VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA Č A Č AK

MENADžMENT dr Todor L. Petković

-ČETVRTO IZDANJE BEOGRAD, 2012

Izdavač Visoka poslovna škola strukovnih studija Čačak MENADŽMENT Prof. dr Todor L. Petković Direktor: Prof. dr Savo Radonjić Recenzent: Prof. dr Radosav Aničić Lektor: Branislav Jovanović, profesor Računarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petković, autor Tiraž 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadžment

I

SADRŽAJ
PREDGOVOR .........................................................................................................1 UVOD .......................................................................................................................1 1.OSNOVE MENADŽMENTA ..............................................................................7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA ...........................................................7 1.2.ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA .........................................................14 1.2.1.Klasična škola menadžmenta ....................................................................15 1.2.2.Škola (među)ljudskih odnosa.....................................................................21 1.2.3.Škola teorije odlučivanja ...........................................................................25 1.2.4.Škola nauke o menadžmentu......................................................................26 1.2.5.Škola teorije sistema ..................................................................................26 1.2.6.Situaciona škola menadžmenta .................................................................27 1.2.7.Neoklasična teorija menadžmenta.............................................................29 1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31 1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33 1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34 1.2.7.4.Participacija.......................................................................................................... 38 1.2.8.Moderna teorija menadžmenta ..................................................................40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA ...................................................42 1.4.PRINCIPI MENADŽMENTA ........................................................................45 1.4.1.Fajolovi principi menadžmenta .................................................................46 1.4.2.Veberovi principi menadžmenta ................................................................50 1.5.NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA .............................................................51 1.6.RASPON MENADŽMENTA .........................................................................53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA..................................................................57 1.8.MENADŽERI .................................................................................................58 1.8.1.Motivacija menadžera ...............................................................................65 1.8.2.Pregled najznačajnijih teorija motivacije .................................................66 1.9.MEĐUNARODNI MENADŽMENT .............................................................68 1.9.1.Funkcije međunarodnog menadžmenta .....................................................70 1.9.2.Menadžment u zemljama Zapadne Evrope ................................................76 1.10.VRSTE MENADŽMENTA ..........................................................................77 1.10.1.Strategijski menadžment ..........................................................................77 1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79 1.10.1.2.Proces strategijskog menadžmenta............................................................. 82 1.10.2.Operativni menadžment ...........................................................................93 1.10.3.Menadžment poslovnih područja.............................................................95

II

Menadžment

2.PLANIRANJE ..................................................................................................103 2.1.DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA ..................................................103 2.2.UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA ..........................104 2.2.1.Menadžment pomoću ciljeva (MBO) .......................................................109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE .................................................................110 2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju..................................................113 2.3.1.1.Predviđanje ......................................................................................................... 113 2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115 2.3.1.3.Metod kritičnih faktora uspeha .................................................................... 117 2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a)......................................................................................... 118 2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121 2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122 2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127 2.3.2.Menadžment trendovi: strategijski aspekti ..............................................129 2.3.2.1.Benčmarking ...................................................................................................... 129 2.3.2.2.Reinženjering poslovnih procesa ................................................................ 135 2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE ....................................................................136 2.4.1.Operacionalizacija strategije ..................................................................136 2.4.2.Kratkoročno i srednjoročno planiranje...................................................141 2.4.3.Načini operativnog planiranja ................................................................146 3.ORGANIZOVANJE.........................................................................................151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA....................................................................151 3.2.SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ...........................................153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ...............................................156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ...............................159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...........................................161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ......................................................................163 3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ...........................................163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165 3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165 3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture.................................................. 166 3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169 3.8.1.5.Matrični model organizacione strukture ................................................... 172 3.8.1.6.Mrežni model organizacione strukture ...................................................... 173 3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174 3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175 3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA .................................................................................................176 3.9.1.Strukturiranje organizacije .....................................................................176 3.9.1.1.Klasičan pristup ................................................................................................ 176

...................................2................................ 177 3.........2...........................................Savremeni pristup ...Tehnike kvalitativne kontrole ...........................183 4........ 179 3...................Participativni stil vođenja ................Otpori organizacionoj promeni ........1.........................................189 5...................9........................VRSTE STILA VOĐENJA...2...................1..5............................198 5...1...................................................200 ........186 4...........2.......2..Neoklasičan pristup ...9......Potrebe za promenama............................................................197 5.....................................................................Stil vođenja "Laissez-faire" ........VOĐENJE .................PROCES KONTROLE .................POJAM VOĐENJA......................184 4..........Menadžment III 3.....................3.......TEHNIKE KONTROLE .................197 5........................189 5.2......2..............KONTROLA ............................. AUTORITETA I STILA VOĐENJA ...................................................2................................191 5........................................................183 4.............2...........Organizaciona promena .........................................Tehnike kvantitativne kontrole ......................................NAČELA KONTROLE .Autoritativni stil vođenja ................................. 177 3.......................................1..........................1..............................................179 3........................................................................196 5...........................184 4..................................................................2... 179 3........Kriza kao signal za promene..3..1..3.Kombinovane tehnike kontrole ...............5.............................9.............3.....................................9..............192 5.....2..4.........2..1.........186 5......................................................... 180 4.........................................................185 4.............4..9...............5........................3..........................VRSTE KONTROLE.................5...........POJAM KONTROLE .........2..........2........................9................Izbor stila vođenja ...........

.

više nego ikada do sada. biraju strategije kojima preduzeće treba da ostvaruje ciljeve. ali i drugih organizacionih sistema. diferencijacija uspešnih od neuspešnih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadžmenta koji te organizacije vodi. vode. i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i meterijalnih resursa. itd. obučavanju. a još manje kopirati. već dugo zaokuplja pažnju naučne i stručne javnosti. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i ''tehnologije'' menadžmenta. Uspeh organizacija. gotovo bi se moglo reći.Menadžment 1 PREDGOVOR Fenomen menadžmenta. . Za uspešnu realizaciju ovako složenih i odgovornih zadataka menadžeri treba da imaju znanja iz različitih oblasti. Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. u procesu tranzicije domaće privrede na tržišne uslove. A uspešnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi. Zato je. afirmisana već sto godina. razvoj menadžmenta zahteva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno ističe ulogu pojedinca. organizuju. neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i veštinu menadžmenta kao sistema upravljanja. Istovremeno. elemente umetnosti. Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada do kraja naučiti. U sve globalizovanijem svetu. nad definisanjem ciljeva i određivanjem prioriteta. Moglo bi se reći sledeće: što je konkurencija veća. odlučuju i donose korektivne odluke. Ovo tim pre što su i materijalni i ljudski resursi veoma ograničeni. itd. Razvoj toga sistema došao je posebno do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije. a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije. Zašto je učenje o menadžmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice da su menadžeri ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. Menadžer je lider koji donosi odluke o zapošljavanju. znanja i kompetencije. Za menadžment znamo da je nauka. Menadžer je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti. načinu motivisanja zaposlenih. rezultat je delotvornog menadžmenta. bez menadžera i odgovarajućeg stručnog znanja i veština. to je veća i potreba za kvalitetnim menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koji ga određuju. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa. a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života. a za uspešan menadžment verujemo da sadrži i elemente umeća. menadžera i menadžmenta i uopšte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspešnosti i traži drugačije mehanizme. već još više i kao uspešne prakse. ne samo kao teorije. kontrolišu. Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primerenosti tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća.

koji će prihvatati i dalje razvijati menadžment kao filosofiju i veštinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema – preduzeća i ustanova. nestrukturirane probleme. 2011. zahvaljujem menadžmentu Škole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udžbenik. organizacije. Takođe. vođenja. Razumevanje savremenog strategijskog menadžmenta omogućava menadžerima u preduzećima da na profesionalan način rešavaju nove. Operativni i strategijski menadžment nastoje da afirmišu proaktivan odnos preduzeća prema okruženju i stavljaju snažan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama. kao sistemski pristup upravljanju promenama. Na taj način treba da se omogući uspešnije uključivanje domaće privrede u međunarodnu podelu rada i konkurenciju. da bi bile uspešne. komunikacija i kontrolisanja. planiranja. U današnjim uslovima. u procesu razvoja menadžment sistema. strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. Autor .U razuđenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzeća. Strategijskim menadžmentom se ne bavi samo top menadžment preduzeća. u prilici su da se susreću sa problemima strategijske analize. Namena ove knjige je da studentima. Zahvaljujem recenzentu prof. koji su sve češći u većini poslovnih aktivnosti. budućim menadžerima. Sa zadovoljstvom ću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledećem izdanju udžbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadržajima. organizovanja. kao i profesorima na podršci i korisnim sugestijama. veliki broj zaposlenih. prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadžmenta. dr Radosavu Aničiću na podršci i preporuci za objavljivanje ove knjige. Septembar. moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadžment.2 Menadžment Strategijski menadžment je savremena disciplina menadžmenta čiji su koreni formirani sredinom prošlog veka. Knjiga menadžment je udžbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj školi iz Čačka izučava na prvoj godini studija. na različitim hijerarhijskim nivoima. a relevantan je za preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakterišu diskontinuitet i globalizacija.

Uloge proizvođača.Menadžment 3 UVOD Promene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta čovekovog znanja i iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameću neprekidnu potrebu za stabilnim usavršavanjem menadžmenta. organizuje itd. Velike i značajne promene dešavaju se u 20. Menadžersko upravljanje znači uvođenje profesionalno-orijentisanog. dobavljači. obezbeđuje realizaciju postavljenih zadataka sa očekivanim ili većim efektom. u savremenom značenju.2 koji između nekoliko značenja ima i: upravljanje preduzećem ili javnim poduhvatima. koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. odnosno primenu odgovarajućih znanja i veština da bi se taj proces odvijao racionalno. koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. sa velikom verovatnoćom i sigurnošću. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. a puni procvat očekuje se u 21. kao i u odnosima poslodavaca i radnika. koji koristeći savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom. ''Umesto priče o menadžeru koji planira. država i slično. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. str. kada počinje proces odvajanja upravljanja od vlasništva. Menadžment preduzeća ili poslovni menadžment (business management) je disciplina upravljanja preduzećem. psiho-fizičkom i mentalnom predispozicijom. ili menadžerski tim. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva. čija je rastuća složenost i specifičnost zahtevala adekvatno upravljanje. Od menadžerskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao što su: zaposleni. Tačnije. Otuda i naziv menadžment na osnovu glagola ''manage'' 31. koncept profesionalno-menadžerskog upravljanja. nastanak. . i neophodan je kad god ljudi žele da sarađuju s ciljem da obave neki zadatak. što uvodi. Mada se pojava menadžmenta vezuje za daleku prošlost. upravljača. Rečju. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. Menadžment kao aktivnost postoji u svim organizacijama. ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji obavlja funkcije. Pojava menadžmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom. veku. naročito u velikim sistemima. kupci. Ili. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajedničkih ciljeva. sa svojim aktivnostima i procesima. kao skupom ljudi. prevladati. početak njegove šire primene. i početak 20. sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. i profitnim i neprofitnim. Zato sve više dominira snalaženje u nastojanjima da se prevaziđu novonastale situacije. razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za kraj 19. aktivnosti i procesa mora se upravljati. ali stručno veoma osposobljenog izvršioca. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća. Sve složenija industrijska organizacija rada izbacila je na površinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje. veku. veka. Kod nas je prihvaćena sintagma upravljanje i rukovođenje. partneri. menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbede. snaći se. je u periodu industrijalizacije. odnosno menadžerisati. akcionari. svakom preduzeću je potrebna uprava. preduzećem.

Zato je menadžer. veoma složene. str. str. U tom slučaju. po pravilu. Menadžeri funkcionišu u okviru organizacija. Stoga poslovi upravljanja preduzećem imaju posebno veliki značaj. Zato je vrednost. delovanja. protivrečnost. efikasnost ne može kompenzovati efektivnost. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. odnosno preko ostvarivanja ciljeva. ubeđuje. Drucker. rešavaju sve složenije zadatke. . Novo okruženje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igrača između njih. čovek koji donosi odluke. Organizacije su. sudaranje sa nekomplementarnim kulturama. Ukratko. uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 4. a efektivnost ''raditi prave stvari''. o efikasnosti i efektivnosti menadžera. koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadžment preduzeća uveo je P. Uspešnost menadžera se prati preko rezultata organizacije. Menadžer koji uspe da minimizira troškove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menadžer.156 Suštinu mendžmenta preduzeća čini optimalno korišćenje resursa kako bi se povećala njegova moć održanja u relevantnom okruženju. Efikasnost je bitna. već i ograničenje. Organizacijama su potrebni menadžeri kako bi razrešili probleme i iznenađenja sa kojima se svaka od njih. To su profesionalni menadžeri koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja. koji imaju sposobnost brzog učenja. Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. Preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. ali je efektivnost kritična. Ukoliko menadžeri ne obavljaju dobro svoj posao. jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih'' 32. Kritično pitanje nije kako da se stvari obave na pravi način. Menadžer može efikasno obavljati i pogrešne ciljeve. čime se omogućava njegovo funkcionisanje. Budući menadžer mora biti pravi ekonomski diplomata. organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve. Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla. složenih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. neizbežno susreće. Efektivnost je ključ za uspeh organizacije. raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije. 4. a pred njih se postavljaju i sve složeniji zahtevi. Prema Druckeru. Svako preduzeće predstavlja određeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu. usled toga. Konkretnije. odnosno ultimativni cilj. koordinira i strateški planira. U novim uslovima neminovna je promena ponašanja. Međutim. a gubitnici uništavaju vrednost. str. već i njenog (ne)uspeha. ne samo okvir. koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuću kvalifikaciju. a da održanje znači sposobnost stvaranja vrednosti. zadatak koji opravdava postojanje svakog menadžera. promena koja zahteva nov pristup menadžmentu preduzeća.192 .4 Menadžment preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim. konflikt i nedoslednost. ne samo personifikacija određene organizacije. veština. nepostojanje konsenzusa. koje se koriste u regulisanju ponašanja organizacionih sistema. pregovara. tokom vremena.23 . Posledično. Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila. rezultati organizacije su ključni za rezultate društva. pravi je zadatak menadžera (i menadžmenta) suočavanje sa nepredvidivošću a njegova upotreba. a organizacija u okviru društva. efikasnost znači ''raditi na pravi način''. U uslovima neizvesnih. Menadžeri od najnižeg do najvišeg nivoa. odnosno. već kako pronaći prave stvari i na bazi toga izvršiti odgovarajuću alokaciju resursa. Drugim rečima.

Menadžment

5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, različitost i nered u ponašanju organizacionih sistema, a njihovim uspešnim rešavanjem menadžeri opravdavaju svoje postojanje. Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i može da se posmatra kao: veština upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljačka struktura. Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasništva nad materijalnim i ostalim činiocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik činioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja. Menadžment bi se, na određeni način, mogao shvatiti kao izvršna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadžmenta tehnička podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasništvu. Transformacijom vlasništva i rastom i razvojem preduzeća, a s tim u vezi i povećanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadžmenta od funkcije upravljanja, nego čak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasništva. To drugim rečima znači da svi vlasnici tj. upravljači najčešće nisu i ne mogu biti menadžeri, ali i to da stvarni vlasnici ''prepuštaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji će ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja određuju i nosioce menadžerske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadžmenta. Nosilac menadžerske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravljač, jer ulaže sopstvena sredstva, ali i izvršilac, jer sam radi i izvršne poslove. Drugim rečima, menadžment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angažovanjem specijalista za menadžment, zbog sve složenijih uslova poslovanja, menadžere stavlja u povoljniji položaj u odnosu na izvršioce pa menadžerima daje i posebno mesto u organizaciji. Funkcija izvršenja antipod je upravljačkoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole većih preduzeća, s većim brojem vlasnika. To, međutim, ne znači da i vlasnik ne može biti nosilac i izvršne funkcije. To će biti karakteristika malih preduzeća, ali i onih velikih, u kojima pojedinci učestvuju u njihovom vlasništvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvršni radnici. Menadžment, dakle, nije funkcija sama po sebi, već je to samo u odnosu na podređene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad koordinira, kontroliše, usmerava i vodi.

Menadžment

7

1. OSNOVE MENADŽMENTA
Menadžment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i razvoj funkcije menadžmenta su čvrsto međusobno povezani. Procesom menadžmenta obezbeđuje se radna i poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne može se ostvariti bez efikasne funkcije menadžmenta. Menadžment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fizički i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponašanja uspešnih organizacija u tržišnim uslovima privređivanja. Osnovni zadatak menadžmenta je da poveća radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadžment nije važan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, već da li se on umnožava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Menadžment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, školama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći stepen efektivnosti i efikasnosti. Izraz menadžment se koristi sa različitim značenjima. On označava: funkciju, posebnu grupu ljudi, društveni položaj, specifičnu naučnu oblast i atraktivnu profesiju. Menadžment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno oruđe za racionalno korišćenje raspoloživih organizacionih resursa.

1.1. POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA
Menadžment1 je nova naučna disciplina, čiji principi i oblast izučavanja nisu standardizovani i potpuno definisani. Još uvek ne postoji univerzalna, opšteprihvaćena i standardna definicija menadžmenta. Pojam menadžmenta definiše se na razne načine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog različitog shvatanja pojma menadžmenta ne može se jednostavno saznati njegovo pravo značenje. Da bi razjasnili suštinu pojma menadžment dajemo nekoliko njegovih značajnih definicija: 28, str.43 menadžment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1

Engl. Management (menidžment) – upravljanje – menadžerski posao. Business management (biznis menidžment) – upravljanje preduzećem.

8

Menadžment

ili više drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angažovanjem samo jednog izvršioca; menadžment je proces odlučivanja o ciljevima organizacionog sistema i načina njihovog ostvarenja; menadžment je proces odlučivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije; menadžment je proces rada sa ljudima uz uključivanje ostalih organizacionih resursa; menadžment je veština upravljanja posredstvom drugih; menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja; menadžment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima; menadžment je aktivnost racionalnog vođenja poslova u ime korporacije i za račun vlasnika kapitala; menadžment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji, obavlja funkciju koordinacije i upravljanja; menadžment je naučna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju.

Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U naučnostručnoj literaturi postoji više definicija upravljanja. Neke od njih su: 1. Upravljati, znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati; 21, str.20 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju; 33, str.24 . Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. 34, str.42 Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-vođenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim, može se reći, funkcijama menadžmenta. Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Očigledno je rukovođenje proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima,

upravljanja. Mi ćemo menadžment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija. međunarodno poslovanje. finansija. odnosno njegove treće faze – motivacije. religija. nema jasne okvire i sadržaj istraživanja. opreme i tehnologije). koja povećava efikasnost menadžerskog delovanja. koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima.Menadžment 9 ono može biti deo procesa. materijala. sistemska teorija. Ova disciplina. 2. principe i načela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. koji koristi naučne metode pri donošenju odluka. bankarstvo. vojska. poljoprivreda. 3) definisanje menadžmenta kao profesije i 4) definisanje menadžmenta kao karijere i zanimanja. može izazvati konflikte i nejasnoće. koja sintetizuje različite discipline i učenja. 2) značaj promena. integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. teorija organizacije. kibernetika. 3) skup različitih aktivnosti. zdravstvo. a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak. 2) definisanje menadžmenta kao naučne discipline ili veštine. trgovina. koje čine realnost svake organizacije. Različita shvatanja značenja menadžmenta možemo podeliti u četiri osnovne grupe: 1) definisanje menadžmenta kao procesa. socijalna psihologija. još uvek. odnosno vođenja. Menadžment je formalna disciplina. Definisanje menadžmenta kao procesa pretpostavlja da se menadžerski zadaci razlikuju od nemenadžerskih. kao što su: poslovna administracija. Osnovni zadaci ove discipline su istraživanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu. marketing i dr. Menadžment teorija pomaže objašnjavanju ukupnih upravljačkih aktivnosti organizacije. jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja. Mnoge oblasti imaju dodirne tačke sa menadžmentom. Menadžment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju. Menadžment kao kompleksna oblast. umetnost. Definisanje menadžmenta kao procesa predstavlja naučni pristup menadžmentu. koje obavlja organizacija u različitim vremenskim periodima i 4) potreba za menadžerskim akcijama. Definisanjem menadžmenta kao procesa ističe se: 1) dinamička priroda menadžmenta. 1. ekonomija. Drugo značenje termina menadžmenta odnosi se na opisivanje područja izučavanja. čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. pravo. koja je deo rukovođenja. Veštine menadžmenta se zasnivaju više na radnim sposobnostima i . Menadžer ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova. sport. Menadžerski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji. Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. Pojam naučnog menadžmenta treba razlikovati od menadžmenta kao veštine. Upravljanje je univerzalna aktivnost. itd. gde nastaju promene. Ona pomaže menadžerima da bolje razumeju suštinu.

koje menadžer obavlja. dok se na najnižem nivou menadžmenta aktivnosti menadžera odnose. Budući menadžeri treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakšavaju shvatanje oblasti menadžmenta. a ne naučnici. koji obavljaju funkcije menadžmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. Mnogi elementi uspešnog menadžmenta ne mogu se naučiti u okviru formalnog obrazovanja. 4. Međutim. koja obezbeđuje ostvarenje organizacionih ciljeva. ipak.10 Menadžment iskustvima. čije radne i druge karakteristike zavise od specifičnosti poslova. Menadžeri višeg nivoa koriste više vremena na definisanju politike razvoja organizacije. 2) razvoj profesionalnih škola za menadžment. Pojam menadžmenta se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja. To su ljudi od akcije. uglavnom. organizovanje. Već duže vreme u industrijski razvijenim zemljama. Iako je menadžment. koje obezbeđuje ostvarenje predviđenog obima i kvaliteta proizvodnje. pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope. Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovođenja u kome je došla do izražaja 2 . na primer. ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za proučavanje i nastavu menadžmenta. Poseban pristup menadžmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji – menadžere. nego na naučnim principima. više veština nego nauka. Osnovni indikatori profesionalizacije menadžmenta su: 1) sistematizacija menadžerskih znanja. Generalni direktor jednog preduzeća angažuje se. Kombinaciojom nauke i iskustva povećava se efikasnost ukupnog menadžerskog delovanja. kao ljudska aktivnost vrlo stara. Sadržaj poslova menadžera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi. 3) povećavanje broja menadžerskih konsultanata i 4) veliki broj menadžment udruženja. vođenje ili kontrolu) i koji raspolažu sa formalnim autoritetom. Na svim Tejlorizam je pravac u naučnoj organizaciji rada koji nastoji da primenom određenih organizacijskih i tehničkih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad. postoji dobro obrađena teorija poznata pod nazivom naučno menadžerstvo. Definisanjem menadžmenta kao profesije omogućava se diferencijacija zaposlenih na menadžersko i nemenadžersko osoblje. menadžment kao formalna disciplina povećava potencijale menadžment funkcije organizacije. kojoj je tejlorizam2 poslužio kao baza. Menadžment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji. Menadžment je. kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. koordinaciji i kontroli drugih radnika – podređenih i saradnika. više na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture. Kao zanimanje menadžment je posebna kategorija ljudi. 3. na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvršilaca. a menadžer proizvodnje više se angažuje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora. koji su uključeni u neku od menadžment funkcija (planiranje. Menadžeri su onaj deo strukture organizacije.

1850 – 1915). jer priprema kadrove za menadžerske funkcije. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. Karakteristična su njegova tri glavna pristupa: 1. Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. već i u državnim službama i. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju. posebno u štabnoj organizaciji. a to znači da su promocija. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu. koje je bilo dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. pripremu rada odvojiti od izvršavanja. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. konačno. preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. U tom smislu može se razlikovati: 34. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan. i 3. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama.Menadžment 11 univerzitetima Zapada nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto. čime izvršioce treba osloboditi svih poslova pripreme. reklama. studije vremena i oblikovanja sredstava za rad. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima. specijalizacija u telima za rukovođenje. 2. materijala. 2. postindustrijsko doba. kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. izvršiti izbor najpodesnijih i najjačih radnika i trenirati ih za postizanje što većih učinaka uz akordni sistem plaćanja. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima. Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih resursa (ljudi. . mašina i dr) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate. jeste američki inženjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor. doba masovne industrijske proizvodnje. 3. Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom. veka.3  11 1. zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrđenim na osnovu studije pokreta. za vladanje zemljom. doba masovnog marketinga. energije. str. prvenstveno u SAD.

Veoma brz razvoj infrastrukture. što je prikazano u slici 1. a pre svega komunikacija i transporta. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija. briga za životnu sredinu.225  229 1. poprima sve veći uticaj na industrijsku proizvodnju i šire. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim . novih dimenzija društvenih kontrola. Slika 1. novih konkurenata. briga za zaposlene. Pitman. i preispitivanju svoje uloge u društvu. veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima. London. str. koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba čoveka. p. koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacija za društvenu odgovornost: 36. različita u odnosu na prošlost. 2. 3. Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija. Iskonska težnja čoveka ka novim saznanjima. Business Planning: An Approach to Strategic Management. Promena prirode biznis sredine Ranija situacija (''4S'' sredina) Statička (Static) Ista (Single) Jednostavna (Simple) Sigurna (Safe) Promenjena u Sadašnja situacija (''4D'' sredina) Dinamička (Dinamic) Različita (Diverse) Teška (Difficult) Opasna (Dangereous) Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson. 1989. dobija dopunske impulse za stvaralaštvo na području tehnike i tehnologije. briga za društvo u najširem značenju. i 4. novih stavova potrošača. 22. omogućavao je širi pristup zainteresovanim proizvodima. stvorilo se tržišno okruženje. Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. briga za potrošače. veka.12 Menadžment Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije.

Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema: 37. a operativni menadžer se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti.25 1. a kao predstavnici takvih sistema se navode: dugoročno planiranje. i strategijsko upravljanje. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. uloga i aktivnosti. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije. ali. i 2. Prema tome. str. onda se stvaraju pretpostavke . U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. u organizaciji kao instituciji. Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje. upravljanje iznenađe-njima i dr. Strategijski menadžment je jedna strana medalje. pravovremeni sistemi.25 1. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. str. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta. koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. razvijeni su i različiti menadžment sistemi. 2. Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadžment. strategijsko planiranje. aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktne.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanačajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasično vremensko predviđanje. na dugi rok gledano. 3.5 Operativno-strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti. gledano na kratak rok. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije. i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa. 31. U tom smislu strategijski menadžment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 37. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine.Menadžment 13 okvirom – organizacijom. odnosno okruženja organizacije. tj. Dakle. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. pozicionirani sistemi. ukoliko je efektivan strategijski menadžment (''raditi prave stvari''). aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. str.

proširivanje tržišta. ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA Razvoj menadžmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije. tako i između menadžera i podređenih. decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog menadžmenta preduzeća. Teorija se bavi određenim područjem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uopštava i time samu sebe unapređuje i razvija. kao i ostvarivanja efikasnosti. koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva. 4.2. menadžeri prihvataju samo one odluke koje povećavaju finansijsku snagu. Najvažnije su sledeće: 1.32 U suštini. pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadžmenta. stvaranje velikih poslovnih organizacija u američkoj privredi. Da bi bili konzistentni. 2. 3. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. maksimizacijom vrednosti. Držeći se maksimiziranja vrednosti. Prikaz škola i teorija menadžmenta označava hronologiju njihovog pojavljivanja u naučnoj literaturi. . preduzetnu moć i konkurentnost preduzeća. šira primena električne energije i unapređenje u transportu i komunikacijama. Jednostavno rečeno. str. Škola nauke o menadžmentu. Od pojave ''teorije naučnog upravljanja'' do danas razvilo se više škola i teorija menadžmenta. Klasična škola (teorija) menadžmenta. Škola (među)ljudskih odnosa. Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo. teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanja šta je menadžment. Škola teorije odlučivanja. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i složenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naučnim principima. 4. Kada je reč o menadžmentu kao nauci. odnosno profita. kako između menadžera (na različitim nivoima i na različitim funkcijama). Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja mnogih autora i istraživača koji su dali različit i višestruki doprinos njegovom razvoju. onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizičkih i ljudskih resursa.14 Menadžment za efikasnost operativnog mendžmenta (''stvari raditi na pravi način''). 1. Kako je ovde nemoguće i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotriće se samo najvažniji doprinosi i predstavnici dominantnih škola i teorijskih pravaca. razvoj tehnologije. Decentralizacija je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima. tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadžmenta koje su oblikovale tu nauku. tj.

vek. Razvoj i ideju naučnog menadžmenta podstakao je brz razvoj industrije. Stavlja naglasak na produktivnost. Moderna teorija menadžmenta O svakoj od navedenih škola/teorija menadžmenta navešćemo njene najznačajnije karakteristike. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naučnih disciplina bio je 20. proširivanje tržišta itd. 6. Klasična škola menadžmenta Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. Iako se osnovne misli o menadžmentu javljaju u različitim istorijskim. Upravo je za početak 20-og veka karakteristična pojava naučnog menadžmenta.Menadžment 15 5. tehnološkim i drugim uslovima i često su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija. Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Tejlor. Za nju se koristi i naziv naučni menadžment. birokratsku teoriju menadžmenta.1. racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja. U takvom okruženju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje načina na koji bi se njima moglo upravljati. To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick . Fajol. prvi koreni naučnog menadžmenta javili su se tek početkom 20. veka. godina. Iako se rane naučne rasprave o menadžmentu mogu naći kod mnogih autora. Škola teorije sistema. Veber i njihovi sledbenici. Teorija naučnog menadžmenta. 7. Kada bi se morala odrediti godina nastanka naučnog menadžmenta. Ovo potvrđuje pojava velikog broja novih i brzo širenje postojećih naučnih oblasti. To znači da su neke opšte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadžmenta. Klasična škola menadžmenta obuhvata tri teorije: 1. ekonomskim. a poznata je i po uspostavi načela menadžmenta. kao i kvalitetni rukovodioci i radnici. uprkos različitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadžmenta nalagale različitim teorijama. administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadžmenta i 3. 2. Situaciona škola menadžmenta. nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu školu mišljenja. bila bi to 1911. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih škola nije u svemu homogena i konzistentna celina. razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. usavršavanje tehnologije. odnosno ''naučno upravljanje organizacijama i društvom'' – Nauka o menadžmentu.2. Neoklasična teorija menadžmenta i 8. 1. teoriju naučnog menadžmenta.

Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci. Nastojao je da odredi standarde za svaki . pronalaženju ''najboljeg načina'' obavljanja određenog posla za radnika. a ne obratno. Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. Logika tejlorizma je jasna: rad svakog čoveka se može meriti. bliska saradnja menadžera i radnika (u smislu ravnomerne podele posla i odgovornosti između menadžmenta i radnika. Prema ovom i drugim izvornim radovima američkog inženjera F. str. 3. Praktično. koji omogućuje najveću nadnicu za radnika i najniže troškove rada za preduzeće. Ovakav prilaz proučavanju problema organizacije rada proizašao je iz Tejlorovog životnog puta. Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inženjerske metode. koje su bile revolucionarne u njegovo vreme. Tejlora 19. Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika. U knjizi je teorija naučnog menadžmenta opisana kao korišćenje naučnih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg načina'' za obavljanje posla. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu. a bazira na četiri principa: 1. 2. Tejlor je uveo pauze. Tejlor je verovao da je učinak radnika bio samo jedna trećina njihovog potencijala. nisu postojali standardi o radu. i 4. motivaciju za rad i pojam obuke radnika. Time je nastojao da uvede pravične norme za jedan radni dan. jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu opušteni. Njen sadržaj prihvatili su menadžeri širom sveta. naučna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara). skraćeno radno vreme.16 Menadžment Winslow Taylor 1856 – 1915) objavio knjigu ''Principi naučnog menadžmenta'' (Principles of Scientific Managemet). Bio je prvi praktičar jer je prošao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji. razvoj nauke o menadžmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka). kao i standarde za ocenjivanje uspešnosti obavljanja posla. do šefa proizvodnje i vlasnika velikih preduzeća. Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadžmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montažnoj traci. od fizičkog radnika u livnici-železari (Midvale i Bethleher Stell Companyes). Sa studijom vremena u osnovi. Menadžment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani). Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti.7 težište u koncipiranju sadržaja menadžmenta stavljeno je na: odvajanje planiranja od izvršenja. Smatrao je da mašinu treba prilagoditi radniku. preko magacionera i poslovođe. naučno obrazovanje u razvoju radnika.

38. pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadašnje proseke ili standarde.318 Ukratko. Iako postoji jasna podela između onih koji osmišljavaju i kontrolišu i onih koji izvršavaju. skraćeni i bez izuzetaka komparativni izveštaji koji. Tejlor je takođe podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike. Povećana stopa nadnica je pažljivo izračunata i bazirana na većem profitu koji je rezultat povećane produktivnosti. tako da ima vremena da se bavi širom politikom firme i da proučava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi. nego štoperica i studije vremena i pokreta.. Tejlor smatra da nema konflikta interesa između radnika i menadžera pošto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita). a administrativne aktivnosti grupišu prema kriterijumu kompetentnosti kritične za obavljanje aktivnosti.. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih značajnih doprinosa: Prema ovom principu.. više je doprinelo industrijskom usponu Amerike. odnosno deo ukupnih proračunskih kapaciteta.'' 9. Govoreći o zaslugama Tejlora za razvoj naučne organizacije rada i menadžmenta Piter Draker (osnivač moderne teorije menadžmenta) kaže: ''Naglašavanje činjenice da je rad utoliko lakši. Vreme obavljanja operacija se utvrđuje bez pogađanja kao standardno vreme.. korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta. već treba da se posvete samo ''izuzecima''. str. Još jedan Tejlorov doprinos nauci o menadžmentu odnosio se na posao menadžera i delegiranje autoriteta. Istraživao je mogućnosti povećanja produktivnosti zaposlenih. Tejlor je smatrao da menadžeri ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme. Polazeći od pretpostavke da radnik nastoji da proda što skuplje svoj rad i da je novac izvor veće produktivnosti i jedini motiv radnika. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine. a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više. Tejlor se bavio izvršnim procesima u preduzeću. kako one naročito dobre tako i one naročito loše. Tejlor je naglašavao najniže linije upravljanja – proizvodne linije... proizvodnje i profita.Menadžment 17 posao.126 F. Uvođenje ovih principa dovelo je do prave revolucije čije su glavne posledice rast produktivnosti. da to treba da prepuste svojim podređenim rukovodiocima i drugim specijalistima. menadžeru treba da budu dostavljeni samo sažeti. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se raščlanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' – ''tejlorizam''. zarada se može izračunati na osnovu količine izvršenog rada i vremena koje je utrošeno na tom radu. Tejlorov naučni pristup menadžmentu zalagao se za analizu . Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. str.

Henri Gant (Henry Gantt 1861 – 1919). Teylor.10 izlaže sadržaj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledećih aktivnosti: planiranje. koji nikada nije zaprljao ruke ili odeću. na str. ili uopšte ne razgovara sa radnicima. Fajol je proširio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. njeno proučavanje radi standardizacije i poboljšanja. koji se bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama. Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 – 1931) i dr. Shop Management. On nije zapostavio ljudski faktor. Tejlor se zalagao za najviši stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu. pažnju je usmerio na aktivnosti svih menadžera. str. naređivanje.'' 3 .. Što se tiče ljudskog faktora. nema nikakvih izgleda da na pravi način oceni njihove prave misli i osećanja. zbog čega ga često zovu osnivačem ''univerzalnog menadžmenta''. 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor. kao i za primenu stručnosti u planiranju i nadzoru.1925).. razvio je Fajol.W. Njegova opšta teorija menadžmenta bila je primenjiva u svim područjima menadžerske aktivnosti. Henri Ford (Henry Ford 1863 – 1947). U svom delu ''Opšti i industrijski menadžment'' (General and Industrial Management) 21. On nije istraživao pokrete radnika kao Tejlor. naučnog menadžmenta koga su kasnije razvijali mnogi naučnici. na naučnim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagrađivanju. a ne grupne interese ljudi.3 Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv.. Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadžera u preduzećima i imao je najveći uticaj na današnji razvoj menadžmenta. već je naglašavao individualne. kao što se često kaže. francuski inženjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 . ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdašni da su). koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine. Za razliku od Frederika Tejlora. organizovanje. među kojima su bili najpoznatiji: Frenk Džilbret (Frank Gilbreth 1868 – 1924) i Lilian Džilbret (Lillian Gilbreth 1878 – 1972). Radnici više cene male znakove lične pažnje. Administrativnu teoriju ili teoriju procesa. On je pisao iz ličnog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. Njegov pristup klasičnog shvatanja upravljanja bio je administrativni – administrativna škola ili univerzalni menadžment. F.. u okviru klasične škole menadžmenta.18 Menadžment postojeće prakse. već je veliki deo svojih istraživanja usmerio na definisanje opštih principa i funkcija menadžmenta. 184-185 se ističe: ''Poslodavac koji se šeta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama''.

Ovaj sistem. usmeravajući rad zaposlenih u preduzeću ka navedenim ciljevima. Naređivanje znači izdavanje komandi podređenim članovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. Rečju. koju funkcije upravljanja i rukovođenja ostvaruju naređivanjem i kontrolom izvršenja naredbi. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada. koji je detaljno razvio Fajol. i na Zapadu se zapažaju nedoslednosti oko ovih podela na šta ukazuje i naziv zvanja po završetku poslediplomskih studija iz menadžmenta – Master of Business Administration. Aktivnost menadžmenta obavljaju menadžeri različitih nivoa i profila. 1868-1933) smatra da menadžment predstavlja veštinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi. godina. 40. Koordinisanje znači harmonizaciju u korišćenju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. Urvik 43 (L. Po Fajolu to se postiže uvođenjem čvrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji. Kontrola znači praćenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje.Menadžment 19 - koordinisanje. Suština rada menadžera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeću kvalitetno. Pod planiranjem se podrazumeva određivanje kursa akcije koji omogućava preduzeću da ostvari ciljeve. hijerarhijski ili vojnički. U Fajolovom shvatanju menadžmenta. Univerzalni menadžment predstavlja značajan segment teorije menadžmenta. racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzeća. J. Međutim. 44 Meri Parker Folet (Mary Parker Follett. organizovanje znači mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. Navedena definicija . Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadžmenta imali su. a koji se naziva i linijski. Draker (Peter Drucker). pored A. i kontrola. odnosno planiranje se sastoji od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti (godišnje i desetogodišnje predviđanje u poslovanju).Folet 41 (Mery Parker Follet).P. str 2 Koegzistencija termina menadžmenta i administracije odvaja se u smislu korišćenja menadžmenta za profitne organizacije. U najkraćem. Urwick) i P. Monej 42 (James Money). prva faza u procesu upravljanja jeste predviđanje i planiranje. Fajol je pošao od cilja organizacije kao zaokružene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije došao do poslova i zadataka po radnim mestima. Fajola još: M. specifična aktivnost u preduzeću koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzeća. 1916. L. predstavlja tipičan obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration). čime se potire navedena podela po osnovi profita. a administracije za neprofitne organizacije. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Prema ovoj definiciji menadžment je posebna. onda se sa pravom može utvrditi da je Fajol utemeljivač univerzalnog menadžmenta. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije.

brzina.20 Menadžment ima jedan nedostatak. Umesto toga. koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. čime se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. ali i na njenu primenu u praksi. Na taj način se uspostavlja neophodan autoritet. moći. početkom 20. Tačnije. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija – oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom. 3) Formalna pravila i propisi – sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost. a ne prema ličnostima. 6) Nepristrasnost – jedinstvena primena propisa i kontrole. sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. međutim. odnosno to je prirodno uređenje stvari – organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledećem: 1) Podela rada – poslovi podeljeni u jednostavne. jedinstvo. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost. rutinske i dobro definisane zadatke. Algiris 49. on ju je namenio za teoretisanje o tome kako može da se obavi posao u velikim grupama. poznavanje pravila. a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju. zanemaruje neformalne aspekte organizacije. a to je što nigde ne ističe da je proces donošenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeću takođe jedna od veoma značajnih funkcija menadžmenta. diskrecija. kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora. Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber). Mač (James March) i H. Birokratska teorija menadžmenta ima veliki uticaj na razvoj menadžmenta kao naučne discipline. Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. 4) Formalna selekcija ljudi – selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama. Simon 48 (Herbert Simon) i K. 5) Orijentisanost na karijeru – menadžeri su karijeristi profesionalci. njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. kontinuitet. jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila. Likert 47  (Rensis Likert). nedvosmislenost. Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. Dž. tačna podređenost i smanjenje suprotnosti. R. Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti. a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem. 2) Hijerarhija autoriteta – pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja. Ono. a zatim uvode i sredstva prinude za određene uslove. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni .

tehničku kompetenciju i autoritativnost. kako ju je Veber opisao.2. Birokratija. međuljudski odnosi. strukture i principa menadžmenta. Jedna od najčešćih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije. Mnogi savremeni menadžeri imaju osećaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada. Škola (među)ljudskih odnosa Dok je u klasičnim teorijama organizacije i upravljanja pažnja usmerena na rad i profit. međutim. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge današnje velike organizacije. Odgovore na ova pitanja pokušale su da daju druge škole menadžmenta. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke. uz distancu i zvanično ponašanje. uprkos brojnim prigovorima i kritikama. pored svojih nesumnjivih prednosti ima i određene slabosti. iako njegov model nije tako popularan danas kao što je bio u 20. zbog nedostataka u pristupu prema određenim problemima. On daje efikasne.2. Lilijan Džilbret se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u . predvidljivost. veku. nepristrasnost. Pristalice ove škole takođe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata. Obe teorije naglašavaju racionalnost.Menadžment 21 (službeni) odnosi. a moglo bi se reći i jedine moguće odgovore na organizacione i menadžmentske probleme svoga doba. Klasična škola. pridržavanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastuće dinamično okruženje. komunikacije. slična je naučnom menadžmentu po svojoj ideologiji. u ovom pravcu ona je usmerena na čoveka u organizaciji. Međutim. motivacija. pa je često i trpela kritike. Neke postavke birokratske teorije menadžmenta još uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadžerskog sistema u određenim organizacijama. Klasična škola menadžmenta. Klasična škola menadžmenta. ujedno postavljajući osnovu za kasniju nadogradnju i širenje saznanja. kao i jednostrano posmatranje organizacije kao mašine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima. kao i da se zaposleni uvek ponašaju racionalno (što je praksa demantovala). 1. koncentrišući se na problem efikasnosti. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadžmenta. Ukazali smo da su sledbenici osnivača klasičnih teorija pokazali življe interesovanje za čoveka u organizaciji. nije adekvatno rešila mnoga značajna pitanja menadžmenta. kao što su: vođenje. Veberova birokratija bio je pokušaj da se formuliše idealan prototip za organizacije. čak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno. imala je vrlo važnu ulogu u razvoju savremenog menadžmenta.

veka koje su pružile nova dostignuća za individualna i grupna ponašanja. Inženjeri kompanije Western Electrica zatražili su 1927. U stvari. kao eksperiment naučnog menadžmenta. oni su otkrili da se pri povećanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi povećao učinak obe grupe. Hawthorneove studije. 4 . koje su započete 1924. promene u dužini radnog dana i radne nedelje. kao što i savremeni pogledi na motivaciju. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova. poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uočili važnost ljudskog faktora u organizaciji. produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. Zatim. Šta bi moglo da objasni te neočekivane rezultate? Inženjeri nisu bili sigurni. Te studije. behavior – ponašanje). godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridruže studiji kao konsultanti. liderstvo. smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesečine. Želeli su da ispitaju efekat različitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. Na primer. ali su zaključili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnošću i da je nešto drugo doprinelo tom rezultatu. Škola ljudskih odnosa ili ponašanja počela je da se razvija tridesetih godina 20. Logično je bilo razmišljati da individualni učinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. Tako je započeo odnos koji će trajati do 1932. jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaćanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. 1880-1949). Nisu bili u mogućnosti da odrede šta je bilo ''to nešto drugo''. godine. Oblast koja se bavi ponašanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl. prihvatanje i sigurnost. a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada. na veliko iznenađenje inženjera. veka. Osnova za postavku ove škole su bili rezultati i zaključci iz eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu Čikaga.22 Menadžment organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj u povećanju produktivnosti. Kontrolna grupa je bila izložena permanentno jakoj svetlosti. Osnivači škole (među)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo. poverenje. timski rad i konflikt u menadžmentu proizilazi iz istraživanja organizacionog bihejviorizma. Mnogo toga danas čini oblast ljudskih resursa u menadžmentu. a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. prvobitno su projektovali industrijski inženjeri kompanije Western Electric. Istraživači su zaključili da su društvene norme ili grupni standard bili ključne odrednice individualnog ponašanja radnika. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov učinak nego što je grupni pritisak. Međutim. smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi. uvođenje perioda za odmor i planiranje plata po načelu pojedinac protiv grupe.

 Radnike motiviše širok spektar potreba.  Radnici u organizaciji se motivišu novcem.  Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički. mišljenjima i stavovima. grupni odnosi i bezbednost. Poređenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan.  Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedinaca koji su njeni članovi. (4) stil upravljanja i ponašanje menadžera prema podređenim ključna je varijabla organizacione efikasnosti. ne samo tehničko-ekonomski sistem. (2) čovek nije samo ekonomsko. Fric Rotlisberger. Od opštih zaključaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraživanja treba posebno istaći sledeće: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa. Tabela 1. Ostale potrebe ispunjavaju van posla.Menadžment 23 Naučnici se generalno slažu da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadžmenta o ulozi ljudskog ponašanja u organizacijama. da grupni standardi određuju učinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u određivanju učinka nego što su grupni standardi. Ti zaključci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponašanja u menadžmentu organizacija i u postizanju ciljeva. (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponašanje ljudi.  Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi u organizacijama.  Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije. i (5) zadovoljstvo zaposlenih ključan je preduslov veće produktivnosti. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (među) ljudskih odnosa Pretpostavke tradicionalnog pristupa  Ljudi pokušavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba – ekonomske potrebe. koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa.  U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci. a ne samo ekonomske potrebe. uključujući i socijalnopsihološke. da grupa značajno utiče na individualno ponašanje.  Menadžment je samo jedan od . Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima.  Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu. Elton Mayo. Pretpostavke škole ljudskih odnosa  Organizacija je i socijalni. Mayo je zaključio da su ponašanje i stavovi tesno povezani. Nort Vajthed i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u organizaciji.  Iako smo nezavisni na naše ponašanje često utiče društveni kontekst. već prvenstveno socijalno biće i menadžeri se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude.

Na taj način ovi autori kod čoveka su proučavali sve ono što je bitno za njegovo . Participacija postaje važan pristup u pravcu međuljudski odnosi. grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na međusobne odnose i odnose sa menadžerima. Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinaca i organizacije.24 Menadžment       faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. predstavnici škole (među)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad. a ne od fizičkih uslova rada. Smatralo se da su ljudi zavisni od međuljudskih odnosa. Osnivači škole međuljudskih odnosa i pristalice posmatraju čoveka kao psihofizičko biće i kao socijalnu jedinku. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa. Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. Istraživanjem je utvrđeno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu. U najkraćem. ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika već u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnošću grupi. kao pripadnika različitih društvenih grupa. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla. moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima među radnicima i između radnika i menadžera. Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka. Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključio koncept međuljudskih odnosa. koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak. Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla. koji omogućavaju razmenu informacija. Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada.

udruživanje. taktičke i operativne odluke. neformalne grupe. osećanja i logiku.2. Ono što je važno jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (među)ljudsko ponašanje u organizacijama. Svako odlučivanje je izbor. Glavna slabost ove teorije jeste poistovećivanje čitave. moral. menadžerske . Odlučivanje (Decision-making) je proces koji traje duže ili kraće vreme. napali istraživačke procedure. itd. Opažanja omogućuju prevođenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele. Postoje različite vrste odluka.Menadžment 25 ponašanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovišta menadžmenta. i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan. a da su izostavljeni svi ostali. ili više mogućnosti. odnosno načina delovanja između više mogućnosti. 1. na primer tehničko-tehnološki i ekonomski. znatno je teži deo odlučivanja o izboru prave mogućnosti. Sa istorijske tačke gledišta. Kritičari su. kao i autori klasične škole. oficijelni i neformalni odnosi. a to su: potrebe.3. a da bi se rešio problem zbog koga smo se i upustili u odlučivanje. stavovi. Pri tome. odnosno kriterijuma. Oni čitav sistem menadžmenta posmatraju kroz segment donošenja odluka. tj. Škola teorije odlučivanja Osnivač škole teorije odlučivanja je Simon. njihov pristup proučavanju problematike menadžmenta potpuno se oslanjao na klasičnu školu. zadovoljstvo u radu. autori škole teorije odlučivanja svoje proučavanje usmerili su na posmatranje: odluka. osećanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajućih kriterijuma. zatvoren sistem. proces izbora između dve ili više mogućnosti rešavanja problema. Učinak svih menadžerskih funkcija podrazumeva donošenje odgovara-jućih odluka tako da se celokupna problematika menadžmenta može svesti na posmatranje i proučavanje procesa donošenja odluka. primećuju da je on usmeren isključivo na psiho-socijalne aspekte organizacije. ciljevi u radu. Za odlučivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira između najmanje dve. motivi. ima i mnogo slabih strana. zatim. a logika upućuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naših ciljeva. Međutim. pored nekih prednosti. veoma kompleksne. Prvo. a ne proces obavljanja menadžerskih funkcija. a u rukovodnom odlučivanju smatra se da je najznačajnija podela na strategijske. Odlučivanje je izbor smera. donosilaca odluka i na proučavanje socijalnog i psihološkog ambijenta donosilaca odluke. Kritike upućene ovom pravcu. Drugo. oni su pretrpeli kritiku. Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogućnosti. Teorija odlučivanja (Decision theory) je naučna disciplina koja u sebe uključuje: ljudska opažanja. Međutim. Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka. gotovo je beznačajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zaključci potvrđeni. što ne odgovara realnosti budući da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruženjem. analize otkrića i zaključke. Navedena teorija. a završava se donošenjem odluke. donošenja prave odluke.

Intenziviranje nastojanja da se menadžment pretvori u nauku naročito je naglašeno za vreme Drugog svetskog rata. Da bi sve to mogao da obavlja. nije uvek moguć i suviše je uzak za svu kompleksnost koju menadžment u tretiranju problema treba da ispolji. da rešava konflikte koji iskrsnu. podmornica i sl. Prve timove za operaciona istraživanja. Cilj je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema. To je podrazumevalo kvalitativno izražavanje podataka. formirali su Britanci.2. Složeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi. sastavljene od stručnjaka različitog profila. Jer. itd.5. Slabosti škole naučnog menadžmenta ogledaju se. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraživanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. ali je svoj najveći zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naučnog upravljanja''. ili sistemi sa naznačenim funkcijama u složenom sistemu. i kao tehnički i kao socijalni sistem. Kako je to obično bivalo. menadžer mora posedovati mnogo više kvaliteta nego što je potrebno samo za donošenje odluka.2. pre svega. protivavionske artiljerije. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraživanja i sistemska analiza kao osnova škole naučnog menadžmenta.26 Menadžment aktivnosti sa procesom odlučivanja. pristup koji se zasniva na saznanjima opšte teorije sistema i kibernetike. već da u njoj bude i inovator. pa su kao takvi u međusobnoj interakciji. Škola nauke o menadžmentu Škola nauke o menadžmentu (Scientific School of Management) spada u red najstarijih škola i potiče još iz daleke prošlosti. 1. kao nauke o upravljanju složenim dinamičkim sistemima. da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla. Posmatra organizaciju istovremeno. nije jedina funkcija menadžera da donosi odluke u organizaciji. oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti. veka i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. Takav pristup. . Sistemska škola. a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. 1. Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom. Škola teorije sistema Škola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to organization. kako je praksa pokazala. kasnije su ta istraživanja prenošena u oblast industrije. stavljajući težište na međuzavisnost delova sistema. system school) nastala je šezdesetih godina 20. u tome što sve pojave teži da kvantifikuje i podvede pod matematičke formule. merenjem i kontrolom. Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju. Tada su menadžeri vladinih predstavnika i naučnici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u ratnim operacijama.4.

1. sistemski pristup će potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju.6. Organizacija kao sistem sastoji se od više podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema. čiji delovi (podsistemi) su međusobno povezani i isprepleteni. kao i u novim metodologijama. Može se reći da ova škola menadžmenta ima dosta pristalica zbog čega je veoma brzo postala preovlađujuća u literaturi o menadžmentu. Sistemski pristup podrazumeva da će odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. ali i prima nešto od celine. sistem je integrisana celina međusobno povezanih delova. ukupan učinak organizacije će opadati ako odeljenje za marketing ne predviđa promene u ukusima klijenata. Na primer. odnosno sprega i okolina. Na primer. Jednostavnije. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine. koje svojim delovanjem utiču na ponašanje organizacije. ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajući kvantitet i kvalitet inputa. kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. odnose sa dobavljačima ili različite spoljne konstituencije od kojih zavisi. Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz. Nijedna organizacija ne može dugo da opstane ako ignoriše državne propise. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza međusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadžment ima ključnu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. važne su veze i odnosi između elemenata sistema. Elementi sistema. ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti žele. onda to odeljenje neće biti u mogućnosti da svoj posao efektivno uradi. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvažavanju uticaja okoline na organizaciju. izlaz. One zavise od svog okruženja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov učinak. Promena u jednom delu sistema utiče na promene u drugim delovima sistema. Prema shvatanju ove škole menadžeri koordiniraju radnim aktivnostima u različitim delovima organizacije i obezbeđuju da svi međusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. Situaciona škola menadžmenta Situaciona škola menadžmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovođenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se . Glavna odlika škole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema. Sve to rezultiralo je u novim naučnim saznanjima. kao i povratne sprege. povratna veza. Najvažniji doprinos škole teorije sistema je što organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od različitih komponenti.2. odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine.Menadžment 27 Do pojave opšte teorije sistema došlo je i kao posledica istraživanja u oblasti upravljanja složenim dinamičkim sistemima kao i istraživanja koja su se odnosila na razvoj matematičkih modela optimizacije. proces transformacije.

Džej Lorš (Jay Lorsch) i Džejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. ili kontigentni pristup5. situacija će se razviti u neželjenom pravcu''. ako to situacija zahteva. Situaciona teorija rukovođenja. više koristi naziv situaciona teorija. Nemogućnost da se kontigentni događaji predvide je duhovito predstavljen 1948. kao jedna od najmlađih. nasuprot neizbežnosti koja označava nešto što nije moglo da se ne dogodi. Rukovodilac. Konačni cilj osposobljavanja menadžera će se postići ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. strategiju. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup. dalji doprinos u razvoju ove škole menadžmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence). u prvoj etapi. na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponašanja. za svaku situaciju. Odnos podređenih prema rukovodiocu definiše stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj ličnosti. politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruženju. Kod nas se.28 Menadžment ono realizuje: odnos između rukovodilaca i članova grupe. U tom smislu. Povezanost sa ovom školom može se uočiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagođavanja organizacije situaciji. na konstrukciju i prepoznavanje različitih situacija. već se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije. Stepen strukturiranosti zadataka određen je standardizovanošću postupaka koje podređeni treba da realizuju. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti. iako imaju iste suštinske pretpostavke i zato je među njima vrlo mala razlika. ako vidi prednost kooperacije. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omogućuje efikasno učešće u svakoj vrsti situacija. zbog jezičke adekvatnosti. kontigencija je nešto što može da se dogodi. Uspeh menadžera uslovljen je i Reč ''kontigencija'' u filozofiji i logici označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno. menja svoje principe i ponašanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. ili je distanciran i direktivan. Posle Fidlera. Velike organizacije često kritikuju zbog toga što ne planiraju kontigentne događaje. koji se fokusira više na utvrđivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju. a autoritet rukovodioca određuju raspoloživi instrumenti kojima može uticati na ponašanje podređenih i stepen samostalnosti u odlučivanju. On je kooperativan. Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira između onoga što je njegov lični stav i onoga na šta ga primorava data situacija i želja za uspehom. se razvija na temeljima rezultata istraživanja Frenka Fidlera. Situaciona škola menadžmenta. 5 . strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. a u drugoj. da definiše njene ciljeve. ali generalno nije predviđeno. U govornom jeziku. za čije predviđanje je potrebno razmišljati kreativno. izvan uobičajenih šablona. On je šezdesetih godina istraživao stilove rukovođenja i zaključio da nije moguće identifikovati neki optimalan. karakterističan predstavnik situacione teorije. smatra da nije moguće izgraditi jedan opšti menadžerski princip ni pristup već menadžer treba da projektuje organizaciju. obrazovanje menadžera mora biti usmereno. nešto što je moglo da se ne dogodi.

Chris Argyris. i sl. U prikazivanju neoklasične teorije organizacije većina navedenih autora ističu da je izvođenje na scenu individue – čovekove ličnosti. neposredno je povezano pitanje međuljudskih odnosa u okviru grupa. Tokyo. uopšte. Mayo. str. New York. kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje. ogleda u menadžmentu kadrovima (personnel management). Mc Graw Hill. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija. Organizacija i upravlenie. osnovna slabost situacionog pristupa je u tome što se mogućnosti reagovanja menadžera i na dobro procenjene situacione faktore kreću u spektru poznatih sredstava. ali sa istim. Filipo. Kritički osvrti na pojedine pristupe u tumačenju menadžmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u težnji da se pruži obuhvatno sagledavanje menadžmenta. Gvišiani.7. onda preostaje intuicija. Moskva. Frederick Herzberg. Sa priznavanjem značaja pojedinca i njegovih odnosa.179 ''ove međusobno zavisne motivacije i procesi sačinja-vaju opšti sistem koji koordinira.Menadžment 29 njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju. Neoklasična teorija menadžmenta Otuđenje čovekove ličnosti postaje svuda prisutno. zajedničkim ciljem. To na svoj način potvrđuje Gvišiani 34. 6 . Chester Barnard. ''ne odbacuje tejlorističke metode racionalizacije proizvodnje. itd.Istovremeno. da se ostvari što veći učinak. 1971.M. koje se. a posledice neželjene.289 kada kaže da doktrina (među)ljudskih odnosa. Brojni autori6 uočavaju problem i pokušavaju da nađu rešenje. Ako to ne odgovara. 1974. nedisciplina. da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja. U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasičari naročito podvrgavaju kritici princip klasične teorije organizacije: raspon menadžmenta.2. pogotovo jer je bilo očigledno da se na stari način to više nije moglo očekivati. integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih članova''. već ih samo humanizuje dajući im blagonakloni oblik''. što je sastavni deo neoklasične teorije organizacije. Zagovarajući širu osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca ističu mogućnost povećanja broja u direktnoj vezi sa Među koje spadaju: Edwin B. 1. Mc Graw Hill. u suštini. kao i način uspešne integracije organizacije sa njenim okruženjem. Principles of Personnel Management. str. nezainteresovanosti za rad. Razlika je u drugačijem pristupu ljudskom faktoru. E. D. Organization and Management. 1972. Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi međuljudskih odnosa. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasične teorije Rensis Lickert kaže: 60. jedan od bitnih doprinosa neoklasične teorije. Neoklasična teorija ne negira generalno klasičnu teoriju. Jedna od prednosti škole situacionog menadžmenta jeste i to što nudi metod analize. Kast Rosenzweig. već se nadovezuje na nju i modifikuje je.

je neophodna pretpostavka za razumevanje brojnih manifestacija ličnosti u okviru organizacije. prema neoklasičarima. U najsažetijem smislu prikaz bitnih elemenata neoklasične teorije organizacije može se izraziti kroz tri najznačajnija aspekta: 1) Čovekovo ponašanje. čime bi se smanjila visina piramide. Isticanje uloge pojedinca i radne grupe. i 3) Participacija.30 Menadžment menadžerom. Shepard utvrđuje osnovne razlike. 2) Neformalna organizacija. po kojoj ''čovek radnik uspostavlja samo odnose sa svojim pretpostavljenim''. svojstvena klasičnoj teoriji. Čovek. uzajamno poverenje. pre nego kao nosilac višeg autoriteta. pre nego autoritet kao integraciona sila u organizaciji. str. pre nego centralizovano odlučivanje.261 - široko učešće u odlučivanju. menažder kao nosilac unutar grupnog i međugrupnog komuniciranja. Čovekova potreba za komuniciranjem sa drugima.200 je najkraće izraženo shvatanje ovog elementa neoklasične teorije organizacije. uzdizanje članova organizacije na nivo većeg shvatanja odgovornosti. str. logično vodi ka ugrađivanju participacije u menadžmentu kao sledećeg značajnog elementa. kao multidimenzionalno biće nasuprot jednodimenzionalnom shvatanju klasika. Isto tako. pre nego pojedinaca kao osnovne jedinice organizacije. konfrontiranje grupa. za pripadanjem. ustupa mesto ideji po kojoj su ''emocije i percepcija priznate kao značenje''. u okviru neformalnih grupa izgrađuju se norme ponašanja koje u značajnoj meri regulišu ponašanje članova u odnosu na zadatke i zahteve. uzrokuje stvaranje grupa i uspostavljanje neformalnih komunikacionih veza koje postoje izvan formalne organizacije i više ili manje se razlikuju. pre nego spoljašnji nadzor i kontrola obavljanja zadataka pojedinih članova. koji se postavljaju od strane menadžera kao nosilaca formalne organizacije. Upoređivanjem klasične teorije organizacije sa novim pristupom H. Na istom mestu se kaže i da ''svako može unaprediti bar svoj sopstveni posao ako participira u donošenju odluka koje se odnose na njegov posao''. ''Participacija u menadžmentu ili odlučivanje u kome radnici diskutuju sa svojim šefom i utiču na odluke koje ih se tiču'' 61. Pojednostavljena šema. a ujedno daje i karakteristike neoklasične teorije: 61. pa i lanac prenošenja informacija. Takvi se odnosi rađaju i održavaju uprkos nastojanja menadžera da ih suzbiju. Radne grupe i neformalno povezivanje su veoma mnogo obrađivali neoklasičari iz čega proističe specifičan značaj ovih elemenata. Navedenim se .

jer nije ostvaren onaj . Čovek je toliko složen. Međutim. U interpretaciji ''organizma'' autor daje širok krug elemenata psihofiziološkog karaktera. Do ovoga zključka se dolazi tako što se može pretpostaviti da određeni intenzitet ''stimulansa'' za određeni ''organizam'' nema za posledicu promenu ponašanja. komunikacija i 4. Čovek je društveno biće. Centralno mesto u radovima neoklasičara pripada nastojanjima da se razjasni ponašanje čoveka sa dva stanovišta: unutrašnjih procesa.2. oseća i ima razne potrebe. saradnika i pretpostavljenih lica. koji utiču na ponašanje čoveka. kritika i negacija postavki klasične teorije organizacije podloga je nastanka bitnih postavki neoklasične teorije organizacije. koji misli. participacija. kao i stečena znanja. da bi nakon interakcije ''stimulansa'' i ''organizma'' usledilo odgovarajuće ponašanje potrebno je da ova interakcija rezultira u motivaciju.1. Slika 1. Motivacija Ključni elemenat svake organizacije je čovek. 3. zanimljivo je bliže razmotriti. da ne može biti pretenzije za potpunim rasvetljavanjem njegove uloge u organizaciji. motivacija.Menadžment 31 misli da participacija u menadžmentu doprinosi povećanju produktivnosti učesnika. Apstrahujući neke opšte aspekte ovog procesa i iskazanih odnosa. U suštini. neformalna organizacija.30 interpretira proces koji prethodi ponašanju čoveka insistirajući na uzročnom odnosu (vidi sliku 1). čije su bitne karakteristike sledeće: 1. brojni autori su izgradili svoje metode i posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora. 2. pre svega stimulans i organizam. Tako Norman Maier 62. sa stanovišta objašnjenja čovekovog ponašanja. Prema Maier-u stimulans se odnosi na uslove rada. str. uticaja okoline. čime se zaokružuje suština shvatanja o participaciji u menadžmentu. 1. uticaje drugih osoba.7. a njegova uloga višestrana.

poslovna politika. usledilo pokretanje istog ''mehanizma'' na principu povratne sprege. što se u stvari mora dovesti u vezu sa zadovoljavanjem (različitog intenziteta) potreba. emotivne i druge prirode) dolazi do ''rezultata''. iz okoline i kao posledica nezadovoljenja potreba. može uzrokovati zadovoljstvo. mogućnosti razvoja i napredovanja i drugih.32 Menadžment stepen međusobnog dejstva koji uslovljava pokretanje psihofizioloških i drugih mehanizama čovekovog bića na očekivano ponašanje. kao posledica ponašanja (razne promene kod čoveka. druga grupa obuhvata one koji se protežu od faktora koji uzrokuju nepostojanje zadovoljstva. kod identifikovanja potreba i posebno prilikom određivanja njihovog značaja postoje izražene razlike između pojedinih autora. u poređenju sa ostalim pristupima klasifikacije faktora. Da bi iza toga. Svrha ponašanja je zadovoljenje čovekovih potreba. a kao primeri iz ove grupe faktora se navode: posao kao takav. međuljudski odnosi. Na osnovu izloženog proizilazi da bi nešto modifikovan šematski prikaz (vidi sliku 2) bio prikladniji za interpretaciju procesa koji se manifestuje kroz ponašanje čoveka. telesne. zavisno od intenziteta zadovoljenja potrebe. - Bitna karakteristika Herzberg-ove motivacione teorije sastoji se. Slika 2. a kao primeri za ove faktore navode se: plaćanje. Od radova na području razjašnjavanja motivacije za ponašanje. U ovoj verziji potencira se postojanje dvojakog porekla elemenata stimulacije. . izdvaja se Herzberg-ova 62. str.234 motivaciona teorija. o čemu postoji gotovo jednodušnost kod većeg broja autora. radni uslovi i drugo. pa do onih koji izazivaju zadovoljstvo. u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da. pored već naznačene uloge organizma. Međutim. i to: prva grupa obuhvata one koji izazivaju nezadovoljstvo. Suština Herzberg-ovih stavova o motivaciji svode se na razvrstavanje motivacionih faktora u dve grupe. u određenim uslovima ako postoji. a ako ne postoji da izazove nezadovoljstvo. priznanje. I dalje.

čovek nastoji odgovarajućim kretnjama. prema Maslow-u mogu se izraziti neke ograde s obzirom na razlike u društveno-ekonomskim uslovima. u krilu neoklasične organizacije identifikuje fenomen neformalne grupe. Svojim aktivnostima. produktivnost. ističe da je čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu. Značaj identifikacije potreba. a prema utvrđenom prioritetu. koje se mogu hijerarhizovati.2. da se zaštiti od potencijalnih opasnosti povređivanja. kojima on želi da pripada. obogatila su brojnim tekovinama fond znanja o grupnom ponašanju. Korišćenje rezultata psihosocioloških izučavanja omogućilo je da se. 31. tako da osnovne potrebe spadaju u niže nivoe. radna grupa i slično. društveno pripadanje. obim posla i drugi. Čovekove potrebe se svrstavaju u pet grupa. Pri formiranju radnih grupa preovlađuju kriterijumi kao što su: broj raspoloživih radnih mesta predviđen sistematizacijom. zahtevi. str. i to: 1.Menadžment 33 62. Čovek ima potrebe koje nikada neće biti u potpunosti zadovoljene.105  107 Struktura potreba i prioritet njihovih zadovoljavanja odražavaju uslove života i rada kao i sistema vrednosti prihvaćenog u određenoj sredini. Primena principa podele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture ima za rezultat stvaranje formalnih grupa ljudi. Psihološka svojstva . Maslow posmatra kroz učinak. Opsežna proučavanja i istraživanja materije poznate pod različitim nazivima: dinamika grupe. Hijerarhija potreba proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe. kao i njegovog ranga. 1.277 Pored Maier-a i Herzberg-a istaknuto mesto pripada i Abrahamu K. stručnost. čovek teži da stvori uslove za zadovoljavanje onih potreba koje nisu u datom trenutku zadovoljene. poštovanje i samopotvrđivanje – na vrhu). str. sigurnost. 2. 3. potreba za pripadanjem neprekidno se uvećava u životu čoveka sa novim sredinama. Tako. u odnosu na iskazani hijerarhijski poredak potreba.7. da bi se na vrhu našle one koje nisu egzistencijalne (fiziološke potrebe. Maslow-u. Shodno hijerarhijskom ustrojstvu formiraju se odnosi unutar grupe i između grupa.2. na primer. Maslow-ljeva teorija motivacije zasnovana je na tri pretpostavke i prirodi čoveka. a posebno dok radi. koji nije dovoljno obezbeđen. Na primer. Neformalna organizacija Čovek kao društveno biće stupa u različite uzajamne odnose sa drugim ljudima. siguran. Samim tim. Svaka grupa ima određen skup zadataka za čije je izvršenje zadužena i odgovorna. Za vreme rada.

koje obavljaju neformalne grupe. Na taj način potisnuta je potreba čoveka da pripada. shvatala se kao normalno prisutan proces. na primer. jer to je osnovni preduslov za oformljenje neformalne grupe. jer je na dobrovoljnoj osnovi. Uz to. koji na osnovu razumevanja stvaraju uslove za akciju. Otuda komuniciranje i saradnja ne nailaze na prepreke i teškoće formalne prirode.7. Šef formalne grupe samo je član neformalne grupe. Ciljevi neformalne grupe su homogenizovani. Za neformalne grupe je karakteristično i to da postoje dok članovima odgovara. U neformalnoj grupi. a i nastanak je na dobrovoljnoj osnovi. Komuniciranje je proces prenosa informacija između subjekata. Saglasnost ciljeva formalnom organizacijom nametnutih i pojedinačnih stremljenja u okviru grupe. U takvim okolnostima. dat je osnovni model komuniciranja. Oni se uklapaju u izvršavanje ciljeva na višem nivou. odnosno funkcionisanja organizacije. njeno ustrojstvo je posledica prirodnih afiniteta i socijalnih potreba njenih članova. ili kao personifikacija organizacione jedinice. Neformalnih grupa u savremenoj organizaciji ima mnogo. preko formalizovanih veza. sadržajem i prirodom poslova.34 Menadžment ličnosti. Subjekt je čovek-pojedinac koji u svoje ime. Odnosi iz neformalne grupe ne odgovaraju onima u formalnoj. Neformalna grupa se razlikuje od formalne grupe po broju i sastavu. celishodno ponašanje. pojedinci se osećaju obezvređeni i bez mogućnosti da afirmišu one svoje osobine koje ih karakterišu kao ljudsko i društveno biće. To je osnovni uslov što je funkcionisanje neformalne grupe kvalitetnije. Ciljevi grupe su dati. samo treba sprovoditi propisana projektovana rešenja. jer obuhvata članove iz raznih formalnih grupa. pored potrebe socijalne pripadnosti. u principu. pa se procesi unutar grupe obavljaju brzo. može biti slučajna. U posebnom slučaju komuniciranje može biti uspostavljeno . položaji pojedinaca su različiti. odnosno da bude prihvaćen od grupe u kojoj radi. Kvalitet hijerarhijskih odnosa u ovom slučaju je bitno različit. formiranje međusobnih odnosa poprima hijerarhijski karakter. 1. U koncepcijama klasične teorije organiza-cije cirkulacija informacija. Izlaz se traži i nalazi u stvaranju neformalnih grupa. Potreba za komuniciranjem je projektovana u skladu sa prirodom i potrebama poslova koji se obavljaju. saglasnost i podobnost za zajednički rad kao i emotivni aspekt međusobnih odnosa u takvim situacijama ne predstavljaju činioce o kojima se vodi računa. tačno i uopšte efikasno i efektivno. značajno mesto pripada ciljevima (saglasnost pojedinačnih i grupnih ciljeva). sklonosti ljudi za međusobnim komuniciranjem ne uzimaju se u obzir. stupa u komunikacione odnose sa drugim subjektima. Komunikacije Komuniciranje predstavlja osnovu dinamičkog aspekta organizacije. To je stvaralo utisak da je stanje. Njega sačinjavaju subjekat koji predaje (i prima) informacije kroz komunikacioni kanal subjektu koji je prima (i predaje).2. kao bitnom faktoru kohezije grupa.3. međuljudski odnosi. U skladu sa uslovima. Na blokšematskom prikazu na slici 3. sređeno i jasno.

radio i televizija. poverenja subjekata u primljenu poruku. telefon. dok su tačnost u prenosu. koje je podobno za prenos informacija između dva subjekta. potrebe za spoznajom. zasnovano na sledećim elementima: mogućnosti poimanja. na primer. odnosno shvatanja. dolazi do izražaja selekcija. U ostvarenju komuniciranja kroz komunikacioni kanal koristi se medij. odnosno drugi subjekt. Može se uočiti da je jednosmerno komuniciranje kvalitetnije samo prema kriterijumu brzine. uz pomoć odgovarajućih uređaja za predaju i prijem informacija. U predaji. dvosmerni. koji omogućavaju prenos informacija u oba smera. Upoređenje jednosmernih i dvosmernih komunikacija može se izvršiti na osnovu sledećih kriterijuma: brzine. kao i poverenje subjekata u primljenu poruku kvalitetniji u slučaju dvosmernog komuniciranja Komuniciranje je svrsishodan proces. ali se ne isključuje mogućnost pozitivnog delovanja. samo predaje ili samo prijema informacije u odnosu na isti. koji omogućavaju komuniciranje. što je na današnjem stepenu razvoja prilično zastupljeno. Komunikacioni medij je bilo koje prirodno ili veštačko rešenje. Slika 3. odabiranje. zainteresovanosti. jer se isto vrši da bi se postigli određeni ciljevi. prenos informacija u jednom smeru. . tj. odnosno prijemu informacija svakog subjekta. Čovek kao subjekt komuniciranja iznimno može biti u jednosmernom komunikacionom odnosu. U načelu komunikacioni medij izložen je uticaju okoline. na primer. Prema svojstvima komunikacionog medija isti se mogu razvrstati u dve kategorije: jednosmerni. koji je najčešće ometajući.Menadžment 35 između čoveka i mašine. tačnosti prenetih poruka.

Proučavanje fenomena komuniciranja imalo je i ima pred sobom problem komunikacionih mreža. Selekcija informacija. i kružni (c). a šta odbačeno. gde je komunika-cioni kanal reprezentovan komunikacionom mrežom. u načelu. čime je ostvareno dovoljno približavanja stvarnom stanju u okviru organizacije. Slika 4. dat je grafički prikaz ova tri tipa. nesumnjivo i interes i mogućnost shvatanja opredeljuje šta će u okviru selekcije biti zadržano. poznavanjem predstavlja rezultujući subjektivni izraz onog što proizilazi iz pozicije subjekta u sklopu organizacije. Za prikazane osnovne radijalne i serijske tipove komunikacione mreže koristi se sledeći opšti obrazac: V=S+P–1 gde je: V – broj komunikacionih veza. serijski (b). dat je blokšematski dijagram kompleksnog modela komuniciranja. onda potreba za spoznajom. . P – broj ravni koje obrazuju komunikacione veze. selekcija ima izuzetno veliki značaj. Na slici 5. U skladu sa uključivanjem selekcije u komuniciranje na slici 4. Zato u savremenim uslovima. S – broj subjekata. Pri tom.36 Menadžment Ako je mogućnost shvatanja psihofizički determinisana i to različito za svakog čoveka. kao korisnika informacija. Komunikacione mreže mogu se klasifikovati na tri osnovne tipa: radijalni (a). koje karakteriše obilje informacija. Broj komunikacionih veza između dva subjekta bitna je karakteristika komunikacione mreže. omogućava razdvajanje relevantnih informacija od svih ostalih sa stanovišta određenog subjekta. a zainteresovanost pretežno emotivno i materijalno obeležena.

Slika 5. ali u isto vreme i ''ranjivost'' takve strukture. To je u stvari onaj subjkt u komunikacionoj mreži.Menadžment 37 Ovaj obrazac je primenljiv za planarne mreže. Iz te oblasti vredno je istaći fenomen artikulacionog subjekta. tj. čijim uklanjanjem dolazi do raspada komunikacione mreže na submreže. Karakteristično je da najčešći oblik komunikacione mreže u organizaciji (prikazan na slici 6. kompletne komunikacione mreže.) ima u subjektu A baš artikulacioni subjekt. . pa time i ozbiljan prigovor za takvo rešenje za komunikacionu mrežu. artikulacioni karakter A potencira njegov značaj. one kod kojih se ne seku komunikacione veze između pojedinih subjekata. Prikazani tipovi komunikacionih mreža i odgovarajući obrasci predstavljaju primenu postavki Teorije grafova u sferi komuniciranja. Za kružnu komunikacionu mrežu koristi se sledeći obrazac: V  1 S S  1 2 Ovaj obrazac je primenjiv za sve komunikacione mreže u kojima je svaki subjekt povezan komunikacionom vezom sa svakim. Slika 6. S obzirom da je pozicija subjekta A ključna. tzv.

Kako je ova vrsta mreže veoma osetljiva proizilazi da u domenu komuniciranja ima značajnih problema čije se istraživanje nameće u predstojećem periodu. Suštinski dva prividno . došlo je do formiranja uloge pojedinaca kao pukih izvršilaca unapred razrađenih zadataka.38 Menadžment Od eksperimenata na području komuniciranja pažnju privlače rezultati ispitivanja Harolda Leavitt-a 52.4. kretao se i proces specijalizacije. c – Y mreža.2. Tendencija ka specijalizaciji na svim radnim mestima pospešivala je sužavanje učešća izvršioca u celini poslova. koji je sproveo ispitivanje efikasnosti četiri tipa komunikacione mreže (a – kružni. uz insistiranje na strogom hijerarhijskom poretku sa precizno delegiranim ovlašćenjima i pratećim odgovornostima.7. samo nešto drugačijim putevima.115 . str. Participacija Razvoj organizacije obeležen je stalno prisutnim intencijama da se precizira i formalizuje uloga svakog pojedinca. prikazani su na slici 7). 1. Slika 7. Pri merenju vremena i broja protoka informacija pokazalo se da je ''točak'' najkvalitetnija komunikaciona mreža. U tom smislu. U prvom slučaju. b – lanac. d – točak.

uloge na određenom radnom mestu. Pravu suštinu ovih rešenja razotkrio je Peter Drucker 9.410 ističući ''da ljudi koji treba da provedu u delo odluke moraju uvek sudelovati u radu na izradi alternativnih rešenja'' i zaključuje ''budući da odluka utiče i na rad drugih. jer predstavlja uključivanje radničkih predstavnika. Tako je. Uočavanje bezizlaznosti i besperspektivnosti daljeg razvoja takve uloge čoveka. sve u cilju pridobijanja da sprovođenje bude bolje i rezultat – profit veći. koji bi se služio demokratskim metodama vođenja. i u nekim zemljama na Zapadu. . u suštini uz oslonac na participaciju učesnika. pretežno psiho-sociologa. ali bez mogućnosti prevage. teže ka njenom usavršavanju. S tim u vezi. ona mora tim ljudima pomoći da postignu svoje ciljeve. neoklasičari vide u institucionisanju menadžera u ulozi koordinatora. stvore uslovi za manifestovanje i afirmisanje sposobnosti. da je čovek multidimenzionalna ličnost. veoma raširen unekoliko različit koncept industrijske demokratije. doprineti poboljšanju njihovog učinka. Bitno je podvući da se potencira učešće izvršioca u donošenju odluka. mora ih podržati u njihovom radu. ograničene. ali sa visokim stepenom prilagođavanja konkretnim uslovima. Kao poseban kvalitet u menadžmentu. a da pritom nije od značaja koliko im je usko specijalizovan ili ne. str. dodeljen posao na izvršenje. znatno šire nego što im to dopuštaju okviri degradirane. Ovom konceptu je blizak stav koji se primenjuje u Japanu. pretežno u Evropi. Naime. njihova koncepcija je prožeta jedinstvenom idejom da se kroz uključivanje radnika i uopšte zaposlenih u procesu odlučivanja i uopšte poslovna zbivanja. aktiviranje svakog pojedinca da pruži što više od sebe doprinoseći povećanju profita kompanije. boljoj efikasnosti i jačanju svesti u cilju povećanja produktivnosti''.Menadžment 39 nezavisna trenda organizacionih promena imala su konvergentan karakter. Nosioci izvršenja su samo izvršioci bez ikakvih elemenata širine. ukazala su da su participacija u vođenju. tako da po kvalitetu ishoda nema razlike. Suština ponuđenog rešenja otkriva prisustvo osnovnog cilja. u smislu raspravljanja i pripremanja odluka od šireg poslovnog značaja za celu kompaniju. u suštini degradacije uloge čoveka. Participacija u menadžmentu predstavlja učešće radnika u procesu odlučivanja o pitanjima koja ih se neposredno tiču. Brojna istraživanja ovog problema. sa druge strane. ali zadržavaju ključne elemente. nov način menadžmenta treba da poboljša stanje i obezbedi kontinuitet postojećih odnosa. dve najznačajnije karakteristike iako su u literaturi potpuno odvojeno prikazivane i komentarisane. s jedne i obogaćivanje sadržaja radnog zadatka. To je argument u prilog teze da neoklasičari kroz kritiku principa i prakse klasične teorije organizacije. odlučivanju. proizašlo je iz osnovnog prilaza neoklasičara. znanja i kreativnih mogućnosti.

najavljuju se prodori u kosmička prostranstva. tako i izvan njega. 2. što zahteva da strukturu velikih kompanija čine brojne jedinice koje pokrivaju raznovrsne poslovne aktivnosti. ekološko i dr. u razvijenim zemljama. Izuzetno brz razvoj tehnologije doprineo je spektakularnim naučnim otkrićima u oblasti nuklearne tehnike. kao i drugim oblastima stvaralaštva.119  123 1. Uzajamno podstičuća sprega proizvodnje i potrošnje. laboratorijskih istraživanja. uključuju u svojevrsne i specifične transformacije gotovo sve zemlje sveta. Razvojne tendencije u industriji. koji pospešeni društveno-političkim aspektima. ali sa težnjama ka uravnotežavanju. a pojedini proizvodi predstavljaju izuzetno složene tvorevine. preduzeće je sastavni deo okruženja (opšte društveno. uslovljavaju potrebu aktiviranja resursa u razmerama koje prevazilaze potencijale tih zemalja. Brojni novi proizvodi sa kraćim intervalom između ideje. 3. ekonomsko. rastuća složenost manifestuje se kroz porast broja asortimana proizvoda. i konačno. Relativno kruta i nedovoljno otvorena koncepcija organizacije u . veka. 5.8. promene u svim oblastima. pa čak i granice kontinenta. početkom druge polovine 20. Moderna teorija menadžmenta Industrijskom revolucijom inicirani su razvojni procesi koji su obeležili značajnu prekretnicu u istoriji materijalnog razvoja. 4. globalizacija gotovo svih aspekata opstajanja i razvoja čoveka poprima sve šire razmere uz istovremeno neujednačenu distribuciju po regionima. regionalne.) i uz stalnu interakciju sa ostalim preduzećima i institucijama i drugim činiocima nov je kvalitet. elektronike. str. što za posledicu ima da međusobni uticaj prelazi administrativnoteritorijalne. To je uticalo na radikalnu promenu uslova života i na perspektive daljeg razvoja. porast obima poslovanja preduzeća. do industrijske proizvodnje obogaćuju privredni život novim sadržajima sa naglašenom dinamikom. istina neujednačenim po intenzitetu u apsolutnom smislu. U tom kontekstu neophodno je ukazati na neke bitne elemente razvojnih promena: 31. bitno karakterišu uslove poslovanja preduzeća.2. Stvara se širok spektar interakcijskih odnosa. ceo svet je pozornica krupnih promena sa akcelerirajućim karakterom.40 Menadžment 1. političko. kao posledicu ima promene bez presedana u obimu i strukturi industrijske proizvodnje. pa i u privredi uopšte. čime se stvaraju uslovi za nastanak multinacionalnih kompanija. posebno u razvijenim zemljama. Jednom rečju. kako u samom preduzeću. U takvim uslovima tekovine klasične i neoklasične teorije organizacije nisu dovoljne. kosmičkih istraživanja.

Menadžment 41 klasičnom smislu isuviše je neprilagodljiva novim uslovima i zahtevima okruženja. Organizacija je. ako se uzmu svi pojedinačni doprinosi mnogobrojnih autora. Slika 8. Naime. Formiraju se raznovrsne koncepcije i pristupi. što dovodi do zaključka da jedna posledica može imati više uzročnika. pa i u organizaciji. otvoren sistem u stalnoj interakciji sa sredinom u kojoj egzistira. izlaz. gde je ista predstavljena u skladu sa sistemskim pristupom preko elemenata: ulaz. koji se čak i pod istim nazivima interpretiraju. iz čega proizilazi značajna postavka za modernu teoriju organizacije u odnosu na tradicionalno prisutnu tendenciju ka specijalizaciji praćenu zatvaranjem u okviru više ili manje specijalizovanih organizacionih jedinica. Ovde je vredno istaći insistiranje na multidisciplinarnom karakteru fenomena koji nas okružuju svuda. Interesantno je napomenuti dobro poznatu blok-šematsku interpretaciju organizacije (slika 8). Razvoj operacionih istraživanja predstavlja svojevrstan doprinos u razvoju sistemskog pristupa. i svoj ''izlaz'' koji je deo ''ulaza'' sredine. onda se može zaključiti da okosnicu moderne teorije organizacije predstavljaju osnovne postavke teorije sistema. veći broj autora naglašava da moderna teorija organizacije proizilazi iz Opšte teorije sistema. Međutim. U takvim uslovima neophodna je saradnja više disciplina da bi se objasnila prava priroda organizacionih fenomena. čija je karakteristika neusaglašenost kako naziva tako i sadržaja. moderna teorija ukazuje na postojanje velikog broja međusobno zavisnih činioca. u smislu da se nađe adekvatna teorija podobna za rešavanje akumulisanih problema. što je uglavnom prihvaćeno u odgovarajućoj literaturi. koji su u interakciji. povratna sprega i okolina. . Prihvatajući složenost fenomena u organizaciji kao činjenicu. prema tome. proces. Taj odnos se ostvaruje tako što organizacija ima ''ulaz'' koji je istovremeno deo ''izlaza'' sredine. što je prikazano na slici 9.

Organizacija se diferencira. odnosno u centru . sociološko-psihološki pristup i pristup operacionih istraživanja. pojava složenijih poduhvata. jer se organizacije kroz unutrašnje diferenciranje razvija i raste.3. Organizacija se adaptira sredini na taj način što se uspostavlja stanje dinamičke ravnoteže preko povratne sprege. Kod svih pristupa radna aktivnost menadžera bila je glavni predmet interesovanja stručnjaka. 1. U tom smislu menadžment ima ulogu da poveže sve delove među sobom. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. ukazuju na jednu opštu karakteristiku: menadžeri su najvećim delom u žiži razmene. Različite tehnologije se primenjuju u proizvodnji proizvoda. a to ukazuje na potrebu za izvršiocima sa različitim znanjima i sposobnostima. kao i organizaciju sa sredinom. kvalitet organizacije u smislu prilagođavanja je uslov za egzistenciju. U takvim uslovima formira se i drugačija organizacija. a glavna poluga za ostvarenje tog cilja masovna proizvodnja. odnosno funkcija menadžmenta. S obzirom na stalne promene u sredini i organizaciji. uz odgovarajuće analize. Organizacija se mora posmatrati kao integralna celina. proučavanje i obavljanje posla menadžera. Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu. Naime. Sprovedena istraživanja i snimanja radnog dana menadžera u svetu i kod nas. razvijeno je nekoliko pristupa ili škola: klasičan pristup.42 Menadžment Slika 9. uz tretiranje podsistema i njihovih odnosa sa stanovišta multidimenzionalnosti. U periodu kada je glavni cilj menadžmenta bila maksimizacija profita. proizvoda i uopšte proširivanje delatnosti preduzeća prouzrokuje svojevrsno prilagođavanje organizacije. ostvaruje se vlast. Time se odbacuju ranije raširena shvatanja o relativnoj izolaciji organizacije. stvara se više nivoa. Menadžment je aktivnost kojom se obavljaju određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede. FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA Jedno od prvih pitanja pri proučavanju menadžmenta je svakako pitanje skupa aktivnosti. zadataka.

rodonačelnik klasične teorije organizacije H. Fajol je naglasio da ove funkcije čine osnov menadžerskog posla i zato ih je nazvao ''funkcije menadžmenta''. 4. odnosno menadžerske aktivnosti. kontrola. organizovanje. str. definiše sa četiri osnovne funkcije (aktivnosti): 1. odnosno smatrao je da je najvažnija administrativna funkcija. 1. 5. komercijalne aktivnosti (nabavka sirovina. Od brojnih aktivnosti menadžera u toku dana najveći deo se odnosio na funkcije planiranja i kontrole. Osnovni zadatak organizovanja je efikasno strukturiranje . odnosno koordinaciju. odnosno preduzetničkih aktivnosti: 53. Organizovanje – znači da menadžeri u podeli zadataka koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. koordinacija i kontrola).zaštite (zaštita zaposlenih i imovine). ističe da planiranje i organizovanje. vođenje. prodaja proizvoda i razmena). menadžerske aktivnosti treba da povežu i usklade prvih pet funkcija i u to vreme predstavljale su najznačajniji aspekt biznis modela. komandovanje. i 6. 3. najčešće. 2. U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika. 3. tehničke aktivnosti (proizvodnja i tehnologija). Fajol. finansijske aktivnosti (prikupljanje i optimalno korišćenje kapitala). administrativne (planiranje. 2. 2. treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. u vezi s tim. koje obezbeđuju ostvarivanje organizacionih ciljeva. Prema Fajolu. H.43 1. Danas se menadžment. U nastojanju da definiše glavne elemente biznis modela. kao menadžerska aktivnost. aktivnosti obezbeđenja . organizovanje. računovodstvene aktivnosti (evidencija troškova i prihoda. izrada finansijskih izveštaja i statistika). U ovu funkciju on je uključio aktivnosti: planiranje. Planiranje – znači projektovanje sistema ciljeva i odgovarajućih mera i aktivnosti koje će doprineti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima. organizovanje. komandovanje.Menadžment 43 prometa informacija. a delimično i na organizaciju. i 4. koordinaciju i kontrolu. Fajol identifikovao je šest ključnih funkcija. Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno funkcionisanje celine organizacije. planiranje.

finansijska sredstva i informacije). Da bi se to postiglo. Na primer. uopšte. i 2) cilja menadžmenta. Vođenje (rukovođenje) – označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređene članove organizacije (menadžere taktičkog i operativnog nivoa i izvršioce) obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. Kontrola – je praćenje izvršenja. Pretpostavka uspešnog vođenja je uspostavljanje odgovarajuće atmosfere poverenja kod podređenih članova organizacije. Rečju. Kontrola obuhvata utvrđivanje standarda. menadžer koji želi da poveća stepen inovativnosti svog preduzeća mora nastojati ne samo da motiviše zaposlene u istraživačko-razvojnoj jedinici. Ono zahteva veliku količinu . motivisanjem i odluči-vanjem ostvaruje se celovitost i integralnost menadžmenta. organizovanja.10 Razvoj sposobnosti. Definisanje menadžmenta kao procesa sačinjenog od faza planiranja. odnosno odstupanje od planiranih ciljeva. 31. Ljudi su glavni resurs svake organizacije. organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova. Kontrola daje menadžerima sigurnost da organizacija ide prema definisanom cilju. organizovanja. merenje ostvarenih rezultata. 3. uslovljen je obrazovanjem i obukom. autoritet i delegiranje. Anticipiranje je glavni sadržaj planiranja. Suština menadžmenta je da obezbedi anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. već mora povećati budžet istraživanja i razvoja. Ova funkcija uključuje: podelu rada. radi ostvarivanja definisanih ciljeva.44 Menadžment organizacionih potencijala. upoređivanje sa očekivanim i preduzimanje mera da bi se korigovale devijacije. menadžeri otkrivaju uzroke devijacija i preduzimaju korektivne akcije. vođenja i kontrole podrazumeva da menadžeri za ostvarivanje ciljeva koriste sve resurse organizacije (ljude. Ukoliko je organizacija na pogrešnom putu u smislu da ne ide prema definisanom cilju ili je na pravom putu ali da ne ide dovoljno efikasno prema cilju. neophodno je razumevanje: 1) suštine menadžmenta. a uključuje: praćenje radnih rezultata. vođenja i kontrolisanja sa komuniciranjem. te primenljivog u svim domenima poslovanja preduzeća. da odigraju različite uloge. uz adekvatno prožimanje planiranja. Menadžeri mogu biti ograničeni u korišćenju ljudi ukoliko njihove akcije nisu koordinirane sa drugim resursima. organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku. str. upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija. Predviđanje budućnosti je još uvek fenomen. kod ljudi koji se bave menadžmentom. kadro-vanja. opremu. 4.

4.Menadžment 45 znanja. .76 To nalaže da se izvrši analiza prethodnih kretanja. Naime. kadrovi i sl). proces menadžmenta opisuje funkcije menadžera u svim vrstama organizacija. str. isto tako. prestrukturiranjem. i kada i kako će se tamo stići. pored planiranja. istraživanje i razvoj. jer to ne sme biti samo proročanstvo. Menadžment preduzeća. Ideje nauke o ponašanju koje se odnose na vođenje i organizovanje mogu se. vodi i kontroliše organizaciju. On obezbeđuje elastičan okvir za učenje i razumevanje načina na koji menadžer planira. Maksimizacija vrednosti preduzeća predstavlja finansijski cilj dok je upravljanje vrednošću preduzeća kompleksan proces koji. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću). obuhvata i druga funkcionalna područja menadžmenta (proizvodnja. Prvi autori koji su proučavali ovu oblast bili su začetnici teorije ''naučne organizacije rada'' ili ''naučnog upravljanja''. usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. marketing. i adekvatno organizovanje. trenutnog stanja i da se pokaže kuda će se dalje ići. ali to ne znači da se za nju ne možemo blagovremeno pripremiti. investicije. Za sve to treba imati dokaza. Da bi se to postiglo. odluke menadžmenta moraju iskazivati određenu pouzdanost. formulisali su principe menadžmenta. primenom nove tehnologije. organizuje. odnosno upravljanje vrednošću s ciljem rasta početne vrednosti preduzeća koji priznaje tržište. pripadnici različitih škola i pravaca. Ta budućnost može biti bliža. PRINCIPI MENADŽMENTA Principi menadžmenta predstavljaju određene zahteve u obavljanju menadžerske funkcije da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Ukratko. uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program i dr). dalja i ona koja se samo nazire. Ovaj pristup uklapa se u ideju o ulogama menadžera i može da obezbedi okvir za proučavanje pojmova nauke o menadžmentu i njihove primene na planiranje i kontrolisanje. principe i metode (od promene strategije. 54. Od menadžmenta se traži da svim članovima organizacije predoči njeno buduće stanje. Prema tome. Budućnost se ne može pouzdano predvideti. Priprema za budućnost pretpostavlja. pored finansijskog menadžmenta. Veoma je teško formulisati univerzalne principe menadžmenta koji bi važili u svakoj situaciji. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. 1. uključiti u ovaj proces. Krajnji cilj svakog preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. koristeći organizaciju kao infrastrukturu. To ukazuje da je glavna odgovornost menadžerskog tima stepen tržišne kapitalizacije. a organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka. menadžment preduzeća koristi različite pristupe. mnogi autori.

9 ističe potrebu za definisanjem principa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. On je formulisao 14 principa menadžmenta koji su umnogome i danas aktuelni.1. ili princip podele rada i princip jedinstva komande). Međutim. tj. što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. a kod principa efektivnosti pitanje je šta je rezultat (efekat) našeg rada. šta radimo. koji se mogu svrstati i u osnovne principe mendžmenta. zatim o kakvom okruženju se radi. Naime. Takođe su mnogi drugi autori pokušali da formulišu osnovne principe menadžmenta koji bi važili u određeni situacijama. Podela rada. Mada se postavljeni menadžerski principi široko primenjuju u praksi. Međutim. odnosno od kojih se mnogi i danas primenjuju u praksi.46 Menadžment Anri Fajol u svom glavnom delu 21. str. 1. na princip efikasnosti i princip efektivnosti. Frederik Tejlor je formulisao princip ''upravljanja putem izuzetka''. Podela i specijalizacija rada pripadaju prirodnom poretku i neophodne su za . Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje. koji su značajni i u savremenim uslovima. na primer. pa će u daljem delu teksta biti obrazloženi. pre svega. 1. Sa porastom obima i složenosti poslova i to na svim nivoima i svim vrstama poslova. neki od principa međusobno su suprotstavljeni (kao. princip efikasnosti predstavlja zahtev da se određeni cilj ostvari na najracionalniji način (u smislu odnosa rezultata i ulaganja). Znači kod principa efikasnosti postavlja se pitanje kako nešto radimo. princip centralizacije i decentralizacije. u mnogome dovedena u pitanje. postoje i mnogobrojne zamerke. Fajolovi principi menadžmenta Anri Fajol svojim izučavanjima dao je veoma značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta. a princip efektivnosti predstavlja zahtev da se određenom aktivnošću postigne željeni efekat. Misli se. to je univerzalna primena klasičnih principa menadžmenta. propisane procedure. dolazi do više izdiferencirane podele rada. Veber i drugi. a pre svega. sledeće: mnogi od principa formulisani su nejasno i suviše apstraktno. posebno stručnim. ili ne mogu da slede.4. s obzirom na činjenicu da se same menadžerske funkcije razlikuju u zavisnosti od toga o kakvoj se organizaciji radi. Veber je dao svojih pet principa upravljanja birokratskim organizacijama. Fajol formuliše četrnaest principa upravljanja preduzećem. neki opšti principi koji se primenjuju u poslovanju ekonomskih subjekata takože se mogu primeniti i u oblasti menadžmenta. koji predstavlja zahtev ili težnju da menadžeri usmeravaju svoju pažnju samo na one slučajeve kojima se postavljene norme ne ostvaruju ili se prebacuju iznad određene granice i u kojima se ne slede. naravno ne svi i ne svi odjednom. koje su formulisali Fajol.

str. 5. Fajol naročito ističe potrebu sporazumnog (ugovornog) određivanja konvencija i pravila. str.29 . Autoritet se definiše kao ''pravo na komandovanje. U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fajol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda. aktivnost i spoljne znake uvažavanja''. neefikasnosti i sl. već kao prevashodno deo ponašanja šefova. Rečju. U vezi s tim. Jedinstvo komandovanja kao antitezu dualnosti u komandovanju Fajol naročito ističe kao fundamentalni princip. Disciplina se definiše kao ''respektovanje konvencija. 4. tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji''. str. 6. telo sa dve glave čudovište. Fajol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu. koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti – nosioca autoriteta. koje određuje iskustvo u vezi sa duhom posla. Po Fajolu svaka promena u radu zahteva obuku i adaptaciju menadžera. koja se shvata kao neophodnost. u biološkim sistemima. koje imaju isti cilj''. 21.35 tj. 2. karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena. Razne individualne slabosti kao neznanje. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca. lenjost i drugo navode se kao . na čijem kritikovanju on izgrađuje svoje poglede o disciplini. Potčinjavanje pojedinačnih (individualnih) interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celishodan opstanak celine na svim nivoima. a te granice ne treba prelaziti'' 21. pa da se slušaju i izvršavaju naređe-nja'' 21. fenomen se vidi dvojako: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog. egoizam. između poslodavaca i radnika. za jedinstvenu akciju. str. Jedinstvo upravljanja (planiranja) sažeto znači sledeće: ''Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija.10 Specijalizacija je posledica podele rada. na kojima počiva disciplina. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje efikasnosti nalazimo u sledećoj misli: ''podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu. str. nediscipline. ''ali i podela rada (u kontekstu specijalizacije) ima svojih granica. ''Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa'' 21. Posebno se naglašava da ne treba da dođe do prelaska autoriteta u vlast i silu. 21. brižljivost. što umanjuje njihov učinak. To znači da nije pristalica slepe pokornosti. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta. str. to je pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne može odvojiti od odgovornosti koja je prirodna posledica i sastavni deo autoriteta. 21.29 . to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno.38 Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca.34 U objašnjavanju discipline. Fajol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju isto kao što je. dok se u novije vreme sreću rasprave o odnosu moći i autoriteta koji kažu da je ''autoritet čedo moći''. Fajol ukazuje na nužnost podudarnosti između tzv.Menadžment 47 efikasnost i uspeh organizacije. 3. koje imaju kao objekat: poslušnost.

39 Fajol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu. str. Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava: a) za materijalni red – ''Jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu'' 21.48 Menadžment uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. to je cena službe. b) za socijalni red – ''Jedno mesto za svaku osobu.40 Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvat-ljiv. itd. Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima. informacije stiču u mozgu. osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima. dobre volje i . 10. 8. odnosno poredak. a to se može postići samo ako top menadžeri daju primer poštenja. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih (ne gubeći pri tome iz vida opšti interes preduzeća) je posledica kombinovanja razumevanja. S tim u vezi zaključuje ''pitanje o centralizaciji i decentralizaciji prosto je pitanje mere. 11. 21. integriteta. Nagrađivanje osoblja (personala). U nešto modifikovanom obliku ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan. 21. Decentralizaciju treba primenjivati u velikim preduzećima u kojima su radnici udaljeni od glavnog rukovodioca pa je i komunikacija među njima otežana. str. Obezbeđivanje ovog principa jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžmenta. Red. 7.57 . ali da od svih rešenja ''nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovolje-nja''. U tom cilju Fajol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i dobijanje njihove saglasnosti. Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog.57 . str. a odatle proizilaze naređenja i instrukcije za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. svaka osoba na svom mestu'' 21. koji je u praksi veoma različito rešavan. Ovu postavku Fajol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije.57 . 9. ''plata ili nagrada osoblja. str. Hijerarhijski lanac (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših ka nižim šefovima. gde su svi utisci. zaključuje Fajol. I kod ovog principa. Interes organizacije treba uvek da bude iznad interesa pojedinaca i grupa. kao i drugde. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svojim postupcima. str. koju ono vrši''. pravednosti. Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja. rezultati imaju primat. odnosno direkciji u preduzeću. ''mora postojati materijalni i socijalni red'' 21. samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću''. koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture.

''ujedinjavanje čini snagu'' ističe Fajol. Fajol je. pokazuju koliko je duboko Fajol ušao u analizu karakterističnih fenomena koji nagrizaju savremeni menadžment. pa vladaj'' kratkoročno je i puno ozbiljnih problema koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije. ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. Donekle. koji su u tom smislu dali svoje . Fajol neprekidno ima u vidu šefove. Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi ''podeli.63 Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine.Menadžment 49 naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca. str. gledao organizaciju kao celinu koja se razvija i raste. Fajola. razvijali su se pod uticajem raznih autora. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja. str. čime donekle umanjuje humani karakter ovog stava. 21. Menadžeri treba da kreiraju radni ambijent tako da on podstiče sposobnost. Kod zaposlenih treba stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla. i pravde s druge strane. a koja je usmerena racionalnim sistemom pravila i autoriteta. Po njemu. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu. Tako shvaćena i primenjena pravičnost značajno podstiče svo osoblje na zalaganje. je se ne generališe. 21.55  58 a) rđavo interpretiranje devize – podeli. nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. dovitljivost i preduzimljivost zaposlenih. odnosno kadrovska stabilnost ima prednost nad fluktuacijom. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. uvođenje novog osoblja u posao traži vremena. prema navedenim principima. jer. pa vladaj (divide et impera) i b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja. kao što su: 31. Zaposleni treba da budu ubeđeni da je otpuštanje rezultat dobro osmišljene personalne politike. Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. s jedne strane. što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. Na šefovima je da uz nešto žrtvovanog samoljublja izgrađuju atmosferu koja podstiče i razvija inicijativu pojedinca. koje može biti vrlo štetno. Stalnost osoblja. pa se česta promena navodi kao uzrok nepovoljnih rezultata. str. kao nosioce pravičnosti. a ne kaprica nadređenih. izraženim u robi ili u uslovima koje potražuju kupci. ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja. 12. kao i njegovi principi menadžmenta. Istovremeno. Jedinstvo osoblja. egzistencija preduzeća leži u ciljevima za snabdevanje tržišta raznim vrednostima. 14. Administrativna teorija A. Zaposleni treba da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost. on to ispravlja rečima ''princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere''. Fajol prenebregava potrebu za izmenom osoblja zbog mogućeg zaparložavanja.62 13.

Stalnost pravila – kao zahtev da postoji određena stalna grupa pravila po kojoj se obavlja sav menadžerski posao. a upravljanje istim u takvim uslovima postaje složenije. Obaveznost davanja svih dokumenata u pisanoj formi – kao zahtev da sve odluke. a zatim ovlašćenja za obavljanje odgovarajućih poslova. Izgrađenost hijerahije pozicija – kao zahtev da se obezbedi nadzor svake kancelarije od strane višeg autoriteta. koji bi obezbedili pravednost u donošenju datih odluka. i da se pokazalo da takav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama. Veber je društvenu organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti. 5. izvršioce na tim mestima. 4. prilikom imenovanja i unapređenja zaposlenih koriste univerzalne kriterijume. bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi''.4.50 Menadžment doprinose. moći.7 njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti. Uočio je da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju. Da bi aparat odgovarao sve većim i sve složenijim potrebama organizacije. . Među njima su Luter Galik (Luther Gulick). i na ovom poslu se angažuje veći broj ljudi. Veberovi principi menadžmenta Maks Veber (Maximilian Carl Emil Weber. 3. Lindal Arvik (Lyndal Urwick) i Džems Muni (James D. akcije i druga akta budu prosleđena pismeno kako bi se omogućila provera (kontrola) budućeg permanentnog izvešatavanja. 1. 2. koji kao stručnjaci-činovnici vrše određene funkcije u upravnom aparatu. Dalju razradu teorije bazirao je na konceptima vlasti i moći. ''Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu. Veber je takođe pokušao da da osnovne principe menadžmenta i oni se mogu svesti na sledeće: 1. On je utvrdio da je ovakav aparat postojao u raznim upravama daleke prošlosti. čija je kompetentnost potvrđena. Definisanost nadležnosti za određena radna mesta – kao zahtev da se u preduzeću utvrde određena nadležna mesta. Moony). Stručno posmatrano teorija birokratske organizacije znači vladavinu sistema 7 ''Vlast predstavlja izglede da će se određene osobe pokoriti naredbi određenog sadržaja''. 1864-1920) je jedan od značajnih autora koji su proučavali problematiku menadžmenta. Pojam ''birokratska organizacija'' u svakodnevnoj upotrebi često ima negativan prizvuk i najčešće se vezuje za nefleksibilne strukture koje poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti u ostvarivanju praktičnih ciljeva organizacije. ljudi koji u njemu rade moraju biti obrazovani i obućeni. Univerzalnost kriterijuma imenovanja i unapređenja – jeste zahtev da menadžeri.2.

5. princip dometa menadžerske nadležnosti. sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti (za kupce i vlasnike). kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. Sedmo. Naime. Prema ovom principu. Sam sistem se pokazao kao nepremostiva prepreka promenama i inovacijama. princip stvaranja vrednosti. Drugo. Prema ovom principu. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. Šesto. Deveto. menadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. a ne pozicija u hijerarhiji.Menadžment 51 kancelarija. na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati. princip kontrole. Prema Nolan R. sudstvu i školstvu. str. domet menadžerske nadležnosti nije striktno definisan. princip vođstva. Naime. svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. korporacijama na stabilnim tržištima. Prema ovom principu. koje moderni menadžeri. odnosno. Prema ovom principu. Osmo. Domet menadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora već raspoloživim informacijama. obično primenjuju kao pravilo službe. 1.15  16 postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi. ''mislećih radnika''. Naime. Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje. NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeća zahteva nove principe menadžmenta. Četvrto. dobavljača. informatički princip. princip koordinacije. svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relevantnih informacija. preduzeće koje kanališe informacije samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca. partnera i drugih učesnika (stejkholdera). U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadžmenta. princip kompenzacije. Prema ovom principu. Prvo. kontrola ima indirektan karakter. bolnicama. i danas je dominantan oblik organizovanja u državnoj administraciji. princip vrste radnika. Peto. vojsci. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i birokratskog menadžmenta u adhokratski menadžment. princip dinamičke . Informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa. Prema ovom principu. odnosno činovnika koji u njima rade. Neprimerenost je posledica prethodne evolucije preduzeća i okruženja. Croson-u 55. informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešavanja. Treće. i D.

Deseto.44  45 1. Dvadeset. dobavljače i partnere. odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu umesto po fiskalnim godinama ili u nekom drugom arbitrarno utvrđenom periodu. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. 2. Četrnaest. str. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nestaje ispunjenjem cilja. Osamnaest. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. Petnaest. Prema ovom principu. diversifikacija i prestrukturiranje moraju rezultirati stvaranjem vrednosti. princip projektne organizacije posla. U tom kontekstu. Prema ovom principu. aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti umesto na rešavanje problema organizacione inercije. imperativ promena uslovljava imperativ vrednosti. Dvanaest. Prema ovom principu. poslovi se obavljaju timski. Promena fokusa kod jednog konkurenta primorava druge na stalno manevrisanje u postojećeoj i/ili novoj grani kako bi se zaštitila (i unapredila) postojeća ili stekla nova pozicija. princip nadležnosti. Naime. Suština promene ponašanja ogleda se u dva elementa: 56. formulisanje strategije. izložene su širenju i sužavanju. a gubitnici uništavaju vrednost. vremenom izvršenja i alokacijom resursa. Naime. konflikte između interesnih grupa rešava vrhovni menadžment preduzeća. Šesnaest. princip rešavanja konflikata. Procena šansi dovodi do promene fokusa u odnosu na kupce. spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. neizvesnih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Prema ovom principu. princip strateške orijentacije. težište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje. Prema ovom principu. princip povratne sprege. Naime. izbor investicionih projekata i svakodnevno vođenje posla zahtevaju nov jezik komunikacije. stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. Naime. princip oportuniteta. Prema ovom principu. Prema ovom principu. a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta. . Trinaest. princip komunikacije. Prema ovom principu. Planiranje znači stalnu procenu šansi da će određena odluka dovesti do uspeha. U uslovima složenih. Da bi se iskoristio diskontinuitet. princip oblikovanja organizacije. Devetnaest. komunikacija je brza. princip granice. sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanim ciljevima. Međutim. Jedanaest. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak.52 Menadžment ravnoteže. povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. timski princip. princip vremenskog perioda. Prema ovom principu granice između preduzeća i okruženja su organske prirode. Sedamnaest. dolazi do promene cilja menadžmenta. preduzeće se nalazi na usluzi kupcima. odnosno. Promenljive granice su osnova za mrežne relacije. menažderski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova.

specifičnu ulogu ima raspon menadžmenta. S druge strane. Lindal Urwick je smatrao da je optimalan broj podređenih 4 na višem nivou menadžmenta. kod jednog menadžera veći. na srednjem i najvišem nivou. kontrole i drugog. Često se postavlja pitanje optimalnog raspona menadžmenta. manji je broj organizacionih nivoa. Širi raspon menadžemnta znači da jedan menadžer koordinira rad većeg broja podređenih. 8 . jer preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. u efektivnom ostvarivanju praćenja. Raspon menadžmenta treba da se utvrdi za svaku organizaciju i organizacionu jedinicu. ''pravilo 10''. Tačnije. Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije. Menadžerska struktura organizacije se zasniva na odnosima koordinacije i odgovornosti. Ukoliko je U starom Egiptu korišćeno je tzv. koje kontroliše jedan menadžer. 1. Vrednost je ne samo okvir već i ultimativni cilj. stepena stručnosti i broja podređenih. a ukoliko je broj podređenih manji. Raspon menadžmenta zavisi od specifičnosti poslova.Menadžment 53 Sposobnost stvaranja vrednosti (za vlasnike i kupca) postaje kritična kompetentnost menadžment tima. RASPON MENADŽMENTA Prilikom grupisanja radnih mesta u organizacione jedinice. Broj podređenih na jednom menadžerskom nivou zove se ''raspon menadžmenta''. Henry Fayol je smatrao da broj podređenih. komuniciranja. Vrednost se stvara ukoliko preduzeće ostvaruje rentabilan rast. raspon menadžmenta je mogući broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera. uzrokuje diversifikaciju makro-organizacione strukture preduzeća. Širi raspon menadžmenta može se definisati u radnim procesima gde ima više fizičkog rada. Nema jedinstvenog i optimalnog raspona menadžmenta.8 Između raspona menadžmenta i broja mendžerskih nivoa postoji određena korelacija. sa razvijanjem specijalizovanih stručnih sadržaja. utvrđivanja broja članova pored navedenih osnova. Što je broj podređenih. treba da bude: 6. naročito njihovog ''dimenzionisanja''. Rastući obim poslova. Ako je broj podređenih kod pojedinih menadžera veći to predstavlja širi raspon menadžmenta. menadžerski potencijali ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u metodama i tehnikama informisanja. a 20-30 na prvoj liniji menadžmenta. koordinacije. onda govorimo o užem rasponu menadžmenta. Raspon menadžmenta može biti različit. što znači da je na svakih 10 radnika dolazio jedan nadzornik.6. koordinacije i kontrole rada. a 8-12 na nižem nivou. ima određen broj podređenih radnika ili menadžera. dok se uži raspon koristi na višim nivoima menadžmenta ili ako podređeni imaju veći stepen stručnosti i obrazovanja. Piramida menadžmenta postaje šira i manja. Jedan menadžer može da kontroliše – koordinira rad samo određenog broja podređenih.

Protagonisti klasične teorije organizacije prihvataju raspon menadžmenta kao značajan princip i daju svoje mišljenje o mogućem broju podređenih. Menadžeru se svi obraćaju a on je dužan da svakog uputi i reši sve probleme. s druge strane. Neki istraživači organizacijske strukture uporno su se zalagali za iznalaženje optimalne strukture u smislu širine baze. ograničavajuće utiče mnoštvo okolnosti u organizaciji. Svaki složen poduhvat može se obaviti raščlanjivanjem u više ili manje homogene grupe poslova koje se poveravaju pojedincima. pod a). a. takva organizacija nije vitalna i neadaptivna je na momentalne promene. Od ideje do realizacije je dug period. Veliki raspon izaziva nedovoljnu efikasnost menadžmenta. H. Čovekove sposobnosti su ograničene. Pored toga. Raspon menadžmenta Kod malog raspona.189 ističe da je raspon . slika 10. imamo pojavu velikog broja nivoa u strukturi. To sve nameće iznalaženje optimalne strukture radi efikasnosti menadžmenta. a struktura – piramida menadžmenta postaje uža i veća. Koontz 34. Menažderi nisu dovoljno opterećeni radom te to izaziva veliki broj problema. prvenstveno vreme. drukčije rečeno. pri čemu se javlja dug put informacionih tokova od vrha prema bazi i obratno. čije su stavovi izneti. Osim Fajola i Urvika. str. o rasponu menadžmenta. Slika 10. time se povećava broj menadžerskih nivoa. U svim organizacijama u ljudskom društvu prilikom njihovog stvaranja i kasnije dogradnje vodi se računa o udaljenosti vrha od baze i širini baze ili. Tu je veliki broj potčinjenih koji traže da im zadaci budu jednoznačno dodeljeni. odnosno organizacionim celinama.54 Menadžment raspon menadžemnta uži. Obezbeđenje postizanja zajedničkog cilja u okviru složenog poduhvata pretpostavlja postojanje jednog nadređenog čiji je zadatak da nosioce parcijalnih aktivnosti usmerava i objedinjuje. Raspon menadžmenta se smanjuje kako se pomeramo prema vrhu organizacije. što dovodi do iskrivljenja izvornih podataka.

Tu se pojavljuju tri vrste odnosa: vertikalni. Grekinova metoda Za analizu ukupnog broja veza koriste se sledeće jednačine: S  n 2 n 1  n  1 Gde je:   S = ukupan broj odnosa. Ako se podaci iz navedenih primera uvrste u jednačinu. horizontalni i grupni. B.   . Pri tome iznose veći raspon menadžmenta za velike kompanije 9. dobiće se isti rezultat kao u tabeli 2. S  3 2 31  3  1  18 Isti obrazac se može iskoristiti za prikazivanje složenosti odnosa i veza u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih. Ona polazi od postojanja menadžera (rukovodioca) sa tri podređena. takođe na najvišem nivou. a za srednje 6 do 7. na primer. i C). N = ukupan broj potčinjenih (podređenih).Menadžment 55 menadžmenta 5-6. jednom menadžeru-rukovodiocu (R) podređena su tri rukovodioca sektora. prema tabeli 3. Tabela 2. odseka ili drugi organi (A. Za analizu ukupnog broja veza u rasponu menadžmenta najčešće se primenjuje Grekinova metoda. čak za vrlo velike i 12 na najvišem nivou. a ostali autori na osnovu empirijskih istraživanja navode rezultate 6 do 9 kao medijane.

376 5. istraživanja pokazuju da je medijana pet podređenih uz prosečne uslove koji se odnose kako na organizacijsku složenost tako i na ljudska ograničenja. Jedan od pokušaja je da se pronađe broj međusobnih veza ''svak sa svakim'' po jednoj liniji (L): L nn  1 2 Na primer. Odnosi i veze u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih Broj potčinjenih 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ukupan broj veza 1 6 18 44 100 medijana 222 490 1. Grekinova metoda upućuje na merljive podatke koji se mogu graditi kao ljudske sposobnosti.080 2. Grekinova metoda pretrpela je izvesne modifikacije. U nastojanju da se dođe do merljivijih podataka i realnije ocene ljudi za funkciju menadžera. Upoređivanjem podataka dobija se odnos složenosti menadžmenta i ljudskih mogućnosti. vidi se da dodavanjem samo jednog podređenog broj odnosa raste geometrijskom progresijom. Takva slična tablica može se sačiniti i za prosečne ljudske sposobnosti. koliki je broj međusobnih veza (L)? L 1010  1  45 2 .210 Analizom podataka iz tabele 3.56 Menadžment Tabela 3. Pored toga. u sistemu postoji 10 korespodenata.

utiču i drugi činioci pri čemu se.Menadžment 57 Analiza međusobnih veza nije dovoljna da nam prikaže složenost odnosa jer se ograničava samo na direktna međusobna opštenja ''svakog sa svakim''. Karakter uloge raspona menadžmenta u formiranju organizacione strukture preduzeća je veoma značajan i to naročito kao limitirajući činilac u definisanju broja hijerarhijskih nivoa. ako je veća to omogućava i veći raspon menadžmenta. 1. uputstava. sa razvojem metoda i sredstava komuniciranja. obim nadzora nad radom podređenih. 3. obim i složenost delatnosti preduzeća. rangu. 2. To ukazuje na činjenicu da ograničeni raspon menadžmenta prouzrokuje povećanje broja nivoa u hijerarhijskoj strukturi organizacije preduzeća.7. društva. višem. pored navedenih. HIJERARHIJSKA STRUKTURA Hijerarhija (Hierarchy) predstavlja zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na poziciji određenog ranga. naročito prisutno u sredinama gde se javlja uticaj zajednice. Na veličinu raspona menadžmenta utiču brojni činioci između kojih se izdvajaju sledeći: 1. Povećanje broja nivoa ima za posledicu povećanje broja posrednika u procesu prenošenja informacija (naredbi. ali ne i ukupnih odnosa menadžera i podređenih. odgovoran za obavljanje svog posla nosiocu pozicije u sledećem. 4. obučenost podređenih. sa porastom kontrole smanjuje se raspon menadžmenta. 6. 5. karakter okruženja preduzeća u smislu postojanja izražene zavisnosti. na zbivanja u preduzeću. raspon granica menadžmenta pomera naviše. Uočene tendencije u porastu raspona menadžmenta treba da doprinesu ublažavanju teškoća koje nastaju u savremenim velikim preduzećima. a posebno sa uzdizanjem nivoa opšteg i stručnog obrazovanja. razvijenost planiranja u poslovanju omogućava veći raspon menadžmenta. . Na raspon menadžmenta. Tu je zapostavljena funkcija menadžera što je i naš zadatak analize. Ona može da posluži za analizu fizičkih veza. izveštaja i sl. ukoliko su veći povećava se raspon menadžmenta kao posledica potrebe raščlanjavanja na veći broj komponenti.) čime se smanjuje efikasnost. što je osnovna slabost glomaznih organizacija. kvalitet komuniciranja i informisanosti podređenih stvara uslove za povećanje raspona menadžmenta.

o čemu će biti više reči u poglavlju o organizovanju. koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i/ili kompetencije. Preko ciljeva uspostavlja se osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa. i 2. po prirodi stvari. najboljih definicija menadžmenta je definicija M. verovatno. Uz ovlašćenje dolazi i odgovarajuća odgovornost srazmerno nivou čime se postupno gradi precizna i relativno kruta struktura hijerarhijskih odnosa. 2. Jedna od najstarijih i. Nadležnost ne mora uvek biti neposredna. Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva. izgrađeni su različiti tipovi organizacione strukture koji u sebi sadrže elemente strukture odnosa i njihovog povezivanja u dinamičku celinu. nosioci aktivnosti na najvišem nivou imaju najkompletniji uvid u celinu realizacije ciljeva od strane nižih nivoa. kao i postupna realizacija ciljeva od nižeg ka višem nivou. MENADŽERI Većina definicija menadžmenta ističe da on doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. Proces raščlanjivanja ima karakter više nivoa. kontrola sprovođenja odluka od strane podređenih. organizatori. Follett u smislu ''umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih''. vode ka ostvarivanju cilja celine. U menadžerskoj nadležnosti su najmanje tri grupe poslova: 1. a to čini osnovu decentralizacije. Uvažavajući različite opšte i specifične uslove. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. 1. vođe i kontrolori. Realizacijom pojedinačnih ciljeva na najnižem nivou. str. Oni su planeri. prenose elemente ovlašćenja za vođenje i usmeravanje aktivnosti na ispunjavanju cilja. odnosno odgovarajuće delegiranje ovlašćenja za vođenje poslova usmerenih na izvršenje parcijalnih ciljeva na nižem nivou. širini odgovornosti. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. U krajnjoj analizi dolazi se do ciljeva najmanjih jedinica. 1. Tako. i 3. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije. sprovođenje odluka. Oni.17  21 . P. Ciljevi celine raščlanjavaju se na komponentne ciljeve. zbog čega im pripada najznačajnija uloga. tokom vremena promenjive. u suštini. hijerarhiji.58 Menadžment Hijerarhijska struktura je određen odnos subordinacije. Ona se može i delegirati. donošenje odluka.8. kao i u odnosu na pripadajuće resurse. Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma: 56.

zadatak ovih menadžera je da sagledaju procese i tehnike koje imaju na raspolaganju i da ih kombinuju u proporcijama koje odgovaraju sadašnjem i budućem. radionica i sl).CEO) i glavni operativni direktor (Chief Operating Officer . istraživanje i razvoj. odnosa nadređenosti i podređenosti. Menadžeri prve linije (first-line). menadžeri srednjeg nivoa (taktički) i menadžerski vrh (strategijski). glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer . izvršni potpredsednik (executive vice president). To je relativno mala grupa menadžera čija je primarna odgovornost strategija (način uspostavljanja veza sa okruženjem) i ljudski resursi. biroa. U proizvodnim preduzećima menadžeri prve linije su poznati kao ''predradnici''. Razlikovanje pojedinih nivoa menadžmenta nije važno samo sa stanovišta hijerarhije. već samo podređene članove organizacije (šefovi odeljenja. tj. odgovoraju za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća. odnosno namenjene pojedinim nivoima menadžmenta. Dakle. Prema kriterijumu širine odgovornosti. Organizuju i kontrolišu aktivnosti u svojoj nadležnosti i odgovorni su za svoje podređene menadžere. Svaki nivo menadžmenta. se nalaze u sredini organizacije i odgovaraju za menadžere prve linije i.COO). finansije . Oni su zaduženi da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svoje organizacione jedinice. generalni direktor (chief executive officer). a uopšte u preduzećima kao ''poslovođe''. potpredsednik (vice president). ili operativni. predsednik (president). Menadžerski vrh ili menadžeri najvišeg nivoa (top level managers). već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene. postoje menadžeri prve linije (operativni). Funkcionalni menadžeri (functional managers) su odgovorni samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja. ili strategijski menadžeri. organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća. su predsednik upravnog odbora (chairman of the board). Osnovna funkcija ovog nivoa menadžera je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i balansiranje zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i radnika. marketing. za druge podređene članove organizacije. Ponašanje ovih menadžera se zasniva na pretpostavci ekonomske racionalnosti. očekivanom. profitu. su menadžeri najnižeg hijerarhijskog nivoa i oni ne kontrolišu druge menadžere. preko njih. odnosno menadžeri na tom nivou morali bi izvršavati svoje uloge. postoje funkcionalni menadžeri i generalni menadžeri.Menadžment 59 Prema kriterijumu hijerarhije. vizije budućnosti i misije kao razloga postojanja preduzeća. efikasnosti i efektivnosti. da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju mere (preventivne i korektivne) radi postizanja očekivanih efekata. koja se meri kriterijumima realnih motiva. odnosno top menadžment. Te uloge se ne bi smele pomešati. Menadžeri srednjeg nivoa (middle level managers). Tipične titule za menadžerski vrh. ili taktički.

) u složenoj organizacionoj celini (preduzeće. ljudske i konceptualne. Na svim menadžerskim nivoima se planira. finansije i dr. usavršavati i razvijati potrebna znanja i veštine za obavljanje funkcija menadžmenta. postavlja se pitanje koja su to zajednička znanja i veštine koje karakterišu sve menadžere bez obzira na njihovo obrazovanje odnosno struku. sposobnosti i veština koje svaki menadžer mora posedovati: tehničke. Mala preduzeća i monoproduktna preduzeća imaju samo jednog generalnog menadžera dok velika i/ili diversifikovana preduzeća imaju veći broj menadžera ove vrste. Uspešno rukovođenje ne može se vršiti bez odgovarajućih znanja. različitim fakultetskim obrazovanjem odnosno obrazovanjem različitih struka i profila. Podrazumeva se da ta znanja i veštine trebaju biti neki zajednički imenitelj po kojem se menadžeri prepoznaju u bilo kojim organizacijama. tehnike i znanje u specijalizovanim oblastima. 14. zavisno preduzeće. Kruševac. Na osnovu ovako raspoređenih obaveza po hijerarhijskim nivoima. Pri tome na svakom nivou postoji tri vrste znanja. 1999. str.60 Menadžment i sl. Slika 11. kako profitnog tako i neprofitnog sektora. 11). marketing. S obzirom na to da su na pozicijama menadžera u različitim organizacijama i institucijama. organizuje. Grupisanje u funkcije vrši se na bazi kriterijuma kritične kompetentnosti. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama Izvor: Dr Vuksan Bulat. prema većini autora iz oblasti menadžmenta. Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se koriste postupci. Menadžerski nivoi se. odnosno na bilo kojim organizacionim nivoima menadžemnta. razlikuju prema značaju pojedinih faza ili funkcija. menadžeri sa različitim osnovnim obrazovanjem. biznis linija). ICIM. Svako ko sebe vidi kao menadžera bilo kog menadžerskog nivoa mora posedovati. Potrebne su svim rukovodiocima na nižim . Industrijski menadžment. veština i iskustva. Generalni menadžeri (general managers) su odgovorni za sve funkcije (proizvodnja. vodi i kontroliše. tj. proizilazi sledeća struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (slika br.

menadžeru. Podređeni treba da budu motivisani za efikasno izvršavanje radnih zadataka i da budu zadovoljni svojom organizacijom i njenom ulogom u široj društvenoj zajednici. komunikacije i motivisa-nja drugih ljudi kao pojedinaca ili kao članova grupe. . Teorija o ponašanju naglašava značaj poznavanja ljudskih faktora i međuljudskih odnosa. knjigovođe i ostali imaju različite tehničke veštine. reč je o pristupu koji posmatra organizaciju kao celinu pod uticajem brojnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane i homogene radne grupe. grupa (organizacijskih jedinica) i celine prema pojedincu i grupi su. Da bi rukovodioci uspešno delovali u tim pravcima potrebna su im odgovarajuća znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima. Menadžeri sa ovim znanjima tragaju za problemima koji anticipiraju događaje i pripremaju različite scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije. ljudski odnosi. jer i najsposbniji menadžeri koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne sposobnosti neće biti uspešni ako ne zanaju da rade sa ljudima. tj. Delikatnost ovih znanja i veština vidi se i u tome što se ona u najvećoj meri ne mogu naučiti. Ljudske veštine potrebne su svakom rukovodiocu. konceptualna znanja i veštine zahtevaju globalan uvid u organizaciju i odnose između njenih delova kao i sposobnost anticipiranja efekata promena u određenim delovima na organizaciju kao celinu. Ljudske veštine predstavljaju sposobnost rada. Drugačije rečeno. odnosno iste ljudske veštine. Konceptualna znanja i veštine pomažu menadžerima u rešavanju najsloženijih poslovnih situacija u kojima se mogu naći. Usavršavanjem konceptualnih znanja i veština menadžeri će biti u mogućnosti da lakše razumeju i shvate svu složenost organizacije. jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka. Sve veze i odnose između pojedinaca. u suštini. Iz prikazane slike 13 vidi se da se smatra da je svakom rukovodiocu potrebna ista količina znanja o ljudima i njihovom ponašanju. Ta im znanja omogućavaju da razumeju odnos organizacije i okoline kao i međusobne odnose između pojedinih delova organizacije. programeri. Ljudske veštine su izuzetno važne i zato imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. Svaka organizacija u ljudskom društvu predstavlja povezanost ljudi koji imaju određena sredstva za ostvarenje postavljenih ciljeva. i da mogu uspešno rešavati tehničke probleme rada. Tehnolozi. bez obzira na to na kom se nivou organizacione hijerarhije nalazi. To su ona znanja koja omogućavaju da se vidi "velika slika". Konceptualne veštine se odnose na sposobnost koordinacije i integracije različitih interesa i aktivnosti. Svi postojeći organizacijski problemi su ujedno i ljudski problemi.Menadžment 61 nivoima. i ta su im znanja potrebna da bi mogli da upute druge u poslove. Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili opštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju. već dominantno zavise od ličnosti pojedinca koju nije lako promeniti.

17. tehničke veštine su karakteristika za niže hijerarhijske nivoe.. Saglasno poziciji i obavezama menadžera po hijerarhijskim nivoima. Šira konceptualna znanja uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i njenim problemima. . Rukovodioci. Treće. ljudske veštine su podjednako značajne za sve nivoe. a primarno u budućnosti. u terminima sadašnjosti. Prvo. sposobnosti i veština. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima može se prikazati i na drugi način. Konceptualna znanja potrebna nižim nivoima rukovođenja odnose se na komplekse njihovih poslova. Slika 13. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima. The manager's job: Folklore and fact. July-Augus. Relativni značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima Izvor: Mintzberg H. koji su daleko niži i čine samo pojedinačne delove u organizaciji. Pošto menadžeri moraju obaviti posao preko drugih. Uticaj hijerarhije na relativan značaj menadžerskih veština može se prikazati ilustracijom kao na sl. na slici 12 dat je grafički prikaz distribucije pojedinih kategorija znanja. p. 13. menadžeri na višim nivoima moraju imati znanje i sposobnosti da u svojim koncepcijama obuhvataju šire komplekse. sposobnost prenošenja tehničkih veština na druge je često važnija od samih tehničkih veština.62 Menadžment Slika 12. Drugo. Harvard Business Review. uključujući celu organizaciju i njenu okolinu.

Menadžer je . Freeman. Osim dominantnog pristupa. Izvor: Stoner J. To je u skladu sa uticajem hijerarhije na odgovornost i nadležnost. tj. On kritikuje tradicionalni pristup menadžerskim funkcijama i smatra da je puno važnije usredsrediti se na menadžerske uloge. Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. zasnovan na ulogama menadžera. pregovarač.. odnosno odlučivanja. (2) informacione uloge. kada govori o menadžerskom poslu. 4-th ed. Prentice Hall. Nadležnost (i status) uvode manadžera u određene odnose sa podređenim članovima organizacije. suveren. Iz ovih odnosa se kristališu tri menadžerske uloge: (1) interpersonalne uloge. menažerima istog statusa i nadređenim menadžerima kako bi se dobile informacije potrebne za odgovarajuće odluke. Uloge odlučivanja preduzetnik kontrolor problema. and E. američki teoretičar menadžmenta H. kaže on. 1989. posmatra šta menadžeri rade i na osnovu tog posmatranja dolazi do zaključka da menadžeri ne obavljaju klasične menadžerske funkcije. koje je grupisao u tri osnovne grupe. p. U okviru tri prethodno pomenute grupe menadžerskih uloga pojedini autori identifikuju deset menadžerskih uloga. odnosno aktivnosti. Tako su najvažnije karakteristike. obavljaju različite uloge. alokator resursa. Mincbergov pristup menadžmentu. spiker. prenosilac. kada je reč o aktivnostima menadžmenta. polazi od menadžerskih uloga. a koji polazi od funkcija menadžmenta. Menadžerske uloge su prikazane na slici 14. Management. i (3) uloge donošenja odluka. ali međusobno jako povezanih uloga. status menadžera je posledica te nadležnosti. New Jersey. 15. Mincberg navodi da menadžeri obavljaju deset različitih. veza. Slika 14.Menadžment 63 značaj konceptualnih veština se povećava sa rastom hijerarhije. odnosno aktivnosti interpersonalna uloge sledeće. Štaviše. Mintzberg. bave se raznim drugim aktivnostima. Umesto toga. Međusobni odnos menadžerskih uloga Formalan autoritet i status ↓ interpersonalne uloge (vođa). lider informacione uloge pratilac.

odnosno aktivnosti. Neke informacije koje dolaze sa viših nivoa menadžmenta mora proslediti zaposlenima. odnosno zapošljavanje. čestita podređenima uspehe. u one celine u kojima su potrebne. tj. Prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri menadžerske uloge. praćenja i slanja informacija. Ova uloga uključuje umrežavanje i razvoj odnosa. ruča sa poslovnim partnerima i sl). menadžer ih prenosi na podređene članove ili organizacione jedinice. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera. Do informacija se. Dobro informisanje nadređenih je jedan od glavnih aspekata ove menadžerske uloge. kupcima. Drugo. uloga alokatora resursa (resource allocator) određuje se kroz odluku o mestu i vremenu skladištenja i korišćenja resursa kako bi se ispunili ciljevi organizacije. Uloga donošenja odluka.64 Menadžment suveren (figurehead) koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti (pozdravlja goste. I. Uloga praćenja omogućava menadžeru da postane najbolje informisan član grupe kojom upravlja. uz dodatak da se upravo realizacijom . Interpersonalna uloga zahteva da je menadžer vođa (leader) koji svoje liderstvo ispoljava kroz kadrovsku politiku. dolazi kroz kontakt sa podređenim članovima organizacije. Obuhvata inovacije i poboljšanja u organizaciji. uglavnom. U ulozi spikera (spokesperson). dobavljačima i ostalim interesnouticajnim grupama. sindikatima i drugim grupama). nabavka nove opreme i slično. obučavanje. kao kontrolor problema (disturbance handler) menadžer je odgovoran i za probleme van dometa njegove neposredne odgovornosti. odnosno odlučivanja bazira se na prikupljanju. Pre svega kroz praćenje (monitoring) kako bi se imao konstantan uvid u korisne informacije. Deluje kao spona koja povezuje organizaciju horizontalno i vertikalno. Realizuje se izradom plana budžetske aktivnosti. jer određuje šta će se raditi i kada i kome će se dodeliti sredstva. zatim. Ostvaruje se korektivnim akcijama koje preduzima za vreme krize ili neke konfliktne situacije.). Treće. uloga pregovaračke strane (negotiator) u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama (sklapa i realizuje ugovore sa kupci-ma. snabdevačima. odnosno menadžer stupa na scenu u kriznim situacijama i prilikom rešavanja izvanrutinskih problema (bankrot kupaca. ili sa drugim organizacijama. menadžeri se ponašaju kao preduzetnici (entrepreneuors) u smislu nastojanja da unaprede položaj organizacije kojom upravljaju u skladu sa promenama u okruženju. čuvanju i obradi informacija i obavlja kroz četiri menadžerske uloge. štrajk prevoznika i sl. interpersonalna uloga zahteva od menadžera da bude veza (liaison) sa podređenim i nadređenim članovima organizacije. Informativna uloga u smislu primanja. menadžer prenosi informacije zainteresovanim učesnicima izvan organizacije kojom upravlja. To je u stvari upravljanje vremenom i prioritetima. H. Četvrto. konačno. Tu spada razvoj novih ili poboljšanje postojećih proizvoda i usluga. treniranje i vođenje podređenih članova organizacije. razvijanje novih načina proizvodnje. Prvo. U ulozi prenosnika (disseminator) informacija. Komuniciranje sa informacijama predstavlja najznačajniji aspekt menadžerskog posla. motivisanje.

Učestvujući u ostvarenju ciljeva preduzeća. Dobar je samo onaj menadžer koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronađe specijalne oblike prinude u odnosu na potčinjene. tradicijom i sistemom vrednosti koje su bitne karakteristike jednog društva. podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. Zbog toga se upravljanju ljudskim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja. koji su se našli u poziciji menadžera. Danas se često. Zbog toga. japanskom. Koristeći se terminima menadžmenta "motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije. da govorimo o tzv. motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način . poezija. odnosno nedostatka nečega. američkom i evropskom menadžmentu. Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma široko i složeno značenje i veoma raznovrsnu primenu. istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe" 65 . razlog šarolikosti u opisu ličnosti idealnog menadžera je u stavovima ljudi različitih izvornih profesija. roditelji motivišu decu obećanjima ispunjenja njihovih želja da uče ili da budu poslušna. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže. se okušao gotovo svako ko je imao makar i posredne veze sa ovom profesijom. ''kompozitor i dirigent'' svih akcija u svojoj organizaciji. ali i neka duhovna vrednost. Time se objašnjava šarolikost zaključaka. koji su krvotok svake organizacije. Drugi razlog je u činjenici da je menadžment društvena funkcija uslovljena kulturom.8. jer efikasnost i efektivnost nisu jedini kriterijumi ocene menažderskog posla. koji su ekonomski zavisni od njega. te ga glavni vlasnik stimuliše za ostvarenje profita. druženje i slično. Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija. odnosno "motivacija zaposlenih je proces iniciranja. kako u literaturi tako i u poslovnim krugovima. U definisanju karakteristika i pristupa idealnog menadžera. najgrublje rečeno. odeća i slično. mi danas možemo. koristi reč resurs koja pored ostalog obuhvata i kadrove odnosno ljudske resurse. Kadrovi su ne samo najvažniji nego i najraznovrsniji i veoma dinamični resursi kojima preduzeće raspolaže. političari motivišu glasače da glasaju za njihovu stranku obećanjima da će im biti viši životni i društveni standard i slično. usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja" 77 Prema tome.Menadžment 65 menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge. voda. Menadžer je. a time i o odgovarajućim tipovima idealnog menadžera. kao što je muzika. Menadžer je najčešće akcionar (suvlasnik).1. menadžeri moraju da vode računa i o pojedinačnim interesima različitih grupa. kakav on treba da bude. njegovom poslu. To nešto može da bude hrana. dakle. Jedan. Na primer. Osnovni zadatak menadžera je oplodnja kapitala. 1. odnosno prvi. Motivacija menadžera Pojam motivacija (latinski motiv – pobuda.

Postoje različite klasifikacije teorijskih pristupa motivaciji.2. veku. Ljude je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca s ciljevima organizacije. Drugim rečima. ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve. Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. osim planiranja. pri tome. Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi što povoljnije načine za podsticanje svih pojedinaca u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizičkih sposobnosti. 1. dobijati platu kojom može da pribavi različita materijalna i duhovna dobra za zadovoljenje svojih potreba. spada i vođenje preduzeća. Polazeći od opšte postavke o menadžmentu kao o veštini vođenja poslova uz pomoć ljudi. odnosno u organizovanoj grupi radnika omogućuje veću efikasnost nego individualni rad. U strukturi ukupnih aktivnosti menadžera. uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. Kako se to može objasniti? Evo jednostavnog odgovora na to pitanje. Sve teorije o motivaciji mogu se svrstati u dve grupe i to: . Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem svojih radnih zadataka omoguće ostvarivanje ciljeva preduzeća. posebno 60-tih godina i kasnije. koje je sve više uslovljeno motivisanjem radnika na efikasno izvršavanje pojedinačnih zadataka i na što racionalnije korišćenje sredstava za proizvodnju.66 Menadžment koji će osigurati realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. Pri tome. može se izvući zaključak da je motivacija radnika na veće zalaganje jedan od bitnih zadataka menadžera. A ostvarivanjem ciljeva preduzeća stvaraju se i uslovi za zadovoljenje potreba radnika. motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima preduzeća i. na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda. odnosno za ispunjenje njihovih ciljeva. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. preduzeću su potrebni radnici koji će obavljati poslove u okviru njegove privredne delatnosti.8. čime se omogućuje ostvarivanje ciljeva organizacije. rad u preduzeću. S druge strane. Pregled najznačajnijih teorija motivacije Čovek i njegova motivisanost za rad predmet su brojnih teorijskih rasprava i praktičnih istraživanja razvijenih u 20. organizovanja i kontrole. radeći na odgovarajućim poslovima. Tako se uspostavlja recipročan odnos između organizacije i pojedinca. Radnik se zapošljava u nekom preduzeću zato što očekuje da će.

ovako koncipirana hijerarhija potreba može veoma korisno poslužiti menadžerima za motivisanje radnika u poslovanju preduzeća. Prema konceptu A. veka svoju teoriju o ljudskim potrebama (Theory of Human Motivation). potrebe poštovanja i statusa i potrebe samopotvrđivanja. u najkraćem. odnosno na ono što motiviše ljude. odnosno na koji način se motivacija uspostavlja. Izraženost pojedinih potreba zavisi od opštih prilika u društvu. i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje. Teorija pojačavanja polazi od postavke da ljudi žele da postignu zadovoljstvo. ljudi su suviše komplikovana bića da bi se ovaj hijerarhijski poredak mogao primenjivati na sve njih. odnosno po sledećem hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe 65 . sve potrebe čoveka mogu se svrstati u pet grupa. posebno razmotriti svaku od njih. potrebe sigurnosti. Među najznačajnije teorije spadaju 65 :     Teorija pojačavanja.Menadžment 67   teorije ljudskih potreba i teorije procesa motivacije. Analizirajući hijerarhijske potrebe ne može se tvrditi da će ljudi uvek da poštuju hijerarhiju potreba. kao i od konkretne situacije u datoj organizaciji. Teorija ljudskih potreba koja je usmerena prvenstveno na sadržaj. Teorija pravičnosti. Teorija očekivanja. razvio je sredinom 50-tih godina 20. i Teorija postavljanja ciljeva. Svaka od ovih teorija procesa motivacije ima svoje specifične efekte u podsticanju ljudi na veće zalaganje pa je zato neophodno. a tek potom biće motivisani na zadovoljavanje potreba višeg ranga. Abraham H. Maslova. Maslow. čime se ona održava i kako prestaje. Maslov je smatrao da su potrebe ljudi raznovrsne i da motivacija proizilazi iz želje pojedinca da potrebe zadovolji. Teorije o ljudskim potrebama. je najstarija teorija o motivaciji ali i najviše kritikovana. Njegovi radovi su najviše citirani radovi iz ove oblasti. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da će pojedinci prvo nastojati da zadovolje fiziološke potrebe. Naime. teorije procesa motivacije u centar svog izučavanja postavljaju pitanje kako proces motivacije deluje na ljude. poznati američki naučnik. što nisu jasno razgraničene i što se ne mogu smatrati preciznim niti trajnim. Dok teorije ljudskih potreba nastoje da objasne šta motiviše ljude na određene aktivnosti. Bez obzira što se navedene kategorije potreba međusobno preklapaju. da izbegnu neprijatnosti i bol i da procene koja će njihova aktivnost doneti najviše . potrebe pripadanja i ljubavi. Teorije procesa motivacije.

najveći nedostaci ove teorije su što ona bazira na prošlosti bez davanja dovoljno objašnjenja kako će se ljudi ponašati u novim situacijama i u budućnosti. odnos njegove plate prema platama drugih i drugi. Međutim. kao što su unapređenje. I pored određenih razlika u pristupima različitih autora. ukoliko učestvuju u postavljanju ciljeva. unapređenje i sl) pod pretpostavkom da ima sposobnosti za obavljanje određenog posla. radnici su više motivisani jer su već time opredeljeni za veće zalaganje u postizanju uspeha radne grupe. on treba da ostvari visoku produktivnost. odnos plate prema njegovom uloženom naporu. prihvatanje od grupe i slično. povećanom produktivnošću. ukoliko ih radnici prihvate kao svoj izazov. on procenjuje. obezbeđuju više stepen uspešnosti nego manje izazovni. Normalno da ako je radnik nagrađen ponašanje će se ponavljati i preći će u naviku. Jasno definisani i teško ostvarivi ciljevi. po pravilu. mada je uspešnost. prestiž. Naime. obrazovanju. tj. Teorija pravičnosti zasniva se na pravičnosti plata – nadnica. Teorija postavljanja ciljeva ima za osnov određivanje ciljeva aktivnosti pojedinca ili grupe radnika. Zatim. ukoliko radnik želi da bude unapređen na viši položaj u hijerarhiji. Na primer. iskustvu i sl. vrednosti koje se tim ciljevima daju i očekivanja radnika da će određeni put omogućiti postizanje tih ciljeva. radnik platu posmatra sa dva aspekta. MEĐUNARODNI MENADŽMENT Međunarodni menadžment je poseban oblik menadžmenta koji koristi faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu. ako radnik želi da ostvari svoje određene ciljeve (novac. Naime. unapređenje. Primena ove teorije moguća je i u vezi sa drugim motivima. odnosno vrednuje svoje sposobnosti i napore koje treba da uloži da bi to postigao. Teorija očekivanja se zasniva na pretpostavci da je motivacija proces izbora između različitih vrsta ponašanja. Na taj način motivacija u suštini predstavlja interakciju između željenih ciljeva.9. ako se kazni mala je verovatnoća da će se ponašanje ponoviti. osnovna ideja ove teorije je da je plata stvar pravične podele i društvenog poređenja. on očekuje da učenjem. veća kada u postavljanju ciljeva učestvuju i članovi radne grupe.68 Menadžment koristi uz najmanje zalaganje. rezultati istraživanja nisu potvrdili teoriju očekivanja. većom disciplinom i preduzimljivošću postigne svoj cilj. odnosno da . Prvi. Ciljeve aktivnosti radnika mogu postavljati sami menadžeri. Međutim. još nema dovoljno dokaza da ova teorija ima prednost u odnosu na teoriju pojačavanja i teoriju očekivanja. jer menadžeri ovih kompanija moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta. 1. Naime. Međunarodni menadžment doprinosi uspehu transnacionalnih kompanija. i obratno. Iako ima pojedinačnih tvrdnji. U tom smislu preduzima određene aktivnosti i zbog toga je ili nagrađen (pozitivna pojačana želja) ili kažnjen (negativna pojačana želja). obični ciljevi.

Menadžment

69

znaju kako se posluje u uslovima globalizacije. 25, str.27  28 Menadžment nije više ograničen međunarodnim granicama. Čak i velike uspešne organizacije, sa talentovanim menadžerima, nailaze na izazove u upravljanju u globalnom okruženju. Novi konkurenti mogu iznenada da se pojave u bilo kom momentu iz bilo kog mesta na svetu. I što je najvažnije, menadžeri moraju da se suočavaju sa kulturnim, ekonomskim i političkim razlikama. Menadžeri koji ne prate pažljivo promene u globalnom okruženju ili koji ne uzimaju u obzir specifične karakteristike lokacije kada planiraju, organizuju, rukovode i sklapaju ugovore, verovatno će imati ograničen globalni uspeh. Postoji verovanje da elementi kulture, kao što su: jezik, religija, oblik upravljanja i radne vrednosti realno utiču na razvoj i praksu menadžmenta. Na primer, SAD, Velika Britanija i Kanada su zemlje anglosaksonske kulture i praksa menadžmenta u ove tri zemlje je slična. S druge strane, SAD, Indija i Japan imaju potpuno različitu kulturu, a time i specifičnosti u menadžment praksi. Većina organizacija u procesu globalizacije prolazi kroz tri faze (slika 15). Svaka sledeća faza zahteva veće investicije i samim tim veći rizik. U prvoj fazi, menadžeri preduzimaju prvi korak ka globalnom poslovanju tako što izvoze svoje proizvode u druge zemlje, tj. izrađuju proizvode u matičnoj zemlji i prodaju ih u stranoj zemlji. Pored toga, organizacija bi mogla da odluči da počne sa globalnim poslovanjem uvozom proizvoda, tj. prodajom proizvoda u svojoj zemlji, a koji su izrađeni u stranoj zemlji. Mnoge firme, posebno male, i dalje uvoze i izvoze na isti način kao da posluju globalno. U drugoj fazi, menadžeri smatraju da će postići više opredeljujući se za prodaju proizvoda u stranim zemljama ili za njihovu proizvodnju u stranim fabrikama, ali i dalje bez fizičkog pristupa službenika kompanije van matične zemlje kompanije. Za interese kompanije angažuju se strani zastupnici ili brokeri koji će zastupati proizvodnu liniju organizacije. Takođe, kada se radi o proizvodnji, menadžeri će sklapati ugovore s nekom stranom firmom koja će proizovditi proizvode te organizacije. Slika 15. Kako organizacije postaju globalne 67, str.85 Faza II

Faza I

Faza III - Supsidijarna poslovnica u inostranstvu - Zajedničko ulaganje - Strateški savezi - Licence-franšize

Izvoz u strane zemlje ili Angažovanje stranih uvoz iz stranih zemalja predstavništava ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima

70

Menadžment

Treća faza predstavlja najozbiljniju obavezu menadžera da se uključe u globalno tržište. Kao što je to prikazano u fazi III menadžeri mogu da realizuju to na razne načine. Licenca i franšiza slični su pristupi pošto i po jednom i po drugom pristupu organizacija daje pravo drugoj organizaciji da koristi njen brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda, a za uzvrat dobija paušalni iznos ili proviziju koja se obično bazira na prodaji. Jedina razlika je u tome što licence koriste proizvodne organizacije, a franšize koriste uslužne organizacije. Strateški savezi su partnerstva između neke organizacije i strane kompanije gde obe učestvuju svojim resursima i znanjem u razvoju novih proizvoda ili izgradnji proizvodnih pogona. Partneri dele rizike i uspehe saveza. Zajedničko ulaganje je specifična vrsta strateškog saveza u skladu s kojim partneri mogu da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju za određene poslovne namene. Takva partnerstva omogućavaju kompanijama brži i jeftiniji način globalne konkurencije nego što bi im to bilo moguće kada bi radile pojedinačno. Na kraju, treća faza omogućava menadžerima direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem supsidijarne poslovnice u inostranstvu, posebnog ili samostalnog pogona ili sedišta. Tom supsidijarnom poslovnicom može da se upravlja kroz domaću (MNK) i stranu kontrolu (TNK) ili kao organizacijom bez granica – globalna kontrola. Ovakav način ulaganja uključuje najveće ulaganje resursa i predstavlja najveći mogući rizik.

1.9.1. Funkcije međunarodnog menadžmenta
Međunarodni menadžment ima za cilj da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija. On to ostvaruje putem organizovanja funkcija menadžmenta kao skupa poslova. Postoje različiti pristupi strukturi funkcija međunarodnog menadžmenta. Neke funkcije odnose se na opšte funkcije menadžmenta, dok se druge odnose na specifične zadatke, koje obavljaju internacionalne kompanije. Jedan broj autora smatra da međunarodni menadžment obavlja samo tri osnovne funkcije: internacionalno planiranje, organizovanje i kontrolu, a drugi proširuju ovaj predlog dodajući funkcije, kao što su: obuka i kulturna adaptacija menadžera, vođenje, pregovaranje i sl. Na osnovu ovoga može se postaviti model savremenog međunarodnog menadžmenta od šest osnovnih funkcija: 25, str.29 (1) strategijsko planiranje, (2) internacionalno organizova-nje, (3) internacionalna kadrovska politika, (4) internacionalno komuniciranje, (5) pregovaranje o internacionalnim operacijama, i (6) kultura internacionalnih opera-cija. (1) Strategijsko planiranje utvrđuje strategijska opredeljenja internacio-nalne kompanije. Ovom funkcijom formira se skup dugoročnih i srednjoročnih zadataka sa efikasnim akcijama (strategijama) i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, odnosno predviđanje razvoja inostranih operacija. Predviđanje predstavlja osnov za razvoj strategijskog planiranja i osnovni uslov efikasnosti internacionalne kompanije.

Menadžment

71

(2) Internacionalno organizovanje predstavlja oblike organizacione strukture internacionalne kompanije, od čega najčešće zavisi i njen uspeh. Osnovni zadatak organizovanja je strukturiranje i aktiviranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Organizacija internacionalne kompanije oblikuje se tako da odgovara zahtevima kompanije u uslovima globalizacije, kao i da se zadovolje potrebe lokalnog tržišta i zahtevi vlade zemlje domaćina. (3) Internacionalna kadrovska politika, odnosno funkcija, usklađuje kadrovski potencijal transnacionalne kompanije u skladu sa opštim i specifičnim ciljevima njenog razvoja. Kadrovska funkcija je najznačajnija funkcija svake organizacije, jer su kadrovi osnovni nosioci rasta i razvoja transnacionalnih kompanija. Transnacionalne kompanije se stalno sreću sa problemima selekcije, kulturne adaptacije, motivacije i slično, menadžerskih i nemenadžerskih kadrova za internacionalne operacije u uslovima globalizacije. Broj, struktura, radne sposobnosti i motivacija menadžera (i radnika) predstavljaju osnovna ograničenja ukupnog razvoja organizacije, odnosno transnacionalnih kompanija. (4) Internacionalno komuniciranje je značajan deo ukupnog komunikacionog sistema organizacije. Ovaj oblik komuniciranja je značajan za informisanje, motivaciju i usmeravanje radnika i menadžera uprave matičnih kompanija sa njihovim inostranim poslovnicama, čime se obezbeđuje mogućnost povratnog reagovanja na uočena odstupanja između ostvarenih i željenih rezultata. Menadžersko komuniciranje mora se zasnivati na povratnoj sprezi. Povratnim komuniciranjem se unapređuje komunikaciona sposobnost menadžera, i radnika. Zato je osnovni zadatak transnacionalne kompanije da obezbedi efikasan sistem komuniciranja sa svojim poslovnicama u inostranstvu. (5) Pregovaranjem o internacionalnim operacijama se usklađuju interesi matične kompanije i njenih poslovnica sa interesima dobavljača, kupaca i opštim ili lokalnim interesima zemalja domaćina. Internacionalni menadžeri se stalno uključuju u razne procese pregovaranja i da bi bili efikasni moraju poznavati metode, tehnike i strategije pregovaranja. Pregovaranja predstavljaju proces komuniciranja čiji je cilj postizanje saglasnosti s drugima, pri čemu su neki interesi obe strane zajednički, a drugi su suprotstavljeni. Kultura značajno utiče na ponašanje pregovarača iz različitih sredina (država), jer su u nekim kulturama pregovaranja čak deo socijalnog rituala, koji se odvija u specifičnom kulturnom kontekstu. Položaj partnera se u toku pregovaranja menja na osnovu međusobnog ubeđivanja, argumentovanja i popuštanja. Tajna uspešnih pregovora je najčešće u dobroj pripremljenosti. Zato pregovaranja ne počinju kada se sretnemo sa drugim pregovaračem, već daleko pre, u pripremnim aktivnostima. Krajnji ishod poslovnih pregovaranja je postizanje sporazuma prihvatljivog za sve učesnike. (6) Kultura internacionalnih operacija predstavlja danas najznačajniju varijablu međunarodnog menadžmenta. 67Kulturne, pravne, političke i ekonom-

72

Menadžment

ske razlike među zemljama sasvim su očigledne. Japanski direktor koji radi u SAD-u ili njegov američki kolega u Japanu može da dobije informacije o zakonima i poreskoj politici zemlje bez mnogo teškoća. Dobiti informacije o kulturnim razlikama zemlje nije uopšte lako. To je teško prvenstveno zbog toga što je narodu jedne zemlje komplikovano da drugima objasni jedinstvene kulturne karakteristike svoje zemlje. Jedan od najšire primenjivanih načina koji pomažu menadžerima da bolje shvate razlike između nacionalnih kultura razvio je Geert Hofstede, razlikujući pet dimenzija nacionalne kulture (individualizam vs. kolektivizam, distanca moći, izbegavanje nesigurnosti, kvantitet vs. kvalitet života i dugoročna i kratkoročna orijentacija). Međutim, početkom 1993. godine, istraživački tim GLOBE – Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja) izvršio je ispitivanje međukulturnog liderskog ponašanja. Koristeći podatke više od 18.000 srednjih menadžera u 62 zemlje istraživački tim GLOBE definisao je devet dimenzija po kojima se nacionalne kulture razlikuju: (1) Agresivnost, (2) Orijentacija ka budućnosti, (3) Diferencijacija prema polu, (4) Izbegavanje neizvesnosti, (5) Distanca moći, (6) Individualizam/kolektivizam, (7) Kolektivizam u grupi, (8) Orijentacija poslovanja, (9) Humana orijentacija. Kao što se vidi, izazovi otvorenog tržišta u uslovima globalizacije nisu jedini problem s kojima menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju. Daleko ozbiljniji izazovi nastaju zbog jakih osnovnih kulturnih razlika – razlika koje predstavljaju tradiciju, istoriju, veru i ukorenjene vrednosti. Ovde je posebno interesantno istaći mišljenje onih koji izjednačavaju globalizaciju sa ''amerikanizacijom'' – tj. put kojim će američke kulturne vrednosti i američka poslovna filozofija postepeno ovladati svetom. Međutim, kritike tvrde da je taj stav prouzrokovao mnoge probleme. Zato, da bi se uspešno upravljalo u današnjem globalnom okruženju, biće potrebna neverovatna senzitivnost i razumevanje. Menadžeri će morati da znaju kako će njihove odluke i njihove postupke shvatiti ne samo oni koji ih prihvataju, već mnogo više oni koji ih verovatno ne prihvataju. Oni moraju da podese svoj liderski stil i rukovodeći pristup da bi uskladili ta različita mišljenja. Kao i uvek, oni će morati to da rade, a da pri tom budu što je moguće efektivniji i efikasniji u postizanju ciljeva organizacije. Osnov pripreme kompanije za internacionalizaciju je izučavanje principa i stilova međunarodnog menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžmenta se definišu kao specifični oblici delovanja menadžera u pojedinim kompanijama i društvenim sistemima. U različitim ekonomskim i društvenim sistemima razvijeni su i različiti tipovi menadžmenta. Efikasan menadžemnt se postiže različitim stilovima menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžemnta izučavaju se na dva osnovna načina: 25, str.29 (1) izučavanje stilova menadžmenta koji se koriste u pojedinim posebno razvijenim zemljama, na primer u Japanu i SAD, i (2) izučavanje strukture osnovnih varijabli, koje utiču na praksu međunarodnog menadžmenta, kao što su:

Pregled osnovnih razlika u stilovima menadžmenta. promene u porodičnoj strukturi. Tabela 4. 10. 1. 14. 9. 7. 8. Međutim. Pregled osnovnih razlika u praksi menadžmenta između Japana i SAD Red. 12.Menadžment 73 kultura. Za izučavanje pojedinih stilova menadžmenta. zapadnoevropski stil menadžmenta u suštini sličan američkom. i ne bi se mogao izdvojiti kao poseban stil. 5. japanskog i američkog. dat je u tabeli 4. 2. 11. kao što se po koncepciji izdvajaju danas dva dominirajuća stila menadžemnta: japanski i američki. 4. Osnove za upoređivanje Planiranje Odlučivanje Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke Usmerenost procesa odlučivanja Proces odlučivanja Odgovornost za odlučivanje Organizaciona struktura Takmičarski duh Pokretljivost kadrova između kompanija Zapošljavanje kadrova Lojalnost Šansa za napredovanje Osnov za napredovanje Procena radnih sposobnosti kadrova Japanski menadžment dugoročno kolektivno veliki od dole prema vrhu – bottom up – spor nejasna pretežno neformalna mnogo naglašen mala pripravnici firmi male strukturni kriterijum na duži rok Američki menadžment kratkoročno individualno mali od vrha prema dole – top-down – brz jasna pretežno formalna malo naglašen velika iz drugih kompanija profesiji velike individualne karakteristike na kraći rok . 6. vrlo bitna i specifična su dva stila menadžmenta i to: japanski i američki. politička kontrola. tehnološki razvoj. 13. odnosi prema poslu itd. ekonomsko bogatstvo države. Ima autora koji ovome dodaju i treći stil svojstven zapadnoevropskoj praksi menadžmenta. 3. njihovih sličnosti i razlika. treba reći da je tzv. br.

Beograd. Najveće razlike su u ''lakšim faktorima'': veština. 17. U Japanu se velika pažnja poklanja kadrovima. jer su u odnosu čovek-organizacija dosta hendikepirane svojom kulturom. Osnove za upoređivanje Rukovodilac Kontrola usmerena Stil menadžmenta Proces komuniciranja Raspon stručnog znanja Japanski menadžment član grupe prema grupi zaštitnički odozdo prema gore manji Američki menadžment vođa grupe prema pojedincu menadžerski odozdo prema dole veći Izvor: Jovo M. S druge strane. konsenzus u odlučivanju da bi se došlo do efikasne implementacije.74 Menadžment Red. pa to Amerikance čini potrošačem ovih kadrova. kadrovi i osnovni ciljevi. Veruje se da će i odgovoriti ovom menadžerskom izazovu koji dolazi iz Japana. Menadžerski stilovi su. FON. 16. Japanska kultura daje prednost američkoj u ''lakšim faktorima''. Zanimljivo je istaći da se u SAD i Japanu poslovne odluke donose polazeći iz suprotnih pravaca. 18. Iz svega proističe da američke firme treba da modifikuju i promene menadžment subkulturu. 15. PŠ ''Megatrend''. Japanski pristup menadžmentu je sličan američkom što se tiče ''teških faktora'': strategije. od početnog zapošljavanja pa do penzionisanja. Beograd. a i sam proces odlučivanja u ove dve zemlje je vrlo različit što se vidi iz tabele 5. kao i svih ostalih resursa. Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. br. str. 1997. u suštini. kojoj Amerikanci mogu da zavide. Uporedni pokazatelji daju jasnu sliku da se menadžerskim vrednostima u Japanu i Americi daje različit značaj. Odnos podređen-nadređen promoviše u japanskom menadžmentu visok stepen efikasne saradnje. 56. 19. Zbog značajnih razlika u praksi menadžmenta teško je vršiti transfer menadžera u okviru ovih zemalja. strukture i sistema. nesavršenosti i zavisnosti od osnovnih modela relacija. . neizvesnosti. zbog njihovog pristupa dvosmislenosti. različiti i kod lokalnih menadžera u firmama obeju zemalja. kao najrazvijenije industrijske zemlje. Todorović. stil. nije baš uspešan u američkim kompanijama.

. Nijedna od ove tri dimenzije nije adekvatna sama za sebe. Zato će. Nemački model ''socijalno tržišne ekonomije'' naglašavao je socijalnu dimenziju. sve više će im biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno. U tom smislu podjednako važan zadatak za menadžment u kompaniji biće da uravnoteži tri dimenzije kompanije: ulogu privredne organizacije. Svaki od ova tri modela kompanije koji su nastali u proteklih pola veka naglašavao je jednu od ovih dimenzija i potiskivao druge dve. a američki kroz ''suverenitet akcionara'' ekonomsku dimenziju. To što je danas potrebno da šef velike organizacije bude genije jasno pokazuje da je top menadžment u krizi i da mu je potreban novi koncept – formiranje tima najvišeg rukovodstva koji je skoro ravnopravan sa generalnim direktorom i nijedan ne može da stigne do najviše pozicije. Zato velike kompanije – korporacije opstaju samo ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno. japanski humanu dimenziju. a ono je zasnovano na individualnim kvalitetima Položaj rukovodioca Vođa grupe Član grupe Japan Predlozi potiču od najnižih i idu ka višim nivoima Veliki broj ljudi Dugo Kolektivna i nejasna Neformalne Sa kompanijom Sporo i zasnovano na strukturnim kriterijumima Uključenost raznih subjekata u proces odlučivanja Vreme potrebno za proces odlu-čivanja Odgovornost za odluke Organizacione strukture Identifikacija Napredovanje u službi Kako se u budućnosti očekuje povezivanje transnacionalnih kompanija. ulogu humane organizacije i ulogu sve značajnije društvene organizacije. moćno i odgovorno. u pravcu konfederacije ili konzorcijuma.Menadžment 75 Tabela 5. da bi opstala i uspela. svaka organizacija morati da postane ključni subjekat promene. Poslovno odlučivanje u SAD i Japanu Poslovno odlučivanje Smer odlučivanja SAD Od vrha hijerarhijske lestvice ka dnu Mali broj ljudi Kratko Individualna i precizna Formalne Sa profesijom Postoji mogućnost za brzo napredovanje.

a u Italiji se ističe veliki značaj rukovodilaca. Ovo pretpostavlja razvijenu i efikasnu funkciju planiranja proizvodnje i prodaje. ističe menadžerska funkcija planiranja i donošenja odluka. str. na globalnom nivou.76 Menadžment 1. od cena do trgovinske razmene sa inostranstvom. automobila. izraženi lični interesi uz težnju ka brzoj karijeri. Sa tržištem se kompanije povezuju preko kvaliteta. zbog čega ih karakteriše veoma dobra obučenost i uključenost u različite programe inovacije znanja. Ono što posebno karakteriše menadžment u Nemačkoj jeste favorizovanje i uticaj upravljanja i snaga zakonskih normi. materijalna motivacija iznad moralne motivacije. menadžeri u Nemačkoj istovremeno štite i interese radnika i firme. zbog čega tako i ulažu u nove kapacitete i opremu i u povećanja efikasnosti proizvodnje. mogu se svesti na sledeće: individualizam. njihova stručnost i menadžerska sposobnost. servisa i rokova isporuke. 68. specijalizacija.2. Tako. nepostojanje identifikacije sa kompanijom. Menadžment u zemljama Zapadne Evrope Menadžment u zemljama Zapadne Evrope naglašava ekonomska i socijalna prava radnika. i poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. Osnovni razlozi za uspeh nemačkih kompanija su kvalitet i orijentisanost ka kupcima. u Nemačkoj menadžment favorizuje samostalnost i autoritet rukovodilaca i poslušnost podređenih. smatra se. Menadžment u Nemačkoj. Iako zakonske norme insistiraju na parcitipativnom upravljanju i uključivanju radnika u proces donošenja odluka i naglašenom delovanju raznih udruženja. kojima se reguliše gotovo sve. u Nemačkoj menadžeri insistiraju na poslušnosti svojih podređenih i na autoritetu. Tehnološka orijentacija naglašena je i kod radnika i kod menadžera. ali postoje određeni specifični pristupi menadžmentu. Nemačke kompanije naglašavaju postupnost tehnološkog razvoja. posebno alata. Kod povezivanja sa poslovnim partnerima nemačke firme insistiraju na dugoročnim aranžmanima i trajnim vezama.60 Na taj način ovaj oblik menadžmenta obezbeđuje uključivanje radnika u sve nivoe menadžmenta. kao i u ostalim zapadno-evropskim zemljama. U Francuskoj se.9. Na taj način. bele tehnike i sl. Istakli smo već da između američkog i zapadnoevropsog stila menadžmenta ne postoje suštinske razlike. Kvalitet proizvoda nemačkih kompanija poznat je širom sveta. na primer. Opšte karakateristike menadžmenta u Nemačkoj. . Posebno je naglašena funkcija planiranja. u Francuskoj se naglašava planiranje kao funkcija menadžmenta. posebno sindikata. u odnosu na druge zapadnoevropske zemlje.

da se neprekidno usavršavaju i. organizovanja. uslovljavanjem visine zarade odgovornih kadrova doprinosom uspehu preduzeća kao celine. Strategijski menadžment se sastoji od analiza. Ovako konstituisani segmenti organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca parcijalnih zadataka za doprinos uspehu poslovanja preduzeća u celini. kao i po hijerarhijskom položaju menadžera u sistemu menadžmenta. sa druge strane. i to: 1) strategijski menadžment.10. Da bi se obezbedila efektivnost i efikasnost preduzeća mora se obezbediti sprovođenje principa podele rada. .9 . Na toj osnovi uspostavljaju se specijalizovani nosioci parcijalnih zadataka u organizacionoj strukturi. savremeni menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija. Ovakva aktivnost uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća. str. zatim po načinu koordinacije i kontrole poslovanja. 1. vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. u svojim strategijama naprave dramatične promene. 2) operativni menadžment i 3) menadžment poslovnih područja. U procesu odlučivanja i odgovornosti.1. na koje se raspoređuju i upravljačke nadležnosti. da predviđaju promene. VRSTE MENADŽMENTA Aktivnost upravljanja definisana je kao proces planiranja. moraju da budu proaktivni. kad je to potrebno. Ta motivisanost podstiče se. koordinaciji i kontroli izvršavanja parcijalnih zadataka. delegiranjem nadležnosti u planiranju. koja obuhvata veći broj elemenata međusobno povezanih horizontalno i vertikalno. u skladu sa stepenom nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća. teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti. sa jedne strane. Uspešno funkcionisanje preduzeća zato je uslovljeno skladnim povezivanjem svih elemenata njegove organizacione strukture i usmeravanjem na ostvarivanje planiranih ciljeva koji su utvrđeni upravljačkim aktivnostima njegovog menadžmenta. odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti 69. pa prema tome i odgovornosti za obavljanje poslova koji su im dodeljeni na osnovu podele rada.Strategijski menadžment Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koje postoje na globalnom tržištu. Navedene varijante menadžmenta razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima. Strategijski menadžment jedne organizacije mora biti istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji. kao i odgovornosti za racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa i.10.Menadžment 77 1.

Treće. lideri moraju da donose važne strategijske odluke. napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini. Drugo. Da bi razumeli kasnija razmatranja procesa strategijskog menadžmenta. To znači da mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno. (2) u procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere.9 Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na jednog stejkholdera. Četvrto. kao. strategijski menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između efektivnosti i efikasnosti. dolazimo do akcija koje je potrebno preduzeti. kako i s kim se nadmetati. odluke su od male koristi ako se ne sprovedu u delo. Ponekad. a posledice su onda poznate. Drugim rečima. strategijski menadžment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva (vizija. (3) uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i (4) prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise. menažderi moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i efikasnost. interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama). 9 . gde. strategijski menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni stejkholderi. strategijski menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje. Na primer. klijenti i mušterije. zaposleni. zaposleni mogu postati nezainteresovani. strategijski menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne perspektive. strategijski menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. dobavljači. Prvo. Zatim. misija. Drugo. Prvo. Drugim rečima. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se preduzeće nadmetati sa konkurentima da bi ostvarilo prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda. strategijski ciljevi). menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe. šira društvena zajednica i tako dalje. a u drugim situacijama stavlja se naglasak na Stejkholderi su svi oni pojedinci. reći ćemo nešto o njegova četiri atributa: (1) usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija. Ovo je centralna tačka strategijskog menadžmenta. Drugim rečima. I. donošenje odluka i delovanje (akcije). na kraju.78 Menadžment Ova definicija sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strategijskog menadžmenta. grupe i organizacije koje imaju nekakav ''ulog'' (tj. jer. misija i strategijskih ciljeva) uporedo sa analizom eksternog i internog okruženja organizacije. a ne samo za jedan njen funkcionalni deo. suština strategijskog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neka preduzeća uspešnija od ostalih. ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika.

. koje se odnose na utvrđivanje misije.Menadžment 79 dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju. str.ekspanzivnog rasta. na bazi anticipacije šansi i opasnosti. Definicija i klasifikacija strategija Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca. Pri tome. str. U tom smislu. Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog menadžmenta. koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća. razvijenošću.1. . metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini 65. a) razvojne mogućnosti preduzeća. utiču na mogućnost biranja strategija: .ograničenog rasta ili stabilizacije. kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća. osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture. što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća. 1. te shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji. koja se karakteriše opreznošću.1. strategije i institucionalizaciju makroorganizacione strukture i poslovne kulture. metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja. Polazeći od navedenih okolnosti. strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se. u kome deluju razna ograničenja i podsticaji.redukcije poslovanja. razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija. na jednoj i jakih i slabih strana preduzeća. češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces međusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka. . razvojni ciljevi kao i pravci.10. opredeljuje misija. Zato je neophodno da se pri izboru strategije preduzeća razmatra veoma širok spektar pravaca. Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju. 160 . odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta. pa i njihovu likvidaciju. Uloga strategija u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva.28 . Takođe. umesto koncizne definicije. metoda i instrumenata koji će se primenjivati u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. 26 . na drugoj strani. razvojnih ciljeva. kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća. što obuhvata prodor na nova tržišta. moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima: 70. vrstom i raznovrsnošću delatnosti. neophodnost odgovarajućeg izbora proističe iz okolnosti što preduzeće posluje u datom privrednom i ukupnom društvenom okruženju. identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha. izbor strategije uslovljen je veličinom.

kao i da izbegne opasnosti koje mu prete. stila upravljanja i kadrovske osnove preduzeća.odbrane ili . prilagođavajući se promenama uslova poslovanja. kadrova.saradnje. postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije: . predstavljaju kriterijum po kome se razlikuju strategije: preduzeća. jer se njihovim kombinovanjem postižu povoljni efekti poslovanja preduzeća. c) karakteristike promena. u procesu ove varijante strategije. b) hijerarhijski nivoi. tehnologije. i revitalizaciju. poslovnih jedinica.80 Menadžment U privrednoj praksi navedene varijante strategije ređe se koriste u čistom obliku. U tom smislu. Naime. nastupu na tržištu. o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na: restrukturiranje.napada. što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema. proizvodnje. kao što su optimiziranje poslovanja. koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga. organizacije. finansija. procesu diverzifikacije i internacionalizacije poslovanja. . istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća. Kako se u tržišnoj konkurenciji vodi pravi ''rat'' za potrošače. čime se obuhvataju promene u izboru poslovne orijentacije. što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća. što se odnosi na menjanje strategijskih opredeljenja poslovnih jedinica u cilju sprečavanja ili prevladavanja krize u poslovanju. kao i izbor tipa organizacije. kao što su različiti centri odgovornosti i drugi segmenti na koje su delegirane određene nadležnosti iz domena upravljanja. kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća. d) odnos prema konkurenciji. što obuhvata menjanje strukture poslovanja. usklađivanje tehnoloških uslova sa zahtevima tržišta. razmišljanja i terminologija o ponašanju konkurenata često su slična suprotstavljenim vojnim stratezima. kao i odgovornosti za uspešnost u poslovanju. načina upravljanja i metoda rasta preduzeća. i poslovnih funkcija. preoerijentaciju. - - - - . u nastojanju da što bolje iskoristi šanse u poslovnom okruženju. menadžment preduzeća opredeljuje se za fleksibilno ponašanje u svom razvoju.

Pri tome. i sl. ukoliko ne uspe strategija ''pobede'' konkurenata. preventivne i kontraofanzivne odbrane. rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima. u tržišnoj konkurenciji primenjuju se takođe ''ratne'' veštine u sprečavanju konkurenata da preotmu naše potrošače. vodi neprekidna i okrutna borba za potrošače. Što se tiče strategije odbrane. Preventivnom strategijom preduzeće nastoji da iznenadi konkurente brzinom i žestinom udara. što im omogućuje da kontrolišu ponašanje svojih konkurenata i da imaju relativno široku lepezu mogućnosti izbora u odnosu na potrošače i konkurente. kao što su strategijske alijanse (savezi). kao i odbrane povlačenjem. Za svaku od ovih varijanti neophodno je odabrati određeni oblik strategije. mimoilaženja i sličnih ''ratnih'' koncepcija u procesu napada na ''protivnike''. kao i drugih uslova prodaje. kada ocene da varijanta napada ili odbrane nisu celishodne. bočne. među konkurentima. Međutim. e) položaj na tržištu. koja može biti u vidu frontalnog ili bočnog napada. Zato je neophodno preduzeti aktivnosti u pravcu zaštite od takvih iznenađenja pronalaženjem načina: povećanja ukupne tražnje. to ne znači da ne postoji mogućnost iznenađenja od strane sledećih najjačih konkurenata. To se sprovodi postupcima pozicione. preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje. Autonomnom strategijom koriste se preduzeća koja imaju dominantan položaj na tržištu. opkoljavanja. kriterijumi potrošača u odnosu na snabdevače su sve strožiji i suptilniji. jer je zadovoljavanje njihovih potreba osnovni uslov ostvarivanja ciljeva preduzeća. Ovakvu varijantu strategije primenjuju preduzeća koja kao izazivači nastoje da preduzimaju snažne poteze u cilju sticanja prednosti u odnosu na konkurente koji su po jačini neposredno iza njih. zajednička ulaganja (joint venture) i drugi oblici sporazuma. zahvaljujući ovakvoj konkurentskoj utakmici. ukazuje na postojanje dve osnovne varijante strategije: autonomna i preventivna. očuvanja svog postojećeg tržišnog učešća i povećanja svog tržišnog učešća u okviru konstantnog obima tražnje. Time obeshrabruju svoje . bliskih ili dalekih. Ovi simbolički nazivi strategijskih poduhvata ukazuju na činjenicu da se na tržištu.Menadžment 81 Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata: jakih ili slabih. dobrih ili loših. što stalno uvećava obaveze proizvođača u pogledu kvaliteta i cena proizvoda. Naime. Međutim.

str.1. . Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. U tom smislu strategija se utvrđuje: 69. implementaciju strategije. kao i implementacija adekvatne organizacione strukture. ali i po drugim. koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. kao i na koji se način ponašaju u takvim situacijama. primenom ovakve strategije. metod i tempo rasta i razvoja. menadžment preduzeća i njegovih organizacionih delova treba da se opredeljuje za ona rešenja koja će mu omogućiti da stekne. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji. dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac. kada šire lepezu svojih poslova. na nivou preduzeća kao celine. orijentišu se na nametanje standarda koje konkurenti ne mogu da izdrže. ili brzim udarom na jake strane konkurenta nastoje da uzdrmaju njegove vitalne oslonce.2. koja su im na raspolaganju. nepomenutim. Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja. 1. Autori Samuel Certo i Paul Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani. Preduzeća koriste različita sredstva. str. 16 . merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja). Na taj način. iterativni proces koji uključuje: analizu sredine. na drugoj strani. izvršila njihova implementacija. U ta sredstva spadaju: interni razvoj. Preduzeća izazivači. za pojedine poslovne jedinice. Klasifikovanje strategija po navedenim. poslovne kulture i kontrole u organizaciji. formulisanje strategije. održi i poboljša svoj položaj u tržišnoj konkurenciji i da što bolje zadovolji potrebe potrošača. udarom na slabosti protivnika.11 . usmeravanje organizacije (misija i ciljevi). Proces strategijskog menadžmenta Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odosa organizacije i njenog okruženja. Iz ovako širokog asortimana mogućih strategijskih varijanti. tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća.82 Menadžment najbliže konkurente i tako povećavaju vlastito tržišno učešće. veština u izboru i realizaciji strategije treba da omogući sticanje profita kao cilja osnivanja. strategijska partnerstva i zajednička ulaganja. da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni. strategijsku kontrolu. i za poslovne funkcije. kriterijumima ima za cilj da pokaže mogućnosti pojave različitih situacija u koje preduzeće i njegovi organizacioni delovi dolaze u svom tekućem poslovanju i dugoročnom razvoju. kako bi postigli što povoljniji poslovni uspeh. na jednoj i jakih i slabih strana organizacije. kao i uspešno funkcionisanje njegovih organizacionih segmenata. 71.10.

na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i ograničenja okruženja i mogućnosti preduze ć a vrši se. kreiranje makroorganizacione strukture i poslovne kulture. drugo.Menadžment 83 Navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 16. . prvo. utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne jedinice. opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju. Uključuje identifikovanje. uz primenu relevantnih koncepata analize. 6 Neki autori. 6 . kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća. Slika 16. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti. međusobno povezana. izbor stila upravljanja. kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. ekspanziju. koncepcija informacionog sistema i sl. Strategijska implementacija. mehanizma motivisanja i vrednovanje rada. Naime. ukazuju da proces strategijskog menadžmenta u osnovi uključuje tri ključna. Otuda uključuju planiranje alokacije resursa na poslovna područja i funkcije. str. zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća. predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim okolnostima i. kao i očekivanja i snagu glavnih stejkholdera. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 72. Odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. proces strategijskog menadžmenta sastoji se iz: 1) strategijske analize. opis i ocenu strategijskih opcija. Strategijska analiza. str. Strategijski izbor. segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. 2) strategijskog izbora i 3) strategijske implementacije 72. Naime. kao što je pokazano na ilustraciji 17.

(Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije. 7 . osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. Iz navedenog se nameću neki opšti zaključci: a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta odnosi se na strategijsku. vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. Globalni model elemenata strategijskog menadžmenta 72. kako je već istaknuto. nameće se kao logičan drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta. misije i razvojnih ciljeva. odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje. Implementacija. Strategijski izbor. str. odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog i kontinuiranog procesa. čiji je. b) c) d) .84 Menadžment Slika 17. situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza).

6. odnosno sagledavanje uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno mora ispuniti da bi poslovalo u određenom području delatnosti. 2.Menadžment 85 Profesor J. odnosno utvrđivanje bazičnih stavova kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i fundamentalno određivanje načina za ostvarivanje njegove uloge u datom sistemu privređivanja (misija). odnosno istraživanje mogućih pravaca. blagovremeno i realistično sagledava da li je ostvareno u skladu sa planiranim (kontrola). Implementacija tj. makroorganizacionu strukturu. stil upravljanja. onda tragati za izvorima za sticanje konkurentskih prednosti. Definisanje vizije i misije preduzeća. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg. odnosno pribavljanje. odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća. str. poslovnu kulturu. odnosno da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućim (revizija). 5. kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta. nastojanje da se kroz adekvatno kreirane: plan alokacije resursa. Kontrola i revizija kojima se. Identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i izbor strategije. Todorović 56. opasnostima i mogućnostima preduzeća. te. kroz razvijen informacioni sistem. shodno ocenjenim šansama. . Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća. 4. Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha. obezbedi harmonično i nesmetano ostvarivanje strategije poslovanja. odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje. 8. treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja. tehnologije i resursa. sistem motivisanja i vrednovanja rada i sl. Definisanje ciljeva. 7. 3. u odnosu na koje će se. opredeljivanje fizibilne poslovne strategije. 168 u strategijski menadžment uključuje nekoliko područja i iteracija poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini (slika 18): 1. načina i instrumenata za ostvarivanje ciljeva.

predstavlja trajni element vizije. gde namerava da stigne. U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. Ona je prethodno viđenje i zauzimanje stava prema budućnosti i početni je input u strategijskom odlučivanju. na način da bude potpuno razumljiva. Dobro definisana vizija sadrži dve osnovne komponente: osnovna ideologija i predvidiva budućnost. jasna i postojana u svesti zaposlenih. inspiracija lidera i osnova za kreiranje ostalih odluka – misije. Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet preduzeća. Viziju definišu menadžeri.86 Menadžment Slika 18. samostalno ili uz pomoć zaposlenih. To je slika željene budućnosti. ciljeva i zadataka. . a sastoji se od temeljnih vrednosti (sistem vodećih načela i dogmi po kojima se preduzeće vodi) i najvažnijeg razloga postojanja preduzeća. Predvidljiva budućnost podrazumeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 do 30 godina) i načina njihovog ostvarivanja. 168 Vizija je sagledavanje mesta (pozicije) preduzeća u budućnosti. Tumači kako će preduzeće izgledati. dugoročni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni mogu da se identifikuju i traže rešenja problema koji stoje na putu njenog ostvarenja. Vizijom se zaposlenima uopšteno saopštava u kom pravcu preduzeće želi da ide. Elementi procesa strategijskog menadžmenta 56. str. kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrednosti.

Ona sadrži. Misija proizilazi iz vizije organizacije koja se detaljnije razrađuje. Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća. akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji. tehnologija (alati. imidž koji preduzeće želi da afirmiše. po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njene članove. njegove jake i slabe strane. potrošača. Misija zato predstavlja iskaz. Pogodna za komunikaciju . Misija obuhvata sledeće informacije: proizvod – usluge kompanije.dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka. filozofija kompanije. Moguća . Njome se uopštenim porukama. Fleksibilna . Fokusirana . tržište. tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju. Inspirativna . Misija mora da odgovori na pitanje: Koji je razlog našeg poslovanja? Definisanje misije organizacije primorava menadžere da pažljivo identifikuju asortiman proizvoda ili vrste usluga. odnosno formalno objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja. javni imidž. opisuje gde treba preduzeće da ide. odnosno stvara celovita predstava o budućoj slici organizacije i putevima njenog ostvarenja. misija opisuje proizvodne. šanse i ograničenja. opšti ciljevi kompanije. 81. 50 Izjava o viziji mora biti kratka. finansijskim. poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje. Samo zdrava vizija je korisna jer realna vizija inspiriše sledbenike da je ostvare. Misija je cilj i svrha postojanja jedne organizacije. sopstveni koncept kompanije. Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu.lako se prenosi drugima i može uspešno da se objasni u roku od par minuta Vizija ne sme da bude fantazija. spajanje sadašnjosti i budućnosti. Njome se jasnije predstavlja vizija i interesi svih stejkholdera.prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava. i sl. . Zajedno sa misijom služi za indoktrinaciju i mobilisanje kolektiva na ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ukratko. sa dovoljno emocionalne konotacije. kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća.pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih. reflektujući pri tome vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka. već realnost koja može da se ostvari.Menadžment 87 Vizija treba da bude:       Jasna . str. kao i raspolaganje materijalnim. ostvarive ciljeve. kadrovskim i informacionim resursima. mašine. Dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. tehnike i procesi).sadrži realne.dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. Služi za motivisanje.

Kada menadžeri planiraju oni razvijaju i ciljeve i planove. analiziranje preduzeća i njegovog okruženja. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućih događaja ili stanja. metodi i instrumenti realizacije strategijskih odluka. Realni su oni ciljevi koje organizacija suštinski teži da postigne. polazeći od prethodno utvrđene strategijske vizije. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje. za menadžere je takođe važno da utvrde aktuelne ciljeve. 2. a zatim se opredeljuju misija. Ona odgovara na osnovna pitanja organizacionog opstanka i razvoja: kuda organizacija želi da ide – misija. str.88 Menadžment Osnovna razlika između organizacione vizije i misije je da je misija puno preciznija i detaljnija od vizije. . koja čini okosnicu strategijskog upravljanja. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa. u stvari. sa kojima se prožimaju. odnosno dokumenta koja opisuju kako se nameravaju ostvariti zacrtani ciljevi. Oni zajednički opisuju šta neka organizacija želi da postigne. na osnovu čega se donose konkretne odluke i ulazi u određene obaveze. Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze: 1. Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno preduzeti kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. pravci. na koji način to želi da ostvari i kuda će je to odvesti. odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduzeća. odnosno akcije za postizanje ciljeva. grupe ili celokupne organizacije. identifikuju se kritični faktori poslovnog uspeha preduzeća. programe i druge neophodne korake. kako tamo stići – strategije. Ona je osnov za taktičko planiranje. misija i vrednosti visoko su međusobno povezani koncepti koji određuju neku organizaciju. 136 Detaljnije o ciljevima u okviru poglavlja o planiranju. planove i strategije koje će se primenjivati. Vizija. U okviru prvog koraka u procesu strategijskog menadžmenta. Vizija i misija egzistiraju u okviru organizacionih vrednosti. gde organizacija želi da stigne – ciljevi. postavljanje strategijskih ciljeva. 3. Strategija preduzeća podrazumeva izbor pravaca. Naime. U realnom svetu sve organizacije imaju višestruke ciljeve. Na taj način. ciljevi. što je definisano postupcima njenih članova. usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja. Formulisanje dobre strategije i njena uspešna realizacija suština su i krajnji rezultat strategijskog menadžmenta. 82. To je. Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome preduzeće može da se nađe. za razliku od vizije koja se odnosi isključivo na ono što neka organizacija želi da bude u budućnosti zbog čega i ne povezuje navedene vremenske dimenzije. i koje aktivnosti i akcije preduzeti – planovi. metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. misija povezuje sadašnjost sa budućnošću zbog toga što opisuje i šta se radi danas i šta se namerava raditi u budućnosti. Ciljevi su željeni ishodi za pojedince. proces formulisanja strategije.

Ono nije samodovoljna organizacija niti je izolovana sadržina resursa. Ad. veze među njima kao i da spozna eventualne načine da utiče na njih. najpogodnije je da se okruženje posmatra preko tri nivoa. Svaka od tih različitih karakteristika okoline . ciljeva i strategije. tehnološkim i dr. i interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća (marketing. tehnološki. ali utiče na njegovo poslovanje (demografski. U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje. kompetentan menadžment. Pri tome. sindikalni i drugi faktori egzogene prirode). kao jake strane mogu se smatrati dovoljne sume novca. ili mala konkurencija. Kao organizacija. a) Opšte okruženje. pravnim. Analiziranje preduzeća obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana. Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje. Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. kako je prikazano na slici 20: a) opšte okruženje. preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji sa okruženjem. Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacio-nalne kompanije. tehnička znanja. tržišni. finansijski. odnosno činilaca okoline u kojoj menadžeri deluju i ostvaruju menadžerske funkcije i uloge. odnosno osnov za definisanje misije.Menadžment 89 Strategijski ciljevi imaju dugoročni karakter i izvedeni su neposredno iz proklamovane misije (zadatka) preduzeća. koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim. kadrovski i organizacioni know-how i infrastruktura). zakonodavni. Kroz sticanje uvida u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. Drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta je eksterna analiza. politički. analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu. Uspešnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od faktora. komponentama te sredine. b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i c) interno okruženje. društvenim. u složenoj u odnosu na jednostavnu okolinu. u nehomogenoj u odnosu na homogenu okolinu. urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja. Osim toga. Tako će se razlikovati aktivnosti i ponašanje menadžera u nestabilnoj u odnosu na stabilnu okolinu. proizvodni. U tom smislu je korisno da se okruženje raščlanjuje po relevantnim kriterijumima. političkim. Najčešće se podela vrši na eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća. već svoje aktivnosti ostvaruje u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode.

mora je dobro poznavati. str.90 Menadžment odraziće se na menadžment i njegovo delova-nje u organizaciji. Najčešće se u okviru opšteg okruženja razmatraju:      demografiski faktori i trendovi stanovništva. Slika 19. ekonomska komponenta. mora dobro poznavati okolinu menadžmenta. ljudska kultura. odnosno činilaca okoline menadžmenta. U teoriji menadžmenta. 59 . društvena struktura. tehnološka komponenta itd. A da bi menadžment mogao odgovoriti na izazove okoline. tj. postoje različite klasifikacije činila-ca organizacije i činilaca menadžmenta. baš kao i u teoriji organizacije. pravna komponenta. Organizacija i nivoi okruženja 73.

Analiza internog okruženja. odnosno mora ih izbalansirati. ujedno treći korak procesa strategijskog menadžmenta. kao i dugoročni prosperitet u budućnosti. proizvodnja. Poslednje pitanje koje treba razumeti u vezi sa eksternom analizom je da isto okruženje može da predstavlja mogućnost za jednu organizaciju. ''pomiriti''. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja. Ona prikuplja osnovne informacije o konkurenciji: Ko su oni? Šta rade? Kako utiču na nas. c) Interno okruženje. U novije vreme menadžment uviđa da im aktuelne informacije o konkurentima omogućuju da njihove akcije predvide. dobavljači.) i sposobnosti za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (kao što je marketing. itd. menadžment ljudskim resursima itd). iskusni menadžeri. kako bi kompaniji osigurao opstanak. i slično. Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su:       potrošači. specijalne i interesne grupe koje kao takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje. Ad. To drugim rečima znači da se menadžeri moraju ponašati društveno odgovorno. infrastruktura. finansijske institucije. odnosno poslovnom špijunažom (Competitive/Business Inteligence). te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus. Slabosti su aktivnosti koje organizacija ne obavlja dobro ili ne raspolaže sa resursima koji su joj potrebni. zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti.Menadžment 91 Ad. Posle analize okruženja menadžeri treba da procene šanse koje organizacija može da koristi i pretnje kojima mora da se suprotstavi. a ne da na njih reaguju. zalihe. Sve aktivnosti koje organizacija dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje. Svi nabrojani akteri interesno-uticajnih grupa i njihovi različiti interesi govore o složenosti problema pred kojima se nalazi menadžment koji mora da zadovolji sve interese. a pretnje su negativni trendovi. kvalifikovani kadrovi. Drugi korak je završen kada menadžment raspolaže tačnim podacima o tome šta se dešava u okruženju i kada je svestan trendova koji mogu uticati na posao. objekti. Kakva korist od BI (Business Inteligence)? Jedna od oblasti skeniranja sredine koja se najbrže razvija jeste BI. rast i razvoj. sindikati. informacioni sistem. nazivaju se snaga. Ovo se postiže aktivnostima na skeniranju okoline i analizom konkuren-cije. Na ovom stepenu . tehnička ekspertiza. konkurencija. Društveno odgovorno ponašanje podrazumeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih grupa. a da predstavlja pretnju za drugu u istoj grani. odnosi se na resurse i treba da dovede do jasne procene resursa organizacije (kao što je finansijski kapital. b) Operativno okruženje.

Na kraju. To je takođe i motivisana grupa menadžera srednjeg i nižeg nivoa koja treba da sprovodi specifične strategije organizacije. Kadrovi su ključni resurs svakog preduzeća. Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i nedostaci preduzeća. što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. Pri tome je posebno značajan menadžerski kadar. ona ne može da bude uspešna ukoliko strategija nije primenjena na pravi način. grane. odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani. prebace neke postojeće službenike na nova radna mesta ili da otpuste neke službenike. Interna analiza pruža značajne informacije o posebnim resursima i kompetentnosti organizacije. njenih nadležnosti i resursa koji čine njeno konkurentno oružje (na primer: organizaciona kultura. sposobnost formira-nja i upravljanja efektivnim timovima je važan deo primene strategije.92 Menadžment menadžeri su prisiljeni da priznaju da je svaka organizacija. Analiza kadrova treba da utvrdi da li preduzeće raspolaže kadrovskim potencijalom koji može da prihvati i sprovede promene u preduzeću. Bez obzira koliko je organizacija efektivno planirala svoju strategiju. Suštinske kompetentnosti su glavne veštine kreiranja dodatne vrednosti jedne organizacije. Na osnovu SWOT analize. one se moraju primenjivati. Strategije treba da se utvrde za korporativne. ograničena sredstvima i sposobnostima kojima raspolaže. Četvrti korak u procesu strategijskog menadžmenta je formulisanje strategije. oni se nazivaju suštinska kompetentnost (jezgro kompetentnosti) organizacije. koja može da promoviše ili spreči strategijske akcije organizacije). Ako su neke od ovih organizacionih kompetentnosti ili resursi izuzetni ili jedinstveni. Analiza menadžerskih kadrova treba da oceni da li preduzećem rukovode odgovarajući menadžeri koji su u stanju da uspešno vode preduzeće i da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagođavati spoljnim promenama odnosno savremenim zahtevima. poslovne i funkcionalne nivoe organizacije. Oni su osnovna pretpostavka uvođenja promena i uopšte razvoja preduzeća. Takođe. slabosti. liderstvo glavnog rukovodstva je neophodan sastavni deo uspešne strategije. bez obzira na to koliko je velika ili uspešna. Čim se završi SWOT analiza. menadžeri mogu da identifikuju mesta koja bi organizacija mogla da iskoristi. Kada se formulišu strategije. pošto mnoge organizacije koriste timove. . Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema. Ako menadžeri žele da im nove strategije uspeju. jer je to analiza snaga. menadžeri treba da sačine i ocene strategijske alternative i da selektiraju strategije. Ovaj stepen je završen kada menadžeri sačine skup strategija koji organizaciji pruža relativnu prednost u odnosu na njene rivale. Strategija je samo onoliko dobra koliko se primenjuje. koriguju slabosti organizacije ili se suprotstave pretnjama. Peti korak u procesu strategijskog menadžmenta je implementacija strategije. Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analize. često je potrebno da angažuju nove službenike različitih veština. kao i da koriste mogućnosti okruženja. šansi i pretnji organizacije.

Menadžment

93

Šesti korak u procesu strategijskog menadžmenta je ocena rezultata. Krajnji stepen procesa strategijskog menadžmenta je ocena (evaluacija, kontrola) rezultata. To je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnijih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju iako njihove jedinice posluju po planu. Ocena o uspešnom poslovanju jedinica može se dati tek pošto se ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta. To je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni i ukoliko nisu, zbog čega nisu. Vrednost funkcije kontrole nalazi se u njenom odnosu prema planiranju, davanju ovlašćenja zaposlenima i zaštiti radnog ambijenta. Kontrola se sastoji od tri koraka: merenje stvarnog učinka, poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard i preduzimanje menadžerskih koraka da bi se ispravile devijacije ili neodgovarajući standardi. Kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje. Ti standardi su specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu kojeg se meri progres učinka. Da bi se utvrdilo koliki je stvarni učinak, menadžer mora da poseduje odnosne informacije. Posle toga, prvi korak u kontroli je merenje.

1.10.2.Operativni menadžment
Operativni menadžment predstavlja složen proces koordinacije i usmeravanja operativnih aktivnosti organizacije. On obezbeđuje strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizuje njihovo usmeravanje prema željenim izlaznim rezultatima – gotovim proizvodima ili uslugama. Operativni menadžment obezbeđuje transformaciju strategijskih – dugoročnih planova u operativne planove – planove akcije. Osnovni nosioci operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menadžment hijerarhije. Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ova neophodnost proističe iz okolnosti da su odluke strategijskog menadžmenta globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća. Na taj način operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije. Pri tome, neophodno je da se oprativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije, mogu kvantitativno izraziti. Time se omogućuje davanje preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

94

Menadžment

Operativni menadžment obuhvata: 70, str. 35 1) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke, i 2) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća. Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Pri tome, ove funkcije operativnog menadžmenta proističu iz odgovarajućih funkcija strategijskog menadžmenta i predstavljaju njihovu razradu u neposredne ciljeve i zadatke, čime se omogućuje realizacija strategijskih ciljeva preduzeća kao celovitog organizacionog sistema. Upravljačke aktivnosti operativnog menadž-menta, obuhvataju: donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća, planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije, planiranje rezultata poslovanja, koordiniranje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka, i kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. To podrazumeva razradu odluka o strategijskim ciljevima, politikama i planovima preduzeća, uz vođenje računa o specifičnim mogućnostima pojedinih segmenata organizacionog sistema. Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućeg kapitala. U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije. Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća. Pri tome, fizički proizvod kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje obavljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale poslovne jedinice planira se samo ukupni prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima. Koordinacija rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa u organizacionoj strukturi date poslovne

Menadžment

95

jedinice ili poslovne funkcije. To podrazumeva uspostavljanje odgovara-jućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, kao i po silaznom i uzlaznom kretanju informacija, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici. Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuelnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. U tom cilju, kao što smo videli u procesu strategijskog menadžmenta, neophodno je utvrđivanje standarda uspešnosti svake organizacione strukture kako bi mogao ocenjivati efektivnost i efikasnost rada menadžera nadležnih za donošenje operativnih odluka o neposrednim ciljevima i zadacima odgovarajuće poslovne jedinice ili funkcije. Funkcionalni – srednji nivo menadžmenta transformiše strategijske – dugoročne planove razvoja organizacije u skup kratkoročnih – operativnih aktivnosti. Ovaj oblik menadžmenta realizuju funkcionalni menadžeri – menadžeri sektora, službe i odeljenja. Funkcionalni menadžment kontroliše skup različitih funkcija, podsistema organizacije. Kod proizvodne organizacije operativni – funkcionalni menadžment može, na primer, da usmerava sedam osnovnih funkcija – podsistema: 1. Nabavka, 2. Proizvodnja, 3. Marketing, 4. Kadrovi, 5. Finansije, 6. Razvoj i istraživanje, i 7. Informisanje. Kod uslužnih organizacija funkcionalni nivo operativnog menadžmenta može da ima pet osnovnih funkcija: 1. Marketing, 2. Kadrovi, 3. Finansije, 4. Razvoj i istraživanje, i 5. Informisanje. Prvi nivo menadžmenta pretvara operativne planove srednjeg nivoa menadžmenta u neposredne radne zadatke i rutinske akcije. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca i usmeravaju aktivnosti operativnih jedinica. Tu spadaju rukovodioci proizvodnje, menadžeri radnih jedinica, menadžeri postrojenja i nadzornici. Menadžeri najnižeg nivoa bave se organizacijom posla, razvojem zaposlenih i sistemom nagrađivanja. U njihovu nadležnost spada: kontrola kvaliteta, održavanje opreme, motivacija, radno angažovanje, zaštita radnika i organizacija trošenja energije. Efikasna organizacija radnih mesta je osnovni zadatak operativnog menadžmenta. Radno mesto sačinjavaju: radnici, oprema, sirovine i skup zadataka. U okviru svakog radnog mesta treba posmatrati organizacione, ekonom-ske i tehnološke aspekte. Efikasnost radnog mesta zavisi od tehnologije posla, stručnosti radnika, oblika organizacije rada i radnih uslova.

1.10.3.Menadžment poslovnih područja
Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje

96

Menadžment

čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća. Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije. Međutim, u cilju što veće efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, u preduzeću se formiraju i posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti istraživanja i razvoja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, obezbeđenja ljudi i sredstava i slično. I ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja kojima se upotpunjuje poslovanje preduzeća. Za uspešno poslovanje preduzeća neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strategijskih ciljeva i njihove operativne razrade. Pri tome, obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova i istraživanja i razvoja i informacionog sistema, dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene generalnom strategijom preduzeća ili strategijama poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju. Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strategijskih ciljeva poslovnih područja, razrađuju se odgovarajući operativni zadaci. Sve ove navedene osnovne funkcije obuhvataju određene delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije firme i posebnih strategija poslovnih jedinica. Zato je neophodno za svaku od ovih funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, koja je usklađena sa globalnom strategijom preduzeća i sa posebnim strategijama poslovnih jedinica. Navedene funkcije imaju ključnu ulogu u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka osnovna funkcija, s obzirom na njenu ulogu u pripremi i sprovođenju generalne strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica, donosi svoj operativni plan rada i budžet, zatim zapošljava odgovarajuće kadrove i raspolaže potrebnim sredstvima. Pri tome, u zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog stila upravljanja, utvrđuju se posebni zadaci svake od osnovnih funkcija. Tako, u manjim preduzećima i preduzećima sa jednostavnijim proizvodnim programima, osnovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i u neposrednoj podređenosti top menadžmentu. S druge strane, u velikim i složenim preduzećima, poslovne funkcije se organizuju slojevito. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno strategijsku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju pretežno operativne zadatke. Zbog nemogućnosti da sagledamo strategije i operativno upravljanje svake od osnovnih funkcija, odnosno poslovnih područja, ukazaćemo samo na upravljanje marketingom, proizvodnjom i finansijama. Upravljanje marketingom je posebno poslovno područje, koje je do izražaja došlo u uslovima tržišne privrede, za koju je karakteristična konkurencija među specijalizovanim nosiocima pojedinih delatnosti. Zato je uspešnost poslova-nja preduzeća, pre svega, uslovljena njegovim sposobnostima da potrebe potro-šača zadovolji bolje od konkurenata.

koja obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem. funkcija marketinga omogućava da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje. funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ukoliko obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode. koncipiranja marketinškog ponašanja i realizacije robe. izbor orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode. Razradom strategijskih odluka na operativne ciljeve i zadatke omogućuje se realizacija globalne strategije preduzeća u poslovnom području proizvodnje. izbor stepena realizacije prerade. što znači prodavati poluproizvode ili finalne proizvode. s ciljem njegove oplodnje. Zato se. Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz: izbor veličine proizvodnog kapaciteta. A novac uložen u poslovanje preduzeća. To podrazumeva uvažavanje kriterijuma efektivnosti i efikasnosti. otpočinjanje i razvoj poslovanja preduzeća obezbeđuje pomoću novca kao sredstva razmene i mere vrednosti proizvoda. Poznato je da se tržišni način privređivanja zasniva na robno-novčanoj razmeni između proizvođača. Iz toga proističe i uloga finansijske funkcije. vođenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača. što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje. Naime. prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija. U tom smislu. Upravljanje proizvodnjom u preduzeću svodi se na planiranje. naziva se kapital. uz racionalno korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa.ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća. ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća. . kao i ostvarenju efikasnosti. razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja. To podrazumeva da se funkcija marketinga prvenstveno usmerava na potrošače i na konkurenciju. Strategija finansija usmerena je na: .obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate. sa stanovišta kreterijuma produktivnosti. Zato je neophodno angažovanje ove funkcije na aktivnostima istraživanja tržišta. Upravljanje finansijama je veoma značajno poslovno područje preduzeća. Ovakvom strategijom doprinosi se ostvarenju principa efektivnosti. organizo-vanje. Na osnovu strategijskih odluka u oblasti marketinga.Menadžment 97 Strategijski ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita. izbor lokacije kapaciteta. . kao i usklađivanje sa strategijom marketinga. koja se ispoljava nastojanjem da se ciljevi preduzeća zadovoljavaju što racionalnijim trošenjem raspoloživih resursa. koji se ispoljava u nastojanju da se raspoložive mogućnosti preduzeća usmere na prave potrebe potrošača.

kao i očuvanju finansijske snage preduzeća. Strategijske odluke u poslovnom području finansija razrađuju se u operativne ciljeve i zadatke. Na taj način finansijska funkcija doprinosi saznanjima o tržištu kapitala.98 Menadžment - naplatu potraživanja od kupaca. . čime njena uloga još više dolazi do izražaja. koncipiranju strategije finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja. plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi. čime se doprinosi uspešnijoj realizaciji ciljeva preduzeća. Aktivnosti finansijske funkcije odražavaju se neposredno i na ostale funkcije preduzeća. osiguranje imovine preduzeća i kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća.

1995. 13. Gantt H: Industrial Leadership.. Corey and Lea. Mijatović B: Privatizacija. PS ''Grmeč''. ''Jugoslovenska knjiga'' i Ekonomski institut. Ekonomski fakultet. Flumer R. Taylor Frederic Winslow: Scientific Management.Lj. Čigoja-štampa. Babić M: Uspostavljanje modernog sistema organizacije. PS ''Grmeč''. New Haven Cann. 20. Mayo Elton: The Social Problems of an Industrial Civilisation. Vukmirica Vujo: Ekonomika i državni menadžment. ''McGraw-Hill''. Stavrić B: Organizacija preduzeća. i drugi. 14. 1945. Menadžment. Stavrić B: Menadžment. 2. 22.. Privatizacija – nužnost ili sloboda izbora.. New York. Harper and Row.F: Menadžment za budućnost. Drucker P. Drucker P. Westport. Menadžment i organizacija.R: Management. 23.F:.Menadžment 99 LITERATURA 1. 22/3. Mijatović B. Philadelphia.D: Organizacion and Management.1977.. PS ''Grmeč''. revizija i finansije. Madžar Lj. Babić M. Beograd. 5. Fayol Henry: General and Industrial Management. McMillan. str. E. Ekonomski institut. 11. str. Babić M. Drucker P: Postkapitalističko društvo. rukopis u štampi 8. Drucker P. 1990. 1832.F: Management. 17. Jakšić M: Makromenadžment. MB Centar. Yale University Press. Beograd. 1989. Računovodstvo. Agarwal R. Beograd. Greenwood Press. 19. 5. Babić B. Beograd. London. Koontz H: Ključni faktor preduzetništva. 16. 1916. H. R. 4. br. 1996. 15. 330–388. Beograd. PS ''Grmeč''. Gray E. 1994. i drugi. 6. New York. Graduate School of Business Administration. Beograd. 24. 1974. Babbage C: On the Economy of Machinery and Manufactures. 1997. 1995. 1949. Inovacije i preduzetništvo. 18. Harvard University. KIZ Centar. Beograd. 1995. . Subotica. Babić M. Beograd. 21. 1998. 1995... Beograd.Smeltzer L. 12.R. 1997. Beograd. Babić M: Suština i bitne karakteristike modernog sistema menadžmenta. New York. Pitman.. Postkapitalističko društvo. menadžmenta i plaćanja menadžera u Poslovnom sistemu ''Grmeč''. 9.F:. USA. Belak V: Plaćanje menadžera u preduzećima tržišne privrede.. Todosijević R. 10. Ahmetagić E:. Beograd. 1996. 3. Division of Research. 7. Beograd. 1993. Drucker P. Zec M. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. 1994.. KIZ Centar.

The Principles of Organization. Mooney. 32. 1989. . Beograd. 1999. Urwick Dynamic Administration. H. 36. McGraw-Hill. Prentice Hall. O menadžmentu (69 lekcija). Samuel C. Beograd. Haper and Row.. Globus. Harper and Row. Drugo izdanje. James i Alan C. Beograd. 42. Zagreb. and Douglas J. prev. 1939. Metcalf i L. FON. Industrijski menadžment. 1903. Ichak Adizes. V izdanje. Shop Management (Upravljanje u pogonu). Frederick Winslow Teylor... 1964. Todorovič Jovo: Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. FON. McDonnell. 1973. And O'Donel C. 1972. 37. Certo and Paul Peter. 43. 1946. Masie. PŠ Megatrend.L. Urwick i E. 1999. Bulat Vuksan. Beograd. prevod s engleskog. Prentice Hall. 44. N. 1995. Burt Nanus. 34. London Management Publication Trust.F. McGraw-Hill. Vol II. Harper & Row.. Kruševac. Chicago. 29. Erić D. The Psychology of Management. Peter Drucker. 1992. 26. 1914. Zagreb: Privreda. Brech. L. Beograd. Jovanović M. Koontz H.100 Menadžment 25. The Making of Scientific Management. Teorija organizacije. 1989. CIRK. 5th ed. 35. Kako riješiti krizu upravljanja. 1997. 1991. FON. Implanting Strategic Management. J. 33.. 2000. 1966.. 28. Bulat Vuksan. Reiley. New York. Informator.L. 40. 1977. 41. 31. Bowles J: Is American Management Really Committed to Quality. New York. 39. Contemporary Books. Praksa Rukovođenja. Lillian Moller Gilbreth. Strategic Management: Concepts and Applications. ''Management Review''. New York. 1942. Sturgis and Walton Co. 27. New York. Edward J. New York. Kolekcija radova Mary Parker Follet može se naći u: Henry C. Igor Ansoff. 1954. Inc. Čigoja štampa. New York. Harper and Brothers. 1990. Principles of Management An Analysis of Managerial Funcions. Uvod u menadžment. Petrović Mirko: Menadžment – principi i funkcije. ICIM. Petrović Mirko: Međunarodni menadžment. 30. Dejan. Managing: A Contenporarz Introduction.J. Englewoods Cliffs. Božinov. The Practice of Management. Zagreb.. The Leaders Edge. 38.

Menadžment

101

45. Chester i Barnard, The Functions of the Executive (funkcija rukovodioca), Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. 46. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, New York, Oxford University Press, 1947. 47. Rensis Likert, New Pattern of Management, New York, McGraw.Hill, 1961. 48. James G. March i Herbert A. Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958. 49. Chris Algiris, Personality and Organization, New York, Harper and Brothers, 1957. 50. F.J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, harvard University Press, 1941. 51. Douglas McGregor, The Human Side of Enterptise, New York, McGraw-Hill, 1960. 52. Harold J. Leavit, Managerial Psyhology, 2nd ed., Chicago, University of Chicago Press, 1964. 53. Henri Fayol, Industrial and general Administration, International Management Institute, geneve, 1930. 54. Marjanović Slavko, Primena kibernetike organizacijama, Informator, Zagreb, 1970. u rukovođenju radnim

55. Nolan R. and D. Croson, Creative Destruction, Harvard Business School Press, Boston, 1995. 56. Todorović J, Đuričin D. i Janošević S, Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. 57. Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates, Value Based Management Programme Overview, London, 1996. 58. Ernest Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967. 59. W.,G., Scott, Organization Theory: An Overview and An Appraisal, Journal of The Academy of Management, New York, 1967. 60. James D. Mooney I Alan C. Reily, Onward Industry, Harper, New York, 1931. 61. H. Shepard, Superiors and Subordinates in Research, Journal of Business, October 1956. 62. Norman R. Maier, Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, 1964. 63. The Theory and Management, Mc Graw Hill, New York, 1967.

102

Menadžment

64. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Kokagusha, 1974. 65. Daniel A Wren, Dan Voich Jr., Management, John Wiley & Sons Inc.,1984. 66. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989. 67. Stephen P. Robinns i Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005. 68. Unčanin Rajko, Savremeni menadžment – odlike i uslovi, Grafo Technic Trade, Beograd, 2006. 69. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadžment, teorija i slučajevi, Treće izdanje, Data Status, Beograd, 2007. 70. Stavrić Božidar, Stamatović Milan i Kokeza Gordana, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005. 71. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, Mcgraw-Hill, Inc., 1982. 72. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 73. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, Treće izdanje, Fakultet organizacionih nauka ID, Beograd, 1998. 74. Vešović V., Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003. 75. G. Schreygg, Stilovi rukovođenja, CDI – ORG sistem informatike. 76. R. Oldcorn, Menadžment. Svjetlost, Sarajevo, 1990. 77. M. Banjanin i dr., Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet – Poslovna škola, Podgorica, 1995. 78. D. C. McClelland, The Achieving Society, New York, Van Nostrand Reinhold, Co., 1961. 79. F. Herzberg, B. Mausner, And B. Shyderman, The Motivation to Work, New York, John Wiley et Sons, Inc, 1959. 80. SGI, Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994. 81. David F.R, Strategic management: Concepts & Cases, 10th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005. 82. Schermerhorn, J.R.Jr., Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Menadžment

103

2. PLANIRANJE
2.1. DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA
Planiranje je osnovna menadžerska funkcija, odnosno faza procesa menadžmenta kojom se definišu uslovi za realizaciju strategijskih i operativnih ciljeva organizacije. Naime, pre organizovanja, vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju, odredili glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno da se uradi, kada da se uradi, kako da se uradi i ko da uradi. Zato je planiranje ne samo primarna već i suštinska faza, koja pokriva najveći broj aspekata strategijskog menadžmenta. To je menadžerska funkcija u okviru koje se obavlja izbor pravca akcije za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole. Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Nedostaci u 18, str.83. procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na svestan način. Rečju, ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje. Planiranje predstavlja, pre svega, izbor i definisanje ciljeva organizacije, određivanje ukupne strategije za postizanje ovih ciljeva, odnosno načina njihovog ostvarenja, i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Planiranje obavljaju menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Kroz planove menadžeri iznose šta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila uspešna. Planovi se mogu razlikovati po svojoj formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom slučaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili u dugom roku. U celini posmatrano planovi organizacije predstavljaju primarno sredstvo pripreme za suočavanje sa promenama u okruženju. Možemo da definišemo najmanje četiri razloga za planiranje. Planiranje (1) obezbeđuje pravac, (2) smanjuje nesigurnost, (3) troškove i viškove svodi na najmanju meru, i (4) utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Planiranje u modernim uslovima se svodi na definisanje ciljeva i formulisanje i sprovođenje strategije za njihovo ostvarenje. Uz upravljanje ljudskim resursima, formulisanje i primenu strategije predstavlja glavnu menadžersku odgovornost. Planiranjem se razrađuje skup strategijskih i operativnih zadataka organizacije i

104

Menadžment

definišu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju. Planiranje može biti strategijsko ili operativno, odnosno akciono. Proces planiranja je usmeren na donošenje planskih odluka čijom realizacijom se omogućuje stvaranje rezultata na osnovu pribavljanja i korišćenja ljudskih i materijalnih resursa datog preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Pri tome, ukoliko se radi o preduzeću, rezultati poslovanja se izražavaju u vidu profita kao konačnog efekta oplođavanja uloženog kapitala. Svaki organizacioni sistem, zavisno od delatnosti kojom se bavi, ima svoje specifične ciljeve. Tako, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede teži ostvarivanju profita kao cilja svog poslovanja. Međutim, druge organizacije – kulturne, obrazovne, vojne i slične – svoju aktivnost usmeravaju ka drugim ciljevima, koji su uslovljeni strukturom njihove delatnosti. Ostvarivanje ciljeva svakog organizacionog sistema, sa stanovišta funkcije upravljanja, čija je primarna faza planiranje, podrazumeva racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima. A racionalnost raspolaganja ovim resursima obezbeđuje se odgovarajućom ulogom menadžmenta datog organizacionog sistema, koja se ispoljava i u procesu planiranja.

2.2. UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA
"Cilj svake organizacije jeste stvaranje nekog proizvoda ili obavljanje određene usluge, koji imaju vrednost za njene potrošače" 18, str.94. Razvijajući ovu misao, mnogi teoretičari objašnjavaju da razne organizacije, kao što su crkva, vojska, škola, udruženje građana, nastoje da stvore neku vrednost za svoje potrošače, odnosno za korisnike proizvoda svoga delovanja. Pri tome, u procesu stvaranja nove vrednosti, odnosno nečega što koristi ljudima, navedene i druge organizacije razvijaju mnoštvo posebnih ciljeva, čijim se pojedinačnim ostvarivanjem omogućuje postizanje osnovnog cilja njihovog osnivanja i funkcionisanja. Kada se radi o cilju preduzeća kao organizacionog sistema čije poslovanje je u fokusu celog ovog učenja o menadžmentu, moglo bi se, pojednostavljeno, reći da je to profit. To potvrđuje i izjava Miltona Fridmana, američkog nobelovca za ekonomiju, koji je izjavio "da je jedina obaveza koju preduzeće ima ostvarivanje profita" Pr ema,19, str.89. Međutim, Ren i Voič 18, str.94 tvrde da je razlog osnivanja i poslovanja date organizacije, a pre svega preduzeća, stvaranje vrednosti, odnosno nečega što može da koristi potrošačima. U protivnom, potrošači će svoj novac upotrebiti za neke druge proizvode ili usluge. Prema tome, ističu ovi autori, nije dovoljno ako se menadžerima kaže da je u njihovim svakodnevnim poslovima profit jedini cilj. Oni misle da je mnogo korisnije ako se kaže da je profit nagrada za efikasno korišćenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa u procesu stvaranja vrednosti.

Pored toga. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje meta. proizvod koji omogućava vođstvo u odnosu na konkurente. odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju.  korespondiraju. Kupac ima određenu snagu koja se mora respektovati. tehnološka perfekcija. Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe ispunjene posredstvom proizvoda. služe kao prava osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti odnosno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. cilj je predstava o rezultatima koje preduzeće treba da postigne. Zato ciljevi predstavljaju stanje. Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog okruženja i interne sredine.173   imaju jaku motivacionu snagu. Zbog toga se ciljevi smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira. definiše željeno stanje. Kupac je glavna interesna grupa. U literaturi postoje različiti pristupi u definisanju ciljeva preduzeća. itd. Drugo. Ciljevi produbljuju definisanu misiju u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. c i l j je željeno stanje i posledica aktivnosti koje treba da se obave.  budu realni kako sa stanovišta mogućnosti preduzeća. ciljevima se. tako i kada su u pitanju zahtevi okruženja. a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera. Vođstvo postoji ukoliko je proizvod posledica primene određene inovacije. kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja. Uslovi za tehnološku perfekciju su kontinuelno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment. Treće. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi. ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stejkholderima. motiviše i kontroliše ponašanje preduzeća. prisnost sa kupcima. u stvari. str. Defnisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak preduzeća. Kao takvi ciljevi moraju da: 20.Menadžment 105 Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži. Mnogi autori u osnovne navode sledeća tri cilja preduzeća: Prvo. . Ciljevi se najčeše definišu na sledeći način:    cilj je željeno stanje u koje preduzeće treba (želi) da stigne.

prema hijerarhijskom nivou.81 . lokalna zajednica. vlasnici akcionari. i c) kratkoročnim ciljevima (koje je potrebno realizovati u roku od godinu dana). b) taktičkog (srednji nivo. navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma. 4.br. 3. autori Certo i Peter. Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju. dobavljači.). 18. 95. mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare. itd.106 Menadžment Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. kako je pokazano u tabeli 2. 2.1. 1 2 3 4 5 Organizacije akcionari potrošači zaposleni dobavljači javnost Zahtevi profit i dividende cene i kvalitet nadnice/plate i sadržajan posao blagovremene isplate briga o zajednici . prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije). vlada (lokalna i centralna). maksimizacija profita). str. itd. mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives). U tom smislu. itd). str. b) srednjoročnim (ciljevima koji se odnose na period od 1-3 godine). nivo diviziona ili organizacije). prema nivou društvene odgovornosti. i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju. Možemo konstatovati da organizacije imaju brojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. bez pretenzije na sveobuhvatnost. menadžeri. kupci. d) ciljevi – briga za ekologiju. navodimo samo neke 21. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (tržišno učešće.1.88 : 1. tj. 5. institucionalni investitori. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih pojedinaca ili grupa. c) ciljevi – briga za zaposlene. radni moral. i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona). zadovoljstvo zaposlenih. od kojih. fizički obim. konkurencija. Grupisanje interesnih grupa i ciljeva kod akcionarskih društava R. Tabela 2. b) ciljevi – briga za potrošače. može se govoriti o: a) dugoročnim (ciljevima sa rokom realizacije 3-5 godina).). i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera. koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni. prema planskom horizontu.

donosioci odluka. predstavlja prvu fazu planiranja pravaca akcije u modelu strategijskog menadžmenta. Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije (top lavel managers). proizvodnom programu. a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi.Menadžment 107 Iz navedenog pregleda vidi se šta su posebni ciljevi planskih odluka akcionara. stvara se lik. i (3) eksterni stejkholderi (vlada. Međutim. Naime. Realizacijom konzistentnih strategijskih ciljeva. koja. To su pojedinci i grupe koji su zainteresovani za preduzeće. a po svom karakteru su kratkoročni. razvoju kadrovske i materijalne osnove rada. Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera. političke grupacije. (2) stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci. osim strategijskih. a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. zaposlenih. definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. finansijske institucije. kao i stav prema snabdevačima. kako smo videli. Generalno posmatrano. odnosno ne smeju biti neodređeni. konkurenti). Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera. 58. strategijski ciljevi se odnose na htenja i uslove u kojima će se preduzeće naći u dužem vremenskom periodu. Menadžeri na strategijskom nivou moraju posebno voditi računa i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije. trgovinska udruženja). čine i taktički i operativni ciljevi. imidž predu-zeća na tržištu i u društvu 22. Sa aspekta strategijskog menadžmenta su posebno važni stejkholderi (stakeholders). a time i zadovoljavanje zahteva svake grupe interesenata za uspeh preduzeća. a njima se. tehnologiji i njenom razvoju. najčešće. I strategijski ciljevi moraju biti jasni. poslovanje preduzeća je jedinstven proces i menadžment je obavezan da obezbedi odgovarajući uspeh u ostvarivanju svih posebnih ciljeva. Stejkholderi se mogu klasifikovati u tri grupe: (1) interni stejkholderi (vlasnici. distributerima. Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije. odnosno za uspešnost njegovog poslovanja. sindikati i zaposleni). str. potrošača. snabdevači. i svima koji olakšavaju proizvodnju i promet proizvoda i održavanja poslovnih sistema. . njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera. a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Hijerarhiju ciljeva organizacije. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost. rentabilnosti i prihvatanju rizika. dobavljača i javnosti. Strategijski ciljevi se odnose na stav o tržištu. Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line managers). jer se na osnovu njih definišu ciljevi na nižim nivoima i donose važne upravljačke odluke. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals).

i . da pored izazovnosti. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih. 2. 4. 6. Ako pojedinci ili organizacione jedinice ne razumeju ili nisu sigurni šta je tačno njihov cilj. Ciljevi moraju biti tako postavljeni da podstiču zaposlene da ulože znatne napore i maksimalno iskoriste svoje potencijale kako bi ih ostvarili. Specifičnost podrazumeva da ciljevi budu konkretni. kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje organizacione vizije. Da bi definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije. a ne da su međusobno konfliktni. Merljivost je dimenzija koja omogućava merenje ostvarenja i napretka u ostvarivanju ciljeva. dakle svi oni koji su zaduženi za njihovo ostvarenje. tj. grupa ili organizacionih jedinica očekuje. tj. divizija) skladni i da se dopunjuju. odnosno ciljevi moraju biti definisani na odgovarajući način. 8. taktički i operativni ciljevi usklađeni. Nedorečene ciljeve pojedinci interpretiraju na različite načine.108 Menadžment Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših.208  210. str. Razumljivost podrazumeva da ciljeve moraju da razumeju svi na koje se oni odnose. Vertikalna usklađenost podrazumeva da su strategijski. odnosno najvišeg nivoa. : 1. za razliku od specifičnih ciljeva koji ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari. jasni i razumljivi za menadžere i zaposlene. tj. Horizontalnu i vertikalnu usklađenost. funkcija. malo je verovatno da će ga i ostvariti. 3. misije i globalnih strategijskih ciljeva preduzeća. Ostvarljivost. 5. Izazovnost. sposobnosti i ambicija. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti. Moraju tačno definisati šta se od pojedinaca. sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji. u zavisnosti od ličnog iskustva. moraju imati sledeće karakteristike 23. ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu. odnosno da su hijerarhijski nivoi usklađeni u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije. što se u horizontalnoj usklađenosti odnosi na usklađenost ciljeva po sadržaju u smislu da su ciljevi pojedinih delova organizacije (odeljenja. Relevantnost. Merljivost podrazumeva da ciljevi imaju smisla samo ako su kvantitativno određeni. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani. odnosno ako je moguće objektivno izmeriti da li su ili nisu ostvareni. i 7.

kapacitet. 2. tj. Umesto korišćenja ciljeva kao sredstva kontrole. kao i manjem otporu prema njima. sistem u kom se specifični ciljevi zajednički određuju od strane nižih organizacionih jedinica i njihovih pretpostavljenih. Naime. napredak se povremeno razmatra i uspešni se nagrađuju. Pošto menadžeri nižeg nivoa učestvuju u postavljanju svojih ciljeva. Menadžment pomoću ciljeva (MBO) Mnoge organizacije danas pomažu svojim zaposlenima da postave lične ciljeve kako bi se lakše došlo do ciljeva organizacije. ekonomski i drugi trendovi u okruženju). namenjene organizacionim jedinicama i individualnim članovima. kao i od rezultata predviđanja trendova u budućem periodu. Jedan od načina da se to uradi je proces nazvan menadžment pomoću ciljeva (Management By Objectives – MBO). sektora i globalni ciljevi organizacije). organizacija) i dr. Tako svaka osoba ima identifikovan specifičan doprinos uspehu svoje organizacione celine. Za zaposlenog pojedinca MBO predstavlja lične specifične ciljeve delovanja. Ako svaki pojedinac postigne svoj cilj. većoj angažovanosti u realizaciji. kadrovska struktura posmatranog preduzeća. MBO koristi ciljeve kao motiv. Suština ovog koncepta sastoji se u prevođenju opštih ciljeva u specifične. Izbor ciljeva u preduzeću zavisi od brojnih faktora kao što su: uslovi okruženja i privređivanja (tehnološki. MBO funkcioniše u oba smera i od vrha ka dnu i obratno. odsek ili pojedinca. globalni ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki nivo organizacije – sektor. taktičkih i operativnih opcija radi njihovog ostvarenja.Menadžment 109 9.. snage i slabosti preduzeća (tehničko-tehnološki nivo. Jedinstvo podrazumeva da se o ciljevima moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarivanje. iako se ciljevi mogu nametnuti od menadžera i uspešno realizovati. Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve jednog nivoa sa ciljevima sledećeg. ciljevi jedinice biće takođe postignuti.1. Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih. a potom ciljevi odeljenja. .2. MBO pretvara ciljeve u operativni proces u kome oni prodiru kroz strukturu organizacije (ciljevi pojedinaca na najnižem nivou. Kao posledica toga i ciljevi organizacije kao celine postaju realnost. Participacija po pravilu dovodi do izazovnijih ciljeva. još bolje je da u njihovom definisanju i realizaciji participativno učestvuju svi zaposleni na koje se ti ciljevi odnose.

jer je svaki menadžerski problem. MBO više podrazumeva nego što eksplicitno ističe činjenicu da ciljevi moraju biti shvaćeni kao izvodljivi. One. Mogu uticati da pojedinac povisi cilj nakon dostizanja prethodnog i na taj način poboljšavaju performanse.110 Menadžment Četiri elementa su zajednička za MBO programe: 1. Podsetimo se da je vremenska dimenzija važna odrednica poslovanja. Odabiranje ciljeva je veština koju svaki menadžer mora dovesti do perfekcije.3. pola godine ili godina. jer sugerišu pojedincu da li je njegov nivo zalaganja dovoljan.5 odsto u sledećem kvartalu. svaku odluku ili akciju potrebno sagledati i sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta budućnosti. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje je preduzetničko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano je za domen efektivnosti. što opet daje nove povratne informacije. U idealnom slučaju te informacije prosleđuju se dalje učesnicima u procesu kako bi oni imali bolji uvid u svoj rad i eventualno preduzeti korektivne radnje. povratna informacija o performansama. Ciljevi u MBO treba da budu koncizne definicije zadataka koji očekujemo da budu ispunjeni. 3. MBO zamenjuje te nametnute ciljeve novim koji podrazumevaju učešće svih. Svaki cilj takođe ima precizan vremenski period u kome mora biti ispunjen. znatno utiču na učinak. Neadekvatno je. Na primer. Najčešće taj period je mesec. specifičnost ciljeva. proizvodni menadžer: smanjiti prekoračenje vremena rada za 20 odsto do kraja drugog kvartala. eksplicitni vremenski period i 4. Ovo sve se kombinuje sa povremenim sastancima na kojima se razmatra stepen napretka. takođe. zajedničko donošenje odluka. U MBO ciljevi nisu unilateralno postavljeni od strane šefa i dodeljeni zaposlenima. 2. marketing menadžer treba da postavi cilj: povećati tržišno učešće proizvoda Y za 11 odsto do 30. Takve želje treba transformisati u konkretne ciljeve koji se mogu meriti i vrednovati. Menadžer i zaposleni zajedno biraju ciljeve i postižu saglasnost oko načina njihovog dostizanja. Poslednji elemenat MBO programa je konstantan priliv povratnih informacija o brzini postizanja ciljeva. a sve u okviru opšte strategije . kao što je to karakteristično za klasično postavljanje ciljeva. 2. na primer. menadžer za kontrolu kvaliteta: unaprediti uslugu tako što će se na sve reklamacije odgovarati u roku od 72 sata od prijema i poboljšati kvalitet tako da broj vraćenih artikala bude manji od 0. juna. ili ga je potrebno uvećati. Istovremeno. prosto izneti želju da se smanje troškovi. unapredi usluga ili poboljša kvalitet.

koje utiču na usmeravanje akcionog – taktičkog i operativnog planiranja i njihove rezultate. i budućnost – viziju funkcionisanja poslovanja u budućnosti. Kako se prvenstveno bave budućnošću organizacije i odnose se na celokupno poslovanje. Cilj predviđanja je da se menadžerima obezbede informacije koje će olakšati donošenje njihove odluke. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predviđanje krajnjih rezultata. Predviđanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje. veština koja je potrebna nije ni dugoročno ni kratkoročno planiranje. Strategijski planovi opisuju opšte aktivnosti koje organizacije preduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve. Usmereni su na budućnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva. dugoročni su po vremenskoj dimenziji. Proces planiranja je usmeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanih ciljeva. Kao primer mogu poslužiti razni strategijski potezi u određenoj grani industrije. Predviđanje razvoja potražnje za proizvodima ili uslugama i procenjivanje organizacionih potencijala i poslovne efikasnosti dve su osnovne komponente strategijskog planiranja. Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovi očekivani rezultati. Tehnike predviđanja (kvantitativne i kvalitativne) su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. Strategijsko planiranje. Proces strategijskog planiranja. Strategijskim planiranjem se obezbeđuje kontinuirano prilagođavanje organizacije internim i eksternim promenama i ograničenjima. Menadžeri su zato prinuđeni da u svaku svoju odluku i akciju integrišu i sadašnjost – uslove tekućeg poslovanja. Planovi se ne mogu razvijati bez predviđanja. već strategijsko donošenje odluka ili strategijsko planiranje. uključuje veliki stepen neizvesnosti. svaka osnovna upravljačka odluka – dugoročna odluka.Menadžment 111 poslovanja. zatim verovatnoća da će se delatnosti i strategije modifikovati. a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te događaje. kojim se smanjuje neizvesnost pojedinih događaja i utvrđuje verovatnoća njihovog nastajanja. Što je . a možda i lične vrednosti i prioriteti. Što je vremenski period planiranja duži veći je uticaj eksternih činilaca na razvoj organizacije. odnosno opisuju opšte pravce razvoja i okvirne pravce delovanja. Ovakav pristup planiranju se može objasniti činjenicom da je. Do skoro se o planiranju govorilo isključivo kao o "dugoročnom" ili "kratkoročnom". Svaka veća kompanija imala je timove koji su razrađivali dugoročne planove. Strategijsko planiranje je proces uslovljen okolnostima. Predviđanje je važan deo organizacionog planiranja i menadžerima su potrebna predviđanja kako bi mogli efektivno i pravovremeno da predvide buduće događaje. zbog dužine vremenskog perioda. predviđanje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izučavanje budućeg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruženjem. Dakle. praktično. proces koji se bavi dugoročnom neizvesnošću i stoga zahteva planiranje koje spremno reaguje na promene. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja. zbog čega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute. Treba praviti razliku između predviđanja i planova.

Takođe. kao i akcija i reakcija konkurenata. Svako preduzeće ima misiju. Da bi ostvarilo misiju preduzeće planira svoje akcije. Najvredniji deo strategijskog planiranja predstavlja strategijska vizija.112 Menadžment okruženje dinamičnije. kroz organizovanu. postupci. ciljevi i druge planske odluke. međutim. politike. i merenja rezultata sprovođenja odluka u odnosu na očekivanja. Osnovni proizvod procesa planiranja je plan. predviđanje je relativno neefektivno u slučaju odstupanja. primena strategijske vizije. Kodifikacija znači preciziranje i objašnjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. sa preuzimanjem rizika i sa potpunom svešću o budućnosti tih odluka. Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. sve dok se ne pretoči u akcioni plan. a ne strategijski plan. Strategijsko planiranje je kontinuirani proces: sistematskog odlučivanja. I najbolji plan. Ovako zamišljeno strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju. Svojom statičnošću plan ne može da obezbedi kontinuitet razvoja organizacije. Strategijsko planiranje je. Da bi plan mogao da se transformiše u rad koji će proizvesti željene rezultate. Iz misije se izvode vizija. ad hoc programe i akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. zapravo. programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. Elaboracija znači raščlanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije. odnosno. neuobičajenih pojava. Ostale planske odluke kao što su pravila. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Misija je opšti bezvremenski cilj. u sadašnjosti. Plan je više usmeren na razradu osnove neophodne za realizaciju ciljeva. U pitanju je veoma osetljiva faza u kojoj se nerutinske odluke kao što su strategija i program prevode u rutinske odluke kao što su ciljevi i budžet. neophodno je imati organizaciju koja će obezbediti pristanak ključnih ljudi da rade na specifičnim zadacima. Plan je dokument o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadašnjih i budućih potencijala. projekti. Sa njim se razrađuju mogućnosti i dinamika ostvarenja pojedinih pravaca razvoja organizacije. sistematsku povratnu spregu. Plan je statičan i odnosi se samo na određeno vremensko razdoblje (obično 3-5 godina). sistematskog organizovanja napora potrebnih da se odluke realizuju. ostaje samo plan i dobra namera. elaboraciju i konverziju strategije. prekida u poslovanju. Misija mora biti konkretizovana. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju. Konverzija znači korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata. strategijsko programiranje. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. oni predstavljaju osnovu za . Kontinuitet razvoja obezbeđuje se procesom planiranja. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. to je verovatnije da će predviđanja menadžera biti manje efektivna. planovi.

planiranje u najvećoj meri zavisi od intuicije. Savremene metode i pristupi planiranju Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova.3. odnosno koje im olakšavaju planiranje. eksponencijalno usklađivanje . komisijske procene.1. Predviđanje pomaže menadžerima da shvate buduće okruženje poslovanja i da formulišu planove kojima će se organizacija najbolje nositi sa takvom okolinom. i 3) metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomoću kojih se. odnosno uslova u kojima će organizacija delovati u određenom budućem periodu.0. 2) metode procene eksperata (intervjui. Jer. Metode predviđanja moguće je podeliti i na kvalitativne i kvantitativne kao što je prikazano u tabeli 2. znanja i iskustva onih koji planiraju. bez obzira na sve veću sofisticiranost metoda i pristupa planiranju. delfi metoda i slično.) u sledećem periodu na osnovu podataka iz poslednjeg vremenskog perioda. prodaje.Menadžment 113 taktičke planove.1. troškova itd. 2. simulira ponašanje organizacije u budućnosti). menjanjem određenih varijabli. pojedinačne procene. U vezi sa tim treba naglasiti da metode i pristupi nikako ne mogu zameniti veštine i sposobnosti onih koji planiraju. Kvantitativne i kvalitativne metode predviđanja Kvantitativne metode predviđanja metoda pomoćnih proseka Metoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita.1. 2. Predviđanje Predviđanje (Forecasting) se odnosi na procenu događaja. Tabela 2. odnosno operativne planove. a zatim se ti odgovori analiziraju i usklađuju). koji preciziraju detalje kako će se globalni ciljevi postići. Postoje mnoge metode i pristupi planiranju koje odgovornima za planiranje stoje na raspolaganju. Metode koje su razvijene za potrebe predviđanja mogu se razvrstati u tri grupe: 1) metode ekstrapolacije trendova (budući se događaji predviđaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prošlosti).0. Metoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka. dok su pristupi planiranju principi kojima se služe u vršenju tih procesa.3. uz pomoć kojih veći broj stručnjaka treba dati odgovore na određena pitanja koja se odnose na predviđa-nje.

a posmatrana pojava zavisna varijabla.114 Menadžment regresijski modeli analiza vremenskih serija ekstrapolacija trenda ekonomski indikatori analiza tačke pokrića linearno programiranje Metoda simulacije anketno ispitivanje Predviđanje budućeg nivoa pojava na osnovu podataka iz prošlosti. Metoda koja se zasniva na regresivnim jednačinama. uvođenjem različitih veličina parametara. Metoda ispitivanja percepcija. na osnovu kojih se ne samo planira. stavova. simuliraju se budući rezultati. delfi metoda Rasprava geografski dislociranih stručnjaka o budućnosti organizacije preko serije anonimnih anketa. . odnosno onih koji su najbolje upoznati sa elementima koji utiču na prodaju. nego i odlučuje. o nekoj pojavi velikog broja članova interesnih grupa (potrošača. poslovnih partnera i slično) preko anketnih upitnika. Metoda prognoziranja budućeg nivoa pojava na osnovu prošlih podataka kod koje je vreme nezavisna. prognoze na osnovu Radi se tako što se odabrani menadžeri mišljenja menadžera višeg okupljaju kako bi raspravljali šta će se događati nivoa u budućnosti. itd. preko kojih dolaze do konsenzusa u razmišljanjima. odnosno posle koje prihodi prevazilaze troškove. Uključuje razvoj modela i na osnovu njih. Metoda određivanja tačke posle koje se počinje ostvarivati dohodak. Metoda određivanja optimalnog rešenja problema (kao na primer najnižeg troška. Relativnim brojem izražene mere ekonomskih pojava i procesa. informiše i kontroliše. mišljenja. najveće dobiti ili najkraćeg vremena) na osnovu iteracija. dobavljača. Kvalitativne metode predviđanja metod predviđanja osoblja Zasniva se na predviđanju potražnje za prodaje proizvodima/uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje. odnosno jednačinama trenda.

. prevaziđe slabosti.1. odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. slabosti.1. U preduzećima u tržišnoj privredi SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. 15. naime. odnosno više metoda predviđanja istovremeno. SWOT analiza O SWOT analizi je već bilo reči u obradi pitanja vezano za proces strategijskog menadžmenta.2. -dobra kadrovska politika. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -nejasno definisani ciljevi i strategije. -mali broj nerešenih operativnih problema. SWOT je akronim od engleske reči: Strenghts (snage). Weaknesses (slabosti). Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. -niska profitabilnost. Osnovni činioci snaga. ali i na nivou geografskog područja. str. Pokazalo se. 2.127 Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta.1. Pre izbora metode koja će im pomoći u planiranju. SWOT analiza predstavlja ključni proces koji se koristi u situacionoj analizi. -razvijen informacioni sistem. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke biti prisutne. iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. Veoma je važna prezentacija rezultata i komunikacija. Tabela 2. -loša kadrovska politika. da na dugi rok najznačajniji pojedinačni faktor koji utiče na rezultate poslovne jedinice jeste kvalitet proizvoda i usluga posmatran u odnosu na konkurente. Najbolje je koristiti kombinaciju. šansi i pretnji Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -jasno definisani ciljevi i strategije. menadžeri moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najviše odgovaraju. proizvoda. na nivou organizacione jedinice. SWOT analiza bi trebalo da bude uključena i u određeni deo pisanog plana. -veliki broj nerešenih operativnih problema. -nerazvijen informacioni sistem. Pregled osnovnih činilaca internih snaga i slabosti i eksternih činilaca šansi i pretnji dat je u tabeli 2. Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može vršiti na nivou organizacije kao celine. -visoka profitabilnost.3. Preduzeće bi trebalo da aktivira snage.Menadžment 115 Vezano za navedene kvantitativne i kavlitativne metode predviđanja treba naglasiti da svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. pošto su prodajne cene jako povezane sa opaženim kvalitetom.

-efikasan razvoj inovativne delatnosti. -ubrzan rast i razvoj potražnje. -nerazvijen sistem rukovođenja – vođenja. -neadekvatni finansijski izvori. -uzak proizvodni program. -male mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -nedovoljan-slab razvoj konkurentskih firmi. -mala pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -visoki troškovi proizvodnje. -privredna ekspanzija. -nedovoljan razvoj inovativne delatnosti. -mala mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. Osnovni činioci eksternih pretnji: (Threats) -malo poverenje kod kupaca. -povoljna demografska struktura i dinamika. -klasičan sistem menadžmenta. -privredna recesija. -smanjeni konkurentski pritisci. -adekvatni finansijski izvori. -nepovoljna demografska struktura i dinamika. -niska stopa inflacije.velika mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -neizgrađen tržišni imidž. -mala mogućnost pojave supstituta. -mali konkurentski pritisci. -razvijen sistem rukovođenja – vođenja. -neefikasan razvoj organizacionih funkcija. . -efikasan razvoj organizacionih funkcija. -širok proizvodni program. . -savremeni sistem menadžmenta. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -visoki troškovi administracije. -visok-jak razvoj konkurentskih firmi. -visoka stopa inflacije. -velika pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -destimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -izgrađen tržišni imidž. -jako tržišno liderstvo. -niski troškovi proizvodnje. -česte promene zahteva i potreba kupaca. Osnovni činioci eksternih šansi: (Opportunities) -veliko poverenje kod kupaca. -retke promene zahteva i potreba kupaca. -veliki konkurentski pritisci.116 Menadžment Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -niski troškovi administracije. -usporen razvoj tehnologije. -ubrzan razvoj tehnologije. -povećani konkurentski pritisci. -velike mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -velika mogućnost pojave supstituta. -velike kamatne stope. -slabo tržišno liderstvo. -stimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -usporen rast i razvoj potražnje. -niske kamatne stope.

Menadžment 117 Korišćenjem SWOT analize možemo za svaku organizaciju formirati matricu internih snaga i slabosti i matricu eksternih šansi i pretnji. ova tehnika dobila je vrlo široku primenu u praksi strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha . Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije određenog posla. već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. ali postoje i izvesne razlike. kokurentske promene) i na one sposobnosti ili resurse (npr. uslovi. 15. TOWS matrica. Ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija.1. pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija. .135 Možemo zaključiti da se KFU odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća (npr. On se može shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija. To znači da bi preduzeće trebalo da svoje snage i slabosti analizira u svetlu predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja. a razlika je u tome što TOWS matrica polazi od analize eksternih faktora (obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize). kao i SWOT matrica. prihvatanje od strane kupaca. Postoji i TOWS matrica.3. odnosno definišu se kritični faktori neophodni za realizaciju pojedinih strategija. pomaže najvišim rukovodiocima da realnije sagledaju mogućnosti ostvarenja strategijskih ciljeva. str. ukoliko su uspešni. Istraživanje činilaca internog i eksternog okruženja. Oni predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati. organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana. koja ima velikih sličnosti sa SWOT matricom.3. ljudske. osigurati konkurentsko poslovanje organizacije. kao i zbog svoje preglednosti i jednostavnosti. predstavljaju osnovu ove strategije. Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno značajno za motivaciju onih čije se delovanje procenjuje i meri. finansijske) koji moraju biti dostupni. okolnosti ili aktivnosti. 2. značajno pomažu u identifikaciji kritičnih faktora poslovnog uspeha (odnosno neuspeha). Pored toga koncept konkurentskih prednosti ukazuje na važnost procene pozicije u odnosu na konkurente. Kritični faktori uspeha mogu biti događaji. Sličnosti su u tome što TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT matrica. Metod kritičnih faktora uspeha Ovom metodom se pomaže u procesu planiranja i kontrole u identifikovanju. Zbog toga.KFU (Critical Suncces Factors – CSF) ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. Stoga kritični faktori uspeha moraju da: odražavaju uspešnost definisane strategije.

Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou organizacije identifikuju se kritični faktori uspeha koji su od naročitog značaja za uspeh strategije. analiza poravnanja. što se prvenstveno postiže motivisanjem zaposlenih. doprineo da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU. kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju. Gep. baza podataka. ali i za organizacione jedinice i za pojedine menadžere. Za svaki kritični faktor uspeha vezana je potreba za određenim informacijama koje će pomoći menadžerima da donesu ključne odluke (npr. visinu dobiti. "status-quo" predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlosti i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje. U skladu sa ovim analiza jaza (gep analysis) predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori gep između ciljeva .118 Menadžment - budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene. Metod KFU je. odnosno da se postigne bolje delovanje i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja vrhovnih menadžera i da shvate svoju odgovornost u sprovođenju strategije preduzeća. u suštini. predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. u mnogim preduzećima koje ga primenjuju. Posle intervjuisanja menadžera sledi druga faza u primeni metoda KFU – tzv. odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. Analiza jaza (gep-a) Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept. Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora. 2. obrt. Kada se formalno utvrde i informišu o prioritetima vrhovnog menadž-menta. itd. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine.3.4. i budu specifični i/ili merljivi. da bi se uspešno procenili ukusi potrošača neophodne su informacije o tome šta oni trenutno kupuju i o mogućim trendovima koji bi uticali na buduće ukuse). U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on određuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi. Pri tome se obično vrši tzv. skup podataka). KFU usmeravaju delovanje organizacije ka željenom strategijskom cilju. Na osnovu ovih informacionih potreba mogu se projektovati informacioni resursi (informacioni sistem. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimulišu istraživanja u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza.1. Na ovaj način KFU predstavljaju ograničen broj faktora koji su zaista bitni za strategijski uspeh. Zatim se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju.

Gde mi želimo da budemo u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. tržišno učešće. može se . To je ilustrovano slikom 2. dobit. Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema. Utvrđivanje mehanizma kontrole. 6. jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod. itd. 20. Utvrđivanje gde smo mi sada. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog.Menadžment 119 koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzima. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva. Dinamični aspekt analize jaza 20. odnosno projekcije: 1.1. 260 Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari. obim prodaje. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti. Međ utim.1. 259 Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake. Ilustracija 2. odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća? 2. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza. odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva. Slika 2. 5. str. 4.1 pokazuje tri moguća slučaja u pogledu odnosa među krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i onih koje proizlaze iz predviđanja u planskom periodu. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2). str. 3.

2-3 . doći do jaza me đ u njima.2. str. 4-5 .verovatna prodaja starih proizvoda. Analiza jaza ukazuje menadžerima koji se deo jaza može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2.120 Menadžment naslutiti da ć e već pri kraju planskog perioda. odnosno definišu nove strategije. Princip planiranja strategijskih jazova. Slika 2. te treba ra č unati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje.2. Istovremeno. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici 2. ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. 90 gde brojevi znače: 5 . da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim). Treći slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog perioda razilaze te se u planski period mora ući sa predlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostvarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogućnosti preduzeća. 3-4 . da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište). analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebale da budu njihove nove strategije da bi . novim strategijama. metodu i tempu rasta. Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman. Ovakva situacija će najčešće zahtevati radikalnije izmene u pravcima.jaz prodaje.jaz prodaje. menadžeri dobijaju. ali i dinamiku sprovođenja strategije. tj.dosadašnja prodaja. 1 . i 2 .jaz prodaje. Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti već u četvrtoj godini. a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima. Uz pomoć analize gepa.2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga). te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija. da se popuni akcijama marketinga. 25.planirana prodaja.

u suštini.1. Drugim rečima. U literaturi iz ove oblasti menadžmenta. Odgovara na dve vrste pitanja: 25. str. scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti. Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije. sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu. Drugo. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati nadole i postaviti novi. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario.142 Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza – revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje.5. ali ni jedna nije potpuno izvesna. Scenarija predstavljaju. str. kvalitativno predviđanje događaja. a potom. a manje insistira na numeričkoj preciznosti. 79 1. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči. veka u poznatom radu H. reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina 20. korak po korak? 2. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. 2.Menadžment 121 pomerile preduzeće odande kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje strategije tamo gde ono želi da ide. Metod scenarija Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je značajan za strategijsko planiranje. str. Moguća je situacija da nam izgleda da i uz nove strategije i predložene akcione planove gep ostaje isuviše veliki. osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti". Wiener-a: "Godina 2000".3. realniji. 19. predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu. preusmeri ili podrži proces? Metod scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. Prvo. 25.K. U skladu sa prethodnim. Ova analiza takođe pokazuje koliko se hitno strategije moraju sprovesti. 320 . predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative. gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Kahna i A.

Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. kao ostvarenje njegovog primarnog cilja. U prognostici se scenario razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. str.6. Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group . Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti. U prvoj varijanti.3. Rečju. 20. portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela. To znači da scenariji predstavljaju hipotetički redosled događaja i tačaka odlučivanja na koje treba usmeriti pažnju da bi se obezbedila realizacija strategijskih ciljeva.BCG). Scenario treba da odrazi buduće stanje sistema. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval. scenariji su sled onoga što se može desiti.122 Menadžment Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period. industrije i preduzeća. Najčešće se razvija za duži vremenski period. 242 Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. str. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti. logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija. gde nemamo dovoljno podataka i za situacije sa mnogo neizvesnosti. . na pojedine zemlje.1. Metod portfolia U strategijskom planiranju veliki značaj imaju modeli portfolia. demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktora na svet u celini. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta. Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja društvenih i tehnoloških promena.3 pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose različit priliv sredstava u preduzeće. 2. 20. 242 BCG portfolio matrica na slici 2. za kompleksne situacije. pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. Pojam portefeuille (portfolio) potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti.

Ako idemo dalje na levu stranu x ose. tržišno učešće je veće. 242  Relativno tržišno učešće .3) To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta. BCG portfolio matrica 20. Skala je logaritamska. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva. str.00 ili veći označava tržišno vođstvo.Ukupna prodaja u periodu t  1 u periodu t Ukupna prodaja na trzištu u periodu t . što predstavlja bitan element profitabilnosti.3. Slika 2.RTU (apscisa): RTU  Ukupni obim prodaje preduzeca Ukupni obim prodaje vodeceg konkurenta  Stopa rasta tržišta . Pokazatelj 1.TSR (ordinata): Ukupna prodaja na trzištu TSR  .00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta.RTU (apscisa) i rast tržišta (ordinata – slika 2. na primer odnos od 0. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešćečće . Odnos od 2.Menadžment 123 Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju.2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća. Tako.

Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebiti i za druge poslove. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine. jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela. "Perspektivni" proizvodi ili proizvodi "znak pitanja" imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta. a što faktički znači rasta tržišta i veličine tržišnog učešća. mogu se definisati sledeći zaključci: 1. Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi "zvezde". odnosno položaj proizvoda u matrici (slika 2.indikator rastućeg tržišta TSR jednaka 0 . .156 U odnosu na vrednost TSR (stope rasta tržišta).124 Menadžment Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:    TSR veće od 0 . a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi ili "krave muzare". Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu. Oni donose dobit preduzeću. Ukoliko proizvodi "zvezde" zadrže visok tržišni udeo.155 .indikator statičnog tržišta TSR manja od 0 .indikator opadajućeg tržišta Dimenzija "rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira. a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda (poslova) što zahteva značajne investicije u proizvode "zvezde". Traže velika ulaganja. Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine. Bitno je naglasiti da se ova matrica može koristiti za odgovor na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu buduće strategije diverzifikovanog preduzeća. 3.3). a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzeće u gubitke. str. 15. zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u "znaku pitanja" i dezinvestiranje eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda "pasa". Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvoda. 2. ali ne i visok priliv gotovine.

mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrica. 20. portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava (slika 2. a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogućnosti za ostvarivanje prednosti (slika 2. godine kreirala novu matricu. Kako proizvodi menjaju svoju poziciju. Bostonska konsultantska grupa je 1981. Idealno kretanje proizvoda i gotovine 20. 246 . a za održavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi. Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom učešću za različite SBU. str.4. Stagniraju ć i proizvodi i l i proizvodi " psi " imaju i nizak tržišni udeo. a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode.Menadžment 125 4. Prikazan tip dinamičke analize je dat na slici 2. Međutim. Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminiše iz portfolia stagnirajuće i "perspektivne" proizvode. čak. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća). tako i portfolio treba da bude promenljiv.4. Donose nizak dobitak ili. i nisku stopu rasta tržišta.4). gubitak. str.5). Slika 2. 244 Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia.

To znači da ne mora proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem. U ovoj novoj BCG matrici se stoga poslovi klasifikuju sa stanovišta veličine konkurentske prednosti koja se može ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta).5. moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova. 1. Između profitabilnosti i tržišnog učešća postoji direktna uslovljenost (tipičan primer ovakvog posla bila je američka automobilska industrija pre nastupa inostrane konkurencije). ostvarivati najveću rentabilnost. i preko strategije diferenciranja proizvoda (kao primer se navodi strategija nastupa japanske automobilske industrije na američkom tržištu). " Fragmentirani" poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost. Kod poslova velikog " obima". Faktički konkurentska prednost se istvaruje i po strategije niskih troškova. Nova BCG matrica Polaznu osnovu ove matrice čini saznanje da su osnove konkurentske prednosti brojne i različite. mala je razlika između više i manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti (primer američkih proizvođača čelika). 3. a rentabilnost nije u korelaciji sa tržišnim učešćem (tipičan primer su restorani). i 4. . Kod " specijalizovanih" poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti na veliki broj načina. imaju veliki broj mogućnosti za njeno sticanje. Strategija diferenciranja proizvoda ima prednost. 2. odnosno najnižim troškovima po jedinici proizvoda. ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali.126 Menadžment Slika 2. Poslovi u " pat poziciji " ostvaruju malu konkurentsku prednost.

7. Nesavršenost odluka prisiljava menadžera da . To može biti simulacija na papiru u formi verbalnog opisa. podražavanje. dijagrama ili tabelarnog predstavljanja realnosti uz ručno manipulisanje. tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena. što doslovno znači pretvaranje. inženjeri. Šire posmatrano pod simulacijom se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta.3.160 Reč simulacija u svakodnevnoj upotrebi opisuje različite aktivnosti uključujući: složene video igre. potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja. šeme. sinamička simulacija pomoću diferencijalnih i diferencnih jednačina. procenu i odlučivanje. U nedostatku precizne i opšte prihvaćene definicije ovog termina simulaciju ćemo posmatrati kao akt korišćenja računarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema. Faktički. organizatori. Međutim.Menadžment 127 Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. 2. menadžeri ili statističari. Posebno nas interesuje slučaj kada se taj eksperiment obavlja na računaru. 15. Prednosti određ enih porfolio modela su vezane za č injenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane. str. Simulacija je. Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti. istraživanja o efikasnosti procesa proizvodnje. Kad reč koriste računarski stručnjaci. radi proučavanja i analize realnog sistema i njegovog ponašanja. Simulacija Simulacija potiče od latinske reči simulatio(onis). obično pod simulacijom podrazumevaju proces izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje određenih eksperimenata nad njima. itd. ispitivanje različitih uticaja na let novih modela aviona. Monte Carlo i dr. svako istraživanje sistema pomoću unapred postavljenih modela predstavlja određeni vid simulacije. U praksi najčešće ova tehnika podrazumeva upotrebu računarskog programa koji obavlja simulaciona izračunavanja. predviđanje. Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za: analizu. što znači da simulacija ne mora uvek biti računarska.1. U dosadašnjoj istraživačkoj praksi su se razvile različite metode simulacije sistema među kojima kao najpoznatije spadaju: dinamika sistema. s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja. Važna prednost analize proizvodnog portfolija je da ona sugeriše specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnih menadžerskih resursa. deo eksperimenta u socio-psihološkim istraživanjima. Simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim upravlja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. u suštini.

Simulacija nije obično izvršavanje računarskog programa. numeričkoj matematici. oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti. . što znači modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća. ali ni optimizaciona procedura kao linearno programiranje. Metodologija simulacije Metodologija simulacije zasniva se na računarskim naukama. i omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja. ali nam dozvoljava iskaz tipa "Troškovi će biti C ako preduzmeš akciju Y". ispitivanjem rezultata i u skladu sa time modifikovanjem naredbi. ali je danas ona dovoljno koherentna i razvijena da s pravom može nositi naziv zasebne naučne discipline. ali istovremeno odgovaramo na brojna pitanja tipa "šta ako".6. statistici. Pored toga što simulaciju koristimo kao moćno sredstvo za predviđanje efekata promena postojećih sistema. Većina istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavlja tzv. Drugim rečima. ona nije samo statistički test dobijenih rezultata. Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav način je skupo i može biti riskantno. ona nam često pomaže i da proučimo sistem još u fazi njegovog razvoja. Simulacija ne može dati odgovor tipa "Troškovi se minimiziraju ako preduzmeš akciju X". Menadžer zato koristi "simulator poslovanja" – model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje (slika 2. operacionim istraživanjima i veštačkoj inteligenciji. "šta-ako" modele. laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema.6).128 Menadžment eksperimentiše sa samim poslovanjem – vršenjem promena. primenjujući simulaciju mi istražujemo ponašanje posmatranog sistema u datim okolnostima. Simulacionim modelom se može: objasniti poslovni fenomen. ali i ispitati kako bi se taj sistem ponašao kada bi na njega delovao neki drugi skup okolnosti. Korišćenjem metoda simulacije može se proučiti ponašanje simuliranog sistema. Na taj način simulacija nam omogućava da definišemo i uočimo akcije i politike koje su dobre i ispravne. slika 2.

okrženja.2.1. Ovakav model može da izvrši situacionu prognozu za duži period u budućnosti (530 godina). menadžera i simulacionog modela Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju. Menadžment trendovi: strategijski aspekti 2. referentnih tačaka oznake visine.6. Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 25.149 : Egipat – korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima. str. repera. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu.Menadžment 129 15. tj.161 Slika 2. Može se reći da je to jedna nova reč. i modela.2. Odnos sistema. . Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u začenju: standarda za poređenje. Simulacioni model za strategijsko planiranje i rezultati eksperimentisanja sa modelima pomažu menadžerima pri donošenju odluka i prestavlja pouzdan alat za razvoj strategija. koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća.3. str.3. 2. Benčmarking Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analuze sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Posebno je značajno da on obezbeđuje način za procenu osetljivosti alternativnih strategija na različita očekivanja koja se odnose na operativne faktore i da sugeriše način razvoja konzistentan sa principom najnižih troškova za svaku alternativu. znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta. On prikazuje procenu efekata glavnih alternativnih strategija preduzeća i promena u konkurentskom okruženju.

Benčmarking je posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje. kada znaš sebe ali ne i druge.e) – u radu Sun Tzu Vua "Veština ratovanja" navodi se: "Kada znaš i sebe i druge. a kada ne znaš ni sebe ni druge. te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše. koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC). Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupaca. vek p. Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja šire počinje upotrebljavati u praksi preduzeća tek od ranih 1990-tih godina Benčinarking se definiše na različite načine. Da bi odredio standarde za poređenje. motivacija i zadovoljstvo zaposlenih. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno i z v r š i t i generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati.n. trajno učenje. zadovoljstvo kupca. repere . kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata. Benčmark predstavlja etalon. u opasnosti si u svakoj bitki". razvoj strategije. proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi 23. imaš polovinu šansi za pobedu. To je kontinuirani i sistematski proces komparacije sopstvenog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja.n. benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja. vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište itd. Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga.e) – filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće sa onima iz drugih zemalja. nisi nikada u opasnosti. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju. Kina (4. poboljšanje poslovnog procesa.vek p. tj.130 Menadžment - Stara Grčka (4. tržišno učešće i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse i l i procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase. promena kulture. Prema jednoj od često navođenih definicija. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje. Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca. str. rešavanje poslovnih problema. koji služi kao baza za poređenje. 3 . menadžment na bazi činjenica. standard kvaliteta. razvijanje politike. trajno poboljšanje. Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). proizvodnih metodologija. detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli. Postoje sastavni element TQM.

Eksterni konkurentski benčmarking obavlja poređenje sa pojedinačnim konkurentima. eksterni konkurentski benčmarking. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (odeljenja. . Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnošću kompanija koje su joj direktni konkurenti. str. Takođe. Polazna osnova za benčmarking je intenzivno interno istraživanje. Vrste benčmarkinga U osnovi benčmarking se deli na:        interni benčmarking i eksterni benčmarking. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije. Rezultati benčmarkinga su bili sledeći:      odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u "Xeroxu" bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata. To je nova tehnika ocenjivanja postupaka. "škart" na linijama za montažu bio je deset puta veći. on uključuje identifikaciju proizvoda. Xerox je izabrao svoju japansku afilijaciju Fuji Xerox. na druge lokacije i sl. kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i strategijski benčmarking. Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na nivo svetskog kvaliteta direktori moraju da pronađu kompanije koje se smatraju najboljim u svetu. usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svetskim tržištima koje se bave istom delatnošću. eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking. kvarovi na sto mašina b i l i su sedam puta veći. sektore.Menadžment 131 prema kojme će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija. eksterni generički benčmarking.). tj.155 : Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Eksterni benčmarking se dalje deli na: U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga 25. Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije. broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći. vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže.

Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa. itd. Naime.procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja: . Osnovu benčmarking . uzimanje narudžbina. bez obzira gde mogu da se nađu. kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata. strategije razvoja i dr. Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu. Koristi se kompariranje proizvoda. Generički benčmarking je proces poređenja sa preduzećima koja su dostigla najviši mogući nivo – prvo mesto u klasi. karaktera industrije ili tržišta. reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". Digital. Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi. Proces benčmarkinga Na slici 2. Motorola i Xerox. a time i čitavog poslovanja kroz posmatranje fundamentalnih poslovnih procesa koji su isti u svim privrednim granama.prakse i metoda koji su to omogućili. Kombinovani interni i eksterni benčmarking je često korišćen (bilo konkurentski. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine. odnosno to je poređenje sa liderima. zatim njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. kao i procesa . radnih procesa. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. usluživanje potrošača. Primena kombinovanog benčmarkinga obično daje najbolje rezultate. usluga. Eksterni industrijski ili funkcionalni benčinarking.22 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga koji su zajednički razradili Boing. distribucije. To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji (primer Ford-a 1980-tih sa 400 novih osobina uzetih od drugih svetskih proizvođača). U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji. To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. Eksterni generički benčinarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu. s tim da tamo postoje slični generički procesi. Slika jasno ukazuje da su aktivnosti koje treba sprovesti više od kompariranja dve ili više organizacija. osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja.132 Menadžment Najuopšteniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga. industrijski ili generički). logistike. Postupak je takav da se više delova svog preduzeća poredi sa više drugih preduzeća. npr. Cilj je unapređenje određenog sopstvenog segmenta poslovanja.

mora se dokumentovati proces. kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje omogućavaju unapređenje performansi. zalihama i nabavkom. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. 35 Koga bi trebalo da ben č markujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za određeni proces. Međutim. U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran. Na primer. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. ako postoji samo jedan poznati "najbolji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u benčmarkingu. upravljanje proizvodnjom. Zato se ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje uspešnije performanse u analognom procesu. Slika 2. Ispitivanje takođe obuhvata prikupljanje. ključni poslovni procesi mogu da budu: definisanje i razvoj proizvoda i usluge.22: Šablon benčmarkinga 24. odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa. . performanse koje zadovoljavaju kupca. identifikovati autputi i inputi procesa. str. Isto tako. utvrđivanje cene proizvoda.Menadžment 133 Šta treba mi da ben č markujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje donosi top menadžment kompanije. merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa.

a raščlanjena je na 10 koraka (slika 2. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem. kao prva faza u procesu benčmarkinga. str. 35 Proces benčmarkinga se analitički može raščlanili na sledećih pet faza (koraka): (1) planiranje. Poseban značaj imaju informacije do kojih se dolazi na bazi odgovarajućih upitnika. . Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne može uticati. (3) integracija. Analiza prikupljenih podataka je možda najzahtevnija u pogledu kreativ-nosti i analitičke sposobnosti u čitavom benčmarking procesu. (2) analiza. Ovaj korak u procesu benčmarkinga se sastoji od analize podataka. (4) akcija i (5) zrelost.23: Koraci u benčmarking procesu 24.23). ima za cilj da odgovori na pitanja: (1) šta treba da se benčmarkujemo?. Faza planiranje.134 Menadžment Slika 2. (2) ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci? Prikupljanje podataka zahteva mukotrpan i sistematski rad da bi se uspostaviii verovatni i korisni reperi.

Posebno se to odnosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu. 402 Reinženjering podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema. odnosno od objavljivanja knjige Michaela Hammera i Jamesa Champya 1993. koncepata i metoda transformacije organizacije. Reinženjering poslovnih procesa Krajem 20.Menadžment 135 njihove prezentacije. dowsizing je ono što menadžeri rade kada nemaju ideja (smanjivanje posla. tj. Zrelost se dostiže kada se najbolji. godine pod naslovom Reinženjering korporacije – mainfest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution). ali proces posebno. kvalitet. To znači da menadžeri treba sebi da postave pitanje: "kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju. polazna. benčmarkinga. Često se pravila pokažu kao . pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i utvrđuju na koji način ona utiču na njihove poslove. To su reči: fundamentalno. str. dramatično i proces.2. U najkraćem poslovni reinženjering bi se mogao definisati kao "početi ispočetka" (starting over). 25. Integracija. kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?". projekcije rezultata i implementacija radi obezbeđenja efekata. analize osnovnih uzroka u gepovima performansi. reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema. odnosno otpuštanje radnika i sl). Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije. kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda.3. Glavne koristi od benčmarkinga su u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. U ovoj definiciji četiri ključne reči bitno određuju šta je to reinženjering. ali i kao lepša reč za downsizing. generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti. kao faza benčmarkinga uključuje: izradu planova za akciju. to je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i dinamički pristup biznisu. veka. usluga i brzina. Akcija. kreiranju novih jezgara kompetentnosti i radikalnim skokovima u poslovanju. Međutim. radikalno. kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena. tj. implementaciju i praćenje napredovanja. povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja organizacije. obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda. 2. odnosno osnovnu promenu. Fundamentalno znači temeljnu. Michael Hammer definiše reinženjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu mišljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja.2. kao faza benčmarkinga. Menadžeri preispituju osnovna. Odnosno. lidera. smanjivanje broja zaposlenih. kao što su: troškovi.

136 Menadžment prevaziđena. Pri tome se ne sme zaboraviti da u reinženjeringu akcenat mora biti na glavnom poslovnom procesu. što znači koren. a ne strukture. već da reinženjering zahteva dramatična poboljšanja. 2. Isto tako. a ne za marginalna poboljšanja u procesu koja se mogu postići konvencionalnim metodama. Radikalno je izvedena reč iz latinske reči radix. Reinženjering ne priznaje neka mala procentualna poboljšanja rezultata od 5-10 odsto. Operacionalizacija strategije Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek preduzeća. malim. kao i neznatna unapređenja poslovanja. gledano na kratki rok. Proces je već ranije objašnjena reč i njome se želi naglasiti da su u reinženjeringu prvenstveno važni procesi. Radikalni redizajn poslovnih procesa podrazumeva odbacivanje svega što je staro.4. onda stvara pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način"). Dramatično naglašava da se reonženjering poslovnih procesa ne zadovoljava nekim sitnim. OPERATIVNO PLANIRANJE 2. bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje . Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. odnosno usmeren je na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. a afirmiše procesni pristup. odnosno kvantitativne skokove što će rezultovati drastičnim poboljšanjem poslovnih rezultata. a to znači korenite promene. U tom procesu postavljaju se pitanja: Gde to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promene? Time se napušta funkcionalni. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije.4. Reinženjering je potreban za dramatične promene. baš kao što govori i sam njegov naziv (Business Process Reengineering – BPR) koji se prevodi sa engleskog jezika kao reinženjering poslovnih procesa. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. uspostavljanjem odnosa organizacije i njenog okruženja. Reinženjering je osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. Delatnost menadžera na duži rok i operativno gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. Zato reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što treba biti. pogrešna i neprikladna. Reinženjering je proces. kozmetičkim poboljšanjima postojećeg. Za to nije potreban reinženjering. efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"). Na dugi rok gledano.1. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajućeg cilja. umanjuje kratkoročnu profitabilnost.

Menadžment 137 treba obaviti. na primer. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se . da dovedu do postizanja ciljeva. Slika 2. Slika 2. Prema tome. Na osnovu postavke da planiranje treba da omogući prevođenje organizacije iz postojećeg u željeno stanje. Ilustracija mogućnosti transformacije iz početnog u željeno stanje Stepen detaljisanja u definisanju stanja zavisi i od stepena razrade plana. Polazeći od definicije cilja koji predstavlja očekivano. željeno stanje u kome treba da se nađe poslovni sistem. saglasni sa veličinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovođenje poslovnog sistema. zatečeno stanje transformisalo u očekivano. osnovana je pretpostavka da do tog cilja postoji više ''puteva'' kako bi se početno. ali malo verovatno.7. planiranje bi se moglo definisati kao izbor jednog od mogućih skupova aktivnosti. parametrima koji su:   kompatibilni sa karakteristikama ciljeva. radi ostvarenja ciljeva. proizilazi da treba. iz ugla stepena razrade planova. delatnost menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima. za ostvarenje očekivanog željenog stanja. Nivoi planiranja Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima.8.7). ukazati na odgovarajuće odnose što je okvirno prikazano na slici 2. željeno stanje (slika 2.8. po isteku nekog unapred efinisanog vremenskog perioda.

Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove: 1. poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci 1. Osnovni tipovi. specificiranosti (usmeravajući i specifični). za šta mu je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Program je . str. Usmeravajući planovi su uopšteniji. Sa stanovišta specifičnosti planskih ciljeva i zadataka. kao na primer. ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. i frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni – permanentni). može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima. Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade. Iako preduzeće ima nekoliko magacina. troškova konstrukcije. i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. mogu biti jednokratni (''single-use'') i trajni (''standing''). . koji identifikuju opšte smernice za razvoj. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana. preduzeće koje se rapidno širi planira novi magacin. vremenskog okvira – obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni). str. što se može videti na slici 2. Operativni planovi. projekti i budžeti 2. zakonskih ograničenja itd. prave razlike između dugoročnih. s obzirom na učestalost promene. kao i vreme potrebno za svaki korak. srednjoročnih i kratkoročnih planova. a dugoročni planovi obično za period duži od tri do pet godina.138 Menadžment strategija. odnosno vrste pojedinačnih planova su: programi.296  297 .230 .''single-use'' . odnosno činjenicu da li se ponavljaju ili ne. Jednokratni (''single-use'') planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. Redosled. str. zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci. Na primer. On pokazuje:    Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj. Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su odgovorni za svaki korak.230     širine (strategijski i operativni).9.plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. O strategijskim i operativnim planovima sa stanovišta širine već je bilo reči. u teoriji i praksi poslovnog planiranja. novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i tri godine. odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. raspoloživosti radne snage.

Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu. da bi kontrolisali organizacione aktivnosti. Ciljevi Strategijski planovi Za neponavljajuće --------.642 . Projekti su manji. osamostaljeni delovi programa.Za ponavljajuće aktivnosti aktivnosti Jednokratni planovi ( ''single use'' ) Trajni planovi (''standing'') Programi Politike Budžeti Projekti Standardne metode Pravila Slika 2. program izgradnje novih proizvdnih pogona na novoj lokaciji. str.Operativni planovi ----------. Oni su primarni. Budžetiranje je važan planski alat. Projekat možemo posmatrati i samostalno kada predstavlja složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti. i kao takvi su važna komponenta programa i projekata.297 procedure i . Tehnike takve kao mrežni dijagram i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 3.Menadžment 139 Primer programa su: program razvoja i uvođenja novog proizvoda/usluge. str. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme.9. Hijerarhija organizacionih planova 17. kao i program obrazovanja i razvoja menadžera. a izvodi se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu.

u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade po pet sati. Dok druge politike razmatraju manje značajna pitanja. Procedure omogućavaju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije. zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu. To znači da su alternative raspoložive. procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu da bi se zadaci realizovali na optimalan način. zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. U nekim slučajevima. Na primer. uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. Međutim. ali u okviru datih principa i kriterijuma politika.SOPs) – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao ''standardne procedure'' ili ''standardne metode''. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva i sistema nagrađivanja. politika upotrebe interneta i elektronske pošte itd. Jedini izbor koje pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. Glavni tipovi. a koje ne mogu donositi. One postavljaju principe. važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Rečju. koje se pojavljuju često ili redovno. i sl. kriterijume za odluke. menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće. Politike usmeravaju akcije. različita načela i kreterijumi poslovanja koji usmeravaju delovanje (donošenje odluka. dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu. Jednom ustanovljeni. U tom smislu. akcije itd) pripadnika organizacije u pojedinim situacijama. procedure i pravila. tj. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila. Ona su putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka. Pravila su određena trajnim planovima. Postojanje politika povećava šanse da će razni ljudi učiniti suštinski isti izbor kada donose nezavisne odluke pod sličnim okolnostima. načela. politika etičnosti u poslovanju. trajni planovi mogu biti smetnja. odnosno vrste trajnih planova su: politike.140 Menadžment Trajni (permanentni) planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. Standardne procedure (standard operating procedures . politike su putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentne su sa ciljevima. kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. Neke politike obrađuju veoma važne materije. Štaviše. kao što je radna uniforma zaposlenih. Pravila se smatraju oblikom planiranja zato što su ona unapred određeno ''uputstvo'' o tome kako da se deluje. Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući. stavove. . politika zapošljavanja. One se obično razvijaju za sva glavna područja poslovanja. ukoliko klima uređaji ne rade. Politike su opšte smernice ponašanja.

doprinosi veća verovatnoća realnosti planiranih ciljeva. za godinu i manje. posebno u odnosu na vremensku dimenziju. vremenski periodi za pojedine vrste planiranja prilagođavaju se specifičnostima odnosnog subjekta poslovanja. strateški planovi predviđanja. Kao što je već naglašeno u razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije. Tome. tj. odnosno tromesečje ili. koja se iskazuje kao potreba tržišta. po potrebi. tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa više tačnosti i većom verovatnoćom. mesec dana. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova i budžeta za određeni operativni period. tako i prikazanoj korespodenciji ciljeva i vrsta planiranja. njegovu realniju konkretizaciju. koja prethodi godini za koju se planira. za godinu dana ili za jedno tromesečje. raspodela. prostornu razradu na nivou: kratkoročnog i srednjoročnog planiranja. procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. Posledično moguća je supstitucija planiranja sa predviđanjem u svim slučajevima kada se ne raspolaže fiksiranim podacima o potrebama tržišta. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija.Menadžment 141 Priroda operativnog planiranja Kao što je već naglašeno planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija u cilju realizacije zacrtanih ciljeva. posebno na tržištu i sve ono što ima posledicu. pa se odgovarajući podaci dobijaju iz baze podataka. Na osnovu usvojenih veličina iz srednjoročnog plana pristupa se izradi proizvodnog programa za narednu godinu. skraćivanjem vremenske dimenzije planiranja. 2. planiranje postoji na kratkoročnom nivou. Na taj način se. Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi. korak po korak.4. poprima karakter predviđanja sa većom ili manjom verovatnoćom. recimo.2. . Kratkoročno i srednjoročno planiranje U skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća projektuje se dugoročni program čije ostvarenje iziskuje njegovu vremensku i. Skup planova i budžeta precizira način na koji se obavlja nabavka. Kratkoročno planiranje proizvodnog programa je u najvažnijim elementima već ostvareno u tekućoj godini. vrši sužavanje prostornog zahvata u okviru plansko-proizvodnog sistema i omogućava. korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije. imajući u vidu naglašenu stohastičku prirodu događanja u okruženju. čak. Cilj operativnog planiranja jeste da načini niz specifičnih planova i budžeta koji će pomoći da se izvrši priprema za verovatne buduće događaje naznačene u predviđanju. To praktično znači da na nivou celine poslovnog sistema i delova koji direktno nastupaju na tržištu. Pored toga. Okosnicu kratkoročnog planiranja predstavlja godišnji proizvodni program. prevode u specifične pravce delatnosti. okosnica svakog planiranja – zadovoljenje potreba kupaca.

Sezonski karakter potrošnje nekih proizvoda mora biti obavezno respektovan. Preplitanje elemenata iz unutrašnjeg okruženja proizvodnje i same proizvodnje zahteva sprovođenje usaglašavanja. kvaliteta i roka isporuke. kao i neke nove metode i tehnike. JIT je nastao objedinjavanjem metoda i tehnika razvijenih i primenjivanih u SAD i Japanu. Prevazilaženje ovih teškoća odvijalo se u dva pravca: 1. koje je u značajnoj meri olakšano korišćenjem metoda Matematičkog programiranja uz podršku standardnih softverskih paketa. sa što manje utrošenog vremena. odnosno izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM). kao i metodama Simulacije. . Pored toga. imajući u vidu ugovorne obaveze prema kupcima u pogledu rokova isporuke. Tako je veliko-serijska i masovna proizvodnja morala ustuknuti pred zahtevima za fleksibilnošću u smislu:    količina.142 Menadžment Posle usaglašavanja na nivou plansko-proizvodnog sistema za godinu. visok nivo kvaliteta. bez zaliha (svih oblika). uz rad na razvoju novih. na primer). 3. poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja. posebno kod procena tržišnih potreba. povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije. Sa druge strane CIM je prevashodno orijentisan na što veće korišćenje kompjuterske podrške. u suštini. sveobuhvatan koncept međusobno usklađenih metoda i tehnika. 2. mesecima. 2. onda su oni prožeti istim ciljem. po kvartalima. i. poznat pod imenom Just-in-time (JIT) ili u slobodnom prevodu ''sve u pravo vreme''. Ako se oba sistema posmatraju sa stanovišta obezbeđenja uslova za normalno funkcionisanje proizvodnje. Težište je JIT-a da se postojeće tekovine. fluktuacije tokom vremena nastaju zbog godišnjih odmora. usporenog rada na početku kalendarske godine (praznici). treba da doprinesu stvaranju pune povezanosti svih procesa u pripremi i proizvodnji. Postojeći programski paketi. pa i zbog klimatskih uslova (montaža objekata na otvorenom. u celini neophodno je proveriti usaglašenost svih potrebnih resursa – dinamički. znači prinudno rešavanje problema nastalih pod pritiskom konkurentske borbe na tržištu za svakog kupca. ukomponuju u celinu kroz osnovne elemente: 1.

. posebno u održavanju. preventivno delovanje.Menadžment 143 Slika 2. koji na ilustrativan način osvetljava osnovnu koncepciju kvalitetne proizvodnje bez zaliha u skladu sa fleksibilnim ispunjavanjem zahteva tržišta. fleksibilnost u proizvodnim situacijama.10 U celini posmatrano. JIT mora biti sproveden u svim 10 Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od početka prve operacije na nekom proizvodu pa do poslednje operacije na tom komadu (u pojedinačnoj. ubrzana cirkulacija kapitala. za dužinu proizvodnog ciklusa. za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu.10 dat je prikaz JIT-a. skraćivanje rokova isporuke. tj. Ključni elementi JIT-a su:       nulte zalihe svih vrsta. posebno prema kupcima. odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda.10. odnosno masovnoj proizvodnji). visok nivo kvaliteta. Ostvarenje navedenog omogućava da plansko-proizvodni sistem započinje proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog proizvoda. Just-in-time (JIT) proizvodnja Na slici 2.

Kada ne postoje kompjuterski upravljane mašine. plaćanje. To se ostvaruje tako što je kao podloga za alogoritmizaciju. Najvećim delom. planiranje radne snage. da na sprovođenje kompjuterizacije. proces implementacije CIM-a tekao je postupno i parcijalno. u pogledu vitalnih komponenti pripreme. Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) može obuhvatiti sve poslovne aktivnosti (računovodstvo. odnosno Kompjuterski podržana proizvodnja. projektovanje i razradu tehnoloških postupaka iskorišćena od ranije poznata tekovina grupne tehnologije. Prva dva programska paketa (CAD i CAM) omogućuju stvaranje konstrukciono-tehnoloških podloga za rad kompjuterizovanih mašina. Pokazalo se. te programiranje. odnosno Kompjuterski podržano konstruisanje. praćenje proizvodnje. i to:  za svaku od akivnosti koju treba kompjuterizovati treba prethodno razraditi adekvatni algoritam. usled pomenutih uslova. mogu uticati dva ključna uslova. konstrukciono-tehnološke aktivnosti (konstrukcija. Međutim. knjigovodstvo. između CAD i CAM ukomponovana je Kompjuterski podržana proizvodnja (CAP) radi obezbeđenja tehnoloških podloga za rad kompjuterski upravljanih mašina. narudžbine materijala. bušilice i druge. planiranje kvaliteta. Najviše pominjani su programski paketi:  CAD – Computer-aided design. Pojava NC (numerički upravljanih) mašina i . Čitav niz razvijenih programskih paketa omogućava primenu kompjutera za većinu od navedenih aktivnosti. međutim. inženjerska analiza. regulisanje proizvodnje i dr). kao što su normiranje rada i materijala. ili su sporadično prisutne.144 Menadžment domenima rada u plansko-proizvodnom sistemu kroz uključivanje svih zaposlenih i kroz odnos dobavljača i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja.  CAM – Computer-aided manufacturing. obračun plata. neophodna karika u olančavanju kompjuterske obrade je proširena uloga CAP-a. isporuka gotovih proizvoda i dr). planiranje proizvodnje. odnosno Kompjuterski podržano planiranje procesa proizvodnje.  standardni softver paketi moraju biti prilagođeni organizacionim uslovima plansko-proizvodnog sistema u kome treba da budu primenjeni. Istovremeno. Slična rešenja se primenjuju u tekstilnoj konfekciji i drvoprerađivačkoj proizvodnji i dr. kao što su CNC (Kompjuterski regulisane mašine) strugovi. proračuni i dr) i operativne aktivnosti (planiranje materijala. mogućnosti automatske obrade podataka (AOP) su delimične iako pretpostavke za programiranje nisu poseban problem.  CAPP – Computer-aided process planning. u načelu. tehnološki postupci.

Međutim. tako značajna. kasnije konstituisanog kao Planiranje i regulisanje proizvodnje (PPC). grafički prikaz uključuje Kompjuterom podržan kvalitet (CAQ). na slici je crtkasto omeđen zahvat pripreme u okviru CIM-a. najpre u metalnoj. pa u konfekciji i u drugim granama industrije.11. sistematizovan sadržaj ugrađen u GANTT-ove karte pruža uslove za prvi korak u razvoju aplikacionog softvera. kao tekovine podobne za AOP su već postojale. Ugradnjom i drugih tekovina. Elementi CIM sistema U odnosu na već obavljenu interpretaciju CIM. pored Tehnike mrežnog planiranja i Linearnog programiranja. nedostajala je adekvatna ''kopča'' između radioničkih podloga kao izlaza CAD i CAP sa realnim potrebama u proizvodnji. Na polju planiranja i regulisanja proizvodnje Tehnika mrežnog planiranja. čija je grafička interpretacija prodora u okviru plansko-proizvodnog ciklusa data na slici 2. . Ovde je neophodno istaći da još uvek postoji nerazumevanje i nedovoljna saradnja između kompjuterskih programera i proizvodnih menadžera i stručnjaka.11. Tek sa kreiranjem Planiranja potreba u resursima (MRP II) zaokružena je i pokrivena odgovarajuća algoritamska i programska pretpostavka za deo aplikacionog softvera PPC (planiranja i regulisanja proizvodnje). Upotreba Planiranja potreba u materijalu (MRP). te linearno programiranje. što u skladu sa propozicijama ISO 9000 stvaranjem kvaliteta prožima celokupno poslovanje. bila je nedovoljna. U skladu sa naznačenim širim shvatanjem pripreme. Otpor prema promenama od strane proizvodnih menaždera i stručnjaka ne mala je prepreka prevazilaženju problema u implementaciji CIM-a. Slika 2. tim više proizvodne podsisteme. Pojava robota učvršćuje put za prodor AOP što se zaokružava Fleksibilnim proizvodnim sistemima (FMS).Menadžment 145 naročito sledeći razvojni korak CNC (kompjuterski upravljanih mašina) ostvario je široke mogućnosti za nastanak CAM (kompjuterski podržane proizvodnje). da bi se uspostavio kontinuitet.

menadžment preduzeća obezbeđuje koordinaciju ukupnog poslovanja i kontrolu funkcionisanja svakog segmenta organizacione strukture. raspoređeni na vremenske intervale kraće od jedne godine predstavljaju operativne planove.3. Operativni planovi donose se i za pojedine poslovne funkcije. preko projektovanja do isporuke'' 5. tj.4. CIM se može definisati kao ''sposobnost regulisanja svih faza proizvodnog sistema korišćenjem kompjutera od planiranja. ali su i pored toga prisutne tendencije i šireg interpretiranja. kao što su marketing. Ovako koncipirani operativni planovi predstavljaju neposredne zadatke odgovarajućih . Stoga. To podrazumeva preciziranje dinamike izvršavanja planskih zadataka. kako za proizvodnju. Zbog poznatih teškoća u vezi sa kompjuterizacijom koje se sažeto mogu iskazati na sledeći način: kompjuterizovati se može samo ono za šta postoji prikladan algoritam kao podloga za program AOP. broj ostrvaca se povećava. proizvodnja. ili koju uslugu u kom vremenskom periodu treba obaviti da bi zadovoljili potrebe kupaca. bila je prisutna metafora da se radi o skupu ostrvaca međusobno nepovezanih. Donošenje operativnih planova zasniva se na godišnjem planu preduzeća. Deo sadržaja u okviru CIM. To nam dalje ukazuje na činjenicu da menadžeri moraju posedovati ogromna tehnološka znanja. Tokom ostvarenog progresa. što je dosta sveobuhvatno. Druga faza donošenja operativnih planova jeste lansiranje radne dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci. Načini operativnog planiranja Kada se radi o operativnom planiranju menadžment na tom nivou svaki problem može i mora raščlaniti na određene operacije. 2. u nizu interpretacija CIM-a. Pomoću ovako formulisanih planskih zadataka i njihovog ostvarivanja.146 Menadžment Prema jednoj. Ova vrsta zadataka predstavlja terminiranje poslova predviđenih godišnjim planom. čija struktura se razlaže na kraće periode i na pojedine organizacione jedinice zadužene za obavljanje parcijalnih zadataka. zapošljavanje i druge. str. to nam ukazuje da te aktivnosti predstavljaju određene operacije i da se svaki problem u proizvodnji i uslugama sastoji iz velikog broja operacija. Planiranje ima zadatak da nam odgonetne koliko i koje proizvode planiramo da proizvedemo. Međutim. Specifični planski zadaci za pojedince i organizacione jedinice. finansije. AOP ovladava pojedinim postupcima. evolutivno posmatrano u početnoj fazi CIM. Menadžment se prvo bavi planiranjem. mnogo je značajnija ključna intencija CIM u tome što pretenduje na potpunu kompjuterizaciju svih postupaka i procedura u obuhvaćenom kompleksu. odnosno ostrva srastaju i tako se povećava stepen kompjuterizacije. nabavka. Kako znamo da se proizvodne i uslužne delatnosti sastoje iz većeg broja aktivnosti. Međuprostor se u pojedinim domenima između ''ostrva'' snižava. tako i za usluge.11 . koje predstavlja proizvodni plan za određenu količinu i asortiman proizovda ili usluga. sledstveno i u njegovom pripremnom segmentu nije moguće algoritmovati.

proizvodni (osnovni – operativni) plan za jednu godinu još sadrži:     količinu asortimana proizvoda. Srednje složen proizvod se sastoji do 30 elemenata. Na osnovu svega napred rečenog. Sa planiranjem proizvodnje ne postoji problem. Prost proizvod se sastoji iz jednog elementa (kašika. srednje složen i složen. . kao i stepen njegovog korišćenja. podsklopova i sklopova da bi se uvećala proizvodnja. sem kada se javi slučaj da je tražnja proizvoda veća od mogućnosti proizvođača da isporuči traženi proizvod. što znači da isti proizvod ne može da se demontira. a onda se baca kao otpadni materijal. što služi kao osnova za operativno planiranje. da bi se udovoljilo zahtevu kupca. dok svi ostali proizvodi se uvećavaju u odnosu na jedinicu u zavisnosti od stepena složenosti. Pri agregatnom planiranju proizvodnje. i  definisati asortiman kompletnog proizvodnog programa. šnala. strukturu i obim ostalih delatnosti koje donose prihod. onda se traže kooperanti za izradu elemenata. dinamiku prihoda i rashoda za jednu godinu. neophodno je definisati proizvod. dinamičku razradu po kvartalima. viljuška.Menadžment 147 sektora i službi kao specijalizovanih organozacionih jedinica koje su nosioci pojedinih poslovnih funkcija. Agregatno planiranje ima zadatak da zadovolji potrebe kupaca i proizvođača i on se tada smatra proizvodnim planom. Ukoliko su zahtevi kupca manji od proizvodne mogućnosti (kapaciteta). pa i četvorosmenski rad. Da bi menadžment na operativnom nivou definisao proizvodni program. Ukoliko su zahtevi tržišta veći od proizvodne mogućnosti onda se uvodi dvosmenski ili trosmenski. a kao takav se koristi dok se ne pohaba. Svedeni proizvodni program znači da najmanje složen proizvod ima oznaku 1 i on je ''etalon'' proizvod. Svaki proizvod po svojoj složenosti može biti: prost. onda se sačinjava proizvodni plan za određeni vremenski period. igla. Ako posmatramo proizvodnju sa velikim asortimanom proizvoda. a složen proizvod je svaki onaj koji ima više od 30 elemenata. itd). onda se planiranje vrši na dva načina:  svedeni proizvodni program (svi proizvodi se sadrže u jednom ''etalon'' proizvodu). neophodno je uskladiti zahteve tržišta i mogućnosti proizvodnje (kapacitet). Ovakvo planiranje je neophodno za izračunavanje kompletnog kapaciteta. Ukoliko se i tad ne udovolji zahtevu kupca. Na taj način smo kompletan proizvodni program sveli na ''etalon'' proizvod i time raznovrsnu proizvodnju sveli na istovrsnu.

8. sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje po proizvodima.     Imajući sve navedeno u vidu. Planiranje proizvodnje na operativnom nivou u velikoj meri zavisi od poznavanja stanja. 7. str. 6. . KANBAN – sistem. koji realizuju uslugu (kapacitet). 10. raspoloživim proizvodnim kapacitetima za naredni planski period. odnosno većim brojem izvršilaca usluga. po broju i strukturi. 4. Metoda trenutnog zapažanja (MTZ). 9. po vrstama. U tom smislu podsećamo da su osnovne metode i tehnike operativnog planiranja i terminiranja sa praćenjem i regulisanjem: 1. Sistem ''push'' – ''pull''. Planiranje i praćenje sa procesnim računarom. i stanju radne snage. ili angažovanjem slične radne organizacije koja se bavi istom delatnošću. treba za svaku poslovno-proizvodnu situaciju izabrati odgovarajuću metodu za operativno planiranje i terminiranje. Višedimenzionalni model. Operativno planiranje zasniva se na informacijama i podacima o: 6.148 Menadžment Planiranje usluga se svodi na izvršavanje usluga prema broju zaposlenih. stanju alata i pribora za proizvodnju u narednom periodu. Centroplan.91  97  izvršenju u proizvodnji u proteklom periodu. Gantt-ove – karte. stanju zaliha materijala i količinama koje se očekuju da će blagovremeno pristići. MRP i MRP II. Ukoliko su zahtevi kupaca usluge veći od uslužne mogućnosti. 2. Raspodela poslova. komponentama. koja se prenosi u naredni period. VIDENTO – sistem (sa visećom mapom IMAX). 3. onda se to rešava povećanjem kapaciteta. 5.

Beograd. Industrial Engineering and Management Press. ICIM. Kruševac. Bulat V. 1995. Beograd. ICIM. 1982.. Robins and Mary Coulter. Stoner and others.. Sandowaky.F. Bulat V. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. 2001. i Klarin M. ICIM. Nazemetz. 1997.F. 18. Atlanta. 15. Wren I D. Milićević Vesna.S. Voich. 16. 9. Management. 6. JR. i Mitrović Z. Kruševac. 2. Kultura. 1998. 5. Beograd. Beograd.. Inc. Courtland L. Georgia. 3. Creating the Corporate Future. Poirre. Prentice Hall.. Stephen P. Strategic Management: Awareness and Change. Kruševac. Menadžment proizvodnih procesa. Upravljanje finansijama u preduzeću. Prentice Hall.. Implanting Strategic Management.. Beograd. Inc 11. Thomson Business Press. Savremena administracija. Ed. R.. M. Hammer. Inc. Menadžment – proces. 13.. Precis d'organization et de gestion de la production. 1987. 1995. i Klarin M. Centar za ravoj menadžmenta Fakulteta organizacionih nauka. 7. Bodrožić D. Jr. James A. Tehnologija i tehnološki sistemi. 12. Božić V. .W. i Milićević V. Salin. Milisavljević M. P. drugo izdanje. Management. John Wiley & Sons. 1992. Prentice Hall. Computer Integrated Manufacturing Systems: Selected Readings. Paris. McGraw-Hill. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. struktura i ponašanje. 1981. USA. "Grmeč". H. Milićević Vesna. 14. Beograd. 1993. 2001.. Planiranje i razvojna politika preduzeća.. Bovee and others: Management. 8.Menadžment 149 LITERATURA 1. 17. Planiranje u organizaciji. 1996. 4. Management. 10. 2001. W. John L. Industrijski menadžment. 19. Igor Ansoff and Edward J. 1985. Todorović J.P. E. James A. Thompson. Savremena administracija. Stoner and others. Bulat Vuksan. Prentice hall. L. Ackoff. 1990. McDonnell. 1975.E. 1996. Les Editions d'organization. Boyer. FON. Beograd. Zeremski V.. Russell L. J. 1999. Daniel A. Menadžment proizvodnih procesa.

Readings... McGraw-Hill. Treće izdanje. Mašić Branislav. John B. Inc.. Bovee and others. Implanting Strategic Management. Samuel C. and E. Steiner. I. George A. 24. Miner. Beograd. Strategijski menadžment. 1991. Đuričin D. Strategijski menadžment. McDonnell. Treće dopunjeno izdanje. 1986. Management Policy and Strategy: Text. Univerzitet BK. 22. and Cases. Paul Peter. 1992. Certo. 21.. Management. Prentice-Hall. J. i Janošević S. 2000. McMillan Publishing Company. Gray. 1990. Beograd. 2001. . Institut za tržišna istraživanja. Edmund R.150 Menadžment 20. Ansoff H. McGraw-Hill Inc. Courtland L.. Strategic Management: Concepts and Applications. Todorović J. 25. New York. 23.

Zbir mašina.83. već i kompletnog procesa menadžmenta. preduzeće. alociranje. Često se kaže da je potrebno i organizaciju organizovati za izvršenje zadatka. budžeta. 1. crkvu. Krajnji rezultat organizovanja je ''organizacija''. organizacija može da poveća svoju produktivnost. str. 27. i dr. str.27. ORGANIZOVANJE 3. praktično. 23. Organizacija (ili organizaciona struktura) je proizvod ne samo organizovanja. str.191.196. OSNOVE ORGANIZOVANJA Ključna funkcija menadžmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje. gde se mora imati u vidu da se i svaka priprema mora pripremiti. kao: ''Organizacija je sredstvo za postizanje cilja'' 24. planova.1. Organizacija je. organizacijska struktura i ostvaruje priprema za izvršenje planiranog zadatka. Plan je program akcija ali nije još stvorena organizacija za izvršenje zadatka. Kao i funkcija planiranja. str. Reč ''organizacija'' označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu. Zbirni efekat može da se postigne kroz ispravnu kombinaciju humanih i fizičkih resursa. efikasna struktura autoriteta. i sl) dok reč ''organizovanje'' označava proces u kome se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. sa stanovišta uloge menadžmenta. korišćenje i zamenu organizacionih resursa je organizovanje. 4.1. U oživotvorenju organizacije. ili ''Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima''. Akcijama organizovanja se stvara funkcionalni sistem. odgovornosti i komunikacionih kanala potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva. Krajnji rezultat dobro zamišljene organizacione strukture jeste poboljšano poslovanje. organizovanje predstavlja svesnu pripremu za akciju koja će uslediti. str. . Organizovanje se može posmatrati i kao dinamički proces u kome se spajaju pronađeni postupci i organizacijska struktura u funkcionalni element organizacije čime se misao pretvara u delo. Postoji više definicija organizacija. Sve što je planom predviđeno potrebno je pripremiti za izvršenje zadatka. organizovanje je značajna i delikatna komponenta procesa menadžmenta.Menadžment 151 3. Poboljšanjem načina na koji se ovi resursi kombinuju. Organizovanje se može definisati i kao procena funkcija upravljanja (rukovođenja) kojom se pronalaze postupci. infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. . Osnov postavljanja uspešne organizacije je uvažavanje zakona naučne organizacije rada pri organizovanju. politika i procedura. sirovina i ljudi ne čini organizaciju.

način organizovanja izvršenja zadatka je zavisan. treba ograničiti u odnosu na ljude. odnosno njegov nerazdvojan deo. svi učesnici u izvršenju zadatka moraju poznavati cilj koji treba ostvariti. trajanja i završetka. Bez toga organizovanje izvršenja bilo kog zadatka je bezuspešno. Radi pravilnog izvršenja zadatka menadžer je dužan da svoje podređene upozna sa ciljem. izvršenje jednog kompleksnog zadatka zahteva i kompleksnu analizu. onda i tu analizu treba pripremiti. Treće. taktičkog i strategijskog. predmet. uočen ili se nastavlja. još u toku pripreme za izvršenje zadatka mora biti ustanovljena (određena) kontrola. vreme i prostor. Zadatak koji je proizašao iz cilja a koji je postavljen. akcija. Cilj svakog zadatka mora biti povezan sa ciljem višeg nivoa menadžmenta. zadatak i vreme kontrole. Oranizovanjem se određuje vrsta. Drugo. Šesto. svaki učesnik u izvršavanju zadatka mora dostavljati izveštaje o toku svojih akcija. Menadžment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse. jer se tek u tržišnoj razmeri proverava opravdanost ukupnog poslovanja. .152 Menadžment Težište u operativnom organizovanju proizvodnje je na operacionalizaciji. njegov deo. Četvrto. mora pristupiti organizovanju rada u odnosu na stanje i uslove u kojima se zatekne. bez obzira što je moguće da ih većina zna. sredstva. Organizovanje je aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera. To podstiče menadžere na preduzimanje akcija za održavanje ili izmenu stanja započetih akcija. tako i od nižih organa u procesu proizvodnje ili u organizaciji. jer dobro poznavanje cilja koji treba ostvariti omogućava da se definiše zadatak. kako od rada taktičkog i strategijskog nivoa menadžera. Istovremeno. Međutim. Htenja i mogućnosti moraju biti dovedena u skladan odnos. obim i organi kontrole. S obzirom na to da u analizi učestvuje veći broj ljudi. Oraganizovanjem se precizira način i vreme dostavljanja izveštaja. Pri tome naročito dolazi do izražaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeća na tržištu. Učesnicima u izvršavanju zadataka mora biti saopšten cilj. menadžeri operativnog nivoa moraju tačno definisati zadatke. koje svaki menadžer kao organizator mora poznavati i pridržavati ih se. menadžeri moraju postaviti rokove početka. Tu se ne radi samo o stanju u kojem se može naći bilo koji nivo upravljanja. da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih ciljeva na nivou plansko-proizvodnog sistema. Svaki menadžer na svom nivou organizuje izvršenje zadatka. gde je menadžer ključna figura u okviru svoje nadležnosti. Prvo. postupak mora biti vezan za vreme. već o načinu podele rada. Izveštajima se pružaju informacije menadžerima o problemima i rezultatima započetih akcija u određenom momentu. Kontrola je elemenat ukupnog rada u izvršavanju zadataka. odnosno pripremu treba pripremiti. jer nastaje dezorganizacija u radu. vreme. jer svaki zadatak. Peto. funkcija organizovanja polazi od osnovnih naučnih principa. kada menadžer operativnog nivoa dobije zadatak. pa time i organizovanja. prilagođavajući se uslovima u okruženju preduzeća. Na primer.

Svaku organizaciju. Obe ove funkcije čine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzeća. 3. a organizacija stanje. bez koje bi i najveći efekat u svim drugim područjima upravljanja i vođenja ostao neefikasan i jalov. Te pretpostavke sastoje se od široke lepeze organizacionih aktivnosti. a oni proizilaze iz strategije njenog razvoja. dok njegov organizacioni oblik predstavlja fizionomiju kojom se ispoljava u odnosu na okruženje. . koji se nikada ne bi ostvarili kada se ne bi uvažila definisana pravila ponašanja u orga-nizaciji. Pod unutrašnjim ustrojstvom podrazumeva se organizaciona struktura preduzeća. koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije između izvršilaca parcijalnih zadataka. i unutrašnjih i spoljnih. koje su nastavak funkcije planiranja. Iz definicije pojma organizovanje proističe i sadržaj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadžmenta.3.2. zajedničkih ciljeva i pravila ponašanja nema ni orgnizacije. a posebno na tržište. svaka organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve. FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE Organizovanje je proces. Organizaciona struktura prati ciljeve organiza-cije. Uticaj faktora organizacije. održava se i inovira u procesu organizovanja. Organizaciona struktura je neophodan temelj. Po utvrđivanju ciljeva preduzeća i donošenju planova poslovanja. S obzirom na to da su promene stalne. bez obzira na to da li je organizovana vertikalno ili horizontalno. tj. neobično je važan za oblikovanje organizacione strukture. Ljudi su jedini živi element organizacije. znači da se u procesu organizovanja organizacije neprestano menjaju. menadžment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. prelaze iz jednog stanja u drugo. U procesu organizovanja neophodno je formirati unutrašnje ustrojstvo i odabrati odgovarajući organizacioni oblik preduzeća. definišu tri zajedničke karakteristike: sastavljena je od ljudi. u kojem se oni vode nekim zajedničkim ciljevima. U proceni organizovanja poslovanja preduzeća menadžeri obavljaju veoma široku lepezu aktivnosti.Menadžment 153 3. Upravo se zbog toga pred svaku organizaciju kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. i svaka organizacija ima određena pravila ponašanja. rezultat procesa organizovanja. Dakle. Svaka organizacija nastaje. bez kojih ne bi bilo ni procesa transformacije. bez ljudi. tj. SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA Organizovanje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojem se ostvaruju ciljevi organizacije.

preferira standardizaciju i slično. moć. jednostavnost i kompleksnost. teže decentralizaciji. 21 . kao uticaj implementirane i raspoložive tehnologije. Složene tehnologije vode do visokih struktura i zahtevaju viši stepen nadgeldanja i koordinacije. Struktura rukovođenja je linijska. inicira decentralizaciju. strategija. povećava raspon kontrole. U većini slučajeva modelova-nja organizacione strukture tehnologija se smatra datom veličinom koja se ne može izmeniti. a centrali-zacija maksimalna. Na organizacionu strukturu okruženje utiče preko niza svojih obeležja kao što su: stabilnost i dinamičnost.817  822 veličina organizacije. Tehnologija svoj uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje u dva vida. utiče na izbor mehanizma koordinacije. dovodi do veće diferencijacije između jedinica (što otežava koordinaciju između njih). tehnologija. povećavaju raspon kontrole. Različitost parametara proizvodi različite organizacione strukture. kordinacija se odvija međusobnim komuniciranjem. Povećanje složenosti tehnologije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava broj hijerarhijskih nivoa. dovodi do veće podele rada. U ''mladim'' organizacijama struktura je neformalna. starost organizacije. Na oblik i osobine organizacione strukture poseban značaj imaju sledeći faktori: 31. okruženje. a time i broj menadžera (upravljača – rukovodilaca). str. povećava specijalizaciju organizacionih jedinica (što olakšava koordinaciju u okviru njih). Specifičan aspekt životnog ciklusa organizacije koji bitno utiče na pojedine parametre strukture je starost organizacije. odnosno utiče da se organizacione strukture međusobno razlikuju. povećava broj hijerarhijskih nivoa. povećava broj režijskog i administrativnog osoblja. ''Starije'' organizacije. povećava veličinu užih organizacionih jedinica. prijateljstvo i neprijateljstvo. ponašanje im je formalizovano i lakše se suočavaju sa okruženjem i unutrašnjim problemima komunikacije i koordinacije. pak. i kultura. povećavaju broj organizacionih jedinica. a standardi i procedure nisu razrađeni. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise.154 Menadžment Oblik i osobine organizacione strukture određuju parametri. Povećanje veličine organizacije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava složenost organizacione strukture. povećava potrebu za formalizacijom ponašanja.

nagrađujuću. stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. Prethodna analiza uticaja faktora na oblik i osobine organizacione struktu-re ukazuje na činjenicu da je fenomen situacije.ekspertsku. . . organizaciona struktura je determi-nisana strukturnim parametrima (podela rada. departmentalizacija i koordinacija).zakonitu.prinudnu.Menadžment 155 Strategija je planska varijabla koja se menja pod uticajem brojnih faktora koji čine situaciju organizacije. Moć se ispoljava kao društvena i individualna moć. Ona je. . U zavisnosti od primenjenog kriterijuma kultura se diferencira na različite načine. kao i struktura. a njeno ponašanje više formalizovano. Rečju. decentrali-zacija. ideje. Sa promenom strategije menja se i sadržaj parametara iz čega proizilazi da strategija uticajem na parametre organizacije utiče i na njenu strukturu. Iskustvo je pokazalo da je centralizacija loš saveznik moderne organizacije. Situacioni pristup polazi od toga da nema univerzalne strukture koja je adekvatna za sve situacije i da strukture organizacije zavise od karakteristika konkretne situacije. specijalizacija. To odgovara onim pojedincima u organizaciji koji teže njenoj centralizaciji kako bi osigurali svoju vlastitu moć. zavisno promenljiva veličina koja određuje sadržaj strukturnih parametara. među kojima se posebno ističe uticaj okruženja. Ne postoji ni jedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut ili izmenjen kulturom. od izuzetnog značaja pri modelovanju organizacione strukture. kao sumarni izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir. Razmatranje uticaja kulture na organizaciju se vrši kroz razmatranje uticaja društvene (nacionalne) i organizacione kulture. a oni su direktno zavisni od karakte-ristika situacije u kojoj egzistiraju.referentnu. Savremeni koncepti međuzavisnosti strategije i strukture ovaj odnos tumače koristeći tri promenljive: situaciju kao nezavisnu promenljivu i strategiju i strukturu kao zavisno promenljivu. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti. U toku upravljanja organizacijom menadžeri se oslanjaju na neke ili sve od šest glavnih tipova moći: .informacionu i . . . Što je organizacija više kontrolisana spolja. to je njena struktura više centralizovana i birokratizo-vana.

Zato je podela rada osnovni element organizacione strukture i bavi se ispitivanjem opisa poslova kao činioca za postizanje organizacione produktivnosti i zadovoljstva radnika. možemo da vidimo specijalizaciju poslova u organizacijama u obliku knjigovodstva.263. pojava složenih proizvoda sa sofisticiranim tehnologijama izrade generiše visoko izdiferenciranu podelu rada u samoj proizvodnji na nivou izvršilaca. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. koriste sve veći broj pomoćnika. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. unutrašnjem okruženju proizvodnje. str. Efikasna podela rada odslikava osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli ciljevi. sa više ili manje odraza u nadgradnji. ko su im nadređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih. Ponavljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka specijalizaciji. Bez obzira na prirodu posla (proizvodnju obuće ili hamburgera). Postoji razlika ozmeđu pojma ''podela rada'' (division of labor) i pojma ''podela posla'' (division of work). To ukazuje na potrebu da podelu ukupnog posla treba obaviti na specijalizovane segmente tako da ljudi mogu da rade efikasnije i sa više doslednosti. tj. Da bi uspeli da daju svoj najveći doprinos. kompjuterskog programiranja i drugih profesionalnih zanimanja. 25. PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. U prvoj fazi života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća. Do podele rada dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca. Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. U industrijskoj proizvodnji. kadrovskih poslova. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. pravnih poslova. da bi ostvarili svoje zamisli. Svrha uspostavljanja organizacije jeste da se omogući zaposlenima da rade efikasnije kao celina. zaposleni moraju da znaju šta se od njih očekuje da rade. . nabavke.156 Menadžment 3. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. Moral zaposlenih i njihov rad imaju tendenciju poboljšanja u situacijama koje karakterišu red i disciplina. Vremenom preduzetnici postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji. Na širem planu.4. Podela rada i njena posledica specija-lizacija predstavljaju jedan od uzroka progresa civilizacije. organizacija je nastala i raste zbog toga što ljudi udružuju svoje pojedinačne talente i interese da bi se postigli zajednički ciljevi.

23. kako bi se sprečile ili bar ublažile negativne posledice usitnjavanja operacija. S druge strane. Tako se utvrđuje kraći ili duži ciklus rada. iz opravdanih razloga. kvantitativni (po obimu). tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. Međutim. postiže se veća efikasnost. To se postiže obogaćivanjem rada složenijim poslovima koji se ređe ponavljaju i kojima se obezbeđuje veće zadovoljstvo radnika. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. rotacija u okviru radnog procesa i slično su uobičajene metode proširenja stepena odgovornosti. odgovornosti. i kvalitativni (po stručnosti). Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mesta. U završnoj fazi podele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mesta. to ima negativnih posledica koje se ispoljavaju u vidu monotonije i dosade koju radnik oseća često ponavljajući iste operacije. Pri češćem ponavljanju posla. ako je posao kompleksan. Podela rada po širini odnosi se na obuhvatanje broja operacija koje jedan radnik obavlja da bi izvršio zadatak. Ako je posao jednostavan. Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi. kompetencije. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. zbog čega je ciklus (vreme) rada kraći.Menadžment 157 Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: 17. Podela rada može da se izvrši po širini i po dubini. relativno veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja. opis radnog mesta (najčešće) treba da sadrži: naziv radnog mesta. odgovornosti vezane za radno mesto. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova.83  84. Potreba za sve izraženijom podelom rada po osnovu stručnosti je posledica kumulacije znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. ako se radi o radnom mestu koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele organizacije. Zbog toga je nekvalifikovana radna snaga manje skupa. str. odnosno broj ponavljanja istih operacija bude što više prilagođen radniku. zahtevi i uslovi. Prema tome. opisi mogu biti i vrlo kompleksni.75  78. dužnosti koje treba na tom radnom mestu obaviti. Zato se u postupku podele rada mora voditi računa da dužina ciklusa. str. . relativno manji broj ljudi će biti sposoban da ga radi. Timski rad. čime je usovljeno češće ili ređe ponavljanje posla. Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih organizacionih sredstava organizacije preduzeća.

pre svega. biološki i perceptivni. 3. Pristup karakteriše sistematsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. i to: mehanički. Ovlašćenje dovodi do autonomije tako da uspeh ove strategije . jedna od mogućnosti za rast motivacije je i davanje ovlašćenja za obavljanje određenog posla. Primenjuje se u industrijskim organizacijama kod kojih su poslovi pojedinačnih radnika ograničeni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod delatnosti sa visokim stepenom asemblaže (spajanja delova). Mehanička organizacija posla. Pojava motivacionog pristupa je uslov-ljena namerom da se otklone slabe strane mehaničkog pristupa. Ovaj pristup utemeljio je rodonačelnik menadžmenta Frederik Tejlor. ORGANIZACIJA POSLA Organizacija posla je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek. Do sada su se iskristalisala četiri glavna pristupa organizaciji posla. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. Ceo koncept bazira na jednostavnoj ideji: slomiti monotoniju rutinskog posla uvećanjem obima posla ili uvođenjem novih poslova. Osim ovih komponenti. Uvećanje obima posla predstavlja način uvećanja motivacije na inžinjer-ski način.5. standardi merenja rezultata. organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mestu i merila uspešnosti koja su u upotrebi za to radno mesto. za rutinske poslove. kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mesta. menadžer praktično daje podređenom moć delovanja u pravcu definisanih ciljeva. Konkretno. Rast motivacije kod rutinskih poslova može se postići na tri načina: uvećanjem obima posla.158 Menadžment - odnose podređenosti i nadređenosti. Pošto obogaćenje obima posla dovodi do delegiranja odgovornosti. uslove rada i sigurnost. Druga mogućnost je rotacija radnika sa posla na posao čime se povećava mogućnost sticanja različitih veština. Motivaciona organizacija posla. obogaćenjem sadržaja posla i davanjem ovlašćenja za obavljanje novih poslova. Uvođenje motiva-cije kao faktora obavljanja poslova vezano je. Poslovi ove vrste se lako uče i lako obavljaju. motivacioni.

Dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog posla ne prevazilaze fizičke moguć-nosti određenih izvršilaca.Menadžment 159 zavisi od poverenja između podređenog i nadređenog. odgovornosti vezane za to radno mesto. Suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. Parcijalni poslovi grupisani u radne zadatke raspoređuju se na pojedine izvršioce. TP) organizacionih jedinica i njihovog međusobnog povezivanja. način . Biološka organizacija posla. 3. U ugovoru o radu se određuju obaveze i odgovornosti zaposlenog. Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projekto-vane organizacione strukture. tako se i pojedina radna mesta kao osnovni nosioci radnih zadataka grupišu u šire i složenije organizacione jedinice. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. Opisima radnih mesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad. zahtev perceptivnog pristupa je da mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti. odnos podređenosti i nadređenosti. sredstva rada i prostor u kome se radi. a zatim na odgovarajuće grupe izvršilaca kao organizacione segmente preduzeća.6. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. radni zadatak. uostalom kao i mehaničkog pristupa. prim. koji se potpisuje pri zasnivanju radnog odnosa. Zbog kadrovske cirkulacije. Opisi radnih mesta su i jedan od najznačajnijih delova ugovora o radu. Kao što su se srodne. Biološki pristup nastoji da rad olakša. uslove rada i sigurnost. preterano uprošćavanje radnog procesa. učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi ženama. slične ili međusobno uslovljene grupe parcijalnih poslova grupisale u odgovarajuće radne zadatke. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. posao se uvek definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa. informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica koja obuhvata: naziv radnog mesta. Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim istraživanjima. Perceptivna organizacija posla. najniža zarada. Namena opisa radnog mesta je višestruka. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju veće učešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je učešće ljudskog rada manje. gde se odgovornost prenosi na podređene članove organizacije ali se od nje menadžer ne može odreći. ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA Posle projektovanja radnih mesta sledi faza organizovanja (neki autori koriste izraz formiranja. standardi merenja rezultata. Iz toga proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa. radnika.

povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka''. po principu hijerarhije. uz kritički izbor neophodnih operacija i izbegavanje nepotrebnog trošenja radne snage. za čije je poslovanje odgovoran njihov menadžer (fr. Povezivanje osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente organizacione strukture predstavlja primenu principa specijalizacije pojedinih delova preduzeća u okviru njegovog ukupnog poslovanja. postojanje jednog menadžera za svako od njih i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije. str. Dalje. pošto se podele na pojedine zadatke. menadžeri vrše sintezu pojedinih osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente preduzeća. od najnižih nivoa. neophodno je odabrati samo one koje se uklapaju u organizacionu strukturu datog segmenta. od glagola departir – raspodeliti). ove formiraju sektore ili divizije itd. menažderima se daje autoritet i . 25. kao i prava po osnovu rada (radno vreme. U procesu sinteze radna mesta se grupišu u osnovne organizacione jedinice. na kraju. To podrazumeva podelu preduzeća u odgovarajuća odeljenja.160 Menadžment obračuna ostvarene zarade. department – odsek. Postupkom grupisanja parcijalnih poslova u radne zadatke menadžeri vrše sintezu prethodno raščlanjenog ukupnog poslovanja preduzeća. Menadžeri vode računa o povezivanju u osnovne organizacione jedinice samo onih radnih mesta neophodnih u njihovoj strukturi. odnosno uz skraćivanje trajanja procesa rada. godišnji odmori. u organizacionu strukturu (ustrojstvo) preduzeća kao organizacionog sistema. i dr). menadžerima višeg ranga. Isto tako. kojima su dodeljeni pojedini radni zadaci. To se odnosi i na povezivanje pojedinih segmenata u organizacionu strukturu preduzeća kao celine. generalnom menadžeru preduzeća. Time se omogućuje da funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica koordiniraju nadležni menadžeri odgovorni. tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju. Nastale grupe izvršilaca se nazivaju odeljenjima (ili departmentima) koje karakteriše raspolaganje izvesnim ograničenim resursima. odeljenje. Takođe. grupisanjem radnih mesta. Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom. bolovanje. deo.48. Njihovim daljim povezivanjem uspostavlja se organizaciona struktura preduzeća. odnosno ona znači grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinice koje se mogu identifikovati. opet. Zato se proces raščlanjavanja ukupnog poslovanja preduzeća na parcijalne poslove i njihovo grupisanje u radne zadatke koje koordiniraju specijalizovani menadžeri naziva departmentalizacija. Departmentalizacijom se rešavaju problemi neusklađenog delovanja pojedinca koji nastaju usled primene principa diferencijacije. odnosno departmane. rezultat ''odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. Odeljenja formiraju službe ili pogone. dakle. U tom aktu se određuje i spisak poslova koje će radnik obavljati i standardi kvaliteta obavljanja poslova i ponašanja. a zatim osnovne organizacione jedinice u veće segmente i. Departmentalizacija je. a ovi. kada se osnovne organizacione jedinice grupišu u veće i složenije segmente.

oglašavanje. organizacija je centralizovana. Istovremeno. Ne postoji jedan najbolji način za podelu na odeljenja: ima mnogo alternativa a odluka se mora doneti da se izvrši departmentalizacija na način koji najviše odgovara ciljevima organizacije. knjigovodstvo. istraživanje tržišta itd. Centralizacija opisuje stepen do kojeg je donošenje odluka koncentrisano u jednoj tački u organizaciji. Decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. Treba imati u vidu da je koncept centralizacije – decentralizacije relativan. jer su oni međuzavisni i potrebno je da budu koordinirani. a ne mogu ni da funkcionišu ako su sve odluke prenete na zaposlene na najnižim nivoima. primenjenoj tehnologiji. Ako top menadžeri donose ključne odluke u organizaciji sa malim ili nikakvim inputom sa nižih nivoa. kao što je podela marketinga na prodaju. veći stepen delegiranja autoriteta. marketing i finansije. dobavljačima. Ukratko. a odluke se donose na nižem organizacionom nivou. Kod decentralizacije je obratno. Malo organizacija može da funkcioniše efektivno ako sve odluke donosi odabrana grupa top menadžera. Veoma je bitno istaći da decentralizacija nije isto što i delegiranje. Ipak. konkurenciji. itd. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA U zavisnosti na kom nivou se donose odluke postoji centralizacija i decentralizacija. tj. Kako se organizacije razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje. ali može biti i na još nižem nivou u okviru određenog odeljenja (sektora). 3. To ukazuje na činjenicu da se podela vrši po odeljenjima (i sektorima) po funkciji. okolini u kojoj posluju. departmentalizacija po delatnosti (procesu) olakšava koordinaciju na taj način što se grupišu specijalisti potrebni da se završi jedna faza u toku rada. kao što su nabavka. veličini. to je veća decentralizacija. Suprotno tome. a ne apsolutan – znači. Grupisanje je obično zasnovano na sličnosti opreme koja se koristi. organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizovana.7. Ovakva podela je na primarnom nivou. lokaciji.Menadžment 161 odgovornost nad tim departmentima. kupcima. što više zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose odluke. pitanje izbora adekvatne organizacione strukture nije nimalo jednostavno. Ipak. Kod centralizacije je mali stepen delegiranja autoriteta i odluke se donose na višem organizacionom nivou. kadrovska služba. ciljevima i zadacima. . čime se vrši grupisanje prema sličnim profesionalnim sposobnostima. mogu biti grupisani i po nekoj drugoj metodi (podela na odeljenja ili sektore po proizvodu i sl). Funkcionalnom podelom se kombinuju slične aktivnosti i zadaci. tako se razlikuju i njihove organizacione strukture.

a ne za njihovo izvršenje. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti. . što značajno utiče na adaptibilnost organizacije prema promenama. Kako će ona biti sprovedena u mnogome zavisi od kriterijuma koji su korišćeni prilikom izvršenja podele rada. a što se vidi iz tabele (3. odnosno koliko je ljudi i sektora koji direktno podnose izveštaj jednom menadžeru. većoj ili manjoj. Pitanje centralizacije ili decentralizacije. Prilikom rešavanja problema decentralizacije potrebno je odgovoriti na dva glavna pitanja. Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i na najnižem položaju. odnosno pitanje mere ili stepena centralizacije ili decentralizacije je večna dilema svake organizacije. u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali. Prvo pitanje se vezuje za raspon kontrole menadžmenta. Na to koliko će se jedna organizacija kretati ka centralizaciji ili decentralizaciji zavisi od nekih faktora za koje je utvrđeno da na to utiču. Naime. Potrebno je u svakom konkretnom slučaju. čime se definiše ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve) i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. Ono što je ovde posebno zanimljivo je da raspon kontrole menadžmenta ima veliki uticaj na brzinu donošenja odluka. širok raspon stvara ravnu hijerarhiju. Neophodno je. primetiti da decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja (menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. takođe. obuhvata problem određivanja na kom organizacionom nivou treba donositi odluke. Prema rečima rodona-čelnika menadžmenta ''sve što ide ka tome da poveća ulogu podređenih je decentralizacija. S druge strane.1). Pitanje stepena ili nivoa centralizacije odnosno decentralizacije vrlo je teško merljivo.162 Menadžment Decentralizacija. što predstavlja ozbiljnu manu u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. One su samo u određenoj meri. Drugo pitanje se odnosi na lanac odlučivanja ili plan kojim se precizira ko kome podnosi izveštaje. a sve što ide ka tome da je smanji jeste centralizacija''. Bitno je gde se donose odluke u preduzeću. pronaći pravu meru te dve krajnosti. 29. kao druga dimenzija strukture organizacije posla menadžera. ali ni decentralizovane. centralizovane odnosno decentralizovane. organizacije danas nisu više potpuno centralizovane. Ipak. u svakoj organizaciji. U ovakvim organizacijama dug lanac odlučivanja usporava donošenje odluka. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana.34. p.

odnosno decentralizacije je mera. neizvesno.Menadžeri nižeg nivoa nisu tako sposobni ni iskusni u donošenju odluka kao menadžeri višeg nivoa. Stepen centralizacije. . 2005. . Osmo izdanje.1. Više decentralizacije . prednost centralizacije je: postojanost organizacije. koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja preduzeća i koja je podložna promenama. str. tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti. ORGANIZACIONI MODELI 3. veoma značajan je problem organizacije preduzeća. .Okruženje je kompleksno. što u uslovima globalizacije ne garantuje očuvanje prednosti na tržištu. Izvor: Stephen Robbins/Mary Coulter.Menadžeri nižeg nivoa su sposobni i iskusni u donošenju odluka. 240. Rečju. .Korporativna kultura je otvorena i dopušta menadžerima da učestvuju u onome šro se događa. Decentralizacija je zato imperativ za očuvanje i opstanak organizacije u današnjem globalizovanom svetu. . . Osnovni pristup strukturiranja organizacije Organizacijska struktura odnosi se na formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke.Menadžment 163 Tabela 3. -Kompanija je geografski rasprostranjena. Beograd. kao i optimalna alokacija resursa. . Na osnovu izloženog. Naravno da centralizaciju prate i mnoge slabosti za koje se čini da u većem broju situacija nadmašuju prednosti centralizacije.1. Strukture su dizajnirane da bi se resursi koristili na najefektivniji način radi postizanja misije organizacije. -Efektivna primena strategija kompanije zavisi od toga koliko menadžeri pričaju o onom što se događa.Odluke su značajne.8. .Kompanija je velika.Menadžeri nižeg nivoa žele da imaju svoj glas pri odlučivanju. Struktura menadžerima pruža sredstvo za balansiranje dve suprotstavljene sile: .Menadžeri nižeg nivoa ne žele da imaju reč kada se donose odluke. 3. tehnologije i ljude u jednoj firmi. Faktori koji utiču na obim centralizacije i decentralizacije Više centralizacije .Odluke su relativno minorne. Data Status. a najveća slabost je (ono što je u nekim slučajevima njena prednost) odlučivanje iz jednog centra. Menadžment. . Tome treba dodati sporost u odlučivanju kao i marginalizovanje mnogih nivoa menadžmenta. mogućnost specijalizacije proizvodnje i delova preduzeća. Efektivna primena strategija kompanije zavisi od menadžera koji su angažovani i fleksibilni u donošenju odluka.Okruženje je stabilno.8.Organizacija se suočava s krizom ili rizikom propasti kompanije.

Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. takođe. Prema novijim istraživanjima.164 Menadžment potrebe da se zadaci razdele u logične grupacije i potrebe da se takve grupacije integrišu da bi se postigla efektivnost i efikasnost cele organizacije. sektora i drugih hijerarhijskih nivoa. pored organizacione sheme. utiče na protok informacija. osnovnih Postoji nekoliko (najčešćih) organizacionih struktura. baš kao i organizacija. proizvodima/tržištima i kombinovano. funkcionalna struktura. pet godina. i to: prosta struktura. Ona. U većini slučajeva organizaciona struktura je tako složena da se teško može grafički predstaviti. nadopunjuje i aktuelizuje. kako se diversifikuje na nova tržišta određenih proizvoda i kako se geografski širi. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu. Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). matrična struktura. Organizaciona shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi. mrežna struktura. koristi i organizacioni model. Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica. odnosno organizacione strukture. menadžersku i administrativnu organizovanost firme i ukazuje na odgovornost i hijerarhijske odnose i veze. projektna struktura. odnosno modela. tipova. Struktura utvrđuje izvršnu. dinamična kategorija koja se stalno menja. Struktura je. virtuelna struktura. Zato se za sagledavanje organizacione strukture. Organizaciona shema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture. Strategija i struktura jedne firme menjaju se kako ona raste u veličini. većina kompanija ili delova kompanija otkrila je da mora preduzeti umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje ili više promena svakih četiri. kao i na kontekst i prirodu ljudskih interakcija. Svako preduzeće može biti strukturirano prema: funkcijama. hijerarhijom drugih delova i funkcija i raspodelom autoriteta. Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. . diviziona struktura.

Funkcionalni model oprganizacione strukture Kako firme rastu vlasnik-menadžer može biti suočen sa ogromnim zahtevima da bi se pribavile i procesuirale informacije neophodne za vođenje posla. Prosta struktura je veoma neformalna i koordinacija zadataka se obavlja direktnim nadgledanjem. opšteg sektora i sl. nema specijalizovanih zadataka. Takav rast sveukupnog obima i složenosti poslovanja zahteva funkcionalnu strukturu u kojoj će glavne funkcije firme biti interno grupisane i koje će voditi stručno lice. odnosno jedinica. Posledično. sektora marketinga. Prosta struktura Prosta struktura je najstariji i najčešći oblik organizacije. Ovaj model orga- . a osoblje služi kao produže-tak direktorove ličnosti. malo je pravila i postoji neformalan sistem evaluacije i nagrađivanja.2. Vlasnikmenadžer kontroliše sve aktivnosti. u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. Zbog toga će morati angažovati stručnjake za različite funkcionalne oblasti. Funkcionalna organizacija je organizaciona posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije. To je centralizovana organizaciona struktura koja polazi od poznatog Tejlorovog sistema funkcionalne podele rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova.8. 3. Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog menadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini. proizvodnju.1. Preduzeće koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od:     sektora proizvodnje. inženjering. računovodstvo. Funkcionalna organizacija predstavlja najjednostavniji i najviše primenjivan model organizacione strukture. obično postoji i jedan zaposleni menadžer koji nadgleda svakodnevne operacije. u najboljem slučaju. veoma usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik-menadžer (ili direktor) donosi gotovo sve odluke. Kod funkcionalane organizacije se diferenciranje poslova vrši prema kriterijumu poslovne funkcije. sektora finansija.1. marketing) u dovoljnoj meri da bi vodio posao koji stalno raste. Iako je vlasnik-menadžer uključen u gotovo sve faze poslovanja. Logična posledica primene funkcionalnog modela organizacije je departmentalizacija ili podela preduzeća na sektore. sektora ili službi. Odlučivanje je centralizovano.8.Menadžment 165 3. Većina organizacija su veoma male i imaju jednu ili. Vrlo je verovatno da vlasnik nije stručan i obučen za sve specijalnosti (npr. Funkcije u preduzeću se organizuju u optimalnom broju oblasti.1.

Slika 3. "preduzeća u malom" segmentirana funkcionalno na proizvodnju. Brzo reagovanje na promene i inovativnost ne mogu se javiti u uslovima nepostojanja horizontalne komunikacije. Karakteristike SPJ su: samostalnost na tržištu (nabavke i prodaje). Primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda. njene dislocira-nosti. Na menadžere divizija delegira se ne samo ovlašćenje za njihovo funkcionisanje. tehnolo- . već i odgovornost za rezultat. nabavke i prodaje. osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja organizacije.1. što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. Funkcionalna organizacija Struktura funkcija zavisi od veličine.1. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Funkcionalni model organizacije podrazumeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou tako da se u literaturi za bliže određenje ovog organizacionog modela koristi i kovanica "funkcionalna hijerarhija".1. 3. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu strategiju. ovom organizacijom se ostvaruju manji troškovi i povećava specijalizacija i profesionalizacija ljudi. Divizioni model organizacione strukture Divizioni model organizacione strukture primenjuje se u velikim preduzećima. Struktura funkcija uslužnih organizacija razlikuje se od strukture funkcija proizvodnih organizacija. Da bi preduzeće postalo fleksibilnije svakoj delatnosti se delegiraju funkcionalne aktivnosti. finansije. U pitanju je kritična masa funkcija preduzeća.166 Menadžment nizacije omogućava ekonomiju obima u korišćenju specijalizovanih resursa kao i mobilizaciju znanja i njegovo korišćenje na mestima gde za njim postoji najveća potreba. "strategijska poslovna jedinica" (SPJ). Funkcionalna organizacija je prikazana na slici 3. Odgovornost za rezultat povlači decentralizaciju proizvodnje (sa održavanjem i razvojem). marketing. itd. Pored toga što se zadaci po funkcijama obavljaju u jednom prostoru.3. Suštinu divizionog modela organizacije čini decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo proizvoda/tržišta (ili njihove kombinacije). Pri tome su novonastale organizacione celine (ili divizije). zapravo. Ova struktura je jednodimenzionalna.8. Moderna varijanta divizije je tzv. Prednosti funkcionalne organizcije su prvenstveno u njenoj racionalnosti.

Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju. Za razliku od funkcionalne organizacije koja je centralizovana organizaciona struktura. organizovani u odeljenja. srednji i operativni 8 . . ovaj model organizacije je karakterističan za velika i. donose se tekuće poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Organizacija prema proizvodima/tržištima nastaje u jednom trenutku razvoja preduzeća kada sektorska organizacija po funkcijama nije u stanju da identifikuje odgovornost za rezultate na nižim hijerarhijskim nivoima. division) uključuje svoje funkcionalne specijaliste koji su. Suština divizione organizacije je da se velika preduzeća dele na manja preduzeća (divizione) po navedenim osnovama. po pravilu. po pravilu. Diviziona organizacija je fleksibilnija i prilagodljivija potrebama okruženja od funkcionalne organizacije. prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava. odnosno usluzi. Svaki od odeljaka (engl. u vezi sa proizvodnjom i prodajom. tako da je menadžerski vrh prinuđen na decentralizaciju odgovornosti.Menadžment 167 ška zaokruženost. Slika 3. naročito. Na zajedničkom nivou organizuju se one funkcije ili njihovi delovi koji su zajednički za sve divizione. Osnovni model divizione organizacione strukture kod savremenih preduzeća ima tri nivoa: strateški.2. Na srednjem nivou vrši se tekuće planiranje. Na operativnom nivou neposredno se izvršavaju aktivnosti i rukovodi procesom rada. divizionalna organizacija je decentralizovana organizaciona struktura. U okviru ovih organizacionih delova (diviziona) organizuju se profitni centri na bazi kriterijuma mogućnosti merenja ulaganja i dobijenih rezultata. mogućnost alokacije opštih troškova i obračuna rezultata. Posledično. Diviziona organizacija Na strateškom nivou donosi se strateški plan koji je rezultat istraživanja i razvoja funkcija na tom nivou. Odlučivanje je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona. diversifikovana preduzeća. Ova organizacija se zasniva na tome da se pojedine funkcije organizuju decentralizovano po proizvodu. postavlja i razrešava menadžerski tim SPJ.

Slika 3. uglavnom. industrijsku elektroniku i potrošačku elektroniku. prema geografskim područjima i prema kupcima. je prikazan divizioni model organizacije nastao primenom kriterijuma kupaca.4. Divizioni organizacioni model prema proizvodima Podela organizacije prema kriterijumu geografskog područja pod krov divizije dovodi sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografskom području. na primer). Podela organizacije prema kriterijumu kupaca je tipična za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce. je prikazan divizioni organizacioni model prema proizvodima. Diviziona organizaciona forma nastala diferenciranjem organizacije pomoću kriterijuma geografskog područja prikazana je na slici 3. Podela prema proizvodima je karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu. Na primer.3. Na slici 3.3. . blizu glavnih tržišta ili blizu glavnih izvora kvalifikovane radne snage. Takođe.5. Na slici 3. preduzeća visokog nivoa diversifikacije. Ovaj modalitet je karakterističan za neproizvodne organizacije (banke. preduze ć e iz oblasti elektronike podeljeno je na : namenski program. U pitanju su.168 Menadžment Diviziona organizacija ima tri modaliteta:    prema proizvodima.. modalitet je primenljiv kod proizvodnih preduzeća koja lociraju svoje prerađivačke kapacitete blizu izvora sirovina.

5. Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. U preduzeću može u okviru postojeće organizacione strukture da se formira jedan ili više timova kao posebne organizacione jedinice za realizciju određenih projekata. Divizioni model organizacije prema geografskim područjima Slika 3. Projektni model organizacione strukture Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva. Takođe. projektni model organizacione strukture. Divizioni model organizacije prema kupcima Praksa pokazuje da je divizioni model organizacije mnogo superiorniji od tradicionalne funkcionalne organizacije naročito u slučaju velikih i diversifikovanih preduzeća. kao i kratke rokove realizacije.Menadžment 169 Slika 3.1. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura. Ona se formira za rea- . pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta.4. 3. Divizioni model ne daje dobre rezultate kod preduzeća iz procesnih grana gde je divizionalizacija proizvodnje povezana sa rastom transakcionih troškova. divizioni model se ne preporučuje kod preduzeća kod kojih je tehnološka promena značajan izvor konkurentske prednosti (8).4.8. Takva organizacija se naziva projektna organizacija. traže posebnu organizacionu strukturu.

Formiranje projektnog tima vrši se posebno za svaki proizvod. pored brojnih stručnjaka. Formiranje ovog tima vrši se takođe iz redova stručnjaka preduzeća. angažuju se stručnjaci iz drugih firmi ili slobodni stručnjaci. Projektni zadatak realizuje funkcionalna organizacija. Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. finansije i dr. To su ključni ciljevi svakog projekta. odnosno projekta.6. Ovaj tip projektne organizacije ima samo menadžera projekta. radi kojih se formiraju u preduzeću. pa time i projekt-nog tima. određuje se i njegov rukovodilac u preduzeću. bez ikakvih radnih grupa u okviru te organizacije. U datim uslovima. obezbeđuje realizaciju. ogromnih sredstava i planiranja. kvalitetno i uz predviđene troškove. ako preduzeće nema odgovarajuće stručnjake. sa ostalim menadžerima u preduzeću. odnosno projekat preduzeća. od kojih su karakte-ristični 10 :    individualna projektna organizacija. Individualna projektna organizacija. Individualna projektna organizacija . kao što su projektovanje. koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. Određivanje rukovodilaca vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i za koje su obezbeđena potrebna sredstva i drugi uslovi. nastojeći da stvori sve neophodne preduslove kako bi se taj projekat izveo prema sledećim principima: na vreme. kombinovana projektna organizacija i kompleksna projektna organizacija. Čim se ugovori izrada proizvoda.) Slika 3. Postoji više oblika projektne organizacije. Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme.6. Tim preuzima brigu o projektu. ključna komponenta ove organizacione strukture. nabavka. ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade. (Slika 3. istraživanje i koordinaciju na visokom nivou kako bi se obezbedio njihov završetak u predviđenom roku.170 Menadžment lizaciju investicionih projekata koji zahtevaju. Menadžer projekta. Ovako formiran projektni tim usmerava se na izradu datog projekta. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću.

aerodroma. imaju svoju vlastitu organizaciju stručne grupe i sve što je potrebno za realzaciju projekta. Slika 3. Slika 3. Ostali poslovi se obavljaju na nivou funkcionalne organizacije. Projekti su potpuno samostalni. Odgovornost za realizaciju projekta ima menadžer projekta sa funkcionalnim menadžerima. Kompleksna projektna organizacija (Slika 3. Na slici 3. Kompleksna projektna organizacija . pored menadžera projekta.Menadžment 171 Kombinovana projektna organizacija je takav tip projektne organizcije koji u svom sastavu. U ovoj organizaciji menadžer projekta ima potpun autoritet i odgovornost za realizaciju projekta i direktno je vezan za direktora preduzeća. luke itd. šematski je prikazan kombinovani tip projektne organizacije.8. auto-puta. ima i određene stručne grupe.7. Kombinovana projektna organizacija Kompleksna projektna organizacija.) se koristi u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata kao što su: izgradnja pruge.8. Model kombinovanog tipa može se primenjivati u različitim varijantama. s tim što su njegova ovlašćenja i odgovornost veći nego kod individualne projektne organizacije.7. Umesto stručnih grupa mogu biti samo menadžeri radnih grupa itd.

9. Matrični model organizacione strukture Termin matrične organizacije svoje korene ima u matematici. Takve organizacije su naučno-istraživačke. U dobre strane ovog modela organizacione strukture spadaju.172 Menadžment Projektna organizacija je uglavnom privremenog karaktera.) . 3.8. pre svega. u matričnoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije raspodele autoriteta koja potiče od direktora projekta. Da bi se izbegli određeni nedostaci projektne organizacije. međutim. kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole istovremeno primenjuju. Neki autori matričnu organizaciju smatraju oblikom projektne organizacije. Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakterišu dve dimenzije kontrole (funkcije i proizvod/tržište) koje se odvojeno primenjuju. u novije vreme.5. Međutim. Drugim rečima. Naime. većina stoji na stanovištu da ona predstavlja kombinciju projektne i funkcionalne organizacije. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kad su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću. Matrična organizacija je prvi put uvedena u vazduhoplovnoj industriji 11 . razvijena je matrična organizacija. čime se umanjuje efikasnost čitavog projekta. pored projektne organizacije koja prestaje sa radom. sa završetkom projekta formira se i projektna organizacija stalnog karaktera. Matrična organizacija je posebno pogodna za organizacije koje rade projekat po projekat. U literaturi je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja".1. oličeni u pogledu racionalnog korišćenja osoblja. u matematici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u organizaciji termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole. što joj daje obeležje posebnog modela organizacije. konsultantske i dr. fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. (Slika 3. Razlog za razvoj ovog organizacionog modela je zahtev države kao naručioca projekta od preduzeća vojnoindustrijskog sektora da postoji jedna osoba (direktor projekta) odgovorna za njegovu realizaciju. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili horizontalne linije. istraživačko-razvojne.

8. U svakoj od tih kombinacija matrica nastaje kao spoj dve dimenzije klasične organizacione strukture. odosno konkurentnosti i visokog rizika. kao druge dumenzije u toj matrici.9. Ta dvostruka odgovornost najveća je slabost matrične organizacije zbog velikog broja horizontalnih i vertikalnih veza u organizaciji pa se ponekad ne zna ko je zapravo "pravi šef" kome su svi odgovorni. kao i menadžeri pojedinih programa. To mogu biti i menadžeri proizvoda. Matrična organizacija Dimenzije matrice mogu biti različite. To je fleksibilna organizacija koja omogućava brzo reagovanje u uslovima visoke kompetitivnosti. ili pak kao spoj jedne od dimenzija klasičnih organizacionih struktura i organizacije projekata odnosno programa.6. funkcija i projekata. Ta dualna odgovornost odnosi se na sve koji se nalaze na jednoj ili drugoj osi matrice. matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda. Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije. menadžeri pojedinih tržišta. funkcija i teritorija.Menadžment 173 Slika 3. 3. tj. Mrežni model organizacione strukture Mrežna organizacija se pojavila krajem sedamdesetih godina.1. kao i funkcija i programa. Povezivanje i koordinaciju uče- . Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima koji su odgovorni i menadžeru projekta i menadžeru funkcionalne organizacione jedinice u koju su inače stalno organizaciono raspoređeni. proizvoda i teritorija.

one sve više formiraju spoljnje veze sa drugim fir- . kao što su: zajednička ulaganja. Danas su vrlo retki oblici čistog virtuelnog organizovanja. a da pri tom funkcionišu sinhronizovano. 3. Virtuelna organizacija se sastoji od manjih organizacionih jedinica koje međusobno sarađuju. što je privid. u mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite.8. između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje. pa čak i konkurenti). Virtuelna organizacija se često opisuje i shvata kao organizacija sa mnoštvom spoljnjih veza. današnji strategijski izazov sastoji se u tome da se uradi što više sa što manje i da se nove šanse i rešenja problema traže van granica sopstvene organizacije. Virtuelni model organizacione strukture Nasuprot razmišljanju tipa ''uzdaj se u se (i u svoje kljuse)'' kojim su se vodile tradicionalno postavljene organizacije. Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži. franšize. U mrežnoj organiziaciji povezuju se organizacije različite kompetentnosti. čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti. kao da su u okviru istog fabričkog kruga. Karakteristika virtuelnih organizacija je velika promenljivost zadataka i ciljeva organizacije. iako većina kompanija ima divizionu strukturu. koje ima ulogu brokera. Ona je pogodan oblik za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno. Umesto multilateralnih odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća. U jednoj mreži mogu istovremeno postojati različiti oblici saradnje. tj. potrošači. kao što su računarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije. Jedinice. informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku.7. uloge na tržištu i radnih zadataka. Prema tome i termin "virtuelna korporacija" je više figurativno upotrebljen jer ona nije akcionarsko društvo. pa da se formira mreža. Virtuelni tip organizacije pruža nova sredstva za mobilisanje i najbolje angažovanje resursa i korišćenje povoljnih prilika. Virtuelna organizacija se sastoji od grupisanih jedinica različitih organizacija koje su stvorile zajednički savez da bi koristile komplementarne veštine i znanja nastojeći da ostvare zajedničke strategijske ciljeve. entiteti koji čine virtuelnu organizaciju mogu biti sastavni deo nekih drugih virtuelnih organizacija (dobavljači. odnosno što bi moglo biti realnost. strateške alijanse. konzorcijum za razna istraživanja i sl. Ove jedinice su privremene i veze među njima su uslovljene zahtevima potrošača i dinamikom u okruženju.174 Menadžment snika u mreži vrši centralno preduzeće.1. Dovoljno je imati ideju. kojom upravljaju timovi koji se po potrebi formiraju i rastavljaju. Termin virtuelna korporacija pojavio se devedesetih godina. Dinamička mrežna organizacija orijentisana je na efektivnost. Virtuelnno znači nešto što nije realnost. Tako na primer. a posebno u novim industrijskim granama. sa različitim oblicima saradnje od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. Sa druge strane aspekti virtuelnosti se javljaju u mnogim tradicionalnim organizacijama.

Menadžment 175 mama u obliku strateškog partnerstva. Virtuelna organizacija odgovora malim i velikim preduzećima. bočne nasuprot hijerarhijskim vezama. U cilju otklanjanja tog otpora.8. Malim preduzećima ona omogućava da sa partnerima obave određene poslove za koje sami nemaju resurse. odnosno "zapošljavanje na daljinu".8. Zahvaljujući informacionokomunikacionim tehnologijama u ovoj organizaciji može da na istom poslu sarađuje veliki broj ljudi. Da bi organizacija mogla da odgovori na te specifične zahteve ona treba da bude fleksibilna. Inovativni model organizacione strukture Da bi se u preduzeću pojavile inovativne aktivnosti one moraju nečim biti izazvane. odnosno iniciranje promena. Dinamičnost. Kod velikih preduzeća virtuelna organizacija obezbeđuje fleksibilnu organizaciju koja omogućava da se znanje i iskustvo plasiraju gde je najpotrebnije. elektronska povezanost. Na taj način vreme i udaljenost su eliminisani kao prepreke što je omogućilo stvaranje novog organizacionog modela. kao odgovor na nastale promene. već i kao pripremu za dolazeće promene. i članstvo koje se lako menja. Pojava virtuelnih timova je omogućena ubrzanim razvojem tehnologije. Zadatak . Najvažniji razlog za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. heterogenost i neizvesnost okruženja zahtevaju od preduzeća ne samo transformaciju. tj. To znači da se u organizaciji formiraju timovi ad hoc. a u literaturi se najčešće navode karakteristike okruženja. Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije. a to znači napuštanje svega što je zastarelo. Virtuelna organiziacija je nastala kao potreba za zadovoljavanje zahteva koje pred organizaciju postavljaju promene koje se dešavaju u okruženju. Iako su timovi između organizacija i dalje retki. U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti. virtuelne organizacije. a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. alijansi i ugovora. kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja.1. timovi unutar firmi postaju sve više geografski razdvojeni i funkcionalno ukršteni. a pri tome nije važno ko je ko i gde se ko fizički i geografski nalazi. Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom od tradicionalne su: geografska rasprostranjenost. potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. Informacionokomunikacione tehnologije omogućavaju virtuelnoj organizaciji obavljanje poslova just in time i promenu načina obavljanja poslova. prema potrebi iz okruženja i da se prevaziđu geografske i vremenske barijere. funkcionalna i kulturna različitost. 3.

Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:    klasičan pristup.9. obično. Samo najbolja preduzeća imaju razvijene ovakve modele. što znači da će u njoj biti konstruisani kapaciteti pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta. "pokušaja i grešaka".9.1. Konkretno. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA 3. "naučnog menadžmenta" su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta. Taktičke promene se javljaju regularno a strategijske promene s vremena na vreme. odnosno. Drugim rečima. gde su raspoređeni i radni zadaci i . Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegove komercijalne upotrebe.9. organizacioni model je izložen stalnim taktičkim i strategijskim promenama. Strukturiranje organizacije U stručnoj literaturi iz oblasti menadžmenta tzv. 3. definiše precizno i racionalno. "strukturiranje organizacije" (organizational design) ili makro strukturiranje se. Nastojanja klasičnih autora bila su usmerena na pronalaženje univerzalnih – optimalnih načina strukturiranja organizacije na osnovama tzv. koji su raspoređeni na pojedine hijerarhijske nivoe. klasični autori su nastojali da definišu principe organizovanja koji imaju univerzalnu primenu. U praksi je precizan i racionalan pristup organizacionom strukturiranju teško primeniti zbog: promena u okruženju.1. promena internih faktora preduzeća i promena strategije njegovog delovanja na okruženje.176 Menadžment projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novih kombinacija: proizvod/tržište. neoklasičan pristup i savremen pristup. Osnovna karakteristika ove strukture je postojanje birokratske vlasti i uticaja. Posledično. 3. Ovakva organizacija je nazvana "birokratija" dok je u literaturi odgovarajući model upravljanja poznat kao "model vojne organizacije" ili "model komandovanja i kontrole". u izgradnji organizacionog modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagođavanja na promene kroz mehanizam tzv. Klasičan pristup Rodonačelnici tzv. uvek dovode do efikasne i efektivne organizacije. Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela organizacione strukture ima strategijski menadžment.1. "jednog najboljeg pristupa".

Birokratija nema dovoljno elastičnosti pošto nije u stanju da prilagodi postupke donošenja odluka promenama u sredini. Participativni menadžment bazira na smanjenju stepena formalizacije poslovanja i uvođ enju participacije. Osnovno obeležje savremenog pristupa organizacionoj strukturi je decentralizacija odlučivanja. promenljivom ili ''situacionom pristupu''. ako se manje formalizuje i ako se podređeni više uključe u proces odlučivanja. a na višim nivoima menadžmenta javljaju se problemi nedostatka informacija. već su smatrali da klasičnu teoriju treba dograditi. participacija podređenih u donošenju odluka. Ovaj pristup se odnosi na ''situacioni''.1. dodajući joj kadrovsku komponentu i neformalne odnose. jasnih pravila ponašanja i raspodele prava i odgovornosti (raspodele nadležnosti). uključivanju nižih nivoa upravljanja zaključno sa izvršnim nivoom u proces donošenja odluka. Obzirom da u celini nije napušten klasičan model već da je učinjen pokušaj da se on unapredi.2. On ne prihvata univerzalan pristup projektovanja organizacione strukture i insistira na tzv.9. odnosno. Oni su tvrdili da se formalna birokratska struktura organizacije može unaprediti. Birokratija je idealna ali hipotetička organizaciona struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. Neoklasični teoretičari nisu odbacivali principe klasične teorije. Ovaj pristup centralizuje organizacionu strukturu i usporava tok poruka. a ne ''najbolji'' pristup dizajnu organizacione strukture. organizaciona struktura treba da bude odraz različitih faktora eksternog i internog okruženja. Savremeni pristup Savremeni pristup projektovanja organizacione strukture se razlikuje od klasičnog i neoklasičnog pristupa. Suština neoklasičnog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzeće ima dve grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satisfakciju zaposlenih. Na ovaj način razvijen model organizacije poznat je u literaturi i praksi menadžmenta kao "funkcionalna hijerarhija".Menadžment 177 odgovornost. "participativni menadžment" je osnovni način unapređenja klasične organizacije.1.9. 3. Birokratija negira socijalni aspekt svake organizacije pretpostavljajući da se u osnovi ponašanja ljudi nalaze ekonomski motivi. Posledično. uz isticanje nefinansijske i nematerijalne komponante motivacije radnika. odnosno. Prema savremenom shvatanju. Klasični teoretičari su branili birokratski pristup zbog preciznog lanca ''komandovanja''. Neoklasičan pristup Teoretičari i praktičari menadžmenta koji su organizaciju tretirali kao socijalni sistem. nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasičnog birokratskog modela strukturiranja organizacije. rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti još više uvećavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije. Nove tehnologije. ovaj pristup je u literaturi iz oblasti menadžmenta poznat kao neoklasičan pristup. tzv. odnosno razvoju organizacione strukture u zavisnosti od uticaja okruženje i internih specifičnosti. . 3.3.

Krajnji domet decentralizacije je tzv. na veće respektovanje okruženja u strukturiranju organizacije. posle-prodajne usluge i sl). preduze ća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem. Organizacione jedinice u kojima je naglašena istraživačko-kreativna komponenta (istraživanje i razvoj i marketing. Kod ove vrste proizvodnje tehnologija nije posebno složena. Jedinična proizvodnja predstavlja proizvodnju pojedinačnih proizvoda prema zahtevima kupaca. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja mašinskih delova koji zatim idu u proces montaže. Ta situacija dovodi do sporog protoka informacija kao i sporog donošenja odluka. važi konstatacija da u modernom okruženju mnogo veći broj promena dolazi iz eksternog okruženja. Procesna proizvodnja se odnosi na proizvodnju pomoću složene opreme koja radi kontinuirano na proizvodnji proizvoda čija se prodaja obavlja na bazi težine ili obima. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja. masovna proizvodnja i proizvodnja u velikim serijama (ili šaržama) i procesna proizvodnja. i tehnologija procesa rada utiče na strukturiranje organizacije. na razne načine (proizvod. kanali prodaje. Karakter okruženja utiče i na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. na primer) obično su strukturirane na principima mehanicističke organizacije. Organizacija u grozdu obezbeđuje prelazak sa introvertne na ekstravertnu orijentaciju. Konačno. da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. donosioci odluka na vrhu organizacije nemaju odgovarajuće informacije za akciju a podređeni na dnu nemaju uvid u suštinu odluka koje se donose. Na način organizacionog strukturiranja utiče i karakter delatnosti. Proizvodnja u malim serijama je karakteristična za proizvode koji se prave u malom broju jedinica u odvojenim fazama. Preduzeća koja posluju u promenljivom okruženju nastoje. na primer) su organizaciono strukturirane na principima organske organizacije. Tipični primeri za ovu vrstu proizvodnje su hemijska industrija (bazna i fina) kao i industrija čelika. odnosno. Organizacione jedinice koje se bave repetitivnim poslovima (proizvodnja. Prema ovim autorima relevantne tehnologije u preduzećima su:    jedinična proizvodnja i proizvodnja u malim serijama (ili šaržama).178 Menadžment Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke centralizovane organizacione strukture. Ne zanemarujući značaj internog okruženja. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja automobila na montažnoj traci. pristupa se decentralizaciji. . Konkretno. cena. Da bi se otklonili ovi defekti. Posledično. Proizvodnja u velikim serijama i masovna proizvodnja se odnose na proizvode čiju proizvodnju karakterišu velike količine. "rešetkasta organizacija" (lattice) ili "organizacija u grozdu" (cluster organization).

Promene koje inicira menadžerski vrh imaju radikalan karakter. obično. utvrditi koji aspekti podležu promenama. raste verovatnoća da će ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije (ljude.2. "visokoj" organizaciji. 3. Cilj radikalne promene organizacija je ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrednosti za kupce i vlasnike. promenom organizacije i promenom načina njihove interakcije. to je privremeno.9. aktivnosti i procesi). sposobnost iniciranja promena predstavlja kritičnu kompetentnost modernog preduzeća. Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi. Kriza je posledica neadekvatnog prilagođ avanja promenama i/ili ne učestvovanja u stvaranju promena. već i do iniciranja promena. Organizaciona promena 3. usložnjavanje tehnologije vodi ka tzv.9. praktično su neograničene. postoje dva konstruktivna pristupa promenama: 1) reagovanje na promene i 2) iniciranje promena. neophodno je. Potrebe za promenama Organizacija preduzeća je izložena promenama.9. Visoka struktura usložnjava koordinaciju. Do promena u preduzeću može doći promenom tehnologije.2. Drugim rečima. Promena ima radikalan karakter ukoliko dovodi do situacije da nove i modifikovane aktivnosti učestvuju sa preko 50 procenata u ukupnom prihodu. o čemu je bilo reči u okviru metoda i tehnika strategijskog menadžmenta. Naime.2. Da bi se promene mogle planirati. pre svega. 3. Ukoliko je promena radikalna. sa rastom složenosti tehnologije raste broj menadžera kao i menadžerskih nivoa. aktivnosti i procese).1. Čak i kada je potpuno prilagođena okruženju. Tehnologija je jedan od najvažnijih pokretača promena. pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću preduzeća da privuče ljudske i materijalne resurse kako bi proizvelo i realizovalo proizvode i usluge kao i svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način ostvarenja misije. pošto strategija dovodi ne samo do prilagođavanja promenama. Prema pojedinim autorima 14 . Kriza kao signal za promene Kriza je normalna pojava u životu svakog preduzeća. Mogućnosti koje moderna informatička tehnologija nudi. Sredstvo za ostvarenje te (radikalne) namere je tzv. Drugu mogućnost daje organizacija. načinu proizvodnje i načinu prodaje. "reinženjering poslovnih procesa".Menadžment 179 Kakav je odnos između tehnologije i organizacione strukture? Pre svega.2. Menadžerski vrh je odgovoran za formulisanje strategije koja. . znači radikalnu promenu u proizvodnom programu. Štaviše.

3. Ova situacija je posledica odsustva reinvestiranja u održanje konkurentnosti zbog nerentabilne proizvodnje. preduzeća koja plaćaju kazne za zagađenje čovekove okoline plaćaju. Bez radikalnog prestrukturiranja. zapravo. jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv. Međutim. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraćanje na put uspeha i prosperiteta. nije problem. jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti. Poslovanje sa gubitkom je jasan signal za preduzimanje akcija u cilju radikalnog prestrukturiranja. Na primer. često. faktori koji guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. Taktička kriza se manifestuje negativnim rentabilitetom. Naime. protive promenama. preduzeće pada u još veću krizu. cenu ignorantskog stava menadžmenta na promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije. morate ih progurati". naročito radikalnih.2.180 Menadžment Kriza. Otpori organizacionoj promeni Odgovor menadžmenta na pritisak promena. čak. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu. ponašaju se nezainteresovano ili se. do likvidacije preduzeća. taktičku krizu. Ukoliko krizni menadžment ne da rezultate. nije uvek konstruktivan. preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama.9. Strategijska kriza je kriza programa. guraju unazad". Prvi stadijum krize je operativna kriza. ignorišu promene. U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene. Često puta anuliranje faktora koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju unapred. . Simptomi operativne krize su nedovoljan nivo gotovine (kriza likvidnosti). Kriza se otklanja prestrukturiranjem. taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. Operativna kriza se manifestuje padom rentabiliteta. Neadekvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i. u krajnjem slučaju. Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. 3. po sebi. prezaduženost i neadekvatna struktura finansiranja. Menadžeri. Na primer. Drugim rečima. "uskih grla".

Poslovni sistem Grmeč AD – Privredni pregled. 11. Organization Behavioral. Luthas. 1964. Organizational Hierarchy and Position. D. 17. 1990. Personal Psihology. Beograd. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. II izdanje. 4. Mc Granj. 2. Babić. Herman. 16. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu kulturu. Beograd. SUKL. 1984. E. H. Applied organization change in industry: structural. Recuirements. KIZ Centar. Organizacija saobraćaja. 10. Sarajevo. Flanagen. Industrijski menadžment.Hill. struktura i ponašanje. Wren. 1971. Organization Development: Bihevioral Science Interventions for Organization Improvement. Veština upravljanja. D. M. 13. Ekonomski fakultet. Vešović. and human approaches. Fakultet organizacionih nauka. A New Approach to Employes Evaluation. Ž. S.Menadžment 181 LITERATURA: 1. Vešović. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. 18. 2001.. technical. 1984. 2002. J. process. North Academy of Management Journal.. C. J.. Englewood Cliffs. 1979. Zlatibor. JR. TRNj Systems Group. Organizacija preduzeća. Osnovi naučne organizacije rada i rukovođenja. V. Daniel A. Nenj York. Stavrić. Organizacija preduzeća. 1994. Organizacija saobraćajnih preduzeća. 1995. Saobraćajni fakultet – Beograd. V. Ž. Business Horizons. 1949. 9. 7. Managament. 15. ICIM. Voich. New York. Matridž organizational design. Beograd. Menadžment – Proces. Beograd. B. . Galbrait. Taking hold of change. 14. 3. Svjetlost. Kruševac. John Wiley & Sons. B. T. Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi. Colins. New York. Wren. D. Leavitt. 12. Sekulović. 5. 1994. 1973. 8. Scientific Group International. 1999. 1984. 19. Beograd. Organizaciona struktura – metode i modeli. 1980. Ivanko. Vuksan Bulat. Beograd. Saobraćajni fakultet – Beograd. SGI. Harvard Business Horizons. Mahoney. 6. Slavko Marjanović. Beograd. 2002. Beograd. F. Structure and Behavior. Stefanović i dr. Voich. D. Stojković. 1990. 1998.

Menadžment u saobraćaju. Management.. 2005. Osnovi organizacije. 29. New Jersey. Osmo izdanje. Freeman. R. Todorović i dr. 31. 2000. 2005. And E. V. Beograd. Beograd. Robbins i Mary Coulter. Beograd. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu strukturu. 1980. str. 1967. FON. Osnovi organizacije poslovnih sistema. General and Industrial Management. 21. Menadžment. Gordana Kokeza. Organization. Stoner J. 2003. Đinović. 1949. 817-822. 1997. 25. Institut za tržišna istraživanja. 26. Beograd.. Privredni pregled. Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe.. Beograd. 23. 2002. 24. FON. Vecehio. Beograd. Prentice Hall. M. 27. Henri Fayol.182 Menadžment 20. Academy of Management Journal. Dale. Dejan Stojković. American Management Association. Beograd. Saobraćajni fakultet. Ž. . 1995. Vešović. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. PS ''Grmeč''. New York. Osnovi menadžmenta – za inženjere. Zlatibor. 2007. Ltd. 1989. 4th ed. Dulanović. Milan Stamatović. Has i Bob Tamarkin. 22. Stephen P. 28. Hauard G. Data status. 30. Akademska misao. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. London: Sir Isaac Pitman & Sons. The Function and Meaning of Njork and the Job. Božidar Stavrić. E. Strategijski menadžment. J.

Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka. Međutim. Pod stilom vođenja najčešće se podrazumeva ponašanje menadžera. a vođenje je stvaranje onoga do čega nikada ne bi došlo bez vođa. karakteriše velika brzina promena. Zato se vođstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću koja nije svojstvena svakom menadžeru. već se javlja i u sasvim drugačijim. To je osnovni razlog zašto vođenje poslednjih godina izrazito dobija na važnosti s obzirom na to da savremene uslove poslovanja. a moglo bi se reći da je vođenje jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. jer ni od jedne druge funkcije menadžmenta efikasnost menadžera ne zavisi kao od funkcije vođenja. Vođenje se može definisati kao proces izdavanja direktiva i ostvarenja uticaja na aktivnosti članova organizacije. odnosno specifičan oblik ponašanja menadžera prema saradnicima koji se ne ponavlja samo u istim situacijama. Menadžment je proces obavljanja poslova pomoću drugih ljudi. Dok se od menadžmenta traži da planira i organizuje. Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. 1 Ponašanjem menadžera smatraju se svi pokušaji delovanja i akcija u ophođenju sa saradnicima. AUTORITETA I STILA VOĐENJA Vođenje. vođe te ciljeve kreiraju. vizije i strategije. a vođenje se više bavi usmeravanjem. jer je njeno svojstvo i dinamizam iz čega proizilazi da su najbolji menadžeri dinamični i koji imaju sposobnost uspešnog menjanja stila vođenja. Menadžment i vođenje se znatno razlikuju. POJAM VOĐENJA. Menadžeri u svojoj ulozi vođe navode ljude da ih slede. Za razliku od menadžera koji ostvaruju ciljeve. Menadžment insistira na formalizaciji i kontroli. u kojima kompanije deluju.Menadžment 183 4. VOĐENjE 4. vođenje je usmereno na promene. koordinacije i kontrole poslovanja. vođenje sa bavi savladavanjem promena. vođstvo i vođa su termini tesno povezani sa menadžmentom. ali i da imaju i posebne . da što više doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije čiji su članovi. za vođenje je najvažnije motivisanje.1. kod vođenja se više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju zadatak. Stil vođenja karakteriše stabilnost koja se izražava u stalnom ponaviljanju različitih metoda rukovođenja. Menadžment upravlja stvarima koje bi se ionako dogodile. Dok se menadžment bavi savladavanjem složenosti. ova stabilnost je relativna. a vođenje je fokusirano na interakciju među ljudima. Polazeći od navedenih okolnosti. stil vođenja je način na koji menadžer stimuliše saradnike za inicijativno i stvaralačko izvršavanje zadataka i kako kontroliše rezultate njihovog rada.

participativni i laissez-faire stil rukovođenja. menadžeri moraju težiti da na saradnike. Kao i kod pojma stila vođenja u literaturi se isto tako mogu naći različiti pristupi klasifikaciji stila vođenja. Pošto se pojam stila vođenja odnosi na ličnost menadžera. VRSTE STILA VOĐENJA Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu. Na taj način obezbediće se i ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta.neformalni ili nezvanični i . Menadžer kontroliše da li saradnici postupaju u skladu sa datim uputstvima.2.184 Menadžment sposobnosti vođe. Autoritativni stil vođenja Sve ciljeve postavlja menadžer. Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe.formalni ili zvanični. nadmoćnost. koji određuje metod i karakter njihove aktivnosti. deluju u smislu utvrđivanja cilja. Autoritet menadžera može da bude: . razmatra alternativna rešenja. 4. sa svojim pojedinačnim mišljenjima. O ovome je bilo reči u prethodnom delu udžbenika. zatim kako koordiniraju rad između segmenata organizacione strukture i kako kontrolišu izvršavanje zadataka naziva se stil vođenja. određuje način na koji treba odluke izvršiti i sredstva za njihovo izvršenje. Ovaj stil vođenja zasniva se na vlasti pojedinca. ciljevima i interesima. sam donosi odluku. . koja se ispoljava u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. Međutim. U oblasti menadžmenta termin autoritet odnosi se na ovlašćenja menadžera da zahtevaju izvršavanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. stilove vođstva i integrisanje ljudi i poslovanja. čiji rad koordiniraju. On definiše i analizira problem. koji . koji se ne mogu uskladiti određenim automatizmom. IOWA studiji Lenjina i saradnika: autoritativni. Nužnost vođstva kao menadžerske sposobnosti proističe iz okolnosti što se funkcionisanje organizacije ne može u potpunosti predvideti i što se svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu planirati. 1 4. Pojam autoritet potiče od latinske reči autoritas – ugled. svi ti do sada razrađeni stilovi vođenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv. uticaj. kao što mogu tehnički sistemi. To je uslovljeno činjenicom da okosnicu organizacionog sistema čine ljudi kao samostalne individue. shvatanjima.1.2. pa ga nećemo šire obrazlagati. kao i da regulišu odnose među ljudima u procesu rada.zasnovan na znanju.

Radna grupa preuzima analizu problema. Menadžer je nosilac prava nagrađivanja i kažnjavanja. u posebnim uslovima. međutim. 4. Suština participativnog stila vođenja sastoji se u aktiviranju svih učesnika u planiranju i izvršavanju zadataka. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menažderskim aktivnostima i to kada je neophodno da se. Participativni stil vođenja Svi ciljevi kao i sredstva potrebna za njihovo izvršenje se zajednički utvrđuju. Kada dođe do nesporazuma između radnika vođa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. Da bi bio efikasan. Pohvalu ili kritiku izražava u vezi posla ili datog predloga. izdaje naređenja. Participativni stil vođenja povećava produktivnost rada. demokratizacijom odnosa u društvu. pokazuje razumevanje i pažnju za želje članova radne grupe uključujući i napredovanje. u toku planiranja zadataka dozvoljeni su predlozi i sugestije. Efekti participativnog vođenja zavise od stepena učešća članova u pitanjima radne grupe. bez konsultacija i pitanja za mišljenje podređenih. koordinira aktivnosti i kontroliše izvršenje zadatka. Dakle. Potreba za efikasnom koordinacijom više je naglašena na prvom nivou . radni moral zaposlenih. a time i humanizacijom međuljudskih odnosa u preduzeću. On ih samo izveštava o odluci koju je doneo. smanjuje pokretljivost radnika i povećava koheziju grupe. probleme i nesporazume. Potčinjeni nemaju nikakvo pravo u planiranju zadataka niti slobodu izbora u njihovom izvršavanju. On pruža podršku i podstiče međusobnu saradnju i pomaganje članova radne grupe. stvara neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje radnika. Praktično. kada se isti definišu moraju se izvršiti. Vođa mora da zna da organizuje podređene u kvalitetan i efikasan tim. razvija alternativna rešenja i donosi konačnu odluku. Ukoliko menadžer savlada veštine koordinacije i pregovaranja. u procesu koordinacije sa radnicima. a ne u vezi sa nekim članom grupe.2. autoritativni. rukovodilac mora da bude dobar pregovarač. Svakom radniku treba omogućiti da dođe do svog rukovodioca da bi izložio svoje predloge. onda on ima velike izglede da postane uspešan vođa. ispolji određena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti.2. tj. Menadžer daje inicijalne predloge ako smatra da je potrebno i smatra se više ili manje članom radne grupe. Sve značajnije informacije zadržava za sebe. vođa autokrat sam donosi odluke bez konsultacija sa saradnicima. Za ovaj stil vođenja karakteristične su jednosmerne veze. čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utiče na izvršenje zadataka. Autokratski vođa zapoveda i vodi organizaciju uz primenu sistema kazne i nagrade. a još manje u poslovanje preduzeća. Naime. tako da podređeni nemaju uvid ni u odvijanje procesa rada radne grupe. menadžer ima svu vlast i guši svaku inicijativu podređenih.Menadžment 185 autonomno donosi odluke. a često nazvan i autokratski stil vođenja sve je manje zastupljen. Zagovornici ovog stila vođenja smatraju da je on superioran jer omogućava brzo donošenje odluka. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima. Međutim.

Menadžer ne navodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. istraživačkih i sličnih poslova. 4. bez povratne sprege. što se svodi gotovo na nerad.2. gde je sloboda istraživača bitna za postizanje zavidnih poslovnih rezultata. Za utvrđivanje (prepoznavanje) koji se stil primenjuje vršena su brojna istraživanja u tom pravcu i razvijen je niz metoda i instrumenata. Uglavnom se razlikuju metod upitnika i metod posmatranja.186 Menadžment menadžmenta. Stil vođenja "Laissez‐faire" Ovaj tip vođenja predstavija suštu suprotnost autoritativnom. Zato participativni stil vođenja podrazumeva konsultacije sa svim članovima grupe. informacije i objašnjenja on daje na zahtev grupe. Članovi grupe snose odgovornost za ideje.3. odnosno da često nedostaje vremenski aspekt. Suština ovog tipa vođenja sastoji se u tome da se izvršenje zadataka prepušta svakom pojedincu. Izbor stila vođenja Da bi se mogao vršiti izbor optimalnog stila vođenja za konkretne uslove. Tako se može desiti da ono što se kratkoročno pokaže kao uspeh. srećemo se i sa mešovitim tipovima. osnovna karakteristika ovog tipa vođenja je velika samostalnost izvršilaca. to izaziva određene probleme. Međutim. neki autori autoritativni i participativni stil vođenja shvataju kao krajnje tačke kontinuuma između kojih može biti više varijanti mešovitih stilova vođenja. po svim pitanjima odlučivanja. Pored navedenih tipova vođenja. Menadžer praktično ima ulogu posmatrača. Grupa može. ovaj stil vođenja daje dobre rezultate u obavljanju kreativnih. pomoću kojih se od podređenih traži opis primenjivanog stila vođenja. samostalno određivanje modela izvođenja poslova. može se konstatovati da retko postoje jasno definisani ciljevi. predloge i odluke koje donose. jer rezultira najvećim zadovoljstvom zaposlenih. neophodno je izvršiti određenu analizu koji se stil vođenja primenjuje i istražiti i utvrditi kriterijume uspešnosti stilova vođenja. Uputstva. uz obezbeđenje svega što im je potrebno i uz delimičnu kontrolu menadžera. Ako se ima u vidu da se efikasnost vođenja definiše kao mera postizanja cilja. 4. U teoriji i praksi vezano za stilove vođenja postavilja se pitanje njihove efikasnosti. a ne mora da koristi informacije koje je menadžer dao. upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege. Prema tome.2. dugoroč- . Najveću primenu doživeo je metod upitnika i to tzv. strukturirani upitnici. Naime. odnosno definisanja kriterijuma kojima bi bio obuhvaćen uspeh (učinak) koji se postiže primenom određenog stila vođenja i mogućnost njihove primene na pojedine menadžere i radne grupe.4.

društveno-ekonomski i drugi uslovi). Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil vođenja. Generalno uzevši. stil vođenja koji je efikasan u proizvodnoj funkciji ne mora biti efikasan i u funkciji istraživanja. Na izbor stila vođenja utiču brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe 1 :  interni (poslovna i razvojna politika. lične karakteristike radnika. a time i veću produktivnost. Na primer. izostanci. s obzirom da je nemoguće postaviti opšti model koji bi važio za sve situacije.Menadžment 187 no može da bude promašaj. tehnike i tehnologije. kvalitet) i mere ponašanja i stavovi (fluktuacija. žalbe. Naime. nesreće. participativni stil vođenja biće efikasan u slučajevima gde treba rešiti teške i kreativne zadatke. Uglavnom se koriste sledeći indikatori:   podaci o učinku (količina. istraživanje stila vođenja korišćenjem kriterijuma efikasnosti izvodi se u većini slučajeva pragmatično. Prema tome. već se na bazi konkretne situacije (uslova) istražuje stil rukovođenja koji će biti najefikasniji. tehničko-tehnološki nivo kapaciteta. kod participativnog stila radnici koji učestvuju u odlučivanju spremniji su za inovacije i njihovo sprovođenje od autoritativnog vođenja. nezadovoljstvo poslom). U suštini. organizaciona struktura. participativni stil vođenja omogućava veće zadovoljstvo na poslu. Danas se u teoriji i praksi ne teži ka iznalaženju optimalnog stila vođenja koji bi važio za sve konkretne situacije. Istina. koji su takođe značajan resurs. koji će da omogući racionalno aktiviranje resursa a da odgovara izvršiocima. razvoj nauke. . manje izostanaka i manju stopu fluktuacije. institucionalni. karakteristike radnih grupa – timova i dr) i  eksterni (tržište. svaki menadžer treba da izgrađuje sopstveni stil vođenja koji je oslobođen subjektivizma a zasnovan na naučnom prilazu.

.

Menadžerima ona služi kako bi bili sigurni da se u organizaciji odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani. Zato se za kontrolu kaže da je menadžerska funkcija koja znatno zavisi od funkcija planiranja. radne grupe. dostupnost i troškovi resursa. kao i da se ostvaruju zacrtani ciljevi. donošenje odluka i preduzimanje adekvatnih mera. potreba za kontrolisanjem je sasvim jasna. organizovanja i vođenja. Pošto menadžer ne može u potpunosti da predvidi buduće događaje. to znači da je sistem kontrole bolji. Kontrola je sastavni deo života svake organizacije i ona je uvek povezana sa planiranjem. planiranje i kont-rola su "sijamski blizanci". kao što su tražnja na tržištu.Menadžment 189 5. a u odnosu na to gde bi trebala biti. Figurativno rečeno. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Bez kontrole. pojedine organizacione jedinice ili celokupna organizacija uspešni. ni kontrola ne može biti uspešna. Suština kontrole je pronalaženje razlika između ostvarenog i planiranog i preduzimanje mera za dovođenje u tolerantne granice očekivanog. Planiranje i kontrola se ciklično smenjuju. odnosno da ukoliko se ciljevi i planovi ne ostvaruju. . Bez kontrole menažeri ne bi imali dovoljno informacija za rešavanje problema. organizovanje i vođenje. Kontrola se mora obaviti zbog toga što menadžer nije u stanju da u potpunosti predvidi budućnost. Kriterijum koji određuje efektivnost sistema kontrole je utvrđivanje koliko dobro se postižu ciljevi. menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi podređeni.1. jer je dobro planiranje osnovica za dobro kontrolisanje. POJAM KONTROLE Kontrola je integrativni deo procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo reči – a to su planiranje. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju čak iako njihove jedinice posluju po planu. odnosno akcija. ljudski rad i tehnološki procesi. Kontrola je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. što znači da ukoliko one ne funkcionišu dobro. ustanove razloge za to. Menadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. kontrola menadžerima omogućava da u bilo kom trenutku znaju gde se organizacija nalazi s obzirom na svoju efikasnost (finansijsku. Nadalje. proizvodnu i slično). KONTROLA 5. Što više neki kriterijum pomaže menadžerima u postizanju organizacionih ciljeva. odnosno praćenja i upoređivanja osvarenog sa planiranim.

Menadžerska kontrola olakšana je korišćenjem operacionih. Efikasna kontrola najviše zavisi od informacija koje služe za procenu i prilagođavanje postupaka i ciljeva. menadžeri preduzi-maju prethodne korake da spreče pojavljivanje problema tokom neke aktivnosti. može doći do dopuštenih (predviđenih) i nedopuštenih odstupanja. Kad se neki sistem pokrene da bi ostvario neke ciljeve. a ne sama sebi cilj.190 Menadžment Shodno tome. ili da spreči njihovo ponavljanje. To ukazuje na neophodnost da funkcije planiranja i kontrolisanja. merenju rezultata aktivnosti. moraju biti vrlo prilagodljive i orijentisane prema rešavanju nepredviđenih problema. To navodi na zaključak da je kontrolisanje dinamičan. obezbeđenju neophodnih uslova za izvršavanje pojedinih aktivnosti. koja teže da izbace sistem iz ravnoteže tako da iz jednog ili drugog razloga ciljevi ne budu ostvareni. S obzirom na to da je kontrola procesna funkcija upravljanja od nje se zahteva da neprekidno funkcioniše. menadžerskih i finansijskih kontrolnih informacija. na taj način. Zato je kontrola sredstvo za postizanje ciljeva. deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjem napora i analiziraju povratne informacije posle obavljanja aktivnosti da bi preduzeli korektivne akcije. kao kontinuiranoj aktivnosti menadžera na: 1. Kontrolisanje "gleda unapred" i pokušava da spreči događanje nepoželjnih stvari. Funkcija kontrolisanja se oživotvoruje kroz ljude. Kontrolisanje olakšava napredovanje firme i njen prelazak iz sadašnjeg na buduće stanje postojanja onako kako je to definisano njenim ciljevima. Kontrolisanje je integralni deo procesa menadžmenta i neophodno je zbog toga što menadžeri nisu u stanju da predvide budućnost. u modernoj organizaciji. čini da prelazak iz jednog perioda poslovanja u sledeći bude što efikasniji zahvaljujući usmeravanju na osnovu stepena ostvarivanja postavljenih ciljeva. 4. trajan proces koji usmerava organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva. ne govori se o fazi. Stvarno poslovanje organizacije se stalno meri i analizira da bi se odredilo koje i kakve izmene ciljeva. postavljanju standarda. već o ciklusu kontrolisanja. Određivanjem vremena za sprovođenje kontrole. planova i budžeta. Kontrolisanje. . Potreba za kontrolisanjem se povećava sa povećanjem složenosti okruženja u kome organizacija posluje. 3. Osnovni predmet kontrole jeste uspešnost rada ljudi koji upotrebljavaju resurse u okviru organizacije. komparaciji ostvarenog i planiranog i korektivnom delovanju kada je to potrebno. ako su potrebne. treba sprovesti. naročito u okviru odnosa menadžer – podređeni koji je naznačen u organizacionoj strukturi proizvodnje. 5. 2.

5. odnosno načela za ostvarivanje kontrole. Usklađivanje kontrole je neophodno radi usaglašavanja sa plani- . Naime. dok se strategijska kontrola bavi odstupanjima izvan granica prihvatljivosti. subjektivizam i formalizam ne mogu biti sakriveni.2. Proizvoljnost. mora pridržavati načela kontroli-sanja. pripremljena. kada su odstupanja od standarda izvan granica prihvatljivosti. izučavanje sistema ocenjivanja i vrednovanja uz ujednačavanje kriterijuma u ocenjivanju i priznavanju rezultata rada. pa će svaka nepripremljena kontrola dati neobjektivno stanje kontrolisanih zadataka. kako u tekućim poslovima. Priprema kontrole obuhvata: proučavanje metoda kontrole. mora biti: Planiranje kontrole je sastavni deo planiranja zadataka koje treba obaviti. javlja se potreba za redefinisanjem originalnih planova. To može dovesti do mnogih nesporazuma u izvršavanju zadataka a posebno na konačne rezultate. pripremu materijalnofinansijskih sredstava. kvalifikovanost. kao funkcija upravljanja. Bez temeljne pripreme ne mogu se očekivati ni realni rezultati. itd. ekonomičnost. površnost. i blagovremenost. pri čemu su za organizaciju od te dve grupe mnogo važnija odstupanja izvan granica. i usklađena. odnosno ciljeva koje treba realizovati. NAČELA KONTROLE Kontrola se. izučavanje normi i kriterijuma kontrole određenih područja delatnosti. Načela mogu biti:        organizovanost. Kontrola. koji se mogu odmah manifestovati ili da se njihove posledice osećaju u dužem periodu funkcionisanja jedne organizacije. tako i po svakom konkretnom zadatku. Proizvoljnost u izricanju suda. Zato se na kontrolu može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje input za poboljšanje planiranja i organizovanja u slučaju promene unutrašnjeg ili spoljnjeg okruženja organizacije. standarda izvršenja i kriterijuma merenja kako bi oni odgovarali trenutnim ili promenljivim okolnostima. bez objektivnih kriterijuma.Menadžment 191 Operativna i strategijska kontrola rezultiraju povratnim informacijama (feedback) potrebnim za sprovođenje kontrole. pa je nužno postaviti i kreterijume. To je nužnost organizacionih postupaka na koju posebno utiče teorija o vrednovanju rada. u pogledu organizovanosti. teško pogađa kontrolisanog. Operativna kontrola se bavi odstupanjima u okviru zacrtanih granica. planirana.

iskustvo u obavljanju poslova kontrole. 3. posebno se ubrajaju: opšte i stručno obrazovanje za područje koje se kontroliše. Načelo kvalifikovanosti kontrole podrazumeva postojanje takvih kontrolnih organa koji.192 Menadžment ranim kontrolama od višeg nivoa menadžmenta (taktičkog i strategijskog). U znanja i sposobnosti onih koji kontrolišu. Evaluacija odstupanja i Preduzimanje korektivnih akcija. ova načela naglašavaju potrebu za izradom nekoliko dobrih sistema kontrole i standarda poslovanja koji su od kritične važnosti za uspeh organizacije. Dobra obaveštenost o strategijama i planovima. 6. itd. Detaljno razrađen proces kontrole sastoji se iz više faza. 4. Koristi se termin proces kontrole. te se stoga govori o procesu ili o ciklusu kontrole. a kontinuirano obavljanje tog procesa podrazumeva i naziv ciklus kontrole. Različiti autori upućuju na različit broj faza ili etapa u procesu kontrole. Istovremeno. Utvrđivanje standarda za performanse. po svom znanju i stručnosti. iskustvo stečeno na poslovima koji se kontrolišu. Komparacija ostvarenih performansi sa utvrđenim standardima. Blagovremenost i učestalost kontrole merenja uspešnosti poslovanja i korektivnih akcija je u direktnoj vezi sa značajem koji obavljena akivnost ima za ostvarivanje ciljeva organizacije. Merenje ostvarenih performansi. Ekonomičnost kontrole je najracionalniji način obavljanja aktivnosti kontrole. Ovde je naveden šestofazni proces kontrole (slika 5. 5.1): 1. već proces. ali tako da se optimalnim izdacima postignu i optimalni rezultati. Planiranje. . koji se stalno ponavlja. priprema i kvalifikovanost najuticajniji su činioci ekonomičnosti kontrole. kako ne bi došlo do pojave preklapanja. 5. specijalističko obrazovanje iz oblasti organizacije sa orijentacijom na teoriju kontrole. jer želi da se istakne struktura kontrolnih aktivnosti. 2. PROCES KONTROLE Kontrola nije jednokratna aktivnost.3. mogu uspešno obavljati kontrolu izvršavanja zadataka.

pomoću analize razloga koji su to prouzrokovali. Standard poslovanja je željeno stanje budućeg poslovanja. kvalitet i drugi oblici). Slika 5. postoje i takvi rezultati koji se ne mogu kvantifikovati. Razvijanje standarda poslovanja je zato veoma bitno za svaku organizaciju. Učinak rezultata rada meri se upoređivanjem standardnih normi u pojedinim fazama rada. Na taj način. Ovo željeno stanje je definisano ciljevima organizacije kao i njenim planiranim naporima da se ti ciljevi ostvare.Menadžment 193 Da bi se odredila razlika. Drugim rečima. Kako kompanija ili organizacija nabavljaju i koriste resurse. za obavljanje posla onako kako je planirano. Međutim. više. i ako nije. standardi su često potrebni i za ono što se želi postići (ciljevi) i za načine njihovog ostvarivanja (planirani napori). menadžer može izvršiti korekciju lošeg poslovanja tako što će poboljšati poslovanje ili će doneti odluku da se sami ciljevi izmene. Ako je poslovanje u nekoj fazi ispod predviđenog standarda. Standardi se često koriste i da bi neka organizacija mogla da poredi rezultate svoga poslovanja sa konkurentima u . To je razlog da je svaki menadžer. iskustvene norme i konkretna situacija u odnosu na cilj koji treba postići izvršenjem zadatka. odnosno norme za vrednovanje rezultata rada. ovde su važne propisane norme. To mora biti poznato svim izvršiocima. pa se. za preduzimanje korektivnih mera ili za prilagođavanje operacija ili ciljeva. ali tako da se jasno vide odstupanja bilo u koju stranu (manje. a i da bi postojala mogućnost merenja rezultata. moraju postojati standardne norme poslovanja. Učinak rezultata rada može da se meri kako u toku realizacije. zainteresovan za izradu standarda. Standardi obezbeđuju usmeravanje resursa prema ostvarivanju ciljeva za operacije u određenom vremenskom periodu. kombinacijom normi i sagledavanjem mogućnosti ostvarenja zadatka u konkretnoj situaciji.1: Šestofazni proces kontrole 5 Za ovo je potrebno imati sistem normi u određenoj delatnosti. pribegava oceni toka akcije s obzirom na cilj koji je postavljen. tako i na kraju izvršenja planiranog zadatka. Ove merljive veličine treba uzeti u obzir. stvarno poslovanje se meri i upoređuje sa standardima. od predsednika do operativnog menadžera. kako normi tako i zadataka kontrole. u stranu.

možda. ova četiri faktora se ne poklapaju. procesa. Preciznije. Na primer. kao i količini proizvoda. svi standardi obično naglašavaju sledeće faktore:    kvantitet (količina. U mnogim slučajevima. i  vreme (upućuju na trajanje procesa. kao i uloženih napora. kao što je stoprocentna kontrola proizvoda umesto kontrole uzoraka. uticaće na povećanje troškova i. I suviše veliki naglasak na kvalitet. ljudi itd). Poređenje uspešnosti poslovanja nekog menadžera sa poslovanjem drugih firmi iz iste grane predstavlja još jedan način za određivanje adekvatnog standarda. Prilikom izrade standarda poslovanja. prošlogodišnja prodaja. obim). kao i kasnije. posvećuje pažnju blagovremenom obavljanju poslova. Uprkos teškoća koje postoje. Iz navedenog proizilazi da su standardi poslovanja sastavni deo kontrolnog ciklusa. Na primer. raniji rezultati mogu biti vrlo važne odrednice. ili o tome kako će se . U najširem smislu reči posmatrano. standardi poslovanja mogu biti formulisani kao vrlo uopšteni zahtevi. sa svoje strane. i mogu se koristiti istorijskim ili statističkim podacima da bi se menadžmentu omogućilo da stekne predstavu o stanju organizacije. kvalitet (odnosi se na greške. sistem kontrole usmeren je na jedan ili dva od ova četiri faktora. procentualno izražen odnos troškova sirovina prema zaradi od prodaje u jednoj firmi može se uporediti sa prosekom industrije koji služi kao standard za poslovanje. odnosno vreme koje je potrebno da se nešto napravi.194 Menadžment istoj grani industrije. usluga. Prilikom korišćenja ranijih ili spoljašnjih smernica. usklađena s novim aktivnostima organizacije. u godini koja dolazi. troškovi (odnose se na cenu projedinih proizvoda. čime se probija standard troškova. odnosno njihovu učestalost i ozbiljnost). Ukratko. ocene o uspešnosti poslovanja moraju se davati na osnovu smernica za proces odlučivanja. Sve to ukazuje da je potrebno da se o ovim faktorima dobro razmisli pre nego što se uvede standard. za vreme proizvodnog procesa i korektivnih akcija. Održavanje rokova može da zahteva prekovremeni rad. aktivnosti. U nekim slučajevima. Planska služba. inspekcijska služba posvećuje se merenju kvaliteta proizvoda u odnosu na tehničke specifikacije ili standard. kao osnove za izradu standarda. mora se voditi računa o očekivanim promenama u okolini u budućnosti. može poslužiti kao standard za ocenjivanje uspešnosti poslovanja nekog menadžera. ali i precizniji. Menadžer mora da odredi kakvo će poslovanje biti pod određenim uslovima u budućnosti. obavi i slično). Na primer. standardi odražavaju projekciju i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. Finansijska služba naglašava troškove resursa potrebnih za proiz-vodnju. na rokove. direktora prodaje.

a što znači da je na taj način obuhvaćen kompletan proizvodni sistem. uslovno rečeno. izjaviti da nemaju vremena da preduzmu korake bazične korekcije. Preventivne mere su usmerene. U CIM sistemu. . grešaka. ovaj sistem je dobio još više na značaju. standardi se ne smeju smatrati nepromenljivim. podsistem kontrole je CAQ i ima veoma veliki značaj za sve vrste proizvoda. ima mesta za korektivne akcije: koriguju se standardi tako što se postavljaju na viši nivo kvaliteta. Menadžer koji odluči da koriguje stvarni učinak mora da donese sledeću odluku: da li treba preduzeti korake neodložne ili bazične korekcije? Neodložna korekcija koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. preventivne mere trebaju da imaju veći značaj u odnosu na korektivne. Međutim. koje bi imale negativan odraz na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćenje. Bazična korekcija uzima u obzir način i razlog devijacije poslovanja i potom pristupa korekciji izvora devijacije. ali ne i kompletan CIM sistem. Što ranije uočavanje negativnih promena daje više izgleda za preduzimanje mera za otklanjanje uzroka koje će sprečiti reprodukciju negativnosti i potencijalno širenje. na primer. Nije neuobičajeno za menadžere da vrše racionalizaciju. interventne mere mogu biti: a) korektivne i b) preventivne. Poslednjih godina veći naglasak se stavlja na upravljanje (menadžment) podacima. a to traži od menadžera druge strategije i druge planove. u principu. na sprečavanje nastanka propusta. Kao takve. tj. I kada su ostvarene performanse jednake standardima. jer sprečavaju činjenje istih grešaka u narednom periodu. jer obavezuje sve proizvodne i neproizvodne organizacije na primenu ovog standarda. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti ili promenu prethodno definisanih standarda. ako misle da konkurišu na međunarodnom tržištu. Pojavom standarda 9000. ali su u svakom slučaju u zakašnjenju. pa su i one u izvesnom smislu preventivne.Menadžment 195 funkcionisanje firme možda razlikovati od drugih iz iste grane. Korektivne mere mogu doprineti popravljanju stanja. utoliko je manja šteta. ono što se negativno dogodilo nije moguće promeniti. tako što će. a korektivne akcije mogu i treba da uključe modifikaciju standarda kao i izmene planiranih napora. U poređenju navedenih mera. pa zato moraju da se zadovolje stalnim ''gašenjem požara'' putem neodložne korekcije. Osnovna karakteristika proizvodnih i poslovnih procesa sa stanovišta preventivnog delovanja je u njihovom odvijanju u vremenu. Prema karakteru odstupanja i prirodi poslovno-proizvodnih fenomena. naročito pomoću računara. programiranje pomoću CAP-CAD-CAM-CAQ podsistema je obuhvaćen najveći deo proizvodnje. Kao rezultat svega toga. kako navedeni podsistemi predstavljaju većinu. korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta. Ukoliko se negativnost zapazi na samom početku nekog procesa i otkloni. to se može smatrati da je obuhvaćen kompletan CIM sistem. kao i njihovo komuniciranje sa zaposlenima. 14000 (kod nas JUS ISO 9000) i slično. Zatim. imajući u vidu temeljnu preokupaciju menadžera ka uspešnom ostvarivanju ciljeva.

288 . jer neotklonjeni uzrok reprodukuje iste negativnosti sve dok se ne otkloni. "prate rezultate" umesto da "obavljaju kontrolu". VRSTE KONTROLE Uspešna implementacija strategija traži. između ostalog. postoje dva pristupa u odabiru interventnih mera na planu učinjenih odstupanja u ostvarenju prema očekivanom.otklanjanje posledica i . Oni na taj način zapravo. ko.otklanjanje uzroka. str. Neophodno je istaći da je otklanjanje posledica. ako ne korenito. Odgovor na pitanje kada je najefikasnije kontrolisati može da se dobije komparativnom analizom troškova i efekata realizacije aktivnosti kontrolisanja. 5. ključno utvrditi uzroke. Zato je za svaki slučaj menadžerske intervencije. Naglasak mora biti na otkrivanju konstruktivnog načina približavanja rezultata standardima umesto na ex post otkrivanju odstupanja od standarda. kontrola je dinamičan proces i menadžeri treba da gledaju na proces kontrole preko njegovih rezultata. i to: . izgradnju efikasne strategijske kontrole. a vrši se pre nego što se počne sa vršenjem aktivnosti. preduzima se pre nego što se aktivira određeni . Prethodna kontrola podrazumeva preduzimanje akcija u cilju sprečavanja neželjenih devijacija ostvarenja od plana. Kontinuirana kontrola spre č ava stvaranje problema i na taj na č in otklanja pojavu skupih grešaka. a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove. Kako je rečeno. većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. Konkretnije. i kako kontroliše. Polazni kriterijumi su odgovori na pitanja: kada. razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja.196 Menadžment U oba slučaja međutim. i b) kontrola promena koje organizacija čini. čije su karakteristike tzv. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti. Praksa je pokazala da zbog toga treba obaviti: prethodnu kontrolu. Može se izdiferencirati veći broj kriterijuma za utvrđivanje vrsta kontrole. u suštini jalovo. onda u najvećoj mogućoj meri. koliko god stvaralo utisak o nekakvom delovanju. šta. međ ukontrolu i naknadnu kontrolu 5 . U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija. pa mere usmeriti na eliminisanje uzroka.4. ireverzibilne promene 9. Polazeći od složenosti takvog poduhvata.

sa ciljem da se spreče greške u budućim aktivnostima. u praksi ove tehnike idu zajedno. Tehnike kvantitativne kontrole Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. 5. jer se samo može korigovati. Međukontrola ili fazna kontrola. Moderne organizacije koriste sve više ovaj oblik kontrole. sa efikasnim sistemom prethodne kontrole.1. TEHNIKE KONTROLE Tehnike kontrole obuhvataju: metode i instrumente kontrole. Naknadnom kontrolom se mogu samo konstatovati posledice neadekvatne ili nepostojeće prethodne i medufazne kontrole. to se i tehnike mogu podeliti na: 1. sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku . što potvrđuje i pretpostavku da je diskontinuirana kontrola skuplja od kontinuirane. Menadžeri proizvodnje za to imaju veliku odgovornost. na primer.Menadžment 197 proces To je preventivna kontrola. Savremeni oblik planiranja. Kako se performanse mogu kontrolisati sa aspekta kvantiteta i sa aspekta kvaliteta. Na primer. tehnike kvantitativne kontrole i 2. Metodi kontrole su postupci sprovođenja kontrole. Zove se i korektivna kontrola. a instrumenti kontrole su sredstva pomoću kojih se obavlja kontrola i prikazuju rezultati kontrole. kontrola svakog dela proizvoda pre nego šo se sklope u gotov proizvod. tehnike kvalitativne kontrole. To je. odnosno svaki kvalitet je rezultat datog kvantiteta. Ako nisu obezbeđeni svi uslovi i u odgovarajućoj formi.5. Troškovi naknadne kontrole mogu biti veći od zbira troškova prethodne i međukontrole. 5. omogućava organizacijama da budu mnogo adaptivnije na razne unutrašnje i spoljne zahteve i promene. obavljanje aktivnost se odlaže i na taj način izbegavaju posledice neadekvatnog obavljanja. Međutim. kada je potrošač kupio proizvod i konstatovao da on ne funkcioniše zbog neispravnosti jednog njegovog dela. ispravljati pogrešno urađeno. Na ovaj način se sprečava da proizvod bude proglašen neodgovarajućim samo zbog jednog dela i izazove dodatne troškove ili gubitak potrošača. jer svaki kvantitet pokazuje neki kvalitet. Prikazujemo ih odvojeno samo radi potenciranja njihovih karakteristika. jer se proverava da li su obezbeđeni neophodni uslovi za obavljanje aktivnosti.5. Međutim. je u toku obavljanja aktivnosti. Ova kontrola odnosi se na prikupljanje informacija o ostvarenim rezultatima nekog procesa i utvrđivanje devijacija u odnosu na utvrđene standarde.

prinos na akcionarski udeo odnosno na neto imovinu (ROE – Return on equity). računovodstvu. neophodno je kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim merenjima. nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? 3. nivo dividendi za isplate. a ne menadžeri. na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima. i internu reviziju u slučajevima kada su finansijski izveštaji izuzetno važni za donošenje nekih odluka. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja. prinos na ulaganja odnosno na uložena sredstva (ROI – Return on investment). jer oni odražavaju subjektivne sudove. a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Nazivaju se tehnikama finansijske ili budžetske kontrole. troškove proizvodnje. Top menadžer može zatražiti. moraju se izvlačiti vrlo pažljivo. već i u pogledu verodostojnosti tih informacija. na prumer. već i za razumevanje informacija koje pružaju. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2. Međutim. najčeše. tako da i krajnji rezultati mogu biti neupotrebljivi. mnogo je češća situacija da zaposleni traže internu reviziju. Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. nivo proizvodne efikasnosti.198 Menadžment teškoću. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen? Zaključci.2. koriste za postavljanje i kontrolu finansijskih performansi. 5. pored eksterne. To je već područje o kojem se više govori u drugim udžbenicima. odnosno pogrešni. stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan. pošto se. nivo prodaje i prodajnog rasta.5. . Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije? 4. Tehnike kvalitativne kontrole Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu. Valja napomenuti da sve tehnike kvantitativne kontrole zahtevaju stručna znanja ne samo za njihovo kreiranje i upotrebu. ali se najčešće koriste sledeća: 1. iznos neto profita. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. A reč je o informacijama koje određuju poziciju preduzeća i za koju su zainteresovani mnogi stejkholderi. ne samo u pogledu izražavanja stanja.

kvalitet resursa. pa.000 komada ce biti za 20 odsto manji. Međutim.      Gantov dijagram. pak. Kontroliše se. Sve dok postoje ova dva roka. Na menadžeru je da donese odluku. načinima u primeni je PERT-COST tehnika. glavnih ili ključnih. na primer. Ovo pravilo važi u 80 odsto slu č ajeva da ć e se sa udvostručavanjem obima proizvodnje troškovi po jedinici proizvoda smanjivati za 20 odsto: ako se. snižava troškove po jedinici. a faze na događaje. aktivnosti i outputi. kritičnih događaja. onda na raspolaganju stoji: ili njegovo uvežbavanje. a zavisno od uzroka koji su doveli do odstupanja i od raspoloživih resursa. jer su uvek prisutne neke promene. Menadžer mora da usmeri svoju pažnju na obavljanje tzv. Tehnika glavnih događaja. Na primer. dakle. PERT tehnika. zato što su na tim mestima zastupljeni nekvalitetni resursi (slab kvalitet materijala.Menadžment 199 Tehnike kvalitativne kontrole nazivaju se i tehnikama nefinansijske ili nebudžetske kontrole. Ako se prati vreme trajanja aktivnosti za izvršenje događaja reč je o PERT-TIME tehnici. a subkritična je ona koja sledi iza kritične. U Gantovom dijagramu se vidi planirano vreme za izvršavanje neke aktivnosti i ostvareno vreme. rokova i troškova izvođenja složenijih projekata. izazovne putanje: kritična i subkritična putanja. ili prekovremeni rad. Dijagram učenja i Petlja kvaliteta su samo neke od tih tehnika. što znači za 100 odsto. Dijagram učenja ili kriva iskustva polazi od pretpostavke da se ponavljanjem aktivnosti uvežbavaju i zbog toga svakog sledećeg puta izvršavaju za kraće vreme. To su aktivnosti koje su ključne za uspeh projekta ili posla: pažnju treba obratiti na njihov kvalitet ili rokove izvršavanja zato što čine "srce" procesa i l i .000 komada. sada ce biti 8 dinara po komadu. PERT tehnika se koristi za kontrolu aktivnosti. ili zapošljavanje drugog radnika. nekvalifikovan radnik i sl). stoga. . Stečeno iskustvo. i kriva iskustva ima relativnu primenu. ako radnik nije mogao da radi planiranim intenzitetom. Utvrđuju se tzv. jer se kontroliše kvalitet resursa. obim proizvodnje poveća od 500 na 1. tako da menadžer može odmah preduzimati korektivne mere. menadžer je siguran da nije izabrao najgoru varijantu za ostvarivanje cilja. dakle. što znači da ako su za 500 komada bili 10 dinara po komadu. Kritična putanja je najduže vreme za izvršenje zadatka. Tehnika glavnih događaja raščlanjuje proces rada na pojedine faze. što dovodi i do nižih troškova. spora mašina. odnosno kvalitet i rokovi. troškovi po jedinici proizvoda kod obima proizvodnje od 1. a ako se prate i troškovi izvršenja aktivnosti po pojedinim putanjama tj. treba imati u vidu da se proces reprodukcije ne obavlja uvek na isti način.

5. stalnog poboljšanja kvaliteta.2) se posmatra kao jedan krug u kome su povezane sve poslovne funkcije preduzeća na zajedničkom zadatku: na postizanju izvrsnog kvaliteta proizvoda ili usluge. ali uspeh. To je pozitivno iz dva razloga: jedan je što su uključeni u realizaciju globalnog zadataka tj.2: Petlja kvaliteta 5 Krug kvaliteta čini desetak radnika ili svi radnici manjih radnih grupa. da nije moguća stroga podela na tehnike kvantitativne i na tehnike kvalitativne kontrole. u konačnom. Kombinovane tehnike kontrole Istaknuto je. jer kvalitet proizvoda je od suštinskog značaja za preduzeće i o njemu moraju svi zaposleni da vode zajedničku brigu. krugovi kvaliteta.3. 5. U praksi je čak ispoljena tendencija da se pronađe jedna integralna tehnika koja bi .200 Menadžment Petlja kvaliteta (slika 5. a drugi. Zato ih treba motivisati odgovarajućim priznanjima (učešćem u raspodeli dobiti po osnovu poboljšanog kvaliteta. Slika 5. Funkcijski menadžeri imaju zadatak da mobilišu svoje podređene u tom pravcu. Oni se sastaju jednom nedeljno i sa svojim menadžerom razmatraju mogućnosti za poboljšanje kvaliteta. on može da taj stav prenese do svakog radnika. zavisi od odnosa top menadžmenta prema kvalitetu. Ako top menadžment ima pozitivan stav prema kvalitetu. napredovanjem u struci i sl). Najefikasniji doprinos daju u praksi tzv. što su oni najpozvaniji da daju predloge o poboljšanju u okviru svog delokruga rada. a može se i uočiti iz primera navedenih tehnika kontrole.

Menadžment 201 mogla da prikaže sve željene aspekte kontrole ili bar veći broj aspekata kvalitativne i kvantitativne prirode. strategiju operativne izvrsnosti. sniženje svih vrsta troškova i 2. smanjenjem angažovanog kapitala (osnovnih i obrtnih sredstava). Misija profitnog preduzeća je: (I) stvaranje profita za njegove vlasnike. Strategija rasta produktivnosti može da se razvije kroz: 1. a vizija je konkretizacija kako da se ostvari: na primer. Balansna karta rezultata je tehnika za implementaciju strategije. lider u troškovima i sl. a onda strategijom definiše put do postizanja ciljeva. Slika 5. (III) Kada preduzeće postavi cilj. Ona povezuje različite stavke iz balansne karte u uzročnoposledični lanac poveziva-njem poželjnih rezultata sa njihovim uzročnicima. tako i za primenu u neprofitnim organizacijama. strategiju liderstva u proizvodima. 2. dobrim odnosima sa kupcima i reputacijom koju preduzeće ima u očima kupaca. (II)Zadovoljstvo kupaca se postiže asortimanom proizvoda ili usluga. uključivanje novih tržišta. To može da se postigne preko dve vrste finansijskih strategija: 1. produbljivanje. uključuje dve strategije: 1. strategijom povećanja produktivnosti.3 predstavlja strategijsku mapu jednog preduzeća. Strategijska mapa (karta) vizuelno prikazuje ciljeve preduzeća i ključne odnose između pojedinačnih ciljeva: finansijskih performansi. To znači da top menadžment preduzeća treba da ima viziju i da je prevede u ciljeve. efikasnosti internih procesa i procesa učenja 5 . Strategija rasta prihoda. finansijski ga izrazi i utvrdi načine za . godine i neprekidno usavršavali kako za primenu u profitnim. da preduzeće bude lider u profitu. strategiju bliskosti sa kupcima i 3. strategijom rasta prihoda i 2. drugim recima. Ona pokazuje izgradnju strategije na principu top-down: određuje se pozicija u koju preduzeće želi da stigne. razvijanje odnosa sa postojećim kupcima preko proširivanja asortimana i kanala prodaje. Uveli su je u praksu Robert Kaplari i David Norton 1992. a onda put kojim treba dotle da stigne. takođe. zadovoljstva kupaca. preduzeće može da implementira tri vrste strategija: 1. Sve veći broj autora to svojstvo pripisuje balansnoj karti rezultata. novih proizvoda i novih kupaca i 2. te se u najnovijoj literaturi naziva strategijska mapa.

stvaranje korektnih odnosa sa dobavljačima. ali se i dobijaju povratne informacije unazad . 2. . kompetencije svih zaposlenih. usmerava se na svoje interne resurse. a kontroliše se i kvantitet. odnosno kontroli podleže rad svih zaposlenih: od top menadžera (CEO) do radnika i pomoćnog osoblja u proizvodnji. koji dobija zadatak da stvori i implementira taktike za: stvaranje klime za inovativni rad. podsticanje na štednju resursa i stvaranje dobrih odnosa sa javnošću.202 Menadžment zadovoljenje potreba potrošača. odnosno na scenu stupa srednji nivo menadžmenta. do nemenadžerskog osoblja u proizvodnji. Preko ove četiri etape se komunicira strategija (I do IV) od top menadžmenta. zadovoljenje potreba potrošača i stvaranje profita za vlasnike preduzeća. i kvalitet rada 5 .od radnika do top menadžmenta (IV do I). To je infrastruktura: podrška za korišćenje internih resursa. (IV) Temelj strategijske mape čine: 1. primenjena tehnologija i organizaciona kultura. preko srednjeg nivoa menadžmenta i prve linije menadžmenta. Na taj način se kontroliše adekvatnost i u izboru i u implementiranju strategije.

3: Strategijska mapa (karta) 5 .Menadžment 203 Slika 5.

McGraw-Hill. Hayes. Beograd. R. Prentice-Hall. Beograd. Univerzitet BK. 1988. 4. 1991. Strategic Management for Competitive Advantage.B: Industrijski inženjering. Ansoff H.. Institut za tržišna istraživanja. Milićević V: Strategijsko poslovno planiranje. Steven Walleck. 3. Homewood. Strategic Marketing Pianning. 1984. and R. 2000. Janošević S: Strategijski menadžment. 13. Management. 10.204 Menadžment LITERATURA 1. 2001. Todorivić J. Scholes: Exploring H. 1980. Privredni pregled. Đuričin D. Ilinois. New York. A. 2001. Harvard Business Review. 9. treća knjiga. Stephen P. Figar N: Osnovi menadžmenta. Weihrich. (1984): Company. Corporate Strategy. and A. 8. Day. Pearce. Beograd. H. 5. D. West Publishing The System Revolution. H. Igor Ansoff. treće izdanje. I. R. Kevan Prentice Hali. Ekonomski fakultet. 7. Kaufman.. menadžment pristup. Gerry Johnson.Declerck and R. J. Frederick W. (1974): December. McDonnell (1990): Implanting Strategic Management. Maynard. H. and E. S. From Strategic Planning to Strategic Management. 1997. Koontz. P. FON. Gluck. . July-August. Long Range Planning. Richard Invin. prema: Samuel C. Paul Peter. Strategic Management: Concepts and Applications. O'Donnell: McGrow-Hill. 6. Niš. 1974. 1976. Ackoff. John Wily & Sons. G. 12. Robinson (1995): Strategic Management. Mašić B: Strategijski menadžment. 2. Certo and J. C. Beograd. 11.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful