1.

Menadžment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u

datim uslovima radi postizanja ciljeva.
Planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija za pribavljanje,
alokaciju, korišćenje i zamenu resursa organizacije.
Organizovanje je dodela zadataka, uspostavljanje odnosa, obezbedjenje, rasporedjivanje i
aktiviranje svih resursa, posebno ljudskih radi sprovodjenja plana, uz adekvatnu
koordinaciju.
Kontrola je (sa regulisanjem) je praćenje izvršenja, upoređivanje sa očekivanim, te
preduzimanje mera da bi se otklonila odstupanja.

1. Planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija za

pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa organizacije.

Biranje podrazumeva da postoje nekoliko alternativnih rešenja.

Planiranje, kao deo posla menadžera, sačinjavaju:

1).-postavljanje dugoročnih ciljeva (strateško), - (za period od 10 i više god., i njima se

utvrđuje dugoročna razvojna orijentacija u razvoju preduzeća)

2).-predviđanje, - (Nastoji da izmeri neizvesnost budućih događaja - i onih koji se mogu i

onih koji se ne mogu kontrolisati - a koji mogu uticati na ostvarenje ciljeva i strategije
PPS-a)

3).-srednjeročno i kratkoročno (operativno) planiranja:

a) Srednjeročni (imaju zadatak da prema predviđanjima i dugoročnim planovima, predvide
poslovanje do 5 godina)
b) Kratkoročno (operativno) - (Cilj je da sačini niz specif.planova budžeta, tj. prikupljanje
informacija, procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja za određ.period od
godine ili tromesečja)

4).-planiranje celokupnog poslovanja - Obuhvata dve komponente:

a) Raspoloživost kapaciteta resursa i
b) Potražnja proizvoda i usluga.
Ove dve komponente obezbeđuju osnovu za strategijske planove - koji utiču na taktičke i
finansijske planove usvojene od strane PPS-a.

59. Objasniti odnos operativnog i godišnjeg planiranja.

Operativni - period do godinu dana ili još kraći.
Godišnji planovi su deo srednjeročnog plana (zadatak da obezbedi realizaciju srednje-
ročnog plana u posmatranoj godini).

Subjektivna podrška u procesu menadžmenta je

Elementi subjektivne podrške predstavljaju jezgro uloga menadžera.
Uloge su sredjen skup ponašanja koji se očekuje od nosioca aktivnosti.
Cilj je očekivano željeno stanje u kome treba da se nadju poslovni sistemi po isteku nekog
unapred definisanog vremenskog perioda.
Posmatrajući preduzeće čija organizacija predstavlja "matricu" odnosa koju menadžment
treba da celishodno vitalizuje, potrebno je
1) Dati vremensko i prostorno odredjenje ciljeva,
2) aktuelizovati i konkretizovati zadatke po OJ, tj. radnim mestima,
3) prilagodjavati organizaciju izmenjenim uslovima uz obezbedjenje ljudi za izvršenje
radnih zadataka.
4) pokrenuti, uskladjivati, kontrolisati i regulisati kod ljudi.

2. Šta je subjektivna podrška menadžera

Proces menadžment je prožet komuniciranjem, motivacijom, vođenjem i odlučivanjem,
što je subjektivna podrška menadžera u ostvarivanju radnih sadržaja procesa
menadžmenta.
Komunikacija je naglašena interakcija svih učesnika u ostvarivanju ciljeva u okviru
misije PPS-a. Ona uzrokuje intenzivno komuniciranje uopšte, svakog sa svakim.

Motivacija proizilazi iz želje pojedinca da zadovolji potrebe koje su raznovrsne.

Najpoznatija kvalifikacija ponašanja ljudi je tzv. X-Y teorija, po kojoj ljudi spadaju u:
X grupu - Polazi od teze da je čovek po prirodi lenj i da koristi svaku priliku da izbegne
radni angažman. Mere za neutralizaciju takvog ponašanja su kontrola i razna sredstva
prinude i kažnjavanja.
Vođenje je proces uticanja na druge radi postizanja ciljeva. To je sposobnost i veština
pridobijanja ljudi da obavljaju poverene im uloge. Postoje 3 stila ponašanja vođe:
1. Autokratsko - kada vođa donosi odluke bez konsultacija
2. Demokratsko - kada vođa zajedno sa članovima tima raspravlja o problemima i
kada zajednički odlučuju,
3. "Laisser-faire", kada su odluke prepuštene članovima grupe.

Odlučivanje je donošenje odluka, prevashodno odluke donose menadžeri. Te odluke po

prirodi mogu biti:
- strateške
- taktičke
- operativne

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Komunikacija je naglašena interakcija svih učesnika u ostvarivanju ciljeva u okviru

misije PPS-a. Ona uzrokuje intenzivno komuniciranje uopšte, svakog sa svakim.

Osnovni model i komuniciranje sačinjavaju:

- Pošiljalac informacije
- primalac informacije i
- komunikacioni kanal (mediji)

Komuniciranje nagore – komuniciranje nadole

1. Smer kretanja nagore informacija je od proizvodnje ka direktoru. Tu spadaju :
1. Informacije o pojedincima, njihovom radu i problemima
2. Informacije o ostalim članovima grupe, njihovom radu i problemima
3. Procena i projekcija o onome, šta i kako treba raditi
4. Poruke koje teku na gore su zahtevi za objašnjenjem direktive, politike, procedure
i sl. ( poslovanje organizacije, troškovi i sl. ).

2. Komunikacija nadole ima smer od direktora ka proizvodnji. Tu spadaju :

1. Direktive i uputstva o tome šta, kako i kada treba raditi

2. Informacije čija je svrha da poboljša razumevanje zadatka pojedinaca ili odeljenja
u odnosu na ostale zadatke organizacije
3. Informacije o politici organizacije, procedurama, običajima i pravima
4. Povratne informacije i radu podređenih
5. Informacije o ciljevima organizacije kojima se podiže svest podređenih o ciljevima
i karakteru organizacije
6. Ovaj tok informacija je povezan sa idejom autoriteta.

Smetnje pri komuniciranju.

Klasifikacija prema elementu u procesu komunikacije:

1. pošiljalac informacije (selekcija informacija, zadržavanje inf., formulisanje poruke,
improvizacija, korišćenje neformalnih inf.)
2. kanali (mediji) (prekid na vezama, šumovi, buka i dr.)
3. primalac informacije (različito shvatanje pojedinih izraza, predrasude, predviđanje va-
žnih informacija).

Smetnje pri komuniciranju

Svaka smetnja ima svoj uzrok koji mora biti identifikovan u odnosu na elemenat u procesu
komuniciranja a to su :
1. pošiljalac informacije
2. kanal, odnosno mediji
3. primalac informacije
1. Kod pošiljaoca se javljaju sledeće smetnje :
1. Selekcija koju izvrši pošiljalac informacija među mnoštvom informacija mora da
se podudari s potrebama primaoca informacija, u suprotnom javljaju se smetnje.
Selekcija može biti i tendenciozna sa željom da prikalac ne dozna neke informacije
kako bi bio isključen iz nekih zbivanja na koja bi mogao uticati suprotno željama i
interesima pošiljaoca informacija. Moguće je sprovesti i usmerenu selekciju tj dati
takve informacije koje će proizvesti reagovanje primaoca u skladu sa interesima
pošiljaoca, lišavajući primaoca drugih informacija koje bi takvo ponašanje izmenilo na
način nepoželjan za pošiljaoca informacija. Selektivno zadržavanje nekih informacija
može biti usmereno i na stvaranje ponašanja primaoca prema željama, interesima
pošiljaoca sa pozitivnim ili negativnim ishodima. Zadržavanje može biti privremeno
do kritičnog trenutka ili trajno.
2. Formulisanje poruke, uprkos jasne zamisli u glavi pošiljaoca moguća je
neadekvatna interpretacija, tako da nebude primerena očekivanom efektu tj ponašanju
 primaoca. U ovom slučaju nema uslova da ovakvu interpretaciju upitima ispravi jer mu
je jasno šta je rečeno ali nezna ništa o stvarnoj poruci. Ovo se odnosi i na nedorečene i
dvosmislene poruke koje stvaraju zabunu kod primaoca.
3. Improvizacija u odašiljanju informacija, kada se bez predhodne pripreme i
osmišljavanja sadržaja i trenutka predaje informacije pristupi realizaciji, što se u većini
slučajeva nemože završiti očekivanim efektom
4. Uključivanje brojnih informacija kako bi se postigao privid dobre
informisanosti, ali zbog nemogućnosti da se blagovremeno prouče od strane primaoca,
ishoduje se pasivnost, koja omogućava da se prikrivena namera ostvari, npr usvajanje
periodičnog obračuna koji je propraćen obimnim komentarom.
5. Korišćenje neformalnih priča – tračeva da bi se stvorila zabuna u kojoj se mogu
proturiti neka rešenja koja inače ne bi bila prihvaćena, npr glasine o masovnim
otpuštanjima pre no što se nize plate. Uključivanje brojnih informacija i neformalnih
priča predstavlja slučajeve manipulisanja informacijama što se može okvalifikovati
kao smetnja normalnom komuniciranju.
2. Kod kanala odnosno medija javljaju se sledeće smetnje :
1. Prekid na vezama ili pad sistema
2. Buka u radnim sredinama
3. Komunikacioni lanac, ukoliko je suviše dugačak dovodi do izopačavanja poruke
3. Kod primalaca informacija javljaju se sledeće smetnje :
1. Semantičke prirode, različito shvatanje pojedinih izraza
2. Predrasude kojima primalac nastoji da se zaštiti od mogućih negativnosti. Npr sve što
nije dobro pada na teret drugih. U ovu grupu spadaju halo efekat i stereotipi. Halo
efekat je kada se opšti utisak i ocena donosi na osnovu par karakteristika koje se
zapaze na sagovorniku ili njegovom radu. Stereotip podrazumeva pripisivanje
pojedinim članovima grupe osobina koje karakterišu grupu kojoj pripada.
3. Prilagođavanje, primalac nastoji da odgovarajućom modifikacijom svojih informacija
ispuni očekivanja predpostavljenog na uštrb stvarnog stanja čime se obesmišljava
proces komuniciranja
4. Pretnja, strah i nepoverenje kod podređenog stvara otpor prema svim informacijama
koje prima.
5. Previđanje važnih informacija bilo zbog nepažnje ili neadekvatnih informacija ili
prezatrpanost informacijama kada se neuočavaju relevantne informacije čime se
srozava kvalitet komuniciranja i efektivnost.
Postoje i problemi razgovora sagovornika na jeziku koji je stran obojici ili samo jednom od
sagovornika. Kao i komuniciranje osoba iz različitih sredina.
Komuniciranje može biti:
1. Verbalno (rečito)
- usmeno (licem u lice tj. bilateralno i u grupi, sastanak na primer-ibr.učesnika
zapisničar) i
- pismeno (pisma, izveštaji, e-mail, internet)
2. Neverbalno (nemušto)
- kinezički (pokreti ruku, tela, glave i mimikom)
- proksemično (prostorno uređenje kancelarije)
- parajezično (smeh, ton glasa, zevanje i sl.)
- spoljni izgled (odeća, kozmetika, nameštaj i sl.)
Pismeno komuniciranje.
postoje: pisma, izveštaji, e-mail i drugi oblici informisanja. Ovaj oblik omo-gućava
uspostavljanje kontakata sa većim brojem osoba na jedinstvenoj osnovi. Prednosti:
omogućava se korišćenje crteža i slika. Slabosti: nema indivi-dualizovanog pristupa,
povratna sprega može da izostane.

Usmeno komuniciranje
Najčešći oblik komuniciranja. Razlikujemo dva oblika :
1. bilaterarno, licem u lice
2. u grupi, sastanci formalni i neformalni
Osnovna prednost održavanja sastanaka je u simultaom predstavljanju i konfrontiranju
gledišta i argumenata tangiranih ličnosti. Uslov za održavanje sastanka je jasno
formulisanje cilja koji mora biti blagovremeno i na adekvatan način saopšten svim
učesnicima. Na sastancima je uobičajeno da se jedna osoba u isto vreme obraća svim
prisutnim. To iziskuje adekvatno osmišljavanje s obzirom na :
1. znanje učesnika
2. percepciju učesnika
3. interese učesnika
4. emocije
Broj učesnika na sastanku je od 3 – 16, najoptimalniji broj je 5 – 6.. Za svaki sastanak
treba da bude utvrđen dnevni red i mesto održavanja. Dužnost voditelja sastanka je da :
1. iznese osnovne informacije
2. vodi sastanak
3. specificira zaključke
Zapisnik sa sastanka treba da bude uručen svim učesnicima po završetku sastanka.
U slučaju dislokacije učesnika može se održati telekonferencija.

Pravila slušanja
1. Ćutite dok drugi govori
2. atmosfera opuštenosti
3. razumevanje za reči sagovornika
4. Ne upadajte u reč
5. Ne odgovarajte prebrzo, budite strpljivi
6. Savladajte svoj temperament
7. Nastojte da shvatite srž poruke
8. Postavljajte pitanja radi razjašnjavanja, tražite argumente

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Motivacija proizilazi iz želje pojedinca da zadovolji potrebe koje su raznovrsne.

Objekat istraživanja su izvršioci, prevashodno na radnim mestima u proizvodnji. Kao

rezultat tih istraživanja nastale su brojne teorije:
Najpoznatija je - Grupa Teorija ljudskih potreba.
One se zasnivaju na reagovanjima subjekata na izmene u uslovima rada, psihofizičkih i
socijalnih, kao i način ponašanja njihovih pretpostavljenih u pogledu nagrađivanja, odn.
kažnjavanja.

Najpoznatija kvalifikacija ponašanja ljudi je tzv. X-Y teorija, po kojoj ljudi spadaju u:
X grupu - Polazi od teze da je čovek po prirodi lenj i da koristi svaku priliku da izbegne
radni angažman.
Mere za neutralizaciju takvog ponašanja su kontrola i razna sredstva prinude i kažnjavanja.
Y grupu - Polazi od teze da ljudi vole da rade i da pri tom nalaze zadovoljstvo u radu.
Stoga treba negovati takve uslove u kojima bi to još više došlo do izražaja.
Teorije Z grupe - pokušaj da se neke tekovine Japanskog menadžmenta prilagodi
uslovima SAD. Težište je na međuljudskim odnosima i potpunije, svestranije stvaranje
uslova za aktiviranje svakog pojedinca. Pruža se prilika da svako dođe do izražaja u
pozitivnom kontestu.

Pod grupom podrazumevamo skup pojedinaca koji imaju zajedničke interese, ciljeve i koji
održavaju međusobne odnose.

Motivaciona ERG teorija.

E egzistencijalne potrebe (želja za fiziološkim i materijalnim dobrobitima)

R relacione potrebe (međulju-dski odnosi)
G razvojne potebe (growth) (inovacije).
Alderfer - Zadovoljena potreba ne gubi motivacioni uticaj, ali uvodi jedinstveni princip
frustracije-regresije.
Fleksibilna teorija jer više odgovara radnim odnosima.

Maslovljeva teorija potreba

Najvažnije potrebe po Maslovljevu su :
1. Fiziološke potrebe, hrana, voda, odeća, stanovanje i slične egzistencijalne potrebe
2. Sigurnost, sigurnost za posao, bezbednost na poslu i u svakodnevnom životu
3. Pripadanje – druženje, prihvatanje, komuniciranje, pažnja, ljubav
4. Poštovanje, samopoštovanje, poštovanje drugih, priznanje, osećaji
kompetentnosti, sposobnosti
5. Samopotvrđivanje, osećaj potpunog ispunjenja radnih i kreativnih potencijala,
svrsishodnost postojanja kroz svoju aktivnost i ostvarenja

Maslovljeva teorija potreba.

Potrebe čoveka po A. Maslowu su:
1. Egzistencijalne
- fiziološke (hrana, voda, odeća, stanovanje i sl.)
- potrebe sigurnosti (za posao, bezbednost u poslu i u životu)
- potrebe pripadanja i druženja (druženje, prihvatanj, komuniciranje, pažnja i ljubav)
2. Psiho-sociološke
- samopotvrđivanje (potrebe za: priznanjem, samopotvrđivanjem, moći i uspehom,
ispunjenja radnih i kreativnih potencijala i svrsishodnosti postojanja kroz aktivnost i
ostvarenja ličnosti)

Prioritet na ovoj skali su egzistencijalne potrebe. Kod menadžera je samopotvrđivanje na

prvom mestu, a kod izvršilaca su fiziološke potrebe.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Vođenje je proces uticanja na druge radi postizanja ciljeva. To je sposobnost i veština

pridobijanja ljudi da obavljaju poverene im uloge. Postoje 3 stila ponašanja vođe:
1. Autokratsko - kada vođa donosi odluke bez konsultacija
2. Demokratsko - kada vođa zajedno sa članovima tima raspravlja o problemima i
kada zajednički odlučuju,
3. "Laisser-faire", kada su odluke prepuštene članovima grupe.

Ekstremne varijante stila ponašanja vođa su :

1. pretpostavljeni je isključivi nosilac (odgovara autokratskom stilu)
2. potčinjeni su u centru pažnje (demokratski stil)
Između ekstremnih varijanti stilova ponašanja nalaze se varijante koje sadrže sve više
elemenata participacije podređenih :
1. menadžer donosi odluku i objavljuje je
2. Menager pridobija podređene za odluku
3. menager predstavlja ideju i traži pitanja
4. predstavlja moguću odluku koja je podložna promeni
5. predstavlja problem, prima predloge, donosi odluku
6. određuje ograničenje, očekuje odluku grupe
7. dozvoljava podređenim da deluju u okviru granica definisanih od višeg šefa

Kod menagerske matrice krajnosti su označene :

1. puna posvećenost proizvodnji i zadatku
2. puna posvećenost ljudima i njihovoj dobroti
Svaka od navedenih kombinacija ima devet stepeni intenziteta pojačanja pa se teoretski
mogu dobiti 81 osnovnih kombinacija
Najpovoljnija je timski menagment u kome su punim intenzitetom zastupljene
orijentacije na proizvodnju i ljude što treba da znači :
- najbolji rezultati
- naglašeno zadovoljstvo ljudi

25. Hausova teorija vođenja

Ova teorija polazi od motivacione teorije očekivanja tako što nastoji da objasni kako
ponašanje vođe može konstruktivno da utiče na motivaciju i zadovoljstvo poslom
podređenih u ostvarivanju ciljeva grupe. Koren teorije očekivanja nalazi se kod
protestantizma, Lutera, '' Sve što je urađeno u svetu, urađeno je u nadi''. Elementi teorije
očekivanja su :
 1. napor, trud, koji treba uložiti u ostvarenje radnog ponašanja, koje će omogućiti
zadovoljenje potreba
2. očekivanje u pogledu ishoda – vrednosti, kao izraz onoga što individua prema
svojim procenama treba da dobije ako se radno ponaša na zamišljen način.

U fokusu Housove teorije vođenja prema cilju je da se ostvari pozitivna usaglašenost

između pojedinačnih i grupnih ciljeva tako što će vođa u svakoj situaciji tokom rada na
sprovođenju ciljeva svojom podrškom, podsticanjem, nagrađivanjem nalaziti pozitivnu
spregu između pojedinačnih potreba i ciljeva sa zajedničkim ciljevima. Po Hoseu postoje
četiri stila vođenja :
1. Direktivno vođenje, saopštavanje podređenima šta, kako i kada treba da urade i kakvu
platu mogu da očekuju
2. Prijateljsko vođenje u kome se sugerira jednakost članova grupe i nastojanje da se
posao učini što prijatnijim
3. Vođenje orijentisno na dostignuća, gde lider postavlja izazovne ciljeve
4. Participativno vođenje podrazumeva uključivanje podređenih u odlučivanje

Hausova teorija vođenja.

ponašanje vođe može konstruktivno da utiče na motivaciju i zadovoljstvo podređenih u
ostvarivanju ciljeva. Fokus je na usaglašavanju ciljeva pojedinaca i ciljeva grupe. 4 stila
vođenja:
1 -direktivno (naredba)
2- prijateljsko (sugestija),
3-vođenje orijentisano na dostignuća (gde lider postavlja izazovne ciljeve) i
4 - participativno (uključuje podređene u odlučivanje).

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Odlučivanje je donošenje odluka, prevashodno odluke donose menadžeri. Te odluke po

prirodi mogu biti:
- strateške
- taktičke
- operativne

Odlučivanje je proces u kome se vrši izbor između više alternativnih mogućnosti za

promenu stanja sistema radi postizanja cilja. A to znači da ljudi ispoljavaju sledeće
karakteristike:
- potpuna racionalnost,
- savršeno poznavanje problema,
- jasno definisanje ciljeva,
- jasan pregled prihvatljivog rešenja.

Bihejvioralni model - je takav model gde menadžer rešava probleme, na koje u svom
poslu nailazi, na mnogo manje idealiziran način, često uz kompromise, nekad do pravog
rešenja dolazi posle niza neuspeha, a nekad i ne razmišlja o dugoročnim planovima.

Situcioni pristup - u odlučivanju donosi menadžer "u žurbi" i nema dovoljno vremena da
razmisli o problemu i na odgovarajući način evaluira sve alternative.
Ovde treba uzeti u obzir sledeće determinante:
- karakter,
- vreme i
- stohastičnost.

Normativni model odlučivanja prema Bartolu

Ovaj model obuhvata sledeće faze :
1. identifikacija problema
2. generisanje alternativnih rešenja
3. procena alternativa i izbor tj odluka
4. primena i praćenje sprovođenja donete odluke

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Doprinos Fajola nastanku, razvoju menadžmenta.

administrativna doktrina – postavio temelj iz oblasti
1 - ljudskih upravljanja i rukovođenja (ljudska znanja) i
2 - sadržaj adm. poslova (predviđanje, planiranje, organizovanje, komandovanje, uskla-
đivanje i kontrola).
Fajol je pravio razliku za :
- menadžere po nivoima u okviru preduzeća
- menadžere zavisno od veličine preduzeća
- menadžere u okviru komercijale i računovodstva

22. Doprinos Fajol-a nastanku, razvoju menadžmenta

Anri Fayol je u svojoj knjizi ''Administration industriell et generale'' objavljenoj 1916.god.

izložio svoju administrativnu doktrinu. U skladu sa značenjem reči administration na
francuskom govornom području tj upravljanje i rukovođenje, odnosno menadžment,
predstavlja doprinos polaganju temelja za ovu oblast ljudskih znanja. Radni sadržaj grupe
administrativnih poslova (predviđanje odnosno planiranje, organizovanje, komandovanje,
usklađivanje i kontrola), izdržao je probu vremena suštinski. Nesumnjivo je da su
izmenjeni uslovi i proučavanja koja su usledila doprinela izvesnim modifikacijama. Pri
oceni doprinosa Fajol-a treba uzeti u obzir i njegove principe : podela rada, autoritet,
disciplina, jedinstvo komandovanja, jedinstvo upravljanja, podčinjavanje pojedinačnih
interesa, centralizacija, hijerarhija, red, pravičnost, stalnost osoblja, inicijativa i jedinstvo
osoblja.
Zaokupljenost celinom preduzeća, kao i strogim jedinstvenim unutrašnjim poretkom,
proizilazi iz radne biografije Fajol-a kao direktora na svim nivoima u okviru rudarske
korporacije, kao i rad na mestu inženjera u rudarskom oknu. Ove okolnosti objašnjavaju
poreklo jednostranosti, ali ne opravdavaju naglašenu krutost, što delom smanjuje opšti
karakter njegovih postavki.
Fajol je prvi pokušao da struktuira znanja koja su potrebna menadžerima za obavljanje
njihovih poslova. Pri tome se pridržavao podele rada na : tehničku, komercijalnu,
finanasijsku, računovodstvenu zaštitu i administraciju. Fajol je pravio razliku za :
- menadžere po nivoima u okviru preduzeća
- menadžere zavisno od veličine preduzeća
- menadžere u okviru komercijale i računovodstva
3. Preduzetništvo se može definisati kao stvaranje promena u cilju korišćenja
poslovnih potencijala. Polazeći od shvatanja da se preduzetništvo vidi kao jedna od
mogućih uloga čoveka u svetu poslovanja, bez obzira da li se radi o poslovnom čoveku,
vlasniku ili menadžeru.

4. Šta je cilj PPS-a?

Cilj je očekivano željeno stanje u kome treba da se nadju poslovni sistemi po isteku nekog
unapred definisanog vremenskog perioda.

Cilj je neko buduće, željeno i očekivano stanje poslovnog sistema, odnosno podsistema,
posle protoka određenog vremena.
Cilj podrazumeva:
1) Prostorno određenje (celina preduzeća ili njegovi delovi) i
2) Vremensko određenje
(a) duže - perspektivni cilj - strateški (menadžerski vrh) 10 i više god. i
(b) srednjeročni - taktički (srednji nivo) 1-5 god.
(c) kraće - operativni cilj (operativa) do 1 god.

Cilj podrazumeva:
1. proizvod,
2. profit,
3. opstanak,
4. rast PPS-a,
5. ekologija,
6. poboljšanje,
7. garancija.

Struktura vremenski određenih ciljeva

Cilj je željeno očekivano stanje poslovnog sistema po isteku određenog vremena.

Uspešnost odnosno ne uspešnost ostvarenja definisanog cilja odmerava se preko
usvojenih ekonomskih pokazatelja kao što su ekonomičnost, rentabilnost i profit.
Profitna stopa ostvarena u odnosu na već ostvarenu odražava meru uspešnosti u
ostvarivanju cilja. Sistem ciljeva ima vremensko i prostorno određenje.Pozicioniranje
vremenskih perioda zavisi od :
1. uslova na tržištu
2. vremenskog perioda izrade outputa
3. kvantiteta i kvaliteta outputa
4. složenosti outputa
5. dinamičnosti tehnoloških promena
Struktura vremenski određenih ciljeva je :
1. dugoročni
2. srednjoročni i
 3. kratkoročni

Menadžerski vrh, dugoročni strateški ciljevi

Srednji nivo, srednjoročni taktički i

Kratkoročni operativna

prvi nivo, individualni zadaci

64. Plan razvoja.

obuhvata:
-plan razvoja prozvoda,
-razvoj nove tehnologije,
- modernizaciju opreme,
-razvoj materijala.
Plan razvoja treba da bude usmeren na konkretne projekte za koje treba odrediti cilj,
resurs i rok završetka.

5. Proidzvod: osobine i definicija

Proizvod je sve ono što se može ponuditi na tržištu da bi izazvalo pažnju, nabavku,
upotrebu ili potrošnju, prvenstveno zadovoljavajući potrebe kupaca po kvalitetu, ceni i
roku isporuke, odnosno vremenu. To podrazumeva fizike predmete, usluge, disribuciju,
organizaciju i ideje.

Proizvod može biti različit:

Administracija = posl.proces,
Fakturno = faktura,
Inženjer = crtež,
Fabričko odelj. = menjačka kutija,
Preduzeće = poslovni plan,
Tokom sledeće god.= učinak,
Direktor = Predlo ili revizija,

Poslovni proces je 1 od oblika proizvoda. To su sistemi i postupci za obavljanje poslova

kao što su:
-Obučavanje radnika,
-Preprema fin. izveštaja,
-Priprema plana,
-Plaćanje faktura dobavljača.
Krajnji rezultat = proizvod.

Svojstva p. opredeljuju tehnologiju, kontinuiranu ili diskontinuiranu, preređivačku, a što

uslovaljava radikalne razlike u opremi, strukturi radne snage, funkcionisanju oragnizac.
proizvodnje.
Proizvod kao generator zbivanja u preduzeću.

Uloga proizvoda kao generatora događanja manifestuje se u gotovo svim elementima i

aspektima funkcionisanja preduzeća.
1. Namena proizvoda (široka ili investiciona potrošnja)
2. Svojsvta proizvoda (opredeljuju tehnologiju)
3. Stepen masovnosti plasmana proizvoda (tehnologija, stepen stručnosti, radne snage,
automatizacija, robotizacija i dr.)
4. Stepen složenosti proizvoda (posmatra se kroz broj pozicija od jedne (spajalice) pa do
nekoliko hiljada (automobil) ili u kontitnuiranoj procesnoj industriji (proizvodnja koka-
kole).
5. Stepen propulzivnosti (u zameni postojećih proizvoda - npr. kompjuteri).

Plan razvoja proizvoda.

Razvoj je neminovnost PPS-a i svaki razvojni poduhvat odnosi se posredno ili

neposredno na proizvod. Razvojni poduhvat , direktno u vezi sa proizvodom obuhvata:
-razvoj novog proizvoda
-razvoj nove tehnologije
-modernizacija opreme
-razvoj materijala
Primenom Projektnog menadžmenta uz podršku Tehnike mrežnog planiranja, posebno
PERT- vreme i PERT- troškovi, može se postići sledeće za svaki razvojni poduhvat:
-poželjan rok završetka uz intenziviranje veličine odgovarajućih resursa
-ukupni troškovi
-vremenski raspored angažovanja resursa
-dinanika ulaganja finansijskih sredstava

Plan potrebnih proizvodnih kapaciteta.

podrazumeva usklađivanje potreba tržišta i proizvodnih kapaciteta na određenom nivou po
kvartalima.
1) Kontinuirana proizvodnja
2) Diskontinuirana proizvodnja

Proizvodni program šta je i kako se pravi proizvod?

P.p. predstavlja specifikaciju proizvoda po vrstama i količinama sa odgovarajućim cenama

prodaje i koštanja za određeni vremenski period.

6. Šta je sistematizacija radnih mesta

Ona se vodi za ostale kategorije zaposlenih, a ne za zaposlene na normu.
Ona predstavlja sredstvo da se prema izmenjenim uslovima kvantitativno i
kvalitativno koriguje aktuelno stanje i formulišu potrebe za novim izvršiocima.
Potrebe za radnom snagom su konkretizovane, kvantitativno i dinamički raspoređene u
vremenu sa rokovima. Zadaci za nadležne menadžere sa kojim se uključuju u ostvarivanju
planova, koji će prevesti sistem iz postojećeg u željeneo stanje u skladu sa odgovarajućim
ciljevima.
Sistematizacija radnih mesta je sist. poslova i radnih zadataka predstavlja pregled svih
poslova koje treba obaviti u okviru planiranog ukupnog zadatka.
Sistematizacija radnih mesta je određivanje stepena stručne spreme, radno iskustvo,
stručno znanje , broj izvršilaca - za svako radno mesto, a za menadžerska r.m. postoje
dodatni kriterijumi kao što su na primer : inteligencija, komunikativnost, integritet i slično.

7. Normativ radne snage

Za kategoriju zaposlenih koji rade po normi potrebno je sledeće:
1) Proizvodni program,
2) Normativ radne snage
3)Godišnji fond radnih časova.
Normativ radne snage je: specifikacija normalno potrebnih radnih časova po
strukama i stepenu stručnosti, koji su potrebni za izradu jedinice proizvoda.
Norm.r.sn. dobija se u 2 koraka:
1) Sabiraju se normalna vremena izrade za svaku operaciju za koju je potreban isti profil
izvršioca (po struci i stepenu stručnosti). i
2) Objedinjavanjem svih zbirova ad.1 u celovit pregled, dobija se norm. r.sn. za svaki od
proizvoda.
FORMULE 2.

1. Objašnjenje za I - rin = norm. reme izrade za sve operacije max. obavljaju izvršioci istog
profila (n= 1,2...m) za svaki od proizvoda.

8. Šta je normativ materijala?

Normativ materijala je specifikacija svih potrebnih vrsta materijala u određenim
količinama da bi se proizvela jedinica proizvoda. Upotreba normativ materijala je u
domenu ekonomisanja utrošaka.

Algoritam planiranja repro-materijala je sledeći :

Planirana količina Qi (i = 1, 2, m ), za svaki od proizvoda iz proizvodnog programa množi
se sa normativom repro-materijala Ni ( i = 1, 2, m), za taj proizvod.

Ni = Emj, gde je mj suma pojedine vrste materijala ugrađene u proizvod Ni.

Proračun za jednu vrst repro materijala j ugrađenog u tri od četiri proizvoda je :

Mj = Q1m1j + Q2m2j + Q3m3j ili Mj = E Qimij

Kako se klasifikuju indikatori rezultata.

U skladu sa strukturom poslovno-proizvodnih zbivanja indikatori se mogu svrstati u grupe
koje se odnose na :
1. bazno poslovno-proizvodna zbivanja, marketing, proizvodnja i razvoj
 2. podršku, finansije, kadrovi, nabavka idr
3. poslovne efekte, rentabilnost, profit, produktivnost, povraćaj kapitala i dr

Prema tome indikatori rezultata mogu biti:

Rentabilnost je odnos dobiti i angažovanog kapitala.

Profit je razlika ukupnog prihoda i ukupnih rashoda.
Produktivnost je odnos ostvarenog i utrošenog u datim uslovima

Šta je rentabilnost?
Poslovni indikator koji pokazuje odnos dobiti i angažovanog kapitala. Prag rentabilnosti
(kritična tačka – obim proizvodnje u kome preduzeće ne ostvaruje ni dobit ni gubitak).

R = (d / K) x 100%

d- dobit u din
K- kapital u din

Strukturu angaržovanog kapitala čine :

1. sadašnja vrednost osnovnih sredstava
2. kapital imobiliziran u zalihama svih vrsta materijala, alata, rezervnih delova i sl
3. kapital imobiliziran u nedovršenoj proizvodnji
4. kapital imobiliziran u zalihama gotovih proizvoda
5. gotovina na tekućem računu

Rentabilnost je najviše korišćen indikator sa stanovišta vrednovanja poslovnog uspeha

preduzeća, u smislu prinosa angaržovanog kapitala u njegovom oplođavanju.
Kritična tačka tj prag rentabilnosti je stanje poslovanja tj obim proizvodnje u kome
preduzeće ne ostvaruje ni dobit ni gubitak. SLIKA str.68

Kako se klasifikuju indikatori rezultata

U skladu sa strukturom poslovno-proizvodnih zbivanja indikatori se mogu svrstati u grupe
koje se odnose na :
4. bazno poslovno-proizvodna zbivanja, marketing, proizvodnja i razvoj
5. podršku, finansije, kadrovi, nabavka idr
6. poslovne efekte, rentabilnost, profit, produktivnost, povraćaj kapitala i dr
Profit je razlika između ukupnog prihoda i ukupnih troškova i predstavlja indikator
rezultata preduzeća kao celine. Suprotno profitu je gubitak.
Rentabilnost je odnos dobiti i angaržovanog kapitala.

r = (d/K)x100%

Pod strukturom angaržovanog kapitala podrazumeva se :

1. sadašnja vrednost osnovnih sredstava
2. kapital imobiliziran u zalihama svih vrsta materijala, alata, rezervnih delova i sl
3. kapital imobiliziran u nedovršenoj proizvodnji
4. kapital imobiliziran u zalihama gotovih proizvoda
5. gotovina na tekućem računu
Prag rentabilnosti ili kritična tačka je stanje poslovanja odnosno obim proizvodnje u kome
preduzeće ne ostvaruje ni dobit ni gubitak.
Povraćaj kapitala je odnos investiranog kapitala i profita posle odbitka svih obaveza. U
prednosti su oni investicioni poduhvati koji omogućavaju kraće vreme povraćaja kapitala u
odnosu na druge.
Povraćaj kapitala

Produktivnost je odnos između ostvarenog i utrošenog u datim uslovima pri čemu

utrošeno, uloženo može biti :
1. radni časovi kada imamo produktivnost rada
2. neki od oblika utrošenog, kada imamo parcijalnu produktivnost
3. svi utrošeni oblici rada, kada imamo totalnu produktivnost ili kako se još naziva
ekonomičnost

Plan potrebnih proizvodnih kapaciteta

Kapacitet postrojenja za proizvodnju u procesnoj industriji utvrđeni su na osnovu tehničkih

performansi i deklarisani su od strane proizvođača – isporučioca opreme. Podaci u vezi sa
održavanjem takođe su zasnovani na tehničkoj dokumentaciji pa se za svaku proizvodnu
celinu raspolaže sa podatkom o eksplatacionom kapacitetu. Eksplatacioni kapacitet je
izražen u naturalnim jedinicama odgovarajućeg proizvoda tj jedinicama vremena (h, 24h)
pa je moguće usklađivanje po kvartalima, odnosno mesecima.
U ostalim slučajevima ( sečenje, gruba obrada, brušenje) koristi se mašinski čas MČ čiji
radni sadržaj može da varira. Dinamička razrada godišnjeg proizvodnog programa postiže
se korišćenjem matematičkih metoda programiranja, Stohastičko linearno programiranje za
svaki mesec odnosno kvrtal.
Neophodni podaci za primenu ove vrste programiranja su :
1. vremena pojedinih operacija za svaki deo odnosno proizvodnju
2. raspoložive eksplatacione kapacitete po grupama srodnih mašina uzimajući u obzir
zastoje zbog normalnih opravki, radova na održavanju
3. potrebe tržišta, dinamički raspoređene na kvartale odnosno mesece
Usklađivanje radnih zadataka sa raspoloživim kapacitetima mašina postiže se primenom
metoda asignacije tj optimalnog raspoređivanja operacija po radnim mestima.

Plan razvoja
Plan razvoja može se posmatrati u vezi sa
1. proizvodom
2. u smislu stvaranja uslova za proizvodnju

Plan razvoja u vezi sa proizvodom obuhvata :

1. razvoj novog proizvoda
2. razvoj nove tehnologije
3. modernizacija opreme
4. razvoj materijala

Plan razvoja u smislu stvaranja uslova za proizvodnju obuhvata :

1. projektovanje i implementaciju reorganizacije preduzeća
2. izgradnju novog objekta
 3. sistem permanentnog obrazovanja zaposlenih
4. projektovanje informacionog sistema
5. program unapređenja PS-a u celini

Planiranje razvoja usmereno je na konkretne projekte za koje treba odrediti :

1. cilj
2. resurse
3. rok završetka koji mora biti primeren obimu poslova i potrebama PPS-a sa
stanovišta praćenja promena u okruženju.

Za svaki razvojni poduhvat može se postići sledeće :

1. poželjan rok završetka uz intenziviranje veličine odgovarajućih resursa
2. ukupni troškovi
3. vremenski raspored angaržovanja resursa
4. dinamika ulaganja finansijskih sredstava za obezbeđenje potrebnih resursa
Na osnovu ovoga stvara se budžet finansijskih sredstava i utvrđuje se odgovornost čelnog
menagera za dodeljena sredstva.

17. Makro, mikro i infra organizaciona struktura.

Stvaranje organizacionih resursa podrazumeva projektovanje org. struktura
1 - (makro org. struktura – obuhvata podelu rada u okviru celine do najnižeg nivoa;
2 -mikro org. strukture – detaljna podela rada do novoa radnih mesta sa opisom svakog
radnog mesta u sistemu i
3 -infra org. struktura – odnos pojedinih jedinica, opis funkcionalnog sadržaja).

9 Kompleksne org. jedinice.

Sa porastom obima poslovanja, javljaju se pretpostavke za njihovim konstituisanjem kao
1) zaokruženim celinama i
2) relativno samostalnim u odnosu na kompaniju. Njihova prednost je u proizvodu koji je u
potpunoj posvećenosti svih resursa.
Mogu biti:
1) trajne i
2) ograničene vremenskim rokovima.
1)Trajne posvećene proizvodu,
2) Kompleksne - celine sa ograničnim vremenskim trajanjem i obrazuju se za jedan
poduhvat, projekat.

Kompleksne org. jedinice.

zaokruživanje celine, relativno samostalne u odnosu na kompaniju. Prednost: proizvod u
potpunoj posvećenosti svih resursa. Mogu biti trajne i ograničene vremenskim roko-vima.
Trajne posvećene proizvodu, periodične se obrazuju za jedan projekat.

Funkcionalne org. jedinice.

Funkcionalne organizacione jedinice su više ili manje stručno homogenizovane,

specijalizovane za ulogu i zadatke koji su u datim uslovima procenjene kao potrebne za
normalno funkcionisanje neke celine. Uloga, zadaci i moć funkciionalnih organizacionih
jedinica na primeru nabavke je :
1. referat
2. biro
3. odeljenje
4. služba
5. sektor

Prikazati procesualne org. jedinice.

javljaju se u industrijskoj proizvodnji, uslužnim delatno-stima usled porasta složenosti
proizvoda i porasta obima proizvodnje. Obuhvata skup srodnih operacija – tehnologija
rada složenih po strukturi zastupljenih operacija.

Teritorijalne org. jedinice.

Dva tehnička obeležja: u matičnoj firmi
1-podela na org. jedinice i
2-podela na dislocirane terito-rijalne org. jedinice (kadrovski resursi, sirovinski resursi,
tržište i regionalni razvoj.)

10. Industrijski ambijent sačinjavaju:

To su sva ind. preduzeća sa svojom proizvodnjom u jednoj zemlji i sa svojim okruženjem.
Okruženje može biti:
1) Tehnološko okruženje (napredak, razvoj),
2) Ek.okruženje (prosperitet tržišta, inflacija, kurs, kamate)
3) Političko okruženje (Politički i drž.sistem i orga-nizacijski subjekat političkih uti-caja)
4) Socijalni aspekti
5) Međunarodno okruženje i
6) Prirodno okruženje (vremenske pri-like).
U uslovima globalizacije, nacionalne privrede su podsistemi svetske privrede, kao sistema
višeg nivoa. Usmeravanje interesa svake nacionalne privrede na kvantitet i kvalitet
ostvarenja.
Nema uspešne industrije ako sva preduzeća svojom uspešnom proizvodnjom tome ne
doprinose.
Industrijski ambijent su
uticajne okolnosti i pojave, koje predstavljaju specifične odlike poslovno-proizvodnih
sistema, kao institucionalnog okvira u kome se ostvaruje proizvodnja.
Ima dva elementa:
1) Spoljni i
2) Unutrašnji el.

Okruženje, sa industrijskim preduzećem kao PPS je u permanentnoj interakciji po raznim

osnovama. Najvažnije su:
1) naučno-tehnološki progres
2) tržište
3) ekologija

Specifičnosti industijskog amb.su:

1) Proizvode se veoma složeni proizvodi
2) Omasovljava se proizvodnja u količinama od više desetina i stotina hiljada
3) Donosi sa sobom sve užu specijalizaciju, diferenciraniju podelu rada. Na to ukazuje i
sve razvijenija organizaciona struktura.

11. Kadrovske resurse čine

Proces stvaranja kadrovskih resursa započinje u okviru planiranja i organizovanja.
Kvalitativna strana kadrovskih potreba definiše se kroz usvajanje i razradu organizacionih
rešenja na relativno duži rok stim što se ista prilagođavaju tekućim izmenama uslova
poslovanja. Planiranje kvantificira kadrovske potrebe na relativno kraći rok.
Kadrovske resurse PS-a čine dve osnovne kategorije :

Postoje dve osnovne kategorije:

1. Menadžeri i
2. Izvršioci
1. Menadž. su
a) Vrhunski menadž.kadar
b) Srednji men. kadar i
c) menadž. I linije
2. Izvršioci su:
a) proizvodni radnici (po normi i ostale)
b) radn.u pomoćnim služb.(održavanje, alatnica, unutrašnji transport i dr.)
c) Strucno osoblje (različitih stručnih profila i stepena stručnosti,
d) administrativno osoblje (sekretarice, evidentičari, skladištari i II),
e) pomoćno osoblje (održavanje čistoće, obezbeđenje i dr.) Strukturu preduz.čine u
kvantitativnom i kvalitativnom smislu svi kadrovi preduzeća.

12. Kakve su glavne osobine, stavovi i ponašanje menadžera kao

preduzetnika
2. i 5. su ista pitanja – Kakve (Koje) su glavne osobine, stavovi i ponašanje menadžera
kao preduzetnika? su -
1)Glavne osobine menadže-ra su :
1.inteligencija,
2.intuicija,
3.brzina mišljenja,
4.selektivnost, analitičnost

Glavne osobine menadžera su :

Svojstva ličnosti:
1)Upornost,
2)agilnost,
3)inuitivnost,
4)dinamičnost,
5)energičnost
Glavni stavovi i ponašanje menadžera su :
1) orijentisan je na promene sa preuzimanjem odgovornosti,
2) Imajući na umu celinu preduzima promene u svom delokrugu,
3) orijentisan je na budućnost, razvoj i dugoročnu perspektivu,
4) stvara nove resurse i uslove za nove poslove,
5) koristi povoljne prilike.
Odnos prema saradnicima:
1) Razvija neposrednu i neformalnu komunikaciju
2) favorizuje stručne i talentovane saradnike,
3) razvija razmenu mišljenja i duh saradnje.

Svaki menadžerski nastup ima dve faze i to

1 -preambula (uvod, priprema)
2 - sprovođenje
Pod kombinatorikom se podrazumeva uključivanje svih relevantnih činioca kojim
raspolaže konkretni menadžer u konkretnom poslu i od njegove umešnosti zavisi
ostvarenje zamisli .
Procena efekta je u stvari ocena postignutih rezultata.

13. Menadžeri su ona lica koja imaju u svojoj nadležnosti podređene.

Menadžerska struktura PPS-a:
Postoje:
1) Vrhunski menadžeri (gen.direktor, direktori, pomoćnici)
2) Srednji menadžeri (svi ostali, koji imaju podređene menadžere nižeg nivoa iz grupe
srednjih ili I linije, i
3) Menadž. I linije (svi oni čiji su neposredno podređeni izvršioci.
Za ostvarenje zadatka na svim nivoima potrebna su sledeća znanja:
1) Stručna znanja iz specifičnih oblasti,
2) Sposobnosti i veštine u radu sa ljudima
3) Konceptualne sposobnosti. Shvatanje i vizulizaciju celine poslovanja i odnose delova sa
celinom.
SLIKE

1. Menadžment – teorija ili veština - Ne postoji propisan način kako se postaje

menadžer. Prof.men., mora da prihvati izazov da celog života usavršava i sebe i svoju
oblast delovanja. Mora da poseduje određena zvanja i veštine. On ide na fakultet i školuje
se, ali mu to ne garantuje da će biti dobar menadžer. Menadžment je jedan dostojanstven
poziv za muškarce i žene koji žele da se posvete delotvornom i efikasnom funkcionisanju
ljudskih zaj. organizovanih poduhvata.
Proces menadžmenta je prožet:
- Komunikacijom,
- Motivacijom,
-Vođenjem i
-Odlučivanjem.
Karijera menadžera može biti primamljiva iz nekoliko razloga:
1.) Izazov-zbog uspešn. okonč-anja nekog posla
2) Drugarstvo - Biti deo timskog rada i to uspešng,
3.) Isticanje - Biti ispred drugih, onaj koji vodi poslove
4) Moć - Možete da utičete na tok nekih događaja i ponašanje drugih ljudi.
5) Nagrade-Kao posledica uspeha,
6) Rad za zajednicu. Postati aktivan član društva i pružati usluge II ljudima u zajednici.

4. Nabrojati 3 ključna elementa na koje treba da se orijentišu industrijski menadžeri?

1. Naučno-tehnološki proces,
2. tržište,
3. ekologija.

19. Šta je harizma, a šta vizija

Harizma je sposobnost i veština inspirisanja entuzijazma, poverenja u svoje snage i

mogućnosti kod sledbenika i poštovanje i lojalnost prema vođi.

Harizma – sposobnost i veština entuzijazma, poverenja u svoje snage i poštovanje,

lojalnost.

Vizija se može interpretirati kao posedovanje izuzetnih ideja u vezi krupnih promena sa
jasnim putevima usmeravanja, sa sposobnošću da se objasne i pridobiju saradnici, da se
razvijaju, naporno rade i doprinose ostvarenju "snova".

Vizija – posedovanje ideja u vezi sa krupnim promenama i sposobnosti da se objave te

ideje i pridobiju saradnici.

Autokratski stil vođenja

Njega karakteriše donošenje svih odluka bez konsultacija, od podređenih se očekuje
izvršenje zadataka striktno prema datim uputstvima, bez poznavanja ciljeva u narednoj
etapi, prema potrebi propraćeno sa kažnjavanjem.

Šta je moć i koje su podloge moći?

Moć je mogućnost delovanja na ponašanje drugih. Postoje:
- formalna moć (hijerarh.struktura i nivo položaja)
- moć na osnovu informacije,
- nagrađivanje i
- kažnjavanje
Autoritet je pravo odlučivanja, izvođenje akcije i usmeravanje drugih u materiji koja je
povezana sa dužnostima i ciljevima položaja.
Odgovornost je obaveza izvršavanja dužnosti za postizanje ciljeva na položaju.
Vođstvo je sposobnost i veština pridobijanja ljudi da obavljaju poverene im uloge

Uloga menadžera kod prenošenja ovlašćenja za odlučivanje.

Stilovi i ponašanja vođa.

Tri stila:
1) autokratsko (donošenje odluke bez konsultacija),
2) demokratsko (konsultovanje sa članovima grupe)
3)"laisser-faire" (potpuna slobo-da članova grupe) demokratsko – participativni- kada su
odluke prepuštene članovima grupe.

Autokratski stil vođenja.

1) Donošenje svih odluka bez konsultacija podređenih.
2) Od podređenih se očekuje striktno izvršenje zadataka prema datim uputstvima,
3) bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi (kažnjavanje – propratna pojava).

Ponašanje žena kao menadžera

Bihejvioralni pristup izučavanja obuhvata žene na menadžerskim pozicijama a naročito

ponašanje u ulozi vođe. Kod ženske populacije menadžera više je ispoljena orijentacija na
međuljudske odnose za razliku od muškaraca koji se više posvećuju zadacima a manje
ljudima. Žene su naklonjenije participativnom – demokratskom stilu vođenja, odnosno
neka vrsta interaktivnog vođenja na bazi harmoničnih međuljudskih odnosa. Pored toga
kod žena je zapažen veći interes za problematiku kvaliteta radnog života što je u skladu sa
opštom orijentacijom na ljudski faktor.

Ponašanje žena kao menadžera.

porast procentualne zastupljenosti žena menadžera. Žene – više orijentisane na
međuljudske odnose, naklonjene participativno demokratskom stilu rukovođenja tj.
harmoničnim ljudskim odnosima, interesuju se za probleme zaposlenih i kvalitet radnog
života.

30. i 4. su ista pitanja Nabroj 3 ključna el. na koja treba da se orijentišu industrijski
menadžeri?

14. Projektni menadžment.

To je preovladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru
klasične funkcionalne strukture.
Priroda sadržaja projekta zahteva učešće stručnjaka iz različitih organizacionih jedinica.

Prednost je lociranje potpune odgovornosti na menadžeru projekta za poduhvat u svim

elementima i celini (rok, resursi, kvalitet, fin. sredstva).
Zavisno od složenosti materije - projekat se dekomponuje na pod-sisteme I, II ... nivoe .
Razvija se struktuiranje timova zaduženih za pojedine podsisteme, i uspostavlja se relacija
u toku rada na projektu, te za komponovanje celine.

Primenom tehnike mrežnog planiranja (PERT-vreme, PERT-troškovi i CPM) uz

kompjutersku podršku, moguće je relativno brzo izvršiti odgovarajuće proračune.

Prednost je u lociranju potpune odgovornosti na menadžeru projekta za poduhvat u svim

elementima i celini (rok, resursi, kvalitet, fin. sredstva).
Javlja se problem dvostruke nadležnosti. SLIKA.

Linijsko štabska struktura obuhvata:

Direktnu ispomoć direktora a to su:

1) Štapski organi - oni predstavljaju organizacijsko rešenje za narasle zahteve po:

a) strukturi stručnosti i
b) obimu - nalazi se na vrhu hijerarhijske piramide.

2) Direktori A, B, C, su u linijskom odnosu prema direktoru preduzeća. Njihov delokrug

nadležnosti je po strukturi stručnosti (nalik kao kod dir.preduzeća)ali za deo preduzeća.

1) Strateški organi su:

1- savetnici
2- pomoćnici
3- specijalizovani
4- administrativni.

1. i 3. imaju isključivo saveto-davnu ulogu, 4 - su direktna ispomoć direktora u obavljanju

operativnih poslova (priprema sastanaka, komunikacijska, podrša (te., fax) radi
rasterećenja od poslova nižeg nivoa stručnosti.
Savetnici mogu biti:

1.induvidualni i
2.savetodavni odbor (stručni, naučni) a
mogu biti i

1.Stalni i
2.Ad hoc (povremeni)

Pomoćnici mogu biti:

1.Pomoćnik direktora (deluje samostalno i neposredno odgovara direktoru) i
2. Asistent direktora - radi po zadacima koje mu postavlja direktor i njemu odgovara.
SKICA.
Koji su administrativno štapski organi i kakvi su im osnovni podaci
Administrativno štapski organi su direktna ispomoć direktoru u obavljanju
operativnih poslova kao što je priprema sastanaka, komunikacijska podrška (telefon,
fax i dr), radi rasterećenja od poslova nižeg nivoa stručnosti. Administrativno štapske
organe čine
1. poslovni sekretar
2. sekretarica
3. domaćica i dr
Njihov zadatak je da za potrebe Direktora obavljaju sve poslove u vezi sa :
1. prijemom, klasifikacijom i otpremom svih nosilaca informacija
2. administrativno tehnička priprema poslovnih sastanaka
3. protokolom
4. organizacijom službenih putovanja
5. posluženjem gostiju

Izvori za regrutovanje kadrova

Izvori za regrutovanje kadrova mogu biti :
1. unutrašnji u okviru preduzeća
2. spoljašnji van preduzeća

Unutrašnje se ostvaruje na bazi :

1. kadrovske politike, proučavanjem dosijea zaposlenih
- premeštanjem sa nekog drugog radnog mesta, kojom prilikom se bitno ne menja
plata, status i druga prava
- unapređenjem koje podrazumeva promenu statusa, plate i drugih prava u
pozitivnom smislu a u poređenju sa postojećim stanjem
2. individualnim optiranjem zainteresovanih putem internog konkursa

Prednosti unutrašnjeg regrutovanja kadrova su :

1. svojevrsno nagrađivanje kadrova
2. zaposleni se podstiču na zalaganje
3. otvaranje razvojnih perspektiva svima koje se radno angaržuju
Nedostaci unutrašnjeg regrutovanja kadrova su :
1. zatvaranje u odnosu na zbivanja u okruženju
2. mogu se preceniti sopstveni kandidati zbog prijateljskih odnosa

Spoljašnje regrutovanje kadrova vrši se preko kanala za akviziciju :

1. javni oglasi – konkursi
2. biro i agencije za zapošljavanje
3. agencije za posredovanje
4. stipendiranje
5. saradnja sa školskim institucijama
6. lične veze
Ad – hock –kratska struktura kao model organizovanja
Fleksibilan model organizovanja je pogodan za dinamičko okruženje i kompleksne
poduhvate. Centraln element je menadžment uz podršku stručnjaka. Prednost je
obezbeđenje visoko-kvalitetnog menadžmenta.

Menadžment inovativna ad-hoc-kratska struktura predstavlja izrazito fleksibilan model

organizovanja, pogodan za dinamično okruženje i kompleksne poduhvate.

Centralni element je menadžment jezgro uz podršku stručnjaka.

U zavisnosti od zadatka, fokusira se struktura učesnika za izvršenje koju sačinjavaju :

specijalizovana organizaciona jedinica iz sastava PS-a, i preduzeća – izvođači. Primer je
izgradnja fabrike procesne opreme za proizvode sa specifičnom tehnologijom za koju je
potreban razvojno istraživački rad. Jak razvojni centar i proizvodno iskustvo kandiduju
velike kompanije za nosioce posla ali uz učešće brojnih izvođača. U okviru kompanije -
nosioca posla , formira se menadžment i stručno jezgro u kome su skoncentisani
kordinacioni potencijali. Razvojno istraživački institut i ekipe stručnjaka iz proizvodnje su
neophodni ekspertski oslonac, što sve skupa čini menadžment inovativnu ad – hok –
kratsku strukturu.Ovakvi poduhvati mogu biti jednokratni ali i ponovljivi. Prednosti ovog
modela je u obezbeđenju visokokvalitetnog menadžmenta i stručnog jezgra podobnog da
kompetentno vodi slične poduhvate. Fleksibilnost je takođe važan kvalitet modela
menadžment inovativne ad – hoh – kratske strukture.

15. Šta je sistematizacija radnih mesta

Ona se vodi za ostale kategorije zaposlenih, a ne za zaposlene na normu.
Ona predstavlja sredstvo da se prema izmenjenim uslovima kvantitativno i
kvalitativno koriguje aktuelno stanje i formulišu potrebe za novim izvršiocima.
Potrebae za radnom snagom su konkretizovane, kvantitativno i dinamički raspoređene u
vremenu sa rokovima. Zadaci za nadležne menadžere sa kojim se uključuju u ostvarivanju
planova, koji će prevesti sistem iz postojećeg u željeneo stanje u skladu sa odgovarajućim
ciljevima.
Sistematizacija radnih mesta je sist. poslova i radnih zadataka predstavlja pregled svih
poslova koje treba obaviti u okviru planiranog ukupnog zadatka.
Sistematizacija radnih mesta je određivanje stepena stručne spreme ,radno iskustvo,
stručno znanje , broj izvršilaca za svako radno mesto, a za menadžerska r.m. postoje
dodatni kriterijumi kao što su na primer : inteligencija, komunikativnost, integritet i slično.

Podela rada.
Do podele rada dolazi kada posao po obimu ili složenosti prevazilazi normalan radni
potencijal jednog izvršioca.

Dva kriterijuma podele rada

1- kvantitativni (po obimu) i

2- kvalitativni (po stručnosti).

Na nivou poslovnog sistema:

1-tehnički,
2-komercijalni i
3-finansijski sektor.

Intervjuisanje
Razgovor sa kandidatima, 3 vrste intervjua:
1) programiran (pripremljen skup pitanja),
2) improvizovan (bez pripremljenih pitanja) i
3) kombinovan (komb. ova dva – unapred pripremljena pitanja i asocijativna pitanja u
toku razgovora).

Intervijuisanje kao razgovor čoveka sa čovekom može biti :

1. programiran
2. improvizovan
3. kombinovan

1. Kod programiranog intervijua pitanja su unapred pripremljena. Na ovaj način dobijaju

se informacije o stavovima, mišljenjima i shvatanjima o dosadašnjem radu i predstojećem
radnom angaržmanu u preduzeću u kome isti treba da se ostvari.Moguća pitanja kod
programiranog intervijua su :
1. šta mislite o svom dosadašnjem radu
2. da li ste bili zadovoljni i zašto sa poslom
3. da li vas je pritiskala odgovornost
4. zašto ste se odlučili da promenite posao
5. u kojoj meri ste upoznati sa novim poslom za koga konkurišete
6. zašto ste se opredelili za ovo preduzeće
7. šta očekujete od novog posla

2. Improvizovani interviju obavlja se bez pripremljenih pitanja ali uz uvažavanje

definisanog cilja. Snimanje intervijua je ovde obavezno za razliku od predhodnog
intervijua jer bi zaključci bez adekvatnog zapisa bili suviše subjektivno obojeni i bez
mogućnosti bilo kakve provere.

3. Kombinovani interviju je sastavljen iz dva dela.

1. unapred pripremljen ograničen broj pitanja na koje kandidat treba da odgovara

2. asocijativna pitanja u toku razgovora od strane lica koje vodi interviju, bez
obaveze u pogledu broja, formulacije pitanja i momenta postavljanja.

I ovde je neophodno snimanje.Ličnost koja vodi interviju treba da bude upoznata sa

psihologijom ličnosti i relevantnom poslovnom problematikom.

1. korišćenje stručne literature i časopisa

 2. korišćenje interneta
3. posete raznih stručnih i poslovnih manifestacija
4. ocene menagera

Kanali za akviziciju kandidata

To su :
1. javni oglasi – konkursi
2. biro i agencije za zapošljavanje
3. agencije za posredovanje
4. stipendiranje
5. saradnja sa školskim institucijama
6. lične veze

Kriterijumi za radno mesto.

-stručno znanje,
-stepen stručnosti,
-radno iskustvo,
-moral.

Za menadžersko radno mesto:

-inteligencija,
-komunikacija,
-integritet i
-ličnost.

Dosije zaposlenih
Dosije zaposlenih sadrži :
1. osnovne lične podatke
2. opštu biografiju
3. radnu biografiju, pre dolaska u preduzeće i u okviru preduzeća, sa detaljnim
podacima o promenama-napredovanju i postignutim rezultatima prilikom promena
4. redovno školsko obrazovanje
5. podatke o permanentnom obrazovanju, vrsta, sadržaj, vreme, uspeh i dr
6. ocene i mišljenja o dosadašnjem radu

Dosije zaposlenih treba da bude kompjuterski memorisan i zaštićen od neovlašćenog

pristupa, i sa programom za pretraživanje. Podaci iz dosijea zaposlenih omogućavaju
izradu detaljnog, dinamički u vremenu, razrađenog programa pripreme kandidata za
zamenu na bazi unapređenja ili ako za to ne postoje uslovi, onda izvan ptreduzeće. Osim
ovoga na osnovu dosijea mogu se proceniti izgledi sopstvenih kadrovskih kapaciteta i u
kojoj meri ovi potencijali mogu podmiriti nove potrebe.

Izvori za regrutovanje kadrova.

Pretraživanje raspoloživih kadrovskih potencijala može biti:
1. unutrašnje (u okviru preduzeća) – premeštanje na drugo radno mesto, unapređenje, ... i
2. spoljašnje (van preduzeća) – konkursi.
Obučavanje i permanentno obrazovanje

Pod obučavanjem se podrazumeva sticanje znanja i veština sa potrebnim uvežbavanjem

radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje neko lice treba da poseduje. Potreba za
obučavanjem nastaje u sledećim uslovima :
1. kod prijema novog zaposlenog
2. kod izmena u načinu obavljanja poslova i uslovima rada
3. kod premeštaja ili unapređenja

Program je najčešće individualizovan. Izrada programa obuke počiva na utvrđivanju :

1. zahteva radnog mesta
2. stanje relevantnih znanja izvršioca
3. sugestije nadležnog menagera

Tehnologija obrazovnog procesa nalaže utvrđivanje :

1. potreba za znanjima
2. oblika transfera znanja
3. programa obrazovanja po pojedinim oblicima

Permanentno obrazovanje najčešće je individualizovano ali se mogu formirati i grupe koje

imaju istovetne potrebe. Identifikacija potreba sprovodi se pošto se ustanovi stanje putem :
1. sprovođenja direktnog ispitivanja stanja zaposlenih u pogledu relevantnih novih
saznanja u odgovarajućoj oblasti nauke tj struke
2. praćenja korišćenja knjiga, časopisa, mogućnosti koje pruža internet
3. uvida u programe obrazovanja koje je zaposleni uspešno pohađao
Zatim se angaržuje tim stručnjaka koji na bazi poznavanja prirode posla i poznavanja
dostignuća u odgovarajućim oblastima nauke, struke i uvidom u stanje znanja zaposlenog
određuje čime ga treba upotpuniti i proširiti kod svakog zaposlenog.
Shodno prirodi sadržaja potrebnih znanja određuje se jedan od oblika obrazovanja :
1. predavanja
2. seminari
3. kursevi
4. postdiplomske studije
5. specijalizacije
6. studijski boravci
7. posete izložbama i sajmovima
8. specijalni programi korišćenja interneta i dr

Šta je individualni tretman.

specifičan pristup koji treba da omogući svakom pojedincu prilikom raspodele zadataka i
uloga respektovanje ličnih potreba i aspiracija.

Testovi kao provere svojstava ličnosti.

Služi da se na bazi poređenja izdvoje kandidati koji najbolje zadovoljavaju zahteve ta
radnim mestom.
Vrste:
1-testovi čulne osetljivosti (čula sluha, vida, ...),
2-testovi inteligencije (memorija, brzina, razmišljanje),
3-testovi psiho-motorne spretnosti,
4- testovi znanja, veština i
5- testovi ličnosti, sklonosti, interest, motivisanost, stavovi, emotivnost
Testovi se najčešće realizuju verbalno, davajem odgovora na pitanja izborom jednog od
ponuđenih odgovora. Interpretacija rezultata testova zasniva se na bodovanju sa primesama
subjektivnih procena.

Kontrola predstavlja proveru izvršenja po planu i standardi-ma. To je proces aktivnosti

usmerenih na sagledavanje, analizu i proveravanje planiranih ciljeva i ostvarenih principa.
Napraviti plan, vršiti upo-eđivanje planiranih sa ostva-renim, podnositi izveštaje o
odstupanjima, preduzimanje mera.

Klasični metod ocenjivanja menadžera

Ocenjivanje menadžera na osnovu 10-15 ličnih karakteristika koristi se raspon od odličnog

do nezadovoljavajućeg. Lične karakteristike: saradnja sa osobljem, analitička svojstva,
vrednoća, sposobnost procenjiva-nja situacije, poznavanje posla, sposobnost izvršavanja
zadataka, uspeh u sporovođenju planova.

Metode ocenjivanja zaposlenih

Metod rangiranja (svaki izvršilac se poredi sa drugima), metod stepenovanja (3 stepena:
odličan, zadovoljava i nezadovoljava), analitička metoda (odnos prema poslu, kvalitet i
kvantitet obavljanog posla).

Ocenjivanje rada i zalaganje svakog pojedinca je interesantno i značajno kao priznanje ili
kritika za ono što je uradio, a za ocenjivača kao potvrda ili negacija njegovih ocena o
kvalitetu raspoloživih potencijala.
Praćenje rada zaposlenih koristi se u sledeće svrhe :
1. ocenjivanje rada, zalaganja i doprinosa svakog pojedinca
2. određivanje visine plata i drugih vidova materijalnog i nematerijalnog
nagrađivanja
3. planiranja razvoja zaposlenih
Primenjivane metode ocenjivanja su :
4. Metoda rangiranja. Svaki izvršilac se poredi sa drugim posmatrano u celini njihovog
ponašanja. Za celu grupu provodi se poređenje dvoje po dvoje sve dok svako sa svakim
ne bude upoređen. Na kraju se formira rang lista.
5. Metoda stepenovanja. Prvo treba utvrditi skalu vrednosti sa detaljnim definisanjem šta
koji stepen podrazumeva. Poređenje se takođe vrši posmatranjem jedinke u celini.
Za tri stepena to su : odličan, zadovoljava i ne zadovoljava. Za pet stepeni to su :
najbolji, vrlodobar, dobar, slab i vrlo slab. Radi sprečavanja ujednačavanja ocena daju
se preporuke u pogledu proporcija pojedinih stepeni. Tako odličnih može biti 10%,
 vrlodobrih 20%, dobrih 40%, slabih 20% i vrlo slabih 10%. Ovo se ne koristi za manje
grupe.
6. Analitička metoda. Kao podloga za ocenu koriste se sledeći kriterijumi :

- kvalitet obavljenih poslova u poređenju sa propisanim očekivanim

kvalitetom
- kvantitet obavljenih poslova na bazi planiranja obima tj standarda, norme
- odnos prema poslu, zalaganje spremnost za unapređenje i sl Za svaki od
kriterijuma ovodi se ponder – težina značaja u skladu sa procenom važnosti ishoda u
sklopu celine. Pri ocenjivanju moguće je stepenovanje sa tri odnosno pet stupnjeva. Za
svaki stupanj dodeljuje se određeni broj bodova, opadajući počev od najboljeg.
Ocenjivanje obavlja menager. Ocenjivanje se može vršiti mesečno ali to ima negativan
efekat jer kod zaposlenih stvara osećaj nesigurnosti.

Sistem praćenja zaposlenog.

Kadrovska služba treba da kreira sistem praćenja radnog angaržovanja svakog zaposlenog
sa neophodnim uvažavanjem specifičnosti pojedinih kategorija. Sistem praćenja treba da
obuhvati sledeće :

Obuhvata:
1) prisustvovanje na poslu,
2) radne rezultate,
3) promene posla,
4) unapređenja,
5) posebna zalaganja,
6) pohvale i nagrade,
7) disciplinske prekršaje,
8) posebna obučavanja,
9) korišćenje stručne literature, interneta,
10) pohađanje posebnih vidova obučavanja,
11) ocena menadžera.

Klasični model ocenjivanja managera

Suština ovog metoda je u ocenjivanju menagera na osnovu 10 – 15 ličnih karakteristika.

Lista ličnih karakteristika obuhvata :

1. saradnju sa osobljem
2. analitička svojstva
3. vrednoću
4. sposobnost procenjivanja situacije
5. inicijativnost
6. poznavanje posla
7. sposobnost izvršenja po zadatku
8. rezultate u proizvodnji i prema troškovima
 9. uspeh u sprovođenju planova i uputstava
Raspon ocenjivanja je od odličnog do nezadovoljavajućeg.

Postupak utvrđivanja menadžerskih potreba za informacijama

1.) identifikacija radnih mesta;

2.) snimanje aktuelnog stanja,
3.) sprovođenje ankete,
4.) identifikacija cilja,
5.) analiza strukture i sadržaja zadataka,
6) analiziranje nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti menagera
7.) ocenjivanje funkcija menadžmenta.
8) ocenjivanje prirode funkcije
9) identifikovanje vrsta i prirode relacija sa specificiranim punktovima u okruženju

Posle obavljanja ovih aktivnosti potrebno je sprovesti :

1. analizu objektivnih potreba za informacijama za svako radno mesto menagera kao
i za subjektivne potrebe
2. primeniti piramidalni sistem informacija u cilju selekcije i adekvatne interpretacije
objektivno potrebnih informacija
Na osnovu upoređenja utvrđenih potreba i stvarnog stanja informisanja menagera,
projektovati skup potrebnih informacija za svakog menagera u preduzeću.

Uloga Interneta u obezbeđivanju potreba menadžera za informacijama

1)mogućnost prostornog dislo-ciranja korisnika,

2) rad na rastojanju, održavanje sastanaka bez napuštanja radnog mesta,
3) direktan pristup izveštajima, eksterne baze podataka, ...

43. Uloga menadžera kod prenošenja ovlašćenja za odlučivanje.

16. Model COPPSIO.

- kompleksna optimizacija poslovno prozvodnog sistema u interakciji sa okolinom.
- Stalna provera usvojenih rešenja tokom vremena, proizvod mora biti u centru od početka
same ideje.
- U fazi planiranja razvoja pripreme – nalaziti najbolja rešenja na bazi timske interakcije,
sistemski priliv povratnih informacija.

Model KOPPSIO
KOPPSIO - kompleksna optimizacija PPS-a u interakciji sa okolinom. Za razliku od
klasične organizacione strukture preduzeća, proizvod je u žiži interesovanja, uz stalan
priliv povratnih informacija, a pod dejstvom činilaca iz okoline. U okviru modela koppsio
postoji interakcija svih faza, odnosno učesnika u izradi i korišćenju proizvoda (marketing i
planiranje sa razvojem, projektovanje i konstruisanje, tehnološka priprema, proizvodnja,
eksploatacija i servisiranje). Koppsio pokriva sva zbivanja unutar PPS-a uz odgovarajuću
otvorenost prema okruženju, sa naglašenom težnjom ka optimozaciji.U žiži interesovanja
je proizvod, pri čemu se vremenom mora voditi računa i o inovaciji proizvoda, radi
opstanka preduzeća. Tako se ostavaruje uzajamno prožimanje koppsio i usmeravanje
razvoja na temelju životnog ciklusa, odnosno menadžmenta proizvodom.

KOPPSIO je
kompleksna optimizacija PPS-a u interakciji sa okolinom.
U borbi na tržištu, da bi se održala dostignuta i dalje poboljšala osvojena pozicija PPS-a i
da bi se obezbedila potrebna prednost sa konkurentskim tržištem neophodno je ostvariti
stalno unapređivanje.
Prema KOPPSIO, proizvod mora biti u žiži interesovanja od samog začetka ideje,
programske orijentacije, tako što će se: 1) U fazi razvoja naći najbolje dostupno rešenje i
2) Tokom redovne proizvodnje treba uspostaviti sistematski priliv povratnih informacija.
Sva zbivanja unutar PPS u vezi sa određenim proizvodom intepretirana su snopom
informacija - direktnim i povratnim, a pod dejstvom relevantnih činilaca iz okruženja (O).
Idejni koncept blok-shematske interakcije svih faza u okviru
KOOPSIO:
P - Marketing, planiranje sa razvojem,
K - Projektovanje i konstrukcija
T - Tehnološka priprema
O - Neposredno obezbeđenje svih uslova za redovnu proizvodnju
R - Realizacija proizvodnje
E - Eksploatacija proizvoda sa servisiranjem.
SLIKA

Stvara se svojevrsni automatizam u cilju permanentnog poboljšanja usvojenih rešenja.

Pored toga, ne isključuje se mogućnost generisanja potpuno novih proizvoda kao
supstituciju postojećeg. Ostvaruje se uzajamno prožimanje KOPPSIO i usmeravanje
razvoja na temelju životnog ciklusa, odnosno menadžmenta proizvodom, posledično i
menadžmenta proizvodnim progra-mom.
17. Marketing je
obavljanj poslovnih aktivnosti na usmeravanju tokova proizvoda i usluga od proizvodjača
ka potrošačima ili korisnicima.
Ph.Kotler ga definiše: kao analiziranje, organizovanje, planiranje i kontrola instrumenata
orijentisanih prema kupcima, politike i grupe kupaca uz odgovarajući profit.
Razvojem medjunarodne razmene roba - proizvod se stavlja u fokus. On postaje generator
tih zbivanja razvoja.

18. Menadžment projekta

Identifikovanje potrebe kupaca - korisnika (marketing), prethodi istraživačko-razvojnim
Od ideje do korisnika .
To su aktivnosti na tehničko-tehno-loškom osmišljavanju proizvoda -

12. Projektni menadžment.

To je preovladavanje organiza-cione zatvorenosti i poteškoća u komunika-cijama u okviru
klasične funkcionalne strukture.
Priroda sadržaja projekta zahteva učešće stručnjaka iz različitih organiza-cionih jedinica.
Zavisno od složenosti materije - projekat se dekomponuje na pod-sisteme I, II ... nivoe .
Razvija se struktuiranje timova zaduženih za pojedine podsisteme, i uspo-stavlja se relacija
u toku rada na projektu, te za komponovanje celine.
Primenom tehnike mrežnog planiranja (PERT-vreme, PERT-troškovi i CPM) uz
kompjutersku podršku, moguće je relativno brzo izvršiti odgovarajuće proračune.
Prednost je u lociranju potpune odgovornosti na menadžeru projekta za poduhvat u svim
elementima i celini (rok, resursi, kvalitet, fin. sredstva).
Javlja se problem dvostruke nadležnosti. SLIKA.

19. Projektni menadžment

matrična organizaciona struktura je usmerena na više ili manje složene poduhvate -
projekte i to jednokratne.
Realizacija proizvoda može biti:
1) Jednokratna - u istraživačko-razvojnom delu i u tehničko-thnološkom pripremnom delu.
2) Višekrani karakter u proizvodnji i plasmanu.
20. Menadžment branda
Prvih decenija XX veka, na tržištu uočen je problem objedinjavanja zbivanja u vezi sa
proizvodom. Prevazilaženje ovog problema kreće se u dva pravca.
1) 1925. god. - Koncept brand managera, to je fokusiranje na grupu proizvoda sa
zajedničkom "markom".
2) 1950. god., General Electric je uveo Menadžera proizvoda.

U oba slučaja funkcija menadžera pokriva proizvodnju, marketing i prodaju.

3) Sledeći pravac je divizionalizacija, tj. stvaranje organizacione celine - obuhvata češće
grupu srodnih proizvoda, na samo jedan proizvod.
4) U novije vreme dolazi do afirmacije celina sa sopstvenim proizvodima, te posebno
svojim tržištima, od kojih treba pomenuti profitne centre.
5) Najvidljivija spreega je u danas najpropulzivnijoj kompjuterskoj tehnologiji.
23. Menadžment branda odnosno grupe srodnih proizvoda koji imaju jednu "marku" ali
njihova tehničko-tehnološka sličnost nije neophodna.
Za svaki proizvod, odn. brand treba dodeliti jednog menadžera.
SLIKA Str.108.

21. Nova paradigma Menadžment proizvoda znači da je

priroda zbivanja u procesu od ideje do plasmana proizvoda i da nalaže timski rad.

1) Proizvod funkcioniše na osnovu propisanih uputstava o rukovanju (što podrazumeva

stavljanje u pogon, rukovanje u toku rada i isključivanje).
2) Proizvod je sa ergonomskog stanovišta prilagođen u izvesnoj meri.
Ergonomska prilagođenost podrazumeva: podobnost za rukovanje, dizajn, zaštitu od
povređivanja, komfor i sl. - zadovoljstvo potrošača.
22. Menadžer proizvoda -
prevashodno u ulozi istraživanja tržišta i lansiranja novih proizvoda na relevantnim
tržištima širom sveta.
mora da ishoduje bržu i kvalitetniju proizvodnju, koordinirajući horizontalne i vertikalne
relacije.

Lanac osnovnih timova prema oznakama na slici pokriva:

A-M - Marketing i tehničko-tehnološka istraživanja
B-R - Razvojna istraživanja proizvoda
C -K- Projektovanje, konstruisanje i tehnologiju
D-O - Operativnu pripremu proizvodnje proizvoda
E-P - Proizvodnju
F-E - Plasman i eksploataciju proizvoda.
Sa K1 do K5 Označeni su koordinirajući timovi u odnosu na osnvne timove. Struktura
osnovnih timova je u skladu sa kibernetskim modelom KOPPSIO.
SLIKA Str.97.

1. Menadžment proizvodnog programa i paradigma.

24. Menadžment proizvodnog programa - radi obezbedjenja zajedničkih ciljeva na

dugoročnoj osnovi putem Menadžmenta proizvodom za vreme njihovog životnog ciklusa.
 Menadžer proizv.programa je nosilac u zastupanju zajedničkih interesa. Ima dvostruku
ulogu: dirigent i orkestrator.
On ima ovlašćenje da odluči po strateško-taktičkim pitanjima od značaja po celinu.
Takvim potezima prethodi:
1)Svestrana rasprava sa menadžerima proizvoda
2) Priprema el. koordinacionih grupa-timova za vitalne aspekte poslovanja.
25. Koordinacione grupe su orijentisane na sledeće oblasti:
1) Strategiju razvoja
2) Investicije
3) Planiranje
4) Kadrovski resursi
5) Finansije
6) Obrtna i osnovna sredstva i dr.
SLIKA Str.111
Menadžment proizvodnog programa, u potpunosti zamenjuje linijsko-štapsku i
funkcionalnu organizacionu strukturu.

26. Prilikom prenošenja ovlašćenja menadžer mora imati u vidu

27. Centralizacija i decentralizacija

Centralizacija i decentra-lizacija.
Faktori centralizacije tj. dece-ntralizacije su:
-misija PPS-a,
-funkcionalna diversifikacija (uspostavljanje funkc.decentralizacije
-obim proizvodnje,
-složenost proizvoda,
-globalizacija,
-koncentracija kapitala,
Stepen centralizacije tj.decentr. je mera koja se određuje u skladu sa specifičnim
uslovima poslovanja i koja je podložna promenama.

Oživotvorenje decentralizacije postiže se prenošenjem ovlašćenja za odlučivanje na

čelne menadžere decentralizovanih jedinica, potšo su tu prethodno dodeljeni zadaci u
skladu sa ciljevima celine.
1) Potrebno je uspostaviti kontrolu između moći i odgovornosti
2) Prilikom prenošenja ovlašćenja mora se imati u vidu:
- psihosociološki sklop ličnosti na vrhu menadžerske piramide
- istorijat nastanka PPS-a proizvodi određenu inerciju u ponašanju menadžera
-težnja ka jedinstvenosti
- metoda nadzora od strane nadređenih menadžera mogu biti oštre i detaljne ili blage i
uopštene sa kombinacijama želja za nezavisnosti prouzrokuje konflikte između nadređenih
i podređenih menadžera.
- participacija u odlučivanju (harmonizacija stavova ili sputavanje)
- cena odluke.