VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA Č A Č AK

MENADžMENT dr Todor L. Petković

-ČETVRTO IZDANJE BEOGRAD, 2012

Izdavač Visoka poslovna škola strukovnih studija Čačak MENADŽMENT Prof. dr Todor L. Petković Direktor: Prof. dr Savo Radonjić Recenzent: Prof. dr Radosav Aničić Lektor: Branislav Jovanović, profesor Računarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petković, autor Tiraž 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadžment

I

SADRŽAJ
PREDGOVOR .........................................................................................................1 UVOD .......................................................................................................................1 1.OSNOVE MENADŽMENTA ..............................................................................7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA ...........................................................7 1.2.ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA .........................................................14 1.2.1.Klasična škola menadžmenta ....................................................................15 1.2.2.Škola (među)ljudskih odnosa.....................................................................21 1.2.3.Škola teorije odlučivanja ...........................................................................25 1.2.4.Škola nauke o menadžmentu......................................................................26 1.2.5.Škola teorije sistema ..................................................................................26 1.2.6.Situaciona škola menadžmenta .................................................................27 1.2.7.Neoklasična teorija menadžmenta.............................................................29 1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31 1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33 1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34 1.2.7.4.Participacija.......................................................................................................... 38 1.2.8.Moderna teorija menadžmenta ..................................................................40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA ...................................................42 1.4.PRINCIPI MENADŽMENTA ........................................................................45 1.4.1.Fajolovi principi menadžmenta .................................................................46 1.4.2.Veberovi principi menadžmenta ................................................................50 1.5.NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA .............................................................51 1.6.RASPON MENADŽMENTA .........................................................................53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA..................................................................57 1.8.MENADŽERI .................................................................................................58 1.8.1.Motivacija menadžera ...............................................................................65 1.8.2.Pregled najznačajnijih teorija motivacije .................................................66 1.9.MEĐUNARODNI MENADŽMENT .............................................................68 1.9.1.Funkcije međunarodnog menadžmenta .....................................................70 1.9.2.Menadžment u zemljama Zapadne Evrope ................................................76 1.10.VRSTE MENADŽMENTA ..........................................................................77 1.10.1.Strategijski menadžment ..........................................................................77 1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79 1.10.1.2.Proces strategijskog menadžmenta............................................................. 82 1.10.2.Operativni menadžment ...........................................................................93 1.10.3.Menadžment poslovnih područja.............................................................95

II

Menadžment

2.PLANIRANJE ..................................................................................................103 2.1.DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA ..................................................103 2.2.UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA ..........................104 2.2.1.Menadžment pomoću ciljeva (MBO) .......................................................109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE .................................................................110 2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju..................................................113 2.3.1.1.Predviđanje ......................................................................................................... 113 2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115 2.3.1.3.Metod kritičnih faktora uspeha .................................................................... 117 2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a)......................................................................................... 118 2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121 2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122 2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127 2.3.2.Menadžment trendovi: strategijski aspekti ..............................................129 2.3.2.1.Benčmarking ...................................................................................................... 129 2.3.2.2.Reinženjering poslovnih procesa ................................................................ 135 2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE ....................................................................136 2.4.1.Operacionalizacija strategije ..................................................................136 2.4.2.Kratkoročno i srednjoročno planiranje...................................................141 2.4.3.Načini operativnog planiranja ................................................................146 3.ORGANIZOVANJE.........................................................................................151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA....................................................................151 3.2.SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ...........................................153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ...............................................156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ...............................159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...........................................161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ......................................................................163 3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ...........................................163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165 3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165 3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture.................................................. 166 3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169 3.8.1.5.Matrični model organizacione strukture ................................................... 172 3.8.1.6.Mrežni model organizacione strukture ...................................................... 173 3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174 3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175 3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA .................................................................................................176 3.9.1.Strukturiranje organizacije .....................................................................176 3.9.1.1.Klasičan pristup ................................................................................................ 176

..................................................4......Kriza kao signal za promene.....Savremeni pristup ..VOĐENJE ...........2.......................2.Kombinovane tehnike kontrole ............ 179 3......................1.................POJAM KONTROLE ...............................2..............189 5.............................................................5.186 5................................1..................................................Potrebe za promenama.......................5....2......5............183 4.....184 4.....................184 4.4...............3..............................197 5..... 177 3...........3..........................................POJAM VOĐENJA........................................Menadžment III 3.............9..........................................................200 ..............Neoklasičan pristup ..........PROCES KONTROLE ......9.................................................... 179 3..2.......................................................2....Tehnike kvantitativne kontrole ....2...............Izbor stila vođenja .2..........................NAČELA KONTROLE ... 177 3............... 180 4.....Autoritativni stil vođenja .............................................................9..2.........................Tehnike kvalitativne kontrole ..............1.........................................2..............................................197 5....................................................3.192 5................191 5.......1............................................................1.....3......2...................5....................189 5.........1........1...............................185 4................................179 3.....2.................Otpori organizacionoj promeni .196 5..............183 4.. AUTORITETA I STILA VOĐENJA ...........................Participativni stil vođenja ...2............................9................................................................186 4....................198 5...........................TEHNIKE KONTROLE .....................................................9.......Organizaciona promena ............................................................................2..............KONTROLA ..VRSTE STILA VOĐENJA.VRSTE KONTROLE......................3..............Stil vođenja "Laissez-faire" ...................................9.......................

.

itd. organizuju. Zato je. već dugo zaokuplja pažnju naučne i stručne javnosti. Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. u procesu tranzicije domaće privrede na tržišne uslove. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i ''tehnologije'' menadžmenta. i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Istovremeno. obučavanju. A uspešnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi. odlučuju i donose korektivne odluke. to je veća i potreba za kvalitetnim menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koji ga određuju. Moglo bi se reći sledeće: što je konkurencija veća. menadžera i menadžmenta i uopšte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspešnosti i traži drugačije mehanizme. rezultat je delotvornog menadžmenta. biraju strategije kojima preduzeće treba da ostvaruje ciljeve. ali i drugih organizacionih sistema. a još manje kopirati. a za uspešan menadžment verujemo da sadrži i elemente umeća. gotovo bi se moglo reći. elemente umetnosti. Za menadžment znamo da je nauka. kontrolišu. zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i meterijalnih resursa. znanja i kompetencije. vode. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa. bez menadžera i odgovarajućeg stručnog znanja i veština. afirmisana već sto godina. . itd. diferencijacija uspešnih od neuspešnih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadžmenta koji te organizacije vodi. Uspeh organizacija. Razvoj toga sistema došao je posebno do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije. U sve globalizovanijem svetu. a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života. neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i veštinu menadžmenta kao sistema upravljanja. Za uspešnu realizaciju ovako složenih i odgovornih zadataka menadžeri treba da imaju znanja iz različitih oblasti. nad definisanjem ciljeva i određivanjem prioriteta. Menadžer je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti.Menadžment 1 PREDGOVOR Fenomen menadžmenta. već još više i kao uspešne prakse. a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije. Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada do kraja naučiti. razvoj menadžmenta zahteva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno ističe ulogu pojedinca. Ovo tim pre što su i materijalni i ljudski resursi veoma ograničeni. Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primerenosti tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća. Zašto je učenje o menadžmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice da su menadžeri ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. ne samo kao teorije. načinu motivisanja zaposlenih. više nego ikada do sada. Menadžer je lider koji donosi odluke o zapošljavanju.

zahvaljujem menadžmentu Škole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udžbenik. dr Radosavu Aničiću na podršci i preporuci za objavljivanje ove knjige. planiranja. u procesu razvoja menadžment sistema. budućim menadžerima. a relevantan je za preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakterišu diskontinuitet i globalizacija. organizacije. Septembar. Autor . vođenja. Namena ove knjige je da studentima. veliki broj zaposlenih. komunikacija i kontrolisanja. moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadžment. Takođe. U današnjim uslovima. kao sistemski pristup upravljanju promenama. strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. nestrukturirane probleme. da bi bile uspešne. 2011. Sa zadovoljstvom ću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledećem izdanju udžbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadržajima. koji će prihvatati i dalje razvijati menadžment kao filosofiju i veštinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema – preduzeća i ustanova. prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadžmenta. u prilici su da se susreću sa problemima strategijske analize. Razumevanje savremenog strategijskog menadžmenta omogućava menadžerima u preduzećima da na profesionalan način rešavaju nove. organizovanja. kao i profesorima na podršci i korisnim sugestijama. koji su sve češći u većini poslovnih aktivnosti. Zahvaljujem recenzentu prof. Strategijskim menadžmentom se ne bavi samo top menadžment preduzeća. Knjiga menadžment je udžbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj školi iz Čačka izučava na prvoj godini studija. na različitim hijerarhijskim nivoima.U razuđenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzeća.2 Menadžment Strategijski menadžment je savremena disciplina menadžmenta čiji su koreni formirani sredinom prošlog veka. Na taj način treba da se omogući uspešnije uključivanje domaće privrede u međunarodnu podelu rada i konkurenciju. Operativni i strategijski menadžment nastoje da afirmišu proaktivan odnos preduzeća prema okruženju i stavljaju snažan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama.

prevladati. upravljača. ali stručno veoma osposobljenog izvršioca. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. ili menadžerski tim. kao skupom ljudi. veka. organizuje itd. Uloge proizvođača. Zato sve više dominira snalaženje u nastojanjima da se prevaziđu novonastale situacije. država i slično. ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. Kod nas je prihvaćena sintagma upravljanje i rukovođenje. i neophodan je kad god ljudi žele da sarađuju s ciljem da obave neki zadatak. obezbeđuje realizaciju postavljenih zadataka sa očekivanim ili većim efektom. Menadžment kao aktivnost postoji u svim organizacijama. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. i profitnim i neprofitnim. kupci. odnosno primenu odgovarajućih znanja i veština da bi se taj proces odvijao racionalno. aktivnosti i procesa mora se upravljati. Otuda i naziv menadžment na osnovu glagola ''manage'' 31. dobavljači. Rečju. sa velikom verovatnoćom i sigurnošću. preduzećem. sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. Sve složenija industrijska organizacija rada izbacila je na površinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća. čija je rastuća složenost i specifičnost zahtevala adekvatno upravljanje. Od menadžerskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao što su: zaposleni. koji koristeći savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom. Menadžersko upravljanje znači uvođenje profesionalno-orijentisanog. menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbede. sa svojim aktivnostima i procesima. Ili. početak njegove šire primene. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja.Menadžment 3 UVOD Promene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta čovekovog znanja i iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameću neprekidnu potrebu za stabilnim usavršavanjem menadžmenta. ''Umesto priče o menadžeru koji planira. je u periodu industrijalizacije. Tačnije. nastanak. . svakom preduzeću je potrebna uprava. veku. akcionari. odnosno menadžerisati. kao i u odnosima poslodavaca i radnika. što uvodi. u savremenom značenju. str. snaći se. i početak 20.2 koji između nekoliko značenja ima i: upravljanje preduzećem ili javnim poduhvatima. Menadžment preduzeća ili poslovni menadžment (business management) je disciplina upravljanja preduzećem. Mada se pojava menadžmenta vezuje za daleku prošlost. naročito u velikim sistemima. veku. a puni procvat očekuje se u 21. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajedničkih ciljeva. kada počinje proces odvajanja upravljanja od vlasništva. Velike i značajne promene dešavaju se u 20. psiho-fizičkom i mentalnom predispozicijom. koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. koncept profesionalno-menadžerskog upravljanja. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva. partneri. Pojava menadžmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom. koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji obavlja funkcije. razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za kraj 19.

Menadžeri funkcionišu u okviru organizacija. odnosno preko ostvarivanja ciljeva. Stoga poslovi upravljanja preduzećem imaju posebno veliki značaj. pregovara. čime se omogućava njegovo funkcionisanje. a organizacija u okviru društva. Budući menadžer mora biti pravi ekonomski diplomata. već i ograničenje. koordinira i strateški planira. uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 4. str. tokom vremena.192 . koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuću kvalifikaciju. složenih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. neizbežno susreće. rezultati organizacije su ključni za rezultate društva. Menadžer može efikasno obavljati i pogrešne ciljeve. ubeđuje. ali je efektivnost kritična. Posledično. delovanja. Međutim. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. Svako preduzeće predstavlja određeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu. Drugim rečima. U tom slučaju. čovek koji donosi odluke. konflikt i nedoslednost. U novim uslovima neminovna je promena ponašanja. već i njenog (ne)uspeha. a da održanje znači sposobnost stvaranja vrednosti. Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila. Menadžeri od najnižeg do najvišeg nivoa. efikasnost ne može kompenzovati efektivnost. koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadžment preduzeća uveo je P. To su profesionalni menadžeri koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja. ne samo okvir. koji imaju sposobnost brzog učenja. nepostojanje konsenzusa. pravi je zadatak menadžera (i menadžmenta) suočavanje sa nepredvidivošću a njegova upotreba. U uslovima neizvesnih. veština. str. Kritično pitanje nije kako da se stvari obave na pravi način. Preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi.23 . ne samo personifikacija određene organizacije. Uspešnost menadžera se prati preko rezultata organizacije. . zadatak koji opravdava postojanje svakog menadžera. jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih'' 32. po pravilu. Prema Druckeru. raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije. 4. Novo okruženje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igrača između njih. protivrečnost. već kako pronaći prave stvari i na bazi toga izvršiti odgovarajuću alokaciju resursa.156 Suštinu mendžmenta preduzeća čini optimalno korišćenje resursa kako bi se povećala njegova moć održanja u relevantnom okruženju. usled toga. veoma složene. Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla. a efektivnost ''raditi prave stvari''. a pred njih se postavljaju i sve složeniji zahtevi. Organizacijama su potrebni menadžeri kako bi razrešili probleme i iznenađenja sa kojima se svaka od njih. odnosno ultimativni cilj.4 Menadžment preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim. o efikasnosti i efektivnosti menadžera. sudaranje sa nekomplementarnim kulturama. koje se koriste u regulisanju ponašanja organizacionih sistema. Ukoliko menadžeri ne obavljaju dobro svoj posao. efikasnost znači ''raditi na pravi način''. Efikasnost je bitna. Ukratko. Organizacije su. Drucker. rešavaju sve složenije zadatke. Efektivnost je ključ za uspeh organizacije. Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. Konkretnije. Menadžer koji uspe da minimizira troškove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menadžer. str. organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve. Zato je vrednost. a gubitnici uništavaju vrednost. Zato je menadžer. promena koja zahteva nov pristup menadžmentu preduzeća. odnosno.

Menadžment

5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, različitost i nered u ponašanju organizacionih sistema, a njihovim uspešnim rešavanjem menadžeri opravdavaju svoje postojanje. Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i može da se posmatra kao: veština upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljačka struktura. Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasništva nad materijalnim i ostalim činiocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik činioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja. Menadžment bi se, na određeni način, mogao shvatiti kao izvršna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadžmenta tehnička podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasništvu. Transformacijom vlasništva i rastom i razvojem preduzeća, a s tim u vezi i povećanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadžmenta od funkcije upravljanja, nego čak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasništva. To drugim rečima znači da svi vlasnici tj. upravljači najčešće nisu i ne mogu biti menadžeri, ali i to da stvarni vlasnici ''prepuštaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji će ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja određuju i nosioce menadžerske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadžmenta. Nosilac menadžerske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravljač, jer ulaže sopstvena sredstva, ali i izvršilac, jer sam radi i izvršne poslove. Drugim rečima, menadžment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angažovanjem specijalista za menadžment, zbog sve složenijih uslova poslovanja, menadžere stavlja u povoljniji položaj u odnosu na izvršioce pa menadžerima daje i posebno mesto u organizaciji. Funkcija izvršenja antipod je upravljačkoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole većih preduzeća, s većim brojem vlasnika. To, međutim, ne znači da i vlasnik ne može biti nosilac i izvršne funkcije. To će biti karakteristika malih preduzeća, ali i onih velikih, u kojima pojedinci učestvuju u njihovom vlasništvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvršni radnici. Menadžment, dakle, nije funkcija sama po sebi, već je to samo u odnosu na podređene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad koordinira, kontroliše, usmerava i vodi.

Menadžment

7

1. OSNOVE MENADŽMENTA
Menadžment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i razvoj funkcije menadžmenta su čvrsto međusobno povezani. Procesom menadžmenta obezbeđuje se radna i poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne može se ostvariti bez efikasne funkcije menadžmenta. Menadžment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fizički i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponašanja uspešnih organizacija u tržišnim uslovima privređivanja. Osnovni zadatak menadžmenta je da poveća radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadžment nije važan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, već da li se on umnožava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Menadžment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, školama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći stepen efektivnosti i efikasnosti. Izraz menadžment se koristi sa različitim značenjima. On označava: funkciju, posebnu grupu ljudi, društveni položaj, specifičnu naučnu oblast i atraktivnu profesiju. Menadžment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno oruđe za racionalno korišćenje raspoloživih organizacionih resursa.

1.1. POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA
Menadžment1 je nova naučna disciplina, čiji principi i oblast izučavanja nisu standardizovani i potpuno definisani. Još uvek ne postoji univerzalna, opšteprihvaćena i standardna definicija menadžmenta. Pojam menadžmenta definiše se na razne načine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog različitog shvatanja pojma menadžmenta ne može se jednostavno saznati njegovo pravo značenje. Da bi razjasnili suštinu pojma menadžment dajemo nekoliko njegovih značajnih definicija: 28, str.43 menadžment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1

Engl. Management (menidžment) – upravljanje – menadžerski posao. Business management (biznis menidžment) – upravljanje preduzećem.

8

Menadžment

ili više drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angažovanjem samo jednog izvršioca; menadžment je proces odlučivanja o ciljevima organizacionog sistema i načina njihovog ostvarenja; menadžment je proces odlučivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije; menadžment je proces rada sa ljudima uz uključivanje ostalih organizacionih resursa; menadžment je veština upravljanja posredstvom drugih; menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja; menadžment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima; menadžment je aktivnost racionalnog vođenja poslova u ime korporacije i za račun vlasnika kapitala; menadžment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji, obavlja funkciju koordinacije i upravljanja; menadžment je naučna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju.

Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U naučnostručnoj literaturi postoji više definicija upravljanja. Neke od njih su: 1. Upravljati, znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati; 21, str.20 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju; 33, str.24 . Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. 34, str.42 Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-vođenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim, može se reći, funkcijama menadžmenta. Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Očigledno je rukovođenje proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima,

Definisanje menadžmenta kao procesa predstavlja naučni pristup menadžmentu. Definisanje menadžmenta kao procesa pretpostavlja da se menadžerski zadaci razlikuju od nemenadžerskih. gde nastaju promene. Menadžer ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. koja je deo rukovođenja. Menadžerski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji. koje čine realnost svake organizacije. 2) značaj promena. Pojam naučnog menadžmenta treba razlikovati od menadžmenta kao veštine. Menadžment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju. sistemska teorija. Ova disciplina. Menadžment kao kompleksna oblast. Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost. vojska. 2. međunarodno poslovanje. kao što su: poslovna administracija. pravo. principe i načela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. bankarstvo. trgovina. koje obavlja organizacija u različitim vremenskim periodima i 4) potreba za menadžerskim akcijama. socijalna psihologija. marketing i dr. može izazvati konflikte i nejasnoće. itd. a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak. Veštine menadžmenta se zasnivaju više na radnim sposobnostima i . Menadžment je formalna disciplina. Ona pomaže menadžerima da bolje razumeju suštinu. ekonomija. koja sintetizuje različite discipline i učenja. sport. koja povećava efikasnost menadžerskog delovanja. Mi ćemo menadžment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija. umetnost. 2) definisanje menadžmenta kao naučne discipline ili veštine. koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima. još uvek. 1. kibernetika. teorija organizacije. Upravljanje je univerzalna aktivnost. materijala. čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. 3) definisanje menadžmenta kao profesije i 4) definisanje menadžmenta kao karijere i zanimanja. odnosno njegove treće faze – motivacije.Menadžment 9 ono može biti deo procesa. i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova. koji koristi naučne metode pri donošenju odluka. Drugo značenje termina menadžmenta odnosi se na opisivanje područja izučavanja. jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja. finansija. poljoprivreda. 3) skup različitih aktivnosti. Menadžment teorija pomaže objašnjavanju ukupnih upravljačkih aktivnosti organizacije. upravljanja. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. Definisanjem menadžmenta kao procesa ističe se: 1) dinamička priroda menadžmenta. integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. zdravstvo. Različita shvatanja značenja menadžmenta možemo podeliti u četiri osnovne grupe: 1) definisanje menadžmenta kao procesa. religija. odnosno vođenja. Mnoge oblasti imaju dodirne tačke sa menadžmentom. opreme i tehnologije). nema jasne okvire i sadržaj istraživanja. Osnovni zadaci ove discipline su istraživanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu.

koja obezbeđuje ostvarenje organizacionih ciljeva. 3. više na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture. Budući menadžeri treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakšavaju shvatanje oblasti menadžmenta. pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope. postoji dobro obrađena teorija poznata pod nazivom naučno menadžerstvo. 4. Pojam menadžmenta se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja. na primer. ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za proučavanje i nastavu menadžmenta. uglavnom. Menadžment je. Generalni direktor jednog preduzeća angažuje se. a ne naučnici. dok se na najnižem nivou menadžmenta aktivnosti menadžera odnose. Sadržaj poslova menadžera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi. menadžment kao formalna disciplina povećava potencijale menadžment funkcije organizacije. koji obavljaju funkcije menadžmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. Menadžeri višeg nivoa koriste više vremena na definisanju politike razvoja organizacije. koje menadžer obavlja. 2) razvoj profesionalnih škola za menadžment. na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvršilaca. koje obezbeđuje ostvarenje predviđenog obima i kvaliteta proizvodnje. 3) povećavanje broja menadžerskih konsultanata i 4) veliki broj menadžment udruženja. koji su uključeni u neku od menadžment funkcija (planiranje. više veština nego nauka.10 Menadžment iskustvima. Kombinaciojom nauke i iskustva povećava se efikasnost ukupnog menadžerskog delovanja. vođenje ili kontrolu) i koji raspolažu sa formalnim autoritetom. čije radne i druge karakteristike zavise od specifičnosti poslova. Osnovni indikatori profesionalizacije menadžmenta su: 1) sistematizacija menadžerskih znanja. Poseban pristup menadžmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji – menadžere. Definisanjem menadžmenta kao profesije omogućava se diferencijacija zaposlenih na menadžersko i nemenadžersko osoblje. Menadžeri su onaj deo strukture organizacije. koordinaciji i kontroli drugih radnika – podređenih i saradnika. Iako je menadžment. Mnogi elementi uspešnog menadžmenta ne mogu se naučiti u okviru formalnog obrazovanja. kojoj je tejlorizam2 poslužio kao baza. a menadžer proizvodnje više se angažuje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora. Menadžment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji. kao ljudska aktivnost vrlo stara. Međutim. Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovođenja u kome je došla do izražaja 2 . organizovanje. To su ljudi od akcije. Kao zanimanje menadžment je posebna kategorija ljudi. kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. ipak. nego na naučnim principima. Na svim Tejlorizam je pravac u naučnoj organizaciji rada koji nastoji da primenom određenih organizacijskih i tehničkih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad. Već duže vreme u industrijski razvijenim zemljama.

Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. veka. str. doba masovne industrijske proizvodnje. Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom. izvršiti izbor najpodesnijih i najjačih radnika i trenirati ih za postizanje što većih učinaka uz akordni sistem plaćanja. koje je bilo dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. postindustrijsko doba. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju. zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrđenim na osnovu studije pokreta. preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. prvenstveno u SAD. Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih resursa (ljudi. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. 1850 – 1915). 3. jer priprema kadrove za menadžerske funkcije. kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. specijalizacija u telima za rukovođenje. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. mašina i dr) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. .Menadžment 11 univerzitetima Zapada nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto. posebno u štabnoj organizaciji. prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. studije vremena i oblikovanja sredstava za rad. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. već i u državnim službama i. a to znači da su promocija. materijala. jeste američki inženjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor. konačno. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama. čime izvršioce treba osloboditi svih poslova pripreme. 2. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate. energije. reklama. a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. Karakteristična su njegova tri glavna pristupa: 1. i 3. 2. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan. pripremu rada odvojiti od izvršavanja. za vladanje zemljom.3  11 1. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. U tom smislu može se razlikovati: 34. doba masovnog marketinga.

22. Promena prirode biznis sredine Ranija situacija (''4S'' sredina) Statička (Static) Ista (Single) Jednostavna (Simple) Sigurna (Safe) Promenjena u Sadašnja situacija (''4D'' sredina) Dinamička (Dinamic) Različita (Diverse) Teška (Difficult) Opasna (Dangereous) Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson. veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima. Business Planning: An Approach to Strategic Management. briga za životnu sredinu.225  229 1. briga za društvo u najširem značenju. 2. 1989.12 Menadžment Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. različita u odnosu na prošlost. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija. London. Veoma brz razvoj infrastrukture. str. što je prikazano u slici 1. Slika 1. Iskonska težnja čoveka ka novim saznanjima. novih konkurenata. i 4. a pre svega komunikacija i transporta. briga za zaposlene. Pitman. i preispitivanju svoje uloge u društvu. Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim . briga za potrošače. a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. poprima sve veći uticaj na industrijsku proizvodnju i šire. koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. stvorilo se tržišno okruženje. 3. omogućavao je širi pristup zainteresovanim proizvodima. Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija. dobija dopunske impulse za stvaralaštvo na području tehnike i tehnologije. p. veka. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacija za društvenu odgovornost: 36. koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba čoveka. novih stavova potrošača. novih dimenzija društvenih kontrola.

Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje. na dugi rok gledano. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine. 31. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktne. aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. strategijsko planiranje.25 1. Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadžment.Menadžment 13 okvirom – organizacijom. str. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti. ali. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije.5 Operativno-strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. gledano na kratak rok. 2. razvijeni su i različiti menadžment sistemi.25 1. Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema: 37. 3. onda se stvaraju pretpostavke . tj. str. i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje. koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa. i strategijsko upravljanje. Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanačajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasično vremensko predviđanje. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. str. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. U tom smislu strategijski menadžment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 37. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. i 2. ukoliko je efektivan strategijski menadžment (''raditi prave stvari''). Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije. odnosno okruženja organizacije. upravljanje iznenađe-njima i dr. Dakle. uloga i aktivnosti. Prema tome. pravovremeni sistemi. pozicionirani sistemi. Strategijski menadžment je jedna strana medalje. u organizaciji kao instituciji. a operativni menadžer se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. a kao predstavnici takvih sistema se navode: dugoročno planiranje.

odnosno profita. tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadžmenta koje su oblikovale tu nauku. str. pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadžmenta. teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanja šta je menadžment. razvoj tehnologije. Od pojave ''teorije naučnog upravljanja'' do danas razvilo se više škola i teorija menadžmenta. koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva. kao i ostvarivanja efikasnosti. . Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i složenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naučnim principima. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. 4. kako između menadžera (na različitim nivoima i na različitim funkcijama). Kako je ovde nemoguće i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotriće se samo najvažniji doprinosi i predstavnici dominantnih škola i teorijskih pravaca. 3. onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizičkih i ljudskih resursa. stvaranje velikih poslovnih organizacija u američkoj privredi. Jednostavno rečeno. Najvažnije su sledeće: 1. proširivanje tržišta.32 U suštini. 4. Klasična škola (teorija) menadžmenta. Kada je reč o menadžmentu kao nauci. tako i između menadžera i podređenih. 1.2. Teorija se bavi određenim područjem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uopštava i time samu sebe unapređuje i razvija. tj. Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo. Decentralizacija je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima. Škola (među)ljudskih odnosa. Da bi bili konzistentni. decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog menadžmenta preduzeća. Držeći se maksimiziranja vrednosti. Škola nauke o menadžmentu. Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja mnogih autora i istraživača koji su dali različit i višestruki doprinos njegovom razvoju. ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA Razvoj menadžmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije. Škola teorije odlučivanja. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. 2. Prikaz škola i teorija menadžmenta označava hronologiju njihovog pojavljivanja u naučnoj literaturi.14 Menadžment za efikasnost operativnog mendžmenta (''stvari raditi na pravi način''). menadžeri prihvataju samo one odluke koje povećavaju finansijsku snagu. šira primena električne energije i unapređenje u transportu i komunikacijama. maksimizacijom vrednosti. preduzetnu moć i konkurentnost preduzeća.

7. proširivanje tržišta itd. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih škola nije u svemu homogena i konzistentna celina. Kada bi se morala odrediti godina nastanka naučnog menadžmenta. Klasična škola menadžmenta obuhvata tri teorije: 1. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naučnih disciplina bio je 20. uprkos različitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadžmenta nalagale različitim teorijama. administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadžmenta i 3. racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja. 6. ekonomskim.2.Menadžment 15 5. To znači da su neke opšte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadžmenta. Veber i njihovi sledbenici. Neoklasična teorija menadžmenta i 8. veka. usavršavanje tehnologije. 2. Škola teorije sistema. Teorija naučnog menadžmenta. Ovo potvrđuje pojava velikog broja novih i brzo širenje postojećih naučnih oblasti. Za nju se koristi i naziv naučni menadžment. kao i kvalitetni rukovodioci i radnici. nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu školu mišljenja. birokratsku teoriju menadžmenta. tehnološkim i drugim uslovima i često su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija. Iako se osnovne misli o menadžmentu javljaju u različitim istorijskim. razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. vek. bila bi to 1911.1. godina. Iako se rane naučne rasprave o menadžmentu mogu naći kod mnogih autora. Moderna teorija menadžmenta O svakoj od navedenih škola/teorija menadžmenta navešćemo njene najznačajnije karakteristike. odnosno ''naučno upravljanje organizacijama i društvom'' – Nauka o menadžmentu. Situaciona škola menadžmenta. teoriju naučnog menadžmenta. To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick . Fajol. a poznata je i po uspostavi načela menadžmenta. Razvoj i ideju naučnog menadžmenta podstakao je brz razvoj industrije. Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Tejlor. Stavlja naglasak na produktivnost. 1. U takvom okruženju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje načina na koji bi se njima moglo upravljati. Klasična škola menadžmenta Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. prvi koreni naučnog menadžmenta javili su se tek početkom 20. Upravo je za početak 20-og veka karakteristična pojava naučnog menadžmenta.

16 Menadžment Winslow Taylor 1856 – 1915) objavio knjigu ''Principi naučnog menadžmenta'' (Principles of Scientific Managemet). a ne obratno. Tejlor je verovao da je učinak radnika bio samo jedna trećina njihovog potencijala. i 4. nisu postojali standardi o radu. Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika. Sa studijom vremena u osnovi. Njen sadržaj prihvatili su menadžeri širom sveta. Logika tejlorizma je jasna: rad svakog čoveka se može meriti. Praktično. 2. Tejlora 19. Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti. naučno obrazovanje u razvoju radnika. Tejlor je uveo pauze. a bazira na četiri principa: 1. motivaciju za rad i pojam obuke radnika. str.7 težište u koncipiranju sadržaja menadžmenta stavljeno je na: odvajanje planiranja od izvršenja. Nastojao je da odredi standarde za svaki . skraćeno radno vreme. razvoj nauke o menadžmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka). Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. Menadžment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani). koje su bile revolucionarne u njegovo vreme. od fizičkog radnika u livnici-železari (Midvale i Bethleher Stell Companyes). Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci. Smatrao je da mašinu treba prilagoditi radniku. Time je nastojao da uvede pravične norme za jedan radni dan. kao i standarde za ocenjivanje uspešnosti obavljanja posla. Prema ovom i drugim izvornim radovima američkog inženjera F. preko magacionera i poslovođe. jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu opušteni. Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inženjerske metode. Ovakav prilaz proučavanju problema organizacije rada proizašao je iz Tejlorovog životnog puta. do šefa proizvodnje i vlasnika velikih preduzeća. 3. Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadžmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montažnoj traci. pronalaženju ''najboljeg načina'' obavljanja određenog posla za radnika. naučna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara). Bio je prvi praktičar jer je prošao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji. bliska saradnja menadžera i radnika (u smislu ravnomerne podele posla i odgovornosti između menadžmenta i radnika. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu. U knjizi je teorija naučnog menadžmenta opisana kao korišćenje naučnih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg načina'' za obavljanje posla. koji omogućuje najveću nadnicu za radnika i najniže troškove rada za preduzeće.

Tejlor je naglašavao najniže linije upravljanja – proizvodne linije. a administrativne aktivnosti grupišu prema kriterijumu kompetentnosti kritične za obavljanje aktivnosti. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više. tako da ima vremena da se bavi širom politikom firme i da proučava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi. Još jedan Tejlorov doprinos nauci o menadžmentu odnosio se na posao menadžera i delegiranje autoriteta. odnosno deo ukupnih proračunskih kapaciteta. Tejlorov naučni pristup menadžmentu zalagao se za analizu . Istraživao je mogućnosti povećanja produktivnosti zaposlenih. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta. proizvodnje i profita. već treba da se posvete samo ''izuzecima''. Tejlor se bavio izvršnim procesima u preduzeću. Polazeći od pretpostavke da radnik nastoji da proda što skuplje svoj rad i da je novac izvor veće produktivnosti i jedini motiv radnika. a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike. Govoreći o zaslugama Tejlora za razvoj naučne organizacije rada i menadžmenta Piter Draker (osnivač moderne teorije menadžmenta) kaže: ''Naglašavanje činjenice da je rad utoliko lakši. Uvođenje ovih principa dovelo je do prave revolucije čije su glavne posledice rast produktivnosti. skraćeni i bez izuzetaka komparativni izveštaji koji.Menadžment 17 posao. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine. nego štoperica i studije vremena i pokreta.. menadžeru treba da budu dostavljeni samo sažeti. Tejlor je takođe podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike. Povećana stopa nadnica je pažljivo izračunata i bazirana na većem profitu koji je rezultat povećane produktivnosti. korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen. zarada se može izračunati na osnovu količine izvršenog rada i vremena koje je utrošeno na tom radu.318 Ukratko.. Tejlor je smatrao da menadžeri ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme. pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadašnje proseke ili standarde. više je doprinelo industrijskom usponu Amerike. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih značajnih doprinosa: Prema ovom principu.. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' – ''tejlorizam''.. Tejlor smatra da nema konflikta interesa između radnika i menadžera pošto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita). str. 38.126 F. Vreme obavljanja operacija se utvrđuje bez pogađanja kao standardno vreme.. da to treba da prepuste svojim podređenim rukovodiocima i drugim specijalistima.'' 9. Iako postoji jasna podela između onih koji osmišljavaju i kontrolišu i onih koji izvršavaju. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se raščlanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada.. Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. str. kako one naročito dobre tako i one naročito loše.

a ne grupne interese ljudi.10 izlaže sadržaj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledećih aktivnosti: planiranje.. koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine. Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 – 1931) i dr. str. ili uopšte ne razgovara sa radnicima. Njegov pristup klasičnog shvatanja upravljanja bio je administrativni – administrativna škola ili univerzalni menadžment.'' 3 . kao što se često kaže. Administrativnu teoriju ili teoriju procesa. na str. nema nikakvih izgleda da na pravi način oceni njihove prave misli i osećanja. razvio je Fajol. Henri Ford (Henry Ford 1863 – 1947). među kojima su bili najpoznatiji: Frenk Džilbret (Frank Gilbreth 1868 – 1924) i Lilian Džilbret (Lillian Gilbreth 1878 – 1972). kao i za primenu stručnosti u planiranju i nadzoru. Fajol je proširio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. Teylor. On nije istraživao pokrete radnika kao Tejlor. koji nikada nije zaprljao ruke ili odeću. Henri Gant (Henry Gantt 1861 – 1919).. ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdašni da su). naučnog menadžmenta koga su kasnije razvijali mnogi naučnici. F.18 Menadžment postojeće prakse. već je naglašavao individualne. Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadžera u preduzećima i imao je najveći uticaj na današnji razvoj menadžmenta. na naučnim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagrađivanju. Tejlor se zalagao za najviši stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu. njeno proučavanje radi standardizacije i poboljšanja.. pažnju je usmerio na aktivnosti svih menadžera. naređivanje. Radnici više cene male znakove lične pažnje. On je pisao iz ličnog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. već je veliki deo svojih istraživanja usmerio na definisanje opštih principa i funkcija menadžmenta. Za razliku od Frederika Tejlora.W. francuski inženjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 . 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor. organizovanje. u okviru klasične škole menadžmenta. 184-185 se ističe: ''Poslodavac koji se šeta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama''. Shop Management.3 Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv. zbog čega ga često zovu osnivačem ''univerzalnog menadžmenta''. U svom delu ''Opšti i industrijski menadžment'' (General and Industrial Management) 21.. Što se tiče ljudskog faktora. koji se bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama.1925). Njegova opšta teorija menadžmenta bila je primenjiva u svim područjima menadžerske aktivnosti. On nije zapostavio ljudski faktor.

Naređivanje znači izdavanje komandi podređenim članovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. Fajola još: M. 1868-1933) smatra da menadžment predstavlja veštinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi. Kontrola znači praćenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje. 40. i na Zapadu se zapažaju nedoslednosti oko ovih podela na šta ukazuje i naziv zvanja po završetku poslediplomskih studija iz menadžmenta – Master of Business Administration. J. Draker (Peter Drucker). hijerarhijski ili vojnički. U najkraćem.Folet 41 (Mery Parker Follet). odnosno planiranje se sastoji od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti (godišnje i desetogodišnje predviđanje u poslovanju). Prema ovoj definiciji menadžment je posebna.Menadžment 19 - koordinisanje. Rečju. Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadžmenta imali su. Urwick) i P. predstavlja tipičan obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration). Koordinisanje znači harmonizaciju u korišćenju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. Urvik 43 (L. a administracije za neprofitne organizacije. Navedena definicija . usmeravajući rad zaposlenih u preduzeću ka navedenim ciljevima. Aktivnost menadžmenta obavljaju menadžeri različitih nivoa i profila. str 2 Koegzistencija termina menadžmenta i administracije odvaja se u smislu korišćenja menadžmenta za profitne organizacije. a koji se naziva i linijski. i kontrola. 1916. Suština rada menadžera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeću kvalitetno.P. Pod planiranjem se podrazumeva određivanje kursa akcije koji omogućava preduzeću da ostvari ciljeve. 44 Meri Parker Folet (Mary Parker Follett. organizovanje znači mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. Fajol je pošao od cilja organizacije kao zaokružene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije došao do poslova i zadataka po radnim mestima. čime se potire navedena podela po osnovi profita. U Fajolovom shvatanju menadžmenta. prva faza u procesu upravljanja jeste predviđanje i planiranje. L. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Po Fajolu to se postiže uvođenjem čvrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji. Ovaj sistem. koji je detaljno razvio Fajol. godina. specifična aktivnost u preduzeću koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzeća. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada. pored A. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. koju funkcije upravljanja i rukovođenja ostvaruju naređivanjem i kontrolom izvršenja naredbi. Međutim. racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzeća. Monej 42 (James Money). Univerzalni menadžment predstavlja značajan segment teorije menadžmenta. onda se sa pravom može utvrditi da je Fajol utemeljivač univerzalnog menadžmenta.

Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila. Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber). rutinske i dobro definisane zadatke. poznavanje pravila. tačna podređenost i smanjenje suprotnosti. jedinstvo. Umesto toga. kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora. Birokratska teorija menadžmenta ima veliki uticaj na razvoj menadžmenta kao naučne discipline. koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. a ne prema ličnostima. čime se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. odnosno to je prirodno uređenje stvari – organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni . Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. brzina. kontinuitet. a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem. 5) Orijentisanost na karijeru – menadžeri su karijeristi profesionalci. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. on ju je namenio za teoretisanje o tome kako može da se obavi posao u velikim grupama. moći. međutim. sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. R. nedvosmislenost. ali i na njenu primenu u praksi. a to je što nigde ne ističe da je proces donošenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeću takođe jedna od veoma značajnih funkcija menadžmenta. 4) Formalna selekcija ljudi – selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama.20 Menadžment ima jedan nedostatak. Na taj način se uspostavlja neophodan autoritet. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost. a zatim uvode i sredstva prinude za određene uslove. zanemaruje neformalne aspekte organizacije. Mač (James March) i H. Likert 47  (Rensis Likert). 6) Nepristrasnost – jedinstvena primena propisa i kontrole. Dž. Algiris 49. 2) Hijerarhija autoriteta – pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja. Ono. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija – oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom. početkom 20. Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju. njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. 3) Formalna pravila i propisi – sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost. diskrecija. Tačnije. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledećem: 1) Podela rada – poslovi podeljeni u jednostavne. Simon 48 (Herbert Simon) i K.

zbog nedostataka u pristupu prema određenim problemima. Neke postavke birokratske teorije menadžmenta još uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadžerskog sistema u određenim organizacijama. čak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno.Menadžment 21 (službeni) odnosi. uprkos brojnim prigovorima i kritikama. Klasična škola menadžmenta. 1. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge današnje velike organizacije. nije adekvatno rešila mnoga značajna pitanja menadžmenta. Ukazali smo da su sledbenici osnivača klasičnih teorija pokazali življe interesovanje za čoveka u organizaciji. Veberova birokratija bio je pokušaj da se formuliše idealan prototip za organizacije. Mnogi savremeni menadžeri imaju osećaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada. tehničku kompetenciju i autoritativnost. uz distancu i zvanično ponašanje. pored svojih nesumnjivih prednosti ima i određene slabosti. veku. Međutim. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke. koncentrišući se na problem efikasnosti. komunikacije. Lilijan Džilbret se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u . Jedna od najčešćih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije. Klasična škola. nepristrasnost. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadžmenta. kao i jednostrano posmatranje organizacije kao mašine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima. Odgovore na ova pitanja pokušale su da daju druge škole menadžmenta.2. strukture i principa menadžmenta. Obe teorije naglašavaju racionalnost. pridržavanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastuće dinamično okruženje.2. iako njegov model nije tako popularan danas kao što je bio u 20. Birokratija. a moglo bi se reći i jedine moguće odgovore na organizacione i menadžmentske probleme svoga doba. predvidljivost. međuljudski odnosi. motivacija. kao i da se zaposleni uvek ponašaju racionalno (što je praksa demantovala). Škola (među)ljudskih odnosa Dok je u klasičnim teorijama organizacije i upravljanja pažnja usmerena na rad i profit. kao što su: vođenje. Pristalice ove škole takođe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata. slična je naučnom menadžmentu po svojoj ideologiji. u ovom pravcu ona je usmerena na čoveka u organizaciji. pa je često i trpela kritike. ujedno postavljajući osnovu za kasniju nadogradnju i širenje saznanja. međutim. On daje efikasne. Klasična škola menadžmenta. kako ju je Veber opisao. imala je vrlo važnu ulogu u razvoju savremenog menadžmenta.

Oblast koja se bavi ponašanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl. Nisu bili u mogućnosti da odrede šta je bilo ''to nešto drugo''. Hawthorneove studije. Istraživači su zaključili da su društvene norme ili grupni standard bili ključne odrednice individualnog ponašanja radnika. veka koje su pružile nova dostignuća za individualna i grupna ponašanja. kao eksperiment naučnog menadžmenta. jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaćanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. liderstvo. 4 . Te studije. Kontrolna grupa je bila izložena permanentno jakoj svetlosti. godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridruže studiji kao konsultanti. smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi.22 Menadžment organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj u povećanju produktivnosti. a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada. poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. Međutim. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov učinak nego što je grupni pritisak. a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. Mnogo toga danas čini oblast ljudskih resursa u menadžmentu. kao što i savremeni pogledi na motivaciju. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova. prihvatanje i sigurnost. Tako je započeo odnos koji će trajati do 1932. promene u dužini radnog dana i radne nedelje. oni su otkrili da se pri povećanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi povećao učinak obe grupe. Škola ljudskih odnosa ili ponašanja počela je da se razvija tridesetih godina 20. Šta bi moglo da objasni te neočekivane rezultate? Inženjeri nisu bili sigurni. Na primer. behavior – ponašanje). godine. U stvari. Osnivači škole (među)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo. veka. poverenje. Logično je bilo razmišljati da individualni učinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uočili važnost ljudskog faktora u organizaciji. produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. koje su započete 1924. smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesečine. uvođenje perioda za odmor i planiranje plata po načelu pojedinac protiv grupe. Želeli su da ispitaju efekat različitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. ali su zaključili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnošću i da je nešto drugo doprinelo tom rezultatu. 1880-1949). prvobitno su projektovali industrijski inženjeri kompanije Western Electric. Inženjeri kompanije Western Electrica zatražili su 1927. Zatim. Osnova za postavku ove škole su bili rezultati i zaključci iz eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu Čikaga. na veliko iznenađenje inženjera. timski rad i konflikt u menadžmentu proizilazi iz istraživanja organizacionog bihejviorizma.

Elton Mayo. mišljenjima i stavovima. (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponašanje ljudi. Poređenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan.  Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu. Ti zaključci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponašanja u menadžmentu organizacija i u postizanju ciljeva.  Iako smo nezavisni na naše ponašanje često utiče društveni kontekst.Menadžment 23 Naučnici se generalno slažu da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadžmenta o ulozi ljudskog ponašanja u organizacijama. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (među) ljudskih odnosa Pretpostavke tradicionalnog pristupa  Ljudi pokušavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba – ekonomske potrebe. da grupni standardi određuju učinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u određivanju učinka nego što su grupni standardi.  Radnike motiviše širok spektar potreba.  Radnici u organizaciji se motivišu novcem.  Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedinaca koji su njeni članovi.  U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci.  Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički. (2) čovek nije samo ekonomsko. da grupa značajno utiče na individualno ponašanje.  Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije. Mayo je zaključio da su ponašanje i stavovi tesno povezani. Pretpostavke škole ljudskih odnosa  Organizacija je i socijalni. Od opštih zaključaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraživanja treba posebno istaći sledeće: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa. Ostale potrebe ispunjavaju van posla. (4) stil upravljanja i ponašanje menadžera prema podređenim ključna je varijabla organizacione efikasnosti.  Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi u organizacijama. ne samo tehničko-ekonomski sistem. a ne samo ekonomske potrebe. Nort Vajthed i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u organizaciji. koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa. uključujući i socijalnopsihološke.  Menadžment je samo jedan od . Fric Rotlisberger. grupni odnosi i bezbednost. Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima. i (5) zadovoljstvo zaposlenih ključan je preduslov veće produktivnosti. već prvenstveno socijalno biće i menadžeri se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude. Tabela 1.

Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključio koncept međuljudskih odnosa. predstavnici škole (među)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad. kao pripadnika različitih društvenih grupa. Istraživanjem je utvrđeno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu. koji omogućavaju razmenu informacija. Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla.24 Menadžment       faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. U najkraćem. Participacija postaje važan pristup u pravcu međuljudski odnosi. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa. Smatralo se da su ljudi zavisni od međuljudskih odnosa. koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak. Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada. Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinaca i organizacije. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla. a ne od fizičkih uslova rada. Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. Osnivači škole međuljudskih odnosa i pristalice posmatraju čoveka kao psihofizičko biće i kao socijalnu jedinku. Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka. moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima među radnicima i između radnika i menadžera. ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika već u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnošću grupi. Na taj način ovi autori kod čoveka su proučavali sve ono što je bitno za njegovo . grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na međusobne odnose i odnose sa menadžerima.

a završava se donošenjem odluke. Oni čitav sistem menadžmenta posmatraju kroz segment donošenja odluka. Teorija odlučivanja (Decision theory) je naučna disciplina koja u sebe uključuje: ljudska opažanja. njihov pristup proučavanju problematike menadžmenta potpuno se oslanjao na klasičnu školu. Opažanja omogućuju prevođenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele. udruživanje. Odlučivanje je izbor smera. Pri tome. a logika upućuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naših ciljeva. kao i autori klasične škole. Kritike upućene ovom pravcu. menadžerske . osećanja i logiku. Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka. osećanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajućih kriterijuma. Međutim. Navedena teorija. Međutim. zatim. stavovi. Prvo. Škola teorije odlučivanja Osnivač škole teorije odlučivanja je Simon. proces izbora između dve ili više mogućnosti rešavanja problema. itd. moral. oficijelni i neformalni odnosi. pored nekih prednosti. veoma kompleksne. Za odlučivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira između najmanje dve. donošenja prave odluke. ciljevi u radu. odnosno kriterijuma. neformalne grupe. motivi. a to su: potrebe. Kritičari su. Svako odlučivanje je izbor. ima i mnogo slabih strana.Menadžment 25 ponašanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovišta menadžmenta. Glavna slabost ove teorije jeste poistovećivanje čitave. autori škole teorije odlučivanja svoje proučavanje usmerili su na posmatranje: odluka. Učinak svih menadžerskih funkcija podrazumeva donošenje odgovara-jućih odluka tako da se celokupna problematika menadžmenta može svesti na posmatranje i proučavanje procesa donošenja odluka. Postoje različite vrste odluka. napali istraživačke procedure. Sa istorijske tačke gledišta. donosilaca odluka i na proučavanje socijalnog i psihološkog ambijenta donosilaca odluke.3. a da su izostavljeni svi ostali. zadovoljstvo u radu. gotovo je beznačajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zaključci potvrđeni. oni su pretrpeli kritiku. a u rukovodnom odlučivanju smatra se da je najznačajnija podela na strategijske. 1. a ne proces obavljanja menadžerskih funkcija. Odlučivanje (Decision-making) je proces koji traje duže ili kraće vreme. analize otkrića i zaključke. primećuju da je on usmeren isključivo na psiho-socijalne aspekte organizacije. Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogućnosti. znatno je teži deo odlučivanja o izboru prave mogućnosti. ili više mogućnosti. Drugo. taktičke i operativne odluke. zatvoren sistem. na primer tehničko-tehnološki i ekonomski. odnosno načina delovanja između više mogućnosti. što ne odgovara realnosti budući da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruženjem. Ono što je važno jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (među)ljudsko ponašanje u organizacijama.2. tj. a da bi se rešio problem zbog koga smo se i upustili u odlučivanje. i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan.

Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom. u tome što sve pojave teži da kvantifikuje i podvede pod matematičke formule. Sistemska škola. već da u njoj bude i inovator. nije uvek moguć i suviše je uzak za svu kompleksnost koju menadžment u tretiranju problema treba da ispolji. a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti. pristup koji se zasniva na saznanjima opšte teorije sistema i kibernetike. protivavionske artiljerije. da rešava konflikte koji iskrsnu. pre svega. sastavljene od stručnjaka različitog profila. Da bi sve to mogao da obavlja. Škola teorije sistema Škola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to organization. system school) nastala je šezdesetih godina 20. formirali su Britanci. Takav pristup.5. Jer. pa su kao takvi u međusobnoj interakciji. Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju. ali je svoj najveći zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naučnog upravljanja''.2. kako je praksa pokazala. Slabosti škole naučnog menadžmenta ogledaju se. Intenziviranje nastojanja da se menadžment pretvori u nauku naročito je naglašeno za vreme Drugog svetskog rata. 1. Složeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi. menadžer mora posedovati mnogo više kvaliteta nego što je potrebno samo za donošenje odluka. veka i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. stavljajući težište na međuzavisnost delova sistema. nije jedina funkcija menadžera da donosi odluke u organizaciji. 1. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraživanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. merenjem i kontrolom. da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla. kasnije su ta istraživanja prenošena u oblast industrije.2. Prve timove za operaciona istraživanja. i kao tehnički i kao socijalni sistem. Tada su menadžeri vladinih predstavnika i naučnici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u ratnim operacijama. podmornica i sl. Škola nauke o menadžmentu Škola nauke o menadžmentu (Scientific School of Management) spada u red najstarijih škola i potiče još iz daleke prošlosti.4. . kao nauke o upravljanju složenim dinamičkim sistemima.26 Menadžment aktivnosti sa procesom odlučivanja. Cilj je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema. Kako je to obično bivalo. To je podrazumevalo kvalitativno izražavanje podataka. itd. ili sistemi sa naznačenim funkcijama u složenom sistemu. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraživanja i sistemska analiza kao osnova škole naučnog menadžmenta. Posmatra organizaciju istovremeno.

odnose sa dobavljačima ili različite spoljne konstituencije od kojih zavisi. kao i u novim metodologijama. Jednostavnije. Može se reći da ova škola menadžmenta ima dosta pristalica zbog čega je veoma brzo postala preovlađujuća u literaturi o menadžmentu. Nijedna organizacija ne može dugo da opstane ako ignoriše državne propise. One zavise od svog okruženja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov učinak. Na primer. koje svojim delovanjem utiču na ponašanje organizacije. Prema shvatanju ove škole menadžeri koordiniraju radnim aktivnostima u različitim delovima organizacije i obezbeđuju da svi međusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. 1. ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajući kvantitet i kvalitet inputa. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvažavanju uticaja okoline na organizaciju. sistem je integrisana celina međusobno povezanih delova. Sve to rezultiralo je u novim naučnim saznanjima. važne su veze i odnosi između elemenata sistema. Glavna odlika škole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine.Menadžment 27 Do pojave opšte teorije sistema došlo je i kao posledica istraživanja u oblasti upravljanja složenim dinamičkim sistemima kao i istraživanja koja su se odnosila na razvoj matematičkih modela optimizacije. Organizacija kao sistem sastoji se od više podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema. ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti žele. Promena u jednom delu sistema utiče na promene u drugim delovima sistema. Na primer. Najvažniji doprinos škole teorije sistema je što organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od različitih komponenti. povratna veza. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. Situaciona škola menadžmenta Situaciona škola menadžmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovođenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se . Elementi sistema.2. proces transformacije. onda to odeljenje neće biti u mogućnosti da svoj posao efektivno uradi. odnosno sprega i okolina. sistemski pristup će potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju. ali i prima nešto od celine. čiji delovi (podsistemi) su međusobno povezani i isprepleteni. Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz.6. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza međusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadžment ima ključnu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. kao i povratne sprege. ukupan učinak organizacije će opadati ako odeljenje za marketing ne predviđa promene u ukusima klijenata. Sistemski pristup podrazumeva da će odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine. izlaz.

dalji doprinos u razvoju ove škole menadžmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence). Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira između onoga što je njegov lični stav i onoga na šta ga primorava data situacija i želja za uspehom. Velike organizacije često kritikuju zbog toga što ne planiraju kontigentne događaje. Džej Lorš (Jay Lorsch) i Džejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruženju. Situaciona teorija rukovođenja. ili je distanciran i direktivan. Rukovodilac. 5 . kao jedna od najmlađih. obrazovanje menadžera mora biti usmereno. ako to situacija zahteva. ili kontigentni pristup5. a autoritet rukovodioca određuju raspoloživi instrumenti kojima može uticati na ponašanje podređenih i stepen samostalnosti u odlučivanju. menja svoje principe i ponašanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. Posle Fidlera.28 Menadžment ono realizuje: odnos između rukovodilaca i članova grupe. situacija će se razviti u neželjenom pravcu''. On je kooperativan. Nemogućnost da se kontigentni događaji predvide je duhovito predstavljen 1948. a u drugoj. Situaciona škola menadžmenta. strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. nešto što je moglo da se ne dogodi. U tom smislu. U govornom jeziku. Stepen strukturiranosti zadataka određen je standardizovanošću postupaka koje podređeni treba da realizuju. zbog jezičke adekvatnosti. izvan uobičajenih šablona. Kod nas se. karakterističan predstavnik situacione teorije. na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponašanja. Odnos podređenih prema rukovodiocu definiše stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj ličnosti. na konstrukciju i prepoznavanje različitih situacija. On je šezdesetih godina istraživao stilove rukovođenja i zaključio da nije moguće identifikovati neki optimalan. više koristi naziv situaciona teorija. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup. smatra da nije moguće izgraditi jedan opšti menadžerski princip ni pristup već menadžer treba da projektuje organizaciju. ako vidi prednost kooperacije. se razvija na temeljima rezultata istraživanja Frenka Fidlera. već se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije. kontigencija je nešto što može da se dogodi. da definiše njene ciljeve. strategiju. ali generalno nije predviđeno. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti. Konačni cilj osposobljavanja menadžera će se postići ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omogućuje efikasno učešće u svakoj vrsti situacija. za svaku situaciju. Uspeh menadžera uslovljen je i Reč ''kontigencija'' u filozofiji i logici označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno. iako imaju iste suštinske pretpostavke i zato je među njima vrlo mala razlika. koji se fokusira više na utvrđivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju. za čije predviđanje je potrebno razmišljati kreativno. Povezanost sa ovom školom može se uočiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagođavanja organizacije situaciji. u prvoj etapi. nasuprot neizbežnosti koja označava nešto što nije moglo da se ne dogodi.

Menadžment 29 njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju. Neoklasična teorija ne negira generalno klasičnu teoriju. što je sastavni deo neoklasične teorije organizacije. New York. Brojni autori6 uočavaju problem i pokušavaju da nađu rešenje. Organization and Management. Sa priznavanjem značaja pojedinca i njegovih odnosa. Principles of Personnel Management. zajedničkim ciljem. Moskva. i sl. Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi međuljudskih odnosa. nezainteresovanosti za rad. E. da se ostvari što veći učinak. Frederick Herzberg. Gvišiani. 1. str. Filipo. već se nadovezuje na nju i modifikuje je. a posledice neželjene. itd. integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih članova''. onda preostaje intuicija. Kast Rosenzweig. 1972. D. Mc Graw Hill. da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja. To na svoj način potvrđuje Gvišiani 34. u suštini. U prikazivanju neoklasične teorije organizacije većina navedenih autora ističu da je izvođenje na scenu individue – čovekove ličnosti. uopšte. kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje. koje se. ''ne odbacuje tejlorističke metode racionalizacije proizvodnje.289 kada kaže da doktrina (među)ljudskih odnosa. Organizacija i upravlenie. osnovna slabost situacionog pristupa je u tome što se mogućnosti reagovanja menadžera i na dobro procenjene situacione faktore kreću u spektru poznatih sredstava. Razlika je u drugačijem pristupu ljudskom faktoru. 6 . U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasičari naročito podvrgavaju kritici princip klasične teorije organizacije: raspon menadžmenta. Chris Argyris. 1974. Ako to ne odgovara. nedisciplina.179 ''ove međusobno zavisne motivacije i procesi sačinja-vaju opšti sistem koji koordinira.2. ogleda u menadžmentu kadrovima (personnel management). Tokyo. Chester Barnard. str. kao i način uspešne integracije organizacije sa njenim okruženjem. Kritički osvrti na pojedine pristupe u tumačenju menadžmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u težnji da se pruži obuhvatno sagledavanje menadžmenta.7. neposredno je povezano pitanje međuljudskih odnosa u okviru grupa. već ih samo humanizuje dajući im blagonakloni oblik''. Neoklasična teorija menadžmenta Otuđenje čovekove ličnosti postaje svuda prisutno. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija. Mayo. ali sa istim. 1971.M. jedan od bitnih doprinosa neoklasične teorije. Zagovarajući širu osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca ističu mogućnost povećanja broja u direktnoj vezi sa Među koje spadaju: Edwin B. pogotovo jer je bilo očigledno da se na stari način to više nije moglo očekivati. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasične teorije Rensis Lickert kaže: 60.Istovremeno. Jedna od prednosti škole situacionog menadžmenta jeste i to što nudi metod analize. Mc Graw Hill.

za pripadanjem. pre nego spoljašnji nadzor i kontrola obavljanja zadataka pojedinih članova. pa i lanac prenošenja informacija. Isto tako. U najsažetijem smislu prikaz bitnih elemenata neoklasične teorije organizacije može se izraziti kroz tri najznačajnija aspekta: 1) Čovekovo ponašanje. pre nego pojedinaca kao osnovne jedinice organizacije. pre nego centralizovano odlučivanje.261 - široko učešće u odlučivanju. str. str. uzdizanje članova organizacije na nivo većeg shvatanja odgovornosti. je neophodna pretpostavka za razumevanje brojnih manifestacija ličnosti u okviru organizacije. uzajamno poverenje. u okviru neformalnih grupa izgrađuju se norme ponašanja koje u značajnoj meri regulišu ponašanje članova u odnosu na zadatke i zahteve. konfrontiranje grupa. Pojednostavljena šema. Shepard utvrđuje osnovne razlike. pre nego autoritet kao integraciona sila u organizaciji. Na istom mestu se kaže i da ''svako može unaprediti bar svoj sopstveni posao ako participira u donošenju odluka koje se odnose na njegov posao''. Čovek. 2) Neformalna organizacija.200 je najkraće izraženo shvatanje ovog elementa neoklasične teorije organizacije. ''Participacija u menadžmentu ili odlučivanje u kome radnici diskutuju sa svojim šefom i utiču na odluke koje ih se tiču'' 61. i 3) Participacija. Isticanje uloge pojedinca i radne grupe. menažder kao nosilac unutar grupnog i međugrupnog komuniciranja. prema neoklasičarima. kao multidimenzionalno biće nasuprot jednodimenzionalnom shvatanju klasika.30 Menadžment menadžerom. Radne grupe i neformalno povezivanje su veoma mnogo obrađivali neoklasičari iz čega proističe specifičan značaj ovih elemenata. Čovekova potreba za komuniciranjem sa drugima. uzrokuje stvaranje grupa i uspostavljanje neformalnih komunikacionih veza koje postoje izvan formalne organizacije i više ili manje se razlikuju. a ujedno daje i karakteristike neoklasične teorije: 61. ustupa mesto ideji po kojoj su ''emocije i percepcija priznate kao značenje''. logično vodi ka ugrađivanju participacije u menadžmentu kao sledećeg značajnog elementa. po kojoj ''čovek radnik uspostavlja samo odnose sa svojim pretpostavljenim''. koji se postavljaju od strane menadžera kao nosilaca formalne organizacije. svojstvena klasičnoj teoriji. Takvi se odnosi rađaju i održavaju uprkos nastojanja menadžera da ih suzbiju. čime bi se smanjila visina piramide. Upoređivanjem klasične teorije organizacije sa novim pristupom H. pre nego kao nosilac višeg autoriteta. Navedenim se .

U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora. da bi nakon interakcije ''stimulansa'' i ''organizma'' usledilo odgovarajuće ponašanje potrebno je da ova interakcija rezultira u motivaciju. kao i stečena znanja. Čovek je toliko složen. str. uticaje drugih osoba.1.Menadžment 31 misli da participacija u menadžmentu doprinosi povećanju produktivnosti učesnika. 1.30 interpretira proces koji prethodi ponašanju čoveka insistirajući na uzročnom odnosu (vidi sliku 1). brojni autori su izgradili svoje metode i posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. neformalna organizacija. U suštini. sa stanovišta objašnjenja čovekovog ponašanja. Apstrahujući neke opšte aspekte ovog procesa i iskazanih odnosa. Do ovoga zključka se dolazi tako što se može pretpostaviti da određeni intenzitet ''stimulansa'' za određeni ''organizam'' nema za posledicu promenu ponašanja. da ne može biti pretenzije za potpunim rasvetljavanjem njegove uloge u organizaciji. motivacija. koji utiču na ponašanje čoveka. Tako Norman Maier 62. Međutim. Čovek je društveno biće. čime se zaokružuje suština shvatanja o participaciji u menadžmentu. a njegova uloga višestrana. zanimljivo je bliže razmotriti. Slika 1. kritika i negacija postavki klasične teorije organizacije podloga je nastanka bitnih postavki neoklasične teorije organizacije. Centralno mesto u radovima neoklasičara pripada nastojanjima da se razjasni ponašanje čoveka sa dva stanovišta: unutrašnjih procesa. Prema Maier-u stimulans se odnosi na uslove rada. saradnika i pretpostavljenih lica. pre svega stimulans i organizam. 3. uticaja okoline.7. komunikacija i 4.2. 2. čije su bitne karakteristike sledeće: 1. oseća i ima razne potrebe. jer nije ostvaren onaj . Motivacija Ključni elemenat svake organizacije je čovek. participacija. koji misli. U interpretaciji ''organizma'' autor daje širok krug elemenata psihofiziološkog karaktera.

radni uslovi i drugo. što se u stvari mora dovesti u vezu sa zadovoljavanjem (različitog intenziteta) potreba. u poređenju sa ostalim pristupima klasifikacije faktora. U ovoj verziji potencira se postojanje dvojakog porekla elemenata stimulacije. str. međuljudski odnosi. Međutim.234 motivaciona teorija. izdvaja se Herzberg-ova 62. u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da. Svrha ponašanja je zadovoljenje čovekovih potreba. a ako ne postoji da izazove nezadovoljstvo. druga grupa obuhvata one koji se protežu od faktora koji uzrokuju nepostojanje zadovoljstva. I dalje. Suština Herzberg-ovih stavova o motivaciji svode se na razvrstavanje motivacionih faktora u dve grupe. o čemu postoji gotovo jednodušnost kod većeg broja autora.32 Menadžment stepen međusobnog dejstva koji uslovljava pokretanje psihofizioloških i drugih mehanizama čovekovog bića na očekivano ponašanje. i to: prva grupa obuhvata one koji izazivaju nezadovoljstvo. kao posledica ponašanja (razne promene kod čoveka. kod identifikovanja potreba i posebno prilikom određivanja njihovog značaja postoje izražene razlike između pojedinih autora. iz okoline i kao posledica nezadovoljenja potreba. . zavisno od intenziteta zadovoljenja potrebe. emotivne i druge prirode) dolazi do ''rezultata''. telesne. Slika 2. pored već naznačene uloge organizma. poslovna politika. Na osnovu izloženog proizilazi da bi nešto modifikovan šematski prikaz (vidi sliku 2) bio prikladniji za interpretaciju procesa koji se manifestuje kroz ponašanje čoveka. a kao primeri iz ove grupe faktora se navode: posao kao takav. usledilo pokretanje istog ''mehanizma'' na principu povratne sprege. a kao primeri za ove faktore navode se: plaćanje. mogućnosti razvoja i napredovanja i drugih. pa do onih koji izazivaju zadovoljstvo. priznanje. može uzrokovati zadovoljstvo. Da bi iza toga. u određenim uslovima ako postoji. - Bitna karakteristika Herzberg-ove motivacione teorije sastoji se. Od radova na području razjašnjavanja motivacije za ponašanje.

2. radna grupa i slično. zahtevi. Čovek ima potrebe koje nikada neće biti u potpunosti zadovoljene. Za vreme rada. Primena principa podele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture ima za rezultat stvaranje formalnih grupa ljudi. stručnost.Menadžment 33 62. Maslow posmatra kroz učinak. Opsežna proučavanja i istraživanja materije poznate pod različitim nazivima: dinamika grupe. Značaj identifikacije potreba. koje se mogu hijerarhizovati. 3. na primer. str. društveno pripadanje. siguran. obogatila su brojnim tekovinama fond znanja o grupnom ponašanju. Korišćenje rezultata psihosocioloških izučavanja omogućilo je da se. čovek nastoji odgovarajućim kretnjama. Na primer. Maslow-u. kojima on želi da pripada. Pri formiranju radnih grupa preovlađuju kriterijumi kao što su: broj raspoloživih radnih mesta predviđen sistematizacijom. prema Maslow-u mogu se izraziti neke ograde s obzirom na razlike u društveno-ekonomskim uslovima. str. Neformalna organizacija Čovek kao društveno biće stupa u različite uzajamne odnose sa drugim ljudima. Maslow-ljeva teorija motivacije zasnovana je na tri pretpostavke i prirodi čoveka. ističe da je čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu. 2. kao i njegovog ranga. a posebno dok radi. a prema utvrđenom prioritetu.7. sigurnost. Čovekove potrebe se svrstavaju u pet grupa.277 Pored Maier-a i Herzberg-a istaknuto mesto pripada i Abrahamu K. tako da osnovne potrebe spadaju u niže nivoe. produktivnost. Tako. Samim tim. obim posla i drugi. Hijerarhija potreba proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe. 1. koji nije dovoljno obezbeđen. potreba za pripadanjem neprekidno se uvećava u životu čoveka sa novim sredinama. Shodno hijerarhijskom ustrojstvu formiraju se odnosi unutar grupe i između grupa. Psihološka svojstva . čovek teži da stvori uslove za zadovoljavanje onih potreba koje nisu u datom trenutku zadovoljene. i to: 1.105  107 Struktura potreba i prioritet njihovih zadovoljavanja odražavaju uslove života i rada kao i sistema vrednosti prihvaćenog u određenoj sredini. Svaka grupa ima određen skup zadataka za čije je izvršenje zadužena i odgovorna. u krilu neoklasične organizacije identifikuje fenomen neformalne grupe. da bi se na vrhu našle one koje nisu egzistencijalne (fiziološke potrebe. poštovanje i samopotvrđivanje – na vrhu). u odnosu na iskazani hijerarhijski poredak potreba.2. da se zaštiti od potencijalnih opasnosti povređivanja. Svojim aktivnostima. 31.

Saglasnost ciljeva formalnom organizacijom nametnutih i pojedinačnih stremljenja u okviru grupe. Otuda komuniciranje i saradnja ne nailaze na prepreke i teškoće formalne prirode. U neformalnoj grupi. na primer. jer to je osnovni preduslov za oformljenje neformalne grupe. pa se procesi unutar grupe obavljaju brzo. Ciljevi grupe su dati. saglasnost i podobnost za zajednički rad kao i emotivni aspekt međusobnih odnosa u takvim situacijama ne predstavljaju činioce o kojima se vodi računa. Komuniciranje je proces prenosa informacija između subjekata. a i nastanak je na dobrovoljnoj osnovi. Potreba za komuniciranjem je projektovana u skladu sa prirodom i potrebama poslova koji se obavljaju. Subjekt je čovek-pojedinac koji u svoje ime. tačno i uopšte efikasno i efektivno. shvatala se kao normalno prisutan proces.3. dat je osnovni model komuniciranja. koji na osnovu razumevanja stvaraju uslove za akciju. sređeno i jasno. formiranje međusobnih odnosa poprima hijerarhijski karakter. Uz to. 1. pored potrebe socijalne pripadnosti. To je stvaralo utisak da je stanje. jer je na dobrovoljnoj osnovi. Šef formalne grupe samo je član neformalne grupe. jer obuhvata članove iz raznih formalnih grupa.34 Menadžment ličnosti. sklonosti ljudi za međusobnim komuniciranjem ne uzimaju se u obzir. položaji pojedinaca su različiti. Za neformalne grupe je karakteristično i to da postoje dok članovima odgovara. značajno mesto pripada ciljevima (saglasnost pojedinačnih i grupnih ciljeva). stupa u komunikacione odnose sa drugim subjektima. Na taj način potisnuta je potreba čoveka da pripada. celishodno ponašanje. u principu. U skladu sa uslovima.2. U koncepcijama klasične teorije organiza-cije cirkulacija informacija. Neformalnih grupa u savremenoj organizaciji ima mnogo. Neformalna grupa se razlikuje od formalne grupe po broju i sastavu. može biti slučajna. Odnosi iz neformalne grupe ne odgovaraju onima u formalnoj. U takvim okolnostima. Kvalitet hijerarhijskih odnosa u ovom slučaju je bitno različit. kao bitnom faktoru kohezije grupa. Oni se uklapaju u izvršavanje ciljeva na višem nivou. Na blokšematskom prikazu na slici 3. sadržajem i prirodom poslova. ili kao personifikacija organizacione jedinice. Njega sačinjavaju subjekat koji predaje (i prima) informacije kroz komunikacioni kanal subjektu koji je prima (i predaje). Komunikacije Komuniciranje predstavlja osnovu dinamičkog aspekta organizacije. koje obavljaju neformalne grupe. To je osnovni uslov što je funkcionisanje neformalne grupe kvalitetnije.7. Ciljevi neformalne grupe su homogenizovani. odnosno funkcionisanja organizacije. preko formalizovanih veza. U posebnom slučaju komuniciranje može biti uspostavljeno . samo treba sprovoditi propisana projektovana rešenja. odnosno da bude prihvaćen od grupe u kojoj radi. pojedinci se osećaju obezvređeni i bez mogućnosti da afirmišu one svoje osobine koje ih karakterišu kao ljudsko i društveno biće. njeno ustrojstvo je posledica prirodnih afiniteta i socijalnih potreba njenih članova. međuljudski odnosi. Izlaz se traži i nalazi u stvaranju neformalnih grupa.

U predaji. radio i televizija. što je na današnjem stepenu razvoja prilično zastupljeno. odnosno shvatanja. dvosmerni. na primer. kao i poverenje subjekata u primljenu poruku kvalitetniji u slučaju dvosmernog komuniciranja Komuniciranje je svrsishodan proces. Komunikacioni medij je bilo koje prirodno ili veštačko rešenje. ali se ne isključuje mogućnost pozitivnog delovanja. odabiranje. jer se isto vrši da bi se postigli određeni ciljevi. na primer. zainteresovanosti. U ostvarenju komuniciranja kroz komunikacioni kanal koristi se medij. koji je najčešće ometajući. . koji omogućavaju komuniciranje. prenos informacija u jednom smeru. uz pomoć odgovarajućih uređaja za predaju i prijem informacija. odnosno drugi subjekt. poverenja subjekata u primljenu poruku. tj. dolazi do izražaja selekcija.Menadžment 35 između čoveka i mašine. Upoređenje jednosmernih i dvosmernih komunikacija može se izvršiti na osnovu sledećih kriterijuma: brzine. tačnosti prenetih poruka. Može se uočiti da je jednosmerno komuniciranje kvalitetnije samo prema kriterijumu brzine. dok su tačnost u prenosu. koje je podobno za prenos informacija između dva subjekta. Slika 3. odnosno prijemu informacija svakog subjekta. telefon. zasnovano na sledećim elementima: mogućnosti poimanja. samo predaje ili samo prijema informacije u odnosu na isti. Čovek kao subjekt komuniciranja iznimno može biti u jednosmernom komunikacionom odnosu. koji omogućavaju prenos informacija u oba smera. U načelu komunikacioni medij izložen je uticaju okoline. Prema svojstvima komunikacionog medija isti se mogu razvrstati u dve kategorije: jednosmerni. potrebe za spoznajom.

Selekcija informacija. P – broj ravni koje obrazuju komunikacione veze. . kao korisnika informacija.36 Menadžment Ako je mogućnost shvatanja psihofizički determinisana i to različito za svakog čoveka. U skladu sa uključivanjem selekcije u komuniciranje na slici 4. omogućava razdvajanje relevantnih informacija od svih ostalih sa stanovišta određenog subjekta. selekcija ima izuzetno veliki značaj. a šta odbačeno. Zato u savremenim uslovima. dat je blokšematski dijagram kompleksnog modela komuniciranja. Za prikazane osnovne radijalne i serijske tipove komunikacione mreže koristi se sledeći opšti obrazac: V=S+P–1 gde je: V – broj komunikacionih veza. Broj komunikacionih veza između dva subjekta bitna je karakteristika komunikacione mreže. Pri tom. gde je komunika-cioni kanal reprezentovan komunikacionom mrežom. a zainteresovanost pretežno emotivno i materijalno obeležena. dat je grafički prikaz ova tri tipa. Slika 4. koje karakteriše obilje informacija. Na slici 5. Komunikacione mreže mogu se klasifikovati na tri osnovne tipa: radijalni (a). poznavanjem predstavlja rezultujući subjektivni izraz onog što proizilazi iz pozicije subjekta u sklopu organizacije. onda potreba za spoznajom. i kružni (c). u načelu. S – broj subjekata. čime je ostvareno dovoljno približavanja stvarnom stanju u okviru organizacije. Proučavanje fenomena komuniciranja imalo je i ima pred sobom problem komunikacionih mreža. nesumnjivo i interes i mogućnost shvatanja opredeljuje šta će u okviru selekcije biti zadržano. serijski (b).

tzv.) ima u subjektu A baš artikulacioni subjekt. čijim uklanjanjem dolazi do raspada komunikacione mreže na submreže. Iz te oblasti vredno je istaći fenomen artikulacionog subjekta. tj. Slika 5. one kod kojih se ne seku komunikacione veze između pojedinih subjekata. kompletne komunikacione mreže. pa time i ozbiljan prigovor za takvo rešenje za komunikacionu mrežu. Prikazani tipovi komunikacionih mreža i odgovarajući obrasci predstavljaju primenu postavki Teorije grafova u sferi komuniciranja. ali u isto vreme i ''ranjivost'' takve strukture. To je u stvari onaj subjkt u komunikacionoj mreži.Menadžment 37 Ovaj obrazac je primenljiv za planarne mreže. . Slika 6. S obzirom da je pozicija subjekta A ključna. Za kružnu komunikacionu mrežu koristi se sledeći obrazac: V  1 S S  1 2 Ovaj obrazac je primenjiv za sve komunikacione mreže u kojima je svaki subjekt povezan komunikacionom vezom sa svakim. Karakteristično je da najčešći oblik komunikacione mreže u organizaciji (prikazan na slici 6. artikulacioni karakter A potencira njegov značaj.

koji je sproveo ispitivanje efikasnosti četiri tipa komunikacione mreže (a – kružni. U tom smislu. d – točak. U prvom slučaju. str. Tendencija ka specijalizaciji na svim radnim mestima pospešivala je sužavanje učešća izvršioca u celini poslova. uz insistiranje na strogom hijerarhijskom poretku sa precizno delegiranim ovlašćenjima i pratećim odgovornostima. Suštinski dva prividno .115 . samo nešto drugačijim putevima. Kako je ova vrsta mreže veoma osetljiva proizilazi da u domenu komuniciranja ima značajnih problema čije se istraživanje nameće u predstojećem periodu. Pri merenju vremena i broja protoka informacija pokazalo se da je ''točak'' najkvalitetnija komunikaciona mreža. b – lanac.2. Participacija Razvoj organizacije obeležen je stalno prisutnim intencijama da se precizira i formalizuje uloga svakog pojedinca. prikazani su na slici 7). došlo je do formiranja uloge pojedinaca kao pukih izvršilaca unapred razrađenih zadataka. 1.7. Slika 7. kretao se i proces specijalizacije.4.38 Menadžment Od eksperimenata na području komuniciranja pažnju privlače rezultati ispitivanja Harolda Leavitt-a 52. c – Y mreža.

veoma raširen unekoliko različit koncept industrijske demokratije. Naime. S tim u vezi. tako da po kvalitetu ishoda nema razlike. ograničene. Suština ponuđenog rešenja otkriva prisustvo osnovnog cilja. sve u cilju pridobijanja da sprovođenje bude bolje i rezultat – profit veći. Uočavanje bezizlaznosti i besperspektivnosti daljeg razvoja takve uloge čoveka. ona mora tim ljudima pomoći da postignu svoje ciljeve. .410 ističući ''da ljudi koji treba da provedu u delo odluke moraju uvek sudelovati u radu na izradi alternativnih rešenja'' i zaključuje ''budući da odluka utiče i na rad drugih. s jedne i obogaćivanje sadržaja radnog zadatka. u suštini uz oslonac na participaciju učesnika. jer predstavlja uključivanje radničkih predstavnika. Ovom konceptu je blizak stav koji se primenjuje u Japanu. dodeljen posao na izvršenje. pretežno u Evropi. ali sa visokim stepenom prilagođavanja konkretnim uslovima. dve najznačajnije karakteristike iako su u literaturi potpuno odvojeno prikazivane i komentarisane. teže ka njenom usavršavanju. a da pritom nije od značaja koliko im je usko specijalizovan ili ne. ali bez mogućnosti prevage. ukazala su da su participacija u vođenju. znanja i kreativnih mogućnosti. neoklasičari vide u institucionisanju menadžera u ulozi koordinatora. aktiviranje svakog pojedinca da pruži što više od sebe doprinoseći povećanju profita kompanije. znatno šire nego što im to dopuštaju okviri degradirane. ali zadržavaju ključne elemente. doprineti poboljšanju njihovog učinka. uloge na određenom radnom mestu. To je argument u prilog teze da neoklasičari kroz kritiku principa i prakse klasične teorije organizacije.Menadžment 39 nezavisna trenda organizacionih promena imala su konvergentan karakter. Bitno je podvući da se potencira učešće izvršioca u donošenju odluka. nov način menadžmenta treba da poboljša stanje i obezbedi kontinuitet postojećih odnosa. mora ih podržati u njihovom radu. Tako je. Pravu suštinu ovih rešenja razotkrio je Peter Drucker 9. i u nekim zemljama na Zapadu. Brojna istraživanja ovog problema. koji bi se služio demokratskim metodama vođenja. Participacija u menadžmentu predstavlja učešće radnika u procesu odlučivanja o pitanjima koja ih se neposredno tiču. stvore uslovi za manifestovanje i afirmisanje sposobnosti. sa druge strane. proizašlo je iz osnovnog prilaza neoklasičara. str. Nosioci izvršenja su samo izvršioci bez ikakvih elemenata širine. u smislu raspravljanja i pripremanja odluka od šireg poslovnog značaja za celu kompaniju. u suštini degradacije uloge čoveka. pretežno psiho-sociologa. odlučivanju. boljoj efikasnosti i jačanju svesti u cilju povećanja produktivnosti''. da je čovek multidimenzionalna ličnost. njihova koncepcija je prožeta jedinstvenom idejom da se kroz uključivanje radnika i uopšte zaposlenih u procesu odlučivanja i uopšte poslovna zbivanja. Kao poseban kvalitet u menadžmentu.

uslovljavaju potrebu aktiviranja resursa u razmerama koje prevazilaze potencijale tih zemalja. kao posledicu ima promene bez presedana u obimu i strukturi industrijske proizvodnje. porast obima poslovanja preduzeća. U takvim uslovima tekovine klasične i neoklasične teorije organizacije nisu dovoljne. čime se stvaraju uslovi za nastanak multinacionalnih kompanija. Stvara se širok spektar interakcijskih odnosa. 4.8. ekološko i dr. promene u svim oblastima. i konačno. političko. Relativno kruta i nedovoljno otvorena koncepcija organizacije u . U tom kontekstu neophodno je ukazati na neke bitne elemente razvojnih promena: 31. globalizacija gotovo svih aspekata opstajanja i razvoja čoveka poprima sve šire razmere uz istovremeno neujednačenu distribuciju po regionima. str. kao i drugim oblastima stvaralaštva. ali sa težnjama ka uravnotežavanju. tako i izvan njega. koji pospešeni društveno-političkim aspektima. elektronike. Uzajamno podstičuća sprega proizvodnje i potrošnje. 5. ceo svet je pozornica krupnih promena sa akcelerirajućim karakterom. preduzeće je sastavni deo okruženja (opšte društveno.) i uz stalnu interakciju sa ostalim preduzećima i institucijama i drugim činiocima nov je kvalitet. veka. što zahteva da strukturu velikih kompanija čine brojne jedinice koje pokrivaju raznovrsne poslovne aktivnosti. Razvojne tendencije u industriji. pa i u privredi uopšte. 2. u razvijenim zemljama. istina neujednačenim po intenzitetu u apsolutnom smislu. rastuća složenost manifestuje se kroz porast broja asortimana proizvoda. Moderna teorija menadžmenta Industrijskom revolucijom inicirani su razvojni procesi koji su obeležili značajnu prekretnicu u istoriji materijalnog razvoja. Jednom rečju.40 Menadžment 1. laboratorijskih istraživanja. 3. kosmičkih istraživanja. To je uticalo na radikalnu promenu uslova života i na perspektive daljeg razvoja. kako u samom preduzeću. uključuju u svojevrsne i specifične transformacije gotovo sve zemlje sveta. regionalne. bitno karakterišu uslove poslovanja preduzeća. što za posledicu ima da međusobni uticaj prelazi administrativnoteritorijalne. ekonomsko. a pojedini proizvodi predstavljaju izuzetno složene tvorevine. pa čak i granice kontinenta.2. najavljuju se prodori u kosmička prostranstva. Brojni novi proizvodi sa kraćim intervalom između ideje. Izuzetno brz razvoj tehnologije doprineo je spektakularnim naučnim otkrićima u oblasti nuklearne tehnike.119  123 1. posebno u razvijenim zemljama. do industrijske proizvodnje obogaćuju privredni život novim sadržajima sa naglašenom dinamikom. početkom druge polovine 20.

Međutim. iz čega proizilazi značajna postavka za modernu teoriju organizacije u odnosu na tradicionalno prisutnu tendenciju ka specijalizaciji praćenu zatvaranjem u okviru više ili manje specijalizovanih organizacionih jedinica. U takvim uslovima neophodna je saradnja više disciplina da bi se objasnila prava priroda organizacionih fenomena. ako se uzmu svi pojedinačni doprinosi mnogobrojnih autora. . u smislu da se nađe adekvatna teorija podobna za rešavanje akumulisanih problema. Formiraju se raznovrsne koncepcije i pristupi. povratna sprega i okolina. izlaz. Naime. proces. koji su u interakciji. Slika 8. što dovodi do zaključka da jedna posledica može imati više uzročnika. i svoj ''izlaz'' koji je deo ''ulaza'' sredine. Ovde je vredno istaći insistiranje na multidisciplinarnom karakteru fenomena koji nas okružuju svuda. što je uglavnom prihvaćeno u odgovarajućoj literaturi. čija je karakteristika neusaglašenost kako naziva tako i sadržaja. prema tome. onda se može zaključiti da okosnicu moderne teorije organizacije predstavljaju osnovne postavke teorije sistema. Razvoj operacionih istraživanja predstavlja svojevrstan doprinos u razvoju sistemskog pristupa. koji se čak i pod istim nazivima interpretiraju. pa i u organizaciji. Interesantno je napomenuti dobro poznatu blok-šematsku interpretaciju organizacije (slika 8). otvoren sistem u stalnoj interakciji sa sredinom u kojoj egzistira. Taj odnos se ostvaruje tako što organizacija ima ''ulaz'' koji je istovremeno deo ''izlaza'' sredine.Menadžment 41 klasičnom smislu isuviše je neprilagodljiva novim uslovima i zahtevima okruženja. moderna teorija ukazuje na postojanje velikog broja međusobno zavisnih činioca. veći broj autora naglašava da moderna teorija organizacije proizilazi iz Opšte teorije sistema. što je prikazano na slici 9. Organizacija je. Prihvatajući složenost fenomena u organizaciji kao činjenicu. gde je ista predstavljena u skladu sa sistemskim pristupom preko elemenata: ulaz.

U tom smislu menadžment ima ulogu da poveže sve delove među sobom. odnosno funkcija menadžmenta. Kod svih pristupa radna aktivnost menadžera bila je glavni predmet interesovanja stručnjaka. Time se odbacuju ranije raširena shvatanja o relativnoj izolaciji organizacije. U takvim uslovima formira se i drugačija organizacija. Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu. kao i organizaciju sa sredinom. Naime. kvalitet organizacije u smislu prilagođavanja je uslov za egzistenciju. proučavanje i obavljanje posla menadžera.3. sociološko-psihološki pristup i pristup operacionih istraživanja. Organizacija se mora posmatrati kao integralna celina.42 Menadžment Slika 9. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. Različite tehnologije se primenjuju u proizvodnji proizvoda. U periodu kada je glavni cilj menadžmenta bila maksimizacija profita. proizvoda i uopšte proširivanje delatnosti preduzeća prouzrokuje svojevrsno prilagođavanje organizacije. uz tretiranje podsistema i njihovih odnosa sa stanovišta multidimenzionalnosti. razvijeno je nekoliko pristupa ili škola: klasičan pristup. odnosno u centru . jer se organizacije kroz unutrašnje diferenciranje razvija i raste. FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA Jedno od prvih pitanja pri proučavanju menadžmenta je svakako pitanje skupa aktivnosti. stvara se više nivoa. S obzirom na stalne promene u sredini i organizaciji. 1. Menadžment je aktivnost kojom se obavljaju određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede. zadataka. Organizacija se diferencira. Organizacija se adaptira sredini na taj način što se uspostavlja stanje dinamičke ravnoteže preko povratne sprege. ukazuju na jednu opštu karakteristiku: menadžeri su najvećim delom u žiži razmene. pojava složenijih poduhvata. a to ukazuje na potrebu za izvršiocima sa različitim znanjima i sposobnostima. Sprovedena istraživanja i snimanja radnog dana menadžera u svetu i kod nas. ostvaruje se vlast. uz odgovarajuće analize. a glavna poluga za ostvarenje tog cilja masovna proizvodnja.

2. Prema Fajolu. ističe da planiranje i organizovanje. Danas se menadžment. komandovanje.Menadžment 43 prometa informacija. i 6. računovodstvene aktivnosti (evidencija troškova i prihoda. Fajol je naglasio da ove funkcije čine osnov menadžerskog posla i zato ih je nazvao ''funkcije menadžmenta''. komercijalne aktivnosti (nabavka sirovina. organizovanje. 3. komandovanje. rodonačelnik klasične teorije organizacije H. menadžerske aktivnosti treba da povežu i usklade prvih pet funkcija i u to vreme predstavljale su najznačajniji aspekt biznis modela. koordinaciju i kontrolu. odnosno preduzetničkih aktivnosti: 53. treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. administrativne (planiranje. koordinacija i kontrola). 2. koje obezbeđuju ostvarivanje organizacionih ciljeva. Organizovanje – znači da menadžeri u podeli zadataka koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. izrada finansijskih izveštaja i statistika). U ovu funkciju on je uključio aktivnosti: planiranje. odnosno smatrao je da je najvažnija administrativna funkcija. 1. Fajol identifikovao je šest ključnih funkcija. H. odnosno menadžerske aktivnosti. odnosno koordinaciju. planiranje. vođenje. a delimično i na organizaciju. aktivnosti obezbeđenja .43 1. finansijske aktivnosti (prikupljanje i optimalno korišćenje kapitala). i 4. str. kao menadžerska aktivnost. U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika. kontrola. 5. definiše sa četiri osnovne funkcije (aktivnosti): 1.zaštite (zaštita zaposlenih i imovine). organizovanje. U nastojanju da definiše glavne elemente biznis modela. Od brojnih aktivnosti menadžera u toku dana najveći deo se odnosio na funkcije planiranja i kontrole. Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno funkcionisanje celine organizacije. 4. Fajol. u vezi s tim. prodaja proizvoda i razmena). organizovanje. 3. tehničke aktivnosti (proizvodnja i tehnologija). Osnovni zadatak organizovanja je efikasno strukturiranje . 2. najčešće. Planiranje – znači projektovanje sistema ciljeva i odgovarajućih mera i aktivnosti koje će doprineti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima.

Rečju. organizovanja. uz adekvatno prožimanje planiranja. da odigraju različite uloge. menadžer koji želi da poveća stepen inovativnosti svog preduzeća mora nastojati ne samo da motiviše zaposlene u istraživačko-razvojnoj jedinici. Kontrola obuhvata utvrđivanje standarda. već mora povećati budžet istraživanja i razvoja. 4. opremu. motivisanjem i odluči-vanjem ostvaruje se celovitost i integralnost menadžmenta. Predviđanje budućnosti je još uvek fenomen. Pretpostavka uspešnog vođenja je uspostavljanje odgovarajuće atmosfere poverenja kod podređenih članova organizacije. str. kod ljudi koji se bave menadžmentom. Ljudi su glavni resurs svake organizacije. te primenljivog u svim domenima poslovanja preduzeća. Na primer. Suština menadžmenta je da obezbedi anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. organizovanja. a uključuje: praćenje radnih rezultata. odnosno odstupanje od planiranih ciljeva. kadro-vanja. finansijska sredstva i informacije). 31.44 Menadžment organizacionih potencijala. radi ostvarivanja definisanih ciljeva. merenje ostvarenih rezultata. upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija. Kontrola daje menadžerima sigurnost da organizacija ide prema definisanom cilju. Ova funkcija uključuje: podelu rada. neophodno je razumevanje: 1) suštine menadžmenta. organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova. Kontrola – je praćenje izvršenja. menadžeri otkrivaju uzroke devijacija i preduzimaju korektivne akcije. uopšte. Anticipiranje je glavni sadržaj planiranja. Menadžeri mogu biti ograničeni u korišćenju ljudi ukoliko njihove akcije nisu koordinirane sa drugim resursima. vođenja i kontrolisanja sa komuniciranjem. Definisanje menadžmenta kao procesa sačinjenog od faza planiranja. autoritet i delegiranje. Ono zahteva veliku količinu . organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku. Vođenje (rukovođenje) – označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređene članove organizacije (menadžere taktičkog i operativnog nivoa i izvršioce) obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. Da bi se to postiglo. vođenja i kontrole podrazumeva da menadžeri za ostvarivanje ciljeva koriste sve resurse organizacije (ljude. i 2) cilja menadžmenta. upoređivanje sa očekivanim i preduzimanje mera da bi se korigovale devijacije. 3. Ukoliko je organizacija na pogrešnom putu u smislu da ne ide prema definisanom cilju ili je na pravom putu ali da ne ide dovoljno efikasno prema cilju.10 Razvoj sposobnosti. uslovljen je obrazovanjem i obukom.

vodi i kontroliše organizaciju.76 To nalaže da se izvrši analiza prethodnih kretanja.Menadžment 45 znanja. i kada i kako će se tamo stići. a organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka. Da bi se to postiglo. mnogi autori. PRINCIPI MENADŽMENTA Principi menadžmenta predstavljaju određene zahteve u obavljanju menadžerske funkcije da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Menadžment preduzeća. isto tako. ali to ne znači da se za nju ne možemo blagovremeno pripremiti. Prema tome. jer to ne sme biti samo proročanstvo. uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program i dr). Od menadžmenta se traži da svim članovima organizacije predoči njeno buduće stanje. Krajnji cilj svakog preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. Veoma je teško formulisati univerzalne principe menadžmenta koji bi važili u svakoj situaciji. 1. Naime. Prvi autori koji su proučavali ovu oblast bili su začetnici teorije ''naučne organizacije rada'' ili ''naučnog upravljanja''. primenom nove tehnologije. investicije. Budućnost se ne može pouzdano predvideti. Ovaj pristup uklapa se u ideju o ulogama menadžera i može da obezbedi okvir za proučavanje pojmova nauke o menadžmentu i njihove primene na planiranje i kontrolisanje. odnosno upravljanje vrednošću s ciljem rasta početne vrednosti preduzeća koji priznaje tržište. pored planiranja. koristeći organizaciju kao infrastrukturu. formulisali su principe menadžmenta. pored finansijskog menadžmenta. Ukratko. Za sve to treba imati dokaza. Maksimizacija vrednosti preduzeća predstavlja finansijski cilj dok je upravljanje vrednošću preduzeća kompleksan proces koji. pripadnici različitih škola i pravaca. odluke menadžmenta moraju iskazivati određenu pouzdanost. 54.4. trenutnog stanja i da se pokaže kuda će se dalje ići. . Ideje nauke o ponašanju koje se odnose na vođenje i organizovanje mogu se. Ta budućnost može biti bliža. uključiti u ovaj proces. dalja i ona koja se samo nazire. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. Priprema za budućnost pretpostavlja. organizuje. str. proces menadžmenta opisuje funkcije menadžera u svim vrstama organizacija. kadrovi i sl). istraživanje i razvoj. On obezbeđuje elastičan okvir za učenje i razumevanje načina na koji menadžer planira. marketing. prestrukturiranjem. To ukazuje da je glavna odgovornost menadžerskog tima stepen tržišne kapitalizacije. menadžment preduzeća koristi različite pristupe. i adekvatno organizovanje. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću). principe i metode (od promene strategije. obuhvata i druga funkcionalna područja menadžmenta (proizvodnja. usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti.

Međutim. u mnogome dovedena u pitanje.1.9 ističe potrebu za definisanjem principa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. odnosno od kojih se mnogi i danas primenjuju u praksi. pre svega. na primer. a kod principa efektivnosti pitanje je šta je rezultat (efekat) našeg rada. Naime. Veber i drugi. neki opšti principi koji se primenjuju u poslovanju ekonomskih subjekata takože se mogu primeniti i u oblasti menadžmenta. koji predstavlja zahtev ili težnju da menadžeri usmeravaju svoju pažnju samo na one slučajeve kojima se postavljene norme ne ostvaruju ili se prebacuju iznad određene granice i u kojima se ne slede. pa će u daljem delu teksta biti obrazloženi. Međutim. Misli se.46 Menadžment Anri Fajol u svom glavnom delu 21. ili ne mogu da slede. posebno stručnim. zatim o kakvom okruženju se radi. str. postoje i mnogobrojne zamerke. Sa porastom obima i složenosti poslova i to na svim nivoima i svim vrstama poslova. 1. sledeće: mnogi od principa formulisani su nejasno i suviše apstraktno. propisane procedure. koji se mogu svrstati i u osnovne principe mendžmenta. Znači kod principa efikasnosti postavlja se pitanje kako nešto radimo. a princip efektivnosti predstavlja zahtev da se određenom aktivnošću postigne željeni efekat. princip centralizacije i decentralizacije. Podela i specijalizacija rada pripadaju prirodnom poretku i neophodne su za . Veber je dao svojih pet principa upravljanja birokratskim organizacijama. 1. Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje. Frederik Tejlor je formulisao princip ''upravljanja putem izuzetka''. šta radimo. Fajolovi principi menadžmenta Anri Fajol svojim izučavanjima dao je veoma značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta. On je formulisao 14 principa menadžmenta koji su umnogome i danas aktuelni. s obzirom na činjenicu da se same menadžerske funkcije razlikuju u zavisnosti od toga o kakvoj se organizaciji radi. Mada se postavljeni menadžerski principi široko primenjuju u praksi. dolazi do više izdiferencirane podele rada. neki od principa međusobno su suprotstavljeni (kao. koji su značajni i u savremenim uslovima. princip efikasnosti predstavlja zahtev da se određeni cilj ostvari na najracionalniji način (u smislu odnosa rezultata i ulaganja). a pre svega. Takođe su mnogi drugi autori pokušali da formulišu osnovne principe menadžmenta koji bi važili u određeni situacijama. tj. ili princip podele rada i princip jedinstva komande). to je univerzalna primena klasičnih principa menadžmenta.4. Podela rada. naravno ne svi i ne svi odjednom. što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. na princip efikasnosti i princip efektivnosti. Fajol formuliše četrnaest principa upravljanja preduzećem. koje su formulisali Fajol.

između poslodavaca i radnika. egoizam. aktivnost i spoljne znake uvažavanja''. Rečju. što umanjuje njihov učinak.29 . neefikasnosti i sl. dok se u novije vreme sreću rasprave o odnosu moći i autoriteta koji kažu da je ''autoritet čedo moći''.34 U objašnjavanju discipline. u biološkim sistemima. str. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca.38 Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca. ''Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa'' 21. Fajol naročito ističe potrebu sporazumnog (ugovornog) određivanja konvencija i pravila. str. Fajol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu. Disciplina se definiše kao ''respektovanje konvencija. Autoritet se definiše kao ''pravo na komandovanje. Po Fajolu svaka promena u radu zahteva obuku i adaptaciju menadžera. str. Potčinjavanje pojedinačnih (individualnih) interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celishodan opstanak celine na svim nivoima. 6.Menadžment 47 efikasnost i uspeh organizacije. a te granice ne treba prelaziti'' 21. brižljivost. tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji''.29 . fenomen se vidi dvojako: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog. Posebno se naglašava da ne treba da dođe do prelaska autoriteta u vlast i silu. koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti – nosioca autoriteta. na kojima počiva disciplina. već kao prevashodno deo ponašanja šefova. To znači da nije pristalica slepe pokornosti. nediscipline. to je pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne može odvojiti od odgovornosti koja je prirodna posledica i sastavni deo autoriteta. Razne individualne slabosti kao neznanje. pa da se slušaju i izvršavaju naređe-nja'' 21. str. Jedinstvo komandovanja kao antitezu dualnosti u komandovanju Fajol naročito ističe kao fundamentalni princip. U vezi s tim. 21. str. Fajol ukazuje na nužnost podudarnosti između tzv. Jedinstvo upravljanja (planiranja) sažeto znači sledeće: ''Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija. to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno. 5.10 Specijalizacija je posledica podele rada. str. koje imaju kao objekat: poslušnost. ''ali i podela rada (u kontekstu specijalizacije) ima svojih granica. telo sa dve glave čudovište. U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fajol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda. koje imaju isti cilj''. koja se shvata kao neophodnost. na čijem kritikovanju on izgrađuje svoje poglede o disciplini. 4. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje efikasnosti nalazimo u sledećoj misli: ''podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu. koje određuje iskustvo u vezi sa duhom posla. lenjost i drugo navode se kao . 21. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta. 3. 21. karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena. 2. Fajol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju isto kao što je. za jedinstvenu akciju.35 tj.

Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih (ne gubeći pri tome iz vida opšti interes preduzeća) je posledica kombinovanja razumevanja. str.57 . gde su svi utisci. Obezbeđivanje ovog principa jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžmenta. koju ono vrši''. dobre volje i . str. Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja.40 Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvat-ljiv. Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima. Ovu postavku Fajol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. ''mora postojati materijalni i socijalni red'' 21. svaka osoba na svom mestu'' 21. str.57 . str. to je cena službe. ali da od svih rešenja ''nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovolje-nja''. integriteta. itd. Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog.48 Menadžment uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. S tim u vezi zaključuje ''pitanje o centralizaciji i decentralizaciji prosto je pitanje mere. 10. I kod ovog principa. 11. koji je u praksi veoma različito rešavan. 7. U nešto modifikovanom obliku ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan.57 . a odatle proizilaze naređenja i instrukcije za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. kao i drugde. informacije stiču u mozgu. 21.39 Fajol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu. ''plata ili nagrada osoblja. Interes organizacije treba uvek da bude iznad interesa pojedinaca i grupa. 8. osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima. Hijerarhijski lanac (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših ka nižim šefovima. str. 9. Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava: a) za materijalni red – ''Jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu'' 21. odnosno direkciji u preduzeću. U tom cilju Fajol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i dobijanje njihove saglasnosti. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svojim postupcima. Nagrađivanje osoblja (personala). Red. pravednosti. samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću''. Decentralizaciju treba primenjivati u velikim preduzećima u kojima su radnici udaljeni od glavnog rukovodioca pa je i komunikacija među njima otežana. odnosno poredak. koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture. b) za socijalni red – ''Jedno mesto za svaku osobu. rezultati imaju primat. a to se može postići samo ako top menadžeri daju primer poštenja. 21. zaključuje Fajol.

Tako shvaćena i primenjena pravičnost značajno podstiče svo osoblje na zalaganje. Zaposleni treba da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost. Na šefovima je da uz nešto žrtvovanog samoljublja izgrađuju atmosferu koja podstiče i razvija inicijativu pojedinca. Po njemu. Administrativna teorija A. Donekle. kao i njegovi principi menadžmenta. kao nosioce pravičnosti.62 13. ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi ''podeli. str. a koja je usmerena racionalnim sistemom pravila i autoriteta. Stalnost osoblja. gledao organizaciju kao celinu koja se razvija i raste. pokazuju koliko je duboko Fajol ušao u analizu karakterističnih fenomena koji nagrizaju savremeni menadžment. str. Fajol neprekidno ima u vidu šefove. prema navedenim principima. razvijali su se pod uticajem raznih autora. Zaposleni treba da budu ubeđeni da je otpuštanje rezultat dobro osmišljene personalne politike. Jedinstvo osoblja. Fajol prenebregava potrebu za izmenom osoblja zbog mogućeg zaparložavanja. Fajol je.63 Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine. i pravde s druge strane. pa se česta promena navodi kao uzrok nepovoljnih rezultata. 14. čime donekle umanjuje humani karakter ovog stava. 12. kao što su: 31. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. je se ne generališe. on to ispravlja rečima ''princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere''. Kod zaposlenih treba stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla. uvođenje novog osoblja u posao traži vremena. koji su u tom smislu dali svoje . odnosno kadrovska stabilnost ima prednost nad fluktuacijom. a ne kaprica nadređenih. izraženim u robi ili u uslovima koje potražuju kupci.Menadžment 49 naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca. što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. str. 21. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu. ''ujedinjavanje čini snagu'' ističe Fajol. Istovremeno. koje može biti vrlo štetno. dovitljivost i preduzimljivost zaposlenih. pa vladaj (divide et impera) i b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja. Fajola. nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. jer. ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja. Menadžeri treba da kreiraju radni ambijent tako da on podstiče sposobnost.55  58 a) rđavo interpretiranje devize – podeli. egzistencija preduzeća leži u ciljevima za snabdevanje tržišta raznim vrednostima. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja. pa vladaj'' kratkoročno je i puno ozbiljnih problema koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije. s jedne strane. 21. Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja.

1. 5. i da se pokazalo da takav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama. koji kao stručnjaci-činovnici vrše određene funkcije u upravnom aparatu. Među njima su Luter Galik (Luther Gulick). bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi''. prilikom imenovanja i unapređenja zaposlenih koriste univerzalne kriterijume.2. Univerzalnost kriterijuma imenovanja i unapređenja – jeste zahtev da menadžeri. Lindal Arvik (Lyndal Urwick) i Džems Muni (James D. akcije i druga akta budu prosleđena pismeno kako bi se omogućila provera (kontrola) budućeg permanentnog izvešatavanja. Definisanost nadležnosti za određena radna mesta – kao zahtev da se u preduzeću utvrde određena nadležna mesta. moći. Veber je takođe pokušao da da osnovne principe menadžmenta i oni se mogu svesti na sledeće: 1. ''Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu. Moony). i na ovom poslu se angažuje veći broj ljudi.50 Menadžment doprinose. Dalju razradu teorije bazirao je na konceptima vlasti i moći. a zatim ovlašćenja za obavljanje odgovarajućih poslova. Da bi aparat odgovarao sve većim i sve složenijim potrebama organizacije. koji bi obezbedili pravednost u donošenju datih odluka. . 2. 4. Pojam ''birokratska organizacija'' u svakodnevnoj upotrebi često ima negativan prizvuk i najčešće se vezuje za nefleksibilne strukture koje poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti u ostvarivanju praktičnih ciljeva organizacije. 1864-1920) je jedan od značajnih autora koji su proučavali problematiku menadžmenta. izvršioce na tim mestima. On je utvrdio da je ovakav aparat postojao u raznim upravama daleke prošlosti. Veber je društvenu organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti. čija je kompetentnost potvrđena. Uočio je da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju. 3. a upravljanje istim u takvim uslovima postaje složenije.7 njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti. Obaveznost davanja svih dokumenata u pisanoj formi – kao zahtev da sve odluke.4. ljudi koji u njemu rade moraju biti obrazovani i obućeni. Stalnost pravila – kao zahtev da postoji određena stalna grupa pravila po kojoj se obavlja sav menadžerski posao. Veberovi principi menadžmenta Maks Veber (Maximilian Carl Emil Weber. Izgrađenost hijerahije pozicija – kao zahtev da se obezbedi nadzor svake kancelarije od strane višeg autoriteta. Stručno posmatrano teorija birokratske organizacije znači vladavinu sistema 7 ''Vlast predstavlja izglede da će se određene osobe pokoriti naredbi određenog sadržaja''.

Prema Nolan R. menadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. Deveto. na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati. Prvo. svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relevantnih informacija. NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeća zahteva nove principe menadžmenta. informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešavanja. princip vođstva. princip stvaranja vrednosti. Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje.Menadžment 51 kancelarija. Croson-u 55. princip dometa menadžerske nadležnosti. Naime. princip koordinacije. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadžmenta. odnosno. preduzeće koje kanališe informacije samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca. kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme.5. Domet menadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora već raspoloživim informacijama. Peto. Neprimerenost je posledica prethodne evolucije preduzeća i okruženja. str. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. korporacijama na stabilnim tržištima. sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti (za kupce i vlasnike).15  16 postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi. Prema ovom principu. Drugo. princip dinamičke . bolnicama. kontrola ima indirektan karakter. Informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa. Četvrto. Naime. obično primenjuju kao pravilo službe. dobavljača. ''mislećih radnika''. princip vrste radnika. sudstvu i školstvu. Šesto. Sam sistem se pokazao kao nepremostiva prepreka promenama i inovacijama. Prema ovom principu. informatički princip. koje moderni menadžeri. Naime. 1. Prema ovom principu. Prema ovom principu. domet menadžerske nadležnosti nije striktno definisan. Osmo. a ne pozicija u hijerarhiji. Treće. odnosno činovnika koji u njima rade. vojsci. i D. Sedmo. Prema ovom principu. svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. princip kompenzacije. Prema ovom principu. princip kontrole. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i birokratskog menadžmenta u adhokratski menadžment. i danas je dominantan oblik organizovanja u državnoj administraciji. partnera i drugih učesnika (stejkholdera).

Promenljive granice su osnova za mrežne relacije. Sedamnaest. Trinaest. Naime. U tom kontekstu. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. Prema ovom principu. izbor investicionih projekata i svakodnevno vođenje posla zahtevaju nov jezik komunikacije. poslovi se obavljaju timski. Deseto. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nestaje ispunjenjem cilja. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. menažderski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. odnosno. Prema ovom principu. Procena šansi dovodi do promene fokusa u odnosu na kupce. sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanim ciljevima. neizvesnih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Jedanaest. diversifikacija i prestrukturiranje moraju rezultirati stvaranjem vrednosti. princip nadležnosti. princip oportuniteta. princip vremenskog perioda. Dvanaest. Prema ovom principu. odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu umesto po fiskalnim godinama ili u nekom drugom arbitrarno utvrđenom periodu. timski princip. vremenom izvršenja i alokacijom resursa. princip strateške orijentacije. imperativ promena uslovljava imperativ vrednosti. nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. Naime. princip rešavanja konflikata. Da bi se iskoristio diskontinuitet. Osamnaest. preduzeće se nalazi na usluzi kupcima. 2. konflikte između interesnih grupa rešava vrhovni menadžment preduzeća. spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. str. Četrnaest. Šesnaest. . Prema ovom principu.44  45 1.52 Menadžment ravnoteže. dolazi do promene cilja menadžmenta. Naime. princip komunikacije. dobavljače i partnere. težište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje. Prema ovom principu granice između preduzeća i okruženja su organske prirode. a gubitnici uništavaju vrednost. komunikacija je brza. a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta. princip projektne organizacije posla. Petnaest. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. U uslovima složenih. Međutim. princip povratne sprege. formulisanje strategije. izložene su širenju i sužavanju. princip granice. Dvadeset. Prema ovom principu. Prema ovom principu. Prema ovom principu. Devetnaest. povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. Suština promene ponašanja ogleda se u dva elementa: 56. Promena fokusa kod jednog konkurenta primorava druge na stalno manevrisanje u postojećeoj i/ili novoj grani kako bi se zaštitila (i unapredila) postojeća ili stekla nova pozicija. Naime. Prema ovom principu. Planiranje znači stalnu procenu šansi da će određena odluka dovesti do uspeha. princip oblikovanja organizacije. aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti umesto na rešavanje problema organizacione inercije.

raspon menadžmenta je mogući broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera. Što je broj podređenih. dok se uži raspon koristi na višim nivoima menadžmenta ili ako podređeni imaju veći stepen stručnosti i obrazovanja. a 8-12 na nižem nivou. Tačnije. uzrokuje diversifikaciju makro-organizacione strukture preduzeća. koordinacije. na srednjem i najvišem nivou. Nema jedinstvenog i optimalnog raspona menadžmenta. jer preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. a 20-30 na prvoj liniji menadžmenta. 8 . naročito njihovog ''dimenzionisanja''. Broj podređenih na jednom menadžerskom nivou zove se ''raspon menadžmenta''. Menadžerska struktura organizacije se zasniva na odnosima koordinacije i odgovornosti. kod jednog menadžera veći.8 Između raspona menadžmenta i broja mendžerskih nivoa postoji određena korelacija. komuniciranja. S druge strane. koje kontroliše jedan menadžer. manji je broj organizacionih nivoa. 1. Širi raspon menadžmenta može se definisati u radnim procesima gde ima više fizičkog rada.6. Jedan menadžer može da kontroliše – koordinira rad samo određenog broja podređenih. menadžerski potencijali ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u metodama i tehnikama informisanja. Raspon menadžmenta može biti različit. a ukoliko je broj podređenih manji. Raspon menadžmenta treba da se utvrdi za svaku organizaciju i organizacionu jedinicu. koordinacije i kontrole rada. Piramida menadžmenta postaje šira i manja. Lindal Urwick je smatrao da je optimalan broj podređenih 4 na višem nivou menadžmenta. Vrednost se stvara ukoliko preduzeće ostvaruje rentabilan rast. treba da bude: 6. Vrednost je ne samo okvir već i ultimativni cilj. Raspon menadžmenta zavisi od specifičnosti poslova. Rastući obim poslova.Menadžment 53 Sposobnost stvaranja vrednosti (za vlasnike i kupca) postaje kritična kompetentnost menadžment tima. specifičnu ulogu ima raspon menadžmenta. što znači da je na svakih 10 radnika dolazio jedan nadzornik. Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije. RASPON MENADŽMENTA Prilikom grupisanja radnih mesta u organizacione jedinice. u efektivnom ostvarivanju praćenja. Ako je broj podređenih kod pojedinih menadžera veći to predstavlja širi raspon menadžmenta. sa razvijanjem specijalizovanih stručnih sadržaja. ''pravilo 10''. Širi raspon menadžemnta znači da jedan menadžer koordinira rad većeg broja podređenih. onda govorimo o užem rasponu menadžmenta. ima određen broj podređenih radnika ili menadžera. utvrđivanja broja članova pored navedenih osnova. Ukoliko je U starom Egiptu korišćeno je tzv. stepena stručnosti i broja podređenih. Često se postavlja pitanje optimalnog raspona menadžmenta. kontrole i drugog. Henry Fayol je smatrao da broj podređenih.

Koontz 34. U svim organizacijama u ljudskom društvu prilikom njihovog stvaranja i kasnije dogradnje vodi se računa o udaljenosti vrha od baze i širini baze ili. takva organizacija nije vitalna i neadaptivna je na momentalne promene. Obezbeđenje postizanja zajedničkog cilja u okviru složenog poduhvata pretpostavlja postojanje jednog nadređenog čiji je zadatak da nosioce parcijalnih aktivnosti usmerava i objedinjuje. Menažderi nisu dovoljno opterećeni radom te to izaziva veliki broj problema. a. što dovodi do iskrivljenja izvornih podataka. imamo pojavu velikog broja nivoa u strukturi. čije su stavovi izneti. drukčije rečeno. To sve nameće iznalaženje optimalne strukture radi efikasnosti menadžmenta. odnosno organizacionim celinama. Od ideje do realizacije je dug period. Tu je veliki broj potčinjenih koji traže da im zadaci budu jednoznačno dodeljeni. Neki istraživači organizacijske strukture uporno su se zalagali za iznalaženje optimalne strukture u smislu širine baze. Svaki složen poduhvat može se obaviti raščlanjivanjem u više ili manje homogene grupe poslova koje se poveravaju pojedincima. prvenstveno vreme. o rasponu menadžmenta. Pored toga. str. ograničavajuće utiče mnoštvo okolnosti u organizaciji.189 ističe da je raspon . Slika 10. Raspon menadžmenta se smanjuje kako se pomeramo prema vrhu organizacije. Menadžeru se svi obraćaju a on je dužan da svakog uputi i reši sve probleme. Osim Fajola i Urvika. Raspon menadžmenta Kod malog raspona. H. Čovekove sposobnosti su ograničene. Veliki raspon izaziva nedovoljnu efikasnost menadžmenta.54 Menadžment raspon menadžemnta uži. pri čemu se javlja dug put informacionih tokova od vrha prema bazi i obratno. slika 10. Protagonisti klasične teorije organizacije prihvataju raspon menadžmenta kao značajan princip i daju svoje mišljenje o mogućem broju podređenih. time se povećava broj menadžerskih nivoa. s druge strane. a struktura – piramida menadžmenta postaje uža i veća. pod a).

Za analizu ukupnog broja veza u rasponu menadžmenta najčešće se primenjuje Grekinova metoda. jednom menadžeru-rukovodiocu (R) podređena su tri rukovodioca sektora. B. Tabela 2.Menadžment 55 menadžmenta 5-6. horizontalni i grupni. Pri tome iznose veći raspon menadžmenta za velike kompanije 9. Tu se pojavljuju tri vrste odnosa: vertikalni. na primer. Ako se podaci iz navedenih primera uvrste u jednačinu. i C). Ona polazi od postojanja menadžera (rukovodioca) sa tri podređena. a ostali autori na osnovu empirijskih istraživanja navode rezultate 6 do 9 kao medijane. a za srednje 6 do 7. N = ukupan broj potčinjenih (podređenih). čak za vrlo velike i 12 na najvišem nivou. takođe na najvišem nivou. S  3 2 31  3  1  18 Isti obrazac se može iskoristiti za prikazivanje složenosti odnosa i veza u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih. prema tabeli 3. odseka ili drugi organi (A.   . Grekinova metoda Za analizu ukupnog broja veza koriste se sledeće jednačine: S  n 2 n 1  n  1 Gde je:   S = ukupan broj odnosa. dobiće se isti rezultat kao u tabeli 2.

istraživanja pokazuju da je medijana pet podređenih uz prosečne uslove koji se odnose kako na organizacijsku složenost tako i na ljudska ograničenja. Odnosi i veze u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih Broj potčinjenih 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ukupan broj veza 1 6 18 44 100 medijana 222 490 1. U nastojanju da se dođe do merljivijih podataka i realnije ocene ljudi za funkciju menadžera. Pored toga.080 2. Grekinova metoda pretrpela je izvesne modifikacije. vidi se da dodavanjem samo jednog podređenog broj odnosa raste geometrijskom progresijom.210 Analizom podataka iz tabele 3. koliki je broj međusobnih veza (L)? L 1010  1  45 2 . Upoređivanjem podataka dobija se odnos složenosti menadžmenta i ljudskih mogućnosti. Takva slična tablica može se sačiniti i za prosečne ljudske sposobnosti. Jedan od pokušaja je da se pronađe broj međusobnih veza ''svak sa svakim'' po jednoj liniji (L): L nn  1 2 Na primer. u sistemu postoji 10 korespodenata.376 5.56 Menadžment Tabela 3. Grekinova metoda upućuje na merljive podatke koji se mogu graditi kao ljudske sposobnosti.

društva. Ona može da posluži za analizu fizičkih veza. Tu je zapostavljena funkcija menadžera što je i naš zadatak analize. karakter okruženja preduzeća u smislu postojanja izražene zavisnosti. višem.Menadžment 57 Analiza međusobnih veza nije dovoljna da nam prikaže složenost odnosa jer se ograničava samo na direktna međusobna opštenja ''svakog sa svakim''. Na raspon menadžmenta. pored navedenih. 4. a posebno sa uzdizanjem nivoa opšteg i stručnog obrazovanja. 3. 2. 1. Karakter uloge raspona menadžmenta u formiranju organizacione strukture preduzeća je veoma značajan i to naročito kao limitirajući činilac u definisanju broja hijerarhijskih nivoa. To ukazuje na činjenicu da ograničeni raspon menadžmenta prouzrokuje povećanje broja nivoa u hijerarhijskoj strukturi organizacije preduzeća. 6. naročito prisutno u sredinama gde se javlja uticaj zajednice. rangu. HIJERARHIJSKA STRUKTURA Hijerarhija (Hierarchy) predstavlja zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na poziciji određenog ranga. ali ne i ukupnih odnosa menadžera i podređenih. . raspon granica menadžmenta pomera naviše.) čime se smanjuje efikasnost. Povećanje broja nivoa ima za posledicu povećanje broja posrednika u procesu prenošenja informacija (naredbi. obučenost podređenih. obim i složenost delatnosti preduzeća. razvijenost planiranja u poslovanju omogućava veći raspon menadžmenta.7. sa porastom kontrole smanjuje se raspon menadžmenta. kvalitet komuniciranja i informisanosti podređenih stvara uslove za povećanje raspona menadžmenta. uputstava. što je osnovna slabost glomaznih organizacija. obim nadzora nad radom podređenih. sa razvojem metoda i sredstava komuniciranja. utiču i drugi činioci pri čemu se. 5. ako je veća to omogućava i veći raspon menadžmenta. odgovoran za obavljanje svog posla nosiocu pozicije u sledećem. Na veličinu raspona menadžmenta utiču brojni činioci između kojih se izdvajaju sledeći: 1. na zbivanja u preduzeću. ukoliko su veći povećava se raspon menadžmenta kao posledica potrebe raščlanjavanja na veći broj komponenti. izveštaja i sl. Uočene tendencije u porastu raspona menadžmenta treba da doprinesu ublažavanju teškoća koje nastaju u savremenim velikim preduzećima.

koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i/ili kompetencije. Preko ciljeva uspostavlja se osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa. organizatori. Uvažavajući različite opšte i specifične uslove. U menadžerskoj nadležnosti su najmanje tri grupe poslova: 1. Tako. U krajnjoj analizi dolazi se do ciljeva najmanjih jedinica. Uz ovlašćenje dolazi i odgovarajuća odgovornost srazmerno nivou čime se postupno gradi precizna i relativno kruta struktura hijerarhijskih odnosa. najboljih definicija menadžmenta je definicija M. zbog čega im pripada najznačajnija uloga. kontrola sprovođenja odluka od strane podređenih. 1.58 Menadžment Hijerarhijska struktura je određen odnos subordinacije. kao i postupna realizacija ciljeva od nižeg ka višem nivou. izgrađeni su različiti tipovi organizacione strukture koji u sebi sadrže elemente strukture odnosa i njihovog povezivanja u dinamičku celinu. Proces raščlanjivanja ima karakter više nivoa. Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva.8.17  21 . donošenje odluka. tokom vremena promenjive. Ona se može i delegirati. 1. hijerarhiji. vode ka ostvarivanju cilja celine. širini odgovornosti. Jedna od najstarijih i. odnosno odgovarajuće delegiranje ovlašćenja za vođenje poslova usmerenih na izvršenje parcijalnih ciljeva na nižem nivou. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. verovatno. Oni. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije. str. P. i 2. i 3. u suštini. MENADŽERI Većina definicija menadžmenta ističe da on doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. 2. kao i u odnosu na pripadajuće resurse. Ciljevi celine raščlanjavaju se na komponentne ciljeve. o čemu će biti više reči u poglavlju o organizovanju. Realizacijom pojedinačnih ciljeva na najnižem nivou. Oni su planeri. Nadležnost ne mora uvek biti neposredna. Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma: 56. prenose elemente ovlašćenja za vođenje i usmeravanje aktivnosti na ispunjavanju cilja. vođe i kontrolori. Follett u smislu ''umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih''. nosioci aktivnosti na najvišem nivou imaju najkompletniji uvid u celinu realizacije ciljeva od strane nižih nivoa. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. sprovođenje odluka. po prirodi stvari. a to čini osnovu decentralizacije.

Dakle. profitu. odnosno top menadžment. vizije budućnosti i misije kao razloga postojanja preduzeća. preko njih. Razlikovanje pojedinih nivoa menadžmenta nije važno samo sa stanovišta hijerarhije. finansije . ili strategijski menadžeri. Funkcionalni menadžeri (functional managers) su odgovorni samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja. za druge podređene članove organizacije. Menadžeri srednjeg nivoa (middle level managers). To je relativno mala grupa menadžera čija je primarna odgovornost strategija (način uspostavljanja veza sa okruženjem) i ljudski resursi. već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene. biroa. marketing. tj. Te uloge se ne bi smele pomešati. Menadžeri prve linije (first-line). Svaki nivo menadžmenta. glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer . Osnovna funkcija ovog nivoa menadžera je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i balansiranje zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i radnika. radionica i sl). a uopšte u preduzećima kao ''poslovođe''. organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća. su menadžeri najnižeg hijerarhijskog nivoa i oni ne kontrolišu druge menadžere.CEO) i glavni operativni direktor (Chief Operating Officer . postoje funkcionalni menadžeri i generalni menadžeri. potpredsednik (vice president).COO). Menadžerski vrh ili menadžeri najvišeg nivoa (top level managers). izvršni potpredsednik (executive vice president). odnosa nadređenosti i podređenosti. očekivanom. Ponašanje ovih menadžera se zasniva na pretpostavci ekonomske racionalnosti. ili taktički. predsednik (president). odnosno menadžeri na tom nivou morali bi izvršavati svoje uloge. U proizvodnim preduzećima menadžeri prve linije su poznati kao ''predradnici''. menadžeri srednjeg nivoa (taktički) i menadžerski vrh (strategijski). efikasnosti i efektivnosti. Organizuju i kontrolišu aktivnosti u svojoj nadležnosti i odgovorni su za svoje podređene menadžere. Tipične titule za menadžerski vrh.Menadžment 59 Prema kriterijumu hijerarhije. su predsednik upravnog odbora (chairman of the board). istraživanje i razvoj. odnosno namenjene pojedinim nivoima menadžmenta. koja se meri kriterijumima realnih motiva. generalni direktor (chief executive officer). se nalaze u sredini organizacije i odgovaraju za menadžere prve linije i. zadatak ovih menadžera je da sagledaju procese i tehnike koje imaju na raspolaganju i da ih kombinuju u proporcijama koje odgovaraju sadašnjem i budućem. već samo podređene članove organizacije (šefovi odeljenja. postoje menadžeri prve linije (operativni). da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju mere (preventivne i korektivne) radi postizanja očekivanih efekata. Oni su zaduženi da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svoje organizacione jedinice. Prema kriterijumu širine odgovornosti. odgovoraju za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća. ili operativni.

str. Uspešno rukovođenje ne može se vršiti bez odgovarajućih znanja. Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se koriste postupci. prema većini autora iz oblasti menadžmenta. Slika 11.60 Menadžment i sl. biznis linija). razlikuju prema značaju pojedinih faza ili funkcija. proizilazi sledeća struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (slika br. 14. Pri tome na svakom nivou postoji tri vrste znanja. ljudske i konceptualne. veština i iskustva. Kruševac. različitim fakultetskim obrazovanjem odnosno obrazovanjem različitih struka i profila. Grupisanje u funkcije vrši se na bazi kriterijuma kritične kompetentnosti. odnosno na bilo kojim organizacionim nivoima menadžemnta. usavršavati i razvijati potrebna znanja i veštine za obavljanje funkcija menadžmenta. Mala preduzeća i monoproduktna preduzeća imaju samo jednog generalnog menadžera dok velika i/ili diversifikovana preduzeća imaju veći broj menadžera ove vrste. Industrijski menadžment. finansije i dr. marketing. organizuje. vodi i kontroliše.) u složenoj organizacionoj celini (preduzeće. tehnike i znanje u specijalizovanim oblastima. menadžeri sa različitim osnovnim obrazovanjem. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama Izvor: Dr Vuksan Bulat. Menadžerski nivoi se. Podrazumeva se da ta znanja i veštine trebaju biti neki zajednički imenitelj po kojem se menadžeri prepoznaju u bilo kojim organizacijama. Svako ko sebe vidi kao menadžera bilo kog menadžerskog nivoa mora posedovati. tj. Generalni menadžeri (general managers) su odgovorni za sve funkcije (proizvodnja. zavisno preduzeće. Na osnovu ovako raspoređenih obaveza po hijerarhijskim nivoima. 11). Potrebne su svim rukovodiocima na nižim . sposobnosti i veština koje svaki menadžer mora posedovati: tehničke. ICIM. 1999. Na svim menadžerskim nivoima se planira. postavlja se pitanje koja su to zajednička znanja i veštine koje karakterišu sve menadžere bez obzira na njihovo obrazovanje odnosno struku. kako profitnog tako i neprofitnog sektora. S obzirom na to da su na pozicijama menadžera u različitim organizacijama i institucijama.

tj. Sve veze i odnose između pojedinaca. reč je o pristupu koji posmatra organizaciju kao celinu pod uticajem brojnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. Ljudske veštine predstavljaju sposobnost rada. Konceptualne veštine se odnose na sposobnost koordinacije i integracije različitih interesa i aktivnosti. Delikatnost ovih znanja i veština vidi se i u tome što se ona u najvećoj meri ne mogu naučiti. knjigovođe i ostali imaju različite tehničke veštine. Usavršavanjem konceptualnih znanja i veština menadžeri će biti u mogućnosti da lakše razumeju i shvate svu složenost organizacije. Iz prikazane slike 13 vidi se da se smatra da je svakom rukovodiocu potrebna ista količina znanja o ljudima i njihovom ponašanju. Ljudske veštine su izuzetno važne i zato imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. . i da mogu uspešno rešavati tehničke probleme rada. Konceptualna znanja i veštine pomažu menadžerima u rešavanju najsloženijih poslovnih situacija u kojima se mogu naći. Ta im znanja omogućavaju da razumeju odnos organizacije i okoline kao i međusobne odnose između pojedinih delova organizacije. Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili opštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju.Menadžment 61 nivoima. grupa (organizacijskih jedinica) i celine prema pojedincu i grupi su. već dominantno zavise od ličnosti pojedinca koju nije lako promeniti. Podređeni treba da budu motivisani za efikasno izvršavanje radnih zadataka i da budu zadovoljni svojom organizacijom i njenom ulogom u široj društvenoj zajednici. konceptualna znanja i veštine zahtevaju globalan uvid u organizaciju i odnose između njenih delova kao i sposobnost anticipiranja efekata promena u određenim delovima na organizaciju kao celinu. To su ona znanja koja omogućavaju da se vidi "velika slika". i ta su im znanja potrebna da bi mogli da upute druge u poslove. programeri. odnosno iste ljudske veštine. jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka. u suštini. ljudski odnosi. Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane i homogene radne grupe. Da bi rukovodioci uspešno delovali u tim pravcima potrebna su im odgovarajuća znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima. Svi postojeći organizacijski problemi su ujedno i ljudski problemi. Teorija o ponašanju naglašava značaj poznavanja ljudskih faktora i međuljudskih odnosa. Menadžeri sa ovim znanjima tragaju za problemima koji anticipiraju događaje i pripremaju različite scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije. jer i najsposbniji menadžeri koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne sposobnosti neće biti uspešni ako ne zanaju da rade sa ljudima. Svaka organizacija u ljudskom društvu predstavlja povezanost ljudi koji imaju određena sredstva za ostvarenje postavljenih ciljeva. Drugačije rečeno. menadžeru. Ljudske veštine potrebne su svakom rukovodiocu. bez obzira na to na kom se nivou organizacione hijerarhije nalazi. komunikacije i motivisa-nja drugih ljudi kao pojedinaca ili kao članova grupe. Tehnolozi.

menadžeri na višim nivoima moraju imati znanje i sposobnosti da u svojim koncepcijama obuhvataju šire komplekse. 17. a primarno u budućnosti. Konceptualna znanja potrebna nižim nivoima rukovođenja odnose se na komplekse njihovih poslova. July-Augus. Treće. Saglasno poziciji i obavezama menadžera po hijerarhijskim nivoima. u terminima sadašnjosti. Relativni značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima Izvor: Mintzberg H. koji su daleko niži i čine samo pojedinačne delove u organizaciji. tehničke veštine su karakteristika za niže hijerarhijske nivoe. na slici 12 dat je grafički prikaz distribucije pojedinih kategorija znanja. uključujući celu organizaciju i njenu okolinu. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima može se prikazati i na drugi način. Slika 13. sposobnost prenošenja tehničkih veština na druge je često važnija od samih tehničkih veština. .62 Menadžment Slika 12. Harvard Business Review. Šira konceptualna znanja uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i njenim problemima. Drugo. sposobnosti i veština. p. Uticaj hijerarhije na relativan značaj menadžerskih veština može se prikazati ilustracijom kao na sl. Pošto menadžeri moraju obaviti posao preko drugih.. ljudske veštine su podjednako značajne za sve nivoe. The manager's job: Folklore and fact. Rukovodioci. 13. Prvo. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima.

veza. Međusobni odnos menadžerskih uloga Formalan autoritet i status ↓ interpersonalne uloge (vođa). koje je grupisao u tri osnovne grupe. kada je reč o aktivnostima menadžmenta. Osim dominantnog pristupa.Menadžment 63 značaj konceptualnih veština se povećava sa rastom hijerarhije. Management. Umesto toga. kaže on. Prentice Hall. spiker. odnosno aktivnosti interpersonalna uloge sledeće. Uloge odlučivanja preduzetnik kontrolor problema. ali međusobno jako povezanih uloga. U okviru tri prethodno pomenute grupe menadžerskih uloga pojedini autori identifikuju deset menadžerskih uloga. alokator resursa. 4-th ed. i (3) uloge donošenja odluka. Nadležnost (i status) uvode manadžera u određene odnose sa podređenim članovima organizacije. Mincberg navodi da menadžeri obavljaju deset različitih. (2) informacione uloge. obavljaju različite uloge. 1989. tj. To je u skladu sa uticajem hijerarhije na odgovornost i nadležnost. menažerima istog statusa i nadređenim menadžerima kako bi se dobile informacije potrebne za odgovarajuće odluke. odnosno odlučivanja. Slika 14. Iz ovih odnosa se kristališu tri menadžerske uloge: (1) interpersonalne uloge. Menadžerske uloge su prikazane na slici 14. Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. bave se raznim drugim aktivnostima. polazi od menadžerskih uloga. kada govori o menadžerskom poslu. prenosilac.. posmatra šta menadžeri rade i na osnovu tog posmatranja dolazi do zaključka da menadžeri ne obavljaju klasične menadžerske funkcije. odnosno aktivnosti. zasnovan na ulogama menadžera. and E. New Jersey. Menadžer je . Mincbergov pristup menadžmentu. a koji polazi od funkcija menadžmenta. pregovarač. p. Mintzberg. Tako su najvažnije karakteristike. status menadžera je posledica te nadležnosti. Freeman. On kritikuje tradicionalni pristup menadžerskim funkcijama i smatra da je puno važnije usredsrediti se na menadžerske uloge. Izvor: Stoner J. Štaviše. američki teoretičar menadžmenta H. lider informacione uloge pratilac. 15. suveren.

H. Uloga praćenja omogućava menadžeru da postane najbolje informisan član grupe kojom upravlja. konačno. menadžeri se ponašaju kao preduzetnici (entrepreneuors) u smislu nastojanja da unaprede položaj organizacije kojom upravljaju u skladu sa promenama u okruženju. Informativna uloga u smislu primanja. kupcima. motivisanje. zatim. Drugo. interpersonalna uloga zahteva od menadžera da bude veza (liaison) sa podređenim i nadređenim članovima organizacije. razvijanje novih načina proizvodnje. Četvrto. čuvanju i obradi informacija i obavlja kroz četiri menadžerske uloge. u one celine u kojima su potrebne. nabavka nove opreme i slično. kao kontrolor problema (disturbance handler) menadžer je odgovoran i za probleme van dometa njegove neposredne odgovornosti. Prvo. tj. uglavnom. uz dodatak da se upravo realizacijom . Treće. praćenja i slanja informacija. Do informacija se. odnosno odlučivanja bazira se na prikupljanju. Neke informacije koje dolaze sa viših nivoa menadžmenta mora proslediti zaposlenima. Pre svega kroz praćenje (monitoring) kako bi se imao konstantan uvid u korisne informacije. Ova uloga uključuje umrežavanje i razvoj odnosa. Uloga donošenja odluka. treniranje i vođenje podređenih članova organizacije. dolazi kroz kontakt sa podređenim članovima organizacije. Dobro informisanje nadređenih je jedan od glavnih aspekata ove menadžerske uloge. menadžer prenosi informacije zainteresovanim učesnicima izvan organizacije kojom upravlja. snabdevačima. Tu spada razvoj novih ili poboljšanje postojećih proizvoda i usluga. I.). Prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri menadžerske uloge. sindikatima i drugim grupama). uloga pregovaračke strane (negotiator) u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama (sklapa i realizuje ugovore sa kupci-ma. U ulozi spikera (spokesperson). ili sa drugim organizacijama. odnosno menadžer stupa na scenu u kriznim situacijama i prilikom rešavanja izvanrutinskih problema (bankrot kupaca. U ulozi prenosnika (disseminator) informacija. obučavanje. Realizuje se izradom plana budžetske aktivnosti. odnosno zapošljavanje. Interpersonalna uloga zahteva da je menadžer vođa (leader) koji svoje liderstvo ispoljava kroz kadrovsku politiku. uloga alokatora resursa (resource allocator) određuje se kroz odluku o mestu i vremenu skladištenja i korišćenja resursa kako bi se ispunili ciljevi organizacije. menadžer ih prenosi na podređene članove ili organizacione jedinice.64 Menadžment suveren (figurehead) koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti (pozdravlja goste. Deluje kao spona koja povezuje organizaciju horizontalno i vertikalno. Ostvaruje se korektivnim akcijama koje preduzima za vreme krize ili neke konfliktne situacije. Komuniciranje sa informacijama predstavlja najznačajniji aspekt menadžerskog posla. jer određuje šta će se raditi i kada i kome će se dodeliti sredstva. štrajk prevoznika i sl. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera. odnosno aktivnosti. Obuhvata inovacije i poboljšanja u organizaciji. To je u stvari upravljanje vremenom i prioritetima. čestita podređenima uspehe. ruča sa poslovnim partnerima i sl). dobavljačima i ostalim interesnouticajnim grupama.

odnosno nedostatka nečega. razlog šarolikosti u opisu ličnosti idealnog menadžera je u stavovima ljudi različitih izvornih profesija. kako u literaturi tako i u poslovnim krugovima. To nešto može da bude hrana. koji su ekonomski zavisni od njega. druženje i slično. Jedan. jer efikasnost i efektivnost nisu jedini kriterijumi ocene menažderskog posla. dakle. mi danas možemo. Time se objašnjava šarolikost zaključaka. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže.Menadžment 65 menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge. odnosno prvi. kao što je muzika. odnosno "motivacija zaposlenih je proces iniciranja. podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način . voda. ''kompozitor i dirigent'' svih akcija u svojoj organizaciji. odeća i slično.8. koji su se našli u poziciji menadžera. Menadžer je najčešće akcionar (suvlasnik). Osnovni zadatak menadžera je oplodnja kapitala. Zbog toga se upravljanju ljudskim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja. Na primer. kakav on treba da bude. ali i neka duhovna vrednost. da govorimo o tzv. Zbog toga. poezija. političari motivišu glasače da glasaju za njihovu stranku obećanjima da će im biti viši životni i društveni standard i slično. menadžeri moraju da vode računa i o pojedinačnim interesima različitih grupa. se okušao gotovo svako ko je imao makar i posredne veze sa ovom profesijom. Kadrovi su ne samo najvažniji nego i najraznovrsniji i veoma dinamični resursi kojima preduzeće raspolaže. 1. japanskom. američkom i evropskom menadžmentu. Menadžer je. usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja" 77 Prema tome. Koristeći se terminima menadžmenta "motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije. Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija.1. koji su krvotok svake organizacije. istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe" 65 . Učestvujući u ostvarenju ciljeva preduzeća. koristi reč resurs koja pored ostalog obuhvata i kadrove odnosno ljudske resurse. Dobar je samo onaj menadžer koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronađe specijalne oblike prinude u odnosu na potčinjene. Danas se često. tradicijom i sistemom vrednosti koje su bitne karakteristike jednog društva. najgrublje rečeno. roditelji motivišu decu obećanjima ispunjenja njihovih želja da uče ili da budu poslušna. Motivacija menadžera Pojam motivacija (latinski motiv – pobuda. Drugi razlog je u činjenici da je menadžment društvena funkcija uslovljena kulturom. Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma široko i složeno značenje i veoma raznovrsnu primenu. a time i o odgovarajućim tipovima idealnog menadžera. njegovom poslu. U definisanju karakteristika i pristupa idealnog menadžera. te ga glavni vlasnik stimuliše za ostvarenje profita.

Pregled najznačajnijih teorija motivacije Čovek i njegova motivisanost za rad predmet su brojnih teorijskih rasprava i praktičnih istraživanja razvijenih u 20. spada i vođenje preduzeća. Polazeći od opšte postavke o menadžmentu kao o veštini vođenja poslova uz pomoć ljudi. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. Postoje različite klasifikacije teorijskih pristupa motivaciji. odnosno za ispunjenje njihovih ciljeva.2. Radnik se zapošljava u nekom preduzeću zato što očekuje da će. osim planiranja. odnosno u organizovanoj grupi radnika omogućuje veću efikasnost nego individualni rad. organizovanja i kontrole.8. Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem svojih radnih zadataka omoguće ostvarivanje ciljeva preduzeća. Sve teorije o motivaciji mogu se svrstati u dve grupe i to: . ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve. veku. pri tome. Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. može se izvući zaključak da je motivacija radnika na veće zalaganje jedan od bitnih zadataka menadžera. dobijati platu kojom može da pribavi različita materijalna i duhovna dobra za zadovoljenje svojih potreba. Drugim rečima. S druge strane. posebno 60-tih godina i kasnije. U strukturi ukupnih aktivnosti menadžera. 1. čime se omogućuje ostvarivanje ciljeva organizacije. uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. Pri tome. radeći na odgovarajućim poslovima. A ostvarivanjem ciljeva preduzeća stvaraju se i uslovi za zadovoljenje potreba radnika. preduzeću su potrebni radnici koji će obavljati poslove u okviru njegove privredne delatnosti. Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi što povoljnije načine za podsticanje svih pojedinaca u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizičkih sposobnosti. Ljude je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca s ciljevima organizacije. motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima preduzeća i. rad u preduzeću.66 Menadžment koji će osigurati realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba. Kako se to može objasniti? Evo jednostavnog odgovora na to pitanje. na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda. koje je sve više uslovljeno motivisanjem radnika na efikasno izvršavanje pojedinačnih zadataka i na što racionalnije korišćenje sredstava za proizvodnju. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. Tako se uspostavlja recipročan odnos između organizacije i pojedinca.

čime se ona održava i kako prestaje. Teorije procesa motivacije. razvio je sredinom 50-tih godina 20. Teorija pravičnosti. Maslova. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da će pojedinci prvo nastojati da zadovolje fiziološke potrebe. Izraženost pojedinih potreba zavisi od opštih prilika u društvu. potrebe poštovanja i statusa i potrebe samopotvrđivanja. Njegovi radovi su najviše citirani radovi iz ove oblasti. veka svoju teoriju o ljudskim potrebama (Theory of Human Motivation). Maslov je smatrao da su potrebe ljudi raznovrsne i da motivacija proizilazi iz želje pojedinca da potrebe zadovolji. Dok teorije ljudskih potreba nastoje da objasne šta motiviše ljude na određene aktivnosti. potrebe sigurnosti. Svaka od ovih teorija procesa motivacije ima svoje specifične efekte u podsticanju ljudi na veće zalaganje pa je zato neophodno. Bez obzira što se navedene kategorije potreba međusobno preklapaju. da izbegnu neprijatnosti i bol i da procene koja će njihova aktivnost doneti najviše . u najkraćem. Teorija ljudskih potreba koja je usmerena prvenstveno na sadržaj. Među najznačajnije teorije spadaju 65 :     Teorija pojačavanja. Teorija pojačavanja polazi od postavke da ljudi žele da postignu zadovoljstvo. ljudi su suviše komplikovana bića da bi se ovaj hijerarhijski poredak mogao primenjivati na sve njih. Analizirajući hijerarhijske potrebe ne može se tvrditi da će ljudi uvek da poštuju hijerarhiju potreba. ovako koncipirana hijerarhija potreba može veoma korisno poslužiti menadžerima za motivisanje radnika u poslovanju preduzeća. odnosno na koji način se motivacija uspostavlja. Teorije o ljudskim potrebama. poznati američki naučnik.Menadžment 67   teorije ljudskih potreba i teorije procesa motivacije. Maslow. Abraham H. a tek potom biće motivisani na zadovoljavanje potreba višeg ranga. Naime. potrebe pripadanja i ljubavi. odnosno na ono što motiviše ljude. Teorija očekivanja. i Teorija postavljanja ciljeva. teorije procesa motivacije u centar svog izučavanja postavljaju pitanje kako proces motivacije deluje na ljude. i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje. što nisu jasno razgraničene i što se ne mogu smatrati preciznim niti trajnim. odnosno po sledećem hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe 65 . kao i od konkretne situacije u datoj organizaciji. sve potrebe čoveka mogu se svrstati u pet grupa. posebno razmotriti svaku od njih. je najstarija teorija o motivaciji ali i najviše kritikovana. Prema konceptu A.

odnos plate prema njegovom uloženom naporu. Naime. Teorija postavljanja ciljeva ima za osnov određivanje ciljeva aktivnosti pojedinca ili grupe radnika. unapređenje i sl) pod pretpostavkom da ima sposobnosti za obavljanje određenog posla. još nema dovoljno dokaza da ova teorija ima prednost u odnosu na teoriju pojačavanja i teoriju očekivanja. povećanom produktivnošću. prestiž. najveći nedostaci ove teorije su što ona bazira na prošlosti bez davanja dovoljno objašnjenja kako će se ljudi ponašati u novim situacijama i u budućnosti. i obratno. Jasno definisani i teško ostvarivi ciljevi. obični ciljevi. Teorija pravičnosti zasniva se na pravičnosti plata – nadnica. Međunarodni menadžment doprinosi uspehu transnacionalnih kompanija. I pored određenih razlika u pristupima različitih autora. ukoliko učestvuju u postavljanju ciljeva. radnici su više motivisani jer su već time opredeljeni za veće zalaganje u postizanju uspeha radne grupe. Ciljeve aktivnosti radnika mogu postavljati sami menadžeri. U tom smislu preduzima određene aktivnosti i zbog toga je ili nagrađen (pozitivna pojačana želja) ili kažnjen (negativna pojačana želja). Normalno da ako je radnik nagrađen ponašanje će se ponavljati i preći će u naviku. obezbeđuju više stepen uspešnosti nego manje izazovni. odnosno da . Međutim.9. 1. radnik platu posmatra sa dva aspekta. ako se kazni mala je verovatnoća da će se ponašanje ponoviti. Primena ove teorije moguća je i u vezi sa drugim motivima. rezultati istraživanja nisu potvrdili teoriju očekivanja. Teorija očekivanja se zasniva na pretpostavci da je motivacija proces izbora između različitih vrsta ponašanja. MEĐUNARODNI MENADŽMENT Međunarodni menadžment je poseban oblik menadžmenta koji koristi faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu. Prvi. prihvatanje od grupe i slično. Na primer. Naime. unapređenje. odnos njegove plate prema platama drugih i drugi. mada je uspešnost. Međutim. kao što su unapređenje. on očekuje da učenjem. Na taj način motivacija u suštini predstavlja interakciju između željenih ciljeva. Zatim. Iako ima pojedinačnih tvrdnji. većom disciplinom i preduzimljivošću postigne svoj cilj. on treba da ostvari visoku produktivnost. odnosno vrednuje svoje sposobnosti i napore koje treba da uloži da bi to postigao. veća kada u postavljanju ciljeva učestvuju i članovi radne grupe. tj. osnovna ideja ove teorije je da je plata stvar pravične podele i društvenog poređenja.68 Menadžment koristi uz najmanje zalaganje. jer menadžeri ovih kompanija moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta. po pravilu. on procenjuje. vrednosti koje se tim ciljevima daju i očekivanja radnika da će određeni put omogućiti postizanje tih ciljeva. obrazovanju. ukoliko radnik želi da bude unapređen na viši položaj u hijerarhiji. ako radnik želi da ostvari svoje određene ciljeve (novac. ukoliko ih radnici prihvate kao svoj izazov. Naime. iskustvu i sl.

Menadžment

69

znaju kako se posluje u uslovima globalizacije. 25, str.27  28 Menadžment nije više ograničen međunarodnim granicama. Čak i velike uspešne organizacije, sa talentovanim menadžerima, nailaze na izazove u upravljanju u globalnom okruženju. Novi konkurenti mogu iznenada da se pojave u bilo kom momentu iz bilo kog mesta na svetu. I što je najvažnije, menadžeri moraju da se suočavaju sa kulturnim, ekonomskim i političkim razlikama. Menadžeri koji ne prate pažljivo promene u globalnom okruženju ili koji ne uzimaju u obzir specifične karakteristike lokacije kada planiraju, organizuju, rukovode i sklapaju ugovore, verovatno će imati ograničen globalni uspeh. Postoji verovanje da elementi kulture, kao što su: jezik, religija, oblik upravljanja i radne vrednosti realno utiču na razvoj i praksu menadžmenta. Na primer, SAD, Velika Britanija i Kanada su zemlje anglosaksonske kulture i praksa menadžmenta u ove tri zemlje je slična. S druge strane, SAD, Indija i Japan imaju potpuno različitu kulturu, a time i specifičnosti u menadžment praksi. Većina organizacija u procesu globalizacije prolazi kroz tri faze (slika 15). Svaka sledeća faza zahteva veće investicije i samim tim veći rizik. U prvoj fazi, menadžeri preduzimaju prvi korak ka globalnom poslovanju tako što izvoze svoje proizvode u druge zemlje, tj. izrađuju proizvode u matičnoj zemlji i prodaju ih u stranoj zemlji. Pored toga, organizacija bi mogla da odluči da počne sa globalnim poslovanjem uvozom proizvoda, tj. prodajom proizvoda u svojoj zemlji, a koji su izrađeni u stranoj zemlji. Mnoge firme, posebno male, i dalje uvoze i izvoze na isti način kao da posluju globalno. U drugoj fazi, menadžeri smatraju da će postići više opredeljujući se za prodaju proizvoda u stranim zemljama ili za njihovu proizvodnju u stranim fabrikama, ali i dalje bez fizičkog pristupa službenika kompanije van matične zemlje kompanije. Za interese kompanije angažuju se strani zastupnici ili brokeri koji će zastupati proizvodnu liniju organizacije. Takođe, kada se radi o proizvodnji, menadžeri će sklapati ugovore s nekom stranom firmom koja će proizovditi proizvode te organizacije. Slika 15. Kako organizacije postaju globalne 67, str.85 Faza II

Faza I

Faza III - Supsidijarna poslovnica u inostranstvu - Zajedničko ulaganje - Strateški savezi - Licence-franšize

Izvoz u strane zemlje ili Angažovanje stranih uvoz iz stranih zemalja predstavništava ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima

70

Menadžment

Treća faza predstavlja najozbiljniju obavezu menadžera da se uključe u globalno tržište. Kao što je to prikazano u fazi III menadžeri mogu da realizuju to na razne načine. Licenca i franšiza slični su pristupi pošto i po jednom i po drugom pristupu organizacija daje pravo drugoj organizaciji da koristi njen brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda, a za uzvrat dobija paušalni iznos ili proviziju koja se obično bazira na prodaji. Jedina razlika je u tome što licence koriste proizvodne organizacije, a franšize koriste uslužne organizacije. Strateški savezi su partnerstva između neke organizacije i strane kompanije gde obe učestvuju svojim resursima i znanjem u razvoju novih proizvoda ili izgradnji proizvodnih pogona. Partneri dele rizike i uspehe saveza. Zajedničko ulaganje je specifična vrsta strateškog saveza u skladu s kojim partneri mogu da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju za određene poslovne namene. Takva partnerstva omogućavaju kompanijama brži i jeftiniji način globalne konkurencije nego što bi im to bilo moguće kada bi radile pojedinačno. Na kraju, treća faza omogućava menadžerima direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem supsidijarne poslovnice u inostranstvu, posebnog ili samostalnog pogona ili sedišta. Tom supsidijarnom poslovnicom može da se upravlja kroz domaću (MNK) i stranu kontrolu (TNK) ili kao organizacijom bez granica – globalna kontrola. Ovakav način ulaganja uključuje najveće ulaganje resursa i predstavlja najveći mogući rizik.

1.9.1. Funkcije međunarodnog menadžmenta
Međunarodni menadžment ima za cilj da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija. On to ostvaruje putem organizovanja funkcija menadžmenta kao skupa poslova. Postoje različiti pristupi strukturi funkcija međunarodnog menadžmenta. Neke funkcije odnose se na opšte funkcije menadžmenta, dok se druge odnose na specifične zadatke, koje obavljaju internacionalne kompanije. Jedan broj autora smatra da međunarodni menadžment obavlja samo tri osnovne funkcije: internacionalno planiranje, organizovanje i kontrolu, a drugi proširuju ovaj predlog dodajući funkcije, kao što su: obuka i kulturna adaptacija menadžera, vođenje, pregovaranje i sl. Na osnovu ovoga može se postaviti model savremenog međunarodnog menadžmenta od šest osnovnih funkcija: 25, str.29 (1) strategijsko planiranje, (2) internacionalno organizova-nje, (3) internacionalna kadrovska politika, (4) internacionalno komuniciranje, (5) pregovaranje o internacionalnim operacijama, i (6) kultura internacionalnih opera-cija. (1) Strategijsko planiranje utvrđuje strategijska opredeljenja internacio-nalne kompanije. Ovom funkcijom formira se skup dugoročnih i srednjoročnih zadataka sa efikasnim akcijama (strategijama) i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, odnosno predviđanje razvoja inostranih operacija. Predviđanje predstavlja osnov za razvoj strategijskog planiranja i osnovni uslov efikasnosti internacionalne kompanije.

Menadžment

71

(2) Internacionalno organizovanje predstavlja oblike organizacione strukture internacionalne kompanije, od čega najčešće zavisi i njen uspeh. Osnovni zadatak organizovanja je strukturiranje i aktiviranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Organizacija internacionalne kompanije oblikuje se tako da odgovara zahtevima kompanije u uslovima globalizacije, kao i da se zadovolje potrebe lokalnog tržišta i zahtevi vlade zemlje domaćina. (3) Internacionalna kadrovska politika, odnosno funkcija, usklađuje kadrovski potencijal transnacionalne kompanije u skladu sa opštim i specifičnim ciljevima njenog razvoja. Kadrovska funkcija je najznačajnija funkcija svake organizacije, jer su kadrovi osnovni nosioci rasta i razvoja transnacionalnih kompanija. Transnacionalne kompanije se stalno sreću sa problemima selekcije, kulturne adaptacije, motivacije i slično, menadžerskih i nemenadžerskih kadrova za internacionalne operacije u uslovima globalizacije. Broj, struktura, radne sposobnosti i motivacija menadžera (i radnika) predstavljaju osnovna ograničenja ukupnog razvoja organizacije, odnosno transnacionalnih kompanija. (4) Internacionalno komuniciranje je značajan deo ukupnog komunikacionog sistema organizacije. Ovaj oblik komuniciranja je značajan za informisanje, motivaciju i usmeravanje radnika i menadžera uprave matičnih kompanija sa njihovim inostranim poslovnicama, čime se obezbeđuje mogućnost povratnog reagovanja na uočena odstupanja između ostvarenih i željenih rezultata. Menadžersko komuniciranje mora se zasnivati na povratnoj sprezi. Povratnim komuniciranjem se unapređuje komunikaciona sposobnost menadžera, i radnika. Zato je osnovni zadatak transnacionalne kompanije da obezbedi efikasan sistem komuniciranja sa svojim poslovnicama u inostranstvu. (5) Pregovaranjem o internacionalnim operacijama se usklađuju interesi matične kompanije i njenih poslovnica sa interesima dobavljača, kupaca i opštim ili lokalnim interesima zemalja domaćina. Internacionalni menadžeri se stalno uključuju u razne procese pregovaranja i da bi bili efikasni moraju poznavati metode, tehnike i strategije pregovaranja. Pregovaranja predstavljaju proces komuniciranja čiji je cilj postizanje saglasnosti s drugima, pri čemu su neki interesi obe strane zajednički, a drugi su suprotstavljeni. Kultura značajno utiče na ponašanje pregovarača iz različitih sredina (država), jer su u nekim kulturama pregovaranja čak deo socijalnog rituala, koji se odvija u specifičnom kulturnom kontekstu. Položaj partnera se u toku pregovaranja menja na osnovu međusobnog ubeđivanja, argumentovanja i popuštanja. Tajna uspešnih pregovora je najčešće u dobroj pripremljenosti. Zato pregovaranja ne počinju kada se sretnemo sa drugim pregovaračem, već daleko pre, u pripremnim aktivnostima. Krajnji ishod poslovnih pregovaranja je postizanje sporazuma prihvatljivog za sve učesnike. (6) Kultura internacionalnih operacija predstavlja danas najznačajniju varijablu međunarodnog menadžmenta. 67Kulturne, pravne, političke i ekonom-

72

Menadžment

ske razlike među zemljama sasvim su očigledne. Japanski direktor koji radi u SAD-u ili njegov američki kolega u Japanu može da dobije informacije o zakonima i poreskoj politici zemlje bez mnogo teškoća. Dobiti informacije o kulturnim razlikama zemlje nije uopšte lako. To je teško prvenstveno zbog toga što je narodu jedne zemlje komplikovano da drugima objasni jedinstvene kulturne karakteristike svoje zemlje. Jedan od najšire primenjivanih načina koji pomažu menadžerima da bolje shvate razlike između nacionalnih kultura razvio je Geert Hofstede, razlikujući pet dimenzija nacionalne kulture (individualizam vs. kolektivizam, distanca moći, izbegavanje nesigurnosti, kvantitet vs. kvalitet života i dugoročna i kratkoročna orijentacija). Međutim, početkom 1993. godine, istraživački tim GLOBE – Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja) izvršio je ispitivanje međukulturnog liderskog ponašanja. Koristeći podatke više od 18.000 srednjih menadžera u 62 zemlje istraživački tim GLOBE definisao je devet dimenzija po kojima se nacionalne kulture razlikuju: (1) Agresivnost, (2) Orijentacija ka budućnosti, (3) Diferencijacija prema polu, (4) Izbegavanje neizvesnosti, (5) Distanca moći, (6) Individualizam/kolektivizam, (7) Kolektivizam u grupi, (8) Orijentacija poslovanja, (9) Humana orijentacija. Kao što se vidi, izazovi otvorenog tržišta u uslovima globalizacije nisu jedini problem s kojima menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju. Daleko ozbiljniji izazovi nastaju zbog jakih osnovnih kulturnih razlika – razlika koje predstavljaju tradiciju, istoriju, veru i ukorenjene vrednosti. Ovde je posebno interesantno istaći mišljenje onih koji izjednačavaju globalizaciju sa ''amerikanizacijom'' – tj. put kojim će američke kulturne vrednosti i američka poslovna filozofija postepeno ovladati svetom. Međutim, kritike tvrde da je taj stav prouzrokovao mnoge probleme. Zato, da bi se uspešno upravljalo u današnjem globalnom okruženju, biće potrebna neverovatna senzitivnost i razumevanje. Menadžeri će morati da znaju kako će njihove odluke i njihove postupke shvatiti ne samo oni koji ih prihvataju, već mnogo više oni koji ih verovatno ne prihvataju. Oni moraju da podese svoj liderski stil i rukovodeći pristup da bi uskladili ta različita mišljenja. Kao i uvek, oni će morati to da rade, a da pri tom budu što je moguće efektivniji i efikasniji u postizanju ciljeva organizacije. Osnov pripreme kompanije za internacionalizaciju je izučavanje principa i stilova međunarodnog menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžmenta se definišu kao specifični oblici delovanja menadžera u pojedinim kompanijama i društvenim sistemima. U različitim ekonomskim i društvenim sistemima razvijeni su i različiti tipovi menadžmenta. Efikasan menadžemnt se postiže različitim stilovima menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžemnta izučavaju se na dva osnovna načina: 25, str.29 (1) izučavanje stilova menadžmenta koji se koriste u pojedinim posebno razvijenim zemljama, na primer u Japanu i SAD, i (2) izučavanje strukture osnovnih varijabli, koje utiču na praksu međunarodnog menadžmenta, kao što su:

ekonomsko bogatstvo države. vrlo bitna i specifična su dva stila menadžmenta i to: japanski i američki. 13. Pregled osnovnih razlika u stilovima menadžmenta. Tabela 4. treba reći da je tzv. Ima autora koji ovome dodaju i treći stil svojstven zapadnoevropskoj praksi menadžmenta. 2. Međutim.Menadžment 73 kultura. 7. tehnološki razvoj. br. 1. 4. njihovih sličnosti i razlika. kao što se po koncepciji izdvajaju danas dva dominirajuća stila menadžemnta: japanski i američki. politička kontrola. Pregled osnovnih razlika u praksi menadžmenta između Japana i SAD Red. 14. 10. Za izučavanje pojedinih stilova menadžmenta. 5. 11. promene u porodičnoj strukturi. i ne bi se mogao izdvojiti kao poseban stil. zapadnoevropski stil menadžmenta u suštini sličan američkom. 8. 3. dat je u tabeli 4. Osnove za upoređivanje Planiranje Odlučivanje Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke Usmerenost procesa odlučivanja Proces odlučivanja Odgovornost za odlučivanje Organizaciona struktura Takmičarski duh Pokretljivost kadrova između kompanija Zapošljavanje kadrova Lojalnost Šansa za napredovanje Osnov za napredovanje Procena radnih sposobnosti kadrova Japanski menadžment dugoročno kolektivno veliki od dole prema vrhu – bottom up – spor nejasna pretežno neformalna mnogo naglašen mala pripravnici firmi male strukturni kriterijum na duži rok Američki menadžment kratkoročno individualno mali od vrha prema dole – top-down – brz jasna pretežno formalna malo naglašen velika iz drugih kompanija profesiji velike individualne karakteristike na kraći rok . odnosi prema poslu itd. japanskog i američkog. 9. 6. 12.

nije baš uspešan u američkim kompanijama. Odnos podređen-nadređen promoviše u japanskom menadžmentu visok stepen efikasne saradnje. br. od početnog zapošljavanja pa do penzionisanja. S druge strane. kadrovi i osnovni ciljevi. različiti i kod lokalnih menadžera u firmama obeju zemalja. pa to Amerikance čini potrošačem ovih kadrova. 15. 16. Beograd. . Zbog značajnih razlika u praksi menadžmenta teško je vršiti transfer menadžera u okviru ovih zemalja. kao i svih ostalih resursa. kojoj Amerikanci mogu da zavide. 18. U Japanu se velika pažnja poklanja kadrovima. konsenzus u odlučivanju da bi se došlo do efikasne implementacije. 56. zbog njihovog pristupa dvosmislenosti. Iz svega proističe da američke firme treba da modifikuju i promene menadžment subkulturu. str. Veruje se da će i odgovoriti ovom menadžerskom izazovu koji dolazi iz Japana. 17. a i sam proces odlučivanja u ove dve zemlje je vrlo različit što se vidi iz tabele 5. u suštini. FON. neizvesnosti. 19. nesavršenosti i zavisnosti od osnovnih modela relacija. 1997. Najveće razlike su u ''lakšim faktorima'': veština. Beograd. Japanski pristup menadžmentu je sličan američkom što se tiče ''teških faktora'': strategije. jer su u odnosu čovek-organizacija dosta hendikepirane svojom kulturom. Todorović. Zanimljivo je istaći da se u SAD i Japanu poslovne odluke donose polazeći iz suprotnih pravaca. kao najrazvijenije industrijske zemlje. stil. Japanska kultura daje prednost američkoj u ''lakšim faktorima''. Menadžerski stilovi su. Osnove za upoređivanje Rukovodilac Kontrola usmerena Stil menadžmenta Proces komuniciranja Raspon stručnog znanja Japanski menadžment član grupe prema grupi zaštitnički odozdo prema gore manji Američki menadžment vođa grupe prema pojedincu menadžerski odozdo prema dole veći Izvor: Jovo M.74 Menadžment Red. Uporedni pokazatelji daju jasnu sliku da se menadžerskim vrednostima u Japanu i Americi daje različit značaj. PŠ ''Megatrend''. Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. strukture i sistema.

da bi opstala i uspela. . Zato će. moćno i odgovorno. japanski humanu dimenziju. a američki kroz ''suverenitet akcionara'' ekonomsku dimenziju. ulogu humane organizacije i ulogu sve značajnije društvene organizacije. svaka organizacija morati da postane ključni subjekat promene. Nijedna od ove tri dimenzije nije adekvatna sama za sebe. Poslovno odlučivanje u SAD i Japanu Poslovno odlučivanje Smer odlučivanja SAD Od vrha hijerarhijske lestvice ka dnu Mali broj ljudi Kratko Individualna i precizna Formalne Sa profesijom Postoji mogućnost za brzo napredovanje.Menadžment 75 Tabela 5. To što je danas potrebno da šef velike organizacije bude genije jasno pokazuje da je top menadžment u krizi i da mu je potreban novi koncept – formiranje tima najvišeg rukovodstva koji je skoro ravnopravan sa generalnim direktorom i nijedan ne može da stigne do najviše pozicije. a ono je zasnovano na individualnim kvalitetima Položaj rukovodioca Vođa grupe Član grupe Japan Predlozi potiču od najnižih i idu ka višim nivoima Veliki broj ljudi Dugo Kolektivna i nejasna Neformalne Sa kompanijom Sporo i zasnovano na strukturnim kriterijumima Uključenost raznih subjekata u proces odlučivanja Vreme potrebno za proces odlu-čivanja Odgovornost za odluke Organizacione strukture Identifikacija Napredovanje u službi Kako se u budućnosti očekuje povezivanje transnacionalnih kompanija. u pravcu konfederacije ili konzorcijuma. sve više će im biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno. Svaki od ova tri modela kompanije koji su nastali u proteklih pola veka naglašavao je jednu od ovih dimenzija i potiskivao druge dve. U tom smislu podjednako važan zadatak za menadžment u kompaniji biće da uravnoteži tri dimenzije kompanije: ulogu privredne organizacije. Nemački model ''socijalno tržišne ekonomije'' naglašavao je socijalnu dimenziju. Zato velike kompanije – korporacije opstaju samo ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno.

76 Menadžment 1. Osnovni razlozi za uspeh nemačkih kompanija su kvalitet i orijentisanost ka kupcima. 68. Menadžment u Nemačkoj. ali postoje određeni specifični pristupi menadžmentu. na globalnom nivou. Tehnološka orijentacija naglašena je i kod radnika i kod menadžera. Ovo pretpostavlja razvijenu i efikasnu funkciju planiranja proizvodnje i prodaje. bele tehnike i sl. od cena do trgovinske razmene sa inostranstvom. Opšte karakateristike menadžmenta u Nemačkoj. mogu se svesti na sledeće: individualizam. posebno alata. Iako zakonske norme insistiraju na parcitipativnom upravljanju i uključivanju radnika u proces donošenja odluka i naglašenom delovanju raznih udruženja. automobila. Menadžment u zemljama Zapadne Evrope Menadžment u zemljama Zapadne Evrope naglašava ekonomska i socijalna prava radnika. menadžeri u Nemačkoj istovremeno štite i interese radnika i firme. zbog čega tako i ulažu u nove kapacitete i opremu i u povećanja efikasnosti proizvodnje. nepostojanje identifikacije sa kompanijom. njihova stručnost i menadžerska sposobnost. Sa tržištem se kompanije povezuju preko kvaliteta.60 Na taj način ovaj oblik menadžmenta obezbeđuje uključivanje radnika u sve nivoe menadžmenta. u Nemačkoj menadžment favorizuje samostalnost i autoritet rukovodilaca i poslušnost podređenih. Posebno je naglašena funkcija planiranja. U Francuskoj se. smatra se. . izraženi lični interesi uz težnju ka brzoj karijeri.9. i poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. na primer. ističe menadžerska funkcija planiranja i donošenja odluka. zbog čega ih karakteriše veoma dobra obučenost i uključenost u različite programe inovacije znanja. Kvalitet proizvoda nemačkih kompanija poznat je širom sveta. u Francuskoj se naglašava planiranje kao funkcija menadžmenta. Istakli smo već da između američkog i zapadnoevropsog stila menadžmenta ne postoje suštinske razlike. materijalna motivacija iznad moralne motivacije. specijalizacija. u odnosu na druge zapadnoevropske zemlje. Nemačke kompanije naglašavaju postupnost tehnološkog razvoja. a u Italiji se ističe veliki značaj rukovodilaca. posebno sindikata. kao i u ostalim zapadno-evropskim zemljama. Na taj način. Tako. Ono što posebno karakteriše menadžment u Nemačkoj jeste favorizovanje i uticaj upravljanja i snaga zakonskih normi.2. u Nemačkoj menadžeri insistiraju na poslušnosti svojih podređenih i na autoritetu. str. servisa i rokova isporuke. kojima se reguliše gotovo sve. Kod povezivanja sa poslovnim partnerima nemačke firme insistiraju na dugoročnim aranžmanima i trajnim vezama.

delegiranjem nadležnosti u planiranju. vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. da se neprekidno usavršavaju i.10. Strategijski menadžment se sastoji od analiza. savremeni menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija. pa prema tome i odgovornosti za obavljanje poslova koji su im dodeljeni na osnovu podele rada. koordinaciji i kontroli izvršavanja parcijalnih zadataka. u skladu sa stepenom nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća. . Ta motivisanost podstiče se. u svojim strategijama naprave dramatične promene. Ovakva aktivnost uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća.Menadžment 77 1. U procesu odlučivanja i odgovornosti. uslovljavanjem visine zarade odgovornih kadrova doprinosom uspehu preduzeća kao celine. i to: 1) strategijski menadžment. Da bi se obezbedila efektivnost i efikasnost preduzeća mora se obezbediti sprovođenje principa podele rada. organizovanja. str. 1.Strategijski menadžment Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koje postoje na globalnom tržištu. sa druge strane. VRSTE MENADŽMENTA Aktivnost upravljanja definisana je kao proces planiranja. da predviđaju promene.10. kao i po hijerarhijskom položaju menadžera u sistemu menadžmenta. teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti. Ovako konstituisani segmenti organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca parcijalnih zadataka za doprinos uspehu poslovanja preduzeća u celini. Navedene varijante menadžmenta razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima. na koje se raspoređuju i upravljačke nadležnosti. zatim po načinu koordinacije i kontrole poslovanja. Uspešno funkcionisanje preduzeća zato je uslovljeno skladnim povezivanjem svih elemenata njegove organizacione strukture i usmeravanjem na ostvarivanje planiranih ciljeva koji su utvrđeni upravljačkim aktivnostima njegovog menadžmenta. koja obuhvata veći broj elemenata međusobno povezanih horizontalno i vertikalno. kao i odgovornosti za racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa i. 2) operativni menadžment i 3) menadžment poslovnih područja.1. Na toj osnovi uspostavljaju se specijalizovani nosioci parcijalnih zadataka u organizacionoj strukturi. kad je to potrebno. odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti 69. Strategijski menadžment jedne organizacije mora biti istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji.9 . moraju da budu proaktivni. sa jedne strane.

Drugim rečima. strategijski menadžment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva (vizija. misija i strategijskih ciljeva) uporedo sa analizom eksternog i internog okruženja organizacije. kao. Prvo. napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini. grupe i organizacije koje imaju nekakav ''ulog'' (tj. Drugo. strategijski menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između efektivnosti i efikasnosti. Treće. zaposleni mogu postati nezainteresovani. odluke su od male koristi ako se ne sprovedu u delo. reći ćemo nešto o njegova četiri atributa: (1) usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija. Ovo je centralna tačka strategijskog menadžmenta. menažderi moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i efikasnost. jer. Drugim rečima. (2) u procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. Na primer. Drugim rečima. strategijski menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje. Prvo. Četvrto. kako i s kim se nadmetati.78 Menadžment Ova definicija sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strategijskog menadžmenta. na kraju. 9 . dolazimo do akcija koje je potrebno preduzeti. gde. menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe. Ponekad.9 Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na jednog stejkholdera. strategijski menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne perspektive. Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise. Drugo. ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika. klijenti i mušterije. donošenje odluka i delovanje (akcije). Da bi razumeli kasnija razmatranja procesa strategijskog menadžmenta. strategijski ciljevi). (3) uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i (4) prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. misija. suština strategijskog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neka preduzeća uspešnija od ostalih. I. dobavljači. a ne samo za jedan njen funkcionalni deo. Zatim. šira društvena zajednica i tako dalje. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se preduzeće nadmetati sa konkurentima da bi ostvarilo prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda. lideri moraju da donose važne strategijske odluke. interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama). strategijski menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni stejkholderi. To znači da mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno. a posledice su onda poznate. strategijski menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. zaposleni. a u drugim situacijama stavlja se naglasak na Stejkholderi su svi oni pojedinci.

razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija. koje se odnose na utvrđivanje misije. kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća.1. strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se. na drugoj strani. U tom smislu. razvojnih ciljeva. metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja. strategije i institucionalizaciju makroorganizacione strukture i poslovne kulture. neophodnost odgovarajućeg izbora proističe iz okolnosti što preduzeće posluje u datom privrednom i ukupnom društvenom okruženju.28 .10. na jednoj i jakih i slabih strana preduzeća. što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća. koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća.Menadžment 79 dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju. 160 . . Zato je neophodno da se pri izboru strategije preduzeća razmatra veoma širok spektar pravaca. što obuhvata prodor na nova tržišta. str. izbor strategije uslovljen je veličinom. kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća. utiču na mogućnost biranja strategija: . u kome deluju razna ograničenja i podsticaji. 26 . vrstom i raznovrsnošću delatnosti. identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha. Pri tome. . razvijenošću. metoda i instrumenata koji će se primenjivati u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja.redukcije poslovanja. Polazeći od navedenih okolnosti.ekspanzivnog rasta. pa i njihovu likvidaciju. . umesto koncizne definicije. razvojni ciljevi kao i pravci.ograničenog rasta ili stabilizacije. odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta. opredeljuje misija.1. metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini 65. Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju. str. Uloga strategija u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva. Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog menadžmenta. osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture. 1. Takođe. na bazi anticipacije šansi i opasnosti. moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima: 70. a) razvojne mogućnosti preduzeća. koja se karakteriše opreznošću. češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces međusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka. Definicija i klasifikacija strategija Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca. te shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji.

koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga. b) hijerarhijski nivoi. u nastojanju da što bolje iskoristi šanse u poslovnom okruženju. postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije: . U tom smislu. finansija. i revitalizaciju. kao i izbor tipa organizacije. . usklađivanje tehnoloških uslova sa zahtevima tržišta. istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća. c) karakteristike promena. u procesu ove varijante strategije. kadrova. - - - - . procesu diverzifikacije i internacionalizacije poslovanja.odbrane ili . što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema. kao i odgovornosti za uspešnost u poslovanju. kao što su različiti centri odgovornosti i drugi segmenti na koje su delegirane određene nadležnosti iz domena upravljanja. Kako se u tržišnoj konkurenciji vodi pravi ''rat'' za potrošače. poslovnih jedinica. prilagođavajući se promenama uslova poslovanja.saradnje.80 Menadžment U privrednoj praksi navedene varijante strategije ređe se koriste u čistom obliku. jer se njihovim kombinovanjem postižu povoljni efekti poslovanja preduzeća. što se odnosi na menjanje strategijskih opredeljenja poslovnih jedinica u cilju sprečavanja ili prevladavanja krize u poslovanju. d) odnos prema konkurenciji. što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća. i poslovnih funkcija. nastupu na tržištu. preoerijentaciju. menadžment preduzeća opredeljuje se za fleksibilno ponašanje u svom razvoju. tehnologije. što obuhvata menjanje strukture poslovanja. čime se obuhvataju promene u izboru poslovne orijentacije. stila upravljanja i kadrovske osnove preduzeća. Naime.napada. proizvodnje. predstavljaju kriterijum po kome se razlikuju strategije: preduzeća. kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća. organizacije. kao što su optimiziranje poslovanja. načina upravljanja i metoda rasta preduzeća. razmišljanja i terminologija o ponašanju konkurenata često su slična suprotstavljenim vojnim stratezima. o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na: restrukturiranje. kao i da izbegne opasnosti koje mu prete.

rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima. preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje. Time obeshrabruju svoje . e) položaj na tržištu. To se sprovodi postupcima pozicione. kriterijumi potrošača u odnosu na snabdevače su sve strožiji i suptilniji. Ovakvu varijantu strategije primenjuju preduzeća koja kao izazivači nastoje da preduzimaju snažne poteze u cilju sticanja prednosti u odnosu na konkurente koji su po jačini neposredno iza njih. među konkurentima. Međutim. Pri tome. Što se tiče strategije odbrane. kao i odbrane povlačenjem. jer je zadovoljavanje njihovih potreba osnovni uslov ostvarivanja ciljeva preduzeća. što stalno uvećava obaveze proizvođača u pogledu kvaliteta i cena proizvoda. dobrih ili loših. Autonomnom strategijom koriste se preduzeća koja imaju dominantan položaj na tržištu. očuvanja svog postojećeg tržišnog učešća i povećanja svog tržišnog učešća u okviru konstantnog obima tražnje. kao i drugih uslova prodaje. opkoljavanja. ukoliko ne uspe strategija ''pobede'' konkurenata. mimoilaženja i sličnih ''ratnih'' koncepcija u procesu napada na ''protivnike''. to ne znači da ne postoji mogućnost iznenađenja od strane sledećih najjačih konkurenata. kao što su strategijske alijanse (savezi). kada ocene da varijanta napada ili odbrane nisu celishodne. Za svaku od ovih varijanti neophodno je odabrati određeni oblik strategije. zajednička ulaganja (joint venture) i drugi oblici sporazuma. Ovi simbolički nazivi strategijskih poduhvata ukazuju na činjenicu da se na tržištu. što im omogućuje da kontrolišu ponašanje svojih konkurenata i da imaju relativno široku lepezu mogućnosti izbora u odnosu na potrošače i konkurente. Preventivnom strategijom preduzeće nastoji da iznenadi konkurente brzinom i žestinom udara. Zato je neophodno preduzeti aktivnosti u pravcu zaštite od takvih iznenađenja pronalaženjem načina: povećanja ukupne tražnje. vodi neprekidna i okrutna borba za potrošače. Međutim. u tržišnoj konkurenciji primenjuju se takođe ''ratne'' veštine u sprečavanju konkurenata da preotmu naše potrošače. zahvaljujući ovakvoj konkurentskoj utakmici. preventivne i kontraofanzivne odbrane. bliskih ili dalekih. Naime. koja može biti u vidu frontalnog ili bočnog napada. bočne.Menadžment 81 Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata: jakih ili slabih. ukazuje na postojanje dve osnovne varijante strategije: autonomna i preventivna. i sl.

menadžment preduzeća i njegovih organizacionih delova treba da se opredeljuje za ona rešenja koja će mu omogućiti da stekne.10. poslovne kulture i kontrole u organizaciji. kako bi postigli što povoljniji poslovni uspeh. ali i po drugim. Preduzeća koriste različita sredstva. ili brzim udarom na jake strane konkurenta nastoje da uzdrmaju njegove vitalne oslonce. primenom ovakve strategije. kada šire lepezu svojih poslova. na nivou preduzeća kao celine. kao i implementacija adekvatne organizacione strukture. Klasifikovanje strategija po navedenim. U ta sredstva spadaju: interni razvoj. udarom na slabosti protivnika. Iz ovako širokog asortimana mogućih strategijskih varijanti. strategijsku kontrolu. merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja). kao i uspešno funkcionisanje njegovih organizacionih segmenata. 1. kao i na koji se način ponašaju u takvim situacijama. Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. implementaciju strategije. na drugoj strani. str. 71. da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji. kriterijumima ima za cilj da pokaže mogućnosti pojave različitih situacija u koje preduzeće i njegovi organizacioni delovi dolaze u svom tekućem poslovanju i dugoročnom razvoju. formulisanje strategije. tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća. veština u izboru i realizaciji strategije treba da omogući sticanje profita kao cilja osnivanja. strategijska partnerstva i zajednička ulaganja.2. za pojedine poslovne jedinice. Autori Samuel Certo i Paul Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani. održi i poboljša svoj položaj u tržišnoj konkurenciji i da što bolje zadovolji potrebe potrošača. Na taj način. Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja. str. orijentišu se na nametanje standarda koje konkurenti ne mogu da izdrže. nepomenutim. U tom smislu strategija se utvrđuje: 69.82 Menadžment najbliže konkurente i tako povećavaju vlastito tržišno učešće. Preduzeća izazivači. . usmeravanje organizacije (misija i ciljevi).11 . koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. izvršila njihova implementacija. koja su im na raspolaganju. i za poslovne funkcije. Proces strategijskog menadžmenta Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odosa organizacije i njenog okruženja.1. dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac. iterativni proces koji uključuje: analizu sredine. metod i tempo rasta i razvoja. 16 . na jednoj i jakih i slabih strana organizacije.

zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća. Naime. Odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. kao i očekivanja i snagu glavnih stejkholdera. opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti. Strategijska analiza. 6 Neki autori. na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i ograničenja okruženja i mogućnosti preduze ć a vrši se. drugo. str. Strategijska implementacija. Naime. ekspanziju. 2) strategijskog izbora i 3) strategijske implementacije 72. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 72. predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim okolnostima i. utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne jedinice. Otuda uključuju planiranje alokacije resursa na poslovna područja i funkcije. kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. mehanizma motivisanja i vrednovanje rada. 6 . . uz primenu relevantnih koncepata analize. koncepcija informacionog sistema i sl. izbor stila upravljanja. Strategijski izbor. str. proces strategijskog menadžmenta sastoji se iz: 1) strategijske analize. kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća. Slika 16. međusobno povezana. kreiranje makroorganizacione strukture i poslovne kulture.Menadžment 83 Navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 16. Uključuje identifikovanje. opis i ocenu strategijskih opcija. kao što je pokazano na ilustraciji 17. segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. prvo. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja. ukazuju da proces strategijskog menadžmenta u osnovi uključuje tri ključna.

84 Menadžment Slika 17. kako je već istaknuto. vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. Globalni model elemenata strategijskog menadžmenta 72. str. Implementacija. misije i razvojnih ciljeva. Strategijski izbor. čiji je. nameće se kao logičan drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta. b) c) d) . situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza). 7 . osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije. odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog i kontinuiranog procesa. odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje. Iz navedenog se nameću neki opšti zaključci: a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta odnosi se na strategijsku.

str. shodno ocenjenim šansama. Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća. 8. sistem motivisanja i vrednovanja rada i sl. Definisanje ciljeva. načina i instrumenata za ostvarivanje ciljeva. Todorović 56. treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja. Identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i izbor strategije. odnosno sagledavanje uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno mora ispuniti da bi poslovalo u određenom području delatnosti. odnosno utvrđivanje bazičnih stavova kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i fundamentalno određivanje načina za ostvarivanje njegove uloge u datom sistemu privređivanja (misija). nastojanje da se kroz adekvatno kreirane: plan alokacije resursa. odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća. Implementacija tj. 3. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg. 7. poslovnu kulturu. onda tragati za izvorima za sticanje konkurentskih prednosti. Definisanje vizije i misije preduzeća. 5. makroorganizacionu strukturu. opasnostima i mogućnostima preduzeća. kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta. odnosno pribavljanje. 4. Kontrola i revizija kojima se. Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha. u odnosu na koje će se. tehnologije i resursa. 6. te. odnosno istraživanje mogućih pravaca. odnosno da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućim (revizija). stil upravljanja.Menadžment 85 Profesor J. odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje. 2. kroz razvijen informacioni sistem. opredeljivanje fizibilne poslovne strategije. . obezbedi harmonično i nesmetano ostvarivanje strategije poslovanja. blagovremeno i realistično sagledava da li je ostvareno u skladu sa planiranim (kontrola). 168 u strategijski menadžment uključuje nekoliko područja i iteracija poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini (slika 18): 1.

Predvidljiva budućnost podrazumeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 do 30 godina) i načina njihovog ostvarivanja. U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet preduzeća. Elementi procesa strategijskog menadžmenta 56. Viziju definišu menadžeri. Ona je prethodno viđenje i zauzimanje stava prema budućnosti i početni je input u strategijskom odlučivanju. . gde namerava da stigne. Vizijom se zaposlenima uopšteno saopštava u kom pravcu preduzeće želi da ide. a sastoji se od temeljnih vrednosti (sistem vodećih načela i dogmi po kojima se preduzeće vodi) i najvažnijeg razloga postojanja preduzeća. 168 Vizija je sagledavanje mesta (pozicije) preduzeća u budućnosti. samostalno ili uz pomoć zaposlenih. jasna i postojana u svesti zaposlenih. kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrednosti.86 Menadžment Slika 18. str. To je slika željene budućnosti. dugoročni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni mogu da se identifikuju i traže rešenja problema koji stoje na putu njenog ostvarenja. na način da bude potpuno razumljiva. predstavlja trajni element vizije. Dobro definisana vizija sadrži dve osnovne komponente: osnovna ideologija i predvidiva budućnost. inspiracija lidera i osnova za kreiranje ostalih odluka – misije. Tumači kako će preduzeće izgledati. ciljeva i zadataka.

tržište. odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava. Njome se uopštenim porukama. Misija proizilazi iz vizije organizacije koja se detaljnije razrađuje. Misija obuhvata sledeće informacije: proizvod – usluge kompanije. Misija zato predstavlja iskaz. 81.lako se prenosi drugima i može uspešno da se objasni u roku od par minuta Vizija ne sme da bude fantazija. Njome se jasnije predstavlja vizija i interesi svih stejkholdera. šanse i ograničenja. kadrovskim i informacionim resursima. mašine. opisuje gde treba preduzeće da ide.dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. Dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. opšti ciljevi kompanije.prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. sopstveni koncept kompanije. Ona sadrži. Misija mora da odgovori na pitanje: Koji je razlog našeg poslovanja? Definisanje misije organizacije primorava menadžere da pažljivo identifikuju asortiman proizvoda ili vrste usluga. javni imidž. kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća. akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji. ostvarive ciljeve. Moguća . imidž koji preduzeće želi da afirmiše.sadrži realne. Fokusirana . spajanje sadašnjosti i budućnosti. . Inspirativna . Misija je cilj i svrha postojanja jedne organizacije. tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju. poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje. Ukratko. tehnike i procesi). Zajedno sa misijom služi za indoktrinaciju i mobilisanje kolektiva na ostvarivanje ciljeva poslovanja.dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka.pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih. sa dovoljno emocionalne konotacije.Menadžment 87 Vizija treba da bude:       Jasna . kao i raspolaganje materijalnim. potrošača. njegove jake i slabe strane. Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća. odnosno formalno objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja. i sl. Služi za motivisanje. 50 Izjava o viziji mora biti kratka. odnosno stvara celovita predstava o budućoj slici organizacije i putevima njenog ostvarenja. str. filozofija kompanije. tehnologija (alati. Samo zdrava vizija je korisna jer realna vizija inspiriše sledbenike da je ostvare. Fleksibilna . finansijskim. već realnost koja može da se ostvari. po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njene članove. misija opisuje proizvodne. reflektujući pri tome vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka. Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu. Pogodna za komunikaciju .

Strategija preduzeća podrazumeva izbor pravaca. Naime. u stvari. metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. programe i druge neophodne korake. Formulisanje dobre strategije i njena uspešna realizacija suština su i krajnji rezultat strategijskog menadžmenta. Vizija. na osnovu čega se donose konkretne odluke i ulazi u određene obaveze. analiziranje preduzeća i njegovog okruženja. na koji način to želi da ostvari i kuda će je to odvesti. 2. 82. postavljanje strategijskih ciljeva. U realnom svetu sve organizacije imaju višestruke ciljeve. za razliku od vizije koja se odnosi isključivo na ono što neka organizacija želi da bude u budućnosti zbog čega i ne povezuje navedene vremenske dimenzije. metodi i instrumenti realizacije strategijskih odluka. U okviru prvog koraka u procesu strategijskog menadžmenta. ciljevi. Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze: 1. kako tamo stići – strategije. planove i strategije koje će se primenjivati. str. polazeći od prethodno utvrđene strategijske vizije. odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduzeća. Oni zajednički opisuju šta neka organizacija želi da postigne. Na taj način. za menadžere je takođe važno da utvrde aktuelne ciljeve. . što je definisano postupcima njenih članova. Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno preduzeti kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Ona odgovara na osnovna pitanja organizacionog opstanka i razvoja: kuda organizacija želi da ide – misija. odnosno akcije za postizanje ciljeva. Ona je osnov za taktičko planiranje. gde organizacija želi da stigne – ciljevi. identifikuju se kritični faktori poslovnog uspeha preduzeća. usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja. 136 Detaljnije o ciljevima u okviru poglavlja o planiranju. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje. pravci. koja čini okosnicu strategijskog upravljanja. Kada menadžeri planiraju oni razvijaju i ciljeve i planove. a zatim se opredeljuju misija. To je. Realni su oni ciljevi koje organizacija suštinski teži da postigne. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa. Vizija i misija egzistiraju u okviru organizacionih vrednosti. misija povezuje sadašnjost sa budućnošću zbog toga što opisuje i šta se radi danas i šta se namerava raditi u budućnosti. proces formulisanja strategije. Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome preduzeće može da se nađe.88 Menadžment Osnovna razlika između organizacione vizije i misije je da je misija puno preciznija i detaljnija od vizije. odnosno dokumenta koja opisuju kako se nameravaju ostvariti zacrtani ciljevi. 3. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućih događaja ili stanja. i koje aktivnosti i akcije preduzeti – planovi. sa kojima se prožimaju. grupe ili celokupne organizacije. misija i vrednosti visoko su međusobno povezani koncepti koji određuju neku organizaciju. Ciljevi su željeni ishodi za pojedince.

ili mala konkurencija. zakonodavni. odnosno činilaca okoline u kojoj menadžeri deluju i ostvaruju menadžerske funkcije i uloge. kompetentan menadžment. preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji sa okruženjem. sindikalni i drugi faktori egzogene prirode). urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja. b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i c) interno okruženje. Uspešnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od faktora. proizvodni. Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje. analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu. kadrovski i organizacioni know-how i infrastruktura). tehnološkim i dr. ali utiče na njegovo poslovanje (demografski. koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim. Drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta je eksterna analiza. najpogodnije je da se okruženje posmatra preko tri nivoa. Ad. U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje. i interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća (marketing.Menadžment 89 Strategijski ciljevi imaju dugoročni karakter i izvedeni su neposredno iz proklamovane misije (zadatka) preduzeća. kako je prikazano na slici 20: a) opšte okruženje. komponentama te sredine. veze među njima kao i da spozna eventualne načine da utiče na njih. Svaka od tih različitih karakteristika okoline . odnosno osnov za definisanje misije. već svoje aktivnosti ostvaruje u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode. Tako će se razlikovati aktivnosti i ponašanje menadžera u nestabilnoj u odnosu na stabilnu okolinu. Kroz sticanje uvida u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. Osim toga. finansijski. politički. Analiziranje preduzeća obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana. U tom smislu je korisno da se okruženje raščlanjuje po relevantnim kriterijumima. Kao organizacija. u nehomogenoj u odnosu na homogenu okolinu. pravnim. političkim. tehnička znanja. Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacio-nalne kompanije. Pri tome. Ono nije samodovoljna organizacija niti je izolovana sadržina resursa. kao jake strane mogu se smatrati dovoljne sume novca. Najčešće se podela vrši na eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća. Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. društvenim. u složenoj u odnosu na jednostavnu okolinu. tržišni. ciljeva i strategije. a) Opšte okruženje. tehnološki.

Najčešće se u okviru opšteg okruženja razmatraju:      demografiski faktori i trendovi stanovništva. odnosno činilaca okoline menadžmenta. ljudska kultura.90 Menadžment odraziće se na menadžment i njegovo delova-nje u organizaciji. postoje različite klasifikacije činila-ca organizacije i činilaca menadžmenta. U teoriji menadžmenta. baš kao i u teoriji organizacije. str. Organizacija i nivoi okruženja 73. mora je dobro poznavati. tehnološka komponenta itd. ekonomska komponenta. 59 . mora dobro poznavati okolinu menadžmenta. A da bi menadžment mogao odgovoriti na izazove okoline. tj. pravna komponenta. Slika 19. društvena struktura.

c) Interno okruženje. kako bi kompaniji osigurao opstanak. kao i dugoročni prosperitet u budućnosti. odnosno poslovnom špijunažom (Competitive/Business Inteligence). Ad. finansijske institucije. zalihe. infrastruktura. Slabosti su aktivnosti koje organizacija ne obavlja dobro ili ne raspolaže sa resursima koji su joj potrebni. menadžment ljudskim resursima itd). rast i razvoj. dobavljači. itd. iskusni menadžeri. tehnička ekspertiza. Svi nabrojani akteri interesno-uticajnih grupa i njihovi različiti interesi govore o složenosti problema pred kojima se nalazi menadžment koji mora da zadovolji sve interese. To drugim rečima znači da se menadžeri moraju ponašati društveno odgovorno. Na ovom stepenu . Ovo se postiže aktivnostima na skeniranju okoline i analizom konkuren-cije. objekti. Ona prikuplja osnovne informacije o konkurenciji: Ko su oni? Šta rade? Kako utiču na nas. ujedno treći korak procesa strategijskog menadžmenta. nazivaju se snaga. odnosno mora ih izbalansirati. proizvodnja. te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus. kvalifikovani kadrovi. Sve aktivnosti koje organizacija dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje. a da predstavlja pretnju za drugu u istoj grani. informacioni sistem. Drugi korak je završen kada menadžment raspolaže tačnim podacima o tome šta se dešava u okruženju i kada je svestan trendova koji mogu uticati na posao. a pretnje su negativni trendovi. i slično. a ne da na njih reaguju. b) Operativno okruženje.Menadžment 91 Ad. Posle analize okruženja menadžeri treba da procene šanse koje organizacija može da koristi i pretnje kojima mora da se suprotstavi. Analiza internog okruženja. zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti. Kakva korist od BI (Business Inteligence)? Jedna od oblasti skeniranja sredine koja se najbrže razvija jeste BI. Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su:       potrošači. odnosi se na resurse i treba da dovede do jasne procene resursa organizacije (kao što je finansijski kapital. U novije vreme menadžment uviđa da im aktuelne informacije o konkurentima omogućuju da njihove akcije predvide. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja. sindikati. Poslednje pitanje koje treba razumeti u vezi sa eksternom analizom je da isto okruženje može da predstavlja mogućnost za jednu organizaciju. ''pomiriti''. konkurencija. Društveno odgovorno ponašanje podrazumeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih grupa. specijalne i interesne grupe koje kao takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje.) i sposobnosti za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (kao što je marketing.

grane. bez obzira na to koliko je velika ili uspešna. poslovne i funkcionalne nivoe organizacije. liderstvo glavnog rukovodstva je neophodan sastavni deo uspešne strategije. što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. Interna analiza pruža značajne informacije o posebnim resursima i kompetentnosti organizacije. oni se nazivaju suštinska kompetentnost (jezgro kompetentnosti) organizacije. Kada se formulišu strategije. Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i nedostaci preduzeća. Strategije treba da se utvrde za korporativne. ograničena sredstvima i sposobnostima kojima raspolaže. sposobnost formira-nja i upravljanja efektivnim timovima je važan deo primene strategije. Ako menadžeri žele da im nove strategije uspeju. Na kraju. Četvrti korak u procesu strategijskog menadžmenta je formulisanje strategije. Ako su neke od ovih organizacionih kompetentnosti ili resursi izuzetni ili jedinstveni. šansi i pretnji organizacije. odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani. Kadrovi su ključni resurs svakog preduzeća. njenih nadležnosti i resursa koji čine njeno konkurentno oružje (na primer: organizaciona kultura. Ovaj stepen je završen kada menadžeri sačine skup strategija koji organizaciji pruža relativnu prednost u odnosu na njene rivale. To je takođe i motivisana grupa menadžera srednjeg i nižeg nivoa koja treba da sprovodi specifične strategije organizacije. Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analize. koriguju slabosti organizacije ili se suprotstave pretnjama. kao i da koriste mogućnosti okruženja. pošto mnoge organizacije koriste timove. često je potrebno da angažuju nove službenike različitih veština. Oni su osnovna pretpostavka uvođenja promena i uopšte razvoja preduzeća. . Strategija je samo onoliko dobra koliko se primenjuje. Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema. Čim se završi SWOT analiza.92 Menadžment menadžeri su prisiljeni da priznaju da je svaka organizacija. Analiza menadžerskih kadrova treba da oceni da li preduzećem rukovode odgovarajući menadžeri koji su u stanju da uspešno vode preduzeće i da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagođavati spoljnim promenama odnosno savremenim zahtevima. menadžeri treba da sačine i ocene strategijske alternative i da selektiraju strategije. ona ne može da bude uspešna ukoliko strategija nije primenjena na pravi način. Pri tome je posebno značajan menadžerski kadar. prebace neke postojeće službenike na nova radna mesta ili da otpuste neke službenike. jer je to analiza snaga. slabosti. one se moraju primenjivati. Na osnovu SWOT analize. Suštinske kompetentnosti su glavne veštine kreiranja dodatne vrednosti jedne organizacije. Bez obzira koliko je organizacija efektivno planirala svoju strategiju. Analiza kadrova treba da utvrdi da li preduzeće raspolaže kadrovskim potencijalom koji može da prihvati i sprovede promene u preduzeću. koja može da promoviše ili spreči strategijske akcije organizacije). Peti korak u procesu strategijskog menadžmenta je implementacija strategije. Takođe. menadžeri mogu da identifikuju mesta koja bi organizacija mogla da iskoristi.

Menadžment

93

Šesti korak u procesu strategijskog menadžmenta je ocena rezultata. Krajnji stepen procesa strategijskog menadžmenta je ocena (evaluacija, kontrola) rezultata. To je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnijih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju iako njihove jedinice posluju po planu. Ocena o uspešnom poslovanju jedinica može se dati tek pošto se ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta. To je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni i ukoliko nisu, zbog čega nisu. Vrednost funkcije kontrole nalazi se u njenom odnosu prema planiranju, davanju ovlašćenja zaposlenima i zaštiti radnog ambijenta. Kontrola se sastoji od tri koraka: merenje stvarnog učinka, poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard i preduzimanje menadžerskih koraka da bi se ispravile devijacije ili neodgovarajući standardi. Kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje. Ti standardi su specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu kojeg se meri progres učinka. Da bi se utvrdilo koliki je stvarni učinak, menadžer mora da poseduje odnosne informacije. Posle toga, prvi korak u kontroli je merenje.

1.10.2.Operativni menadžment
Operativni menadžment predstavlja složen proces koordinacije i usmeravanja operativnih aktivnosti organizacije. On obezbeđuje strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizuje njihovo usmeravanje prema željenim izlaznim rezultatima – gotovim proizvodima ili uslugama. Operativni menadžment obezbeđuje transformaciju strategijskih – dugoročnih planova u operativne planove – planove akcije. Osnovni nosioci operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menadžment hijerarhije. Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ova neophodnost proističe iz okolnosti da su odluke strategijskog menadžmenta globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća. Na taj način operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije. Pri tome, neophodno je da se oprativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije, mogu kvantitativno izraziti. Time se omogućuje davanje preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

94

Menadžment

Operativni menadžment obuhvata: 70, str. 35 1) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke, i 2) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća. Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Pri tome, ove funkcije operativnog menadžmenta proističu iz odgovarajućih funkcija strategijskog menadžmenta i predstavljaju njihovu razradu u neposredne ciljeve i zadatke, čime se omogućuje realizacija strategijskih ciljeva preduzeća kao celovitog organizacionog sistema. Upravljačke aktivnosti operativnog menadž-menta, obuhvataju: donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća, planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije, planiranje rezultata poslovanja, koordiniranje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka, i kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. To podrazumeva razradu odluka o strategijskim ciljevima, politikama i planovima preduzeća, uz vođenje računa o specifičnim mogućnostima pojedinih segmenata organizacionog sistema. Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućeg kapitala. U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije. Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća. Pri tome, fizički proizvod kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje obavljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale poslovne jedinice planira se samo ukupni prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima. Koordinacija rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa u organizacionoj strukturi date poslovne

Menadžment

95

jedinice ili poslovne funkcije. To podrazumeva uspostavljanje odgovara-jućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, kao i po silaznom i uzlaznom kretanju informacija, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici. Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuelnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. U tom cilju, kao što smo videli u procesu strategijskog menadžmenta, neophodno je utvrđivanje standarda uspešnosti svake organizacione strukture kako bi mogao ocenjivati efektivnost i efikasnost rada menadžera nadležnih za donošenje operativnih odluka o neposrednim ciljevima i zadacima odgovarajuće poslovne jedinice ili funkcije. Funkcionalni – srednji nivo menadžmenta transformiše strategijske – dugoročne planove razvoja organizacije u skup kratkoročnih – operativnih aktivnosti. Ovaj oblik menadžmenta realizuju funkcionalni menadžeri – menadžeri sektora, službe i odeljenja. Funkcionalni menadžment kontroliše skup različitih funkcija, podsistema organizacije. Kod proizvodne organizacije operativni – funkcionalni menadžment može, na primer, da usmerava sedam osnovnih funkcija – podsistema: 1. Nabavka, 2. Proizvodnja, 3. Marketing, 4. Kadrovi, 5. Finansije, 6. Razvoj i istraživanje, i 7. Informisanje. Kod uslužnih organizacija funkcionalni nivo operativnog menadžmenta može da ima pet osnovnih funkcija: 1. Marketing, 2. Kadrovi, 3. Finansije, 4. Razvoj i istraživanje, i 5. Informisanje. Prvi nivo menadžmenta pretvara operativne planove srednjeg nivoa menadžmenta u neposredne radne zadatke i rutinske akcije. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca i usmeravaju aktivnosti operativnih jedinica. Tu spadaju rukovodioci proizvodnje, menadžeri radnih jedinica, menadžeri postrojenja i nadzornici. Menadžeri najnižeg nivoa bave se organizacijom posla, razvojem zaposlenih i sistemom nagrađivanja. U njihovu nadležnost spada: kontrola kvaliteta, održavanje opreme, motivacija, radno angažovanje, zaštita radnika i organizacija trošenja energije. Efikasna organizacija radnih mesta je osnovni zadatak operativnog menadžmenta. Radno mesto sačinjavaju: radnici, oprema, sirovine i skup zadataka. U okviru svakog radnog mesta treba posmatrati organizacione, ekonom-ske i tehnološke aspekte. Efikasnost radnog mesta zavisi od tehnologije posla, stručnosti radnika, oblika organizacije rada i radnih uslova.

1.10.3.Menadžment poslovnih područja
Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje

96

Menadžment

čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća. Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije. Međutim, u cilju što veće efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, u preduzeću se formiraju i posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti istraživanja i razvoja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, obezbeđenja ljudi i sredstava i slično. I ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja kojima se upotpunjuje poslovanje preduzeća. Za uspešno poslovanje preduzeća neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strategijskih ciljeva i njihove operativne razrade. Pri tome, obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova i istraživanja i razvoja i informacionog sistema, dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene generalnom strategijom preduzeća ili strategijama poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju. Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strategijskih ciljeva poslovnih područja, razrađuju se odgovarajući operativni zadaci. Sve ove navedene osnovne funkcije obuhvataju određene delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije firme i posebnih strategija poslovnih jedinica. Zato je neophodno za svaku od ovih funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, koja je usklađena sa globalnom strategijom preduzeća i sa posebnim strategijama poslovnih jedinica. Navedene funkcije imaju ključnu ulogu u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka osnovna funkcija, s obzirom na njenu ulogu u pripremi i sprovođenju generalne strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica, donosi svoj operativni plan rada i budžet, zatim zapošljava odgovarajuće kadrove i raspolaže potrebnim sredstvima. Pri tome, u zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog stila upravljanja, utvrđuju se posebni zadaci svake od osnovnih funkcija. Tako, u manjim preduzećima i preduzećima sa jednostavnijim proizvodnim programima, osnovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i u neposrednoj podređenosti top menadžmentu. S druge strane, u velikim i složenim preduzećima, poslovne funkcije se organizuju slojevito. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno strategijsku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju pretežno operativne zadatke. Zbog nemogućnosti da sagledamo strategije i operativno upravljanje svake od osnovnih funkcija, odnosno poslovnih područja, ukazaćemo samo na upravljanje marketingom, proizvodnjom i finansijama. Upravljanje marketingom je posebno poslovno područje, koje je do izražaja došlo u uslovima tržišne privrede, za koju je karakteristična konkurencija među specijalizovanim nosiocima pojedinih delatnosti. Zato je uspešnost poslova-nja preduzeća, pre svega, uslovljena njegovim sposobnostima da potrebe potro-šača zadovolji bolje od konkurenata.

koncipiranja marketinškog ponašanja i realizacije robe. A novac uložen u poslovanje preduzeća. ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća. sa stanovišta kreterijuma produktivnosti. koja se ispoljava nastojanjem da se ciljevi preduzeća zadovoljavaju što racionalnijim trošenjem raspoloživih resursa. razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja. koji se ispoljava u nastojanju da se raspoložive mogućnosti preduzeća usmere na prave potrebe potrošača. funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ukoliko obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode. Razradom strategijskih odluka na operativne ciljeve i zadatke omogućuje se realizacija globalne strategije preduzeća u poslovnom području proizvodnje. funkcija marketinga omogućava da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje. U tom smislu. s ciljem njegove oplodnje. Upravljanje finansijama je veoma značajno poslovno područje preduzeća. izbor stepena realizacije prerade.Menadžment 97 Strategijski ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita.obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate. naziva se kapital. vođenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača. Upravljanje proizvodnjom u preduzeću svodi se na planiranje. Na osnovu strategijskih odluka u oblasti marketinga.ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća. što znači prodavati poluproizvode ili finalne proizvode. . Strategija finansija usmerena je na: . Iz toga proističe i uloga finansijske funkcije. izbor orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode. Poznato je da se tržišni način privređivanja zasniva na robno-novčanoj razmeni između proizvođača. Zato se. Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz: izbor veličine proizvodnog kapaciteta. prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija. organizo-vanje. otpočinjanje i razvoj poslovanja preduzeća obezbeđuje pomoću novca kao sredstva razmene i mere vrednosti proizvoda. kao i ostvarenju efikasnosti. koja obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem. kao i usklađivanje sa strategijom marketinga. To podrazumeva uvažavanje kriterijuma efektivnosti i efikasnosti. što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje. . uz racionalno korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa. Naime. Zato je neophodno angažovanje ove funkcije na aktivnostima istraživanja tržišta. izbor lokacije kapaciteta. To podrazumeva da se funkcija marketinga prvenstveno usmerava na potrošače i na konkurenciju. Ovakvom strategijom doprinosi se ostvarenju principa efektivnosti.

koncipiranju strategije finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja. Strategijske odluke u poslovnom području finansija razrađuju se u operativne ciljeve i zadatke. kao i očuvanju finansijske snage preduzeća. čime se doprinosi uspešnijoj realizaciji ciljeva preduzeća. plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi. čime njena uloga još više dolazi do izražaja.98 Menadžment - naplatu potraživanja od kupaca. . Aktivnosti finansijske funkcije odražavaju se neposredno i na ostale funkcije preduzeća. osiguranje imovine preduzeća i kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća. Na taj način finansijska funkcija doprinosi saznanjima o tržištu kapitala.

Division of Research. Drucker P: Postkapitalističko društvo.R: Management. 10. 4. Babić M.. PS ''Grmeč''. . 21. Yale University Press. 1990. Ekonomski fakultet. 1989. Westport. 5. 22. Pitman. Flumer R. 15. London. Beograd.F:. New York. 17. Beograd. Menadžment i organizacija. 1995. 1993. 11. 1974.. Agarwal R.Menadžment 99 LITERATURA 1. Inovacije i preduzetništvo. Todosijević R. 1997. H.. PS ''Grmeč''. Greenwood Press. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Beograd. 12.. 1949. Postkapitalističko društvo. 3. i drugi.. Graduate School of Business Administration. Belak V: Plaćanje menadžera u preduzećima tržišne privrede.1977. Babić M. 9. KIZ Centar. Subotica. Babić M: Uspostavljanje modernog sistema organizacije. 5. menadžmenta i plaćanja menadžera u Poslovnom sistemu ''Grmeč''. 7. USA. Gray E. 1994. 13. Beograd. Zec M. 1998. ''McGraw-Hill''. 6. Harper and Row.F:. Vukmirica Vujo: Ekonomika i državni menadžment.D: Organizacion and Management. Drucker P. Gantt H: Industrial Leadership. Babić M: Suština i bitne karakteristike modernog sistema menadžmenta. 1832. Beograd. 1916. rukopis u štampi 8. Drucker P. Drucker P.. 19. Čigoja-štampa. Taylor Frederic Winslow: Scientific Management. New York. PS ''Grmeč''. Beograd. 23. Babić B. Harvard University.Lj. Stavrić B: Organizacija preduzeća. 1945.. Beograd. Mijatović B. KIZ Centar. Koontz H: Ključni faktor preduzetništva. Beograd. 1995. str. Mijatović B: Privatizacija.. Beograd.F: Management. PS ''Grmeč''. Jakšić M: Makromenadžment. 24. Beograd. Babić M. Ahmetagić E:. 1997. Madžar Lj. Babbage C: On the Economy of Machinery and Manufactures. 2. 1995. Mayo Elton: The Social Problems of an Industrial Civilisation. Drucker P. Menadžment. 22/3. 16.F: Menadžment za budućnost. Beograd. 14. 20. i drugi. revizija i finansije. New Haven Cann. Ekonomski institut. Fayol Henry: General and Industrial Management.Smeltzer L. 330–388. ''Jugoslovenska knjiga'' i Ekonomski institut. Stavrić B: Menadžment. 1995. R. 1996. Philadelphia. Corey and Lea. 1996. MB Centar. Privatizacija – nužnost ili sloboda izbora. New York. br. McMillan. 1994. str. Beograd. Računovodstvo..R. 18. E.

V izdanje. 1999. 1995. prevod s engleskog. Samuel C. 33. Dejan. 32. 1939. 42. The Practice of Management. Principles of Management An Analysis of Managerial Funcions. Beograd. 34. 1903. 5th ed. Erić D. 30. H. Burt Nanus. 1977. and Douglas J. Uvod u menadžment. Inc. Certo and Paul Peter. Todorovič Jovo: Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. Ichak Adizes. 1992. The Principles of Organization.. McGraw-Hill. Teorija organizacije. 36. 1990. Globus. Bowles J: Is American Management Really Committed to Quality. 39. Implanting Strategic Management... Prentice Hall. Mooney. Harper and Row. Vol II. 38. 41. Beograd.J. 31. Peter Drucker. Managing: A Contenporarz Introduction. Drugo izdanje. 26. 35. Beograd. . Englewoods Cliffs. The Making of Scientific Management.. 29. FON.100 Menadžment 25. Koontz H. Zagreb. Contemporary Books. Urwick Dynamic Administration. Harper & Row. Haper and Row. Brech. Božinov. New York. Jovanović M. New York. Beograd. New York. Bulat Vuksan. Lillian Moller Gilbreth. Beograd.L. Harper and Brothers. Metcalf i L. London Management Publication Trust. Chicago. Zagreb: Privreda. 1991. 44. prev.. CIRK.L. Informator. L. ICIM. Edward J. 1942. McGraw-Hill. N. Prentice Hall. Reiley. 1989. 1946. 1966. Sturgis and Walton Co. New York. Čigoja štampa. Shop Management (Upravljanje u pogonu). 1973. 1989. Masie. J. FON. 40. Petrović Mirko: Međunarodni menadžment. ''Management Review''. Igor Ansoff. 27. Frederick Winslow Teylor. 1999. 1914. New York. 37. Industrijski menadžment. O menadžmentu (69 lekcija).. Petrović Mirko: Menadžment – principi i funkcije.F. Kruševac. Zagreb. 1954. Praksa Rukovođenja. 43. 28. New York. McDonnell. And O'Donel C. 1964. 2000. FON. PŠ Megatrend. Kako riješiti krizu upravljanja. 1997. The Leaders Edge. 1972. The Psychology of Management. James i Alan C. Urwick i E.. Strategic Management: Concepts and Applications. Bulat Vuksan. Kolekcija radova Mary Parker Follet može se naći u: Henry C.

Menadžment

101

45. Chester i Barnard, The Functions of the Executive (funkcija rukovodioca), Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. 46. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, New York, Oxford University Press, 1947. 47. Rensis Likert, New Pattern of Management, New York, McGraw.Hill, 1961. 48. James G. March i Herbert A. Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958. 49. Chris Algiris, Personality and Organization, New York, Harper and Brothers, 1957. 50. F.J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, harvard University Press, 1941. 51. Douglas McGregor, The Human Side of Enterptise, New York, McGraw-Hill, 1960. 52. Harold J. Leavit, Managerial Psyhology, 2nd ed., Chicago, University of Chicago Press, 1964. 53. Henri Fayol, Industrial and general Administration, International Management Institute, geneve, 1930. 54. Marjanović Slavko, Primena kibernetike organizacijama, Informator, Zagreb, 1970. u rukovođenju radnim

55. Nolan R. and D. Croson, Creative Destruction, Harvard Business School Press, Boston, 1995. 56. Todorović J, Đuričin D. i Janošević S, Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. 57. Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates, Value Based Management Programme Overview, London, 1996. 58. Ernest Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967. 59. W.,G., Scott, Organization Theory: An Overview and An Appraisal, Journal of The Academy of Management, New York, 1967. 60. James D. Mooney I Alan C. Reily, Onward Industry, Harper, New York, 1931. 61. H. Shepard, Superiors and Subordinates in Research, Journal of Business, October 1956. 62. Norman R. Maier, Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, 1964. 63. The Theory and Management, Mc Graw Hill, New York, 1967.

102

Menadžment

64. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Kokagusha, 1974. 65. Daniel A Wren, Dan Voich Jr., Management, John Wiley & Sons Inc.,1984. 66. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989. 67. Stephen P. Robinns i Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005. 68. Unčanin Rajko, Savremeni menadžment – odlike i uslovi, Grafo Technic Trade, Beograd, 2006. 69. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadžment, teorija i slučajevi, Treće izdanje, Data Status, Beograd, 2007. 70. Stavrić Božidar, Stamatović Milan i Kokeza Gordana, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005. 71. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, Mcgraw-Hill, Inc., 1982. 72. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 73. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, Treće izdanje, Fakultet organizacionih nauka ID, Beograd, 1998. 74. Vešović V., Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003. 75. G. Schreygg, Stilovi rukovođenja, CDI – ORG sistem informatike. 76. R. Oldcorn, Menadžment. Svjetlost, Sarajevo, 1990. 77. M. Banjanin i dr., Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet – Poslovna škola, Podgorica, 1995. 78. D. C. McClelland, The Achieving Society, New York, Van Nostrand Reinhold, Co., 1961. 79. F. Herzberg, B. Mausner, And B. Shyderman, The Motivation to Work, New York, John Wiley et Sons, Inc, 1959. 80. SGI, Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994. 81. David F.R, Strategic management: Concepts & Cases, 10th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005. 82. Schermerhorn, J.R.Jr., Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Menadžment

103

2. PLANIRANJE
2.1. DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA
Planiranje je osnovna menadžerska funkcija, odnosno faza procesa menadžmenta kojom se definišu uslovi za realizaciju strategijskih i operativnih ciljeva organizacije. Naime, pre organizovanja, vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju, odredili glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno da se uradi, kada da se uradi, kako da se uradi i ko da uradi. Zato je planiranje ne samo primarna već i suštinska faza, koja pokriva najveći broj aspekata strategijskog menadžmenta. To je menadžerska funkcija u okviru koje se obavlja izbor pravca akcije za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole. Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Nedostaci u 18, str.83. procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na svestan način. Rečju, ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje. Planiranje predstavlja, pre svega, izbor i definisanje ciljeva organizacije, određivanje ukupne strategije za postizanje ovih ciljeva, odnosno načina njihovog ostvarenja, i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Planiranje obavljaju menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Kroz planove menadžeri iznose šta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila uspešna. Planovi se mogu razlikovati po svojoj formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom slučaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili u dugom roku. U celini posmatrano planovi organizacije predstavljaju primarno sredstvo pripreme za suočavanje sa promenama u okruženju. Možemo da definišemo najmanje četiri razloga za planiranje. Planiranje (1) obezbeđuje pravac, (2) smanjuje nesigurnost, (3) troškove i viškove svodi na najmanju meru, i (4) utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Planiranje u modernim uslovima se svodi na definisanje ciljeva i formulisanje i sprovođenje strategije za njihovo ostvarenje. Uz upravljanje ljudskim resursima, formulisanje i primenu strategije predstavlja glavnu menadžersku odgovornost. Planiranjem se razrađuje skup strategijskih i operativnih zadataka organizacije i

104

Menadžment

definišu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju. Planiranje može biti strategijsko ili operativno, odnosno akciono. Proces planiranja je usmeren na donošenje planskih odluka čijom realizacijom se omogućuje stvaranje rezultata na osnovu pribavljanja i korišćenja ljudskih i materijalnih resursa datog preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Pri tome, ukoliko se radi o preduzeću, rezultati poslovanja se izražavaju u vidu profita kao konačnog efekta oplođavanja uloženog kapitala. Svaki organizacioni sistem, zavisno od delatnosti kojom se bavi, ima svoje specifične ciljeve. Tako, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede teži ostvarivanju profita kao cilja svog poslovanja. Međutim, druge organizacije – kulturne, obrazovne, vojne i slične – svoju aktivnost usmeravaju ka drugim ciljevima, koji su uslovljeni strukturom njihove delatnosti. Ostvarivanje ciljeva svakog organizacionog sistema, sa stanovišta funkcije upravljanja, čija je primarna faza planiranje, podrazumeva racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima. A racionalnost raspolaganja ovim resursima obezbeđuje se odgovarajućom ulogom menadžmenta datog organizacionog sistema, koja se ispoljava i u procesu planiranja.

2.2. UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA
"Cilj svake organizacije jeste stvaranje nekog proizvoda ili obavljanje određene usluge, koji imaju vrednost za njene potrošače" 18, str.94. Razvijajući ovu misao, mnogi teoretičari objašnjavaju da razne organizacije, kao što su crkva, vojska, škola, udruženje građana, nastoje da stvore neku vrednost za svoje potrošače, odnosno za korisnike proizvoda svoga delovanja. Pri tome, u procesu stvaranja nove vrednosti, odnosno nečega što koristi ljudima, navedene i druge organizacije razvijaju mnoštvo posebnih ciljeva, čijim se pojedinačnim ostvarivanjem omogućuje postizanje osnovnog cilja njihovog osnivanja i funkcionisanja. Kada se radi o cilju preduzeća kao organizacionog sistema čije poslovanje je u fokusu celog ovog učenja o menadžmentu, moglo bi se, pojednostavljeno, reći da je to profit. To potvrđuje i izjava Miltona Fridmana, američkog nobelovca za ekonomiju, koji je izjavio "da je jedina obaveza koju preduzeće ima ostvarivanje profita" Pr ema,19, str.89. Međutim, Ren i Voič 18, str.94 tvrde da je razlog osnivanja i poslovanja date organizacije, a pre svega preduzeća, stvaranje vrednosti, odnosno nečega što može da koristi potrošačima. U protivnom, potrošači će svoj novac upotrebiti za neke druge proizvode ili usluge. Prema tome, ističu ovi autori, nije dovoljno ako se menadžerima kaže da je u njihovim svakodnevnim poslovima profit jedini cilj. Oni misle da je mnogo korisnije ako se kaže da je profit nagrada za efikasno korišćenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa u procesu stvaranja vrednosti.

Menadžment 105 Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži. Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog okruženja i interne sredine. tako i kada su u pitanju zahtevi okruženja. Mnogi autori u osnovne navode sledeća tri cilja preduzeća: Prvo. c i l j je željeno stanje i posledica aktivnosti koje treba da se obave. cilj je predstava o rezultatima koje preduzeće treba da postigne. . Kao takvi ciljevi moraju da: 20. kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja. Zbog toga se ciljevi smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira.  budu realni kako sa stanovišta mogućnosti preduzeća. tehnološka perfekcija. odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju. prisnost sa kupcima. Kupac ima određenu snagu koja se mora respektovati. U literaturi postoje različiti pristupi u definisanju ciljeva preduzeća.  korespondiraju. Pored toga. služe kao prava osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti odnosno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka. Drugo. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Ciljevi produbljuju definisanu misiju u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. str. itd. motiviše i kontroliše ponašanje preduzeća. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi.173   imaju jaku motivacionu snagu. a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera. u stvari. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje meta. ciljevima se. ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stejkholderima. Kupac je glavna interesna grupa. Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe ispunjene posredstvom proizvoda. Treće. Uslovi za tehnološku perfekciju su kontinuelno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment. definiše željeno stanje. odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. Vođstvo postoji ukoliko je proizvod posledica primene određene inovacije. Defnisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak preduzeća. proizvod koji omogućava vođstvo u odnosu na konkurente. Zato ciljevi predstavljaju stanje. Ciljevi se najčeše definišu na sledeći način:    cilj je željeno stanje u koje preduzeće treba (želi) da stigne.

c) ciljevi – briga za zaposlene. može se govoriti o: a) dugoročnim (ciljevima sa rokom realizacije 3-5 godina). str.81 . mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives). maksimizacija profita). i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera.). vlada (lokalna i centralna). U tom smislu. 5. od kojih. str. 4. institucionalni investitori.106 Menadžment Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. b) srednjoročnim (ciljevima koji se odnose na period od 1-3 godine). b) ciljevi – briga za potrošače. 1 2 3 4 5 Organizacije akcionari potrošači zaposleni dobavljači javnost Zahtevi profit i dividende cene i kvalitet nadnice/plate i sadržajan posao blagovremene isplate briga o zajednici .1. 3. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih pojedinaca ili grupa. Tabela 2. zadovoljstvo zaposlenih. 2. radni moral.br. menadžeri. lokalna zajednica. Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju. Grupisanje interesnih grupa i ciljeva kod akcionarskih društava R. Možemo konstatovati da organizacije imaju brojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. navodimo samo neke 21. bez pretenzije na sveobuhvatnost. mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare. kupci. i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju. dobavljači. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (tržišno učešće.88 : 1. i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona). prema hijerarhijskom nivou. konkurencija. itd. nivo diviziona ili organizacije). tj. itd. vlasnici akcionari. b) taktičkog (srednji nivo.1. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije). autori Certo i Peter. koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni. fizički obim. navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma. 18. d) ciljevi – briga za ekologiju. prema nivou društvene odgovornosti. 95. prema planskom horizontu. kako je pokazano u tabeli 2.). itd). i c) kratkoročnim ciljevima (koje je potrebno realizovati u roku od godinu dana).

a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. zaposlenih. dobavljača i javnosti. Strategijski ciljevi se odnose na stav o tržištu. strategijski ciljevi se odnose na htenja i uslove u kojima će se preduzeće naći u dužem vremenskom periodu. političke grupacije. i svima koji olakšavaju proizvodnju i promet proizvoda i održavanja poslovnih sistema. čine i taktički i operativni ciljevi. I strategijski ciljevi moraju biti jasni. Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije. Hijerarhiju ciljeva organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera. stvara se lik. Realizacijom konzistentnih strategijskih ciljeva. jer se na osnovu njih definišu ciljevi na nižim nivoima i donose važne upravljačke odluke. 58. finansijske institucije. Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije (top lavel managers). trgovinska udruženja). a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi. i (3) eksterni stejkholderi (vlada. potrošača. definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. a po svom karakteru su kratkoročni. Naime. imidž predu-zeća na tržištu i u društvu 22. osim strategijskih.Menadžment 107 Iz navedenog pregleda vidi se šta su posebni ciljevi planskih odluka akcionara. rentabilnosti i prihvatanju rizika. tehnologiji i njenom razvoju. proizvodnom programu. odnosno ne smeju biti neodređeni. donosioci odluka. Generalno posmatrano. Međutim. njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera. Stejkholderi se mogu klasifikovati u tri grupe: (1) interni stejkholderi (vlasnici. najčešće. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost. a njima se. a time i zadovoljavanje zahteva svake grupe interesenata za uspeh preduzeća. Sa aspekta strategijskog menadžmenta su posebno važni stejkholderi (stakeholders). razvoju kadrovske i materijalne osnove rada. sindikati i zaposleni). . kao i stav prema snabdevačima. predstavlja prvu fazu planiranja pravaca akcije u modelu strategijskog menadžmenta. Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line managers). za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. (2) stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci. snabdevači. kako smo videli. odnosno za uspešnost njegovog poslovanja. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals). To su pojedinci i grupe koji su zainteresovani za preduzeće. Menadžeri na strategijskom nivou moraju posebno voditi računa i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije. poslovanje preduzeća je jedinstven proces i menadžment je obavezan da obezbedi odgovarajući uspeh u ostvarivanju svih posebnih ciljeva. distributerima. konkurenti). a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. str. Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera. koja.

da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih. : 1. i 7. funkcija. 5. 4. divizija) skladni i da se dopunjuju. Merljivost je dimenzija koja omogućava merenje ostvarenja i napretka u ostvarivanju ciljeva. 8. Merljivost podrazumeva da ciljevi imaju smisla samo ako su kvantitativno određeni. Nedorečene ciljeve pojedinci interpretiraju na različite načine. grupa ili organizacionih jedinica očekuje. Ostvarljivost. taktički i operativni ciljevi usklađeni. što se u horizontalnoj usklađenosti odnosi na usklađenost ciljeva po sadržaju u smislu da su ciljevi pojedinih delova organizacije (odeljenja. malo je verovatno da će ga i ostvariti. za razliku od specifičnih ciljeva koji ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari. Ako pojedinci ili organizacione jedinice ne razumeju ili nisu sigurni šta je tačno njihov cilj. jasni i razumljivi za menadžere i zaposlene. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti.208  210. Specifičnost podrazumeva da ciljevi budu konkretni. tj. Razumljivost podrazumeva da ciljeve moraju da razumeju svi na koje se oni odnose. 2. ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu. str. Moraju tačno definisati šta se od pojedinaca. a ne da su međusobno konfliktni. tj. sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji. odnosno ciljevi moraju biti definisani na odgovarajući način. i . tj. 3. Da bi definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani. sposobnosti i ambicija.108 Menadžment Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših. odnosno da su hijerarhijski nivoi usklađeni u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije. Vertikalna usklađenost podrazumeva da su strategijski. odnosno najvišeg nivoa. Ciljevi moraju biti tako postavljeni da podstiču zaposlene da ulože znatne napore i maksimalno iskoriste svoje potencijale kako bi ih ostvarili. Relevantnost. Horizontalnu i vertikalnu usklađenost. misije i globalnih strategijskih ciljeva preduzeća. odnosno ako je moguće objektivno izmeriti da li su ili nisu ostvareni. dakle svi oni koji su zaduženi za njihovo ostvarenje. 6. moraju imati sledeće karakteristike 23. u zavisnosti od ličnog iskustva. da pored izazovnosti. Izazovnost. kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje organizacione vizije.

Suština ovog koncepta sastoji se u prevođenju opštih ciljeva u specifične. većoj angažovanosti u realizaciji. globalni ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki nivo organizacije – sektor. MBO koristi ciljeve kao motiv. Participacija po pravilu dovodi do izazovnijih ciljeva. kadrovska struktura posmatranog preduzeća. iako se ciljevi mogu nametnuti od menadžera i uspešno realizovati. namenjene organizacionim jedinicama i individualnim članovima. Pošto menadžeri nižeg nivoa učestvuju u postavljanju svojih ciljeva. Umesto korišćenja ciljeva kao sredstva kontrole. organizacija) i dr. kao i od rezultata predviđanja trendova u budućem periodu. ekonomski i drugi trendovi u okruženju). ciljevi jedinice biće takođe postignuti. kapacitet.2. MBO pretvara ciljeve u operativni proces u kome oni prodiru kroz strukturu organizacije (ciljevi pojedinaca na najnižem nivou. a potom ciljevi odeljenja. odsek ili pojedinca. Ako svaki pojedinac postigne svoj cilj. kao i manjem otporu prema njima. napredak se povremeno razmatra i uspešni se nagrađuju. Jedinstvo podrazumeva da se o ciljevima moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarivanje. sistem u kom se specifični ciljevi zajednički određuju od strane nižih organizacionih jedinica i njihovih pretpostavljenih. Menadžment pomoću ciljeva (MBO) Mnoge organizacije danas pomažu svojim zaposlenima da postave lične ciljeve kako bi se lakše došlo do ciljeva organizacije. Jedan od načina da se to uradi je proces nazvan menadžment pomoću ciljeva (Management By Objectives – MBO). 2. . Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve jednog nivoa sa ciljevima sledećeg. Tako svaka osoba ima identifikovan specifičan doprinos uspehu svoje organizacione celine. još bolje je da u njihovom definisanju i realizaciji participativno učestvuju svi zaposleni na koje se ti ciljevi odnose. tj. Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih. MBO funkcioniše u oba smera i od vrha ka dnu i obratno. Izbor ciljeva u preduzeću zavisi od brojnih faktora kao što su: uslovi okruženja i privređivanja (tehnološki.. Naime. sektora i globalni ciljevi organizacije). Za zaposlenog pojedinca MBO predstavlja lične specifične ciljeve delovanja.Menadžment 109 9. taktičkih i operativnih opcija radi njihovog ostvarenja. snage i slabosti preduzeća (tehničko-tehnološki nivo.1. Kao posledica toga i ciljevi organizacije kao celine postaju realnost.

prosto izneti želju da se smanje troškovi. Mogu uticati da pojedinac povisi cilj nakon dostizanja prethodnog i na taj način poboljšavaju performanse. što opet daje nove povratne informacije. jer sugerišu pojedincu da li je njegov nivo zalaganja dovoljan. One. Svaki cilj takođe ima precizan vremenski period u kome mora biti ispunjen. na primer. Menadžer i zaposleni zajedno biraju ciljeve i postižu saglasnost oko načina njihovog dostizanja. Takve želje treba transformisati u konkretne ciljeve koji se mogu meriti i vrednovati. Na primer. proizvodni menadžer: smanjiti prekoračenje vremena rada za 20 odsto do kraja drugog kvartala. a sve u okviru opšte strategije . Podsetimo se da je vremenska dimenzija važna odrednica poslovanja. specifičnost ciljeva. Istovremeno. zajedničko donošenje odluka. Neadekvatno je. pola godine ili godina. MBO zamenjuje te nametnute ciljeve novim koji podrazumevaju učešće svih. ili ga je potrebno uvećati. Odabiranje ciljeva je veština koju svaki menadžer mora dovesti do perfekcije. menadžer za kontrolu kvaliteta: unaprediti uslugu tako što će se na sve reklamacije odgovarati u roku od 72 sata od prijema i poboljšati kvalitet tako da broj vraćenih artikala bude manji od 0. kao što je to karakteristično za klasično postavljanje ciljeva.110 Menadžment Četiri elementa su zajednička za MBO programe: 1. Poslednji elemenat MBO programa je konstantan priliv povratnih informacija o brzini postizanja ciljeva. Ciljevi u MBO treba da budu koncizne definicije zadataka koji očekujemo da budu ispunjeni. MBO više podrazumeva nego što eksplicitno ističe činjenicu da ciljevi moraju biti shvaćeni kao izvodljivi. znatno utiču na učinak. U MBO ciljevi nisu unilateralno postavljeni od strane šefa i dodeljeni zaposlenima.5 odsto u sledećem kvartalu. Najčešće taj period je mesec. marketing menadžer treba da postavi cilj: povećati tržišno učešće proizvoda Y za 11 odsto do 30. svaku odluku ili akciju potrebno sagledati i sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta budućnosti. U idealnom slučaju te informacije prosleđuju se dalje učesnicima u procesu kako bi oni imali bolji uvid u svoj rad i eventualno preduzeti korektivne radnje. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje je preduzetničko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano je za domen efektivnosti.3. unapredi usluga ili poboljša kvalitet. 2. povratna informacija o performansama. juna. eksplicitni vremenski period i 4. 2. Ovo sve se kombinuje sa povremenim sastancima na kojima se razmatra stepen napretka. takođe. jer je svaki menadžerski problem. 3.

Strategijsko planiranje je proces uslovljen okolnostima. koje utiču na usmeravanje akcionog – taktičkog i operativnog planiranja i njihove rezultate. Proces planiranja je usmeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanih ciljeva. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predviđanje krajnjih rezultata. odnosno opisuju opšte pravce razvoja i okvirne pravce delovanja. Do skoro se o planiranju govorilo isključivo kao o "dugoročnom" ili "kratkoročnom". zbog čega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute. Cilj predviđanja je da se menadžerima obezbede informacije koje će olakšati donošenje njihove odluke. Što je . Ovakav pristup planiranju se može objasniti činjenicom da je. a možda i lične vrednosti i prioriteti. Predviđanje je važan deo organizacionog planiranja i menadžerima su potrebna predviđanja kako bi mogli efektivno i pravovremeno da predvide buduće događaje. Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovi očekivani rezultati. predviđanje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izučavanje budućeg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruženjem.Menadžment 111 poslovanja. svaka osnovna upravljačka odluka – dugoročna odluka. praktično. Usmereni su na budućnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva. a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te događaje. veština koja je potrebna nije ni dugoročno ni kratkoročno planiranje. Dakle. Strategijskim planiranjem se obezbeđuje kontinuirano prilagođavanje organizacije internim i eksternim promenama i ograničenjima. Strategijski planovi opisuju opšte aktivnosti koje organizacije preduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve. Proces strategijskog planiranja. već strategijsko donošenje odluka ili strategijsko planiranje. dugoročni su po vremenskoj dimenziji. uključuje veliki stepen neizvesnosti. zbog dužine vremenskog perioda. Predviđanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje. Kao primer mogu poslužiti razni strategijski potezi u određenoj grani industrije. Tehnike predviđanja (kvantitativne i kvalitativne) su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. proces koji se bavi dugoročnom neizvesnošću i stoga zahteva planiranje koje spremno reaguje na promene. Menadžeri su zato prinuđeni da u svaku svoju odluku i akciju integrišu i sadašnjost – uslove tekućeg poslovanja. Što je vremenski period planiranja duži veći je uticaj eksternih činilaca na razvoj organizacije. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja. Kako se prvenstveno bave budućnošću organizacije i odnose se na celokupno poslovanje. Planovi se ne mogu razvijati bez predviđanja. Svaka veća kompanija imala je timove koji su razrađivali dugoročne planove. i budućnost – viziju funkcionisanja poslovanja u budućnosti. kojim se smanjuje neizvesnost pojedinih događaja i utvrđuje verovatnoća njihovog nastajanja. Predviđanje razvoja potražnje za proizvodima ili uslugama i procenjivanje organizacionih potencijala i poslovne efikasnosti dve su osnovne komponente strategijskog planiranja. zatim verovatnoća da će se delatnosti i strategije modifikovati. Treba praviti razliku između predviđanja i planova. Strategijsko planiranje.

oni predstavljaju osnovu za . sa preuzimanjem rizika i sa potpunom svešću o budućnosti tih odluka. sve dok se ne pretoči u akcioni plan. projekti. međutim. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju. I najbolji plan. elaboraciju i konverziju strategije. neophodno je imati organizaciju koja će obezbediti pristanak ključnih ljudi da rade na specifičnim zadacima. Strategijsko planiranje je kontinuirani proces: sistematskog odlučivanja. primena strategijske vizije. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Elaboracija znači raščlanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije. zapravo. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. to je verovatnije da će predviđanja menadžera biti manje efektivna. Iz misije se izvode vizija. Takođe. Plan je više usmeren na razradu osnove neophodne za realizaciju ciljeva. Plan je dokument o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadašnjih i budućih potencijala. u sadašnjosti. politike. Strategijsko planiranje je. programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. Osnovni proizvod procesa planiranja je plan. neuobičajenih pojava.112 Menadžment okruženje dinamičnije. ciljevi i druge planske odluke. Svojom statičnošću plan ne može da obezbedi kontinuitet razvoja organizacije. a ne strategijski plan. prekida u poslovanju. Da bi plan mogao da se transformiše u rad koji će proizvesti željene rezultate. ostaje samo plan i dobra namera. Svako preduzeće ima misiju. planovi. Ovako zamišljeno strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju. i merenja rezultata sprovođenja odluka u odnosu na očekivanja. kao i akcija i reakcija konkurenata. Plan je statičan i odnosi se samo na određeno vremensko razdoblje (obično 3-5 godina). predviđanje je relativno neefektivno u slučaju odstupanja. Kodifikacija znači preciziranje i objašnjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. Misija je opšti bezvremenski cilj. Misija mora biti konkretizovana. Konverzija znači korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata. kroz organizovanu. sistematsku povratnu spregu. ad hoc programe i akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. sistematskog organizovanja napora potrebnih da se odluke realizuju. Kontinuitet razvoja obezbeđuje se procesom planiranja. Sa njim se razrađuju mogućnosti i dinamika ostvarenja pojedinih pravaca razvoja organizacije. Najvredniji deo strategijskog planiranja predstavlja strategijska vizija. Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. Da bi ostvarilo misiju preduzeće planira svoje akcije. U pitanju je veoma osetljiva faza u kojoj se nerutinske odluke kao što su strategija i program prevode u rutinske odluke kao što su ciljevi i budžet. strategijsko programiranje. odnosno. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. Ostale planske odluke kao što su pravila. postupci.

Menadžment 113 taktičke planove. 2. 2.3. odnosno operativne planove.1. a zatim se ti odgovori analiziraju i usklađuju). Kvantitativne i kvalitativne metode predviđanja Kvantitativne metode predviđanja metoda pomoćnih proseka Metoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita. odnosno uslova u kojima će organizacija delovati u određenom budućem periodu.1. eksponencijalno usklađivanje . 2) metode procene eksperata (intervjui. Postoje mnoge metode i pristupi planiranju koje odgovornima za planiranje stoje na raspolaganju. Predviđanje Predviđanje (Forecasting) se odnosi na procenu događaja. prodaje. uz pomoć kojih veći broj stručnjaka treba dati odgovore na određena pitanja koja se odnose na predviđa-nje. koji preciziraju detalje kako će se globalni ciljevi postići. Metode koje su razvijene za potrebe predviđanja mogu se razvrstati u tri grupe: 1) metode ekstrapolacije trendova (budući se događaji predviđaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prošlosti).1. znanja i iskustva onih koji planiraju.3. Jer. menjanjem određenih varijabli. bez obzira na sve veću sofisticiranost metoda i pristupa planiranju. Metoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka. pojedinačne procene. troškova itd.) u sledećem periodu na osnovu podataka iz poslednjeg vremenskog perioda. U vezi sa tim treba naglasiti da metode i pristupi nikako ne mogu zameniti veštine i sposobnosti onih koji planiraju. Predviđanje pomaže menadžerima da shvate buduće okruženje poslovanja i da formulišu planove kojima će se organizacija najbolje nositi sa takvom okolinom. simulira ponašanje organizacije u budućnosti). komisijske procene. Savremene metode i pristupi planiranju Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova.0. Metode predviđanja moguće je podeliti i na kvalitativne i kvantitativne kao što je prikazano u tabeli 2.0. planiranje u najvećoj meri zavisi od intuicije. Tabela 2. delfi metoda i slično. odnosno koje im olakšavaju planiranje. i 3) metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomoću kojih se. dok su pristupi planiranju principi kojima se služe u vršenju tih procesa.

preko kojih dolaze do konsenzusa u razmišljanjima. mišljenja. najveće dobiti ili najkraćeg vremena) na osnovu iteracija. stavova. Metoda prognoziranja budućeg nivoa pojava na osnovu prošlih podataka kod koje je vreme nezavisna. nego i odlučuje.114 Menadžment regresijski modeli analiza vremenskih serija ekstrapolacija trenda ekonomski indikatori analiza tačke pokrića linearno programiranje Metoda simulacije anketno ispitivanje Predviđanje budućeg nivoa pojava na osnovu podataka iz prošlosti. Metoda određivanja optimalnog rešenja problema (kao na primer najnižeg troška. informiše i kontroliše. o nekoj pojavi velikog broja članova interesnih grupa (potrošača. uvođenjem različitih veličina parametara. . delfi metoda Rasprava geografski dislociranih stručnjaka o budućnosti organizacije preko serije anonimnih anketa. itd. odnosno posle koje prihodi prevazilaze troškove. na osnovu kojih se ne samo planira. Metoda koja se zasniva na regresivnim jednačinama. odnosno jednačinama trenda. Relativnim brojem izražene mere ekonomskih pojava i procesa. a posmatrana pojava zavisna varijabla. Metoda određivanja tačke posle koje se počinje ostvarivati dohodak. Uključuje razvoj modela i na osnovu njih. poslovnih partnera i slično) preko anketnih upitnika. Kvalitativne metode predviđanja metod predviđanja osoblja Zasniva se na predviđanju potražnje za prodaje proizvodima/uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje. dobavljača. simuliraju se budući rezultati. odnosno onih koji su najbolje upoznati sa elementima koji utiču na prodaju. Metoda ispitivanja percepcija. prognoze na osnovu Radi se tako što se odabrani menadžeri mišljenja menadžera višeg okupljaju kako bi raspravljali šta će se događati nivoa u budućnosti.

SWOT analiza O SWOT analizi je već bilo reči u obradi pitanja vezano za proces strategijskog menadžmenta. SWOT analiza predstavlja ključni proces koji se koristi u situacionoj analizi. pošto su prodajne cene jako povezane sa opaženim kvalitetom. Pre izbora metode koja će im pomoći u planiranju. Pregled osnovnih činilaca internih snaga i slabosti i eksternih činilaca šansi i pretnji dat je u tabeli 2. slabosti. Preduzeće bi trebalo da aktivira snage. na nivou organizacione jedinice.1. proizvoda.Menadžment 115 Vezano za navedene kvantitativne i kavlitativne metode predviđanja treba naglasiti da svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. -visoka profitabilnost. Najbolje je koristiti kombinaciju. Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). SWOT je akronim od engleske reči: Strenghts (snage). Tabela 2. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke biti prisutne. Osnovni činioci snaga. ali i na nivou geografskog područja. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -nejasno definisani ciljevi i strategije. SWOT analiza bi trebalo da bude uključena i u određeni deo pisanog plana. 15. -dobra kadrovska politika.2. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova. Veoma je važna prezentacija rezultata i komunikacija. odnosno više metoda predviđanja istovremeno. str. menadžeri moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najviše odgovaraju. naime. šansi i pretnji Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -jasno definisani ciljevi i strategije. -nerazvijen informacioni sistem.1. prevaziđe slabosti. . Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. -veliki broj nerešenih operativnih problema. -niska profitabilnost.127 Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta. 2. iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. U preduzećima u tržišnoj privredi SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. -razvijen informacioni sistem. odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. Pokazalo se.1.3. da na dugi rok najznačajniji pojedinačni faktor koji utiče na rezultate poslovne jedinice jeste kvalitet proizvoda i usluga posmatran u odnosu na konkurente. -loša kadrovska politika. -mali broj nerešenih operativnih problema. Weaknesses (slabosti). Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može vršiti na nivou organizacije kao celine.

-neizgrađen tržišni imidž. -smanjeni konkurentski pritisci. -destimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. Osnovni činioci eksternih pretnji: (Threats) -malo poverenje kod kupaca. -povoljna demografska struktura i dinamika. -velike mogućnosti proširenja proizvodnog programa. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -visoki troškovi administracije. -mali konkurentski pritisci. -jako tržišno liderstvo. Osnovni činioci eksternih šansi: (Opportunities) -veliko poverenje kod kupaca. -ubrzan rast i razvoj potražnje.velika mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -uzak proizvodni program. -usporen razvoj tehnologije. -savremeni sistem menadžmenta. -mala mogućnost pojave supstituta. -niska stopa inflacije. -širok proizvodni program. -velika mogućnost pojave supstituta. -razvijen sistem rukovođenja – vođenja. -niski troškovi proizvodnje. -nedovoljan razvoj inovativne delatnosti. -adekvatni finansijski izvori. -mala mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -retke promene zahteva i potreba kupaca. -slabo tržišno liderstvo. -nerazvijen sistem rukovođenja – vođenja. -neefikasan razvoj organizacionih funkcija. -česte promene zahteva i potreba kupaca. -klasičan sistem menadžmenta. -nepovoljna demografska struktura i dinamika. .116 Menadžment Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -niski troškovi administracije. -veliki konkurentski pritisci. -male mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -visok-jak razvoj konkurentskih firmi. -nedovoljan-slab razvoj konkurentskih firmi. -usporen rast i razvoj potražnje. -povećani konkurentski pritisci. -privredna recesija. -visoka stopa inflacije. -velika pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -ubrzan razvoj tehnologije. -visoki troškovi proizvodnje. -stimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -izgrađen tržišni imidž. -efikasan razvoj inovativne delatnosti. -mala pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -efikasan razvoj organizacionih funkcija. -velike kamatne stope. -neadekvatni finansijski izvori. -niske kamatne stope. . -privredna ekspanzija.

TOWS matrica. On se može shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija. 2. značajno pomažu u identifikaciji kritičnih faktora poslovnog uspeha (odnosno neuspeha). pomaže najvišim rukovodiocima da realnije sagledaju mogućnosti ostvarenja strategijskih ciljeva. organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana.3. Oni predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati. predstavljaju osnovu ove strategije.Menadžment 117 Korišćenjem SWOT analize možemo za svaku organizaciju formirati matricu internih snaga i slabosti i matricu eksternih šansi i pretnji. već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. Stoga kritični faktori uspeha moraju da: odražavaju uspešnost definisane strategije. . Postoji i TOWS matrica. Kritični faktori uspeha mogu biti događaji. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije određenog posla.3. prihvatanje od strane kupaca.1. To znači da bi preduzeće trebalo da svoje snage i slabosti analizira u svetlu predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja. ljudske. uslovi. Pored toga koncept konkurentskih prednosti ukazuje na važnost procene pozicije u odnosu na konkurente. ova tehnika dobila je vrlo široku primenu u praksi strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. finansijske) koji moraju biti dostupni. koja ima velikih sličnosti sa SWOT matricom. Ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija. Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno značajno za motivaciju onih čije se delovanje procenjuje i meri.135 Možemo zaključiti da se KFU odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća (npr. kao i SWOT matrica. ali postoje i izvesne razlike. Sličnosti su u tome što TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT matrica. 15. Metod kritičnih faktora uspeha Ovom metodom se pomaže u procesu planiranja i kontrole u identifikovanju. kokurentske promene) i na one sposobnosti ili resurse (npr. kao i zbog svoje preglednosti i jednostavnosti. okolnosti ili aktivnosti. str. pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija. ukoliko su uspešni. Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha . Zbog toga.KFU (Critical Suncces Factors – CSF) ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. Istraživanje činilaca internog i eksternog okruženja. odnosno definišu se kritični faktori neophodni za realizaciju pojedinih strategija. a razlika je u tome što TOWS matrica polazi od analize eksternih faktora (obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize). osigurati konkurentsko poslovanje organizacije.

baza podataka. "status-quo" predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlosti i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje.4. Kada se formalno utvrde i informišu o prioritetima vrhovnog menadž-menta. odnosno da se postigne bolje delovanje i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja vrhovnih menadžera i da shvate svoju odgovornost u sprovođenju strategije preduzeća. i budu specifični i/ili merljivi. u suštini. kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju.1. Pri tome se obično vrši tzv. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine.118 Menadžment - budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene. U skladu sa ovim analiza jaza (gep analysis) predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori gep između ciljeva . itd. doprineo da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije. u mnogim preduzećima koje ga primenjuju. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU. Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou organizacije identifikuju se kritični faktori uspeha koji su od naročitog značaja za uspeh strategije. Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora. predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. visinu dobiti. Gep. Za svaki kritični faktor uspeha vezana je potreba za određenim informacijama koje će pomoći menadžerima da donesu ključne odluke (npr. KFU usmeravaju delovanje organizacije ka željenom strategijskom cilju. Posle intervjuisanja menadžera sledi druga faza u primeni metoda KFU – tzv. 2. skup podataka). Metod KFU je. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimulišu istraživanja u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. ali i za organizacione jedinice i za pojedine menadžere. Na ovaj način KFU predstavljaju ograničen broj faktora koji su zaista bitni za strategijski uspeh. Zatim se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju. da bi se uspešno procenili ukusi potrošača neophodne su informacije o tome šta oni trenutno kupuju i o mogućim trendovima koji bi uticali na buduće ukuse). Na osnovu ovih informacionih potreba mogu se projektovati informacioni resursi (informacioni sistem.3. Analiza jaza (gep-a) Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept. što se prvenstveno postiže motivisanjem zaposlenih. obrt. analiza poravnanja. odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on određuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi.

str. 4. tržišno učešće. obim prodaje. 5. 260 Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari. 259 Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake. dobit. šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog. 3. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti. odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2). jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju. Ilustracija 2. Utvrđivanje gde smo mi sada. odnosno projekcije: 1. str. Gde mi želimo da budemo u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza. Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema. može se . Međ utim. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva. 20. Utvrđivanje mehanizma kontrole. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod. itd. Slika 2. polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća? 2.1. Dinamični aspekt analize jaza 20. To je ilustrovano slikom 2. odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.1.1 pokazuje tri moguća slučaja u pogledu odnosa među krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i onih koje proizlaze iz predviđanja u planskom periodu.Menadžment 119 koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzima. 6.

da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište). Treći slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog perioda razilaze te se u planski period mora ući sa predlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostvarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogućnosti preduzeća. 25. 2-3 . str. te treba ra č unati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje. Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti već u četvrtoj godini. tj. da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim). Istovremeno.verovatna prodaja starih proizvoda.2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga). 1 . odnosno definišu nove strategije. 90 gde brojevi znače: 5 . Ovakva situacija će najčešće zahtevati radikalnije izmene u pravcima. 3-4 . Analiza jaza ukazuje menadžerima koji se deo jaza može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2. Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman. doći do jaza me đ u njima. Princip planiranja strategijskih jazova. i 2 . analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebale da budu njihove nove strategije da bi . novim strategijama. ali i dinamiku sprovođenja strategije. metodu i tempu rasta.2. Slika 2.dosadašnja prodaja.2.jaz prodaje.jaz prodaje. da se popuni akcijama marketinga. ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. menadžeri dobijaju. a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima.jaz prodaje. te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija.planirana prodaja.120 Menadžment naslutiti da ć e već pri kraju planskog perioda. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici 2. 4-5 . Uz pomoć analize gepa.

kvalitativno predviđanje događaja.3. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. U literaturi iz ove oblasti menadžmenta. str. Kahna i A. a manje insistira na numeričkoj preciznosti. ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. Metod scenarija Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je značajan za strategijsko planiranje. ali ni jedna nije potpuno izvesna. predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu. a potom. Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije.K. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati nadole i postaviti novi. 320 . 79 1. Scenarija predstavljaju. u suštini. korak po korak? 2. str. str. Drugim rečima. Wiener-a: "Godina 2000". Drugo. on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza – revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje. Odgovara na dve vrste pitanja: 25. realniji. sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu.1. 25. Prvo. Moguća je situacija da nam izgleda da i uz nove strategije i predložene akcione planove gep ostaje isuviše veliki. U skladu sa prethodnim. reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina 20.5.Menadžment 121 pomerile preduzeće odande kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje strategije tamo gde ono želi da ide. veka u poznatom radu H. Ova analiza takođe pokazuje koliko se hitno strategije moraju sprovesti.142 Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti". preusmeri ili podrži proces? Metod scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. 2. scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti. 19. predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative.

U prognostici se scenario razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. scenariji su sled onoga što se može desiti. Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group . logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija. Pojam portefeuille (portfolio) potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti. Rečju. . portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval. str.122 Menadžment Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti. industrije i preduzeća. str. 20. pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. 242 BCG portfolio matrica na slici 2.3. gde nemamo dovoljno podataka i za situacije sa mnogo neizvesnosti. Metod portfolia U strategijskom planiranju veliki značaj imaju modeli portfolia.6. To znači da scenariji predstavljaju hipotetički redosled događaja i tačaka odlučivanja na koje treba usmeriti pažnju da bi se obezbedila realizacija strategijskih ciljeva. 2. U prvoj varijanti.1. za kompleksne situacije. Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja društvenih i tehnoloških promena. Scenario treba da odrazi buduće stanje sistema. 242 Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. 20.3 pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose različit priliv sredstava u preduzeće. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. Najčešće se razvija za duži vremenski period. demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktora na svet u celini. Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti.BCG). Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program. na pojedine zemlje. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta. kao ostvarenje njegovog primarnog cilja.

na primer odnos od 0. Odnos od 2. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešćečće .3. tržišno učešće je veće.00 ili veći označava tržišno vođstvo. str. 242  Relativno tržišno učešće . Ako idemo dalje na levu stranu x ose.RTU (apscisa) i rast tržišta (ordinata – slika 2. Skala je logaritamska. BCG portfolio matrica 20.RTU (apscisa): RTU  Ukupni obim prodaje preduzeca Ukupni obim prodaje vodeceg konkurenta  Stopa rasta tržišta . Tako.Ukupna prodaja u periodu t  1 u periodu t Ukupna prodaja na trzištu u periodu t .TSR (ordinata): Ukupna prodaja na trzištu TSR  .3) To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta.2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća.Menadžment 123 Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju. Slika 2. što predstavlja bitan element profitabilnosti.00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta. Pokazatelj 1.

ali ne i visok priliv gotovine. Oni donose dobit preduzeću. 3. Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu. a što faktički znači rasta tržišta i veličine tržišnog učešća. Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine. jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela. Ukoliko proizvodi "zvezde" zadrže visok tržišni udeo. 2.124 Menadžment Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:    TSR veće od 0 . "Perspektivni" proizvodi ili proizvodi "znak pitanja" imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta. Traže velika ulaganja. str.155 .indikator statičnog tržišta TSR manja od 0 . Bitno je naglasiti da se ova matrica može koristiti za odgovor na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu buduće strategije diverzifikovanog preduzeća. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine. odnosno položaj proizvoda u matrici (slika 2.3). a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzeće u gubitke. Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi "zvezde". 15. . Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda (poslova) što zahteva značajne investicije u proizvode "zvezde". zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u "znaku pitanja" i dezinvestiranje eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda "pasa".indikator opadajućeg tržišta Dimenzija "rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira.indikator rastućeg tržišta TSR jednaka 0 .156 U odnosu na vrednost TSR (stope rasta tržišta). a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi ili "krave muzare". a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. mogu se definisati sledeći zaključci: 1. Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebiti i za druge poslove. Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvoda.

mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrica. godine kreirala novu matricu. a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode. 20. 246 . portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava (slika 2. 244 Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia. i nisku stopu rasta tržišta. gubitak. Međutim. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća).4). Slika 2. a za održavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi. tako i portfolio treba da bude promenljiv. Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminiše iz portfolia stagnirajuće i "perspektivne" proizvode.4.5). Idealno kretanje proizvoda i gotovine 20. Prikazan tip dinamičke analize je dat na slici 2. Donose nizak dobitak ili.Menadžment 125 4. Stagniraju ć i proizvodi i l i proizvodi " psi " imaju i nizak tržišni udeo.4. str. Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom učešću za različite SBU. Kako proizvodi menjaju svoju poziciju. a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogućnosti za ostvarivanje prednosti (slika 2. Bostonska konsultantska grupa je 1981. str. čak.

odnosno najnižim troškovima po jedinici proizvoda. i preko strategije diferenciranja proizvoda (kao primer se navodi strategija nastupa japanske automobilske industrije na američkom tržištu).5. ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali. a rentabilnost nije u korelaciji sa tržišnim učešćem (tipičan primer su restorani). imaju veliki broj mogućnosti za njeno sticanje. moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova. mala je razlika između više i manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti (primer američkih proizvođača čelika). 2. . Nova BCG matrica Polaznu osnovu ove matrice čini saznanje da su osnove konkurentske prednosti brojne i različite. Kod poslova velikog " obima".126 Menadžment Slika 2. 3. Kod " specijalizovanih" poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti na veliki broj načina. Faktički konkurentska prednost se istvaruje i po strategije niskih troškova. U ovoj novoj BCG matrici se stoga poslovi klasifikuju sa stanovišta veličine konkurentske prednosti koja se može ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta). " Fragmentirani" poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost. Poslovi u " pat poziciji " ostvaruju malu konkurentsku prednost. To znači da ne mora proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem. 1. Strategija diferenciranja proizvoda ima prednost. Između profitabilnosti i tržišnog učešća postoji direktna uslovljenost (tipičan primer ovakvog posla bila je američka automobilska industrija pre nastupa inostrane konkurencije). i 4. ostvarivati najveću rentabilnost.

Simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim upravlja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. Simulacija Simulacija potiče od latinske reči simulatio(onis). menadžeri ili statističari. procenu i odlučivanje. Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za: analizu. U praksi najčešće ova tehnika podrazumeva upotrebu računarskog programa koji obavlja simulaciona izračunavanja. 15.3. potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja.7. Monte Carlo i dr. organizatori. 2. tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena. obično pod simulacijom podrazumevaju proces izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje određenih eksperimenata nad njima. radi proučavanja i analize realnog sistema i njegovog ponašanja. podražavanje. Šire posmatrano pod simulacijom se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta.Menadžment 127 Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. U nedostatku precizne i opšte prihvaćene definicije ovog termina simulaciju ćemo posmatrati kao akt korišćenja računarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema. šeme. Faktički.1. Međutim. Posebno nas interesuje slučaj kada se taj eksperiment obavlja na računaru. što znači da simulacija ne mora uvek biti računarska. Nesavršenost odluka prisiljava menadžera da . s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja. itd. dijagrama ili tabelarnog predstavljanja realnosti uz ručno manipulisanje. To može biti simulacija na papiru u formi verbalnog opisa. Kad reč koriste računarski stručnjaci. str. Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti. ispitivanje različitih uticaja na let novih modela aviona. što doslovno znači pretvaranje. u suštini. Simulacija je. istraživanja o efikasnosti procesa proizvodnje. sinamička simulacija pomoću diferencijalnih i diferencnih jednačina. Važna prednost analize proizvodnog portfolija je da ona sugeriše specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnih menadžerskih resursa. U dosadašnjoj istraživačkoj praksi su se razvile različite metode simulacije sistema među kojima kao najpoznatije spadaju: dinamika sistema.160 Reč simulacija u svakodnevnoj upotrebi opisuje različite aktivnosti uključujući: složene video igre. svako istraživanje sistema pomoću unapred postavljenih modela predstavlja određeni vid simulacije. Prednosti određ enih porfolio modela su vezane za č injenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane. deo eksperimenta u socio-psihološkim istraživanjima. predviđanje. inženjeri.

Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav način je skupo i može biti riskantno. i omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja. ali istovremeno odgovaramo na brojna pitanja tipa "šta ako". ali je danas ona dovoljno koherentna i razvijena da s pravom može nositi naziv zasebne naučne discipline.6. "šta-ako" modele. Drugim rečima. ali i ispitati kako bi se taj sistem ponašao kada bi na njega delovao neki drugi skup okolnosti. Simulacija ne može dati odgovor tipa "Troškovi se minimiziraju ako preduzmeš akciju X".6). Većina istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavlja tzv. Simulacija nije obično izvršavanje računarskog programa. numeričkoj matematici.128 Menadžment eksperimentiše sa samim poslovanjem – vršenjem promena. Metodologija simulacije Metodologija simulacije zasniva se na računarskim naukama. ali ni optimizaciona procedura kao linearno programiranje. . Simulacionim modelom se može: objasniti poslovni fenomen. što znači modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća. operacionim istraživanjima i veštačkoj inteligenciji. ona nije samo statistički test dobijenih rezultata. ona nam često pomaže i da proučimo sistem još u fazi njegovog razvoja. primenjujući simulaciju mi istražujemo ponašanje posmatranog sistema u datim okolnostima. Na taj način simulacija nam omogućava da definišemo i uočimo akcije i politike koje su dobre i ispravne. ispitivanjem rezultata i u skladu sa time modifikovanjem naredbi. slika 2. Pored toga što simulaciju koristimo kao moćno sredstvo za predviđanje efekata promena postojećih sistema. Menadžer zato koristi "simulator poslovanja" – model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje (slika 2. oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti. Korišćenjem metoda simulacije može se proučiti ponašanje simuliranog sistema. statistici. ali nam dozvoljava iskaz tipa "Troškovi će biti C ako preduzmeš akciju Y". laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema.

str.1.3. okrženja. koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća. Može se reći da je to jedna nova reč. menadžera i simulacionog modela Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju.2.2. referentnih tačaka oznake visine.149 : Egipat – korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima. Simulacioni model za strategijsko planiranje i rezultati eksperimentisanja sa modelima pomažu menadžerima pri donošenju odluka i prestavlja pouzdan alat za razvoj strategija. On prikazuje procenu efekata glavnih alternativnih strategija preduzeća i promena u konkurentskom okruženju. Benčmarking Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analuze sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. str.Menadžment 129 15. Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 25. Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u začenju: standarda za poređenje. znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta. Odnos sistema.6. .161 Slika 2. tj. i modela. Menadžment trendovi: strategijski aspekti 2. Posebno je značajno da on obezbeđuje način za procenu osetljivosti alternativnih strategija na različita očekivanja koja se odnose na operativne faktore i da sugeriše način razvoja konzistentan sa principom najnižih troškova za svaku alternativu. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu. Ovakav model može da izvrši situacionu prognozu za duži period u budućnosti (530 godina). repera.3. 2.

standard kvaliteta. tj. vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište itd. nisi nikada u opasnosti. motivacija i zadovoljstvo zaposlenih. proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi 23. Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga. detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli. vek p. tržišno učešće i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse i l i procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase. imaš polovinu šansi za pobedu. menadžment na bazi činjenica. Prema jednoj od često navođenih definicija. kada znaš sebe ali ne i druge.n. To je kontinuirani i sistematski proces komparacije sopstvenog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. koji služi kao baza za poređenje.e) – u radu Sun Tzu Vua "Veština ratovanja" navodi se: "Kada znaš i sebe i druge. razvijanje politike. te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše. a kada ne znaš ni sebe ni druge. benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja. str. proizvodnih metodologija. Kina (4. repere . 3 . rešavanje poslovnih problema.130 Menadžment - Stara Grčka (4. trajno učenje. promena kulture.n. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata. u opasnosti si u svakoj bitki". Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca. Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupaca.e) – filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće sa onima iz drugih zemalja. kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. trajno poboljšanje. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju. Da bi odredio standarde za poređenje.vek p. mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno i z v r š i t i generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati. Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja šire počinje upotrebljavati u praksi preduzeća tek od ranih 1990-tih godina Benčinarking se definiše na različite načine. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje. Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). zadovoljstvo kupca. poboljšanje poslovnog procesa. Postoje sastavni element TQM. razvoj strategije. Benčmarking je posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje. Benčmark predstavlja etalon. koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC).

Eksterni benčmarking se dalje deli na: U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga 25. . str. eksterni konkurentski benčmarking. Xerox je izabrao svoju japansku afilijaciju Fuji Xerox. To je nova tehnika ocenjivanja postupaka. vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže. broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći.Menadžment 131 prema kojme će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija. kvarovi na sto mašina b i l i su sedam puta veći. usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svetskim tržištima koje se bave istom delatnošću.155 : Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Rezultati benčmarkinga su bili sledeći:      odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u "Xeroxu" bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije.). Eksterni konkurentski benčmarking obavlja poređenje sa pojedinačnim konkurentima. na druge lokacije i sl. "škart" na linijama za montažu bio je deset puta veći. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (odeljenja. Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na nivo svetskog kvaliteta direktori moraju da pronađu kompanije koje se smatraju najboljim u svetu. Vrste benčmarkinga U osnovi benčmarking se deli na:        interni benčmarking i eksterni benčmarking. sektore. tj. Takođe. kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i strategijski benčmarking. eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking. eksterni generički benčmarking. Polazna osnova za benčmarking je intenzivno interno istraživanje. Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnošću kompanija koje su joj direktni konkurenti. Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije. on uključuje identifikaciju proizvoda.

Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu. Motorola i Xerox. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize. Digital. Cilj je unapređenje određenog sopstvenog segmenta poslovanja. npr. logistike. s tim da tamo postoje slični generički procesi. industrijski ili generički). kao i procesa . To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji (primer Ford-a 1980-tih sa 400 novih osobina uzetih od drugih svetskih proizvođača). radnih procesa. Eksterni industrijski ili funkcionalni benčinarking. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. usluga. Slika jasno ukazuje da su aktivnosti koje treba sprovesti više od kompariranja dve ili više organizacija. osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. odnosno to je poređenje sa liderima. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji. reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". Koristi se kompariranje proizvoda. bez obzira gde mogu da se nađu.prakse i metoda koji su to omogućili. strategije razvoja i dr. Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi. Generički benčmarking je proces poređenja sa preduzećima koja su dostigla najviši mogući nivo – prvo mesto u klasi. usluživanje potrošača. Naime. Osnovu benčmarking . a time i čitavog poslovanja kroz posmatranje fundamentalnih poslovnih procesa koji su isti u svim privrednim granama.22 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga koji su zajednički razradili Boing. uzimanje narudžbina. itd.132 Menadžment Najuopšteniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga. kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata. karaktera industrije ili tržišta.procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja: . To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. Eksterni generički benčinarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu. Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa. zatim njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. Primena kombinovanog benčmarkinga obično daje najbolje rezultate. Proces benčmarkinga Na slici 2. Kombinovani interni i eksterni benčmarking je često korišćen (bilo konkurentski. Postupak je takav da se više delova svog preduzeća poredi sa više drugih preduzeća. distribucije.

Na primer. utvrđivanje cene proizvoda. . performanse koje zadovoljavaju kupca. 35 Koga bi trebalo da ben č markujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za određeni proces. Međutim.22: Šablon benčmarkinga 24. kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa. merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa. ako postoji samo jedan poznati "najbolji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u benčmarkingu. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. ključni poslovni procesi mogu da budu: definisanje i razvoj proizvoda i usluge. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa. zalihama i nabavkom. Zato se ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje uspešnije performanse u analognom procesu. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. upravljanje proizvodnjom. Ispitivanje takođe obuhvata prikupljanje. Isto tako. mora se dokumentovati proces. odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa. U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran. str. Slika 2.Menadžment 133 Šta treba mi da ben č markujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje donosi top menadžment kompanije. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje omogućavaju unapređenje performansi. identifikovati autputi i inputi procesa.

35 Proces benčmarkinga se analitički može raščlanili na sledećih pet faza (koraka): (1) planiranje.23). (2) analiza.23: Koraci u benčmarking procesu 24. Ovaj korak u procesu benčmarkinga se sastoji od analize podataka. Poseban značaj imaju informacije do kojih se dolazi na bazi odgovarajućih upitnika. Analiza prikupljenih podataka je možda najzahtevnija u pogledu kreativ-nosti i analitičke sposobnosti u čitavom benčmarking procesu. Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne može uticati.134 Menadžment Slika 2. ima za cilj da odgovori na pitanja: (1) šta treba da se benčmarkujemo?. kao prva faza u procesu benčmarkinga. (3) integracija. . Faza planiranje. (2) ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci? Prikupljanje podataka zahteva mukotrpan i sistematski rad da bi se uspostaviii verovatni i korisni reperi. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem. str. (4) akcija i (5) zrelost. a raščlanjena je na 10 koraka (slika 2.

dowsizing je ono što menadžeri rade kada nemaju ideja (smanjivanje posla. analize osnovnih uzroka u gepovima performansi. benčmarkinga. kao faza benčmarkinga. Međutim. tj. Akcija. implementaciju i praćenje napredovanja. lidera. veka. 25. Michael Hammer definiše reinženjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu mišljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja. odnosno osnovnu promenu. generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti. koncepata i metoda transformacije organizacije. tj. godine pod naslovom Reinženjering korporacije – mainfest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution). Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije. pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i utvrđuju na koji način ona utiču na njihove poslove. projekcije rezultata i implementacija radi obezbeđenja efekata. Fundamentalno znači temeljnu. kao faza benčmarkinga uključuje: izradu planova za akciju. Menadžeri preispituju osnovna.2. 2.Menadžment 135 njihove prezentacije.3. Zrelost se dostiže kada se najbolji. kao što su: troškovi. smanjivanje broja zaposlenih. dramatično i proces. polazna. radikalno.2. kreiranju novih jezgara kompetentnosti i radikalnim skokovima u poslovanju. odnosno otpuštanje radnika i sl). U najkraćem poslovni reinženjering bi se mogao definisati kao "početi ispočetka" (starting over). To znači da menadžeri treba sebi da postave pitanje: "kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju. obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda. reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema. Odnosno. Reinženjering poslovnih procesa Krajem 20. usluga i brzina. povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja organizacije. U ovoj definiciji četiri ključne reči bitno određuju šta je to reinženjering. To su reči: fundamentalno. ali i kao lepša reč za downsizing. kvalitet. 402 Reinženjering podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema. ali proces posebno. to je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i dinamički pristup biznisu. Integracija. kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?". odnosno od objavljivanja knjige Michaela Hammera i Jamesa Champya 1993. Često se pravila pokažu kao . Glavne koristi od benčmarkinga su u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda. str. Posebno se to odnosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu. kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena.

a afirmiše procesni pristup. kao i neznatna unapređenja poslovanja. odnosno usmeren je na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. već da reinženjering zahteva dramatična poboljšanja. onda stvara pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način"). a to znači korenite promene. a ne za marginalna poboljšanja u procesu koja se mogu postići konvencionalnim metodama. Za to nije potreban reinženjering. Operacionalizacija strategije Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek preduzeća. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. 2. Reinženjering je proces. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena.136 Menadžment prevaziđena. baš kao što govori i sam njegov naziv (Business Process Reengineering – BPR) koji se prevodi sa engleskog jezika kao reinženjering poslovnih procesa.4. Reinženjering je potreban za dramatične promene. što znači koren. Isto tako. a ne strukture. malim. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. Delatnost menadžera na duži rok i operativno gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. Na dugi rok gledano.1. U tom procesu postavljaju se pitanja: Gde to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promene? Time se napušta funkcionalni. OPERATIVNO PLANIRANJE 2. Zato reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što treba biti.4. gledano na kratki rok. Radikalno je izvedena reč iz latinske reči radix. pogrešna i neprikladna. Radikalni redizajn poslovnih procesa podrazumeva odbacivanje svega što je staro. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. uspostavljanjem odnosa organizacije i njenog okruženja. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajućeg cilja. bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje . Pri tome se ne sme zaboraviti da u reinženjeringu akcenat mora biti na glavnom poslovnom procesu. Proces je već ranije objašnjena reč i njome se želi naglasiti da su u reinženjeringu prvenstveno važni procesi. a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. odnosno kvantitativne skokove što će rezultovati drastičnim poboljšanjem poslovnih rezultata. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. kozmetičkim poboljšanjima postojećeg. efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"). Dramatično naglašava da se reonženjering poslovnih procesa ne zadovoljava nekim sitnim. Reinženjering je osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. Reinženjering ne priznaje neka mala procentualna poboljšanja rezultata od 5-10 odsto.

Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se . saglasni sa veličinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovođenje poslovnog sistema. Ilustracija mogućnosti transformacije iz početnog u željeno stanje Stepen detaljisanja u definisanju stanja zavisi i od stepena razrade plana. željeno stanje (slika 2. Slika 2. Na osnovu postavke da planiranje treba da omogući prevođenje organizacije iz postojećeg u željeno stanje. po isteku nekog unapred efinisanog vremenskog perioda.8. Polazeći od definicije cilja koji predstavlja očekivano. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima. zatečeno stanje transformisalo u očekivano. delatnost menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu. Nivoi planiranja Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima.8. osnovana je pretpostavka da do tog cilja postoji više ''puteva'' kako bi se početno. iz ugla stepena razrade planova.Menadžment 137 treba obaviti. ukazati na odgovarajuće odnose što je okvirno prikazano na slici 2. da dovedu do postizanja ciljeva. ali malo verovatno. Prema tome.7). planiranje bi se moglo definisati kao izbor jednog od mogućih skupova aktivnosti. Slika 2.7. proizilazi da treba. radi ostvarenja ciljeva. za ostvarenje očekivanog željenog stanja. na primer. željeno stanje u kome treba da se nađe poslovni sistem. parametrima koji su:   kompatibilni sa karakteristikama ciljeva.

Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i tri godine. O strategijskim i operativnim planovima sa stanovišta širine već je bilo reči. Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su odgovorni za svaki korak. mogu biti jednokratni (''single-use'') i trajni (''standing'').230     širine (strategijski i operativni). odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. za šta mu je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Program je . . str. zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija. Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade. specificiranosti (usmeravajući i specifični). Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana.plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. srednjoročnih i kratkoročnih planova. može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima.296  297 . novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije. On pokazuje:    Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj.230 . kao na primer. troškova konstrukcije. Operativni planovi. raspoloživosti radne snage. ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. što se može videti na slici 2. koji identifikuju opšte smernice za razvoj. i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Redosled. Usmeravajući planovi su uopšteniji. Iako preduzeće ima nekoliko magacina. vremenskog okvira – obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni). zakonskih ograničenja itd. i frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni – permanentni). kao i vreme potrebno za svaki korak. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci.''single-use'' . Osnovni tipovi. Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove: 1. odnosno činjenicu da li se ponavljaju ili ne. odnosno vrste pojedinačnih planova su: programi. Na primer. Sa stanovišta specifičnosti planskih ciljeva i zadataka. str.138 Menadžment strategija. Jednokratni (''single-use'') planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti.9. a dugoročni planovi obično za period duži od tri do pet godina. prave razlike između dugoročnih. u teoriji i praksi poslovnog planiranja. poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci 1. preduzeće koje se rapidno širi planira novi magacin. projekti i budžeti 2. str. s obzirom na učestalost promene.

Hijerarhija organizacionih planova 17. osamostaljeni delovi programa. a izvodi se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu. Tehnike takve kao mrežni dijagram i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 3. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. str. program izgradnje novih proizvdnih pogona na novoj lokaciji. Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu. Ciljevi Strategijski planovi Za neponavljajuće --------. da bi kontrolisali organizacione aktivnosti. Projekti su manji. Budžetiranje je važan planski alat.Operativni planovi ----------. kao i program obrazovanja i razvoja menadžera.Menadžment 139 Primer programa su: program razvoja i uvođenja novog proizvoda/usluge. Projekat možemo posmatrati i samostalno kada predstavlja složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti.297 procedure i . str. i kao takvi su važna komponenta programa i projekata.642 .9.Za ponavljajuće aktivnosti aktivnosti Jednokratni planovi ( ''single use'' ) Trajni planovi (''standing'') Programi Politike Budžeti Projekti Standardne metode Pravila Slika 2. Oni su primarni.

ukoliko klima uređaji ne rade. kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu. To znači da su alternative raspoložive. Štaviše. kriterijume za odluke. Standardne procedure (standard operating procedures . Jednom ustanovljeni. Jedini izbor koje pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući. politika zapošljavanja. Neke politike obrađuju veoma važne materije. Međutim. Postojanje politika povećava šanse da će razni ljudi učiniti suštinski isti izbor kada donose nezavisne odluke pod sličnim okolnostima. Dok druge politike razmatraju manje značajna pitanja. politika etičnosti u poslovanju. procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu da bi se zadaci realizovali na optimalan način. Politike su opšte smernice ponašanja. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva i sistema nagrađivanja. One se obično razvijaju za sva glavna područja poslovanja. menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće. Politike usmeravaju akcije. tj. U tom smislu. i sl. One postavljaju principe. različita načela i kreterijumi poslovanja koji usmeravaju delovanje (donošenje odluka. Ona su putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka. načela. zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade po pet sati. oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. Na primer. stavove. U nekim slučajevima. kao što je radna uniforma zaposlenih.SOPs) – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao ''standardne procedure'' ili ''standardne metode''. odnosno vrste trajnih planova su: politike. procedure i pravila.140 Menadžment Trajni (permanentni) planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu. Procedure omogućavaju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije. . Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. trajni planovi mogu biti smetnja. Rečju. koje se pojavljuju često ili redovno. akcije itd) pripadnika organizacije u pojedinim situacijama. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila. uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. Pravila su određena trajnim planovima. Pravila se smatraju oblikom planiranja zato što su ona unapred određeno ''uputstvo'' o tome kako da se deluje. Glavni tipovi. važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. ali u okviru datih principa i kriterijuma politika. a koje ne mogu donositi. politika upotrebe interneta i elektronske pošte itd. politike su putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentne su sa ciljevima.

tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa više tačnosti i većom verovatnoćom. Posledično moguća je supstitucija planiranja sa predviđanjem u svim slučajevima kada se ne raspolaže fiksiranim podacima o potrebama tržišta. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija. . 2. po potrebi. recimo. vremenski periodi za pojedine vrste planiranja prilagođavaju se specifičnostima odnosnog subjekta poslovanja. Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi. tako i prikazanoj korespodenciji ciljeva i vrsta planiranja.4. tj. raspodela.Menadžment 141 Priroda operativnog planiranja Kao što je već naglašeno planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija u cilju realizacije zacrtanih ciljeva. Cilj operativnog planiranja jeste da načini niz specifičnih planova i budžeta koji će pomoći da se izvrši priprema za verovatne buduće događaje naznačene u predviđanju. njegovu realniju konkretizaciju. korak po korak. Na taj način se. imajući u vidu naglašenu stohastičku prirodu događanja u okruženju. Okosnicu kratkoročnog planiranja predstavlja godišnji proizvodni program. odnosno tromesečje ili. Skup planova i budžeta precizira način na koji se obavlja nabavka. planiranje postoji na kratkoročnom nivou. Pored toga. skraćivanjem vremenske dimenzije planiranja. Kratkoročno i srednjoročno planiranje U skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća projektuje se dugoročni program čije ostvarenje iziskuje njegovu vremensku i. To praktično znači da na nivou celine poslovnog sistema i delova koji direktno nastupaju na tržištu.2. čak. mesec dana. okosnica svakog planiranja – zadovoljenje potreba kupaca. Kratkoročno planiranje proizvodnog programa je u najvažnijim elementima već ostvareno u tekućoj godini. koja prethodi godini za koju se planira. vrši sužavanje prostornog zahvata u okviru plansko-proizvodnog sistema i omogućava. procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. strateški planovi predviđanja. prostornu razradu na nivou: kratkoročnog i srednjoročnog planiranja. Na osnovu usvojenih veličina iz srednjoročnog plana pristupa se izradi proizvodnog programa za narednu godinu. poprima karakter predviđanja sa većom ili manjom verovatnoćom. prevode u specifične pravce delatnosti. koja se iskazuje kao potreba tržišta. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova i budžeta za određeni operativni period. pa se odgovarajući podaci dobijaju iz baze podataka. korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije. posebno na tržištu i sve ono što ima posledicu. za godinu i manje. Kao što je već naglašeno u razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije. posebno u odnosu na vremensku dimenziju. Tome. doprinosi veća verovatnoća realnosti planiranih ciljeva. za godinu dana ili za jedno tromesečje.

visok nivo kvaliteta. Tako je veliko-serijska i masovna proizvodnja morala ustuknuti pred zahtevima za fleksibilnošću u smislu:    količina. po kvartalima. Sa druge strane CIM je prevashodno orijentisan na što veće korišćenje kompjuterske podrške. Sezonski karakter potrošnje nekih proizvoda mora biti obavezno respektovan. poznat pod imenom Just-in-time (JIT) ili u slobodnom prevodu ''sve u pravo vreme''. ukomponuju u celinu kroz osnovne elemente: 1. kao i metodama Simulacije. treba da doprinesu stvaranju pune povezanosti svih procesa u pripremi i proizvodnji. Težište je JIT-a da se postojeće tekovine. 3. onda su oni prožeti istim ciljem. kvaliteta i roka isporuke. i.142 Menadžment Posle usaglašavanja na nivou plansko-proizvodnog sistema za godinu. sa što manje utrošenog vremena. pa i zbog klimatskih uslova (montaža objekata na otvorenom. uz rad na razvoju novih. . Prevazilaženje ovih teškoća odvijalo se u dva pravca: 1. Preplitanje elemenata iz unutrašnjeg okruženja proizvodnje i same proizvodnje zahteva sprovođenje usaglašavanja. kao i neke nove metode i tehnike. JIT je nastao objedinjavanjem metoda i tehnika razvijenih i primenjivanih u SAD i Japanu. povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije. Pored toga. znači prinudno rešavanje problema nastalih pod pritiskom konkurentske borbe na tržištu za svakog kupca. imajući u vidu ugovorne obaveze prema kupcima u pogledu rokova isporuke. bez zaliha (svih oblika). u celini neophodno je proveriti usaglašenost svih potrebnih resursa – dinamički. sveobuhvatan koncept međusobno usklađenih metoda i tehnika. na primer). fluktuacije tokom vremena nastaju zbog godišnjih odmora. u suštini. koje je u značajnoj meri olakšano korišćenjem metoda Matematičkog programiranja uz podršku standardnih softverskih paketa. Ako se oba sistema posmatraju sa stanovišta obezbeđenja uslova za normalno funkcionisanje proizvodnje. usporenog rada na početku kalendarske godine (praznici). Postojeći programski paketi. mesecima. poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja. posebno kod procena tržišnih potreba. 2. odnosno izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM). 2.

. za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu. posebno u održavanju. Ostvarenje navedenog omogućava da plansko-proizvodni sistem započinje proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog proizvoda. posebno prema kupcima.Menadžment 143 Slika 2. skraćivanje rokova isporuke. fleksibilnost u proizvodnim situacijama. za dužinu proizvodnog ciklusa. tj.10.10 dat je prikaz JIT-a. Ključni elementi JIT-a su:       nulte zalihe svih vrsta. odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda. visok nivo kvaliteta.10 U celini posmatrano. preventivno delovanje. JIT mora biti sproveden u svim 10 Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od početka prve operacije na nekom proizvodu pa do poslednje operacije na tom komadu (u pojedinačnoj. Just-in-time (JIT) proizvodnja Na slici 2. koji na ilustrativan način osvetljava osnovnu koncepciju kvalitetne proizvodnje bez zaliha u skladu sa fleksibilnim ispunjavanjem zahteva tržišta. odnosno masovnoj proizvodnji). ubrzana cirkulacija kapitala.

Prva dva programska paketa (CAD i CAM) omogućuju stvaranje konstrukciono-tehnoloških podloga za rad kompjuterizovanih mašina. odnosno Kompjuterski podržana proizvodnja. Kada ne postoje kompjuterski upravljane mašine. u pogledu vitalnih komponenti pripreme. odnosno Kompjuterski podržano planiranje procesa proizvodnje.  standardni softver paketi moraju biti prilagođeni organizacionim uslovima plansko-proizvodnog sistema u kome treba da budu primenjeni. Slična rešenja se primenjuju u tekstilnoj konfekciji i drvoprerađivačkoj proizvodnji i dr. planiranje radne snage. bušilice i druge. mogućnosti automatske obrade podataka (AOP) su delimične iako pretpostavke za programiranje nisu poseban problem. da na sprovođenje kompjuterizacije. neophodna karika u olančavanju kompjuterske obrade je proširena uloga CAP-a. Pojava NC (numerički upravljanih) mašina i . Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) može obuhvatiti sve poslovne aktivnosti (računovodstvo. Najviše pominjani su programski paketi:  CAD – Computer-aided design. regulisanje proizvodnje i dr). u načelu. knjigovodstvo. te programiranje. Istovremeno. Najvećim delom. Pokazalo se. obračun plata. odnosno Kompjuterski podržano konstruisanje. tehnološki postupci. između CAD i CAM ukomponovana je Kompjuterski podržana proizvodnja (CAP) radi obezbeđenja tehnoloških podloga za rad kompjuterski upravljanih mašina. narudžbine materijala. i to:  za svaku od akivnosti koju treba kompjuterizovati treba prethodno razraditi adekvatni algoritam. To se ostvaruje tako što je kao podloga za alogoritmizaciju. plaćanje. proces implementacije CIM-a tekao je postupno i parcijalno. konstrukciono-tehnološke aktivnosti (konstrukcija. isporuka gotovih proizvoda i dr). kao što su normiranje rada i materijala.  CAM – Computer-aided manufacturing. planiranje kvaliteta. međutim.144 Menadžment domenima rada u plansko-proizvodnom sistemu kroz uključivanje svih zaposlenih i kroz odnos dobavljača i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja. usled pomenutih uslova. ili su sporadično prisutne. kao što su CNC (Kompjuterski regulisane mašine) strugovi.  CAPP – Computer-aided process planning. projektovanje i razradu tehnoloških postupaka iskorišćena od ranije poznata tekovina grupne tehnologije. planiranje proizvodnje. Čitav niz razvijenih programskih paketa omogućava primenu kompjutera za većinu od navedenih aktivnosti. Međutim. mogu uticati dva ključna uslova. inženjerska analiza. praćenje proizvodnje. proračuni i dr) i operativne aktivnosti (planiranje materijala.

Otpor prema promenama od strane proizvodnih menaždera i stručnjaka ne mala je prepreka prevazilaženju problema u implementaciji CIM-a. tako značajna. te linearno programiranje. što u skladu sa propozicijama ISO 9000 stvaranjem kvaliteta prožima celokupno poslovanje. Na polju planiranja i regulisanja proizvodnje Tehnika mrežnog planiranja. . Upotreba Planiranja potreba u materijalu (MRP). bila je nedovoljna. Ovde je neophodno istaći da još uvek postoji nerazumevanje i nedovoljna saradnja između kompjuterskih programera i proizvodnih menadžera i stručnjaka. tim više proizvodne podsisteme. grafički prikaz uključuje Kompjuterom podržan kvalitet (CAQ). Pojava robota učvršćuje put za prodor AOP što se zaokružava Fleksibilnim proizvodnim sistemima (FMS). kasnije konstituisanog kao Planiranje i regulisanje proizvodnje (PPC). Međutim. Ugradnjom i drugih tekovina. sistematizovan sadržaj ugrađen u GANTT-ove karte pruža uslove za prvi korak u razvoju aplikacionog softvera.11. pa u konfekciji i u drugim granama industrije. nedostajala je adekvatna ''kopča'' između radioničkih podloga kao izlaza CAD i CAP sa realnim potrebama u proizvodnji. da bi se uspostavio kontinuitet.Menadžment 145 naročito sledeći razvojni korak CNC (kompjuterski upravljanih mašina) ostvario je široke mogućnosti za nastanak CAM (kompjuterski podržane proizvodnje). Slika 2. najpre u metalnoj. U skladu sa naznačenim širim shvatanjem pripreme. Tek sa kreiranjem Planiranja potreba u resursima (MRP II) zaokružena je i pokrivena odgovarajuća algoritamska i programska pretpostavka za deo aplikacionog softvera PPC (planiranja i regulisanja proizvodnje). čija je grafička interpretacija prodora u okviru plansko-proizvodnog ciklusa data na slici 2. na slici je crtkasto omeđen zahvat pripreme u okviru CIM-a.11. pored Tehnike mrežnog planiranja i Linearnog programiranja. Elementi CIM sistema U odnosu na već obavljenu interpretaciju CIM. kao tekovine podobne za AOP su već postojale.

Deo sadržaja u okviru CIM. tako i za usluge. mnogo je značajnija ključna intencija CIM u tome što pretenduje na potpunu kompjuterizaciju svih postupaka i procedura u obuhvaćenom kompleksu. Operativni planovi donose se i za pojedine poslovne funkcije. menadžment preduzeća obezbeđuje koordinaciju ukupnog poslovanja i kontrolu funkcionisanja svakog segmenta organizacione strukture. ali su i pored toga prisutne tendencije i šireg interpretiranja. nabavka.11 . To nam dalje ukazuje na činjenicu da menadžeri moraju posedovati ogromna tehnološka znanja. sledstveno i u njegovom pripremnom segmentu nije moguće algoritmovati. kao što su marketing. Donošenje operativnih planova zasniva se na godišnjem planu preduzeća. Druga faza donošenja operativnih planova jeste lansiranje radne dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci. kako za proizvodnju. Planiranje ima zadatak da nam odgonetne koliko i koje proizvode planiramo da proizvedemo.3. evolutivno posmatrano u početnoj fazi CIM.4. CIM se može definisati kao ''sposobnost regulisanja svih faza proizvodnog sistema korišćenjem kompjutera od planiranja. ili koju uslugu u kom vremenskom periodu treba obaviti da bi zadovoljili potrebe kupaca. Načini operativnog planiranja Kada se radi o operativnom planiranju menadžment na tom nivou svaki problem može i mora raščlaniti na određene operacije. Zbog poznatih teškoća u vezi sa kompjuterizacijom koje se sažeto mogu iskazati na sledeći način: kompjuterizovati se može samo ono za šta postoji prikladan algoritam kao podloga za program AOP. finansije. to nam ukazuje da te aktivnosti predstavljaju određene operacije i da se svaki problem u proizvodnji i uslugama sastoji iz velikog broja operacija. Međuprostor se u pojedinim domenima između ''ostrva'' snižava. tj. što je dosta sveobuhvatno.146 Menadžment Prema jednoj. Ova vrsta zadataka predstavlja terminiranje poslova predviđenih godišnjim planom. proizvodnja. Kako znamo da se proizvodne i uslužne delatnosti sastoje iz većeg broja aktivnosti. Specifični planski zadaci za pojedince i organizacione jedinice. raspoređeni na vremenske intervale kraće od jedne godine predstavljaju operativne planove. odnosno ostrva srastaju i tako se povećava stepen kompjuterizacije. zapošljavanje i druge. broj ostrvaca se povećava. To podrazumeva preciziranje dinamike izvršavanja planskih zadataka. Ovako koncipirani operativni planovi predstavljaju neposredne zadatke odgovarajućih . Menadžment se prvo bavi planiranjem. preko projektovanja do isporuke'' 5. AOP ovladava pojedinim postupcima. 2. Pomoću ovako formulisanih planskih zadataka i njihovog ostvarivanja. u nizu interpretacija CIM-a. Međutim. Tokom ostvarenog progresa. koje predstavlja proizvodni plan za određenu količinu i asortiman proizovda ili usluga. bila je prisutna metafora da se radi o skupu ostrvaca međusobno nepovezanih. Stoga. čija struktura se razlaže na kraće periode i na pojedine organizacione jedinice zadužene za obavljanje parcijalnih zadataka. str.

Ako posmatramo proizvodnju sa velikim asortimanom proizvoda. podsklopova i sklopova da bi se uvećala proizvodnja. neophodno je definisati proizvod. viljuška. Na taj način smo kompletan proizvodni program sveli na ''etalon'' proizvod i time raznovrsnu proizvodnju sveli na istovrsnu. pa i četvorosmenski rad. Svaki proizvod po svojoj složenosti može biti: prost. Srednje složen proizvod se sastoji do 30 elemenata. itd). šnala. a kao takav se koristi dok se ne pohaba. sem kada se javi slučaj da je tražnja proizvoda veća od mogućnosti proizvođača da isporuči traženi proizvod. Ukoliko su zahtevi kupca manji od proizvodne mogućnosti (kapaciteta). onda se planiranje vrši na dva načina:  svedeni proizvodni program (svi proizvodi se sadrže u jednom ''etalon'' proizvodu). srednje složen i složen. Svedeni proizvodni program znači da najmanje složen proizvod ima oznaku 1 i on je ''etalon'' proizvod. onda se traže kooperanti za izradu elemenata. Ukoliko su zahtevi tržišta veći od proizvodne mogućnosti onda se uvodi dvosmenski ili trosmenski. dinamiku prihoda i rashoda za jednu godinu. Ukoliko se i tad ne udovolji zahtevu kupca. Da bi menadžment na operativnom nivou definisao proizvodni program. proizvodni (osnovni – operativni) plan za jednu godinu još sadrži:     količinu asortimana proizvoda. neophodno je uskladiti zahteve tržišta i mogućnosti proizvodnje (kapacitet). kao i stepen njegovog korišćenja. igla. dok svi ostali proizvodi se uvećavaju u odnosu na jedinicu u zavisnosti od stepena složenosti. Sa planiranjem proizvodnje ne postoji problem. .Menadžment 147 sektora i službi kao specijalizovanih organozacionih jedinica koje su nosioci pojedinih poslovnih funkcija. a složen proizvod je svaki onaj koji ima više od 30 elemenata. što znači da isti proizvod ne može da se demontira. strukturu i obim ostalih delatnosti koje donose prihod. onda se sačinjava proizvodni plan za određeni vremenski period. što služi kao osnova za operativno planiranje. a onda se baca kao otpadni materijal. dinamičku razradu po kvartalima. Na osnovu svega napred rečenog. i  definisati asortiman kompletnog proizvodnog programa. Pri agregatnom planiranju proizvodnje. Prost proizvod se sastoji iz jednog elementa (kašika. Agregatno planiranje ima zadatak da zadovolji potrebe kupaca i proizvođača i on se tada smatra proizvodnim planom. Ovakvo planiranje je neophodno za izračunavanje kompletnog kapaciteta. da bi se udovoljilo zahtevu kupca.

KANBAN – sistem. 9. 2. Metoda trenutnog zapažanja (MTZ). onda se to rešava povećanjem kapaciteta. Gantt-ove – karte. 10. i stanju radne snage. Operativno planiranje zasniva se na informacijama i podacima o: 6. MRP i MRP II. 3. treba za svaku poslovno-proizvodnu situaciju izabrati odgovarajuću metodu za operativno planiranje i terminiranje.     Imajući sve navedeno u vidu. Planiranje proizvodnje na operativnom nivou u velikoj meri zavisi od poznavanja stanja. koji realizuju uslugu (kapacitet). ili angažovanjem slične radne organizacije koja se bavi istom delatnošću. odnosno većim brojem izvršilaca usluga. po vrstama. 7. stanju alata i pribora za proizvodnju u narednom periodu. raspoloživim proizvodnim kapacitetima za naredni planski period. koja se prenosi u naredni period. 6. po broju i strukturi. Višedimenzionalni model. Raspodela poslova. Centroplan. str. Planiranje i praćenje sa procesnim računarom. .148 Menadžment Planiranje usluga se svodi na izvršavanje usluga prema broju zaposlenih. 5.91  97  izvršenju u proizvodnji u proteklom periodu. sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje po proizvodima. VIDENTO – sistem (sa visećom mapom IMAX). stanju zaliha materijala i količinama koje se očekuju da će blagovremeno pristići. komponentama. Sistem ''push'' – ''pull''. 8. U tom smislu podsećamo da su osnovne metode i tehnike operativnog planiranja i terminiranja sa praćenjem i regulisanjem: 1. Ukoliko su zahtevi kupaca usluge veći od uslužne mogućnosti. 4.

Daniel A. Management. "Grmeč".. ICIM.Menadžment 149 LITERATURA 1. Bulat Vuksan. 1992. Wren I D. Beograd. Bulat V. Inc 11. McGraw-Hill. Savremena administracija. James A. M. 7. Igor Ansoff and Edward J. Robins and Mary Coulter. Upravljanje finansijama u preduzeću. FON. 16. Implanting Strategic Management. 6. drugo izdanje. Prentice hall. Hammer.P.. Paris. Savremena administracija. J. ICIM. Menadžment proizvodnih procesa. i Klarin M. Beograd. Beograd. 1990. 2001. H. Atlanta. Bovee and others: Management. L. 2001.S. 3. 12. Beograd. Planiranje u organizaciji. 1981. 9.. Kultura. Courtland L.F. Menadžment proizvodnih procesa. Prentice Hall. 1993. Russell L. Poirre. Bulat V. Industrijski menadžment. i Klarin M. 10. 1987. Kruševac. i Milićević V. Inc.. 1998. 17. 2001. Computer Integrated Manufacturing Systems: Selected Readings.. 15. Beograd. Kruševac. E. John Wiley & Sons. 4. 19. Creating the Corporate Future. 2.F.E. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. Salin. Milićević Vesna. Jr.W. 1999. JR. Stoner and others. Centar za ravoj menadžmenta Fakulteta organizacionih nauka. Beograd. Todorović J. R. Ackoff. Industrial Engineering and Management Press.. 8. 1996.. Stephen P. Bodrožić D.. Inc. Sandowaky. 1997. Milisavljević M. USA. Management.. 1985. Tehnologija i tehnološki sistemi. 18. . 1995. struktura i ponašanje. Boyer. 13. Strategic Management: Awareness and Change. Zeremski V. Menadžment – proces. Les Editions d'organization.. 1982. Thomson Business Press. Management. Voich. McDonnell. John L. Ed. Božić V. James A. Thompson. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. Milićević Vesna. 5. ICIM. Beograd. Stoner and others. Nazemetz. Georgia.. 14. 1995. Planiranje i razvojna politika preduzeća. Precis d'organization et de gestion de la production. i Mitrović Z. Kruševac. 1975. 1996. P. Prentice Hall. W. Prentice Hall.

1992. Management. Implanting Strategic Management. McDonnell. Treće dopunjeno izdanje. 24. John B. Strategic Management: Concepts and Applications. i Janošević S. McGraw-Hill Inc. Miner. Paul Peter. Todorović J. Management Policy and Strategy: Text.. Beograd. 25. J. New York. . Readings. Certo. McGraw-Hill. Institut za tržišna istraživanja. Đuričin D. Inc. George A. Treće izdanje. McMillan Publishing Company... Strategijski menadžment. 1986. 23. Edmund R. 1990. 1991. and Cases. Gray.. Ansoff H. Mašić Branislav. Beograd.. I. 21. Steiner. and E. Bovee and others. 2001. Strategijski menadžment. Courtland L. Univerzitet BK. Prentice-Hall. 22.150 Menadžment 20. Samuel C. 2000.

str.83. budžeta. Reč ''organizacija'' označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu. Akcijama organizovanja se stvara funkcionalni sistem. alociranje.27. Sve što je planom predviđeno potrebno je pripremiti za izvršenje zadatka. sa stanovišta uloge menadžmenta. ORGANIZOVANJE 3. Organizovanje se može definisati i kao procena funkcija upravljanja (rukovođenja) kojom se pronalaze postupci. preduzeće.1. Zbirni efekat može da se postigne kroz ispravnu kombinaciju humanih i fizičkih resursa. planova. Krajnji rezultat organizovanja je ''organizacija''. infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. . organizovanje je značajna i delikatna komponenta procesa menadžmenta. Poboljšanjem načina na koji se ovi resursi kombinuju. odgovornosti i komunikacionih kanala potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva. str. efikasna struktura autoriteta. Zbir mašina.196. praktično. . organizacijska struktura i ostvaruje priprema za izvršenje planiranog zadatka. Organizacija (ili organizaciona struktura) je proizvod ne samo organizovanja. kao: ''Organizacija je sredstvo za postizanje cilja'' 24. 23. Organizovanje se može posmatrati i kao dinamički proces u kome se spajaju pronađeni postupci i organizacijska struktura u funkcionalni element organizacije čime se misao pretvara u delo. Osnov postavljanja uspešne organizacije je uvažavanje zakona naučne organizacije rada pri organizovanju. Često se kaže da je potrebno i organizaciju organizovati za izvršenje zadatka.191. Organizacija je. politika i procedura. Postoji više definicija organizacija. U oživotvorenju organizacije. str. 4.1. već i kompletnog procesa menadžmenta. organizovanje predstavlja svesnu pripremu za akciju koja će uslediti. crkvu. i sl) dok reč ''organizovanje'' označava proces u kome se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. 1. ili ''Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima''. gde se mora imati u vidu da se i svaka priprema mora pripremiti. OSNOVE ORGANIZOVANJA Ključna funkcija menadžmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje. 27. str. Kao i funkcija planiranja. Krajnji rezultat dobro zamišljene organizacione strukture jeste poboljšano poslovanje. sirovina i ljudi ne čini organizaciju. Plan je program akcija ali nije još stvorena organizacija za izvršenje zadatka. korišćenje i zamenu organizacionih resursa je organizovanje. i dr.Menadžment 151 3. organizacija može da poveća svoju produktivnost. str.

Istovremeno. predmet. Zadatak koji je proizašao iz cilja a koji je postavljen. Cilj svakog zadatka mora biti povezan sa ciljem višeg nivoa menadžmenta. bez obzira što je moguće da ih većina zna. Prvo. To podstiče menadžere na preduzimanje akcija za održavanje ili izmenu stanja započetih akcija. Tu se ne radi samo o stanju u kojem se može naći bilo koji nivo upravljanja. Drugo. odnosno pripremu treba pripremiti. još u toku pripreme za izvršenje zadatka mora biti ustanovljena (određena) kontrola. njegov deo. da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih ciljeva na nivou plansko-proizvodnog sistema. mora pristupiti organizovanju rada u odnosu na stanje i uslove u kojima se zatekne. svi učesnici u izvršenju zadatka moraju poznavati cilj koji treba ostvariti. kada menadžer operativnog nivoa dobije zadatak. Kontrola je elemenat ukupnog rada u izvršavanju zadataka. Htenja i mogućnosti moraju biti dovedena u skladan odnos. Pri tome naročito dolazi do izražaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeća na tržištu. Organizovanje je aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera. Šesto. obim i organi kontrole. tako i od nižih organa u procesu proizvodnje ili u organizaciji. funkcija organizovanja polazi od osnovnih naučnih principa. jer nastaje dezorganizacija u radu. odnosno njegov nerazdvojan deo. jer se tek u tržišnoj razmeri proverava opravdanost ukupnog poslovanja. jer svaki zadatak. način organizovanja izvršenja zadatka je zavisan. menadžeri operativnog nivoa moraju tačno definisati zadatke. Oranizovanjem se određuje vrsta. akcija. kako od rada taktičkog i strategijskog nivoa menadžera. zadatak i vreme kontrole. gde je menadžer ključna figura u okviru svoje nadležnosti. treba ograničiti u odnosu na ljude. Izveštajima se pružaju informacije menadžerima o problemima i rezultatima započetih akcija u određenom momentu. jer dobro poznavanje cilja koji treba ostvariti omogućava da se definiše zadatak. Učesnicima u izvršavanju zadataka mora biti saopšten cilj. prilagođavajući se uslovima u okruženju preduzeća. Menadžment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse. Radi pravilnog izvršenja zadatka menadžer je dužan da svoje podređene upozna sa ciljem. koje svaki menadžer kao organizator mora poznavati i pridržavati ih se. Svaki menadžer na svom nivou organizuje izvršenje zadatka. sredstva. onda i tu analizu treba pripremiti. uočen ili se nastavlja. pa time i organizovanja. svaki učesnik u izvršavanju zadatka mora dostavljati izveštaje o toku svojih akcija. izvršenje jednog kompleksnog zadatka zahteva i kompleksnu analizu. taktičkog i strategijskog. Na primer. Bez toga organizovanje izvršenja bilo kog zadatka je bezuspešno. Peto. Međutim. vreme i prostor. već o načinu podele rada. Oraganizovanjem se precizira način i vreme dostavljanja izveštaja. .152 Menadžment Težište u operativnom organizovanju proizvodnje je na operacionalizaciji. menadžeri moraju postaviti rokove početka. trajanja i završetka. postupak mora biti vezan za vreme. vreme. S obzirom na to da u analizi učestvuje veći broj ljudi. Četvrto. Treće.

Dakle. Pod unutrašnjim ustrojstvom podrazumeva se organizaciona struktura preduzeća. Upravo se zbog toga pred svaku organizaciju kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. a posebno na tržište. Svaka organizacija nastaje. menadžment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. Organizaciona struktura prati ciljeve organiza-cije. Po utvrđivanju ciljeva preduzeća i donošenju planova poslovanja.3. svaka organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve. koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije između izvršilaca parcijalnih zadataka.Menadžment 153 3. prelaze iz jednog stanja u drugo. zajedničkih ciljeva i pravila ponašanja nema ni orgnizacije. koje su nastavak funkcije planiranja. S obzirom na to da su promene stalne. Ljudi su jedini živi element organizacije. SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA Organizovanje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojem se ostvaruju ciljevi organizacije. koji se nikada ne bi ostvarili kada se ne bi uvažila definisana pravila ponašanja u orga-nizaciji. Organizaciona struktura je neophodan temelj.2. Iz definicije pojma organizovanje proističe i sadržaj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadžmenta. a organizacija stanje. bez koje bi i najveći efekat u svim drugim područjima upravljanja i vođenja ostao neefikasan i jalov. U proceni organizovanja poslovanja preduzeća menadžeri obavljaju veoma široku lepezu aktivnosti. u kojem se oni vode nekim zajedničkim ciljevima. znači da se u procesu organizovanja organizacije neprestano menjaju. bez kojih ne bi bilo ni procesa transformacije. U procesu organizovanja neophodno je formirati unutrašnje ustrojstvo i odabrati odgovarajući organizacioni oblik preduzeća. i unutrašnjih i spoljnih. bez obzira na to da li je organizovana vertikalno ili horizontalno. bez ljudi. definišu tri zajedničke karakteristike: sastavljena je od ljudi. održava se i inovira u procesu organizovanja. 3. tj. rezultat procesa organizovanja. dok njegov organizacioni oblik predstavlja fizionomiju kojom se ispoljava u odnosu na okruženje. Te pretpostavke sastoje se od široke lepeze organizacionih aktivnosti. tj. a oni proizilaze iz strategije njenog razvoja. Svaku organizaciju. Obe ove funkcije čine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzeća. neobično je važan za oblikovanje organizacione strukture. Uticaj faktora organizacije. i svaka organizacija ima određena pravila ponašanja. . FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE Organizovanje je proces.

povećava specijalizaciju organizacionih jedinica (što olakšava koordinaciju u okviru njih). ponašanje im je formalizovano i lakše se suočavaju sa okruženjem i unutrašnjim problemima komunikacije i koordinacije. odnosno utiče da se organizacione strukture međusobno razlikuju. prijateljstvo i neprijateljstvo. Na oblik i osobine organizacione strukture poseban značaj imaju sledeći faktori: 31. Složene tehnologije vode do visokih struktura i zahtevaju viši stepen nadgeldanja i koordinacije.154 Menadžment Oblik i osobine organizacione strukture određuju parametri. povećava potrebu za formalizacijom ponašanja. povećavaju broj organizacionih jedinica. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. preferira standardizaciju i slično. pak. i kultura.817  822 veličina organizacije. povećava broj režijskog i administrativnog osoblja. tehnologija. povećava broj hijerarhijskih nivoa. jednostavnost i kompleksnost. inicira decentralizaciju. U ''mladim'' organizacijama struktura je neformalna. Struktura rukovođenja je linijska. str. povećava veličinu užih organizacionih jedinica. a centrali-zacija maksimalna. starost organizacije. a standardi i procedure nisu razrađeni. povećavaju raspon kontrole. okruženje. povećava raspon kontrole. kao uticaj implementirane i raspoložive tehnologije. a time i broj menadžera (upravljača – rukovodilaca). 21 . utiče na izbor mehanizma koordinacije. moć. ''Starije'' organizacije. Povećanje veličine organizacije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava složenost organizacione strukture. strategija. Na organizacionu strukturu okruženje utiče preko niza svojih obeležja kao što su: stabilnost i dinamičnost. teže decentralizaciji. Različitost parametara proizvodi različite organizacione strukture. U većini slučajeva modelova-nja organizacione strukture tehnologija se smatra datom veličinom koja se ne može izmeniti. dovodi do veće diferencijacije između jedinica (što otežava koordinaciju između njih). Tehnologija svoj uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje u dva vida. dovodi do veće podele rada. kordinacija se odvija međusobnim komuniciranjem. Povećanje složenosti tehnologije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava broj hijerarhijskih nivoa. Specifičan aspekt životnog ciklusa organizacije koji bitno utiče na pojedine parametre strukture je starost organizacije.

prinudnu. Moć se ispoljava kao društvena i individualna moć. Prethodna analiza uticaja faktora na oblik i osobine organizacione struktu-re ukazuje na činjenicu da je fenomen situacije. Razmatranje uticaja kulture na organizaciju se vrši kroz razmatranje uticaja društvene (nacionalne) i organizacione kulture.ekspertsku. među kojima se posebno ističe uticaj okruženja. stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. . a oni su direktno zavisni od karakte-ristika situacije u kojoj egzistiraju. . Sa promenom strategije menja se i sadržaj parametara iz čega proizilazi da strategija uticajem na parametre organizacije utiče i na njenu strukturu. ideje. . to je njena struktura više centralizovana i birokratizo-vana. zavisno promenljiva veličina koja određuje sadržaj strukturnih parametara. Situacioni pristup polazi od toga da nema univerzalne strukture koja je adekvatna za sve situacije i da strukture organizacije zavise od karakteristika konkretne situacije. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti. departmentalizacija i koordinacija). kao sumarni izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir. organizaciona struktura je determi-nisana strukturnim parametrima (podela rada. Rečju. . Što je organizacija više kontrolisana spolja. Ne postoji ni jedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut ili izmenjen kulturom. Ona je.zakonitu. specijalizacija. a njeno ponašanje više formalizovano. kao i struktura. od izuzetnog značaja pri modelovanju organizacione strukture. Savremeni koncepti međuzavisnosti strategije i strukture ovaj odnos tumače koristeći tri promenljive: situaciju kao nezavisnu promenljivu i strategiju i strukturu kao zavisno promenljivu. To odgovara onim pojedincima u organizaciji koji teže njenoj centralizaciji kako bi osigurali svoju vlastitu moć. U zavisnosti od primenjenog kriterijuma kultura se diferencira na različite načine. Iskustvo je pokazalo da je centralizacija loš saveznik moderne organizacije.Menadžment 155 Strategija je planska varijabla koja se menja pod uticajem brojnih faktora koji čine situaciju organizacije.informacionu i . . U toku upravljanja organizacijom menadžeri se oslanjaju na neke ili sve od šest glavnih tipova moći: . decentrali-zacija.nagrađujuću.referentnu.

Postoji razlika ozmeđu pojma ''podela rada'' (division of labor) i pojma ''podela posla'' (division of work). tj. možemo da vidimo specijalizaciju poslova u organizacijama u obliku knjigovodstva. Podela rada i njena posledica specija-lizacija predstavljaju jedan od uzroka progresa civilizacije. koriste sve veći broj pomoćnika. nabavke. Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. Vremenom preduzetnici postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji. To ukazuje na potrebu da podelu ukupnog posla treba obaviti na specijalizovane segmente tako da ljudi mogu da rade efikasnije i sa više doslednosti. organizacija je nastala i raste zbog toga što ljudi udružuju svoje pojedinačne talente i interese da bi se postigli zajednički ciljevi. U prvoj fazi života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća. Zato je podela rada osnovni element organizacione strukture i bavi se ispitivanjem opisa poslova kao činioca za postizanje organizacione produktivnosti i zadovoljstva radnika.263. zaposleni moraju da znaju šta se od njih očekuje da rade. Ponavljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka specijalizaciji. Moral zaposlenih i njihov rad imaju tendenciju poboljšanja u situacijama koje karakterišu red i disciplina. da bi ostvarili svoje zamisli. ko su im nadređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih.156 Menadžment 3. kompjuterskog programiranja i drugih profesionalnih zanimanja. U industrijskoj proizvodnji. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. Na širem planu. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. unutrašnjem okruženju proizvodnje. kadrovskih poslova. Do podele rada dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. Da bi uspeli da daju svoj najveći doprinos. Efikasna podela rada odslikava osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli ciljevi. PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. . sa više ili manje odraza u nadgradnji. str. Svrha uspostavljanja organizacije jeste da se omogući zaposlenima da rade efikasnije kao celina. Bez obzira na prirodu posla (proizvodnju obuće ili hamburgera).4. pravnih poslova. pojava složenih proizvoda sa sofisticiranim tehnologijama izrade generiše visoko izdiferenciranu podelu rada u samoj proizvodnji na nivou izvršilaca. 25.

75  78. odgovornosti vezane za radno mesto. zbog čega je ciklus (vreme) rada kraći. odgovornosti. str. To se postiže obogaćivanjem rada složenijim poslovima koji se ređe ponavljaju i kojima se obezbeđuje veće zadovoljstvo radnika. S druge strane. Podela rada može da se izvrši po širini i po dubini.83  84. U završnoj fazi podele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mesta. i kvalitativni (po stručnosti).Menadžment 157 Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: 17. dužnosti koje treba na tom radnom mestu obaviti. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove. kako bi se sprečile ili bar ublažile negativne posledice usitnjavanja operacija. ako je posao kompleksan. 23. Zato se u postupku podele rada mora voditi računa da dužina ciklusa. relativno veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. . relativno manji broj ljudi će biti sposoban da ga radi. Međutim. čime je usovljeno češće ili ređe ponavljanje posla. odnosno broj ponavljanja istih operacija bude što više prilagođen radniku. to ima negativnih posledica koje se ispoljavaju u vidu monotonije i dosade koju radnik oseća često ponavljajući iste operacije. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Prema tome. Potreba za sve izraženijom podelom rada po osnovu stručnosti je posledica kumulacije znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih organizacionih sredstava organizacije preduzeća. Pri češćem ponavljanju posla. opisi mogu biti i vrlo kompleksni. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. Podela rada po širini odnosi se na obuhvatanje broja operacija koje jedan radnik obavlja da bi izvršio zadatak. ako se radi o radnom mestu koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele organizacije. rotacija u okviru radnog procesa i slično su uobičajene metode proširenja stepena odgovornosti. kvantitativni (po obimu). Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mesta. obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. iz opravdanih razloga. zahtevi i uslovi. str. Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi. Timski rad. opis radnog mesta (najčešće) treba da sadrži: naziv radnog mesta. Zbog toga je nekvalifikovana radna snaga manje skupa. kompetencije. Ako je posao jednostavan. Tako se utvrđuje kraći ili duži ciklus rada. postiže se veća efikasnost.

standardi merenja rezultata. Druga mogućnost je rotacija radnika sa posla na posao čime se povećava mogućnost sticanja različitih veština. organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mestu i merila uspešnosti koja su u upotrebi za to radno mesto. kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mesta. Ovlašćenje dovodi do autonomije tako da uspeh ove strategije . motivacioni.158 Menadžment - odnose podređenosti i nadređenosti. Uvođenje motiva-cije kao faktora obavljanja poslova vezano je. Mehanička organizacija posla. Osim ovih komponenti. Ceo koncept bazira na jednostavnoj ideji: slomiti monotoniju rutinskog posla uvećanjem obima posla ili uvođenjem novih poslova. biološki i perceptivni. Pojava motivacionog pristupa je uslov-ljena namerom da se otklone slabe strane mehaničkog pristupa. Konkretno. Uvećanje obima posla predstavlja način uvećanja motivacije na inžinjer-ski način. i to: mehanički. 3. za rutinske poslove. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. pre svega. Rast motivacije kod rutinskih poslova može se postići na tri načina: uvećanjem obima posla. Primenjuje se u industrijskim organizacijama kod kojih su poslovi pojedinačnih radnika ograničeni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod delatnosti sa visokim stepenom asemblaže (spajanja delova). jedna od mogućnosti za rast motivacije je i davanje ovlašćenja za obavljanje određenog posla. uslove rada i sigurnost. Pristup karakteriše sistematsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. Motivaciona organizacija posla. Ovaj pristup utemeljio je rodonačelnik menadžmenta Frederik Tejlor. menadžer praktično daje podređenom moć delovanja u pravcu definisanih ciljeva. obogaćenjem sadržaja posla i davanjem ovlašćenja za obavljanje novih poslova. Poslovi ove vrste se lako uče i lako obavljaju. Pošto obogaćenje obima posla dovodi do delegiranja odgovornosti. Do sada su se iskristalisala četiri glavna pristupa organizaciji posla. ORGANIZACIJA POSLA Organizacija posla je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek.5.

koji se potpisuje pri zasnivanju radnog odnosa. Parcijalni poslovi grupisani u radne zadatke raspoređuju se na pojedine izvršioce. Suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. Dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog posla ne prevazilaze fizičke moguć-nosti određenih izvršilaca. informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. odnos podređenosti i nadređenosti. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. slične ili međusobno uslovljene grupe parcijalnih poslova grupisale u odgovarajuće radne zadatke. odgovornosti vezane za to radno mesto. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica koja obuhvata: naziv radnog mesta. način . tako se i pojedina radna mesta kao osnovni nosioci radnih zadataka grupišu u šire i složenije organizacione jedinice. a zatim na odgovarajuće grupe izvršilaca kao organizacione segmente preduzeća. Opisi radnih mesta su i jedan od najznačajnijih delova ugovora o radu. radni zadatak. najniža zarada. Kao što su se srodne. U ugovoru o radu se određuju obaveze i odgovornosti zaposlenog. Perceptivna organizacija posla. Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projekto-vane organizacione strukture. uslove rada i sigurnost. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. Zbog kadrovske cirkulacije. standardi merenja rezultata. Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim istraživanjima.Menadžment 159 zavisi od poverenja između podređenog i nadređenog. posao se uvek definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju veće učešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je učešće ljudskog rada manje. preterano uprošćavanje radnog procesa. ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA Posle projektovanja radnih mesta sledi faza organizovanja (neki autori koriste izraz formiranja. radnika. Biološki pristup nastoji da rad olakša. Namena opisa radnog mesta je višestruka. Opisima radnih mesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad. učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi ženama. sredstva rada i prostor u kome se radi. zahtev perceptivnog pristupa je da mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti. 3. TP) organizacionih jedinica i njihovog međusobnog povezivanja. gde se odgovornost prenosi na podređene članove organizacije ali se od nje menadžer ne može odreći. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. Biološka organizacija posla.6. uostalom kao i mehaničkog pristupa. Iz toga proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa. prim.

na kraju. Departmentalizacija je. tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju. opet. a zatim osnovne organizacione jedinice u veće segmente i. generalnom menadžeru preduzeća. Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom. str. postojanje jednog menadžera za svako od njih i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije. department – odsek. odnosno ona znači grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinice koje se mogu identifikovati. rezultat ''odluke menadžera da se određene radne aktivnosti.48. U procesu sinteze radna mesta se grupišu u osnovne organizacione jedinice. bolovanje. uz kritički izbor neophodnih operacija i izbegavanje nepotrebnog trošenja radne snage. i dr).160 Menadžment obračuna ostvarene zarade. pošto se podele na pojedine zadatke. 25. To podrazumeva podelu preduzeća u odgovarajuća odeljenja. menadžerima višeg ranga. menadžeri vrše sintezu pojedinih osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente preduzeća. po principu hijerarhije. Isto tako. kojima su dodeljeni pojedini radni zadaci. U tom aktu se određuje i spisak poslova koje će radnik obavljati i standardi kvaliteta obavljanja poslova i ponašanja. od glagola departir – raspodeliti). Odeljenja formiraju službe ili pogone. a ovi. neophodno je odabrati samo one koje se uklapaju u organizacionu strukturu datog segmenta. dakle. Njihovim daljim povezivanjem uspostavlja se organizaciona struktura preduzeća. Nastale grupe izvršilaca se nazivaju odeljenjima (ili departmentima) koje karakteriše raspolaganje izvesnim ograničenim resursima. ove formiraju sektore ili divizije itd. Postupkom grupisanja parcijalnih poslova u radne zadatke menadžeri vrše sintezu prethodno raščlanjenog ukupnog poslovanja preduzeća. Menadžeri vode računa o povezivanju u osnovne organizacione jedinice samo onih radnih mesta neophodnih u njihovoj strukturi. Povezivanje osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente organizacione strukture predstavlja primenu principa specijalizacije pojedinih delova preduzeća u okviru njegovog ukupnog poslovanja. od najnižih nivoa. kao i prava po osnovu rada (radno vreme. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka''. deo. menažderima se daje autoritet i . Zato se proces raščlanjavanja ukupnog poslovanja preduzeća na parcijalne poslove i njihovo grupisanje u radne zadatke koje koordiniraju specijalizovani menadžeri naziva departmentalizacija. grupisanjem radnih mesta. Dalje. odnosno departmane. kada se osnovne organizacione jedinice grupišu u veće i složenije segmente. Departmentalizacijom se rešavaju problemi neusklađenog delovanja pojedinca koji nastaju usled primene principa diferencijacije. godišnji odmori. Time se omogućuje da funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica koordiniraju nadležni menadžeri odgovorni. odeljenje. odnosno uz skraćivanje trajanja procesa rada. za čije je poslovanje odgovoran njihov menadžer (fr. Takođe. To se odnosi i na povezivanje pojedinih segmenata u organizacionu strukturu preduzeća kao celine. u organizacionu strukturu (ustrojstvo) preduzeća kao organizacionog sistema.

To ukazuje na činjenicu da se podela vrši po odeljenjima (i sektorima) po funkciji. organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizovana. kupcima. Istovremeno. 3. departmentalizacija po delatnosti (procesu) olakšava koordinaciju na taj način što se grupišu specijalisti potrebni da se završi jedna faza u toku rada. lokaciji. pitanje izbora adekvatne organizacione strukture nije nimalo jednostavno. okolini u kojoj posluju. konkurenciji. dobavljačima. Ako top menadžeri donose ključne odluke u organizaciji sa malim ili nikakvim inputom sa nižih nivoa. Ne postoji jedan najbolji način za podelu na odeljenja: ima mnogo alternativa a odluka se mora doneti da se izvrši departmentalizacija na način koji najviše odgovara ciljevima organizacije. ciljevima i zadacima. što više zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose odluke. Kod centralizacije je mali stepen delegiranja autoriteta i odluke se donose na višem organizacionom nivou. oglašavanje. Suprotno tome. Decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. Kako se organizacije razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje. to je veća decentralizacija. veličini. Grupisanje je obično zasnovano na sličnosti opreme koja se koristi. . kao što je podela marketinga na prodaju. marketing i finansije. organizacija je centralizovana. Funkcionalnom podelom se kombinuju slične aktivnosti i zadaci. kao što su nabavka. tj. kadrovska služba. a ne apsolutan – znači. Ukratko. tako se razlikuju i njihove organizacione strukture. a ne mogu ni da funkcionišu ako su sve odluke prenete na zaposlene na najnižim nivoima. istraživanje tržišta itd. Ipak. Malo organizacija može da funkcioniše efektivno ako sve odluke donosi odabrana grupa top menadžera. knjigovodstvo. jer su oni međuzavisni i potrebno je da budu koordinirani. Centralizacija opisuje stepen do kojeg je donošenje odluka koncentrisano u jednoj tački u organizaciji. čime se vrši grupisanje prema sličnim profesionalnim sposobnostima. primenjenoj tehnologiji.7. Kod decentralizacije je obratno. a odluke se donose na nižem organizacionom nivou. Veoma je bitno istaći da decentralizacija nije isto što i delegiranje.Menadžment 161 odgovornost nad tim departmentima. Ovakva podela je na primarnom nivou. itd. mogu biti grupisani i po nekoj drugoj metodi (podela na odeljenja ili sektore po proizvodu i sl). Treba imati u vidu da je koncept centralizacije – decentralizacije relativan. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA U zavisnosti na kom nivou se donose odluke postoji centralizacija i decentralizacija. veći stepen delegiranja autoriteta. ali može biti i na još nižem nivou u okviru određenog odeljenja (sektora). može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. Ipak.

29. a što se vidi iz tabele (3. Prema rečima rodona-čelnika menadžmenta ''sve što ide ka tome da poveća ulogu podređenih je decentralizacija. Pitanje centralizacije ili decentralizacije. Pitanje stepena ili nivoa centralizacije odnosno decentralizacije vrlo je teško merljivo. organizacije danas nisu više potpuno centralizovane. kao druga dimenzija strukture organizacije posla menadžera. odnosno pitanje mere ili stepena centralizacije ili decentralizacije je večna dilema svake organizacije. a ne za njihovo izvršenje. Bitno je gde se donose odluke u preduzeću. primetiti da decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja (menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. Prvo pitanje se vezuje za raspon kontrole menadžmenta. One su samo u određenoj meri. Neophodno je. Kako će ona biti sprovedena u mnogome zavisi od kriterijuma koji su korišćeni prilikom izvršenja podele rada. Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i na najnižem položaju. Drugo pitanje se odnosi na lanac odlučivanja ili plan kojim se precizira ko kome podnosi izveštaje. pronaći pravu meru te dve krajnosti. širok raspon stvara ravnu hijerarhiju. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana.34. Ipak. centralizovane odnosno decentralizovane. Naime. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti. obuhvata problem određivanja na kom organizacionom nivou treba donositi odluke.162 Menadžment Decentralizacija. ali ni decentralizovane.1). S druge strane. a sve što ide ka tome da je smanji jeste centralizacija''. U ovakvim organizacijama dug lanac odlučivanja usporava donošenje odluka. u svakoj organizaciji. čime se definiše ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve) i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. što značajno utiče na adaptibilnost organizacije prema promenama. većoj ili manjoj. u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali. Ono što je ovde posebno zanimljivo je da raspon kontrole menadžmenta ima veliki uticaj na brzinu donošenja odluka. što predstavlja ozbiljnu manu u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. Prilikom rešavanja problema decentralizacije potrebno je odgovoriti na dva glavna pitanja. Potrebno je u svakom konkretnom slučaju. takođe. . Na to koliko će se jedna organizacija kretati ka centralizaciji ili decentralizaciji zavisi od nekih faktora za koje je utvrđeno da na to utiču. p. odnosno koliko je ljudi i sektora koji direktno podnose izveštaj jednom menadžeru.

Struktura menadžerima pruža sredstvo za balansiranje dve suprotstavljene sile: .Okruženje je stabilno. 2005.Menadžeri nižeg nivoa su sposobni i iskusni u donošenju odluka. veoma značajan je problem organizacije preduzeća.8. . 3. prednost centralizacije je: postojanost organizacije. Tome treba dodati sporost u odlučivanju kao i marginalizovanje mnogih nivoa menadžmenta. kao i optimalna alokacija resursa. odnosno decentralizacije je mera. Osmo izdanje. Na osnovu izloženog. Menadžment. Beograd.Korporativna kultura je otvorena i dopušta menadžerima da učestvuju u onome šro se događa. Strukture su dizajnirane da bi se resursi koristili na najefektivniji način radi postizanja misije organizacije. Više decentralizacije . . tehnologije i ljude u jednoj firmi. str. Naravno da centralizaciju prate i mnoge slabosti za koje se čini da u većem broju situacija nadmašuju prednosti centralizacije. .Odluke su relativno minorne. . Osnovni pristup strukturiranja organizacije Organizacijska struktura odnosi se na formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke. Decentralizacija je zato imperativ za očuvanje i opstanak organizacije u današnjem globalizovanom svetu. Stepen centralizacije. mogućnost specijalizacije proizvodnje i delova preduzeća.Kompanija je velika. a najveća slabost je (ono što je u nekim slučajevima njena prednost) odlučivanje iz jednog centra.Menadžeri nižeg nivoa ne žele da imaju reč kada se donose odluke.Menadžment 163 Tabela 3. .Menadžeri nižeg nivoa nisu tako sposobni ni iskusni u donošenju odluka kao menadžeri višeg nivoa.Odluke su značajne. ORGANIZACIONI MODELI 3. neizvesno. . 240.8. tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti. . što u uslovima globalizacije ne garantuje očuvanje prednosti na tržištu.Menadžeri nižeg nivoa žele da imaju svoj glas pri odlučivanju. Faktori koji utiču na obim centralizacije i decentralizacije Više centralizacije . Izvor: Stephen Robbins/Mary Coulter. Rečju.1. Data Status. koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja preduzeća i koja je podložna promenama.1.Okruženje je kompleksno. . . Efektivna primena strategija kompanije zavisi od menadžera koji su angažovani i fleksibilni u donošenju odluka.Organizacija se suočava s krizom ili rizikom propasti kompanije. -Kompanija je geografski rasprostranjena. -Efektivna primena strategija kompanije zavisi od toga koliko menadžeri pričaju o onom što se događa.

funkcionalna struktura. Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. nadopunjuje i aktuelizuje. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu. U većini slučajeva organizaciona struktura je tako složena da se teško može grafički predstaviti. kao i na kontekst i prirodu ljudskih interakcija. Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica. tipova. Struktura je. Struktura utvrđuje izvršnu. projektna struktura. utiče na protok informacija. odnosno organizacione strukture. odnosno modela. takođe. pet godina. Svako preduzeće može biti strukturirano prema: funkcijama. kako se diversifikuje na nova tržišta određenih proizvoda i kako se geografski širi. pored organizacione sheme. osnovnih Postoji nekoliko (najčešćih) organizacionih struktura. Prema novijim istraživanjima. Strategija i struktura jedne firme menjaju se kako ona raste u veličini. . hijerarhijom drugih delova i funkcija i raspodelom autoriteta. Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. dinamična kategorija koja se stalno menja. Organizaciona shema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture. Zato se za sagledavanje organizacione strukture. virtuelna struktura. Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). i to: prosta struktura. diviziona struktura. baš kao i organizacija. menadžersku i administrativnu organizovanost firme i ukazuje na odgovornost i hijerarhijske odnose i veze. Organizaciona shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi. većina kompanija ili delova kompanija otkrila je da mora preduzeti umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje ili više promena svakih četiri. proizvodima/tržištima i kombinovano. sektora i drugih hijerarhijskih nivoa. koristi i organizacioni model. mrežna struktura.164 Menadžment potrebe da se zadaci razdele u logične grupacije i potrebe da se takve grupacije integrišu da bi se postigla efektivnost i efikasnost cele organizacije. matrična struktura. Ona.

1. proizvodnju. Vlasnikmenadžer kontroliše sve aktivnosti. 3. sektora finansija. To je centralizovana organizaciona struktura koja polazi od poznatog Tejlorovog sistema funkcionalne podele rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova. u najboljem slučaju. Preduzeće koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od:     sektora proizvodnje. Posledično. Prosta struktura Prosta struktura je najstariji i najčešći oblik organizacije.1.8.Menadžment 165 3. malo je pravila i postoji neformalan sistem evaluacije i nagrađivanja. Prosta struktura je veoma neformalna i koordinacija zadataka se obavlja direktnim nadgledanjem. Funkcionalna organizacija je organizaciona posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije. sektora marketinga. nema specijalizovanih zadataka. Takav rast sveukupnog obima i složenosti poslovanja zahteva funkcionalnu strukturu u kojoj će glavne funkcije firme biti interno grupisane i koje će voditi stručno lice. Funkcionalna organizacija predstavlja najjednostavniji i najviše primenjivan model organizacione strukture. opšteg sektora i sl. računovodstvo. Iako je vlasnik-menadžer uključen u gotovo sve faze poslovanja.8. veoma usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik-menadžer (ili direktor) donosi gotovo sve odluke. Funkcionalni model oprganizacione strukture Kako firme rastu vlasnik-menadžer može biti suočen sa ogromnim zahtevima da bi se pribavile i procesuirale informacije neophodne za vođenje posla. Ovaj model orga- . Funkcije u preduzeću se organizuju u optimalnom broju oblasti. obično postoji i jedan zaposleni menadžer koji nadgleda svakodnevne operacije.1. Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog menadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini. u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. Odlučivanje je centralizovano. Vrlo je verovatno da vlasnik nije stručan i obučen za sve specijalnosti (npr. Logična posledica primene funkcionalnog modela organizacije je departmentalizacija ili podela preduzeća na sektore.2. Zbog toga će morati angažovati stručnjake za različite funkcionalne oblasti. Većina organizacija su veoma male i imaju jednu ili. inženjering. a osoblje služi kao produže-tak direktorove ličnosti. sektora ili službi. marketing) u dovoljnoj meri da bi vodio posao koji stalno raste. odnosno jedinica. Kod funkcionalane organizacije se diferenciranje poslova vrši prema kriterijumu poslovne funkcije.

osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja organizacije.166 Menadžment nizacije omogućava ekonomiju obima u korišćenju specijalizovanih resursa kao i mobilizaciju znanja i njegovo korišćenje na mestima gde za njim postoji najveća potreba. "preduzeća u malom" segmentirana funkcionalno na proizvodnju. marketing. Ova struktura je jednodimenzionalna. zapravo. već i odgovornost za rezultat. Suštinu divizionog modela organizacije čini decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo proizvoda/tržišta (ili njihove kombinacije). finansije.8. Prednosti funkcionalne organizcije su prvenstveno u njenoj racionalnosti.1. ovom organizacijom se ostvaruju manji troškovi i povećava specijalizacija i profesionalizacija ljudi. njene dislocira-nosti. Pored toga što se zadaci po funkcijama obavljaju u jednom prostoru. Pri tome su novonastale organizacione celine (ili divizije). "strategijska poslovna jedinica" (SPJ). Karakteristike SPJ su: samostalnost na tržištu (nabavke i prodaje). SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu strategiju. U pitanju je kritična masa funkcija preduzeća. Slika 3. Funkcionalna organizacija je prikazana na slici 3. Primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda. što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. Brzo reagovanje na promene i inovativnost ne mogu se javiti u uslovima nepostojanja horizontalne komunikacije. itd. Funkcionalni model organizacije podrazumeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou tako da se u literaturi za bliže određenje ovog organizacionog modela koristi i kovanica "funkcionalna hijerarhija". Da bi preduzeće postalo fleksibilnije svakoj delatnosti se delegiraju funkcionalne aktivnosti. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Funkcionalna organizacija Struktura funkcija zavisi od veličine. Na menadžere divizija delegira se ne samo ovlašćenje za njihovo funkcionisanje. Struktura funkcija uslužnih organizacija razlikuje se od strukture funkcija proizvodnih organizacija. tehnolo- .1. 3. Odgovornost za rezultat povlači decentralizaciju proizvodnje (sa održavanjem i razvojem).1. Moderna varijanta divizije je tzv. nabavke i prodaje. Divizioni model organizacione strukture Divizioni model organizacione strukture primenjuje se u velikim preduzećima.3.

diversifikovana preduzeća. division) uključuje svoje funkcionalne specijaliste koji su. Za razliku od funkcionalne organizacije koja je centralizovana organizaciona struktura. tako da je menadžerski vrh prinuđen na decentralizaciju odgovornosti. Ova organizacija se zasniva na tome da se pojedine funkcije organizuju decentralizovano po proizvodu.2. Posledično. u vezi sa proizvodnjom i prodajom. ovaj model organizacije je karakterističan za velika i. Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju. Suština divizione organizacije je da se velika preduzeća dele na manja preduzeća (divizione) po navedenim osnovama. U okviru ovih organizacionih delova (diviziona) organizuju se profitni centri na bazi kriterijuma mogućnosti merenja ulaganja i dobijenih rezultata. organizovani u odeljenja. srednji i operativni 8 . Na operativnom nivou neposredno se izvršavaju aktivnosti i rukovodi procesom rada. postavlja i razrešava menadžerski tim SPJ. Slika 3. Svaki od odeljaka (engl. po pravilu.Menadžment 167 ška zaokruženost. naročito. donose se tekuće poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Na zajedničkom nivou organizuju se one funkcije ili njihovi delovi koji su zajednički za sve divizione. prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava. Organizacija prema proizvodima/tržištima nastaje u jednom trenutku razvoja preduzeća kada sektorska organizacija po funkcijama nije u stanju da identifikuje odgovornost za rezultate na nižim hijerarhijskim nivoima. Diviziona organizacija je fleksibilnija i prilagodljivija potrebama okruženja od funkcionalne organizacije. Diviziona organizacija Na strateškom nivou donosi se strateški plan koji je rezultat istraživanja i razvoja funkcija na tom nivou. divizionalna organizacija je decentralizovana organizaciona struktura. po pravilu. Na srednjem nivou vrši se tekuće planiranje. . Odlučivanje je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona. odnosno usluzi. Osnovni model divizione organizacione strukture kod savremenih preduzeća ima tri nivoa: strateški. mogućnost alokacije opštih troškova i obračuna rezultata.

Takođe. Na slici 3. Podela organizacije prema kriterijumu kupaca je tipična za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce. modalitet je primenljiv kod proizvodnih preduzeća koja lociraju svoje prerađivačke kapacitete blizu izvora sirovina. U pitanju su.. prema geografskim područjima i prema kupcima. Slika 3. Na slici 3. Ovaj modalitet je karakterističan za neproizvodne organizacije (banke. industrijsku elektroniku i potrošačku elektroniku.3. na primer).168 Menadžment Diviziona organizacija ima tri modaliteta:    prema proizvodima. Podela prema proizvodima je karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu. blizu glavnih tržišta ili blizu glavnih izvora kvalifikovane radne snage. . Diviziona organizaciona forma nastala diferenciranjem organizacije pomoću kriterijuma geografskog područja prikazana je na slici 3. preduze ć e iz oblasti elektronike podeljeno je na : namenski program. Na primer. je prikazan divizioni model organizacije nastao primenom kriterijuma kupaca.5. Divizioni organizacioni model prema proizvodima Podela organizacije prema kriterijumu geografskog područja pod krov divizije dovodi sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografskom području. je prikazan divizioni organizacioni model prema proizvodima.4. uglavnom. preduzeća visokog nivoa diversifikacije.3.

Takođe. Divizioni model ne daje dobre rezultate kod preduzeća iz procesnih grana gde je divizionalizacija proizvodnje povezana sa rastom transakcionih troškova.4. Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. Projektni model organizacione strukture Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura. pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta.Menadžment 169 Slika 3. Divizioni model organizacije prema kupcima Praksa pokazuje da je divizioni model organizacije mnogo superiorniji od tradicionalne funkcionalne organizacije naročito u slučaju velikih i diversifikovanih preduzeća. 3. U preduzeću može u okviru postojeće organizacione strukture da se formira jedan ili više timova kao posebne organizacione jedinice za realizciju određenih projekata.4. Takva organizacija se naziva projektna organizacija. projektni model organizacione strukture.1.8. divizioni model se ne preporučuje kod preduzeća kod kojih je tehnološka promena značajan izvor konkurentske prednosti (8). Divizioni model organizacije prema geografskim područjima Slika 3. traže posebnu organizacionu strukturu. Ona se formira za rea- . kao i kratke rokove realizacije.5.

Menadžer projekta. određuje se i njegov rukovodilac u preduzeću. odnosno projekat preduzeća.) Slika 3. kvalitetno i uz predviđene troškove. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću. Ovaj tip projektne organizacije ima samo menadžera projekta. ogromnih sredstava i planiranja.6.170 Menadžment lizaciju investicionih projekata koji zahtevaju.6. Ovako formiran projektni tim usmerava se na izradu datog projekta. kao što su projektovanje. Individualna projektna organizacija. pa time i projekt-nog tima. radi kojih se formiraju u preduzeću. kombinovana projektna organizacija i kompleksna projektna organizacija. ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade. U datim uslovima. (Slika 3. nabavka. obezbeđuje realizaciju. Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme. Formiranje projektnog tima vrši se posebno za svaki proizvod. Formiranje ovog tima vrši se takođe iz redova stručnjaka preduzeća. bez ikakvih radnih grupa u okviru te organizacije. odnosno projekta. Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. pored brojnih stručnjaka. ključna komponenta ove organizacione strukture. ako preduzeće nema odgovarajuće stručnjake. Individualna projektna organizacija . Projektni zadatak realizuje funkcionalna organizacija. Čim se ugovori izrada proizvoda. istraživanje i koordinaciju na visokom nivou kako bi se obezbedio njihov završetak u predviđenom roku. Tim preuzima brigu o projektu. Postoji više oblika projektne organizacije. Određivanje rukovodilaca vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i za koje su obezbeđena potrebna sredstva i drugi uslovi. angažuju se stručnjaci iz drugih firmi ili slobodni stručnjaci. od kojih su karakte-ristični 10 :    individualna projektna organizacija. To su ključni ciljevi svakog projekta. sa ostalim menadžerima u preduzeću. koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. finansije i dr. nastojeći da stvori sve neophodne preduslove kako bi se taj projekat izveo prema sledećim principima: na vreme.

auto-puta.) se koristi u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata kao što su: izgradnja pruge. imaju svoju vlastitu organizaciju stručne grupe i sve što je potrebno za realzaciju projekta. Kompleksna projektna organizacija (Slika 3. Na slici 3.8. Umesto stručnih grupa mogu biti samo menadžeri radnih grupa itd. Odgovornost za realizaciju projekta ima menadžer projekta sa funkcionalnim menadžerima. Kombinovana projektna organizacija Kompleksna projektna organizacija. Projekti su potpuno samostalni.7. Kompleksna projektna organizacija . ima i određene stručne grupe.Menadžment 171 Kombinovana projektna organizacija je takav tip projektne organizcije koji u svom sastavu. Model kombinovanog tipa može se primenjivati u različitim varijantama. pored menadžera projekta. Ostali poslovi se obavljaju na nivou funkcionalne organizacije.8. U ovoj organizaciji menadžer projekta ima potpun autoritet i odgovornost za realizaciju projekta i direktno je vezan za direktora preduzeća.7. luke itd. šematski je prikazan kombinovani tip projektne organizacije. Slika 3. Slika 3. aerodroma. s tim što su njegova ovlašćenja i odgovornost veći nego kod individualne projektne organizacije.

u matričnoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta. U dobre strane ovog modela organizacione strukture spadaju. međutim.8.5. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kad su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću. Neki autori matričnu organizaciju smatraju oblikom projektne organizacije. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije raspodele autoriteta koja potiče od direktora projekta. čime se umanjuje efikasnost čitavog projekta. pored projektne organizacije koja prestaje sa radom. Matrični model organizacione strukture Termin matrične organizacije svoje korene ima u matematici. u matematici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u organizaciji termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole. istraživačko-razvojne. Da bi se izbegli određeni nedostaci projektne organizacije. što joj daje obeležje posebnog modela organizacije. kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole istovremeno primenjuju. oličeni u pogledu racionalnog korišćenja osoblja. Matrična organizacija je posebno pogodna za organizacije koje rade projekat po projekat.9. pre svega. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili horizontalne linije. većina stoji na stanovištu da ona predstavlja kombinciju projektne i funkcionalne organizacije. fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. Drugim rečima. (Slika 3. Međutim. Takve organizacije su naučno-istraživačke. u novije vreme. konsultantske i dr.172 Menadžment Projektna organizacija je uglavnom privremenog karaktera. Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakterišu dve dimenzije kontrole (funkcije i proizvod/tržište) koje se odvojeno primenjuju. Matrična organizacija je prvi put uvedena u vazduhoplovnoj industriji 11 . sa završetkom projekta formira se i projektna organizacija stalnog karaktera. U literaturi je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja".1. Naime.) . Razlog za razvoj ovog organizacionog modela je zahtev države kao naručioca projekta od preduzeća vojnoindustrijskog sektora da postoji jedna osoba (direktor projekta) odgovorna za njegovu realizaciju. razvijena je matrična organizacija. 3.

Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima koji su odgovorni i menadžeru projekta i menadžeru funkcionalne organizacione jedinice u koju su inače stalno organizaciono raspoređeni. Ta dualna odgovornost odnosi se na sve koji se nalaze na jednoj ili drugoj osi matrice. kao druge dumenzije u toj matrici. Povezivanje i koordinaciju uče- .6. Mrežni model organizacione strukture Mrežna organizacija se pojavila krajem sedamdesetih godina.Menadžment 173 Slika 3. ili pak kao spoj jedne od dimenzija klasičnih organizacionih struktura i organizacije projekata odnosno programa. funkcija i teritorija. Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije. kao i menadžeri pojedinih programa. kao i funkcija i programa. To mogu biti i menadžeri proizvoda. proizvoda i teritorija. funkcija i projekata. menadžeri pojedinih tržišta.1.8. U svakoj od tih kombinacija matrica nastaje kao spoj dve dimenzije klasične organizacione strukture. tj. Matrična organizacija Dimenzije matrice mogu biti različite.9. 3. To je fleksibilna organizacija koja omogućava brzo reagovanje u uslovima visoke kompetitivnosti. matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda. Ta dvostruka odgovornost najveća je slabost matrične organizacije zbog velikog broja horizontalnih i vertikalnih veza u organizaciji pa se ponekad ne zna ko je zapravo "pravi šef" kome su svi odgovorni. odosno konkurentnosti i visokog rizika.

između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje. one sve više formiraju spoljnje veze sa drugim fir- . koje ima ulogu brokera. U mrežnoj organiziaciji povezuju se organizacije različite kompetentnosti. a posebno u novim industrijskim granama. Virtuelnno znači nešto što nije realnost. sa različitim oblicima saradnje od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. Sa druge strane aspekti virtuelnosti se javljaju u mnogim tradicionalnim organizacijama. Termin virtuelna korporacija pojavio se devedesetih godina. Tako na primer. Dinamička mrežna organizacija orijentisana je na efektivnost. kao što su računarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije.174 Menadžment snika u mreži vrši centralno preduzeće. franšize. entiteti koji čine virtuelnu organizaciju mogu biti sastavni deo nekih drugih virtuelnih organizacija (dobavljači. Virtuelna organizacija se često opisuje i shvata kao organizacija sa mnoštvom spoljnjih veza. Virtuelni tip organizacije pruža nova sredstva za mobilisanje i najbolje angažovanje resursa i korišćenje povoljnih prilika. u mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite. pa da se formira mreža. današnji strategijski izazov sastoji se u tome da se uradi što više sa što manje i da se nove šanse i rešenja problema traže van granica sopstvene organizacije. U jednoj mreži mogu istovremeno postojati različiti oblici saradnje. a da pri tom funkcionišu sinhronizovano. uloge na tržištu i radnih zadataka. Karakteristika virtuelnih organizacija je velika promenljivost zadataka i ciljeva organizacije. kojom upravljaju timovi koji se po potrebi formiraju i rastavljaju.8.1. Umesto multilateralnih odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća. informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku. Virtuelna organizacija se sastoji od grupisanih jedinica različitih organizacija koje su stvorile zajednički savez da bi koristile komplementarne veštine i znanja nastojeći da ostvare zajedničke strategijske ciljeve. Prema tome i termin "virtuelna korporacija" je više figurativno upotrebljen jer ona nije akcionarsko društvo. Danas su vrlo retki oblici čistog virtuelnog organizovanja. pa čak i konkurenti). Dovoljno je imati ideju.7. Virtuelna organizacija se sastoji od manjih organizacionih jedinica koje međusobno sarađuju. Jedinice. Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži. kao što su: zajednička ulaganja. iako većina kompanija ima divizionu strukturu. 3. konzorcijum za razna istraživanja i sl. čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti. Ove jedinice su privremene i veze među njima su uslovljene zahtevima potrošača i dinamikom u okruženju. Ona je pogodan oblik za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno. potrošači. odnosno što bi moglo biti realnost. što je privid. strateške alijanse. Virtuelni model organizacione strukture Nasuprot razmišljanju tipa ''uzdaj se u se (i u svoje kljuse)'' kojim su se vodile tradicionalno postavljene organizacije. tj. kao da su u okviru istog fabričkog kruga.

8. a pri tome nije važno ko je ko i gde se ko fizički i geografski nalazi. elektronska povezanost. bočne nasuprot hijerarhijskim vezama.Menadžment 175 mama u obliku strateškog partnerstva. To znači da se u organizaciji formiraju timovi ad hoc. Pojava virtuelnih timova je omogućena ubrzanim razvojem tehnologije. kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja. tj. a u literaturi se najčešće navode karakteristike okruženja. virtuelne organizacije. alijansi i ugovora. U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti. Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije. potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. funkcionalna i kulturna različitost. a to znači napuštanje svega što je zastarelo. Malim preduzećima ona omogućava da sa partnerima obave određene poslove za koje sami nemaju resurse. Kod velikih preduzeća virtuelna organizacija obezbeđuje fleksibilnu organizaciju koja omogućava da se znanje i iskustvo plasiraju gde je najpotrebnije. Iako su timovi između organizacija i dalje retki. Virtuelna organiziacija je nastala kao potreba za zadovoljavanje zahteva koje pred organizaciju postavljaju promene koje se dešavaju u okruženju.8. Na taj način vreme i udaljenost su eliminisani kao prepreke što je omogućilo stvaranje novog organizacionog modela. Zahvaljujući informacionokomunikacionim tehnologijama u ovoj organizaciji može da na istom poslu sarađuje veliki broj ljudi. odnosno "zapošljavanje na daljinu". U cilju otklanjanja tog otpora. Da bi organizacija mogla da odgovori na te specifične zahteve ona treba da bude fleksibilna. a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti.1. Dinamičnost. i članstvo koje se lako menja. odnosno iniciranje promena. timovi unutar firmi postaju sve više geografski razdvojeni i funkcionalno ukršteni. Inovativni model organizacione strukture Da bi se u preduzeću pojavile inovativne aktivnosti one moraju nečim biti izazvane. Najvažniji razlog za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. 3. Zadatak . Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom od tradicionalne su: geografska rasprostranjenost. prema potrebi iz okruženja i da se prevaziđu geografske i vremenske barijere. već i kao pripremu za dolazeće promene. Informacionokomunikacione tehnologije omogućavaju virtuelnoj organizaciji obavljanje poslova just in time i promenu načina obavljanja poslova. kao odgovor na nastale promene. heterogenost i neizvesnost okruženja zahtevaju od preduzeća ne samo transformaciju. Virtuelna organizacija odgovora malim i velikim preduzećima.

3. 3. "pokušaja i grešaka". Posledično. Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela organizacione strukture ima strategijski menadžment. Konkretno. Samo najbolja preduzeća imaju razvijene ovakve modele. definiše precizno i racionalno.1. promena internih faktora preduzeća i promena strategije njegovog delovanja na okruženje. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegove komercijalne upotrebe. Ovakva organizacija je nazvana "birokratija" dok je u literaturi odgovarajući model upravljanja poznat kao "model vojne organizacije" ili "model komandovanja i kontrole". klasični autori su nastojali da definišu principe organizovanja koji imaju univerzalnu primenu. uvek dovode do efikasne i efektivne organizacije. u izgradnji organizacionog modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagođavanja na promene kroz mehanizam tzv. "strukturiranje organizacije" (organizational design) ili makro strukturiranje se. "jednog najboljeg pristupa". odnosno. koji su raspoređeni na pojedine hijerarhijske nivoe. Taktičke promene se javljaju regularno a strategijske promene s vremena na vreme. Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:    klasičan pristup. Osnovna karakteristika ove strukture je postojanje birokratske vlasti i uticaja. Klasičan pristup Rodonačelnici tzv.176 Menadžment projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novih kombinacija: proizvod/tržište. U praksi je precizan i racionalan pristup organizacionom strukturiranju teško primeniti zbog: promena u okruženju.9. organizacioni model je izložen stalnim taktičkim i strategijskim promenama. obično. što znači da će u njoj biti konstruisani kapaciteti pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta. "naučnog menadžmenta" su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA 3.9. gde su raspoređeni i radni zadaci i .9. Nastojanja klasičnih autora bila su usmerena na pronalaženje univerzalnih – optimalnih načina strukturiranja organizacije na osnovama tzv. Drugim rečima.1. neoklasičan pristup i savremen pristup.1. Strukturiranje organizacije U stručnoj literaturi iz oblasti menadžmenta tzv.

uključivanju nižih nivoa upravljanja zaključno sa izvršnim nivoom u proces donošenja odluka. Suština neoklasičnog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzeće ima dve grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satisfakciju zaposlenih. .9. Klasični teoretičari su branili birokratski pristup zbog preciznog lanca ''komandovanja''. odnosno razvoju organizacione strukture u zavisnosti od uticaja okruženje i internih specifičnosti.9. a na višim nivoima menadžmenta javljaju se problemi nedostatka informacija. odnosno. 3. Prema savremenom shvatanju. organizaciona struktura treba da bude odraz različitih faktora eksternog i internog okruženja. participacija podređenih u donošenju odluka. Ovaj pristup centralizuje organizacionu strukturu i usporava tok poruka.1. nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasičnog birokratskog modela strukturiranja organizacije. Posledično. Obzirom da u celini nije napušten klasičan model već da je učinjen pokušaj da se on unapredi. 3. a ne ''najbolji'' pristup dizajnu organizacione strukture. Oni su tvrdili da se formalna birokratska struktura organizacije može unaprediti. Ovaj pristup se odnosi na ''situacioni''. Birokratija negira socijalni aspekt svake organizacije pretpostavljajući da se u osnovi ponašanja ljudi nalaze ekonomski motivi. Neoklasičan pristup Teoretičari i praktičari menadžmenta koji su organizaciju tretirali kao socijalni sistem. "participativni menadžment" je osnovni način unapređenja klasične organizacije.2. dodajući joj kadrovsku komponentu i neformalne odnose. Birokratija nema dovoljno elastičnosti pošto nije u stanju da prilagodi postupke donošenja odluka promenama u sredini. promenljivom ili ''situacionom pristupu''.1. Participativni menadžment bazira na smanjenju stepena formalizacije poslovanja i uvođ enju participacije. ovaj pristup je u literaturi iz oblasti menadžmenta poznat kao neoklasičan pristup. Na ovaj način razvijen model organizacije poznat je u literaturi i praksi menadžmenta kao "funkcionalna hijerarhija". Savremeni pristup Savremeni pristup projektovanja organizacione strukture se razlikuje od klasičnog i neoklasičnog pristupa. Neoklasični teoretičari nisu odbacivali principe klasične teorije. već su smatrali da klasičnu teoriju treba dograditi.Menadžment 177 odgovornost. tzv. jasnih pravila ponašanja i raspodele prava i odgovornosti (raspodele nadležnosti). uz isticanje nefinansijske i nematerijalne komponante motivacije radnika. Birokratija je idealna ali hipotetička organizaciona struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. odnosno. Osnovno obeležje savremenog pristupa organizacionoj strukturi je decentralizacija odlučivanja. On ne prihvata univerzalan pristup projektovanja organizacione strukture i insistira na tzv. Nove tehnologije. rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti još više uvećavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije. ako se manje formalizuje i ako se podređeni više uključe u proces odlučivanja.3.

donosioci odluka na vrhu organizacije nemaju odgovarajuće informacije za akciju a podređeni na dnu nemaju uvid u suštinu odluka koje se donose. kanali prodaje. Konačno. masovna proizvodnja i proizvodnja u velikim serijama (ili šaržama) i procesna proizvodnja. Proizvodnja u velikim serijama i masovna proizvodnja se odnose na proizvode čiju proizvodnju karakterišu velike količine. na veće respektovanje okruženja u strukturiranju organizacije. Tipični primeri za ovu vrstu proizvodnje su hemijska industrija (bazna i fina) kao i industrija čelika. i tehnologija procesa rada utiče na strukturiranje organizacije. Proizvodnja u malim serijama je karakteristična za proizvode koji se prave u malom broju jedinica u odvojenim fazama. na primer) su organizaciono strukturirane na principima organske organizacije. Karakter okruženja utiče i na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. Procesna proizvodnja se odnosi na proizvodnju pomoću složene opreme koja radi kontinuirano na proizvodnji proizvoda čija se prodaja obavlja na bazi težine ili obima. Prema ovim autorima relevantne tehnologije u preduzećima su:    jedinična proizvodnja i proizvodnja u malim serijama (ili šaržama). da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja mašinskih delova koji zatim idu u proces montaže. Krajnji domet decentralizacije je tzv. Ne zanemarujući značaj internog okruženja.178 Menadžment Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke centralizovane organizacione strukture. Konkretno. odnosno. posle-prodajne usluge i sl). preduze ća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja automobila na montažnoj traci. Na način organizacionog strukturiranja utiče i karakter delatnosti. Ta situacija dovodi do sporog protoka informacija kao i sporog donošenja odluka. Preduzeća koja posluju u promenljivom okruženju nastoje. "rešetkasta organizacija" (lattice) ili "organizacija u grozdu" (cluster organization). . Jedinična proizvodnja predstavlja proizvodnju pojedinačnih proizvoda prema zahtevima kupaca. Da bi se otklonili ovi defekti. cena. Organizacione jedinice u kojima je naglašena istraživačko-kreativna komponenta (istraživanje i razvoj i marketing. važi konstatacija da u modernom okruženju mnogo veći broj promena dolazi iz eksternog okruženja. Kod ove vrste proizvodnje tehnologija nije posebno složena. na primer) obično su strukturirane na principima mehanicističke organizacije. Organizacione jedinice koje se bave repetitivnim poslovima (proizvodnja. na razne načine (proizvod. Organizacija u grozdu obezbeđuje prelazak sa introvertne na ekstravertnu orijentaciju. pristupa se decentralizaciji. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja. Posledično.

Kriza kao signal za promene Kriza je normalna pojava u životu svakog preduzeća. Ukoliko je promena radikalna. sa rastom složenosti tehnologije raste broj menadžera kao i menadžerskih nivoa. "reinženjering poslovnih procesa".1. Sredstvo za ostvarenje te (radikalne) namere je tzv. utvrditi koji aspekti podležu promenama. Čak i kada je potpuno prilagođena okruženju. 3. Do promena u preduzeću može doći promenom tehnologije. aktivnosti i procese). pošto strategija dovodi ne samo do prilagođavanja promenama. neophodno je.9. to je privremeno. Promena ima radikalan karakter ukoliko dovodi do situacije da nove i modifikovane aktivnosti učestvuju sa preko 50 procenata u ukupnom prihodu. 3. postoje dva konstruktivna pristupa promenama: 1) reagovanje na promene i 2) iniciranje promena. Naime. Da bi se promene mogle planirati. aktivnosti i procesi). . raste verovatnoća da će ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije (ljude. "visokoj" organizaciji. o čemu je bilo reči u okviru metoda i tehnika strategijskog menadžmenta. pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću preduzeća da privuče ljudske i materijalne resurse kako bi proizvelo i realizovalo proizvode i usluge kao i svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način ostvarenja misije. Menadžerski vrh je odgovoran za formulisanje strategije koja. Cilj radikalne promene organizacija je ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrednosti za kupce i vlasnike. znači radikalnu promenu u proizvodnom programu. sposobnost iniciranja promena predstavlja kritičnu kompetentnost modernog preduzeća. Promene koje inicira menadžerski vrh imaju radikalan karakter.9. Štaviše. Tehnologija je jedan od najvažnijih pokretača promena. Drugu mogućnost daje organizacija. načinu proizvodnje i načinu prodaje. već i do iniciranja promena. usložnjavanje tehnologije vodi ka tzv. Visoka struktura usložnjava koordinaciju. Prema pojedinim autorima 14 .Menadžment 179 Kakav je odnos između tehnologije i organizacione strukture? Pre svega. Organizaciona promena 3.9.2.2. Kriza je posledica neadekvatnog prilagođ avanja promenama i/ili ne učestvovanja u stvaranju promena. Drugim rečima. obično. pre svega. Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi. Potrebe za promenama Organizacija preduzeća je izložena promenama.2.2. promenom organizacije i promenom načina njihove interakcije. Mogućnosti koje moderna informatička tehnologija nudi. praktično su neograničene.

Bez radikalnog prestrukturiranja. 3. ignorišu promene. Strategijska kriza je kriza programa. Drugim rečima. cenu ignorantskog stava menadžmenta na promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije. U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene. Menadžeri. zapravo. morate ih progurati". Poslovanje sa gubitkom je jasan signal za preduzimanje akcija u cilju radikalnog prestrukturiranja. Prvi stadijum krize je operativna kriza. Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. Otpori organizacionoj promeni Odgovor menadžmenta na pritisak promena. guraju unazad". preduzeće pada u još veću krizu.180 Menadžment Kriza. Na primer. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraćanje na put uspeha i prosperiteta. do likvidacije preduzeća. faktori koji guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. Često puta anuliranje faktora koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju unapred. naročito radikalnih. Na primer. često. Neadekvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i. Simptomi operativne krize su nedovoljan nivo gotovine (kriza likvidnosti). nije uvek konstruktivan. u krajnjem slučaju.3.9. po sebi. preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama. Ukoliko krizni menadžment ne da rezultate. jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv. Međutim. "uskih grla". Problem je neadekvatno reagovanje na krizu. taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti. Naime. Kriza se otklanja prestrukturiranjem.2. čak. ponašaju se nezainteresovano ili se. preduzeća koja plaćaju kazne za zagađenje čovekove okoline plaćaju. . prezaduženost i neadekvatna struktura finansiranja. Ova situacija je posledica odsustva reinvestiranja u održanje konkurentnosti zbog nerentabilne proizvodnje. Taktička kriza se manifestuje negativnim rentabilitetom. taktičku krizu. protive promenama. nije problem. Operativna kriza se manifestuje padom rentabiliteta.

Živko Dulanović i Ondrej Jaško. Beograd. JR. Mahoney. Recuirements. Organizacija preduzeća. ICIM. Nenj York. Applied organization change in industry: structural. D. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. Kruševac. T. 2. Saobraćajni fakultet – Beograd. Organizaciona struktura – metode i modeli. E. 1964. Stojković. TRNj Systems Group. Matridž organizational design. D. Colins. 13. Luthas. Ekonomski fakultet. 5. Beograd. Herman. Personal Psihology. 7. Beograd. Flanagen. Slavko Marjanović. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu kulturu. Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi. V. Fakultet organizacionih nauka. 16. Veština upravljanja. Stavrić.Menadžment 181 LITERATURA: 1. Beograd. 8. 2002. J. 1994. John Wiley & Sons. Vuksan Bulat. Mc Granj. Sarajevo. Wren. struktura i ponašanje. Saobraćajni fakultet – Beograd. Menadžment – Proces. 1994. 1990. 6. 11. Organizacija saobraćajnih preduzeća. Voich.. 1984. Organization Behavioral. Beograd. Osnovi naučne organizacije rada i rukovođenja. Ivanko. New York. SGI. Englewood Cliffs. D. Stefanović i dr. Structure and Behavior. 1995. 2001. Leavitt. 1998. Svjetlost. 18. New York. Organizacija saobraćaja. M. Industrijski menadžment. Beograd. Beograd. KIZ Centar. 1971. Managament. Taking hold of change. Harvard Business Horizons. Organization Development: Bihevioral Science Interventions for Organization Improvement. F. process. SUKL. Zlatibor. Voich. H. 1984. D. 1949. Wren. B. Beograd. C. Business Horizons. 12. 14.. Babić. and human approaches.Hill. technical.. Daniel A. 2002. 15. Galbrait. North Academy of Management Journal. Vešović. Organizacija preduzeća. 1973. 1999. A New Approach to Employes Evaluation. 1990. J. Vešović. 17. 1984. 10. 3. Poslovni sistem Grmeč AD – Privredni pregled. 4. V. Ž. 1980. Scientific Group International. Sekulović. 1979. S. 9. . Organizational Hierarchy and Position. B. II izdanje. Ž. 19.

2005. Organization. 27. 1989. 25. Beograd. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu strukturu. Božidar Stavrić. General and Industrial Management. Ltd. 2005. 23. Todorović i dr. Osnovi organizacije poslovnih sistema. 2002. Stoner J. 2000. Osmo izdanje. And E. M. Beograd. 4th ed. Vešović. Osnovi menadžmenta – za inženjere. Milan Stamatović. Henri Fayol. Zlatibor. Đinović. Saobraćajni fakultet. 29. 28. Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe. Privredni pregled. Has i Bob Tamarkin. 22. 1949. FON. . Menadžment u saobraćaju. V. R. 26. Dejan Stojković. Dulanović. Beograd. Gordana Kokeza. 31. E. American Management Association. Strategijski menadžment. Beograd. 24.182 Menadžment 20. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. Osnovi organizacije. J. Academy of Management Journal. Institut za tržišna istraživanja. Robbins i Mary Coulter. Hauard G. 1980. Menadžment. Ž. 2003. Vecehio.. Beograd.. 1997. London: Sir Isaac Pitman & Sons. Management. FON. Beograd. PS ''Grmeč''. Beograd. 2007. str. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. 1995.. 1967. Freeman. New Jersey. Data status. 21. Dale. New York. Prentice Hall. The Function and Meaning of Njork and the Job. 30. Stephen P. Akademska misao. 817-822.

ova stabilnost je relativna. u kojima kompanije deluju. Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima. a vođenje se više bavi usmeravanjem. već se javlja i u sasvim drugačijim. odnosno specifičan oblik ponašanja menadžera prema saradnicima koji se ne ponavlja samo u istim situacijama. Menadžment upravlja stvarima koje bi se ionako dogodile. Pod stilom vođenja najčešće se podrazumeva ponašanje menadžera. vođenje je usmereno na promene. a vođenje je stvaranje onoga do čega nikada ne bi došlo bez vođa. Stil vođenja karakteriše stabilnost koja se izražava u stalnom ponaviljanju različitih metoda rukovođenja.Menadžment 183 4. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. Zato se vođstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću koja nije svojstvena svakom menadžeru. Dok se menadžment bavi savladavanjem složenosti. jer ni od jedne druge funkcije menadžmenta efikasnost menadžera ne zavisi kao od funkcije vođenja. Menadžment je proces obavljanja poslova pomoću drugih ljudi. Za razliku od menadžera koji ostvaruju ciljeve. vođe te ciljeve kreiraju. Vođenje se može definisati kao proces izdavanja direktiva i ostvarenja uticaja na aktivnosti članova organizacije. POJAM VOĐENJA. Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka. vođstvo i vođa su termini tesno povezani sa menadžmentom. Menadžeri u svojoj ulozi vođe navode ljude da ih slede. Polazeći od navedenih okolnosti. Dok se od menadžmenta traži da planira i organizuje. stil vođenja je način na koji menadžer stimuliše saradnike za inicijativno i stvaralačko izvršavanje zadataka i kako kontroliše rezultate njihovog rada. vođenje sa bavi savladavanjem promena. da što više doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije čiji su članovi. Menadžment i vođenje se znatno razlikuju. vizije i strategije. jer je njeno svojstvo i dinamizam iz čega proizilazi da su najbolji menadžeri dinamični i koji imaju sposobnost uspešnog menjanja stila vođenja. Menadžment insistira na formalizaciji i kontroli. Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. To je osnovni razlog zašto vođenje poslednjih godina izrazito dobija na važnosti s obzirom na to da savremene uslove poslovanja. kod vođenja se više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju zadatak. karakteriše velika brzina promena. koordinacije i kontrole poslovanja. AUTORITETA I STILA VOĐENJA Vođenje. VOĐENjE 4. a moglo bi se reći da je vođenje jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. a vođenje je fokusirano na interakciju među ljudima. 1 Ponašanjem menadžera smatraju se svi pokušaji delovanja i akcija u ophođenju sa saradnicima. ali i da imaju i posebne .1. za vođenje je najvažnije motivisanje. Međutim.

kao što mogu tehnički sistemi. Nužnost vođstva kao menadžerske sposobnosti proističe iz okolnosti što se funkcionisanje organizacije ne može u potpunosti predvideti i što se svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu planirati. Pošto se pojam stila vođenja odnosi na ličnost menadžera. sa svojim pojedinačnim mišljenjima. U oblasti menadžmenta termin autoritet odnosi se na ovlašćenja menadžera da zahtevaju izvršavanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. nadmoćnost. zatim kako koordiniraju rad između segmenata organizacione strukture i kako kontrolišu izvršavanje zadataka naziva se stil vođenja. Autoritet menadžera može da bude: . kao i da regulišu odnose među ljudima u procesu rada. Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe.2. koji određuje metod i karakter njihove aktivnosti. Autoritativni stil vođenja Sve ciljeve postavlja menadžer. koja se ispoljava u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. svi ti do sada razrađeni stilovi vođenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv.184 Menadžment sposobnosti vođe. Kao i kod pojma stila vođenja u literaturi se isto tako mogu naći različiti pristupi klasifikaciji stila vođenja. participativni i laissez-faire stil rukovođenja.2. koji . . VRSTE STILA VOĐENJA Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu.1. menadžeri moraju težiti da na saradnike. čiji rad koordiniraju. koji se ne mogu uskladiti određenim automatizmom. sam donosi odluku. O ovome je bilo reči u prethodnom delu udžbenika. Ovaj stil vođenja zasniva se na vlasti pojedinca. Međutim. pa ga nećemo šire obrazlagati. shvatanjima.formalni ili zvanični. On definiše i analizira problem. Pojam autoritet potiče od latinske reči autoritas – ugled.zasnovan na znanju. ciljevima i interesima. deluju u smislu utvrđivanja cilja. Na taj način obezbediće se i ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta. razmatra alternativna rešenja. Menadžer kontroliše da li saradnici postupaju u skladu sa datim uputstvima. 1 4. uticaj. određuje način na koji treba odluke izvršiti i sredstva za njihovo izvršenje. 4.neformalni ili nezvanični i . To je uslovljeno činjenicom da okosnicu organizacionog sistema čine ljudi kao samostalne individue. stilove vođstva i integrisanje ljudi i poslovanja. IOWA studiji Lenjina i saradnika: autoritativni.

izdaje naređenja. koordinira aktivnosti i kontroliše izvršenje zadatka. Vođa mora da zna da organizuje podređene u kvalitetan i efikasan tim. razvija alternativna rešenja i donosi konačnu odluku. stvara neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje radnika. On ih samo izveštava o odluci koju je doneo. Ukoliko menadžer savlada veštine koordinacije i pregovaranja. a još manje u poslovanje preduzeća. Za ovaj stil vođenja karakteristične su jednosmerne veze. Efekti participativnog vođenja zavise od stepena učešća članova u pitanjima radne grupe. Autokratski vođa zapoveda i vodi organizaciju uz primenu sistema kazne i nagrade. Da bi bio efikasan. Kada dođe do nesporazuma između radnika vođa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. tako da podređeni nemaju uvid ni u odvijanje procesa rada radne grupe.Menadžment 185 autonomno donosi odluke. međutim. probleme i nesporazume.2. Praktično. Sve značajnije informacije zadržava za sebe. Međutim. autoritativni. onda on ima velike izglede da postane uspešan vođa. u procesu koordinacije sa radnicima. Suština participativnog stila vođenja sastoji se u aktiviranju svih učesnika u planiranju i izvršavanju zadataka. Potreba za efikasnom koordinacijom više je naglašena na prvom nivou . u posebnim uslovima. Participativni stil vođenja povećava produktivnost rada. a ne u vezi sa nekim članom grupe. ispolji određena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti. radni moral zaposlenih. Pohvalu ili kritiku izražava u vezi posla ili datog predloga. Naime. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima.2. Radna grupa preuzima analizu problema. Participativni stil vođenja Svi ciljevi kao i sredstva potrebna za njihovo izvršenje se zajednički utvrđuju. smanjuje pokretljivost radnika i povećava koheziju grupe. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menažderskim aktivnostima i to kada je neophodno da se. Menadžer daje inicijalne predloge ako smatra da je potrebno i smatra se više ili manje članom radne grupe. kada se isti definišu moraju se izvršiti. rukovodilac mora da bude dobar pregovarač. a time i humanizacijom međuljudskih odnosa u preduzeću. demokratizacijom odnosa u društvu. a često nazvan i autokratski stil vođenja sve je manje zastupljen. vođa autokrat sam donosi odluke bez konsultacija sa saradnicima. u toku planiranja zadataka dozvoljeni su predlozi i sugestije. Svakom radniku treba omogućiti da dođe do svog rukovodioca da bi izložio svoje predloge. menadžer ima svu vlast i guši svaku inicijativu podređenih. čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utiče na izvršenje zadataka. bez konsultacija i pitanja za mišljenje podređenih. Potčinjeni nemaju nikakvo pravo u planiranju zadataka niti slobodu izbora u njihovom izvršavanju. On pruža podršku i podstiče međusobnu saradnju i pomaganje članova radne grupe. pokazuje razumevanje i pažnju za želje članova radne grupe uključujući i napredovanje. Zagovornici ovog stila vođenja smatraju da je on superioran jer omogućava brzo donošenje odluka. Dakle. 4. Menadžer je nosilac prava nagrađivanja i kažnjavanja. tj.

Prema tome. a ne mora da koristi informacije koje je menadžer dao. srećemo se i sa mešovitim tipovima. Naime. to izaziva određene probleme. strukturirani upitnici. Pored navedenih tipova vođenja. informacije i objašnjenja on daje na zahtev grupe. Uputstva. Stil vođenja "Laissez‐faire" Ovaj tip vođenja predstavija suštu suprotnost autoritativnom. Za utvrđivanje (prepoznavanje) koji se stil primenjuje vršena su brojna istraživanja u tom pravcu i razvijen je niz metoda i instrumenata. ovaj stil vođenja daje dobre rezultate u obavljanju kreativnih. jer rezultira najvećim zadovoljstvom zaposlenih. Izbor stila vođenja Da bi se mogao vršiti izbor optimalnog stila vođenja za konkretne uslove. osnovna karakteristika ovog tipa vođenja je velika samostalnost izvršilaca. predloge i odluke koje donose. dugoroč- . Ako se ima u vidu da se efikasnost vođenja definiše kao mera postizanja cilja. Zato participativni stil vođenja podrazumeva konsultacije sa svim članovima grupe. može se konstatovati da retko postoje jasno definisani ciljevi. Menadžer ne navodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. pomoću kojih se od podređenih traži opis primenjivanog stila vođenja. Međutim. uz obezbeđenje svega što im je potrebno i uz delimičnu kontrolu menadžera. odnosno da često nedostaje vremenski aspekt. odnosno definisanja kriterijuma kojima bi bio obuhvaćen uspeh (učinak) koji se postiže primenom određenog stila vođenja i mogućnost njihove primene na pojedine menadžere i radne grupe.2. Suština ovog tipa vođenja sastoji se u tome da se izvršenje zadataka prepušta svakom pojedincu.2. 4. po svim pitanjima odlučivanja. istraživačkih i sličnih poslova. gde je sloboda istraživača bitna za postizanje zavidnih poslovnih rezultata.186 Menadžment menadžmenta. Menadžer praktično ima ulogu posmatrača. upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege. U teoriji i praksi vezano za stilove vođenja postavilja se pitanje njihove efikasnosti.4. Tako se može desiti da ono što se kratkoročno pokaže kao uspeh. Grupa može. Uglavnom se razlikuju metod upitnika i metod posmatranja. što se svodi gotovo na nerad. Najveću primenu doživeo je metod upitnika i to tzv. neki autori autoritativni i participativni stil vođenja shvataju kao krajnje tačke kontinuuma između kojih može biti više varijanti mešovitih stilova vođenja. Članovi grupe snose odgovornost za ideje.3. bez povratne sprege. samostalno određivanje modela izvođenja poslova. neophodno je izvršiti određenu analizu koji se stil vođenja primenjuje i istražiti i utvrditi kriterijume uspešnosti stilova vođenja. 4.

žalbe. participativni stil vođenja omogućava veće zadovoljstvo na poslu. Istina. kod participativnog stila radnici koji učestvuju u odlučivanju spremniji su za inovacije i njihovo sprovođenje od autoritativnog vođenja. tehnike i tehnologije. izostanci. Na izbor stila vođenja utiču brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe 1 :  interni (poslovna i razvojna politika. tehničko-tehnološki nivo kapaciteta. kvalitet) i mere ponašanja i stavovi (fluktuacija. karakteristike radnih grupa – timova i dr) i  eksterni (tržište. s obzirom da je nemoguće postaviti opšti model koji bi važio za sve situacije. koji su takođe značajan resurs. institucionalni. .Menadžment 187 no može da bude promašaj. lične karakteristike radnika. Naime. Prema tome. organizaciona struktura. već se na bazi konkretne situacije (uslova) istražuje stil rukovođenja koji će biti najefikasniji. stil vođenja koji je efikasan u proizvodnoj funkciji ne mora biti efikasan i u funkciji istraživanja. participativni stil vođenja biće efikasan u slučajevima gde treba rešiti teške i kreativne zadatke. društveno-ekonomski i drugi uslovi). U suštini. svaki menadžer treba da izgrađuje sopstveni stil vođenja koji je oslobođen subjektivizma a zasnovan na naučnom prilazu. razvoj nauke. Na primer. Generalno uzevši. a time i veću produktivnost. Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil vođenja. Uglavnom se koriste sledeći indikatori:   podaci o učinku (količina. istraživanje stila vođenja korišćenjem kriterijuma efikasnosti izvodi se u većini slučajeva pragmatično. nesreće. nezadovoljstvo poslom). koji će da omogući racionalno aktiviranje resursa a da odgovara izvršiocima. Danas se u teoriji i praksi ne teži ka iznalaženju optimalnog stila vođenja koji bi važio za sve konkretne situacije. manje izostanaka i manju stopu fluktuacije.

.

planiranje i kont-rola su "sijamski blizanci". a u odnosu na to gde bi trebala biti. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. ljudski rad i tehnološki procesi. odnosno da ukoliko se ciljevi i planovi ne ostvaruju. . jer je dobro planiranje osnovica za dobro kontrolisanje. donošenje odluka i preduzimanje adekvatnih mera. Kriterijum koji određuje efektivnost sistema kontrole je utvrđivanje koliko dobro se postižu ciljevi. kontrola menadžerima omogućava da u bilo kom trenutku znaju gde se organizacija nalazi s obzirom na svoju efikasnost (finansijsku. Zato se za kontrolu kaže da je menadžerska funkcija koja znatno zavisi od funkcija planiranja. menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi podređeni. Što više neki kriterijum pomaže menadžerima u postizanju organizacionih ciljeva. radne grupe. odnosno akcija.1.Menadžment 189 5. Bez kontrole. organizovanje i vođenje. pojedine organizacione jedinice ili celokupna organizacija uspešni. potreba za kontrolisanjem je sasvim jasna. ni kontrola ne može biti uspešna. Pošto menadžer ne može u potpunosti da predvidi buduće događaje. odnosno praćenja i upoređivanja osvarenog sa planiranim. Kontrola se mora obaviti zbog toga što menadžer nije u stanju da u potpunosti predvidi budućnost. Planiranje i kontrola se ciklično smenjuju. to znači da je sistem kontrole bolji. Kontrola je sastavni deo života svake organizacije i ona je uvek povezana sa planiranjem. što znači da ukoliko one ne funkcionišu dobro. Menadžerima ona služi kako bi bili sigurni da se u organizaciji odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani. ustanove razloge za to. Figurativno rečeno. KONTROLA 5. kao i da se ostvaruju zacrtani ciljevi. proizvodnu i slično). Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju čak iako njihove jedinice posluju po planu. dostupnost i troškovi resursa. Menadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. POJAM KONTROLE Kontrola je integrativni deo procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo reči – a to su planiranje. organizovanja i vođenja. Kontrola je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. kao što su tražnja na tržištu. Nadalje. Suština kontrole je pronalaženje razlika između ostvarenog i planiranog i preduzimanje mera za dovođenje u tolerantne granice očekivanog. Bez kontrole menažeri ne bi imali dovoljno informacija za rešavanje problema.

190 Menadžment Shodno tome. naročito u okviru odnosa menadžer – podređeni koji je naznačen u organizacionoj strukturi proizvodnje. Funkcija kontrolisanja se oživotvoruje kroz ljude. Stvarno poslovanje organizacije se stalno meri i analizira da bi se odredilo koje i kakve izmene ciljeva. Kad se neki sistem pokrene da bi ostvario neke ciljeve. trajan proces koji usmerava organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva. menadžeri preduzi-maju prethodne korake da spreče pojavljivanje problema tokom neke aktivnosti. kao kontinuiranoj aktivnosti menadžera na: 1. 3. komparaciji ostvarenog i planiranog i korektivnom delovanju kada je to potrebno. Kontrolisanje. Kontrolisanje "gleda unapred" i pokušava da spreči događanje nepoželjnih stvari. obezbeđenju neophodnih uslova za izvršavanje pojedinih aktivnosti. merenju rezultata aktivnosti. postavljanju standarda. Potreba za kontrolisanjem se povećava sa povećanjem složenosti okruženja u kome organizacija posluje. Osnovni predmet kontrole jeste uspešnost rada ljudi koji upotrebljavaju resurse u okviru organizacije. S obzirom na to da je kontrola procesna funkcija upravljanja od nje se zahteva da neprekidno funkcioniše. . a ne sama sebi cilj. već o ciklusu kontrolisanja. ako su potrebne. Menadžerska kontrola olakšana je korišćenjem operacionih. To ukazuje na neophodnost da funkcije planiranja i kontrolisanja. Određivanjem vremena za sprovođenje kontrole. Zato je kontrola sredstvo za postizanje ciljeva. čini da prelazak iz jednog perioda poslovanja u sledeći bude što efikasniji zahvaljujući usmeravanju na osnovu stepena ostvarivanja postavljenih ciljeva. na taj način. deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjem napora i analiziraju povratne informacije posle obavljanja aktivnosti da bi preduzeli korektivne akcije. moraju biti vrlo prilagodljive i orijentisane prema rešavanju nepredviđenih problema. u modernoj organizaciji. 4. koja teže da izbace sistem iz ravnoteže tako da iz jednog ili drugog razloga ciljevi ne budu ostvareni. 5. ne govori se o fazi. menadžerskih i finansijskih kontrolnih informacija. planova i budžeta. To navodi na zaključak da je kontrolisanje dinamičan. ili da spreči njihovo ponavljanje. Efikasna kontrola najviše zavisi od informacija koje služe za procenu i prilagođavanje postupaka i ciljeva. može doći do dopuštenih (predviđenih) i nedopuštenih odstupanja. treba sprovesti. Kontrolisanje je integralni deo procesa menadžmenta i neophodno je zbog toga što menadžeri nisu u stanju da predvide budućnost. 2. Kontrolisanje olakšava napredovanje firme i njen prelazak iz sadašnjeg na buduće stanje postojanja onako kako je to definisano njenim ciljevima.

koji se mogu odmah manifestovati ili da se njihove posledice osećaju u dužem periodu funkcionisanja jedne organizacije. Proizvoljnost u izricanju suda. subjektivizam i formalizam ne mogu biti sakriveni. odnosno ciljeva koje treba realizovati. Kontrola. kvalifikovanost. standarda izvršenja i kriterijuma merenja kako bi oni odgovarali trenutnim ili promenljivim okolnostima. Zato se na kontrolu može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje input za poboljšanje planiranja i organizovanja u slučaju promene unutrašnjeg ili spoljnjeg okruženja organizacije. Operativna kontrola se bavi odstupanjima u okviru zacrtanih granica. odnosno načela za ostvarivanje kontrole. i blagovremenost. Naime. mora pridržavati načela kontroli-sanja. tako i po svakom konkretnom zadatku. bez objektivnih kriterijuma. Priprema kontrole obuhvata: proučavanje metoda kontrole. kako u tekućim poslovima. mora biti: Planiranje kontrole je sastavni deo planiranja zadataka koje treba obaviti. u pogledu organizovanosti. pri čemu su za organizaciju od te dve grupe mnogo važnija odstupanja izvan granica. i usklađena. javlja se potreba za redefinisanjem originalnih planova. Načela mogu biti:        organizovanost. 5. izučavanje sistema ocenjivanja i vrednovanja uz ujednačavanje kriterijuma u ocenjivanju i priznavanju rezultata rada. NAČELA KONTROLE Kontrola se. To je nužnost organizacionih postupaka na koju posebno utiče teorija o vrednovanju rada.Menadžment 191 Operativna i strategijska kontrola rezultiraju povratnim informacijama (feedback) potrebnim za sprovođenje kontrole. pripremu materijalnofinansijskih sredstava. To može dovesti do mnogih nesporazuma u izvršavanju zadataka a posebno na konačne rezultate. Proizvoljnost. Usklađivanje kontrole je neophodno radi usaglašavanja sa plani- . površnost. Bez temeljne pripreme ne mogu se očekivati ni realni rezultati. pa će svaka nepripremljena kontrola dati neobjektivno stanje kontrolisanih zadataka. teško pogađa kontrolisanog. kada su odstupanja od standarda izvan granica prihvatljivosti. kao funkcija upravljanja. ekonomičnost. pripremljena. dok se strategijska kontrola bavi odstupanjima izvan granica prihvatljivosti. planirana. pa je nužno postaviti i kreterijume. izučavanje normi i kriterijuma kontrole određenih područja delatnosti.2. itd.

po svom znanju i stručnosti. već proces. Blagovremenost i učestalost kontrole merenja uspešnosti poslovanja i korektivnih akcija je u direktnoj vezi sa značajem koji obavljena akivnost ima za ostvarivanje ciljeva organizacije. Planiranje. 5. jer želi da se istakne struktura kontrolnih aktivnosti. 4. 3. specijalističko obrazovanje iz oblasti organizacije sa orijentacijom na teoriju kontrole.192 Menadžment ranim kontrolama od višeg nivoa menadžmenta (taktičkog i strategijskog). Merenje ostvarenih performansi. Komparacija ostvarenih performansi sa utvrđenim standardima. Koristi se termin proces kontrole. PROCES KONTROLE Kontrola nije jednokratna aktivnost. 2. iskustvo stečeno na poslovima koji se kontrolišu. iskustvo u obavljanju poslova kontrole. ali tako da se optimalnim izdacima postignu i optimalni rezultati. ova načela naglašavaju potrebu za izradom nekoliko dobrih sistema kontrole i standarda poslovanja koji su od kritične važnosti za uspeh organizacije. priprema i kvalifikovanost najuticajniji su činioci ekonomičnosti kontrole. Ovde je naveden šestofazni proces kontrole (slika 5. . Evaluacija odstupanja i Preduzimanje korektivnih akcija. Dobra obaveštenost o strategijama i planovima. posebno se ubrajaju: opšte i stručno obrazovanje za područje koje se kontroliše. a kontinuirano obavljanje tog procesa podrazumeva i naziv ciklus kontrole. Ekonomičnost kontrole je najracionalniji način obavljanja aktivnosti kontrole. koji se stalno ponavlja. mogu uspešno obavljati kontrolu izvršavanja zadataka. itd.1): 1. kako ne bi došlo do pojave preklapanja. 6. Detaljno razrađen proces kontrole sastoji se iz više faza.3. Različiti autori upućuju na različit broj faza ili etapa u procesu kontrole. Istovremeno. 5. te se stoga govori o procesu ili o ciklusu kontrole. Načelo kvalifikovanosti kontrole podrazumeva postojanje takvih kontrolnih organa koji. Utvrđivanje standarda za performanse. U znanja i sposobnosti onih koji kontrolišu.

menadžer može izvršiti korekciju lošeg poslovanja tako što će poboljšati poslovanje ili će doneti odluku da se sami ciljevi izmene. To mora biti poznato svim izvršiocima. Slika 5. Standardi se često koriste i da bi neka organizacija mogla da poredi rezultate svoga poslovanja sa konkurentima u . Razvijanje standarda poslovanja je zato veoma bitno za svaku organizaciju. Učinak rezultata rada može da se meri kako u toku realizacije. Standardi obezbeđuju usmeravanje resursa prema ostvarivanju ciljeva za operacije u određenom vremenskom periodu. kombinacijom normi i sagledavanjem mogućnosti ostvarenja zadatka u konkretnoj situaciji. pomoću analize razloga koji su to prouzrokovali. odnosno norme za vrednovanje rezultata rada. Međutim. Ako je poslovanje u nekoj fazi ispod predviđenog standarda. Ove merljive veličine treba uzeti u obzir. od predsednika do operativnog menadžera. Na taj način. standardi su često potrebni i za ono što se želi postići (ciljevi) i za načine njihovog ostvarivanja (planirani napori). za preduzimanje korektivnih mera ili za prilagođavanje operacija ili ciljeva. Kako kompanija ili organizacija nabavljaju i koriste resurse. a i da bi postojala mogućnost merenja rezultata.1: Šestofazni proces kontrole 5 Za ovo je potrebno imati sistem normi u određenoj delatnosti. tako i na kraju izvršenja planiranog zadatka. Učinak rezultata rada meri se upoređivanjem standardnih normi u pojedinim fazama rada. kvalitet i drugi oblici). Drugim rečima. iskustvene norme i konkretna situacija u odnosu na cilj koji treba postići izvršenjem zadatka. moraju postojati standardne norme poslovanja. ovde su važne propisane norme. postoje i takvi rezultati koji se ne mogu kvantifikovati. Ovo željeno stanje je definisano ciljevima organizacije kao i njenim planiranim naporima da se ti ciljevi ostvare. To je razlog da je svaki menadžer. više. pa se. pribegava oceni toka akcije s obzirom na cilj koji je postavljen. Standard poslovanja je željeno stanje budućeg poslovanja. kako normi tako i zadataka kontrole.Menadžment 193 Da bi se odredila razlika. i ako nije. za obavljanje posla onako kako je planirano. u stranu. stvarno poslovanje se meri i upoređuje sa standardima. ali tako da se jasno vide odstupanja bilo u koju stranu (manje. zainteresovan za izradu standarda.

posvećuje pažnju blagovremenom obavljanju poslova. obavi i slično). ocene o uspešnosti poslovanja moraju se davati na osnovu smernica za proces odlučivanja. Iz navedenog proizilazi da su standardi poslovanja sastavni deo kontrolnog ciklusa. za vreme proizvodnog procesa i korektivnih akcija. Planska služba. svi standardi obično naglašavaju sledeće faktore:    kvantitet (količina. U mnogim slučajevima. uticaće na povećanje troškova i.194 Menadžment istoj grani industrije. inspekcijska služba posvećuje se merenju kvaliteta proizvoda u odnosu na tehničke specifikacije ili standard. ljudi itd). standardi odražavaju projekciju i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. obim). procentualno izražen odnos troškova sirovina prema zaradi od prodaje u jednoj firmi može se uporediti sa prosekom industrije koji služi kao standard za poslovanje. sistem kontrole usmeren je na jedan ili dva od ova četiri faktora. Ukratko. kao što je stoprocentna kontrola proizvoda umesto kontrole uzoraka. odnosno njihovu učestalost i ozbiljnost). Održavanje rokova može da zahteva prekovremeni rad. Prilikom izrade standarda poslovanja. odnosno vreme koje je potrebno da se nešto napravi. u godini koja dolazi. može poslužiti kao standard za ocenjivanje uspešnosti poslovanja nekog menadžera. I suviše veliki naglasak na kvalitet. usklađena s novim aktivnostima organizacije. i  vreme (upućuju na trajanje procesa. usluga. čime se probija standard troškova. direktora prodaje. kao i količini proizvoda. troškovi (odnose se na cenu projedinih proizvoda. Na primer. Poređenje uspešnosti poslovanja nekog menadžera sa poslovanjem drugih firmi iz iste grane predstavlja još jedan način za određivanje adekvatnog standarda. kvalitet (odnosi se na greške. Sve to ukazuje da je potrebno da se o ovim faktorima dobro razmisli pre nego što se uvede standard. mora se voditi računa o očekivanim promenama u okolini u budućnosti. kao i uloženih napora. i mogu se koristiti istorijskim ili statističkim podacima da bi se menadžmentu omogućilo da stekne predstavu o stanju organizacije. aktivnosti. U nekim slučajevima. Preciznije. Menadžer mora da odredi kakvo će poslovanje biti pod određenim uslovima u budućnosti. sa svoje strane. Uprkos teškoća koje postoje. ali i precizniji. ili o tome kako će se . ova četiri faktora se ne poklapaju. raniji rezultati mogu biti vrlo važne odrednice. U najširem smislu reči posmatrano. Na primer. kao osnove za izradu standarda. kao i kasnije. Prilikom korišćenja ranijih ili spoljašnjih smernica. standardi poslovanja mogu biti formulisani kao vrlo uopšteni zahtevi. Finansijska služba naglašava troškove resursa potrebnih za proiz-vodnju. na rokove. možda. prošlogodišnja prodaja. procesa. Na primer.

na primer. korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta. Kao takve. jer obavezuje sve proizvodne i neproizvodne organizacije na primenu ovog standarda. tj. Međutim. Korektivne mere mogu doprineti popravljanju stanja. izjaviti da nemaju vremena da preduzmu korake bazične korekcije. Što ranije uočavanje negativnih promena daje više izgleda za preduzimanje mera za otklanjanje uzroka koje će sprečiti reprodukciju negativnosti i potencijalno širenje. Menadžer koji odluči da koriguje stvarni učinak mora da donese sledeću odluku: da li treba preduzeti korake neodložne ili bazične korekcije? Neodložna korekcija koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. a što znači da je na taj način obuhvaćen kompletan proizvodni sistem. kao i njihovo komuniciranje sa zaposlenima. naročito pomoću računara. jer sprečavaju činjenje istih grešaka u narednom periodu. Bazična korekcija uzima u obzir način i razlog devijacije poslovanja i potom pristupa korekciji izvora devijacije. imajući u vidu temeljnu preokupaciju menadžera ka uspešnom ostvarivanju ciljeva. ovaj sistem je dobio još više na značaju. a to traži od menadžera druge strategije i druge planove. I kada su ostvarene performanse jednake standardima. U CIM sistemu. ima mesta za korektivne akcije: koriguju se standardi tako što se postavljaju na viši nivo kvaliteta. uslovno rečeno. 14000 (kod nas JUS ISO 9000) i slično. Kao rezultat svega toga. podsistem kontrole je CAQ i ima veoma veliki značaj za sve vrste proizvoda. Preventivne mere su usmerene. na sprečavanje nastanka propusta. utoliko je manja šteta. to se može smatrati da je obuhvaćen kompletan CIM sistem. ono što se negativno dogodilo nije moguće promeniti. Nije neuobičajeno za menadžere da vrše racionalizaciju. ali su u svakom slučaju u zakašnjenju. kako navedeni podsistemi predstavljaju većinu. koje bi imale negativan odraz na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćenje. U poređenju navedenih mera. ali ne i kompletan CIM sistem. tako što će. Prema karakteru odstupanja i prirodi poslovno-proizvodnih fenomena. programiranje pomoću CAP-CAD-CAM-CAQ podsistema je obuhvaćen najveći deo proizvodnje. Zatim. pa su i one u izvesnom smislu preventivne. . Ukoliko se negativnost zapazi na samom početku nekog procesa i otkloni.Menadžment 195 funkcionisanje firme možda razlikovati od drugih iz iste grane. pa zato moraju da se zadovolje stalnim ''gašenjem požara'' putem neodložne korekcije. u principu. a korektivne akcije mogu i treba da uključe modifikaciju standarda kao i izmene planiranih napora. Pojavom standarda 9000. Osnovna karakteristika proizvodnih i poslovnih procesa sa stanovišta preventivnog delovanja je u njihovom odvijanju u vremenu. ako misle da konkurišu na međunarodnom tržištu. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti ili promenu prethodno definisanih standarda. grešaka. standardi se ne smeju smatrati nepromenljivim. Poslednjih godina veći naglasak se stavlja na upravljanje (menadžment) podacima. interventne mere mogu biti: a) korektivne i b) preventivne. preventivne mere trebaju da imaju veći značaj u odnosu na korektivne.

preduzima se pre nego što se aktivira određeni . ireverzibilne promene 9. ako ne korenito.otklanjanje uzroka. 5. i to: . i kako kontroliše. onda u najvećoj mogućoj meri. Prethodna kontrola podrazumeva preduzimanje akcija u cilju sprečavanja neželjenih devijacija ostvarenja od plana. Polazeći od složenosti takvog poduhvata. i b) kontrola promena koje organizacija čini. Konkretnije. u suštini jalovo.otklanjanje posledica i . većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. Polazni kriterijumi su odgovori na pitanja: kada. VRSTE KONTROLE Uspešna implementacija strategija traži. postoje dva pristupa u odabiru interventnih mera na planu učinjenih odstupanja u ostvarenju prema očekivanom. Naglasak mora biti na otkrivanju konstruktivnog načina približavanja rezultata standardima umesto na ex post otkrivanju odstupanja od standarda. čije su karakteristike tzv.196 Menadžment U oba slučaja međutim. Oni na taj način zapravo. šta.4. Kontinuirana kontrola spre č ava stvaranje problema i na taj na č in otklanja pojavu skupih grešaka. razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja. pa mere usmeriti na eliminisanje uzroka. a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove. izgradnju efikasne strategijske kontrole. Kako je rečeno. Zato je za svaki slučaj menadžerske intervencije. međ ukontrolu i naknadnu kontrolu 5 . jer neotklonjeni uzrok reprodukuje iste negativnosti sve dok se ne otkloni. Praksa je pokazala da zbog toga treba obaviti: prethodnu kontrolu. kontrola je dinamičan proces i menadžeri treba da gledaju na proces kontrole preko njegovih rezultata. Neophodno je istaći da je otklanjanje posledica.288 . između ostalog. str. koliko god stvaralo utisak o nekakvom delovanju. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti. ključno utvrditi uzroke. Može se izdiferencirati veći broj kriterijuma za utvrđivanje vrsta kontrole. "prate rezultate" umesto da "obavljaju kontrolu". a vrši se pre nego što se počne sa vršenjem aktivnosti. ko. Odgovor na pitanje kada je najefikasnije kontrolisati može da se dobije komparativnom analizom troškova i efekata realizacije aktivnosti kontrolisanja.

omogućava organizacijama da budu mnogo adaptivnije na razne unutrašnje i spoljne zahteve i promene. Međutim. Ova kontrola odnosi se na prikupljanje informacija o ostvarenim rezultatima nekog procesa i utvrđivanje devijacija u odnosu na utvrđene standarde. 5. Savremeni oblik planiranja. Kako se performanse mogu kontrolisati sa aspekta kvantiteta i sa aspekta kvaliteta. Tehnike kvantitativne kontrole Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. jer svaki kvantitet pokazuje neki kvalitet. kada je potrošač kupio proizvod i konstatovao da on ne funkcioniše zbog neispravnosti jednog njegovog dela. TEHNIKE KONTROLE Tehnike kontrole obuhvataju: metode i instrumente kontrole. Menadžeri proizvodnje za to imaju veliku odgovornost. u praksi ove tehnike idu zajedno.1.5. sa ciljem da se spreče greške u budućim aktivnostima. tehnike kvantitativne kontrole i 2. jer se proverava da li su obezbeđeni neophodni uslovi za obavljanje aktivnosti. kontrola svakog dela proizvoda pre nego šo se sklope u gotov proizvod. sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku . jer se samo može korigovati. obavljanje aktivnost se odlaže i na taj način izbegavaju posledice neadekvatnog obavljanja. na primer.Menadžment 197 proces To je preventivna kontrola. ispravljati pogrešno urađeno. Na ovaj način se sprečava da proizvod bude proglašen neodgovarajućim samo zbog jednog dela i izazove dodatne troškove ili gubitak potrošača. što potvrđuje i pretpostavku da je diskontinuirana kontrola skuplja od kontinuirane. Troškovi naknadne kontrole mogu biti veći od zbira troškova prethodne i međukontrole. Moderne organizacije koriste sve više ovaj oblik kontrole. Zove se i korektivna kontrola. tehnike kvalitativne kontrole. Prikazujemo ih odvojeno samo radi potenciranja njihovih karakteristika. to se i tehnike mogu podeliti na: 1. Međukontrola ili fazna kontrola. sa efikasnim sistemom prethodne kontrole.5. a instrumenti kontrole su sredstva pomoću kojih se obavlja kontrola i prikazuju rezultati kontrole. Metodi kontrole su postupci sprovođenja kontrole. To je. je u toku obavljanja aktivnosti. Međutim. 5. odnosno svaki kvalitet je rezultat datog kvantiteta. Naknadnom kontrolom se mogu samo konstatovati posledice neadekvatne ili nepostojeće prethodne i medufazne kontrole. Na primer. Ako nisu obezbeđeni svi uslovi i u odgovarajućoj formi.

Međutim. Top menadžer može zatražiti. nivo proizvodne efikasnosti. A reč je o informacijama koje određuju poziciju preduzeća i za koju su zainteresovani mnogi stejkholderi.198 Menadžment teškoću. Tehnike kvalitativne kontrole Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja. već i u pogledu verodostojnosti tih informacija. nivo prodaje i prodajnog rasta. mnogo je češća situacija da zaposleni traže internu reviziju. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja. iznos neto profita. nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? 3. jer oni odražavaju subjektivne sudove. . Nazivaju se tehnikama finansijske ili budžetske kontrole. prinos na ulaganja odnosno na uložena sredstva (ROI – Return on investment). Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. odnosno pogrešni.5. na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima. na prumer. koriste za postavljanje i kontrolu finansijskih performansi. najčeše. 5. a ne menadžeri. a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. ne samo u pogledu izražavanja stanja. moraju se izvlačiti vrlo pažljivo. pošto se. već i za razumevanje informacija koje pružaju. računovodstvu. troškove proizvodnje. prinos na akcionarski udeo odnosno na neto imovinu (ROE – Return on equity). pored eksterne. To je već područje o kojem se više govori u drugim udžbenicima. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2.2. nivo dividendi za isplate. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. ali se najčešće koriste sledeća: 1. Valja napomenuti da sve tehnike kvantitativne kontrole zahtevaju stručna znanja ne samo za njihovo kreiranje i upotrebu. tako da i krajnji rezultati mogu biti neupotrebljivi. stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan. neophodno je kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim merenjima. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen? Zaključci. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije? 4. i internu reviziju u slučajevima kada su finansijski izveštaji izuzetno važni za donošenje nekih odluka. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu.

zato što su na tim mestima zastupljeni nekvalitetni resursi (slab kvalitet materijala. jer su uvek prisutne neke promene. onda na raspolaganju stoji: ili njegovo uvežbavanje. pa. odnosno kvalitet i rokovi. Sve dok postoje ova dva roka. Dijagram učenja ili kriva iskustva polazi od pretpostavke da se ponavljanjem aktivnosti uvežbavaju i zbog toga svakog sledećeg puta izvršavaju za kraće vreme. a faze na događaje. PERT tehnika se koristi za kontrolu aktivnosti.      Gantov dijagram. na primer. stoga. spora mašina.000 komada ce biti za 20 odsto manji. Na primer. glavnih ili ključnih. ili prekovremeni rad.Menadžment 199 Tehnike kvalitativne kontrole nazivaju se i tehnikama nefinansijske ili nebudžetske kontrole. jer se kontroliše kvalitet resursa. Tehnika glavnih događaja raščlanjuje proces rada na pojedine faze. Ovo pravilo važi u 80 odsto slu č ajeva da ć e se sa udvostručavanjem obima proizvodnje troškovi po jedinici proizvoda smanjivati za 20 odsto: ako se. Tehnika glavnih događaja. dakle. sada ce biti 8 dinara po komadu. pak. aktivnosti i outputi. kvalitet resursa. snižava troškove po jedinici. Ako se prati vreme trajanja aktivnosti za izvršenje događaja reč je o PERT-TIME tehnici. menadžer je siguran da nije izabrao najgoru varijantu za ostvarivanje cilja. kritičnih događaja. obim proizvodnje poveća od 500 na 1. rokova i troškova izvođenja složenijih projekata. izazovne putanje: kritična i subkritična putanja. Kritična putanja je najduže vreme za izvršenje zadatka. dakle. PERT tehnika.000 komada. troškovi po jedinici proizvoda kod obima proizvodnje od 1. a ako se prate i troškovi izvršenja aktivnosti po pojedinim putanjama tj. načinima u primeni je PERT-COST tehnika. Na menadžeru je da donese odluku. a subkritična je ona koja sledi iza kritične. ili zapošljavanje drugog radnika. Stečeno iskustvo. i kriva iskustva ima relativnu primenu. treba imati u vidu da se proces reprodukcije ne obavlja uvek na isti način. što znači za 100 odsto. nekvalifikovan radnik i sl). Dijagram učenja i Petlja kvaliteta su samo neke od tih tehnika. Menadžer mora da usmeri svoju pažnju na obavljanje tzv. Utvrđuju se tzv. a zavisno od uzroka koji su doveli do odstupanja i od raspoloživih resursa. tako da menadžer može odmah preduzimati korektivne mere. što znači da ako su za 500 komada bili 10 dinara po komadu. U Gantovom dijagramu se vidi planirano vreme za izvršavanje neke aktivnosti i ostvareno vreme. . ako radnik nije mogao da radi planiranim intenzitetom. što dovodi i do nižih troškova. Kontroliše se. Međutim. To su aktivnosti koje su ključne za uspeh projekta ili posla: pažnju treba obratiti na njihov kvalitet ili rokove izvršavanja zato što čine "srce" procesa i l i .

Funkcijski menadžeri imaju zadatak da mobilišu svoje podređene u tom pravcu. on može da taj stav prenese do svakog radnika. Slika 5. 5.5. a drugi. Najefikasniji doprinos daju u praksi tzv.200 Menadžment Petlja kvaliteta (slika 5. Ako top menadžment ima pozitivan stav prema kvalitetu. a može se i uočiti iz primera navedenih tehnika kontrole. Kombinovane tehnike kontrole Istaknuto je.3. napredovanjem u struci i sl). U praksi je čak ispoljena tendencija da se pronađe jedna integralna tehnika koja bi . u konačnom.2) se posmatra kao jedan krug u kome su povezane sve poslovne funkcije preduzeća na zajedničkom zadatku: na postizanju izvrsnog kvaliteta proizvoda ili usluge. ali uspeh. To je pozitivno iz dva razloga: jedan je što su uključeni u realizaciju globalnog zadataka tj. zavisi od odnosa top menadžmenta prema kvalitetu. stalnog poboljšanja kvaliteta. što su oni najpozvaniji da daju predloge o poboljšanju u okviru svog delokruga rada. jer kvalitet proizvoda je od suštinskog značaja za preduzeće i o njemu moraju svi zaposleni da vode zajedničku brigu.2: Petlja kvaliteta 5 Krug kvaliteta čini desetak radnika ili svi radnici manjih radnih grupa. krugovi kvaliteta. Oni se sastaju jednom nedeljno i sa svojim menadžerom razmatraju mogućnosti za poboljšanje kvaliteta. da nije moguća stroga podela na tehnike kvantitativne i na tehnike kvalitativne kontrole. Zato ih treba motivisati odgovarajućim priznanjima (učešćem u raspodeli dobiti po osnovu poboljšanog kvaliteta.

a onda strategijom definiše put do postizanja ciljeva. sniženje svih vrsta troškova i 2. finansijski ga izrazi i utvrdi načine za . Slika 5.Menadžment 201 mogla da prikaže sve željene aspekte kontrole ili bar veći broj aspekata kvalitativne i kvantitativne prirode. te se u najnovijoj literaturi naziva strategijska mapa. novih proizvoda i novih kupaca i 2. Ona pokazuje izgradnju strategije na principu top-down: određuje se pozicija u koju preduzeće želi da stigne. takođe. Strategijska mapa (karta) vizuelno prikazuje ciljeve preduzeća i ključne odnose između pojedinačnih ciljeva: finansijskih performansi. preduzeće može da implementira tri vrste strategija: 1. dobrim odnosima sa kupcima i reputacijom koju preduzeće ima u očima kupaca. da preduzeće bude lider u profitu. Strategija rasta produktivnosti može da se razvije kroz: 1. produbljivanje. To znači da top menadžment preduzeća treba da ima viziju i da je prevede u ciljeve. efikasnosti internih procesa i procesa učenja 5 . To može da se postigne preko dve vrste finansijskih strategija: 1. Balansna karta rezultata je tehnika za implementaciju strategije. strategiju liderstva u proizvodima. strategiju bliskosti sa kupcima i 3. uključivanje novih tržišta. a onda put kojim treba dotle da stigne. strategijom rasta prihoda i 2. lider u troškovima i sl. drugim recima. uključuje dve strategije: 1. Sve veći broj autora to svojstvo pripisuje balansnoj karti rezultata. Uveli su je u praksu Robert Kaplari i David Norton 1992. godine i neprekidno usavršavali kako za primenu u profitnim. Strategija rasta prihoda.3 predstavlja strategijsku mapu jednog preduzeća. Ona povezuje različite stavke iz balansne karte u uzročnoposledični lanac poveziva-njem poželjnih rezultata sa njihovim uzročnicima. 2. Misija profitnog preduzeća je: (I) stvaranje profita za njegove vlasnike. strategijom povećanja produktivnosti. a vizija je konkretizacija kako da se ostvari: na primer. razvijanje odnosa sa postojećim kupcima preko proširivanja asortimana i kanala prodaje. (II)Zadovoljstvo kupaca se postiže asortimanom proizvoda ili usluga. (III) Kada preduzeće postavi cilj. zadovoljstva kupaca. tako i za primenu u neprofitnim organizacijama. strategiju operativne izvrsnosti. smanjenjem angažovanog kapitala (osnovnih i obrtnih sredstava).

To je infrastruktura: podrška za korišćenje internih resursa. stvaranje korektnih odnosa sa dobavljačima. primenjena tehnologija i organizaciona kultura. i kvalitet rada 5 . odnosno na scenu stupa srednji nivo menadžmenta. zadovoljenje potreba potrošača i stvaranje profita za vlasnike preduzeća. ali se i dobijaju povratne informacije unazad . do nemenadžerskog osoblja u proizvodnji. usmerava se na svoje interne resurse. odnosno kontroli podleže rad svih zaposlenih: od top menadžera (CEO) do radnika i pomoćnog osoblja u proizvodnji. (IV) Temelj strategijske mape čine: 1. a kontroliše se i kvantitet. . koji dobija zadatak da stvori i implementira taktike za: stvaranje klime za inovativni rad. Na taj način se kontroliše adekvatnost i u izboru i u implementiranju strategije. podsticanje na štednju resursa i stvaranje dobrih odnosa sa javnošću.202 Menadžment zadovoljenje potreba potrošača.od radnika do top menadžmenta (IV do I). preko srednjeg nivoa menadžmenta i prve linije menadžmenta. Preko ove četiri etape se komunicira strategija (I do IV) od top menadžmenta. 2. kompetencije svih zaposlenih.

Menadžment 203 Slika 5.3: Strategijska mapa (karta) 5 .

8. Richard Invin. Strategic Management for Competitive Advantage. Harvard Business Review. S. Ilinois. FON. 1988. 2000. 7.B: Industrijski inženjering. Ekonomski fakultet. Ansoff H. McGraw-Hill. 1980. H. treće izdanje. July-August. Đuričin D. 5. Univerzitet BK. Ackoff. West Publishing The System Revolution. Beograd. Beograd. Maynard. Robinson (1995): Strategic Management. Homewood. Kaufman. Long Range Planning. H. Figar N: Osnovi menadžmenta. menadžment pristup. Frederick W. New York. Janošević S: Strategijski menadžment. Igor Ansoff. Pearce. and E. Steven Walleck. . O'Donnell: McGrow-Hill. 12. H. 1984. and A. Stephen P. Scholes: Exploring H. Corporate Strategy. Privredni pregled. Koontz. treća knjiga. Milićević V: Strategijsko poslovno planiranje. 2001. Niš.Declerck and R. (1974): December. G. From Strategic Planning to Strategic Management.. 4. Institut za tržišna istraživanja. 2001. Hayes. C. Gerry Johnson. McDonnell (1990): Implanting Strategic Management. 6. John Wily & Sons. 1997. R. (1984): Company. P. 9. Paul Peter. 1991. Strategic Management: Concepts and Applications. A. Strategic Marketing Pianning. Prentice-Hall. 13. Mašić B: Strategijski menadžment. Beograd. prema: Samuel C. I. Management. and R. Beograd. 2. D. 3. R.204 Menadžment LITERATURA 1. Gluck. 1974.. Day. Weihrich. J. 10. Todorivić J. 1976. 11. Kevan Prentice Hali. Certo and J.