VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA Č A Č AK

MENADžMENT dr Todor L. Petković

-ČETVRTO IZDANJE BEOGRAD, 2012

Izdavač Visoka poslovna škola strukovnih studija Čačak MENADŽMENT Prof. dr Todor L. Petković Direktor: Prof. dr Savo Radonjić Recenzent: Prof. dr Radosav Aničić Lektor: Branislav Jovanović, profesor Računarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petković, autor Tiraž 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadžment

I

SADRŽAJ
PREDGOVOR .........................................................................................................1 UVOD .......................................................................................................................1 1.OSNOVE MENADŽMENTA ..............................................................................7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA ...........................................................7 1.2.ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA .........................................................14 1.2.1.Klasična škola menadžmenta ....................................................................15 1.2.2.Škola (među)ljudskih odnosa.....................................................................21 1.2.3.Škola teorije odlučivanja ...........................................................................25 1.2.4.Škola nauke o menadžmentu......................................................................26 1.2.5.Škola teorije sistema ..................................................................................26 1.2.6.Situaciona škola menadžmenta .................................................................27 1.2.7.Neoklasična teorija menadžmenta.............................................................29 1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31 1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33 1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34 1.2.7.4.Participacija.......................................................................................................... 38 1.2.8.Moderna teorija menadžmenta ..................................................................40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA ...................................................42 1.4.PRINCIPI MENADŽMENTA ........................................................................45 1.4.1.Fajolovi principi menadžmenta .................................................................46 1.4.2.Veberovi principi menadžmenta ................................................................50 1.5.NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA .............................................................51 1.6.RASPON MENADŽMENTA .........................................................................53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA..................................................................57 1.8.MENADŽERI .................................................................................................58 1.8.1.Motivacija menadžera ...............................................................................65 1.8.2.Pregled najznačajnijih teorija motivacije .................................................66 1.9.MEĐUNARODNI MENADŽMENT .............................................................68 1.9.1.Funkcije međunarodnog menadžmenta .....................................................70 1.9.2.Menadžment u zemljama Zapadne Evrope ................................................76 1.10.VRSTE MENADŽMENTA ..........................................................................77 1.10.1.Strategijski menadžment ..........................................................................77 1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79 1.10.1.2.Proces strategijskog menadžmenta............................................................. 82 1.10.2.Operativni menadžment ...........................................................................93 1.10.3.Menadžment poslovnih područja.............................................................95

II

Menadžment

2.PLANIRANJE ..................................................................................................103 2.1.DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA ..................................................103 2.2.UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA ..........................104 2.2.1.Menadžment pomoću ciljeva (MBO) .......................................................109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE .................................................................110 2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju..................................................113 2.3.1.1.Predviđanje ......................................................................................................... 113 2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115 2.3.1.3.Metod kritičnih faktora uspeha .................................................................... 117 2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a)......................................................................................... 118 2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121 2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122 2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127 2.3.2.Menadžment trendovi: strategijski aspekti ..............................................129 2.3.2.1.Benčmarking ...................................................................................................... 129 2.3.2.2.Reinženjering poslovnih procesa ................................................................ 135 2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE ....................................................................136 2.4.1.Operacionalizacija strategije ..................................................................136 2.4.2.Kratkoročno i srednjoročno planiranje...................................................141 2.4.3.Načini operativnog planiranja ................................................................146 3.ORGANIZOVANJE.........................................................................................151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA....................................................................151 3.2.SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ...........................................153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ...............................................156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ...............................159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...........................................161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ......................................................................163 3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ...........................................163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165 3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165 3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture.................................................. 166 3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169 3.8.1.5.Matrični model organizacione strukture ................................................... 172 3.8.1.6.Mrežni model organizacione strukture ...................................................... 173 3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174 3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175 3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA .................................................................................................176 3.9.1.Strukturiranje organizacije .....................................................................176 3.9.1.1.Klasičan pristup ................................................................................................ 176

..........................................................2..................2.....2...............TEHNIKE KONTROLE ..............9...NAČELA KONTROLE ................................................................................... 179 3................................................ 179 3................Stil vođenja "Laissez-faire" ..........3....2...............Kombinovane tehnike kontrole .....................1................POJAM KONTROLE .9..........185 4...................................Participativni stil vođenja .....PROCES KONTROLE ...3.........................................Otpori organizacionoj promeni .2................2..............................2..........186 4......9...............................................Tehnike kvalitativne kontrole ......2.....................................196 5............................................................189 5..............2..........................189 5.. 180 4............... AUTORITETA I STILA VOĐENJA ..............VRSTE KONTROLE...........................................................191 5.179 3...................................200 ....................................Izbor stila vođenja ....184 4.....KONTROLA ....................VRSTE STILA VOĐENJA.............VOĐENJE ...Neoklasičan pristup ..............................192 5.1..4...............................................................................3......Autoritativni stil vođenja ......Savremeni pristup .......1................................9......................1.5......................................................3...................................................................................2............9.2............2.........................................184 4.....................................5...........1................183 4..............Organizaciona promena .............5....................................4...............3.... 177 3................................183 4........Potrebe za promenama..........2.............198 5.......................................................................197 5........197 5.................2................... 177 3...................5.....................1.....Menadžment III 3....1......POJAM VOĐENJA........................................Kriza kao signal za promene...........9..........Tehnike kvantitativne kontrole ................186 5....................

.

već još više i kao uspešne prakse. biraju strategije kojima preduzeće treba da ostvaruje ciljeve. A uspešnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi. razvoj menadžmenta zahteva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno ističe ulogu pojedinca. Istovremeno. diferencijacija uspešnih od neuspešnih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadžmenta koji te organizacije vodi. i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Za uspešnu realizaciju ovako složenih i odgovornih zadataka menadžeri treba da imaju znanja iz različitih oblasti. Menadžer je lider koji donosi odluke o zapošljavanju. Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada do kraja naučiti. Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. Moglo bi se reći sledeće: što je konkurencija veća. već dugo zaokuplja pažnju naučne i stručne javnosti. odlučuju i donose korektivne odluke. afirmisana već sto godina. itd. ne samo kao teorije. gotovo bi se moglo reći. Zato je. . Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primerenosti tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća. obučavanju. Za menadžment znamo da je nauka. Razvoj toga sistema došao je posebno do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije. menadžera i menadžmenta i uopšte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspešnosti i traži drugačije mehanizme. rezultat je delotvornog menadžmenta. ali i drugih organizacionih sistema. elemente umetnosti. zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i meterijalnih resursa. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i ''tehnologije'' menadžmenta. organizuju. Menadžer je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti. neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i veštinu menadžmenta kao sistema upravljanja. Ovo tim pre što su i materijalni i ljudski resursi veoma ograničeni. Zašto je učenje o menadžmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice da su menadžeri ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života. bez menadžera i odgovarajućeg stručnog znanja i veština. u procesu tranzicije domaće privrede na tržišne uslove. a za uspešan menadžment verujemo da sadrži i elemente umeća. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa. itd. više nego ikada do sada. a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije. Uspeh organizacija. to je veća i potreba za kvalitetnim menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koji ga određuju. načinu motivisanja zaposlenih.Menadžment 1 PREDGOVOR Fenomen menadžmenta. nad definisanjem ciljeva i određivanjem prioriteta. a još manje kopirati. znanja i kompetencije. U sve globalizovanijem svetu. kontrolišu. vode.

na različitim hijerarhijskim nivoima. da bi bile uspešne. Sa zadovoljstvom ću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledećem izdanju udžbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadržajima. Razumevanje savremenog strategijskog menadžmenta omogućava menadžerima u preduzećima da na profesionalan način rešavaju nove. organizacije. Autor . dr Radosavu Aničiću na podršci i preporuci za objavljivanje ove knjige. veliki broj zaposlenih. 2011. koji će prihvatati i dalje razvijati menadžment kao filosofiju i veštinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema – preduzeća i ustanova. Na taj način treba da se omogući uspešnije uključivanje domaće privrede u međunarodnu podelu rada i konkurenciju. prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadžmenta. budućim menadžerima. u prilici su da se susreću sa problemima strategijske analize. organizovanja. kao i profesorima na podršci i korisnim sugestijama. u procesu razvoja menadžment sistema. planiranja.U razuđenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzeća. strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. vođenja. nestrukturirane probleme. Strategijskim menadžmentom se ne bavi samo top menadžment preduzeća. zahvaljujem menadžmentu Škole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udžbenik. koji su sve češći u većini poslovnih aktivnosti. Operativni i strategijski menadžment nastoje da afirmišu proaktivan odnos preduzeća prema okruženju i stavljaju snažan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama. Takođe. U današnjim uslovima. Namena ove knjige je da studentima. Knjiga menadžment je udžbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj školi iz Čačka izučava na prvoj godini studija. komunikacija i kontrolisanja. Zahvaljujem recenzentu prof. moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadžment.2 Menadžment Strategijski menadžment je savremena disciplina menadžmenta čiji su koreni formirani sredinom prošlog veka. a relevantan je za preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakterišu diskontinuitet i globalizacija. Septembar. kao sistemski pristup upravljanju promenama.

psiho-fizičkom i mentalnom predispozicijom. ali stručno veoma osposobljenog izvršioca. kao skupom ljudi. Menadžment kao aktivnost postoji u svim organizacijama. veku. str. Pojava menadžmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom. odnosno primenu odgovarajućih znanja i veština da bi se taj proces odvijao racionalno. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva. sa velikom verovatnoćom i sigurnošću. Zato sve više dominira snalaženje u nastojanjima da se prevaziđu novonastale situacije. Od menadžerskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao što su: zaposleni. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajedničkih ciljeva. Otuda i naziv menadžment na osnovu glagola ''manage'' 31. kao i u odnosima poslodavaca i radnika. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. država i slično. Kod nas je prihvaćena sintagma upravljanje i rukovođenje. menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbede. i početak 20. odnosno menadžerisati. početak njegove šire primene. što uvodi. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. Tačnije. naročito u velikim sistemima. Uloge proizvođača. prevladati. Velike i značajne promene dešavaju se u 20. Rečju. kada počinje proces odvajanja upravljanja od vlasništva. koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. veka. i profitnim i neprofitnim. ili menadžerski tim. Menadžersko upravljanje znači uvođenje profesionalno-orijentisanog. obezbeđuje realizaciju postavljenih zadataka sa očekivanim ili većim efektom. čija je rastuća složenost i specifičnost zahtevala adekvatno upravljanje. organizuje itd. Mada se pojava menadžmenta vezuje za daleku prošlost. akcionari. Ili. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća. a puni procvat očekuje se u 21. . i neophodan je kad god ljudi žele da sarađuju s ciljem da obave neki zadatak. kupci. je u periodu industrijalizacije. trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji obavlja funkcije.2 koji između nekoliko značenja ima i: upravljanje preduzećem ili javnim poduhvatima. snaći se. ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. Menadžment preduzeća ili poslovni menadžment (business management) je disciplina upravljanja preduzećem. upravljača. dobavljači. sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. u savremenom značenju. koji koristeći savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom.Menadžment 3 UVOD Promene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta čovekovog znanja i iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameću neprekidnu potrebu za stabilnim usavršavanjem menadžmenta. svakom preduzeću je potrebna uprava. sa svojim aktivnostima i procesima. ''Umesto priče o menadžeru koji planira. nastanak. veku. preduzećem. razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za kraj 19. koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. partneri. Sve složenija industrijska organizacija rada izbacila je na površinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje. aktivnosti i procesa mora se upravljati. koncept profesionalno-menadžerskog upravljanja.

složenih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. odnosno ultimativni cilj. organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve. pravi je zadatak menadžera (i menadžmenta) suočavanje sa nepredvidivošću a njegova upotreba. čime se omogućava njegovo funkcionisanje. po pravilu. Budući menadžer mora biti pravi ekonomski diplomata. To su profesionalni menadžeri koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja. već i njenog (ne)uspeha. veština. U novim uslovima neminovna je promena ponašanja. Kritično pitanje nije kako da se stvari obave na pravi način. Stoga poslovi upravljanja preduzećem imaju posebno veliki značaj. o efikasnosti i efektivnosti menadžera. Efektivnost je ključ za uspeh organizacije. koje se koriste u regulisanju ponašanja organizacionih sistema. str. Novo okruženje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igrača između njih. usled toga. Međutim. protivrečnost. pregovara. ne samo okvir. nepostojanje konsenzusa. . U uslovima neizvesnih. efikasnost znači ''raditi na pravi način''. uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 4. Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla. Zato je vrednost. str. Menadžeri funkcionišu u okviru organizacija. sudaranje sa nekomplementarnim kulturama. koji imaju sposobnost brzog učenja. str. odnosno preko ostvarivanja ciljeva. tokom vremena.23 . već i ograničenje. Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. 4. Ukoliko menadžeri ne obavljaju dobro svoj posao. raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije. U tom slučaju. jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih'' 32. ne samo personifikacija određene organizacije. koordinira i strateški planira. Menadžer može efikasno obavljati i pogrešne ciljeve. Drugim rečima. zadatak koji opravdava postojanje svakog menadžera. Preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. a da održanje znači sposobnost stvaranja vrednosti. koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadžment preduzeća uveo je P. čovek koji donosi odluke. Ukratko. već kako pronaći prave stvari i na bazi toga izvršiti odgovarajuću alokaciju resursa. Prema Druckeru. a gubitnici uništavaju vrednost. Svako preduzeće predstavlja određeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu. Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila. neizbežno susreće. Uspešnost menadžera se prati preko rezultata organizacije.156 Suštinu mendžmenta preduzeća čini optimalno korišćenje resursa kako bi se povećala njegova moć održanja u relevantnom okruženju. Drucker. Menadžeri od najnižeg do najvišeg nivoa. efikasnost ne može kompenzovati efektivnost. Konkretnije.4 Menadžment preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim. Efikasnost je bitna. Posledično. ubeđuje. Organizacijama su potrebni menadžeri kako bi razrešili probleme i iznenađenja sa kojima se svaka od njih. Menadžer koji uspe da minimizira troškove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menadžer. konflikt i nedoslednost. rezultati organizacije su ključni za rezultate društva. delovanja. ali je efektivnost kritična. Organizacije su. a pred njih se postavljaju i sve složeniji zahtevi. Zato je menadžer. veoma složene. odnosno. a organizacija u okviru društva. promena koja zahteva nov pristup menadžmentu preduzeća.192 . koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuću kvalifikaciju. rešavaju sve složenije zadatke. a efektivnost ''raditi prave stvari''.

Menadžment

5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, različitost i nered u ponašanju organizacionih sistema, a njihovim uspešnim rešavanjem menadžeri opravdavaju svoje postojanje. Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i može da se posmatra kao: veština upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljačka struktura. Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasništva nad materijalnim i ostalim činiocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik činioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja. Menadžment bi se, na određeni način, mogao shvatiti kao izvršna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadžmenta tehnička podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasništvu. Transformacijom vlasništva i rastom i razvojem preduzeća, a s tim u vezi i povećanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadžmenta od funkcije upravljanja, nego čak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasništva. To drugim rečima znači da svi vlasnici tj. upravljači najčešće nisu i ne mogu biti menadžeri, ali i to da stvarni vlasnici ''prepuštaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji će ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja određuju i nosioce menadžerske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadžmenta. Nosilac menadžerske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravljač, jer ulaže sopstvena sredstva, ali i izvršilac, jer sam radi i izvršne poslove. Drugim rečima, menadžment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angažovanjem specijalista za menadžment, zbog sve složenijih uslova poslovanja, menadžere stavlja u povoljniji položaj u odnosu na izvršioce pa menadžerima daje i posebno mesto u organizaciji. Funkcija izvršenja antipod je upravljačkoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole većih preduzeća, s većim brojem vlasnika. To, međutim, ne znači da i vlasnik ne može biti nosilac i izvršne funkcije. To će biti karakteristika malih preduzeća, ali i onih velikih, u kojima pojedinci učestvuju u njihovom vlasništvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvršni radnici. Menadžment, dakle, nije funkcija sama po sebi, već je to samo u odnosu na podređene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad koordinira, kontroliše, usmerava i vodi.

Menadžment

7

1. OSNOVE MENADŽMENTA
Menadžment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i razvoj funkcije menadžmenta su čvrsto međusobno povezani. Procesom menadžmenta obezbeđuje se radna i poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne može se ostvariti bez efikasne funkcije menadžmenta. Menadžment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fizički i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponašanja uspešnih organizacija u tržišnim uslovima privređivanja. Osnovni zadatak menadžmenta je da poveća radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadžment nije važan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, već da li se on umnožava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Menadžment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, školama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći stepen efektivnosti i efikasnosti. Izraz menadžment se koristi sa različitim značenjima. On označava: funkciju, posebnu grupu ljudi, društveni položaj, specifičnu naučnu oblast i atraktivnu profesiju. Menadžment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno oruđe za racionalno korišćenje raspoloživih organizacionih resursa.

1.1. POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA
Menadžment1 je nova naučna disciplina, čiji principi i oblast izučavanja nisu standardizovani i potpuno definisani. Još uvek ne postoji univerzalna, opšteprihvaćena i standardna definicija menadžmenta. Pojam menadžmenta definiše se na razne načine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog različitog shvatanja pojma menadžmenta ne može se jednostavno saznati njegovo pravo značenje. Da bi razjasnili suštinu pojma menadžment dajemo nekoliko njegovih značajnih definicija: 28, str.43 menadžment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1

Engl. Management (menidžment) – upravljanje – menadžerski posao. Business management (biznis menidžment) – upravljanje preduzećem.

8

Menadžment

ili više drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angažovanjem samo jednog izvršioca; menadžment je proces odlučivanja o ciljevima organizacionog sistema i načina njihovog ostvarenja; menadžment je proces odlučivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije; menadžment je proces rada sa ljudima uz uključivanje ostalih organizacionih resursa; menadžment je veština upravljanja posredstvom drugih; menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja; menadžment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima; menadžment je aktivnost racionalnog vođenja poslova u ime korporacije i za račun vlasnika kapitala; menadžment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji, obavlja funkciju koordinacije i upravljanja; menadžment je naučna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju.

Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U naučnostručnoj literaturi postoji više definicija upravljanja. Neke od njih su: 1. Upravljati, znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati; 21, str.20 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju; 33, str.24 . Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. 34, str.42 Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-vođenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim, može se reći, funkcijama menadžmenta. Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Očigledno je rukovođenje proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima,

integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. 2) definisanje menadžmenta kao naučne discipline ili veštine. finansija. može izazvati konflikte i nejasnoće. Drugo značenje termina menadžmenta odnosi se na opisivanje područja izučavanja. Definisanjem menadžmenta kao procesa ističe se: 1) dinamička priroda menadžmenta. sport. Mnoge oblasti imaju dodirne tačke sa menadžmentom. Menadžment kao kompleksna oblast. Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. sistemska teorija. Upravljanje je univerzalna aktivnost. čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. koja sintetizuje različite discipline i učenja. koje čine realnost svake organizacije. gde nastaju promene. odnosno vođenja. jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja. 2. materijala. kibernetika. i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova. trgovina. međunarodno poslovanje. umetnost. Definisanje menadžmenta kao procesa pretpostavlja da se menadžerski zadaci razlikuju od nemenadžerskih. Menadžer ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. bankarstvo. nema jasne okvire i sadržaj istraživanja. vojska. 2) značaj promena. principe i načela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. itd. Menadžment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju. Definisanje menadžmenta kao procesa predstavlja naučni pristup menadžmentu. 3) definisanje menadžmenta kao profesije i 4) definisanje menadžmenta kao karijere i zanimanja. kao što su: poslovna administracija. marketing i dr. opreme i tehnologije). Različita shvatanja značenja menadžmenta možemo podeliti u četiri osnovne grupe: 1) definisanje menadžmenta kao procesa. teorija organizacije. koje obavlja organizacija u različitim vremenskim periodima i 4) potreba za menadžerskim akcijama. Ova disciplina. a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak.Menadžment 9 ono može biti deo procesa. pravo. koji koristi naučne metode pri donošenju odluka. Menadžment je formalna disciplina. Pojam naučnog menadžmenta treba razlikovati od menadžmenta kao veštine. socijalna psihologija. zdravstvo. Osnovni zadaci ove discipline su istraživanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu. 3) skup različitih aktivnosti. poljoprivreda. koja je deo rukovođenja. Menadžment teorija pomaže objašnjavanju ukupnih upravljačkih aktivnosti organizacije. koja povećava efikasnost menadžerskog delovanja. upravljanja. Veštine menadžmenta se zasnivaju više na radnim sposobnostima i . odnosno njegove treće faze – motivacije. Ona pomaže menadžerima da bolje razumeju suštinu. Mi ćemo menadžment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija. koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima. ekonomija. religija. još uvek. 1. Menadžerski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji.

Menadžeri višeg nivoa koriste više vremena na definisanju politike razvoja organizacije. kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovođenja u kome je došla do izražaja 2 . više na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture. ipak. dok se na najnižem nivou menadžmenta aktivnosti menadžera odnose. na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvršilaca. menadžment kao formalna disciplina povećava potencijale menadžment funkcije organizacije. 3. Menadžment je. organizovanje. pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope. Kombinaciojom nauke i iskustva povećava se efikasnost ukupnog menadžerskog delovanja. više veština nego nauka. Menadžment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji. vođenje ili kontrolu) i koji raspolažu sa formalnim autoritetom. Osnovni indikatori profesionalizacije menadžmenta su: 1) sistematizacija menadžerskih znanja. Budući menadžeri treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakšavaju shvatanje oblasti menadžmenta. ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za proučavanje i nastavu menadžmenta. Već duže vreme u industrijski razvijenim zemljama. Generalni direktor jednog preduzeća angažuje se. koje obezbeđuje ostvarenje predviđenog obima i kvaliteta proizvodnje. koja obezbeđuje ostvarenje organizacionih ciljeva. koje menadžer obavlja. postoji dobro obrađena teorija poznata pod nazivom naučno menadžerstvo.10 Menadžment iskustvima. Međutim. čije radne i druge karakteristike zavise od specifičnosti poslova. koji su uključeni u neku od menadžment funkcija (planiranje. koordinaciji i kontroli drugih radnika – podređenih i saradnika. Poseban pristup menadžmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji – menadžere. Iako je menadžment. Definisanjem menadžmenta kao profesije omogućava se diferencijacija zaposlenih na menadžersko i nemenadžersko osoblje. kao ljudska aktivnost vrlo stara. uglavnom. Kao zanimanje menadžment je posebna kategorija ljudi. To su ljudi od akcije. Mnogi elementi uspešnog menadžmenta ne mogu se naučiti u okviru formalnog obrazovanja. a ne naučnici. na primer. Menadžeri su onaj deo strukture organizacije. Na svim Tejlorizam je pravac u naučnoj organizaciji rada koji nastoji da primenom određenih organizacijskih i tehničkih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad. nego na naučnim principima. Pojam menadžmenta se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja. 3) povećavanje broja menadžerskih konsultanata i 4) veliki broj menadžment udruženja. kojoj je tejlorizam2 poslužio kao baza. koji obavljaju funkcije menadžmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. a menadžer proizvodnje više se angažuje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora. 2) razvoj profesionalnih škola za menadžment. 4. Sadržaj poslova menadžera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi.

doba masovne industrijske proizvodnje. i 3. veka. postindustrijsko doba. mašina i dr) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. čime izvršioce treba osloboditi svih poslova pripreme. 3. jer priprema kadrove za menadžerske funkcije. energije. koje je bilo dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. posebno u štabnoj organizaciji. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. studije vremena i oblikovanja sredstava za rad. 1850 – 1915). već i u državnim službama i. . a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih resursa (ljudi. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. 2. preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. prvenstveno u SAD. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan.Menadžment 11 univerzitetima Zapada nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto. konačno. U tom smislu može se razlikovati: 34. specijalizacija u telima za rukovođenje. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima. reklama. jeste američki inženjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor. a to znači da su promocija. izvršiti izbor najpodesnijih i najjačih radnika i trenirati ih za postizanje što većih učinaka uz akordni sistem plaćanja. str. pripremu rada odvojiti od izvršavanja. Karakteristična su njegova tri glavna pristupa: 1. kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. za vladanje zemljom. zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrđenim na osnovu studije pokreta. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima. 2. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu. materijala. doba masovnog marketinga. uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate. Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom.3  11 1.

a pre svega komunikacija i transporta. str. Pitman. poprima sve veći uticaj na industrijsku proizvodnju i šire. briga za životnu sredinu. p. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacija za društvenu odgovornost: 36. i preispitivanju svoje uloge u društvu. Slika 1. Business Planning: An Approach to Strategic Management. veka. 3. Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija. novih dimenzija društvenih kontrola. i 4. veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima. Veoma brz razvoj infrastrukture. 22.12 Menadžment Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. što je prikazano u slici 1. briga za zaposlene. dobija dopunske impulse za stvaralaštvo na području tehnike i tehnologije. briga za potrošače. a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. stvorilo se tržišno okruženje. briga za društvo u najširem značenju. Promena prirode biznis sredine Ranija situacija (''4S'' sredina) Statička (Static) Ista (Single) Jednostavna (Simple) Sigurna (Safe) Promenjena u Sadašnja situacija (''4D'' sredina) Dinamička (Dinamic) Različita (Diverse) Teška (Difficult) Opasna (Dangereous) Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson. različita u odnosu na prošlost. koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija.225  229 1. Iskonska težnja čoveka ka novim saznanjima. London. Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. novih konkurenata. omogućavao je širi pristup zainteresovanim proizvodima. novih stavova potrošača. 2. 1989. koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba čoveka. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim .

Prema tome. odnosno okruženja organizacije. ukoliko je efektivan strategijski menadžment (''raditi prave stvari''). Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. Strategijski menadžment je jedna strana medalje. razvijeni su i različiti menadžment sistemi. upravljanje iznenađe-njima i dr. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. onda se stvaraju pretpostavke . str. Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti. 2. 31. 3. a operativni menadžer se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema: 37. Dakle. na dugi rok gledano. str. Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadžment. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. pravovremeni sistemi. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu.5 Operativno-strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. tj. gledano na kratak rok. i 2. u organizaciji kao instituciji. Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje. aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom. umanjuje kratkoročnu profitabilnost.Menadžment 13 okvirom – organizacijom. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti. a kao predstavnici takvih sistema se navode: dugoročno planiranje. pozicionirani sistemi. koji su bili sve detaljniji i kompleksniji.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanačajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasično vremensko predviđanje.25 1. uloga i aktivnosti. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine. strategijsko planiranje. i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje. ali. str. aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktne. U tom smislu strategijski menadžment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 37. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije. i strategijsko upravljanje.25 1.

Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća.2. proširivanje tržišta. stvaranje velikih poslovnih organizacija u američkoj privredi. str. Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja mnogih autora i istraživača koji su dali različit i višestruki doprinos njegovom razvoju. Najvažnije su sledeće: 1. Klasična škola (teorija) menadžmenta. Škola nauke o menadžmentu. 1. Prikaz škola i teorija menadžmenta označava hronologiju njihovog pojavljivanja u naučnoj literaturi. Jednostavno rečeno. teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanja šta je menadžment.32 U suštini. Od pojave ''teorije naučnog upravljanja'' do danas razvilo se više škola i teorija menadžmenta. 3. 4. ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA Razvoj menadžmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije. preduzetnu moć i konkurentnost preduzeća. odnosno profita. Teorija se bavi određenim područjem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uopštava i time samu sebe unapređuje i razvija. kao i ostvarivanja efikasnosti. pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadžmenta. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadžmenta koje su oblikovale tu nauku. koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva. Decentralizacija je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima. . razvoj tehnologije. Držeći se maksimiziranja vrednosti. šira primena električne energije i unapređenje u transportu i komunikacijama. tako i između menadžera i podređenih. kako između menadžera (na različitim nivoima i na različitim funkcijama).14 Menadžment za efikasnost operativnog mendžmenta (''stvari raditi na pravi način''). Škola (među)ljudskih odnosa. Škola teorije odlučivanja. Da bi bili konzistentni. decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog menadžmenta preduzeća. tj. 2. maksimizacijom vrednosti. Kada je reč o menadžmentu kao nauci. Kako je ovde nemoguće i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotriće se samo najvažniji doprinosi i predstavnici dominantnih škola i teorijskih pravaca. onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizičkih i ljudskih resursa. menadžeri prihvataju samo one odluke koje povećavaju finansijsku snagu. Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i složenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naučnim principima. 4.

To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick . Škola teorije sistema.1. birokratsku teoriju menadžmenta. Klasična škola menadžmenta Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. proširivanje tržišta itd. uprkos različitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadžmenta nalagale različitim teorijama. teoriju naučnog menadžmenta. bila bi to 1911. Teorija naučnog menadžmenta. ekonomskim. 6. To znači da su neke opšte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadžmenta. odnosno ''naučno upravljanje organizacijama i društvom'' – Nauka o menadžmentu. Razvoj i ideju naučnog menadžmenta podstakao je brz razvoj industrije. prvi koreni naučnog menadžmenta javili su se tek početkom 20.Menadžment 15 5. usavršavanje tehnologije. Veber i njihovi sledbenici. Iako se osnovne misli o menadžmentu javljaju u različitim istorijskim. Fajol. Moderna teorija menadžmenta O svakoj od navedenih škola/teorija menadžmenta navešćemo njene najznačajnije karakteristike. Kada bi se morala odrediti godina nastanka naučnog menadžmenta. godina. nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu školu mišljenja. Klasična škola menadžmenta obuhvata tri teorije: 1. Situaciona škola menadžmenta. administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadžmenta i 3. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih škola nije u svemu homogena i konzistentna celina. vek. veka. 7. Za nju se koristi i naziv naučni menadžment. a poznata je i po uspostavi načela menadžmenta. racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja. razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. Ovo potvrđuje pojava velikog broja novih i brzo širenje postojećih naučnih oblasti. Neoklasična teorija menadžmenta i 8. 1. Upravo je za početak 20-og veka karakteristična pojava naučnog menadžmenta. Iako se rane naučne rasprave o menadžmentu mogu naći kod mnogih autora. 2. U takvom okruženju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje načina na koji bi se njima moglo upravljati. kao i kvalitetni rukovodioci i radnici. tehnološkim i drugim uslovima i često su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija. Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Tejlor. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naučnih disciplina bio je 20.2. Stavlja naglasak na produktivnost.

jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu opušteni. Menadžment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani). pronalaženju ''najboljeg načina'' obavljanja određenog posla za radnika. kao i standarde za ocenjivanje uspešnosti obavljanja posla. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu. Tejlor je uveo pauze. Time je nastojao da uvede pravične norme za jedan radni dan. Logika tejlorizma je jasna: rad svakog čoveka se može meriti.7 težište u koncipiranju sadržaja menadžmenta stavljeno je na: odvajanje planiranja od izvršenja. Tejlor je verovao da je učinak radnika bio samo jedna trećina njihovog potencijala. 2. a bazira na četiri principa: 1. Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti. 3. koji omogućuje najveću nadnicu za radnika i najniže troškove rada za preduzeće. Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika. nisu postojali standardi o radu. naučno obrazovanje u razvoju radnika. Ovakav prilaz proučavanju problema organizacije rada proizašao je iz Tejlorovog životnog puta. preko magacionera i poslovođe. str. Bio je prvi praktičar jer je prošao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji. do šefa proizvodnje i vlasnika velikih preduzeća. Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci. od fizičkog radnika u livnici-železari (Midvale i Bethleher Stell Companyes). skraćeno radno vreme. Sa studijom vremena u osnovi. Njen sadržaj prihvatili su menadžeri širom sveta. razvoj nauke o menadžmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka). Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inženjerske metode. i 4. Prema ovom i drugim izvornim radovima američkog inženjera F. U knjizi je teorija naučnog menadžmenta opisana kao korišćenje naučnih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg načina'' za obavljanje posla. Nastojao je da odredi standarde za svaki . Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadžmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montažnoj traci.16 Menadžment Winslow Taylor 1856 – 1915) objavio knjigu ''Principi naučnog menadžmenta'' (Principles of Scientific Managemet). a ne obratno. bliska saradnja menadžera i radnika (u smislu ravnomerne podele posla i odgovornosti između menadžmenta i radnika. Praktično. Tejlora 19. naučna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara). Smatrao je da mašinu treba prilagoditi radniku. motivaciju za rad i pojam obuke radnika. koje su bile revolucionarne u njegovo vreme.

Menadžment 17 posao. Iako postoji jasna podela između onih koji osmišljavaju i kontrolišu i onih koji izvršavaju. Tejlor je naglašavao najniže linije upravljanja – proizvodne linije. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta. pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadašnje proseke ili standarde. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine. Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. Istraživao je mogućnosti povećanja produktivnosti zaposlenih. Tejlorov naučni pristup menadžmentu zalagao se za analizu . korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen. već treba da se posvete samo ''izuzecima''. Tejlor smatra da nema konflikta interesa između radnika i menadžera pošto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita). Vreme obavljanja operacija se utvrđuje bez pogađanja kao standardno vreme. Tejlor se bavio izvršnim procesima u preduzeću. Tejlor je takođe podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više. tako da ima vremena da se bavi širom politikom firme i da proučava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi. Još jedan Tejlorov doprinos nauci o menadžmentu odnosio se na posao menadžera i delegiranje autoriteta.318 Ukratko.. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih značajnih doprinosa: Prema ovom principu..'' 9.. zarada se može izračunati na osnovu količine izvršenog rada i vremena koje je utrošeno na tom radu. Govoreći o zaslugama Tejlora za razvoj naučne organizacije rada i menadžmenta Piter Draker (osnivač moderne teorije menadžmenta) kaže: ''Naglašavanje činjenice da je rad utoliko lakši... a administrativne aktivnosti grupišu prema kriterijumu kompetentnosti kritične za obavljanje aktivnosti. odnosno deo ukupnih proračunskih kapaciteta. Tejlor je smatrao da menadžeri ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme. a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike.126 F. Povećana stopa nadnica je pažljivo izračunata i bazirana na većem profitu koji je rezultat povećane produktivnosti. skraćeni i bez izuzetaka komparativni izveštaji koji. da to treba da prepuste svojim podređenim rukovodiocima i drugim specijalistima. str. više je doprinelo industrijskom usponu Amerike. menadžeru treba da budu dostavljeni samo sažeti. Uvođenje ovih principa dovelo je do prave revolucije čije su glavne posledice rast produktivnosti. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' – ''tejlorizam''. Polazeći od pretpostavke da radnik nastoji da proda što skuplje svoj rad i da je novac izvor veće produktivnosti i jedini motiv radnika. 38. kako one naročito dobre tako i one naročito loše.. proizvodnje i profita. nego štoperica i studije vremena i pokreta. str. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se raščlanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada.

On nije zapostavio ljudski faktor.. On nije istraživao pokrete radnika kao Tejlor. organizovanje. Shop Management. On je pisao iz ličnog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. Tejlor se zalagao za najviši stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu. 184-185 se ističe: ''Poslodavac koji se šeta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama''. na naučnim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagrađivanju. na str. Henri Ford (Henry Ford 1863 – 1947). nema nikakvih izgleda da na pravi način oceni njihove prave misli i osećanja. a ne grupne interese ljudi. u okviru klasične škole menadžmenta. među kojima su bili najpoznatiji: Frenk Džilbret (Frank Gilbreth 1868 – 1924) i Lilian Džilbret (Lillian Gilbreth 1878 – 1972).18 Menadžment postojeće prakse. Njegova opšta teorija menadžmenta bila je primenjiva u svim područjima menadžerske aktivnosti. već je naglašavao individualne. Fajol je proširio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. koji se bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama. Henri Gant (Henry Gantt 1861 – 1919). već je veliki deo svojih istraživanja usmerio na definisanje opštih principa i funkcija menadžmenta. Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 – 1931) i dr.'' 3 . Što se tiče ljudskog faktora. naučnog menadžmenta koga su kasnije razvijali mnogi naučnici. Njegov pristup klasičnog shvatanja upravljanja bio je administrativni – administrativna škola ili univerzalni menadžment.10 izlaže sadržaj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledećih aktivnosti: planiranje. zbog čega ga često zovu osnivačem ''univerzalnog menadžmenta''. F.3 Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv. kao i za primenu stručnosti u planiranju i nadzoru. njeno proučavanje radi standardizacije i poboljšanja. razvio je Fajol. francuski inženjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 . Za razliku od Frederika Tejlora. str.. 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor. naređivanje.W.1925)... koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine. ili uopšte ne razgovara sa radnicima. koji nikada nije zaprljao ruke ili odeću. kao što se često kaže. Radnici više cene male znakove lične pažnje. pažnju je usmerio na aktivnosti svih menadžera. Administrativnu teoriju ili teoriju procesa. ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdašni da su). Teylor. U svom delu ''Opšti i industrijski menadžment'' (General and Industrial Management) 21. Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadžera u preduzećima i imao je najveći uticaj na današnji razvoj menadžmenta.

koji je detaljno razvio Fajol. 40. 1868-1933) smatra da menadžment predstavlja veštinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi. godina. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Monej 42 (James Money). Naređivanje znači izdavanje komandi podređenim članovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. Pod planiranjem se podrazumeva određivanje kursa akcije koji omogućava preduzeću da ostvari ciljeve.Folet 41 (Mery Parker Follet). Rečju. onda se sa pravom može utvrditi da je Fajol utemeljivač univerzalnog menadžmenta. 1916. Urvik 43 (L. U najkraćem. racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzeća. Koordinisanje znači harmonizaciju u korišćenju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. Prema ovoj definiciji menadžment je posebna. Navedena definicija . Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadžmenta imali su. specifična aktivnost u preduzeću koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzeća. L. U Fajolovom shvatanju menadžmenta. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada. Univerzalni menadžment predstavlja značajan segment teorije menadžmenta. čime se potire navedena podela po osnovi profita. odnosno planiranje se sastoji od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti (godišnje i desetogodišnje predviđanje u poslovanju). Fajola još: M. i na Zapadu se zapažaju nedoslednosti oko ovih podela na šta ukazuje i naziv zvanja po završetku poslediplomskih studija iz menadžmenta – Master of Business Administration. Fajol je pošao od cilja organizacije kao zaokružene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije došao do poslova i zadataka po radnim mestima. predstavlja tipičan obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration). a koji se naziva i linijski. Ovaj sistem. koju funkcije upravljanja i rukovođenja ostvaruju naređivanjem i kontrolom izvršenja naredbi. i kontrola. hijerarhijski ili vojnički. pored A.P. a administracije za neprofitne organizacije. usmeravajući rad zaposlenih u preduzeću ka navedenim ciljevima. prva faza u procesu upravljanja jeste predviđanje i planiranje. Urwick) i P. Suština rada menadžera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeću kvalitetno. str 2 Koegzistencija termina menadžmenta i administracije odvaja se u smislu korišćenja menadžmenta za profitne organizacije. Međutim. Kontrola znači praćenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Draker (Peter Drucker).Menadžment 19 - koordinisanje. Aktivnost menadžmenta obavljaju menadžeri različitih nivoa i profila. organizovanje znači mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. 44 Meri Parker Folet (Mary Parker Follett. J. Po Fajolu to se postiže uvođenjem čvrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji.

zanemaruje neformalne aspekte organizacije. čime se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledećem: 1) Podela rada – poslovi podeljeni u jednostavne. Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. Ono. poznavanje pravila. odnosno to je prirodno uređenje stvari – organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni . Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber). a ne prema ličnostima. međutim. jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila. moći. Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. R. kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora. sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. Na taj način se uspostavlja neophodan autoritet. diskrecija. Mač (James March) i H. Umesto toga. tačna podređenost i smanjenje suprotnosti. početkom 20. brzina. Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. a zatim uvode i sredstva prinude za određene uslove. kontinuitet. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. 2) Hijerarhija autoriteta – pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost. a to je što nigde ne ističe da je proces donošenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeću takođe jedna od veoma značajnih funkcija menadžmenta. a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem. rutinske i dobro definisane zadatke. 3) Formalna pravila i propisi – sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost. on ju je namenio za teoretisanje o tome kako može da se obavi posao u velikim grupama. ali i na njenu primenu u praksi. Likert 47  (Rensis Likert). a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju. Tačnije. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti. nedvosmislenost. jedinstvo. 4) Formalna selekcija ljudi – selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama. 6) Nepristrasnost – jedinstvena primena propisa i kontrole. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija – oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom. Simon 48 (Herbert Simon) i K. Birokratska teorija menadžmenta ima veliki uticaj na razvoj menadžmenta kao naučne discipline. 5) Orijentisanost na karijeru – menadžeri su karijeristi profesionalci. Algiris 49.20 Menadžment ima jedan nedostatak. Dž.

veku. iako njegov model nije tako popularan danas kao što je bio u 20. Škola (među)ljudskih odnosa Dok je u klasičnim teorijama organizacije i upravljanja pažnja usmerena na rad i profit. Birokratija. Obe teorije naglašavaju racionalnost. slična je naučnom menadžmentu po svojoj ideologiji. kako ju je Veber opisao. kao i jednostrano posmatranje organizacije kao mašine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima. komunikacije. kao što su: vođenje. Klasična škola. strukture i principa menadžmenta. Ukazali smo da su sledbenici osnivača klasičnih teorija pokazali življe interesovanje za čoveka u organizaciji. u ovom pravcu ona je usmerena na čoveka u organizaciji. pa je često i trpela kritike. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadžmenta. međuljudski odnosi. predvidljivost. nepristrasnost. Klasična škola menadžmenta. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge današnje velike organizacije. On daje efikasne. koncentrišući se na problem efikasnosti. Veberova birokratija bio je pokušaj da se formuliše idealan prototip za organizacije. pridržavanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastuće dinamično okruženje. imala je vrlo važnu ulogu u razvoju savremenog menadžmenta. tehničku kompetenciju i autoritativnost. Međutim. kao i da se zaposleni uvek ponašaju racionalno (što je praksa demantovala). Odgovore na ova pitanja pokušale su da daju druge škole menadžmenta. motivacija. zbog nedostataka u pristupu prema određenim problemima. Pristalice ove škole takođe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata. Klasična škola menadžmenta. uz distancu i zvanično ponašanje. a moglo bi se reći i jedine moguće odgovore na organizacione i menadžmentske probleme svoga doba. čak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno. 1. uprkos brojnim prigovorima i kritikama.2. pored svojih nesumnjivih prednosti ima i određene slabosti. Mnogi savremeni menadžeri imaju osećaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada.2. Lilijan Džilbret se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u . međutim. Neke postavke birokratske teorije menadžmenta još uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadžerskog sistema u određenim organizacijama. nije adekvatno rešila mnoga značajna pitanja menadžmenta. ujedno postavljajući osnovu za kasniju nadogradnju i širenje saznanja. Jedna od najčešćih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije.Menadžment 21 (službeni) odnosi.

liderstvo. poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. Tako je započeo odnos koji će trajati do 1932. Kontrolna grupa je bila izložena permanentno jakoj svetlosti. Logično je bilo razmišljati da individualni učinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. Mnogo toga danas čini oblast ljudskih resursa u menadžmentu. produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. kao što i savremeni pogledi na motivaciju.22 Menadžment organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj u povećanju produktivnosti. Osnova za postavku ove škole su bili rezultati i zaključci iz eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu Čikaga. promene u dužini radnog dana i radne nedelje. timski rad i konflikt u menadžmentu proizilazi iz istraživanja organizacionog bihejviorizma. Hawthorneove studije. jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaćanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. uvođenje perioda za odmor i planiranje plata po načelu pojedinac protiv grupe. koje su započete 1924. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov učinak nego što je grupni pritisak. Nisu bili u mogućnosti da odrede šta je bilo ''to nešto drugo''. veka koje su pružile nova dostignuća za individualna i grupna ponašanja. a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada. Škola ljudskih odnosa ili ponašanja počela je da se razvija tridesetih godina 20. Želeli su da ispitaju efekat različitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. Osnivači škole (među)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo. godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridruže studiji kao konsultanti. Oblast koja se bavi ponašanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl. Te studije. U stvari. Međutim. poverenje. na veliko iznenađenje inženjera. Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uočili važnost ljudskog faktora u organizaciji. smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesečine. Šta bi moglo da objasni te neočekivane rezultate? Inženjeri nisu bili sigurni. Inženjeri kompanije Western Electrica zatražili su 1927. ali su zaključili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnošću i da je nešto drugo doprinelo tom rezultatu. Na primer. smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi. a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. prihvatanje i sigurnost. 1880-1949). godine. oni su otkrili da se pri povećanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi povećao učinak obe grupe. Zatim. Istraživači su zaključili da su društvene norme ili grupni standard bili ključne odrednice individualnog ponašanja radnika. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova. behavior – ponašanje). veka. 4 . kao eksperiment naučnog menadžmenta. prvobitno su projektovali industrijski inženjeri kompanije Western Electric.

Tabela 1.  Radnike motiviše širok spektar potreba. ne samo tehničko-ekonomski sistem. (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponašanje ljudi. mišljenjima i stavovima. Ti zaključci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponašanja u menadžmentu organizacija i u postizanju ciljeva.  U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci. Od opštih zaključaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraživanja treba posebno istaći sledeće: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa. i (5) zadovoljstvo zaposlenih ključan je preduslov veće produktivnosti.  Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički.  Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedinaca koji su njeni članovi. da grupa značajno utiče na individualno ponašanje. da grupni standardi određuju učinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u određivanju učinka nego što su grupni standardi. Pretpostavke škole ljudskih odnosa  Organizacija je i socijalni. Ostale potrebe ispunjavaju van posla. Fric Rotlisberger. Mayo je zaključio da su ponašanje i stavovi tesno povezani. (2) čovek nije samo ekonomsko. Elton Mayo. već prvenstveno socijalno biće i menadžeri se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude. Poređenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan.Menadžment 23 Naučnici se generalno slažu da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadžmenta o ulozi ljudskog ponašanja u organizacijama.  Iako smo nezavisni na naše ponašanje često utiče društveni kontekst. (4) stil upravljanja i ponašanje menadžera prema podređenim ključna je varijabla organizacione efikasnosti. Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima.  Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije. koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa. uključujući i socijalnopsihološke. a ne samo ekonomske potrebe.  Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi u organizacijama.  Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu. grupni odnosi i bezbednost. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (među) ljudskih odnosa Pretpostavke tradicionalnog pristupa  Ljudi pokušavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba – ekonomske potrebe.  Radnici u organizaciji se motivišu novcem.  Menadžment je samo jedan od . Nort Vajthed i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u organizaciji.

a ne od fizičkih uslova rada. Na taj način ovi autori kod čoveka su proučavali sve ono što je bitno za njegovo . Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključio koncept međuljudskih odnosa. Participacija postaje važan pristup u pravcu međuljudski odnosi. moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima među radnicima i između radnika i menadžera. koji omogućavaju razmenu informacija. Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla. Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. Istraživanjem je utvrđeno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu. grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na međusobne odnose i odnose sa menadžerima. Smatralo se da su ljudi zavisni od međuljudskih odnosa. Osnivači škole međuljudskih odnosa i pristalice posmatraju čoveka kao psihofizičko biće i kao socijalnu jedinku. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla. kao pripadnika različitih društvenih grupa. ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika već u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnošću grupi. koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak. Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinaca i organizacije. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa. predstavnici škole (među)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad. Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada. Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka.24 Menadžment       faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. U najkraćem.

ciljevi u radu. ima i mnogo slabih strana.2. udruživanje. Ono što je važno jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (među)ljudsko ponašanje u organizacijama. autori škole teorije odlučivanja svoje proučavanje usmerili su na posmatranje: odluka. Učinak svih menadžerskih funkcija podrazumeva donošenje odgovara-jućih odluka tako da se celokupna problematika menadžmenta može svesti na posmatranje i proučavanje procesa donošenja odluka. Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka. a u rukovodnom odlučivanju smatra se da je najznačajnija podela na strategijske. Međutim. taktičke i operativne odluke. oficijelni i neformalni odnosi. Sa istorijske tačke gledišta. Drugo. Postoje različite vrste odluka. itd. proces izbora između dve ili više mogućnosti rešavanja problema. i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan. a logika upućuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naših ciljeva. Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogućnosti. menadžerske . odnosno kriterijuma. Navedena teorija. osećanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajućih kriterijuma. Za odlučivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira između najmanje dve. Teorija odlučivanja (Decision theory) je naučna disciplina koja u sebe uključuje: ljudska opažanja.3. donošenja prave odluke. Prvo. stavovi. 1. Svako odlučivanje je izbor. Međutim. njihov pristup proučavanju problematike menadžmenta potpuno se oslanjao na klasičnu školu. Opažanja omogućuju prevođenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele. primećuju da je on usmeren isključivo na psiho-socijalne aspekte organizacije. Odlučivanje (Decision-making) je proces koji traje duže ili kraće vreme. osećanja i logiku. napali istraživačke procedure. a da su izostavljeni svi ostali. ili više mogućnosti. zatvoren sistem. gotovo je beznačajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zaključci potvrđeni. Glavna slabost ove teorije jeste poistovećivanje čitave. a to su: potrebe. Oni čitav sistem menadžmenta posmatraju kroz segment donošenja odluka. analize otkrića i zaključke. motivi. Odlučivanje je izbor smera. kao i autori klasične škole. znatno je teži deo odlučivanja o izboru prave mogućnosti. Pri tome. odnosno načina delovanja između više mogućnosti. pored nekih prednosti. zatim. Kritičari su.Menadžment 25 ponašanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovišta menadžmenta. Škola teorije odlučivanja Osnivač škole teorije odlučivanja je Simon. donosilaca odluka i na proučavanje socijalnog i psihološkog ambijenta donosilaca odluke. tj. a da bi se rešio problem zbog koga smo se i upustili u odlučivanje. zadovoljstvo u radu. što ne odgovara realnosti budući da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruženjem. a završava se donošenjem odluke. na primer tehničko-tehnološki i ekonomski. moral. Kritike upućene ovom pravcu. a ne proces obavljanja menadžerskih funkcija. neformalne grupe. veoma kompleksne. oni su pretrpeli kritiku.

5. 1. podmornica i sl. Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom. nije jedina funkcija menadžera da donosi odluke u organizaciji. stavljajući težište na međuzavisnost delova sistema. Slabosti škole naučnog menadžmenta ogledaju se. formirali su Britanci. da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla. system school) nastala je šezdesetih godina 20. Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju. Složeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi. Jer. oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraživanja i sistemska analiza kao osnova škole naučnog menadžmenta. To je podrazumevalo kvalitativno izražavanje podataka. 1.2. Takav pristup. da rešava konflikte koji iskrsnu. u tome što sve pojave teži da kvantifikuje i podvede pod matematičke formule. Tada su menadžeri vladinih predstavnika i naučnici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u ratnim operacijama. itd. pristup koji se zasniva na saznanjima opšte teorije sistema i kibernetike. kao nauke o upravljanju složenim dinamičkim sistemima. a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. ali je svoj najveći zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naučnog upravljanja''. Škola nauke o menadžmentu Škola nauke o menadžmentu (Scientific School of Management) spada u red najstarijih škola i potiče još iz daleke prošlosti.4. već da u njoj bude i inovator. Sistemska škola. kako je praksa pokazala.26 Menadžment aktivnosti sa procesom odlučivanja. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraživanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. merenjem i kontrolom. Prve timove za operaciona istraživanja. veka i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. sastavljene od stručnjaka različitog profila. Posmatra organizaciju istovremeno. i kao tehnički i kao socijalni sistem. Intenziviranje nastojanja da se menadžment pretvori u nauku naročito je naglašeno za vreme Drugog svetskog rata. Kako je to obično bivalo. nije uvek moguć i suviše je uzak za svu kompleksnost koju menadžment u tretiranju problema treba da ispolji. kasnije su ta istraživanja prenošena u oblast industrije. . Škola teorije sistema Škola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to organization. pa su kao takvi u međusobnoj interakciji. Cilj je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema. pre svega. protivavionske artiljerije. Da bi sve to mogao da obavlja. ili sistemi sa naznačenim funkcijama u složenom sistemu. menadžer mora posedovati mnogo više kvaliteta nego što je potrebno samo za donošenje odluka.2.

odnose sa dobavljačima ili različite spoljne konstituencije od kojih zavisi. 1. Nijedna organizacija ne može dugo da opstane ako ignoriše državne propise. Organizacija kao sistem sastoji se od više podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema. ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti žele.Menadžment 27 Do pojave opšte teorije sistema došlo je i kao posledica istraživanja u oblasti upravljanja složenim dinamičkim sistemima kao i istraživanja koja su se odnosila na razvoj matematičkih modela optimizacije. izlaz. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza međusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadžment ima ključnu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. Najvažniji doprinos škole teorije sistema je što organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od različitih komponenti. Promena u jednom delu sistema utiče na promene u drugim delovima sistema. Glavna odlika škole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema. koje svojim delovanjem utiču na ponašanje organizacije. Na primer.2.6. Prema shvatanju ove škole menadžeri koordiniraju radnim aktivnostima u različitim delovima organizacije i obezbeđuju da svi međusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. Sve to rezultiralo je u novim naučnim saznanjima. Na primer. čiji delovi (podsistemi) su međusobno povezani i isprepleteni. ukupan učinak organizacije će opadati ako odeljenje za marketing ne predviđa promene u ukusima klijenata. kao i u novim metodologijama. važne su veze i odnosi između elemenata sistema. Situaciona škola menadžmenta Situaciona škola menadžmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovođenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se . kao i povratne sprege. Jednostavnije. sistem je integrisana celina međusobno povezanih delova. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvažavanju uticaja okoline na organizaciju. ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajući kvantitet i kvalitet inputa. sistemski pristup će potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine. Može se reći da ova škola menadžmenta ima dosta pristalica zbog čega je veoma brzo postala preovlađujuća u literaturi o menadžmentu. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. proces transformacije. kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. Elementi sistema. onda to odeljenje neće biti u mogućnosti da svoj posao efektivno uradi. Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz. ali i prima nešto od celine. One zavise od svog okruženja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov učinak. Sistemski pristup podrazumeva da će odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. povratna veza. odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine. odnosno sprega i okolina.

više koristi naziv situaciona teorija. na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponašanja. dalji doprinos u razvoju ove škole menadžmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence). strategiju. Džej Lorš (Jay Lorsch) i Džejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. Posle Fidlera. strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. na konstrukciju i prepoznavanje različitih situacija. U govornom jeziku. Konačni cilj osposobljavanja menadžera će se postići ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. nasuprot neizbežnosti koja označava nešto što nije moglo da se ne dogodi. ako to situacija zahteva. iako imaju iste suštinske pretpostavke i zato je među njima vrlo mala razlika. politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruženju. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti. a u drugoj. obrazovanje menadžera mora biti usmereno. Kod nas se. situacija će se razviti u neželjenom pravcu''. nešto što je moglo da se ne dogodi. u prvoj etapi. ili je distanciran i direktivan. Povezanost sa ovom školom može se uočiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagođavanja organizacije situaciji. On je kooperativan. Situaciona teorija rukovođenja. Situaciona škola menadžmenta. ili kontigentni pristup5. ali generalno nije predviđeno. da definiše njene ciljeve. U tom smislu. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omogućuje efikasno učešće u svakoj vrsti situacija.28 Menadžment ono realizuje: odnos između rukovodilaca i članova grupe. ako vidi prednost kooperacije. karakterističan predstavnik situacione teorije. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup. Uspeh menadžera uslovljen je i Reč ''kontigencija'' u filozofiji i logici označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno. koji se fokusira više na utvrđivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju. za svaku situaciju. smatra da nije moguće izgraditi jedan opšti menadžerski princip ni pristup već menadžer treba da projektuje organizaciju. izvan uobičajenih šablona. Rukovodilac. za čije predviđanje je potrebno razmišljati kreativno. Odnos podređenih prema rukovodiocu definiše stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj ličnosti. 5 . kao jedna od najmlađih. Nemogućnost da se kontigentni događaji predvide je duhovito predstavljen 1948. se razvija na temeljima rezultata istraživanja Frenka Fidlera. Velike organizacije često kritikuju zbog toga što ne planiraju kontigentne događaje. menja svoje principe i ponašanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. već se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije. kontigencija je nešto što može da se dogodi. On je šezdesetih godina istraživao stilove rukovođenja i zaključio da nije moguće identifikovati neki optimalan. Stepen strukturiranosti zadataka određen je standardizovanošću postupaka koje podređeni treba da realizuju. a autoritet rukovodioca određuju raspoloživi instrumenti kojima može uticati na ponašanje podređenih i stepen samostalnosti u odlučivanju. zbog jezičke adekvatnosti. Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira između onoga što je njegov lični stav i onoga na šta ga primorava data situacija i želja za uspehom.

u suštini. Zagovarajući širu osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca ističu mogućnost povećanja broja u direktnoj vezi sa Među koje spadaju: Edwin B. ''ne odbacuje tejlorističke metode racionalizacije proizvodnje. da se ostvari što veći učinak. To na svoj način potvrđuje Gvišiani 34. neposredno je povezano pitanje međuljudskih odnosa u okviru grupa. kao i način uspešne integracije organizacije sa njenim okruženjem. Mc Graw Hill. Gvišiani. Organizacija i upravlenie. već ih samo humanizuje dajući im blagonakloni oblik''. Tokyo. a posledice neželjene. str. Razlika je u drugačijem pristupu ljudskom faktoru. E. Sa priznavanjem značaja pojedinca i njegovih odnosa. U prikazivanju neoklasične teorije organizacije većina navedenih autora ističu da je izvođenje na scenu individue – čovekove ličnosti. Chris Argyris. kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje. New York. Ako to ne odgovara. Frederick Herzberg. Neoklasična teorija ne negira generalno klasičnu teoriju. 1974.289 kada kaže da doktrina (među)ljudskih odnosa. koje se. nedisciplina. integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih članova''. i sl. 1972.179 ''ove međusobno zavisne motivacije i procesi sačinja-vaju opšti sistem koji koordinira.2. ogleda u menadžmentu kadrovima (personnel management). Organization and Management. Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi međuljudskih odnosa. što je sastavni deo neoklasične teorije organizacije. Brojni autori6 uočavaju problem i pokušavaju da nađu rešenje.Menadžment 29 njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju. da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja. str. već se nadovezuje na nju i modifikuje je.7. osnovna slabost situacionog pristupa je u tome što se mogućnosti reagovanja menadžera i na dobro procenjene situacione faktore kreću u spektru poznatih sredstava. uopšte. Neoklasična teorija menadžmenta Otuđenje čovekove ličnosti postaje svuda prisutno. Filipo. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija. jedan od bitnih doprinosa neoklasične teorije. Chester Barnard. zajedničkim ciljem. 1971. ali sa istim. nezainteresovanosti za rad. Kast Rosenzweig. 6 .M.Istovremeno. Moskva. onda preostaje intuicija. Jedna od prednosti škole situacionog menadžmenta jeste i to što nudi metod analize. Mayo. pogotovo jer je bilo očigledno da se na stari način to više nije moglo očekivati. Principles of Personnel Management. 1. Mc Graw Hill. Kritički osvrti na pojedine pristupe u tumačenju menadžmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u težnji da se pruži obuhvatno sagledavanje menadžmenta. D. itd. U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasičari naročito podvrgavaju kritici princip klasične teorije organizacije: raspon menadžmenta. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasične teorije Rensis Lickert kaže: 60.

pre nego spoljašnji nadzor i kontrola obavljanja zadataka pojedinih članova. koji se postavljaju od strane menadžera kao nosilaca formalne organizacije. a ujedno daje i karakteristike neoklasične teorije: 61. Radne grupe i neformalno povezivanje su veoma mnogo obrađivali neoklasičari iz čega proističe specifičan značaj ovih elemenata. Isticanje uloge pojedinca i radne grupe. prema neoklasičarima. logično vodi ka ugrađivanju participacije u menadžmentu kao sledećeg značajnog elementa. str. i 3) Participacija. čime bi se smanjila visina piramide. pre nego centralizovano odlučivanje. konfrontiranje grupa. uzdizanje članova organizacije na nivo većeg shvatanja odgovornosti. Takvi se odnosi rađaju i održavaju uprkos nastojanja menadžera da ih suzbiju.261 - široko učešće u odlučivanju. U najsažetijem smislu prikaz bitnih elemenata neoklasične teorije organizacije može se izraziti kroz tri najznačajnija aspekta: 1) Čovekovo ponašanje. pa i lanac prenošenja informacija. Shepard utvrđuje osnovne razlike. Isto tako. 2) Neformalna organizacija. kao multidimenzionalno biće nasuprot jednodimenzionalnom shvatanju klasika. Pojednostavljena šema. pre nego autoritet kao integraciona sila u organizaciji. po kojoj ''čovek radnik uspostavlja samo odnose sa svojim pretpostavljenim''. uzrokuje stvaranje grupa i uspostavljanje neformalnih komunikacionih veza koje postoje izvan formalne organizacije i više ili manje se razlikuju. Čovekova potreba za komuniciranjem sa drugima. Na istom mestu se kaže i da ''svako može unaprediti bar svoj sopstveni posao ako participira u donošenju odluka koje se odnose na njegov posao''.30 Menadžment menadžerom. uzajamno poverenje. Upoređivanjem klasične teorije organizacije sa novim pristupom H. Čovek.200 je najkraće izraženo shvatanje ovog elementa neoklasične teorije organizacije. svojstvena klasičnoj teoriji. u okviru neformalnih grupa izgrađuju se norme ponašanja koje u značajnoj meri regulišu ponašanje članova u odnosu na zadatke i zahteve. str. ''Participacija u menadžmentu ili odlučivanje u kome radnici diskutuju sa svojim šefom i utiču na odluke koje ih se tiču'' 61. pre nego pojedinaca kao osnovne jedinice organizacije. za pripadanjem. je neophodna pretpostavka za razumevanje brojnih manifestacija ličnosti u okviru organizacije. menažder kao nosilac unutar grupnog i međugrupnog komuniciranja. ustupa mesto ideji po kojoj su ''emocije i percepcija priznate kao značenje''. Navedenim se . pre nego kao nosilac višeg autoriteta.

Slika 1. Centralno mesto u radovima neoklasičara pripada nastojanjima da se razjasni ponašanje čoveka sa dva stanovišta: unutrašnjih procesa. saradnika i pretpostavljenih lica. kao i stečena znanja. kritika i negacija postavki klasične teorije organizacije podloga je nastanka bitnih postavki neoklasične teorije organizacije. 2. uticaja okoline. a njegova uloga višestrana.2. pre svega stimulans i organizam. brojni autori su izgradili svoje metode i posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. zanimljivo je bliže razmotriti. Do ovoga zključka se dolazi tako što se može pretpostaviti da određeni intenzitet ''stimulansa'' za određeni ''organizam'' nema za posledicu promenu ponašanja.1. Čovek je toliko složen. participacija. 3. Motivacija Ključni elemenat svake organizacije je čovek. 1. da bi nakon interakcije ''stimulansa'' i ''organizma'' usledilo odgovarajuće ponašanje potrebno je da ova interakcija rezultira u motivaciju. koji misli. Čovek je društveno biće.Menadžment 31 misli da participacija u menadžmentu doprinosi povećanju produktivnosti učesnika.7. čije su bitne karakteristike sledeće: 1. neformalna organizacija. U interpretaciji ''organizma'' autor daje širok krug elemenata psihofiziološkog karaktera. U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora. komunikacija i 4. jer nije ostvaren onaj . sa stanovišta objašnjenja čovekovog ponašanja. Međutim. oseća i ima razne potrebe. Prema Maier-u stimulans se odnosi na uslove rada.30 interpretira proces koji prethodi ponašanju čoveka insistirajući na uzročnom odnosu (vidi sliku 1). čime se zaokružuje suština shvatanja o participaciji u menadžmentu. uticaje drugih osoba. str. Apstrahujući neke opšte aspekte ovog procesa i iskazanih odnosa. da ne može biti pretenzije za potpunim rasvetljavanjem njegove uloge u organizaciji. U suštini. Tako Norman Maier 62. motivacija. koji utiču na ponašanje čoveka.

Na osnovu izloženog proizilazi da bi nešto modifikovan šematski prikaz (vidi sliku 2) bio prikladniji za interpretaciju procesa koji se manifestuje kroz ponašanje čoveka. poslovna politika. a kao primeri iz ove grupe faktora se navode: posao kao takav. Međutim. a ako ne postoji da izazove nezadovoljstvo. i to: prva grupa obuhvata one koji izazivaju nezadovoljstvo. o čemu postoji gotovo jednodušnost kod većeg broja autora. što se u stvari mora dovesti u vezu sa zadovoljavanjem (različitog intenziteta) potreba. Slika 2. u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da.32 Menadžment stepen međusobnog dejstva koji uslovljava pokretanje psihofizioloških i drugih mehanizama čovekovog bića na očekivano ponašanje. kod identifikovanja potreba i posebno prilikom određivanja njihovog značaja postoje izražene razlike između pojedinih autora. - Bitna karakteristika Herzberg-ove motivacione teorije sastoji se. a kao primeri za ove faktore navode se: plaćanje. pored već naznačene uloge organizma. Da bi iza toga. druga grupa obuhvata one koji se protežu od faktora koji uzrokuju nepostojanje zadovoljstva. kao posledica ponašanja (razne promene kod čoveka. mogućnosti razvoja i napredovanja i drugih. radni uslovi i drugo. emotivne i druge prirode) dolazi do ''rezultata''.234 motivaciona teorija. telesne. Suština Herzberg-ovih stavova o motivaciji svode se na razvrstavanje motivacionih faktora u dve grupe. I dalje. . pa do onih koji izazivaju zadovoljstvo. iz okoline i kao posledica nezadovoljenja potreba. Od radova na području razjašnjavanja motivacije za ponašanje. priznanje. str. u poređenju sa ostalim pristupima klasifikacije faktora. međuljudski odnosi. usledilo pokretanje istog ''mehanizma'' na principu povratne sprege. izdvaja se Herzberg-ova 62. zavisno od intenziteta zadovoljenja potrebe. U ovoj verziji potencira se postojanje dvojakog porekla elemenata stimulacije. Svrha ponašanja je zadovoljenje čovekovih potreba. u određenim uslovima ako postoji. može uzrokovati zadovoljstvo.

kao i njegovog ranga. sigurnost. stručnost. poštovanje i samopotvrđivanje – na vrhu). u krilu neoklasične organizacije identifikuje fenomen neformalne grupe. Čovek ima potrebe koje nikada neće biti u potpunosti zadovoljene. Pri formiranju radnih grupa preovlađuju kriterijumi kao što su: broj raspoloživih radnih mesta predviđen sistematizacijom. 2. Značaj identifikacije potreba. Maslow-u. da bi se na vrhu našle one koje nisu egzistencijalne (fiziološke potrebe. na primer. Hijerarhija potreba proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe. zahtevi. kojima on želi da pripada. Na primer. koje se mogu hijerarhizovati. čovek teži da stvori uslove za zadovoljavanje onih potreba koje nisu u datom trenutku zadovoljene. str. radna grupa i slično. Shodno hijerarhijskom ustrojstvu formiraju se odnosi unutar grupe i između grupa. Samim tim. a posebno dok radi. str. Tako. 3. Maslow-ljeva teorija motivacije zasnovana je na tri pretpostavke i prirodi čoveka. društveno pripadanje.7. Za vreme rada. u odnosu na iskazani hijerarhijski poredak potreba. siguran. Čovekove potrebe se svrstavaju u pet grupa. Korišćenje rezultata psihosocioloških izučavanja omogućilo je da se. potreba za pripadanjem neprekidno se uvećava u životu čoveka sa novim sredinama. Maslow posmatra kroz učinak. Svaka grupa ima određen skup zadataka za čije je izvršenje zadužena i odgovorna.Menadžment 33 62. Neformalna organizacija Čovek kao društveno biće stupa u različite uzajamne odnose sa drugim ljudima.2. tako da osnovne potrebe spadaju u niže nivoe. Opsežna proučavanja i istraživanja materije poznate pod različitim nazivima: dinamika grupe. produktivnost.277 Pored Maier-a i Herzberg-a istaknuto mesto pripada i Abrahamu K. a prema utvrđenom prioritetu. Svojim aktivnostima. 1.2. čovek nastoji odgovarajućim kretnjama. 31. ističe da je čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu. prema Maslow-u mogu se izraziti neke ograde s obzirom na razlike u društveno-ekonomskim uslovima. obim posla i drugi. Psihološka svojstva .105  107 Struktura potreba i prioritet njihovih zadovoljavanja odražavaju uslove života i rada kao i sistema vrednosti prihvaćenog u određenoj sredini. obogatila su brojnim tekovinama fond znanja o grupnom ponašanju. da se zaštiti od potencijalnih opasnosti povređivanja. Primena principa podele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture ima za rezultat stvaranje formalnih grupa ljudi. koji nije dovoljno obezbeđen. i to: 1.

1. U takvim okolnostima. sklonosti ljudi za međusobnim komuniciranjem ne uzimaju se u obzir. kao bitnom faktoru kohezije grupa.7. stupa u komunikacione odnose sa drugim subjektima. jer to je osnovni preduslov za oformljenje neformalne grupe. može biti slučajna. Otuda komuniciranje i saradnja ne nailaze na prepreke i teškoće formalne prirode. položaji pojedinaca su različiti. ili kao personifikacija organizacione jedinice. Njega sačinjavaju subjekat koji predaje (i prima) informacije kroz komunikacioni kanal subjektu koji je prima (i predaje).2. sadržajem i prirodom poslova. saglasnost i podobnost za zajednički rad kao i emotivni aspekt međusobnih odnosa u takvim situacijama ne predstavljaju činioce o kojima se vodi računa. Na blokšematskom prikazu na slici 3. na primer. U koncepcijama klasične teorije organiza-cije cirkulacija informacija. odnosno funkcionisanja organizacije. Odnosi iz neformalne grupe ne odgovaraju onima u formalnoj. međuljudski odnosi.34 Menadžment ličnosti. Kvalitet hijerarhijskih odnosa u ovom slučaju je bitno različit. odnosno da bude prihvaćen od grupe u kojoj radi. dat je osnovni model komuniciranja. shvatala se kao normalno prisutan proces. Subjekt je čovek-pojedinac koji u svoje ime. Oni se uklapaju u izvršavanje ciljeva na višem nivou. Uz to. Neformalnih grupa u savremenoj organizaciji ima mnogo. tačno i uopšte efikasno i efektivno. U neformalnoj grupi. Potreba za komuniciranjem je projektovana u skladu sa prirodom i potrebama poslova koji se obavljaju. u principu.3. koji na osnovu razumevanja stvaraju uslove za akciju. a i nastanak je na dobrovoljnoj osnovi. Ciljevi neformalne grupe su homogenizovani. celishodno ponašanje. Na taj način potisnuta je potreba čoveka da pripada. Šef formalne grupe samo je član neformalne grupe. Saglasnost ciljeva formalnom organizacijom nametnutih i pojedinačnih stremljenja u okviru grupe. pojedinci se osećaju obezvređeni i bez mogućnosti da afirmišu one svoje osobine koje ih karakterišu kao ljudsko i društveno biće. pored potrebe socijalne pripadnosti. Neformalna grupa se razlikuje od formalne grupe po broju i sastavu. Ciljevi grupe su dati. To je osnovni uslov što je funkcionisanje neformalne grupe kvalitetnije. To je stvaralo utisak da je stanje. značajno mesto pripada ciljevima (saglasnost pojedinačnih i grupnih ciljeva). samo treba sprovoditi propisana projektovana rešenja. Za neformalne grupe je karakteristično i to da postoje dok članovima odgovara. preko formalizovanih veza. pa se procesi unutar grupe obavljaju brzo. sređeno i jasno. koje obavljaju neformalne grupe. U posebnom slučaju komuniciranje može biti uspostavljeno . njeno ustrojstvo je posledica prirodnih afiniteta i socijalnih potreba njenih članova. Komunikacije Komuniciranje predstavlja osnovu dinamičkog aspekta organizacije. jer obuhvata članove iz raznih formalnih grupa. Izlaz se traži i nalazi u stvaranju neformalnih grupa. formiranje međusobnih odnosa poprima hijerarhijski karakter. Komuniciranje je proces prenosa informacija između subjekata. U skladu sa uslovima. jer je na dobrovoljnoj osnovi.

radio i televizija. prenos informacija u jednom smeru. kao i poverenje subjekata u primljenu poruku kvalitetniji u slučaju dvosmernog komuniciranja Komuniciranje je svrsishodan proces. potrebe za spoznajom. dolazi do izražaja selekcija. Slika 3. U načelu komunikacioni medij izložen je uticaju okoline. odnosno shvatanja. samo predaje ili samo prijema informacije u odnosu na isti. dvosmerni. tj. koje je podobno za prenos informacija između dva subjekta. odnosno prijemu informacija svakog subjekta. zasnovano na sledećim elementima: mogućnosti poimanja. tačnosti prenetih poruka. koji omogućavaju komuniciranje. na primer. odabiranje. Komunikacioni medij je bilo koje prirodno ili veštačko rešenje. koji omogućavaju prenos informacija u oba smera. što je na današnjem stepenu razvoja prilično zastupljeno. Prema svojstvima komunikacionog medija isti se mogu razvrstati u dve kategorije: jednosmerni. U ostvarenju komuniciranja kroz komunikacioni kanal koristi se medij. odnosno drugi subjekt. U predaji. Čovek kao subjekt komuniciranja iznimno može biti u jednosmernom komunikacionom odnosu. telefon. poverenja subjekata u primljenu poruku. zainteresovanosti. koji je najčešće ometajući. jer se isto vrši da bi se postigli određeni ciljevi. uz pomoć odgovarajućih uređaja za predaju i prijem informacija. ali se ne isključuje mogućnost pozitivnog delovanja. Upoređenje jednosmernih i dvosmernih komunikacija može se izvršiti na osnovu sledećih kriterijuma: brzine. . Može se uočiti da je jednosmerno komuniciranje kvalitetnije samo prema kriterijumu brzine. dok su tačnost u prenosu.Menadžment 35 između čoveka i mašine. na primer.

čime je ostvareno dovoljno približavanja stvarnom stanju u okviru organizacije. poznavanjem predstavlja rezultujući subjektivni izraz onog što proizilazi iz pozicije subjekta u sklopu organizacije. Za prikazane osnovne radijalne i serijske tipove komunikacione mreže koristi se sledeći opšti obrazac: V=S+P–1 gde je: V – broj komunikacionih veza. u načelu. dat je blokšematski dijagram kompleksnog modela komuniciranja. Broj komunikacionih veza između dva subjekta bitna je karakteristika komunikacione mreže. P – broj ravni koje obrazuju komunikacione veze. i kružni (c). omogućava razdvajanje relevantnih informacija od svih ostalih sa stanovišta određenog subjekta. nesumnjivo i interes i mogućnost shvatanja opredeljuje šta će u okviru selekcije biti zadržano. kao korisnika informacija. a šta odbačeno. Slika 4. koje karakteriše obilje informacija. a zainteresovanost pretežno emotivno i materijalno obeležena. Proučavanje fenomena komuniciranja imalo je i ima pred sobom problem komunikacionih mreža. Komunikacione mreže mogu se klasifikovati na tri osnovne tipa: radijalni (a). S – broj subjekata. selekcija ima izuzetno veliki značaj. Na slici 5. Pri tom. dat je grafički prikaz ova tri tipa. gde je komunika-cioni kanal reprezentovan komunikacionom mrežom. serijski (b). Selekcija informacija. . Zato u savremenim uslovima.36 Menadžment Ako je mogućnost shvatanja psihofizički determinisana i to različito za svakog čoveka. U skladu sa uključivanjem selekcije u komuniciranje na slici 4. onda potreba za spoznajom.

Menadžment 37 Ovaj obrazac je primenljiv za planarne mreže. Karakteristično je da najčešći oblik komunikacione mreže u organizaciji (prikazan na slici 6. kompletne komunikacione mreže. tj. pa time i ozbiljan prigovor za takvo rešenje za komunikacionu mrežu. ali u isto vreme i ''ranjivost'' takve strukture. . artikulacioni karakter A potencira njegov značaj. tzv. one kod kojih se ne seku komunikacione veze između pojedinih subjekata. S obzirom da je pozicija subjekta A ključna. Slika 5. To je u stvari onaj subjkt u komunikacionoj mreži. Slika 6. Iz te oblasti vredno je istaći fenomen artikulacionog subjekta.) ima u subjektu A baš artikulacioni subjekt. Za kružnu komunikacionu mrežu koristi se sledeći obrazac: V  1 S S  1 2 Ovaj obrazac je primenjiv za sve komunikacione mreže u kojima je svaki subjekt povezan komunikacionom vezom sa svakim. Prikazani tipovi komunikacionih mreža i odgovarajući obrasci predstavljaju primenu postavki Teorije grafova u sferi komuniciranja. čijim uklanjanjem dolazi do raspada komunikacione mreže na submreže.

U tom smislu. kretao se i proces specijalizacije. Slika 7.115 . koji je sproveo ispitivanje efikasnosti četiri tipa komunikacione mreže (a – kružni. Suštinski dva prividno . str.38 Menadžment Od eksperimenata na području komuniciranja pažnju privlače rezultati ispitivanja Harolda Leavitt-a 52.4.7. uz insistiranje na strogom hijerarhijskom poretku sa precizno delegiranim ovlašćenjima i pratećim odgovornostima. U prvom slučaju. samo nešto drugačijim putevima. Participacija Razvoj organizacije obeležen je stalno prisutnim intencijama da se precizira i formalizuje uloga svakog pojedinca. d – točak. Kako je ova vrsta mreže veoma osetljiva proizilazi da u domenu komuniciranja ima značajnih problema čije se istraživanje nameće u predstojećem periodu. došlo je do formiranja uloge pojedinaca kao pukih izvršilaca unapred razrađenih zadataka. Pri merenju vremena i broja protoka informacija pokazalo se da je ''točak'' najkvalitetnija komunikaciona mreža. b – lanac. Tendencija ka specijalizaciji na svim radnim mestima pospešivala je sužavanje učešća izvršioca u celini poslova. prikazani su na slici 7). c – Y mreža.2. 1.

aktiviranje svakog pojedinca da pruži što više od sebe doprinoseći povećanju profita kompanije. s jedne i obogaćivanje sadržaja radnog zadatka. To je argument u prilog teze da neoklasičari kroz kritiku principa i prakse klasične teorije organizacije. ali bez mogućnosti prevage. znatno šire nego što im to dopuštaju okviri degradirane. Ovom konceptu je blizak stav koji se primenjuje u Japanu. Nosioci izvršenja su samo izvršioci bez ikakvih elemenata širine. znanja i kreativnih mogućnosti.410 ističući ''da ljudi koji treba da provedu u delo odluke moraju uvek sudelovati u radu na izradi alternativnih rešenja'' i zaključuje ''budući da odluka utiče i na rad drugih.Menadžment 39 nezavisna trenda organizacionih promena imala su konvergentan karakter. u suštini uz oslonac na participaciju učesnika. sa druge strane. boljoj efikasnosti i jačanju svesti u cilju povećanja produktivnosti''. Kao poseban kvalitet u menadžmentu. odlučivanju. . stvore uslovi za manifestovanje i afirmisanje sposobnosti. sve u cilju pridobijanja da sprovođenje bude bolje i rezultat – profit veći. doprineti poboljšanju njihovog učinka. njihova koncepcija je prožeta jedinstvenom idejom da se kroz uključivanje radnika i uopšte zaposlenih u procesu odlučivanja i uopšte poslovna zbivanja. ukazala su da su participacija u vođenju. pretežno u Evropi. Brojna istraživanja ovog problema. Suština ponuđenog rešenja otkriva prisustvo osnovnog cilja. u smislu raspravljanja i pripremanja odluka od šireg poslovnog značaja za celu kompaniju. Pravu suštinu ovih rešenja razotkrio je Peter Drucker 9. dve najznačajnije karakteristike iako su u literaturi potpuno odvojeno prikazivane i komentarisane. veoma raširen unekoliko različit koncept industrijske demokratije. dodeljen posao na izvršenje. str. ali zadržavaju ključne elemente. i u nekim zemljama na Zapadu. pretežno psiho-sociologa. mora ih podržati u njihovom radu. Bitno je podvući da se potencira učešće izvršioca u donošenju odluka. neoklasičari vide u institucionisanju menadžera u ulozi koordinatora. koji bi se služio demokratskim metodama vođenja. ograničene. jer predstavlja uključivanje radničkih predstavnika. da je čovek multidimenzionalna ličnost. tako da po kvalitetu ishoda nema razlike. Tako je. ona mora tim ljudima pomoći da postignu svoje ciljeve. uloge na određenom radnom mestu. Uočavanje bezizlaznosti i besperspektivnosti daljeg razvoja takve uloge čoveka. a da pritom nije od značaja koliko im je usko specijalizovan ili ne. Participacija u menadžmentu predstavlja učešće radnika u procesu odlučivanja o pitanjima koja ih se neposredno tiču. u suštini degradacije uloge čoveka. teže ka njenom usavršavanju. Naime. S tim u vezi. proizašlo je iz osnovnog prilaza neoklasičara. ali sa visokim stepenom prilagođavanja konkretnim uslovima. nov način menadžmenta treba da poboljša stanje i obezbedi kontinuitet postojećih odnosa.

porast obima poslovanja preduzeća. pa i u privredi uopšte.119  123 1. u razvijenim zemljama. Stvara se širok spektar interakcijskih odnosa. 2. U tom kontekstu neophodno je ukazati na neke bitne elemente razvojnih promena: 31. Relativno kruta i nedovoljno otvorena koncepcija organizacije u . i konačno. kako u samom preduzeću. str. pa čak i granice kontinenta.2. To je uticalo na radikalnu promenu uslova života i na perspektive daljeg razvoja. ekološko i dr. Uzajamno podstičuća sprega proizvodnje i potrošnje. rastuća složenost manifestuje se kroz porast broja asortimana proizvoda. što zahteva da strukturu velikih kompanija čine brojne jedinice koje pokrivaju raznovrsne poslovne aktivnosti.) i uz stalnu interakciju sa ostalim preduzećima i institucijama i drugim činiocima nov je kvalitet. uslovljavaju potrebu aktiviranja resursa u razmerama koje prevazilaze potencijale tih zemalja. 4. što za posledicu ima da međusobni uticaj prelazi administrativnoteritorijalne. a pojedini proizvodi predstavljaju izuzetno složene tvorevine. Brojni novi proizvodi sa kraćim intervalom između ideje. političko. tako i izvan njega. koji pospešeni društveno-političkim aspektima. elektronike. laboratorijskih istraživanja. kao i drugim oblastima stvaralaštva. do industrijske proizvodnje obogaćuju privredni život novim sadržajima sa naglašenom dinamikom. najavljuju se prodori u kosmička prostranstva. kao posledicu ima promene bez presedana u obimu i strukturi industrijske proizvodnje. U takvim uslovima tekovine klasične i neoklasične teorije organizacije nisu dovoljne.8. bitno karakterišu uslove poslovanja preduzeća. 3. početkom druge polovine 20. Razvojne tendencije u industriji. promene u svim oblastima. 5. Moderna teorija menadžmenta Industrijskom revolucijom inicirani su razvojni procesi koji su obeležili značajnu prekretnicu u istoriji materijalnog razvoja. preduzeće je sastavni deo okruženja (opšte društveno. ekonomsko. posebno u razvijenim zemljama. čime se stvaraju uslovi za nastanak multinacionalnih kompanija. Jednom rečju. uključuju u svojevrsne i specifične transformacije gotovo sve zemlje sveta. ali sa težnjama ka uravnotežavanju.40 Menadžment 1. veka. istina neujednačenim po intenzitetu u apsolutnom smislu. kosmičkih istraživanja. globalizacija gotovo svih aspekata opstajanja i razvoja čoveka poprima sve šire razmere uz istovremeno neujednačenu distribuciju po regionima. regionalne. ceo svet je pozornica krupnih promena sa akcelerirajućim karakterom. Izuzetno brz razvoj tehnologije doprineo je spektakularnim naučnim otkrićima u oblasti nuklearne tehnike.

proces. Formiraju se raznovrsne koncepcije i pristupi. otvoren sistem u stalnoj interakciji sa sredinom u kojoj egzistira. onda se može zaključiti da okosnicu moderne teorije organizacije predstavljaju osnovne postavke teorije sistema. izlaz.Menadžment 41 klasičnom smislu isuviše je neprilagodljiva novim uslovima i zahtevima okruženja. ako se uzmu svi pojedinačni doprinosi mnogobrojnih autora. Taj odnos se ostvaruje tako što organizacija ima ''ulaz'' koji je istovremeno deo ''izlaza'' sredine. Interesantno je napomenuti dobro poznatu blok-šematsku interpretaciju organizacije (slika 8). gde je ista predstavljena u skladu sa sistemskim pristupom preko elemenata: ulaz. Prihvatajući složenost fenomena u organizaciji kao činjenicu. veći broj autora naglašava da moderna teorija organizacije proizilazi iz Opšte teorije sistema. U takvim uslovima neophodna je saradnja više disciplina da bi se objasnila prava priroda organizacionih fenomena. u smislu da se nađe adekvatna teorija podobna za rešavanje akumulisanih problema. što je prikazano na slici 9. Međutim. što dovodi do zaključka da jedna posledica može imati više uzročnika. moderna teorija ukazuje na postojanje velikog broja međusobno zavisnih činioca. . pa i u organizaciji. koji se čak i pod istim nazivima interpretiraju. Slika 8. iz čega proizilazi značajna postavka za modernu teoriju organizacije u odnosu na tradicionalno prisutnu tendenciju ka specijalizaciji praćenu zatvaranjem u okviru više ili manje specijalizovanih organizacionih jedinica. koji su u interakciji. Naime. Ovde je vredno istaći insistiranje na multidisciplinarnom karakteru fenomena koji nas okružuju svuda. Organizacija je. Razvoj operacionih istraživanja predstavlja svojevrstan doprinos u razvoju sistemskog pristupa. čija je karakteristika neusaglašenost kako naziva tako i sadržaja. povratna sprega i okolina. i svoj ''izlaz'' koji je deo ''ulaza'' sredine. prema tome. što je uglavnom prihvaćeno u odgovarajućoj literaturi.

Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu. proizvoda i uopšte proširivanje delatnosti preduzeća prouzrokuje svojevrsno prilagođavanje organizacije. odnosno u centru . kao i organizaciju sa sredinom. pojava složenijih poduhvata. uz tretiranje podsistema i njihovih odnosa sa stanovišta multidimenzionalnosti. Različite tehnologije se primenjuju u proizvodnji proizvoda. ostvaruje se vlast. Sprovedena istraživanja i snimanja radnog dana menadžera u svetu i kod nas. S obzirom na stalne promene u sredini i organizaciji. a glavna poluga za ostvarenje tog cilja masovna proizvodnja. Organizacija se mora posmatrati kao integralna celina. zadataka. sociološko-psihološki pristup i pristup operacionih istraživanja. ukazuju na jednu opštu karakteristiku: menadžeri su najvećim delom u žiži razmene. uz odgovarajuće analize. U periodu kada je glavni cilj menadžmenta bila maksimizacija profita. a to ukazuje na potrebu za izvršiocima sa različitim znanjima i sposobnostima. Menadžment je aktivnost kojom se obavljaju određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede. U tom smislu menadžment ima ulogu da poveže sve delove među sobom. Time se odbacuju ranije raširena shvatanja o relativnoj izolaciji organizacije. Kod svih pristupa radna aktivnost menadžera bila je glavni predmet interesovanja stručnjaka. odnosno funkcija menadžmenta. stvara se više nivoa. proučavanje i obavljanje posla menadžera.3. razvijeno je nekoliko pristupa ili škola: klasičan pristup. Naime.42 Menadžment Slika 9. kvalitet organizacije u smislu prilagođavanja je uslov za egzistenciju. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. Organizacija se adaptira sredini na taj način što se uspostavlja stanje dinamičke ravnoteže preko povratne sprege. 1. U takvim uslovima formira se i drugačija organizacija. jer se organizacije kroz unutrašnje diferenciranje razvija i raste. Organizacija se diferencira. FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA Jedno od prvih pitanja pri proučavanju menadžmenta je svakako pitanje skupa aktivnosti.

5. Osnovni zadatak organizovanja je efikasno strukturiranje . vođenje. organizovanje. računovodstvene aktivnosti (evidencija troškova i prihoda. komandovanje. komandovanje.Menadžment 43 prometa informacija. 2. kao menadžerska aktivnost. Planiranje – znači projektovanje sistema ciljeva i odgovarajućih mera i aktivnosti koje će doprineti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima. koje obezbeđuju ostvarivanje organizacionih ciljeva. najčešće. definiše sa četiri osnovne funkcije (aktivnosti): 1. odnosno preduzetničkih aktivnosti: 53. Od brojnih aktivnosti menadžera u toku dana najveći deo se odnosio na funkcije planiranja i kontrole. 4. U nastojanju da definiše glavne elemente biznis modela. 3. Fajol. Fajol identifikovao je šest ključnih funkcija. Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno funkcionisanje celine organizacije. planiranje. H. kontrola. koordinacija i kontrola). izrada finansijskih izveštaja i statistika). organizovanje. odnosno menadžerske aktivnosti. aktivnosti obezbeđenja . U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika. administrativne (planiranje. Prema Fajolu. 2. a delimično i na organizaciju. odnosno smatrao je da je najvažnija administrativna funkcija. finansijske aktivnosti (prikupljanje i optimalno korišćenje kapitala).zaštite (zaštita zaposlenih i imovine).43 1. Danas se menadžment. str. U ovu funkciju on je uključio aktivnosti: planiranje. i 4. komercijalne aktivnosti (nabavka sirovina. treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. odnosno koordinaciju. 1. u vezi s tim. rodonačelnik klasične teorije organizacije H. koordinaciju i kontrolu. Fajol je naglasio da ove funkcije čine osnov menadžerskog posla i zato ih je nazvao ''funkcije menadžmenta''. 2. prodaja proizvoda i razmena). Organizovanje – znači da menadžeri u podeli zadataka koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. organizovanje. tehničke aktivnosti (proizvodnja i tehnologija). i 6. 3. menadžerske aktivnosti treba da povežu i usklade prvih pet funkcija i u to vreme predstavljale su najznačajniji aspekt biznis modela. ističe da planiranje i organizovanje.

a uključuje: praćenje radnih rezultata. Kontrola – je praćenje izvršenja. Ukoliko je organizacija na pogrešnom putu u smislu da ne ide prema definisanom cilju ili je na pravom putu ali da ne ide dovoljno efikasno prema cilju. vođenja i kontrolisanja sa komuniciranjem. Suština menadžmenta je da obezbedi anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. 4. Ova funkcija uključuje: podelu rada. uopšte. već mora povećati budžet istraživanja i razvoja. Pretpostavka uspešnog vođenja je uspostavljanje odgovarajuće atmosfere poverenja kod podređenih članova organizacije. Ono zahteva veliku količinu . radi ostvarivanja definisanih ciljeva. upoređivanje sa očekivanim i preduzimanje mera da bi se korigovale devijacije. Kontrola daje menadžerima sigurnost da organizacija ide prema definisanom cilju. organizovanja. menadžeri otkrivaju uzroke devijacija i preduzimaju korektivne akcije. 3. organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova. organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku. autoritet i delegiranje. organizovanja. neophodno je razumevanje: 1) suštine menadžmenta. i 2) cilja menadžmenta. odnosno odstupanje od planiranih ciljeva. Vođenje (rukovođenje) – označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređene članove organizacije (menadžere taktičkog i operativnog nivoa i izvršioce) obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. finansijska sredstva i informacije). kadro-vanja.44 Menadžment organizacionih potencijala. merenje ostvarenih rezultata. opremu. vođenja i kontrole podrazumeva da menadžeri za ostvarivanje ciljeva koriste sve resurse organizacije (ljude. Da bi se to postiglo. upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija. str.10 Razvoj sposobnosti. da odigraju različite uloge. te primenljivog u svim domenima poslovanja preduzeća. kod ljudi koji se bave menadžmentom. Na primer. Predviđanje budućnosti je još uvek fenomen. Kontrola obuhvata utvrđivanje standarda. uz adekvatno prožimanje planiranja. menadžer koji želi da poveća stepen inovativnosti svog preduzeća mora nastojati ne samo da motiviše zaposlene u istraživačko-razvojnoj jedinici. motivisanjem i odluči-vanjem ostvaruje se celovitost i integralnost menadžmenta. Definisanje menadžmenta kao procesa sačinjenog od faza planiranja. 31. Anticipiranje je glavni sadržaj planiranja. Ljudi su glavni resurs svake organizacije. Menadžeri mogu biti ograničeni u korišćenju ljudi ukoliko njihove akcije nisu koordinirane sa drugim resursima. uslovljen je obrazovanjem i obukom. Rečju.

Priprema za budućnost pretpostavlja. Naime. isto tako. Ideje nauke o ponašanju koje se odnose na vođenje i organizovanje mogu se. obuhvata i druga funkcionalna područja menadžmenta (proizvodnja. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću). formulisali su principe menadžmenta. proces menadžmenta opisuje funkcije menadžera u svim vrstama organizacija. vodi i kontroliše organizaciju. pored planiranja. Ukratko. Od menadžmenta se traži da svim članovima organizacije predoči njeno buduće stanje.4. odluke menadžmenta moraju iskazivati određenu pouzdanost. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. mnogi autori. principe i metode (od promene strategije. To ukazuje da je glavna odgovornost menadžerskog tima stepen tržišne kapitalizacije. Prvi autori koji su proučavali ovu oblast bili su začetnici teorije ''naučne organizacije rada'' ili ''naučnog upravljanja''. istraživanje i razvoj. uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program i dr). organizuje. . Da bi se to postiglo. Ovaj pristup uklapa se u ideju o ulogama menadžera i može da obezbedi okvir za proučavanje pojmova nauke o menadžmentu i njihove primene na planiranje i kontrolisanje. koristeći organizaciju kao infrastrukturu. a organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka. pripadnici različitih škola i pravaca. marketing. prestrukturiranjem. menadžment preduzeća koristi različite pristupe. jer to ne sme biti samo proročanstvo. Ta budućnost može biti bliža. i kada i kako će se tamo stići. Krajnji cilj svakog preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. Budućnost se ne može pouzdano predvideti. PRINCIPI MENADŽMENTA Principi menadžmenta predstavljaju određene zahteve u obavljanju menadžerske funkcije da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Veoma je teško formulisati univerzalne principe menadžmenta koji bi važili u svakoj situaciji. kadrovi i sl). i adekvatno organizovanje. pored finansijskog menadžmenta.76 To nalaže da se izvrši analiza prethodnih kretanja. ali to ne znači da se za nju ne možemo blagovremeno pripremiti. On obezbeđuje elastičan okvir za učenje i razumevanje načina na koji menadžer planira. primenom nove tehnologije. investicije. str. Za sve to treba imati dokaza. usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. 1. Maksimizacija vrednosti preduzeća predstavlja finansijski cilj dok je upravljanje vrednošću preduzeća kompleksan proces koji. dalja i ona koja se samo nazire. 54. trenutnog stanja i da se pokaže kuda će se dalje ići. odnosno upravljanje vrednošću s ciljem rasta početne vrednosti preduzeća koji priznaje tržište. Prema tome.Menadžment 45 znanja. Menadžment preduzeća. uključiti u ovaj proces.

koje su formulisali Fajol. Međutim. s obzirom na činjenicu da se same menadžerske funkcije razlikuju u zavisnosti od toga o kakvoj se organizaciji radi. str.9 ističe potrebu za definisanjem principa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. koji su značajni i u savremenim uslovima. Podela i specijalizacija rada pripadaju prirodnom poretku i neophodne su za . na princip efikasnosti i princip efektivnosti. na primer. Fajolovi principi menadžmenta Anri Fajol svojim izučavanjima dao je veoma značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta. Podela rada. tj. to je univerzalna primena klasičnih principa menadžmenta. Veber i drugi. Naime. šta radimo. Sa porastom obima i složenosti poslova i to na svim nivoima i svim vrstama poslova. neki od principa međusobno su suprotstavljeni (kao. princip centralizacije i decentralizacije. posebno stručnim.1.46 Menadžment Anri Fajol u svom glavnom delu 21. a princip efektivnosti predstavlja zahtev da se određenom aktivnošću postigne željeni efekat. pa će u daljem delu teksta biti obrazloženi. ili princip podele rada i princip jedinstva komande). 1. u mnogome dovedena u pitanje. Misli se. što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. 1. postoje i mnogobrojne zamerke. Znači kod principa efikasnosti postavlja se pitanje kako nešto radimo. zatim o kakvom okruženju se radi. On je formulisao 14 principa menadžmenta koji su umnogome i danas aktuelni. a pre svega. dolazi do više izdiferencirane podele rada. naravno ne svi i ne svi odjednom. koji predstavlja zahtev ili težnju da menadžeri usmeravaju svoju pažnju samo na one slučajeve kojima se postavljene norme ne ostvaruju ili se prebacuju iznad određene granice i u kojima se ne slede. Takođe su mnogi drugi autori pokušali da formulišu osnovne principe menadžmenta koji bi važili u određeni situacijama. propisane procedure. koji se mogu svrstati i u osnovne principe mendžmenta. pre svega. princip efikasnosti predstavlja zahtev da se određeni cilj ostvari na najracionalniji način (u smislu odnosa rezultata i ulaganja). Mada se postavljeni menadžerski principi široko primenjuju u praksi. neki opšti principi koji se primenjuju u poslovanju ekonomskih subjekata takože se mogu primeniti i u oblasti menadžmenta. Fajol formuliše četrnaest principa upravljanja preduzećem. odnosno od kojih se mnogi i danas primenjuju u praksi. Međutim. Veber je dao svojih pet principa upravljanja birokratskim organizacijama. Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje.4. a kod principa efektivnosti pitanje je šta je rezultat (efekat) našeg rada. Frederik Tejlor je formulisao princip ''upravljanja putem izuzetka''. ili ne mogu da slede. sledeće: mnogi od principa formulisani su nejasno i suviše apstraktno.

između poslodavaca i radnika. koje imaju kao objekat: poslušnost. To znači da nije pristalica slepe pokornosti.29 . Po Fajolu svaka promena u radu zahteva obuku i adaptaciju menadžera. Fajol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu. to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno. Posebno se naglašava da ne treba da dođe do prelaska autoriteta u vlast i silu. str. Rečju. Fajol ukazuje na nužnost podudarnosti između tzv. na čijem kritikovanju on izgrađuje svoje poglede o disciplini. U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fajol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda. str. str. str. Jedinstvo upravljanja (planiranja) sažeto znači sledeće: ''Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija. Potčinjavanje pojedinačnih (individualnih) interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celishodan opstanak celine na svim nivoima. Autoritet se definiše kao ''pravo na komandovanje.10 Specijalizacija je posledica podele rada.38 Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca. lenjost i drugo navode se kao . U vezi s tim. to je pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne može odvojiti od odgovornosti koja je prirodna posledica i sastavni deo autoriteta. koje imaju isti cilj''. koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti – nosioca autoriteta. što umanjuje njihov učinak. dok se u novije vreme sreću rasprave o odnosu moći i autoriteta koji kažu da je ''autoritet čedo moći''. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca. koja se shvata kao neophodnost. nediscipline. na kojima počiva disciplina. karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena. već kao prevashodno deo ponašanja šefova. pa da se slušaju i izvršavaju naređe-nja'' 21. u biološkim sistemima. koje određuje iskustvo u vezi sa duhom posla. 4. str. 21.29 . 21. za jedinstvenu akciju. 5.35 tj. a te granice ne treba prelaziti'' 21. Fajol naročito ističe potrebu sporazumnog (ugovornog) određivanja konvencija i pravila. Jedinstvo komandovanja kao antitezu dualnosti u komandovanju Fajol naročito ističe kao fundamentalni princip. tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji''. neefikasnosti i sl. Fajol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju isto kao što je.34 U objašnjavanju discipline.Menadžment 47 efikasnost i uspeh organizacije. aktivnost i spoljne znake uvažavanja''. 6. egoizam. str. Disciplina se definiše kao ''respektovanje konvencija. 21. ''Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa'' 21. ''ali i podela rada (u kontekstu specijalizacije) ima svojih granica. brižljivost. 2. 3. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje efikasnosti nalazimo u sledećoj misli: ''podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu. Razne individualne slabosti kao neznanje. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta. fenomen se vidi dvojako: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog. telo sa dve glave čudovište.

samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću''. str. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih (ne gubeći pri tome iz vida opšti interes preduzeća) je posledica kombinovanja razumevanja. rezultati imaju primat. gde su svi utisci. a odatle proizilaze naređenja i instrukcije za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. str. S tim u vezi zaključuje ''pitanje o centralizaciji i decentralizaciji prosto je pitanje mere. to je cena službe. ''mora postojati materijalni i socijalni red'' 21. informacije stiču u mozgu. Hijerarhijski lanac (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših ka nižim šefovima. integriteta. Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja. I kod ovog principa. Ovu postavku Fajol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. 9.48 Menadžment uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. Red. pravednosti. Obezbeđivanje ovog principa jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžmenta. Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima. 21. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svojim postupcima. 7. 8. osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima. str. Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava: a) za materijalni red – ''Jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu'' 21. Decentralizaciju treba primenjivati u velikim preduzećima u kojima su radnici udaljeni od glavnog rukovodioca pa je i komunikacija među njima otežana. a to se može postići samo ako top menadžeri daju primer poštenja. zaključuje Fajol. U nešto modifikovanom obliku ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan.40 Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvat-ljiv. 11. dobre volje i . 10. odnosno direkciji u preduzeću. koju ono vrši''. odnosno poredak.57 .57 . itd. ali da od svih rešenja ''nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovolje-nja''. 21. b) za socijalni red – ''Jedno mesto za svaku osobu. svaka osoba na svom mestu'' 21. U tom cilju Fajol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i dobijanje njihove saglasnosti. Interes organizacije treba uvek da bude iznad interesa pojedinaca i grupa.39 Fajol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu. str. koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture. kao i drugde. str. koji je u praksi veoma različito rešavan. Nagrađivanje osoblja (personala). ''plata ili nagrada osoblja. Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog.57 .

str.62 13. a ne kaprica nadređenih. što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. pokazuju koliko je duboko Fajol ušao u analizu karakterističnih fenomena koji nagrizaju savremeni menadžment.55  58 a) rđavo interpretiranje devize – podeli. prema navedenim principima. razvijali su se pod uticajem raznih autora. odnosno kadrovska stabilnost ima prednost nad fluktuacijom. 21. kao i njegovi principi menadžmenta. Po njemu. 21. a koja je usmerena racionalnim sistemom pravila i autoriteta.Menadžment 49 naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca. Fajol je. pa vladaj (divide et impera) i b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja. pa vladaj'' kratkoročno je i puno ozbiljnih problema koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije. egzistencija preduzeća leži u ciljevima za snabdevanje tržišta raznim vrednostima. on to ispravlja rečima ''princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere''. 12. kao što su: 31. Kod zaposlenih treba stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla. ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja. str. Na šefovima je da uz nešto žrtvovanog samoljublja izgrađuju atmosferu koja podstiče i razvija inicijativu pojedinca. Fajola. ''ujedinjavanje čini snagu'' ističe Fajol. nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. koje može biti vrlo štetno. Fajol prenebregava potrebu za izmenom osoblja zbog mogućeg zaparložavanja. Fajol neprekidno ima u vidu šefove. Donekle. 14. je se ne generališe. koji su u tom smislu dali svoje . Stalnost osoblja. uvođenje novog osoblja u posao traži vremena. Zaposleni treba da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost. Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. i pravde s druge strane. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja. s jedne strane. čime donekle umanjuje humani karakter ovog stava. Tako shvaćena i primenjena pravičnost značajno podstiče svo osoblje na zalaganje. dovitljivost i preduzimljivost zaposlenih. Zaposleni treba da budu ubeđeni da je otpuštanje rezultat dobro osmišljene personalne politike.63 Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu. Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi ''podeli. Jedinstvo osoblja. str. kao nosioce pravičnosti. pa se česta promena navodi kao uzrok nepovoljnih rezultata. Administrativna teorija A. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. Istovremeno. izraženim u robi ili u uslovima koje potražuju kupci. gledao organizaciju kao celinu koja se razvija i raste. jer. Menadžeri treba da kreiraju radni ambijent tako da on podstiče sposobnost.

Stručno posmatrano teorija birokratske organizacije znači vladavinu sistema 7 ''Vlast predstavlja izglede da će se određene osobe pokoriti naredbi određenog sadržaja''. bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi''. akcije i druga akta budu prosleđena pismeno kako bi se omogućila provera (kontrola) budućeg permanentnog izvešatavanja. Univerzalnost kriterijuma imenovanja i unapređenja – jeste zahtev da menadžeri.4. Moony).50 Menadžment doprinose.2. Uočio je da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju. 3. 2. a upravljanje istim u takvim uslovima postaje složenije. 1864-1920) je jedan od značajnih autora koji su proučavali problematiku menadžmenta. Lindal Arvik (Lyndal Urwick) i Džems Muni (James D. Dalju razradu teorije bazirao je na konceptima vlasti i moći. Veber je takođe pokušao da da osnovne principe menadžmenta i oni se mogu svesti na sledeće: 1. čija je kompetentnost potvrđena. Da bi aparat odgovarao sve većim i sve složenijim potrebama organizacije. 4. prilikom imenovanja i unapređenja zaposlenih koriste univerzalne kriterijume. i da se pokazalo da takav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama. koji bi obezbedili pravednost u donošenju datih odluka. izvršioce na tim mestima. Obaveznost davanja svih dokumenata u pisanoj formi – kao zahtev da sve odluke. Veber je društvenu organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti. . Definisanost nadležnosti za određena radna mesta – kao zahtev da se u preduzeću utvrde određena nadležna mesta. koji kao stručnjaci-činovnici vrše određene funkcije u upravnom aparatu. On je utvrdio da je ovakav aparat postojao u raznim upravama daleke prošlosti. a zatim ovlašćenja za obavljanje odgovarajućih poslova. Veberovi principi menadžmenta Maks Veber (Maximilian Carl Emil Weber. Izgrađenost hijerahije pozicija – kao zahtev da se obezbedi nadzor svake kancelarije od strane višeg autoriteta. Stalnost pravila – kao zahtev da postoji određena stalna grupa pravila po kojoj se obavlja sav menadžerski posao. 1. i na ovom poslu se angažuje veći broj ljudi.7 njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti. ljudi koji u njemu rade moraju biti obrazovani i obućeni. ''Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu. moći. Među njima su Luter Galik (Luther Gulick). Pojam ''birokratska organizacija'' u svakodnevnoj upotrebi često ima negativan prizvuk i najčešće se vezuje za nefleksibilne strukture koje poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti u ostvarivanju praktičnih ciljeva organizacije. 5.

kontrola ima indirektan karakter. i danas je dominantan oblik organizovanja u državnoj administraciji. informatički princip. Prema ovom principu. princip dinamičke . princip vrste radnika. princip kontrole. princip vođstva.15  16 postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi. dobavljača. NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeća zahteva nove principe menadžmenta. domet menadžerske nadležnosti nije striktno definisan. Prema Nolan R. Prema ovom principu. Šesto. Croson-u 55. Sam sistem se pokazao kao nepremostiva prepreka promenama i inovacijama. Naime. sudstvu i školstvu. Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje. svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. vojsci. princip stvaranja vrednosti. odnosno činovnika koji u njima rade. kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. Peto. Domet menadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora već raspoloživim informacijama. Osmo. a ne pozicija u hijerarhiji. princip koordinacije. i D. princip kompenzacije. partnera i drugih učesnika (stejkholdera). Sedmo. Prema ovom principu. Informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. Treće. 1. Prema ovom principu. koje moderni menadžeri. princip dometa menadžerske nadležnosti. korporacijama na stabilnim tržištima. obično primenjuju kao pravilo službe. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i birokratskog menadžmenta u adhokratski menadžment. Deveto. Naime. Drugo. menadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati. Prema ovom principu. preduzeće koje kanališe informacije samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca. Prvo. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadžmenta. svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relevantnih informacija. sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti (za kupce i vlasnike). ''mislećih radnika''. Neprimerenost je posledica prethodne evolucije preduzeća i okruženja. informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešavanja. Četvrto. bolnicama.Menadžment 51 kancelarija. Prema ovom principu. str. Naime.5. odnosno.

timski princip. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. princip komunikacije. izložene su širenju i sužavanju. princip vremenskog perioda. princip strateške orijentacije. Naime. Devetnaest. spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. menažderski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. Prema ovom principu. Prema ovom principu. povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. preduzeće se nalazi na usluzi kupcima. Trinaest.44  45 1. . odnosno. aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti umesto na rešavanje problema organizacione inercije. dolazi do promene cilja menadžmenta. Dvanaest. diversifikacija i prestrukturiranje moraju rezultirati stvaranjem vrednosti. poslovi se obavljaju timski.52 Menadžment ravnoteže. Da bi se iskoristio diskontinuitet. sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanim ciljevima. a gubitnici uništavaju vrednost. vremenom izvršenja i alokacijom resursa. U tom kontekstu. princip projektne organizacije posla. princip granice. komunikacija je brza. Sedamnaest. Suština promene ponašanja ogleda se u dva elementa: 56. Jedanaest. 2. Prema ovom principu. princip rešavanja konflikata. Prema ovom principu. princip oblikovanja organizacije. dobavljače i partnere. izbor investicionih projekata i svakodnevno vođenje posla zahtevaju nov jezik komunikacije. odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu umesto po fiskalnim godinama ili u nekom drugom arbitrarno utvrđenom periodu. Međutim. konflikte između interesnih grupa rešava vrhovni menadžment preduzeća. Planiranje znači stalnu procenu šansi da će određena odluka dovesti do uspeha. formulisanje strategije. Osamnaest. Naime. Promena fokusa kod jednog konkurenta primorava druge na stalno manevrisanje u postojećeoj i/ili novoj grani kako bi se zaštitila (i unapredila) postojeća ili stekla nova pozicija. težište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje. Četrnaest. a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta. imperativ promena uslovljava imperativ vrednosti. Deseto. Procena šansi dovodi do promene fokusa u odnosu na kupce. Šesnaest. stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nestaje ispunjenjem cilja. princip oportuniteta. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. Promenljive granice su osnova za mrežne relacije. neizvesnih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Naime. Prema ovom principu. U uslovima složenih. nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. Prema ovom principu. princip nadležnosti. Prema ovom principu. Prema ovom principu granice između preduzeća i okruženja su organske prirode. Petnaest. str. Dvadeset. princip povratne sprege. Naime. Prema ovom principu.

Često se postavlja pitanje optimalnog raspona menadžmenta. 8 . manji je broj organizacionih nivoa. a 20-30 na prvoj liniji menadžmenta. u efektivnom ostvarivanju praćenja. utvrđivanja broja članova pored navedenih osnova. Rastući obim poslova. a ukoliko je broj podređenih manji. stepena stručnosti i broja podređenih. Vrednost se stvara ukoliko preduzeće ostvaruje rentabilan rast. na srednjem i najvišem nivou. Vrednost je ne samo okvir već i ultimativni cilj. treba da bude: 6. koordinacije.6. raspon menadžmenta je mogući broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera.8 Između raspona menadžmenta i broja mendžerskih nivoa postoji određena korelacija. S druge strane. uzrokuje diversifikaciju makro-organizacione strukture preduzeća. Menadžerska struktura organizacije se zasniva na odnosima koordinacije i odgovornosti. koje kontroliše jedan menadžer. kod jednog menadžera veći. Što je broj podređenih. Širi raspon menadžmenta može se definisati u radnim procesima gde ima više fizičkog rada. Raspon menadžmenta može biti različit. Jedan menadžer može da kontroliše – koordinira rad samo određenog broja podređenih. Ako je broj podređenih kod pojedinih menadžera veći to predstavlja širi raspon menadžmenta. Nema jedinstvenog i optimalnog raspona menadžmenta. Širi raspon menadžemnta znači da jedan menadžer koordinira rad većeg broja podređenih. Piramida menadžmenta postaje šira i manja. Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije. a 8-12 na nižem nivou. kontrole i drugog. Raspon menadžmenta zavisi od specifičnosti poslova.Menadžment 53 Sposobnost stvaranja vrednosti (za vlasnike i kupca) postaje kritična kompetentnost menadžment tima. jer preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. specifičnu ulogu ima raspon menadžmenta. ima određen broj podređenih radnika ili menadžera. komuniciranja. Tačnije. sa razvijanjem specijalizovanih stručnih sadržaja. ''pravilo 10''. naročito njihovog ''dimenzionisanja''. što znači da je na svakih 10 radnika dolazio jedan nadzornik. Broj podređenih na jednom menadžerskom nivou zove se ''raspon menadžmenta''. Lindal Urwick je smatrao da je optimalan broj podređenih 4 na višem nivou menadžmenta. koordinacije i kontrole rada. menadžerski potencijali ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u metodama i tehnikama informisanja. dok se uži raspon koristi na višim nivoima menadžmenta ili ako podređeni imaju veći stepen stručnosti i obrazovanja. onda govorimo o užem rasponu menadžmenta. RASPON MENADŽMENTA Prilikom grupisanja radnih mesta u organizacione jedinice. Raspon menadžmenta treba da se utvrdi za svaku organizaciju i organizacionu jedinicu. Ukoliko je U starom Egiptu korišćeno je tzv. 1. Henry Fayol je smatrao da broj podređenih.

takva organizacija nije vitalna i neadaptivna je na momentalne promene. time se povećava broj menadžerskih nivoa. Čovekove sposobnosti su ograničene. To sve nameće iznalaženje optimalne strukture radi efikasnosti menadžmenta. pod a). Veliki raspon izaziva nedovoljnu efikasnost menadžmenta. Slika 10. str. Tu je veliki broj potčinjenih koji traže da im zadaci budu jednoznačno dodeljeni. Raspon menadžmenta Kod malog raspona. slika 10. ograničavajuće utiče mnoštvo okolnosti u organizaciji. čije su stavovi izneti. Svaki složen poduhvat može se obaviti raščlanjivanjem u više ili manje homogene grupe poslova koje se poveravaju pojedincima. imamo pojavu velikog broja nivoa u strukturi. Pored toga. o rasponu menadžmenta.54 Menadžment raspon menadžemnta uži. odnosno organizacionim celinama. drukčije rečeno. Obezbeđenje postizanja zajedničkog cilja u okviru složenog poduhvata pretpostavlja postojanje jednog nadređenog čiji je zadatak da nosioce parcijalnih aktivnosti usmerava i objedinjuje. što dovodi do iskrivljenja izvornih podataka. Osim Fajola i Urvika. prvenstveno vreme. s druge strane. a struktura – piramida menadžmenta postaje uža i veća. pri čemu se javlja dug put informacionih tokova od vrha prema bazi i obratno. Neki istraživači organizacijske strukture uporno su se zalagali za iznalaženje optimalne strukture u smislu širine baze. Koontz 34. Menažderi nisu dovoljno opterećeni radom te to izaziva veliki broj problema. Menadžeru se svi obraćaju a on je dužan da svakog uputi i reši sve probleme. a. Raspon menadžmenta se smanjuje kako se pomeramo prema vrhu organizacije. H. U svim organizacijama u ljudskom društvu prilikom njihovog stvaranja i kasnije dogradnje vodi se računa o udaljenosti vrha od baze i širini baze ili. Od ideje do realizacije je dug period.189 ističe da je raspon . Protagonisti klasične teorije organizacije prihvataju raspon menadžmenta kao značajan princip i daju svoje mišljenje o mogućem broju podređenih.

Pri tome iznose veći raspon menadžmenta za velike kompanije 9. odseka ili drugi organi (A. Za analizu ukupnog broja veza u rasponu menadžmenta najčešće se primenjuje Grekinova metoda. horizontalni i grupni. B. a ostali autori na osnovu empirijskih istraživanja navode rezultate 6 do 9 kao medijane. jednom menadžeru-rukovodiocu (R) podređena su tri rukovodioca sektora. a za srednje 6 do 7. Ako se podaci iz navedenih primera uvrste u jednačinu.   . N = ukupan broj potčinjenih (podređenih). S  3 2 31  3  1  18 Isti obrazac se može iskoristiti za prikazivanje složenosti odnosa i veza u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih. na primer. Tabela 2. Tu se pojavljuju tri vrste odnosa: vertikalni. takođe na najvišem nivou. čak za vrlo velike i 12 na najvišem nivou.Menadžment 55 menadžmenta 5-6. Ona polazi od postojanja menadžera (rukovodioca) sa tri podređena. dobiće se isti rezultat kao u tabeli 2. Grekinova metoda Za analizu ukupnog broja veza koriste se sledeće jednačine: S  n 2 n 1  n  1 Gde je:   S = ukupan broj odnosa. prema tabeli 3. i C).

376 5. Grekinova metoda upućuje na merljive podatke koji se mogu graditi kao ljudske sposobnosti. Takva slična tablica može se sačiniti i za prosečne ljudske sposobnosti. Pored toga.080 2. Upoređivanjem podataka dobija se odnos složenosti menadžmenta i ljudskih mogućnosti. koliki je broj međusobnih veza (L)? L 1010  1  45 2 . Odnosi i veze u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih Broj potčinjenih 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ukupan broj veza 1 6 18 44 100 medijana 222 490 1.210 Analizom podataka iz tabele 3. u sistemu postoji 10 korespodenata. Jedan od pokušaja je da se pronađe broj međusobnih veza ''svak sa svakim'' po jednoj liniji (L): L nn  1 2 Na primer. Grekinova metoda pretrpela je izvesne modifikacije. U nastojanju da se dođe do merljivijih podataka i realnije ocene ljudi za funkciju menadžera. vidi se da dodavanjem samo jednog podređenog broj odnosa raste geometrijskom progresijom. istraživanja pokazuju da je medijana pet podređenih uz prosečne uslove koji se odnose kako na organizacijsku složenost tako i na ljudska ograničenja.56 Menadžment Tabela 3.

5. 2. karakter okruženja preduzeća u smislu postojanja izražene zavisnosti. utiču i drugi činioci pri čemu se. ukoliko su veći povećava se raspon menadžmenta kao posledica potrebe raščlanjavanja na veći broj komponenti. HIJERARHIJSKA STRUKTURA Hijerarhija (Hierarchy) predstavlja zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na poziciji određenog ranga. 1.7. odgovoran za obavljanje svog posla nosiocu pozicije u sledećem. 3. pored navedenih. na zbivanja u preduzeću. Na veličinu raspona menadžmenta utiču brojni činioci između kojih se izdvajaju sledeći: 1. višem. obučenost podređenih. naročito prisutno u sredinama gde se javlja uticaj zajednice. izveštaja i sl. uputstava. sa razvojem metoda i sredstava komuniciranja. ako je veća to omogućava i veći raspon menadžmenta. .) čime se smanjuje efikasnost. obim i složenost delatnosti preduzeća. Povećanje broja nivoa ima za posledicu povećanje broja posrednika u procesu prenošenja informacija (naredbi. Na raspon menadžmenta. što je osnovna slabost glomaznih organizacija. obim nadzora nad radom podređenih. Karakter uloge raspona menadžmenta u formiranju organizacione strukture preduzeća je veoma značajan i to naročito kao limitirajući činilac u definisanju broja hijerarhijskih nivoa. Uočene tendencije u porastu raspona menadžmenta treba da doprinesu ublažavanju teškoća koje nastaju u savremenim velikim preduzećima. sa porastom kontrole smanjuje se raspon menadžmenta. društva. 6. To ukazuje na činjenicu da ograničeni raspon menadžmenta prouzrokuje povećanje broja nivoa u hijerarhijskoj strukturi organizacije preduzeća. Ona može da posluži za analizu fizičkih veza. a posebno sa uzdizanjem nivoa opšteg i stručnog obrazovanja. raspon granica menadžmenta pomera naviše. 4. ali ne i ukupnih odnosa menadžera i podređenih. Tu je zapostavljena funkcija menadžera što je i naš zadatak analize. razvijenost planiranja u poslovanju omogućava veći raspon menadžmenta. rangu. kvalitet komuniciranja i informisanosti podređenih stvara uslove za povećanje raspona menadžmenta.Menadžment 57 Analiza međusobnih veza nije dovoljna da nam prikaže složenost odnosa jer se ograničava samo na direktna međusobna opštenja ''svakog sa svakim''.

MENADŽERI Većina definicija menadžmenta ističe da on doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. Oni su planeri. kao i postupna realizacija ciljeva od nižeg ka višem nivou. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. verovatno. Preko ciljeva uspostavlja se osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa. hijerarhiji. koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i/ili kompetencije. Ona se može i delegirati. Oni. 1. po prirodi stvari. prenose elemente ovlašćenja za vođenje i usmeravanje aktivnosti na ispunjavanju cilja. kontrola sprovođenja odluka od strane podređenih. Jedna od najstarijih i. 1. Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva. širini odgovornosti. Follett u smislu ''umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih''. kao i u odnosu na pripadajuće resurse. organizatori. Tako. i 3. donošenje odluka. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije.8. P. najboljih definicija menadžmenta je definicija M. odnosno odgovarajuće delegiranje ovlašćenja za vođenje poslova usmerenih na izvršenje parcijalnih ciljeva na nižem nivou. U menadžerskoj nadležnosti su najmanje tri grupe poslova: 1. U krajnjoj analizi dolazi se do ciljeva najmanjih jedinica. a to čini osnovu decentralizacije. u suštini. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. Nadležnost ne mora uvek biti neposredna. Realizacijom pojedinačnih ciljeva na najnižem nivou. Uvažavajući različite opšte i specifične uslove. nosioci aktivnosti na najvišem nivou imaju najkompletniji uvid u celinu realizacije ciljeva od strane nižih nivoa. o čemu će biti više reči u poglavlju o organizovanju. zbog čega im pripada najznačajnija uloga. vođe i kontrolori. Ciljevi celine raščlanjavaju se na komponentne ciljeve. izgrađeni su različiti tipovi organizacione strukture koji u sebi sadrže elemente strukture odnosa i njihovog povezivanja u dinamičku celinu. tokom vremena promenjive. 2. str. sprovođenje odluka.58 Menadžment Hijerarhijska struktura je određen odnos subordinacije. Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma: 56. vode ka ostvarivanju cilja celine.17  21 . Proces raščlanjivanja ima karakter više nivoa. i 2. Uz ovlašćenje dolazi i odgovarajuća odgovornost srazmerno nivou čime se postupno gradi precizna i relativno kruta struktura hijerarhijskih odnosa.

su predsednik upravnog odbora (chairman of the board). zadatak ovih menadžera je da sagledaju procese i tehnike koje imaju na raspolaganju i da ih kombinuju u proporcijama koje odgovaraju sadašnjem i budućem.CEO) i glavni operativni direktor (Chief Operating Officer . istraživanje i razvoj. odgovoraju za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća. radionica i sl). postoje funkcionalni menadžeri i generalni menadžeri. U proizvodnim preduzećima menadžeri prve linije su poznati kao ''predradnici''. biroa. Svaki nivo menadžmenta. Dakle. ili taktički. koja se meri kriterijumima realnih motiva. Ponašanje ovih menadžera se zasniva na pretpostavci ekonomske racionalnosti. odnosa nadređenosti i podređenosti. Menadžeri srednjeg nivoa (middle level managers). generalni direktor (chief executive officer). predsednik (president). za druge podređene članove organizacije. marketing. Oni su zaduženi da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svoje organizacione jedinice. profitu. da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju mere (preventivne i korektivne) radi postizanja očekivanih efekata. ili operativni. potpredsednik (vice president). Tipične titule za menadžerski vrh. preko njih. vizije budućnosti i misije kao razloga postojanja preduzeća. a uopšte u preduzećima kao ''poslovođe''. Menadžerski vrh ili menadžeri najvišeg nivoa (top level managers). odnosno menadžeri na tom nivou morali bi izvršavati svoje uloge. se nalaze u sredini organizacije i odgovaraju za menadžere prve linije i. glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer . ili strategijski menadžeri. organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća. Razlikovanje pojedinih nivoa menadžmenta nije važno samo sa stanovišta hijerarhije.Menadžment 59 Prema kriterijumu hijerarhije. menadžeri srednjeg nivoa (taktički) i menadžerski vrh (strategijski). već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene. tj. efikasnosti i efektivnosti. izvršni potpredsednik (executive vice president). Te uloge se ne bi smele pomešati. Osnovna funkcija ovog nivoa menadžera je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i balansiranje zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i radnika. postoje menadžeri prve linije (operativni). Organizuju i kontrolišu aktivnosti u svojoj nadležnosti i odgovorni su za svoje podređene menadžere. finansije . su menadžeri najnižeg hijerarhijskog nivoa i oni ne kontrolišu druge menadžere. očekivanom. već samo podređene članove organizacije (šefovi odeljenja. Menadžeri prve linije (first-line). odnosno namenjene pojedinim nivoima menadžmenta. Funkcionalni menadžeri (functional managers) su odgovorni samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja.COO). odnosno top menadžment. To je relativno mala grupa menadžera čija je primarna odgovornost strategija (način uspostavljanja veza sa okruženjem) i ljudski resursi. Prema kriterijumu širine odgovornosti.

tj. Grupisanje u funkcije vrši se na bazi kriterijuma kritične kompetentnosti. 11). Potrebne su svim rukovodiocima na nižim . sposobnosti i veština koje svaki menadžer mora posedovati: tehničke. vodi i kontroliše.) u složenoj organizacionoj celini (preduzeće. Kruševac. S obzirom na to da su na pozicijama menadžera u različitim organizacijama i institucijama. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama Izvor: Dr Vuksan Bulat. proizilazi sledeća struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (slika br. veština i iskustva. prema većini autora iz oblasti menadžmenta. organizuje.60 Menadžment i sl. Industrijski menadžment. Generalni menadžeri (general managers) su odgovorni za sve funkcije (proizvodnja. Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se koriste postupci. zavisno preduzeće. Na svim menadžerskim nivoima se planira. Pri tome na svakom nivou postoji tri vrste znanja. Uspešno rukovođenje ne može se vršiti bez odgovarajućih znanja. 14. ICIM. usavršavati i razvijati potrebna znanja i veštine za obavljanje funkcija menadžmenta. Svako ko sebe vidi kao menadžera bilo kog menadžerskog nivoa mora posedovati. tehnike i znanje u specijalizovanim oblastima. odnosno na bilo kojim organizacionim nivoima menadžemnta. različitim fakultetskim obrazovanjem odnosno obrazovanjem različitih struka i profila. kako profitnog tako i neprofitnog sektora. Na osnovu ovako raspoređenih obaveza po hijerarhijskim nivoima. Slika 11. ljudske i konceptualne. menadžeri sa različitim osnovnim obrazovanjem. postavlja se pitanje koja su to zajednička znanja i veštine koje karakterišu sve menadžere bez obzira na njihovo obrazovanje odnosno struku. biznis linija). str. finansije i dr. 1999. marketing. Mala preduzeća i monoproduktna preduzeća imaju samo jednog generalnog menadžera dok velika i/ili diversifikovana preduzeća imaju veći broj menadžera ove vrste. Menadžerski nivoi se. Podrazumeva se da ta znanja i veštine trebaju biti neki zajednički imenitelj po kojem se menadžeri prepoznaju u bilo kojim organizacijama. razlikuju prema značaju pojedinih faza ili funkcija.

Ljudske veštine potrebne su svakom rukovodiocu. Sve veze i odnose između pojedinaca. Podređeni treba da budu motivisani za efikasno izvršavanje radnih zadataka i da budu zadovoljni svojom organizacijom i njenom ulogom u široj društvenoj zajednici. Delikatnost ovih znanja i veština vidi se i u tome što se ona u najvećoj meri ne mogu naučiti. Usavršavanjem konceptualnih znanja i veština menadžeri će biti u mogućnosti da lakše razumeju i shvate svu složenost organizacije. Ljudske veštine su izuzetno važne i zato imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane i homogene radne grupe. reč je o pristupu koji posmatra organizaciju kao celinu pod uticajem brojnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. bez obzira na to na kom se nivou organizacione hijerarhije nalazi. grupa (organizacijskih jedinica) i celine prema pojedincu i grupi su. Teorija o ponašanju naglašava značaj poznavanja ljudskih faktora i međuljudskih odnosa. Ljudske veštine predstavljaju sposobnost rada. komunikacije i motivisa-nja drugih ljudi kao pojedinaca ili kao članova grupe. Ta im znanja omogućavaju da razumeju odnos organizacije i okoline kao i međusobne odnose između pojedinih delova organizacije. Iz prikazane slike 13 vidi se da se smatra da je svakom rukovodiocu potrebna ista količina znanja o ljudima i njihovom ponašanju. tj. Svi postojeći organizacijski problemi su ujedno i ljudski problemi. Drugačije rečeno. već dominantno zavise od ličnosti pojedinca koju nije lako promeniti. Menadžeri sa ovim znanjima tragaju za problemima koji anticipiraju događaje i pripremaju različite scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije. Tehnolozi. i ta su im znanja potrebna da bi mogli da upute druge u poslove. jer i najsposbniji menadžeri koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne sposobnosti neće biti uspešni ako ne zanaju da rade sa ljudima. konceptualna znanja i veštine zahtevaju globalan uvid u organizaciju i odnose između njenih delova kao i sposobnost anticipiranja efekata promena u određenim delovima na organizaciju kao celinu. Svaka organizacija u ljudskom društvu predstavlja povezanost ljudi koji imaju određena sredstva za ostvarenje postavljenih ciljeva. To su ona znanja koja omogućavaju da se vidi "velika slika". . Da bi rukovodioci uspešno delovali u tim pravcima potrebna su im odgovarajuća znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima. u suštini. Konceptualne veštine se odnose na sposobnost koordinacije i integracije različitih interesa i aktivnosti. i da mogu uspešno rešavati tehničke probleme rada. ljudski odnosi. menadžeru. knjigovođe i ostali imaju različite tehničke veštine. jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka. Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili opštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju.Menadžment 61 nivoima. odnosno iste ljudske veštine. programeri. Konceptualna znanja i veštine pomažu menadžerima u rešavanju najsloženijih poslovnih situacija u kojima se mogu naći.

Rukovodioci. uključujući celu organizaciju i njenu okolinu. 17. koji su daleko niži i čine samo pojedinačne delove u organizaciji. Drugo. a primarno u budućnosti. Konceptualna znanja potrebna nižim nivoima rukovođenja odnose se na komplekse njihovih poslova. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima. . ljudske veštine su podjednako značajne za sve nivoe. tehničke veštine su karakteristika za niže hijerarhijske nivoe. Saglasno poziciji i obavezama menadžera po hijerarhijskim nivoima. Relativni značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima Izvor: Mintzberg H. sposobnosti i veština. 13. Šira konceptualna znanja uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i njenim problemima.62 Menadžment Slika 12. Prvo. menadžeri na višim nivoima moraju imati znanje i sposobnosti da u svojim koncepcijama obuhvataju šire komplekse. Slika 13. Harvard Business Review. Pošto menadžeri moraju obaviti posao preko drugih. July-Augus. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima može se prikazati i na drugi način. p. Uticaj hijerarhije na relativan značaj menadžerskih veština može se prikazati ilustracijom kao na sl. u terminima sadašnjosti. sposobnost prenošenja tehničkih veština na druge je često važnija od samih tehničkih veština.. Treće. The manager's job: Folklore and fact. na slici 12 dat je grafički prikaz distribucije pojedinih kategorija znanja.

alokator resursa. ali međusobno jako povezanih uloga. odnosno aktivnosti interpersonalna uloge sledeće. i (3) uloge donošenja odluka. Uloge odlučivanja preduzetnik kontrolor problema. prenosilac. pregovarač. Menadžerske uloge su prikazane na slici 14. Umesto toga. menažerima istog statusa i nadređenim menadžerima kako bi se dobile informacije potrebne za odgovarajuće odluke.. and E. posmatra šta menadžeri rade i na osnovu tog posmatranja dolazi do zaključka da menadžeri ne obavljaju klasične menadžerske funkcije. Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. New Jersey. odnosno aktivnosti. 15. Iz ovih odnosa se kristališu tri menadžerske uloge: (1) interpersonalne uloge. Izvor: Stoner J. Mincbergov pristup menadžmentu. Međusobni odnos menadžerskih uloga Formalan autoritet i status ↓ interpersonalne uloge (vođa). američki teoretičar menadžmenta H. Menadžer je . Slika 14. (2) informacione uloge. kada je reč o aktivnostima menadžmenta. status menadžera je posledica te nadležnosti. zasnovan na ulogama menadžera. lider informacione uloge pratilac. a koji polazi od funkcija menadžmenta. Management. Nadležnost (i status) uvode manadžera u određene odnose sa podređenim članovima organizacije. spiker.Menadžment 63 značaj konceptualnih veština se povećava sa rastom hijerarhije. Prentice Hall. bave se raznim drugim aktivnostima. Štaviše. 4-th ed. Freeman. On kritikuje tradicionalni pristup menadžerskim funkcijama i smatra da je puno važnije usredsrediti se na menadžerske uloge. kada govori o menadžerskom poslu. kaže on. p. suveren. Mintzberg. veza. Tako su najvažnije karakteristike. Osim dominantnog pristupa. Mincberg navodi da menadžeri obavljaju deset različitih. U okviru tri prethodno pomenute grupe menadžerskih uloga pojedini autori identifikuju deset menadžerskih uloga. To je u skladu sa uticajem hijerarhije na odgovornost i nadležnost. koje je grupisao u tri osnovne grupe. odnosno odlučivanja. 1989. polazi od menadžerskih uloga. obavljaju različite uloge. tj.

tj. jer određuje šta će se raditi i kada i kome će se dodeliti sredstva. Dobro informisanje nadređenih je jedan od glavnih aspekata ove menadžerske uloge. Informativna uloga u smislu primanja. čestita podređenima uspehe. menadžer ih prenosi na podređene članove ili organizacione jedinice. Drugo.64 Menadžment suveren (figurehead) koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti (pozdravlja goste. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera. U ulozi prenosnika (disseminator) informacija. Obuhvata inovacije i poboljšanja u organizaciji. H. snabdevačima. zatim. odnosno odlučivanja bazira se na prikupljanju. dolazi kroz kontakt sa podređenim članovima organizacije. Pre svega kroz praćenje (monitoring) kako bi se imao konstantan uvid u korisne informacije. razvijanje novih načina proizvodnje. Tu spada razvoj novih ili poboljšanje postojećih proizvoda i usluga. konačno. u one celine u kojima su potrebne. Do informacija se. štrajk prevoznika i sl. Prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri menadžerske uloge. Treće. Ova uloga uključuje umrežavanje i razvoj odnosa. nabavka nove opreme i slično. Uloga praćenja omogućava menadžeru da postane najbolje informisan član grupe kojom upravlja. Deluje kao spona koja povezuje organizaciju horizontalno i vertikalno. odnosno aktivnosti. I. Prvo. Realizuje se izradom plana budžetske aktivnosti. Uloga donošenja odluka. menadžeri se ponašaju kao preduzetnici (entrepreneuors) u smislu nastojanja da unaprede položaj organizacije kojom upravljaju u skladu sa promenama u okruženju. ili sa drugim organizacijama. Četvrto. To je u stvari upravljanje vremenom i prioritetima. uglavnom. obučavanje. odnosno menadžer stupa na scenu u kriznim situacijama i prilikom rešavanja izvanrutinskih problema (bankrot kupaca. odnosno zapošljavanje. sindikatima i drugim grupama). uloga pregovaračke strane (negotiator) u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama (sklapa i realizuje ugovore sa kupci-ma. Komuniciranje sa informacijama predstavlja najznačajniji aspekt menadžerskog posla. dobavljačima i ostalim interesnouticajnim grupama. U ulozi spikera (spokesperson). čuvanju i obradi informacija i obavlja kroz četiri menadžerske uloge. interpersonalna uloga zahteva od menadžera da bude veza (liaison) sa podređenim i nadređenim članovima organizacije. motivisanje. kao kontrolor problema (disturbance handler) menadžer je odgovoran i za probleme van dometa njegove neposredne odgovornosti. ruča sa poslovnim partnerima i sl). uloga alokatora resursa (resource allocator) određuje se kroz odluku o mestu i vremenu skladištenja i korišćenja resursa kako bi se ispunili ciljevi organizacije. treniranje i vođenje podređenih članova organizacije. Interpersonalna uloga zahteva da je menadžer vođa (leader) koji svoje liderstvo ispoljava kroz kadrovsku politiku. Neke informacije koje dolaze sa viših nivoa menadžmenta mora proslediti zaposlenima. menadžer prenosi informacije zainteresovanim učesnicima izvan organizacije kojom upravlja. kupcima.). Ostvaruje se korektivnim akcijama koje preduzima za vreme krize ili neke konfliktne situacije. uz dodatak da se upravo realizacijom . praćenja i slanja informacija.

Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija. koji su ekonomski zavisni od njega. Jedan. političari motivišu glasače da glasaju za njihovu stranku obećanjima da će im biti viši životni i društveni standard i slično.1. ''kompozitor i dirigent'' svih akcija u svojoj organizaciji. odnosno prvi. koji su krvotok svake organizacije. odeća i slično. Motivacija menadžera Pojam motivacija (latinski motiv – pobuda. američkom i evropskom menadžmentu. Učestvujući u ostvarenju ciljeva preduzeća. a time i o odgovarajućim tipovima idealnog menadžera. Menadžer je.Menadžment 65 menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge. najgrublje rečeno. Kadrovi su ne samo najvažniji nego i najraznovrsniji i veoma dinamični resursi kojima preduzeće raspolaže. kako u literaturi tako i u poslovnim krugovima. kao što je muzika. dakle. se okušao gotovo svako ko je imao makar i posredne veze sa ovom profesijom. te ga glavni vlasnik stimuliše za ostvarenje profita. tradicijom i sistemom vrednosti koje su bitne karakteristike jednog društva. Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma široko i složeno značenje i veoma raznovrsnu primenu. Zbog toga se upravljanju ljudskim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja. poezija. odnosno nedostatka nečega. kakav on treba da bude. koristi reč resurs koja pored ostalog obuhvata i kadrove odnosno ljudske resurse. jer efikasnost i efektivnost nisu jedini kriterijumi ocene menažderskog posla. usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja" 77 Prema tome. Na primer. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže. To nešto može da bude hrana. Dobar je samo onaj menadžer koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronađe specijalne oblike prinude u odnosu na potčinjene. odnosno "motivacija zaposlenih je proces iniciranja. motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način . razlog šarolikosti u opisu ličnosti idealnog menadžera je u stavovima ljudi različitih izvornih profesija. Menadžer je najčešće akcionar (suvlasnik). da govorimo o tzv. istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe" 65 . njegovom poslu. Danas se često. Drugi razlog je u činjenici da je menadžment društvena funkcija uslovljena kulturom. ali i neka duhovna vrednost. podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. druženje i slično. Zbog toga. menadžeri moraju da vode računa i o pojedinačnim interesima različitih grupa. mi danas možemo. roditelji motivišu decu obećanjima ispunjenja njihovih želja da uče ili da budu poslušna. Koristeći se terminima menadžmenta "motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije. koji su se našli u poziciji menadžera.8. 1. Time se objašnjava šarolikost zaključaka. japanskom. U definisanju karakteristika i pristupa idealnog menadžera. voda. Osnovni zadatak menadžera je oplodnja kapitala.

Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem svojih radnih zadataka omoguće ostvarivanje ciljeva preduzeća. Tako se uspostavlja recipročan odnos između organizacije i pojedinca.2. veku. organizovanja i kontrole.66 Menadžment koji će osigurati realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba. čime se omogućuje ostvarivanje ciljeva organizacije. Sve teorije o motivaciji mogu se svrstati u dve grupe i to: . Ljude je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca s ciljevima organizacije. 1. Radnik se zapošljava u nekom preduzeću zato što očekuje da će. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. dobijati platu kojom može da pribavi različita materijalna i duhovna dobra za zadovoljenje svojih potreba. Polazeći od opšte postavke o menadžmentu kao o veštini vođenja poslova uz pomoć ljudi. odnosno u organizovanoj grupi radnika omogućuje veću efikasnost nego individualni rad. može se izvući zaključak da je motivacija radnika na veće zalaganje jedan od bitnih zadataka menadžera. spada i vođenje preduzeća. posebno 60-tih godina i kasnije. motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima preduzeća i. S druge strane. A ostvarivanjem ciljeva preduzeća stvaraju se i uslovi za zadovoljenje potreba radnika.8. ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve. Pregled najznačajnijih teorija motivacije Čovek i njegova motivisanost za rad predmet su brojnih teorijskih rasprava i praktičnih istraživanja razvijenih u 20. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. U strukturi ukupnih aktivnosti menadžera. pri tome. koje je sve više uslovljeno motivisanjem radnika na efikasno izvršavanje pojedinačnih zadataka i na što racionalnije korišćenje sredstava za proizvodnju. Drugim rečima. Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi što povoljnije načine za podsticanje svih pojedinaca u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizičkih sposobnosti. Pri tome. uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. radeći na odgovarajućim poslovima. Postoje različite klasifikacije teorijskih pristupa motivaciji. odnosno za ispunjenje njihovih ciljeva. rad u preduzeću. na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda. preduzeću su potrebni radnici koji će obavljati poslove u okviru njegove privredne delatnosti. osim planiranja. Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. Kako se to može objasniti? Evo jednostavnog odgovora na to pitanje.

Teorija pravičnosti.Menadžment 67   teorije ljudskih potreba i teorije procesa motivacije. Maslow. Dok teorije ljudskih potreba nastoje da objasne šta motiviše ljude na određene aktivnosti. Svaka od ovih teorija procesa motivacije ima svoje specifične efekte u podsticanju ljudi na veće zalaganje pa je zato neophodno. potrebe sigurnosti. Prema konceptu A. posebno razmotriti svaku od njih. Naime. da izbegnu neprijatnosti i bol i da procene koja će njihova aktivnost doneti najviše . teorije procesa motivacije u centar svog izučavanja postavljaju pitanje kako proces motivacije deluje na ljude. i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje. poznati američki naučnik. Teorija pojačavanja polazi od postavke da ljudi žele da postignu zadovoljstvo. odnosno po sledećem hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe 65 . veka svoju teoriju o ljudskim potrebama (Theory of Human Motivation). potrebe pripadanja i ljubavi. a tek potom biće motivisani na zadovoljavanje potreba višeg ranga. Među najznačajnije teorije spadaju 65 :     Teorija pojačavanja. i Teorija postavljanja ciljeva. Bez obzira što se navedene kategorije potreba međusobno preklapaju. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da će pojedinci prvo nastojati da zadovolje fiziološke potrebe. kao i od konkretne situacije u datoj organizaciji. u najkraćem. ovako koncipirana hijerarhija potreba može veoma korisno poslužiti menadžerima za motivisanje radnika u poslovanju preduzeća. razvio je sredinom 50-tih godina 20. što nisu jasno razgraničene i što se ne mogu smatrati preciznim niti trajnim. potrebe poštovanja i statusa i potrebe samopotvrđivanja. Teorija očekivanja. je najstarija teorija o motivaciji ali i najviše kritikovana. Maslova. Njegovi radovi su najviše citirani radovi iz ove oblasti. odnosno na ono što motiviše ljude. odnosno na koji način se motivacija uspostavlja. Maslov je smatrao da su potrebe ljudi raznovrsne i da motivacija proizilazi iz želje pojedinca da potrebe zadovolji. Izraženost pojedinih potreba zavisi od opštih prilika u društvu. Teorije o ljudskim potrebama. ljudi su suviše komplikovana bića da bi se ovaj hijerarhijski poredak mogao primenjivati na sve njih. čime se ona održava i kako prestaje. Teorija ljudskih potreba koja je usmerena prvenstveno na sadržaj. Analizirajući hijerarhijske potrebe ne može se tvrditi da će ljudi uvek da poštuju hijerarhiju potreba. Teorije procesa motivacije. sve potrebe čoveka mogu se svrstati u pet grupa. Abraham H.

MEĐUNARODNI MENADŽMENT Međunarodni menadžment je poseban oblik menadžmenta koji koristi faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu. odnos njegove plate prema platama drugih i drugi. radnici su više motivisani jer su već time opredeljeni za veće zalaganje u postizanju uspeha radne grupe. on treba da ostvari visoku produktivnost. odnos plate prema njegovom uloženom naporu. Zatim. 1. i obratno. radnik platu posmatra sa dva aspekta. odnosno da . Normalno da ako je radnik nagrađen ponašanje će se ponavljati i preći će u naviku. Naime. povećanom produktivnošću. najveći nedostaci ove teorije su što ona bazira na prošlosti bez davanja dovoljno objašnjenja kako će se ljudi ponašati u novim situacijama i u budućnosti. Na taj način motivacija u suštini predstavlja interakciju između željenih ciljeva. Međunarodni menadžment doprinosi uspehu transnacionalnih kompanija. ukoliko ih radnici prihvate kao svoj izazov. Međutim. Naime. osnovna ideja ove teorije je da je plata stvar pravične podele i društvenog poređenja. prestiž. on procenjuje. po pravilu. kao što su unapređenje. Teorija pravičnosti zasniva se na pravičnosti plata – nadnica.68 Menadžment koristi uz najmanje zalaganje. unapređenje i sl) pod pretpostavkom da ima sposobnosti za obavljanje određenog posla. Prvi. Teorija očekivanja se zasniva na pretpostavci da je motivacija proces izbora između različitih vrsta ponašanja. Ciljeve aktivnosti radnika mogu postavljati sami menadžeri. ako se kazni mala je verovatnoća da će se ponašanje ponoviti. unapređenje. obični ciljevi. Primena ove teorije moguća je i u vezi sa drugim motivima. većom disciplinom i preduzimljivošću postigne svoj cilj. Iako ima pojedinačnih tvrdnji. Na primer. I pored određenih razlika u pristupima različitih autora. vrednosti koje se tim ciljevima daju i očekivanja radnika da će određeni put omogućiti postizanje tih ciljeva. ukoliko učestvuju u postavljanju ciljeva. Teorija postavljanja ciljeva ima za osnov određivanje ciljeva aktivnosti pojedinca ili grupe radnika.9. rezultati istraživanja nisu potvrdili teoriju očekivanja. mada je uspešnost. još nema dovoljno dokaza da ova teorija ima prednost u odnosu na teoriju pojačavanja i teoriju očekivanja. Naime. tj. ukoliko radnik želi da bude unapređen na viši položaj u hijerarhiji. prihvatanje od grupe i slično. Međutim. jer menadžeri ovih kompanija moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta. iskustvu i sl. on očekuje da učenjem. ako radnik želi da ostvari svoje određene ciljeve (novac. Jasno definisani i teško ostvarivi ciljevi. veća kada u postavljanju ciljeva učestvuju i članovi radne grupe. obezbeđuju više stepen uspešnosti nego manje izazovni. odnosno vrednuje svoje sposobnosti i napore koje treba da uloži da bi to postigao. U tom smislu preduzima određene aktivnosti i zbog toga je ili nagrađen (pozitivna pojačana želja) ili kažnjen (negativna pojačana želja). obrazovanju.

Menadžment

69

znaju kako se posluje u uslovima globalizacije. 25, str.27  28 Menadžment nije više ograničen međunarodnim granicama. Čak i velike uspešne organizacije, sa talentovanim menadžerima, nailaze na izazove u upravljanju u globalnom okruženju. Novi konkurenti mogu iznenada da se pojave u bilo kom momentu iz bilo kog mesta na svetu. I što je najvažnije, menadžeri moraju da se suočavaju sa kulturnim, ekonomskim i političkim razlikama. Menadžeri koji ne prate pažljivo promene u globalnom okruženju ili koji ne uzimaju u obzir specifične karakteristike lokacije kada planiraju, organizuju, rukovode i sklapaju ugovore, verovatno će imati ograničen globalni uspeh. Postoji verovanje da elementi kulture, kao što su: jezik, religija, oblik upravljanja i radne vrednosti realno utiču na razvoj i praksu menadžmenta. Na primer, SAD, Velika Britanija i Kanada su zemlje anglosaksonske kulture i praksa menadžmenta u ove tri zemlje je slična. S druge strane, SAD, Indija i Japan imaju potpuno različitu kulturu, a time i specifičnosti u menadžment praksi. Većina organizacija u procesu globalizacije prolazi kroz tri faze (slika 15). Svaka sledeća faza zahteva veće investicije i samim tim veći rizik. U prvoj fazi, menadžeri preduzimaju prvi korak ka globalnom poslovanju tako što izvoze svoje proizvode u druge zemlje, tj. izrađuju proizvode u matičnoj zemlji i prodaju ih u stranoj zemlji. Pored toga, organizacija bi mogla da odluči da počne sa globalnim poslovanjem uvozom proizvoda, tj. prodajom proizvoda u svojoj zemlji, a koji su izrađeni u stranoj zemlji. Mnoge firme, posebno male, i dalje uvoze i izvoze na isti način kao da posluju globalno. U drugoj fazi, menadžeri smatraju da će postići više opredeljujući se za prodaju proizvoda u stranim zemljama ili za njihovu proizvodnju u stranim fabrikama, ali i dalje bez fizičkog pristupa službenika kompanije van matične zemlje kompanije. Za interese kompanije angažuju se strani zastupnici ili brokeri koji će zastupati proizvodnu liniju organizacije. Takođe, kada se radi o proizvodnji, menadžeri će sklapati ugovore s nekom stranom firmom koja će proizovditi proizvode te organizacije. Slika 15. Kako organizacije postaju globalne 67, str.85 Faza II

Faza I

Faza III - Supsidijarna poslovnica u inostranstvu - Zajedničko ulaganje - Strateški savezi - Licence-franšize

Izvoz u strane zemlje ili Angažovanje stranih uvoz iz stranih zemalja predstavništava ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima

70

Menadžment

Treća faza predstavlja najozbiljniju obavezu menadžera da se uključe u globalno tržište. Kao što je to prikazano u fazi III menadžeri mogu da realizuju to na razne načine. Licenca i franšiza slični su pristupi pošto i po jednom i po drugom pristupu organizacija daje pravo drugoj organizaciji da koristi njen brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda, a za uzvrat dobija paušalni iznos ili proviziju koja se obično bazira na prodaji. Jedina razlika je u tome što licence koriste proizvodne organizacije, a franšize koriste uslužne organizacije. Strateški savezi su partnerstva između neke organizacije i strane kompanije gde obe učestvuju svojim resursima i znanjem u razvoju novih proizvoda ili izgradnji proizvodnih pogona. Partneri dele rizike i uspehe saveza. Zajedničko ulaganje je specifična vrsta strateškog saveza u skladu s kojim partneri mogu da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju za određene poslovne namene. Takva partnerstva omogućavaju kompanijama brži i jeftiniji način globalne konkurencije nego što bi im to bilo moguće kada bi radile pojedinačno. Na kraju, treća faza omogućava menadžerima direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem supsidijarne poslovnice u inostranstvu, posebnog ili samostalnog pogona ili sedišta. Tom supsidijarnom poslovnicom može da se upravlja kroz domaću (MNK) i stranu kontrolu (TNK) ili kao organizacijom bez granica – globalna kontrola. Ovakav način ulaganja uključuje najveće ulaganje resursa i predstavlja najveći mogući rizik.

1.9.1. Funkcije međunarodnog menadžmenta
Međunarodni menadžment ima za cilj da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija. On to ostvaruje putem organizovanja funkcija menadžmenta kao skupa poslova. Postoje različiti pristupi strukturi funkcija međunarodnog menadžmenta. Neke funkcije odnose se na opšte funkcije menadžmenta, dok se druge odnose na specifične zadatke, koje obavljaju internacionalne kompanije. Jedan broj autora smatra da međunarodni menadžment obavlja samo tri osnovne funkcije: internacionalno planiranje, organizovanje i kontrolu, a drugi proširuju ovaj predlog dodajući funkcije, kao što su: obuka i kulturna adaptacija menadžera, vođenje, pregovaranje i sl. Na osnovu ovoga može se postaviti model savremenog međunarodnog menadžmenta od šest osnovnih funkcija: 25, str.29 (1) strategijsko planiranje, (2) internacionalno organizova-nje, (3) internacionalna kadrovska politika, (4) internacionalno komuniciranje, (5) pregovaranje o internacionalnim operacijama, i (6) kultura internacionalnih opera-cija. (1) Strategijsko planiranje utvrđuje strategijska opredeljenja internacio-nalne kompanije. Ovom funkcijom formira se skup dugoročnih i srednjoročnih zadataka sa efikasnim akcijama (strategijama) i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, odnosno predviđanje razvoja inostranih operacija. Predviđanje predstavlja osnov za razvoj strategijskog planiranja i osnovni uslov efikasnosti internacionalne kompanije.

Menadžment

71

(2) Internacionalno organizovanje predstavlja oblike organizacione strukture internacionalne kompanije, od čega najčešće zavisi i njen uspeh. Osnovni zadatak organizovanja je strukturiranje i aktiviranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Organizacija internacionalne kompanije oblikuje se tako da odgovara zahtevima kompanije u uslovima globalizacije, kao i da se zadovolje potrebe lokalnog tržišta i zahtevi vlade zemlje domaćina. (3) Internacionalna kadrovska politika, odnosno funkcija, usklađuje kadrovski potencijal transnacionalne kompanije u skladu sa opštim i specifičnim ciljevima njenog razvoja. Kadrovska funkcija je najznačajnija funkcija svake organizacije, jer su kadrovi osnovni nosioci rasta i razvoja transnacionalnih kompanija. Transnacionalne kompanije se stalno sreću sa problemima selekcije, kulturne adaptacije, motivacije i slično, menadžerskih i nemenadžerskih kadrova za internacionalne operacije u uslovima globalizacije. Broj, struktura, radne sposobnosti i motivacija menadžera (i radnika) predstavljaju osnovna ograničenja ukupnog razvoja organizacije, odnosno transnacionalnih kompanija. (4) Internacionalno komuniciranje je značajan deo ukupnog komunikacionog sistema organizacije. Ovaj oblik komuniciranja je značajan za informisanje, motivaciju i usmeravanje radnika i menadžera uprave matičnih kompanija sa njihovim inostranim poslovnicama, čime se obezbeđuje mogućnost povratnog reagovanja na uočena odstupanja između ostvarenih i željenih rezultata. Menadžersko komuniciranje mora se zasnivati na povratnoj sprezi. Povratnim komuniciranjem se unapređuje komunikaciona sposobnost menadžera, i radnika. Zato je osnovni zadatak transnacionalne kompanije da obezbedi efikasan sistem komuniciranja sa svojim poslovnicama u inostranstvu. (5) Pregovaranjem o internacionalnim operacijama se usklađuju interesi matične kompanije i njenih poslovnica sa interesima dobavljača, kupaca i opštim ili lokalnim interesima zemalja domaćina. Internacionalni menadžeri se stalno uključuju u razne procese pregovaranja i da bi bili efikasni moraju poznavati metode, tehnike i strategije pregovaranja. Pregovaranja predstavljaju proces komuniciranja čiji je cilj postizanje saglasnosti s drugima, pri čemu su neki interesi obe strane zajednički, a drugi su suprotstavljeni. Kultura značajno utiče na ponašanje pregovarača iz različitih sredina (država), jer su u nekim kulturama pregovaranja čak deo socijalnog rituala, koji se odvija u specifičnom kulturnom kontekstu. Položaj partnera se u toku pregovaranja menja na osnovu međusobnog ubeđivanja, argumentovanja i popuštanja. Tajna uspešnih pregovora je najčešće u dobroj pripremljenosti. Zato pregovaranja ne počinju kada se sretnemo sa drugim pregovaračem, već daleko pre, u pripremnim aktivnostima. Krajnji ishod poslovnih pregovaranja je postizanje sporazuma prihvatljivog za sve učesnike. (6) Kultura internacionalnih operacija predstavlja danas najznačajniju varijablu međunarodnog menadžmenta. 67Kulturne, pravne, političke i ekonom-

72

Menadžment

ske razlike među zemljama sasvim su očigledne. Japanski direktor koji radi u SAD-u ili njegov američki kolega u Japanu može da dobije informacije o zakonima i poreskoj politici zemlje bez mnogo teškoća. Dobiti informacije o kulturnim razlikama zemlje nije uopšte lako. To je teško prvenstveno zbog toga što je narodu jedne zemlje komplikovano da drugima objasni jedinstvene kulturne karakteristike svoje zemlje. Jedan od najšire primenjivanih načina koji pomažu menadžerima da bolje shvate razlike između nacionalnih kultura razvio je Geert Hofstede, razlikujući pet dimenzija nacionalne kulture (individualizam vs. kolektivizam, distanca moći, izbegavanje nesigurnosti, kvantitet vs. kvalitet života i dugoročna i kratkoročna orijentacija). Međutim, početkom 1993. godine, istraživački tim GLOBE – Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja) izvršio je ispitivanje međukulturnog liderskog ponašanja. Koristeći podatke više od 18.000 srednjih menadžera u 62 zemlje istraživački tim GLOBE definisao je devet dimenzija po kojima se nacionalne kulture razlikuju: (1) Agresivnost, (2) Orijentacija ka budućnosti, (3) Diferencijacija prema polu, (4) Izbegavanje neizvesnosti, (5) Distanca moći, (6) Individualizam/kolektivizam, (7) Kolektivizam u grupi, (8) Orijentacija poslovanja, (9) Humana orijentacija. Kao što se vidi, izazovi otvorenog tržišta u uslovima globalizacije nisu jedini problem s kojima menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju. Daleko ozbiljniji izazovi nastaju zbog jakih osnovnih kulturnih razlika – razlika koje predstavljaju tradiciju, istoriju, veru i ukorenjene vrednosti. Ovde je posebno interesantno istaći mišljenje onih koji izjednačavaju globalizaciju sa ''amerikanizacijom'' – tj. put kojim će američke kulturne vrednosti i američka poslovna filozofija postepeno ovladati svetom. Međutim, kritike tvrde da je taj stav prouzrokovao mnoge probleme. Zato, da bi se uspešno upravljalo u današnjem globalnom okruženju, biće potrebna neverovatna senzitivnost i razumevanje. Menadžeri će morati da znaju kako će njihove odluke i njihove postupke shvatiti ne samo oni koji ih prihvataju, već mnogo više oni koji ih verovatno ne prihvataju. Oni moraju da podese svoj liderski stil i rukovodeći pristup da bi uskladili ta različita mišljenja. Kao i uvek, oni će morati to da rade, a da pri tom budu što je moguće efektivniji i efikasniji u postizanju ciljeva organizacije. Osnov pripreme kompanije za internacionalizaciju je izučavanje principa i stilova međunarodnog menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžmenta se definišu kao specifični oblici delovanja menadžera u pojedinim kompanijama i društvenim sistemima. U različitim ekonomskim i društvenim sistemima razvijeni su i različiti tipovi menadžmenta. Efikasan menadžemnt se postiže različitim stilovima menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžemnta izučavaju se na dva osnovna načina: 25, str.29 (1) izučavanje stilova menadžmenta koji se koriste u pojedinim posebno razvijenim zemljama, na primer u Japanu i SAD, i (2) izučavanje strukture osnovnih varijabli, koje utiču na praksu međunarodnog menadžmenta, kao što su:

11. i ne bi se mogao izdvojiti kao poseban stil. japanskog i američkog. 13. Za izučavanje pojedinih stilova menadžmenta. dat je u tabeli 4. 7. 14. 3. Tabela 4. ekonomsko bogatstvo države. 12. kao što se po koncepciji izdvajaju danas dva dominirajuća stila menadžemnta: japanski i američki. Pregled osnovnih razlika u stilovima menadžmenta. Pregled osnovnih razlika u praksi menadžmenta između Japana i SAD Red. treba reći da je tzv. politička kontrola. 8. 5. Ima autora koji ovome dodaju i treći stil svojstven zapadnoevropskoj praksi menadžmenta. 9. 10.Menadžment 73 kultura. Osnove za upoređivanje Planiranje Odlučivanje Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke Usmerenost procesa odlučivanja Proces odlučivanja Odgovornost za odlučivanje Organizaciona struktura Takmičarski duh Pokretljivost kadrova između kompanija Zapošljavanje kadrova Lojalnost Šansa za napredovanje Osnov za napredovanje Procena radnih sposobnosti kadrova Japanski menadžment dugoročno kolektivno veliki od dole prema vrhu – bottom up – spor nejasna pretežno neformalna mnogo naglašen mala pripravnici firmi male strukturni kriterijum na duži rok Američki menadžment kratkoročno individualno mali od vrha prema dole – top-down – brz jasna pretežno formalna malo naglašen velika iz drugih kompanija profesiji velike individualne karakteristike na kraći rok . 4. 6. njihovih sličnosti i razlika. zapadnoevropski stil menadžmenta u suštini sličan američkom. Međutim. 1. br. vrlo bitna i specifična su dva stila menadžmenta i to: japanski i američki. odnosi prema poslu itd. promene u porodičnoj strukturi. 2. tehnološki razvoj.

Japanski pristup menadžmentu je sličan američkom što se tiče ''teških faktora'': strategije. kao najrazvijenije industrijske zemlje. Japanska kultura daje prednost američkoj u ''lakšim faktorima''. jer su u odnosu čovek-organizacija dosta hendikepirane svojom kulturom. kao i svih ostalih resursa. 56. od početnog zapošljavanja pa do penzionisanja. nesavršenosti i zavisnosti od osnovnih modela relacija. a i sam proces odlučivanja u ove dve zemlje je vrlo različit što se vidi iz tabele 5. stil. S druge strane. 18. kojoj Amerikanci mogu da zavide. u suštini. Osnove za upoređivanje Rukovodilac Kontrola usmerena Stil menadžmenta Proces komuniciranja Raspon stručnog znanja Japanski menadžment član grupe prema grupi zaštitnički odozdo prema gore manji Američki menadžment vođa grupe prema pojedincu menadžerski odozdo prema dole veći Izvor: Jovo M. pa to Amerikance čini potrošačem ovih kadrova. 17. Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. Uporedni pokazatelji daju jasnu sliku da se menadžerskim vrednostima u Japanu i Americi daje različit značaj.74 Menadžment Red. str. Veruje se da će i odgovoriti ovom menadžerskom izazovu koji dolazi iz Japana. Menadžerski stilovi su. nije baš uspešan u američkim kompanijama. 15. konsenzus u odlučivanju da bi se došlo do efikasne implementacije. Iz svega proističe da američke firme treba da modifikuju i promene menadžment subkulturu. Beograd. . 1997. kadrovi i osnovni ciljevi. strukture i sistema. PŠ ''Megatrend''. Najveće razlike su u ''lakšim faktorima'': veština. neizvesnosti. zbog njihovog pristupa dvosmislenosti. 19. FON. Todorović. U Japanu se velika pažnja poklanja kadrovima. 16. Odnos podređen-nadređen promoviše u japanskom menadžmentu visok stepen efikasne saradnje. Beograd. Zbog značajnih razlika u praksi menadžmenta teško je vršiti transfer menadžera u okviru ovih zemalja. različiti i kod lokalnih menadžera u firmama obeju zemalja. br. Zanimljivo je istaći da se u SAD i Japanu poslovne odluke donose polazeći iz suprotnih pravaca.

Menadžment 75 Tabela 5. a američki kroz ''suverenitet akcionara'' ekonomsku dimenziju. U tom smislu podjednako važan zadatak za menadžment u kompaniji biće da uravnoteži tri dimenzije kompanije: ulogu privredne organizacije. moćno i odgovorno. . ulogu humane organizacije i ulogu sve značajnije društvene organizacije. sve više će im biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno. da bi opstala i uspela. Zato velike kompanije – korporacije opstaju samo ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno. Poslovno odlučivanje u SAD i Japanu Poslovno odlučivanje Smer odlučivanja SAD Od vrha hijerarhijske lestvice ka dnu Mali broj ljudi Kratko Individualna i precizna Formalne Sa profesijom Postoji mogućnost za brzo napredovanje. Svaki od ova tri modela kompanije koji su nastali u proteklih pola veka naglašavao je jednu od ovih dimenzija i potiskivao druge dve. japanski humanu dimenziju. a ono je zasnovano na individualnim kvalitetima Položaj rukovodioca Vođa grupe Član grupe Japan Predlozi potiču od najnižih i idu ka višim nivoima Veliki broj ljudi Dugo Kolektivna i nejasna Neformalne Sa kompanijom Sporo i zasnovano na strukturnim kriterijumima Uključenost raznih subjekata u proces odlučivanja Vreme potrebno za proces odlu-čivanja Odgovornost za odluke Organizacione strukture Identifikacija Napredovanje u službi Kako se u budućnosti očekuje povezivanje transnacionalnih kompanija. svaka organizacija morati da postane ključni subjekat promene. u pravcu konfederacije ili konzorcijuma. Zato će. To što je danas potrebno da šef velike organizacije bude genije jasno pokazuje da je top menadžment u krizi i da mu je potreban novi koncept – formiranje tima najvišeg rukovodstva koji je skoro ravnopravan sa generalnim direktorom i nijedan ne može da stigne do najviše pozicije. Nijedna od ove tri dimenzije nije adekvatna sama za sebe. Nemački model ''socijalno tržišne ekonomije'' naglašavao je socijalnu dimenziju.

zbog čega tako i ulažu u nove kapacitete i opremu i u povećanja efikasnosti proizvodnje. nepostojanje identifikacije sa kompanijom. u odnosu na druge zapadnoevropske zemlje. Istakli smo već da između američkog i zapadnoevropsog stila menadžmenta ne postoje suštinske razlike. Iako zakonske norme insistiraju na parcitipativnom upravljanju i uključivanju radnika u proces donošenja odluka i naglašenom delovanju raznih udruženja. bele tehnike i sl. Tehnološka orijentacija naglašena je i kod radnika i kod menadžera. i poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. materijalna motivacija iznad moralne motivacije.76 Menadžment 1. Na taj način. na primer. menadžeri u Nemačkoj istovremeno štite i interese radnika i firme. Ono što posebno karakteriše menadžment u Nemačkoj jeste favorizovanje i uticaj upravljanja i snaga zakonskih normi. U Francuskoj se. kojima se reguliše gotovo sve. Nemačke kompanije naglašavaju postupnost tehnološkog razvoja.60 Na taj način ovaj oblik menadžmenta obezbeđuje uključivanje radnika u sve nivoe menadžmenta. automobila. u Nemačkoj menadžeri insistiraju na poslušnosti svojih podređenih i na autoritetu. Menadžment u Nemačkoj. ali postoje određeni specifični pristupi menadžmentu. na globalnom nivou. od cena do trgovinske razmene sa inostranstvom. Ovo pretpostavlja razvijenu i efikasnu funkciju planiranja proizvodnje i prodaje. u Nemačkoj menadžment favorizuje samostalnost i autoritet rukovodilaca i poslušnost podređenih. Sa tržištem se kompanije povezuju preko kvaliteta. njihova stručnost i menadžerska sposobnost. Opšte karakateristike menadžmenta u Nemačkoj. Kod povezivanja sa poslovnim partnerima nemačke firme insistiraju na dugoročnim aranžmanima i trajnim vezama.2. Posebno je naglašena funkcija planiranja. . Tako. posebno sindikata. smatra se. posebno alata. izraženi lični interesi uz težnju ka brzoj karijeri. specijalizacija. Menadžment u zemljama Zapadne Evrope Menadžment u zemljama Zapadne Evrope naglašava ekonomska i socijalna prava radnika. ističe menadžerska funkcija planiranja i donošenja odluka. u Francuskoj se naglašava planiranje kao funkcija menadžmenta. zbog čega ih karakteriše veoma dobra obučenost i uključenost u različite programe inovacije znanja. kao i u ostalim zapadno-evropskim zemljama. Osnovni razlozi za uspeh nemačkih kompanija su kvalitet i orijentisanost ka kupcima. Kvalitet proizvoda nemačkih kompanija poznat je širom sveta. servisa i rokova isporuke.9. 68. str. mogu se svesti na sledeće: individualizam. a u Italiji se ističe veliki značaj rukovodilaca.

2) operativni menadžment i 3) menadžment poslovnih područja. Strategijski menadžment jedne organizacije mora biti istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji. . Uspešno funkcionisanje preduzeća zato je uslovljeno skladnim povezivanjem svih elemenata njegove organizacione strukture i usmeravanjem na ostvarivanje planiranih ciljeva koji su utvrđeni upravljačkim aktivnostima njegovog menadžmenta.1. kao i odgovornosti za racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa i. i to: 1) strategijski menadžment. teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti. 1. Ovakva aktivnost uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća. sa jedne strane. moraju da budu proaktivni. odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti 69. na koje se raspoređuju i upravljačke nadležnosti.10. vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. Na toj osnovi uspostavljaju se specijalizovani nosioci parcijalnih zadataka u organizacionoj strukturi. da predviđaju promene. u skladu sa stepenom nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća. kao i po hijerarhijskom položaju menadžera u sistemu menadžmenta. pa prema tome i odgovornosti za obavljanje poslova koji su im dodeljeni na osnovu podele rada. Ta motivisanost podstiče se. delegiranjem nadležnosti u planiranju.9 . uslovljavanjem visine zarade odgovornih kadrova doprinosom uspehu preduzeća kao celine. Da bi se obezbedila efektivnost i efikasnost preduzeća mora se obezbediti sprovođenje principa podele rada. U procesu odlučivanja i odgovornosti. VRSTE MENADŽMENTA Aktivnost upravljanja definisana je kao proces planiranja. zatim po načinu koordinacije i kontrole poslovanja. savremeni menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija. u svojim strategijama naprave dramatične promene. organizovanja. da se neprekidno usavršavaju i.Strategijski menadžment Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koje postoje na globalnom tržištu. koordinaciji i kontroli izvršavanja parcijalnih zadataka.Menadžment 77 1. kad je to potrebno.10. Ovako konstituisani segmenti organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca parcijalnih zadataka za doprinos uspehu poslovanja preduzeća u celini. Navedene varijante menadžmenta razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima. sa druge strane. koja obuhvata veći broj elemenata međusobno povezanih horizontalno i vertikalno. Strategijski menadžment se sastoji od analiza. str.

strategijski ciljevi). a u drugim situacijama stavlja se naglasak na Stejkholderi su svi oni pojedinci. Četvrto. menažderi moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i efikasnost. a posledice su onda poznate. Drugim rečima. napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini. kako i s kim se nadmetati. I. Zatim. Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise. strategijski menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni stejkholderi. Prvo. menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe. Drugo. a ne samo za jedan njen funkcionalni deo. misija i strategijskih ciljeva) uporedo sa analizom eksternog i internog okruženja organizacije. Drugim rečima. dobavljači. šira društvena zajednica i tako dalje. Drugim rečima. zaposleni.9 Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na jednog stejkholdera. kao. misija. strategijski menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje. interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama). Da bi razumeli kasnija razmatranja procesa strategijskog menadžmenta.78 Menadžment Ova definicija sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strategijskog menadžmenta. Treće. strategijski menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između efektivnosti i efikasnosti. Na primer. na kraju. jer. donošenje odluka i delovanje (akcije). (2) u procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. grupe i organizacije koje imaju nekakav ''ulog'' (tj. Prvo. dolazimo do akcija koje je potrebno preduzeti. ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika. reći ćemo nešto o njegova četiri atributa: (1) usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija. odluke su od male koristi ako se ne sprovedu u delo. Ovo je centralna tačka strategijskog menadžmenta. strategijski menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. Ponekad. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se preduzeće nadmetati sa konkurentima da bi ostvarilo prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda. 9 . suština strategijskog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neka preduzeća uspešnija od ostalih. klijenti i mušterije. (3) uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i (4) prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. To znači da mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno. gde. Drugo. lideri moraju da donose važne strategijske odluke. zaposleni mogu postati nezainteresovani. strategijski menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne perspektive. strategijski menadžment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva (vizija.

1. razvojnih ciljeva. opredeljuje misija.1. kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća. metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja. Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog menadžmenta. češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces međusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka. te shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji. Takođe. 160 . koje se odnose na utvrđivanje misije. što obuhvata prodor na nova tržišta. Uloga strategija u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva. na jednoj i jakih i slabih strana preduzeća. U tom smislu.Menadžment 79 dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju. izbor strategije uslovljen je veličinom. što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća. na bazi anticipacije šansi i opasnosti. Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju. Pri tome. metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini 65. identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha. . strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se. utiču na mogućnost biranja strategija: .ograničenog rasta ili stabilizacije. u kome deluju razna ograničenja i podsticaji.ekspanzivnog rasta. razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija. razvojni ciljevi kao i pravci. na drugoj strani.redukcije poslovanja. str. Zato je neophodno da se pri izboru strategije preduzeća razmatra veoma širok spektar pravaca. str. 26 . moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima: 70. . . Polazeći od navedenih okolnosti. metoda i instrumenata koji će se primenjivati u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. umesto koncizne definicije. kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća. pa i njihovu likvidaciju. a) razvojne mogućnosti preduzeća. vrstom i raznovrsnošću delatnosti. odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta. strategije i institucionalizaciju makroorganizacione strukture i poslovne kulture. koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća.10. osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture. koja se karakteriše opreznošću. neophodnost odgovarajućeg izbora proističe iz okolnosti što preduzeće posluje u datom privrednom i ukupnom društvenom okruženju. Definicija i klasifikacija strategija Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca.1.28 . razvijenošću.

napada. predstavljaju kriterijum po kome se razlikuju strategije: preduzeća. i revitalizaciju. stila upravljanja i kadrovske osnove preduzeća. preoerijentaciju. Kako se u tržišnoj konkurenciji vodi pravi ''rat'' za potrošače. što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema. tehnologije. istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća. c) karakteristike promena. b) hijerarhijski nivoi. - - - - . U tom smislu. procesu diverzifikacije i internacionalizacije poslovanja. kao što su različiti centri odgovornosti i drugi segmenti na koje su delegirane određene nadležnosti iz domena upravljanja. postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije: . kao i izbor tipa organizacije. Naime. kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća.saradnje. čime se obuhvataju promene u izboru poslovne orijentacije. kao i odgovornosti za uspešnost u poslovanju. proizvodnje. u procesu ove varijante strategije. . finansija. usklađivanje tehnoloških uslova sa zahtevima tržišta. načina upravljanja i metoda rasta preduzeća. i poslovnih funkcija. menadžment preduzeća opredeljuje se za fleksibilno ponašanje u svom razvoju. što obuhvata menjanje strukture poslovanja. kao što su optimiziranje poslovanja. nastupu na tržištu. o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na: restrukturiranje. što se odnosi na menjanje strategijskih opredeljenja poslovnih jedinica u cilju sprečavanja ili prevladavanja krize u poslovanju.odbrane ili . organizacije. koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga. u nastojanju da što bolje iskoristi šanse u poslovnom okruženju. kao i da izbegne opasnosti koje mu prete. d) odnos prema konkurenciji. prilagođavajući se promenama uslova poslovanja. što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća. jer se njihovim kombinovanjem postižu povoljni efekti poslovanja preduzeća. poslovnih jedinica. kadrova. razmišljanja i terminologija o ponašanju konkurenata često su slična suprotstavljenim vojnim stratezima.80 Menadžment U privrednoj praksi navedene varijante strategije ređe se koriste u čistom obliku.

rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima. Pri tome. kao i odbrane povlačenjem. u tržišnoj konkurenciji primenjuju se takođe ''ratne'' veštine u sprečavanju konkurenata da preotmu naše potrošače. Ovakvu varijantu strategije primenjuju preduzeća koja kao izazivači nastoje da preduzimaju snažne poteze u cilju sticanja prednosti u odnosu na konkurente koji su po jačini neposredno iza njih. očuvanja svog postojećeg tržišnog učešća i povećanja svog tržišnog učešća u okviru konstantnog obima tražnje. vodi neprekidna i okrutna borba za potrošače. bliskih ili dalekih. to ne znači da ne postoji mogućnost iznenađenja od strane sledećih najjačih konkurenata.Menadžment 81 Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata: jakih ili slabih. zahvaljujući ovakvoj konkurentskoj utakmici. i sl. među konkurentima. Preventivnom strategijom preduzeće nastoji da iznenadi konkurente brzinom i žestinom udara. Međutim. To se sprovodi postupcima pozicione. kada ocene da varijanta napada ili odbrane nisu celishodne. ukazuje na postojanje dve osnovne varijante strategije: autonomna i preventivna. e) položaj na tržištu. Time obeshrabruju svoje . mimoilaženja i sličnih ''ratnih'' koncepcija u procesu napada na ''protivnike''. preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje. koja može biti u vidu frontalnog ili bočnog napada. što im omogućuje da kontrolišu ponašanje svojih konkurenata i da imaju relativno široku lepezu mogućnosti izbora u odnosu na potrošače i konkurente. jer je zadovoljavanje njihovih potreba osnovni uslov ostvarivanja ciljeva preduzeća. kao što su strategijske alijanse (savezi). Naime. dobrih ili loših. što stalno uvećava obaveze proizvođača u pogledu kvaliteta i cena proizvoda. Autonomnom strategijom koriste se preduzeća koja imaju dominantan položaj na tržištu. preventivne i kontraofanzivne odbrane. Ovi simbolički nazivi strategijskih poduhvata ukazuju na činjenicu da se na tržištu. ukoliko ne uspe strategija ''pobede'' konkurenata. Za svaku od ovih varijanti neophodno je odabrati određeni oblik strategije. Što se tiče strategije odbrane. kriterijumi potrošača u odnosu na snabdevače su sve strožiji i suptilniji. Zato je neophodno preduzeti aktivnosti u pravcu zaštite od takvih iznenađenja pronalaženjem načina: povećanja ukupne tražnje. zajednička ulaganja (joint venture) i drugi oblici sporazuma. kao i drugih uslova prodaje. Međutim. bočne. opkoljavanja.

Iz ovako širokog asortimana mogućih strategijskih varijanti. na jednoj i jakih i slabih strana organizacije. Preduzeća izazivači. str. Autori Samuel Certo i Paul Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani. 16 . Proces strategijskog menadžmenta Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odosa organizacije i njenog okruženja. kao i implementacija adekvatne organizacione strukture. veština u izboru i realizaciji strategije treba da omogući sticanje profita kao cilja osnivanja. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi). udarom na slabosti protivnika. 1. U tom smislu strategija se utvrđuje: 69. Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. kao i uspešno funkcionisanje njegovih organizacionih segmenata. Preduzeća koriste različita sredstva. Klasifikovanje strategija po navedenim. metod i tempo rasta i razvoja. . orijentišu se na nametanje standarda koje konkurenti ne mogu da izdrže. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji. Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja. izvršila njihova implementacija.11 . održi i poboljša svoj položaj u tržišnoj konkurenciji i da što bolje zadovolji potrebe potrošača. iterativni proces koji uključuje: analizu sredine. na nivou preduzeća kao celine. nepomenutim. strategijska partnerstva i zajednička ulaganja. koja su im na raspolaganju. U ta sredstva spadaju: interni razvoj.1. menadžment preduzeća i njegovih organizacionih delova treba da se opredeljuje za ona rešenja koja će mu omogućiti da stekne. dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac. ali i po drugim. i za poslovne funkcije. implementaciju strategije.10. kao i na koji se način ponašaju u takvim situacijama. tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća. Na taj način. poslovne kulture i kontrole u organizaciji. ili brzim udarom na jake strane konkurenta nastoje da uzdrmaju njegove vitalne oslonce. kako bi postigli što povoljniji poslovni uspeh. merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja).82 Menadžment najbliže konkurente i tako povećavaju vlastito tržišno učešće.2. za pojedine poslovne jedinice. koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. na drugoj strani. formulisanje strategije. primenom ovakve strategije. 71. strategijsku kontrolu. str. kriterijumima ima za cilj da pokaže mogućnosti pojave različitih situacija u koje preduzeće i njegovi organizacioni delovi dolaze u svom tekućem poslovanju i dugoročnom razvoju. kada šire lepezu svojih poslova. da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni.

koncepcija informacionog sistema i sl. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 72. Odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. str.Menadžment 83 Navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 16. Otuda uključuju planiranje alokacije resursa na poslovna područja i funkcije. mehanizma motivisanja i vrednovanje rada. drugo. kao i očekivanja i snagu glavnih stejkholdera. zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća. str. proces strategijskog menadžmenta sastoji se iz: 1) strategijske analize. uz primenu relevantnih koncepata analize. ekspanziju. 6 Neki autori. predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim okolnostima i. 2) strategijskog izbora i 3) strategijske implementacije 72. izbor stila upravljanja. 6 . kao što je pokazano na ilustraciji 17. Strategijska implementacija. Strategijski izbor. . međusobno povezana. kreiranje makroorganizacione strukture i poslovne kulture. Naime. Strategijska analiza. na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i ograničenja okruženja i mogućnosti preduze ć a vrši se. prvo. segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. ukazuju da proces strategijskog menadžmenta u osnovi uključuje tri ključna. Uključuje identifikovanje. kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. Slika 16. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja. opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju. opis i ocenu strategijskih opcija. utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne jedinice. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti. Naime. kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća.

odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje. nameće se kao logičan drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta. situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza). 7 . kako je već istaknuto. čiji je. b) c) d) .84 Menadžment Slika 17. misije i razvojnih ciljeva. vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije. Globalni model elemenata strategijskog menadžmenta 72. Iz navedenog se nameću neki opšti zaključci: a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta odnosi se na strategijsku. str. Strategijski izbor. osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog i kontinuiranog procesa. Implementacija.

Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha. te. načina i instrumenata za ostvarivanje ciljeva. Identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i izbor strategije. obezbedi harmonično i nesmetano ostvarivanje strategije poslovanja. odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća. Implementacija tj. odnosno da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućim (revizija). 168 u strategijski menadžment uključuje nekoliko područja i iteracija poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini (slika 18): 1. odnosno pribavljanje. 4. nastojanje da se kroz adekvatno kreirane: plan alokacije resursa. tehnologije i resursa. poslovnu kulturu. sistem motivisanja i vrednovanja rada i sl. kroz razvijen informacioni sistem. makroorganizacionu strukturu. odnosno utvrđivanje bazičnih stavova kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i fundamentalno određivanje načina za ostvarivanje njegove uloge u datom sistemu privređivanja (misija). Definisanje ciljeva. treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja. onda tragati za izvorima za sticanje konkurentskih prednosti. odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje. Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg. str. 8. u odnosu na koje će se. opredeljivanje fizibilne poslovne strategije. . odnosno istraživanje mogućih pravaca. odnosno sagledavanje uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno mora ispuniti da bi poslovalo u određenom području delatnosti. 2. Todorović 56. 6.Menadžment 85 Profesor J. Kontrola i revizija kojima se. opasnostima i mogućnostima preduzeća. shodno ocenjenim šansama. blagovremeno i realistično sagledava da li je ostvareno u skladu sa planiranim (kontrola). 3. 5. 7. Definisanje vizije i misije preduzeća. kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta. stil upravljanja.

samostalno ili uz pomoć zaposlenih. To je slika željene budućnosti. Elementi procesa strategijskog menadžmenta 56. inspiracija lidera i osnova za kreiranje ostalih odluka – misije. Predvidljiva budućnost podrazumeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 do 30 godina) i načina njihovog ostvarivanja. 168 Vizija je sagledavanje mesta (pozicije) preduzeća u budućnosti. Vizijom se zaposlenima uopšteno saopštava u kom pravcu preduzeće želi da ide. dugoročni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni mogu da se identifikuju i traže rešenja problema koji stoje na putu njenog ostvarenja. . Tumači kako će preduzeće izgledati. ciljeva i zadataka. gde namerava da stigne. U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. str. Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet preduzeća. predstavlja trajni element vizije. a sastoji se od temeljnih vrednosti (sistem vodećih načela i dogmi po kojima se preduzeće vodi) i najvažnijeg razloga postojanja preduzeća. jasna i postojana u svesti zaposlenih. Ona je prethodno viđenje i zauzimanje stava prema budućnosti i početni je input u strategijskom odlučivanju. na način da bude potpuno razumljiva. Dobro definisana vizija sadrži dve osnovne komponente: osnovna ideologija i predvidiva budućnost.86 Menadžment Slika 18. kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrednosti. Viziju definišu menadžeri.

Fokusirana .dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka. već realnost koja može da se ostvari.dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. opšti ciljevi kompanije.Menadžment 87 Vizija treba da bude:       Jasna . i sl. Inspirativna . Služi za motivisanje. poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje. spajanje sadašnjosti i budućnosti. sa dovoljno emocionalne konotacije. Misija je cilj i svrha postojanja jedne organizacije. imidž koji preduzeće želi da afirmiše. Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća. tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju. njegove jake i slabe strane. potrošača.lako se prenosi drugima i može uspešno da se objasni u roku od par minuta Vizija ne sme da bude fantazija. . odnosno stvara celovita predstava o budućoj slici organizacije i putevima njenog ostvarenja. Ona sadrži. Moguća . Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu. Misija proizilazi iz vizije organizacije koja se detaljnije razrađuje. mašine. šanse i ograničenja. 50 Izjava o viziji mora biti kratka. Samo zdrava vizija je korisna jer realna vizija inspiriše sledbenike da je ostvare. odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava.prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. Ukratko. Njome se uopštenim porukama. Misija zato predstavlja iskaz. kadrovskim i informacionim resursima. kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća. Dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. 81. Misija obuhvata sledeće informacije: proizvod – usluge kompanije. tržište. po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njene članove.pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih. Fleksibilna . filozofija kompanije. tehnologija (alati. sopstveni koncept kompanije. str. finansijskim. opisuje gde treba preduzeće da ide. reflektujući pri tome vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka. kao i raspolaganje materijalnim. misija opisuje proizvodne. Njome se jasnije predstavlja vizija i interesi svih stejkholdera. Pogodna za komunikaciju .sadrži realne. ostvarive ciljeve. tehnike i procesi). akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji. Zajedno sa misijom služi za indoktrinaciju i mobilisanje kolektiva na ostvarivanje ciljeva poslovanja. Misija mora da odgovori na pitanje: Koji je razlog našeg poslovanja? Definisanje misije organizacije primorava menadžere da pažljivo identifikuju asortiman proizvoda ili vrste usluga. javni imidž. odnosno formalno objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja.

. u stvari. metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. programe i druge neophodne korake. analiziranje preduzeća i njegovog okruženja. na koji način to želi da ostvari i kuda će je to odvesti. 2. Oni zajednički opisuju šta neka organizacija želi da postigne. gde organizacija želi da stigne – ciljevi. metodi i instrumenti realizacije strategijskih odluka. kako tamo stići – strategije. sa kojima se prožimaju. Vizija i misija egzistiraju u okviru organizacionih vrednosti. ciljevi. grupe ili celokupne organizacije. Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze: 1. usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja.88 Menadžment Osnovna razlika između organizacione vizije i misije je da je misija puno preciznija i detaljnija od vizije. Ona odgovara na osnovna pitanja organizacionog opstanka i razvoja: kuda organizacija želi da ide – misija. a zatim se opredeljuju misija. Naime. na osnovu čega se donose konkretne odluke i ulazi u određene obaveze. odnosno dokumenta koja opisuju kako se nameravaju ostvariti zacrtani ciljevi. U realnom svetu sve organizacije imaju višestruke ciljeve. misija i vrednosti visoko su međusobno povezani koncepti koji određuju neku organizaciju. 3. Na taj način. i koje aktivnosti i akcije preduzeti – planovi. odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduzeća. Ciljevi su željeni ishodi za pojedince. Realni su oni ciljevi koje organizacija suštinski teži da postigne. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućih događaja ili stanja. Kada menadžeri planiraju oni razvijaju i ciljeve i planove. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa. Vizija. odnosno akcije za postizanje ciljeva. Ona je osnov za taktičko planiranje. polazeći od prethodno utvrđene strategijske vizije. str. Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno preduzeti kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. 136 Detaljnije o ciljevima u okviru poglavlja o planiranju. što je definisano postupcima njenih članova. proces formulisanja strategije. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje. misija povezuje sadašnjost sa budućnošću zbog toga što opisuje i šta se radi danas i šta se namerava raditi u budućnosti. identifikuju se kritični faktori poslovnog uspeha preduzeća. Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome preduzeće može da se nađe. planove i strategije koje će se primenjivati. To je. Strategija preduzeća podrazumeva izbor pravaca. za menadžere je takođe važno da utvrde aktuelne ciljeve. pravci. U okviru prvog koraka u procesu strategijskog menadžmenta. za razliku od vizije koja se odnosi isključivo na ono što neka organizacija želi da bude u budućnosti zbog čega i ne povezuje navedene vremenske dimenzije. Formulisanje dobre strategije i njena uspešna realizacija suština su i krajnji rezultat strategijskog menadžmenta. postavljanje strategijskih ciljeva. 82. koja čini okosnicu strategijskog upravljanja.

Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje. urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja. Najčešće se podela vrši na eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća. U tom smislu je korisno da se okruženje raščlanjuje po relevantnim kriterijumima. ciljeva i strategije. ili mala konkurencija. društvenim. ali utiče na njegovo poslovanje (demografski. najpogodnije je da se okruženje posmatra preko tri nivoa. komponentama te sredine. finansijski. kadrovski i organizacioni know-how i infrastruktura). zakonodavni. proizvodni. Ono nije samodovoljna organizacija niti je izolovana sadržina resursa. Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. pravnim. Pri tome.Menadžment 89 Strategijski ciljevi imaju dugoročni karakter i izvedeni su neposredno iz proklamovane misije (zadatka) preduzeća. Drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta je eksterna analiza. tehnološki. Svaka od tih različitih karakteristika okoline . Tako će se razlikovati aktivnosti i ponašanje menadžera u nestabilnoj u odnosu na stabilnu okolinu. Analiziranje preduzeća obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana. kompetentan menadžment. Kao organizacija. tehnička znanja. političkim. a) Opšte okruženje. politički. i interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća (marketing. odnosno činilaca okoline u kojoj menadžeri deluju i ostvaruju menadžerske funkcije i uloge. tržišni. U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje. veze među njima kao i da spozna eventualne načine da utiče na njih. Ad. kako je prikazano na slici 20: a) opšte okruženje. Kroz sticanje uvida u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. u nehomogenoj u odnosu na homogenu okolinu. Osim toga. tehnološkim i dr. u složenoj u odnosu na jednostavnu okolinu. Uspešnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od faktora. odnosno osnov za definisanje misije. već svoje aktivnosti ostvaruje u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode. Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacio-nalne kompanije. b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i c) interno okruženje. preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji sa okruženjem. kao jake strane mogu se smatrati dovoljne sume novca. sindikalni i drugi faktori egzogene prirode). analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu. koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim.

mora je dobro poznavati. postoje različite klasifikacije činila-ca organizacije i činilaca menadžmenta. mora dobro poznavati okolinu menadžmenta. 59 . ljudska kultura. Organizacija i nivoi okruženja 73. društvena struktura. tj. pravna komponenta. A da bi menadžment mogao odgovoriti na izazove okoline. baš kao i u teoriji organizacije. Najčešće se u okviru opšteg okruženja razmatraju:      demografiski faktori i trendovi stanovništva. U teoriji menadžmenta. ekonomska komponenta. str. odnosno činilaca okoline menadžmenta. Slika 19. tehnološka komponenta itd.90 Menadžment odraziće se na menadžment i njegovo delova-nje u organizaciji.

Ovo se postiže aktivnostima na skeniranju okoline i analizom konkuren-cije. iskusni menadžeri. Društveno odgovorno ponašanje podrazumeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih grupa. b) Operativno okruženje. rast i razvoj. kvalifikovani kadrovi. konkurencija. kao i dugoročni prosperitet u budućnosti.Menadžment 91 Ad. zalihe. Analiza internog okruženja. infrastruktura. Posle analize okruženja menadžeri treba da procene šanse koje organizacija može da koristi i pretnje kojima mora da se suprotstavi. dobavljači. i slično. odnosi se na resurse i treba da dovede do jasne procene resursa organizacije (kao što je finansijski kapital. a ne da na njih reaguju. U novije vreme menadžment uviđa da im aktuelne informacije o konkurentima omogućuju da njihove akcije predvide. proizvodnja. odnosno poslovnom špijunažom (Competitive/Business Inteligence). Drugi korak je završen kada menadžment raspolaže tačnim podacima o tome šta se dešava u okruženju i kada je svestan trendova koji mogu uticati na posao. finansijske institucije. itd. specijalne i interesne grupe koje kao takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje. a da predstavlja pretnju za drugu u istoj grani. a pretnje su negativni trendovi. Kakva korist od BI (Business Inteligence)? Jedna od oblasti skeniranja sredine koja se najbrže razvija jeste BI. objekti. Poslednje pitanje koje treba razumeti u vezi sa eksternom analizom je da isto okruženje može da predstavlja mogućnost za jednu organizaciju. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja. nazivaju se snaga. c) Interno okruženje. Na ovom stepenu . kako bi kompaniji osigurao opstanak. Sve aktivnosti koje organizacija dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje. ''pomiriti''. Svi nabrojani akteri interesno-uticajnih grupa i njihovi različiti interesi govore o složenosti problema pred kojima se nalazi menadžment koji mora da zadovolji sve interese. Ad. te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus. menadžment ljudskim resursima itd). Ona prikuplja osnovne informacije o konkurenciji: Ko su oni? Šta rade? Kako utiču na nas. To drugim rečima znači da se menadžeri moraju ponašati društveno odgovorno.) i sposobnosti za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (kao što je marketing. sindikati. Slabosti su aktivnosti koje organizacija ne obavlja dobro ili ne raspolaže sa resursima koji su joj potrebni. zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti. odnosno mora ih izbalansirati. ujedno treći korak procesa strategijskog menadžmenta. tehnička ekspertiza. Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su:       potrošači. informacioni sistem.

ona ne može da bude uspešna ukoliko strategija nije primenjena na pravi način. često je potrebno da angažuju nove službenike različitih veština. menadžeri mogu da identifikuju mesta koja bi organizacija mogla da iskoristi. pošto mnoge organizacije koriste timove. one se moraju primenjivati. poslovne i funkcionalne nivoe organizacije. . šansi i pretnji organizacije. oni se nazivaju suštinska kompetentnost (jezgro kompetentnosti) organizacije. Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analize. prebace neke postojeće službenike na nova radna mesta ili da otpuste neke službenike. koriguju slabosti organizacije ili se suprotstave pretnjama. Na kraju. ograničena sredstvima i sposobnostima kojima raspolaže. Čim se završi SWOT analiza. Oni su osnovna pretpostavka uvođenja promena i uopšte razvoja preduzeća. slabosti. Kada se formulišu strategije. Interna analiza pruža značajne informacije o posebnim resursima i kompetentnosti organizacije. Ako su neke od ovih organizacionih kompetentnosti ili resursi izuzetni ili jedinstveni. To je takođe i motivisana grupa menadžera srednjeg i nižeg nivoa koja treba da sprovodi specifične strategije organizacije. Kadrovi su ključni resurs svakog preduzeća.92 Menadžment menadžeri su prisiljeni da priznaju da je svaka organizacija. sposobnost formira-nja i upravljanja efektivnim timovima je važan deo primene strategije. bez obzira na to koliko je velika ili uspešna. Bez obzira koliko je organizacija efektivno planirala svoju strategiju. Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema. Na osnovu SWOT analize. Analiza menadžerskih kadrova treba da oceni da li preduzećem rukovode odgovarajući menadžeri koji su u stanju da uspešno vode preduzeće i da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagođavati spoljnim promenama odnosno savremenim zahtevima. Ako menadžeri žele da im nove strategije uspeju. Četvrti korak u procesu strategijskog menadžmenta je formulisanje strategije. koja može da promoviše ili spreči strategijske akcije organizacije). Strategije treba da se utvrde za korporativne. njenih nadležnosti i resursa koji čine njeno konkurentno oružje (na primer: organizaciona kultura. Suštinske kompetentnosti su glavne veštine kreiranja dodatne vrednosti jedne organizacije. grane. jer je to analiza snaga. odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani. Strategija je samo onoliko dobra koliko se primenjuje. menadžeri treba da sačine i ocene strategijske alternative i da selektiraju strategije. Ovaj stepen je završen kada menadžeri sačine skup strategija koji organizaciji pruža relativnu prednost u odnosu na njene rivale. Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i nedostaci preduzeća. što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. kao i da koriste mogućnosti okruženja. Pri tome je posebno značajan menadžerski kadar. Peti korak u procesu strategijskog menadžmenta je implementacija strategije. liderstvo glavnog rukovodstva je neophodan sastavni deo uspešne strategije. Analiza kadrova treba da utvrdi da li preduzeće raspolaže kadrovskim potencijalom koji može da prihvati i sprovede promene u preduzeću. Takođe.

Menadžment

93

Šesti korak u procesu strategijskog menadžmenta je ocena rezultata. Krajnji stepen procesa strategijskog menadžmenta je ocena (evaluacija, kontrola) rezultata. To je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnijih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju iako njihove jedinice posluju po planu. Ocena o uspešnom poslovanju jedinica može se dati tek pošto se ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta. To je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni i ukoliko nisu, zbog čega nisu. Vrednost funkcije kontrole nalazi se u njenom odnosu prema planiranju, davanju ovlašćenja zaposlenima i zaštiti radnog ambijenta. Kontrola se sastoji od tri koraka: merenje stvarnog učinka, poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard i preduzimanje menadžerskih koraka da bi se ispravile devijacije ili neodgovarajući standardi. Kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje. Ti standardi su specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu kojeg se meri progres učinka. Da bi se utvrdilo koliki je stvarni učinak, menadžer mora da poseduje odnosne informacije. Posle toga, prvi korak u kontroli je merenje.

1.10.2.Operativni menadžment
Operativni menadžment predstavlja složen proces koordinacije i usmeravanja operativnih aktivnosti organizacije. On obezbeđuje strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizuje njihovo usmeravanje prema željenim izlaznim rezultatima – gotovim proizvodima ili uslugama. Operativni menadžment obezbeđuje transformaciju strategijskih – dugoročnih planova u operativne planove – planove akcije. Osnovni nosioci operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menadžment hijerarhije. Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ova neophodnost proističe iz okolnosti da su odluke strategijskog menadžmenta globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća. Na taj način operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije. Pri tome, neophodno je da se oprativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije, mogu kvantitativno izraziti. Time se omogućuje davanje preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

94

Menadžment

Operativni menadžment obuhvata: 70, str. 35 1) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke, i 2) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća. Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Pri tome, ove funkcije operativnog menadžmenta proističu iz odgovarajućih funkcija strategijskog menadžmenta i predstavljaju njihovu razradu u neposredne ciljeve i zadatke, čime se omogućuje realizacija strategijskih ciljeva preduzeća kao celovitog organizacionog sistema. Upravljačke aktivnosti operativnog menadž-menta, obuhvataju: donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća, planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije, planiranje rezultata poslovanja, koordiniranje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka, i kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. To podrazumeva razradu odluka o strategijskim ciljevima, politikama i planovima preduzeća, uz vođenje računa o specifičnim mogućnostima pojedinih segmenata organizacionog sistema. Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućeg kapitala. U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije. Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća. Pri tome, fizički proizvod kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje obavljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale poslovne jedinice planira se samo ukupni prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima. Koordinacija rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa u organizacionoj strukturi date poslovne

Menadžment

95

jedinice ili poslovne funkcije. To podrazumeva uspostavljanje odgovara-jućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, kao i po silaznom i uzlaznom kretanju informacija, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici. Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuelnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. U tom cilju, kao što smo videli u procesu strategijskog menadžmenta, neophodno je utvrđivanje standarda uspešnosti svake organizacione strukture kako bi mogao ocenjivati efektivnost i efikasnost rada menadžera nadležnih za donošenje operativnih odluka o neposrednim ciljevima i zadacima odgovarajuće poslovne jedinice ili funkcije. Funkcionalni – srednji nivo menadžmenta transformiše strategijske – dugoročne planove razvoja organizacije u skup kratkoročnih – operativnih aktivnosti. Ovaj oblik menadžmenta realizuju funkcionalni menadžeri – menadžeri sektora, službe i odeljenja. Funkcionalni menadžment kontroliše skup različitih funkcija, podsistema organizacije. Kod proizvodne organizacije operativni – funkcionalni menadžment može, na primer, da usmerava sedam osnovnih funkcija – podsistema: 1. Nabavka, 2. Proizvodnja, 3. Marketing, 4. Kadrovi, 5. Finansije, 6. Razvoj i istraživanje, i 7. Informisanje. Kod uslužnih organizacija funkcionalni nivo operativnog menadžmenta može da ima pet osnovnih funkcija: 1. Marketing, 2. Kadrovi, 3. Finansije, 4. Razvoj i istraživanje, i 5. Informisanje. Prvi nivo menadžmenta pretvara operativne planove srednjeg nivoa menadžmenta u neposredne radne zadatke i rutinske akcije. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca i usmeravaju aktivnosti operativnih jedinica. Tu spadaju rukovodioci proizvodnje, menadžeri radnih jedinica, menadžeri postrojenja i nadzornici. Menadžeri najnižeg nivoa bave se organizacijom posla, razvojem zaposlenih i sistemom nagrađivanja. U njihovu nadležnost spada: kontrola kvaliteta, održavanje opreme, motivacija, radno angažovanje, zaštita radnika i organizacija trošenja energije. Efikasna organizacija radnih mesta je osnovni zadatak operativnog menadžmenta. Radno mesto sačinjavaju: radnici, oprema, sirovine i skup zadataka. U okviru svakog radnog mesta treba posmatrati organizacione, ekonom-ske i tehnološke aspekte. Efikasnost radnog mesta zavisi od tehnologije posla, stručnosti radnika, oblika organizacije rada i radnih uslova.

1.10.3.Menadžment poslovnih područja
Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje

96

Menadžment

čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća. Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije. Međutim, u cilju što veće efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, u preduzeću se formiraju i posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti istraživanja i razvoja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, obezbeđenja ljudi i sredstava i slično. I ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja kojima se upotpunjuje poslovanje preduzeća. Za uspešno poslovanje preduzeća neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strategijskih ciljeva i njihove operativne razrade. Pri tome, obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova i istraživanja i razvoja i informacionog sistema, dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene generalnom strategijom preduzeća ili strategijama poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju. Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strategijskih ciljeva poslovnih područja, razrađuju se odgovarajući operativni zadaci. Sve ove navedene osnovne funkcije obuhvataju određene delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije firme i posebnih strategija poslovnih jedinica. Zato je neophodno za svaku od ovih funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, koja je usklađena sa globalnom strategijom preduzeća i sa posebnim strategijama poslovnih jedinica. Navedene funkcije imaju ključnu ulogu u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka osnovna funkcija, s obzirom na njenu ulogu u pripremi i sprovođenju generalne strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica, donosi svoj operativni plan rada i budžet, zatim zapošljava odgovarajuće kadrove i raspolaže potrebnim sredstvima. Pri tome, u zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog stila upravljanja, utvrđuju se posebni zadaci svake od osnovnih funkcija. Tako, u manjim preduzećima i preduzećima sa jednostavnijim proizvodnim programima, osnovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i u neposrednoj podređenosti top menadžmentu. S druge strane, u velikim i složenim preduzećima, poslovne funkcije se organizuju slojevito. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno strategijsku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju pretežno operativne zadatke. Zbog nemogućnosti da sagledamo strategije i operativno upravljanje svake od osnovnih funkcija, odnosno poslovnih područja, ukazaćemo samo na upravljanje marketingom, proizvodnjom i finansijama. Upravljanje marketingom je posebno poslovno područje, koje je do izražaja došlo u uslovima tržišne privrede, za koju je karakteristična konkurencija među specijalizovanim nosiocima pojedinih delatnosti. Zato je uspešnost poslova-nja preduzeća, pre svega, uslovljena njegovim sposobnostima da potrebe potro-šača zadovolji bolje od konkurenata.

Ovakvom strategijom doprinosi se ostvarenju principa efektivnosti. razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja. Naime. . funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ukoliko obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode. što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje. ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća. izbor stepena realizacije prerade. kao i usklađivanje sa strategijom marketinga. što znači prodavati poluproizvode ili finalne proizvode. koncipiranja marketinškog ponašanja i realizacije robe. U tom smislu. s ciljem njegove oplodnje. izbor lokacije kapaciteta. To podrazumeva da se funkcija marketinga prvenstveno usmerava na potrošače i na konkurenciju. otpočinjanje i razvoj poslovanja preduzeća obezbeđuje pomoću novca kao sredstva razmene i mere vrednosti proizvoda. To podrazumeva uvažavanje kriterijuma efektivnosti i efikasnosti. izbor orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode. Upravljanje proizvodnjom u preduzeću svodi se na planiranje. Upravljanje finansijama je veoma značajno poslovno područje preduzeća. funkcija marketinga omogućava da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje. koja obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem. Iz toga proističe i uloga finansijske funkcije. kao i ostvarenju efikasnosti. Poznato je da se tržišni način privređivanja zasniva na robno-novčanoj razmeni između proizvođača. naziva se kapital. sa stanovišta kreterijuma produktivnosti. Na osnovu strategijskih odluka u oblasti marketinga. . koja se ispoljava nastojanjem da se ciljevi preduzeća zadovoljavaju što racionalnijim trošenjem raspoloživih resursa.ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća. A novac uložen u poslovanje preduzeća. organizo-vanje. Strategija finansija usmerena je na: .Menadžment 97 Strategijski ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita.obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate. Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz: izbor veličine proizvodnog kapaciteta. Zato se. Razradom strategijskih odluka na operativne ciljeve i zadatke omogućuje se realizacija globalne strategije preduzeća u poslovnom području proizvodnje. uz racionalno korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa. prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija. Zato je neophodno angažovanje ove funkcije na aktivnostima istraživanja tržišta. koji se ispoljava u nastojanju da se raspoložive mogućnosti preduzeća usmere na prave potrebe potrošača. vođenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača.

Aktivnosti finansijske funkcije odražavaju se neposredno i na ostale funkcije preduzeća. kao i očuvanju finansijske snage preduzeća. koncipiranju strategije finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja. plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi. . čime se doprinosi uspešnijoj realizaciji ciljeva preduzeća.98 Menadžment - naplatu potraživanja od kupaca. osiguranje imovine preduzeća i kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća. Strategijske odluke u poslovnom području finansija razrađuju se u operativne ciljeve i zadatke. Na taj način finansijska funkcija doprinosi saznanjima o tržištu kapitala. čime njena uloga još više dolazi do izražaja.

PS ''Grmeč''. Beograd. Westport. ''Jugoslovenska knjiga'' i Ekonomski institut. 20.. PS ''Grmeč''. Beograd.D: Organizacion and Management. 1993. Harvard University. Drucker P. 23. 330–388.F:. Fayol Henry: General and Industrial Management. 1996. rukopis u štampi 8. ''McGraw-Hill''. Greenwood Press. 18.1977. Ahmetagić E:. Čigoja-štampa.F:. H. 11. Corey and Lea. 13. 5. Beograd. Gray E. PS ''Grmeč''. 1995. 4. 3. Privatizacija – nužnost ili sloboda izbora. Drucker P. 1949. str. R. Flumer R. Beograd. i drugi. 17. 2. Harper and Row. Subotica. New York. 21. revizija i finansije.F: Management. Ekonomski institut. Vukmirica Vujo: Ekonomika i državni menadžment. 5. Beograd. 6. Babić M: Suština i bitne karakteristike modernog sistema menadžmenta. Pitman. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. 9. Yale University Press. 1997. PS ''Grmeč''.F: Menadžment za budućnost. MB Centar. Babić M. Menadžment. Mijatović B.. 16. 1994. 1994. 12. 1989. 1995. 1998. E. 1990. . 22. 1974. 1995.Lj.R: Management. Beograd. Babbage C: On the Economy of Machinery and Manufactures. 24. USA.R. Postkapitalističko društvo. 1832. Zec M. 1997. 22/3. Drucker P. Mayo Elton: The Social Problems of an Industrial Civilisation. Beograd. Beograd. Mijatović B: Privatizacija. Beograd.. Gantt H: Industrial Leadership. 14. str. menadžmenta i plaćanja menadžera u Poslovnom sistemu ''Grmeč''. McMillan. New Haven Cann. i drugi. Beograd. New York. Madžar Lj. London.Menadžment 99 LITERATURA 1. Stavrić B: Menadžment. Todosijević R. Babić M: Uspostavljanje modernog sistema organizacije.. KIZ Centar. Taylor Frederic Winslow: Scientific Management. Graduate School of Business Administration. Beograd. KIZ Centar. Inovacije i preduzetništvo. br.Smeltzer L. Philadelphia. Ekonomski fakultet. 1995. 15. 19.. Agarwal R. New York. Babić M. 7. 10. Koontz H: Ključni faktor preduzetništva. Stavrić B: Organizacija preduzeća.. Računovodstvo. Babić M.. 1996. Menadžment i organizacija. 1945. Beograd. Babić B.. Drucker P. Jakšić M: Makromenadžment. Belak V: Plaćanje menadžera u preduzećima tržišne privrede.. Division of Research. 1916. Drucker P: Postkapitalističko društvo.

1954. Implanting Strategic Management. New York. 1903. J. 38.. CIRK. Shop Management (Upravljanje u pogonu). 1972. . 1973. Samuel C. 31. O menadžmentu (69 lekcija).L. Teorija organizacije. Sturgis and Walton Co. 1991. Drugo izdanje. Beograd. H. prevod s engleskog.F. 26. 44. 40. New York. Peter Drucker. 1989. Praksa Rukovođenja. 29. and Douglas J. 1995. Lillian Moller Gilbreth. Kolekcija radova Mary Parker Follet može se naći u: Henry C. Vol II. 1977.L. Mooney. Zagreb. V izdanje. 32. 1990.. Contemporary Books. 1966. 1999. 1942. 2000. FON.J. 1946. Božinov. Prentice Hall. Bulat Vuksan.. And O'Donel C. New York. Bowles J: Is American Management Really Committed to Quality. Zagreb: Privreda. Ichak Adizes. The Leaders Edge. Haper and Row. 5th ed. 1939. 30. Reiley.. ICIM. Bulat Vuksan. FON. 34.. Principles of Management An Analysis of Managerial Funcions. FON. London Management Publication Trust. 42. The Psychology of Management. James i Alan C. 36. McDonnell. Jovanović M. 1992. Beograd. Metcalf i L. McGraw-Hill. 39. New York. The Practice of Management. Urwick i E. Erić D. Beograd. L. Koontz H. Managing: A Contenporarz Introduction. 33. The Making of Scientific Management. N. 41. McGraw-Hill. Burt Nanus. 1914. New York. Petrović Mirko: Menadžment – principi i funkcije. Inc. 1997. 1989. Industrijski menadžment. Čigoja štampa. Kako riješiti krizu upravljanja. ''Management Review''. Strategic Management: Concepts and Applications. Frederick Winslow Teylor.100 Menadžment 25. Beograd. 43. Certo and Paul Peter. Igor Ansoff. 1999. Kruševac. Informator. Masie.. Globus. New York. Uvod u menadžment. 28. Englewoods Cliffs. Chicago. 1964. PŠ Megatrend. Beograd. Edward J.. Prentice Hall. The Principles of Organization. Urwick Dynamic Administration. Harper & Row. 27. Harper and Row. Brech. Zagreb. Todorovič Jovo: Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. prev. 37. 35. Petrović Mirko: Međunarodni menadžment. Dejan. Harper and Brothers.

Menadžment

101

45. Chester i Barnard, The Functions of the Executive (funkcija rukovodioca), Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. 46. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, New York, Oxford University Press, 1947. 47. Rensis Likert, New Pattern of Management, New York, McGraw.Hill, 1961. 48. James G. March i Herbert A. Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958. 49. Chris Algiris, Personality and Organization, New York, Harper and Brothers, 1957. 50. F.J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, harvard University Press, 1941. 51. Douglas McGregor, The Human Side of Enterptise, New York, McGraw-Hill, 1960. 52. Harold J. Leavit, Managerial Psyhology, 2nd ed., Chicago, University of Chicago Press, 1964. 53. Henri Fayol, Industrial and general Administration, International Management Institute, geneve, 1930. 54. Marjanović Slavko, Primena kibernetike organizacijama, Informator, Zagreb, 1970. u rukovođenju radnim

55. Nolan R. and D. Croson, Creative Destruction, Harvard Business School Press, Boston, 1995. 56. Todorović J, Đuričin D. i Janošević S, Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. 57. Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates, Value Based Management Programme Overview, London, 1996. 58. Ernest Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967. 59. W.,G., Scott, Organization Theory: An Overview and An Appraisal, Journal of The Academy of Management, New York, 1967. 60. James D. Mooney I Alan C. Reily, Onward Industry, Harper, New York, 1931. 61. H. Shepard, Superiors and Subordinates in Research, Journal of Business, October 1956. 62. Norman R. Maier, Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, 1964. 63. The Theory and Management, Mc Graw Hill, New York, 1967.

102

Menadžment

64. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Kokagusha, 1974. 65. Daniel A Wren, Dan Voich Jr., Management, John Wiley & Sons Inc.,1984. 66. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989. 67. Stephen P. Robinns i Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005. 68. Unčanin Rajko, Savremeni menadžment – odlike i uslovi, Grafo Technic Trade, Beograd, 2006. 69. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadžment, teorija i slučajevi, Treće izdanje, Data Status, Beograd, 2007. 70. Stavrić Božidar, Stamatović Milan i Kokeza Gordana, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005. 71. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, Mcgraw-Hill, Inc., 1982. 72. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 73. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, Treće izdanje, Fakultet organizacionih nauka ID, Beograd, 1998. 74. Vešović V., Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003. 75. G. Schreygg, Stilovi rukovođenja, CDI – ORG sistem informatike. 76. R. Oldcorn, Menadžment. Svjetlost, Sarajevo, 1990. 77. M. Banjanin i dr., Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet – Poslovna škola, Podgorica, 1995. 78. D. C. McClelland, The Achieving Society, New York, Van Nostrand Reinhold, Co., 1961. 79. F. Herzberg, B. Mausner, And B. Shyderman, The Motivation to Work, New York, John Wiley et Sons, Inc, 1959. 80. SGI, Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994. 81. David F.R, Strategic management: Concepts & Cases, 10th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005. 82. Schermerhorn, J.R.Jr., Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Menadžment

103

2. PLANIRANJE
2.1. DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA
Planiranje je osnovna menadžerska funkcija, odnosno faza procesa menadžmenta kojom se definišu uslovi za realizaciju strategijskih i operativnih ciljeva organizacije. Naime, pre organizovanja, vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju, odredili glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno da se uradi, kada da se uradi, kako da se uradi i ko da uradi. Zato je planiranje ne samo primarna već i suštinska faza, koja pokriva najveći broj aspekata strategijskog menadžmenta. To je menadžerska funkcija u okviru koje se obavlja izbor pravca akcije za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole. Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Nedostaci u 18, str.83. procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na svestan način. Rečju, ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje. Planiranje predstavlja, pre svega, izbor i definisanje ciljeva organizacije, određivanje ukupne strategije za postizanje ovih ciljeva, odnosno načina njihovog ostvarenja, i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Planiranje obavljaju menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Kroz planove menadžeri iznose šta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila uspešna. Planovi se mogu razlikovati po svojoj formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom slučaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili u dugom roku. U celini posmatrano planovi organizacije predstavljaju primarno sredstvo pripreme za suočavanje sa promenama u okruženju. Možemo da definišemo najmanje četiri razloga za planiranje. Planiranje (1) obezbeđuje pravac, (2) smanjuje nesigurnost, (3) troškove i viškove svodi na najmanju meru, i (4) utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Planiranje u modernim uslovima se svodi na definisanje ciljeva i formulisanje i sprovođenje strategije za njihovo ostvarenje. Uz upravljanje ljudskim resursima, formulisanje i primenu strategije predstavlja glavnu menadžersku odgovornost. Planiranjem se razrađuje skup strategijskih i operativnih zadataka organizacije i

104

Menadžment

definišu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju. Planiranje može biti strategijsko ili operativno, odnosno akciono. Proces planiranja je usmeren na donošenje planskih odluka čijom realizacijom se omogućuje stvaranje rezultata na osnovu pribavljanja i korišćenja ljudskih i materijalnih resursa datog preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Pri tome, ukoliko se radi o preduzeću, rezultati poslovanja se izražavaju u vidu profita kao konačnog efekta oplođavanja uloženog kapitala. Svaki organizacioni sistem, zavisno od delatnosti kojom se bavi, ima svoje specifične ciljeve. Tako, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede teži ostvarivanju profita kao cilja svog poslovanja. Međutim, druge organizacije – kulturne, obrazovne, vojne i slične – svoju aktivnost usmeravaju ka drugim ciljevima, koji su uslovljeni strukturom njihove delatnosti. Ostvarivanje ciljeva svakog organizacionog sistema, sa stanovišta funkcije upravljanja, čija je primarna faza planiranje, podrazumeva racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima. A racionalnost raspolaganja ovim resursima obezbeđuje se odgovarajućom ulogom menadžmenta datog organizacionog sistema, koja se ispoljava i u procesu planiranja.

2.2. UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA
"Cilj svake organizacije jeste stvaranje nekog proizvoda ili obavljanje određene usluge, koji imaju vrednost za njene potrošače" 18, str.94. Razvijajući ovu misao, mnogi teoretičari objašnjavaju da razne organizacije, kao što su crkva, vojska, škola, udruženje građana, nastoje da stvore neku vrednost za svoje potrošače, odnosno za korisnike proizvoda svoga delovanja. Pri tome, u procesu stvaranja nove vrednosti, odnosno nečega što koristi ljudima, navedene i druge organizacije razvijaju mnoštvo posebnih ciljeva, čijim se pojedinačnim ostvarivanjem omogućuje postizanje osnovnog cilja njihovog osnivanja i funkcionisanja. Kada se radi o cilju preduzeća kao organizacionog sistema čije poslovanje je u fokusu celog ovog učenja o menadžmentu, moglo bi se, pojednostavljeno, reći da je to profit. To potvrđuje i izjava Miltona Fridmana, američkog nobelovca za ekonomiju, koji je izjavio "da je jedina obaveza koju preduzeće ima ostvarivanje profita" Pr ema,19, str.89. Međutim, Ren i Voič 18, str.94 tvrde da je razlog osnivanja i poslovanja date organizacije, a pre svega preduzeća, stvaranje vrednosti, odnosno nečega što može da koristi potrošačima. U protivnom, potrošači će svoj novac upotrebiti za neke druge proizvode ili usluge. Prema tome, ističu ovi autori, nije dovoljno ako se menadžerima kaže da je u njihovim svakodnevnim poslovima profit jedini cilj. Oni misle da je mnogo korisnije ako se kaže da je profit nagrada za efikasno korišćenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa u procesu stvaranja vrednosti.

. Drugo. odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije.  budu realni kako sa stanovišta mogućnosti preduzeća. definiše željeno stanje. a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera. Vođstvo postoji ukoliko je proizvod posledica primene određene inovacije. kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja. cilj je predstava o rezultatima koje preduzeće treba da postigne. proizvod koji omogućava vođstvo u odnosu na konkurente. Pored toga. str. Zato ciljevi predstavljaju stanje.173   imaju jaku motivacionu snagu. ciljevima se. Defnisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak preduzeća. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi.Menadžment 105 Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži. odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju. Kupac ima određenu snagu koja se mora respektovati. Kao takvi ciljevi moraju da: 20. Ciljevi se najčeše definišu na sledeći način:    cilj je željeno stanje u koje preduzeće treba (želi) da stigne. Treće. Ciljevi produbljuju definisanu misiju u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. prisnost sa kupcima. itd. Mnogi autori u osnovne navode sledeća tri cilja preduzeća: Prvo. ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stejkholderima. Kupac je glavna interesna grupa. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje meta. motiviše i kontroliše ponašanje preduzeća. služe kao prava osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti odnosno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka. Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog okruženja i interne sredine.  korespondiraju. Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe ispunjene posredstvom proizvoda. c i l j je željeno stanje i posledica aktivnosti koje treba da se obave. Uslovi za tehnološku perfekciju su kontinuelno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment. tako i kada su u pitanju zahtevi okruženja. Zbog toga se ciljevi smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. tehnološka perfekcija. u stvari. U literaturi postoje različiti pristupi u definisanju ciljeva preduzeća.

od kojih. maksimizacija profita). konkurencija. prema nivou društvene odgovornosti. navodimo samo neke 21. dobavljači.). str. i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju. 5. mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives). zadovoljstvo zaposlenih.). kako je pokazano u tabeli 2. itd. itd. koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni. vlasnici akcionari. U tom smislu. 3. autori Certo i Peter. i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona). Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju. lokalna zajednica. d) ciljevi – briga za ekologiju.1.1. institucionalni investitori. Grupisanje interesnih grupa i ciljeva kod akcionarskih društava R. 1 2 3 4 5 Organizacije akcionari potrošači zaposleni dobavljači javnost Zahtevi profit i dividende cene i kvalitet nadnice/plate i sadržajan posao blagovremene isplate briga o zajednici .106 Menadžment Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. Možemo konstatovati da organizacije imaju brojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera.88 : 1. b) taktičkog (srednji nivo. b) srednjoročnim (ciljevima koji se odnose na period od 1-3 godine). 95. navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma. vlada (lokalna i centralna). str. itd).br. i c) kratkoročnim ciljevima (koje je potrebno realizovati u roku od godinu dana). Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih pojedinaca ili grupa. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije). kupci. menadžeri. 2. prema hijerarhijskom nivou. bez pretenzije na sveobuhvatnost. prema planskom horizontu. c) ciljevi – briga za zaposlene. mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare. radni moral. b) ciljevi – briga za potrošače. tj. 18.81 . 4. nivo diviziona ili organizacije). fizički obim. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (tržišno učešće. Tabela 2. može se govoriti o: a) dugoročnim (ciljevima sa rokom realizacije 3-5 godina).

Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals). dobavljača i javnosti. poslovanje preduzeća je jedinstven proces i menadžment je obavezan da obezbedi odgovarajući uspeh u ostvarivanju svih posebnih ciljeva. a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. imidž predu-zeća na tržištu i u društvu 22. i svima koji olakšavaju proizvodnju i promet proizvoda i održavanja poslovnih sistema. predstavlja prvu fazu planiranja pravaca akcije u modelu strategijskog menadžmenta. sindikati i zaposleni). Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije. za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. političke grupacije. zaposlenih. rentabilnosti i prihvatanju rizika. njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera. I strategijski ciljevi moraju biti jasni. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera. proizvodnom programu. konkurenti). Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera. . Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije (top lavel managers). koja. Naime. Stejkholderi se mogu klasifikovati u tri grupe: (1) interni stejkholderi (vlasnici. str. a po svom karakteru su kratkoročni. Međutim. kao i stav prema snabdevačima. Strategijski ciljevi se odnose na stav o tržištu. osim strategijskih. snabdevači. odnosno za uspešnost njegovog poslovanja. Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line managers). Sa aspekta strategijskog menadžmenta su posebno važni stejkholderi (stakeholders). donosioci odluka. distributerima. kako smo videli. razvoju kadrovske i materijalne osnove rada. To su pojedinci i grupe koji su zainteresovani za preduzeće. stvara se lik. potrošača. čine i taktički i operativni ciljevi. a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. i (3) eksterni stejkholderi (vlada. odnosno ne smeju biti neodređeni. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost.Menadžment 107 Iz navedenog pregleda vidi se šta su posebni ciljevi planskih odluka akcionara. trgovinska udruženja). Realizacijom konzistentnih strategijskih ciljeva. najčešće. 58. (2) stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci. strategijski ciljevi se odnose na htenja i uslove u kojima će se preduzeće naći u dužem vremenskom periodu. finansijske institucije. a njima se. tehnologiji i njenom razvoju. a time i zadovoljavanje zahteva svake grupe interesenata za uspeh preduzeća. Menadžeri na strategijskom nivou moraju posebno voditi računa i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije. jer se na osnovu njih definišu ciljevi na nižim nivoima i donose važne upravljačke odluke. Generalno posmatrano. Hijerarhiju ciljeva organizacije. a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi. definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter.

Razumljivost podrazumeva da ciljeve moraju da razumeju svi na koje se oni odnose. i . i 7. 8. Relevantnost. Izazovnost. sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji. kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje organizacione vizije. 3. : 1.208  210. Horizontalnu i vertikalnu usklađenost. odnosno ako je moguće objektivno izmeriti da li su ili nisu ostvareni. Ciljevi moraju biti tako postavljeni da podstiču zaposlene da ulože znatne napore i maksimalno iskoriste svoje potencijale kako bi ih ostvarili. Moraju tačno definisati šta se od pojedinaca. 2.108 Menadžment Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših. tj. grupa ili organizacionih jedinica očekuje. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih. divizija) skladni i da se dopunjuju. Ostvarljivost. u zavisnosti od ličnog iskustva. Da bi definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije. Ako pojedinci ili organizacione jedinice ne razumeju ili nisu sigurni šta je tačno njihov cilj. Merljivost je dimenzija koja omogućava merenje ostvarenja i napretka u ostvarivanju ciljeva. jasni i razumljivi za menadžere i zaposlene. dakle svi oni koji su zaduženi za njihovo ostvarenje. ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu. što se u horizontalnoj usklađenosti odnosi na usklađenost ciljeva po sadržaju u smislu da su ciljevi pojedinih delova organizacije (odeljenja. 5. odnosno da su hijerarhijski nivoi usklađeni u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije. a ne da su međusobno konfliktni. Merljivost podrazumeva da ciljevi imaju smisla samo ako su kvantitativno određeni. 6. Specifičnost podrazumeva da ciljevi budu konkretni. odnosno ciljevi moraju biti definisani na odgovarajući način. 4. da pored izazovnosti. funkcija. misije i globalnih strategijskih ciljeva preduzeća. tj. tj. Nedorečene ciljeve pojedinci interpretiraju na različite načine. Vertikalna usklađenost podrazumeva da su strategijski. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti. moraju imati sledeće karakteristike 23. str. odnosno najvišeg nivoa. taktički i operativni ciljevi usklađeni. za razliku od specifičnih ciljeva koji ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari. malo je verovatno da će ga i ostvariti. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani. sposobnosti i ambicija.

MBO funkcioniše u oba smera i od vrha ka dnu i obratno. Izbor ciljeva u preduzeću zavisi od brojnih faktora kao što su: uslovi okruženja i privređivanja (tehnološki. tj. Naime. kapacitet. Kao posledica toga i ciljevi organizacije kao celine postaju realnost. Jedinstvo podrazumeva da se o ciljevima moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarivanje. Suština ovog koncepta sastoji se u prevođenju opštih ciljeva u specifične. Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve jednog nivoa sa ciljevima sledećeg. MBO pretvara ciljeve u operativni proces u kome oni prodiru kroz strukturu organizacije (ciljevi pojedinaca na najnižem nivou. ekonomski i drugi trendovi u okruženju). globalni ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki nivo organizacije – sektor. većoj angažovanosti u realizaciji. Jedan od načina da se to uradi je proces nazvan menadžment pomoću ciljeva (Management By Objectives – MBO).. odsek ili pojedinca. kao i od rezultata predviđanja trendova u budućem periodu. Tako svaka osoba ima identifikovan specifičan doprinos uspehu svoje organizacione celine. organizacija) i dr. 2. sistem u kom se specifični ciljevi zajednički određuju od strane nižih organizacionih jedinica i njihovih pretpostavljenih. MBO koristi ciljeve kao motiv. sektora i globalni ciljevi organizacije). snage i slabosti preduzeća (tehničko-tehnološki nivo. a potom ciljevi odeljenja. kao i manjem otporu prema njima. . taktičkih i operativnih opcija radi njihovog ostvarenja.2. kadrovska struktura posmatranog preduzeća. još bolje je da u njihovom definisanju i realizaciji participativno učestvuju svi zaposleni na koje se ti ciljevi odnose.1. Participacija po pravilu dovodi do izazovnijih ciljeva. Menadžment pomoću ciljeva (MBO) Mnoge organizacije danas pomažu svojim zaposlenima da postave lične ciljeve kako bi se lakše došlo do ciljeva organizacije. Ako svaki pojedinac postigne svoj cilj. napredak se povremeno razmatra i uspešni se nagrađuju. namenjene organizacionim jedinicama i individualnim članovima. Umesto korišćenja ciljeva kao sredstva kontrole.Menadžment 109 9. Za zaposlenog pojedinca MBO predstavlja lične specifične ciljeve delovanja. Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih. ciljevi jedinice biće takođe postignuti. Pošto menadžeri nižeg nivoa učestvuju u postavljanju svojih ciljeva. iako se ciljevi mogu nametnuti od menadžera i uspešno realizovati.

eksplicitni vremenski period i 4. U idealnom slučaju te informacije prosleđuju se dalje učesnicima u procesu kako bi oni imali bolji uvid u svoj rad i eventualno preduzeti korektivne radnje. takođe. Poslednji elemenat MBO programa je konstantan priliv povratnih informacija o brzini postizanja ciljeva. MBO zamenjuje te nametnute ciljeve novim koji podrazumevaju učešće svih. a sve u okviru opšte strategije . 2. juna. Menadžer i zaposleni zajedno biraju ciljeve i postižu saglasnost oko načina njihovog dostizanja. svaku odluku ili akciju potrebno sagledati i sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta budućnosti. menadžer za kontrolu kvaliteta: unaprediti uslugu tako što će se na sve reklamacije odgovarati u roku od 72 sata od prijema i poboljšati kvalitet tako da broj vraćenih artikala bude manji od 0. One. Neadekvatno je. 3. Na primer. jer sugerišu pojedincu da li je njegov nivo zalaganja dovoljan. Takve želje treba transformisati u konkretne ciljeve koji se mogu meriti i vrednovati. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje je preduzetničko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano je za domen efektivnosti. što opet daje nove povratne informacije. prosto izneti želju da se smanje troškovi. na primer. Ovo sve se kombinuje sa povremenim sastancima na kojima se razmatra stepen napretka. Istovremeno. specifičnost ciljeva. MBO više podrazumeva nego što eksplicitno ističe činjenicu da ciljevi moraju biti shvaćeni kao izvodljivi. znatno utiču na učinak. pola godine ili godina. Podsetimo se da je vremenska dimenzija važna odrednica poslovanja. ili ga je potrebno uvećati. Svaki cilj takođe ima precizan vremenski period u kome mora biti ispunjen. kao što je to karakteristično za klasično postavljanje ciljeva.110 Menadžment Četiri elementa su zajednička za MBO programe: 1. marketing menadžer treba da postavi cilj: povećati tržišno učešće proizvoda Y za 11 odsto do 30. jer je svaki menadžerski problem. Mogu uticati da pojedinac povisi cilj nakon dostizanja prethodnog i na taj način poboljšavaju performanse. Najčešće taj period je mesec. proizvodni menadžer: smanjiti prekoračenje vremena rada za 20 odsto do kraja drugog kvartala. Ciljevi u MBO treba da budu koncizne definicije zadataka koji očekujemo da budu ispunjeni.3.5 odsto u sledećem kvartalu. povratna informacija o performansama. 2. U MBO ciljevi nisu unilateralno postavljeni od strane šefa i dodeljeni zaposlenima. zajedničko donošenje odluka. unapredi usluga ili poboljša kvalitet. Odabiranje ciljeva je veština koju svaki menadžer mora dovesti do perfekcije.

a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te događaje. Planovi se ne mogu razvijati bez predviđanja. Svaka veća kompanija imala je timove koji su razrađivali dugoročne planove. svaka osnovna upravljačka odluka – dugoročna odluka. i budućnost – viziju funkcionisanja poslovanja u budućnosti. uključuje veliki stepen neizvesnosti. Predviđanje je važan deo organizacionog planiranja i menadžerima su potrebna predviđanja kako bi mogli efektivno i pravovremeno da predvide buduće događaje. dugoročni su po vremenskoj dimenziji. koje utiču na usmeravanje akcionog – taktičkog i operativnog planiranja i njihove rezultate. zatim verovatnoća da će se delatnosti i strategije modifikovati. Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovi očekivani rezultati. Do skoro se o planiranju govorilo isključivo kao o "dugoročnom" ili "kratkoročnom". praktično. veština koja je potrebna nije ni dugoročno ni kratkoročno planiranje. Ovakav pristup planiranju se može objasniti činjenicom da je. Menadžeri su zato prinuđeni da u svaku svoju odluku i akciju integrišu i sadašnjost – uslove tekućeg poslovanja. već strategijsko donošenje odluka ili strategijsko planiranje. proces koji se bavi dugoročnom neizvesnošću i stoga zahteva planiranje koje spremno reaguje na promene. Predviđanje razvoja potražnje za proizvodima ili uslugama i procenjivanje organizacionih potencijala i poslovne efikasnosti dve su osnovne komponente strategijskog planiranja. Dakle. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predviđanje krajnjih rezultata. odnosno opisuju opšte pravce razvoja i okvirne pravce delovanja.Menadžment 111 poslovanja. zbog čega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute. Proces strategijskog planiranja. zbog dužine vremenskog perioda. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja. predviđanje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izučavanje budućeg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruženjem. Strategijski planovi opisuju opšte aktivnosti koje organizacije preduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve. Strategijskim planiranjem se obezbeđuje kontinuirano prilagođavanje organizacije internim i eksternim promenama i ograničenjima. Strategijsko planiranje je proces uslovljen okolnostima. Tehnike predviđanja (kvantitativne i kvalitativne) su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. kojim se smanjuje neizvesnost pojedinih događaja i utvrđuje verovatnoća njihovog nastajanja. Što je vremenski period planiranja duži veći je uticaj eksternih činilaca na razvoj organizacije. Usmereni su na budućnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva. Kao primer mogu poslužiti razni strategijski potezi u određenoj grani industrije. Treba praviti razliku između predviđanja i planova. Kako se prvenstveno bave budućnošću organizacije i odnose se na celokupno poslovanje. Strategijsko planiranje. Cilj predviđanja je da se menadžerima obezbede informacije koje će olakšati donošenje njihove odluke. a možda i lične vrednosti i prioriteti. Proces planiranja je usmeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanih ciljeva. Što je . Predviđanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje.

a ne strategijski plan. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. i merenja rezultata sprovođenja odluka u odnosu na očekivanja. projekti. u sadašnjosti. sistematsku povratnu spregu. Da bi plan mogao da se transformiše u rad koji će proizvesti željene rezultate.112 Menadžment okruženje dinamičnije. programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. Plan je dokument o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadašnjih i budućih potencijala. sistematskog organizovanja napora potrebnih da se odluke realizuju. Iz misije se izvode vizija. Elaboracija znači raščlanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije. ostaje samo plan i dobra namera. Konverzija znači korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata. ad hoc programe i akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. primena strategijske vizije. Ovako zamišljeno strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju. Da bi ostvarilo misiju preduzeće planira svoje akcije. postupci. politike. Plan je statičan i odnosi se samo na određeno vremensko razdoblje (obično 3-5 godina). Kodifikacija znači preciziranje i objašnjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. Najvredniji deo strategijskog planiranja predstavlja strategijska vizija. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. to je verovatnije da će predviđanja menadžera biti manje efektivna. ciljevi i druge planske odluke. zapravo. planovi. prekida u poslovanju. sa preuzimanjem rizika i sa potpunom svešću o budućnosti tih odluka. Plan je više usmeren na razradu osnove neophodne za realizaciju ciljeva. U pitanju je veoma osetljiva faza u kojoj se nerutinske odluke kao što su strategija i program prevode u rutinske odluke kao što su ciljevi i budžet. Sa njim se razrađuju mogućnosti i dinamika ostvarenja pojedinih pravaca razvoja organizacije. kroz organizovanu. Kontinuitet razvoja obezbeđuje se procesom planiranja. I najbolji plan. oni predstavljaju osnovu za . strategijsko programiranje. neuobičajenih pojava. međutim. Ostale planske odluke kao što su pravila. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. sve dok se ne pretoči u akcioni plan. Strategijsko planiranje je. Takođe. elaboraciju i konverziju strategije. odnosno. Strategijsko planiranje je kontinuirani proces: sistematskog odlučivanja. Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. neophodno je imati organizaciju koja će obezbediti pristanak ključnih ljudi da rade na specifičnim zadacima. kao i akcija i reakcija konkurenata. Osnovni proizvod procesa planiranja je plan. Misija mora biti konkretizovana. Svako preduzeće ima misiju. Misija je opšti bezvremenski cilj. predviđanje je relativno neefektivno u slučaju odstupanja. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. Svojom statičnošću plan ne može da obezbedi kontinuitet razvoja organizacije.

0. Kvantitativne i kvalitativne metode predviđanja Kvantitativne metode predviđanja metoda pomoćnih proseka Metoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita. odnosno koje im olakšavaju planiranje. menjanjem određenih varijabli. Metode predviđanja moguće je podeliti i na kvalitativne i kvantitativne kao što je prikazano u tabeli 2.Menadžment 113 taktičke planove. 2) metode procene eksperata (intervjui. eksponencijalno usklađivanje . 2. pojedinačne procene.) u sledećem periodu na osnovu podataka iz poslednjeg vremenskog perioda. dok su pristupi planiranju principi kojima se služe u vršenju tih procesa. bez obzira na sve veću sofisticiranost metoda i pristupa planiranju. a zatim se ti odgovori analiziraju i usklađuju). Metode koje su razvijene za potrebe predviđanja mogu se razvrstati u tri grupe: 1) metode ekstrapolacije trendova (budući se događaji predviđaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prošlosti).1. Savremene metode i pristupi planiranju Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova. Metoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka. U vezi sa tim treba naglasiti da metode i pristupi nikako ne mogu zameniti veštine i sposobnosti onih koji planiraju.1. prodaje. planiranje u najvećoj meri zavisi od intuicije. Tabela 2. odnosno operativne planove. Postoje mnoge metode i pristupi planiranju koje odgovornima za planiranje stoje na raspolaganju. delfi metoda i slično.3.0. i 3) metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomoću kojih se. Predviđanje Predviđanje (Forecasting) se odnosi na procenu događaja. komisijske procene. uz pomoć kojih veći broj stručnjaka treba dati odgovore na određena pitanja koja se odnose na predviđa-nje. Jer. simulira ponašanje organizacije u budućnosti). Predviđanje pomaže menadžerima da shvate buduće okruženje poslovanja i da formulišu planove kojima će se organizacija najbolje nositi sa takvom okolinom. koji preciziraju detalje kako će se globalni ciljevi postići. troškova itd. 2.3.1. znanja i iskustva onih koji planiraju. odnosno uslova u kojima će organizacija delovati u određenom budućem periodu.

dobavljača. stavova. Metoda određivanja tačke posle koje se počinje ostvarivati dohodak. poslovnih partnera i slično) preko anketnih upitnika. . informiše i kontroliše. a posmatrana pojava zavisna varijabla. delfi metoda Rasprava geografski dislociranih stručnjaka o budućnosti organizacije preko serije anonimnih anketa. o nekoj pojavi velikog broja članova interesnih grupa (potrošača. odnosno posle koje prihodi prevazilaze troškove. uvođenjem različitih veličina parametara.114 Menadžment regresijski modeli analiza vremenskih serija ekstrapolacija trenda ekonomski indikatori analiza tačke pokrića linearno programiranje Metoda simulacije anketno ispitivanje Predviđanje budućeg nivoa pojava na osnovu podataka iz prošlosti. Relativnim brojem izražene mere ekonomskih pojava i procesa. preko kojih dolaze do konsenzusa u razmišljanjima. mišljenja. Uključuje razvoj modela i na osnovu njih. Metoda koja se zasniva na regresivnim jednačinama. odnosno onih koji su najbolje upoznati sa elementima koji utiču na prodaju. na osnovu kojih se ne samo planira. simuliraju se budući rezultati. prognoze na osnovu Radi se tako što se odabrani menadžeri mišljenja menadžera višeg okupljaju kako bi raspravljali šta će se događati nivoa u budućnosti. itd. Metoda određivanja optimalnog rešenja problema (kao na primer najnižeg troška. Metoda ispitivanja percepcija. Metoda prognoziranja budućeg nivoa pojava na osnovu prošlih podataka kod koje je vreme nezavisna. nego i odlučuje. Kvalitativne metode predviđanja metod predviđanja osoblja Zasniva se na predviđanju potražnje za prodaje proizvodima/uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje. odnosno jednačinama trenda. najveće dobiti ili najkraćeg vremena) na osnovu iteracija.

SWOT analiza predstavlja ključni proces koji se koristi u situacionoj analizi. naime. Pokazalo se.127 Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta. -dobra kadrovska politika. -niska profitabilnost. -loša kadrovska politika. proizvoda. -veliki broj nerešenih operativnih problema. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -nejasno definisani ciljevi i strategije. odnosno više metoda predviđanja istovremeno. menadžeri moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najviše odgovaraju. 15. SWOT analiza O SWOT analizi je već bilo reči u obradi pitanja vezano za proces strategijskog menadžmenta. Pregled osnovnih činilaca internih snaga i slabosti i eksternih činilaca šansi i pretnji dat je u tabeli 2. U preduzećima u tržišnoj privredi SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. na nivou organizacione jedinice.Menadžment 115 Vezano za navedene kvantitativne i kavlitativne metode predviđanja treba naglasiti da svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke.1. Weaknesses (slabosti). . šansi i pretnji Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -jasno definisani ciljevi i strategije. Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može vršiti na nivou organizacije kao celine. Veoma je važna prezentacija rezultata i komunikacija.3. -visoka profitabilnost. Preduzeće bi trebalo da aktivira snage. SWOT analiza bi trebalo da bude uključena i u određeni deo pisanog plana. SWOT je akronim od engleske reči: Strenghts (snage). str. ali i na nivou geografskog područja. Pre izbora metode koja će im pomoći u planiranju.2.1. Tabela 2. da na dugi rok najznačajniji pojedinačni faktor koji utiče na rezultate poslovne jedinice jeste kvalitet proizvoda i usluga posmatran u odnosu na konkurente. Osnovni činioci snaga. slabosti. 2.1. pošto su prodajne cene jako povezane sa opaženim kvalitetom. -razvijen informacioni sistem. -mali broj nerešenih operativnih problema. Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke biti prisutne. -nerazvijen informacioni sistem. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova. prevaziđe slabosti. Najbolje je koristiti kombinaciju.

-slabo tržišno liderstvo. -privredna ekspanzija. -savremeni sistem menadžmenta. -povoljna demografska struktura i dinamika. -nedovoljan-slab razvoj konkurentskih firmi. -mala mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -uzak proizvodni program. -širok proizvodni program. -velika pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. . -visok-jak razvoj konkurentskih firmi. -retke promene zahteva i potreba kupaca. -nedovoljan razvoj inovativne delatnosti. -usporen razvoj tehnologije. -stimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -efikasan razvoj organizacionih funkcija. -mali konkurentski pritisci. . -destimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -neadekvatni finansijski izvori. -neizgrađen tržišni imidž. -mala pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -niske kamatne stope. -visoka stopa inflacije. -mala mogućnost pojave supstituta. -izgrađen tržišni imidž. -nepovoljna demografska struktura i dinamika. -smanjeni konkurentski pritisci. -privredna recesija. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -visoki troškovi administracije.116 Menadžment Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -niski troškovi administracije. -veliki konkurentski pritisci. -niski troškovi proizvodnje. -povećani konkurentski pritisci. -ubrzan razvoj tehnologije. Osnovni činioci eksternih pretnji: (Threats) -malo poverenje kod kupaca.velika mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -niska stopa inflacije. -adekvatni finansijski izvori. -velike kamatne stope. -česte promene zahteva i potreba kupaca. -nerazvijen sistem rukovođenja – vođenja. -razvijen sistem rukovođenja – vođenja. -efikasan razvoj inovativne delatnosti. -usporen rast i razvoj potražnje. -klasičan sistem menadžmenta. -velika mogućnost pojave supstituta. Osnovni činioci eksternih šansi: (Opportunities) -veliko poverenje kod kupaca. -velike mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -jako tržišno liderstvo. -male mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -ubrzan rast i razvoj potražnje. -neefikasan razvoj organizacionih funkcija. -visoki troškovi proizvodnje.

To znači da bi preduzeće trebalo da svoje snage i slabosti analizira u svetlu predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja. pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija. ljudske. osigurati konkurentsko poslovanje organizacije.1. Oni predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati. Stoga kritični faktori uspeha moraju da: odražavaju uspešnost definisane strategije. predstavljaju osnovu ove strategije. ukoliko su uspešni. ova tehnika dobila je vrlo široku primenu u praksi strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. Zbog toga. str. prihvatanje od strane kupaca. Pored toga koncept konkurentskih prednosti ukazuje na važnost procene pozicije u odnosu na konkurente. 2.KFU (Critical Suncces Factors – CSF) ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. okolnosti ili aktivnosti.3. Istraživanje činilaca internog i eksternog okruženja.3. On se može shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija.Menadžment 117 Korišćenjem SWOT analize možemo za svaku organizaciju formirati matricu internih snaga i slabosti i matricu eksternih šansi i pretnji. TOWS matrica. Kritični faktori uspeha mogu biti događaji. a razlika je u tome što TOWS matrica polazi od analize eksternih faktora (obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize). pomaže najvišim rukovodiocima da realnije sagledaju mogućnosti ostvarenja strategijskih ciljeva. značajno pomažu u identifikaciji kritičnih faktora poslovnog uspeha (odnosno neuspeha). finansijske) koji moraju biti dostupni. uslovi. Postoji i TOWS matrica. Ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija. Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha . koja ima velikih sličnosti sa SWOT matricom. organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije određenog posla. odnosno definišu se kritični faktori neophodni za realizaciju pojedinih strategija. Metod kritičnih faktora uspeha Ovom metodom se pomaže u procesu planiranja i kontrole u identifikovanju. 15. ali postoje i izvesne razlike. kokurentske promene) i na one sposobnosti ili resurse (npr. Sličnosti su u tome što TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT matrica. već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. .135 Možemo zaključiti da se KFU odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća (npr. kao i zbog svoje preglednosti i jednostavnosti. Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno značajno za motivaciju onih čije se delovanje procenjuje i meri. kao i SWOT matrica.

doprineo da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije. Za svaki kritični faktor uspeha vezana je potreba za određenim informacijama koje će pomoći menadžerima da donesu ključne odluke (npr. što se prvenstveno postiže motivisanjem zaposlenih. U skladu sa ovim analiza jaza (gep analysis) predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori gep između ciljeva . KFU usmeravaju delovanje organizacije ka željenom strategijskom cilju. Analiza jaza (gep-a) Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept. skup podataka). Na ovaj način KFU predstavljaju ograničen broj faktora koji su zaista bitni za strategijski uspeh.4. Posle intervjuisanja menadžera sledi druga faza u primeni metoda KFU – tzv. u mnogim preduzećima koje ga primenjuju.3. i budu specifični i/ili merljivi. odnosno da se postigne bolje delovanje i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja vrhovnih menadžera i da shvate svoju odgovornost u sprovođenju strategije preduzeća. Kada se formalno utvrde i informišu o prioritetima vrhovnog menadž-menta. odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimulišu istraživanja u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. 2. Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou organizacije identifikuju se kritični faktori uspeha koji su od naročitog značaja za uspeh strategije. u suštini. baza podataka.1. predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. Metod KFU je. Na osnovu ovih informacionih potreba mogu se projektovati informacioni resursi (informacioni sistem. Gep. "status-quo" predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlosti i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje. analiza poravnanja. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine. visinu dobiti. U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on određuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi. Zatim se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU. ali i za organizacione jedinice i za pojedine menadžere.118 Menadžment - budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene. obrt. Pri tome se obično vrši tzv. da bi se uspešno procenili ukusi potrošača neophodne su informacije o tome šta oni trenutno kupuju i o mogućim trendovima koji bi uticali na buduće ukuse). itd. kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju. Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora.

Utvrđivanje gde smo mi sada. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2).1. To je ilustrovano slikom 2. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti. Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema. 5. itd. odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. obim prodaje. 20. odnosno projekcije: 1. 6.1. polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća? 2. Dinamični aspekt analize jaza 20. jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. Ilustracija 2. dobit. 3. 260 Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari. može se .Menadžment 119 koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzima. Međ utim. 259 Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake. str. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza. šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva. Gde mi želimo da budemo u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. 4. odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva. Slika 2. tržišno učešće. str. Utvrđivanje mehanizma kontrole.1 pokazuje tri moguća slučaja u pogledu odnosa među krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i onih koje proizlaze iz predviđanja u planskom periodu.

da se popuni akcijama marketinga.2. doći do jaza me đ u njima. analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebale da budu njihove nove strategije da bi . ali i dinamiku sprovođenja strategije. odnosno definišu nove strategije. i 2 . Slika 2. Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti već u četvrtoj godini.2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga). a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima. 90 gde brojevi znače: 5 . Princip planiranja strategijskih jazova. 25. da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim). da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište).dosadašnja prodaja.jaz prodaje. Treći slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog perioda razilaze te se u planski period mora ući sa predlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostvarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogućnosti preduzeća. str.2.planirana prodaja.jaz prodaje. Uz pomoć analize gepa. 4-5 . 2-3 .jaz prodaje. te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija.120 Menadžment naslutiti da ć e već pri kraju planskog perioda. Analiza jaza ukazuje menadžerima koji se deo jaza može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2. tj. 3-4 . ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. menadžeri dobijaju. Istovremeno. 1 . te treba ra č unati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici 2. novim strategijama. metodu i tempu rasta. Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman.verovatna prodaja starih proizvoda. Ovakva situacija će najčešće zahtevati radikalnije izmene u pravcima.

5.3.142 Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. a potom. Drugo. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati nadole i postaviti novi. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. U literaturi iz ove oblasti menadžmenta. osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti". Moguća je situacija da nam izgleda da i uz nove strategije i predložene akcione planove gep ostaje isuviše veliki. str. Prvo. 2.K. 320 . Wiener-a: "Godina 2000". ali ni jedna nije potpuno izvesna. predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza – revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje. Drugim rečima.Menadžment 121 pomerile preduzeće odande kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje strategije tamo gde ono želi da ide. on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost. reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina 20. realniji. gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. 79 1. a manje insistira na numeričkoj preciznosti. kvalitativno predviđanje događaja. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči. str.1. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. u suštini. Odgovara na dve vrste pitanja: 25. Kahna i A. Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije. preusmeri ili podrži proces? Metod scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. str. U skladu sa prethodnim. predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative. scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti. veka u poznatom radu H. Metod scenarija Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je značajan za strategijsko planiranje. ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu. 19. Ova analiza takođe pokazuje koliko se hitno strategije moraju sprovesti. korak po korak? 2. 25. Scenarija predstavljaju.

Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta. To znači da scenariji predstavljaju hipotetički redosled događaja i tačaka odlučivanja na koje treba usmeriti pažnju da bi se obezbedila realizacija strategijskih ciljeva. Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja društvenih i tehnoloških promena.3. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. U prvoj varijanti. 20. scenariji su sled onoga što se može desiti. Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group . U prognostici se scenario razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija.3 pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose različit priliv sredstava u preduzeće.1. 242 Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval. na pojedine zemlje. Najčešće se razvija za duži vremenski period. kao ostvarenje njegovog primarnog cilja. Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća. . str. industrije i preduzeća. Scenario treba da odrazi buduće stanje sistema. str. gde nemamo dovoljno podataka i za situacije sa mnogo neizvesnosti. Rečju. demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktora na svet u celini. za kompleksne situacije. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti.6. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. 242 BCG portfolio matrica na slici 2. Pojam portefeuille (portfolio) potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti.122 Menadžment Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period. 2. 20. portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela.BCG). Metod portfolia U strategijskom planiranju veliki značaj imaju modeli portfolia.

TSR (ordinata): Ukupna prodaja na trzištu TSR  . 242  Relativno tržišno učešće .3. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešćečće . BCG portfolio matrica 20. Slika 2.RTU (apscisa) i rast tržišta (ordinata – slika 2.3) To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta.00 ili veći označava tržišno vođstvo. Skala je logaritamska.RTU (apscisa): RTU  Ukupni obim prodaje preduzeca Ukupni obim prodaje vodeceg konkurenta  Stopa rasta tržišta .Ukupna prodaja u periodu t  1 u periodu t Ukupna prodaja na trzištu u periodu t . na primer odnos od 0.Menadžment 123 Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju. Pokazatelj 1. što predstavlja bitan element profitabilnosti.00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta. Ako idemo dalje na levu stranu x ose. Odnos od 2. Tako. str. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva. tržišno učešće je veće.2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća.

Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi "zvezde". Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvoda. Ukoliko proizvodi "zvezde" zadrže visok tržišni udeo. a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzeće u gubitke.124 Menadžment Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:    TSR veće od 0 . a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Oni donose dobit preduzeću.156 U odnosu na vrednost TSR (stope rasta tržišta). odnosno položaj proizvoda u matrici (slika 2. mogu se definisati sledeći zaključci: 1. Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebiti i za druge poslove. jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela. Bitno je naglasiti da se ova matrica može koristiti za odgovor na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu buduće strategije diverzifikovanog preduzeća.indikator opadajućeg tržišta Dimenzija "rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira. Traže velika ulaganja. 15. Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda (poslova) što zahteva značajne investicije u proizvode "zvezde". zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u "znaku pitanja" i dezinvestiranje eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda "pasa". a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi ili "krave muzare".155 . a što faktički znači rasta tržišta i veličine tržišnog učešća.3). Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine.indikator rastućeg tržišta TSR jednaka 0 . 3. "Perspektivni" proizvodi ili proizvodi "znak pitanja" imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta. Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine. 2. ali ne i visok priliv gotovine.indikator statičnog tržišta TSR manja od 0 . . str.

a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogućnosti za ostvarivanje prednosti (slika 2. čak. Idealno kretanje proizvoda i gotovine 20. godine kreirala novu matricu. 20. str. Kako proizvodi menjaju svoju poziciju. Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom učešću za različite SBU.Menadžment 125 4. 246 . Slika 2. 244 Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia.4. str. Međutim. mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrica. Prikazan tip dinamičke analize je dat na slici 2.4. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća).5). Stagniraju ć i proizvodi i l i proizvodi " psi " imaju i nizak tržišni udeo. Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminiše iz portfolia stagnirajuće i "perspektivne" proizvode. gubitak. portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava (slika 2. Bostonska konsultantska grupa je 1981. i nisku stopu rasta tržišta. Donose nizak dobitak ili.4). a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode. a za održavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi. tako i portfolio treba da bude promenljiv.

imaju veliki broj mogućnosti za njeno sticanje. 2. moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova. a rentabilnost nije u korelaciji sa tržišnim učešćem (tipičan primer su restorani). i preko strategije diferenciranja proizvoda (kao primer se navodi strategija nastupa japanske automobilske industrije na američkom tržištu). ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali. Kod " specijalizovanih" poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti na veliki broj načina. Poslovi u " pat poziciji " ostvaruju malu konkurentsku prednost. " Fragmentirani" poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost. mala je razlika između više i manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti (primer američkih proizvođača čelika). 3. Strategija diferenciranja proizvoda ima prednost. Kod poslova velikog " obima". Između profitabilnosti i tržišnog učešća postoji direktna uslovljenost (tipičan primer ovakvog posla bila je američka automobilska industrija pre nastupa inostrane konkurencije).126 Menadžment Slika 2. Nova BCG matrica Polaznu osnovu ove matrice čini saznanje da su osnove konkurentske prednosti brojne i različite. Faktički konkurentska prednost se istvaruje i po strategije niskih troškova. odnosno najnižim troškovima po jedinici proizvoda. 1. U ovoj novoj BCG matrici se stoga poslovi klasifikuju sa stanovišta veličine konkurentske prednosti koja se može ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta). To znači da ne mora proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem.5. i 4. . ostvarivati najveću rentabilnost.

Važna prednost analize proizvodnog portfolija je da ona sugeriše specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnih menadžerskih resursa. Posebno nas interesuje slučaj kada se taj eksperiment obavlja na računaru. Simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim upravlja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. u suštini. sinamička simulacija pomoću diferencijalnih i diferencnih jednačina. menadžeri ili statističari. Simulacija Simulacija potiče od latinske reči simulatio(onis). To može biti simulacija na papiru u formi verbalnog opisa. Šire posmatrano pod simulacijom se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta. deo eksperimenta u socio-psihološkim istraživanjima.7. Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za: analizu. procenu i odlučivanje. U nedostatku precizne i opšte prihvaćene definicije ovog termina simulaciju ćemo posmatrati kao akt korišćenja računarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema. potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja. Međutim. Prednosti određ enih porfolio modela su vezane za č injenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane. svako istraživanje sistema pomoću unapred postavljenih modela predstavlja određeni vid simulacije. Monte Carlo i dr. šeme. Nesavršenost odluka prisiljava menadžera da . s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja. predviđanje. inženjeri. Faktički. 15. Simulacija je. U praksi najčešće ova tehnika podrazumeva upotrebu računarskog programa koji obavlja simulaciona izračunavanja.1. dijagrama ili tabelarnog predstavljanja realnosti uz ručno manipulisanje. Kad reč koriste računarski stručnjaci. 2.3. što znači da simulacija ne mora uvek biti računarska. Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti. organizatori. radi proučavanja i analize realnog sistema i njegovog ponašanja. ispitivanje različitih uticaja na let novih modela aviona. tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena.Menadžment 127 Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. podražavanje. itd.160 Reč simulacija u svakodnevnoj upotrebi opisuje različite aktivnosti uključujući: složene video igre. istraživanja o efikasnosti procesa proizvodnje. U dosadašnjoj istraživačkoj praksi su se razvile različite metode simulacije sistema među kojima kao najpoznatije spadaju: dinamika sistema. što doslovno znači pretvaranje. obično pod simulacijom podrazumevaju proces izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje određenih eksperimenata nad njima. str.

ali je danas ona dovoljno koherentna i razvijena da s pravom može nositi naziv zasebne naučne discipline. što znači modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća. Drugim rečima.6). operacionim istraživanjima i veštačkoj inteligenciji. Pored toga što simulaciju koristimo kao moćno sredstvo za predviđanje efekata promena postojećih sistema. oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti. ali ni optimizaciona procedura kao linearno programiranje. ispitivanjem rezultata i u skladu sa time modifikovanjem naredbi. i omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja. numeričkoj matematici. ali nam dozvoljava iskaz tipa "Troškovi će biti C ako preduzmeš akciju Y". Metodologija simulacije Metodologija simulacije zasniva se na računarskim naukama. Menadžer zato koristi "simulator poslovanja" – model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje (slika 2. Većina istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavlja tzv.128 Menadžment eksperimentiše sa samim poslovanjem – vršenjem promena. slika 2.6. "šta-ako" modele. ona nije samo statistički test dobijenih rezultata. ona nam često pomaže i da proučimo sistem još u fazi njegovog razvoja. Korišćenjem metoda simulacije može se proučiti ponašanje simuliranog sistema. Simulacionim modelom se može: objasniti poslovni fenomen. Simulacija nije obično izvršavanje računarskog programa. Na taj način simulacija nam omogućava da definišemo i uočimo akcije i politike koje su dobre i ispravne. Simulacija ne može dati odgovor tipa "Troškovi se minimiziraju ako preduzmeš akciju X". ali istovremeno odgovaramo na brojna pitanja tipa "šta ako". laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema. ali i ispitati kako bi se taj sistem ponašao kada bi na njega delovao neki drugi skup okolnosti. primenjujući simulaciju mi istražujemo ponašanje posmatranog sistema u datim okolnostima. . Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav način je skupo i može biti riskantno. statistici.

znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta. Simulacioni model za strategijsko planiranje i rezultati eksperimentisanja sa modelima pomažu menadžerima pri donošenju odluka i prestavlja pouzdan alat za razvoj strategija. referentnih tačaka oznake visine. str.1.6.2. menadžera i simulacionog modela Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu. tj.161 Slika 2. On prikazuje procenu efekata glavnih alternativnih strategija preduzeća i promena u konkurentskom okruženju. Odnos sistema.3.3. Posebno je značajno da on obezbeđuje način za procenu osetljivosti alternativnih strategija na različita očekivanja koja se odnose na operativne faktore i da sugeriše način razvoja konzistentan sa principom najnižih troškova za svaku alternativu. 2. Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u začenju: standarda za poređenje. Benčmarking Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analuze sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. repera. koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća. Može se reći da je to jedna nova reč. . Ovakav model može da izvrši situacionu prognozu za duži period u budućnosti (530 godina). Menadžment trendovi: strategijski aspekti 2. i modela.Menadžment 129 15.2. okrženja. Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 25.149 : Egipat – korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima. str.

repere . Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupaca. u opasnosti si u svakoj bitki". vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište itd. te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše. Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). trajno učenje. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno i z v r š i t i generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati. Postoje sastavni element TQM. proizvodnih metodologija.vek p. 3 .e) – filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće sa onima iz drugih zemalja. benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja.130 Menadžment - Stara Grčka (4. Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca. tj. poboljšanje poslovnog procesa. kada znaš sebe ali ne i druge. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje. zadovoljstvo kupca. Da bi odredio standarde za poređenje. razvijanje politike. Kina (4. imaš polovinu šansi za pobedu. vek p.n. standard kvaliteta. tržišno učešće i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse i l i procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase.e) – u radu Sun Tzu Vua "Veština ratovanja" navodi se: "Kada znaš i sebe i druge. Prema jednoj od često navođenih definicija. proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi 23. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju. Benčmark predstavlja etalon. rešavanje poslovnih problema. Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja šire počinje upotrebljavati u praksi preduzeća tek od ranih 1990-tih godina Benčinarking se definiše na različite načine. nisi nikada u opasnosti. koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC). str. motivacija i zadovoljstvo zaposlenih. menadžment na bazi činjenica.n. razvoj strategije. kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Benčmarking je posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata. promena kulture. koji služi kao baza za poređenje. a kada ne znaš ni sebe ni druge. detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli. To je kontinuirani i sistematski proces komparacije sopstvenog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga. trajno poboljšanje. mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja.

usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svetskim tržištima koje se bave istom delatnošću. kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i strategijski benčmarking. . vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže. on uključuje identifikaciju proizvoda. Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnošću kompanija koje su joj direktni konkurenti. Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije.155 : Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. eksterni konkurentski benčmarking. Rezultati benčmarkinga su bili sledeći:      odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u "Xeroxu" bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata. Polazna osnova za benčmarking je intenzivno interno istraživanje. kvarovi na sto mašina b i l i su sedam puta veći. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije. sektore. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (odeljenja. na druge lokacije i sl. Vrste benčmarkinga U osnovi benčmarking se deli na:        interni benčmarking i eksterni benčmarking. To je nova tehnika ocenjivanja postupaka. Eksterni benčmarking se dalje deli na: U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga 25. tj. eksterni generički benčmarking. Xerox je izabrao svoju japansku afilijaciju Fuji Xerox. broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći.). str. Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na nivo svetskog kvaliteta direktori moraju da pronađu kompanije koje se smatraju najboljim u svetu. Takođe.Menadžment 131 prema kojme će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija. "škart" na linijama za montažu bio je deset puta veći. eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking. Eksterni konkurentski benčmarking obavlja poređenje sa pojedinačnim konkurentima.

kao i procesa . To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize. reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". usluživanje potrošača. Naime. npr. zatim njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. strategije razvoja i dr. Digital. Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi. uzimanje narudžbina. karaktera industrije ili tržišta. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine. Koristi se kompariranje proizvoda. To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji (primer Ford-a 1980-tih sa 400 novih osobina uzetih od drugih svetskih proizvođača). a time i čitavog poslovanja kroz posmatranje fundamentalnih poslovnih procesa koji su isti u svim privrednim granama. Kombinovani interni i eksterni benčmarking je često korišćen (bilo konkurentski.procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja: . Osnovu benčmarking . Motorola i Xerox. kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata. bez obzira gde mogu da se nađu. Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu. logistike. odnosno to je poređenje sa liderima. Generički benčmarking je proces poređenja sa preduzećima koja su dostigla najviši mogući nivo – prvo mesto u klasi.22 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga koji su zajednički razradili Boing.132 Menadžment Najuopšteniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga. usluga. Postupak je takav da se više delova svog preduzeća poredi sa više drugih preduzeća. Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. Eksterni industrijski ili funkcionalni benčinarking. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji.prakse i metoda koji su to omogućili. Proces benčmarkinga Na slici 2. Primena kombinovanog benčmarkinga obično daje najbolje rezultate. s tim da tamo postoje slični generički procesi. Eksterni generički benčinarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu. osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. itd. distribucije. radnih procesa. Slika jasno ukazuje da su aktivnosti koje treba sprovesti više od kompariranja dve ili više organizacija. Cilj je unapređenje određenog sopstvenog segmenta poslovanja. industrijski ili generički). najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave.

ako postoji samo jedan poznati "najbolji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u benčmarkingu. Ispitivanje takođe obuhvata prikupljanje. U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran. 35 Koga bi trebalo da ben č markujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za određeni proces. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. mora se dokumentovati proces.22: Šablon benčmarkinga 24. performanse koje zadovoljavaju kupca. Slika 2. str. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje omogućavaju unapređenje performansi. Zato se ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje uspešnije performanse u analognom procesu. . utvrđivanje cene proizvoda. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa. zalihama i nabavkom. Isto tako. ključni poslovni procesi mogu da budu: definisanje i razvoj proizvoda i usluge. Na primer. Međutim. identifikovati autputi i inputi procesa. kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa. upravljanje proizvodnjom. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa. merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa.Menadžment 133 Šta treba mi da ben č markujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje donosi top menadžment kompanije.

(2) ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci? Prikupljanje podataka zahteva mukotrpan i sistematski rad da bi se uspostaviii verovatni i korisni reperi. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem. str. a raščlanjena je na 10 koraka (slika 2. Ovaj korak u procesu benčmarkinga se sastoji od analize podataka. Analiza prikupljenih podataka je možda najzahtevnija u pogledu kreativ-nosti i analitičke sposobnosti u čitavom benčmarking procesu.23). (2) analiza. Poseban značaj imaju informacije do kojih se dolazi na bazi odgovarajućih upitnika. . kao prva faza u procesu benčmarkinga. Faza planiranje. 35 Proces benčmarkinga se analitički može raščlanili na sledećih pet faza (koraka): (1) planiranje.134 Menadžment Slika 2. (3) integracija.23: Koraci u benčmarking procesu 24. (4) akcija i (5) zrelost. Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne može uticati. ima za cilj da odgovori na pitanja: (1) šta treba da se benčmarkujemo?.

3. tj. koncepata i metoda transformacije organizacije. kao što su: troškovi. Menadžeri preispituju osnovna. 25. obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda. Integracija. tj. ali proces posebno. kao faza benčmarkinga. Akcija. projekcije rezultata i implementacija radi obezbeđenja efekata. veka. 2. To znači da menadžeri treba sebi da postave pitanje: "kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju. Glavne koristi od benčmarkinga su u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. kvalitet. benčmarkinga. Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije. kreiranju novih jezgara kompetentnosti i radikalnim skokovima u poslovanju. kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena. Odnosno. to je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i dinamički pristup biznisu. povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja organizacije.2. kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?". U najkraćem poslovni reinženjering bi se mogao definisati kao "početi ispočetka" (starting over). smanjivanje broja zaposlenih. polazna. To su reči: fundamentalno. odnosno osnovnu promenu. kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda. kao faza benčmarkinga uključuje: izradu planova za akciju. dramatično i proces. lidera. Zrelost se dostiže kada se najbolji. pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i utvrđuju na koji način ona utiču na njihove poslove. godine pod naslovom Reinženjering korporacije – mainfest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution). Michael Hammer definiše reinženjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu mišljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja. Međutim. 402 Reinženjering podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema. radikalno. odnosno od objavljivanja knjige Michaela Hammera i Jamesa Champya 1993. usluga i brzina. dowsizing je ono što menadžeri rade kada nemaju ideja (smanjivanje posla.Menadžment 135 njihove prezentacije. str.2. Posebno se to odnosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu. ali i kao lepša reč za downsizing. odnosno otpuštanje radnika i sl). analize osnovnih uzroka u gepovima performansi. Često se pravila pokažu kao . generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti. Reinženjering poslovnih procesa Krajem 20. U ovoj definiciji četiri ključne reči bitno određuju šta je to reinženjering. Fundamentalno znači temeljnu. implementaciju i praćenje napredovanja. reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema.

Reinženjering ne priznaje neka mala procentualna poboljšanja rezultata od 5-10 odsto. uspostavljanjem odnosa organizacije i njenog okruženja. Radikalni redizajn poslovnih procesa podrazumeva odbacivanje svega što je staro. što znači koren. kozmetičkim poboljšanjima postojećeg. Delatnost menadžera na duži rok i operativno gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. U tom procesu postavljaju se pitanja: Gde to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promene? Time se napušta funkcionalni. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. Operacionalizacija strategije Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek preduzeća. a to znači korenite promene. već da reinženjering zahteva dramatična poboljšanja. a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajućeg cilja. a ne strukture. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. OPERATIVNO PLANIRANJE 2. baš kao što govori i sam njegov naziv (Business Process Reengineering – BPR) koji se prevodi sa engleskog jezika kao reinženjering poslovnih procesa. Reinženjering je potreban za dramatične promene. Za to nije potreban reinženjering. onda stvara pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način"). Na dugi rok gledano. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije.4. Zato reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što treba biti. Radikalno je izvedena reč iz latinske reči radix.4. Dramatično naglašava da se reonženjering poslovnih procesa ne zadovoljava nekim sitnim. kao i neznatna unapređenja poslovanja. Proces je već ranije objašnjena reč i njome se želi naglasiti da su u reinženjeringu prvenstveno važni procesi. Reinženjering je osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. odnosno usmeren je na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. a afirmiše procesni pristup.136 Menadžment prevaziđena. bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje .1. Pri tome se ne sme zaboraviti da u reinženjeringu akcenat mora biti na glavnom poslovnom procesu. Isto tako. pogrešna i neprikladna. a ne za marginalna poboljšanja u procesu koja se mogu postići konvencionalnim metodama. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. Reinženjering je proces. malim. odnosno kvantitativne skokove što će rezultovati drastičnim poboljšanjem poslovnih rezultata. efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"). 2. gledano na kratki rok.

Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se . zatečeno stanje transformisalo u očekivano.8. na primer. Nivoi planiranja Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. Ilustracija mogućnosti transformacije iz početnog u željeno stanje Stepen detaljisanja u definisanju stanja zavisi i od stepena razrade plana.7. ali malo verovatno.8. proizilazi da treba. Prema tome. da dovedu do postizanja ciljeva. željeno stanje (slika 2. radi ostvarenja ciljeva. Slika 2. delatnost menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu. Na osnovu postavke da planiranje treba da omogući prevođenje organizacije iz postojećeg u željeno stanje. ukazati na odgovarajuće odnose što je okvirno prikazano na slici 2. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima. iz ugla stepena razrade planova. Slika 2. osnovana je pretpostavka da do tog cilja postoji više ''puteva'' kako bi se početno.7). parametrima koji su:   kompatibilni sa karakteristikama ciljeva. Polazeći od definicije cilja koji predstavlja očekivano. saglasni sa veličinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovođenje poslovnog sistema. željeno stanje u kome treba da se nađe poslovni sistem.Menadžment 137 treba obaviti. po isteku nekog unapred efinisanog vremenskog perioda. za ostvarenje očekivanog željenog stanja. planiranje bi se moglo definisati kao izbor jednog od mogućih skupova aktivnosti.

296  297 .230 . str. Jednokratni (''single-use'') planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. specificiranosti (usmeravajući i specifični). On pokazuje:    Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj. preduzeće koje se rapidno širi planira novi magacin. i frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni – permanentni). odnosno vrste pojedinačnih planova su: programi. može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima. prave razlike između dugoročnih. ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. O strategijskim i operativnim planovima sa stanovišta širine već je bilo reči. str. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana.230     širine (strategijski i operativni). za šta mu je potreban pojedinačan plan za taj projekat. vremenskog okvira – obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni). Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove: 1. s obzirom na učestalost promene.plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. Usmeravajući planovi su uopšteniji. što se može videti na slici 2. Redosled. projekti i budžeti 2. troškova konstrukcije. Sa stanovišta specifičnosti planskih ciljeva i zadataka. mogu biti jednokratni (''single-use'') i trajni (''standing'').138 Menadžment strategija. str. koji identifikuju opšte smernice za razvoj. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci. zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija. odnosno činjenicu da li se ponavljaju ili ne. Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su odgovorni za svaki korak. Iako preduzeće ima nekoliko magacina. raspoloživosti radne snage. u teoriji i praksi poslovnog planiranja. Osnovni tipovi. Program je . kao na primer. novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije. odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade. Na primer. poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci 1. kao i vreme potrebno za svaki korak. a dugoročni planovi obično za period duži od tri do pet godina. srednjoročnih i kratkoročnih planova.''single-use'' .9. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i tri godine. Operativni planovi. zakonskih ograničenja itd. i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. .

Oni su primarni.642 . da bi kontrolisali organizacione aktivnosti. Tehnike takve kao mrežni dijagram i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 3. Budžetiranje je važan planski alat. program izgradnje novih proizvdnih pogona na novoj lokaciji. Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu. osamostaljeni delovi programa.9. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. Projekat možemo posmatrati i samostalno kada predstavlja složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti. kao i program obrazovanja i razvoja menadžera.297 procedure i . Ciljevi Strategijski planovi Za neponavljajuće --------. str. str.Operativni planovi ----------. a izvodi se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu. Projekti su manji.Za ponavljajuće aktivnosti aktivnosti Jednokratni planovi ( ''single use'' ) Trajni planovi (''standing'') Programi Politike Budžeti Projekti Standardne metode Pravila Slika 2.Menadžment 139 Primer programa su: program razvoja i uvođenja novog proizvoda/usluge. Hijerarhija organizacionih planova 17. i kao takvi su važna komponenta programa i projekata.

uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. Rečju. procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu da bi se zadaci realizovali na optimalan način. procedure i pravila. koje se pojavljuju često ili redovno. stavove. u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade po pet sati. Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući. oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. kriterijume za odluke. . trajni planovi mogu biti smetnja. Procedure omogućavaju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije. politika etičnosti u poslovanju. Na primer. ali u okviru datih principa i kriterijuma politika. akcije itd) pripadnika organizacije u pojedinim situacijama. Dok druge politike razmatraju manje značajna pitanja. načela. U tom smislu. Glavni tipovi. ukoliko klima uređaji ne rade. zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. Pravila se smatraju oblikom planiranja zato što su ona unapred određeno ''uputstvo'' o tome kako da se deluje. kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. One postavljaju principe. politike su putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentne su sa ciljevima. Postojanje politika povećava šanse da će razni ljudi učiniti suštinski isti izbor kada donose nezavisne odluke pod sličnim okolnostima. Pravila su određena trajnim planovima. a koje ne mogu donositi. menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće. To znači da su alternative raspoložive. odnosno vrste trajnih planova su: politike. Jednom ustanovljeni. U nekim slučajevima.SOPs) – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao ''standardne procedure'' ili ''standardne metode''. Jedini izbor koje pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. Neke politike obrađuju veoma važne materije. Standardne procedure (standard operating procedures . Ona su putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva i sistema nagrađivanja. Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. tj. dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu. Politike usmeravaju akcije. Štaviše. politika upotrebe interneta i elektronske pošte itd. trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu. važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. i sl. Međutim. One se obično razvijaju za sva glavna područja poslovanja. kao što je radna uniforma zaposlenih.140 Menadžment Trajni (permanentni) planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. politika zapošljavanja. različita načela i kreterijumi poslovanja koji usmeravaju delovanje (donošenje odluka. Politike su opšte smernice ponašanja. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila.

okosnica svakog planiranja – zadovoljenje potreba kupaca. posebno na tržištu i sve ono što ima posledicu. tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa više tačnosti i većom verovatnoćom. skraćivanjem vremenske dimenzije planiranja.2. korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije. Na osnovu usvojenih veličina iz srednjoročnog plana pristupa se izradi proizvodnog programa za narednu godinu. po potrebi. Kratkoročno i srednjoročno planiranje U skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća projektuje se dugoročni program čije ostvarenje iziskuje njegovu vremensku i. Kratkoročno planiranje proizvodnog programa je u najvažnijim elementima već ostvareno u tekućoj godini. odnosno tromesečje ili. korak po korak. Na taj način se.4. procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. doprinosi veća verovatnoća realnosti planiranih ciljeva. pa se odgovarajući podaci dobijaju iz baze podataka. imajući u vidu naglašenu stohastičku prirodu događanja u okruženju. . tako i prikazanoj korespodenciji ciljeva i vrsta planiranja. posebno u odnosu na vremensku dimenziju. Okosnicu kratkoročnog planiranja predstavlja godišnji proizvodni program. Pored toga. Cilj operativnog planiranja jeste da načini niz specifičnih planova i budžeta koji će pomoći da se izvrši priprema za verovatne buduće događaje naznačene u predviđanju. Skup planova i budžeta precizira način na koji se obavlja nabavka. recimo. čak. 2. prevode u specifične pravce delatnosti. Kao što je već naglašeno u razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije. mesec dana. vrši sužavanje prostornog zahvata u okviru plansko-proizvodnog sistema i omogućava. strateški planovi predviđanja. prostornu razradu na nivou: kratkoročnog i srednjoročnog planiranja. Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija. Tome.Menadžment 141 Priroda operativnog planiranja Kao što je već naglašeno planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija u cilju realizacije zacrtanih ciljeva. vremenski periodi za pojedine vrste planiranja prilagođavaju se specifičnostima odnosnog subjekta poslovanja. poprima karakter predviđanja sa većom ili manjom verovatnoćom. To praktično znači da na nivou celine poslovnog sistema i delova koji direktno nastupaju na tržištu. za godinu i manje. za godinu dana ili za jedno tromesečje. Posledično moguća je supstitucija planiranja sa predviđanjem u svim slučajevima kada se ne raspolaže fiksiranim podacima o potrebama tržišta. koja prethodi godini za koju se planira. koja se iskazuje kao potreba tržišta. njegovu realniju konkretizaciju. planiranje postoji na kratkoročnom nivou. raspodela. tj. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova i budžeta za određeni operativni period.

Postojeći programski paketi. imajući u vidu ugovorne obaveze prema kupcima u pogledu rokova isporuke. poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja. treba da doprinesu stvaranju pune povezanosti svih procesa u pripremi i proizvodnji. odnosno izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM). fluktuacije tokom vremena nastaju zbog godišnjih odmora. onda su oni prožeti istim ciljem. sveobuhvatan koncept međusobno usklađenih metoda i tehnika. kao i metodama Simulacije. kao i neke nove metode i tehnike. u celini neophodno je proveriti usaglašenost svih potrebnih resursa – dinamički. Tako je veliko-serijska i masovna proizvodnja morala ustuknuti pred zahtevima za fleksibilnošću u smislu:    količina. 2. poznat pod imenom Just-in-time (JIT) ili u slobodnom prevodu ''sve u pravo vreme''. na primer). mesecima. u suštini. znači prinudno rešavanje problema nastalih pod pritiskom konkurentske borbe na tržištu za svakog kupca. uz rad na razvoju novih. usporenog rada na početku kalendarske godine (praznici). . Ako se oba sistema posmatraju sa stanovišta obezbeđenja uslova za normalno funkcionisanje proizvodnje. 2. JIT je nastao objedinjavanjem metoda i tehnika razvijenih i primenjivanih u SAD i Japanu. visok nivo kvaliteta. povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije. Sa druge strane CIM je prevashodno orijentisan na što veće korišćenje kompjuterske podrške.142 Menadžment Posle usaglašavanja na nivou plansko-proizvodnog sistema za godinu. ukomponuju u celinu kroz osnovne elemente: 1. koje je u značajnoj meri olakšano korišćenjem metoda Matematičkog programiranja uz podršku standardnih softverskih paketa. 3. kvaliteta i roka isporuke. i. sa što manje utrošenog vremena. po kvartalima. bez zaliha (svih oblika). Preplitanje elemenata iz unutrašnjeg okruženja proizvodnje i same proizvodnje zahteva sprovođenje usaglašavanja. Sezonski karakter potrošnje nekih proizvoda mora biti obavezno respektovan. pa i zbog klimatskih uslova (montaža objekata na otvorenom. Prevazilaženje ovih teškoća odvijalo se u dva pravca: 1. posebno kod procena tržišnih potreba. Pored toga. Težište je JIT-a da se postojeće tekovine.

Menadžment 143 Slika 2. preventivno delovanje. . fleksibilnost u proizvodnim situacijama. odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda. Ostvarenje navedenog omogućava da plansko-proizvodni sistem započinje proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog proizvoda. skraćivanje rokova isporuke. tj. odnosno masovnoj proizvodnji).10. Just-in-time (JIT) proizvodnja Na slici 2. posebno prema kupcima. za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu.10 dat je prikaz JIT-a. koji na ilustrativan način osvetljava osnovnu koncepciju kvalitetne proizvodnje bez zaliha u skladu sa fleksibilnim ispunjavanjem zahteva tržišta. JIT mora biti sproveden u svim 10 Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od početka prve operacije na nekom proizvodu pa do poslednje operacije na tom komadu (u pojedinačnoj. Ključni elementi JIT-a su:       nulte zalihe svih vrsta. posebno u održavanju. ubrzana cirkulacija kapitala.10 U celini posmatrano. za dužinu proizvodnog ciklusa. visok nivo kvaliteta.

knjigovodstvo. usled pomenutih uslova. isporuka gotovih proizvoda i dr).  CAM – Computer-aided manufacturing. između CAD i CAM ukomponovana je Kompjuterski podržana proizvodnja (CAP) radi obezbeđenja tehnoloških podloga za rad kompjuterski upravljanih mašina. inženjerska analiza. Kada ne postoje kompjuterski upravljane mašine. odnosno Kompjuterski podržano planiranje procesa proizvodnje. tehnološki postupci. te programiranje. proračuni i dr) i operativne aktivnosti (planiranje materijala. regulisanje proizvodnje i dr). kao što su CNC (Kompjuterski regulisane mašine) strugovi. Slična rešenja se primenjuju u tekstilnoj konfekciji i drvoprerađivačkoj proizvodnji i dr. planiranje proizvodnje.144 Menadžment domenima rada u plansko-proizvodnom sistemu kroz uključivanje svih zaposlenih i kroz odnos dobavljača i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja. Najvećim delom. odnosno Kompjuterski podržano konstruisanje. mogućnosti automatske obrade podataka (AOP) su delimične iako pretpostavke za programiranje nisu poseban problem. Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) može obuhvatiti sve poslovne aktivnosti (računovodstvo. narudžbine materijala. neophodna karika u olančavanju kompjuterske obrade je proširena uloga CAP-a. odnosno Kompjuterski podržana proizvodnja.  CAPP – Computer-aided process planning. planiranje radne snage. ili su sporadično prisutne. u načelu. kao što su normiranje rada i materijala. konstrukciono-tehnološke aktivnosti (konstrukcija. Čitav niz razvijenih programskih paketa omogućava primenu kompjutera za većinu od navedenih aktivnosti. u pogledu vitalnih komponenti pripreme. međutim. mogu uticati dva ključna uslova. proces implementacije CIM-a tekao je postupno i parcijalno. i to:  za svaku od akivnosti koju treba kompjuterizovati treba prethodno razraditi adekvatni algoritam. Pokazalo se. obračun plata. bušilice i druge. Prva dva programska paketa (CAD i CAM) omogućuju stvaranje konstrukciono-tehnoloških podloga za rad kompjuterizovanih mašina. Pojava NC (numerički upravljanih) mašina i . plaćanje.  standardni softver paketi moraju biti prilagođeni organizacionim uslovima plansko-proizvodnog sistema u kome treba da budu primenjeni. Međutim. Istovremeno. To se ostvaruje tako što je kao podloga za alogoritmizaciju. praćenje proizvodnje. da na sprovođenje kompjuterizacije. projektovanje i razradu tehnoloških postupaka iskorišćena od ranije poznata tekovina grupne tehnologije. Najviše pominjani su programski paketi:  CAD – Computer-aided design. planiranje kvaliteta.

da bi se uspostavio kontinuitet. na slici je crtkasto omeđen zahvat pripreme u okviru CIM-a. sistematizovan sadržaj ugrađen u GANTT-ove karte pruža uslove za prvi korak u razvoju aplikacionog softvera. čija je grafička interpretacija prodora u okviru plansko-proizvodnog ciklusa data na slici 2. Ovde je neophodno istaći da još uvek postoji nerazumevanje i nedovoljna saradnja između kompjuterskih programera i proizvodnih menadžera i stručnjaka. Otpor prema promenama od strane proizvodnih menaždera i stručnjaka ne mala je prepreka prevazilaženju problema u implementaciji CIM-a. . Upotreba Planiranja potreba u materijalu (MRP). kao tekovine podobne za AOP su već postojale. Pojava robota učvršćuje put za prodor AOP što se zaokružava Fleksibilnim proizvodnim sistemima (FMS). pa u konfekciji i u drugim granama industrije. Međutim. U skladu sa naznačenim širim shvatanjem pripreme. nedostajala je adekvatna ''kopča'' između radioničkih podloga kao izlaza CAD i CAP sa realnim potrebama u proizvodnji. grafički prikaz uključuje Kompjuterom podržan kvalitet (CAQ). pored Tehnike mrežnog planiranja i Linearnog programiranja. Na polju planiranja i regulisanja proizvodnje Tehnika mrežnog planiranja. što u skladu sa propozicijama ISO 9000 stvaranjem kvaliteta prožima celokupno poslovanje. bila je nedovoljna. kasnije konstituisanog kao Planiranje i regulisanje proizvodnje (PPC). te linearno programiranje. najpre u metalnoj.11. tako značajna.Menadžment 145 naročito sledeći razvojni korak CNC (kompjuterski upravljanih mašina) ostvario je široke mogućnosti za nastanak CAM (kompjuterski podržane proizvodnje).11. Tek sa kreiranjem Planiranja potreba u resursima (MRP II) zaokružena je i pokrivena odgovarajuća algoritamska i programska pretpostavka za deo aplikacionog softvera PPC (planiranja i regulisanja proizvodnje). tim više proizvodne podsisteme. Elementi CIM sistema U odnosu na već obavljenu interpretaciju CIM. Ugradnjom i drugih tekovina. Slika 2.

Deo sadržaja u okviru CIM. čija struktura se razlaže na kraće periode i na pojedine organizacione jedinice zadužene za obavljanje parcijalnih zadataka. Planiranje ima zadatak da nam odgonetne koliko i koje proizvode planiramo da proizvedemo. Operativni planovi donose se i za pojedine poslovne funkcije.3. proizvodnja. Menadžment se prvo bavi planiranjem. To nam dalje ukazuje na činjenicu da menadžeri moraju posedovati ogromna tehnološka znanja.146 Menadžment Prema jednoj.4. nabavka. Tokom ostvarenog progresa. Zbog poznatih teškoća u vezi sa kompjuterizacijom koje se sažeto mogu iskazati na sledeći način: kompjuterizovati se može samo ono za šta postoji prikladan algoritam kao podloga za program AOP. Međuprostor se u pojedinim domenima između ''ostrva'' snižava. raspoređeni na vremenske intervale kraće od jedne godine predstavljaju operativne planove. Međutim.11 . koje predstavlja proizvodni plan za određenu količinu i asortiman proizovda ili usluga. str. 2. Donošenje operativnih planova zasniva se na godišnjem planu preduzeća. ali su i pored toga prisutne tendencije i šireg interpretiranja. tako i za usluge. menadžment preduzeća obezbeđuje koordinaciju ukupnog poslovanja i kontrolu funkcionisanja svakog segmenta organizacione strukture. evolutivno posmatrano u početnoj fazi CIM. ili koju uslugu u kom vremenskom periodu treba obaviti da bi zadovoljili potrebe kupaca. to nam ukazuje da te aktivnosti predstavljaju određene operacije i da se svaki problem u proizvodnji i uslugama sastoji iz velikog broja operacija. odnosno ostrva srastaju i tako se povećava stepen kompjuterizacije. zapošljavanje i druge. kao što su marketing. Druga faza donošenja operativnih planova jeste lansiranje radne dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci. Specifični planski zadaci za pojedince i organizacione jedinice. Stoga. tj. CIM se može definisati kao ''sposobnost regulisanja svih faza proizvodnog sistema korišćenjem kompjutera od planiranja. Kako znamo da se proizvodne i uslužne delatnosti sastoje iz većeg broja aktivnosti. broj ostrvaca se povećava. Načini operativnog planiranja Kada se radi o operativnom planiranju menadžment na tom nivou svaki problem može i mora raščlaniti na određene operacije. Ovako koncipirani operativni planovi predstavljaju neposredne zadatke odgovarajućih . AOP ovladava pojedinim postupcima. finansije. u nizu interpretacija CIM-a. što je dosta sveobuhvatno. Pomoću ovako formulisanih planskih zadataka i njihovog ostvarivanja. preko projektovanja do isporuke'' 5. sledstveno i u njegovom pripremnom segmentu nije moguće algoritmovati. bila je prisutna metafora da se radi o skupu ostrvaca međusobno nepovezanih. To podrazumeva preciziranje dinamike izvršavanja planskih zadataka. Ova vrsta zadataka predstavlja terminiranje poslova predviđenih godišnjim planom. mnogo je značajnija ključna intencija CIM u tome što pretenduje na potpunu kompjuterizaciju svih postupaka i procedura u obuhvaćenom kompleksu. kako za proizvodnju.

neophodno je uskladiti zahteve tržišta i mogućnosti proizvodnje (kapacitet). Ukoliko su zahtevi tržišta veći od proizvodne mogućnosti onda se uvodi dvosmenski ili trosmenski. dinamičku razradu po kvartalima. dok svi ostali proizvodi se uvećavaju u odnosu na jedinicu u zavisnosti od stepena složenosti. Ukoliko su zahtevi kupca manji od proizvodne mogućnosti (kapaciteta). pa i četvorosmenski rad. Srednje složen proizvod se sastoji do 30 elemenata. Pri agregatnom planiranju proizvodnje. onda se planiranje vrši na dva načina:  svedeni proizvodni program (svi proizvodi se sadrže u jednom ''etalon'' proizvodu). kao i stepen njegovog korišćenja.Menadžment 147 sektora i službi kao specijalizovanih organozacionih jedinica koje su nosioci pojedinih poslovnih funkcija. onda se traže kooperanti za izradu elemenata. strukturu i obim ostalih delatnosti koje donose prihod. proizvodni (osnovni – operativni) plan za jednu godinu još sadrži:     količinu asortimana proizvoda. neophodno je definisati proizvod. Ovakvo planiranje je neophodno za izračunavanje kompletnog kapaciteta. sem kada se javi slučaj da je tražnja proizvoda veća od mogućnosti proizvođača da isporuči traženi proizvod. . Agregatno planiranje ima zadatak da zadovolji potrebe kupaca i proizvođača i on se tada smatra proizvodnim planom. igla. a onda se baca kao otpadni materijal. Ukoliko se i tad ne udovolji zahtevu kupca. viljuška. Svedeni proizvodni program znači da najmanje složen proizvod ima oznaku 1 i on je ''etalon'' proizvod. srednje složen i složen. i  definisati asortiman kompletnog proizvodnog programa. Sa planiranjem proizvodnje ne postoji problem. Svaki proizvod po svojoj složenosti može biti: prost. što znači da isti proizvod ne može da se demontira. a složen proizvod je svaki onaj koji ima više od 30 elemenata. itd). šnala. Na osnovu svega napred rečenog. a kao takav se koristi dok se ne pohaba. onda se sačinjava proizvodni plan za određeni vremenski period. Prost proizvod se sastoji iz jednog elementa (kašika. Da bi menadžment na operativnom nivou definisao proizvodni program. Ako posmatramo proizvodnju sa velikim asortimanom proizvoda. podsklopova i sklopova da bi se uvećala proizvodnja. Na taj način smo kompletan proizvodni program sveli na ''etalon'' proizvod i time raznovrsnu proizvodnju sveli na istovrsnu. što služi kao osnova za operativno planiranje. dinamiku prihoda i rashoda za jednu godinu. da bi se udovoljilo zahtevu kupca.

2. komponentama. 5. sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje po proizvodima. ili angažovanjem slične radne organizacije koja se bavi istom delatnošću. koja se prenosi u naredni period. stanju alata i pribora za proizvodnju u narednom periodu. i stanju radne snage. . Planiranje i praćenje sa procesnim računarom. 7. Centroplan. Višedimenzionalni model. po vrstama. VIDENTO – sistem (sa visećom mapom IMAX). str. Metoda trenutnog zapažanja (MTZ). 9. onda se to rešava povećanjem kapaciteta. 6. 10. 8. KANBAN – sistem. Sistem ''push'' – ''pull''.91  97  izvršenju u proizvodnji u proteklom periodu. po broju i strukturi. Planiranje proizvodnje na operativnom nivou u velikoj meri zavisi od poznavanja stanja. Raspodela poslova. Gantt-ove – karte. MRP i MRP II. Ukoliko su zahtevi kupaca usluge veći od uslužne mogućnosti. treba za svaku poslovno-proizvodnu situaciju izabrati odgovarajuću metodu za operativno planiranje i terminiranje. 4. 3. odnosno većim brojem izvršilaca usluga. U tom smislu podsećamo da su osnovne metode i tehnike operativnog planiranja i terminiranja sa praćenjem i regulisanjem: 1. stanju zaliha materijala i količinama koje se očekuju da će blagovremeno pristići.     Imajući sve navedeno u vidu. koji realizuju uslugu (kapacitet). raspoloživim proizvodnim kapacitetima za naredni planski period. Operativno planiranje zasniva se na informacijama i podacima o: 6.148 Menadžment Planiranje usluga se svodi na izvršavanje usluga prema broju zaposlenih.

1998. Todorović J. Stoner and others. Beograd.. JR. Beograd. 1990. Prentice Hall. Industrijski menadžment.P. Inc 11.. 1999. Beograd. Management.. Wren I D. James A.Menadžment 149 LITERATURA 1. John L. Milićević Vesna. 3. 1981. 2001. Zeremski V. FON. Stephen P. 10. Courtland L. 1996. John Wiley & Sons. Igor Ansoff and Edward J.F. 15. Bodrožić D. 1992. M. Prentice hall. Beograd. Bovee and others: Management. Bulat V. 2001. Božić V. McDonnell. 19. 1993. Planiranje u organizaciji.. Milisavljević M.. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. Paris. Inc. Georgia. 12. Creating the Corporate Future. 5. USA. Nazemetz. Menadžment proizvodnih procesa. Bulat V. struktura i ponašanje. Bulat Vuksan. Boyer.. 2. i Klarin M. Prentice Hall. Industrial Engineering and Management Press.. Daniel A. Kultura. Beograd. 1995. i Milićević V. 2001. 1995. Russell L.W. L. 14. Thomson Business Press. drugo izdanje. . Jr. ICIM. 13. Tehnologija i tehnološki sistemi. Sandowaky. 1987. 1996. J.. Les Editions d'organization... 4. Savremena administracija. R. 1975. i Klarin M. Robins and Mary Coulter. Atlanta. 1982. Strategic Management: Awareness and Change. Voich. James A. McGraw-Hill. ICIM. 16. Computer Integrated Manufacturing Systems: Selected Readings. Hammer. W. Savremena administracija. Kruševac.E. 18. 1985. Planiranje i razvojna politika preduzeća. E. Inc. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. 7. ICIM. Precis d'organization et de gestion de la production. Thompson. Ackoff. Poirre. 1997. Prentice Hall. Stoner and others. Upravljanje finansijama u preduzeću. Management. 9.. "Grmeč". 17. 8. Kruševac. H. Kruševac.S. Centar za ravoj menadžmenta Fakulteta organizacionih nauka. i Mitrović Z. Implanting Strategic Management. 6. P. Beograd. Beograd. Menadžment proizvodnih procesa. Milićević Vesna. Ed.F. Salin. Menadžment – proces. Management.

Inc. Courtland L. Management. Treće dopunjeno izdanje.150 Menadžment 20. 1991. Strategijski menadžment. I. George A. Todorović J.. McMillan Publishing Company. Institut za tržišna istraživanja. 1990. Strategic Management: Concepts and Applications. New York. Edmund R. Univerzitet BK. Paul Peter. 21. Beograd.. 2000. . Readings. Gray. Management Policy and Strategy: Text.. 1992. Miner. McGraw-Hill. 24. McGraw-Hill Inc. Certo. John B. Bovee and others. and E. Ansoff H. Steiner. Treće izdanje. Implanting Strategic Management. Strategijski menadžment. McDonnell.. Beograd. Prentice-Hall. Mašić Branislav. and Cases. 2001.. Samuel C. 23. Đuričin D. 22. i Janošević S. J. 25. 1986.

korišćenje i zamenu organizacionih resursa je organizovanje. Organizovanje se može definisati i kao procena funkcija upravljanja (rukovođenja) kojom se pronalaze postupci. organizacija može da poveća svoju produktivnost.1. infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. gde se mora imati u vidu da se i svaka priprema mora pripremiti. Akcijama organizovanja se stvara funkcionalni sistem.27. Organizovanje se može posmatrati i kao dinamički proces u kome se spajaju pronađeni postupci i organizacijska struktura u funkcionalni element organizacije čime se misao pretvara u delo. Zbir mašina. sa stanovišta uloge menadžmenta. i sl) dok reč ''organizovanje'' označava proces u kome se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. Krajnji rezultat organizovanja je ''organizacija''. str. organizovanje je značajna i delikatna komponenta procesa menadžmenta.Menadžment 151 3.83. i dr. Postoji više definicija organizacija. Zbirni efekat može da se postigne kroz ispravnu kombinaciju humanih i fizičkih resursa. . organizacijska struktura i ostvaruje priprema za izvršenje planiranog zadatka. 1. alociranje. Organizacija (ili organizaciona struktura) je proizvod ne samo organizovanja. . OSNOVE ORGANIZOVANJA Ključna funkcija menadžmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje. ili ''Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima''. Osnov postavljanja uspešne organizacije je uvažavanje zakona naučne organizacije rada pri organizovanju. organizovanje predstavlja svesnu pripremu za akciju koja će uslediti. U oživotvorenju organizacije. 23. str. politika i procedura.1. 27. Organizacija je. Plan je program akcija ali nije još stvorena organizacija za izvršenje zadatka. praktično. efikasna struktura autoriteta. budžeta. Kao i funkcija planiranja. crkvu. sirovina i ljudi ne čini organizaciju. preduzeće. str. ORGANIZOVANJE 3. str.191. Sve što je planom predviđeno potrebno je pripremiti za izvršenje zadatka.196. Reč ''organizacija'' označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu. 4. već i kompletnog procesa menadžmenta. odgovornosti i komunikacionih kanala potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva. Često se kaže da je potrebno i organizaciju organizovati za izvršenje zadatka. str. Krajnji rezultat dobro zamišljene organizacione strukture jeste poboljšano poslovanje. planova. Poboljšanjem načina na koji se ovi resursi kombinuju. kao: ''Organizacija je sredstvo za postizanje cilja'' 24.

kako od rada taktičkog i strategijskog nivoa menadžera. Izveštajima se pružaju informacije menadžerima o problemima i rezultatima započetih akcija u određenom momentu. gde je menadžer ključna figura u okviru svoje nadležnosti. funkcija organizovanja polazi od osnovnih naučnih principa. Organizovanje je aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera. Drugo. uočen ili se nastavlja. Bez toga organizovanje izvršenja bilo kog zadatka je bezuspešno. njegov deo. pa time i organizovanja. Četvrto. Cilj svakog zadatka mora biti povezan sa ciljem višeg nivoa menadžmenta. trajanja i završetka. Htenja i mogućnosti moraju biti dovedena u skladan odnos. Šesto. Radi pravilnog izvršenja zadatka menadžer je dužan da svoje podređene upozna sa ciljem. svaki učesnik u izvršavanju zadatka mora dostavljati izveštaje o toku svojih akcija. Pri tome naročito dolazi do izražaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeća na tržištu. Istovremeno. Na primer. Zadatak koji je proizašao iz cilja a koji je postavljen. Peto. Tu se ne radi samo o stanju u kojem se može naći bilo koji nivo upravljanja.152 Menadžment Težište u operativnom organizovanju proizvodnje je na operacionalizaciji. onda i tu analizu treba pripremiti. menadžeri moraju postaviti rokove početka. već o načinu podele rada. S obzirom na to da u analizi učestvuje veći broj ljudi. Menadžment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse. Kontrola je elemenat ukupnog rada u izvršavanju zadataka. menadžeri operativnog nivoa moraju tačno definisati zadatke. sredstva. jer nastaje dezorganizacija u radu. način organizovanja izvršenja zadatka je zavisan. Oraganizovanjem se precizira način i vreme dostavljanja izveštaja. izvršenje jednog kompleksnog zadatka zahteva i kompleksnu analizu. Prvo. To podstiče menadžere na preduzimanje akcija za održavanje ili izmenu stanja započetih akcija. odnosno pripremu treba pripremiti. još u toku pripreme za izvršenje zadatka mora biti ustanovljena (određena) kontrola. Međutim. bez obzira što je moguće da ih većina zna. tako i od nižih organa u procesu proizvodnje ili u organizaciji. vreme. vreme i prostor. koje svaki menadžer kao organizator mora poznavati i pridržavati ih se. obim i organi kontrole. svi učesnici u izvršenju zadatka moraju poznavati cilj koji treba ostvariti. taktičkog i strategijskog. postupak mora biti vezan za vreme. Učesnicima u izvršavanju zadataka mora biti saopšten cilj. da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih ciljeva na nivou plansko-proizvodnog sistema. jer svaki zadatak. Treće. Svaki menadžer na svom nivou organizuje izvršenje zadatka. treba ograničiti u odnosu na ljude. mora pristupiti organizovanju rada u odnosu na stanje i uslove u kojima se zatekne. jer se tek u tržišnoj razmeri proverava opravdanost ukupnog poslovanja. akcija. kada menadžer operativnog nivoa dobije zadatak. jer dobro poznavanje cilja koji treba ostvariti omogućava da se definiše zadatak. prilagođavajući se uslovima u okruženju preduzeća. zadatak i vreme kontrole. predmet. Oranizovanjem se određuje vrsta. odnosno njegov nerazdvojan deo. .

3. Iz definicije pojma organizovanje proističe i sadržaj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadžmenta. Pod unutrašnjim ustrojstvom podrazumeva se organizaciona struktura preduzeća. S obzirom na to da su promene stalne. Ljudi su jedini živi element organizacije. a oni proizilaze iz strategije njenog razvoja. Svaka organizacija nastaje. Uticaj faktora organizacije. U procesu organizovanja neophodno je formirati unutrašnje ustrojstvo i odabrati odgovarajući organizacioni oblik preduzeća. Upravo se zbog toga pred svaku organizaciju kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. U proceni organizovanja poslovanja preduzeća menadžeri obavljaju veoma široku lepezu aktivnosti. Organizaciona struktura prati ciljeve organiza-cije. rezultat procesa organizovanja. a posebno na tržište. koji se nikada ne bi ostvarili kada se ne bi uvažila definisana pravila ponašanja u orga-nizaciji. SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA Organizovanje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojem se ostvaruju ciljevi organizacije. zajedničkih ciljeva i pravila ponašanja nema ni orgnizacije. a organizacija stanje. definišu tri zajedničke karakteristike: sastavljena je od ljudi. Obe ove funkcije čine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzeća. tj. bez ljudi.Menadžment 153 3. bez kojih ne bi bilo ni procesa transformacije. Dakle. znači da se u procesu organizovanja organizacije neprestano menjaju. Svaku organizaciju. svaka organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve. neobično je važan za oblikovanje organizacione strukture. bez koje bi i najveći efekat u svim drugim područjima upravljanja i vođenja ostao neefikasan i jalov. koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije između izvršilaca parcijalnih zadataka. tj. Te pretpostavke sastoje se od široke lepeze organizacionih aktivnosti. . bez obzira na to da li je organizovana vertikalno ili horizontalno. u kojem se oni vode nekim zajedničkim ciljevima. dok njegov organizacioni oblik predstavlja fizionomiju kojom se ispoljava u odnosu na okruženje. koje su nastavak funkcije planiranja. Organizaciona struktura je neophodan temelj.2. i svaka organizacija ima određena pravila ponašanja. i unutrašnjih i spoljnih.3. FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE Organizovanje je proces. Po utvrđivanju ciljeva preduzeća i donošenju planova poslovanja. menadžment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. prelaze iz jednog stanja u drugo. održava se i inovira u procesu organizovanja.

Različitost parametara proizvodi različite organizacione strukture. teže decentralizaciji. jednostavnost i kompleksnost. odnosno utiče da se organizacione strukture međusobno razlikuju. Povećanje veličine organizacije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava složenost organizacione strukture. Specifičan aspekt životnog ciklusa organizacije koji bitno utiče na pojedine parametre strukture je starost organizacije. kordinacija se odvija međusobnim komuniciranjem. U ''mladim'' organizacijama struktura je neformalna. povećava specijalizaciju organizacionih jedinica (što olakšava koordinaciju u okviru njih). starost organizacije. povećava veličinu užih organizacionih jedinica. Na oblik i osobine organizacione strukture poseban značaj imaju sledeći faktori: 31.817  822 veličina organizacije. a time i broj menadžera (upravljača – rukovodilaca).154 Menadžment Oblik i osobine organizacione strukture određuju parametri. Struktura rukovođenja je linijska. Složene tehnologije vode do visokih struktura i zahtevaju viši stepen nadgeldanja i koordinacije. U većini slučajeva modelova-nja organizacione strukture tehnologija se smatra datom veličinom koja se ne može izmeniti. i kultura. a centrali-zacija maksimalna. povećava broj hijerarhijskih nivoa. okruženje. preferira standardizaciju i slično. povećava broj režijskog i administrativnog osoblja. dovodi do veće podele rada. a standardi i procedure nisu razrađeni. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. ''Starije'' organizacije. Na organizacionu strukturu okruženje utiče preko niza svojih obeležja kao što su: stabilnost i dinamičnost. kao uticaj implementirane i raspoložive tehnologije. inicira decentralizaciju. pak. Povećanje složenosti tehnologije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava broj hijerarhijskih nivoa. ponašanje im je formalizovano i lakše se suočavaju sa okruženjem i unutrašnjim problemima komunikacije i koordinacije. str. povećava raspon kontrole. prijateljstvo i neprijateljstvo. strategija. utiče na izbor mehanizma koordinacije. povećava potrebu za formalizacijom ponašanja. 21 . Tehnologija svoj uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje u dva vida. tehnologija. moć. povećavaju raspon kontrole. povećavaju broj organizacionih jedinica. dovodi do veće diferencijacije između jedinica (što otežava koordinaciju između njih).

kao i struktura. . Moć se ispoljava kao društvena i individualna moć. Iskustvo je pokazalo da je centralizacija loš saveznik moderne organizacije. a oni su direktno zavisni od karakte-ristika situacije u kojoj egzistiraju.zakonitu. .informacionu i . od izuzetnog značaja pri modelovanju organizacione strukture. Ne postoji ni jedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut ili izmenjen kulturom. zavisno promenljiva veličina koja određuje sadržaj strukturnih parametara. departmentalizacija i koordinacija). Prethodna analiza uticaja faktora na oblik i osobine organizacione struktu-re ukazuje na činjenicu da je fenomen situacije. to je njena struktura više centralizovana i birokratizo-vana. . specijalizacija. Savremeni koncepti međuzavisnosti strategije i strukture ovaj odnos tumače koristeći tri promenljive: situaciju kao nezavisnu promenljivu i strategiju i strukturu kao zavisno promenljivu. stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju.ekspertsku. decentrali-zacija. Što je organizacija više kontrolisana spolja. organizaciona struktura je determi-nisana strukturnim parametrima (podela rada.nagrađujuću.referentnu. Ona je. Razmatranje uticaja kulture na organizaciju se vrši kroz razmatranje uticaja društvene (nacionalne) i organizacione kulture. U zavisnosti od primenjenog kriterijuma kultura se diferencira na različite načine. a njeno ponašanje više formalizovano. Sa promenom strategije menja se i sadržaj parametara iz čega proizilazi da strategija uticajem na parametre organizacije utiče i na njenu strukturu. ideje. . Rečju. Situacioni pristup polazi od toga da nema univerzalne strukture koja je adekvatna za sve situacije i da strukture organizacije zavise od karakteristika konkretne situacije. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti. To odgovara onim pojedincima u organizaciji koji teže njenoj centralizaciji kako bi osigurali svoju vlastitu moć. U toku upravljanja organizacijom menadžeri se oslanjaju na neke ili sve od šest glavnih tipova moći: . među kojima se posebno ističe uticaj okruženja. . kao sumarni izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir.Menadžment 155 Strategija je planska varijabla koja se menja pod uticajem brojnih faktora koji čine situaciju organizacije.prinudnu.

Bez obzira na prirodu posla (proizvodnju obuće ili hamburgera). Do podele rada dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca. Podela rada i njena posledica specija-lizacija predstavljaju jedan od uzroka progresa civilizacije. kadrovskih poslova. sa više ili manje odraza u nadgradnji. Zato je podela rada osnovni element organizacione strukture i bavi se ispitivanjem opisa poslova kao činioca za postizanje organizacione produktivnosti i zadovoljstva radnika. U industrijskoj proizvodnji.4.156 Menadžment 3. zaposleni moraju da znaju šta se od njih očekuje da rade. unutrašnjem okruženju proizvodnje. tj. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. ko su im nadređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih. kompjuterskog programiranja i drugih profesionalnih zanimanja. Ponavljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka specijalizaciji. Postoji razlika ozmeđu pojma ''podela rada'' (division of labor) i pojma ''podela posla'' (division of work). organizacija je nastala i raste zbog toga što ljudi udružuju svoje pojedinačne talente i interese da bi se postigli zajednički ciljevi. Da bi uspeli da daju svoj najveći doprinos.263. 25. nabavke. U prvoj fazi života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća. Na širem planu. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. pravnih poslova. koriste sve veći broj pomoćnika. . Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. Vremenom preduzetnici postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji. Svrha uspostavljanja organizacije jeste da se omogući zaposlenima da rade efikasnije kao celina. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. pojava složenih proizvoda sa sofisticiranim tehnologijama izrade generiše visoko izdiferenciranu podelu rada u samoj proizvodnji na nivou izvršilaca. str. To ukazuje na potrebu da podelu ukupnog posla treba obaviti na specijalizovane segmente tako da ljudi mogu da rade efikasnije i sa više doslednosti. da bi ostvarili svoje zamisli. možemo da vidimo specijalizaciju poslova u organizacijama u obliku knjigovodstva. Efikasna podela rada odslikava osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli ciljevi. Moral zaposlenih i njihov rad imaju tendenciju poboljšanja u situacijama koje karakterišu red i disciplina.

relativno veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja. Pri češćem ponavljanju posla. S druge strane. str. Prema tome. str. 23. odgovornosti. ako je posao kompleksan. obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova. Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih organizacionih sredstava organizacije preduzeća. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Timski rad. rotacija u okviru radnog procesa i slično su uobičajene metode proširenja stepena odgovornosti. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove. kako bi se sprečile ili bar ublažile negativne posledice usitnjavanja operacija. Zato se u postupku podele rada mora voditi računa da dužina ciklusa. odnosno broj ponavljanja istih operacija bude što više prilagođen radniku. odgovornosti vezane za radno mesto. Zbog toga je nekvalifikovana radna snaga manje skupa. U završnoj fazi podele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mesta.Menadžment 157 Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: 17. Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi. To se postiže obogaćivanjem rada složenijim poslovima koji se ređe ponavljaju i kojima se obezbeđuje veće zadovoljstvo radnika. opis radnog mesta (najčešće) treba da sadrži: naziv radnog mesta. kvantitativni (po obimu). Podela rada može da se izvrši po širini i po dubini.83  84. zbog čega je ciklus (vreme) rada kraći. Ako je posao jednostavan. . to ima negativnih posledica koje se ispoljavaju u vidu monotonije i dosade koju radnik oseća često ponavljajući iste operacije. kompetencije. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. iz opravdanih razloga. opisi mogu biti i vrlo kompleksni.75  78. zahtevi i uslovi. čime je usovljeno češće ili ređe ponavljanje posla. ako se radi o radnom mestu koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele organizacije. postiže se veća efikasnost. Podela rada po širini odnosi se na obuhvatanje broja operacija koje jedan radnik obavlja da bi izvršio zadatak. Međutim. dužnosti koje treba na tom radnom mestu obaviti. Potreba za sve izraženijom podelom rada po osnovu stručnosti je posledica kumulacije znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. i kvalitativni (po stručnosti). ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. relativno manji broj ljudi će biti sposoban da ga radi. Tako se utvrđuje kraći ili duži ciklus rada. Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mesta.

Uvećanje obima posla predstavlja način uvećanja motivacije na inžinjer-ski način.158 Menadžment - odnose podređenosti i nadređenosti. ORGANIZACIJA POSLA Organizacija posla je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek. Pojava motivacionog pristupa je uslov-ljena namerom da se otklone slabe strane mehaničkog pristupa. Ovlašćenje dovodi do autonomije tako da uspeh ove strategije . Do sada su se iskristalisala četiri glavna pristupa organizaciji posla. 3. Primenjuje se u industrijskim organizacijama kod kojih su poslovi pojedinačnih radnika ograničeni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod delatnosti sa visokim stepenom asemblaže (spajanja delova). i to: mehanički. motivacioni. biološki i perceptivni. kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mesta. Ovaj pristup utemeljio je rodonačelnik menadžmenta Frederik Tejlor. Poslovi ove vrste se lako uče i lako obavljaju. pre svega. uslove rada i sigurnost. Uvođenje motiva-cije kao faktora obavljanja poslova vezano je. Konkretno. standardi merenja rezultata. Pristup karakteriše sistematsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. menadžer praktično daje podređenom moć delovanja u pravcu definisanih ciljeva. Rast motivacije kod rutinskih poslova može se postići na tri načina: uvećanjem obima posla. za rutinske poslove. Ceo koncept bazira na jednostavnoj ideji: slomiti monotoniju rutinskog posla uvećanjem obima posla ili uvođenjem novih poslova. Druga mogućnost je rotacija radnika sa posla na posao čime se povećava mogućnost sticanja različitih veština. Motivaciona organizacija posla. Mehanička organizacija posla. obogaćenjem sadržaja posla i davanjem ovlašćenja za obavljanje novih poslova. organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mestu i merila uspešnosti koja su u upotrebi za to radno mesto. Pošto obogaćenje obima posla dovodi do delegiranja odgovornosti. Osim ovih komponenti.5. jedna od mogućnosti za rast motivacije je i davanje ovlašćenja za obavljanje određenog posla. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu.

U ugovoru o radu se određuju obaveze i odgovornosti zaposlenog.Menadžment 159 zavisi od poverenja između podređenog i nadređenog. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica koja obuhvata: naziv radnog mesta. a zatim na odgovarajuće grupe izvršilaca kao organizacione segmente preduzeća. zahtev perceptivnog pristupa je da mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti. gde se odgovornost prenosi na podređene članove organizacije ali se od nje menadžer ne može odreći. odnos podređenosti i nadređenosti. posao se uvek definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa. standardi merenja rezultata.6. Parcijalni poslovi grupisani u radne zadatke raspoređuju se na pojedine izvršioce. koji se potpisuje pri zasnivanju radnog odnosa. informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. sredstva rada i prostor u kome se radi. Biološka organizacija posla. Zbog kadrovske cirkulacije. Opisima radnih mesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad. prim. uostalom kao i mehaničkog pristupa. slične ili međusobno uslovljene grupe parcijalnih poslova grupisale u odgovarajuće radne zadatke. tako se i pojedina radna mesta kao osnovni nosioci radnih zadataka grupišu u šire i složenije organizacione jedinice. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. Perceptivna organizacija posla. TP) organizacionih jedinica i njihovog međusobnog povezivanja. Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projekto-vane organizacione strukture. Namena opisa radnog mesta je višestruka. radnika. Dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog posla ne prevazilaze fizičke moguć-nosti određenih izvršilaca. odgovornosti vezane za to radno mesto. Biološki pristup nastoji da rad olakša. radni zadatak. način . Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim istraživanjima. Opisi radnih mesta su i jedan od najznačajnijih delova ugovora o radu. ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA Posle projektovanja radnih mesta sledi faza organizovanja (neki autori koriste izraz formiranja. najniža zarada. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju veće učešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je učešće ljudskog rada manje. uslove rada i sigurnost. Iz toga proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa. Kao što su se srodne. učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi ženama. 3. Suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. preterano uprošćavanje radnog procesa.

a zatim osnovne organizacione jedinice u veće segmente i. To podrazumeva podelu preduzeća u odgovarajuća odeljenja. Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom. Postupkom grupisanja parcijalnih poslova u radne zadatke menadžeri vrše sintezu prethodno raščlanjenog ukupnog poslovanja preduzeća. godišnji odmori. od glagola departir – raspodeliti). menažderima se daje autoritet i . odeljenje. Departmentalizacijom se rešavaju problemi neusklađenog delovanja pojedinca koji nastaju usled primene principa diferencijacije. Povezivanje osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente organizacione strukture predstavlja primenu principa specijalizacije pojedinih delova preduzeća u okviru njegovog ukupnog poslovanja. 25. za čije je poslovanje odgovoran njihov menadžer (fr. kada se osnovne organizacione jedinice grupišu u veće i složenije segmente. rezultat ''odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. uz kritički izbor neophodnih operacija i izbegavanje nepotrebnog trošenja radne snage. U tom aktu se određuje i spisak poslova koje će radnik obavljati i standardi kvaliteta obavljanja poslova i ponašanja. Odeljenja formiraju službe ili pogone. str.48. Njihovim daljim povezivanjem uspostavlja se organizaciona struktura preduzeća. Departmentalizacija je. odnosno uz skraćivanje trajanja procesa rada. opet. deo. kojima su dodeljeni pojedini radni zadaci. kao i prava po osnovu rada (radno vreme. odnosno departmane. Dalje. menadžeri vrše sintezu pojedinih osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente preduzeća. ove formiraju sektore ili divizije itd. neophodno je odabrati samo one koje se uklapaju u organizacionu strukturu datog segmenta. na kraju. i dr). bolovanje. postojanje jednog menadžera za svako od njih i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije. Zato se proces raščlanjavanja ukupnog poslovanja preduzeća na parcijalne poslove i njihovo grupisanje u radne zadatke koje koordiniraju specijalizovani menadžeri naziva departmentalizacija.160 Menadžment obračuna ostvarene zarade. U procesu sinteze radna mesta se grupišu u osnovne organizacione jedinice. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka''. grupisanjem radnih mesta. u organizacionu strukturu (ustrojstvo) preduzeća kao organizacionog sistema. department – odsek. To se odnosi i na povezivanje pojedinih segmenata u organizacionu strukturu preduzeća kao celine. generalnom menadžeru preduzeća. od najnižih nivoa. Takođe. po principu hijerarhije. Menadžeri vode računa o povezivanju u osnovne organizacione jedinice samo onih radnih mesta neophodnih u njihovoj strukturi. pošto se podele na pojedine zadatke. menadžerima višeg ranga. tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju. odnosno ona znači grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinice koje se mogu identifikovati. Nastale grupe izvršilaca se nazivaju odeljenjima (ili departmentima) koje karakteriše raspolaganje izvesnim ograničenim resursima. a ovi. Isto tako. dakle. Time se omogućuje da funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica koordiniraju nadležni menadžeri odgovorni.

Suprotno tome. Kako se organizacije razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje. Centralizacija opisuje stepen do kojeg je donošenje odluka koncentrisano u jednoj tački u organizaciji. To ukazuje na činjenicu da se podela vrši po odeljenjima (i sektorima) po funkciji. marketing i finansije. Ovakva podela je na primarnom nivou. a ne mogu ni da funkcionišu ako su sve odluke prenete na zaposlene na najnižim nivoima. Kod decentralizacije je obratno. primenjenoj tehnologiji. a ne apsolutan – znači. pitanje izbora adekvatne organizacione strukture nije nimalo jednostavno. departmentalizacija po delatnosti (procesu) olakšava koordinaciju na taj način što se grupišu specijalisti potrebni da se završi jedna faza u toku rada. organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizovana. kao što su nabavka. organizacija je centralizovana. čime se vrši grupisanje prema sličnim profesionalnim sposobnostima. kao što je podela marketinga na prodaju. knjigovodstvo. veći stepen delegiranja autoriteta. mogu biti grupisani i po nekoj drugoj metodi (podela na odeljenja ili sektore po proizvodu i sl). jer su oni međuzavisni i potrebno je da budu koordinirani. Funkcionalnom podelom se kombinuju slične aktivnosti i zadaci. Ako top menadžeri donose ključne odluke u organizaciji sa malim ili nikakvim inputom sa nižih nivoa. Grupisanje je obično zasnovano na sličnosti opreme koja se koristi. veličini. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. Malo organizacija može da funkcioniše efektivno ako sve odluke donosi odabrana grupa top menadžera. Kod centralizacije je mali stepen delegiranja autoriteta i odluke se donose na višem organizacionom nivou. Ipak. Treba imati u vidu da je koncept centralizacije – decentralizacije relativan. ali može biti i na još nižem nivou u okviru određenog odeljenja (sektora). dobavljačima. Decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. što više zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose odluke. itd. Veoma je bitno istaći da decentralizacija nije isto što i delegiranje. 3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA U zavisnosti na kom nivou se donose odluke postoji centralizacija i decentralizacija. tako se razlikuju i njihove organizacione strukture. a odluke se donose na nižem organizacionom nivou.7. kadrovska služba. ciljevima i zadacima. okolini u kojoj posluju. kupcima. . oglašavanje. konkurenciji. to je veća decentralizacija. Istovremeno. lokaciji. Ne postoji jedan najbolji način za podelu na odeljenja: ima mnogo alternativa a odluka se mora doneti da se izvrši departmentalizacija na način koji najviše odgovara ciljevima organizacije.Menadžment 161 odgovornost nad tim departmentima. tj. istraživanje tržišta itd. Ukratko. Ipak.

29. primetiti da decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja (menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. a sve što ide ka tome da je smanji jeste centralizacija''. većoj ili manjoj. p. širok raspon stvara ravnu hijerarhiju. Na to koliko će se jedna organizacija kretati ka centralizaciji ili decentralizaciji zavisi od nekih faktora za koje je utvrđeno da na to utiču. što predstavlja ozbiljnu manu u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i na najnižem položaju. pronaći pravu meru te dve krajnosti. Kako će ona biti sprovedena u mnogome zavisi od kriterijuma koji su korišćeni prilikom izvršenja podele rada. organizacije danas nisu više potpuno centralizovane.34. Neophodno je. S druge strane. takođe. Pitanje stepena ili nivoa centralizacije odnosno decentralizacije vrlo je teško merljivo. u svakoj organizaciji. centralizovane odnosno decentralizovane. a što se vidi iz tabele (3. a ne za njihovo izvršenje. odnosno pitanje mere ili stepena centralizacije ili decentralizacije je večna dilema svake organizacije. Bitno je gde se donose odluke u preduzeću. Prema rečima rodona-čelnika menadžmenta ''sve što ide ka tome da poveća ulogu podređenih je decentralizacija. Ipak. Prilikom rešavanja problema decentralizacije potrebno je odgovoriti na dva glavna pitanja.162 Menadžment Decentralizacija. ali ni decentralizovane. Potrebno je u svakom konkretnom slučaju. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti. Ono što je ovde posebno zanimljivo je da raspon kontrole menadžmenta ima veliki uticaj na brzinu donošenja odluka. što značajno utiče na adaptibilnost organizacije prema promenama. Pitanje centralizacije ili decentralizacije. One su samo u određenoj meri. obuhvata problem određivanja na kom organizacionom nivou treba donositi odluke. čime se definiše ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve) i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. kao druga dimenzija strukture organizacije posla menadžera. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana.1). u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali. odnosno koliko je ljudi i sektora koji direktno podnose izveštaj jednom menadžeru. Naime. Drugo pitanje se odnosi na lanac odlučivanja ili plan kojim se precizira ko kome podnosi izveštaje. U ovakvim organizacijama dug lanac odlučivanja usporava donošenje odluka. . Prvo pitanje se vezuje za raspon kontrole menadžmenta.

Odluke su relativno minorne. Stepen centralizacije. -Kompanija je geografski rasprostranjena. Strukture su dizajnirane da bi se resursi koristili na najefektivniji način radi postizanja misije organizacije.Menadžeri nižeg nivoa žele da imaju svoj glas pri odlučivanju.Okruženje je kompleksno. Izvor: Stephen Robbins/Mary Coulter. . tehnologije i ljude u jednoj firmi. .Menadžeri nižeg nivoa nisu tako sposobni ni iskusni u donošenju odluka kao menadžeri višeg nivoa. što u uslovima globalizacije ne garantuje očuvanje prednosti na tržištu. Tome treba dodati sporost u odlučivanju kao i marginalizovanje mnogih nivoa menadžmenta. .Kompanija je velika. ORGANIZACIONI MODELI 3.8. .Menadžeri nižeg nivoa ne žele da imaju reč kada se donose odluke. Decentralizacija je zato imperativ za očuvanje i opstanak organizacije u današnjem globalizovanom svetu. 240. Naravno da centralizaciju prate i mnoge slabosti za koje se čini da u većem broju situacija nadmašuju prednosti centralizacije.Odluke su značajne. .Menadžment 163 Tabela 3. 3.Menadžeri nižeg nivoa su sposobni i iskusni u donošenju odluka. neizvesno. Efektivna primena strategija kompanije zavisi od menadžera koji su angažovani i fleksibilni u donošenju odluka. Rečju. Faktori koji utiču na obim centralizacije i decentralizacije Više centralizacije . Data Status. prednost centralizacije je: postojanost organizacije. a najveća slabost je (ono što je u nekim slučajevima njena prednost) odlučivanje iz jednog centra. -Efektivna primena strategija kompanije zavisi od toga koliko menadžeri pričaju o onom što se događa.Okruženje je stabilno. Više decentralizacije .1. Menadžment. veoma značajan je problem organizacije preduzeća. mogućnost specijalizacije proizvodnje i delova preduzeća. . Na osnovu izloženog. odnosno decentralizacije je mera.1. kao i optimalna alokacija resursa. 2005. .8. Osnovni pristup strukturiranja organizacije Organizacijska struktura odnosi se na formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke. Struktura menadžerima pruža sredstvo za balansiranje dve suprotstavljene sile: . koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja preduzeća i koja je podložna promenama. Osmo izdanje.Organizacija se suočava s krizom ili rizikom propasti kompanije. .Korporativna kultura je otvorena i dopušta menadžerima da učestvuju u onome šro se događa. tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti. str. . Beograd.

proizvodima/tržištima i kombinovano. diviziona struktura. Struktura utvrđuje izvršnu. Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. Organizaciona shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi. Zato se za sagledavanje organizacione strukture. pet godina. većina kompanija ili delova kompanija otkrila je da mora preduzeti umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje ili više promena svakih četiri. Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. funkcionalna struktura. nadopunjuje i aktuelizuje. menadžersku i administrativnu organizovanost firme i ukazuje na odgovornost i hijerarhijske odnose i veze. tipova. Svako preduzeće može biti strukturirano prema: funkcijama. kao i na kontekst i prirodu ljudskih interakcija. Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). sektora i drugih hijerarhijskih nivoa. osnovnih Postoji nekoliko (najčešćih) organizacionih struktura. baš kao i organizacija. Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica. pored organizacione sheme. hijerarhijom drugih delova i funkcija i raspodelom autoriteta. Prema novijim istraživanjima. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu. utiče na protok informacija. odnosno modela. kako se diversifikuje na nova tržišta određenih proizvoda i kako se geografski širi. projektna struktura. Struktura je. matrična struktura.164 Menadžment potrebe da se zadaci razdele u logične grupacije i potrebe da se takve grupacije integrišu da bi se postigla efektivnost i efikasnost cele organizacije. U većini slučajeva organizaciona struktura je tako složena da se teško može grafički predstaviti. i to: prosta struktura. mrežna struktura. dinamična kategorija koja se stalno menja. . virtuelna struktura. Ona. odnosno organizacione strukture. Strategija i struktura jedne firme menjaju se kako ona raste u veličini. takođe. koristi i organizacioni model. Organizaciona shema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture.

Vlasnikmenadžer kontroliše sve aktivnosti. Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog menadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini. odnosno jedinica.2. Kod funkcionalane organizacije se diferenciranje poslova vrši prema kriterijumu poslovne funkcije. u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. sektora finansija. Funkcionalni model oprganizacione strukture Kako firme rastu vlasnik-menadžer može biti suočen sa ogromnim zahtevima da bi se pribavile i procesuirale informacije neophodne za vođenje posla. veoma usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik-menadžer (ili direktor) donosi gotovo sve odluke.1. sektora marketinga. nema specijalizovanih zadataka. Prosta struktura Prosta struktura je najstariji i najčešći oblik organizacije. proizvodnju.8. obično postoji i jedan zaposleni menadžer koji nadgleda svakodnevne operacije. Većina organizacija su veoma male i imaju jednu ili. Preduzeće koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od:     sektora proizvodnje. Zbog toga će morati angažovati stručnjake za različite funkcionalne oblasti. opšteg sektora i sl. Vrlo je verovatno da vlasnik nije stručan i obučen za sve specijalnosti (npr.Menadžment 165 3. Takav rast sveukupnog obima i složenosti poslovanja zahteva funkcionalnu strukturu u kojoj će glavne funkcije firme biti interno grupisane i koje će voditi stručno lice. inženjering. Iako je vlasnik-menadžer uključen u gotovo sve faze poslovanja. Funkcije u preduzeću se organizuju u optimalnom broju oblasti. Funkcionalna organizacija predstavlja najjednostavniji i najviše primenjivan model organizacione strukture. Prosta struktura je veoma neformalna i koordinacija zadataka se obavlja direktnim nadgledanjem. a osoblje služi kao produže-tak direktorove ličnosti.1. računovodstvo. To je centralizovana organizaciona struktura koja polazi od poznatog Tejlorovog sistema funkcionalne podele rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova. u najboljem slučaju. Posledično. Odlučivanje je centralizovano. Funkcionalna organizacija je organizaciona posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije. marketing) u dovoljnoj meri da bi vodio posao koji stalno raste.8. Logična posledica primene funkcionalnog modela organizacije je departmentalizacija ili podela preduzeća na sektore. malo je pravila i postoji neformalan sistem evaluacije i nagrađivanja. 3. sektora ili službi.1. Ovaj model orga- .

Funkcionalna organizacija Struktura funkcija zavisi od veličine. Slika 3. Primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda. nabavke i prodaje. već i odgovornost za rezultat. itd. Ova struktura je jednodimenzionalna.166 Menadžment nizacije omogućava ekonomiju obima u korišćenju specijalizovanih resursa kao i mobilizaciju znanja i njegovo korišćenje na mestima gde za njim postoji najveća potreba. Moderna varijanta divizije je tzv. 3. Pored toga što se zadaci po funkcijama obavljaju u jednom prostoru. ovom organizacijom se ostvaruju manji troškovi i povećava specijalizacija i profesionalizacija ljudi. Prednosti funkcionalne organizcije su prvenstveno u njenoj racionalnosti. "preduzeća u malom" segmentirana funkcionalno na proizvodnju. Funkcionalna organizacija je prikazana na slici 3. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. tehnolo- . U pitanju je kritična masa funkcija preduzeća.8. Struktura funkcija uslužnih organizacija razlikuje se od strukture funkcija proizvodnih organizacija. Da bi preduzeće postalo fleksibilnije svakoj delatnosti se delegiraju funkcionalne aktivnosti. Odgovornost za rezultat povlači decentralizaciju proizvodnje (sa održavanjem i razvojem). njene dislocira-nosti. Pri tome su novonastale organizacione celine (ili divizije). finansije.1. Funkcionalni model organizacije podrazumeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou tako da se u literaturi za bliže određenje ovog organizacionog modela koristi i kovanica "funkcionalna hijerarhija". osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja organizacije. Na menadžere divizija delegira se ne samo ovlašćenje za njihovo funkcionisanje. "strategijska poslovna jedinica" (SPJ). Divizioni model organizacione strukture Divizioni model organizacione strukture primenjuje se u velikim preduzećima. zapravo. marketing. Suštinu divizionog modela organizacije čini decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo proizvoda/tržišta (ili njihove kombinacije).3. Karakteristike SPJ su: samostalnost na tržištu (nabavke i prodaje).1. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu strategiju. Brzo reagovanje na promene i inovativnost ne mogu se javiti u uslovima nepostojanja horizontalne komunikacije.1.

Odlučivanje je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona. Diviziona organizacija Na strateškom nivou donosi se strateški plan koji je rezultat istraživanja i razvoja funkcija na tom nivou. Za razliku od funkcionalne organizacije koja je centralizovana organizaciona struktura. u vezi sa proizvodnjom i prodajom. Posledično. Slika 3. division) uključuje svoje funkcionalne specijaliste koji su.Menadžment 167 ška zaokruženost. Ova organizacija se zasniva na tome da se pojedine funkcije organizuju decentralizovano po proizvodu. po pravilu. odnosno usluzi. tako da je menadžerski vrh prinuđen na decentralizaciju odgovornosti. Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju. srednji i operativni 8 . U okviru ovih organizacionih delova (diviziona) organizuju se profitni centri na bazi kriterijuma mogućnosti merenja ulaganja i dobijenih rezultata. postavlja i razrešava menadžerski tim SPJ. Diviziona organizacija je fleksibilnija i prilagodljivija potrebama okruženja od funkcionalne organizacije. Osnovni model divizione organizacione strukture kod savremenih preduzeća ima tri nivoa: strateški. . Na srednjem nivou vrši se tekuće planiranje. diversifikovana preduzeća. mogućnost alokacije opštih troškova i obračuna rezultata. Na zajedničkom nivou organizuju se one funkcije ili njihovi delovi koji su zajednički za sve divizione. prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava. organizovani u odeljenja.2. po pravilu. donose se tekuće poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Na operativnom nivou neposredno se izvršavaju aktivnosti i rukovodi procesom rada. divizionalna organizacija je decentralizovana organizaciona struktura. Organizacija prema proizvodima/tržištima nastaje u jednom trenutku razvoja preduzeća kada sektorska organizacija po funkcijama nije u stanju da identifikuje odgovornost za rezultate na nižim hijerarhijskim nivoima. Svaki od odeljaka (engl. ovaj model organizacije je karakterističan za velika i. naročito. Suština divizione organizacije je da se velika preduzeća dele na manja preduzeća (divizione) po navedenim osnovama.

preduzeća visokog nivoa diversifikacije. Na primer. je prikazan divizioni model organizacije nastao primenom kriterijuma kupaca. Takođe. Podela organizacije prema kriterijumu kupaca je tipična za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce. U pitanju su.168 Menadžment Diviziona organizacija ima tri modaliteta:    prema proizvodima. preduze ć e iz oblasti elektronike podeljeno je na : namenski program. modalitet je primenljiv kod proizvodnih preduzeća koja lociraju svoje prerađivačke kapacitete blizu izvora sirovina. Na slici 3. Divizioni organizacioni model prema proizvodima Podela organizacije prema kriterijumu geografskog područja pod krov divizije dovodi sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografskom području. uglavnom.4. Podela prema proizvodima je karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu. blizu glavnih tržišta ili blizu glavnih izvora kvalifikovane radne snage. industrijsku elektroniku i potrošačku elektroniku. .3. Slika 3.5. na primer). prema geografskim područjima i prema kupcima. Diviziona organizaciona forma nastala diferenciranjem organizacije pomoću kriterijuma geografskog područja prikazana je na slici 3. je prikazan divizioni organizacioni model prema proizvodima. Na slici 3..3. Ovaj modalitet je karakterističan za neproizvodne organizacije (banke.

pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta. divizioni model se ne preporučuje kod preduzeća kod kojih je tehnološka promena značajan izvor konkurentske prednosti (8).4.4. traže posebnu organizacionu strukturu. Ona se formira za rea- . Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. Divizioni model organizacije prema geografskim područjima Slika 3. projektni model organizacione strukture.8. Takva organizacija se naziva projektna organizacija. U preduzeću može u okviru postojeće organizacione strukture da se formira jedan ili više timova kao posebne organizacione jedinice za realizciju određenih projekata. Divizioni model organizacije prema kupcima Praksa pokazuje da je divizioni model organizacije mnogo superiorniji od tradicionalne funkcionalne organizacije naročito u slučaju velikih i diversifikovanih preduzeća. Takođe.1. kao i kratke rokove realizacije.5. 3.Menadžment 169 Slika 3. Projektni model organizacione strukture Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva. Divizioni model ne daje dobre rezultate kod preduzeća iz procesnih grana gde je divizionalizacija proizvodnje povezana sa rastom transakcionih troškova. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura.

ogromnih sredstava i planiranja. pored brojnih stručnjaka. Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću. Formiranje ovog tima vrši se takođe iz redova stručnjaka preduzeća. pa time i projekt-nog tima. Postoji više oblika projektne organizacije. koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. Menadžer projekta. nastojeći da stvori sve neophodne preduslove kako bi se taj projekat izveo prema sledećim principima: na vreme. Određivanje rukovodilaca vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i za koje su obezbeđena potrebna sredstva i drugi uslovi. nabavka. Čim se ugovori izrada proizvoda. sa ostalim menadžerima u preduzeću. Ovako formiran projektni tim usmerava se na izradu datog projekta. Individualna projektna organizacija. Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. određuje se i njegov rukovodilac u preduzeću. kao što su projektovanje. Formiranje projektnog tima vrši se posebno za svaki proizvod. odnosno projekat preduzeća. odnosno projekta. Tim preuzima brigu o projektu. radi kojih se formiraju u preduzeću.) Slika 3.170 Menadžment lizaciju investicionih projekata koji zahtevaju. ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade. angažuju se stručnjaci iz drugih firmi ili slobodni stručnjaci. ako preduzeće nema odgovarajuće stručnjake. (Slika 3. Projektni zadatak realizuje funkcionalna organizacija.6. Individualna projektna organizacija . ključna komponenta ove organizacione strukture. kvalitetno i uz predviđene troškove. To su ključni ciljevi svakog projekta. obezbeđuje realizaciju. bez ikakvih radnih grupa u okviru te organizacije. istraživanje i koordinaciju na visokom nivou kako bi se obezbedio njihov završetak u predviđenom roku. kombinovana projektna organizacija i kompleksna projektna organizacija.6. Ovaj tip projektne organizacije ima samo menadžera projekta. U datim uslovima. finansije i dr. od kojih su karakte-ristični 10 :    individualna projektna organizacija.

Kombinovana projektna organizacija Kompleksna projektna organizacija.Menadžment 171 Kombinovana projektna organizacija je takav tip projektne organizcije koji u svom sastavu.8. Na slici 3. šematski je prikazan kombinovani tip projektne organizacije. Kompleksna projektna organizacija (Slika 3.8. Slika 3. Ostali poslovi se obavljaju na nivou funkcionalne organizacije. Projekti su potpuno samostalni. Model kombinovanog tipa može se primenjivati u različitim varijantama. Slika 3. s tim što su njegova ovlašćenja i odgovornost veći nego kod individualne projektne organizacije. ima i određene stručne grupe. Kompleksna projektna organizacija .) se koristi u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata kao što su: izgradnja pruge.7. imaju svoju vlastitu organizaciju stručne grupe i sve što je potrebno za realzaciju projekta. aerodroma. pored menadžera projekta.7. luke itd. Umesto stručnih grupa mogu biti samo menadžeri radnih grupa itd. Odgovornost za realizaciju projekta ima menadžer projekta sa funkcionalnim menadžerima. auto-puta. U ovoj organizaciji menadžer projekta ima potpun autoritet i odgovornost za realizaciju projekta i direktno je vezan za direktora preduzeća.

8.5. U dobre strane ovog modela organizacione strukture spadaju. u matematici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u organizaciji termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole. Neki autori matričnu organizaciju smatraju oblikom projektne organizacije. u matričnoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta. 3. što joj daje obeležje posebnog modela organizacije. fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. oličeni u pogledu racionalnog korišćenja osoblja. čime se umanjuje efikasnost čitavog projekta. u novije vreme. Matrična organizacija je posebno pogodna za organizacije koje rade projekat po projekat. Drugim rečima.172 Menadžment Projektna organizacija je uglavnom privremenog karaktera. Matrični model organizacione strukture Termin matrične organizacije svoje korene ima u matematici. sa završetkom projekta formira se i projektna organizacija stalnog karaktera. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije raspodele autoriteta koja potiče od direktora projekta. U literaturi je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja". (Slika 3. Matrična organizacija je prvi put uvedena u vazduhoplovnoj industriji 11 .1. istraživačko-razvojne.9. Takve organizacije su naučno-istraživačke. Međutim.) . Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kad su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću. pre svega. međutim. Da bi se izbegli određeni nedostaci projektne organizacije. razvijena je matrična organizacija. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili horizontalne linije. pored projektne organizacije koja prestaje sa radom. Razlog za razvoj ovog organizacionog modela je zahtev države kao naručioca projekta od preduzeća vojnoindustrijskog sektora da postoji jedna osoba (direktor projekta) odgovorna za njegovu realizaciju. Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakterišu dve dimenzije kontrole (funkcije i proizvod/tržište) koje se odvojeno primenjuju. Naime. većina stoji na stanovištu da ona predstavlja kombinciju projektne i funkcionalne organizacije. kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole istovremeno primenjuju. konsultantske i dr.

Ta dvostruka odgovornost najveća je slabost matrične organizacije zbog velikog broja horizontalnih i vertikalnih veza u organizaciji pa se ponekad ne zna ko je zapravo "pravi šef" kome su svi odgovorni. kao i funkcija i programa. To je fleksibilna organizacija koja omogućava brzo reagovanje u uslovima visoke kompetitivnosti.1. odosno konkurentnosti i visokog rizika.6.Menadžment 173 Slika 3. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima koji su odgovorni i menadžeru projekta i menadžeru funkcionalne organizacione jedinice u koju su inače stalno organizaciono raspoređeni. Povezivanje i koordinaciju uče- . kao druge dumenzije u toj matrici. funkcija i teritorija. Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije. Mrežni model organizacione strukture Mrežna organizacija se pojavila krajem sedamdesetih godina. Ta dualna odgovornost odnosi se na sve koji se nalaze na jednoj ili drugoj osi matrice. Matrična organizacija Dimenzije matrice mogu biti različite. To mogu biti i menadžeri proizvoda. menadžeri pojedinih tržišta. U svakoj od tih kombinacija matrica nastaje kao spoj dve dimenzije klasične organizacione strukture. 3. tj.8. ili pak kao spoj jedne od dimenzija klasičnih organizacionih struktura i organizacije projekata odnosno programa. funkcija i projekata. proizvoda i teritorija.9. matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda. kao i menadžeri pojedinih programa.

174 Menadžment snika u mreži vrši centralno preduzeće. kao da su u okviru istog fabričkog kruga. tj. iako većina kompanija ima divizionu strukturu. franšize. Virtuelna organizacija se sastoji od grupisanih jedinica različitih organizacija koje su stvorile zajednički savez da bi koristile komplementarne veštine i znanja nastojeći da ostvare zajedničke strategijske ciljeve. Dovoljno je imati ideju. čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti. Danas su vrlo retki oblici čistog virtuelnog organizovanja. Jedinice. U mrežnoj organiziaciji povezuju se organizacije različite kompetentnosti. Virtuelni model organizacione strukture Nasuprot razmišljanju tipa ''uzdaj se u se (i u svoje kljuse)'' kojim su se vodile tradicionalno postavljene organizacije. potrošači. uloge na tržištu i radnih zadataka. Sa druge strane aspekti virtuelnosti se javljaju u mnogim tradicionalnim organizacijama. a da pri tom funkcionišu sinhronizovano. Dinamička mrežna organizacija orijentisana je na efektivnost. kao što su računarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije. što je privid. entiteti koji čine virtuelnu organizaciju mogu biti sastavni deo nekih drugih virtuelnih organizacija (dobavljači. sa različitim oblicima saradnje od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. Virtuelna organizacija se sastoji od manjih organizacionih jedinica koje međusobno sarađuju. kojom upravljaju timovi koji se po potrebi formiraju i rastavljaju. odnosno što bi moglo biti realnost.1. Virtuelnno znači nešto što nije realnost. Virtuelni tip organizacije pruža nova sredstva za mobilisanje i najbolje angažovanje resursa i korišćenje povoljnih prilika. Termin virtuelna korporacija pojavio se devedesetih godina.7.8. u mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite. a posebno u novim industrijskim granama. one sve više formiraju spoljnje veze sa drugim fir- . između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje. pa čak i konkurenti). Umesto multilateralnih odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća. Karakteristika virtuelnih organizacija je velika promenljivost zadataka i ciljeva organizacije. Virtuelna organizacija se često opisuje i shvata kao organizacija sa mnoštvom spoljnjih veza. informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku. U jednoj mreži mogu istovremeno postojati različiti oblici saradnje. Prema tome i termin "virtuelna korporacija" je više figurativno upotrebljen jer ona nije akcionarsko društvo. Tako na primer. Ove jedinice su privremene i veze među njima su uslovljene zahtevima potrošača i dinamikom u okruženju. pa da se formira mreža. današnji strategijski izazov sastoji se u tome da se uradi što više sa što manje i da se nove šanse i rešenja problema traže van granica sopstvene organizacije. strateške alijanse. 3. Ona je pogodan oblik za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno. konzorcijum za razna istraživanja i sl. koje ima ulogu brokera. Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži. kao što su: zajednička ulaganja.

virtuelne organizacije.8. heterogenost i neizvesnost okruženja zahtevaju od preduzeća ne samo transformaciju. Iako su timovi između organizacija i dalje retki. Kod velikih preduzeća virtuelna organizacija obezbeđuje fleksibilnu organizaciju koja omogućava da se znanje i iskustvo plasiraju gde je najpotrebnije. Da bi organizacija mogla da odgovori na te specifične zahteve ona treba da bude fleksibilna. tj.Menadžment 175 mama u obliku strateškog partnerstva. To znači da se u organizaciji formiraju timovi ad hoc. funkcionalna i kulturna različitost. potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. Malim preduzećima ona omogućava da sa partnerima obave određene poslove za koje sami nemaju resurse.8. a u literaturi se najčešće navode karakteristike okruženja. Zadatak . i članstvo koje se lako menja. Na taj način vreme i udaljenost su eliminisani kao prepreke što je omogućilo stvaranje novog organizacionog modela. prema potrebi iz okruženja i da se prevaziđu geografske i vremenske barijere. Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom od tradicionalne su: geografska rasprostranjenost. Pojava virtuelnih timova je omogućena ubrzanim razvojem tehnologije. elektronska povezanost. kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja. timovi unutar firmi postaju sve više geografski razdvojeni i funkcionalno ukršteni. Virtuelna organiziacija je nastala kao potreba za zadovoljavanje zahteva koje pred organizaciju postavljaju promene koje se dešavaju u okruženju. a pri tome nije važno ko je ko i gde se ko fizički i geografski nalazi. Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije. U cilju otklanjanja tog otpora. U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti. bočne nasuprot hijerarhijskim vezama. kao odgovor na nastale promene. već i kao pripremu za dolazeće promene.1. 3. Informacionokomunikacione tehnologije omogućavaju virtuelnoj organizaciji obavljanje poslova just in time i promenu načina obavljanja poslova. Inovativni model organizacione strukture Da bi se u preduzeću pojavile inovativne aktivnosti one moraju nečim biti izazvane. Dinamičnost. odnosno "zapošljavanje na daljinu". a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. alijansi i ugovora. odnosno iniciranje promena. Virtuelna organizacija odgovora malim i velikim preduzećima. a to znači napuštanje svega što je zastarelo. Najvažniji razlog za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. Zahvaljujući informacionokomunikacionim tehnologijama u ovoj organizaciji može da na istom poslu sarađuje veliki broj ljudi.

promena internih faktora preduzeća i promena strategije njegovog delovanja na okruženje.176 Menadžment projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novih kombinacija: proizvod/tržište. Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:    klasičan pristup. što znači da će u njoj biti konstruisani kapaciteti pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta.1. Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela organizacione strukture ima strategijski menadžment. Konkretno.9.1. 3. Samo najbolja preduzeća imaju razvijene ovakve modele. gde su raspoređeni i radni zadaci i . 3.1. "naučnog menadžmenta" su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta. Klasičan pristup Rodonačelnici tzv. klasični autori su nastojali da definišu principe organizovanja koji imaju univerzalnu primenu. "strukturiranje organizacije" (organizational design) ili makro strukturiranje se. u izgradnji organizacionog modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagođavanja na promene kroz mehanizam tzv.9. "jednog najboljeg pristupa". Nastojanja klasičnih autora bila su usmerena na pronalaženje univerzalnih – optimalnih načina strukturiranja organizacije na osnovama tzv. uvek dovode do efikasne i efektivne organizacije. definiše precizno i racionalno. "pokušaja i grešaka". STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA 3. Osnovna karakteristika ove strukture je postojanje birokratske vlasti i uticaja.9. koji su raspoređeni na pojedine hijerarhijske nivoe. Strukturiranje organizacije U stručnoj literaturi iz oblasti menadžmenta tzv. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegove komercijalne upotrebe. Posledično. Drugim rečima. Ovakva organizacija je nazvana "birokratija" dok je u literaturi odgovarajući model upravljanja poznat kao "model vojne organizacije" ili "model komandovanja i kontrole". odnosno. obično. Taktičke promene se javljaju regularno a strategijske promene s vremena na vreme. organizacioni model je izložen stalnim taktičkim i strategijskim promenama. neoklasičan pristup i savremen pristup. U praksi je precizan i racionalan pristup organizacionom strukturiranju teško primeniti zbog: promena u okruženju.

9. odnosno. 3. Participativni menadžment bazira na smanjenju stepena formalizacije poslovanja i uvođ enju participacije. participacija podređenih u donošenju odluka. jasnih pravila ponašanja i raspodele prava i odgovornosti (raspodele nadležnosti). Ovaj pristup se odnosi na ''situacioni''. ovaj pristup je u literaturi iz oblasti menadžmenta poznat kao neoklasičan pristup. već su smatrali da klasičnu teoriju treba dograditi. Nove tehnologije. . a na višim nivoima menadžmenta javljaju se problemi nedostatka informacija. nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasičnog birokratskog modela strukturiranja organizacije. a ne ''najbolji'' pristup dizajnu organizacione strukture. Ovaj pristup centralizuje organizacionu strukturu i usporava tok poruka.1. odnosno razvoju organizacione strukture u zavisnosti od uticaja okruženje i internih specifičnosti. Birokratija nema dovoljno elastičnosti pošto nije u stanju da prilagodi postupke donošenja odluka promenama u sredini. promenljivom ili ''situacionom pristupu''. dodajući joj kadrovsku komponentu i neformalne odnose.9. Posledično. uz isticanje nefinansijske i nematerijalne komponante motivacije radnika. Obzirom da u celini nije napušten klasičan model već da je učinjen pokušaj da se on unapredi.1. Neoklasični teoretičari nisu odbacivali principe klasične teorije. Osnovno obeležje savremenog pristupa organizacionoj strukturi je decentralizacija odlučivanja. rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti još više uvećavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije. On ne prihvata univerzalan pristup projektovanja organizacione strukture i insistira na tzv. tzv.3. Klasični teoretičari su branili birokratski pristup zbog preciznog lanca ''komandovanja''. organizaciona struktura treba da bude odraz različitih faktora eksternog i internog okruženja. Prema savremenom shvatanju. Savremeni pristup Savremeni pristup projektovanja organizacione strukture se razlikuje od klasičnog i neoklasičnog pristupa. Na ovaj način razvijen model organizacije poznat je u literaturi i praksi menadžmenta kao "funkcionalna hijerarhija". uključivanju nižih nivoa upravljanja zaključno sa izvršnim nivoom u proces donošenja odluka. Birokratija je idealna ali hipotetička organizaciona struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. odnosno. 3.2. Birokratija negira socijalni aspekt svake organizacije pretpostavljajući da se u osnovi ponašanja ljudi nalaze ekonomski motivi. ako se manje formalizuje i ako se podređeni više uključe u proces odlučivanja.Menadžment 177 odgovornost. Suština neoklasičnog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzeće ima dve grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satisfakciju zaposlenih. Neoklasičan pristup Teoretičari i praktičari menadžmenta koji su organizaciju tretirali kao socijalni sistem. Oni su tvrdili da se formalna birokratska struktura organizacije može unaprediti. "participativni menadžment" je osnovni način unapređenja klasične organizacije.

da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju.178 Menadžment Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke centralizovane organizacione strukture. Tipični primeri za ovu vrstu proizvodnje su hemijska industrija (bazna i fina) kao i industrija čelika. Posledično. cena. Krajnji domet decentralizacije je tzv. odnosno. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja mašinskih delova koji zatim idu u proces montaže. posle-prodajne usluge i sl). važi konstatacija da u modernom okruženju mnogo veći broj promena dolazi iz eksternog okruženja. Organizacione jedinice koje se bave repetitivnim poslovima (proizvodnja. Proizvodnja u malim serijama je karakteristična za proizvode koji se prave u malom broju jedinica u odvojenim fazama. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja automobila na montažnoj traci. donosioci odluka na vrhu organizacije nemaju odgovarajuće informacije za akciju a podređeni na dnu nemaju uvid u suštinu odluka koje se donose. Procesna proizvodnja se odnosi na proizvodnju pomoću složene opreme koja radi kontinuirano na proizvodnji proizvoda čija se prodaja obavlja na bazi težine ili obima. Karakter okruženja utiče i na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. Proizvodnja u velikim serijama i masovna proizvodnja se odnose na proizvode čiju proizvodnju karakterišu velike količine. na primer) obično su strukturirane na principima mehanicističke organizacije. Preduzeća koja posluju u promenljivom okruženju nastoje. i tehnologija procesa rada utiče na strukturiranje organizacije. Organizacija u grozdu obezbeđuje prelazak sa introvertne na ekstravertnu orijentaciju. na veće respektovanje okruženja u strukturiranju organizacije. masovna proizvodnja i proizvodnja u velikim serijama (ili šaržama) i procesna proizvodnja. Ta situacija dovodi do sporog protoka informacija kao i sporog donošenja odluka. Kod ove vrste proizvodnje tehnologija nije posebno složena. pristupa se decentralizaciji. Ne zanemarujući značaj internog okruženja. Konkretno. na razne načine (proizvod. Organizacione jedinice u kojima je naglašena istraživačko-kreativna komponenta (istraživanje i razvoj i marketing. preduze ća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem. kanali prodaje. Prema ovim autorima relevantne tehnologije u preduzećima su:    jedinična proizvodnja i proizvodnja u malim serijama (ili šaržama). Konačno. Na način organizacionog strukturiranja utiče i karakter delatnosti. na primer) su organizaciono strukturirane na principima organske organizacije. "rešetkasta organizacija" (lattice) ili "organizacija u grozdu" (cluster organization). Jedinična proizvodnja predstavlja proizvodnju pojedinačnih proizvoda prema zahtevima kupaca. . Da bi se otklonili ovi defekti.

o čemu je bilo reči u okviru metoda i tehnika strategijskog menadžmenta.9.2. Cilj radikalne promene organizacija je ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrednosti za kupce i vlasnike. utvrditi koji aspekti podležu promenama. Promena ima radikalan karakter ukoliko dovodi do situacije da nove i modifikovane aktivnosti učestvuju sa preko 50 procenata u ukupnom prihodu. Kriza je posledica neadekvatnog prilagođ avanja promenama i/ili ne učestvovanja u stvaranju promena. aktivnosti i procesi). sa rastom složenosti tehnologije raste broj menadžera kao i menadžerskih nivoa. praktično su neograničene.9. Drugu mogućnost daje organizacija. Promene koje inicira menadžerski vrh imaju radikalan karakter. Ukoliko je promena radikalna. Drugim rečima. Tehnologija je jedan od najvažnijih pokretača promena. Organizaciona promena 3. Visoka struktura usložnjava koordinaciju. neophodno je.Menadžment 179 Kakav je odnos između tehnologije i organizacione strukture? Pre svega. pre svega. pošto strategija dovodi ne samo do prilagođavanja promenama. znači radikalnu promenu u proizvodnom programu. Naime. načinu proizvodnje i načinu prodaje. pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću preduzeća da privuče ljudske i materijalne resurse kako bi proizvelo i realizovalo proizvode i usluge kao i svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način ostvarenja misije. "reinženjering poslovnih procesa".9. Prema pojedinim autorima 14 . Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi. Menadžerski vrh je odgovoran za formulisanje strategije koja. to je privremeno.2. "visokoj" organizaciji. Mogućnosti koje moderna informatička tehnologija nudi. obično. već i do iniciranja promena.2. promenom organizacije i promenom načina njihove interakcije. Kriza kao signal za promene Kriza je normalna pojava u životu svakog preduzeća. sposobnost iniciranja promena predstavlja kritičnu kompetentnost modernog preduzeća. Do promena u preduzeću može doći promenom tehnologije. Potrebe za promenama Organizacija preduzeća je izložena promenama. Čak i kada je potpuno prilagođena okruženju. . usložnjavanje tehnologije vodi ka tzv. Sredstvo za ostvarenje te (radikalne) namere je tzv. 3. Da bi se promene mogle planirati. postoje dva konstruktivna pristupa promenama: 1) reagovanje na promene i 2) iniciranje promena. raste verovatnoća da će ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije (ljude.2.1. Štaviše. 3. aktivnosti i procese).

Poslovanje sa gubitkom je jasan signal za preduzimanje akcija u cilju radikalnog prestrukturiranja. Bez radikalnog prestrukturiranja. faktori koji guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv. po sebi. Strategijska kriza je kriza programa. taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. često. Simptomi operativne krize su nedovoljan nivo gotovine (kriza likvidnosti).9. Neadekvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i. do likvidacije preduzeća. jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti. 3. Menadžeri. "uskih grla". preduzeće pada u još veću krizu. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu.2. Međutim. . Otpori organizacionoj promeni Odgovor menadžmenta na pritisak promena. Na primer. Naime. Često puta anuliranje faktora koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju unapred. nije uvek konstruktivan. protive promenama. Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. ponašaju se nezainteresovano ili se. cenu ignorantskog stava menadžmenta na promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije. taktičku krizu. ignorišu promene. Drugim rečima. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraćanje na put uspeha i prosperiteta. Kriza se otklanja prestrukturiranjem. Ukoliko krizni menadžment ne da rezultate. Ova situacija je posledica odsustva reinvestiranja u održanje konkurentnosti zbog nerentabilne proizvodnje.3. Prvi stadijum krize je operativna kriza. Taktička kriza se manifestuje negativnim rentabilitetom. u krajnjem slučaju. U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene. guraju unazad". čak. Na primer. nije problem. naročito radikalnih. prezaduženost i neadekvatna struktura finansiranja. preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama. preduzeća koja plaćaju kazne za zagađenje čovekove okoline plaćaju.180 Menadžment Kriza. morate ih progurati". zapravo. Operativna kriza se manifestuje padom rentabiliteta.

1984. Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi. 1990. Beograd. Leavitt. Stefanović i dr. Organizacija preduzeća. 1964. S. Organizaciona struktura – metode i modeli. Organizacija preduzeća. Vešović. J. 1971. Organization Development: Bihevioral Science Interventions for Organization Improvement. Zlatibor. John Wiley & Sons. Luthas. 2001. Applied organization change in industry: structural. Ekonomski fakultet. Voich. 12. C.. M. struktura i ponašanje. II izdanje. 1979. 1999. process. 1994. D. Scientific Group International. 1984. 18. Stavrić. 1980. J. V. KIZ Centar. 17. technical. Ž. Organizational Hierarchy and Position. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu kulturu. E. Taking hold of change. 9. 5. Organization Behavioral. Colins. Matridž organizational design. Saobraćajni fakultet – Beograd. 7. Flanagen. Wren. Saobraćajni fakultet – Beograd. D. Beograd. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. Poslovni sistem Grmeč AD – Privredni pregled. Menadžment – Proces. Beograd. 8. TRNj Systems Group. New York. 2002. Beograd. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. Fakultet organizacionih nauka. Svjetlost. 1973. 2. SUKL. Structure and Behavior. Harvard Business Horizons. Daniel A. D. 1949. Mc Granj. A New Approach to Employes Evaluation. 1990. 1995. Wren. H. Beograd. D. Babić. Vuksan Bulat. V. North Academy of Management Journal. 1998. Personal Psihology. JR. 19. . B. 3. Beograd. Recuirements. 14.Hill. Sekulović. Beograd. ICIM.. 11. and human approaches. Ivanko. F. Nenj York. Veština upravljanja. 10. Organizacija saobraćajnih preduzeća. 4. SGI. Sarajevo.. Organizacija saobraćaja. Industrijski menadžment. Osnovi naučne organizacije rada i rukovođenja. 15. Mahoney. 1984. Managament. Stojković. Slavko Marjanović. Ž. 2002. Herman. Galbrait. T. 13. Kruševac. New York. 6. Beograd. Business Horizons. 16. Voich.Menadžment 181 LITERATURA: 1. Vešović. Englewood Cliffs. 1994. B.

E. Ž. 28. Academy of Management Journal. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. Stephen P. FON. New York. 21.. Zlatibor. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu strukturu. 1949. Menadžment u saobraćaju. Strategijski menadžment. General and Industrial Management. New Jersey. 1989. 22. 2003. 2002. 817-822. Todorović i dr. Osnovi menadžmenta – za inženjere. Gordana Kokeza. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. Osnovi organizacije poslovnih sistema. Ltd. 1997. 2005. Prentice Hall. Organization. Beograd. Menadžment.. 25. Beograd. Hauard G. V. Stoner J. Milan Stamatović. Dulanović. Robbins i Mary Coulter. Dale.182 Menadžment 20. Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe. And E. 24. . 1967. 2007. Osnovi organizacije.. str. Beograd. 1995. 26. PS ''Grmeč''. The Function and Meaning of Njork and the Job. Beograd. Osmo izdanje. J. 2000. Privredni pregled. 23. M. Akademska misao. Freeman. Data status. Beograd. Beograd. Has i Bob Tamarkin. Institut za tržišna istraživanja. R. Beograd. 31. Management. FON. Vešović. 1980. 27. Đinović. 29. 2005. 30. Božidar Stavrić. 4th ed. Henri Fayol. London: Sir Isaac Pitman & Sons. American Management Association. Saobraćajni fakultet. Vecehio. Dejan Stojković.

već se javlja i u sasvim drugačijim. vođstvo i vođa su termini tesno povezani sa menadžmentom. ali i da imaju i posebne . Vođenje se može definisati kao proces izdavanja direktiva i ostvarenja uticaja na aktivnosti članova organizacije. a vođenje je stvaranje onoga do čega nikada ne bi došlo bez vođa. a vođenje je fokusirano na interakciju među ljudima. Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. Polazeći od navedenih okolnosti. AUTORITETA I STILA VOĐENJA Vođenje. ova stabilnost je relativna. Menadžment insistira na formalizaciji i kontroli. Menadžment upravlja stvarima koje bi se ionako dogodile. kod vođenja se više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju zadatak. Menadžeri u svojoj ulozi vođe navode ljude da ih slede. Za razliku od menadžera koji ostvaruju ciljeve. Međutim. za vođenje je najvažnije motivisanje. da što više doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije čiji su članovi. vizije i strategije.Menadžment 183 4. a moglo bi se reći da je vođenje jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. 1 Ponašanjem menadžera smatraju se svi pokušaji delovanja i akcija u ophođenju sa saradnicima.1. To je osnovni razlog zašto vođenje poslednjih godina izrazito dobija na važnosti s obzirom na to da savremene uslove poslovanja. odnosno specifičan oblik ponašanja menadžera prema saradnicima koji se ne ponavlja samo u istim situacijama. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. Dok se menadžment bavi savladavanjem složenosti. vođe te ciljeve kreiraju. Dok se od menadžmenta traži da planira i organizuje. karakteriše velika brzina promena. Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka. jer ni od jedne druge funkcije menadžmenta efikasnost menadžera ne zavisi kao od funkcije vođenja. Menadžment i vođenje se znatno razlikuju. Stil vođenja karakteriše stabilnost koja se izražava u stalnom ponaviljanju različitih metoda rukovođenja. u kojima kompanije deluju. Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima. vođenje sa bavi savladavanjem promena. vođenje je usmereno na promene. VOĐENjE 4. Menadžment je proces obavljanja poslova pomoću drugih ljudi. a vođenje se više bavi usmeravanjem. jer je njeno svojstvo i dinamizam iz čega proizilazi da su najbolji menadžeri dinamični i koji imaju sposobnost uspešnog menjanja stila vođenja. Pod stilom vođenja najčešće se podrazumeva ponašanje menadžera. koordinacije i kontrole poslovanja. Zato se vođstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću koja nije svojstvena svakom menadžeru. POJAM VOĐENJA. stil vođenja je način na koji menadžer stimuliše saradnike za inicijativno i stvaralačko izvršavanje zadataka i kako kontroliše rezultate njihovog rada.

Pojam autoritet potiče od latinske reči autoritas – ugled. koji određuje metod i karakter njihove aktivnosti. Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe. shvatanjima. participativni i laissez-faire stil rukovođenja.2. Na taj način obezbediće se i ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta. sam donosi odluku. Menadžer kontroliše da li saradnici postupaju u skladu sa datim uputstvima. VRSTE STILA VOĐENJA Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu. pa ga nećemo šire obrazlagati.2. Pošto se pojam stila vođenja odnosi na ličnost menadžera. 4. koji se ne mogu uskladiti određenim automatizmom. . koja se ispoljava u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. zatim kako koordiniraju rad između segmenata organizacione strukture i kako kontrolišu izvršavanje zadataka naziva se stil vođenja. Međutim. menadžeri moraju težiti da na saradnike. čiji rad koordiniraju. uticaj. IOWA studiji Lenjina i saradnika: autoritativni.184 Menadžment sposobnosti vođe.zasnovan na znanju. On definiše i analizira problem. O ovome je bilo reči u prethodnom delu udžbenika. svi ti do sada razrađeni stilovi vođenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv. kao i da regulišu odnose među ljudima u procesu rada. ciljevima i interesima. Autoritet menadžera može da bude: . Ovaj stil vođenja zasniva se na vlasti pojedinca.neformalni ili nezvanični i . Autoritativni stil vođenja Sve ciljeve postavlja menadžer. U oblasti menadžmenta termin autoritet odnosi se na ovlašćenja menadžera da zahtevaju izvršavanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. Nužnost vođstva kao menadžerske sposobnosti proističe iz okolnosti što se funkcionisanje organizacije ne može u potpunosti predvideti i što se svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu planirati. kao što mogu tehnički sistemi.1. koji . deluju u smislu utvrđivanja cilja. sa svojim pojedinačnim mišljenjima. Kao i kod pojma stila vođenja u literaturi se isto tako mogu naći različiti pristupi klasifikaciji stila vođenja. određuje način na koji treba odluke izvršiti i sredstva za njihovo izvršenje. razmatra alternativna rešenja. To je uslovljeno činjenicom da okosnicu organizacionog sistema čine ljudi kao samostalne individue. nadmoćnost. stilove vođstva i integrisanje ljudi i poslovanja. 1 4.formalni ili zvanični.

rukovodilac mora da bude dobar pregovarač. Autokratski vođa zapoveda i vodi organizaciju uz primenu sistema kazne i nagrade. u toku planiranja zadataka dozvoljeni su predlozi i sugestije. pokazuje razumevanje i pažnju za želje članova radne grupe uključujući i napredovanje. Međutim. a često nazvan i autokratski stil vođenja sve je manje zastupljen. Dakle. Ukoliko menadžer savlada veštine koordinacije i pregovaranja. Da bi bio efikasan. stvara neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje radnika. Menadžer je nosilac prava nagrađivanja i kažnjavanja. razvija alternativna rešenja i donosi konačnu odluku. u procesu koordinacije sa radnicima. autoritativni. Sve značajnije informacije zadržava za sebe.2. Pohvalu ili kritiku izražava u vezi posla ili datog predloga. koordinira aktivnosti i kontroliše izvršenje zadatka. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menažderskim aktivnostima i to kada je neophodno da se. radni moral zaposlenih. probleme i nesporazume. Praktično. a ne u vezi sa nekim članom grupe.Menadžment 185 autonomno donosi odluke. ispolji određena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti. izdaje naređenja. čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utiče na izvršenje zadataka. On pruža podršku i podstiče međusobnu saradnju i pomaganje članova radne grupe. a još manje u poslovanje preduzeća. u posebnim uslovima. Svakom radniku treba omogućiti da dođe do svog rukovodioca da bi izložio svoje predloge. bez konsultacija i pitanja za mišljenje podređenih. onda on ima velike izglede da postane uspešan vođa. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima. kada se isti definišu moraju se izvršiti. tj. a time i humanizacijom međuljudskih odnosa u preduzeću. vođa autokrat sam donosi odluke bez konsultacija sa saradnicima. Potčinjeni nemaju nikakvo pravo u planiranju zadataka niti slobodu izbora u njihovom izvršavanju. smanjuje pokretljivost radnika i povećava koheziju grupe. 4.2. Participativni stil vođenja Svi ciljevi kao i sredstva potrebna za njihovo izvršenje se zajednički utvrđuju. Menadžer daje inicijalne predloge ako smatra da je potrebno i smatra se više ili manje članom radne grupe. Radna grupa preuzima analizu problema. Kada dođe do nesporazuma između radnika vođa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. On ih samo izveštava o odluci koju je doneo. tako da podređeni nemaju uvid ni u odvijanje procesa rada radne grupe. Efekti participativnog vođenja zavise od stepena učešća članova u pitanjima radne grupe. Potreba za efikasnom koordinacijom više je naglašena na prvom nivou . Suština participativnog stila vođenja sastoji se u aktiviranju svih učesnika u planiranju i izvršavanju zadataka. demokratizacijom odnosa u društvu. Zagovornici ovog stila vođenja smatraju da je on superioran jer omogućava brzo donošenje odluka. Naime. menadžer ima svu vlast i guši svaku inicijativu podređenih. Participativni stil vođenja povećava produktivnost rada. Za ovaj stil vođenja karakteristične su jednosmerne veze. Vođa mora da zna da organizuje podređene u kvalitetan i efikasan tim. međutim.

odnosno da često nedostaje vremenski aspekt. neophodno je izvršiti određenu analizu koji se stil vođenja primenjuje i istražiti i utvrditi kriterijume uspešnosti stilova vođenja. predloge i odluke koje donose. osnovna karakteristika ovog tipa vođenja je velika samostalnost izvršilaca. srećemo se i sa mešovitim tipovima.186 Menadžment menadžmenta. po svim pitanjima odlučivanja. istraživačkih i sličnih poslova. U teoriji i praksi vezano za stilove vođenja postavilja se pitanje njihove efikasnosti. pomoću kojih se od podređenih traži opis primenjivanog stila vođenja. ovaj stil vođenja daje dobre rezultate u obavljanju kreativnih. Prema tome. neki autori autoritativni i participativni stil vođenja shvataju kao krajnje tačke kontinuuma između kojih može biti više varijanti mešovitih stilova vođenja. gde je sloboda istraživača bitna za postizanje zavidnih poslovnih rezultata. Uputstva. može se konstatovati da retko postoje jasno definisani ciljevi.3. Međutim. što se svodi gotovo na nerad. Stil vođenja "Laissez‐faire" Ovaj tip vođenja predstavija suštu suprotnost autoritativnom. Uglavnom se razlikuju metod upitnika i metod posmatranja. a ne mora da koristi informacije koje je menadžer dao. uz obezbeđenje svega što im je potrebno i uz delimičnu kontrolu menadžera. Zato participativni stil vođenja podrazumeva konsultacije sa svim članovima grupe. Najveću primenu doživeo je metod upitnika i to tzv. Menadžer ne navodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. Izbor stila vođenja Da bi se mogao vršiti izbor optimalnog stila vođenja za konkretne uslove.4. odnosno definisanja kriterijuma kojima bi bio obuhvaćen uspeh (učinak) koji se postiže primenom određenog stila vođenja i mogućnost njihove primene na pojedine menadžere i radne grupe.2. Tako se može desiti da ono što se kratkoročno pokaže kao uspeh. Ako se ima u vidu da se efikasnost vođenja definiše kao mera postizanja cilja. Naime. Za utvrđivanje (prepoznavanje) koji se stil primenjuje vršena su brojna istraživanja u tom pravcu i razvijen je niz metoda i instrumenata.2. Pored navedenih tipova vođenja. informacije i objašnjenja on daje na zahtev grupe. jer rezultira najvećim zadovoljstvom zaposlenih. Članovi grupe snose odgovornost za ideje. upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege. Grupa može. to izaziva određene probleme. strukturirani upitnici. Suština ovog tipa vođenja sastoji se u tome da se izvršenje zadataka prepušta svakom pojedincu. samostalno određivanje modela izvođenja poslova. bez povratne sprege. 4. Menadžer praktično ima ulogu posmatrača. 4. dugoroč- .

s obzirom da je nemoguće postaviti opšti model koji bi važio za sve situacije. Uglavnom se koriste sledeći indikatori:   podaci o učinku (količina. izostanci. Istina. institucionalni.Menadžment 187 no može da bude promašaj. stil vođenja koji je efikasan u proizvodnoj funkciji ne mora biti efikasan i u funkciji istraživanja. Naime. Na primer. lične karakteristike radnika. nezadovoljstvo poslom). karakteristike radnih grupa – timova i dr) i  eksterni (tržište. . Prema tome. već se na bazi konkretne situacije (uslova) istražuje stil rukovođenja koji će biti najefikasniji. a time i veću produktivnost. koji su takođe značajan resurs. nesreće. istraživanje stila vođenja korišćenjem kriterijuma efikasnosti izvodi se u većini slučajeva pragmatično. kvalitet) i mere ponašanja i stavovi (fluktuacija. društveno-ekonomski i drugi uslovi). Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil vođenja. Na izbor stila vođenja utiču brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe 1 :  interni (poslovna i razvojna politika. tehnike i tehnologije. koji će da omogući racionalno aktiviranje resursa a da odgovara izvršiocima. kod participativnog stila radnici koji učestvuju u odlučivanju spremniji su za inovacije i njihovo sprovođenje od autoritativnog vođenja. Generalno uzevši. žalbe. razvoj nauke. tehničko-tehnološki nivo kapaciteta. svaki menadžer treba da izgrađuje sopstveni stil vođenja koji je oslobođen subjektivizma a zasnovan na naučnom prilazu. U suštini. participativni stil vođenja biće efikasan u slučajevima gde treba rešiti teške i kreativne zadatke. manje izostanaka i manju stopu fluktuacije. Danas se u teoriji i praksi ne teži ka iznalaženju optimalnog stila vođenja koji bi važio za sve konkretne situacije. organizaciona struktura. participativni stil vođenja omogućava veće zadovoljstvo na poslu.

.

Nadalje. POJAM KONTROLE Kontrola je integrativni deo procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo reči – a to su planiranje. radne grupe. Kontrola se mora obaviti zbog toga što menadžer nije u stanju da u potpunosti predvidi budućnost. proizvodnu i slično). ni kontrola ne može biti uspešna. Suština kontrole je pronalaženje razlika između ostvarenog i planiranog i preduzimanje mera za dovođenje u tolerantne granice očekivanog. Menadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. ustanove razloge za to. menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi podređeni. Bez kontrole menažeri ne bi imali dovoljno informacija za rešavanje problema. odnosno akcija. Kontrola je sastavni deo života svake organizacije i ona je uvek povezana sa planiranjem. Figurativno rečeno. dostupnost i troškovi resursa. donošenje odluka i preduzimanje adekvatnih mera. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. to znači da je sistem kontrole bolji. organizovanja i vođenja. Menadžerima ona služi kako bi bili sigurni da se u organizaciji odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani. kao i da se ostvaruju zacrtani ciljevi. Što više neki kriterijum pomaže menadžerima u postizanju organizacionih ciljeva. Pošto menadžer ne može u potpunosti da predvidi buduće događaje. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju čak iako njihove jedinice posluju po planu. Bez kontrole. organizovanje i vođenje. Planiranje i kontrola se ciklično smenjuju. Kriterijum koji određuje efektivnost sistema kontrole je utvrđivanje koliko dobro se postižu ciljevi. odnosno praćenja i upoređivanja osvarenog sa planiranim. pojedine organizacione jedinice ili celokupna organizacija uspešni. Zato se za kontrolu kaže da je menadžerska funkcija koja znatno zavisi od funkcija planiranja.Menadžment 189 5. Kontrola je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. kao što su tražnja na tržištu. potreba za kontrolisanjem je sasvim jasna. ljudski rad i tehnološki procesi.1. kontrola menadžerima omogućava da u bilo kom trenutku znaju gde se organizacija nalazi s obzirom na svoju efikasnost (finansijsku. KONTROLA 5. . što znači da ukoliko one ne funkcionišu dobro. planiranje i kont-rola su "sijamski blizanci". odnosno da ukoliko se ciljevi i planovi ne ostvaruju. a u odnosu na to gde bi trebala biti. jer je dobro planiranje osnovica za dobro kontrolisanje.

naročito u okviru odnosa menadžer – podređeni koji je naznačen u organizacionoj strukturi proizvodnje. Kontrolisanje je integralni deo procesa menadžmenta i neophodno je zbog toga što menadžeri nisu u stanju da predvide budućnost. menadžeri preduzi-maju prethodne korake da spreče pojavljivanje problema tokom neke aktivnosti. Kontrolisanje. S obzirom na to da je kontrola procesna funkcija upravljanja od nje se zahteva da neprekidno funkcioniše. merenju rezultata aktivnosti. Kad se neki sistem pokrene da bi ostvario neke ciljeve. To ukazuje na neophodnost da funkcije planiranja i kontrolisanja. na taj način. koja teže da izbace sistem iz ravnoteže tako da iz jednog ili drugog razloga ciljevi ne budu ostvareni. deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjem napora i analiziraju povratne informacije posle obavljanja aktivnosti da bi preduzeli korektivne akcije. komparaciji ostvarenog i planiranog i korektivnom delovanju kada je to potrebno. Stvarno poslovanje organizacije se stalno meri i analizira da bi se odredilo koje i kakve izmene ciljeva. Kontrolisanje "gleda unapred" i pokušava da spreči događanje nepoželjnih stvari. Potreba za kontrolisanjem se povećava sa povećanjem složenosti okruženja u kome organizacija posluje. Efikasna kontrola najviše zavisi od informacija koje služe za procenu i prilagođavanje postupaka i ciljeva. može doći do dopuštenih (predviđenih) i nedopuštenih odstupanja. u modernoj organizaciji. 4.190 Menadžment Shodno tome. planova i budžeta. trajan proces koji usmerava organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva. ili da spreči njihovo ponavljanje. To navodi na zaključak da je kontrolisanje dinamičan. čini da prelazak iz jednog perioda poslovanja u sledeći bude što efikasniji zahvaljujući usmeravanju na osnovu stepena ostvarivanja postavljenih ciljeva. 5. Kontrolisanje olakšava napredovanje firme i njen prelazak iz sadašnjeg na buduće stanje postojanja onako kako je to definisano njenim ciljevima. ako su potrebne. menadžerskih i finansijskih kontrolnih informacija. kao kontinuiranoj aktivnosti menadžera na: 1. Određivanjem vremena za sprovođenje kontrole. . ne govori se o fazi. 3. a ne sama sebi cilj. Funkcija kontrolisanja se oživotvoruje kroz ljude. 2. Zato je kontrola sredstvo za postizanje ciljeva. već o ciklusu kontrolisanja. moraju biti vrlo prilagodljive i orijentisane prema rešavanju nepredviđenih problema. postavljanju standarda. obezbeđenju neophodnih uslova za izvršavanje pojedinih aktivnosti. treba sprovesti. Osnovni predmet kontrole jeste uspešnost rada ljudi koji upotrebljavaju resurse u okviru organizacije. Menadžerska kontrola olakšana je korišćenjem operacionih.

Operativna kontrola se bavi odstupanjima u okviru zacrtanih granica. teško pogađa kontrolisanog. Bez temeljne pripreme ne mogu se očekivati ni realni rezultati. NAČELA KONTROLE Kontrola se. To je nužnost organizacionih postupaka na koju posebno utiče teorija o vrednovanju rada. Kontrola. pa će svaka nepripremljena kontrola dati neobjektivno stanje kontrolisanih zadataka.2. itd. Naime. 5. odnosno načela za ostvarivanje kontrole. kvalifikovanost. planirana. dok se strategijska kontrola bavi odstupanjima izvan granica prihvatljivosti. pripremljena. i blagovremenost. kada su odstupanja od standarda izvan granica prihvatljivosti. mora biti: Planiranje kontrole je sastavni deo planiranja zadataka koje treba obaviti. u pogledu organizovanosti. bez objektivnih kriterijuma. Zato se na kontrolu može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje input za poboljšanje planiranja i organizovanja u slučaju promene unutrašnjeg ili spoljnjeg okruženja organizacije. kako u tekućim poslovima. i usklađena. Načela mogu biti:        organizovanost. izučavanje sistema ocenjivanja i vrednovanja uz ujednačavanje kriterijuma u ocenjivanju i priznavanju rezultata rada. standarda izvršenja i kriterijuma merenja kako bi oni odgovarali trenutnim ili promenljivim okolnostima. Usklađivanje kontrole je neophodno radi usaglašavanja sa plani- . izučavanje normi i kriterijuma kontrole određenih područja delatnosti. javlja se potreba za redefinisanjem originalnih planova. koji se mogu odmah manifestovati ili da se njihove posledice osećaju u dužem periodu funkcionisanja jedne organizacije. površnost. pri čemu su za organizaciju od te dve grupe mnogo važnija odstupanja izvan granica.Menadžment 191 Operativna i strategijska kontrola rezultiraju povratnim informacijama (feedback) potrebnim za sprovođenje kontrole. pripremu materijalnofinansijskih sredstava. tako i po svakom konkretnom zadatku. pa je nužno postaviti i kreterijume. odnosno ciljeva koje treba realizovati. To može dovesti do mnogih nesporazuma u izvršavanju zadataka a posebno na konačne rezultate. mora pridržavati načela kontroli-sanja. Priprema kontrole obuhvata: proučavanje metoda kontrole. Proizvoljnost u izricanju suda. ekonomičnost. subjektivizam i formalizam ne mogu biti sakriveni. kao funkcija upravljanja. Proizvoljnost.

3. a kontinuirano obavljanje tog procesa podrazumeva i naziv ciklus kontrole. Blagovremenost i učestalost kontrole merenja uspešnosti poslovanja i korektivnih akcija je u direktnoj vezi sa značajem koji obavljena akivnost ima za ostvarivanje ciljeva organizacije. itd. Komparacija ostvarenih performansi sa utvrđenim standardima. 2. ova načela naglašavaju potrebu za izradom nekoliko dobrih sistema kontrole i standarda poslovanja koji su od kritične važnosti za uspeh organizacije. koji se stalno ponavlja. po svom znanju i stručnosti. iskustvo u obavljanju poslova kontrole. Različiti autori upućuju na različit broj faza ili etapa u procesu kontrole. specijalističko obrazovanje iz oblasti organizacije sa orijentacijom na teoriju kontrole. Evaluacija odstupanja i Preduzimanje korektivnih akcija. U znanja i sposobnosti onih koji kontrolišu.192 Menadžment ranim kontrolama od višeg nivoa menadžmenta (taktičkog i strategijskog). 4. Ovde je naveden šestofazni proces kontrole (slika 5. Načelo kvalifikovanosti kontrole podrazumeva postojanje takvih kontrolnih organa koji. Istovremeno. 6. te se stoga govori o procesu ili o ciklusu kontrole. jer želi da se istakne struktura kontrolnih aktivnosti. priprema i kvalifikovanost najuticajniji su činioci ekonomičnosti kontrole. Koristi se termin proces kontrole. Detaljno razrađen proces kontrole sastoji se iz više faza. kako ne bi došlo do pojave preklapanja. mogu uspešno obavljati kontrolu izvršavanja zadataka. već proces.1): 1. Planiranje. Merenje ostvarenih performansi. . Ekonomičnost kontrole je najracionalniji način obavljanja aktivnosti kontrole. Utvrđivanje standarda za performanse. 3. 5. iskustvo stečeno na poslovima koji se kontrolišu. Dobra obaveštenost o strategijama i planovima. PROCES KONTROLE Kontrola nije jednokratna aktivnost. 5. ali tako da se optimalnim izdacima postignu i optimalni rezultati. posebno se ubrajaju: opšte i stručno obrazovanje za područje koje se kontroliše.

stvarno poslovanje se meri i upoređuje sa standardima. ovde su važne propisane norme.Menadžment 193 Da bi se odredila razlika. tako i na kraju izvršenja planiranog zadatka. za obavljanje posla onako kako je planirano. menadžer može izvršiti korekciju lošeg poslovanja tako što će poboljšati poslovanje ili će doneti odluku da se sami ciljevi izmene. Standardi se često koriste i da bi neka organizacija mogla da poredi rezultate svoga poslovanja sa konkurentima u . pomoću analize razloga koji su to prouzrokovali. ali tako da se jasno vide odstupanja bilo u koju stranu (manje. Ovo željeno stanje je definisano ciljevima organizacije kao i njenim planiranim naporima da se ti ciljevi ostvare. moraju postojati standardne norme poslovanja.1: Šestofazni proces kontrole 5 Za ovo je potrebno imati sistem normi u određenoj delatnosti. i ako nije. Na taj način. odnosno norme za vrednovanje rezultata rada. Učinak rezultata rada može da se meri kako u toku realizacije. Učinak rezultata rada meri se upoređivanjem standardnih normi u pojedinim fazama rada. kako normi tako i zadataka kontrole. a i da bi postojala mogućnost merenja rezultata. kombinacijom normi i sagledavanjem mogućnosti ostvarenja zadatka u konkretnoj situaciji. Razvijanje standarda poslovanja je zato veoma bitno za svaku organizaciju. za preduzimanje korektivnih mera ili za prilagođavanje operacija ili ciljeva. od predsednika do operativnog menadžera. Drugim rečima. Međutim. Ako je poslovanje u nekoj fazi ispod predviđenog standarda. pribegava oceni toka akcije s obzirom na cilj koji je postavljen. u stranu. Standard poslovanja je željeno stanje budućeg poslovanja. Ove merljive veličine treba uzeti u obzir. pa se. Slika 5. kvalitet i drugi oblici). zainteresovan za izradu standarda. postoje i takvi rezultati koji se ne mogu kvantifikovati. iskustvene norme i konkretna situacija u odnosu na cilj koji treba postići izvršenjem zadatka. Standardi obezbeđuju usmeravanje resursa prema ostvarivanju ciljeva za operacije u određenom vremenskom periodu. standardi su često potrebni i za ono što se želi postići (ciljevi) i za načine njihovog ostvarivanja (planirani napori). To mora biti poznato svim izvršiocima. Kako kompanija ili organizacija nabavljaju i koriste resurse. više. To je razlog da je svaki menadžer.

za vreme proizvodnog procesa i korektivnih akcija. prošlogodišnja prodaja. kvalitet (odnosi se na greške. raniji rezultati mogu biti vrlo važne odrednice. ljudi itd). sa svoje strane. Poređenje uspešnosti poslovanja nekog menadžera sa poslovanjem drugih firmi iz iste grane predstavlja još jedan način za određivanje adekvatnog standarda. troškovi (odnose se na cenu projedinih proizvoda. Prilikom korišćenja ranijih ili spoljašnjih smernica. ocene o uspešnosti poslovanja moraju se davati na osnovu smernica za proces odlučivanja. obavi i slično). standardi odražavaju projekciju i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. i  vreme (upućuju na trajanje procesa. Iz navedenog proizilazi da su standardi poslovanja sastavni deo kontrolnog ciklusa. ova četiri faktora se ne poklapaju. usklađena s novim aktivnostima organizacije. sistem kontrole usmeren je na jedan ili dva od ova četiri faktora. Preciznije. možda. Prilikom izrade standarda poslovanja. usluga. u godini koja dolazi. Na primer. kao i kasnije. inspekcijska služba posvećuje se merenju kvaliteta proizvoda u odnosu na tehničke specifikacije ili standard. obim). procentualno izražen odnos troškova sirovina prema zaradi od prodaje u jednoj firmi može se uporediti sa prosekom industrije koji služi kao standard za poslovanje. mora se voditi računa o očekivanim promenama u okolini u budućnosti. Ukratko. ili o tome kako će se . Sve to ukazuje da je potrebno da se o ovim faktorima dobro razmisli pre nego što se uvede standard. uticaće na povećanje troškova i. Na primer. Održavanje rokova može da zahteva prekovremeni rad. čime se probija standard troškova. procesa. odnosno njihovu učestalost i ozbiljnost). odnosno vreme koje je potrebno da se nešto napravi. može poslužiti kao standard za ocenjivanje uspešnosti poslovanja nekog menadžera. Na primer. kao i uloženih napora. i mogu se koristiti istorijskim ili statističkim podacima da bi se menadžmentu omogućilo da stekne predstavu o stanju organizacije. Uprkos teškoća koje postoje. U najširem smislu reči posmatrano. kao i količini proizvoda. standardi poslovanja mogu biti formulisani kao vrlo uopšteni zahtevi. kao osnove za izradu standarda.194 Menadžment istoj grani industrije. U nekim slučajevima. na rokove. Menadžer mora da odredi kakvo će poslovanje biti pod određenim uslovima u budućnosti. I suviše veliki naglasak na kvalitet. Planska služba. direktora prodaje. svi standardi obično naglašavaju sledeće faktore:    kvantitet (količina. kao što je stoprocentna kontrola proizvoda umesto kontrole uzoraka. ali i precizniji. aktivnosti. Finansijska služba naglašava troškove resursa potrebnih za proiz-vodnju. U mnogim slučajevima. posvećuje pažnju blagovremenom obavljanju poslova.

na primer. 14000 (kod nas JUS ISO 9000) i slično. ali su u svakom slučaju u zakašnjenju. grešaka. a korektivne akcije mogu i treba da uključe modifikaciju standarda kao i izmene planiranih napora. Menadžer koji odluči da koriguje stvarni učinak mora da donese sledeću odluku: da li treba preduzeti korake neodložne ili bazične korekcije? Neodložna korekcija koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. Kao takve. Međutim. Poslednjih godina veći naglasak se stavlja na upravljanje (menadžment) podacima. U poređenju navedenih mera. ima mesta za korektivne akcije: koriguju se standardi tako što se postavljaju na viši nivo kvaliteta. tj. korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta. Ukoliko se negativnost zapazi na samom početku nekog procesa i otkloni. Zatim. programiranje pomoću CAP-CAD-CAM-CAQ podsistema je obuhvaćen najveći deo proizvodnje. Kao rezultat svega toga. Prema karakteru odstupanja i prirodi poslovno-proizvodnih fenomena. Bazična korekcija uzima u obzir način i razlog devijacije poslovanja i potom pristupa korekciji izvora devijacije. tako što će. kako navedeni podsistemi predstavljaju većinu. u principu. Korektivne mere mogu doprineti popravljanju stanja. Nije neuobičajeno za menadžere da vrše racionalizaciju.Menadžment 195 funkcionisanje firme možda razlikovati od drugih iz iste grane. ono što se negativno dogodilo nije moguće promeniti. Što ranije uočavanje negativnih promena daje više izgleda za preduzimanje mera za otklanjanje uzroka koje će sprečiti reprodukciju negativnosti i potencijalno širenje. pa su i one u izvesnom smislu preventivne. preventivne mere trebaju da imaju veći značaj u odnosu na korektivne. koje bi imale negativan odraz na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćenje. izjaviti da nemaju vremena da preduzmu korake bazične korekcije. na sprečavanje nastanka propusta. to se može smatrati da je obuhvaćen kompletan CIM sistem. utoliko je manja šteta. jer obavezuje sve proizvodne i neproizvodne organizacije na primenu ovog standarda. uslovno rečeno. interventne mere mogu biti: a) korektivne i b) preventivne. jer sprečavaju činjenje istih grešaka u narednom periodu. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti ili promenu prethodno definisanih standarda. ali ne i kompletan CIM sistem. I kada su ostvarene performanse jednake standardima. standardi se ne smeju smatrati nepromenljivim. Preventivne mere su usmerene. Osnovna karakteristika proizvodnih i poslovnih procesa sa stanovišta preventivnog delovanja je u njihovom odvijanju u vremenu. ako misle da konkurišu na međunarodnom tržištu. naročito pomoću računara. pa zato moraju da se zadovolje stalnim ''gašenjem požara'' putem neodložne korekcije. ovaj sistem je dobio još više na značaju. Pojavom standarda 9000. . a što znači da je na taj način obuhvaćen kompletan proizvodni sistem. kao i njihovo komuniciranje sa zaposlenima. imajući u vidu temeljnu preokupaciju menadžera ka uspešnom ostvarivanju ciljeva. podsistem kontrole je CAQ i ima veoma veliki značaj za sve vrste proizvoda. a to traži od menadžera druge strategije i druge planove. U CIM sistemu.

ključno utvrditi uzroke. Odgovor na pitanje kada je najefikasnije kontrolisati može da se dobije komparativnom analizom troškova i efekata realizacije aktivnosti kontrolisanja. ireverzibilne promene 9. Prethodna kontrola podrazumeva preduzimanje akcija u cilju sprečavanja neželjenih devijacija ostvarenja od plana. 5. pa mere usmeriti na eliminisanje uzroka. Može se izdiferencirati veći broj kriterijuma za utvrđivanje vrsta kontrole. i b) kontrola promena koje organizacija čini. kontrola je dinamičan proces i menadžeri treba da gledaju na proces kontrole preko njegovih rezultata. i kako kontroliše. Polazni kriterijumi su odgovori na pitanja: kada. razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja. a vrši se pre nego što se počne sa vršenjem aktivnosti. jer neotklonjeni uzrok reprodukuje iste negativnosti sve dok se ne otkloni. Polazeći od složenosti takvog poduhvata. ako ne korenito.4. Oni na taj način zapravo. Kontinuirana kontrola spre č ava stvaranje problema i na taj na č in otklanja pojavu skupih grešaka. između ostalog. šta. koliko god stvaralo utisak o nekakvom delovanju.196 Menadžment U oba slučaja međutim. preduzima se pre nego što se aktivira određeni . VRSTE KONTROLE Uspešna implementacija strategija traži. postoje dva pristupa u odabiru interventnih mera na planu učinjenih odstupanja u ostvarenju prema očekivanom. Konkretnije. i to: . izgradnju efikasne strategijske kontrole. "prate rezultate" umesto da "obavljaju kontrolu". Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti. međ ukontrolu i naknadnu kontrolu 5 . Zato je za svaki slučaj menadžerske intervencije. a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove. u suštini jalovo. str.otklanjanje posledica i .288 . čije su karakteristike tzv. većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. Neophodno je istaći da je otklanjanje posledica. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija. ko. onda u najvećoj mogućoj meri.otklanjanje uzroka. Praksa je pokazala da zbog toga treba obaviti: prethodnu kontrolu. Kako je rečeno. Naglasak mora biti na otkrivanju konstruktivnog načina približavanja rezultata standardima umesto na ex post otkrivanju odstupanja od standarda.

Metodi kontrole su postupci sprovođenja kontrole. kada je potrošač kupio proizvod i konstatovao da on ne funkcioniše zbog neispravnosti jednog njegovog dela. To je. omogućava organizacijama da budu mnogo adaptivnije na razne unutrašnje i spoljne zahteve i promene. kontrola svakog dela proizvoda pre nego šo se sklope u gotov proizvod. Međutim.5. jer se samo može korigovati. Ova kontrola odnosi se na prikupljanje informacija o ostvarenim rezultatima nekog procesa i utvrđivanje devijacija u odnosu na utvrđene standarde. a instrumenti kontrole su sredstva pomoću kojih se obavlja kontrola i prikazuju rezultati kontrole. odnosno svaki kvalitet je rezultat datog kvantiteta. to se i tehnike mogu podeliti na: 1. ispravljati pogrešno urađeno. u praksi ove tehnike idu zajedno. Kako se performanse mogu kontrolisati sa aspekta kvantiteta i sa aspekta kvaliteta. sa ciljem da se spreče greške u budućim aktivnostima. jer svaki kvantitet pokazuje neki kvalitet. Prikazujemo ih odvojeno samo radi potenciranja njihovih karakteristika. Tehnike kvantitativne kontrole Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. obavljanje aktivnost se odlaže i na taj način izbegavaju posledice neadekvatnog obavljanja. Ako nisu obezbeđeni svi uslovi i u odgovarajućoj formi. na primer. je u toku obavljanja aktivnosti. jer se proverava da li su obezbeđeni neophodni uslovi za obavljanje aktivnosti. Međukontrola ili fazna kontrola. Menadžeri proizvodnje za to imaju veliku odgovornost. sa efikasnim sistemom prethodne kontrole. TEHNIKE KONTROLE Tehnike kontrole obuhvataju: metode i instrumente kontrole. Savremeni oblik planiranja. Na primer. što potvrđuje i pretpostavku da je diskontinuirana kontrola skuplja od kontinuirane. Međutim. tehnike kvalitativne kontrole. Troškovi naknadne kontrole mogu biti veći od zbira troškova prethodne i međukontrole. Zove se i korektivna kontrola. tehnike kvantitativne kontrole i 2. 5. Moderne organizacije koriste sve više ovaj oblik kontrole. sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku . Na ovaj način se sprečava da proizvod bude proglašen neodgovarajućim samo zbog jednog dela i izazove dodatne troškove ili gubitak potrošača.1.5.Menadžment 197 proces To je preventivna kontrola. Naknadnom kontrolom se mogu samo konstatovati posledice neadekvatne ili nepostojeće prethodne i medufazne kontrole. 5.

jer oni odražavaju subjektivne sudove. već i za razumevanje informacija koje pružaju. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja. iznos neto profita. neophodno je kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim merenjima. Top menadžer može zatražiti. troškove proizvodnje. koriste za postavljanje i kontrolu finansijskih performansi. pošto se. nivo dividendi za isplate. najčeše. A reč je o informacijama koje određuju poziciju preduzeća i za koju su zainteresovani mnogi stejkholderi. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? 3.198 Menadžment teškoću. To je već područje o kojem se više govori u drugim udžbenicima. mnogo je češća situacija da zaposleni traže internu reviziju. ali se najčešće koriste sledeća: 1. Međutim.2. pored eksterne. moraju se izvlačiti vrlo pažljivo. . na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima. nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla. nivo proizvodne efikasnosti. odnosno pogrešni. Valja napomenuti da sve tehnike kvantitativne kontrole zahtevaju stručna znanja ne samo za njihovo kreiranje i upotrebu. prinos na akcionarski udeo odnosno na neto imovinu (ROE – Return on equity). Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. 5. nivo prodaje i prodajnog rasta. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen? Zaključci. tako da i krajnji rezultati mogu biti neupotrebljivi. a ne menadžeri. i internu reviziju u slučajevima kada su finansijski izveštaji izuzetno važni za donošenje nekih odluka. Tehnike kvalitativne kontrole Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. već i u pogledu verodostojnosti tih informacija.5. a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije? 4. stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan. prinos na ulaganja odnosno na uložena sredstva (ROI – Return on investment). računovodstvu. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu. Nazivaju se tehnikama finansijske ili budžetske kontrole. na prumer. ne samo u pogledu izražavanja stanja. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2.

dakle. što znači da ako su za 500 komada bili 10 dinara po komadu. Tehnika glavnih događaja raščlanjuje proces rada na pojedine faze. Na menadžeru je da donese odluku. Sve dok postoje ova dva roka. ili zapošljavanje drugog radnika. na primer. Menadžer mora da usmeri svoju pažnju na obavljanje tzv. sada ce biti 8 dinara po komadu. što dovodi i do nižih troškova. dakle. jer se kontroliše kvalitet resursa. stoga. . troškovi po jedinici proizvoda kod obima proizvodnje od 1. zato što su na tim mestima zastupljeni nekvalitetni resursi (slab kvalitet materijala. ili prekovremeni rad. što znači za 100 odsto. obim proizvodnje poveća od 500 na 1. Ako se prati vreme trajanja aktivnosti za izvršenje događaja reč je o PERT-TIME tehnici. ako radnik nije mogao da radi planiranim intenzitetom.      Gantov dijagram. Ovo pravilo važi u 80 odsto slu č ajeva da ć e se sa udvostručavanjem obima proizvodnje troškovi po jedinici proizvoda smanjivati za 20 odsto: ako se. načinima u primeni je PERT-COST tehnika.000 komada ce biti za 20 odsto manji. a ako se prate i troškovi izvršenja aktivnosti po pojedinim putanjama tj.Menadžment 199 Tehnike kvalitativne kontrole nazivaju se i tehnikama nefinansijske ili nebudžetske kontrole. Dijagram učenja i Petlja kvaliteta su samo neke od tih tehnika.000 komada. menadžer je siguran da nije izabrao najgoru varijantu za ostvarivanje cilja. rokova i troškova izvođenja složenijih projekata. PERT tehnika. odnosno kvalitet i rokovi. Na primer. Stečeno iskustvo. Kritična putanja je najduže vreme za izvršenje zadatka. i kriva iskustva ima relativnu primenu. izazovne putanje: kritična i subkritična putanja. a subkritična je ona koja sledi iza kritične. a faze na događaje. tako da menadžer može odmah preduzimati korektivne mere. pak. onda na raspolaganju stoji: ili njegovo uvežbavanje. Tehnika glavnih događaja. glavnih ili ključnih. Dijagram učenja ili kriva iskustva polazi od pretpostavke da se ponavljanjem aktivnosti uvežbavaju i zbog toga svakog sledećeg puta izvršavaju za kraće vreme. Utvrđuju se tzv. treba imati u vidu da se proces reprodukcije ne obavlja uvek na isti način. PERT tehnika se koristi za kontrolu aktivnosti. kvalitet resursa. Međutim. nekvalifikovan radnik i sl). Kontroliše se. kritičnih događaja. snižava troškove po jedinici. jer su uvek prisutne neke promene. To su aktivnosti koje su ključne za uspeh projekta ili posla: pažnju treba obratiti na njihov kvalitet ili rokove izvršavanja zato što čine "srce" procesa i l i . spora mašina. aktivnosti i outputi. a zavisno od uzroka koji su doveli do odstupanja i od raspoloživih resursa. pa. U Gantovom dijagramu se vidi planirano vreme za izvršavanje neke aktivnosti i ostvareno vreme.

Zato ih treba motivisati odgovarajućim priznanjima (učešćem u raspodeli dobiti po osnovu poboljšanog kvaliteta.2: Petlja kvaliteta 5 Krug kvaliteta čini desetak radnika ili svi radnici manjih radnih grupa.5. napredovanjem u struci i sl). zavisi od odnosa top menadžmenta prema kvalitetu. stalnog poboljšanja kvaliteta. što su oni najpozvaniji da daju predloge o poboljšanju u okviru svog delokruga rada.200 Menadžment Petlja kvaliteta (slika 5. U praksi je čak ispoljena tendencija da se pronađe jedna integralna tehnika koja bi . a može se i uočiti iz primera navedenih tehnika kontrole. krugovi kvaliteta. Ako top menadžment ima pozitivan stav prema kvalitetu. jer kvalitet proizvoda je od suštinskog značaja za preduzeće i o njemu moraju svi zaposleni da vode zajedničku brigu. Najefikasniji doprinos daju u praksi tzv. Slika 5. ali uspeh.2) se posmatra kao jedan krug u kome su povezane sve poslovne funkcije preduzeća na zajedničkom zadatku: na postizanju izvrsnog kvaliteta proizvoda ili usluge.3. da nije moguća stroga podela na tehnike kvantitativne i na tehnike kvalitativne kontrole. a drugi. 5. Kombinovane tehnike kontrole Istaknuto je. Funkcijski menadžeri imaju zadatak da mobilišu svoje podređene u tom pravcu. u konačnom. Oni se sastaju jednom nedeljno i sa svojim menadžerom razmatraju mogućnosti za poboljšanje kvaliteta. To je pozitivno iz dva razloga: jedan je što su uključeni u realizaciju globalnog zadataka tj. on može da taj stav prenese do svakog radnika.

strategiju operativne izvrsnosti. sniženje svih vrsta troškova i 2. preduzeće može da implementira tri vrste strategija: 1. Misija profitnog preduzeća je: (I) stvaranje profita za njegove vlasnike. lider u troškovima i sl. takođe. novih proizvoda i novih kupaca i 2. efikasnosti internih procesa i procesa učenja 5 . Sve veći broj autora to svojstvo pripisuje balansnoj karti rezultata. a vizija je konkretizacija kako da se ostvari: na primer. smanjenjem angažovanog kapitala (osnovnih i obrtnih sredstava). godine i neprekidno usavršavali kako za primenu u profitnim. finansijski ga izrazi i utvrdi načine za . strategiju liderstva u proizvodima. To znači da top menadžment preduzeća treba da ima viziju i da je prevede u ciljeve. Strategijska mapa (karta) vizuelno prikazuje ciljeve preduzeća i ključne odnose između pojedinačnih ciljeva: finansijskih performansi. Ona povezuje različite stavke iz balansne karte u uzročnoposledični lanac poveziva-njem poželjnih rezultata sa njihovim uzročnicima. a onda strategijom definiše put do postizanja ciljeva. te se u najnovijoj literaturi naziva strategijska mapa. tako i za primenu u neprofitnim organizacijama. strategijom rasta prihoda i 2. Strategija rasta prihoda. dobrim odnosima sa kupcima i reputacijom koju preduzeće ima u očima kupaca. uključivanje novih tržišta. 2. razvijanje odnosa sa postojećim kupcima preko proširivanja asortimana i kanala prodaje. Balansna karta rezultata je tehnika za implementaciju strategije. produbljivanje. zadovoljstva kupaca.3 predstavlja strategijsku mapu jednog preduzeća. To može da se postigne preko dve vrste finansijskih strategija: 1. (III) Kada preduzeće postavi cilj. drugim recima. Slika 5. uključuje dve strategije: 1. Uveli su je u praksu Robert Kaplari i David Norton 1992. da preduzeće bude lider u profitu. Strategija rasta produktivnosti može da se razvije kroz: 1. strategiju bliskosti sa kupcima i 3. a onda put kojim treba dotle da stigne. strategijom povećanja produktivnosti. Ona pokazuje izgradnju strategije na principu top-down: određuje se pozicija u koju preduzeće želi da stigne.Menadžment 201 mogla da prikaže sve željene aspekte kontrole ili bar veći broj aspekata kvalitativne i kvantitativne prirode. (II)Zadovoljstvo kupaca se postiže asortimanom proizvoda ili usluga.

primenjena tehnologija i organizaciona kultura. a kontroliše se i kvantitet.od radnika do top menadžmenta (IV do I). kompetencije svih zaposlenih. koji dobija zadatak da stvori i implementira taktike za: stvaranje klime za inovativni rad. podsticanje na štednju resursa i stvaranje dobrih odnosa sa javnošću. odnosno na scenu stupa srednji nivo menadžmenta. preko srednjeg nivoa menadžmenta i prve linije menadžmenta. zadovoljenje potreba potrošača i stvaranje profita za vlasnike preduzeća. 2. do nemenadžerskog osoblja u proizvodnji. Preko ove četiri etape se komunicira strategija (I do IV) od top menadžmenta. To je infrastruktura: podrška za korišćenje internih resursa.202 Menadžment zadovoljenje potreba potrošača. ali se i dobijaju povratne informacije unazad . stvaranje korektnih odnosa sa dobavljačima. Na taj način se kontroliše adekvatnost i u izboru i u implementiranju strategije. odnosno kontroli podleže rad svih zaposlenih: od top menadžera (CEO) do radnika i pomoćnog osoblja u proizvodnji. usmerava se na svoje interne resurse. i kvalitet rada 5 . (IV) Temelj strategijske mape čine: 1. .

3: Strategijska mapa (karta) 5 .Menadžment 203 Slika 5.

. 12. Strategic Management: Concepts and Applications. 1997. A. Frederick W.Declerck and R. 1991. 3.204 Menadžment LITERATURA 1. Gluck. Management. Maynard. Paul Peter. Strategic Marketing Pianning. 1984. 5. P. Certo and J. menadžment pristup. Institut za tržišna istraživanja. G. Strategic Management for Competitive Advantage. Ilinois. McDonnell (1990): Implanting Strategic Management. Janošević S: Strategijski menadžment. Beograd. 13. S. 1976. (1974): December. Pearce. Beograd. 1988. Niš. 1974. 2001. Weihrich. New York. 4. H. 6.. 10. J. Harvard Business Review. Ansoff H. 2000. Đuričin D. Mašić B: Strategijski menadžment.B: Industrijski inženjering. prema: Samuel C. Richard Invin. Koontz. Kevan Prentice Hali. West Publishing The System Revolution. R. Steven Walleck. and R. D. C. Robinson (1995): Strategic Management. July-August. I. . Beograd. R. and A. Stephen P. Long Range Planning. 1980. 2. FON. 11. treća knjiga. 8. Igor Ansoff. Gerry Johnson. 9. Ekonomski fakultet. McGraw-Hill. H. Ackoff. Scholes: Exploring H. Beograd. John Wily & Sons. From Strategic Planning to Strategic Management. Figar N: Osnovi menadžmenta. Privredni pregled. Kaufman. treće izdanje. Homewood. Todorivić J. Hayes. Corporate Strategy. Univerzitet BK. O'Donnell: McGrow-Hill. Day. Milićević V: Strategijsko poslovno planiranje. 7. Prentice-Hall. 2001. and E. H. (1984): Company.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful