P. 1
Union - FIM Krusevac - Industrijski menadzment - 4 Definicije

Union - FIM Krusevac - Industrijski menadzment - 4 Definicije

|Views: 1,363|Likes:
Published by luminusx

More info:

Published by: luminusx on Oct 02, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/06/2013

pdf

text

original

1.

Menadžment

je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva. Planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa organizacije. Organizovanje je dodela zadataka, uspostavljanje odnosa, obezbedjenje, rasporedjivanje i aktiviranje svih resursa, posebno ljudskih radi sprovodjenja plana, uz adekvatnu koordinaciju. Kontrola je (sa regulisanjem) je praćenje izvršenja, upoređivanje sa očekivanim, te preduzimanje mera da bi se otklonila odstupanja. 1. Planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa organizacije. Biranje podrazumeva da postoje nekoliko alternativnih rešenja. Planiranje, kao deo posla menadžera, sačinjavaju: 1).-postavljanje dugoročnih ciljeva (strateško), - (za period od 10 i više god., i njima se utvrđuje dugoročna razvojna orijentacija u razvoju preduzeća) 2).-predviđanje, - (Nastoji da izmeri neizvesnost budućih događaja - i onih koji se mogu i onih koji se ne mogu kontrolisati - a koji mogu uticati na ostvarenje ciljeva i strategije PPS-a) 3).-srednjeročno i kratkoročno (operativno) planiranja: a) Srednjeročni (imaju zadatak da prema predviđanjima i dugoročnim planovima, predvide poslovanje do 5 godina) b) Kratkoročno (operativno) - (Cilj je da sačini niz specif.planova budžeta, tj. prikupljanje informacija, procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja za određ.period od godine ili tromesečja) 4).-planiranje celokupnog poslovanja - Obuhvata dve komponente: a) Raspoloživost kapaciteta resursa i b) Potražnja proizvoda i usluga. Ove dve komponente obezbeđuju osnovu za strategijske planove - koji utiču na taktičke i finansijske planove usvojene od strane PPS-a. 59. Objasniti odnos operativnog i godišnjeg planiranja. Operativni - period do godinu dana ili još kraći. Godišnji planovi su deo srednjeročnog plana (zadatak da obezbedi realizaciju srednjeročnog plana u posmatranoj godini). Subjektivna podrška u procesu menadžmenta je Elementi subjektivne podrške predstavljaju jezgro uloga menadžera. Uloge su sredjen skup ponašanja koji se očekuje od nosioca aktivnosti. Cilj je očekivano željeno stanje u kome treba da se nadju poslovni sistemi po isteku nekog unapred definisanog vremenskog perioda.

Posmatrajući preduzeće čija organizacija predstavlja "matricu" odnosa koju menadžment treba da celishodno vitalizuje, potrebno je 1) Dati vremensko i prostorno odredjenje ciljeva, 2) aktuelizovati i konkretizovati zadatke po OJ, tj. radnim mestima, 3) prilagodjavati organizaciju izmenjenim uslovima uz obezbedjenje ljudi za izvršenje radnih zadataka. 4) pokrenuti, uskladjivati, kontrolisati i regulisati kod ljudi.

2. Šta je subjektivna podrška menadžera
Proces menadžment je prožet komuniciranjem, motivacijom, vođenjem i odlučivanjem, što je subjektivna podrška menadžera u ostvarivanju radnih sadržaja procesa menadžmenta. Komunikacija je naglašena interakcija svih učesnika u ostvarivanju ciljeva u okviru misije PPS-a. Ona uzrokuje intenzivno komuniciranje uopšte, svakog sa svakim. Motivacija proizilazi iz želje pojedinca da zadovolji potrebe koje su raznovrsne. Najpoznatija kvalifikacija ponašanja ljudi je tzv. X-Y teorija, po kojoj ljudi spadaju u: X grupu - Polazi od teze da je čovek po prirodi lenj i da koristi svaku priliku da izbegne radni angažman. Mere za neutralizaciju takvog ponašanja su kontrola i razna sredstva prinude i kažnjavanja. Vođenje je proces uticanja na druge radi postizanja ciljeva. To je sposobnost i veština pridobijanja ljudi da obavljaju poverene im uloge. Postoje 3 stila ponašanja vođe: 1. Autokratsko - kada vođa donosi odluke bez konsultacija 2. Demokratsko - kada vođa zajedno sa članovima tima raspravlja o problemima i kada zajednički odlučuju, 3. "Laisser-faire", kada su odluke prepuštene članovima grupe. Odlučivanje je donošenje odluka, prevashodno odluke donose menadžeri. Te odluke po prirodi mogu biti: - strateške - taktičke - operativne ------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Komunikacija je naglašena interakcija svih učesnika u ostvarivanju ciljeva u okviru misije PPS-a. Ona uzrokuje intenzivno komuniciranje uopšte, svakog sa svakim. Osnovni model i komuniciranje sačinjavaju: - Pošiljalac informacije - primalac informacije i - komunikacioni kanal (mediji)

Komuniciranje nagore – komuniciranje nadole

1. Smer kretanja nagore informacija je od proizvodnje ka direktoru. Tu spadaju : 1. Informacije o pojedincima, njihovom radu i problemima 2. Informacije o ostalim članovima grupe, njihovom radu i problemima 3. Procena i projekcija o onome, šta i kako treba raditi 4. Poruke koje teku na gore su zahtevi za objašnjenjem direktive, politike, procedure i sl. ( poslovanje organizacije, troškovi i sl. ). 2. Komunikacija nadole ima smer od direktora ka proizvodnji. Tu spadaju : 1. Direktive i uputstva o tome šta, kako i kada treba raditi 2. Informacije čija je svrha da poboljša razumevanje zadatka pojedinaca ili odeljenja u odnosu na ostale zadatke organizacije 3. Informacije o politici organizacije, procedurama, običajima i pravima 4. Povratne informacije i radu podređenih 5. Informacije o ciljevima organizacije kojima se podiže svest podređenih o ciljevima i karakteru organizacije 6. Ovaj tok informacija je povezan sa idejom autoriteta. Smetnje pri komuniciranju. Klasifikacija prema elementu u procesu komunikacije: 1. pošiljalac informacije (selekcija informacija, zadržavanje inf., formulisanje poruke, improvizacija, korišćenje neformalnih inf.) 2. kanali (mediji) (prekid na vezama, šumovi, buka i dr.) 3. primalac informacije (različito shvatanje pojedinih izraza, predrasude, predviđanje važnih informacija). Smetnje pri komuniciranju Svaka smetnja ima svoj uzrok koji mora biti identifikovan u odnosu na elemenat u procesu komuniciranja a to su : 1. pošiljalac informacije 2. kanal, odnosno mediji 3. primalac informacije 1. Kod pošiljaoca se javljaju sledeće smetnje : 1. Selekcija koju izvrši pošiljalac informacija među mnoštvom informacija mora da se podudari s potrebama primaoca informacija, u suprotnom javljaju se smetnje. Selekcija može biti i tendenciozna sa željom da prikalac ne dozna neke informacije kako bi bio isključen iz nekih zbivanja na koja bi mogao uticati suprotno željama i interesima pošiljaoca informacija. Moguće je sprovesti i usmerenu selekciju tj dati takve informacije koje će proizvesti reagovanje primaoca u skladu sa interesima pošiljaoca, lišavajući primaoca drugih informacija koje bi takvo ponašanje izmenilo na način nepoželjan za pošiljaoca informacija. Selektivno zadržavanje nekih informacija može biti usmereno i na stvaranje ponašanja primaoca prema željama, interesima pošiljaoca sa pozitivnim ili negativnim ishodima. Zadržavanje može biti privremeno do kritičnog trenutka ili trajno. 2. Formulisanje poruke, uprkos jasne zamisli u glavi pošiljaoca moguća je neadekvatna interpretacija, tako da nebude primerena očekivanom efektu tj ponašanju

primaoca. U ovom slučaju nema uslova da ovakvu interpretaciju upitima ispravi jer mu je jasno šta je rečeno ali nezna ništa o stvarnoj poruci. Ovo se odnosi i na nedorečene i dvosmislene poruke koje stvaraju zabunu kod primaoca. 3. Improvizacija u odašiljanju informacija, kada se bez predhodne pripreme i osmišljavanja sadržaja i trenutka predaje informacije pristupi realizaciji, što se u većini slučajeva nemože završiti očekivanim efektom 4. Uključivanje brojnih informacija kako bi se postigao privid dobre informisanosti, ali zbog nemogućnosti da se blagovremeno prouče od strane primaoca, ishoduje se pasivnost, koja omogućava da se prikrivena namera ostvari, npr usvajanje periodičnog obračuna koji je propraćen obimnim komentarom. 5. Korišćenje neformalnih priča – tračeva da bi se stvorila zabuna u kojoj se mogu proturiti neka rešenja koja inače ne bi bila prihvaćena, npr glasine o masovnim otpuštanjima pre no što se nize plate. Uključivanje brojnih informacija i neformalnih priča predstavlja slučajeve manipulisanja informacijama što se može okvalifikovati kao smetnja normalnom komuniciranju. 2. Kod kanala odnosno medija javljaju se sledeće smetnje : 1. Prekid na vezama ili pad sistema 2. Buka u radnim sredinama 3. Komunikacioni lanac, ukoliko je suviše dugačak dovodi do izopačavanja poruke 3. Kod primalaca informacija javljaju se sledeće smetnje : 1. Semantičke prirode, različito shvatanje pojedinih izraza 2. Predrasude kojima primalac nastoji da se zaštiti od mogućih negativnosti. Npr sve što nije dobro pada na teret drugih. U ovu grupu spadaju halo efekat i stereotipi. Halo efekat je kada se opšti utisak i ocena donosi na osnovu par karakteristika koje se zapaze na sagovorniku ili njegovom radu. Stereotip podrazumeva pripisivanje pojedinim članovima grupe osobina koje karakterišu grupu kojoj pripada. 3. Prilagođavanje, primalac nastoji da odgovarajućom modifikacijom svojih informacija ispuni očekivanja predpostavljenog na uštrb stvarnog stanja čime se obesmišljava proces komuniciranja 4. Pretnja, strah i nepoverenje kod podređenog stvara otpor prema svim informacijama koje prima. 5. Previđanje važnih informacija bilo zbog nepažnje ili neadekvatnih informacija ili prezatrpanost informacijama kada se neuočavaju relevantne informacije čime se srozava kvalitet komuniciranja i efektivnost. Postoje i problemi razgovora sagovornika na jeziku koji je stran obojici ili samo jednom od sagovornika. Kao i komuniciranje osoba iz različitih sredina. Komuniciranje može biti: 1. Verbalno (rečito) - usmeno (licem u lice tj. bilateralno i u grupi, sastanak na primer-ibr.učesnika zapisničar) i - pismeno (pisma, izveštaji, e-mail, internet) 2. Neverbalno (nemušto) - kinezički (pokreti ruku, tela, glave i mimikom) - proksemično (prostorno uređenje kancelarije) - parajezično (smeh, ton glasa, zevanje i sl.) - spoljni izgled (odeća, kozmetika, nameštaj i sl.)

Pismeno komuniciranje. postoje: pisma, izveštaji, e-mail i drugi oblici informisanja. Ovaj oblik omo-gućava uspostavljanje kontakata sa većim brojem osoba na jedinstvenoj osnovi. Prednosti: omogućava se korišćenje crteža i slika. Slabosti: nema indivi-dualizovanog pristupa, povratna sprega može da izostane. Usmeno komuniciranje Najčešći oblik komuniciranja. Razlikujemo dva oblika : 1. bilaterarno, licem u lice 2. u grupi, sastanci formalni i neformalni Osnovna prednost održavanja sastanaka je u simultaom predstavljanju i konfrontiranju gledišta i argumenata tangiranih ličnosti. Uslov za održavanje sastanka je jasno formulisanje cilja koji mora biti blagovremeno i na adekvatan način saopšten svim učesnicima. Na sastancima je uobičajeno da se jedna osoba u isto vreme obraća svim prisutnim. To iziskuje adekvatno osmišljavanje s obzirom na : 1. znanje učesnika 2. percepciju učesnika 3. interese učesnika 4. emocije Broj učesnika na sastanku je od 3 – 16, najoptimalniji broj je 5 – 6.. Za svaki sastanak treba da bude utvrđen dnevni red i mesto održavanja. Dužnost voditelja sastanka je da : 1. iznese osnovne informacije 2. vodi sastanak 3. specificira zaključke Zapisnik sa sastanka treba da bude uručen svim učesnicima po završetku sastanka. U slučaju dislokacije učesnika može se održati telekonferencija. Pravila slušanja 1. Ćutite dok drugi govori 2. atmosfera opuštenosti 3. razumevanje za reči sagovornika 4. Ne upadajte u reč 5. Ne odgovarajte prebrzo, budite strpljivi 6. Savladajte svoj temperament 7. Nastojte da shvatite srž poruke 8. Postavljajte pitanja radi razjašnjavanja, tražite argumente ------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Motivacija proizilazi iz želje pojedinca da zadovolji potrebe koje su raznovrsne. Objekat istraživanja su izvršioci, prevashodno na radnim mestima u proizvodnji. Kao rezultat tih istraživanja nastale su brojne teorije: Najpoznatija je - Grupa Teorija ljudskih potreba.

One se zasnivaju na reagovanjima subjekata na izmene u uslovima rada, psihofizičkih i socijalnih, kao i način ponašanja njihovih pretpostavljenih u pogledu nagrađivanja, odn. kažnjavanja. Najpoznatija kvalifikacija ponašanja ljudi je tzv. X-Y teorija, po kojoj ljudi spadaju u: X grupu - Polazi od teze da je čovek po prirodi lenj i da koristi svaku priliku da izbegne radni angažman. Mere za neutralizaciju takvog ponašanja su kontrola i razna sredstva prinude i kažnjavanja. Y grupu - Polazi od teze da ljudi vole da rade i da pri tom nalaze zadovoljstvo u radu. Stoga treba negovati takve uslove u kojima bi to još više došlo do izražaja. Teorije Z grupe - pokušaj da se neke tekovine Japanskog menadžmenta prilagodi uslovima SAD. Težište je na međuljudskim odnosima i potpunije, svestranije stvaranje uslova za aktiviranje svakog pojedinca. Pruža se prilika da svako dođe do izražaja u pozitivnom kontestu. Pod grupom podrazumevamo skup pojedinaca koji imaju zajedničke interese, ciljeve i koji održavaju međusobne odnose.

Motivaciona ERG teorija. E egzistencijalne potrebe (želja za fiziološkim i materijalnim dobrobitima) R relacione potrebe (međulju-dski odnosi) G razvojne potebe (growth) (inovacije). Alderfer - Zadovoljena potreba ne gubi motivacioni uticaj, ali uvodi jedinstveni princip frustracije-regresije. Fleksibilna teorija jer više odgovara radnim odnosima. Maslovljeva teorija potreba Najvažnije potrebe po Maslovljevu su : 1. Fiziološke potrebe, hrana, voda, odeća, stanovanje i slične egzistencijalne potrebe 2. Sigurnost, sigurnost za posao, bezbednost na poslu i u svakodnevnom životu 3. Pripadanje – druženje, prihvatanje, komuniciranje, pažnja, ljubav 4. Poštovanje, samopoštovanje, poštovanje drugih, priznanje, osećaji kompetentnosti, sposobnosti 5. Samopotvrđivanje, osećaj potpunog ispunjenja radnih i kreativnih potencijala, svrsishodnost postojanja kroz svoju aktivnost i ostvarenja Maslovljeva teorija potreba. Potrebe čoveka po A. Maslowu su: 1. Egzistencijalne - fiziološke (hrana, voda, odeća, stanovanje i sl.) - potrebe sigurnosti (za posao, bezbednost u poslu i u životu) - potrebe pripadanja i druženja (druženje, prihvatanj, komuniciranje, pažnja i ljubav) 2. Psiho-sociološke

- samopotvrđivanje (potrebe za: priznanjem, samopotvrđivanjem, moći i uspehom, ispunjenja radnih i kreativnih potencijala i svrsishodnosti postojanja kroz aktivnost i ostvarenja ličnosti) Prioritet na ovoj skali su egzistencijalne potrebe. Kod menadžera je samopotvrđivanje na prvom mestu, a kod izvršilaca su fiziološke potrebe. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Vođenje je proces uticanja na druge radi postizanja ciljeva. To je sposobnost i veština pridobijanja ljudi da obavljaju poverene im uloge. Postoje 3 stila ponašanja vođe: 1. Autokratsko - kada vođa donosi odluke bez konsultacija 2. Demokratsko - kada vođa zajedno sa članovima tima raspravlja o problemima i kada zajednički odlučuju, 3. "Laisser-faire", kada su odluke prepuštene članovima grupe. Ekstremne varijante stila ponašanja vođa su : 1. pretpostavljeni je isključivi nosilac (odgovara autokratskom stilu) 2. potčinjeni su u centru pažnje (demokratski stil) Između ekstremnih varijanti stilova ponašanja nalaze se varijante koje sadrže sve više elemenata participacije podređenih : 1. menadžer donosi odluku i objavljuje je 2. Menager pridobija podređene za odluku 3. menager predstavlja ideju i traži pitanja 4. predstavlja moguću odluku koja je podložna promeni 5. predstavlja problem, prima predloge, donosi odluku 6. određuje ograničenje, očekuje odluku grupe 7. dozvoljava podređenim da deluju u okviru granica definisanih od višeg šefa Kod menagerske matrice krajnosti su označene : 1. puna posvećenost proizvodnji i zadatku 2. puna posvećenost ljudima i njihovoj dobroti Svaka od navedenih kombinacija ima devet stepeni intenziteta pojačanja pa se teoretski mogu dobiti 81 osnovnih kombinacija Najpovoljnija je timski menagment u kome su punim intenzitetom zastupljene orijentacije na proizvodnju i ljude što treba da znači : - najbolji rezultati - naglašeno zadovoljstvo ljudi 25. Hausova teorija vođenja Ova teorija polazi od motivacione teorije očekivanja tako što nastoji da objasni kako ponašanje vođe može konstruktivno da utiče na motivaciju i zadovoljstvo poslom podređenih u ostvarivanju ciljeva grupe. Koren teorije očekivanja nalazi se kod protestantizma, Lutera, '' Sve što je urađeno u svetu, urađeno je u nadi''. Elementi teorije očekivanja su :

1. napor, trud, koji treba uložiti u ostvarenje radnog ponašanja, koje će omogućiti
zadovoljenje potreba 2. očekivanje u pogledu ishoda – vrednosti, kao izraz onoga što individua prema svojim procenama treba da dobije ako se radno ponaša na zamišljen način. U fokusu Housove teorije vođenja prema cilju je da se ostvari pozitivna usaglašenost između pojedinačnih i grupnih ciljeva tako što će vođa u svakoj situaciji tokom rada na sprovođenju ciljeva svojom podrškom, podsticanjem, nagrađivanjem nalaziti pozitivnu spregu između pojedinačnih potreba i ciljeva sa zajedničkim ciljevima. Po Hoseu postoje četiri stila vođenja : 1. Direktivno vođenje, saopštavanje podređenima šta, kako i kada treba da urade i kakvu platu mogu da očekuju 2. Prijateljsko vođenje u kome se sugerira jednakost članova grupe i nastojanje da se posao učini što prijatnijim 3. Vođenje orijentisno na dostignuća, gde lider postavlja izazovne ciljeve 4. Participativno vođenje podrazumeva uključivanje podređenih u odlučivanje Hausova teorija vođenja. ponašanje vođe može konstruktivno da utiče na motivaciju i zadovoljstvo podređenih u ostvarivanju ciljeva. Fokus je na usaglašavanju ciljeva pojedinaca i ciljeva grupe. 4 stila vođenja: 1 -direktivno (naredba) 2- prijateljsko (sugestija), 3-vođenje orijentisano na dostignuća (gde lider postavlja izazovne ciljeve) i 4 - participativno (uključuje podređene u odlučivanje). ------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Odlučivanje je donošenje odluka, prevashodno odluke donose menadžeri. Te odluke po prirodi mogu biti: - strateške - taktičke - operativne Odlučivanje je proces u kome se vrši izbor između više alternativnih mogućnosti za promenu stanja sistema radi postizanja cilja. A to znači da ljudi ispoljavaju sledeće karakteristike: - potpuna racionalnost, - savršeno poznavanje problema, - jasno definisanje ciljeva, - jasan pregled prihvatljivog rešenja. Bihejvioralni model - je takav model gde menadžer rešava probleme, na koje u svom poslu nailazi, na mnogo manje idealiziran način, često uz kompromise, nekad do pravog rešenja dolazi posle niza neuspeha, a nekad i ne razmišlja o dugoročnim planovima. Situcioni pristup - u odlučivanju donosi menadžer "u žurbi" i nema dovoljno vremena da razmisli o problemu i na odgovarajući način evaluira sve alternative.

Ovde treba uzeti u obzir sledeće determinante: - karakter, - vreme i - stohastičnost. Normativni model odlučivanja prema Bartolu Ovaj model obuhvata sledeće faze : 1. identifikacija problema 2. generisanje alternativnih rešenja 3. procena alternativa i izbor tj odluka 4. primena i praćenje sprovođenja donete odluke ------------------------------------------------------------------------------------------------------------Doprinos Fajola nastanku, razvoju menadžmenta. administrativna doktrina – postavio temelj iz oblasti 1 - ljudskih upravljanja i rukovođenja (ljudska znanja) i 2 - sadržaj adm. poslova (predviđanje, planiranje, organizovanje, komandovanje, usklađivanje i kontrola). Fajol je pravio razliku za : - menadžere po nivoima u okviru preduzeća - menadžere zavisno od veličine preduzeća - menadžere u okviru komercijale i računovodstva 22. Doprinos Fajol-a nastanku, razvoju menadžmenta Anri Fayol je u svojoj knjizi ''Administration industriell et generale'' objavljenoj 1916.god. izložio svoju administrativnu doktrinu. U skladu sa značenjem reči administration na francuskom govornom području tj upravljanje i rukovođenje, odnosno menadžment, predstavlja doprinos polaganju temelja za ovu oblast ljudskih znanja. Radni sadržaj grupe administrativnih poslova (predviđanje odnosno planiranje, organizovanje, komandovanje, usklađivanje i kontrola), izdržao je probu vremena suštinski. Nesumnjivo je da su izmenjeni uslovi i proučavanja koja su usledila doprinela izvesnim modifikacijama. Pri oceni doprinosa Fajol-a treba uzeti u obzir i njegove principe : podela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komandovanja, jedinstvo upravljanja, podčinjavanje pojedinačnih interesa, centralizacija, hijerarhija, red, pravičnost, stalnost osoblja, inicijativa i jedinstvo osoblja. Zaokupljenost celinom preduzeća, kao i strogim jedinstvenim unutrašnjim poretkom, proizilazi iz radne biografije Fajol-a kao direktora na svim nivoima u okviru rudarske korporacije, kao i rad na mestu inženjera u rudarskom oknu. Ove okolnosti objašnjavaju poreklo jednostranosti, ali ne opravdavaju naglašenu krutost, što delom smanjuje opšti karakter njegovih postavki. Fajol je prvi pokušao da struktuira znanja koja su potrebna menadžerima za obavljanje njihovih poslova. Pri tome se pridržavao podele rada na : tehničku, komercijalnu, finanasijsku, računovodstvenu zaštitu i administraciju. Fajol je pravio razliku za : - menadžere po nivoima u okviru preduzeća - menadžere zavisno od veličine preduzeća - menadžere u okviru komercijale i računovodstva

3. Preduzetništvo se može definisati kao

stvaranje promena u cilju korišćenja poslovnih potencijala. Polazeći od shvatanja da se preduzetništvo vidi kao jedna od mogućih uloga čoveka u svetu poslovanja, bez obzira da li se radi o poslovnom čoveku, vlasniku ili menadžeru.

4. Šta je cilj PPS-a?
Cilj je očekivano željeno stanje u kome treba da se nadju poslovni sistemi po isteku nekog unapred definisanog vremenskog perioda. Cilj je neko buduće, željeno i očekivano stanje poslovnog sistema, odnosno podsistema, posle protoka određenog vremena. Cilj podrazumeva: 1) Prostorno određenje (celina preduzeća ili njegovi delovi) i 2) Vremensko određenje (a) duže - perspektivni cilj - strateški (menadžerski vrh) 10 i više god. i (b) srednjeročni - taktički (srednji nivo) 1-5 god. (c) kraće - operativni cilj (operativa) do 1 god. Cilj podrazumeva: 1. proizvod, 2. profit, 3. opstanak, 4. rast PPS-a, 5. ekologija, 6. poboljšanje, 7. garancija. Struktura vremenski određenih ciljeva Cilj je željeno očekivano stanje poslovnog sistema po isteku određenog vremena. Uspešnost odnosno ne uspešnost ostvarenja definisanog cilja odmerava se preko usvojenih ekonomskih pokazatelja kao što su ekonomičnost, rentabilnost i profit. Profitna stopa ostvarena u odnosu na već ostvarenu odražava meru uspešnosti u ostvarivanju cilja. Sistem ciljeva ima vremensko i prostorno određenje.Pozicioniranje vremenskih perioda zavisi od : 1. uslova na tržištu 2. vremenskog perioda izrade outputa 3. kvantiteta i kvaliteta outputa 4. složenosti outputa 5. dinamičnosti tehnoloških promena Struktura vremenski određenih ciljeva je : 1. dugoročni 2. srednjoročni i

3. kratkoročni Menadžerski vrh, dugoročni strateški ciljevi Srednji nivo, srednjoročni taktički i Kratkoročni operativna prvi nivo, individualni zadaci 64. Plan razvoja. obuhvata: -plan razvoja prozvoda, -razvoj nove tehnologije, - modernizaciju opreme, -razvoj materijala. Plan razvoja treba da bude usmeren na konkretne projekte za koje treba odrediti cilj, resurs i rok završetka.

5. Proidzvod: osobine i definicija
Proizvod je sve ono što se može ponuditi na tržištu da bi izazvalo pažnju, nabavku, upotrebu ili potrošnju, prvenstveno zadovoljavajući potrebe kupaca po kvalitetu, ceni i roku isporuke, odnosno vremenu. To podrazumeva fizike predmete, usluge, disribuciju, organizaciju i ideje. Proizvod može biti različit: Administracija = posl.proces, Fakturno = faktura, Inženjer = crtež, Fabričko odelj. = menjačka kutija, Preduzeće = poslovni plan, Tokom sledeće god.= učinak, Direktor = Predlo ili revizija, Poslovni proces je 1 od oblika proizvoda. To su sistemi i postupci za obavljanje poslova kao što su: -Obučavanje radnika, -Preprema fin. izveštaja, -Priprema plana, -Plaćanje faktura dobavljača. Krajnji rezultat = proizvod. Svojstva p. opredeljuju tehnologiju, kontinuiranu ili diskontinuiranu, preređivačku, a što uslovaljava radikalne razlike u opremi, strukturi radne snage, funkcionisanju oragnizac. proizvodnje.

Proizvod kao generator zbivanja u preduzeću. Uloga proizvoda kao generatora događanja manifestuje se u gotovo svim elementima i aspektima funkcionisanja preduzeća. 1. Namena proizvoda (široka ili investiciona potrošnja) 2. Svojsvta proizvoda (opredeljuju tehnologiju) 3. Stepen masovnosti plasmana proizvoda (tehnologija, stepen stručnosti, radne snage, automatizacija, robotizacija i dr.) 4. Stepen složenosti proizvoda (posmatra se kroz broj pozicija od jedne (spajalice) pa do nekoliko hiljada (automobil) ili u kontitnuiranoj procesnoj industriji (proizvodnja kokakole). 5. Stepen propulzivnosti (u zameni postojećih proizvoda - npr. kompjuteri). Plan razvoja proizvoda. Razvoj je neminovnost PPS-a i svaki razvojni poduhvat odnosi se posredno ili neposredno na proizvod. Razvojni poduhvat , direktno u vezi sa proizvodom obuhvata: -razvoj novog proizvoda -razvoj nove tehnologije -modernizacija opreme -razvoj materijala Primenom Projektnog menadžmenta uz podršku Tehnike mrežnog planiranja, posebno PERT- vreme i PERT- troškovi, može se postići sledeće za svaki razvojni poduhvat: -poželjan rok završetka uz intenziviranje veličine odgovarajućih resursa -ukupni troškovi -vremenski raspored angažovanja resursa -dinanika ulaganja finansijskih sredstava Plan potrebnih proizvodnih kapaciteta. podrazumeva usklađivanje potreba tržišta i proizvodnih kapaciteta na određenom nivou po kvartalima. 1) Kontinuirana proizvodnja 2) Diskontinuirana proizvodnja Proizvodni program šta je i kako se pravi proizvod? P.p. predstavlja specifikaciju proizvoda po vrstama i količinama sa odgovarajućim cenama prodaje i koštanja za određeni vremenski period.

6. Šta je sistematizacija radnih mesta
Ona se vodi za ostale kategorije zaposlenih, a ne za zaposlene na normu. Ona predstavlja sredstvo da se prema izmenjenim uslovima kvantitativno i kvalitativno koriguje aktuelno stanje i formulišu potrebe za novim izvršiocima. Potrebe za radnom snagom su konkretizovane, kvantitativno i dinamički raspoređene u vremenu sa rokovima. Zadaci za nadležne menadžere sa kojim se uključuju u ostvarivanju

planova, koji će prevesti sistem iz postojećeg u željeneo stanje u skladu sa odgovarajućim ciljevima. Sistematizacija radnih mesta je sist. poslova i radnih zadataka predstavlja pregled svih poslova koje treba obaviti u okviru planiranog ukupnog zadatka. Sistematizacija radnih mesta je određivanje stepena stručne spreme, radno iskustvo, stručno znanje , broj izvršilaca - za svako radno mesto, a za menadžerska r.m. postoje dodatni kriterijumi kao što su na primer : inteligencija, komunikativnost, integritet i slično.

7. Normativ radne snage
Za kategoriju zaposlenih koji rade po normi potrebno je sledeće: 1) Proizvodni program, 2) Normativ radne snage 3)Godišnji fond radnih časova. Normativ radne snage je: specifikacija normalno potrebnih radnih časova po strukama i stepenu stručnosti, koji su potrebni za izradu jedinice proizvoda. Norm.r.sn. dobija se u 2 koraka: 1) Sabiraju se normalna vremena izrade za svaku operaciju za koju je potreban isti profil izvršioca (po struci i stepenu stručnosti). i 2) Objedinjavanjem svih zbirova ad.1 u celovit pregled, dobija se norm. r.sn. za svaki od proizvoda. FORMULE 2.

1. Objašnjenje za I - rin = norm. reme izrade za sve operacije max. obavljaju izvršioci istog profila (n= 1,2...m) za svaki od proizvoda.

8. Šta je normativ materijala?
Normativ materijala je specifikacija svih potrebnih vrsta materijala u određenim količinama da bi se proizvela jedinica proizvoda. Upotreba normativ materijala je u domenu ekonomisanja utrošaka. Algoritam planiranja repro-materijala je sledeći : Planirana količina Qi (i = 1, 2, m ), za svaki od proizvoda iz proizvodnog programa množi se sa normativom repro-materijala Ni ( i = 1, 2, m), za taj proizvod. Ni = Emj, gde je mj suma pojedine vrste materijala ugrađene u proizvod Ni. Proračun za jednu vrst repro materijala j ugrađenog u tri od četiri proizvoda je : Mj = Q1m1j + Q2m2j + Q3m3j ili Mj = E Qimij Kako se klasifikuju indikatori rezultata. U skladu sa strukturom poslovno-proizvodnih zbivanja indikatori se mogu svrstati u grupe koje se odnose na : 1. bazno poslovno-proizvodna zbivanja, marketing, proizvodnja i razvoj

2. podršku, finansije, kadrovi, nabavka idr 3. poslovne efekte, rentabilnost, profit, produktivnost, povraćaj kapitala i dr Prema tome indikatori rezultata mogu biti: Rentabilnost je odnos dobiti i angažovanog kapitala. Profit je razlika ukupnog prihoda i ukupnih rashoda. Produktivnost je odnos ostvarenog i utrošenog u datim uslovima Šta je rentabilnost? Poslovni indikator koji pokazuje odnos dobiti i angažovanog kapitala. Prag rentabilnosti (kritična tačka – obim proizvodnje u kome preduzeće ne ostvaruje ni dobit ni gubitak). R = (d / K) x 100% d- dobit u din K- kapital u din Strukturu angaržovanog kapitala čine : 1. sadašnja vrednost osnovnih sredstava 2. kapital imobiliziran u zalihama svih vrsta materijala, alata, rezervnih delova i sl 3. kapital imobiliziran u nedovršenoj proizvodnji 4. kapital imobiliziran u zalihama gotovih proizvoda 5. gotovina na tekućem računu Rentabilnost je najviše korišćen indikator sa stanovišta vrednovanja poslovnog uspeha preduzeća, u smislu prinosa angaržovanog kapitala u njegovom oplođavanju. Kritična tačka tj prag rentabilnosti je stanje poslovanja tj obim proizvodnje u kome preduzeće ne ostvaruje ni dobit ni gubitak. SLIKA str.68 Kako se klasifikuju indikatori rezultata U skladu sa strukturom poslovno-proizvodnih zbivanja indikatori se mogu svrstati u grupe koje se odnose na : 4. bazno poslovno-proizvodna zbivanja, marketing, proizvodnja i razvoj 5. podršku, finansije, kadrovi, nabavka idr 6. poslovne efekte, rentabilnost, profit, produktivnost, povraćaj kapitala i dr Profit je razlika između ukupnog prihoda i ukupnih troškova i predstavlja indikator rezultata preduzeća kao celine. Suprotno profitu je gubitak. Rentabilnost je odnos dobiti i angaržovanog kapitala. r = (d/K)x100% Pod strukturom angaržovanog kapitala podrazumeva se : 1. sadašnja vrednost osnovnih sredstava 2. kapital imobiliziran u zalihama svih vrsta materijala, alata, rezervnih delova i sl 3. kapital imobiliziran u nedovršenoj proizvodnji 4. kapital imobiliziran u zalihama gotovih proizvoda 5. gotovina na tekućem računu

Prag rentabilnosti ili kritična tačka je stanje poslovanja odnosno obim proizvodnje u kome preduzeće ne ostvaruje ni dobit ni gubitak. Povraćaj kapitala je odnos investiranog kapitala i profita posle odbitka svih obaveza. U prednosti su oni investicioni poduhvati koji omogućavaju kraće vreme povraćaja kapitala u odnosu na druge. Povraćaj kapitala Produktivnost je odnos između ostvarenog i utrošenog u datim uslovima pri čemu utrošeno, uloženo može biti : 1. radni časovi kada imamo produktivnost rada 2. neki od oblika utrošenog, kada imamo parcijalnu produktivnost 3. svi utrošeni oblici rada, kada imamo totalnu produktivnost ili kako se još naziva ekonomičnost Plan potrebnih proizvodnih kapaciteta Kapacitet postrojenja za proizvodnju u procesnoj industriji utvrđeni su na osnovu tehničkih performansi i deklarisani su od strane proizvođača – isporučioca opreme. Podaci u vezi sa održavanjem takođe su zasnovani na tehničkoj dokumentaciji pa se za svaku proizvodnu celinu raspolaže sa podatkom o eksplatacionom kapacitetu. Eksplatacioni kapacitet je izražen u naturalnim jedinicama odgovarajućeg proizvoda tj jedinicama vremena (h, 24h) pa je moguće usklađivanje po kvartalima, odnosno mesecima. U ostalim slučajevima ( sečenje, gruba obrada, brušenje) koristi se mašinski čas MČ čiji radni sadržaj može da varira. Dinamička razrada godišnjeg proizvodnog programa postiže se korišćenjem matematičkih metoda programiranja, Stohastičko linearno programiranje za svaki mesec odnosno kvrtal. Neophodni podaci za primenu ove vrste programiranja su : 1. vremena pojedinih operacija za svaki deo odnosno proizvodnju 2. raspoložive eksplatacione kapacitete po grupama srodnih mašina uzimajući u obzir zastoje zbog normalnih opravki, radova na održavanju 3. potrebe tržišta, dinamički raspoređene na kvartale odnosno mesece Usklađivanje radnih zadataka sa raspoloživim kapacitetima mašina postiže se primenom metoda asignacije tj optimalnog raspoređivanja operacija po radnim mestima. Plan razvoja Plan razvoja može se posmatrati u vezi sa 1. proizvodom 2. u smislu stvaranja uslova za proizvodnju Plan razvoja u vezi sa proizvodom obuhvata : 1. razvoj novog proizvoda 2. razvoj nove tehnologije 3. modernizacija opreme 4. razvoj materijala Plan razvoja u smislu stvaranja uslova za proizvodnju obuhvata : 1. projektovanje i implementaciju reorganizacije preduzeća 2. izgradnju novog objekta

3. sistem permanentnog obrazovanja zaposlenih 4. projektovanje informacionog sistema 5. program unapređenja PS-a u celini Planiranje razvoja usmereno je na konkretne projekte za koje treba odrediti : 1. cilj 2. resurse 3. rok završetka koji mora biti primeren obimu poslova i potrebama PPS-a sa stanovišta praćenja promena u okruženju. Za svaki razvojni poduhvat može se postići sledeće : 1. poželjan rok završetka uz intenziviranje veličine odgovarajućih resursa 2. ukupni troškovi 3. vremenski raspored angaržovanja resursa 4. dinamika ulaganja finansijskih sredstava za obezbeđenje potrebnih resursa Na osnovu ovoga stvara se budžet finansijskih sredstava i utvrđuje se odgovornost čelnog menagera za dodeljena sredstva. 17. Makro, mikro i infra organizaciona struktura. Stvaranje organizacionih resursa podrazumeva projektovanje org. struktura 1 - (makro org. struktura – obuhvata podelu rada u okviru celine do najnižeg nivoa; 2 -mikro org. strukture – detaljna podela rada do novoa radnih mesta sa opisom svakog radnog mesta u sistemu i 3 -infra org. struktura – odnos pojedinih jedinica, opis funkcionalnog sadržaja). 9 Kompleksne org. jedinice. Sa porastom obima poslovanja, javljaju se pretpostavke za njihovim konstituisanjem kao 1) zaokruženim celinama i 2) relativno samostalnim u odnosu na kompaniju. Njihova prednost je u proizvodu koji je u potpunoj posvećenosti svih resursa. Mogu biti: 1) trajne i 2) ograničene vremenskim rokovima. 1)Trajne posvećene proizvodu, 2) Kompleksne - celine sa ograničnim vremenskim trajanjem i obrazuju se za jedan poduhvat, projekat. Kompleksne org. jedinice. zaokruživanje celine, relativno samostalne u odnosu na kompaniju. Prednost: proizvod u potpunoj posvećenosti svih resursa. Mogu biti trajne i ograničene vremenskim roko-vima. Trajne posvećene proizvodu, periodične se obrazuju za jedan projekat. Funkcionalne org. jedinice. Funkcionalne organizacione jedinice su više ili manje stručno homogenizovane, specijalizovane za ulogu i zadatke koji su u datim uslovima procenjene kao potrebne za

normalno funkcionisanje neke celine. Uloga, zadaci i moć funkciionalnih organizacionih jedinica na primeru nabavke je : 1. referat 2. biro 3. odeljenje 4. služba 5. sektor

Prikazati procesualne org. jedinice. javljaju se u industrijskoj proizvodnji, uslužnim delatno-stima usled porasta složenosti proizvoda i porasta obima proizvodnje. Obuhvata skup srodnih operacija – tehnologija rada složenih po strukturi zastupljenih operacija. Teritorijalne org. jedinice. Dva tehnička obeležja: u matičnoj firmi 1-podela na org. jedinice i 2-podela na dislocirane terito-rijalne org. jedinice (kadrovski resursi, sirovinski resursi, tržište i regionalni razvoj.)

10. Industrijski ambijent sačinjavaju:
To su sva ind. preduzeća sa svojom proizvodnjom u jednoj zemlji i sa svojim okruženjem. Okruženje može biti: 1) Tehnološko okruženje (napredak, razvoj), 2) Ek.okruženje (prosperitet tržišta, inflacija, kurs, kamate) 3) Političko okruženje (Politički i drž.sistem i orga-nizacijski subjekat političkih uti-caja) 4) Socijalni aspekti 5) Međunarodno okruženje i 6) Prirodno okruženje (vremenske pri-like). U uslovima globalizacije, nacionalne privrede su podsistemi svetske privrede, kao sistema višeg nivoa. Usmeravanje interesa svake nacionalne privrede na kvantitet i kvalitet ostvarenja. Nema uspešne industrije ako sva preduzeća svojom uspešnom proizvodnjom tome ne doprinose. Industrijski ambijent su uticajne okolnosti i pojave, koje predstavljaju specifične odlike poslovno-proizvodnih sistema, kao institucionalnog okvira u kome se ostvaruje proizvodnja. Ima dva elementa: 1) Spoljni i 2) Unutrašnji el. Okruženje, sa industrijskim preduzećem kao PPS je u permanentnoj interakciji po raznim osnovama. Najvažnije su: 1) naučno-tehnološki progres 2) tržište

3) ekologija Specifičnosti industijskog amb.su: 1) Proizvode se veoma složeni proizvodi 2) Omasovljava se proizvodnja u količinama od više desetina i stotina hiljada 3) Donosi sa sobom sve užu specijalizaciju, diferenciraniju podelu rada. Na to ukazuje i sve razvijenija organizaciona struktura.

11. Kadrovske resurse čine
Proces stvaranja kadrovskih resursa započinje u okviru planiranja i organizovanja. Kvalitativna strana kadrovskih potreba definiše se kroz usvajanje i razradu organizacionih rešenja na relativno duži rok stim što se ista prilagođavaju tekućim izmenama uslova poslovanja. Planiranje kvantificira kadrovske potrebe na relativno kraći rok. Kadrovske resurse PS-a čine dve osnovne kategorije : Postoje dve osnovne kategorije: 1. Menadžeri i 2. Izvršioci 1. Menadž. su a) Vrhunski menadž.kadar b) Srednji men. kadar i c) menadž. I linije 2. Izvršioci su: a) proizvodni radnici (po normi i ostale) b) radn.u pomoćnim služb.(održavanje, alatnica, unutrašnji transport i dr.) c) Strucno osoblje (različitih stručnih profila i stepena stručnosti, d) administrativno osoblje (sekretarice, evidentičari, skladištari i II), e) pomoćno osoblje (održavanje čistoće, obezbeđenje i dr.) Strukturu preduz.čine u kvantitativnom i kvalitativnom smislu svi kadrovi preduzeća.

12. Kakve su glavne osobine, stavovi i ponašanje menadžera kao preduzetnika
2. i 5. su ista pitanja – Kakve (Koje) su glavne osobine, stavovi i ponašanje menadžera kao preduzetnika? su 1)Glavne osobine menadže-ra su : 1.inteligencija, 2.intuicija, 3.brzina mišljenja, 4.selektivnost, analitičnost Glavne osobine menadžera su : Svojstva ličnosti: 1)Upornost, 2)agilnost,

3)inuitivnost, 4)dinamičnost, 5)energičnost Glavni stavovi i ponašanje menadžera su : 1) orijentisan je na promene sa preuzimanjem odgovornosti, 2) Imajući na umu celinu preduzima promene u svom delokrugu, 3) orijentisan je na budućnost, razvoj i dugoročnu perspektivu, 4) stvara nove resurse i uslove za nove poslove, 5) koristi povoljne prilike. Odnos prema saradnicima: 1) Razvija neposrednu i neformalnu komunikaciju 2) favorizuje stručne i talentovane saradnike, 3) razvija razmenu mišljenja i duh saradnje. Svaki menadžerski nastup ima dve faze i to 1 -preambula (uvod, priprema) 2 - sprovođenje Pod kombinatorikom se podrazumeva uključivanje svih relevantnih činioca kojim raspolaže konkretni menadžer u konkretnom poslu i od njegove umešnosti zavisi ostvarenje zamisli . Procena efekta je u stvari ocena postignutih rezultata.

13. Menadžeri su ona lica koja imaju u svojoj nadležnosti podređene.
Menadžerska struktura PPS-a: Postoje: 1) Vrhunski menadžeri (gen.direktor, direktori, pomoćnici) 2) Srednji menadžeri (svi ostali, koji imaju podređene menadžere nižeg nivoa iz grupe srednjih ili I linije, i 3) Menadž. I linije (svi oni čiji su neposredno podređeni izvršioci. Za ostvarenje zadatka na svim nivoima potrebna su sledeća znanja: 1) Stručna znanja iz specifičnih oblasti, 2) Sposobnosti i veštine u radu sa ljudima 3) Konceptualne sposobnosti. Shvatanje i vizulizaciju celine poslovanja i odnose delova sa celinom. SLIKE

1. Menadžment – teorija ili veština - Ne postoji propisan način kako se postaje menadžer. Prof.men., mora da prihvati izazov da celog života usavršava i sebe i svoju oblast delovanja. Mora da poseduje određena zvanja i veštine. On ide na fakultet i školuje se, ali mu to ne garantuje da će biti dobar menadžer. Menadžment je jedan dostojanstven poziv za muškarce i žene koji žele da se posvete delotvornom i efikasnom funkcionisanju ljudskih zaj. organizovanih poduhvata. Proces menadžmenta je prožet:

- Komunikacijom, - Motivacijom, -Vođenjem i -Odlučivanjem. Karijera menadžera može biti primamljiva iz nekoliko razloga: 1.) Izazov-zbog uspešn. okonč-anja nekog posla 2) Drugarstvo - Biti deo timskog rada i to uspešng, 3.) Isticanje - Biti ispred drugih, onaj koji vodi poslove 4) Moć - Možete da utičete na tok nekih događaja i ponašanje drugih ljudi. 5) Nagrade-Kao posledica uspeha, 6) Rad za zajednicu. Postati aktivan član društva i pružati usluge II ljudima u zajednici. 4. Nabrojati 3 ključna elementa na koje treba da se orijentišu industrijski menadžeri? 1. Naučno-tehnološki proces, 2. tržište, 3. ekologija. 19. Šta je harizma, a šta vizija Harizma je sposobnost i veština inspirisanja entuzijazma, poverenja u svoje snage i mogućnosti kod sledbenika i poštovanje i lojalnost prema vođi. Harizma – sposobnost i veština entuzijazma, poverenja u svoje snage i poštovanje, lojalnost. Vizija se može interpretirati kao posedovanje izuzetnih ideja u vezi krupnih promena sa jasnim putevima usmeravanja, sa sposobnošću da se objasne i pridobiju saradnici, da se razvijaju, naporno rade i doprinose ostvarenju "snova". Vizija – posedovanje ideja u vezi sa krupnim promenama i sposobnosti da se objave te ideje i pridobiju saradnici. Autokratski stil vođenja Njega karakteriše donošenje svih odluka bez konsultacija, od podređenih se očekuje izvršenje zadataka striktno prema datim uputstvima, bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi, prema potrebi propraćeno sa kažnjavanjem. Šta je moć i koje su podloge moći? Moć je mogućnost delovanja na ponašanje drugih. Postoje: - formalna moć (hijerarh.struktura i nivo položaja) - moć na osnovu informacije, - nagrađivanje i - kažnjavanje Autoritet je pravo odlučivanja, izvođenje akcije i usmeravanje drugih u materiji koja je povezana sa dužnostima i ciljevima položaja.

Odgovornost je obaveza izvršavanja dužnosti za postizanje ciljeva na položaju. Vođstvo je sposobnost i veština pridobijanja ljudi da obavljaju poverene im uloge Uloga menadžera kod prenošenja ovlašćenja za odlučivanje. Stilovi i ponašanja vođa. Tri stila: 1) autokratsko (donošenje odluke bez konsultacija), 2) demokratsko (konsultovanje sa članovima grupe) 3)"laisser-faire" (potpuna slobo-da članova grupe) demokratsko – participativni- kada su odluke prepuštene članovima grupe. Autokratski stil vođenja. 1) Donošenje svih odluka bez konsultacija podređenih. 2) Od podređenih se očekuje striktno izvršenje zadataka prema datim uputstvima, 3) bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi (kažnjavanje – propratna pojava). Ponašanje žena kao menadžera Bihejvioralni pristup izučavanja obuhvata žene na menadžerskim pozicijama a naročito ponašanje u ulozi vođe. Kod ženske populacije menadžera više je ispoljena orijentacija na međuljudske odnose za razliku od muškaraca koji se više posvećuju zadacima a manje ljudima. Žene su naklonjenije participativnom – demokratskom stilu vođenja, odnosno neka vrsta interaktivnog vođenja na bazi harmoničnih međuljudskih odnosa. Pored toga kod žena je zapažen veći interes za problematiku kvaliteta radnog života što je u skladu sa opštom orijentacijom na ljudski faktor. Ponašanje žena kao menadžera. porast procentualne zastupljenosti žena menadžera. Žene – više orijentisane na međuljudske odnose, naklonjene participativno demokratskom stilu rukovođenja tj. harmoničnim ljudskim odnosima, interesuju se za probleme zaposlenih i kvalitet radnog života. 30. i 4. su ista pitanja Nabroj 3 ključna el. na koja treba da se orijentišu industrijski menadžeri?

14. Projektni menadžment.
To je preovladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. Priroda sadržaja projekta zahteva učešće stručnjaka iz različitih organizacionih jedinica. Prednost je lociranje potpune odgovornosti na menadžeru projekta za poduhvat u svim elementima i celini (rok, resursi, kvalitet, fin. sredstva).

Zavisno od složenosti materije - projekat se dekomponuje na pod-sisteme I, II ... nivoe . Razvija se struktuiranje timova zaduženih za pojedine podsisteme, i uspostavlja se relacija u toku rada na projektu, te za komponovanje celine. Primenom tehnike mrežnog planiranja (PERT-vreme, PERT-troškovi i CPM) uz kompjutersku podršku, moguće je relativno brzo izvršiti odgovarajuće proračune. Prednost je u lociranju potpune odgovornosti na menadžeru projekta za poduhvat u svim elementima i celini (rok, resursi, kvalitet, fin. sredstva). Javlja se problem dvostruke nadležnosti. SLIKA. Linijsko štabska struktura obuhvata: Direktnu ispomoć direktora a to su: 1) Štapski organi - oni predstavljaju organizacijsko rešenje za narasle zahteve po: a) strukturi stručnosti i b) obimu - nalazi se na vrhu hijerarhijske piramide. 2) Direktori A, B, C, su u linijskom odnosu prema direktoru preduzeća. Njihov delokrug nadležnosti je po strukturi stručnosti (nalik kao kod dir.preduzeća)ali za deo preduzeća. 1) Strateški organi su: 1- savetnici 2- pomoćnici 3- specijalizovani 4- administrativni. 1. i 3. imaju isključivo saveto-davnu ulogu, 4 - su direktna ispomoć direktora u obavljanju operativnih poslova (priprema sastanaka, komunikacijska, podrša (te., fax) radi rasterećenja od poslova nižeg nivoa stručnosti. Savetnici mogu biti: 1.induvidualni i 2.savetodavni odbor (stručni, naučni) a mogu biti i 1.Stalni i 2.Ad hoc (povremeni) Pomoćnici mogu biti: 1.Pomoćnik direktora (deluje samostalno i neposredno odgovara direktoru) i 2. Asistent direktora - radi po zadacima koje mu postavlja direktor i njemu odgovara. SKICA.

Koji su administrativno štapski organi i kakvi su im osnovni podaci Administrativno štapski organi su direktna ispomoć direktoru u obavljanju operativnih poslova kao što je priprema sastanaka, komunikacijska podrška (telefon, fax i dr), radi rasterećenja od poslova nižeg nivoa stručnosti. Administrativno štapske organe čine 1. poslovni sekretar 2. sekretarica 3. domaćica i dr Njihov zadatak je da za potrebe Direktora obavljaju sve poslove u vezi sa : 1. prijemom, klasifikacijom i otpremom svih nosilaca informacija 2. administrativno tehnička priprema poslovnih sastanaka 3. protokolom 4. organizacijom službenih putovanja 5. posluženjem gostiju Izvori za regrutovanje kadrova Izvori za regrutovanje kadrova mogu biti : 1. unutrašnji u okviru preduzeća 2. spoljašnji van preduzeća Unutrašnje se ostvaruje na bazi : 1. kadrovske politike, proučavanjem dosijea zaposlenih - premeštanjem sa nekog drugog radnog mesta, kojom prilikom se bitno ne menja plata, status i druga prava unapređenjem koje podrazumeva promenu statusa, plate i drugih prava u pozitivnom smislu a u poređenju sa postojećim stanjem 2. individualnim optiranjem zainteresovanih putem internog konkursa Prednosti unutrašnjeg regrutovanja kadrova su : 1. svojevrsno nagrađivanje kadrova 2. zaposleni se podstiču na zalaganje 3. otvaranje razvojnih perspektiva svima koje se radno angaržuju Nedostaci unutrašnjeg regrutovanja kadrova su : 1. zatvaranje u odnosu na zbivanja u okruženju 2. mogu se preceniti sopstveni kandidati zbog prijateljskih odnosa Spoljašnje regrutovanje kadrova vrši se preko kanala za akviziciju : 1. javni oglasi – konkursi 2. biro i agencije za zapošljavanje 3. agencije za posredovanje 4. stipendiranje 5. saradnja sa školskim institucijama 6. lične veze

Ad – hock –kratska struktura kao model organizovanja

Fleksibilan model organizovanja je pogodan za dinamičko okruženje i kompleksne poduhvate. Centraln element je menadžment uz podršku stručnjaka. Prednost je obezbeđenje visoko-kvalitetnog menadžmenta.
Menadžment inovativna ad-hoc-kratska struktura predstavlja izrazito fleksibilan model organizovanja, pogodan za dinamično okruženje i kompleksne poduhvate. Centralni element je menadžment jezgro uz podršku stručnjaka. U zavisnosti od zadatka, fokusira se struktura učesnika za izvršenje koju sačinjavaju : specijalizovana organizaciona jedinica iz sastava PS-a, i preduzeća – izvođači. Primer je izgradnja fabrike procesne opreme za proizvode sa specifičnom tehnologijom za koju je potreban razvojno istraživački rad. Jak razvojni centar i proizvodno iskustvo kandiduju velike kompanije za nosioce posla ali uz učešće brojnih izvođača. U okviru kompanije nosioca posla , formira se menadžment i stručno jezgro u kome su skoncentisani kordinacioni potencijali. Razvojno istraživački institut i ekipe stručnjaka iz proizvodnje su neophodni ekspertski oslonac, što sve skupa čini menadžment inovativnu ad – hok – kratsku strukturu.Ovakvi poduhvati mogu biti jednokratni ali i ponovljivi. Prednosti ovog modela je u obezbeđenju visokokvalitetnog menadžmenta i stručnog jezgra podobnog da kompetentno vodi slične poduhvate. Fleksibilnost je takođe važan kvalitet modela menadžment inovativne ad – hoh – kratske strukture.

15. Šta je sistematizacija radnih mesta
Ona se vodi za ostale kategorije zaposlenih, a ne za zaposlene na normu. Ona predstavlja sredstvo da se prema izmenjenim uslovima kvantitativno i kvalitativno koriguje aktuelno stanje i formulišu potrebe za novim izvršiocima. Potrebae za radnom snagom su konkretizovane, kvantitativno i dinamički raspoređene u vremenu sa rokovima. Zadaci za nadležne menadžere sa kojim se uključuju u ostvarivanju planova, koji će prevesti sistem iz postojećeg u željeneo stanje u skladu sa odgovarajućim ciljevima. Sistematizacija radnih mesta je sist. poslova i radnih zadataka predstavlja pregled svih poslova koje treba obaviti u okviru planiranog ukupnog zadatka. Sistematizacija radnih mesta je određivanje stepena stručne spreme ,radno iskustvo, stručno znanje , broj izvršilaca za svako radno mesto, a za menadžerska r.m. postoje dodatni kriterijumi kao što su na primer : inteligencija, komunikativnost, integritet i slično. Podela rada. Do podele rada dolazi kada posao po obimu ili složenosti prevazilazi normalan radni potencijal jednog izvršioca. Dva kriterijuma podele rada 1- kvantitativni (po obimu) i

2- kvalitativni (po stručnosti). Na nivou poslovnog sistema: 1-tehnički, 2-komercijalni i 3-finansijski sektor. Intervjuisanje Razgovor sa kandidatima, 3 vrste intervjua: 1) programiran (pripremljen skup pitanja), 2) improvizovan (bez pripremljenih pitanja) i 3) kombinovan (komb. ova dva – unapred pripremljena pitanja i asocijativna pitanja u toku razgovora). Intervijuisanje kao razgovor čoveka sa čovekom može biti : 1. programiran 2. improvizovan 3. kombinovan 1. Kod programiranog intervijua pitanja su unapred pripremljena. Na ovaj način dobijaju se informacije o stavovima, mišljenjima i shvatanjima o dosadašnjem radu i predstojećem radnom angaržmanu u preduzeću u kome isti treba da se ostvari.Moguća pitanja kod programiranog intervijua su : 1. šta mislite o svom dosadašnjem radu 2. da li ste bili zadovoljni i zašto sa poslom 3. da li vas je pritiskala odgovornost 4. zašto ste se odlučili da promenite posao 5. u kojoj meri ste upoznati sa novim poslom za koga konkurišete 6. zašto ste se opredelili za ovo preduzeće 7. šta očekujete od novog posla 2. Improvizovani interviju obavlja se bez pripremljenih pitanja ali uz uvažavanje definisanog cilja. Snimanje intervijua je ovde obavezno za razliku od predhodnog intervijua jer bi zaključci bez adekvatnog zapisa bili suviše subjektivno obojeni i bez mogućnosti bilo kakve provere.

3. Kombinovani interviju je sastavljen iz dva dela.
1. unapred pripremljen ograničen broj pitanja na koje kandidat treba da odgovara 2. asocijativna pitanja u toku razgovora od strane lica koje vodi interviju, bez obaveze u pogledu broja, formulacije pitanja i momenta postavljanja. I ovde je neophodno snimanje.Ličnost koja vodi interviju treba da bude upoznata sa psihologijom ličnosti i relevantnom poslovnom problematikom. 1. korišćenje stručne literature i časopisa

2. korišćenje interneta 3. posete raznih stručnih i poslovnih manifestacija 4. ocene menagera Kanali za akviziciju kandidata To su : 1. javni oglasi – konkursi 2. biro i agencije za zapošljavanje 3. agencije za posredovanje 4. stipendiranje 5. saradnja sa školskim institucijama 6. lične veze Kriterijumi za radno mesto. -stručno znanje, -stepen stručnosti, -radno iskustvo, -moral. Za menadžersko radno mesto: -inteligencija, -komunikacija, -integritet i -ličnost. Dosije zaposlenih Dosije zaposlenih sadrži : 1. osnovne lične podatke 2. opštu biografiju 3. radnu biografiju, pre dolaska u preduzeće i u okviru preduzeća, sa detaljnim podacima o promenama-napredovanju i postignutim rezultatima prilikom promena 4. redovno školsko obrazovanje 5. podatke o permanentnom obrazovanju, vrsta, sadržaj, vreme, uspeh i dr 6. ocene i mišljenja o dosadašnjem radu Dosije zaposlenih treba da bude kompjuterski memorisan i zaštićen od neovlašćenog pristupa, i sa programom za pretraživanje. Podaci iz dosijea zaposlenih omogućavaju izradu detaljnog, dinamički u vremenu, razrađenog programa pripreme kandidata za zamenu na bazi unapređenja ili ako za to ne postoje uslovi, onda izvan ptreduzeće. Osim ovoga na osnovu dosijea mogu se proceniti izgledi sopstvenih kadrovskih kapaciteta i u kojoj meri ovi potencijali mogu podmiriti nove potrebe. Izvori za regrutovanje kadrova. Pretraživanje raspoloživih kadrovskih potencijala može biti: 1. unutrašnje (u okviru preduzeća) – premeštanje na drugo radno mesto, unapređenje, ... i 2. spoljašnje (van preduzeća) – konkursi.

Obučavanje i permanentno obrazovanje Pod obučavanjem se podrazumeva sticanje znanja i veština sa potrebnim uvežbavanjem radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje neko lice treba da poseduje. Potreba za obučavanjem nastaje u sledećim uslovima : 1. kod prijema novog zaposlenog 2. kod izmena u načinu obavljanja poslova i uslovima rada 3. kod premeštaja ili unapređenja Program je najčešće individualizovan. Izrada programa obuke počiva na utvrđivanju : 1. zahteva radnog mesta 2. stanje relevantnih znanja izvršioca 3. sugestije nadležnog menagera Tehnologija obrazovnog procesa nalaže utvrđivanje : 1. potreba za znanjima 2. oblika transfera znanja 3. programa obrazovanja po pojedinim oblicima Permanentno obrazovanje najčešće je individualizovano ali se mogu formirati i grupe koje imaju istovetne potrebe. Identifikacija potreba sprovodi se pošto se ustanovi stanje putem : 1. sprovođenja direktnog ispitivanja stanja zaposlenih u pogledu relevantnih novih saznanja u odgovarajućoj oblasti nauke tj struke 2. praćenja korišćenja knjiga, časopisa, mogućnosti koje pruža internet 3. uvida u programe obrazovanja koje je zaposleni uspešno pohađao Zatim se angaržuje tim stručnjaka koji na bazi poznavanja prirode posla i poznavanja dostignuća u odgovarajućim oblastima nauke, struke i uvidom u stanje znanja zaposlenog određuje čime ga treba upotpuniti i proširiti kod svakog zaposlenog. Shodno prirodi sadržaja potrebnih znanja određuje se jedan od oblika obrazovanja : 1. predavanja 2. seminari 3. kursevi 4. postdiplomske studije 5. specijalizacije 6. studijski boravci 7. posete izložbama i sajmovima 8. specijalni programi korišćenja interneta i dr

Šta je individualni tretman. specifičan pristup koji treba da omogući svakom pojedincu prilikom raspodele zadataka i uloga respektovanje ličnih potreba i aspiracija. Testovi kao provere svojstava ličnosti.

Služi da se na bazi poređenja izdvoje kandidati koji najbolje zadovoljavaju zahteve ta radnim mestom. Vrste: 1-testovi čulne osetljivosti (čula sluha, vida, ...), 2-testovi inteligencije (memorija, brzina, razmišljanje), 3-testovi psiho-motorne spretnosti, 4- testovi znanja, veština i 5- testovi ličnosti, sklonosti, interest, motivisanost, stavovi, emotivnost Testovi se najčešće realizuju verbalno, davajem odgovora na pitanja izborom jednog od ponuđenih odgovora. Interpretacija rezultata testova zasniva se na bodovanju sa primesama subjektivnih procena.

Kontrola predstavlja proveru izvršenja po planu i standardi-ma. To je proces aktivnosti usmerenih na sagledavanje, analizu i proveravanje planiranih ciljeva i ostvarenih principa. Napraviti plan, vršiti upo-eđivanje planiranih sa ostva-renim, podnositi izveštaje o odstupanjima, preduzimanje mera. Klasični metod ocenjivanja menadžera Ocenjivanje menadžera na osnovu 10-15 ličnih karakteristika koristi se raspon od odličnog do nezadovoljavajućeg. Lične karakteristike: saradnja sa osobljem, analitička svojstva, vrednoća, sposobnost procenjiva-nja situacije, poznavanje posla, sposobnost izvršavanja zadataka, uspeh u sporovođenju planova. Metode ocenjivanja zaposlenih Metod rangiranja (svaki izvršilac se poredi sa drugima), metod stepenovanja (3 stepena: odličan, zadovoljava i nezadovoljava), analitička metoda (odnos prema poslu, kvalitet i kvantitet obavljanog posla). Ocenjivanje rada i zalaganje svakog pojedinca je interesantno i značajno kao priznanje ili kritika za ono što je uradio, a za ocenjivača kao potvrda ili negacija njegovih ocena o kvalitetu raspoloživih potencijala. Praćenje rada zaposlenih koristi se u sledeće svrhe : 1. ocenjivanje rada, zalaganja i doprinosa svakog pojedinca 2. određivanje visine plata i drugih vidova materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja 3. planiranja razvoja zaposlenih Primenjivane metode ocenjivanja su : 4. Metoda rangiranja. Svaki izvršilac se poredi sa drugim posmatrano u celini njihovog ponašanja. Za celu grupu provodi se poređenje dvoje po dvoje sve dok svako sa svakim ne bude upoređen. Na kraju se formira rang lista. 5. Metoda stepenovanja. Prvo treba utvrditi skalu vrednosti sa detaljnim definisanjem šta koji stepen podrazumeva. Poređenje se takođe vrši posmatranjem jedinke u celini. Za tri stepena to su : odličan, zadovoljava i ne zadovoljava. Za pet stepeni to su : najbolji, vrlodobar, dobar, slab i vrlo slab. Radi sprečavanja ujednačavanja ocena daju se preporuke u pogledu proporcija pojedinih stepeni. Tako odličnih može biti 10%,

vrlodobrih 20%, dobrih 40%, slabih 20% i vrlo slabih 10%. Ovo se ne koristi za manje grupe. 6. Analitička metoda. Kao podloga za ocenu koriste se sledeći kriterijumi : kvalitet obavljenih poslova u poređenju sa propisanim očekivanim kvalitetom kvantitet obavljenih poslova na bazi planiranja obima tj standarda, norme odnos prema poslu, zalaganje spremnost za unapređenje i sl Za svaki od kriterijuma ovodi se ponder – težina značaja u skladu sa procenom važnosti ishoda u sklopu celine. Pri ocenjivanju moguće je stepenovanje sa tri odnosno pet stupnjeva. Za svaki stupanj dodeljuje se određeni broj bodova, opadajući počev od najboljeg. Ocenjivanje obavlja menager. Ocenjivanje se može vršiti mesečno ali to ima negativan efekat jer kod zaposlenih stvara osećaj nesigurnosti.

Sistem praćenja zaposlenog. Kadrovska služba treba da kreira sistem praćenja radnog angaržovanja svakog zaposlenog sa neophodnim uvažavanjem specifičnosti pojedinih kategorija. Sistem praćenja treba da obuhvati sledeće : Obuhvata: 1) prisustvovanje na poslu, 2) radne rezultate, 3) promene posla, 4) unapređenja, 5) posebna zalaganja, 6) pohvale i nagrade, 7) disciplinske prekršaje, 8) posebna obučavanja, 9) korišćenje stručne literature, interneta, 10) pohađanje posebnih vidova obučavanja, 11) ocena menadžera. Klasični model ocenjivanja managera Suština ovog metoda je u ocenjivanju menagera na osnovu 10 – 15 ličnih karakteristika. Lista ličnih karakteristika obuhvata : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. saradnju sa osobljem analitička svojstva vrednoću sposobnost procenjivanja situacije inicijativnost poznavanje posla sposobnost izvršenja po zadatku rezultate u proizvodnji i prema troškovima

9. uspeh u sprovođenju planova i uputstava Raspon ocenjivanja je od odličnog do nezadovoljavajućeg. Postupak utvrđivanja menadžerskih potreba za informacijama 1.) identifikacija radnih mesta; 2.) snimanje aktuelnog stanja, 3.) sprovođenje ankete, 4.) identifikacija cilja, 5.) analiza strukture i sadržaja zadataka, 6) analiziranje nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti menagera 7.) ocenjivanje funkcija menadžmenta. 8) ocenjivanje prirode funkcije 9) identifikovanje vrsta i prirode relacija sa specificiranim punktovima u okruženju Posle obavljanja ovih aktivnosti potrebno je sprovesti : 1. analizu objektivnih potreba za informacijama za svako radno mesto menagera kao i za subjektivne potrebe 2. primeniti piramidalni sistem informacija u cilju selekcije i adekvatne interpretacije objektivno potrebnih informacija Na osnovu upoređenja utvrđenih potreba i stvarnog stanja informisanja menagera, projektovati skup potrebnih informacija za svakog menagera u preduzeću. Uloga Interneta u obezbeđivanju potreba menadžera za informacijama 1)mogućnost prostornog dislo-ciranja korisnika, 2) rad na rastojanju, održavanje sastanaka bez napuštanja radnog mesta, 3) direktan pristup izveštajima, eksterne baze podataka, ... . 43. Uloga menadžera kod prenošenja ovlašćenja za odlučivanje.

16. Model COPPSIO.
- kompleksna optimizacija poslovno prozvodnog sistema u interakciji sa okolinom. - Stalna provera usvojenih rešenja tokom vremena, proizvod mora biti u centru od početka same ideje. - U fazi planiranja razvoja pripreme – nalaziti najbolja rešenja na bazi timske interakcije, sistemski priliv povratnih informacija. Model KOPPSIO KOPPSIO - kompleksna optimizacija PPS-a u interakciji sa okolinom. Za razliku od klasične organizacione strukture preduzeća, proizvod je u žiži interesovanja, uz stalan priliv povratnih informacija, a pod dejstvom činilaca iz okoline. U okviru modela koppsio

postoji interakcija svih faza, odnosno učesnika u izradi i korišćenju proizvoda (marketing i planiranje sa razvojem, projektovanje i konstruisanje, tehnološka priprema, proizvodnja, eksploatacija i servisiranje). Koppsio pokriva sva zbivanja unutar PPS-a uz odgovarajuću otvorenost prema okruženju, sa naglašenom težnjom ka optimozaciji.U žiži interesovanja je proizvod, pri čemu se vremenom mora voditi računa i o inovaciji proizvoda, radi opstanka preduzeća. Tako se ostavaruje uzajamno prožimanje koppsio i usmeravanje razvoja na temelju životnog ciklusa, odnosno menadžmenta proizvodom.

KOPPSIO je kompleksna optimizacija PPS-a u interakciji sa okolinom. U borbi na tržištu, da bi se održala dostignuta i dalje poboljšala osvojena pozicija PPS-a i da bi se obezbedila potrebna prednost sa konkurentskim tržištem neophodno je ostvariti stalno unapređivanje. Prema KOPPSIO, proizvod mora biti u žiži interesovanja od samog začetka ideje, programske orijentacije, tako što će se: 1) U fazi razvoja naći najbolje dostupno rešenje i 2) Tokom redovne proizvodnje treba uspostaviti sistematski priliv povratnih informacija. Sva zbivanja unutar PPS u vezi sa određenim proizvodom intepretirana su snopom informacija - direktnim i povratnim, a pod dejstvom relevantnih činilaca iz okruženja (O). Idejni koncept blok-shematske interakcije svih faza u okviru KOOPSIO: P - Marketing, planiranje sa razvojem, K - Projektovanje i konstrukcija T - Tehnološka priprema O - Neposredno obezbeđenje svih uslova za redovnu proizvodnju R - Realizacija proizvodnje E - Eksploatacija proizvoda sa servisiranjem. SLIKA

Stvara se svojevrsni automatizam u cilju permanentnog poboljšanja usvojenih rešenja. Pored toga, ne isključuje se mogućnost generisanja potpuno novih proizvoda kao supstituciju postojećeg. Ostvaruje se uzajamno prožimanje KOPPSIO i usmeravanje razvoja na temelju životnog ciklusa, odnosno menadžmenta proizvodom, posledično i menadžmenta proizvodnim progra-mom.

17. Marketing je obavljanj poslovnih aktivnosti na usmeravanju tokova proizvoda i usluga od proizvodjača ka potrošačima ili korisnicima. Ph.Kotler ga definiše: kao analiziranje, organizovanje, planiranje i kontrola instrumenata orijentisanih prema kupcima, politike i grupe kupaca uz odgovarajući profit. Razvojem medjunarodne razmene roba - proizvod se stavlja u fokus. On postaje generator tih zbivanja razvoja. 18. Menadžment projekta Identifikovanje potrebe kupaca - korisnika (marketing), prethodi istraživačko-razvojnim Od ideje do korisnika . To su aktivnosti na tehničko-tehno-loškom osmišljavanju proizvoda 12. Projektni menadžment. To je preovladavanje organiza-cione zatvorenosti i poteškoća u komunika-cijama u okviru klasične funkcionalne strukture. Priroda sadržaja projekta zahteva učešće stručnjaka iz različitih organiza-cionih jedinica. Zavisno od složenosti materije - projekat se dekomponuje na pod-sisteme I, II ... nivoe . Razvija se struktuiranje timova zaduženih za pojedine podsisteme, i uspo-stavlja se relacija u toku rada na projektu, te za komponovanje celine. Primenom tehnike mrežnog planiranja (PERT-vreme, PERT-troškovi i CPM) uz kompjutersku podršku, moguće je relativno brzo izvršiti odgovarajuće proračune. Prednost je u lociranju potpune odgovornosti na menadžeru projekta za poduhvat u svim elementima i celini (rok, resursi, kvalitet, fin. sredstva). Javlja se problem dvostruke nadležnosti. SLIKA. 19. Projektni menadžment matrična organizaciona struktura je usmerena na više ili manje složene poduhvate projekte i to jednokratne. Realizacija proizvoda može biti: 1) Jednokratna - u istraživačko-razvojnom delu i u tehničko-thnološkom pripremnom delu. 2) Višekrani karakter u proizvodnji i plasmanu. 20. Menadžment branda Prvih decenija XX veka, na tržištu uočen je problem objedinjavanja zbivanja u vezi sa proizvodom. Prevazilaženje ovog problema kreće se u dva pravca. 1) 1925. god. - Koncept brand managera, to je fokusiranje na grupu proizvoda sa zajedničkom "markom". 2) 1950. god., General Electric je uveo Menadžera proizvoda. U oba slučaja funkcija menadžera pokriva proizvodnju, marketing i prodaju. 3) Sledeći pravac je divizionalizacija, tj. stvaranje organizacione celine - obuhvata češće grupu srodnih proizvoda, na samo jedan proizvod. 4) U novije vreme dolazi do afirmacije celina sa sopstvenim proizvodima, te posebno svojim tržištima, od kojih treba pomenuti profitne centre. 5) Najvidljivija spreega je u danas najpropulzivnijoj kompjuterskoj tehnologiji.

23. Menadžment branda odnosno grupe srodnih proizvoda koji imaju jednu "marku" ali njihova tehničko-tehnološka sličnost nije neophodna. Za svaki proizvod, odn. brand treba dodeliti jednog menadžera. SLIKA Str.108.

21. Nova paradigma Menadžment proizvoda znači da je priroda zbivanja u procesu od ideje do plasmana proizvoda i da nalaže timski rad. 1) Proizvod funkcioniše na osnovu propisanih uputstava o rukovanju (što podrazumeva stavljanje u pogon, rukovanje u toku rada i isključivanje). 2) Proizvod je sa ergonomskog stanovišta prilagođen u izvesnoj meri. Ergonomska prilagođenost podrazumeva: podobnost za rukovanje, dizajn, zaštitu od povređivanja, komfor i sl. - zadovoljstvo potrošača. 22. Menadžer proizvoda prevashodno u ulozi istraživanja tržišta i lansiranja novih proizvoda na relevantnim tržištima širom sveta. mora da ishoduje bržu i kvalitetniju proizvodnju, koordinirajući horizontalne i vertikalne relacije. Lanac osnovnih timova prema oznakama na slici pokriva: A-M - Marketing i tehničko-tehnološka istraživanja B-R - Razvojna istraživanja proizvoda C -K- Projektovanje, konstruisanje i tehnologiju D-O - Operativnu pripremu proizvodnje proizvoda E-P - Proizvodnju F-E - Plasman i eksploataciju proizvoda. Sa K1 do K5 Označeni su koordinirajući timovi u odnosu na osnvne timove. Struktura osnovnih timova je u skladu sa kibernetskim modelom KOPPSIO. SLIKA Str.97.

1. Menadžment proizvodnog programa i paradigma. 24. Menadžment proizvodnog programa - radi obezbedjenja zajedničkih ciljeva na dugoročnoj osnovi putem Menadžmenta proizvodom za vreme njihovog životnog ciklusa.

Menadžer proizv.programa je nosilac u zastupanju zajedničkih interesa. Ima dvostruku ulogu: dirigent i orkestrator. On ima ovlašćenje da odluči po strateško-taktičkim pitanjima od značaja po celinu. Takvim potezima prethodi: 1)Svestrana rasprava sa menadžerima proizvoda 2) Priprema el. koordinacionih grupa-timova za vitalne aspekte poslovanja. 25. Koordinacione grupe su orijentisane na sledeće oblasti: 1) Strategiju razvoja 2) Investicije 3) Planiranje 4) Kadrovski resursi 5) Finansije 6) Obrtna i osnovna sredstva i dr. SLIKA Str.111 Menadžment proizvodnog programa, u potpunosti zamenjuje linijsko-štapsku i funkcionalnu organizacionu strukturu.

26. Prilikom prenošenja ovlašćenja menadžer mora imati u vidu 27. Centralizacija i decentralizacija Centralizacija i decentra-lizacija. Faktori centralizacije tj. dece-ntralizacije su: -misija PPS-a, -funkcionalna diversifikacija (uspostavljanje funkc.decentralizacije -obim proizvodnje, -složenost proizvoda, -globalizacija, -koncentracija kapitala, Stepen centralizacije tj.decentr. je mera koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja i koja je podložna promenama. Oživotvorenje decentralizacije postiže se prenošenjem ovlašćenja za odlučivanje na čelne menadžere decentralizovanih jedinica, potšo su tu prethodno dodeljeni zadaci u skladu sa ciljevima celine. 1) Potrebno je uspostaviti kontrolu između moći i odgovornosti 2) Prilikom prenošenja ovlašćenja mora se imati u vidu: - psihosociološki sklop ličnosti na vrhu menadžerske piramide - istorijat nastanka PPS-a proizvodi određenu inerciju u ponašanju menadžera -težnja ka jedinstvenosti - metoda nadzora od strane nadređenih menadžera mogu biti oštre i detaljne ili blage i uopštene sa kombinacijama želja za nezavisnosti prouzrokuje konflikte između nadređenih i podređenih menadžera. - participacija u odlučivanju (harmonizacija stavova ili sputavanje) - cena odluke.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->