VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA Č A Č AK

MENADžMENT dr Todor L. Petković

-ČETVRTO IZDANJE BEOGRAD, 2012

Izdavač Visoka poslovna škola strukovnih studija Čačak MENADŽMENT Prof. dr Todor L. Petković Direktor: Prof. dr Savo Radonjić Recenzent: Prof. dr Radosav Aničić Lektor: Branislav Jovanović, profesor Računarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petković, autor Tiraž 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadžment

I

SADRŽAJ
PREDGOVOR .........................................................................................................1 UVOD .......................................................................................................................1 1.OSNOVE MENADŽMENTA ..............................................................................7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA ...........................................................7 1.2.ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA .........................................................14 1.2.1.Klasična škola menadžmenta ....................................................................15 1.2.2.Škola (među)ljudskih odnosa.....................................................................21 1.2.3.Škola teorije odlučivanja ...........................................................................25 1.2.4.Škola nauke o menadžmentu......................................................................26 1.2.5.Škola teorije sistema ..................................................................................26 1.2.6.Situaciona škola menadžmenta .................................................................27 1.2.7.Neoklasična teorija menadžmenta.............................................................29 1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31 1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33 1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34 1.2.7.4.Participacija.......................................................................................................... 38 1.2.8.Moderna teorija menadžmenta ..................................................................40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA ...................................................42 1.4.PRINCIPI MENADŽMENTA ........................................................................45 1.4.1.Fajolovi principi menadžmenta .................................................................46 1.4.2.Veberovi principi menadžmenta ................................................................50 1.5.NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA .............................................................51 1.6.RASPON MENADŽMENTA .........................................................................53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA..................................................................57 1.8.MENADŽERI .................................................................................................58 1.8.1.Motivacija menadžera ...............................................................................65 1.8.2.Pregled najznačajnijih teorija motivacije .................................................66 1.9.MEĐUNARODNI MENADŽMENT .............................................................68 1.9.1.Funkcije međunarodnog menadžmenta .....................................................70 1.9.2.Menadžment u zemljama Zapadne Evrope ................................................76 1.10.VRSTE MENADŽMENTA ..........................................................................77 1.10.1.Strategijski menadžment ..........................................................................77 1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79 1.10.1.2.Proces strategijskog menadžmenta............................................................. 82 1.10.2.Operativni menadžment ...........................................................................93 1.10.3.Menadžment poslovnih područja.............................................................95

II

Menadžment

2.PLANIRANJE ..................................................................................................103 2.1.DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA ..................................................103 2.2.UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA ..........................104 2.2.1.Menadžment pomoću ciljeva (MBO) .......................................................109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE .................................................................110 2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju..................................................113 2.3.1.1.Predviđanje ......................................................................................................... 113 2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115 2.3.1.3.Metod kritičnih faktora uspeha .................................................................... 117 2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a)......................................................................................... 118 2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121 2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122 2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127 2.3.2.Menadžment trendovi: strategijski aspekti ..............................................129 2.3.2.1.Benčmarking ...................................................................................................... 129 2.3.2.2.Reinženjering poslovnih procesa ................................................................ 135 2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE ....................................................................136 2.4.1.Operacionalizacija strategije ..................................................................136 2.4.2.Kratkoročno i srednjoročno planiranje...................................................141 2.4.3.Načini operativnog planiranja ................................................................146 3.ORGANIZOVANJE.........................................................................................151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA....................................................................151 3.2.SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ...........................................153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ...............................................156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ...............................159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...........................................161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ......................................................................163 3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ...........................................163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165 3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165 3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture.................................................. 166 3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169 3.8.1.5.Matrični model organizacione strukture ................................................... 172 3.8.1.6.Mrežni model organizacione strukture ...................................................... 173 3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174 3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175 3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA .................................................................................................176 3.9.1.Strukturiranje organizacije .....................................................................176 3.9.1.1.Klasičan pristup ................................................................................................ 176

...............................VRSTE KONTROLE.......................3....................196 5............200 .......1...............................................................................................................9.......KONTROLA ......................................................... 177 3..............................................2.........Otpori organizacionoj promeni ............197 5......................................Menadžment III 3..1..............Tehnike kvantitativne kontrole ..........Participativni stil vođenja ...........Tehnike kvalitativne kontrole ............1..............198 5....9...................................2....................POJAM KONTROLE .........185 4..5.................Izbor stila vođenja .............189 5......... 179 3.................................................................4.............Potrebe za promenama........................VRSTE STILA VOĐENJA....179 3................2.......................2............Neoklasičan pristup .........................Kombinovane tehnike kontrole ...........................3..............................2......3..NAČELA KONTROLE ........PROCES KONTROLE ............5..............................................................TEHNIKE KONTROLE ............................. 179 3...............................3................................................................183 4..........9........1..9................POJAM VOĐENJA.........2..........Organizaciona promena ..197 5................1...................................................Autoritativni stil vođenja ......................................................... AUTORITETA I STILA VOĐENJA ..................5................Savremeni pristup ........186 5................... 177 3........Stil vođenja "Laissez-faire" ...2.....................2.......Kriza kao signal za promene.............189 5..................191 5............................................1........192 5................186 4........................................5................................................... 180 4....184 4.......184 4................2..............4.........3...........183 4....................................................2................................2...............1.2.......................................2...........................VOĐENJE .........2.........9....................9............

.

biraju strategije kojima preduzeće treba da ostvaruje ciljeve. Menadžer je lider koji donosi odluke o zapošljavanju. rezultat je delotvornog menadžmenta. obučavanju. organizuju. Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. U sve globalizovanijem svetu. Zato je. a za uspešan menadžment verujemo da sadrži i elemente umeća. Uspeh organizacija. to je veća i potreba za kvalitetnim menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koji ga određuju. nad definisanjem ciljeva i određivanjem prioriteta. bez menadžera i odgovarajućeg stručnog znanja i veština. a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života. razvoj menadžmenta zahteva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno ističe ulogu pojedinca. afirmisana već sto godina. vode. Ovo tim pre što su i materijalni i ljudski resursi veoma ograničeni. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa. Za menadžment znamo da je nauka.Menadžment 1 PREDGOVOR Fenomen menadžmenta. diferencijacija uspešnih od neuspešnih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadžmenta koji te organizacije vodi. Menadžer je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti. ali i drugih organizacionih sistema. i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Za uspešnu realizaciju ovako složenih i odgovornih zadataka menadžeri treba da imaju znanja iz različitih oblasti. itd. a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije. zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i meterijalnih resursa. menadžera i menadžmenta i uopšte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspešnosti i traži drugačije mehanizme. A uspešnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi. znanja i kompetencije. elemente umetnosti. Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada do kraja naučiti. ne samo kao teorije. više nego ikada do sada. neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i veštinu menadžmenta kao sistema upravljanja. itd. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i ''tehnologije'' menadžmenta. Istovremeno. a još manje kopirati. u procesu tranzicije domaće privrede na tržišne uslove. kontrolišu. odlučuju i donose korektivne odluke. već dugo zaokuplja pažnju naučne i stručne javnosti. Moglo bi se reći sledeće: što je konkurencija veća. Zašto je učenje o menadžmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice da su menadžeri ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. načinu motivisanja zaposlenih. . gotovo bi se moglo reći. Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primerenosti tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća. Razvoj toga sistema došao je posebno do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije. već još više i kao uspešne prakse.

planiranja. kao i profesorima na podršci i korisnim sugestijama. nestrukturirane probleme. kao sistemski pristup upravljanju promenama. na različitim hijerarhijskim nivoima. u procesu razvoja menadžment sistema. 2011. Septembar. koji će prihvatati i dalje razvijati menadžment kao filosofiju i veštinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema – preduzeća i ustanova. strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadžment. Autor . Namena ove knjige je da studentima. prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadžmenta. a relevantan je za preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakterišu diskontinuitet i globalizacija. komunikacija i kontrolisanja. Strategijskim menadžmentom se ne bavi samo top menadžment preduzeća. dr Radosavu Aničiću na podršci i preporuci za objavljivanje ove knjige. vođenja. Sa zadovoljstvom ću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledećem izdanju udžbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadržajima. Takođe.U razuđenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzeća. Zahvaljujem recenzentu prof. organizacije. koji su sve češći u većini poslovnih aktivnosti. u prilici su da se susreću sa problemima strategijske analize. Razumevanje savremenog strategijskog menadžmenta omogućava menadžerima u preduzećima da na profesionalan način rešavaju nove. organizovanja. U današnjim uslovima. Knjiga menadžment je udžbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj školi iz Čačka izučava na prvoj godini studija. veliki broj zaposlenih. Na taj način treba da se omogući uspešnije uključivanje domaće privrede u međunarodnu podelu rada i konkurenciju. zahvaljujem menadžmentu Škole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udžbenik. budućim menadžerima. da bi bile uspešne. Operativni i strategijski menadžment nastoje da afirmišu proaktivan odnos preduzeća prema okruženju i stavljaju snažan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama.2 Menadžment Strategijski menadžment je savremena disciplina menadžmenta čiji su koreni formirani sredinom prošlog veka.

naročito u velikim sistemima. str. kada počinje proces odvajanja upravljanja od vlasništva. dobavljači. svakom preduzeću je potrebna uprava. ili menadžerski tim. preduzećem. prevladati. Mada se pojava menadžmenta vezuje za daleku prošlost. odnosno primenu odgovarajućih znanja i veština da bi se taj proces odvijao racionalno. partneri. čija je rastuća složenost i specifičnost zahtevala adekvatno upravljanje. kao i u odnosima poslodavaca i radnika. koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. Sve složenija industrijska organizacija rada izbacila je na površinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje. Rečju. Menadžersko upravljanje znači uvođenje profesionalno-orijentisanog. ''Umesto priče o menadžeru koji planira. ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. Tačnije. Menadžment preduzeća ili poslovni menadžment (business management) je disciplina upravljanja preduzećem. ali stručno veoma osposobljenog izvršioca. početak njegove šire primene. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća. je u periodu industrijalizacije. Ili. Zato sve više dominira snalaženje u nastojanjima da se prevaziđu novonastale situacije. upravljača. Od menadžerskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao što su: zaposleni. koji koristeći savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom. koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. Menadžment kao aktivnost postoji u svim organizacijama. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. snaći se. u savremenom značenju. i profitnim i neprofitnim. sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. Velike i značajne promene dešavaju se u 20. akcionari. što uvodi. menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbede. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajedničkih ciljeva. i neophodan je kad god ljudi žele da sarađuju s ciljem da obave neki zadatak. sa svojim aktivnostima i procesima. Pojava menadžmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom. sa velikom verovatnoćom i sigurnošću. veka. veku. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. organizuje itd. razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za kraj 19. . obezbeđuje realizaciju postavljenih zadataka sa očekivanim ili većim efektom. Otuda i naziv menadžment na osnovu glagola ''manage'' 31. a puni procvat očekuje se u 21. koncept profesionalno-menadžerskog upravljanja. Kod nas je prihvaćena sintagma upravljanje i rukovođenje. i početak 20. trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji obavlja funkcije. Uloge proizvođača. kao skupom ljudi. država i slično. kupci. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. odnosno menadžerisati. psiho-fizičkom i mentalnom predispozicijom. aktivnosti i procesa mora se upravljati. nastanak.2 koji između nekoliko značenja ima i: upravljanje preduzećem ili javnim poduhvatima. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva. veku.Menadžment 3 UVOD Promene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta čovekovog znanja i iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameću neprekidnu potrebu za stabilnim usavršavanjem menadžmenta.

koje se koriste u regulisanju ponašanja organizacionih sistema. Stoga poslovi upravljanja preduzećem imaju posebno veliki značaj.23 . raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije. odnosno preko ostvarivanja ciljeva. uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 4. Konkretnije. usled toga. Efikasnost je bitna. . složenih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. str. rešavaju sve složenije zadatke. U novim uslovima neminovna je promena ponašanja. a efektivnost ''raditi prave stvari''. već i njenog (ne)uspeha. koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadžment preduzeća uveo je P. Uspešnost menadžera se prati preko rezultata organizacije. Drugim rečima. ubeđuje. već i ograničenje. a pred njih se postavljaju i sve složeniji zahtevi. Organizacije su. organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve. Zato je menadžer. pregovara. o efikasnosti i efektivnosti menadžera. efikasnost ne može kompenzovati efektivnost. zadatak koji opravdava postojanje svakog menadžera. veoma složene. odnosno. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. nepostojanje konsenzusa. koordinira i strateški planira. koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuću kvalifikaciju. a gubitnici uništavaju vrednost. jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih'' 32. U uslovima neizvesnih. već kako pronaći prave stvari i na bazi toga izvršiti odgovarajuću alokaciju resursa. 4. Ukoliko menadžeri ne obavljaju dobro svoj posao. To su profesionalni menadžeri koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja. Budući menadžer mora biti pravi ekonomski diplomata. protivrečnost. Preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. Međutim. konflikt i nedoslednost. rezultati organizacije su ključni za rezultate društva. pravi je zadatak menadžera (i menadžmenta) suočavanje sa nepredvidivošću a njegova upotreba. Drucker. Zato je vrednost. Prema Druckeru. Novo okruženje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igrača između njih. Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila. Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. Ukratko. Svako preduzeće predstavlja određeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu. str. Kritično pitanje nije kako da se stvari obave na pravi način. tokom vremena. a da održanje znači sposobnost stvaranja vrednosti. U tom slučaju. Menadžeri od najnižeg do najvišeg nivoa. Menadžeri funkcionišu u okviru organizacija. Efektivnost je ključ za uspeh organizacije. neizbežno susreće.192 . ne samo okvir. Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla. ali je efektivnost kritična. delovanja. Posledično. ne samo personifikacija određene organizacije. a organizacija u okviru društva. str. veština. koji imaju sposobnost brzog učenja. Menadžer može efikasno obavljati i pogrešne ciljeve. promena koja zahteva nov pristup menadžmentu preduzeća.4 Menadžment preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim. odnosno ultimativni cilj. čovek koji donosi odluke. čime se omogućava njegovo funkcionisanje. sudaranje sa nekomplementarnim kulturama. po pravilu. Organizacijama su potrebni menadžeri kako bi razrešili probleme i iznenađenja sa kojima se svaka od njih.156 Suštinu mendžmenta preduzeća čini optimalno korišćenje resursa kako bi se povećala njegova moć održanja u relevantnom okruženju. efikasnost znači ''raditi na pravi način''. Menadžer koji uspe da minimizira troškove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menadžer.

Menadžment

5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, različitost i nered u ponašanju organizacionih sistema, a njihovim uspešnim rešavanjem menadžeri opravdavaju svoje postojanje. Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i može da se posmatra kao: veština upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljačka struktura. Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasništva nad materijalnim i ostalim činiocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik činioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja. Menadžment bi se, na određeni način, mogao shvatiti kao izvršna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadžmenta tehnička podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasništvu. Transformacijom vlasništva i rastom i razvojem preduzeća, a s tim u vezi i povećanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadžmenta od funkcije upravljanja, nego čak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasništva. To drugim rečima znači da svi vlasnici tj. upravljači najčešće nisu i ne mogu biti menadžeri, ali i to da stvarni vlasnici ''prepuštaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji će ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja određuju i nosioce menadžerske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadžmenta. Nosilac menadžerske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravljač, jer ulaže sopstvena sredstva, ali i izvršilac, jer sam radi i izvršne poslove. Drugim rečima, menadžment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angažovanjem specijalista za menadžment, zbog sve složenijih uslova poslovanja, menadžere stavlja u povoljniji položaj u odnosu na izvršioce pa menadžerima daje i posebno mesto u organizaciji. Funkcija izvršenja antipod je upravljačkoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole većih preduzeća, s većim brojem vlasnika. To, međutim, ne znači da i vlasnik ne može biti nosilac i izvršne funkcije. To će biti karakteristika malih preduzeća, ali i onih velikih, u kojima pojedinci učestvuju u njihovom vlasništvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvršni radnici. Menadžment, dakle, nije funkcija sama po sebi, već je to samo u odnosu na podređene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad koordinira, kontroliše, usmerava i vodi.

Menadžment

7

1. OSNOVE MENADŽMENTA
Menadžment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i razvoj funkcije menadžmenta su čvrsto međusobno povezani. Procesom menadžmenta obezbeđuje se radna i poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne može se ostvariti bez efikasne funkcije menadžmenta. Menadžment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fizički i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponašanja uspešnih organizacija u tržišnim uslovima privređivanja. Osnovni zadatak menadžmenta je da poveća radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadžment nije važan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, već da li se on umnožava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Menadžment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, školama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći stepen efektivnosti i efikasnosti. Izraz menadžment se koristi sa različitim značenjima. On označava: funkciju, posebnu grupu ljudi, društveni položaj, specifičnu naučnu oblast i atraktivnu profesiju. Menadžment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno oruđe za racionalno korišćenje raspoloživih organizacionih resursa.

1.1. POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA
Menadžment1 je nova naučna disciplina, čiji principi i oblast izučavanja nisu standardizovani i potpuno definisani. Još uvek ne postoji univerzalna, opšteprihvaćena i standardna definicija menadžmenta. Pojam menadžmenta definiše se na razne načine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog različitog shvatanja pojma menadžmenta ne može se jednostavno saznati njegovo pravo značenje. Da bi razjasnili suštinu pojma menadžment dajemo nekoliko njegovih značajnih definicija: 28, str.43 menadžment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1

Engl. Management (menidžment) – upravljanje – menadžerski posao. Business management (biznis menidžment) – upravljanje preduzećem.

8

Menadžment

ili više drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angažovanjem samo jednog izvršioca; menadžment je proces odlučivanja o ciljevima organizacionog sistema i načina njihovog ostvarenja; menadžment je proces odlučivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije; menadžment je proces rada sa ljudima uz uključivanje ostalih organizacionih resursa; menadžment je veština upravljanja posredstvom drugih; menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja; menadžment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima; menadžment je aktivnost racionalnog vođenja poslova u ime korporacije i za račun vlasnika kapitala; menadžment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji, obavlja funkciju koordinacije i upravljanja; menadžment je naučna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju.

Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U naučnostručnoj literaturi postoji više definicija upravljanja. Neke od njih su: 1. Upravljati, znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati; 21, str.20 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju; 33, str.24 . Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. 34, str.42 Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-vođenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim, može se reći, funkcijama menadžmenta. Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Očigledno je rukovođenje proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima,

ekonomija. bankarstvo. koje obavlja organizacija u različitim vremenskim periodima i 4) potreba za menadžerskim akcijama. principe i načela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. religija. zdravstvo. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost. teorija organizacije. Menadžerski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji.Menadžment 9 ono može biti deo procesa. materijala. jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja. Menadžment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju. opreme i tehnologije). čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. Definisanje menadžmenta kao procesa pretpostavlja da se menadžerski zadaci razlikuju od nemenadžerskih. odnosno njegove treće faze – motivacije. kao što su: poslovna administracija. 2) značaj promena. sistemska teorija. pravo. Ova disciplina. Menadžment je formalna disciplina. 1. i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova. Menadžer ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. sport. Definisanjem menadžmenta kao procesa ističe se: 1) dinamička priroda menadžmenta. Menadžment teorija pomaže objašnjavanju ukupnih upravljačkih aktivnosti organizacije. itd. finansija. koja je deo rukovođenja. marketing i dr. međunarodno poslovanje. Menadžment kao kompleksna oblast. upravljanja. Mi ćemo menadžment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija. gde nastaju promene. kibernetika. Ona pomaže menadžerima da bolje razumeju suštinu. trgovina. Upravljanje je univerzalna aktivnost. Mnoge oblasti imaju dodirne tačke sa menadžmentom. 3) skup različitih aktivnosti. integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. može izazvati konflikte i nejasnoće. Definisanje menadžmenta kao procesa predstavlja naučni pristup menadžmentu. socijalna psihologija. poljoprivreda. Veštine menadžmenta se zasnivaju više na radnim sposobnostima i . vojska. Drugo značenje termina menadžmenta odnosi se na opisivanje područja izučavanja. a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak. Osnovni zadaci ove discipline su istraživanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu. odnosno vođenja. Pojam naučnog menadžmenta treba razlikovati od menadžmenta kao veštine. koji koristi naučne metode pri donošenju odluka. koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima. koja sintetizuje različite discipline i učenja. još uvek. 3) definisanje menadžmenta kao profesije i 4) definisanje menadžmenta kao karijere i zanimanja. umetnost. Različita shvatanja značenja menadžmenta možemo podeliti u četiri osnovne grupe: 1) definisanje menadžmenta kao procesa. 2) definisanje menadžmenta kao naučne discipline ili veštine. nema jasne okvire i sadržaj istraživanja. koja povećava efikasnost menadžerskog delovanja. 2. koje čine realnost svake organizacije.

Budući menadžeri treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakšavaju shvatanje oblasti menadžmenta. 3. koji obavljaju funkcije menadžmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. Sadržaj poslova menadžera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi. Menadžeri višeg nivoa koriste više vremena na definisanju politike razvoja organizacije. koja obezbeđuje ostvarenje organizacionih ciljeva. postoji dobro obrađena teorija poznata pod nazivom naučno menadžerstvo. na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvršilaca. 2) razvoj profesionalnih škola za menadžment. Mnogi elementi uspešnog menadžmenta ne mogu se naučiti u okviru formalnog obrazovanja. više na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture. a ne naučnici. kojoj je tejlorizam2 poslužio kao baza. Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovođenja u kome je došla do izražaja 2 . Menadžment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji. Već duže vreme u industrijski razvijenim zemljama. Međutim. ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za proučavanje i nastavu menadžmenta. pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope. koji su uključeni u neku od menadžment funkcija (planiranje. koje menadžer obavlja. Osnovni indikatori profesionalizacije menadžmenta su: 1) sistematizacija menadžerskih znanja. vođenje ili kontrolu) i koji raspolažu sa formalnim autoritetom. Menadžment je. a menadžer proizvodnje više se angažuje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora. Generalni direktor jednog preduzeća angažuje se. koordinaciji i kontroli drugih radnika – podređenih i saradnika. organizovanje. To su ljudi od akcije. 4. Pojam menadžmenta se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja. na primer. nego na naučnim principima. više veština nego nauka.10 Menadžment iskustvima. Poseban pristup menadžmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji – menadžere. Definisanjem menadžmenta kao profesije omogućava se diferencijacija zaposlenih na menadžersko i nemenadžersko osoblje. uglavnom. 3) povećavanje broja menadžerskih konsultanata i 4) veliki broj menadžment udruženja. Kao zanimanje menadžment je posebna kategorija ljudi. menadžment kao formalna disciplina povećava potencijale menadžment funkcije organizacije. čije radne i druge karakteristike zavise od specifičnosti poslova. dok se na najnižem nivou menadžmenta aktivnosti menadžera odnose. Menadžeri su onaj deo strukture organizacije. kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. kao ljudska aktivnost vrlo stara. Na svim Tejlorizam je pravac u naučnoj organizaciji rada koji nastoji da primenom određenih organizacijskih i tehničkih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad. ipak. Kombinaciojom nauke i iskustva povećava se efikasnost ukupnog menadžerskog delovanja. koje obezbeđuje ostvarenje predviđenog obima i kvaliteta proizvodnje. Iako je menadžment.

a to znači da su promocija. veka. jer priprema kadrove za menadžerske funkcije.3  11 1. doba masovnog marketinga. preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. energije. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. 3. str. mašina i dr) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. 1850 – 1915). i 3. postindustrijsko doba. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan. čime izvršioce treba osloboditi svih poslova pripreme. koje je bilo dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. 2. 2. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima. specijalizacija u telima za rukovođenje. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. Karakteristična su njegova tri glavna pristupa: 1. jeste američki inženjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor. posebno u štabnoj organizaciji. reklama. . zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrđenim na osnovu studije pokreta. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju.Menadžment 11 univerzitetima Zapada nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto. konačno. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama. za vladanje zemljom. pripremu rada odvojiti od izvršavanja. prvenstveno u SAD. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima. uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate. materijala. Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu. doba masovne industrijske proizvodnje. studije vremena i oblikovanja sredstava za rad. Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. U tom smislu može se razlikovati: 34. već i u državnim službama i. Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih resursa (ljudi. izvršiti izbor najpodesnijih i najjačih radnika i trenirati ih za postizanje što većih učinaka uz akordni sistem plaćanja.

novih konkurenata.12 Menadžment Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. 2. dobija dopunske impulse za stvaralaštvo na području tehnike i tehnologije. i preispitivanju svoje uloge u društvu. a pre svega komunikacija i transporta. briga za potrošače. novih dimenzija društvenih kontrola. Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija. i 4. poprima sve veći uticaj na industrijsku proizvodnju i šire. Iskonska težnja čoveka ka novim saznanjima. veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima. novih stavova potrošača. stvorilo se tržišno okruženje. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacija za društvenu odgovornost: 36. što je prikazano u slici 1. briga za životnu sredinu.225  229 1. Slika 1. briga za zaposlene. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim . Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba čoveka. London. p. 3. veka. briga za društvo u najširem značenju. omogućavao je širi pristup zainteresovanim proizvodima. Promena prirode biznis sredine Ranija situacija (''4S'' sredina) Statička (Static) Ista (Single) Jednostavna (Simple) Sigurna (Safe) Promenjena u Sadašnja situacija (''4D'' sredina) Dinamička (Dinamic) Različita (Diverse) Teška (Difficult) Opasna (Dangereous) Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson. str. koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. 22. a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. Business Planning: An Approach to Strategic Management. Pitman. Veoma brz razvoj infrastrukture. različita u odnosu na prošlost. 1989.

Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadžment. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. strategijsko planiranje.5 Operativno-strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Dakle. a kao predstavnici takvih sistema se navode: dugoročno planiranje. i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje. ali. tj.25 1. 2. na dugi rok gledano.Menadžment 13 okvirom – organizacijom.25 1.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanačajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasično vremensko predviđanje. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije. u organizaciji kao instituciji. pozicionirani sistemi. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. i strategijsko upravljanje. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. str. Prema tome. 3. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije. onda se stvaraju pretpostavke . uloga i aktivnosti. razvijeni su i različiti menadžment sistemi. Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti. upravljanje iznenađe-njima i dr. a operativni menadžer se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema: 37. gledano na kratak rok. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa. U tom smislu strategijski menadžment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 37. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti. ukoliko je efektivan strategijski menadžment (''raditi prave stvari''). str. Strategijski menadžment je jedna strana medalje. 31. odnosno okruženja organizacije. i 2. str. aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktne. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. pravovremeni sistemi. aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine. koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje.

Decentralizacija je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima. 1. ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA Razvoj menadžmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije. proširivanje tržišta. Teorija se bavi određenim područjem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uopštava i time samu sebe unapređuje i razvija. kao i ostvarivanja efikasnosti. pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadžmenta. preduzetnu moć i konkurentnost preduzeća. 3. tako i između menadžera i podređenih. koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva. Škola (među)ljudskih odnosa. 4. Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo. Držeći se maksimiziranja vrednosti. Kada je reč o menadžmentu kao nauci. razvoj tehnologije. Škola teorije odlučivanja. 2. Prikaz škola i teorija menadžmenta označava hronologiju njihovog pojavljivanja u naučnoj literaturi. decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog menadžmenta preduzeća. Da bi bili konzistentni.14 Menadžment za efikasnost operativnog mendžmenta (''stvari raditi na pravi način''). tj. kako između menadžera (na različitim nivoima i na različitim funkcijama). Od pojave ''teorije naučnog upravljanja'' do danas razvilo se više škola i teorija menadžmenta. str. Škola nauke o menadžmentu. Jednostavno rečeno. Kako je ovde nemoguće i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotriće se samo najvažniji doprinosi i predstavnici dominantnih škola i teorijskih pravaca. maksimizacijom vrednosti. Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja mnogih autora i istraživača koji su dali različit i višestruki doprinos njegovom razvoju. menadžeri prihvataju samo one odluke koje povećavaju finansijsku snagu.32 U suštini.2. Najvažnije su sledeće: 1. onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizičkih i ljudskih resursa. Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i složenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naučnim principima. šira primena električne energije i unapređenje u transportu i komunikacijama. tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadžmenta koje su oblikovale tu nauku. odnosno profita. teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanja šta je menadžment. stvaranje velikih poslovnih organizacija u američkoj privredi. 4. Klasična škola (teorija) menadžmenta. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. . ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja.

ekonomskim. Neoklasična teorija menadžmenta i 8. Škola teorije sistema. 6. Moderna teorija menadžmenta O svakoj od navedenih škola/teorija menadžmenta navešćemo njene najznačajnije karakteristike. teoriju naučnog menadžmenta.2. Teorija naučnog menadžmenta. godina. Situaciona škola menadžmenta. To znači da su neke opšte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadžmenta. vek. bila bi to 1911. 7. prvi koreni naučnog menadžmenta javili su se tek početkom 20. Ovo potvrđuje pojava velikog broja novih i brzo širenje postojećih naučnih oblasti. nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu školu mišljenja.Menadžment 15 5. Stavlja naglasak na produktivnost. tehnološkim i drugim uslovima i često su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija.1. Klasična škola menadžmenta obuhvata tri teorije: 1. odnosno ''naučno upravljanje organizacijama i društvom'' – Nauka o menadžmentu. veka. administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadžmenta i 3. uprkos različitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadžmenta nalagale različitim teorijama. Veber i njihovi sledbenici. racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja. usavršavanje tehnologije. 2. Klasična škola menadžmenta Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. Razvoj i ideju naučnog menadžmenta podstakao je brz razvoj industrije. 1. Za nju se koristi i naziv naučni menadžment. proširivanje tržišta itd. Iako se osnovne misli o menadžmentu javljaju u različitim istorijskim. Iako se rane naučne rasprave o menadžmentu mogu naći kod mnogih autora. Fajol. Upravo je za početak 20-og veka karakteristična pojava naučnog menadžmenta. birokratsku teoriju menadžmenta. kao i kvalitetni rukovodioci i radnici. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih škola nije u svemu homogena i konzistentna celina. razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. a poznata je i po uspostavi načela menadžmenta. Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Tejlor. U takvom okruženju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje načina na koji bi se njima moglo upravljati. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naučnih disciplina bio je 20. Kada bi se morala odrediti godina nastanka naučnog menadžmenta. To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick .

Tejlor je verovao da je učinak radnika bio samo jedna trećina njihovog potencijala. Ovakav prilaz proučavanju problema organizacije rada proizašao je iz Tejlorovog životnog puta. Menadžment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani). od fizičkog radnika u livnici-železari (Midvale i Bethleher Stell Companyes). naučna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara). bliska saradnja menadžera i radnika (u smislu ravnomerne podele posla i odgovornosti između menadžmenta i radnika. 2. Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika. Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti. kao i standarde za ocenjivanje uspešnosti obavljanja posla. Bio je prvi praktičar jer je prošao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji. Nastojao je da odredi standarde za svaki . nisu postojali standardi o radu. pronalaženju ''najboljeg načina'' obavljanja određenog posla za radnika. Logika tejlorizma je jasna: rad svakog čoveka se može meriti. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu. Time je nastojao da uvede pravične norme za jedan radni dan.7 težište u koncipiranju sadržaja menadžmenta stavljeno je na: odvajanje planiranja od izvršenja. i 4. Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inženjerske metode. do šefa proizvodnje i vlasnika velikih preduzeća. koje su bile revolucionarne u njegovo vreme. Njen sadržaj prihvatili su menadžeri širom sveta. U knjizi je teorija naučnog menadžmenta opisana kao korišćenje naučnih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg načina'' za obavljanje posla. skraćeno radno vreme. Tejlora 19. Tejlor je uveo pauze. Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadžmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montažnoj traci. 3. jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu opušteni. str. Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. preko magacionera i poslovođe. Prema ovom i drugim izvornim radovima američkog inženjera F. Sa studijom vremena u osnovi. Praktično. razvoj nauke o menadžmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka). a ne obratno. naučno obrazovanje u razvoju radnika. motivaciju za rad i pojam obuke radnika.16 Menadžment Winslow Taylor 1856 – 1915) objavio knjigu ''Principi naučnog menadžmenta'' (Principles of Scientific Managemet). Smatrao je da mašinu treba prilagoditi radniku. a bazira na četiri principa: 1. koji omogućuje najveću nadnicu za radnika i najniže troškove rada za preduzeće. Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci.

Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike. Povećana stopa nadnica je pažljivo izračunata i bazirana na većem profitu koji je rezultat povećane produktivnosti.'' 9.318 Ukratko. Tejlor je smatrao da menadžeri ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme. kako one naročito dobre tako i one naročito loše. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih značajnih doprinosa: Prema ovom principu.Menadžment 17 posao. Tejlor smatra da nema konflikta interesa između radnika i menadžera pošto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita). korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen. str. Još jedan Tejlorov doprinos nauci o menadžmentu odnosio se na posao menadžera i delegiranje autoriteta.126 F.. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se raščlanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada. zarada se može izračunati na osnovu količine izvršenog rada i vremena koje je utrošeno na tom radu. skraćeni i bez izuzetaka komparativni izveštaji koji.. a administrativne aktivnosti grupišu prema kriterijumu kompetentnosti kritične za obavljanje aktivnosti.. Tejlor je naglašavao najniže linije upravljanja – proizvodne linije. str. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta. Tejlor se bavio izvršnim procesima u preduzeću. više je doprinelo industrijskom usponu Amerike.. pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadašnje proseke ili standarde. menadžeru treba da budu dostavljeni samo sažeti. Iako postoji jasna podela između onih koji osmišljavaju i kontrolišu i onih koji izvršavaju. Tejlorov naučni pristup menadžmentu zalagao se za analizu . Govoreći o zaslugama Tejlora za razvoj naučne organizacije rada i menadžmenta Piter Draker (osnivač moderne teorije menadžmenta) kaže: ''Naglašavanje činjenice da je rad utoliko lakši. već treba da se posvete samo ''izuzecima''. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' – ''tejlorizam''. Uvođenje ovih principa dovelo je do prave revolucije čije su glavne posledice rast produktivnosti. 38. Tejlor je takođe podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike.. Istraživao je mogućnosti povećanja produktivnosti zaposlenih. odnosno deo ukupnih proračunskih kapaciteta. proizvodnje i profita. nego štoperica i studije vremena i pokreta. Vreme obavljanja operacija se utvrđuje bez pogađanja kao standardno vreme.. da to treba da prepuste svojim podređenim rukovodiocima i drugim specijalistima. Polazeći od pretpostavke da radnik nastoji da proda što skuplje svoj rad i da je novac izvor veće produktivnosti i jedini motiv radnika. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine. tako da ima vremena da se bavi širom politikom firme i da proučava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi.

nema nikakvih izgleda da na pravi način oceni njihove prave misli i osećanja. kao što se često kaže.18 Menadžment postojeće prakse. On je pisao iz ličnog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. među kojima su bili najpoznatiji: Frenk Džilbret (Frank Gilbreth 1868 – 1924) i Lilian Džilbret (Lillian Gilbreth 1878 – 1972). 184-185 se ističe: ''Poslodavac koji se šeta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama''.3 Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv. koji nikada nije zaprljao ruke ili odeću.. Henri Gant (Henry Gantt 1861 – 1919). Fajol je proširio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. Shop Management.. kao i za primenu stručnosti u planiranju i nadzoru. već je naglašavao individualne. u okviru klasične škole menadžmenta. ili uopšte ne razgovara sa radnicima. U svom delu ''Opšti i industrijski menadžment'' (General and Industrial Management) 21.. koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine.. a ne grupne interese ljudi. njeno proučavanje radi standardizacije i poboljšanja. naučnog menadžmenta koga su kasnije razvijali mnogi naučnici.10 izlaže sadržaj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledećih aktivnosti: planiranje.W. Tejlor se zalagao za najviši stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu. francuski inženjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 . ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdašni da su). Za razliku od Frederika Tejlora. već je veliki deo svojih istraživanja usmerio na definisanje opštih principa i funkcija menadžmenta. On nije istraživao pokrete radnika kao Tejlor.1925). koji se bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama. On nije zapostavio ljudski faktor. Administrativnu teoriju ili teoriju procesa. na naučnim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagrađivanju. na str. pažnju je usmerio na aktivnosti svih menadžera. 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor. organizovanje. Teylor. F. naređivanje. str. Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 – 1931) i dr. Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadžera u preduzećima i imao je najveći uticaj na današnji razvoj menadžmenta. zbog čega ga često zovu osnivačem ''univerzalnog menadžmenta''. Njegova opšta teorija menadžmenta bila je primenjiva u svim područjima menadžerske aktivnosti.'' 3 . Radnici više cene male znakove lične pažnje. Što se tiče ljudskog faktora. razvio je Fajol. Njegov pristup klasičnog shvatanja upravljanja bio je administrativni – administrativna škola ili univerzalni menadžment. Henri Ford (Henry Ford 1863 – 1947).

usmeravajući rad zaposlenih u preduzeću ka navedenim ciljevima. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. U najkraćem. Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. koji je detaljno razvio Fajol. Suština rada menadžera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeću kvalitetno. 1868-1933) smatra da menadžment predstavlja veštinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi.Menadžment 19 - koordinisanje. i na Zapadu se zapažaju nedoslednosti oko ovih podela na šta ukazuje i naziv zvanja po završetku poslediplomskih studija iz menadžmenta – Master of Business Administration. L. Naređivanje znači izdavanje komandi podređenim članovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. organizovanje znači mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. Prema ovoj definiciji menadžment je posebna. Međutim. Navedena definicija . Fajol je pošao od cilja organizacije kao zaokružene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije došao do poslova i zadataka po radnim mestima. hijerarhijski ili vojnički. str 2 Koegzistencija termina menadžmenta i administracije odvaja se u smislu korišćenja menadžmenta za profitne organizacije. Draker (Peter Drucker). Ovaj sistem. Rečju. i kontrola. čime se potire navedena podela po osnovi profita.P. Urvik 43 (L. predstavlja tipičan obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration). Pod planiranjem se podrazumeva određivanje kursa akcije koji omogućava preduzeću da ostvari ciljeve. koju funkcije upravljanja i rukovođenja ostvaruju naređivanjem i kontrolom izvršenja naredbi. 1916. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada. Univerzalni menadžment predstavlja značajan segment teorije menadžmenta. Aktivnost menadžmenta obavljaju menadžeri različitih nivoa i profila. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. specifična aktivnost u preduzeću koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzeća. Monej 42 (James Money). godina. Kontrola znači praćenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje. Fajola još: M. Urwick) i P. odnosno planiranje se sastoji od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti (godišnje i desetogodišnje predviđanje u poslovanju). Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadžmenta imali su. prva faza u procesu upravljanja jeste predviđanje i planiranje. U Fajolovom shvatanju menadžmenta. J.Folet 41 (Mery Parker Follet). a koji se naziva i linijski. Po Fajolu to se postiže uvođenjem čvrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji. a administracije za neprofitne organizacije. Koordinisanje znači harmonizaciju u korišćenju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. pored A. onda se sa pravom može utvrditi da je Fajol utemeljivač univerzalnog menadžmenta. 40. 44 Meri Parker Folet (Mary Parker Follett. racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzeća.

poznavanje pravila. 5) Orijentisanost na karijeru – menadžeri su karijeristi profesionalci. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila.20 Menadžment ima jedan nedostatak. Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora. zanemaruje neformalne aspekte organizacije. moći. a zatim uvode i sredstva prinude za određene uslove. Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. 2) Hijerarhija autoriteta – pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja. međutim. jedinstvo. diskrecija. Birokratska teorija menadžmenta ima veliki uticaj na razvoj menadžmenta kao naučne discipline. Na taj način se uspostavlja neophodan autoritet. rutinske i dobro definisane zadatke. čime se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledećem: 1) Podela rada – poslovi podeljeni u jednostavne. a ne prema ličnostima. brzina. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija – oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom. ali i na njenu primenu u praksi. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost. Dž. odnosno to je prirodno uređenje stvari – organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije. Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber). sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. 3) Formalna pravila i propisi – sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost. on ju je namenio za teoretisanje o tome kako može da se obavi posao u velikim grupama. Umesto toga. R. Simon 48 (Herbert Simon) i K. Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. a to je što nigde ne ističe da je proces donošenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeću takođe jedna od veoma značajnih funkcija menadžmenta. 4) Formalna selekcija ljudi – selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama. Ono. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni . Tačnije. početkom 20. tačna podređenost i smanjenje suprotnosti. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti. a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju. 6) Nepristrasnost – jedinstvena primena propisa i kontrole. koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. Mač (James March) i H. a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem. Likert 47  (Rensis Likert). njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. kontinuitet. nedvosmislenost. Algiris 49.

Pristalice ove škole takođe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata. uz distancu i zvanično ponašanje. zbog nedostataka u pristupu prema određenim problemima. nepristrasnost. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge današnje velike organizacije. tehničku kompetenciju i autoritativnost. Odgovore na ova pitanja pokušale su da daju druge škole menadžmenta. Birokratija. slična je naučnom menadžmentu po svojoj ideologiji. kako ju je Veber opisao. 1. Obe teorije naglašavaju racionalnost. strukture i principa menadžmenta. koncentrišući se na problem efikasnosti. Jedna od najčešćih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije. pridržavanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastuće dinamično okruženje. imala je vrlo važnu ulogu u razvoju savremenog menadžmenta. Klasična škola menadžmenta. a moglo bi se reći i jedine moguće odgovore na organizacione i menadžmentske probleme svoga doba. u ovom pravcu ona je usmerena na čoveka u organizaciji. pored svojih nesumnjivih prednosti ima i određene slabosti. Veberova birokratija bio je pokušaj da se formuliše idealan prototip za organizacije. predvidljivost.Menadžment 21 (službeni) odnosi. međutim. On daje efikasne. ujedno postavljajući osnovu za kasniju nadogradnju i širenje saznanja. Međutim.2. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadžmenta. kao i jednostrano posmatranje organizacije kao mašine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima. Lilijan Džilbret se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u . pa je često i trpela kritike. kao i da se zaposleni uvek ponašaju racionalno (što je praksa demantovala). Ukazali smo da su sledbenici osnivača klasičnih teorija pokazali življe interesovanje za čoveka u organizaciji.2. Klasična škola. veku. Klasična škola menadžmenta. kao što su: vođenje. komunikacije. Mnogi savremeni menadžeri imaju osećaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada. međuljudski odnosi. Škola (među)ljudskih odnosa Dok je u klasičnim teorijama organizacije i upravljanja pažnja usmerena na rad i profit. iako njegov model nije tako popularan danas kao što je bio u 20. uprkos brojnim prigovorima i kritikama. Neke postavke birokratske teorije menadžmenta još uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadžerskog sistema u određenim organizacijama. nije adekvatno rešila mnoga značajna pitanja menadžmenta. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke. motivacija. čak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno.

Zatim. smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi. Na primer. prihvatanje i sigurnost. na veliko iznenađenje inženjera. liderstvo. behavior – ponašanje).22 Menadžment organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj u povećanju produktivnosti. godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridruže studiji kao konsultanti. Nisu bili u mogućnosti da odrede šta je bilo ''to nešto drugo''. godine. Osnova za postavku ove škole su bili rezultati i zaključci iz eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu Čikaga. Kontrolna grupa je bila izložena permanentno jakoj svetlosti. oni su otkrili da se pri povećanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi povećao učinak obe grupe. kao eksperiment naučnog menadžmenta. veka. smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesečine. Istraživači su zaključili da su društvene norme ili grupni standard bili ključne odrednice individualnog ponašanja radnika. Logično je bilo razmišljati da individualni učinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. Šta bi moglo da objasni te neočekivane rezultate? Inženjeri nisu bili sigurni. Hawthorneove studije. Oblast koja se bavi ponašanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl. Inženjeri kompanije Western Electrica zatražili su 1927. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova. timski rad i konflikt u menadžmentu proizilazi iz istraživanja organizacionog bihejviorizma. a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada. Želeli su da ispitaju efekat različitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. Osnivači škole (među)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo. 1880-1949). Tako je započeo odnos koji će trajati do 1932. Međutim. U stvari. veka koje su pružile nova dostignuća za individualna i grupna ponašanja. koje su započete 1924. 4 . promene u dužini radnog dana i radne nedelje. poverenje. kao što i savremeni pogledi na motivaciju. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov učinak nego što je grupni pritisak. jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaćanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. Mnogo toga danas čini oblast ljudskih resursa u menadžmentu. uvođenje perioda za odmor i planiranje plata po načelu pojedinac protiv grupe. produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. prvobitno su projektovali industrijski inženjeri kompanije Western Electric. poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uočili važnost ljudskog faktora u organizaciji. Te studije. Škola ljudskih odnosa ili ponašanja počela je da se razvija tridesetih godina 20. ali su zaključili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnošću i da je nešto drugo doprinelo tom rezultatu.

Nort Vajthed i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u organizaciji. Mayo je zaključio da su ponašanje i stavovi tesno povezani. Ostale potrebe ispunjavaju van posla.  Iako smo nezavisni na naše ponašanje često utiče društveni kontekst. Od opštih zaključaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraživanja treba posebno istaći sledeće: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa. (4) stil upravljanja i ponašanje menadžera prema podređenim ključna je varijabla organizacione efikasnosti. a ne samo ekonomske potrebe. uključujući i socijalnopsihološke. koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa. već prvenstveno socijalno biće i menadžeri se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude. (2) čovek nije samo ekonomsko.  Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije.  Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički. Ti zaključci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponašanja u menadžmentu organizacija i u postizanju ciljeva. i (5) zadovoljstvo zaposlenih ključan je preduslov veće produktivnosti. Elton Mayo. da grupni standardi određuju učinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u određivanju učinka nego što su grupni standardi.  Radnici u organizaciji se motivišu novcem. mišljenjima i stavovima.  Radnike motiviše širok spektar potreba. Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima. da grupa značajno utiče na individualno ponašanje. (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponašanje ljudi. Pretpostavke škole ljudskih odnosa  Organizacija je i socijalni. Poređenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan. Fric Rotlisberger.  U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci.  Menadžment je samo jedan od .Menadžment 23 Naučnici se generalno slažu da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadžmenta o ulozi ljudskog ponašanja u organizacijama. Tabela 1. grupni odnosi i bezbednost. ne samo tehničko-ekonomski sistem. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (među) ljudskih odnosa Pretpostavke tradicionalnog pristupa  Ljudi pokušavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba – ekonomske potrebe.  Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu.  Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedinaca koji su njeni članovi.  Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi u organizacijama.

Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka. koji omogućavaju razmenu informacija. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa. a ne od fizičkih uslova rada. Participacija postaje važan pristup u pravcu međuljudski odnosi. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla. Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključio koncept međuljudskih odnosa. Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. U najkraćem. kao pripadnika različitih društvenih grupa. moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima među radnicima i između radnika i menadžera. koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak. Smatralo se da su ljudi zavisni od međuljudskih odnosa. Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada. Istraživanjem je utvrđeno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu. Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinaca i organizacije. Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla. Na taj način ovi autori kod čoveka su proučavali sve ono što je bitno za njegovo . ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika već u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnošću grupi. grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na međusobne odnose i odnose sa menadžerima.24 Menadžment       faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. predstavnici škole (među)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad. Osnivači škole međuljudskih odnosa i pristalice posmatraju čoveka kao psihofizičko biće i kao socijalnu jedinku.

kao i autori klasične škole. Opažanja omogućuju prevođenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele. oficijelni i neformalni odnosi. Glavna slabost ove teorije jeste poistovećivanje čitave. primećuju da je on usmeren isključivo na psiho-socijalne aspekte organizacije. proces izbora između dve ili više mogućnosti rešavanja problema. zatvoren sistem. stavovi. Postoje različite vrste odluka. a logika upućuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naših ciljeva. veoma kompleksne. Drugo. Učinak svih menadžerskih funkcija podrazumeva donošenje odgovara-jućih odluka tako da se celokupna problematika menadžmenta može svesti na posmatranje i proučavanje procesa donošenja odluka. Oni čitav sistem menadžmenta posmatraju kroz segment donošenja odluka. njihov pristup proučavanju problematike menadžmenta potpuno se oslanjao na klasičnu školu. pored nekih prednosti. neformalne grupe. znatno je teži deo odlučivanja o izboru prave mogućnosti. odnosno načina delovanja između više mogućnosti. menadžerske . autori škole teorije odlučivanja svoje proučavanje usmerili su na posmatranje: odluka. a završava se donošenjem odluke. udruživanje. ili više mogućnosti. Teorija odlučivanja (Decision theory) je naučna disciplina koja u sebe uključuje: ljudska opažanja. Škola teorije odlučivanja Osnivač škole teorije odlučivanja je Simon. Za odlučivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira između najmanje dve. Pri tome. a da bi se rešio problem zbog koga smo se i upustili u odlučivanje. a u rukovodnom odlučivanju smatra se da je najznačajnija podela na strategijske. donosilaca odluka i na proučavanje socijalnog i psihološkog ambijenta donosilaca odluke. Odlučivanje (Decision-making) je proces koji traje duže ili kraće vreme. moral. a to su: potrebe. osećanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajućih kriterijuma. 1. zatim. oni su pretrpeli kritiku.2. osećanja i logiku. donošenja prave odluke. što ne odgovara realnosti budući da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruženjem. analize otkrića i zaključke. ima i mnogo slabih strana. Svako odlučivanje je izbor.Menadžment 25 ponašanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovišta menadžmenta. Kritike upućene ovom pravcu. a da su izostavljeni svi ostali. na primer tehničko-tehnološki i ekonomski. Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogućnosti. Prvo. Navedena teorija. motivi. tj. napali istraživačke procedure. odnosno kriterijuma. Međutim. itd. Ono što je važno jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (među)ljudsko ponašanje u organizacijama. Kritičari su. Sa istorijske tačke gledišta.3. zadovoljstvo u radu. i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan. a ne proces obavljanja menadžerskih funkcija. Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka. Međutim. gotovo je beznačajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zaključci potvrđeni. taktičke i operativne odluke. ciljevi u radu. Odlučivanje je izbor smera.

ili sistemi sa naznačenim funkcijama u složenom sistemu. protivavionske artiljerije. itd.2. Posmatra organizaciju istovremeno. stavljajući težište na međuzavisnost delova sistema. . Tada su menadžeri vladinih predstavnika i naučnici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u ratnim operacijama. oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti. ali je svoj najveći zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naučnog upravljanja''. kasnije su ta istraživanja prenošena u oblast industrije.2. a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. 1. To je podrazumevalo kvalitativno izražavanje podataka. u tome što sve pojave teži da kvantifikuje i podvede pod matematičke formule. Cilj je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema. pre svega. Kako je to obično bivalo. Sistemska škola. menadžer mora posedovati mnogo više kvaliteta nego što je potrebno samo za donošenje odluka. Složeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi. Prve timove za operaciona istraživanja. i kao tehnički i kao socijalni sistem. kako je praksa pokazala. formirali su Britanci. kao nauke o upravljanju složenim dinamičkim sistemima. Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom. već da u njoj bude i inovator. sastavljene od stručnjaka različitog profila. nije uvek moguć i suviše je uzak za svu kompleksnost koju menadžment u tretiranju problema treba da ispolji. pa su kao takvi u međusobnoj interakciji. nije jedina funkcija menadžera da donosi odluke u organizaciji. Da bi sve to mogao da obavlja. veka i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. Škola teorije sistema Škola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to organization. Škola nauke o menadžmentu Škola nauke o menadžmentu (Scientific School of Management) spada u red najstarijih škola i potiče još iz daleke prošlosti.4. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraživanja i sistemska analiza kao osnova škole naučnog menadžmenta. da rešava konflikte koji iskrsnu. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraživanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. Slabosti škole naučnog menadžmenta ogledaju se. Intenziviranje nastojanja da se menadžment pretvori u nauku naročito je naglašeno za vreme Drugog svetskog rata. podmornica i sl. Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju. Jer. da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla.26 Menadžment aktivnosti sa procesom odlučivanja.5. Takav pristup. pristup koji se zasniva na saznanjima opšte teorije sistema i kibernetike. system school) nastala je šezdesetih godina 20. 1. merenjem i kontrolom.

sistemski pristup će potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju.2. ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti žele. ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajući kvantitet i kvalitet inputa. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine. Najvažniji doprinos škole teorije sistema je što organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od različitih komponenti. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. Sistemski pristup podrazumeva da će odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. Glavna odlika škole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvažavanju uticaja okoline na organizaciju. Sve to rezultiralo je u novim naučnim saznanjima. Na primer. Na primer. sistem je integrisana celina međusobno povezanih delova. kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. odnosno sprega i okolina. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza međusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadžment ima ključnu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. ukupan učinak organizacije će opadati ako odeljenje za marketing ne predviđa promene u ukusima klijenata. koje svojim delovanjem utiču na ponašanje organizacije. važne su veze i odnosi između elemenata sistema.Menadžment 27 Do pojave opšte teorije sistema došlo je i kao posledica istraživanja u oblasti upravljanja složenim dinamičkim sistemima kao i istraživanja koja su se odnosila na razvoj matematičkih modela optimizacije. 1. kao i povratne sprege. Može se reći da ova škola menadžmenta ima dosta pristalica zbog čega je veoma brzo postala preovlađujuća u literaturi o menadžmentu. povratna veza. Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz. kao i u novim metodologijama. Prema shvatanju ove škole menadžeri koordiniraju radnim aktivnostima u različitim delovima organizacije i obezbeđuju da svi međusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. Jednostavnije. odnose sa dobavljačima ili različite spoljne konstituencije od kojih zavisi. One zavise od svog okruženja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov učinak. Elementi sistema. proces transformacije. onda to odeljenje neće biti u mogućnosti da svoj posao efektivno uradi.6. Situaciona škola menadžmenta Situaciona škola menadžmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovođenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se . odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine. ali i prima nešto od celine. izlaz. Nijedna organizacija ne može dugo da opstane ako ignoriše državne propise. Promena u jednom delu sistema utiče na promene u drugim delovima sistema. čiji delovi (podsistemi) su međusobno povezani i isprepleteni. Organizacija kao sistem sastoji se od više podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema.

kontigencija je nešto što može da se dogodi. ili je distanciran i direktivan. ali generalno nije predviđeno. Rukovodilac. ili kontigentni pristup5. koji se fokusira više na utvrđivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju. ako to situacija zahteva. U govornom jeziku. zbog jezičke adekvatnosti. strategiju. obrazovanje menadžera mora biti usmereno. Kod nas se. na konstrukciju i prepoznavanje različitih situacija. U tom smislu. u prvoj etapi. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup. Odnos podređenih prema rukovodiocu definiše stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj ličnosti. Konačni cilj osposobljavanja menadžera će se postići ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. izvan uobičajenih šablona. više koristi naziv situaciona teorija. nešto što je moglo da se ne dogodi. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti. Povezanost sa ovom školom može se uočiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagođavanja organizacije situaciji. za čije predviđanje je potrebno razmišljati kreativno. smatra da nije moguće izgraditi jedan opšti menadžerski princip ni pristup već menadžer treba da projektuje organizaciju. a u drugoj. On je šezdesetih godina istraživao stilove rukovođenja i zaključio da nije moguće identifikovati neki optimalan. strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. Velike organizacije često kritikuju zbog toga što ne planiraju kontigentne događaje. Nemogućnost da se kontigentni događaji predvide je duhovito predstavljen 1948. Uspeh menadžera uslovljen je i Reč ''kontigencija'' u filozofiji i logici označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno. Situaciona škola menadžmenta. a autoritet rukovodioca određuju raspoloživi instrumenti kojima može uticati na ponašanje podređenih i stepen samostalnosti u odlučivanju. Posle Fidlera. Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira između onoga što je njegov lični stav i onoga na šta ga primorava data situacija i želja za uspehom.28 Menadžment ono realizuje: odnos između rukovodilaca i članova grupe. menja svoje principe i ponašanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. iako imaju iste suštinske pretpostavke i zato je među njima vrlo mala razlika. Džej Lorš (Jay Lorsch) i Džejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. kao jedna od najmlađih. Situaciona teorija rukovođenja. se razvija na temeljima rezultata istraživanja Frenka Fidlera. već se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije. politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruženju. 5 . za svaku situaciju. ako vidi prednost kooperacije. karakterističan predstavnik situacione teorije. On je kooperativan. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omogućuje efikasno učešće u svakoj vrsti situacija. nasuprot neizbežnosti koja označava nešto što nije moglo da se ne dogodi. dalji doprinos u razvoju ove škole menadžmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence). situacija će se razviti u neželjenom pravcu''. na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponašanja. Stepen strukturiranosti zadataka određen je standardizovanošću postupaka koje podređeni treba da realizuju. da definiše njene ciljeve.

što je sastavni deo neoklasične teorije organizacije. 1974. nedisciplina. Chris Argyris. već ih samo humanizuje dajući im blagonakloni oblik''. onda preostaje intuicija. Gvišiani. Razlika je u drugačijem pristupu ljudskom faktoru. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasične teorije Rensis Lickert kaže: 60.M. Brojni autori6 uočavaju problem i pokušavaju da nađu rešenje. da se ostvari što veći učinak. već se nadovezuje na nju i modifikuje je. 6 . 1972. Organization and Management. integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih članova''. ogleda u menadžmentu kadrovima (personnel management). ali sa istim. ''ne odbacuje tejlorističke metode racionalizacije proizvodnje. E. Chester Barnard. 1971. Tokyo. 1. Ako to ne odgovara. U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasičari naročito podvrgavaju kritici princip klasične teorije organizacije: raspon menadžmenta. u suštini. itd. koje se. Mc Graw Hill. Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi međuljudskih odnosa. i sl.2. Frederick Herzberg. zajedničkim ciljem. Mc Graw Hill. kao i način uspešne integracije organizacije sa njenim okruženjem. str. neposredno je povezano pitanje međuljudskih odnosa u okviru grupa. uopšte. pogotovo jer je bilo očigledno da se na stari način to više nije moglo očekivati. To na svoj način potvrđuje Gvišiani 34. Kritički osvrti na pojedine pristupe u tumačenju menadžmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u težnji da se pruži obuhvatno sagledavanje menadžmenta. New York. Neoklasična teorija ne negira generalno klasičnu teoriju. Filipo. Moskva.7. kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje. nezainteresovanosti za rad. U prikazivanju neoklasične teorije organizacije većina navedenih autora ističu da je izvođenje na scenu individue – čovekove ličnosti. Mayo. a posledice neželjene.Menadžment 29 njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija.179 ''ove međusobno zavisne motivacije i procesi sačinja-vaju opšti sistem koji koordinira. jedan od bitnih doprinosa neoklasične teorije. Organizacija i upravlenie.289 kada kaže da doktrina (među)ljudskih odnosa. Sa priznavanjem značaja pojedinca i njegovih odnosa. Kast Rosenzweig. Neoklasična teorija menadžmenta Otuđenje čovekove ličnosti postaje svuda prisutno. da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja.Istovremeno. osnovna slabost situacionog pristupa je u tome što se mogućnosti reagovanja menadžera i na dobro procenjene situacione faktore kreću u spektru poznatih sredstava. Principles of Personnel Management. D. str. Zagovarajući širu osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca ističu mogućnost povećanja broja u direktnoj vezi sa Među koje spadaju: Edwin B. Jedna od prednosti škole situacionog menadžmenta jeste i to što nudi metod analize.

Shepard utvrđuje osnovne razlike. je neophodna pretpostavka za razumevanje brojnih manifestacija ličnosti u okviru organizacije. Upoređivanjem klasične teorije organizacije sa novim pristupom H. logično vodi ka ugrađivanju participacije u menadžmentu kao sledećeg značajnog elementa. Takvi se odnosi rađaju i održavaju uprkos nastojanja menadžera da ih suzbiju. konfrontiranje grupa. pre nego autoritet kao integraciona sila u organizaciji. Čovek. prema neoklasičarima. ''Participacija u menadžmentu ili odlučivanje u kome radnici diskutuju sa svojim šefom i utiču na odluke koje ih se tiču'' 61. U najsažetijem smislu prikaz bitnih elemenata neoklasične teorije organizacije može se izraziti kroz tri najznačajnija aspekta: 1) Čovekovo ponašanje. str. čime bi se smanjila visina piramide. Navedenim se . za pripadanjem. i 3) Participacija. pa i lanac prenošenja informacija.261 - široko učešće u odlučivanju. Isto tako. svojstvena klasičnoj teoriji. 2) Neformalna organizacija. str. uzdizanje članova organizacije na nivo većeg shvatanja odgovornosti. kao multidimenzionalno biće nasuprot jednodimenzionalnom shvatanju klasika.200 je najkraće izraženo shvatanje ovog elementa neoklasične teorije organizacije. Isticanje uloge pojedinca i radne grupe. Na istom mestu se kaže i da ''svako može unaprediti bar svoj sopstveni posao ako participira u donošenju odluka koje se odnose na njegov posao''. po kojoj ''čovek radnik uspostavlja samo odnose sa svojim pretpostavljenim''. pre nego pojedinaca kao osnovne jedinice organizacije. pre nego centralizovano odlučivanje. uzrokuje stvaranje grupa i uspostavljanje neformalnih komunikacionih veza koje postoje izvan formalne organizacije i više ili manje se razlikuju. ustupa mesto ideji po kojoj su ''emocije i percepcija priznate kao značenje''.30 Menadžment menadžerom. pre nego spoljašnji nadzor i kontrola obavljanja zadataka pojedinih članova. koji se postavljaju od strane menadžera kao nosilaca formalne organizacije. u okviru neformalnih grupa izgrađuju se norme ponašanja koje u značajnoj meri regulišu ponašanje članova u odnosu na zadatke i zahteve. Pojednostavljena šema. Radne grupe i neformalno povezivanje su veoma mnogo obrađivali neoklasičari iz čega proističe specifičan značaj ovih elemenata. Čovekova potreba za komuniciranjem sa drugima. a ujedno daje i karakteristike neoklasične teorije: 61. menažder kao nosilac unutar grupnog i međugrupnog komuniciranja. pre nego kao nosilac višeg autoriteta. uzajamno poverenje.

Čovek je društveno biće. Slika 1. jer nije ostvaren onaj . U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora. čime se zaokružuje suština shvatanja o participaciji u menadžmentu. Apstrahujući neke opšte aspekte ovog procesa i iskazanih odnosa. uticaje drugih osoba. da ne može biti pretenzije za potpunim rasvetljavanjem njegove uloge u organizaciji. U interpretaciji ''organizma'' autor daje širok krug elemenata psihofiziološkog karaktera. 2. čije su bitne karakteristike sledeće: 1. koji utiču na ponašanje čoveka. pre svega stimulans i organizam. neformalna organizacija.30 interpretira proces koji prethodi ponašanju čoveka insistirajući na uzročnom odnosu (vidi sliku 1). brojni autori su izgradili svoje metode i posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. Motivacija Ključni elemenat svake organizacije je čovek. oseća i ima razne potrebe. Do ovoga zključka se dolazi tako što se može pretpostaviti da određeni intenzitet ''stimulansa'' za određeni ''organizam'' nema za posledicu promenu ponašanja.Menadžment 31 misli da participacija u menadžmentu doprinosi povećanju produktivnosti učesnika. 3.2. zanimljivo je bliže razmotriti. U suštini. motivacija. str. Čovek je toliko složen. participacija.1. saradnika i pretpostavljenih lica. Centralno mesto u radovima neoklasičara pripada nastojanjima da se razjasni ponašanje čoveka sa dva stanovišta: unutrašnjih procesa.7. a njegova uloga višestrana. uticaja okoline. kao i stečena znanja. sa stanovišta objašnjenja čovekovog ponašanja. kritika i negacija postavki klasične teorije organizacije podloga je nastanka bitnih postavki neoklasične teorije organizacije. komunikacija i 4. koji misli. Prema Maier-u stimulans se odnosi na uslove rada. Tako Norman Maier 62. 1. da bi nakon interakcije ''stimulansa'' i ''organizma'' usledilo odgovarajuće ponašanje potrebno je da ova interakcija rezultira u motivaciju. Međutim.

- Bitna karakteristika Herzberg-ove motivacione teorije sastoji se. iz okoline i kao posledica nezadovoljenja potreba. što se u stvari mora dovesti u vezu sa zadovoljavanjem (različitog intenziteta) potreba. zavisno od intenziteta zadovoljenja potrebe. i to: prva grupa obuhvata one koji izazivaju nezadovoljstvo. emotivne i druge prirode) dolazi do ''rezultata''. kod identifikovanja potreba i posebno prilikom određivanja njihovog značaja postoje izražene razlike između pojedinih autora. a ako ne postoji da izazove nezadovoljstvo. str. u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da. u određenim uslovima ako postoji. a kao primeri iz ove grupe faktora se navode: posao kao takav. telesne. može uzrokovati zadovoljstvo. Suština Herzberg-ovih stavova o motivaciji svode se na razvrstavanje motivacionih faktora u dve grupe. u poređenju sa ostalim pristupima klasifikacije faktora. usledilo pokretanje istog ''mehanizma'' na principu povratne sprege. druga grupa obuhvata one koji se protežu od faktora koji uzrokuju nepostojanje zadovoljstva. kao posledica ponašanja (razne promene kod čoveka. međuljudski odnosi. mogućnosti razvoja i napredovanja i drugih. Da bi iza toga. Slika 2. . priznanje. pored već naznačene uloge organizma.234 motivaciona teorija. Na osnovu izloženog proizilazi da bi nešto modifikovan šematski prikaz (vidi sliku 2) bio prikladniji za interpretaciju procesa koji se manifestuje kroz ponašanje čoveka. poslovna politika. izdvaja se Herzberg-ova 62. o čemu postoji gotovo jednodušnost kod većeg broja autora. Međutim. U ovoj verziji potencira se postojanje dvojakog porekla elemenata stimulacije. radni uslovi i drugo.32 Menadžment stepen međusobnog dejstva koji uslovljava pokretanje psihofizioloških i drugih mehanizama čovekovog bića na očekivano ponašanje. I dalje. Od radova na području razjašnjavanja motivacije za ponašanje. Svrha ponašanja je zadovoljenje čovekovih potreba. a kao primeri za ove faktore navode se: plaćanje. pa do onih koji izazivaju zadovoljstvo.

kao i njegovog ranga. produktivnost.Menadžment 33 62. Maslow posmatra kroz učinak. Hijerarhija potreba proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe. čovek teži da stvori uslove za zadovoljavanje onih potreba koje nisu u datom trenutku zadovoljene. 3.2.277 Pored Maier-a i Herzberg-a istaknuto mesto pripada i Abrahamu K. tako da osnovne potrebe spadaju u niže nivoe. Primena principa podele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture ima za rezultat stvaranje formalnih grupa ljudi. obogatila su brojnim tekovinama fond znanja o grupnom ponašanju. Maslow-u. radna grupa i slično. Svaka grupa ima određen skup zadataka za čije je izvršenje zadužena i odgovorna.7. Na primer. Značaj identifikacije potreba. str. Korišćenje rezultata psihosocioloških izučavanja omogućilo je da se. koji nije dovoljno obezbeđen. Tako. stručnost.105  107 Struktura potreba i prioritet njihovih zadovoljavanja odražavaju uslove života i rada kao i sistema vrednosti prihvaćenog u određenoj sredini. potreba za pripadanjem neprekidno se uvećava u životu čoveka sa novim sredinama. koje se mogu hijerarhizovati.2. a prema utvrđenom prioritetu. 1. sigurnost. 2. obim posla i drugi. na primer. Shodno hijerarhijskom ustrojstvu formiraju se odnosi unutar grupe i između grupa. čovek nastoji odgovarajućim kretnjama. ističe da je čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu. Za vreme rada. Psihološka svojstva . Čovekove potrebe se svrstavaju u pet grupa. da se zaštiti od potencijalnih opasnosti povređivanja. u krilu neoklasične organizacije identifikuje fenomen neformalne grupe. siguran. da bi se na vrhu našle one koje nisu egzistencijalne (fiziološke potrebe. i to: 1. str. Čovek ima potrebe koje nikada neće biti u potpunosti zadovoljene. Opsežna proučavanja i istraživanja materije poznate pod različitim nazivima: dinamika grupe. 31. Svojim aktivnostima. prema Maslow-u mogu se izraziti neke ograde s obzirom na razlike u društveno-ekonomskim uslovima. Pri formiranju radnih grupa preovlađuju kriterijumi kao što su: broj raspoloživih radnih mesta predviđen sistematizacijom. društveno pripadanje. Neformalna organizacija Čovek kao društveno biće stupa u različite uzajamne odnose sa drugim ljudima. a posebno dok radi. zahtevi. u odnosu na iskazani hijerarhijski poredak potreba. Samim tim. Maslow-ljeva teorija motivacije zasnovana je na tri pretpostavke i prirodi čoveka. poštovanje i samopotvrđivanje – na vrhu). kojima on želi da pripada.

samo treba sprovoditi propisana projektovana rešenja. Izlaz se traži i nalazi u stvaranju neformalnih grupa. Potreba za komuniciranjem je projektovana u skladu sa prirodom i potrebama poslova koji se obavljaju. tačno i uopšte efikasno i efektivno. To je osnovni uslov što je funkcionisanje neformalne grupe kvalitetnije. sklonosti ljudi za međusobnim komuniciranjem ne uzimaju se u obzir. preko formalizovanih veza. Šef formalne grupe samo je član neformalne grupe. njeno ustrojstvo je posledica prirodnih afiniteta i socijalnih potreba njenih članova. odnosno funkcionisanja organizacije.7. Komunikacije Komuniciranje predstavlja osnovu dinamičkog aspekta organizacije. Na taj način potisnuta je potreba čoveka da pripada. pored potrebe socijalne pripadnosti. Neformalna grupa se razlikuje od formalne grupe po broju i sastavu. Za neformalne grupe je karakteristično i to da postoje dok članovima odgovara. U posebnom slučaju komuniciranje može biti uspostavljeno . a i nastanak je na dobrovoljnoj osnovi. jer obuhvata članove iz raznih formalnih grupa. pojedinci se osećaju obezvređeni i bez mogućnosti da afirmišu one svoje osobine koje ih karakterišu kao ljudsko i društveno biće.2. dat je osnovni model komuniciranja. Na blokšematskom prikazu na slici 3. 1. Otuda komuniciranje i saradnja ne nailaze na prepreke i teškoće formalne prirode. U skladu sa uslovima. shvatala se kao normalno prisutan proces. U neformalnoj grupi. formiranje međusobnih odnosa poprima hijerarhijski karakter. Komuniciranje je proces prenosa informacija između subjekata. To je stvaralo utisak da je stanje. Ciljevi neformalne grupe su homogenizovani. značajno mesto pripada ciljevima (saglasnost pojedinačnih i grupnih ciljeva). ili kao personifikacija organizacione jedinice. jer je na dobrovoljnoj osnovi. saglasnost i podobnost za zajednički rad kao i emotivni aspekt međusobnih odnosa u takvim situacijama ne predstavljaju činioce o kojima se vodi računa. Kvalitet hijerarhijskih odnosa u ovom slučaju je bitno različit. može biti slučajna. odnosno da bude prihvaćen od grupe u kojoj radi. Neformalnih grupa u savremenoj organizaciji ima mnogo. koji na osnovu razumevanja stvaraju uslove za akciju. kao bitnom faktoru kohezije grupa. na primer. U takvim okolnostima.3. Uz to. u principu. Njega sačinjavaju subjekat koji predaje (i prima) informacije kroz komunikacioni kanal subjektu koji je prima (i predaje). Ciljevi grupe su dati. Subjekt je čovek-pojedinac koji u svoje ime.34 Menadžment ličnosti. U koncepcijama klasične teorije organiza-cije cirkulacija informacija. Odnosi iz neformalne grupe ne odgovaraju onima u formalnoj. Saglasnost ciljeva formalnom organizacijom nametnutih i pojedinačnih stremljenja u okviru grupe. jer to je osnovni preduslov za oformljenje neformalne grupe. sređeno i jasno. celishodno ponašanje. stupa u komunikacione odnose sa drugim subjektima. Oni se uklapaju u izvršavanje ciljeva na višem nivou. međuljudski odnosi. pa se procesi unutar grupe obavljaju brzo. koje obavljaju neformalne grupe. položaji pojedinaca su različiti. sadržajem i prirodom poslova.

odnosno prijemu informacija svakog subjekta. samo predaje ili samo prijema informacije u odnosu na isti. na primer. U predaji. Prema svojstvima komunikacionog medija isti se mogu razvrstati u dve kategorije: jednosmerni. jer se isto vrši da bi se postigli određeni ciljevi. dok su tačnost u prenosu. prenos informacija u jednom smeru. Slika 3. odnosno shvatanja.Menadžment 35 između čoveka i mašine. Upoređenje jednosmernih i dvosmernih komunikacija može se izvršiti na osnovu sledećih kriterijuma: brzine. koje je podobno za prenos informacija između dva subjekta. Komunikacioni medij je bilo koje prirodno ili veštačko rešenje. odabiranje. tačnosti prenetih poruka. U ostvarenju komuniciranja kroz komunikacioni kanal koristi se medij. koji je najčešće ometajući. na primer. Može se uočiti da je jednosmerno komuniciranje kvalitetnije samo prema kriterijumu brzine. poverenja subjekata u primljenu poruku. koji omogućavaju prenos informacija u oba smera. odnosno drugi subjekt. potrebe za spoznajom. dvosmerni. što je na današnjem stepenu razvoja prilično zastupljeno. zainteresovanosti. kao i poverenje subjekata u primljenu poruku kvalitetniji u slučaju dvosmernog komuniciranja Komuniciranje je svrsishodan proces. U načelu komunikacioni medij izložen je uticaju okoline. koji omogućavaju komuniciranje. Čovek kao subjekt komuniciranja iznimno može biti u jednosmernom komunikacionom odnosu. zasnovano na sledećim elementima: mogućnosti poimanja. tj. telefon. uz pomoć odgovarajućih uređaja za predaju i prijem informacija. . ali se ne isključuje mogućnost pozitivnog delovanja. radio i televizija. dolazi do izražaja selekcija.

selekcija ima izuzetno veliki značaj. . dat je blokšematski dijagram kompleksnog modela komuniciranja. poznavanjem predstavlja rezultujući subjektivni izraz onog što proizilazi iz pozicije subjekta u sklopu organizacije. Selekcija informacija. Na slici 5. Zato u savremenim uslovima. kao korisnika informacija. u načelu. nesumnjivo i interes i mogućnost shvatanja opredeljuje šta će u okviru selekcije biti zadržano. gde je komunika-cioni kanal reprezentovan komunikacionom mrežom. a šta odbačeno. a zainteresovanost pretežno emotivno i materijalno obeležena.36 Menadžment Ako je mogućnost shvatanja psihofizički determinisana i to različito za svakog čoveka. i kružni (c). S – broj subjekata. serijski (b). Broj komunikacionih veza između dva subjekta bitna je karakteristika komunikacione mreže. koje karakteriše obilje informacija. čime je ostvareno dovoljno približavanja stvarnom stanju u okviru organizacije. U skladu sa uključivanjem selekcije u komuniciranje na slici 4. omogućava razdvajanje relevantnih informacija od svih ostalih sa stanovišta određenog subjekta. Za prikazane osnovne radijalne i serijske tipove komunikacione mreže koristi se sledeći opšti obrazac: V=S+P–1 gde je: V – broj komunikacionih veza. dat je grafički prikaz ova tri tipa. Slika 4. onda potreba za spoznajom. Komunikacione mreže mogu se klasifikovati na tri osnovne tipa: radijalni (a). Pri tom. Proučavanje fenomena komuniciranja imalo je i ima pred sobom problem komunikacionih mreža. P – broj ravni koje obrazuju komunikacione veze.

Prikazani tipovi komunikacionih mreža i odgovarajući obrasci predstavljaju primenu postavki Teorije grafova u sferi komuniciranja.) ima u subjektu A baš artikulacioni subjekt. Iz te oblasti vredno je istaći fenomen artikulacionog subjekta. Za kružnu komunikacionu mrežu koristi se sledeći obrazac: V  1 S S  1 2 Ovaj obrazac je primenjiv za sve komunikacione mreže u kojima je svaki subjekt povezan komunikacionom vezom sa svakim.Menadžment 37 Ovaj obrazac je primenljiv za planarne mreže. S obzirom da je pozicija subjekta A ključna. Slika 6. artikulacioni karakter A potencira njegov značaj. . To je u stvari onaj subjkt u komunikacionoj mreži. tj. tzv. kompletne komunikacione mreže. ali u isto vreme i ''ranjivost'' takve strukture. čijim uklanjanjem dolazi do raspada komunikacione mreže na submreže. pa time i ozbiljan prigovor za takvo rešenje za komunikacionu mrežu. Slika 5. one kod kojih se ne seku komunikacione veze između pojedinih subjekata. Karakteristično je da najčešći oblik komunikacione mreže u organizaciji (prikazan na slici 6.

b – lanac. c – Y mreža. kretao se i proces specijalizacije. Suštinski dva prividno . uz insistiranje na strogom hijerarhijskom poretku sa precizno delegiranim ovlašćenjima i pratećim odgovornostima. samo nešto drugačijim putevima. došlo je do formiranja uloge pojedinaca kao pukih izvršilaca unapred razrađenih zadataka.7.115 . str.4. prikazani su na slici 7). Participacija Razvoj organizacije obeležen je stalno prisutnim intencijama da se precizira i formalizuje uloga svakog pojedinca. Slika 7. Pri merenju vremena i broja protoka informacija pokazalo se da je ''točak'' najkvalitetnija komunikaciona mreža. U prvom slučaju. 1. Kako je ova vrsta mreže veoma osetljiva proizilazi da u domenu komuniciranja ima značajnih problema čije se istraživanje nameće u predstojećem periodu. Tendencija ka specijalizaciji na svim radnim mestima pospešivala je sužavanje učešća izvršioca u celini poslova. koji je sproveo ispitivanje efikasnosti četiri tipa komunikacione mreže (a – kružni.38 Menadžment Od eksperimenata na području komuniciranja pažnju privlače rezultati ispitivanja Harolda Leavitt-a 52. U tom smislu.2. d – točak.

mora ih podržati u njihovom radu. dodeljen posao na izvršenje. s jedne i obogaćivanje sadržaja radnog zadatka. . pretežno u Evropi. njihova koncepcija je prožeta jedinstvenom idejom da se kroz uključivanje radnika i uopšte zaposlenih u procesu odlučivanja i uopšte poslovna zbivanja.Menadžment 39 nezavisna trenda organizacionih promena imala su konvergentan karakter. sve u cilju pridobijanja da sprovođenje bude bolje i rezultat – profit veći. znanja i kreativnih mogućnosti. Pravu suštinu ovih rešenja razotkrio je Peter Drucker 9.410 ističući ''da ljudi koji treba da provedu u delo odluke moraju uvek sudelovati u radu na izradi alternativnih rešenja'' i zaključuje ''budući da odluka utiče i na rad drugih. Naime. Bitno je podvući da se potencira učešće izvršioca u donošenju odluka. koji bi se služio demokratskim metodama vođenja. ali zadržavaju ključne elemente. doprineti poboljšanju njihovog učinka. teže ka njenom usavršavanju. Participacija u menadžmentu predstavlja učešće radnika u procesu odlučivanja o pitanjima koja ih se neposredno tiču. u suštini degradacije uloge čoveka. stvore uslovi za manifestovanje i afirmisanje sposobnosti. da je čovek multidimenzionalna ličnost. a da pritom nije od značaja koliko im je usko specijalizovan ili ne. Uočavanje bezizlaznosti i besperspektivnosti daljeg razvoja takve uloge čoveka. neoklasičari vide u institucionisanju menadžera u ulozi koordinatora. Kao poseban kvalitet u menadžmentu. proizašlo je iz osnovnog prilaza neoklasičara. dve najznačajnije karakteristike iako su u literaturi potpuno odvojeno prikazivane i komentarisane. sa druge strane. u suštini uz oslonac na participaciju učesnika. Tako je. u smislu raspravljanja i pripremanja odluka od šireg poslovnog značaja za celu kompaniju. uloge na određenom radnom mestu. ukazala su da su participacija u vođenju. aktiviranje svakog pojedinca da pruži što više od sebe doprinoseći povećanju profita kompanije. i u nekim zemljama na Zapadu. odlučivanju. To je argument u prilog teze da neoklasičari kroz kritiku principa i prakse klasične teorije organizacije. boljoj efikasnosti i jačanju svesti u cilju povećanja produktivnosti''. znatno šire nego što im to dopuštaju okviri degradirane. jer predstavlja uključivanje radničkih predstavnika. S tim u vezi. veoma raširen unekoliko različit koncept industrijske demokratije. ali bez mogućnosti prevage. tako da po kvalitetu ishoda nema razlike. ona mora tim ljudima pomoći da postignu svoje ciljeve. nov način menadžmenta treba da poboljša stanje i obezbedi kontinuitet postojećih odnosa. Ovom konceptu je blizak stav koji se primenjuje u Japanu. Nosioci izvršenja su samo izvršioci bez ikakvih elemenata širine. Suština ponuđenog rešenja otkriva prisustvo osnovnog cilja. ograničene. ali sa visokim stepenom prilagođavanja konkretnim uslovima. pretežno psiho-sociologa. str. Brojna istraživanja ovog problema.

pa i u privredi uopšte. laboratorijskih istraživanja. kako u samom preduzeću. uključuju u svojevrsne i specifične transformacije gotovo sve zemlje sveta. što za posledicu ima da međusobni uticaj prelazi administrativnoteritorijalne. Relativno kruta i nedovoljno otvorena koncepcija organizacije u .) i uz stalnu interakciju sa ostalim preduzećima i institucijama i drugim činiocima nov je kvalitet. što zahteva da strukturu velikih kompanija čine brojne jedinice koje pokrivaju raznovrsne poslovne aktivnosti.2. globalizacija gotovo svih aspekata opstajanja i razvoja čoveka poprima sve šire razmere uz istovremeno neujednačenu distribuciju po regionima. tako i izvan njega. str. u razvijenim zemljama. porast obima poslovanja preduzeća. do industrijske proizvodnje obogaćuju privredni život novim sadržajima sa naglašenom dinamikom. a pojedini proizvodi predstavljaju izuzetno složene tvorevine. i konačno.8. Uzajamno podstičuća sprega proizvodnje i potrošnje. bitno karakterišu uslove poslovanja preduzeća. Moderna teorija menadžmenta Industrijskom revolucijom inicirani su razvojni procesi koji su obeležili značajnu prekretnicu u istoriji materijalnog razvoja. rastuća složenost manifestuje se kroz porast broja asortimana proizvoda.40 Menadžment 1. uslovljavaju potrebu aktiviranja resursa u razmerama koje prevazilaze potencijale tih zemalja. promene u svim oblastima. ekonomsko. čime se stvaraju uslovi za nastanak multinacionalnih kompanija. pa čak i granice kontinenta. kao posledicu ima promene bez presedana u obimu i strukturi industrijske proizvodnje. 2. U tom kontekstu neophodno je ukazati na neke bitne elemente razvojnih promena: 31. Razvojne tendencije u industriji. koji pospešeni društveno-političkim aspektima. elektronike. regionalne.119  123 1. Stvara se širok spektar interakcijskih odnosa. ekološko i dr. posebno u razvijenim zemljama. istina neujednačenim po intenzitetu u apsolutnom smislu. ceo svet je pozornica krupnih promena sa akcelerirajućim karakterom. 3. 5. To je uticalo na radikalnu promenu uslova života i na perspektive daljeg razvoja. kao i drugim oblastima stvaralaštva. kosmičkih istraživanja. preduzeće je sastavni deo okruženja (opšte društveno. početkom druge polovine 20. Jednom rečju. Brojni novi proizvodi sa kraćim intervalom između ideje. 4. U takvim uslovima tekovine klasične i neoklasične teorije organizacije nisu dovoljne. veka. najavljuju se prodori u kosmička prostranstva. Izuzetno brz razvoj tehnologije doprineo je spektakularnim naučnim otkrićima u oblasti nuklearne tehnike. političko. ali sa težnjama ka uravnotežavanju.

pa i u organizaciji. prema tome. Formiraju se raznovrsne koncepcije i pristupi. Međutim. gde je ista predstavljena u skladu sa sistemskim pristupom preko elemenata: ulaz. Razvoj operacionih istraživanja predstavlja svojevrstan doprinos u razvoju sistemskog pristupa. što je prikazano na slici 9. čija je karakteristika neusaglašenost kako naziva tako i sadržaja. što je uglavnom prihvaćeno u odgovarajućoj literaturi. moderna teorija ukazuje na postojanje velikog broja međusobno zavisnih činioca.Menadžment 41 klasičnom smislu isuviše je neprilagodljiva novim uslovima i zahtevima okruženja. otvoren sistem u stalnoj interakciji sa sredinom u kojoj egzistira. Prihvatajući složenost fenomena u organizaciji kao činjenicu. i svoj ''izlaz'' koji je deo ''ulaza'' sredine. izlaz. u smislu da se nađe adekvatna teorija podobna za rešavanje akumulisanih problema. Ovde je vredno istaći insistiranje na multidisciplinarnom karakteru fenomena koji nas okružuju svuda. što dovodi do zaključka da jedna posledica može imati više uzročnika. ako se uzmu svi pojedinačni doprinosi mnogobrojnih autora. Slika 8. U takvim uslovima neophodna je saradnja više disciplina da bi se objasnila prava priroda organizacionih fenomena. Organizacija je. koji su u interakciji. proces. . iz čega proizilazi značajna postavka za modernu teoriju organizacije u odnosu na tradicionalno prisutnu tendenciju ka specijalizaciji praćenu zatvaranjem u okviru više ili manje specijalizovanih organizacionih jedinica. Interesantno je napomenuti dobro poznatu blok-šematsku interpretaciju organizacije (slika 8). veći broj autora naglašava da moderna teorija organizacije proizilazi iz Opšte teorije sistema. onda se može zaključiti da okosnicu moderne teorije organizacije predstavljaju osnovne postavke teorije sistema. povratna sprega i okolina. koji se čak i pod istim nazivima interpretiraju. Naime. Taj odnos se ostvaruje tako što organizacija ima ''ulaz'' koji je istovremeno deo ''izlaza'' sredine.

Sprovedena istraživanja i snimanja radnog dana menadžera u svetu i kod nas. U takvim uslovima formira se i drugačija organizacija. kvalitet organizacije u smislu prilagođavanja je uslov za egzistenciju. a glavna poluga za ostvarenje tog cilja masovna proizvodnja. pojava složenijih poduhvata. zadataka. Organizacija se adaptira sredini na taj način što se uspostavlja stanje dinamičke ravnoteže preko povratne sprege. U periodu kada je glavni cilj menadžmenta bila maksimizacija profita. uz tretiranje podsistema i njihovih odnosa sa stanovišta multidimenzionalnosti. Time se odbacuju ranije raširena shvatanja o relativnoj izolaciji organizacije. ostvaruje se vlast. U tom smislu menadžment ima ulogu da poveže sve delove među sobom. a to ukazuje na potrebu za izvršiocima sa različitim znanjima i sposobnostima. Menadžment je aktivnost kojom se obavljaju određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede. Različite tehnologije se primenjuju u proizvodnji proizvoda. Organizacija se diferencira. FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA Jedno od prvih pitanja pri proučavanju menadžmenta je svakako pitanje skupa aktivnosti.42 Menadžment Slika 9. uz odgovarajuće analize. kao i organizaciju sa sredinom. sociološko-psihološki pristup i pristup operacionih istraživanja. jer se organizacije kroz unutrašnje diferenciranje razvija i raste. stvara se više nivoa. 1. odnosno funkcija menadžmenta. Kod svih pristupa radna aktivnost menadžera bila je glavni predmet interesovanja stručnjaka. odnosno u centru .3. Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu. proučavanje i obavljanje posla menadžera. S obzirom na stalne promene u sredini i organizaciji. ukazuju na jednu opštu karakteristiku: menadžeri su najvećim delom u žiži razmene. Naime. proizvoda i uopšte proširivanje delatnosti preduzeća prouzrokuje svojevrsno prilagođavanje organizacije. razvijeno je nekoliko pristupa ili škola: klasičan pristup. Organizacija se mora posmatrati kao integralna celina. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj.

a delimično i na organizaciju. komercijalne aktivnosti (nabavka sirovina. finansijske aktivnosti (prikupljanje i optimalno korišćenje kapitala). 2. najčešće. Planiranje – znači projektovanje sistema ciljeva i odgovarajućih mera i aktivnosti koje će doprineti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima. odnosno koordinaciju. U nastojanju da definiše glavne elemente biznis modela. odnosno preduzetničkih aktivnosti: 53. 1. odnosno menadžerske aktivnosti. 3. i 4. Od brojnih aktivnosti menadžera u toku dana najveći deo se odnosio na funkcije planiranja i kontrole. prodaja proizvoda i razmena). odnosno smatrao je da je najvažnija administrativna funkcija. Fajol. 3. organizovanje.43 1. koordinacija i kontrola). vođenje. 5. 4. Prema Fajolu. rodonačelnik klasične teorije organizacije H. 2. tehničke aktivnosti (proizvodnja i tehnologija). planiranje. U ovu funkciju on je uključio aktivnosti: planiranje. str.Menadžment 43 prometa informacija. kontrola. računovodstvene aktivnosti (evidencija troškova i prihoda. komandovanje. koordinaciju i kontrolu. kao menadžerska aktivnost. U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika. treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. komandovanje. H. organizovanje. koje obezbeđuju ostvarivanje organizacionih ciljeva. Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno funkcionisanje celine organizacije. Danas se menadžment. i 6. Fajol identifikovao je šest ključnih funkcija. definiše sa četiri osnovne funkcije (aktivnosti): 1.zaštite (zaštita zaposlenih i imovine). u vezi s tim. Osnovni zadatak organizovanja je efikasno strukturiranje . 2. Organizovanje – znači da menadžeri u podeli zadataka koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. organizovanje. menadžerske aktivnosti treba da povežu i usklade prvih pet funkcija i u to vreme predstavljale su najznačajniji aspekt biznis modela. ističe da planiranje i organizovanje. aktivnosti obezbeđenja . izrada finansijskih izveštaja i statistika). Fajol je naglasio da ove funkcije čine osnov menadžerskog posla i zato ih je nazvao ''funkcije menadžmenta''. administrativne (planiranje.

str. Menadžeri mogu biti ograničeni u korišćenju ljudi ukoliko njihove akcije nisu koordinirane sa drugim resursima. Da bi se to postiglo. upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija. organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku. uslovljen je obrazovanjem i obukom. uopšte. radi ostvarivanja definisanih ciljeva. vođenja i kontrole podrazumeva da menadžeri za ostvarivanje ciljeva koriste sve resurse organizacije (ljude. opremu. motivisanjem i odluči-vanjem ostvaruje se celovitost i integralnost menadžmenta. neophodno je razumevanje: 1) suštine menadžmenta. uz adekvatno prožimanje planiranja. 3. Kontrola – je praćenje izvršenja. odnosno odstupanje od planiranih ciljeva. Ova funkcija uključuje: podelu rada. merenje ostvarenih rezultata. 4. organizovanja. Vođenje (rukovođenje) – označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređene članove organizacije (menadžere taktičkog i operativnog nivoa i izvršioce) obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. kod ljudi koji se bave menadžmentom. vođenja i kontrolisanja sa komuniciranjem. organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova. Anticipiranje je glavni sadržaj planiranja. a uključuje: praćenje radnih rezultata. 31. kadro-vanja. i 2) cilja menadžmenta. Predviđanje budućnosti je još uvek fenomen. finansijska sredstva i informacije). Ukoliko je organizacija na pogrešnom putu u smislu da ne ide prema definisanom cilju ili je na pravom putu ali da ne ide dovoljno efikasno prema cilju. Kontrola obuhvata utvrđivanje standarda. te primenljivog u svim domenima poslovanja preduzeća. Rečju.44 Menadžment organizacionih potencijala. Pretpostavka uspešnog vođenja je uspostavljanje odgovarajuće atmosfere poverenja kod podređenih članova organizacije. Ljudi su glavni resurs svake organizacije. već mora povećati budžet istraživanja i razvoja. Na primer. autoritet i delegiranje. menadžer koji želi da poveća stepen inovativnosti svog preduzeća mora nastojati ne samo da motiviše zaposlene u istraživačko-razvojnoj jedinici. Suština menadžmenta je da obezbedi anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. Definisanje menadžmenta kao procesa sačinjenog od faza planiranja. da odigraju različite uloge. organizovanja. Ono zahteva veliku količinu . menadžeri otkrivaju uzroke devijacija i preduzimaju korektivne akcije. Kontrola daje menadžerima sigurnost da organizacija ide prema definisanom cilju.10 Razvoj sposobnosti. upoređivanje sa očekivanim i preduzimanje mera da bi se korigovale devijacije.

Za sve to treba imati dokaza. Naime. Menadžment preduzeća. istraživanje i razvoj. dalja i ona koja se samo nazire. trenutnog stanja i da se pokaže kuda će se dalje ići. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću). ali to ne znači da se za nju ne možemo blagovremeno pripremiti. odnosno upravljanje vrednošću s ciljem rasta početne vrednosti preduzeća koji priznaje tržište. Prvi autori koji su proučavali ovu oblast bili su začetnici teorije ''naučne organizacije rada'' ili ''naučnog upravljanja''. To ukazuje da je glavna odgovornost menadžerskog tima stepen tržišne kapitalizacije. pored planiranja. i kada i kako će se tamo stići. pored finansijskog menadžmenta. primenom nove tehnologije. . mnogi autori. kadrovi i sl). prestrukturiranjem. investicije. i adekvatno organizovanje. str. odluke menadžmenta moraju iskazivati određenu pouzdanost. Ideje nauke o ponašanju koje se odnose na vođenje i organizovanje mogu se. Priprema za budućnost pretpostavlja. usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. marketing. Maksimizacija vrednosti preduzeća predstavlja finansijski cilj dok je upravljanje vrednošću preduzeća kompleksan proces koji.Menadžment 45 znanja. a organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka. 54. koristeći organizaciju kao infrastrukturu. pripadnici različitih škola i pravaca. vodi i kontroliše organizaciju. Ukratko. PRINCIPI MENADŽMENTA Principi menadžmenta predstavljaju određene zahteve u obavljanju menadžerske funkcije da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Veoma je teško formulisati univerzalne principe menadžmenta koji bi važili u svakoj situaciji.76 To nalaže da se izvrši analiza prethodnih kretanja. Ta budućnost može biti bliža. Krajnji cilj svakog preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. isto tako. proces menadžmenta opisuje funkcije menadžera u svim vrstama organizacija. Da bi se to postiglo. Od menadžmenta se traži da svim članovima organizacije predoči njeno buduće stanje. organizuje. On obezbeđuje elastičan okvir za učenje i razumevanje načina na koji menadžer planira. formulisali su principe menadžmenta. Ovaj pristup uklapa se u ideju o ulogama menadžera i može da obezbedi okvir za proučavanje pojmova nauke o menadžmentu i njihove primene na planiranje i kontrolisanje. menadžment preduzeća koristi različite pristupe. 1. jer to ne sme biti samo proročanstvo. uključiti u ovaj proces.4. uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program i dr). principe i metode (od promene strategije. Prema tome. obuhvata i druga funkcionalna područja menadžmenta (proizvodnja. Budućnost se ne može pouzdano predvideti.

princip centralizacije i decentralizacije. propisane procedure. ili princip podele rada i princip jedinstva komande). Veber i drugi. koji su značajni i u savremenim uslovima. posebno stručnim. dolazi do više izdiferencirane podele rada. pa će u daljem delu teksta biti obrazloženi. Fajolovi principi menadžmenta Anri Fajol svojim izučavanjima dao je veoma značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta. a kod principa efektivnosti pitanje je šta je rezultat (efekat) našeg rada. sledeće: mnogi od principa formulisani su nejasno i suviše apstraktno. str. na princip efikasnosti i princip efektivnosti. to je univerzalna primena klasičnih principa menadžmenta. neki od principa međusobno su suprotstavljeni (kao. Znači kod principa efikasnosti postavlja se pitanje kako nešto radimo. Podela rada. koji predstavlja zahtev ili težnju da menadžeri usmeravaju svoju pažnju samo na one slučajeve kojima se postavljene norme ne ostvaruju ili se prebacuju iznad određene granice i u kojima se ne slede. 1. Veber je dao svojih pet principa upravljanja birokratskim organizacijama. odnosno od kojih se mnogi i danas primenjuju u praksi. a pre svega. Međutim. pre svega. Sa porastom obima i složenosti poslova i to na svim nivoima i svim vrstama poslova. Frederik Tejlor je formulisao princip ''upravljanja putem izuzetka''.1. šta radimo.46 Menadžment Anri Fajol u svom glavnom delu 21.9 ističe potrebu za definisanjem principa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. princip efikasnosti predstavlja zahtev da se određeni cilj ostvari na najracionalniji način (u smislu odnosa rezultata i ulaganja). Fajol formuliše četrnaest principa upravljanja preduzećem. na primer. Takođe su mnogi drugi autori pokušali da formulišu osnovne principe menadžmenta koji bi važili u određeni situacijama. On je formulisao 14 principa menadžmenta koji su umnogome i danas aktuelni. Misli se. naravno ne svi i ne svi odjednom. a princip efektivnosti predstavlja zahtev da se određenom aktivnošću postigne željeni efekat. koji se mogu svrstati i u osnovne principe mendžmenta. tj. Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje. Međutim. ili ne mogu da slede. neki opšti principi koji se primenjuju u poslovanju ekonomskih subjekata takože se mogu primeniti i u oblasti menadžmenta. zatim o kakvom okruženju se radi.4. s obzirom na činjenicu da se same menadžerske funkcije razlikuju u zavisnosti od toga o kakvoj se organizaciji radi. u mnogome dovedena u pitanje. postoje i mnogobrojne zamerke. što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. koje su formulisali Fajol. Mada se postavljeni menadžerski principi široko primenjuju u praksi. Podela i specijalizacija rada pripadaju prirodnom poretku i neophodne su za . Naime. 1.

na čijem kritikovanju on izgrađuje svoje poglede o disciplini. koja se shvata kao neophodnost. nediscipline. u biološkim sistemima. Jedinstvo upravljanja (planiranja) sažeto znači sledeće: ''Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija. Fajol ukazuje na nužnost podudarnosti između tzv. to je pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne može odvojiti od odgovornosti koja je prirodna posledica i sastavni deo autoriteta. str. Potčinjavanje pojedinačnih (individualnih) interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celishodan opstanak celine na svim nivoima. telo sa dve glave čudovište. str. Po Fajolu svaka promena u radu zahteva obuku i adaptaciju menadžera. Fajol naročito ističe potrebu sporazumnog (ugovornog) određivanja konvencija i pravila. str. tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji''. Jedinstvo komandovanja kao antitezu dualnosti u komandovanju Fajol naročito ističe kao fundamentalni princip.38 Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca. pa da se slušaju i izvršavaju naređe-nja'' 21. 21. dok se u novije vreme sreću rasprave o odnosu moći i autoriteta koji kažu da je ''autoritet čedo moći''. za jedinstvenu akciju. Rečju. 21. fenomen se vidi dvojako: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog. brižljivost. Fajol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje efikasnosti nalazimo u sledećoj misli: ''podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu. Autoritet se definiše kao ''pravo na komandovanje. neefikasnosti i sl. aktivnost i spoljne znake uvažavanja''. Posebno se naglašava da ne treba da dođe do prelaska autoriteta u vlast i silu. 6.29 . ''Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa'' 21. 2. koje određuje iskustvo u vezi sa duhom posla. 5. 3. To znači da nije pristalica slepe pokornosti. Razne individualne slabosti kao neznanje.Menadžment 47 efikasnost i uspeh organizacije. Disciplina se definiše kao ''respektovanje konvencija. karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta. koje imaju isti cilj''.10 Specijalizacija je posledica podele rada.35 tj. 21.34 U objašnjavanju discipline. na kojima počiva disciplina. U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fajol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda. što umanjuje njihov učinak. egoizam. 4. između poslodavaca i radnika. a te granice ne treba prelaziti'' 21. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca. str. Fajol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju isto kao što je. ''ali i podela rada (u kontekstu specijalizacije) ima svojih granica.29 . lenjost i drugo navode se kao . koje imaju kao objekat: poslušnost. to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno. str. već kao prevashodno deo ponašanja šefova. str. U vezi s tim. koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti – nosioca autoriteta.

Obezbeđivanje ovog principa jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžmenta. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svojim postupcima. Ovu postavku Fajol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. pravednosti. Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog.48 Menadžment uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. a to se može postići samo ako top menadžeri daju primer poštenja. itd. gde su svi utisci. b) za socijalni red – ''Jedno mesto za svaku osobu. Decentralizaciju treba primenjivati u velikim preduzećima u kojima su radnici udaljeni od glavnog rukovodioca pa je i komunikacija među njima otežana. osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima.57 . odnosno poredak. S tim u vezi zaključuje ''pitanje o centralizaciji i decentralizaciji prosto je pitanje mere. ali da od svih rešenja ''nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovolje-nja''. 8. str. Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava: a) za materijalni red – ''Jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu'' 21. 11. samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću''. ''mora postojati materijalni i socijalni red'' 21. kao i drugde. str.57 . koju ono vrši''. I kod ovog principa. informacije stiču u mozgu. integriteta. str. Nagrađivanje osoblja (personala). Red.40 Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvat-ljiv. to je cena službe. koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture. 21. koji je u praksi veoma različito rešavan. a odatle proizilaze naređenja i instrukcije za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. Hijerarhijski lanac (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših ka nižim šefovima. ''plata ili nagrada osoblja. rezultati imaju primat. dobre volje i . str.39 Fajol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu. Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja. U nešto modifikovanom obliku ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih (ne gubeći pri tome iz vida opšti interes preduzeća) je posledica kombinovanja razumevanja. zaključuje Fajol. U tom cilju Fajol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i dobijanje njihove saglasnosti. 10. svaka osoba na svom mestu'' 21. 9. 21. Interes organizacije treba uvek da bude iznad interesa pojedinaca i grupa.57 . Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima. odnosno direkciji u preduzeću. 7. str.

Zaposleni treba da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost.63 Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine. ''ujedinjavanje čini snagu'' ističe Fajol. Fajol je. pokazuju koliko je duboko Fajol ušao u analizu karakterističnih fenomena koji nagrizaju savremeni menadžment. Donekle. Fajol neprekidno ima u vidu šefove. pa vladaj (divide et impera) i b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja. odnosno kadrovska stabilnost ima prednost nad fluktuacijom. pa vladaj'' kratkoročno je i puno ozbiljnih problema koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije. kao i njegovi principi menadžmenta. 21. čime donekle umanjuje humani karakter ovog stava. Fajola. Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi ''podeli. Administrativna teorija A. str. kao nosioce pravičnosti.62 13. koje može biti vrlo štetno. str.Menadžment 49 naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca. prema navedenim principima. razvijali su se pod uticajem raznih autora. Zaposleni treba da budu ubeđeni da je otpuštanje rezultat dobro osmišljene personalne politike. 21. i pravde s druge strane. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. izraženim u robi ili u uslovima koje potražuju kupci. Po njemu.55  58 a) rđavo interpretiranje devize – podeli. nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. jer. pa se česta promena navodi kao uzrok nepovoljnih rezultata. egzistencija preduzeća leži u ciljevima za snabdevanje tržišta raznim vrednostima. koji su u tom smislu dali svoje . što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. Na šefovima je da uz nešto žrtvovanog samoljublja izgrađuju atmosferu koja podstiče i razvija inicijativu pojedinca. Tako shvaćena i primenjena pravičnost značajno podstiče svo osoblje na zalaganje. je se ne generališe. 12. ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja. gledao organizaciju kao celinu koja se razvija i raste. ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. a koja je usmerena racionalnim sistemom pravila i autoriteta. kao što su: 31. 14. on to ispravlja rečima ''princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere''. Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. Stalnost osoblja. Menadžeri treba da kreiraju radni ambijent tako da on podstiče sposobnost. Jedinstvo osoblja. a ne kaprica nadređenih. Kod zaposlenih treba stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu. Istovremeno. Fajol prenebregava potrebu za izmenom osoblja zbog mogućeg zaparložavanja. s jedne strane. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja. str. uvođenje novog osoblja u posao traži vremena. dovitljivost i preduzimljivost zaposlenih.

Obaveznost davanja svih dokumenata u pisanoj formi – kao zahtev da sve odluke. koji kao stručnjaci-činovnici vrše određene funkcije u upravnom aparatu. a zatim ovlašćenja za obavljanje odgovarajućih poslova. 1864-1920) je jedan od značajnih autora koji su proučavali problematiku menadžmenta. 1. bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi''. Da bi aparat odgovarao sve većim i sve složenijim potrebama organizacije. ljudi koji u njemu rade moraju biti obrazovani i obućeni. Univerzalnost kriterijuma imenovanja i unapređenja – jeste zahtev da menadžeri. akcije i druga akta budu prosleđena pismeno kako bi se omogućila provera (kontrola) budućeg permanentnog izvešatavanja.2. i da se pokazalo da takav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama. Među njima su Luter Galik (Luther Gulick).50 Menadžment doprinose. prilikom imenovanja i unapređenja zaposlenih koriste univerzalne kriterijume. Veber je društvenu organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti. Dalju razradu teorije bazirao je na konceptima vlasti i moći. Uočio je da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju. 3. i na ovom poslu se angažuje veći broj ljudi. izvršioce na tim mestima. 2.4. Pojam ''birokratska organizacija'' u svakodnevnoj upotrebi često ima negativan prizvuk i najčešće se vezuje za nefleksibilne strukture koje poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti u ostvarivanju praktičnih ciljeva organizacije. Izgrađenost hijerahije pozicija – kao zahtev da se obezbedi nadzor svake kancelarije od strane višeg autoriteta. Lindal Arvik (Lyndal Urwick) i Džems Muni (James D. koji bi obezbedili pravednost u donošenju datih odluka.7 njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti. Veber je takođe pokušao da da osnovne principe menadžmenta i oni se mogu svesti na sledeće: 1. Definisanost nadležnosti za određena radna mesta – kao zahtev da se u preduzeću utvrde određena nadležna mesta. moći. a upravljanje istim u takvim uslovima postaje složenije. Moony). Veberovi principi menadžmenta Maks Veber (Maximilian Carl Emil Weber. Stalnost pravila – kao zahtev da postoji određena stalna grupa pravila po kojoj se obavlja sav menadžerski posao. ''Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu. 5. On je utvrdio da je ovakav aparat postojao u raznim upravama daleke prošlosti. Stručno posmatrano teorija birokratske organizacije znači vladavinu sistema 7 ''Vlast predstavlja izglede da će se određene osobe pokoriti naredbi određenog sadržaja''. 4. čija je kompetentnost potvrđena. .

Prema ovom principu.15  16 postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi. koje moderni menadžeri. princip vođstva. Prema ovom principu. Prema Nolan R. bolnicama. Naime.Menadžment 51 kancelarija. i D. Informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa.5. korporacijama na stabilnim tržištima. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i birokratskog menadžmenta u adhokratski menadžment. Drugo. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. obično primenjuju kao pravilo službe. Peto. informatički princip. kontrola ima indirektan karakter. princip dometa menadžerske nadležnosti. vojsci. ''mislećih radnika''. Croson-u 55. NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeća zahteva nove principe menadžmenta. Prema ovom principu. 1. Prema ovom principu. princip kontrole. Naime. Deveto. Sedmo. Neprimerenost je posledica prethodne evolucije preduzeća i okruženja. Treće. odnosno. Prema ovom principu. Prvo. na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati. princip dinamičke . svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. Naime. sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti (za kupce i vlasnike). partnera i drugih učesnika (stejkholdera). svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relevantnih informacija. preduzeće koje kanališe informacije samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca. Šesto. princip koordinacije. Domet menadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora već raspoloživim informacijama. princip kompenzacije. Četvrto. odnosno činovnika koji u njima rade. Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje. i danas je dominantan oblik organizovanja u državnoj administraciji. Sam sistem se pokazao kao nepremostiva prepreka promenama i inovacijama. str. menadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešavanja. domet menadžerske nadležnosti nije striktno definisan. princip stvaranja vrednosti. Prema ovom principu. dobavljača. sudstvu i školstvu. a ne pozicija u hijerarhiji. princip vrste radnika. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadžmenta. Osmo.

Naime. Prema ovom principu. aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti umesto na rešavanje problema organizacione inercije. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanim ciljevima. Jedanaest. princip granice. nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. U uslovima složenih. Procena šansi dovodi do promene fokusa u odnosu na kupce. Prema ovom principu. Prema ovom principu. Sedamnaest. Naime. povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. komunikacija je brza. princip strateške orijentacije. neizvesnih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. diversifikacija i prestrukturiranje moraju rezultirati stvaranjem vrednosti. Šesnaest. princip rešavanja konflikata. Dvanaest. preduzeće se nalazi na usluzi kupcima. Devetnaest. Naime. odnosno. dolazi do promene cilja menadžmenta. Četrnaest. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nestaje ispunjenjem cilja. str. težište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje. Da bi se iskoristio diskontinuitet. princip projektne organizacije posla. U tom kontekstu. poslovi se obavljaju timski. princip oblikovanja organizacije. spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta. Prema ovom principu. 2.44  45 1. Prema ovom principu. Promena fokusa kod jednog konkurenta primorava druge na stalno manevrisanje u postojećeoj i/ili novoj grani kako bi se zaštitila (i unapredila) postojeća ili stekla nova pozicija. princip oportuniteta. menažderski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. Suština promene ponašanja ogleda se u dva elementa: 56. odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu umesto po fiskalnim godinama ili u nekom drugom arbitrarno utvrđenom periodu. dobavljače i partnere. imperativ promena uslovljava imperativ vrednosti. formulisanje strategije. princip povratne sprege. Osamnaest. Planiranje znači stalnu procenu šansi da će određena odluka dovesti do uspeha. Prema ovom principu. Dvadeset. princip nadležnosti. princip komunikacije. vremenom izvršenja i alokacijom resursa. Promenljive granice su osnova za mrežne relacije. princip vremenskog perioda. timski princip. konflikte između interesnih grupa rešava vrhovni menadžment preduzeća. a gubitnici uništavaju vrednost. . stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. Međutim. izložene su širenju i sužavanju. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. Trinaest. izbor investicionih projekata i svakodnevno vođenje posla zahtevaju nov jezik komunikacije. Deseto. Prema ovom principu granice između preduzeća i okruženja su organske prirode. Prema ovom principu. Naime. Petnaest.52 Menadžment ravnoteže. Prema ovom principu.

Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije. dok se uži raspon koristi na višim nivoima menadžmenta ili ako podređeni imaju veći stepen stručnosti i obrazovanja.6. Raspon menadžmenta treba da se utvrdi za svaku organizaciju i organizacionu jedinicu. Vrednost je ne samo okvir već i ultimativni cilj. Rastući obim poslova. ima određen broj podređenih radnika ili menadžera. S druge strane. 8 . utvrđivanja broja članova pored navedenih osnova. manji je broj organizacionih nivoa. Piramida menadžmenta postaje šira i manja. raspon menadžmenta je mogući broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera. a 8-12 na nižem nivou. Lindal Urwick je smatrao da je optimalan broj podređenih 4 na višem nivou menadžmenta. Širi raspon menadžmenta može se definisati u radnim procesima gde ima više fizičkog rada. Broj podređenih na jednom menadžerskom nivou zove se ''raspon menadžmenta''. 1. komuniciranja. specifičnu ulogu ima raspon menadžmenta. u efektivnom ostvarivanju praćenja. koordinacije i kontrole rada. onda govorimo o užem rasponu menadžmenta. sa razvijanjem specijalizovanih stručnih sadržaja. kontrole i drugog. naročito njihovog ''dimenzionisanja''. jer preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. Što je broj podređenih. Ukoliko je U starom Egiptu korišćeno je tzv. uzrokuje diversifikaciju makro-organizacione strukture preduzeća. Henry Fayol je smatrao da broj podređenih. Nema jedinstvenog i optimalnog raspona menadžmenta.Menadžment 53 Sposobnost stvaranja vrednosti (za vlasnike i kupca) postaje kritična kompetentnost menadžment tima. stepena stručnosti i broja podređenih. Menadžerska struktura organizacije se zasniva na odnosima koordinacije i odgovornosti. što znači da je na svakih 10 radnika dolazio jedan nadzornik. menadžerski potencijali ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u metodama i tehnikama informisanja. koje kontroliše jedan menadžer. Vrednost se stvara ukoliko preduzeće ostvaruje rentabilan rast. treba da bude: 6. Raspon menadžmenta može biti različit. RASPON MENADŽMENTA Prilikom grupisanja radnih mesta u organizacione jedinice. Ako je broj podređenih kod pojedinih menadžera veći to predstavlja širi raspon menadžmenta. Često se postavlja pitanje optimalnog raspona menadžmenta. ''pravilo 10''. Širi raspon menadžemnta znači da jedan menadžer koordinira rad većeg broja podređenih. na srednjem i najvišem nivou. a ukoliko je broj podređenih manji. a 20-30 na prvoj liniji menadžmenta. koordinacije. kod jednog menadžera veći.8 Između raspona menadžmenta i broja mendžerskih nivoa postoji određena korelacija. Tačnije. Jedan menadžer može da kontroliše – koordinira rad samo određenog broja podređenih. Raspon menadžmenta zavisi od specifičnosti poslova.

Svaki složen poduhvat može se obaviti raščlanjivanjem u više ili manje homogene grupe poslova koje se poveravaju pojedincima. čije su stavovi izneti. time se povećava broj menadžerskih nivoa. imamo pojavu velikog broja nivoa u strukturi. Čovekove sposobnosti su ograničene. Slika 10. ograničavajuće utiče mnoštvo okolnosti u organizaciji. To sve nameće iznalaženje optimalne strukture radi efikasnosti menadžmenta. o rasponu menadžmenta. slika 10. drukčije rečeno. a struktura – piramida menadžmenta postaje uža i veća. pod a). Koontz 34. Raspon menadžmenta Kod malog raspona. Protagonisti klasične teorije organizacije prihvataju raspon menadžmenta kao značajan princip i daju svoje mišljenje o mogućem broju podređenih. Menadžeru se svi obraćaju a on je dužan da svakog uputi i reši sve probleme. Pored toga. odnosno organizacionim celinama. str. Obezbeđenje postizanja zajedničkog cilja u okviru složenog poduhvata pretpostavlja postojanje jednog nadređenog čiji je zadatak da nosioce parcijalnih aktivnosti usmerava i objedinjuje. Od ideje do realizacije je dug period. a.189 ističe da je raspon . prvenstveno vreme. Neki istraživači organizacijske strukture uporno su se zalagali za iznalaženje optimalne strukture u smislu širine baze. Tu je veliki broj potčinjenih koji traže da im zadaci budu jednoznačno dodeljeni. Veliki raspon izaziva nedovoljnu efikasnost menadžmenta. Menažderi nisu dovoljno opterećeni radom te to izaziva veliki broj problema. pri čemu se javlja dug put informacionih tokova od vrha prema bazi i obratno. H.54 Menadžment raspon menadžemnta uži. Osim Fajola i Urvika. takva organizacija nije vitalna i neadaptivna je na momentalne promene. s druge strane. Raspon menadžmenta se smanjuje kako se pomeramo prema vrhu organizacije. što dovodi do iskrivljenja izvornih podataka. U svim organizacijama u ljudskom društvu prilikom njihovog stvaranja i kasnije dogradnje vodi se računa o udaljenosti vrha od baze i širini baze ili.

  . N = ukupan broj potčinjenih (podređenih). B. Ona polazi od postojanja menadžera (rukovodioca) sa tri podređena. Ako se podaci iz navedenih primera uvrste u jednačinu.Menadžment 55 menadžmenta 5-6. Tu se pojavljuju tri vrste odnosa: vertikalni. dobiće se isti rezultat kao u tabeli 2. Za analizu ukupnog broja veza u rasponu menadžmenta najčešće se primenjuje Grekinova metoda. S  3 2 31  3  1  18 Isti obrazac se može iskoristiti za prikazivanje složenosti odnosa i veza u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih. Tabela 2. horizontalni i grupni. takođe na najvišem nivou. Grekinova metoda Za analizu ukupnog broja veza koriste se sledeće jednačine: S  n 2 n 1  n  1 Gde je:   S = ukupan broj odnosa. i C). a ostali autori na osnovu empirijskih istraživanja navode rezultate 6 do 9 kao medijane. Pri tome iznose veći raspon menadžmenta za velike kompanije 9. na primer. čak za vrlo velike i 12 na najvišem nivou. odseka ili drugi organi (A. prema tabeli 3. a za srednje 6 do 7. jednom menadžeru-rukovodiocu (R) podređena su tri rukovodioca sektora.

vidi se da dodavanjem samo jednog podređenog broj odnosa raste geometrijskom progresijom. Grekinova metoda pretrpela je izvesne modifikacije. Upoređivanjem podataka dobija se odnos složenosti menadžmenta i ljudskih mogućnosti.376 5. Odnosi i veze u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih Broj potčinjenih 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ukupan broj veza 1 6 18 44 100 medijana 222 490 1. Pored toga. Jedan od pokušaja je da se pronađe broj međusobnih veza ''svak sa svakim'' po jednoj liniji (L): L nn  1 2 Na primer. u sistemu postoji 10 korespodenata. U nastojanju da se dođe do merljivijih podataka i realnije ocene ljudi za funkciju menadžera. koliki je broj međusobnih veza (L)? L 1010  1  45 2 .080 2. Grekinova metoda upućuje na merljive podatke koji se mogu graditi kao ljudske sposobnosti. Takva slična tablica može se sačiniti i za prosečne ljudske sposobnosti. istraživanja pokazuju da je medijana pet podređenih uz prosečne uslove koji se odnose kako na organizacijsku složenost tako i na ljudska ograničenja.56 Menadžment Tabela 3.210 Analizom podataka iz tabele 3.

naročito prisutno u sredinama gde se javlja uticaj zajednice.Menadžment 57 Analiza međusobnih veza nije dovoljna da nam prikaže složenost odnosa jer se ograničava samo na direktna međusobna opštenja ''svakog sa svakim''. Karakter uloge raspona menadžmenta u formiranju organizacione strukture preduzeća je veoma značajan i to naročito kao limitirajući činilac u definisanju broja hijerarhijskih nivoa. razvijenost planiranja u poslovanju omogućava veći raspon menadžmenta. pored navedenih. ako je veća to omogućava i veći raspon menadžmenta. Na veličinu raspona menadžmenta utiču brojni činioci između kojih se izdvajaju sledeći: 1. 6. sa razvojem metoda i sredstava komuniciranja. odgovoran za obavljanje svog posla nosiocu pozicije u sledećem. Povećanje broja nivoa ima za posledicu povećanje broja posrednika u procesu prenošenja informacija (naredbi. obim nadzora nad radom podređenih. utiču i drugi činioci pri čemu se. što je osnovna slabost glomaznih organizacija. 1. Tu je zapostavljena funkcija menadžera što je i naš zadatak analize. karakter okruženja preduzeća u smislu postojanja izražene zavisnosti. na zbivanja u preduzeću. Ona može da posluži za analizu fizičkih veza. 3. To ukazuje na činjenicu da ograničeni raspon menadžmenta prouzrokuje povećanje broja nivoa u hijerarhijskoj strukturi organizacije preduzeća. izveštaja i sl. 5. raspon granica menadžmenta pomera naviše. HIJERARHIJSKA STRUKTURA Hijerarhija (Hierarchy) predstavlja zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na poziciji određenog ranga. ukoliko su veći povećava se raspon menadžmenta kao posledica potrebe raščlanjavanja na veći broj komponenti.7. ali ne i ukupnih odnosa menadžera i podređenih. društva. rangu. a posebno sa uzdizanjem nivoa opšteg i stručnog obrazovanja. 2. obučenost podređenih. Na raspon menadžmenta. . sa porastom kontrole smanjuje se raspon menadžmenta. 4.) čime se smanjuje efikasnost. kvalitet komuniciranja i informisanosti podređenih stvara uslove za povećanje raspona menadžmenta. višem. Uočene tendencije u porastu raspona menadžmenta treba da doprinesu ublažavanju teškoća koje nastaju u savremenim velikim preduzećima. uputstava. obim i složenost delatnosti preduzeća.

Preko ciljeva uspostavlja se osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. o čemu će biti više reči u poglavlju o organizovanju.58 Menadžment Hijerarhijska struktura je određen odnos subordinacije. hijerarhiji. zbog čega im pripada najznačajnija uloga.17  21 . Nadležnost ne mora uvek biti neposredna. vode ka ostvarivanju cilja celine. organizatori. donošenje odluka. kao i postupna realizacija ciljeva od nižeg ka višem nivou. i 3. str. nosioci aktivnosti na najvišem nivou imaju najkompletniji uvid u celinu realizacije ciljeva od strane nižih nivoa. koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i/ili kompetencije. širini odgovornosti. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije. Jedna od najstarijih i. kao i u odnosu na pripadajuće resurse. Proces raščlanjivanja ima karakter više nivoa. P. a to čini osnovu decentralizacije. Oni su planeri. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. najboljih definicija menadžmenta je definicija M. Ciljevi celine raščlanjavaju se na komponentne ciljeve. Uz ovlašćenje dolazi i odgovarajuća odgovornost srazmerno nivou čime se postupno gradi precizna i relativno kruta struktura hijerarhijskih odnosa. U krajnjoj analizi dolazi se do ciljeva najmanjih jedinica. u suštini. 1. Ona se može i delegirati. 2. MENADŽERI Većina definicija menadžmenta ističe da on doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. Oni.8. Tako. odnosno odgovarajuće delegiranje ovlašćenja za vođenje poslova usmerenih na izvršenje parcijalnih ciljeva na nižem nivou. sprovođenje odluka. Follett u smislu ''umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih''. U menadžerskoj nadležnosti su najmanje tri grupe poslova: 1. Uvažavajući različite opšte i specifične uslove. tokom vremena promenjive. prenose elemente ovlašćenja za vođenje i usmeravanje aktivnosti na ispunjavanju cilja. Realizacijom pojedinačnih ciljeva na najnižem nivou. 1. po prirodi stvari. vođe i kontrolori. Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva. verovatno. izgrađeni su različiti tipovi organizacione strukture koji u sebi sadrže elemente strukture odnosa i njihovog povezivanja u dinamičku celinu. Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma: 56. kontrola sprovođenja odluka od strane podređenih. i 2.

su predsednik upravnog odbora (chairman of the board). generalni direktor (chief executive officer). U proizvodnim preduzećima menadžeri prve linije su poznati kao ''predradnici''. odnosno menadžeri na tom nivou morali bi izvršavati svoje uloge. finansije . postoje funkcionalni menadžeri i generalni menadžeri. očekivanom. Oni su zaduženi da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svoje organizacione jedinice. za druge podređene članove organizacije. ili taktički. vizije budućnosti i misije kao razloga postojanja preduzeća. već samo podređene članove organizacije (šefovi odeljenja. odnosno top menadžment. zadatak ovih menadžera je da sagledaju procese i tehnike koje imaju na raspolaganju i da ih kombinuju u proporcijama koje odgovaraju sadašnjem i budućem. predsednik (president). ili strategijski menadžeri. već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene. tj. Organizuju i kontrolišu aktivnosti u svojoj nadležnosti i odgovorni su za svoje podređene menadžere. biroa. To je relativno mala grupa menadžera čija je primarna odgovornost strategija (način uspostavljanja veza sa okruženjem) i ljudski resursi. glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer . postoje menadžeri prve linije (operativni). Ponašanje ovih menadžera se zasniva na pretpostavci ekonomske racionalnosti. koja se meri kriterijumima realnih motiva. Razlikovanje pojedinih nivoa menadžmenta nije važno samo sa stanovišta hijerarhije.COO). Osnovna funkcija ovog nivoa menadžera je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i balansiranje zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i radnika. efikasnosti i efektivnosti. preko njih. izvršni potpredsednik (executive vice president). Menadžerski vrh ili menadžeri najvišeg nivoa (top level managers). Svaki nivo menadžmenta.Menadžment 59 Prema kriterijumu hijerarhije.CEO) i glavni operativni direktor (Chief Operating Officer . radionica i sl). menadžeri srednjeg nivoa (taktički) i menadžerski vrh (strategijski). potpredsednik (vice president). marketing. Menadžeri prve linije (first-line). se nalaze u sredini organizacije i odgovaraju za menadžere prve linije i. organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća. Dakle. a uopšte u preduzećima kao ''poslovođe''. da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju mere (preventivne i korektivne) radi postizanja očekivanih efekata. odnosno namenjene pojedinim nivoima menadžmenta. su menadžeri najnižeg hijerarhijskog nivoa i oni ne kontrolišu druge menadžere. profitu. Menadžeri srednjeg nivoa (middle level managers). ili operativni. istraživanje i razvoj. odnosa nadređenosti i podređenosti. Te uloge se ne bi smele pomešati. Prema kriterijumu širine odgovornosti. Funkcionalni menadžeri (functional managers) su odgovorni samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja. odgovoraju za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća. Tipične titule za menadžerski vrh.

ljudske i konceptualne. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama Izvor: Dr Vuksan Bulat. Uspešno rukovođenje ne može se vršiti bez odgovarajućih znanja.60 Menadžment i sl. S obzirom na to da su na pozicijama menadžera u različitim organizacijama i institucijama. 14. tehnike i znanje u specijalizovanim oblastima. odnosno na bilo kojim organizacionim nivoima menadžemnta. 11). vodi i kontroliše. Pri tome na svakom nivou postoji tri vrste znanja. organizuje. razlikuju prema značaju pojedinih faza ili funkcija. Generalni menadžeri (general managers) su odgovorni za sve funkcije (proizvodnja. proizilazi sledeća struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (slika br. postavlja se pitanje koja su to zajednička znanja i veštine koje karakterišu sve menadžere bez obzira na njihovo obrazovanje odnosno struku. prema većini autora iz oblasti menadžmenta. zavisno preduzeće. Grupisanje u funkcije vrši se na bazi kriterijuma kritične kompetentnosti. usavršavati i razvijati potrebna znanja i veštine za obavljanje funkcija menadžmenta. Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se koriste postupci. Menadžerski nivoi se. Slika 11.) u složenoj organizacionoj celini (preduzeće. Na svim menadžerskim nivoima se planira. Na osnovu ovako raspoređenih obaveza po hijerarhijskim nivoima. 1999. Kruševac. biznis linija). različitim fakultetskim obrazovanjem odnosno obrazovanjem različitih struka i profila. Podrazumeva se da ta znanja i veštine trebaju biti neki zajednički imenitelj po kojem se menadžeri prepoznaju u bilo kojim organizacijama. veština i iskustva. finansije i dr. ICIM. Industrijski menadžment. sposobnosti i veština koje svaki menadžer mora posedovati: tehničke. Mala preduzeća i monoproduktna preduzeća imaju samo jednog generalnog menadžera dok velika i/ili diversifikovana preduzeća imaju veći broj menadžera ove vrste. Svako ko sebe vidi kao menadžera bilo kog menadžerskog nivoa mora posedovati. tj. marketing. menadžeri sa različitim osnovnim obrazovanjem. kako profitnog tako i neprofitnog sektora. Potrebne su svim rukovodiocima na nižim . str.

Podređeni treba da budu motivisani za efikasno izvršavanje radnih zadataka i da budu zadovoljni svojom organizacijom i njenom ulogom u široj društvenoj zajednici. jer i najsposbniji menadžeri koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne sposobnosti neće biti uspešni ako ne zanaju da rade sa ljudima. komunikacije i motivisa-nja drugih ljudi kao pojedinaca ili kao članova grupe. Ljudske veštine predstavljaju sposobnost rada. Sve veze i odnose između pojedinaca. Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane i homogene radne grupe. u suštini. . Ljudske veštine su izuzetno važne i zato imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. Ljudske veštine potrebne su svakom rukovodiocu. knjigovođe i ostali imaju različite tehničke veštine. konceptualna znanja i veštine zahtevaju globalan uvid u organizaciju i odnose između njenih delova kao i sposobnost anticipiranja efekata promena u određenim delovima na organizaciju kao celinu. Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili opštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju. i ta su im znanja potrebna da bi mogli da upute druge u poslove. Svaka organizacija u ljudskom društvu predstavlja povezanost ljudi koji imaju određena sredstva za ostvarenje postavljenih ciljeva. menadžeru. Da bi rukovodioci uspešno delovali u tim pravcima potrebna su im odgovarajuća znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima. jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka. grupa (organizacijskih jedinica) i celine prema pojedincu i grupi su. ljudski odnosi. Svi postojeći organizacijski problemi su ujedno i ljudski problemi. i da mogu uspešno rešavati tehničke probleme rada. bez obzira na to na kom se nivou organizacione hijerarhije nalazi. odnosno iste ljudske veštine. već dominantno zavise od ličnosti pojedinca koju nije lako promeniti. programeri. To su ona znanja koja omogućavaju da se vidi "velika slika". Ta im znanja omogućavaju da razumeju odnos organizacije i okoline kao i međusobne odnose između pojedinih delova organizacije. tj. Drugačije rečeno. Usavršavanjem konceptualnih znanja i veština menadžeri će biti u mogućnosti da lakše razumeju i shvate svu složenost organizacije. reč je o pristupu koji posmatra organizaciju kao celinu pod uticajem brojnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. Konceptualna znanja i veštine pomažu menadžerima u rešavanju najsloženijih poslovnih situacija u kojima se mogu naći. Iz prikazane slike 13 vidi se da se smatra da je svakom rukovodiocu potrebna ista količina znanja o ljudima i njihovom ponašanju. Teorija o ponašanju naglašava značaj poznavanja ljudskih faktora i međuljudskih odnosa.Menadžment 61 nivoima. Konceptualne veštine se odnose na sposobnost koordinacije i integracije različitih interesa i aktivnosti. Delikatnost ovih znanja i veština vidi se i u tome što se ona u najvećoj meri ne mogu naučiti. Tehnolozi. Menadžeri sa ovim znanjima tragaju za problemima koji anticipiraju događaje i pripremaju različite scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije.

Uticaj hijerarhije na relativan značaj menadžerskih veština može se prikazati ilustracijom kao na sl. Drugo. tehničke veštine su karakteristika za niže hijerarhijske nivoe. ljudske veštine su podjednako značajne za sve nivoe. Prvo. p. 17. sposobnost prenošenja tehničkih veština na druge je često važnija od samih tehničkih veština. Treće. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima. a primarno u budućnosti. Harvard Business Review. menadžeri na višim nivoima moraju imati znanje i sposobnosti da u svojim koncepcijama obuhvataju šire komplekse. u terminima sadašnjosti. July-Augus. 13. Saglasno poziciji i obavezama menadžera po hijerarhijskim nivoima..62 Menadžment Slika 12. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima može se prikazati i na drugi način. Slika 13. Šira konceptualna znanja uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i njenim problemima. Pošto menadžeri moraju obaviti posao preko drugih. Rukovodioci. Relativni značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima Izvor: Mintzberg H. na slici 12 dat je grafički prikaz distribucije pojedinih kategorija znanja. . Konceptualna znanja potrebna nižim nivoima rukovođenja odnose se na komplekse njihovih poslova. koji su daleko niži i čine samo pojedinačne delove u organizaciji. sposobnosti i veština. uključujući celu organizaciju i njenu okolinu. The manager's job: Folklore and fact.

zasnovan na ulogama menadžera. polazi od menadžerskih uloga. On kritikuje tradicionalni pristup menadžerskim funkcijama i smatra da je puno važnije usredsrediti se na menadžerske uloge. New Jersey. Mincbergov pristup menadžmentu. obavljaju različite uloge. Menadžerske uloge su prikazane na slici 14. odnosno odlučivanja. Međusobni odnos menadžerskih uloga Formalan autoritet i status ↓ interpersonalne uloge (vođa). Freeman. tj. (2) informacione uloge. U okviru tri prethodno pomenute grupe menadžerskih uloga pojedini autori identifikuju deset menadžerskih uloga. bave se raznim drugim aktivnostima. koje je grupisao u tri osnovne grupe. američki teoretičar menadžmenta H. Tako su najvažnije karakteristike. kada govori o menadžerskom poslu. prenosilac. Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. a koji polazi od funkcija menadžmenta. Umesto toga. kada je reč o aktivnostima menadžmenta. veza. ali međusobno jako povezanih uloga. status menadžera je posledica te nadležnosti. p. Iz ovih odnosa se kristališu tri menadžerske uloge: (1) interpersonalne uloge. kaže on. suveren.Menadžment 63 značaj konceptualnih veština se povećava sa rastom hijerarhije. To je u skladu sa uticajem hijerarhije na odgovornost i nadležnost. alokator resursa. posmatra šta menadžeri rade i na osnovu tog posmatranja dolazi do zaključka da menadžeri ne obavljaju klasične menadžerske funkcije. Mincberg navodi da menadžeri obavljaju deset različitih. Slika 14. Štaviše. pregovarač. odnosno aktivnosti interpersonalna uloge sledeće. Nadležnost (i status) uvode manadžera u određene odnose sa podređenim članovima organizacije. Menadžer je . Izvor: Stoner J. 4-th ed. lider informacione uloge pratilac. spiker. Prentice Hall. odnosno aktivnosti. 15.. menažerima istog statusa i nadređenim menadžerima kako bi se dobile informacije potrebne za odgovarajuće odluke. 1989. Uloge odlučivanja preduzetnik kontrolor problema. Mintzberg. Management. Osim dominantnog pristupa. i (3) uloge donošenja odluka. and E.

odnosno menadžer stupa na scenu u kriznim situacijama i prilikom rešavanja izvanrutinskih problema (bankrot kupaca. konačno. motivisanje. praćenja i slanja informacija. kupcima. Ostvaruje se korektivnim akcijama koje preduzima za vreme krize ili neke konfliktne situacije. štrajk prevoznika i sl. interpersonalna uloga zahteva od menadžera da bude veza (liaison) sa podređenim i nadređenim članovima organizacije. To je u stvari upravljanje vremenom i prioritetima. treniranje i vođenje podređenih članova organizacije. H. jer određuje šta će se raditi i kada i kome će se dodeliti sredstva. menadžer ih prenosi na podređene članove ili organizacione jedinice. zatim. Do informacija se. Informativna uloga u smislu primanja. čuvanju i obradi informacija i obavlja kroz četiri menadžerske uloge. Prvo. Realizuje se izradom plana budžetske aktivnosti. Deluje kao spona koja povezuje organizaciju horizontalno i vertikalno. čestita podređenima uspehe. obučavanje. Komuniciranje sa informacijama predstavlja najznačajniji aspekt menadžerskog posla. uz dodatak da se upravo realizacijom . dobavljačima i ostalim interesnouticajnim grupama. odnosno aktivnosti. Dobro informisanje nadređenih je jedan od glavnih aspekata ove menadžerske uloge. Interpersonalna uloga zahteva da je menadžer vođa (leader) koji svoje liderstvo ispoljava kroz kadrovsku politiku. u one celine u kojima su potrebne. Neke informacije koje dolaze sa viših nivoa menadžmenta mora proslediti zaposlenima. ruča sa poslovnim partnerima i sl). uloga alokatora resursa (resource allocator) određuje se kroz odluku o mestu i vremenu skladištenja i korišćenja resursa kako bi se ispunili ciljevi organizacije. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera. Četvrto. Obuhvata inovacije i poboljšanja u organizaciji. odnosno odlučivanja bazira se na prikupljanju. razvijanje novih načina proizvodnje. Uloga donošenja odluka. uloga pregovaračke strane (negotiator) u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama (sklapa i realizuje ugovore sa kupci-ma. Treće. uglavnom. menadžer prenosi informacije zainteresovanim učesnicima izvan organizacije kojom upravlja. Drugo. Tu spada razvoj novih ili poboljšanje postojećih proizvoda i usluga.). U ulozi prenosnika (disseminator) informacija. tj.64 Menadžment suveren (figurehead) koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti (pozdravlja goste. Uloga praćenja omogućava menadžeru da postane najbolje informisan član grupe kojom upravlja. kao kontrolor problema (disturbance handler) menadžer je odgovoran i za probleme van dometa njegove neposredne odgovornosti. snabdevačima. U ulozi spikera (spokesperson). odnosno zapošljavanje. nabavka nove opreme i slično. menadžeri se ponašaju kao preduzetnici (entrepreneuors) u smislu nastojanja da unaprede položaj organizacije kojom upravljaju u skladu sa promenama u okruženju. I. sindikatima i drugim grupama). Prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri menadžerske uloge. Ova uloga uključuje umrežavanje i razvoj odnosa. dolazi kroz kontakt sa podređenim članovima organizacije. Pre svega kroz praćenje (monitoring) kako bi se imao konstantan uvid u korisne informacije. ili sa drugim organizacijama.

razlog šarolikosti u opisu ličnosti idealnog menadžera je u stavovima ljudi različitih izvornih profesija. političari motivišu glasače da glasaju za njihovu stranku obećanjima da će im biti viši životni i društveni standard i slično. motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način . Na primer. a time i o odgovarajućim tipovima idealnog menadžera. ali i neka duhovna vrednost. Motivacija menadžera Pojam motivacija (latinski motiv – pobuda. Koristeći se terminima menadžmenta "motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije.Menadžment 65 menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge. Zbog toga se upravljanju ljudskim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja.8. jer efikasnost i efektivnost nisu jedini kriterijumi ocene menažderskog posla. podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. te ga glavni vlasnik stimuliše za ostvarenje profita. voda. Kadrovi su ne samo najvažniji nego i najraznovrsniji i veoma dinamični resursi kojima preduzeće raspolaže. To nešto može da bude hrana. japanskom. Učestvujući u ostvarenju ciljeva preduzeća. Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija. Time se objašnjava šarolikost zaključaka. njegovom poslu. dakle. mi danas možemo. kakav on treba da bude. odnosno prvi. Menadžer je. najgrublje rečeno. druženje i slično. poezija. U definisanju karakteristika i pristupa idealnog menadžera. koristi reč resurs koja pored ostalog obuhvata i kadrove odnosno ljudske resurse. koji su krvotok svake organizacije. roditelji motivišu decu obećanjima ispunjenja njihovih želja da uče ili da budu poslušna. Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma široko i složeno značenje i veoma raznovrsnu primenu. Jedan. Osnovni zadatak menadžera je oplodnja kapitala. odeća i slično. menadžeri moraju da vode računa i o pojedinačnim interesima različitih grupa. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže. Drugi razlog je u činjenici da je menadžment društvena funkcija uslovljena kulturom. koji su se našli u poziciji menadžera. usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja" 77 Prema tome. istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe" 65 . odnosno nedostatka nečega. tradicijom i sistemom vrednosti koje su bitne karakteristike jednog društva. odnosno "motivacija zaposlenih je proces iniciranja. američkom i evropskom menadžmentu. da govorimo o tzv. kao što je muzika. Danas se često. se okušao gotovo svako ko je imao makar i posredne veze sa ovom profesijom. kako u literaturi tako i u poslovnim krugovima. ''kompozitor i dirigent'' svih akcija u svojoj organizaciji. Zbog toga. 1. Menadžer je najčešće akcionar (suvlasnik). Dobar je samo onaj menadžer koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronađe specijalne oblike prinude u odnosu na potčinjene. koji su ekonomski zavisni od njega.1.

ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve. Postoje različite klasifikacije teorijskih pristupa motivaciji. Drugim rečima. preduzeću su potrebni radnici koji će obavljati poslove u okviru njegove privredne delatnosti. S druge strane. radeći na odgovarajućim poslovima. odnosno u organizovanoj grupi radnika omogućuje veću efikasnost nego individualni rad. motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima preduzeća i. rad u preduzeću. pri tome. Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem svojih radnih zadataka omoguće ostvarivanje ciljeva preduzeća. A ostvarivanjem ciljeva preduzeća stvaraju se i uslovi za zadovoljenje potreba radnika. Polazeći od opšte postavke o menadžmentu kao o veštini vođenja poslova uz pomoć ljudi. osim planiranja. Kako se to može objasniti? Evo jednostavnog odgovora na to pitanje. Ljude je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca s ciljevima organizacije. Sve teorije o motivaciji mogu se svrstati u dve grupe i to: . koje je sve više uslovljeno motivisanjem radnika na efikasno izvršavanje pojedinačnih zadataka i na što racionalnije korišćenje sredstava za proizvodnju. posebno 60-tih godina i kasnije. Radnik se zapošljava u nekom preduzeću zato što očekuje da će. uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. organizovanja i kontrole.66 Menadžment koji će osigurati realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba. Pregled najznačajnijih teorija motivacije Čovek i njegova motivisanost za rad predmet su brojnih teorijskih rasprava i praktičnih istraživanja razvijenih u 20. na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. 1. odnosno za ispunjenje njihovih ciljeva.8. U strukturi ukupnih aktivnosti menadžera.2. može se izvući zaključak da je motivacija radnika na veće zalaganje jedan od bitnih zadataka menadžera. veku. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. spada i vođenje preduzeća. čime se omogućuje ostvarivanje ciljeva organizacije. Pri tome. Tako se uspostavlja recipročan odnos između organizacije i pojedinca. Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi što povoljnije načine za podsticanje svih pojedinaca u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizičkih sposobnosti. dobijati platu kojom može da pribavi različita materijalna i duhovna dobra za zadovoljenje svojih potreba.

Teorija pravičnosti. odnosno po sledećem hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe 65 . i Teorija postavljanja ciljeva. veka svoju teoriju o ljudskim potrebama (Theory of Human Motivation). Maslow. da izbegnu neprijatnosti i bol i da procene koja će njihova aktivnost doneti najviše . potrebe pripadanja i ljubavi. Teorija ljudskih potreba koja je usmerena prvenstveno na sadržaj. Teorija očekivanja. Prema konceptu A. a tek potom biće motivisani na zadovoljavanje potreba višeg ranga. Abraham H. Teorija pojačavanja polazi od postavke da ljudi žele da postignu zadovoljstvo. čime se ona održava i kako prestaje. Izraženost pojedinih potreba zavisi od opštih prilika u društvu. Među najznačajnije teorije spadaju 65 :     Teorija pojačavanja. odnosno na koji način se motivacija uspostavlja. i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje. razvio je sredinom 50-tih godina 20. što nisu jasno razgraničene i što se ne mogu smatrati preciznim niti trajnim. ljudi su suviše komplikovana bića da bi se ovaj hijerarhijski poredak mogao primenjivati na sve njih. kao i od konkretne situacije u datoj organizaciji. je najstarija teorija o motivaciji ali i najviše kritikovana. potrebe sigurnosti. Njegovi radovi su najviše citirani radovi iz ove oblasti. teorije procesa motivacije u centar svog izučavanja postavljaju pitanje kako proces motivacije deluje na ljude. Naime. Maslov je smatrao da su potrebe ljudi raznovrsne i da motivacija proizilazi iz želje pojedinca da potrebe zadovolji. Teorije procesa motivacije. ovako koncipirana hijerarhija potreba može veoma korisno poslužiti menadžerima za motivisanje radnika u poslovanju preduzeća. u najkraćem. sve potrebe čoveka mogu se svrstati u pet grupa. poznati američki naučnik. Teorije o ljudskim potrebama. Maslova. odnosno na ono što motiviše ljude. Analizirajući hijerarhijske potrebe ne može se tvrditi da će ljudi uvek da poštuju hijerarhiju potreba. posebno razmotriti svaku od njih. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da će pojedinci prvo nastojati da zadovolje fiziološke potrebe. potrebe poštovanja i statusa i potrebe samopotvrđivanja.Menadžment 67   teorije ljudskih potreba i teorije procesa motivacije. Dok teorije ljudskih potreba nastoje da objasne šta motiviše ljude na određene aktivnosti. Bez obzira što se navedene kategorije potreba međusobno preklapaju. Svaka od ovih teorija procesa motivacije ima svoje specifične efekte u podsticanju ljudi na veće zalaganje pa je zato neophodno.

odnos plate prema njegovom uloženom naporu. ukoliko ih radnici prihvate kao svoj izazov. prihvatanje od grupe i slično. tj. U tom smislu preduzima određene aktivnosti i zbog toga je ili nagrađen (pozitivna pojačana želja) ili kažnjen (negativna pojačana želja). Jasno definisani i teško ostvarivi ciljevi. Primena ove teorije moguća je i u vezi sa drugim motivima. MEĐUNARODNI MENADŽMENT Međunarodni menadžment je poseban oblik menadžmenta koji koristi faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu. radnik platu posmatra sa dva aspekta. iskustvu i sl. radnici su više motivisani jer su već time opredeljeni za veće zalaganje u postizanju uspeha radne grupe. Normalno da ako je radnik nagrađen ponašanje će se ponavljati i preći će u naviku.68 Menadžment koristi uz najmanje zalaganje. Međunarodni menadžment doprinosi uspehu transnacionalnih kompanija. kao što su unapređenje. I pored određenih razlika u pristupima različitih autora. Teorija očekivanja se zasniva na pretpostavci da je motivacija proces izbora između različitih vrsta ponašanja. on procenjuje. još nema dovoljno dokaza da ova teorija ima prednost u odnosu na teoriju pojačavanja i teoriju očekivanja. ukoliko učestvuju u postavljanju ciljeva. Zatim. većom disciplinom i preduzimljivošću postigne svoj cilj. vrednosti koje se tim ciljevima daju i očekivanja radnika da će određeni put omogućiti postizanje tih ciljeva. odnosno da . prestiž. odnosno vrednuje svoje sposobnosti i napore koje treba da uloži da bi to postigao. ukoliko radnik želi da bude unapređen na viši položaj u hijerarhiji. Naime. Teorija postavljanja ciljeva ima za osnov određivanje ciljeva aktivnosti pojedinca ili grupe radnika. unapređenje. veća kada u postavljanju ciljeva učestvuju i članovi radne grupe. Teorija pravičnosti zasniva se na pravičnosti plata – nadnica. povećanom produktivnošću. on očekuje da učenjem. on treba da ostvari visoku produktivnost. Iako ima pojedinačnih tvrdnji. obrazovanju. rezultati istraživanja nisu potvrdili teoriju očekivanja. Međutim. ako se kazni mala je verovatnoća da će se ponašanje ponoviti. odnos njegove plate prema platama drugih i drugi. Prvi. Na taj način motivacija u suštini predstavlja interakciju između željenih ciljeva. jer menadžeri ovih kompanija moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta. najveći nedostaci ove teorije su što ona bazira na prošlosti bez davanja dovoljno objašnjenja kako će se ljudi ponašati u novim situacijama i u budućnosti. Međutim. obezbeđuju više stepen uspešnosti nego manje izazovni. Naime. ako radnik želi da ostvari svoje određene ciljeve (novac. osnovna ideja ove teorije je da je plata stvar pravične podele i društvenog poređenja. i obratno. unapređenje i sl) pod pretpostavkom da ima sposobnosti za obavljanje određenog posla. Na primer. Ciljeve aktivnosti radnika mogu postavljati sami menadžeri. mada je uspešnost. 1. po pravilu. Naime.9. obični ciljevi.

Menadžment

69

znaju kako se posluje u uslovima globalizacije. 25, str.27  28 Menadžment nije više ograničen međunarodnim granicama. Čak i velike uspešne organizacije, sa talentovanim menadžerima, nailaze na izazove u upravljanju u globalnom okruženju. Novi konkurenti mogu iznenada da se pojave u bilo kom momentu iz bilo kog mesta na svetu. I što je najvažnije, menadžeri moraju da se suočavaju sa kulturnim, ekonomskim i političkim razlikama. Menadžeri koji ne prate pažljivo promene u globalnom okruženju ili koji ne uzimaju u obzir specifične karakteristike lokacije kada planiraju, organizuju, rukovode i sklapaju ugovore, verovatno će imati ograničen globalni uspeh. Postoji verovanje da elementi kulture, kao što su: jezik, religija, oblik upravljanja i radne vrednosti realno utiču na razvoj i praksu menadžmenta. Na primer, SAD, Velika Britanija i Kanada su zemlje anglosaksonske kulture i praksa menadžmenta u ove tri zemlje je slična. S druge strane, SAD, Indija i Japan imaju potpuno različitu kulturu, a time i specifičnosti u menadžment praksi. Većina organizacija u procesu globalizacije prolazi kroz tri faze (slika 15). Svaka sledeća faza zahteva veće investicije i samim tim veći rizik. U prvoj fazi, menadžeri preduzimaju prvi korak ka globalnom poslovanju tako što izvoze svoje proizvode u druge zemlje, tj. izrađuju proizvode u matičnoj zemlji i prodaju ih u stranoj zemlji. Pored toga, organizacija bi mogla da odluči da počne sa globalnim poslovanjem uvozom proizvoda, tj. prodajom proizvoda u svojoj zemlji, a koji su izrađeni u stranoj zemlji. Mnoge firme, posebno male, i dalje uvoze i izvoze na isti način kao da posluju globalno. U drugoj fazi, menadžeri smatraju da će postići više opredeljujući se za prodaju proizvoda u stranim zemljama ili za njihovu proizvodnju u stranim fabrikama, ali i dalje bez fizičkog pristupa službenika kompanije van matične zemlje kompanije. Za interese kompanije angažuju se strani zastupnici ili brokeri koji će zastupati proizvodnu liniju organizacije. Takođe, kada se radi o proizvodnji, menadžeri će sklapati ugovore s nekom stranom firmom koja će proizovditi proizvode te organizacije. Slika 15. Kako organizacije postaju globalne 67, str.85 Faza II

Faza I

Faza III - Supsidijarna poslovnica u inostranstvu - Zajedničko ulaganje - Strateški savezi - Licence-franšize

Izvoz u strane zemlje ili Angažovanje stranih uvoz iz stranih zemalja predstavništava ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima

70

Menadžment

Treća faza predstavlja najozbiljniju obavezu menadžera da se uključe u globalno tržište. Kao što je to prikazano u fazi III menadžeri mogu da realizuju to na razne načine. Licenca i franšiza slični su pristupi pošto i po jednom i po drugom pristupu organizacija daje pravo drugoj organizaciji da koristi njen brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda, a za uzvrat dobija paušalni iznos ili proviziju koja se obično bazira na prodaji. Jedina razlika je u tome što licence koriste proizvodne organizacije, a franšize koriste uslužne organizacije. Strateški savezi su partnerstva između neke organizacije i strane kompanije gde obe učestvuju svojim resursima i znanjem u razvoju novih proizvoda ili izgradnji proizvodnih pogona. Partneri dele rizike i uspehe saveza. Zajedničko ulaganje je specifična vrsta strateškog saveza u skladu s kojim partneri mogu da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju za određene poslovne namene. Takva partnerstva omogućavaju kompanijama brži i jeftiniji način globalne konkurencije nego što bi im to bilo moguće kada bi radile pojedinačno. Na kraju, treća faza omogućava menadžerima direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem supsidijarne poslovnice u inostranstvu, posebnog ili samostalnog pogona ili sedišta. Tom supsidijarnom poslovnicom može da se upravlja kroz domaću (MNK) i stranu kontrolu (TNK) ili kao organizacijom bez granica – globalna kontrola. Ovakav način ulaganja uključuje najveće ulaganje resursa i predstavlja najveći mogući rizik.

1.9.1. Funkcije međunarodnog menadžmenta
Međunarodni menadžment ima za cilj da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija. On to ostvaruje putem organizovanja funkcija menadžmenta kao skupa poslova. Postoje različiti pristupi strukturi funkcija međunarodnog menadžmenta. Neke funkcije odnose se na opšte funkcije menadžmenta, dok se druge odnose na specifične zadatke, koje obavljaju internacionalne kompanije. Jedan broj autora smatra da međunarodni menadžment obavlja samo tri osnovne funkcije: internacionalno planiranje, organizovanje i kontrolu, a drugi proširuju ovaj predlog dodajući funkcije, kao što su: obuka i kulturna adaptacija menadžera, vođenje, pregovaranje i sl. Na osnovu ovoga može se postaviti model savremenog međunarodnog menadžmenta od šest osnovnih funkcija: 25, str.29 (1) strategijsko planiranje, (2) internacionalno organizova-nje, (3) internacionalna kadrovska politika, (4) internacionalno komuniciranje, (5) pregovaranje o internacionalnim operacijama, i (6) kultura internacionalnih opera-cija. (1) Strategijsko planiranje utvrđuje strategijska opredeljenja internacio-nalne kompanije. Ovom funkcijom formira se skup dugoročnih i srednjoročnih zadataka sa efikasnim akcijama (strategijama) i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, odnosno predviđanje razvoja inostranih operacija. Predviđanje predstavlja osnov za razvoj strategijskog planiranja i osnovni uslov efikasnosti internacionalne kompanije.

Menadžment

71

(2) Internacionalno organizovanje predstavlja oblike organizacione strukture internacionalne kompanije, od čega najčešće zavisi i njen uspeh. Osnovni zadatak organizovanja je strukturiranje i aktiviranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Organizacija internacionalne kompanije oblikuje se tako da odgovara zahtevima kompanije u uslovima globalizacije, kao i da se zadovolje potrebe lokalnog tržišta i zahtevi vlade zemlje domaćina. (3) Internacionalna kadrovska politika, odnosno funkcija, usklađuje kadrovski potencijal transnacionalne kompanije u skladu sa opštim i specifičnim ciljevima njenog razvoja. Kadrovska funkcija je najznačajnija funkcija svake organizacije, jer su kadrovi osnovni nosioci rasta i razvoja transnacionalnih kompanija. Transnacionalne kompanije se stalno sreću sa problemima selekcije, kulturne adaptacije, motivacije i slično, menadžerskih i nemenadžerskih kadrova za internacionalne operacije u uslovima globalizacije. Broj, struktura, radne sposobnosti i motivacija menadžera (i radnika) predstavljaju osnovna ograničenja ukupnog razvoja organizacije, odnosno transnacionalnih kompanija. (4) Internacionalno komuniciranje je značajan deo ukupnog komunikacionog sistema organizacije. Ovaj oblik komuniciranja je značajan za informisanje, motivaciju i usmeravanje radnika i menadžera uprave matičnih kompanija sa njihovim inostranim poslovnicama, čime se obezbeđuje mogućnost povratnog reagovanja na uočena odstupanja između ostvarenih i željenih rezultata. Menadžersko komuniciranje mora se zasnivati na povratnoj sprezi. Povratnim komuniciranjem se unapređuje komunikaciona sposobnost menadžera, i radnika. Zato je osnovni zadatak transnacionalne kompanije da obezbedi efikasan sistem komuniciranja sa svojim poslovnicama u inostranstvu. (5) Pregovaranjem o internacionalnim operacijama se usklađuju interesi matične kompanije i njenih poslovnica sa interesima dobavljača, kupaca i opštim ili lokalnim interesima zemalja domaćina. Internacionalni menadžeri se stalno uključuju u razne procese pregovaranja i da bi bili efikasni moraju poznavati metode, tehnike i strategije pregovaranja. Pregovaranja predstavljaju proces komuniciranja čiji je cilj postizanje saglasnosti s drugima, pri čemu su neki interesi obe strane zajednički, a drugi su suprotstavljeni. Kultura značajno utiče na ponašanje pregovarača iz različitih sredina (država), jer su u nekim kulturama pregovaranja čak deo socijalnog rituala, koji se odvija u specifičnom kulturnom kontekstu. Položaj partnera se u toku pregovaranja menja na osnovu međusobnog ubeđivanja, argumentovanja i popuštanja. Tajna uspešnih pregovora je najčešće u dobroj pripremljenosti. Zato pregovaranja ne počinju kada se sretnemo sa drugim pregovaračem, već daleko pre, u pripremnim aktivnostima. Krajnji ishod poslovnih pregovaranja je postizanje sporazuma prihvatljivog za sve učesnike. (6) Kultura internacionalnih operacija predstavlja danas najznačajniju varijablu međunarodnog menadžmenta. 67Kulturne, pravne, političke i ekonom-

72

Menadžment

ske razlike među zemljama sasvim su očigledne. Japanski direktor koji radi u SAD-u ili njegov američki kolega u Japanu može da dobije informacije o zakonima i poreskoj politici zemlje bez mnogo teškoća. Dobiti informacije o kulturnim razlikama zemlje nije uopšte lako. To je teško prvenstveno zbog toga što je narodu jedne zemlje komplikovano da drugima objasni jedinstvene kulturne karakteristike svoje zemlje. Jedan od najšire primenjivanih načina koji pomažu menadžerima da bolje shvate razlike između nacionalnih kultura razvio je Geert Hofstede, razlikujući pet dimenzija nacionalne kulture (individualizam vs. kolektivizam, distanca moći, izbegavanje nesigurnosti, kvantitet vs. kvalitet života i dugoročna i kratkoročna orijentacija). Međutim, početkom 1993. godine, istraživački tim GLOBE – Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja) izvršio je ispitivanje međukulturnog liderskog ponašanja. Koristeći podatke više od 18.000 srednjih menadžera u 62 zemlje istraživački tim GLOBE definisao je devet dimenzija po kojima se nacionalne kulture razlikuju: (1) Agresivnost, (2) Orijentacija ka budućnosti, (3) Diferencijacija prema polu, (4) Izbegavanje neizvesnosti, (5) Distanca moći, (6) Individualizam/kolektivizam, (7) Kolektivizam u grupi, (8) Orijentacija poslovanja, (9) Humana orijentacija. Kao što se vidi, izazovi otvorenog tržišta u uslovima globalizacije nisu jedini problem s kojima menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju. Daleko ozbiljniji izazovi nastaju zbog jakih osnovnih kulturnih razlika – razlika koje predstavljaju tradiciju, istoriju, veru i ukorenjene vrednosti. Ovde je posebno interesantno istaći mišljenje onih koji izjednačavaju globalizaciju sa ''amerikanizacijom'' – tj. put kojim će američke kulturne vrednosti i američka poslovna filozofija postepeno ovladati svetom. Međutim, kritike tvrde da je taj stav prouzrokovao mnoge probleme. Zato, da bi se uspešno upravljalo u današnjem globalnom okruženju, biće potrebna neverovatna senzitivnost i razumevanje. Menadžeri će morati da znaju kako će njihove odluke i njihove postupke shvatiti ne samo oni koji ih prihvataju, već mnogo više oni koji ih verovatno ne prihvataju. Oni moraju da podese svoj liderski stil i rukovodeći pristup da bi uskladili ta različita mišljenja. Kao i uvek, oni će morati to da rade, a da pri tom budu što je moguće efektivniji i efikasniji u postizanju ciljeva organizacije. Osnov pripreme kompanije za internacionalizaciju je izučavanje principa i stilova međunarodnog menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžmenta se definišu kao specifični oblici delovanja menadžera u pojedinim kompanijama i društvenim sistemima. U različitim ekonomskim i društvenim sistemima razvijeni su i različiti tipovi menadžmenta. Efikasan menadžemnt se postiže različitim stilovima menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžemnta izučavaju se na dva osnovna načina: 25, str.29 (1) izučavanje stilova menadžmenta koji se koriste u pojedinim posebno razvijenim zemljama, na primer u Japanu i SAD, i (2) izučavanje strukture osnovnih varijabli, koje utiču na praksu međunarodnog menadžmenta, kao što su:

zapadnoevropski stil menadžmenta u suštini sličan američkom. Osnove za upoređivanje Planiranje Odlučivanje Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke Usmerenost procesa odlučivanja Proces odlučivanja Odgovornost za odlučivanje Organizaciona struktura Takmičarski duh Pokretljivost kadrova između kompanija Zapošljavanje kadrova Lojalnost Šansa za napredovanje Osnov za napredovanje Procena radnih sposobnosti kadrova Japanski menadžment dugoročno kolektivno veliki od dole prema vrhu – bottom up – spor nejasna pretežno neformalna mnogo naglašen mala pripravnici firmi male strukturni kriterijum na duži rok Američki menadžment kratkoročno individualno mali od vrha prema dole – top-down – brz jasna pretežno formalna malo naglašen velika iz drugih kompanija profesiji velike individualne karakteristike na kraći rok .Menadžment 73 kultura. 3. 14. japanskog i američkog. Pregled osnovnih razlika u praksi menadžmenta između Japana i SAD Red. br. Za izučavanje pojedinih stilova menadžmenta. 6. odnosi prema poslu itd. 12. 7. tehnološki razvoj. 4. Tabela 4. 2. promene u porodičnoj strukturi. Pregled osnovnih razlika u stilovima menadžmenta. politička kontrola. i ne bi se mogao izdvojiti kao poseban stil. ekonomsko bogatstvo države. dat je u tabeli 4. kao što se po koncepciji izdvajaju danas dva dominirajuća stila menadžemnta: japanski i američki. Ima autora koji ovome dodaju i treći stil svojstven zapadnoevropskoj praksi menadžmenta. 11. 13. njihovih sličnosti i razlika. Međutim. 1. vrlo bitna i specifična su dva stila menadžmenta i to: japanski i američki. 8. 10. 5. treba reći da je tzv. 9.

Todorović. Iz svega proističe da američke firme treba da modifikuju i promene menadžment subkulturu. jer su u odnosu čovek-organizacija dosta hendikepirane svojom kulturom. Menadžerski stilovi su. konsenzus u odlučivanju da bi se došlo do efikasne implementacije. kadrovi i osnovni ciljevi. Uporedni pokazatelji daju jasnu sliku da se menadžerskim vrednostima u Japanu i Americi daje različit značaj. od početnog zapošljavanja pa do penzionisanja. str. strukture i sistema. neizvesnosti. 15. 19. br. a i sam proces odlučivanja u ove dve zemlje je vrlo različit što se vidi iz tabele 5. Beograd. stil. Osnove za upoređivanje Rukovodilac Kontrola usmerena Stil menadžmenta Proces komuniciranja Raspon stručnog znanja Japanski menadžment član grupe prema grupi zaštitnički odozdo prema gore manji Američki menadžment vođa grupe prema pojedincu menadžerski odozdo prema dole veći Izvor: Jovo M. pa to Amerikance čini potrošačem ovih kadrova. . Japanski pristup menadžmentu je sličan američkom što se tiče ''teških faktora'': strategije. Veruje se da će i odgovoriti ovom menadžerskom izazovu koji dolazi iz Japana. Odnos podređen-nadređen promoviše u japanskom menadžmentu visok stepen efikasne saradnje. S druge strane. Beograd. 56. 17. Zbog značajnih razlika u praksi menadžmenta teško je vršiti transfer menadžera u okviru ovih zemalja. Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje.74 Menadžment Red. Zanimljivo je istaći da se u SAD i Japanu poslovne odluke donose polazeći iz suprotnih pravaca. zbog njihovog pristupa dvosmislenosti. kao najrazvijenije industrijske zemlje. različiti i kod lokalnih menadžera u firmama obeju zemalja. Japanska kultura daje prednost američkoj u ''lakšim faktorima''. u suštini. 16. kao i svih ostalih resursa. PŠ ''Megatrend''. FON. 1997. U Japanu se velika pažnja poklanja kadrovima. nesavršenosti i zavisnosti od osnovnih modela relacija. 18. Najveće razlike su u ''lakšim faktorima'': veština. kojoj Amerikanci mogu da zavide. nije baš uspešan u američkim kompanijama.

a američki kroz ''suverenitet akcionara'' ekonomsku dimenziju. Svaki od ova tri modela kompanije koji su nastali u proteklih pola veka naglašavao je jednu od ovih dimenzija i potiskivao druge dve. To što je danas potrebno da šef velike organizacije bude genije jasno pokazuje da je top menadžment u krizi i da mu je potreban novi koncept – formiranje tima najvišeg rukovodstva koji je skoro ravnopravan sa generalnim direktorom i nijedan ne može da stigne do najviše pozicije. U tom smislu podjednako važan zadatak za menadžment u kompaniji biće da uravnoteži tri dimenzije kompanije: ulogu privredne organizacije. japanski humanu dimenziju. moćno i odgovorno.Menadžment 75 Tabela 5. da bi opstala i uspela. Zato će. Poslovno odlučivanje u SAD i Japanu Poslovno odlučivanje Smer odlučivanja SAD Od vrha hijerarhijske lestvice ka dnu Mali broj ljudi Kratko Individualna i precizna Formalne Sa profesijom Postoji mogućnost za brzo napredovanje. u pravcu konfederacije ili konzorcijuma. sve više će im biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno. a ono je zasnovano na individualnim kvalitetima Položaj rukovodioca Vođa grupe Član grupe Japan Predlozi potiču od najnižih i idu ka višim nivoima Veliki broj ljudi Dugo Kolektivna i nejasna Neformalne Sa kompanijom Sporo i zasnovano na strukturnim kriterijumima Uključenost raznih subjekata u proces odlučivanja Vreme potrebno za proces odlu-čivanja Odgovornost za odluke Organizacione strukture Identifikacija Napredovanje u službi Kako se u budućnosti očekuje povezivanje transnacionalnih kompanija. . ulogu humane organizacije i ulogu sve značajnije društvene organizacije. Nijedna od ove tri dimenzije nije adekvatna sama za sebe. Zato velike kompanije – korporacije opstaju samo ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno. Nemački model ''socijalno tržišne ekonomije'' naglašavao je socijalnu dimenziju. svaka organizacija morati da postane ključni subjekat promene.

zbog čega ih karakteriše veoma dobra obučenost i uključenost u različite programe inovacije znanja. Kvalitet proizvoda nemačkih kompanija poznat je širom sveta. Na taj način. Sa tržištem se kompanije povezuju preko kvaliteta. Nemačke kompanije naglašavaju postupnost tehnološkog razvoja. 68. Opšte karakateristike menadžmenta u Nemačkoj. Istakli smo već da između američkog i zapadnoevropsog stila menadžmenta ne postoje suštinske razlike. mogu se svesti na sledeće: individualizam. nepostojanje identifikacije sa kompanijom. bele tehnike i sl.2. u Nemačkoj menadžeri insistiraju na poslušnosti svojih podređenih i na autoritetu. . Osnovni razlozi za uspeh nemačkih kompanija su kvalitet i orijentisanost ka kupcima. od cena do trgovinske razmene sa inostranstvom. str. ističe menadžerska funkcija planiranja i donošenja odluka. servisa i rokova isporuke. Posebno je naglašena funkcija planiranja. Menadžment u zemljama Zapadne Evrope Menadžment u zemljama Zapadne Evrope naglašava ekonomska i socijalna prava radnika. izraženi lični interesi uz težnju ka brzoj karijeri. u Francuskoj se naglašava planiranje kao funkcija menadžmenta. na globalnom nivou.76 Menadžment 1. posebno sindikata. njihova stručnost i menadžerska sposobnost. automobila. zbog čega tako i ulažu u nove kapacitete i opremu i u povećanja efikasnosti proizvodnje. Ovo pretpostavlja razvijenu i efikasnu funkciju planiranja proizvodnje i prodaje. u odnosu na druge zapadnoevropske zemlje. Tako. ali postoje određeni specifični pristupi menadžmentu. kojima se reguliše gotovo sve. menadžeri u Nemačkoj istovremeno štite i interese radnika i firme. i poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja.9. Menadžment u Nemačkoj. a u Italiji se ističe veliki značaj rukovodilaca. specijalizacija. Tehnološka orijentacija naglašena je i kod radnika i kod menadžera. smatra se. kao i u ostalim zapadno-evropskim zemljama. Ono što posebno karakteriše menadžment u Nemačkoj jeste favorizovanje i uticaj upravljanja i snaga zakonskih normi. posebno alata. U Francuskoj se. materijalna motivacija iznad moralne motivacije. Kod povezivanja sa poslovnim partnerima nemačke firme insistiraju na dugoročnim aranžmanima i trajnim vezama. Iako zakonske norme insistiraju na parcitipativnom upravljanju i uključivanju radnika u proces donošenja odluka i naglašenom delovanju raznih udruženja.60 Na taj način ovaj oblik menadžmenta obezbeđuje uključivanje radnika u sve nivoe menadžmenta. u Nemačkoj menadžment favorizuje samostalnost i autoritet rukovodilaca i poslušnost podređenih. na primer.

9 .10. sa druge strane. kad je to potrebno.10. Navedene varijante menadžmenta razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima.Strategijski menadžment Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koje postoje na globalnom tržištu. Ta motivisanost podstiče se. u skladu sa stepenom nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća. sa jedne strane. moraju da budu proaktivni. kao i po hijerarhijskom položaju menadžera u sistemu menadžmenta. 2) operativni menadžment i 3) menadžment poslovnih područja. koja obuhvata veći broj elemenata međusobno povezanih horizontalno i vertikalno. U procesu odlučivanja i odgovornosti. u svojim strategijama naprave dramatične promene. . da se neprekidno usavršavaju i. delegiranjem nadležnosti u planiranju. pa prema tome i odgovornosti za obavljanje poslova koji su im dodeljeni na osnovu podele rada. VRSTE MENADŽMENTA Aktivnost upravljanja definisana je kao proces planiranja. organizovanja. str. 1. i to: 1) strategijski menadžment. Ovako konstituisani segmenti organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca parcijalnih zadataka za doprinos uspehu poslovanja preduzeća u celini. na koje se raspoređuju i upravljačke nadležnosti. vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. Uspešno funkcionisanje preduzeća zato je uslovljeno skladnim povezivanjem svih elemenata njegove organizacione strukture i usmeravanjem na ostvarivanje planiranih ciljeva koji su utvrđeni upravljačkim aktivnostima njegovog menadžmenta. odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti 69. Na toj osnovi uspostavljaju se specijalizovani nosioci parcijalnih zadataka u organizacionoj strukturi. Da bi se obezbedila efektivnost i efikasnost preduzeća mora se obezbediti sprovođenje principa podele rada. koordinaciji i kontroli izvršavanja parcijalnih zadataka. uslovljavanjem visine zarade odgovornih kadrova doprinosom uspehu preduzeća kao celine.1.Menadžment 77 1. Strategijski menadžment se sastoji od analiza. savremeni menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija. da predviđaju promene. Strategijski menadžment jedne organizacije mora biti istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji. zatim po načinu koordinacije i kontrole poslovanja. Ovakva aktivnost uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća. kao i odgovornosti za racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa i. teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti.

misija. Četvrto. gde. Ovo je centralna tačka strategijskog menadžmenta. Prvo. kako i s kim se nadmetati. strategijski menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne perspektive. strategijski menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje. lideri moraju da donose važne strategijske odluke. strategijski menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni stejkholderi. na kraju. Da bi razumeli kasnija razmatranja procesa strategijskog menadžmenta. šira društvena zajednica i tako dalje. Ponekad. strategijski menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama). odluke su od male koristi ako se ne sprovedu u delo. napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini. Drugim rečima. grupe i organizacije koje imaju nekakav ''ulog'' (tj. misija i strategijskih ciljeva) uporedo sa analizom eksternog i internog okruženja organizacije. dolazimo do akcija koje je potrebno preduzeti. Zatim. ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika. a ne samo za jedan njen funkcionalni deo. jer. a posledice su onda poznate. Prvo. menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe. strategijski menadžment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva (vizija. Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise. zaposleni mogu postati nezainteresovani.9 Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na jednog stejkholdera. (2) u procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. Treće. menažderi moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i efikasnost. suština strategijskog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neka preduzeća uspešnija od ostalih. strategijski menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između efektivnosti i efikasnosti. Drugim rečima. Na primer. donošenje odluka i delovanje (akcije). zaposleni. Drugo.78 Menadžment Ova definicija sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strategijskog menadžmenta. (3) uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i (4) prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. 9 . kao. Drugo. strategijski ciljevi). To znači da mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno. I. klijenti i mušterije. dobavljači. Drugim rečima. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se preduzeće nadmetati sa konkurentima da bi ostvarilo prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda. a u drugim situacijama stavlja se naglasak na Stejkholderi su svi oni pojedinci. reći ćemo nešto o njegova četiri atributa: (1) usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija.

1. . utiču na mogućnost biranja strategija: . neophodnost odgovarajućeg izbora proističe iz okolnosti što preduzeće posluje u datom privrednom i ukupnom društvenom okruženju. U tom smislu. kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća. a) razvojne mogućnosti preduzeća. razvijenošću. što obuhvata prodor na nova tržišta. Definicija i klasifikacija strategija Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca. Polazeći od navedenih okolnosti. metoda i instrumenata koji će se primenjivati u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. Pri tome. str. na jednoj i jakih i slabih strana preduzeća. razvojni ciljevi kao i pravci. Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju.ograničenog rasta ili stabilizacije. razvojnih ciljeva. koje se odnose na utvrđivanje misije. osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture.10. 1. na bazi anticipacije šansi i opasnosti. koja se karakteriše opreznošću. Uloga strategija u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva. vrstom i raznovrsnošću delatnosti. razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija.1. izbor strategije uslovljen je veličinom. str. češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces međusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka.redukcije poslovanja.ekspanzivnog rasta. na drugoj strani. . strategije i institucionalizaciju makroorganizacione strukture i poslovne kulture. . pa i njihovu likvidaciju. Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog menadžmenta. kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća. moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima: 70. što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća. Takođe. Zato je neophodno da se pri izboru strategije preduzeća razmatra veoma širok spektar pravaca. te shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji.Menadžment 79 dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju. u kome deluju razna ograničenja i podsticaji. umesto koncizne definicije. metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini 65.28 . 26 . strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se. koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća. opredeljuje misija. identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha. metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja. 160 . odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta.

koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga. što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća. finansija. o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na: restrukturiranje. poslovnih jedinica. preoerijentaciju. što obuhvata menjanje strukture poslovanja. postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije: .odbrane ili . tehnologije. i revitalizaciju. u procesu ove varijante strategije. načina upravljanja i metoda rasta preduzeća. Naime. čime se obuhvataju promene u izboru poslovne orijentacije. jer se njihovim kombinovanjem postižu povoljni efekti poslovanja preduzeća.napada. u nastojanju da što bolje iskoristi šanse u poslovnom okruženju.80 Menadžment U privrednoj praksi navedene varijante strategije ređe se koriste u čistom obliku. . kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća. b) hijerarhijski nivoi. procesu diverzifikacije i internacionalizacije poslovanja. što se odnosi na menjanje strategijskih opredeljenja poslovnih jedinica u cilju sprečavanja ili prevladavanja krize u poslovanju. usklađivanje tehnoloških uslova sa zahtevima tržišta. kao i odgovornosti za uspešnost u poslovanju. kadrova. što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema. U tom smislu. kao što su optimiziranje poslovanja.saradnje. prilagođavajući se promenama uslova poslovanja. i poslovnih funkcija. istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća. razmišljanja i terminologija o ponašanju konkurenata često su slična suprotstavljenim vojnim stratezima. - - - - . nastupu na tržištu. organizacije. Kako se u tržišnoj konkurenciji vodi pravi ''rat'' za potrošače. proizvodnje. menadžment preduzeća opredeljuje se za fleksibilno ponašanje u svom razvoju. c) karakteristike promena. predstavljaju kriterijum po kome se razlikuju strategije: preduzeća. d) odnos prema konkurenciji. kao i izbor tipa organizacije. kao i da izbegne opasnosti koje mu prete. kao što su različiti centri odgovornosti i drugi segmenti na koje su delegirane određene nadležnosti iz domena upravljanja. stila upravljanja i kadrovske osnove preduzeća.

To se sprovodi postupcima pozicione. jer je zadovoljavanje njihovih potreba osnovni uslov ostvarivanja ciljeva preduzeća. Međutim. to ne znači da ne postoji mogućnost iznenađenja od strane sledećih najjačih konkurenata. zahvaljujući ovakvoj konkurentskoj utakmici. što im omogućuje da kontrolišu ponašanje svojih konkurenata i da imaju relativno široku lepezu mogućnosti izbora u odnosu na potrošače i konkurente. kada ocene da varijanta napada ili odbrane nisu celishodne. i sl. koja može biti u vidu frontalnog ili bočnog napada. preventivne i kontraofanzivne odbrane. dobrih ili loših. Ovakvu varijantu strategije primenjuju preduzeća koja kao izazivači nastoje da preduzimaju snažne poteze u cilju sticanja prednosti u odnosu na konkurente koji su po jačini neposredno iza njih. kao što su strategijske alijanse (savezi).Menadžment 81 Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata: jakih ili slabih. Međutim. Zato je neophodno preduzeti aktivnosti u pravcu zaštite od takvih iznenađenja pronalaženjem načina: povećanja ukupne tražnje. ukoliko ne uspe strategija ''pobede'' konkurenata. zajednička ulaganja (joint venture) i drugi oblici sporazuma. vodi neprekidna i okrutna borba za potrošače. kao i odbrane povlačenjem. kao i drugih uslova prodaje. Preventivnom strategijom preduzeće nastoji da iznenadi konkurente brzinom i žestinom udara. ukazuje na postojanje dve osnovne varijante strategije: autonomna i preventivna. e) položaj na tržištu. što stalno uvećava obaveze proizvođača u pogledu kvaliteta i cena proizvoda. Ovi simbolički nazivi strategijskih poduhvata ukazuju na činjenicu da se na tržištu. bočne. Pri tome. Time obeshrabruju svoje . Autonomnom strategijom koriste se preduzeća koja imaju dominantan položaj na tržištu. Za svaku od ovih varijanti neophodno je odabrati određeni oblik strategije. kriterijumi potrošača u odnosu na snabdevače su sve strožiji i suptilniji. Naime. među konkurentima. rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima. opkoljavanja. mimoilaženja i sličnih ''ratnih'' koncepcija u procesu napada na ''protivnike''. bliskih ili dalekih. Što se tiče strategije odbrane. preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje. očuvanja svog postojećeg tržišnog učešća i povećanja svog tržišnog učešća u okviru konstantnog obima tražnje. u tržišnoj konkurenciji primenjuju se takođe ''ratne'' veštine u sprečavanju konkurenata da preotmu naše potrošače.

2. udarom na slabosti protivnika.11 . veština u izboru i realizaciji strategije treba da omogući sticanje profita kao cilja osnivanja. menadžment preduzeća i njegovih organizacionih delova treba da se opredeljuje za ona rešenja koja će mu omogućiti da stekne. Klasifikovanje strategija po navedenim. 71. Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja. kao i uspešno funkcionisanje njegovih organizacionih segmenata. koja su im na raspolaganju. Preduzeća koriste različita sredstva. . koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. kriterijumima ima za cilj da pokaže mogućnosti pojave različitih situacija u koje preduzeće i njegovi organizacioni delovi dolaze u svom tekućem poslovanju i dugoročnom razvoju. tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća. za pojedine poslovne jedinice. kako bi postigli što povoljniji poslovni uspeh. na jednoj i jakih i slabih strana organizacije. nepomenutim. merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja).10. iterativni proces koji uključuje: analizu sredine. na drugoj strani. str. implementaciju strategije. strategijska partnerstva i zajednička ulaganja. kao i na koji se način ponašaju u takvim situacijama. i za poslovne funkcije. Iz ovako širokog asortimana mogućih strategijskih varijanti. da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni. kada šire lepezu svojih poslova. održi i poboljša svoj položaj u tržišnoj konkurenciji i da što bolje zadovolji potrebe potrošača. metod i tempo rasta i razvoja. str.82 Menadžment najbliže konkurente i tako povećavaju vlastito tržišno učešće. Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. ili brzim udarom na jake strane konkurenta nastoje da uzdrmaju njegove vitalne oslonce. 16 . orijentišu se na nametanje standarda koje konkurenti ne mogu da izdrže. U tom smislu strategija se utvrđuje: 69. strategijsku kontrolu. primenom ovakve strategije. ali i po drugim. Na taj način. na nivou preduzeća kao celine. Autori Samuel Certo i Paul Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji. 1.1. poslovne kulture i kontrole u organizaciji. Proces strategijskog menadžmenta Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odosa organizacije i njenog okruženja. Preduzeća izazivači. dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac. U ta sredstva spadaju: interni razvoj. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi). formulisanje strategije. kao i implementacija adekvatne organizacione strukture. izvršila njihova implementacija.

Naime. drugo. 6 Neki autori. Strategijski izbor. međusobno povezana. str. kao i očekivanja i snagu glavnih stejkholdera. 6 . Strategijska implementacija. Odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. ekspanziju. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja. . Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti. predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim okolnostima i. Strategijska analiza. opis i ocenu strategijskih opcija. kao što je pokazano na ilustraciji 17. koncepcija informacionog sistema i sl. zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća. kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća. segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. mehanizma motivisanja i vrednovanje rada. Slika 16. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 72. ukazuju da proces strategijskog menadžmenta u osnovi uključuje tri ključna. na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i ograničenja okruženja i mogućnosti preduze ć a vrši se. kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. 2) strategijskog izbora i 3) strategijske implementacije 72. izbor stila upravljanja. utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne jedinice. Naime. opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju.Menadžment 83 Navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 16. str. prvo. Uključuje identifikovanje. uz primenu relevantnih koncepata analize. kreiranje makroorganizacione strukture i poslovne kulture. proces strategijskog menadžmenta sastoji se iz: 1) strategijske analize. Otuda uključuju planiranje alokacije resursa na poslovna područja i funkcije.

kako je već istaknuto.84 Menadžment Slika 17. osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza). vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. Globalni model elemenata strategijskog menadžmenta 72. Implementacija. b) c) d) . Iz navedenog se nameću neki opšti zaključci: a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta odnosi se na strategijsku. 7 . str. odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog i kontinuiranog procesa. (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije. odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje. Strategijski izbor. misije i razvojnih ciljeva. nameće se kao logičan drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta. čiji je.

odnosno utvrđivanje bazičnih stavova kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i fundamentalno određivanje načina za ostvarivanje njegove uloge u datom sistemu privređivanja (misija). te. kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta. stil upravljanja. 5. 8. Identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i izbor strategije. u odnosu na koje će se. opasnostima i mogućnostima preduzeća. Implementacija tj. Todorović 56. obezbedi harmonično i nesmetano ostvarivanje strategije poslovanja. Kontrola i revizija kojima se. Definisanje ciljeva. onda tragati za izvorima za sticanje konkurentskih prednosti. 2. načina i instrumenata za ostvarivanje ciljeva. str. odnosno pribavljanje. sistem motivisanja i vrednovanja rada i sl. odnosno da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućim (revizija). odnosno sagledavanje uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno mora ispuniti da bi poslovalo u određenom području delatnosti. 7. Definisanje vizije i misije preduzeća. odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća. odnosno istraživanje mogućih pravaca. poslovnu kulturu. 4. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg. makroorganizacionu strukturu. nastojanje da se kroz adekvatno kreirane: plan alokacije resursa. 168 u strategijski menadžment uključuje nekoliko područja i iteracija poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini (slika 18): 1. odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje.Menadžment 85 Profesor J. blagovremeno i realistično sagledava da li je ostvareno u skladu sa planiranim (kontrola). 3. Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha. opredeljivanje fizibilne poslovne strategije. shodno ocenjenim šansama. 6. tehnologije i resursa. kroz razvijen informacioni sistem. treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja. Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća. .

. Elementi procesa strategijskog menadžmenta 56. Dobro definisana vizija sadrži dve osnovne komponente: osnovna ideologija i predvidiva budućnost. Tumači kako će preduzeće izgledati. Vizijom se zaposlenima uopšteno saopštava u kom pravcu preduzeće želi da ide. Predvidljiva budućnost podrazumeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 do 30 godina) i načina njihovog ostvarivanja. To je slika željene budućnosti. inspiracija lidera i osnova za kreiranje ostalih odluka – misije. Ona je prethodno viđenje i zauzimanje stava prema budućnosti i početni je input u strategijskom odlučivanju. samostalno ili uz pomoć zaposlenih. gde namerava da stigne. a sastoji se od temeljnih vrednosti (sistem vodećih načela i dogmi po kojima se preduzeće vodi) i najvažnijeg razloga postojanja preduzeća. na način da bude potpuno razumljiva. 168 Vizija je sagledavanje mesta (pozicije) preduzeća u budućnosti. Viziju definišu menadžeri.86 Menadžment Slika 18. kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrednosti. U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. dugoročni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni mogu da se identifikuju i traže rešenja problema koji stoje na putu njenog ostvarenja. predstavlja trajni element vizije. Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet preduzeća. ciljeva i zadataka. jasna i postojana u svesti zaposlenih. str.

Misija zato predstavlja iskaz.lako se prenosi drugima i može uspešno da se objasni u roku od par minuta Vizija ne sme da bude fantazija. Ona sadrži.Menadžment 87 Vizija treba da bude:       Jasna . njegove jake i slabe strane. Fokusirana . Misija mora da odgovori na pitanje: Koji je razlog našeg poslovanja? Definisanje misije organizacije primorava menadžere da pažljivo identifikuju asortiman proizvoda ili vrste usluga. misija opisuje proizvodne. odnosno formalno objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja. reflektujući pri tome vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka.prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. finansijskim. . opisuje gde treba preduzeće da ide. imidž koji preduzeće želi da afirmiše. Misija proizilazi iz vizije organizacije koja se detaljnije razrađuje. Pogodna za komunikaciju . Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća. sopstveni koncept kompanije. mašine.pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih. Ukratko. ostvarive ciljeve. Njome se jasnije predstavlja vizija i interesi svih stejkholdera. sa dovoljno emocionalne konotacije. Samo zdrava vizija je korisna jer realna vizija inspiriše sledbenike da je ostvare. šanse i ograničenja. Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu. akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji. odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava. opšti ciljevi kompanije. 81. po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njene članove. Fleksibilna . poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje. već realnost koja može da se ostvari. odnosno stvara celovita predstava o budućoj slici organizacije i putevima njenog ostvarenja. kadrovskim i informacionim resursima. i sl. javni imidž. Misija je cilj i svrha postojanja jedne organizacije. filozofija kompanije. Dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji.sadrži realne. str. Misija obuhvata sledeće informacije: proizvod – usluge kompanije. spajanje sadašnjosti i budućnosti. Njome se uopštenim porukama. Služi za motivisanje.dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. kao i raspolaganje materijalnim. kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća. potrošača. tehnike i procesi). tržište. tehnologija (alati. Inspirativna . Moguća .dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka. tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju. 50 Izjava o viziji mora biti kratka. Zajedno sa misijom služi za indoktrinaciju i mobilisanje kolektiva na ostvarivanje ciljeva poslovanja.

grupe ili celokupne organizacije. misija i vrednosti visoko su međusobno povezani koncepti koji određuju neku organizaciju. odnosno akcije za postizanje ciljeva.88 Menadžment Osnovna razlika između organizacione vizije i misije je da je misija puno preciznija i detaljnija od vizije. koja čini okosnicu strategijskog upravljanja. pravci. metodi i instrumenti realizacije strategijskih odluka. a zatim se opredeljuju misija. metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze: 1. Ona odgovara na osnovna pitanja organizacionog opstanka i razvoja: kuda organizacija želi da ide – misija. usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja. Naime. Strategija preduzeća podrazumeva izbor pravaca. U realnom svetu sve organizacije imaju višestruke ciljeve. Vizija i misija egzistiraju u okviru organizacionih vrednosti. što je definisano postupcima njenih članova. sa kojima se prožimaju. na koji način to želi da ostvari i kuda će je to odvesti. odnosno dokumenta koja opisuju kako se nameravaju ostvariti zacrtani ciljevi. 3. Oni zajednički opisuju šta neka organizacija želi da postigne. gde organizacija želi da stigne – ciljevi. postavljanje strategijskih ciljeva. 82. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućih događaja ili stanja. misija povezuje sadašnjost sa budućnošću zbog toga što opisuje i šta se radi danas i šta se namerava raditi u budućnosti. za menadžere je takođe važno da utvrde aktuelne ciljeve. planove i strategije koje će se primenjivati. odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduzeća. proces formulisanja strategije. programe i druge neophodne korake. str. Na taj način. U okviru prvog koraka u procesu strategijskog menadžmenta. Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno preduzeti kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. polazeći od prethodno utvrđene strategijske vizije. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa. 136 Detaljnije o ciljevima u okviru poglavlja o planiranju. To je. kako tamo stići – strategije. Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome preduzeće može da se nađe. ciljevi. Ona je osnov za taktičko planiranje. identifikuju se kritični faktori poslovnog uspeha preduzeća. . za razliku od vizije koja se odnosi isključivo na ono što neka organizacija želi da bude u budućnosti zbog čega i ne povezuje navedene vremenske dimenzije. Formulisanje dobre strategije i njena uspešna realizacija suština su i krajnji rezultat strategijskog menadžmenta. analiziranje preduzeća i njegovog okruženja. 2. Vizija. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje. na osnovu čega se donose konkretne odluke i ulazi u određene obaveze. u stvari. Kada menadžeri planiraju oni razvijaju i ciljeve i planove. i koje aktivnosti i akcije preduzeti – planovi. Realni su oni ciljevi koje organizacija suštinski teži da postigne. Ciljevi su željeni ishodi za pojedince.

kao jake strane mogu se smatrati dovoljne sume novca. tehnološki. ali utiče na njegovo poslovanje (demografski. zakonodavni. U tom smislu je korisno da se okruženje raščlanjuje po relevantnim kriterijumima. b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i c) interno okruženje. odnosno osnov za definisanje misije. već svoje aktivnosti ostvaruje u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode. Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje. u složenoj u odnosu na jednostavnu okolinu. Najčešće se podela vrši na eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća. Pri tome. veze među njima kao i da spozna eventualne načine da utiče na njih. proizvodni. urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja. Svaka od tih različitih karakteristika okoline . ciljeva i strategije. u nehomogenoj u odnosu na homogenu okolinu. koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim. Osim toga. Kroz sticanje uvida u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. sindikalni i drugi faktori egzogene prirode). finansijski. Ono nije samodovoljna organizacija niti je izolovana sadržina resursa. Kao organizacija. a) Opšte okruženje. Analiziranje preduzeća obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana. Tako će se razlikovati aktivnosti i ponašanje menadžera u nestabilnoj u odnosu na stabilnu okolinu. Drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta je eksterna analiza. pravnim. tržišni. politički. i interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća (marketing. društvenim. kompetentan menadžment. kadrovski i organizacioni know-how i infrastruktura). kako je prikazano na slici 20: a) opšte okruženje. odnosno činilaca okoline u kojoj menadžeri deluju i ostvaruju menadžerske funkcije i uloge. Uspešnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od faktora. U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje. Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacio-nalne kompanije. komponentama te sredine.Menadžment 89 Strategijski ciljevi imaju dugoročni karakter i izvedeni su neposredno iz proklamovane misije (zadatka) preduzeća. analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu. najpogodnije je da se okruženje posmatra preko tri nivoa. tehnološkim i dr. Ad. ili mala konkurencija. preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji sa okruženjem. političkim. tehnička znanja.

ljudska kultura. Slika 19. mora dobro poznavati okolinu menadžmenta.90 Menadžment odraziće se na menadžment i njegovo delova-nje u organizaciji. postoje različite klasifikacije činila-ca organizacije i činilaca menadžmenta. A da bi menadžment mogao odgovoriti na izazove okoline. odnosno činilaca okoline menadžmenta. tehnološka komponenta itd. društvena struktura. ekonomska komponenta. tj. Najčešće se u okviru opšteg okruženja razmatraju:      demografiski faktori i trendovi stanovništva. mora je dobro poznavati. str. U teoriji menadžmenta. pravna komponenta. 59 . Organizacija i nivoi okruženja 73. baš kao i u teoriji organizacije.

tehnička ekspertiza. ujedno treći korak procesa strategijskog menadžmenta. konkurencija. To drugim rečima znači da se menadžeri moraju ponašati društveno odgovorno. Društveno odgovorno ponašanje podrazumeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih grupa. Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su:       potrošači. zalihe. Kakva korist od BI (Business Inteligence)? Jedna od oblasti skeniranja sredine koja se najbrže razvija jeste BI. c) Interno okruženje. zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti. infrastruktura. a ne da na njih reaguju. Svi nabrojani akteri interesno-uticajnih grupa i njihovi različiti interesi govore o složenosti problema pred kojima se nalazi menadžment koji mora da zadovolji sve interese. Posle analize okruženja menadžeri treba da procene šanse koje organizacija može da koristi i pretnje kojima mora da se suprotstavi. Slabosti su aktivnosti koje organizacija ne obavlja dobro ili ne raspolaže sa resursima koji su joj potrebni. i slično. Poslednje pitanje koje treba razumeti u vezi sa eksternom analizom je da isto okruženje može da predstavlja mogućnost za jednu organizaciju. Drugi korak je završen kada menadžment raspolaže tačnim podacima o tome šta se dešava u okruženju i kada je svestan trendova koji mogu uticati na posao. U novije vreme menadžment uviđa da im aktuelne informacije o konkurentima omogućuju da njihove akcije predvide. iskusni menadžeri. sindikati. kvalifikovani kadrovi. odnosno poslovnom špijunažom (Competitive/Business Inteligence). proizvodnja. specijalne i interesne grupe koje kao takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje. dobavljači. a pretnje su negativni trendovi. b) Operativno okruženje. informacioni sistem. finansijske institucije. odnosno mora ih izbalansirati.) i sposobnosti za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (kao što je marketing. Ona prikuplja osnovne informacije o konkurenciji: Ko su oni? Šta rade? Kako utiču na nas. ''pomiriti''. kao i dugoročni prosperitet u budućnosti. nazivaju se snaga. objekti. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja. Analiza internog okruženja. menadžment ljudskim resursima itd). te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus. Sve aktivnosti koje organizacija dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje.Menadžment 91 Ad. itd. a da predstavlja pretnju za drugu u istoj grani. odnosi se na resurse i treba da dovede do jasne procene resursa organizacije (kao što je finansijski kapital. Na ovom stepenu . rast i razvoj. kako bi kompaniji osigurao opstanak. Ovo se postiže aktivnostima na skeniranju okoline i analizom konkuren-cije. Ad.

Četvrti korak u procesu strategijskog menadžmenta je formulisanje strategije. . Ovaj stepen je završen kada menadžeri sačine skup strategija koji organizaciji pruža relativnu prednost u odnosu na njene rivale. liderstvo glavnog rukovodstva je neophodan sastavni deo uspešne strategije. Kada se formulišu strategije. Peti korak u procesu strategijskog menadžmenta je implementacija strategije. što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. koriguju slabosti organizacije ili se suprotstave pretnjama. slabosti. Na kraju. Suštinske kompetentnosti su glavne veštine kreiranja dodatne vrednosti jedne organizacije. odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani. oni se nazivaju suštinska kompetentnost (jezgro kompetentnosti) organizacije.92 Menadžment menadžeri su prisiljeni da priznaju da je svaka organizacija. one se moraju primenjivati. Pri tome je posebno značajan menadžerski kadar. prebace neke postojeće službenike na nova radna mesta ili da otpuste neke službenike. Interna analiza pruža značajne informacije o posebnim resursima i kompetentnosti organizacije. koja može da promoviše ili spreči strategijske akcije organizacije). Ako su neke od ovih organizacionih kompetentnosti ili resursi izuzetni ili jedinstveni. menadžeri treba da sačine i ocene strategijske alternative i da selektiraju strategije. Bez obzira koliko je organizacija efektivno planirala svoju strategiju. Čim se završi SWOT analiza. grane. ona ne može da bude uspešna ukoliko strategija nije primenjena na pravi način. menadžeri mogu da identifikuju mesta koja bi organizacija mogla da iskoristi. bez obzira na to koliko je velika ili uspešna. To je takođe i motivisana grupa menadžera srednjeg i nižeg nivoa koja treba da sprovodi specifične strategije organizacije. Strategije treba da se utvrde za korporativne. Analiza menadžerskih kadrova treba da oceni da li preduzećem rukovode odgovarajući menadžeri koji su u stanju da uspešno vode preduzeće i da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagođavati spoljnim promenama odnosno savremenim zahtevima. poslovne i funkcionalne nivoe organizacije. Strategija je samo onoliko dobra koliko se primenjuje. Takođe. šansi i pretnji organizacije. kao i da koriste mogućnosti okruženja. Ako menadžeri žele da im nove strategije uspeju. Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema. pošto mnoge organizacije koriste timove. Oni su osnovna pretpostavka uvođenja promena i uopšte razvoja preduzeća. Kadrovi su ključni resurs svakog preduzeća. Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analize. jer je to analiza snaga. Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i nedostaci preduzeća. njenih nadležnosti i resursa koji čine njeno konkurentno oružje (na primer: organizaciona kultura. Na osnovu SWOT analize. često je potrebno da angažuju nove službenike različitih veština. Analiza kadrova treba da utvrdi da li preduzeće raspolaže kadrovskim potencijalom koji može da prihvati i sprovede promene u preduzeću. sposobnost formira-nja i upravljanja efektivnim timovima je važan deo primene strategije. ograničena sredstvima i sposobnostima kojima raspolaže.

Menadžment

93

Šesti korak u procesu strategijskog menadžmenta je ocena rezultata. Krajnji stepen procesa strategijskog menadžmenta je ocena (evaluacija, kontrola) rezultata. To je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnijih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju iako njihove jedinice posluju po planu. Ocena o uspešnom poslovanju jedinica može se dati tek pošto se ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta. To je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni i ukoliko nisu, zbog čega nisu. Vrednost funkcije kontrole nalazi se u njenom odnosu prema planiranju, davanju ovlašćenja zaposlenima i zaštiti radnog ambijenta. Kontrola se sastoji od tri koraka: merenje stvarnog učinka, poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard i preduzimanje menadžerskih koraka da bi se ispravile devijacije ili neodgovarajući standardi. Kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje. Ti standardi su specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu kojeg se meri progres učinka. Da bi se utvrdilo koliki je stvarni učinak, menadžer mora da poseduje odnosne informacije. Posle toga, prvi korak u kontroli je merenje.

1.10.2.Operativni menadžment
Operativni menadžment predstavlja složen proces koordinacije i usmeravanja operativnih aktivnosti organizacije. On obezbeđuje strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizuje njihovo usmeravanje prema željenim izlaznim rezultatima – gotovim proizvodima ili uslugama. Operativni menadžment obezbeđuje transformaciju strategijskih – dugoročnih planova u operativne planove – planove akcije. Osnovni nosioci operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menadžment hijerarhije. Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ova neophodnost proističe iz okolnosti da su odluke strategijskog menadžmenta globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća. Na taj način operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije. Pri tome, neophodno je da se oprativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije, mogu kvantitativno izraziti. Time se omogućuje davanje preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

94

Menadžment

Operativni menadžment obuhvata: 70, str. 35 1) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke, i 2) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća. Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Pri tome, ove funkcije operativnog menadžmenta proističu iz odgovarajućih funkcija strategijskog menadžmenta i predstavljaju njihovu razradu u neposredne ciljeve i zadatke, čime se omogućuje realizacija strategijskih ciljeva preduzeća kao celovitog organizacionog sistema. Upravljačke aktivnosti operativnog menadž-menta, obuhvataju: donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća, planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije, planiranje rezultata poslovanja, koordiniranje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka, i kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. To podrazumeva razradu odluka o strategijskim ciljevima, politikama i planovima preduzeća, uz vođenje računa o specifičnim mogućnostima pojedinih segmenata organizacionog sistema. Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućeg kapitala. U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije. Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća. Pri tome, fizički proizvod kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje obavljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale poslovne jedinice planira se samo ukupni prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima. Koordinacija rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa u organizacionoj strukturi date poslovne

Menadžment

95

jedinice ili poslovne funkcije. To podrazumeva uspostavljanje odgovara-jućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, kao i po silaznom i uzlaznom kretanju informacija, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici. Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuelnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. U tom cilju, kao što smo videli u procesu strategijskog menadžmenta, neophodno je utvrđivanje standarda uspešnosti svake organizacione strukture kako bi mogao ocenjivati efektivnost i efikasnost rada menadžera nadležnih za donošenje operativnih odluka o neposrednim ciljevima i zadacima odgovarajuće poslovne jedinice ili funkcije. Funkcionalni – srednji nivo menadžmenta transformiše strategijske – dugoročne planove razvoja organizacije u skup kratkoročnih – operativnih aktivnosti. Ovaj oblik menadžmenta realizuju funkcionalni menadžeri – menadžeri sektora, službe i odeljenja. Funkcionalni menadžment kontroliše skup različitih funkcija, podsistema organizacije. Kod proizvodne organizacije operativni – funkcionalni menadžment može, na primer, da usmerava sedam osnovnih funkcija – podsistema: 1. Nabavka, 2. Proizvodnja, 3. Marketing, 4. Kadrovi, 5. Finansije, 6. Razvoj i istraživanje, i 7. Informisanje. Kod uslužnih organizacija funkcionalni nivo operativnog menadžmenta može da ima pet osnovnih funkcija: 1. Marketing, 2. Kadrovi, 3. Finansije, 4. Razvoj i istraživanje, i 5. Informisanje. Prvi nivo menadžmenta pretvara operativne planove srednjeg nivoa menadžmenta u neposredne radne zadatke i rutinske akcije. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca i usmeravaju aktivnosti operativnih jedinica. Tu spadaju rukovodioci proizvodnje, menadžeri radnih jedinica, menadžeri postrojenja i nadzornici. Menadžeri najnižeg nivoa bave se organizacijom posla, razvojem zaposlenih i sistemom nagrađivanja. U njihovu nadležnost spada: kontrola kvaliteta, održavanje opreme, motivacija, radno angažovanje, zaštita radnika i organizacija trošenja energije. Efikasna organizacija radnih mesta je osnovni zadatak operativnog menadžmenta. Radno mesto sačinjavaju: radnici, oprema, sirovine i skup zadataka. U okviru svakog radnog mesta treba posmatrati organizacione, ekonom-ske i tehnološke aspekte. Efikasnost radnog mesta zavisi od tehnologije posla, stručnosti radnika, oblika organizacije rada i radnih uslova.

1.10.3.Menadžment poslovnih područja
Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje

96

Menadžment

čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća. Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije. Međutim, u cilju što veće efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, u preduzeću se formiraju i posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti istraživanja i razvoja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, obezbeđenja ljudi i sredstava i slično. I ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja kojima se upotpunjuje poslovanje preduzeća. Za uspešno poslovanje preduzeća neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strategijskih ciljeva i njihove operativne razrade. Pri tome, obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova i istraživanja i razvoja i informacionog sistema, dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene generalnom strategijom preduzeća ili strategijama poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju. Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strategijskih ciljeva poslovnih područja, razrađuju se odgovarajući operativni zadaci. Sve ove navedene osnovne funkcije obuhvataju određene delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije firme i posebnih strategija poslovnih jedinica. Zato je neophodno za svaku od ovih funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, koja je usklađena sa globalnom strategijom preduzeća i sa posebnim strategijama poslovnih jedinica. Navedene funkcije imaju ključnu ulogu u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka osnovna funkcija, s obzirom na njenu ulogu u pripremi i sprovođenju generalne strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica, donosi svoj operativni plan rada i budžet, zatim zapošljava odgovarajuće kadrove i raspolaže potrebnim sredstvima. Pri tome, u zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog stila upravljanja, utvrđuju se posebni zadaci svake od osnovnih funkcija. Tako, u manjim preduzećima i preduzećima sa jednostavnijim proizvodnim programima, osnovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i u neposrednoj podređenosti top menadžmentu. S druge strane, u velikim i složenim preduzećima, poslovne funkcije se organizuju slojevito. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno strategijsku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju pretežno operativne zadatke. Zbog nemogućnosti da sagledamo strategije i operativno upravljanje svake od osnovnih funkcija, odnosno poslovnih područja, ukazaćemo samo na upravljanje marketingom, proizvodnjom i finansijama. Upravljanje marketingom je posebno poslovno područje, koje je do izražaja došlo u uslovima tržišne privrede, za koju je karakteristična konkurencija među specijalizovanim nosiocima pojedinih delatnosti. Zato je uspešnost poslova-nja preduzeća, pre svega, uslovljena njegovim sposobnostima da potrebe potro-šača zadovolji bolje od konkurenata.

izbor lokacije kapaciteta. koji se ispoljava u nastojanju da se raspoložive mogućnosti preduzeća usmere na prave potrebe potrošača. Zato se. naziva se kapital. kao i ostvarenju efikasnosti. Naime. izbor orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode. Iz toga proističe i uloga finansijske funkcije. To podrazumeva da se funkcija marketinga prvenstveno usmerava na potrošače i na konkurenciju. Zato je neophodno angažovanje ove funkcije na aktivnostima istraživanja tržišta. . . Upravljanje finansijama je veoma značajno poslovno područje preduzeća. koja se ispoljava nastojanjem da se ciljevi preduzeća zadovoljavaju što racionalnijim trošenjem raspoloživih resursa. ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća. Upravljanje proizvodnjom u preduzeću svodi se na planiranje. sa stanovišta kreterijuma produktivnosti. koja obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem. izbor stepena realizacije prerade. što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje. uz racionalno korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa.obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate. vođenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača. U tom smislu. koncipiranja marketinškog ponašanja i realizacije robe. s ciljem njegove oplodnje. A novac uložen u poslovanje preduzeća. Strategija finansija usmerena je na: . prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija. razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja. Razradom strategijskih odluka na operativne ciljeve i zadatke omogućuje se realizacija globalne strategije preduzeća u poslovnom području proizvodnje. Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz: izbor veličine proizvodnog kapaciteta. Ovakvom strategijom doprinosi se ostvarenju principa efektivnosti. organizo-vanje.Menadžment 97 Strategijski ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita. što znači prodavati poluproizvode ili finalne proizvode. kao i usklađivanje sa strategijom marketinga. otpočinjanje i razvoj poslovanja preduzeća obezbeđuje pomoću novca kao sredstva razmene i mere vrednosti proizvoda. Na osnovu strategijskih odluka u oblasti marketinga. funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ukoliko obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode. Poznato je da se tržišni način privređivanja zasniva na robno-novčanoj razmeni između proizvođača. funkcija marketinga omogućava da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje.ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća. To podrazumeva uvažavanje kriterijuma efektivnosti i efikasnosti.

osiguranje imovine preduzeća i kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća. Strategijske odluke u poslovnom području finansija razrađuju se u operativne ciljeve i zadatke. Aktivnosti finansijske funkcije odražavaju se neposredno i na ostale funkcije preduzeća. plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi. kao i očuvanju finansijske snage preduzeća. čime se doprinosi uspešnijoj realizaciji ciljeva preduzeća. Na taj način finansijska funkcija doprinosi saznanjima o tržištu kapitala. čime njena uloga još više dolazi do izražaja. .98 Menadžment - naplatu potraživanja od kupaca. koncipiranju strategije finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja.

. Drucker P. revizija i finansije. Stavrić B: Menadžment. Harvard University. 21.Lj.. KIZ Centar. Beograd. 3. 22/3. Philadelphia. Ekonomski fakultet. 330–388. Babić M. i drugi.. Vukmirica Vujo: Ekonomika i državni menadžment. Jakšić M: Makromenadžment.Smeltzer L. New Haven Cann. 1949. Babić B. Taylor Frederic Winslow: Scientific Management. 1974. i drugi. 13. 1994. PS ''Grmeč''. Babbage C: On the Economy of Machinery and Manufactures. 16.F:. 5. PS ''Grmeč''. Beograd.. Ahmetagić E:. br. 1994. 1997. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Mayo Elton: The Social Problems of an Industrial Civilisation. ''McGraw-Hill''. Gantt H: Industrial Leadership. 17. Madžar Lj.D: Organizacion and Management. London.F:. Gray E. menadžmenta i plaćanja menadžera u Poslovnom sistemu ''Grmeč''. Privatizacija – nužnost ili sloboda izbora. New York. Fayol Henry: General and Industrial Management. Westport. 22. Babić M: Suština i bitne karakteristike modernog sistema menadžmenta. 23. 7. 1832. Čigoja-štampa. 15.R: Management. PS ''Grmeč''. Beograd. MB Centar.F: Management. 1995. 9. 20. 1916. Babić M. str. Inovacije i preduzetništvo. 6. Beograd. 1998. Pitman. Beograd.. 1995. Corey and Lea. 18. Zec M.R. 1997. 1995. Flumer R. 1996. ''Jugoslovenska knjiga'' i Ekonomski institut. 1945. Postkapitalističko društvo. Drucker P.. Harper and Row. Subotica. Koontz H: Ključni faktor preduzetništva. Menadžment. KIZ Centar. 10.. 1996. R.F: Menadžment za budućnost. 12.1977. Todosijević R. Beograd. 19. Beograd. 1989. PS ''Grmeč''. 4. Mijatović B. 2. Agarwal R. Menadžment i organizacija. Greenwood Press.. McMillan. Beograd. Drucker P. H. New York. New York. Yale University Press. Mijatović B: Privatizacija. E. Drucker P: Postkapitalističko društvo. Beograd. Beograd. Beograd. 5. . Računovodstvo. USA. 1995. rukopis u štampi 8. Drucker P. Graduate School of Business Administration. Babić M. str. Babić M: Uspostavljanje modernog sistema organizacije. Stavrić B: Organizacija preduzeća. 24. 1990. 14. Belak V: Plaćanje menadžera u preduzećima tržišne privrede. Division of Research. Ekonomski institut.Menadžment 99 LITERATURA 1. 1993. Beograd.. 11.

Uvod u menadžment. The Practice of Management.100 Menadžment 25. 2000. New York. Prentice Hall. 1989. Ichak Adizes. 1954. 1942. Dejan. Urwick i E. 1992. Sturgis and Walton Co. 40. 1939. 27. Reiley. Managing: A Contenporarz Introduction. Chicago. CIRK. 1914. Inc. 1995. Kako riješiti krizu upravljanja. Shop Management (Upravljanje u pogonu). Petrović Mirko: Međunarodni menadžment. 29. Informator. Beograd. O menadžmentu (69 lekcija). Peter Drucker. J. 36. Frederick Winslow Teylor. 33. 1966. New York. 35. Kruševac. Contemporary Books. Beograd. And O'Donel C. Erić D. L. 1991. 1903. Principles of Management An Analysis of Managerial Funcions.. 43. Zagreb: Privreda. Petrović Mirko: Menadžment – principi i funkcije. Teorija organizacije. Jovanović M. 39. 34. New York. New York. Globus. James i Alan C. McGraw-Hill.J. Prentice Hall.L. Mooney. Bulat Vuksan. Industrijski menadžment. 1999.. Masie.. 41. Beograd. prevod s engleskog. 38.. Brech. Igor Ansoff. 1989. Urwick Dynamic Administration. Harper & Row. Čigoja štampa. The Leaders Edge. New York. 42. Koontz H. 1997. McDonnell. Harper and Brothers. Zagreb. 1946. 1990. FON. 1973.. FON. Beograd. London Management Publication Trust.. 32. 26.L.. 37. Englewoods Cliffs. New York. 44. Harper and Row. Haper and Row. Todorovič Jovo: Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. 1972. ICIM.F. prev. Vol II. 5th ed. Implanting Strategic Management. Edward J. H. 1977. N. and Douglas J. V izdanje. FON. Božinov. Certo and Paul Peter. 1999. Drugo izdanje. Kolekcija radova Mary Parker Follet može se naći u: Henry C. McGraw-Hill. ''Management Review''. . 28. The Psychology of Management. Metcalf i L. The Principles of Organization. Bowles J: Is American Management Really Committed to Quality. Burt Nanus. 30. Samuel C. 1964. Zagreb. PŠ Megatrend. Strategic Management: Concepts and Applications. Lillian Moller Gilbreth. Praksa Rukovođenja. Bulat Vuksan. 31. Beograd. The Making of Scientific Management.

Menadžment

101

45. Chester i Barnard, The Functions of the Executive (funkcija rukovodioca), Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. 46. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, New York, Oxford University Press, 1947. 47. Rensis Likert, New Pattern of Management, New York, McGraw.Hill, 1961. 48. James G. March i Herbert A. Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958. 49. Chris Algiris, Personality and Organization, New York, Harper and Brothers, 1957. 50. F.J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, harvard University Press, 1941. 51. Douglas McGregor, The Human Side of Enterptise, New York, McGraw-Hill, 1960. 52. Harold J. Leavit, Managerial Psyhology, 2nd ed., Chicago, University of Chicago Press, 1964. 53. Henri Fayol, Industrial and general Administration, International Management Institute, geneve, 1930. 54. Marjanović Slavko, Primena kibernetike organizacijama, Informator, Zagreb, 1970. u rukovođenju radnim

55. Nolan R. and D. Croson, Creative Destruction, Harvard Business School Press, Boston, 1995. 56. Todorović J, Đuričin D. i Janošević S, Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. 57. Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates, Value Based Management Programme Overview, London, 1996. 58. Ernest Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967. 59. W.,G., Scott, Organization Theory: An Overview and An Appraisal, Journal of The Academy of Management, New York, 1967. 60. James D. Mooney I Alan C. Reily, Onward Industry, Harper, New York, 1931. 61. H. Shepard, Superiors and Subordinates in Research, Journal of Business, October 1956. 62. Norman R. Maier, Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, 1964. 63. The Theory and Management, Mc Graw Hill, New York, 1967.

102

Menadžment

64. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Kokagusha, 1974. 65. Daniel A Wren, Dan Voich Jr., Management, John Wiley & Sons Inc.,1984. 66. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989. 67. Stephen P. Robinns i Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005. 68. Unčanin Rajko, Savremeni menadžment – odlike i uslovi, Grafo Technic Trade, Beograd, 2006. 69. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadžment, teorija i slučajevi, Treće izdanje, Data Status, Beograd, 2007. 70. Stavrić Božidar, Stamatović Milan i Kokeza Gordana, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005. 71. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, Mcgraw-Hill, Inc., 1982. 72. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 73. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, Treće izdanje, Fakultet organizacionih nauka ID, Beograd, 1998. 74. Vešović V., Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003. 75. G. Schreygg, Stilovi rukovođenja, CDI – ORG sistem informatike. 76. R. Oldcorn, Menadžment. Svjetlost, Sarajevo, 1990. 77. M. Banjanin i dr., Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet – Poslovna škola, Podgorica, 1995. 78. D. C. McClelland, The Achieving Society, New York, Van Nostrand Reinhold, Co., 1961. 79. F. Herzberg, B. Mausner, And B. Shyderman, The Motivation to Work, New York, John Wiley et Sons, Inc, 1959. 80. SGI, Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994. 81. David F.R, Strategic management: Concepts & Cases, 10th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005. 82. Schermerhorn, J.R.Jr., Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Menadžment

103

2. PLANIRANJE
2.1. DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA
Planiranje je osnovna menadžerska funkcija, odnosno faza procesa menadžmenta kojom se definišu uslovi za realizaciju strategijskih i operativnih ciljeva organizacije. Naime, pre organizovanja, vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju, odredili glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno da se uradi, kada da se uradi, kako da se uradi i ko da uradi. Zato je planiranje ne samo primarna već i suštinska faza, koja pokriva najveći broj aspekata strategijskog menadžmenta. To je menadžerska funkcija u okviru koje se obavlja izbor pravca akcije za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole. Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Nedostaci u 18, str.83. procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na svestan način. Rečju, ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje. Planiranje predstavlja, pre svega, izbor i definisanje ciljeva organizacije, određivanje ukupne strategije za postizanje ovih ciljeva, odnosno načina njihovog ostvarenja, i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Planiranje obavljaju menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Kroz planove menadžeri iznose šta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila uspešna. Planovi se mogu razlikovati po svojoj formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom slučaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili u dugom roku. U celini posmatrano planovi organizacije predstavljaju primarno sredstvo pripreme za suočavanje sa promenama u okruženju. Možemo da definišemo najmanje četiri razloga za planiranje. Planiranje (1) obezbeđuje pravac, (2) smanjuje nesigurnost, (3) troškove i viškove svodi na najmanju meru, i (4) utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Planiranje u modernim uslovima se svodi na definisanje ciljeva i formulisanje i sprovođenje strategije za njihovo ostvarenje. Uz upravljanje ljudskim resursima, formulisanje i primenu strategije predstavlja glavnu menadžersku odgovornost. Planiranjem se razrađuje skup strategijskih i operativnih zadataka organizacije i

104

Menadžment

definišu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju. Planiranje može biti strategijsko ili operativno, odnosno akciono. Proces planiranja je usmeren na donošenje planskih odluka čijom realizacijom se omogućuje stvaranje rezultata na osnovu pribavljanja i korišćenja ljudskih i materijalnih resursa datog preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Pri tome, ukoliko se radi o preduzeću, rezultati poslovanja se izražavaju u vidu profita kao konačnog efekta oplođavanja uloženog kapitala. Svaki organizacioni sistem, zavisno od delatnosti kojom se bavi, ima svoje specifične ciljeve. Tako, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede teži ostvarivanju profita kao cilja svog poslovanja. Međutim, druge organizacije – kulturne, obrazovne, vojne i slične – svoju aktivnost usmeravaju ka drugim ciljevima, koji su uslovljeni strukturom njihove delatnosti. Ostvarivanje ciljeva svakog organizacionog sistema, sa stanovišta funkcije upravljanja, čija je primarna faza planiranje, podrazumeva racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima. A racionalnost raspolaganja ovim resursima obezbeđuje se odgovarajućom ulogom menadžmenta datog organizacionog sistema, koja se ispoljava i u procesu planiranja.

2.2. UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA
"Cilj svake organizacije jeste stvaranje nekog proizvoda ili obavljanje određene usluge, koji imaju vrednost za njene potrošače" 18, str.94. Razvijajući ovu misao, mnogi teoretičari objašnjavaju da razne organizacije, kao što su crkva, vojska, škola, udruženje građana, nastoje da stvore neku vrednost za svoje potrošače, odnosno za korisnike proizvoda svoga delovanja. Pri tome, u procesu stvaranja nove vrednosti, odnosno nečega što koristi ljudima, navedene i druge organizacije razvijaju mnoštvo posebnih ciljeva, čijim se pojedinačnim ostvarivanjem omogućuje postizanje osnovnog cilja njihovog osnivanja i funkcionisanja. Kada se radi o cilju preduzeća kao organizacionog sistema čije poslovanje je u fokusu celog ovog učenja o menadžmentu, moglo bi se, pojednostavljeno, reći da je to profit. To potvrđuje i izjava Miltona Fridmana, američkog nobelovca za ekonomiju, koji je izjavio "da je jedina obaveza koju preduzeće ima ostvarivanje profita" Pr ema,19, str.89. Međutim, Ren i Voič 18, str.94 tvrde da je razlog osnivanja i poslovanja date organizacije, a pre svega preduzeća, stvaranje vrednosti, odnosno nečega što može da koristi potrošačima. U protivnom, potrošači će svoj novac upotrebiti za neke druge proizvode ili usluge. Prema tome, ističu ovi autori, nije dovoljno ako se menadžerima kaže da je u njihovim svakodnevnim poslovima profit jedini cilj. Oni misle da je mnogo korisnije ako se kaže da je profit nagrada za efikasno korišćenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa u procesu stvaranja vrednosti.

Mnogi autori u osnovne navode sledeća tri cilja preduzeća: Prvo. Uslovi za tehnološku perfekciju su kontinuelno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment. Kupac ima određenu snagu koja se mora respektovati. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje meta. Defnisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak preduzeća. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi. Ciljevi produbljuju definisanu misiju u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. cilj je predstava o rezultatima koje preduzeće treba da postigne. Ciljevi se najčeše definišu na sledeći način:    cilj je željeno stanje u koje preduzeće treba (želi) da stigne. Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog okruženja i interne sredine. c i l j je željeno stanje i posledica aktivnosti koje treba da se obave.173   imaju jaku motivacionu snagu. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Kupac je glavna interesna grupa. Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe ispunjene posredstvom proizvoda. str. . motiviše i kontroliše ponašanje preduzeća. tako i kada su u pitanju zahtevi okruženja. itd. odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju. kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja. Drugo. ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stejkholderima. prisnost sa kupcima. U literaturi postoje različiti pristupi u definisanju ciljeva preduzeća. Vođstvo postoji ukoliko je proizvod posledica primene određene inovacije. definiše željeno stanje. ciljevima se. Kao takvi ciljevi moraju da: 20. tehnološka perfekcija. a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera. Treće.  korespondiraju. Zato ciljevi predstavljaju stanje. u stvari.  budu realni kako sa stanovišta mogućnosti preduzeća. Zbog toga se ciljevi smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira. proizvod koji omogućava vođstvo u odnosu na konkurente. služe kao prava osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti odnosno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka. Pored toga. odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije.Menadžment 105 Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži.

str. autori Certo i Peter. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (tržišno učešće.br. Možemo konstatovati da organizacije imaju brojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera. mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives). 3. itd.88 : 1.). institucionalni investitori.106 Menadžment Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni. vlasnici akcionari. 95. od kojih. itd. dobavljači. i c) kratkoročnim ciljevima (koje je potrebno realizovati u roku od godinu dana). b) srednjoročnim (ciljevima koji se odnose na period od 1-3 godine). c) ciljevi – briga za zaposlene. Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju. fizički obim.1. i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju. vlada (lokalna i centralna). str. mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare. nivo diviziona ili organizacije). kako je pokazano u tabeli 2. maksimizacija profita). U tom smislu. b) taktičkog (srednji nivo. prema planskom horizontu. može se govoriti o: a) dugoročnim (ciljevima sa rokom realizacije 3-5 godina). Grupisanje interesnih grupa i ciljeva kod akcionarskih društava R. zadovoljstvo zaposlenih. 18. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije). prema nivou društvene odgovornosti. bez pretenzije na sveobuhvatnost. i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona). prema hijerarhijskom nivou. navodimo samo neke 21. menadžeri. kupci. lokalna zajednica. konkurencija. d) ciljevi – briga za ekologiju. tj. 4. radni moral. itd). b) ciljevi – briga za potrošače. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih pojedinaca ili grupa. 2. Tabela 2. 1 2 3 4 5 Organizacije akcionari potrošači zaposleni dobavljači javnost Zahtevi profit i dividende cene i kvalitet nadnice/plate i sadržajan posao blagovremene isplate briga o zajednici .1. 5. navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma.).81 .

čine i taktički i operativni ciljevi. rentabilnosti i prihvatanju rizika. jer se na osnovu njih definišu ciljevi na nižim nivoima i donose važne upravljačke odluke. a njima se. poslovanje preduzeća je jedinstven proces i menadžment je obavezan da obezbedi odgovarajući uspeh u ostvarivanju svih posebnih ciljeva. . kao i stav prema snabdevačima. i (3) eksterni stejkholderi (vlada.Menadžment 107 Iz navedenog pregleda vidi se šta su posebni ciljevi planskih odluka akcionara. 58. Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije (top lavel managers). razvoju kadrovske i materijalne osnove rada. Sa aspekta strategijskog menadžmenta su posebno važni stejkholderi (stakeholders). strategijski ciljevi se odnose na htenja i uslove u kojima će se preduzeće naći u dužem vremenskom periodu. tehnologiji i njenom razvoju. njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera. snabdevači. Hijerarhiju ciljeva organizacije. političke grupacije. konkurenti). I strategijski ciljevi moraju biti jasni. finansijske institucije. Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera. str. kako smo videli. Strategijski ciljevi se odnose na stav o tržištu. Naime. definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. sindikati i zaposleni). odnosno ne smeju biti neodređeni. Menadžeri na strategijskom nivou moraju posebno voditi računa i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije. distributerima. To su pojedinci i grupe koji su zainteresovani za preduzeće. a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. odnosno za uspešnost njegovog poslovanja. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals). trgovinska udruženja). potrošača. dobavljača i javnosti. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost. osim strategijskih. Međutim. a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. (2) stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci. a time i zadovoljavanje zahteva svake grupe interesenata za uspeh preduzeća. Generalno posmatrano. a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi. Stejkholderi se mogu klasifikovati u tri grupe: (1) interni stejkholderi (vlasnici. imidž predu-zeća na tržištu i u društvu 22. najčešće. Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line managers). i svima koji olakšavaju proizvodnju i promet proizvoda i održavanja poslovnih sistema. Realizacijom konzistentnih strategijskih ciljeva. stvara se lik. za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije. predstavlja prvu fazu planiranja pravaca akcije u modelu strategijskog menadžmenta. proizvodnom programu. donosioci odluka. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera. koja. a po svom karakteru su kratkoročni. zaposlenih.

taktički i operativni ciljevi usklađeni. 6. i . : 1. jasni i razumljivi za menadžere i zaposlene. misije i globalnih strategijskih ciljeva preduzeća. odnosno ako je moguće objektivno izmeriti da li su ili nisu ostvareni. malo je verovatno da će ga i ostvariti. Da bi definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije. 5. za razliku od specifičnih ciljeva koji ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari. 4. Ciljevi moraju biti tako postavljeni da podstiču zaposlene da ulože znatne napore i maksimalno iskoriste svoje potencijale kako bi ih ostvarili. kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje organizacione vizije. Razumljivost podrazumeva da ciljeve moraju da razumeju svi na koje se oni odnose. a ne da su međusobno konfliktni. sposobnosti i ambicija. tj. divizija) skladni i da se dopunjuju. str. Merljivost podrazumeva da ciljevi imaju smisla samo ako su kvantitativno određeni. ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu. tj.108 Menadžment Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših. 8. što se u horizontalnoj usklađenosti odnosi na usklađenost ciljeva po sadržaju u smislu da su ciljevi pojedinih delova organizacije (odeljenja. da pored izazovnosti. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani. Ako pojedinci ili organizacione jedinice ne razumeju ili nisu sigurni šta je tačno njihov cilj. moraju imati sledeće karakteristike 23. Relevantnost. odnosno da su hijerarhijski nivoi usklađeni u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije. Moraju tačno definisati šta se od pojedinaca. Vertikalna usklađenost podrazumeva da su strategijski. Specifičnost podrazumeva da ciljevi budu konkretni. u zavisnosti od ličnog iskustva. Ostvarljivost. odnosno ciljevi moraju biti definisani na odgovarajući način. odnosno najvišeg nivoa. funkcija. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih. Merljivost je dimenzija koja omogućava merenje ostvarenja i napretka u ostvarivanju ciljeva. dakle svi oni koji su zaduženi za njihovo ostvarenje. Nedorečene ciljeve pojedinci interpretiraju na različite načine. 2. tj.208  210. grupa ili organizacionih jedinica očekuje. 3. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti. i 7. Izazovnost. sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji. Horizontalnu i vertikalnu usklađenost.

kao i od rezultata predviđanja trendova u budućem periodu. Participacija po pravilu dovodi do izazovnijih ciljeva. kadrovska struktura posmatranog preduzeća. još bolje je da u njihovom definisanju i realizaciji participativno učestvuju svi zaposleni na koje se ti ciljevi odnose. tj. Pošto menadžeri nižeg nivoa učestvuju u postavljanju svojih ciljeva. taktičkih i operativnih opcija radi njihovog ostvarenja. MBO pretvara ciljeve u operativni proces u kome oni prodiru kroz strukturu organizacije (ciljevi pojedinaca na najnižem nivou. kapacitet. snage i slabosti preduzeća (tehničko-tehnološki nivo. Za zaposlenog pojedinca MBO predstavlja lične specifične ciljeve delovanja. Menadžment pomoću ciljeva (MBO) Mnoge organizacije danas pomažu svojim zaposlenima da postave lične ciljeve kako bi se lakše došlo do ciljeva organizacije. većoj angažovanosti u realizaciji. globalni ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki nivo organizacije – sektor. Tako svaka osoba ima identifikovan specifičan doprinos uspehu svoje organizacione celine. Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih.2. .Menadžment 109 9. Ako svaki pojedinac postigne svoj cilj. organizacija) i dr.1. MBO funkcioniše u oba smera i od vrha ka dnu i obratno. ciljevi jedinice biće takođe postignuti. Umesto korišćenja ciljeva kao sredstva kontrole. Jedan od načina da se to uradi je proces nazvan menadžment pomoću ciljeva (Management By Objectives – MBO). ekonomski i drugi trendovi u okruženju). Izbor ciljeva u preduzeću zavisi od brojnih faktora kao što su: uslovi okruženja i privređivanja (tehnološki. odsek ili pojedinca. Kao posledica toga i ciljevi organizacije kao celine postaju realnost. Jedinstvo podrazumeva da se o ciljevima moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarivanje. MBO koristi ciljeve kao motiv. 2. napredak se povremeno razmatra i uspešni se nagrađuju. Naime. kao i manjem otporu prema njima. a potom ciljevi odeljenja. Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve jednog nivoa sa ciljevima sledećeg. iako se ciljevi mogu nametnuti od menadžera i uspešno realizovati. namenjene organizacionim jedinicama i individualnim članovima. Suština ovog koncepta sastoji se u prevođenju opštih ciljeva u specifične. sektora i globalni ciljevi organizacije).. sistem u kom se specifični ciljevi zajednički određuju od strane nižih organizacionih jedinica i njihovih pretpostavljenih.

unapredi usluga ili poboljša kvalitet. Najčešće taj period je mesec. znatno utiču na učinak. Mogu uticati da pojedinac povisi cilj nakon dostizanja prethodnog i na taj način poboljšavaju performanse. kao što je to karakteristično za klasično postavljanje ciljeva. ili ga je potrebno uvećati. 2. jer sugerišu pojedincu da li je njegov nivo zalaganja dovoljan. marketing menadžer treba da postavi cilj: povećati tržišno učešće proizvoda Y za 11 odsto do 30. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje je preduzetničko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano je za domen efektivnosti. Istovremeno. zajedničko donošenje odluka. MBO zamenjuje te nametnute ciljeve novim koji podrazumevaju učešće svih. svaku odluku ili akciju potrebno sagledati i sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta budućnosti. Na primer. specifičnost ciljeva. Poslednji elemenat MBO programa je konstantan priliv povratnih informacija o brzini postizanja ciljeva. Svaki cilj takođe ima precizan vremenski period u kome mora biti ispunjen. juna. što opet daje nove povratne informacije. Odabiranje ciljeva je veština koju svaki menadžer mora dovesti do perfekcije. jer je svaki menadžerski problem. a sve u okviru opšte strategije . pola godine ili godina. Neadekvatno je.3. takođe. menadžer za kontrolu kvaliteta: unaprediti uslugu tako što će se na sve reklamacije odgovarati u roku od 72 sata od prijema i poboljšati kvalitet tako da broj vraćenih artikala bude manji od 0. povratna informacija o performansama.5 odsto u sledećem kvartalu. Ciljevi u MBO treba da budu koncizne definicije zadataka koji očekujemo da budu ispunjeni. prosto izneti želju da se smanje troškovi. U MBO ciljevi nisu unilateralno postavljeni od strane šefa i dodeljeni zaposlenima. One. eksplicitni vremenski period i 4. 2. Ovo sve se kombinuje sa povremenim sastancima na kojima se razmatra stepen napretka. Podsetimo se da je vremenska dimenzija važna odrednica poslovanja. na primer. Menadžer i zaposleni zajedno biraju ciljeve i postižu saglasnost oko načina njihovog dostizanja. U idealnom slučaju te informacije prosleđuju se dalje učesnicima u procesu kako bi oni imali bolji uvid u svoj rad i eventualno preduzeti korektivne radnje. proizvodni menadžer: smanjiti prekoračenje vremena rada za 20 odsto do kraja drugog kvartala. MBO više podrazumeva nego što eksplicitno ističe činjenicu da ciljevi moraju biti shvaćeni kao izvodljivi. 3.110 Menadžment Četiri elementa su zajednička za MBO programe: 1. Takve želje treba transformisati u konkretne ciljeve koji se mogu meriti i vrednovati.

praktično. Strategijski planovi opisuju opšte aktivnosti koje organizacije preduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve. a možda i lične vrednosti i prioriteti. odnosno opisuju opšte pravce razvoja i okvirne pravce delovanja. Što je vremenski period planiranja duži veći je uticaj eksternih činilaca na razvoj organizacije. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja. Proces strategijskog planiranja. Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovi očekivani rezultati. a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te događaje. dugoročni su po vremenskoj dimenziji. uključuje veliki stepen neizvesnosti. svaka osnovna upravljačka odluka – dugoročna odluka. proces koji se bavi dugoročnom neizvesnošću i stoga zahteva planiranje koje spremno reaguje na promene. Kako se prvenstveno bave budućnošću organizacije i odnose se na celokupno poslovanje. Predviđanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje. zbog dužine vremenskog perioda. Strategijsko planiranje je proces uslovljen okolnostima. zbog čega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute. zatim verovatnoća da će se delatnosti i strategije modifikovati. Treba praviti razliku između predviđanja i planova. već strategijsko donošenje odluka ili strategijsko planiranje. Planovi se ne mogu razvijati bez predviđanja. Do skoro se o planiranju govorilo isključivo kao o "dugoročnom" ili "kratkoročnom". Ovakav pristup planiranju se može objasniti činjenicom da je. Predviđanje razvoja potražnje za proizvodima ili uslugama i procenjivanje organizacionih potencijala i poslovne efikasnosti dve su osnovne komponente strategijskog planiranja. veština koja je potrebna nije ni dugoročno ni kratkoročno planiranje. Predviđanje je važan deo organizacionog planiranja i menadžerima su potrebna predviđanja kako bi mogli efektivno i pravovremeno da predvide buduće događaje. Svaka veća kompanija imala je timove koji su razrađivali dugoročne planove. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predviđanje krajnjih rezultata. Proces planiranja je usmeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanih ciljeva. Menadžeri su zato prinuđeni da u svaku svoju odluku i akciju integrišu i sadašnjost – uslove tekućeg poslovanja. Što je . Tehnike predviđanja (kvantitativne i kvalitativne) su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. predviđanje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izučavanje budućeg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruženjem. Strategijskim planiranjem se obezbeđuje kontinuirano prilagođavanje organizacije internim i eksternim promenama i ograničenjima. Strategijsko planiranje. Kao primer mogu poslužiti razni strategijski potezi u određenoj grani industrije. koje utiču na usmeravanje akcionog – taktičkog i operativnog planiranja i njihove rezultate.Menadžment 111 poslovanja. Usmereni su na budućnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva. Dakle. Cilj predviđanja je da se menadžerima obezbede informacije koje će olakšati donošenje njihove odluke. kojim se smanjuje neizvesnost pojedinih događaja i utvrđuje verovatnoća njihovog nastajanja. i budućnost – viziju funkcionisanja poslovanja u budućnosti.

sve dok se ne pretoči u akcioni plan. sistematsku povratnu spregu. Kodifikacija znači preciziranje i objašnjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. Strategijsko planiranje je kontinuirani proces: sistematskog odlučivanja. strategijsko programiranje. Konverzija znači korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata. Iz misije se izvode vizija. Misija je opšti bezvremenski cilj. programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. Da bi ostvarilo misiju preduzeće planira svoje akcije. Sa njim se razrađuju mogućnosti i dinamika ostvarenja pojedinih pravaca razvoja organizacije. Da bi plan mogao da se transformiše u rad koji će proizvesti željene rezultate. kao i akcija i reakcija konkurenata. Misija mora biti konkretizovana. zapravo. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju. Strategijsko planiranje je. a ne strategijski plan. Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. politike. odnosno. oni predstavljaju osnovu za . Osnovni proizvod procesa planiranja je plan. ad hoc programe i akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. Elaboracija znači raščlanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije. u sadašnjosti. Ostale planske odluke kao što su pravila. Plan je dokument o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadašnjih i budućih potencijala. sa preuzimanjem rizika i sa potpunom svešću o budućnosti tih odluka. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. Plan je više usmeren na razradu osnove neophodne za realizaciju ciljeva. neophodno je imati organizaciju koja će obezbediti pristanak ključnih ljudi da rade na specifičnim zadacima. Kontinuitet razvoja obezbeđuje se procesom planiranja. ostaje samo plan i dobra namera. predviđanje je relativno neefektivno u slučaju odstupanja.112 Menadžment okruženje dinamičnije. to je verovatnije da će predviđanja menadžera biti manje efektivna. sistematskog organizovanja napora potrebnih da se odluke realizuju. elaboraciju i konverziju strategije. Svojom statičnošću plan ne može da obezbedi kontinuitet razvoja organizacije. ciljevi i druge planske odluke. Najvredniji deo strategijskog planiranja predstavlja strategijska vizija. neuobičajenih pojava. Plan je statičan i odnosi se samo na određeno vremensko razdoblje (obično 3-5 godina). Svako preduzeće ima misiju. postupci. planovi. Ovako zamišljeno strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju. kroz organizovanu. i merenja rezultata sprovođenja odluka u odnosu na očekivanja. projekti. međutim. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. I najbolji plan. prekida u poslovanju. Takođe. U pitanju je veoma osetljiva faza u kojoj se nerutinske odluke kao što su strategija i program prevode u rutinske odluke kao što su ciljevi i budžet. primena strategijske vizije.

) u sledećem periodu na osnovu podataka iz poslednjeg vremenskog perioda.1. simulira ponašanje organizacije u budućnosti). Tabela 2. znanja i iskustva onih koji planiraju. Metode koje su razvijene za potrebe predviđanja mogu se razvrstati u tri grupe: 1) metode ekstrapolacije trendova (budući se događaji predviđaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prošlosti).0.1. Jer. prodaje. dok su pristupi planiranju principi kojima se služe u vršenju tih procesa. eksponencijalno usklađivanje .3.3. troškova itd. odnosno uslova u kojima će organizacija delovati u određenom budućem periodu. uz pomoć kojih veći broj stručnjaka treba dati odgovore na određena pitanja koja se odnose na predviđa-nje. bez obzira na sve veću sofisticiranost metoda i pristupa planiranju. U vezi sa tim treba naglasiti da metode i pristupi nikako ne mogu zameniti veštine i sposobnosti onih koji planiraju. planiranje u najvećoj meri zavisi od intuicije. Postoje mnoge metode i pristupi planiranju koje odgovornima za planiranje stoje na raspolaganju. 2. Savremene metode i pristupi planiranju Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova. Metoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka. 2. delfi metoda i slično. menjanjem određenih varijabli. komisijske procene.1. odnosno operativne planove. Kvantitativne i kvalitativne metode predviđanja Kvantitativne metode predviđanja metoda pomoćnih proseka Metoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita. Predviđanje pomaže menadžerima da shvate buduće okruženje poslovanja i da formulišu planove kojima će se organizacija najbolje nositi sa takvom okolinom. Predviđanje Predviđanje (Forecasting) se odnosi na procenu događaja. a zatim se ti odgovori analiziraju i usklađuju). i 3) metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomoću kojih se. odnosno koje im olakšavaju planiranje. koji preciziraju detalje kako će se globalni ciljevi postići.0. Metode predviđanja moguće je podeliti i na kvalitativne i kvantitativne kao što je prikazano u tabeli 2.Menadžment 113 taktičke planove. 2) metode procene eksperata (intervjui. pojedinačne procene.

poslovnih partnera i slično) preko anketnih upitnika. uvođenjem različitih veličina parametara. Relativnim brojem izražene mere ekonomskih pojava i procesa. o nekoj pojavi velikog broja članova interesnih grupa (potrošača. odnosno onih koji su najbolje upoznati sa elementima koji utiču na prodaju. dobavljača.114 Menadžment regresijski modeli analiza vremenskih serija ekstrapolacija trenda ekonomski indikatori analiza tačke pokrića linearno programiranje Metoda simulacije anketno ispitivanje Predviđanje budućeg nivoa pojava na osnovu podataka iz prošlosti. delfi metoda Rasprava geografski dislociranih stručnjaka o budućnosti organizacije preko serije anonimnih anketa. itd. nego i odlučuje. Metoda određivanja tačke posle koje se počinje ostvarivati dohodak. Metoda ispitivanja percepcija. simuliraju se budući rezultati. na osnovu kojih se ne samo planira. a posmatrana pojava zavisna varijabla. stavova. Kvalitativne metode predviđanja metod predviđanja osoblja Zasniva se na predviđanju potražnje za prodaje proizvodima/uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje. mišljenja. Uključuje razvoj modela i na osnovu njih. odnosno posle koje prihodi prevazilaze troškove. najveće dobiti ili najkraćeg vremena) na osnovu iteracija. preko kojih dolaze do konsenzusa u razmišljanjima. Metoda određivanja optimalnog rešenja problema (kao na primer najnižeg troška. . prognoze na osnovu Radi se tako što se odabrani menadžeri mišljenja menadžera višeg okupljaju kako bi raspravljali šta će se događati nivoa u budućnosti. odnosno jednačinama trenda. Metoda koja se zasniva na regresivnim jednačinama. Metoda prognoziranja budućeg nivoa pojava na osnovu prošlih podataka kod koje je vreme nezavisna. informiše i kontroliše.

1. SWOT analiza bi trebalo da bude uključena i u određeni deo pisanog plana. -loša kadrovska politika. odnosno više metoda predviđanja istovremeno. -razvijen informacioni sistem. prevaziđe slabosti.3. Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. Weaknesses (slabosti). . odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. menadžeri moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najviše odgovaraju. Pre izbora metode koja će im pomoći u planiranju. Pokazalo se. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -nejasno definisani ciljevi i strategije. Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). 2. str. SWOT analiza predstavlja ključni proces koji se koristi u situacionoj analizi. Pregled osnovnih činilaca internih snaga i slabosti i eksternih činilaca šansi i pretnji dat je u tabeli 2. SWOT je akronim od engleske reči: Strenghts (snage). iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. naime. pošto su prodajne cene jako povezane sa opaženim kvalitetom. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova.1. Veoma je važna prezentacija rezultata i komunikacija. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke biti prisutne. Osnovni činioci snaga. U preduzećima u tržišnoj privredi SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. Najbolje je koristiti kombinaciju.Menadžment 115 Vezano za navedene kvantitativne i kavlitativne metode predviđanja treba naglasiti da svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Preduzeće bi trebalo da aktivira snage. -nerazvijen informacioni sistem.127 Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta. SWOT analiza O SWOT analizi je već bilo reči u obradi pitanja vezano za proces strategijskog menadžmenta. Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može vršiti na nivou organizacije kao celine. da na dugi rok najznačajniji pojedinačni faktor koji utiče na rezultate poslovne jedinice jeste kvalitet proizvoda i usluga posmatran u odnosu na konkurente. šansi i pretnji Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -jasno definisani ciljevi i strategije. ali i na nivou geografskog područja.2. slabosti. -visoka profitabilnost. na nivou organizacione jedinice. proizvoda.1. 15. -veliki broj nerešenih operativnih problema. -mali broj nerešenih operativnih problema. -niska profitabilnost. -dobra kadrovska politika. Tabela 2.

-mala mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente.116 Menadžment Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -niski troškovi administracije. -velika mogućnost pojave supstituta. -neizgrađen tržišni imidž. Osnovni činioci eksternih šansi: (Opportunities) -veliko poverenje kod kupaca. -izgrađen tržišni imidž. -povećani konkurentski pritisci. -mali konkurentski pritisci. -velike kamatne stope. -klasičan sistem menadžmenta. -razvijen sistem rukovođenja – vođenja. -nedovoljan razvoj inovativne delatnosti. -visoki troškovi proizvodnje. -destimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -usporen razvoj tehnologije. -retke promene zahteva i potreba kupaca. -smanjeni konkurentski pritisci. . -mala mogućnost pojave supstituta. -niski troškovi proizvodnje. -povoljna demografska struktura i dinamika. -adekvatni finansijski izvori. -velika pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -širok proizvodni program. -ubrzan razvoj tehnologije. -visoka stopa inflacije. -jako tržišno liderstvo. -usporen rast i razvoj potražnje. -mala pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -privredna recesija. -male mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -česte promene zahteva i potreba kupaca. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -visoki troškovi administracije. -niska stopa inflacije. -ubrzan rast i razvoj potražnje.velika mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -efikasan razvoj inovativne delatnosti. -veliki konkurentski pritisci. -neadekvatni finansijski izvori. -privredna ekspanzija. Osnovni činioci eksternih pretnji: (Threats) -malo poverenje kod kupaca. -stimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -nedovoljan-slab razvoj konkurentskih firmi. -velike mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -visok-jak razvoj konkurentskih firmi. -uzak proizvodni program. . -slabo tržišno liderstvo. -niske kamatne stope. -nepovoljna demografska struktura i dinamika. -neefikasan razvoj organizacionih funkcija. -nerazvijen sistem rukovođenja – vođenja. -efikasan razvoj organizacionih funkcija. -savremeni sistem menadžmenta.

Pored toga koncept konkurentskih prednosti ukazuje na važnost procene pozicije u odnosu na konkurente. značajno pomažu u identifikaciji kritičnih faktora poslovnog uspeha (odnosno neuspeha).KFU (Critical Suncces Factors – CSF) ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. ali postoje i izvesne razlike. uslovi. 2. pomaže najvišim rukovodiocima da realnije sagledaju mogućnosti ostvarenja strategijskih ciljeva. odnosno definišu se kritični faktori neophodni za realizaciju pojedinih strategija. a razlika je u tome što TOWS matrica polazi od analize eksternih faktora (obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize). . kao i SWOT matrica. ova tehnika dobila je vrlo široku primenu u praksi strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. Postoji i TOWS matrica.Menadžment 117 Korišćenjem SWOT analize možemo za svaku organizaciju formirati matricu internih snaga i slabosti i matricu eksternih šansi i pretnji. pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija. okolnosti ili aktivnosti. Sličnosti su u tome što TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT matrica. Ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija.3. Istraživanje činilaca internog i eksternog okruženja. Zbog toga. osigurati konkurentsko poslovanje organizacije. 15. finansijske) koji moraju biti dostupni.135 Možemo zaključiti da se KFU odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća (npr. str. ukoliko su uspešni. organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana. On se može shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija. Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno značajno za motivaciju onih čije se delovanje procenjuje i meri. već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. To znači da bi preduzeće trebalo da svoje snage i slabosti analizira u svetlu predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja. koja ima velikih sličnosti sa SWOT matricom. ljudske. predstavljaju osnovu ove strategije. kao i zbog svoje preglednosti i jednostavnosti. Kritični faktori uspeha mogu biti događaji. prihvatanje od strane kupaca. TOWS matrica. Oni predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati.3.1. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije određenog posla. kokurentske promene) i na one sposobnosti ili resurse (npr. Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha . Metod kritičnih faktora uspeha Ovom metodom se pomaže u procesu planiranja i kontrole u identifikovanju. Stoga kritični faktori uspeha moraju da: odražavaju uspešnost definisane strategije.

u mnogim preduzećima koje ga primenjuju. Posle intervjuisanja menadžera sledi druga faza u primeni metoda KFU – tzv. kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju. "status-quo" predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlosti i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje. Na osnovu ovih informacionih potreba mogu se projektovati informacioni resursi (informacioni sistem. Metod KFU je. Analiza jaza (gep-a) Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept. odnosno da se postigne bolje delovanje i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja vrhovnih menadžera i da shvate svoju odgovornost u sprovođenju strategije preduzeća.118 Menadžment - budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene. Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU. odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. analiza poravnanja.3.4. Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou organizacije identifikuju se kritični faktori uspeha koji su od naročitog značaja za uspeh strategije. baza podataka. i budu specifični i/ili merljivi. doprineo da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije. itd. da bi se uspešno procenili ukusi potrošača neophodne su informacije o tome šta oni trenutno kupuju i o mogućim trendovima koji bi uticali na buduće ukuse). Kada se formalno utvrde i informišu o prioritetima vrhovnog menadž-menta. predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. Pri tome se obično vrši tzv. ali i za organizacione jedinice i za pojedine menadžere. Na ovaj način KFU predstavljaju ograničen broj faktora koji su zaista bitni za strategijski uspeh. skup podataka). što se prvenstveno postiže motivisanjem zaposlenih. u suštini. Gep. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimulišu istraživanja u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. obrt. KFU usmeravaju delovanje organizacije ka željenom strategijskom cilju. Zatim se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju. 2.1. U skladu sa ovim analiza jaza (gep analysis) predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori gep između ciljeva . U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on određuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi. Za svaki kritični faktor uspeha vezana je potreba za određenim informacijama koje će pomoći menadžerima da donesu ključne odluke (npr. visinu dobiti. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine.

4. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. To je ilustrovano slikom 2. Međ utim. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza. 259 Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake. str. str. tržišno učešće. 20. Utvrđivanje mehanizma kontrole. Dinamični aspekt analize jaza 20.1. 5.Menadžment 119 koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzima.1 pokazuje tri moguća slučaja u pogledu odnosa među krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i onih koje proizlaze iz predviđanja u planskom periodu.1. 3. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva. dobit. može se . Utvrđivanje gde smo mi sada. polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća? 2. Gde mi želimo da budemo u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. Ilustracija 2. itd. 260 Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari. 6. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2). To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti. odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva. obim prodaje. Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema. šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog. odnosno projekcije: 1. Slika 2. jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju.

jaz prodaje.jaz prodaje. odnosno definišu nove strategije. ali i dinamiku sprovođenja strategije. menadžeri dobijaju. analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebale da budu njihove nove strategije da bi . 25. te treba ra č unati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje.jaz prodaje. doći do jaza me đ u njima. Slika 2.verovatna prodaja starih proizvoda. da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište).2. Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti već u četvrtoj godini.120 Menadžment naslutiti da ć e već pri kraju planskog perioda. Ovakva situacija će najčešće zahtevati radikalnije izmene u pravcima. 90 gde brojevi znače: 5 .2. Treći slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog perioda razilaze te se u planski period mora ući sa predlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostvarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogućnosti preduzeća. i 2 . Analiza jaza ukazuje menadžerima koji se deo jaza može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2. 1 . da se popuni akcijama marketinga. novim strategijama. Princip planiranja strategijskih jazova. 3-4 . ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment.planirana prodaja. tj. Istovremeno. 2-3 . Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman. te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija. 4-5 . da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim).dosadašnja prodaja. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici 2. metodu i tempu rasta.2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga). str. a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima. Uz pomoć analize gepa.

a potom.K. on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost. str. veka u poznatom radu H. 19. 2. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči. ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. kvalitativno predviđanje događaja. osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti".Menadžment 121 pomerile preduzeće odande kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje strategije tamo gde ono želi da ide. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. U literaturi iz ove oblasti menadžmenta.3. Drugim rečima.142 Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. Odgovara na dve vrste pitanja: 25.5.1. u suštini. predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative. Drugo. 79 1. realniji. Moguća je situacija da nam izgleda da i uz nove strategije i predložene akcione planove gep ostaje isuviše veliki. Wiener-a: "Godina 2000". preusmeri ili podrži proces? Metod scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. a manje insistira na numeričkoj preciznosti. Kahna i A. U skladu sa prethodnim. korak po korak? 2. Metod scenarija Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je značajan za strategijsko planiranje. gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Ova analiza takođe pokazuje koliko se hitno strategije moraju sprovesti. str. 320 . Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza – revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje. Prvo. str. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati nadole i postaviti novi. reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina 20. sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu. scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti. Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije. Scenarija predstavljaju. ali ni jedna nije potpuno izvesna. predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu. 25.

Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja društvenih i tehnoloških promena.122 Menadžment Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period.3.BCG). 20. logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija. Scenario treba da odrazi buduće stanje sistema. gde nemamo dovoljno podataka i za situacije sa mnogo neizvesnosti. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval. To znači da scenariji predstavljaju hipotetički redosled događaja i tačaka odlučivanja na koje treba usmeriti pažnju da bi se obezbedila realizacija strategijskih ciljeva.3 pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose različit priliv sredstava u preduzeće.1. Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti. portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. Pojam portefeuille (portfolio) potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti. pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. 2. demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktora na svet u celini. 242 BCG portfolio matrica na slici 2. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti. Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group . na pojedine zemlje. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. str. Rečju. Najčešće se razvija za duži vremenski period. U prvoj varijanti. 20. str. kao ostvarenje njegovog primarnog cilja. scenariji su sled onoga što se može desiti. Metod portfolia U strategijskom planiranju veliki značaj imaju modeli portfolia. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta.6. industrije i preduzeća. Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program. za kompleksne situacije. U prognostici se scenario razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. 242 Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. .

2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća.00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva. na primer odnos od 0. što predstavlja bitan element profitabilnosti. str. Pokazatelj 1.Ukupna prodaja u periodu t  1 u periodu t Ukupna prodaja na trzištu u periodu t . Skala je logaritamska. Ako idemo dalje na levu stranu x ose.00 ili veći označava tržišno vođstvo.RTU (apscisa): RTU  Ukupni obim prodaje preduzeca Ukupni obim prodaje vodeceg konkurenta  Stopa rasta tržišta .Menadžment 123 Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju. 242  Relativno tržišno učešće . Odnos od 2.RTU (apscisa) i rast tržišta (ordinata – slika 2.3) To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešćečće . BCG portfolio matrica 20.3. Slika 2. tržišno učešće je veće.TSR (ordinata): Ukupna prodaja na trzištu TSR  . Tako.

jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela. a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu. a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzeće u gubitke. mogu se definisati sledeći zaključci: 1. 3. Bitno je naglasiti da se ova matrica može koristiti za odgovor na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu buduće strategije diverzifikovanog preduzeća. odnosno položaj proizvoda u matrici (slika 2. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine. . zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u "znaku pitanja" i dezinvestiranje eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda "pasa". "Perspektivni" proizvodi ili proizvodi "znak pitanja" imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta. a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi ili "krave muzare". str. Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine. ali ne i visok priliv gotovine. Oni donose dobit preduzeću. 2.indikator opadajućeg tržišta Dimenzija "rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira.156 U odnosu na vrednost TSR (stope rasta tržišta).155 . 15. a što faktički znači rasta tržišta i veličine tržišnog učešća.3).indikator statičnog tržišta TSR manja od 0 . Traže velika ulaganja.indikator rastućeg tržišta TSR jednaka 0 . Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi "zvezde". Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvoda. Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebiti i za druge poslove. Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda (poslova) što zahteva značajne investicije u proizvode "zvezde".124 Menadžment Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:    TSR veće od 0 . Ukoliko proizvodi "zvezde" zadrže visok tržišni udeo.

str. Bostonska konsultantska grupa je 1981. tako i portfolio treba da bude promenljiv.4. str. i nisku stopu rasta tržišta. Donose nizak dobitak ili. 246 . Idealno kretanje proizvoda i gotovine 20. čak. Stagniraju ć i proizvodi i l i proizvodi " psi " imaju i nizak tržišni udeo. mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrica. Kako proizvodi menjaju svoju poziciju. Prikazan tip dinamičke analize je dat na slici 2. 20. godine kreirala novu matricu.5). a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogućnosti za ostvarivanje prednosti (slika 2. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća). Slika 2.4). Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom učešću za različite SBU. Međutim. portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava (slika 2. gubitak.Menadžment 125 4. a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode. 244 Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia. a za održavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi. Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminiše iz portfolia stagnirajuće i "perspektivne" proizvode.4.

i 4. Između profitabilnosti i tržišnog učešća postoji direktna uslovljenost (tipičan primer ovakvog posla bila je američka automobilska industrija pre nastupa inostrane konkurencije). Poslovi u " pat poziciji " ostvaruju malu konkurentsku prednost. odnosno najnižim troškovima po jedinici proizvoda. moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova. Faktički konkurentska prednost se istvaruje i po strategije niskih troškova. U ovoj novoj BCG matrici se stoga poslovi klasifikuju sa stanovišta veličine konkurentske prednosti koja se može ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta). ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali. " Fragmentirani" poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost. Nova BCG matrica Polaznu osnovu ove matrice čini saznanje da su osnove konkurentske prednosti brojne i različite. i preko strategije diferenciranja proizvoda (kao primer se navodi strategija nastupa japanske automobilske industrije na američkom tržištu).5. To znači da ne mora proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem. 2. Kod " specijalizovanih" poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti na veliki broj načina. imaju veliki broj mogućnosti za njeno sticanje. Kod poslova velikog " obima". . Strategija diferenciranja proizvoda ima prednost. 1. mala je razlika između više i manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti (primer američkih proizvođača čelika). a rentabilnost nije u korelaciji sa tržišnim učešćem (tipičan primer su restorani). ostvarivati najveću rentabilnost. 3.126 Menadžment Slika 2.

To može biti simulacija na papiru u formi verbalnog opisa. U praksi najčešće ova tehnika podrazumeva upotrebu računarskog programa koji obavlja simulaciona izračunavanja.1. ispitivanje različitih uticaja na let novih modela aviona. Nesavršenost odluka prisiljava menadžera da . Važna prednost analize proizvodnog portfolija je da ona sugeriše specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnih menadžerskih resursa. U nedostatku precizne i opšte prihvaćene definicije ovog termina simulaciju ćemo posmatrati kao akt korišćenja računarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema. svako istraživanje sistema pomoću unapred postavljenih modela predstavlja određeni vid simulacije. U dosadašnjoj istraživačkoj praksi su se razvile različite metode simulacije sistema među kojima kao najpoznatije spadaju: dinamika sistema. podražavanje. Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za: analizu. Monte Carlo i dr. sinamička simulacija pomoću diferencijalnih i diferencnih jednačina. u suštini.3. obično pod simulacijom podrazumevaju proces izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje određenih eksperimenata nad njima. str. dijagrama ili tabelarnog predstavljanja realnosti uz ručno manipulisanje. šeme. Prednosti određ enih porfolio modela su vezane za č injenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane. radi proučavanja i analize realnog sistema i njegovog ponašanja. Simulacija Simulacija potiče od latinske reči simulatio(onis). što znači da simulacija ne mora uvek biti računarska. istraživanja o efikasnosti procesa proizvodnje. Šire posmatrano pod simulacijom se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta. Simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim upravlja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. procenu i odlučivanje.160 Reč simulacija u svakodnevnoj upotrebi opisuje različite aktivnosti uključujući: složene video igre. Međutim.Menadžment 127 Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja. tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena. organizatori. 2. Posebno nas interesuje slučaj kada se taj eksperiment obavlja na računaru. menadžeri ili statističari. inženjeri. predviđanje. potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja. Faktički. Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti. Simulacija je. itd. 15.7. što doslovno znači pretvaranje. deo eksperimenta u socio-psihološkim istraživanjima. Kad reč koriste računarski stručnjaci.

što znači modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća. Pored toga što simulaciju koristimo kao moćno sredstvo za predviđanje efekata promena postojećih sistema. ali istovremeno odgovaramo na brojna pitanja tipa "šta ako". laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema. Korišćenjem metoda simulacije može se proučiti ponašanje simuliranog sistema. Drugim rečima. oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti. ona nam često pomaže i da proučimo sistem još u fazi njegovog razvoja. Simulacija nije obično izvršavanje računarskog programa. ali ni optimizaciona procedura kao linearno programiranje. Simulacija ne može dati odgovor tipa "Troškovi se minimiziraju ako preduzmeš akciju X". Većina istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavlja tzv. ona nije samo statistički test dobijenih rezultata. Simulacionim modelom se može: objasniti poslovni fenomen. Menadžer zato koristi "simulator poslovanja" – model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje (slika 2. "šta-ako" modele. Na taj način simulacija nam omogućava da definišemo i uočimo akcije i politike koje su dobre i ispravne. ali i ispitati kako bi se taj sistem ponašao kada bi na njega delovao neki drugi skup okolnosti. i omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja. .6). slika 2. ali je danas ona dovoljno koherentna i razvijena da s pravom može nositi naziv zasebne naučne discipline. Metodologija simulacije Metodologija simulacije zasniva se na računarskim naukama. primenjujući simulaciju mi istražujemo ponašanje posmatranog sistema u datim okolnostima.128 Menadžment eksperimentiše sa samim poslovanjem – vršenjem promena. Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav način je skupo i može biti riskantno. statistici. ispitivanjem rezultata i u skladu sa time modifikovanjem naredbi. numeričkoj matematici. operacionim istraživanjima i veštačkoj inteligenciji. ali nam dozvoljava iskaz tipa "Troškovi će biti C ako preduzmeš akciju Y".6.

referentnih tačaka oznake visine.2. .149 : Egipat – korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima. okrženja.3. str. Simulacioni model za strategijsko planiranje i rezultati eksperimentisanja sa modelima pomažu menadžerima pri donošenju odluka i prestavlja pouzdan alat za razvoj strategija. Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u začenju: standarda za poređenje. repera. On prikazuje procenu efekata glavnih alternativnih strategija preduzeća i promena u konkurentskom okruženju. Posebno je značajno da on obezbeđuje način za procenu osetljivosti alternativnih strategija na različita očekivanja koja se odnose na operativne faktore i da sugeriše način razvoja konzistentan sa principom najnižih troškova za svaku alternativu. str. Odnos sistema. Može se reći da je to jedna nova reč. menadžera i simulacionog modela Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu.1. Benčmarking Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analuze sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. 2.2.6. Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 25. Menadžment trendovi: strategijski aspekti 2. koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća. Ovakav model može da izvrši situacionu prognozu za duži period u budućnosti (530 godina).161 Slika 2. znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta.Menadžment 129 15.3. tj. i modela.

vek p. Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupaca. Prema jednoj od često navođenih definicija. trajno učenje. koji služi kao baza za poređenje. proizvodnih metodologija. nisi nikada u opasnosti.130 Menadžment - Stara Grčka (4. mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata. trajno poboljšanje. a kada ne znaš ni sebe ni druge. razvoj strategije. poboljšanje poslovnog procesa. motivacija i zadovoljstvo zaposlenih. kada znaš sebe ali ne i druge. imaš polovinu šansi za pobedu.e) – filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće sa onima iz drugih zemalja. benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja. te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše. standard kvaliteta. proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi 23. tj. Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga. Kina (4. Postoje sastavni element TQM. 3 . Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). rešavanje poslovnih problema. str. detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje. Da bi odredio standarde za poređenje. zadovoljstvo kupca. promena kulture. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno i z v r š i t i generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati. razvijanje politike. Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja šire počinje upotrebljavati u praksi preduzeća tek od ranih 1990-tih godina Benčinarking se definiše na različite načine. To je kontinuirani i sistematski proces komparacije sopstvenog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. Benčmark predstavlja etalon.vek p. vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište itd.e) – u radu Sun Tzu Vua "Veština ratovanja" navodi se: "Kada znaš i sebe i druge. Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca. tržišno učešće i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse i l i procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase. menadžment na bazi činjenica. kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda.n. u opasnosti si u svakoj bitki". koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC). repere . Benčmarking je posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje.n.

Vrste benčmarkinga U osnovi benčmarking se deli na:        interni benčmarking i eksterni benčmarking. Eksterni konkurentski benčmarking obavlja poređenje sa pojedinačnim konkurentima. Takođe. vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže.155 : Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije. usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svetskim tržištima koje se bave istom delatnošću. eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking. To je nova tehnika ocenjivanja postupaka. tj. broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći. Eksterni benčmarking se dalje deli na: U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga 25. . on uključuje identifikaciju proizvoda. kvarovi na sto mašina b i l i su sedam puta veći. kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i strategijski benčmarking. Polazna osnova za benčmarking je intenzivno interno istraživanje. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije. sektore. eksterni konkurentski benčmarking. "škart" na linijama za montažu bio je deset puta veći. Xerox je izabrao svoju japansku afilijaciju Fuji Xerox. eksterni generički benčmarking. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (odeljenja. na druge lokacije i sl.). Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na nivo svetskog kvaliteta direktori moraju da pronađu kompanije koje se smatraju najboljim u svetu. Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnošću kompanija koje su joj direktni konkurenti.Menadžment 131 prema kojme će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija. Rezultati benčmarkinga su bili sledeći:      odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u "Xeroxu" bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata. str.

osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. Kombinovani interni i eksterni benčmarking je često korišćen (bilo konkurentski. a time i čitavog poslovanja kroz posmatranje fundamentalnih poslovnih procesa koji su isti u svim privrednim granama. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Eksterni industrijski ili funkcionalni benčinarking. kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata. npr. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. Primena kombinovanog benčmarkinga obično daje najbolje rezultate.prakse i metoda koji su to omogućili. zatim njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. Digital. To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja.22 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga koji su zajednički razradili Boing. Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu. Postupak je takav da se više delova svog preduzeća poredi sa više drugih preduzeća. logistike. Generički benčmarking je proces poređenja sa preduzećima koja su dostigla najviši mogući nivo – prvo mesto u klasi. s tim da tamo postoje slični generički procesi.132 Menadžment Najuopšteniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga. Osnovu benčmarking . karaktera industrije ili tržišta. Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi. Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa. uzimanje narudžbina. Cilj je unapređenje određenog sopstvenog segmenta poslovanja.procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja: . industrijski ili generički). bez obzira gde mogu da se nađu. reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". odnosno to je poređenje sa liderima. usluga. Slika jasno ukazuje da su aktivnosti koje treba sprovesti više od kompariranja dve ili više organizacija. strategije razvoja i dr. radnih procesa. Naime. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine. Proces benčmarkinga Na slici 2. Motorola i Xerox. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize. kao i procesa . To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji (primer Ford-a 1980-tih sa 400 novih osobina uzetih od drugih svetskih proizvođača). Koristi se kompariranje proizvoda. usluživanje potrošača. distribucije. Eksterni generički benčinarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu. itd.

Slika 2.Menadžment 133 Šta treba mi da ben č markujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje donosi top menadžment kompanije. . Isto tako. identifikovati autputi i inputi procesa. Ispitivanje takođe obuhvata prikupljanje. upravljanje proizvodnjom. kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa. U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. Na primer. 35 Koga bi trebalo da ben č markujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za određeni proces. Zato se ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje uspešnije performanse u analognom procesu. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje omogućavaju unapređenje performansi. ključni poslovni procesi mogu da budu: definisanje i razvoj proizvoda i usluge. merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa. str. ako postoji samo jedan poznati "najbolji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u benčmarkingu. Međutim. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa. mora se dokumentovati proces. utvrđivanje cene proizvoda. odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa.22: Šablon benčmarkinga 24. zalihama i nabavkom. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. performanse koje zadovoljavaju kupca.

ima za cilj da odgovori na pitanja: (1) šta treba da se benčmarkujemo?. (2) ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci? Prikupljanje podataka zahteva mukotrpan i sistematski rad da bi se uspostaviii verovatni i korisni reperi. . Poseban značaj imaju informacije do kojih se dolazi na bazi odgovarajućih upitnika. 35 Proces benčmarkinga se analitički može raščlanili na sledećih pet faza (koraka): (1) planiranje. Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne može uticati. (2) analiza. kao prva faza u procesu benčmarkinga.23). (4) akcija i (5) zrelost. Analiza prikupljenih podataka je možda najzahtevnija u pogledu kreativ-nosti i analitičke sposobnosti u čitavom benčmarking procesu.134 Menadžment Slika 2. Ovaj korak u procesu benčmarkinga se sastoji od analize podataka. Faza planiranje. str. a raščlanjena je na 10 koraka (slika 2.23: Koraci u benčmarking procesu 24. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem. (3) integracija.

lidera. Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije.3. To su reči: fundamentalno. obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda. 2. polazna. usluga i brzina. Akcija. smanjivanje broja zaposlenih. benčmarkinga. tj. implementaciju i praćenje napredovanja. Međutim. Fundamentalno znači temeljnu. ali proces posebno. projekcije rezultata i implementacija radi obezbeđenja efekata. Integracija. koncepata i metoda transformacije organizacije. odnosno osnovnu promenu. reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema. dowsizing je ono što menadžeri rade kada nemaju ideja (smanjivanje posla. U ovoj definiciji četiri ključne reči bitno određuju šta je to reinženjering. kao faza benčmarkinga uključuje: izradu planova za akciju. Glavne koristi od benčmarkinga su u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?". U najkraćem poslovni reinženjering bi se mogao definisati kao "početi ispočetka" (starting over). 402 Reinženjering podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema. povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja organizacije. dramatično i proces. Reinženjering poslovnih procesa Krajem 20. Michael Hammer definiše reinženjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu mišljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja. radikalno. kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena. str. kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda. kvalitet. 25. kreiranju novih jezgara kompetentnosti i radikalnim skokovima u poslovanju. generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti. Menadžeri preispituju osnovna. odnosno od objavljivanja knjige Michaela Hammera i Jamesa Champya 1993. analize osnovnih uzroka u gepovima performansi. kao što su: troškovi. pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i utvrđuju na koji način ona utiču na njihove poslove. to je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i dinamički pristup biznisu. tj.Menadžment 135 njihove prezentacije. Zrelost se dostiže kada se najbolji. veka. ali i kao lepša reč za downsizing. To znači da menadžeri treba sebi da postave pitanje: "kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju. Često se pravila pokažu kao .2. Odnosno. Posebno se to odnosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu. odnosno otpuštanje radnika i sl). godine pod naslovom Reinženjering korporacije – mainfest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution). kao faza benčmarkinga.2.

a afirmiše procesni pristup. kao i neznatna unapređenja poslovanja. OPERATIVNO PLANIRANJE 2. Zato reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što treba biti. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. pogrešna i neprikladna. a ne za marginalna poboljšanja u procesu koja se mogu postići konvencionalnim metodama. Na dugi rok gledano.4. a to znači korenite promene. Radikalni redizajn poslovnih procesa podrazumeva odbacivanje svega što je staro. uspostavljanjem odnosa organizacije i njenog okruženja. odnosno kvantitativne skokove što će rezultovati drastičnim poboljšanjem poslovnih rezultata. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajućeg cilja. Pri tome se ne sme zaboraviti da u reinženjeringu akcenat mora biti na glavnom poslovnom procesu. U tom procesu postavljaju se pitanja: Gde to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promene? Time se napušta funkcionalni. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. kozmetičkim poboljšanjima postojećeg. Delatnost menadžera na duži rok i operativno gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. gledano na kratki rok. 2. efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"). Dramatično naglašava da se reonženjering poslovnih procesa ne zadovoljava nekim sitnim. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. Reinženjering je potreban za dramatične promene. Reinženjering je proces. Radikalno je izvedena reč iz latinske reči radix. odnosno usmeren je na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. malim. Isto tako. Proces je već ranije objašnjena reč i njome se želi naglasiti da su u reinženjeringu prvenstveno važni procesi. onda stvara pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način"). Reinženjering ne priznaje neka mala procentualna poboljšanja rezultata od 5-10 odsto. Reinženjering je osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. Za to nije potreban reinženjering. Operacionalizacija strategije Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek preduzeća. bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje . što znači koren. baš kao što govori i sam njegov naziv (Business Process Reengineering – BPR) koji se prevodi sa engleskog jezika kao reinženjering poslovnih procesa. a ne strukture.4. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena.1. već da reinženjering zahteva dramatična poboljšanja.136 Menadžment prevaziđena. a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit.

osnovana je pretpostavka da do tog cilja postoji više ''puteva'' kako bi se početno.7). planiranje bi se moglo definisati kao izbor jednog od mogućih skupova aktivnosti. da dovedu do postizanja ciljeva. parametrima koji su:   kompatibilni sa karakteristikama ciljeva.7. po isteku nekog unapred efinisanog vremenskog perioda. radi ostvarenja ciljeva. proizilazi da treba. Slika 2. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima.8. ukazati na odgovarajuće odnose što je okvirno prikazano na slici 2. željeno stanje (slika 2. iz ugla stepena razrade planova. delatnost menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu. Polazeći od definicije cilja koji predstavlja očekivano. Prema tome.8. Na osnovu postavke da planiranje treba da omogući prevođenje organizacije iz postojećeg u željeno stanje. na primer. Ilustracija mogućnosti transformacije iz početnog u željeno stanje Stepen detaljisanja u definisanju stanja zavisi i od stepena razrade plana. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se .Menadžment 137 treba obaviti. zatečeno stanje transformisalo u očekivano. ali malo verovatno. Nivoi planiranja Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. željeno stanje u kome treba da se nađe poslovni sistem. saglasni sa veličinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovođenje poslovnog sistema. Slika 2. za ostvarenje očekivanog željenog stanja.

poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci 1. Osnovni tipovi.230     širine (strategijski i operativni).296  297 . vremenskog okvira – obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni). i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija. odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.''single-use'' . O strategijskim i operativnim planovima sa stanovišta širine već je bilo reči. specificiranosti (usmeravajući i specifični). Usmeravajući planovi su uopšteniji. zakonskih ograničenja itd. kao na primer. projekti i budžeti 2. u teoriji i praksi poslovnog planiranja. str. što se može videti na slici 2. a dugoročni planovi obično za period duži od tri do pet godina. troškova konstrukcije. prave razlike između dugoročnih. Operativni planovi. i frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni – permanentni). odnosno vrste pojedinačnih planova su: programi. Redosled. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i tri godine. raspoloživosti radne snage. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci. Jednokratni (''single-use'') planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. kao i vreme potrebno za svaki korak. Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove: 1. Na primer. srednjoročnih i kratkoročnih planova.plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. . može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima.138 Menadžment strategija. Program je . ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade. str. Sa stanovišta specifičnosti planskih ciljeva i zadataka. odnosno činjenicu da li se ponavljaju ili ne. koji identifikuju opšte smernice za razvoj.230 . mogu biti jednokratni (''single-use'') i trajni (''standing''). za šta mu je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su odgovorni za svaki korak. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana. novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije. s obzirom na učestalost promene.9. str. Iako preduzeće ima nekoliko magacina. preduzeće koje se rapidno širi planira novi magacin. On pokazuje:    Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj.

Operativni planovi ----------. i kao takvi su važna komponenta programa i projekata.Menadžment 139 Primer programa su: program razvoja i uvođenja novog proizvoda/usluge. Oni su primarni. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. kao i program obrazovanja i razvoja menadžera. osamostaljeni delovi programa. Hijerarhija organizacionih planova 17.Za ponavljajuće aktivnosti aktivnosti Jednokratni planovi ( ''single use'' ) Trajni planovi (''standing'') Programi Politike Budžeti Projekti Standardne metode Pravila Slika 2. Ciljevi Strategijski planovi Za neponavljajuće --------. Projekti su manji.297 procedure i . str. str. Tehnike takve kao mrežni dijagram i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 3. Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu. a izvodi se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu.9. da bi kontrolisali organizacione aktivnosti.642 . program izgradnje novih proizvdnih pogona na novoj lokaciji. Projekat možemo posmatrati i samostalno kada predstavlja složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti. Budžetiranje je važan planski alat.

trajni planovi mogu biti smetnja. politika etičnosti u poslovanju. Politike su opšte smernice ponašanja. One se obično razvijaju za sva glavna područja poslovanja. uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva i sistema nagrađivanja. odnosno vrste trajnih planova su: politike. Neke politike obrađuju veoma važne materije. . različita načela i kreterijumi poslovanja koji usmeravaju delovanje (donošenje odluka. politike su putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentne su sa ciljevima. Postojanje politika povećava šanse da će razni ljudi učiniti suštinski isti izbor kada donose nezavisne odluke pod sličnim okolnostima. načela. zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. To znači da su alternative raspoložive. Standardne procedure (standard operating procedures . One postavljaju principe. menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće. kao što je radna uniforma zaposlenih. Pravila se smatraju oblikom planiranja zato što su ona unapred određeno ''uputstvo'' o tome kako da se deluje. Jednom ustanovljeni. stavove. Rečju. kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi.140 Menadžment Trajni (permanentni) planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. Međutim. i sl. U tom smislu. politika upotrebe interneta i elektronske pošte itd. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila. Glavni tipovi.SOPs) – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao ''standardne procedure'' ili ''standardne metode''. politika zapošljavanja. Jedini izbor koje pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. koje se pojavljuju često ili redovno. akcije itd) pripadnika organizacije u pojedinim situacijama. Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući. trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu. Politike usmeravaju akcije. važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. procedure i pravila. oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade po pet sati. Štaviše. ukoliko klima uređaji ne rade. kriterijume za odluke. procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu da bi se zadaci realizovali na optimalan način. Pravila su određena trajnim planovima. zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu. ali u okviru datih principa i kriterijuma politika. Dok druge politike razmatraju manje značajna pitanja. a koje ne mogu donositi. Na primer. tj. Procedure omogućavaju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije. Ona su putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka. Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. U nekim slučajevima.

doprinosi veća verovatnoća realnosti planiranih ciljeva. tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa više tačnosti i većom verovatnoćom. koja prethodi godini za koju se planira. vremenski periodi za pojedine vrste planiranja prilagođavaju se specifičnostima odnosnog subjekta poslovanja. korak po korak. raspodela. mesec dana. posebno u odnosu na vremensku dimenziju. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija. tj. skraćivanjem vremenske dimenzije planiranja. okosnica svakog planiranja – zadovoljenje potreba kupaca. pa se odgovarajući podaci dobijaju iz baze podataka. strateški planovi predviđanja. prevode u specifične pravce delatnosti. vrši sužavanje prostornog zahvata u okviru plansko-proizvodnog sistema i omogućava.4. planiranje postoji na kratkoročnom nivou. imajući u vidu naglašenu stohastičku prirodu događanja u okruženju. . Pored toga. recimo. njegovu realniju konkretizaciju. Skup planova i budžeta precizira način na koji se obavlja nabavka. za godinu i manje.Menadžment 141 Priroda operativnog planiranja Kao što je već naglašeno planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija u cilju realizacije zacrtanih ciljeva.2. za godinu dana ili za jedno tromesečje. odnosno tromesečje ili. Na taj način se. posebno na tržištu i sve ono što ima posledicu. procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. Kratkoročno planiranje proizvodnog programa je u najvažnijim elementima već ostvareno u tekućoj godini. Okosnicu kratkoročnog planiranja predstavlja godišnji proizvodni program. čak. koja se iskazuje kao potreba tržišta. Tome. Cilj operativnog planiranja jeste da načini niz specifičnih planova i budžeta koji će pomoći da se izvrši priprema za verovatne buduće događaje naznačene u predviđanju. prostornu razradu na nivou: kratkoročnog i srednjoročnog planiranja. po potrebi. Posledično moguća je supstitucija planiranja sa predviđanjem u svim slučajevima kada se ne raspolaže fiksiranim podacima o potrebama tržišta. poprima karakter predviđanja sa većom ili manjom verovatnoćom. 2. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova i budžeta za određeni operativni period. Kao što je već naglašeno u razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije. Na osnovu usvojenih veličina iz srednjoročnog plana pristupa se izradi proizvodnog programa za narednu godinu. To praktično znači da na nivou celine poslovnog sistema i delova koji direktno nastupaju na tržištu. Kratkoročno i srednjoročno planiranje U skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća projektuje se dugoročni program čije ostvarenje iziskuje njegovu vremensku i. tako i prikazanoj korespodenciji ciljeva i vrsta planiranja. Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi. korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije.

znači prinudno rešavanje problema nastalih pod pritiskom konkurentske borbe na tržištu za svakog kupca. ukomponuju u celinu kroz osnovne elemente: 1. Tako je veliko-serijska i masovna proizvodnja morala ustuknuti pred zahtevima za fleksibilnošću u smislu:    količina. sveobuhvatan koncept međusobno usklađenih metoda i tehnika. mesecima. 2. poznat pod imenom Just-in-time (JIT) ili u slobodnom prevodu ''sve u pravo vreme''. Preplitanje elemenata iz unutrašnjeg okruženja proizvodnje i same proizvodnje zahteva sprovođenje usaglašavanja. onda su oni prožeti istim ciljem. fluktuacije tokom vremena nastaju zbog godišnjih odmora. 3. JIT je nastao objedinjavanjem metoda i tehnika razvijenih i primenjivanih u SAD i Japanu. na primer). povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije. koje je u značajnoj meri olakšano korišćenjem metoda Matematičkog programiranja uz podršku standardnih softverskih paketa. uz rad na razvoju novih. odnosno izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM). Težište je JIT-a da se postojeće tekovine. Sa druge strane CIM je prevashodno orijentisan na što veće korišćenje kompjuterske podrške. u suštini.142 Menadžment Posle usaglašavanja na nivou plansko-proizvodnog sistema za godinu. sa što manje utrošenog vremena. visok nivo kvaliteta. Sezonski karakter potrošnje nekih proizvoda mora biti obavezno respektovan. bez zaliha (svih oblika). poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja. Pored toga. kvaliteta i roka isporuke. 2. Ako se oba sistema posmatraju sa stanovišta obezbeđenja uslova za normalno funkcionisanje proizvodnje. Postojeći programski paketi. treba da doprinesu stvaranju pune povezanosti svih procesa u pripremi i proizvodnji. kao i neke nove metode i tehnike. imajući u vidu ugovorne obaveze prema kupcima u pogledu rokova isporuke. pa i zbog klimatskih uslova (montaža objekata na otvorenom. posebno kod procena tržišnih potreba. . u celini neophodno je proveriti usaglašenost svih potrebnih resursa – dinamički. usporenog rada na početku kalendarske godine (praznici). Prevazilaženje ovih teškoća odvijalo se u dva pravca: 1. i. po kvartalima. kao i metodama Simulacije.

odnosno masovnoj proizvodnji). Just-in-time (JIT) proizvodnja Na slici 2. posebno u održavanju. za dužinu proizvodnog ciklusa.Menadžment 143 Slika 2. fleksibilnost u proizvodnim situacijama.10 U celini posmatrano. za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu. skraćivanje rokova isporuke. Ključni elementi JIT-a su:       nulte zalihe svih vrsta. JIT mora biti sproveden u svim 10 Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od početka prve operacije na nekom proizvodu pa do poslednje operacije na tom komadu (u pojedinačnoj. . koji na ilustrativan način osvetljava osnovnu koncepciju kvalitetne proizvodnje bez zaliha u skladu sa fleksibilnim ispunjavanjem zahteva tržišta. tj.10 dat je prikaz JIT-a. preventivno delovanje. visok nivo kvaliteta. odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda.10. ubrzana cirkulacija kapitala. posebno prema kupcima. Ostvarenje navedenog omogućava da plansko-proizvodni sistem započinje proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog proizvoda.

i to:  za svaku od akivnosti koju treba kompjuterizovati treba prethodno razraditi adekvatni algoritam. planiranje proizvodnje. Slična rešenja se primenjuju u tekstilnoj konfekciji i drvoprerađivačkoj proizvodnji i dr. planiranje kvaliteta. kao što su normiranje rada i materijala. neophodna karika u olančavanju kompjuterske obrade je proširena uloga CAP-a. isporuka gotovih proizvoda i dr). mogu uticati dva ključna uslova. Kada ne postoje kompjuterski upravljane mašine. te programiranje.  standardni softver paketi moraju biti prilagođeni organizacionim uslovima plansko-proizvodnog sistema u kome treba da budu primenjeni. u načelu. tehnološki postupci. ili su sporadično prisutne. Prva dva programska paketa (CAD i CAM) omogućuju stvaranje konstrukciono-tehnoloških podloga za rad kompjuterizovanih mašina. proračuni i dr) i operativne aktivnosti (planiranje materijala. projektovanje i razradu tehnoloških postupaka iskorišćena od ranije poznata tekovina grupne tehnologije. knjigovodstvo. obračun plata. međutim.  CAPP – Computer-aided process planning. proces implementacije CIM-a tekao je postupno i parcijalno. plaćanje. narudžbine materijala. inženjerska analiza. To se ostvaruje tako što je kao podloga za alogoritmizaciju. mogućnosti automatske obrade podataka (AOP) su delimične iako pretpostavke za programiranje nisu poseban problem. odnosno Kompjuterski podržana proizvodnja. Najviše pominjani su programski paketi:  CAD – Computer-aided design. konstrukciono-tehnološke aktivnosti (konstrukcija. kao što su CNC (Kompjuterski regulisane mašine) strugovi. Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) može obuhvatiti sve poslovne aktivnosti (računovodstvo. u pogledu vitalnih komponenti pripreme. Pojava NC (numerički upravljanih) mašina i . usled pomenutih uslova. praćenje proizvodnje. regulisanje proizvodnje i dr). Istovremeno. bušilice i druge. odnosno Kompjuterski podržano konstruisanje. odnosno Kompjuterski podržano planiranje procesa proizvodnje.144 Menadžment domenima rada u plansko-proizvodnom sistemu kroz uključivanje svih zaposlenih i kroz odnos dobavljača i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja. između CAD i CAM ukomponovana je Kompjuterski podržana proizvodnja (CAP) radi obezbeđenja tehnoloških podloga za rad kompjuterski upravljanih mašina. Pokazalo se. Najvećim delom. da na sprovođenje kompjuterizacije. Međutim. planiranje radne snage.  CAM – Computer-aided manufacturing. Čitav niz razvijenih programskih paketa omogućava primenu kompjutera za većinu od navedenih aktivnosti.

pa u konfekciji i u drugim granama industrije. . da bi se uspostavio kontinuitet. najpre u metalnoj. tako značajna. što u skladu sa propozicijama ISO 9000 stvaranjem kvaliteta prožima celokupno poslovanje. na slici je crtkasto omeđen zahvat pripreme u okviru CIM-a. kao tekovine podobne za AOP su već postojale.11. Upotreba Planiranja potreba u materijalu (MRP). grafički prikaz uključuje Kompjuterom podržan kvalitet (CAQ). U skladu sa naznačenim širim shvatanjem pripreme. nedostajala je adekvatna ''kopča'' između radioničkih podloga kao izlaza CAD i CAP sa realnim potrebama u proizvodnji.Menadžment 145 naročito sledeći razvojni korak CNC (kompjuterski upravljanih mašina) ostvario je široke mogućnosti za nastanak CAM (kompjuterski podržane proizvodnje). čija je grafička interpretacija prodora u okviru plansko-proizvodnog ciklusa data na slici 2. te linearno programiranje. Elementi CIM sistema U odnosu na već obavljenu interpretaciju CIM. Slika 2. Pojava robota učvršćuje put za prodor AOP što se zaokružava Fleksibilnim proizvodnim sistemima (FMS). Na polju planiranja i regulisanja proizvodnje Tehnika mrežnog planiranja. bila je nedovoljna. Ugradnjom i drugih tekovina. Ovde je neophodno istaći da još uvek postoji nerazumevanje i nedovoljna saradnja između kompjuterskih programera i proizvodnih menadžera i stručnjaka. Međutim. tim više proizvodne podsisteme. kasnije konstituisanog kao Planiranje i regulisanje proizvodnje (PPC). Tek sa kreiranjem Planiranja potreba u resursima (MRP II) zaokružena je i pokrivena odgovarajuća algoritamska i programska pretpostavka za deo aplikacionog softvera PPC (planiranja i regulisanja proizvodnje). sistematizovan sadržaj ugrađen u GANTT-ove karte pruža uslove za prvi korak u razvoju aplikacionog softvera. pored Tehnike mrežnog planiranja i Linearnog programiranja.11. Otpor prema promenama od strane proizvodnih menaždera i stručnjaka ne mala je prepreka prevazilaženju problema u implementaciji CIM-a.

AOP ovladava pojedinim postupcima. To nam dalje ukazuje na činjenicu da menadžeri moraju posedovati ogromna tehnološka znanja. čija struktura se razlaže na kraće periode i na pojedine organizacione jedinice zadužene za obavljanje parcijalnih zadataka. što je dosta sveobuhvatno. Pomoću ovako formulisanih planskih zadataka i njihovog ostvarivanja. bila je prisutna metafora da se radi o skupu ostrvaca međusobno nepovezanih. Planiranje ima zadatak da nam odgonetne koliko i koje proizvode planiramo da proizvedemo. ali su i pored toga prisutne tendencije i šireg interpretiranja. Kako znamo da se proizvodne i uslužne delatnosti sastoje iz većeg broja aktivnosti. zapošljavanje i druge. str.146 Menadžment Prema jednoj. u nizu interpretacija CIM-a. finansije. Donošenje operativnih planova zasniva se na godišnjem planu preduzeća. Operativni planovi donose se i za pojedine poslovne funkcije. Zbog poznatih teškoća u vezi sa kompjuterizacijom koje se sažeto mogu iskazati na sledeći način: kompjuterizovati se može samo ono za šta postoji prikladan algoritam kao podloga za program AOP. 2. Međutim. preko projektovanja do isporuke'' 5. koje predstavlja proizvodni plan za određenu količinu i asortiman proizovda ili usluga. Deo sadržaja u okviru CIM. broj ostrvaca se povećava.4. ili koju uslugu u kom vremenskom periodu treba obaviti da bi zadovoljili potrebe kupaca. Tokom ostvarenog progresa. menadžment preduzeća obezbeđuje koordinaciju ukupnog poslovanja i kontrolu funkcionisanja svakog segmenta organizacione strukture. Specifični planski zadaci za pojedince i organizacione jedinice. Menadžment se prvo bavi planiranjem. Međuprostor se u pojedinim domenima između ''ostrva'' snižava. proizvodnja. Stoga.3. sledstveno i u njegovom pripremnom segmentu nije moguće algoritmovati.11 . To podrazumeva preciziranje dinamike izvršavanja planskih zadataka. Ovako koncipirani operativni planovi predstavljaju neposredne zadatke odgovarajućih . tj. kao što su marketing. mnogo je značajnija ključna intencija CIM u tome što pretenduje na potpunu kompjuterizaciju svih postupaka i procedura u obuhvaćenom kompleksu. nabavka. to nam ukazuje da te aktivnosti predstavljaju određene operacije i da se svaki problem u proizvodnji i uslugama sastoji iz velikog broja operacija. kako za proizvodnju. evolutivno posmatrano u početnoj fazi CIM. Druga faza donošenja operativnih planova jeste lansiranje radne dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci. raspoređeni na vremenske intervale kraće od jedne godine predstavljaju operativne planove. Ova vrsta zadataka predstavlja terminiranje poslova predviđenih godišnjim planom. CIM se može definisati kao ''sposobnost regulisanja svih faza proizvodnog sistema korišćenjem kompjutera od planiranja. Načini operativnog planiranja Kada se radi o operativnom planiranju menadžment na tom nivou svaki problem može i mora raščlaniti na određene operacije. odnosno ostrva srastaju i tako se povećava stepen kompjuterizacije. tako i za usluge.

onda se planiranje vrši na dva načina:  svedeni proizvodni program (svi proizvodi se sadrže u jednom ''etalon'' proizvodu). Srednje složen proizvod se sastoji do 30 elemenata. Ukoliko su zahtevi kupca manji od proizvodne mogućnosti (kapaciteta). dok svi ostali proizvodi se uvećavaju u odnosu na jedinicu u zavisnosti od stepena složenosti. a onda se baca kao otpadni materijal. onda se sačinjava proizvodni plan za određeni vremenski period. dinamiku prihoda i rashoda za jednu godinu. Agregatno planiranje ima zadatak da zadovolji potrebe kupaca i proizvođača i on se tada smatra proizvodnim planom. da bi se udovoljilo zahtevu kupca. . neophodno je definisati proizvod. itd). pa i četvorosmenski rad. Svaki proizvod po svojoj složenosti može biti: prost. Ako posmatramo proizvodnju sa velikim asortimanom proizvoda. strukturu i obim ostalih delatnosti koje donose prihod. Ovakvo planiranje je neophodno za izračunavanje kompletnog kapaciteta.Menadžment 147 sektora i službi kao specijalizovanih organozacionih jedinica koje su nosioci pojedinih poslovnih funkcija. šnala. igla. što služi kao osnova za operativno planiranje. Svedeni proizvodni program znači da najmanje složen proizvod ima oznaku 1 i on je ''etalon'' proizvod. a složen proizvod je svaki onaj koji ima više od 30 elemenata. Sa planiranjem proizvodnje ne postoji problem. Na taj način smo kompletan proizvodni program sveli na ''etalon'' proizvod i time raznovrsnu proizvodnju sveli na istovrsnu. Na osnovu svega napred rečenog. srednje složen i složen. Ukoliko su zahtevi tržišta veći od proizvodne mogućnosti onda se uvodi dvosmenski ili trosmenski. i  definisati asortiman kompletnog proizvodnog programa. viljuška. a kao takav se koristi dok se ne pohaba. Ukoliko se i tad ne udovolji zahtevu kupca. što znači da isti proizvod ne može da se demontira. neophodno je uskladiti zahteve tržišta i mogućnosti proizvodnje (kapacitet). sem kada se javi slučaj da je tražnja proizvoda veća od mogućnosti proizvođača da isporuči traženi proizvod. Prost proizvod se sastoji iz jednog elementa (kašika. dinamičku razradu po kvartalima. podsklopova i sklopova da bi se uvećala proizvodnja. Da bi menadžment na operativnom nivou definisao proizvodni program. proizvodni (osnovni – operativni) plan za jednu godinu još sadrži:     količinu asortimana proizvoda. Pri agregatnom planiranju proizvodnje. onda se traže kooperanti za izradu elemenata. kao i stepen njegovog korišćenja.

str. 7. VIDENTO – sistem (sa visećom mapom IMAX). Gantt-ove – karte. koji realizuju uslugu (kapacitet). stanju zaliha materijala i količinama koje se očekuju da će blagovremeno pristići. Metoda trenutnog zapažanja (MTZ). 9.     Imajući sve navedeno u vidu. 3. Raspodela poslova. U tom smislu podsećamo da su osnovne metode i tehnike operativnog planiranja i terminiranja sa praćenjem i regulisanjem: 1. odnosno većim brojem izvršilaca usluga. 5. 2. po broju i strukturi. 8. Centroplan. MRP i MRP II. stanju alata i pribora za proizvodnju u narednom periodu. Operativno planiranje zasniva se na informacijama i podacima o: 6. koja se prenosi u naredni period. Ukoliko su zahtevi kupaca usluge veći od uslužne mogućnosti.148 Menadžment Planiranje usluga se svodi na izvršavanje usluga prema broju zaposlenih. 6. Planiranje proizvodnje na operativnom nivou u velikoj meri zavisi od poznavanja stanja. ili angažovanjem slične radne organizacije koja se bavi istom delatnošću.91  97  izvršenju u proizvodnji u proteklom periodu. onda se to rešava povećanjem kapaciteta. . KANBAN – sistem. 4. komponentama. treba za svaku poslovno-proizvodnu situaciju izabrati odgovarajuću metodu za operativno planiranje i terminiranje. Planiranje i praćenje sa procesnim računarom. raspoloživim proizvodnim kapacitetima za naredni planski period. i stanju radne snage. po vrstama. Sistem ''push'' – ''pull''. 10. sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje po proizvodima. Višedimenzionalni model.

Management. Božić V.Menadžment 149 LITERATURA 1. 1975. L. McDonnell. ICIM. 1997. James A. R. 1999. Salin.. Paris. H. 10. James A. 14. Beograd. Milićević Vesna.. Prentice Hall. Beograd. 3. Stoner and others. Bodrožić D.. Strategic Management: Awareness and Change.. 2001. Beograd. Bulat V. Les Editions d'organization. 2001. 16. Voich. ICIM. Menadžment proizvodnih procesa. Bulat Vuksan. Management. i Milićević V. Boyer. 1998. E. Beograd. 1996. "Grmeč".F. Savremena administracija. Upravljanje finansijama u preduzeću.. 4. Kruševac. Milićević Vesna. Management.. 1992. Planiranje u organizaciji. Ed. Sandowaky. drugo izdanje. Kruševac.. Thompson. Milisavljević M. 8. 7. J. Atlanta. Prentice Hall. Kultura. Daniel A. . 9. Bovee and others: Management. Hammer.E. Planiranje i razvojna politika preduzeća. Nazemetz. 1993. Industrijski menadžment. Courtland L. John L.S. W. M. Zeremski V. Prentice Hall.. 1985. Menadžment proizvodnih procesa. i Klarin M. ICIM. FON.. P. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. 2001. 6. i Mitrović Z. Thomson Business Press. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. Menadžment – proces. Beograd. 5..W. i Klarin M. Savremena administracija. Stephen P. Implanting Strategic Management. Kruševac. Tehnologija i tehnološki sistemi. 2. Todorović J. Beograd. Inc. Inc. 18. 1995.. Wren I D. struktura i ponašanje. 15. Industrial Engineering and Management Press.P.F. JR. Inc 11. 1996. Poirre. Computer Integrated Manufacturing Systems: Selected Readings. Jr. Ackoff. Precis d'organization et de gestion de la production. McGraw-Hill. Stoner and others. Russell L. 1987. Georgia. Bulat V. Beograd. 13. 1981. 19. 1990. Igor Ansoff and Edward J. John Wiley & Sons. USA. 17. 1982. Centar za ravoj menadžmenta Fakulteta organizacionih nauka. Prentice hall. 1995. Creating the Corporate Future. Robins and Mary Coulter. 12.

Univerzitet BK. Management. Strategijski menadžment. Ansoff H. 22. McGraw-Hill Inc. 25. McGraw-Hill. Paul Peter. Bovee and others.. Steiner. J..150 Menadžment 20. McMillan Publishing Company. Institut za tržišna istraživanja. Todorović J. Implanting Strategic Management. i Janošević S. 1991.. John B. Readings. Strategijski menadžment. 24. and Cases. Certo. Inc. George A.. I. Beograd. New York. and E. Mašić Branislav. Miner. Management Policy and Strategy: Text. 21. Treće dopunjeno izdanje. Strategic Management: Concepts and Applications. 2000. Edmund R. Courtland L. 23. Samuel C. Prentice-Hall. Gray. . Treće izdanje. Beograd. McDonnell.. 1986. 1992. Đuričin D. 2001. 1990.

gde se mora imati u vidu da se i svaka priprema mora pripremiti. budžeta. planova. organizovanje je značajna i delikatna komponenta procesa menadžmenta. Poboljšanjem načina na koji se ovi resursi kombinuju. Osnov postavljanja uspešne organizacije je uvažavanje zakona naučne organizacije rada pri organizovanju. Zbir mašina. sa stanovišta uloge menadžmenta. OSNOVE ORGANIZOVANJA Ključna funkcija menadžmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje. Akcijama organizovanja se stvara funkcionalni sistem. efikasna struktura autoriteta. Organizacija (ili organizaciona struktura) je proizvod ne samo organizovanja. organizacijska struktura i ostvaruje priprema za izvršenje planiranog zadatka. 4. Zbirni efekat može da se postigne kroz ispravnu kombinaciju humanih i fizičkih resursa. 1. organizacija može da poveća svoju produktivnost. Reč ''organizacija'' označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu. Sve što je planom predviđeno potrebno je pripremiti za izvršenje zadatka. Krajnji rezultat organizovanja je ''organizacija''. već i kompletnog procesa menadžmenta. preduzeće. i sl) dok reč ''organizovanje'' označava proces u kome se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. kao: ''Organizacija je sredstvo za postizanje cilja'' 24. Često se kaže da je potrebno i organizaciju organizovati za izvršenje zadatka. organizovanje predstavlja svesnu pripremu za akciju koja će uslediti. ORGANIZOVANJE 3.191. Plan je program akcija ali nije još stvorena organizacija za izvršenje zadatka.1. str. str. alociranje. str. 23. . U oživotvorenju organizacije. praktično. sirovina i ljudi ne čini organizaciju. Kao i funkcija planiranja. Organizacija je. politika i procedura.27. . infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. i dr. Organizovanje se može posmatrati i kao dinamički proces u kome se spajaju pronađeni postupci i organizacijska struktura u funkcionalni element organizacije čime se misao pretvara u delo. crkvu.Menadžment 151 3.1. str. Postoji više definicija organizacija. korišćenje i zamenu organizacionih resursa je organizovanje. odgovornosti i komunikacionih kanala potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva. Krajnji rezultat dobro zamišljene organizacione strukture jeste poboljšano poslovanje. ili ''Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima''. str. 27.196.83. Organizovanje se može definisati i kao procena funkcija upravljanja (rukovođenja) kojom se pronalaze postupci.

uočen ili se nastavlja. izvršenje jednog kompleksnog zadatka zahteva i kompleksnu analizu. Peto. svaki učesnik u izvršavanju zadatka mora dostavljati izveštaje o toku svojih akcija. menadžeri moraju postaviti rokove početka. jer dobro poznavanje cilja koji treba ostvariti omogućava da se definiše zadatak. treba ograničiti u odnosu na ljude. Kontrola je elemenat ukupnog rada u izvršavanju zadataka. svi učesnici u izvršenju zadatka moraju poznavati cilj koji treba ostvariti. odnosno pripremu treba pripremiti. Četvrto. da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih ciljeva na nivou plansko-proizvodnog sistema. Radi pravilnog izvršenja zadatka menadžer je dužan da svoje podređene upozna sa ciljem. vreme i prostor. Bez toga organizovanje izvršenja bilo kog zadatka je bezuspešno.152 Menadžment Težište u operativnom organizovanju proizvodnje je na operacionalizaciji. . Šesto. postupak mora biti vezan za vreme. način organizovanja izvršenja zadatka je zavisan. bez obzira što je moguće da ih većina zna. jer nastaje dezorganizacija u radu. jer svaki zadatak. Izveštajima se pružaju informacije menadžerima o problemima i rezultatima započetih akcija u određenom momentu. Istovremeno. sredstva. Tu se ne radi samo o stanju u kojem se može naći bilo koji nivo upravljanja. To podstiče menadžere na preduzimanje akcija za održavanje ili izmenu stanja započetih akcija. trajanja i završetka. S obzirom na to da u analizi učestvuje veći broj ljudi. već o načinu podele rada. menadžeri operativnog nivoa moraju tačno definisati zadatke. Svaki menadžer na svom nivou organizuje izvršenje zadatka. Drugo. Prvo. funkcija organizovanja polazi od osnovnih naučnih principa. Treće. Organizovanje je aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera. pa time i organizovanja. Cilj svakog zadatka mora biti povezan sa ciljem višeg nivoa menadžmenta. prilagođavajući se uslovima u okruženju preduzeća. Na primer. još u toku pripreme za izvršenje zadatka mora biti ustanovljena (određena) kontrola. odnosno njegov nerazdvojan deo. Menadžment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse. Oranizovanjem se određuje vrsta. gde je menadžer ključna figura u okviru svoje nadležnosti. taktičkog i strategijskog. koje svaki menadžer kao organizator mora poznavati i pridržavati ih se. njegov deo. predmet. zadatak i vreme kontrole. vreme. Pri tome naročito dolazi do izražaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeća na tržištu. kada menadžer operativnog nivoa dobije zadatak. Oraganizovanjem se precizira način i vreme dostavljanja izveštaja. Htenja i mogućnosti moraju biti dovedena u skladan odnos. jer se tek u tržišnoj razmeri proverava opravdanost ukupnog poslovanja. akcija. Učesnicima u izvršavanju zadataka mora biti saopšten cilj. Zadatak koji je proizašao iz cilja a koji je postavljen. obim i organi kontrole. Međutim. tako i od nižih organa u procesu proizvodnje ili u organizaciji. mora pristupiti organizovanju rada u odnosu na stanje i uslove u kojima se zatekne. onda i tu analizu treba pripremiti. kako od rada taktičkog i strategijskog nivoa menadžera.

u kojem se oni vode nekim zajedničkim ciljevima.3. Ljudi su jedini živi element organizacije. i unutrašnjih i spoljnih. 3. tj. koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije između izvršilaca parcijalnih zadataka. koji se nikada ne bi ostvarili kada se ne bi uvažila definisana pravila ponašanja u orga-nizaciji. bez ljudi. menadžment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. a posebno na tržište. FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE Organizovanje je proces. Pod unutrašnjim ustrojstvom podrazumeva se organizaciona struktura preduzeća. bez koje bi i najveći efekat u svim drugim područjima upravljanja i vođenja ostao neefikasan i jalov. prelaze iz jednog stanja u drugo. održava se i inovira u procesu organizovanja. Te pretpostavke sastoje se od široke lepeze organizacionih aktivnosti. Svaka organizacija nastaje. Upravo se zbog toga pred svaku organizaciju kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. Iz definicije pojma organizovanje proističe i sadržaj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadžmenta. Uticaj faktora organizacije. Svaku organizaciju. bez obzira na to da li je organizovana vertikalno ili horizontalno. Organizaciona struktura je neophodan temelj. a oni proizilaze iz strategije njenog razvoja.2. U proceni organizovanja poslovanja preduzeća menadžeri obavljaju veoma široku lepezu aktivnosti. U procesu organizovanja neophodno je formirati unutrašnje ustrojstvo i odabrati odgovarajući organizacioni oblik preduzeća. Po utvrđivanju ciljeva preduzeća i donošenju planova poslovanja. svaka organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve.Menadžment 153 3. Dakle. definišu tri zajedničke karakteristike: sastavljena je od ljudi. Organizaciona struktura prati ciljeve organiza-cije. S obzirom na to da su promene stalne. Obe ove funkcije čine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzeća. SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA Organizovanje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojem se ostvaruju ciljevi organizacije. . i svaka organizacija ima određena pravila ponašanja. znači da se u procesu organizovanja organizacije neprestano menjaju. tj. bez kojih ne bi bilo ni procesa transformacije. dok njegov organizacioni oblik predstavlja fizionomiju kojom se ispoljava u odnosu na okruženje. neobično je važan za oblikovanje organizacione strukture. a organizacija stanje. koje su nastavak funkcije planiranja. rezultat procesa organizovanja. zajedničkih ciljeva i pravila ponašanja nema ni orgnizacije.

povećavaju broj organizacionih jedinica. 21 . starost organizacije. Povećanje složenosti tehnologije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava broj hijerarhijskih nivoa. Na organizacionu strukturu okruženje utiče preko niza svojih obeležja kao što su: stabilnost i dinamičnost. dovodi do veće podele rada. povećava raspon kontrole. Povećanje veličine organizacije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava složenost organizacione strukture. dovodi do veće diferencijacije između jedinica (što otežava koordinaciju između njih). Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. U ''mladim'' organizacijama struktura je neformalna. povećavaju raspon kontrole. i kultura. a centrali-zacija maksimalna. Struktura rukovođenja je linijska. povećava broj hijerarhijskih nivoa. kao uticaj implementirane i raspoložive tehnologije. tehnologija. U većini slučajeva modelova-nja organizacione strukture tehnologija se smatra datom veličinom koja se ne može izmeniti. ponašanje im je formalizovano i lakše se suočavaju sa okruženjem i unutrašnjim problemima komunikacije i koordinacije. jednostavnost i kompleksnost. odnosno utiče da se organizacione strukture međusobno razlikuju. povećava broj režijskog i administrativnog osoblja. strategija. str.817  822 veličina organizacije. Složene tehnologije vode do visokih struktura i zahtevaju viši stepen nadgeldanja i koordinacije. prijateljstvo i neprijateljstvo. Na oblik i osobine organizacione strukture poseban značaj imaju sledeći faktori: 31. pak. moć. ''Starije'' organizacije. kordinacija se odvija međusobnim komuniciranjem. Različitost parametara proizvodi različite organizacione strukture. preferira standardizaciju i slično. okruženje. inicira decentralizaciju. povećava veličinu užih organizacionih jedinica. teže decentralizaciji. povećava potrebu za formalizacijom ponašanja. utiče na izbor mehanizma koordinacije. Tehnologija svoj uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje u dva vida. a standardi i procedure nisu razrađeni. a time i broj menadžera (upravljača – rukovodilaca). povećava specijalizaciju organizacionih jedinica (što olakšava koordinaciju u okviru njih). Specifičan aspekt životnog ciklusa organizacije koji bitno utiče na pojedine parametre strukture je starost organizacije.154 Menadžment Oblik i osobine organizacione strukture određuju parametri.

Menadžment 155 Strategija je planska varijabla koja se menja pod uticajem brojnih faktora koji čine situaciju organizacije. . To odgovara onim pojedincima u organizaciji koji teže njenoj centralizaciji kako bi osigurali svoju vlastitu moć. Sa promenom strategije menja se i sadržaj parametara iz čega proizilazi da strategija uticajem na parametre organizacije utiče i na njenu strukturu. specijalizacija. a njeno ponašanje više formalizovano. Iskustvo je pokazalo da je centralizacija loš saveznik moderne organizacije. Ona je. organizaciona struktura je determi-nisana strukturnim parametrima (podela rada. kao i struktura.ekspertsku. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti. među kojima se posebno ističe uticaj okruženja. Savremeni koncepti međuzavisnosti strategije i strukture ovaj odnos tumače koristeći tri promenljive: situaciju kao nezavisnu promenljivu i strategiju i strukturu kao zavisno promenljivu. ideje. Razmatranje uticaja kulture na organizaciju se vrši kroz razmatranje uticaja društvene (nacionalne) i organizacione kulture. od izuzetnog značaja pri modelovanju organizacione strukture. stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. . .prinudnu. U zavisnosti od primenjenog kriterijuma kultura se diferencira na različite načine.nagrađujuću. departmentalizacija i koordinacija). Prethodna analiza uticaja faktora na oblik i osobine organizacione struktu-re ukazuje na činjenicu da je fenomen situacije.informacionu i . Što je organizacija više kontrolisana spolja. zavisno promenljiva veličina koja određuje sadržaj strukturnih parametara. a oni su direktno zavisni od karakte-ristika situacije u kojoj egzistiraju. Rečju. Situacioni pristup polazi od toga da nema univerzalne strukture koja je adekvatna za sve situacije i da strukture organizacije zavise od karakteristika konkretne situacije. . to je njena struktura više centralizovana i birokratizo-vana.referentnu. Moć se ispoljava kao društvena i individualna moć. . kao sumarni izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir.zakonitu. U toku upravljanja organizacijom menadžeri se oslanjaju na neke ili sve od šest glavnih tipova moći: . Ne postoji ni jedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut ili izmenjen kulturom. decentrali-zacija.

Da bi uspeli da daju svoj najveći doprinos. Na širem planu. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Do podele rada dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca. pojava složenih proizvoda sa sofisticiranim tehnologijama izrade generiše visoko izdiferenciranu podelu rada u samoj proizvodnji na nivou izvršilaca. da bi ostvarili svoje zamisli. Efikasna podela rada odslikava osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli ciljevi. organizacija je nastala i raste zbog toga što ljudi udružuju svoje pojedinačne talente i interese da bi se postigli zajednički ciljevi. Postoji razlika ozmeđu pojma ''podela rada'' (division of labor) i pojma ''podela posla'' (division of work). ko su im nadređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih. tj. unutrašnjem okruženju proizvodnje. To ukazuje na potrebu da podelu ukupnog posla treba obaviti na specijalizovane segmente tako da ljudi mogu da rade efikasnije i sa više doslednosti. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. Vremenom preduzetnici postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji. Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. Bez obzira na prirodu posla (proizvodnju obuće ili hamburgera).156 Menadžment 3. Svrha uspostavljanja organizacije jeste da se omogući zaposlenima da rade efikasnije kao celina. str. Moral zaposlenih i njihov rad imaju tendenciju poboljšanja u situacijama koje karakterišu red i disciplina. Ponavljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka specijalizaciji. . pravnih poslova. U industrijskoj proizvodnji.263. 25. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. možemo da vidimo specijalizaciju poslova u organizacijama u obliku knjigovodstva.4. Podela rada i njena posledica specija-lizacija predstavljaju jedan od uzroka progresa civilizacije. sa više ili manje odraza u nadgradnji. U prvoj fazi života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća. kompjuterskog programiranja i drugih profesionalnih zanimanja. Zato je podela rada osnovni element organizacione strukture i bavi se ispitivanjem opisa poslova kao činioca za postizanje organizacione produktivnosti i zadovoljstva radnika. kadrovskih poslova. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. zaposleni moraju da znaju šta se od njih očekuje da rade. nabavke. koriste sve veći broj pomoćnika.

Menadžment 157 Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: 17. Podela rada po širini odnosi se na obuhvatanje broja operacija koje jedan radnik obavlja da bi izvršio zadatak. odgovornosti vezane za radno mesto. i kvalitativni (po stručnosti). kvantitativni (po obimu). Pri češćem ponavljanju posla. S druge strane. Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mesta. Zato se u postupku podele rada mora voditi računa da dužina ciklusa. opis radnog mesta (najčešće) treba da sadrži: naziv radnog mesta. str.83  84. odgovornosti. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. str. Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi. Međutim. obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova. Prema tome. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove. postiže se veća efikasnost. kompetencije. dužnosti koje treba na tom radnom mestu obaviti. Potreba za sve izraženijom podelom rada po osnovu stručnosti je posledica kumulacije znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. Podela rada može da se izvrši po širini i po dubini. 23. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost.75  78. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. iz opravdanih razloga. Ako je posao jednostavan. opisi mogu biti i vrlo kompleksni. rotacija u okviru radnog procesa i slično su uobičajene metode proširenja stepena odgovornosti. čime je usovljeno češće ili ređe ponavljanje posla. odnosno broj ponavljanja istih operacija bude što više prilagođen radniku. Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih organizacionih sredstava organizacije preduzeća. zbog čega je ciklus (vreme) rada kraći. Timski rad. Tako se utvrđuje kraći ili duži ciklus rada. zahtevi i uslovi. U završnoj fazi podele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mesta. Zbog toga je nekvalifikovana radna snaga manje skupa. relativno veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja. ako se radi o radnom mestu koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele organizacije. ako je posao kompleksan. to ima negativnih posledica koje se ispoljavaju u vidu monotonije i dosade koju radnik oseća često ponavljajući iste operacije. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. . To se postiže obogaćivanjem rada složenijim poslovima koji se ređe ponavljaju i kojima se obezbeđuje veće zadovoljstvo radnika. kako bi se sprečile ili bar ublažile negativne posledice usitnjavanja operacija. relativno manji broj ljudi će biti sposoban da ga radi.

Ovlašćenje dovodi do autonomije tako da uspeh ove strategije . Mehanička organizacija posla. za rutinske poslove. biološki i perceptivni. pre svega. Osim ovih komponenti. Druga mogućnost je rotacija radnika sa posla na posao čime se povećava mogućnost sticanja različitih veština. motivacioni. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mestu i merila uspešnosti koja su u upotrebi za to radno mesto. menadžer praktično daje podređenom moć delovanja u pravcu definisanih ciljeva. Konkretno. Primenjuje se u industrijskim organizacijama kod kojih su poslovi pojedinačnih radnika ograničeni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod delatnosti sa visokim stepenom asemblaže (spajanja delova). Ceo koncept bazira na jednostavnoj ideji: slomiti monotoniju rutinskog posla uvećanjem obima posla ili uvođenjem novih poslova. Uvođenje motiva-cije kao faktora obavljanja poslova vezano je. Rast motivacije kod rutinskih poslova može se postići na tri načina: uvećanjem obima posla. Pošto obogaćenje obima posla dovodi do delegiranja odgovornosti. ORGANIZACIJA POSLA Organizacija posla je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek. Do sada su se iskristalisala četiri glavna pristupa organizaciji posla. Poslovi ove vrste se lako uče i lako obavljaju. 3. Pojava motivacionog pristupa je uslov-ljena namerom da se otklone slabe strane mehaničkog pristupa. jedna od mogućnosti za rast motivacije je i davanje ovlašćenja za obavljanje određenog posla. standardi merenja rezultata. kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mesta.158 Menadžment - odnose podređenosti i nadređenosti. uslove rada i sigurnost. Pristup karakteriše sistematsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. Uvećanje obima posla predstavlja način uvećanja motivacije na inžinjer-ski način. i to: mehanički. obogaćenjem sadržaja posla i davanjem ovlašćenja za obavljanje novih poslova. Motivaciona organizacija posla.5. Ovaj pristup utemeljio je rodonačelnik menadžmenta Frederik Tejlor.

Opisima radnih mesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad. Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim istraživanjima. radnika. Zbog kadrovske cirkulacije.6. Iz toga proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa. Suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. U ugovoru o radu se određuju obaveze i odgovornosti zaposlenog. najniža zarada. uslove rada i sigurnost. ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA Posle projektovanja radnih mesta sledi faza organizovanja (neki autori koriste izraz formiranja. Biološki pristup nastoji da rad olakša. Kao što su se srodne. Perceptivna organizacija posla. Namena opisa radnog mesta je višestruka. informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. Parcijalni poslovi grupisani u radne zadatke raspoređuju se na pojedine izvršioce. a zatim na odgovarajuće grupe izvršilaca kao organizacione segmente preduzeća. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. preterano uprošćavanje radnog procesa. tako se i pojedina radna mesta kao osnovni nosioci radnih zadataka grupišu u šire i složenije organizacione jedinice. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu.Menadžment 159 zavisi od poverenja između podređenog i nadređenog. sredstva rada i prostor u kome se radi. odnos podređenosti i nadređenosti. odgovornosti vezane za to radno mesto. slične ili međusobno uslovljene grupe parcijalnih poslova grupisale u odgovarajuće radne zadatke. TP) organizacionih jedinica i njihovog međusobnog povezivanja. 3. učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi ženama. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica koja obuhvata: naziv radnog mesta. Biološka organizacija posla. uostalom kao i mehaničkog pristupa. koji se potpisuje pri zasnivanju radnog odnosa. posao se uvek definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa. standardi merenja rezultata. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju veće učešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je učešće ljudskog rada manje. zahtev perceptivnog pristupa je da mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti. način . Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projekto-vane organizacione strukture. gde se odgovornost prenosi na podređene članove organizacije ali se od nje menadžer ne može odreći. Dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog posla ne prevazilaze fizičke moguć-nosti određenih izvršilaca. radni zadatak. Opisi radnih mesta su i jedan od najznačajnijih delova ugovora o radu. prim.

Postupkom grupisanja parcijalnih poslova u radne zadatke menadžeri vrše sintezu prethodno raščlanjenog ukupnog poslovanja preduzeća. Njihovim daljim povezivanjem uspostavlja se organizaciona struktura preduzeća. Takođe. od glagola departir – raspodeliti). od najnižih nivoa. i dr). U tom aktu se određuje i spisak poslova koje će radnik obavljati i standardi kvaliteta obavljanja poslova i ponašanja. To se odnosi i na povezivanje pojedinih segmenata u organizacionu strukturu preduzeća kao celine. kada se osnovne organizacione jedinice grupišu u veće i složenije segmente. dakle. opet. uz kritički izbor neophodnih operacija i izbegavanje nepotrebnog trošenja radne snage. odeljenje. odnosno uz skraćivanje trajanja procesa rada. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka''. za čije je poslovanje odgovoran njihov menadžer (fr. menažderima se daje autoritet i . U procesu sinteze radna mesta se grupišu u osnovne organizacione jedinice. Menadžeri vode računa o povezivanju u osnovne organizacione jedinice samo onih radnih mesta neophodnih u njihovoj strukturi. po principu hijerarhije. str. a ovi. kojima su dodeljeni pojedini radni zadaci. Odeljenja formiraju službe ili pogone. pošto se podele na pojedine zadatke. Zato se proces raščlanjavanja ukupnog poslovanja preduzeća na parcijalne poslove i njihovo grupisanje u radne zadatke koje koordiniraju specijalizovani menadžeri naziva departmentalizacija. a zatim osnovne organizacione jedinice u veće segmente i. Time se omogućuje da funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica koordiniraju nadležni menadžeri odgovorni. ove formiraju sektore ili divizije itd. To podrazumeva podelu preduzeća u odgovarajuća odeljenja. Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom. Departmentalizacija je. Povezivanje osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente organizacione strukture predstavlja primenu principa specijalizacije pojedinih delova preduzeća u okviru njegovog ukupnog poslovanja. Dalje. grupisanjem radnih mesta.160 Menadžment obračuna ostvarene zarade. 25. rezultat ''odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. bolovanje. godišnji odmori. Departmentalizacijom se rešavaju problemi neusklađenog delovanja pojedinca koji nastaju usled primene principa diferencijacije. tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju. menadžeri vrše sintezu pojedinih osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente preduzeća. odnosno departmane. na kraju. department – odsek. neophodno je odabrati samo one koje se uklapaju u organizacionu strukturu datog segmenta. menadžerima višeg ranga. odnosno ona znači grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinice koje se mogu identifikovati. kao i prava po osnovu rada (radno vreme. generalnom menadžeru preduzeća. u organizacionu strukturu (ustrojstvo) preduzeća kao organizacionog sistema. deo. postojanje jednog menadžera za svako od njih i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije. Isto tako.48. Nastale grupe izvršilaca se nazivaju odeljenjima (ili departmentima) koje karakteriše raspolaganje izvesnim ograničenim resursima.

veličini. organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizovana. kao što je podela marketinga na prodaju. Ne postoji jedan najbolji način za podelu na odeljenja: ima mnogo alternativa a odluka se mora doneti da se izvrši departmentalizacija na način koji najviše odgovara ciljevima organizacije. marketing i finansije. knjigovodstvo. tj. Decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. to je veća decentralizacija. tako se razlikuju i njihove organizacione strukture. Centralizacija opisuje stepen do kojeg je donošenje odluka koncentrisano u jednoj tački u organizaciji. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. To ukazuje na činjenicu da se podela vrši po odeljenjima (i sektorima) po funkciji. a ne mogu ni da funkcionišu ako su sve odluke prenete na zaposlene na najnižim nivoima. Kako se organizacije razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje. departmentalizacija po delatnosti (procesu) olakšava koordinaciju na taj način što se grupišu specijalisti potrebni da se završi jedna faza u toku rada. Ipak. lokaciji. a odluke se donose na nižem organizacionom nivou. Treba imati u vidu da je koncept centralizacije – decentralizacije relativan. Veoma je bitno istaći da decentralizacija nije isto što i delegiranje. Ako top menadžeri donose ključne odluke u organizaciji sa malim ili nikakvim inputom sa nižih nivoa. primenjenoj tehnologiji. dobavljačima. oglašavanje. ciljevima i zadacima. 3. kao što su nabavka.7. mogu biti grupisani i po nekoj drugoj metodi (podela na odeljenja ili sektore po proizvodu i sl). CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA U zavisnosti na kom nivou se donose odluke postoji centralizacija i decentralizacija. a ne apsolutan – znači. konkurenciji. Ovakva podela je na primarnom nivou. Kod decentralizacije je obratno. Kod centralizacije je mali stepen delegiranja autoriteta i odluke se donose na višem organizacionom nivou. okolini u kojoj posluju. kadrovska služba. čime se vrši grupisanje prema sličnim profesionalnim sposobnostima. Grupisanje je obično zasnovano na sličnosti opreme koja se koristi. ali može biti i na još nižem nivou u okviru određenog odeljenja (sektora). kupcima. istraživanje tržišta itd. Malo organizacija može da funkcioniše efektivno ako sve odluke donosi odabrana grupa top menadžera. . veći stepen delegiranja autoriteta. Istovremeno. Ipak.Menadžment 161 odgovornost nad tim departmentima. Suprotno tome. itd. Funkcionalnom podelom se kombinuju slične aktivnosti i zadaci. pitanje izbora adekvatne organizacione strukture nije nimalo jednostavno. jer su oni međuzavisni i potrebno je da budu koordinirani. što više zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose odluke. Ukratko. organizacija je centralizovana.

Naime. širok raspon stvara ravnu hijerarhiju. ali ni decentralizovane. 29. obuhvata problem određivanja na kom organizacionom nivou treba donositi odluke. u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali. čime se definiše ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve) i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. Pitanje centralizacije ili decentralizacije. što predstavlja ozbiljnu manu u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. One su samo u određenoj meri. organizacije danas nisu više potpuno centralizovane. Ipak. Neophodno je. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti. Potrebno je u svakom konkretnom slučaju. Prilikom rešavanja problema decentralizacije potrebno je odgovoriti na dva glavna pitanja. primetiti da decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja (menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. Drugo pitanje se odnosi na lanac odlučivanja ili plan kojim se precizira ko kome podnosi izveštaje. Ono što je ovde posebno zanimljivo je da raspon kontrole menadžmenta ima veliki uticaj na brzinu donošenja odluka. Kako će ona biti sprovedena u mnogome zavisi od kriterijuma koji su korišćeni prilikom izvršenja podele rada. što značajno utiče na adaptibilnost organizacije prema promenama.34. Pitanje stepena ili nivoa centralizacije odnosno decentralizacije vrlo je teško merljivo. U ovakvim organizacijama dug lanac odlučivanja usporava donošenje odluka. Bitno je gde se donose odluke u preduzeću. takođe. S druge strane. Prema rečima rodona-čelnika menadžmenta ''sve što ide ka tome da poveća ulogu podređenih je decentralizacija. većoj ili manjoj. kao druga dimenzija strukture organizacije posla menadžera. centralizovane odnosno decentralizovane. Na to koliko će se jedna organizacija kretati ka centralizaciji ili decentralizaciji zavisi od nekih faktora za koje je utvrđeno da na to utiču. odnosno pitanje mere ili stepena centralizacije ili decentralizacije je večna dilema svake organizacije.1). pronaći pravu meru te dve krajnosti. . Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i na najnižem položaju. odnosno koliko je ljudi i sektora koji direktno podnose izveštaj jednom menadžeru. a što se vidi iz tabele (3.162 Menadžment Decentralizacija. a ne za njihovo izvršenje. Prvo pitanje se vezuje za raspon kontrole menadžmenta. p. u svakoj organizaciji. a sve što ide ka tome da je smanji jeste centralizacija''.

neizvesno.Okruženje je kompleksno. Efektivna primena strategija kompanije zavisi od menadžera koji su angažovani i fleksibilni u donošenju odluka.8. Izvor: Stephen Robbins/Mary Coulter. Rečju. Stepen centralizacije. Faktori koji utiču na obim centralizacije i decentralizacije Više centralizacije .Odluke su relativno minorne. prednost centralizacije je: postojanost organizacije. str. tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti. . Tome treba dodati sporost u odlučivanju kao i marginalizovanje mnogih nivoa menadžmenta.Okruženje je stabilno. 3. 2005. Decentralizacija je zato imperativ za očuvanje i opstanak organizacije u današnjem globalizovanom svetu. ORGANIZACIONI MODELI 3. . Struktura menadžerima pruža sredstvo za balansiranje dve suprotstavljene sile: . mogućnost specijalizacije proizvodnje i delova preduzeća. Osmo izdanje.1. koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja preduzeća i koja je podložna promenama. kao i optimalna alokacija resursa. -Kompanija je geografski rasprostranjena. Na osnovu izloženog.Menadžeri nižeg nivoa žele da imaju svoj glas pri odlučivanju. Menadžment. Strukture su dizajnirane da bi se resursi koristili na najefektivniji način radi postizanja misije organizacije. Naravno da centralizaciju prate i mnoge slabosti za koje se čini da u većem broju situacija nadmašuju prednosti centralizacije.Kompanija je velika.Odluke su značajne. a najveća slabost je (ono što je u nekim slučajevima njena prednost) odlučivanje iz jednog centra. . Osnovni pristup strukturiranja organizacije Organizacijska struktura odnosi se na formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke. . -Efektivna primena strategija kompanije zavisi od toga koliko menadžeri pričaju o onom što se događa. .Organizacija se suočava s krizom ili rizikom propasti kompanije. odnosno decentralizacije je mera. što u uslovima globalizacije ne garantuje očuvanje prednosti na tržištu. Data Status. . . tehnologije i ljude u jednoj firmi. . . veoma značajan je problem organizacije preduzeća.1.Menadžeri nižeg nivoa nisu tako sposobni ni iskusni u donošenju odluka kao menadžeri višeg nivoa.Menadžment 163 Tabela 3.Korporativna kultura je otvorena i dopušta menadžerima da učestvuju u onome šro se događa.Menadžeri nižeg nivoa ne žele da imaju reč kada se donose odluke. Više decentralizacije .8. 240.Menadžeri nižeg nivoa su sposobni i iskusni u donošenju odluka. Beograd.

sektora i drugih hijerarhijskih nivoa. pored organizacione sheme. projektna struktura. tipova. diviziona struktura. većina kompanija ili delova kompanija otkrila je da mora preduzeti umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje ili više promena svakih četiri. kako se diversifikuje na nova tržišta određenih proizvoda i kako se geografski širi. Strategija i struktura jedne firme menjaju se kako ona raste u veličini. matrična struktura. i to: prosta struktura. utiče na protok informacija. dinamična kategorija koja se stalno menja. kao i na kontekst i prirodu ljudskih interakcija. Svako preduzeće može biti strukturirano prema: funkcijama. Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. menadžersku i administrativnu organizovanost firme i ukazuje na odgovornost i hijerarhijske odnose i veze. U većini slučajeva organizaciona struktura je tako složena da se teško može grafički predstaviti. baš kao i organizacija.164 Menadžment potrebe da se zadaci razdele u logične grupacije i potrebe da se takve grupacije integrišu da bi se postigla efektivnost i efikasnost cele organizacije. nadopunjuje i aktuelizuje. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu. Struktura utvrđuje izvršnu. Ona. odnosno modela. pet godina. hijerarhijom drugih delova i funkcija i raspodelom autoriteta. virtuelna struktura. Zato se za sagledavanje organizacione strukture. proizvodima/tržištima i kombinovano. Organizaciona shema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture. koristi i organizacioni model. takođe. Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica. Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. Struktura je. funkcionalna struktura. Prema novijim istraživanjima. odnosno organizacione strukture. osnovnih Postoji nekoliko (najčešćih) organizacionih struktura. Organizaciona shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi. . mrežna struktura. Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije).

Preduzeće koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od:     sektora proizvodnje.1. Većina organizacija su veoma male i imaju jednu ili. Zbog toga će morati angažovati stručnjake za različite funkcionalne oblasti. sektora finansija. odnosno jedinica. proizvodnju. veoma usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik-menadžer (ili direktor) donosi gotovo sve odluke. Iako je vlasnik-menadžer uključen u gotovo sve faze poslovanja. Ovaj model orga- .1. Logična posledica primene funkcionalnog modela organizacije je departmentalizacija ili podela preduzeća na sektore. Funkcionalna organizacija je organizaciona posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije. Funkcije u preduzeću se organizuju u optimalnom broju oblasti. sektora marketinga. inženjering. sektora ili službi. Funkcionalni model oprganizacione strukture Kako firme rastu vlasnik-menadžer može biti suočen sa ogromnim zahtevima da bi se pribavile i procesuirale informacije neophodne za vođenje posla. Vlasnikmenadžer kontroliše sve aktivnosti. a osoblje služi kao produže-tak direktorove ličnosti. 3. Vrlo je verovatno da vlasnik nije stručan i obučen za sve specijalnosti (npr. Prosta struktura Prosta struktura je najstariji i najčešći oblik organizacije.8. Odlučivanje je centralizovano. opšteg sektora i sl. To je centralizovana organizaciona struktura koja polazi od poznatog Tejlorovog sistema funkcionalne podele rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova.2. marketing) u dovoljnoj meri da bi vodio posao koji stalno raste. obično postoji i jedan zaposleni menadžer koji nadgleda svakodnevne operacije. u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. Takav rast sveukupnog obima i složenosti poslovanja zahteva funkcionalnu strukturu u kojoj će glavne funkcije firme biti interno grupisane i koje će voditi stručno lice. u najboljem slučaju.1. Posledično. malo je pravila i postoji neformalan sistem evaluacije i nagrađivanja. Prosta struktura je veoma neformalna i koordinacija zadataka se obavlja direktnim nadgledanjem. Funkcionalna organizacija predstavlja najjednostavniji i najviše primenjivan model organizacione strukture. nema specijalizovanih zadataka. Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog menadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini. Kod funkcionalane organizacije se diferenciranje poslova vrši prema kriterijumu poslovne funkcije. računovodstvo.8.Menadžment 165 3.

8. zapravo. Moderna varijanta divizije je tzv. nabavke i prodaje. Odgovornost za rezultat povlači decentralizaciju proizvodnje (sa održavanjem i razvojem). finansije. 3. Divizioni model organizacione strukture Divizioni model organizacione strukture primenjuje se u velikim preduzećima. Slika 3. Prednosti funkcionalne organizcije su prvenstveno u njenoj racionalnosti. osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja organizacije. "strategijska poslovna jedinica" (SPJ).1. Na menadžere divizija delegira se ne samo ovlašćenje za njihovo funkcionisanje.166 Menadžment nizacije omogućava ekonomiju obima u korišćenju specijalizovanih resursa kao i mobilizaciju znanja i njegovo korišćenje na mestima gde za njim postoji najveća potreba. Primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda. ovom organizacijom se ostvaruju manji troškovi i povećava specijalizacija i profesionalizacija ljudi. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu strategiju. Funkcionalna organizacija Struktura funkcija zavisi od veličine.3. Funkcionalni model organizacije podrazumeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou tako da se u literaturi za bliže određenje ovog organizacionog modela koristi i kovanica "funkcionalna hijerarhija". Brzo reagovanje na promene i inovativnost ne mogu se javiti u uslovima nepostojanja horizontalne komunikacije. tehnolo- . Pri tome su novonastale organizacione celine (ili divizije).1. Suštinu divizionog modela organizacije čini decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo proizvoda/tržišta (ili njihove kombinacije). Pored toga što se zadaci po funkcijama obavljaju u jednom prostoru. marketing. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Da bi preduzeće postalo fleksibilnije svakoj delatnosti se delegiraju funkcionalne aktivnosti. Funkcionalna organizacija je prikazana na slici 3. U pitanju je kritična masa funkcija preduzeća.1. "preduzeća u malom" segmentirana funkcionalno na proizvodnju. što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. itd. Struktura funkcija uslužnih organizacija razlikuje se od strukture funkcija proizvodnih organizacija. već i odgovornost za rezultat. Karakteristike SPJ su: samostalnost na tržištu (nabavke i prodaje). Ova struktura je jednodimenzionalna. njene dislocira-nosti.

U okviru ovih organizacionih delova (diviziona) organizuju se profitni centri na bazi kriterijuma mogućnosti merenja ulaganja i dobijenih rezultata. Ova organizacija se zasniva na tome da se pojedine funkcije organizuju decentralizovano po proizvodu. postavlja i razrešava menadžerski tim SPJ. Suština divizione organizacije je da se velika preduzeća dele na manja preduzeća (divizione) po navedenim osnovama. prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava. Posledično. Diviziona organizacija je fleksibilnija i prilagodljivija potrebama okruženja od funkcionalne organizacije. Odlučivanje je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona. mogućnost alokacije opštih troškova i obračuna rezultata. odnosno usluzi. Organizacija prema proizvodima/tržištima nastaje u jednom trenutku razvoja preduzeća kada sektorska organizacija po funkcijama nije u stanju da identifikuje odgovornost za rezultate na nižim hijerarhijskim nivoima. donose se tekuće poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. po pravilu. division) uključuje svoje funkcionalne specijaliste koji su. tako da je menadžerski vrh prinuđen na decentralizaciju odgovornosti. Slika 3. Osnovni model divizione organizacione strukture kod savremenih preduzeća ima tri nivoa: strateški. Svaki od odeljaka (engl. . Za razliku od funkcionalne organizacije koja je centralizovana organizaciona struktura. po pravilu. divizionalna organizacija je decentralizovana organizaciona struktura. srednji i operativni 8 . ovaj model organizacije je karakterističan za velika i. organizovani u odeljenja.2. Na srednjem nivou vrši se tekuće planiranje. Na operativnom nivou neposredno se izvršavaju aktivnosti i rukovodi procesom rada. Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju. diversifikovana preduzeća. naročito. Diviziona organizacija Na strateškom nivou donosi se strateški plan koji je rezultat istraživanja i razvoja funkcija na tom nivou. u vezi sa proizvodnjom i prodajom.Menadžment 167 ška zaokruženost. Na zajedničkom nivou organizuju se one funkcije ili njihovi delovi koji su zajednički za sve divizione.

Ovaj modalitet je karakterističan za neproizvodne organizacije (banke. Diviziona organizaciona forma nastala diferenciranjem organizacije pomoću kriterijuma geografskog područja prikazana je na slici 3. uglavnom.3. . blizu glavnih tržišta ili blizu glavnih izvora kvalifikovane radne snage. Na slici 3. Divizioni organizacioni model prema proizvodima Podela organizacije prema kriterijumu geografskog područja pod krov divizije dovodi sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografskom području. Takođe.168 Menadžment Diviziona organizacija ima tri modaliteta:    prema proizvodima.3. je prikazan divizioni organizacioni model prema proizvodima. na primer). U pitanju su. Na primer.5. Podela prema proizvodima je karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu. Na slici 3. je prikazan divizioni model organizacije nastao primenom kriterijuma kupaca.4. modalitet je primenljiv kod proizvodnih preduzeća koja lociraju svoje prerađivačke kapacitete blizu izvora sirovina. prema geografskim područjima i prema kupcima. Podela organizacije prema kriterijumu kupaca je tipična za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce. preduzeća visokog nivoa diversifikacije. preduze ć e iz oblasti elektronike podeljeno je na : namenski program.. industrijsku elektroniku i potrošačku elektroniku. Slika 3.

Menadžment 169 Slika 3. Ona se formira za rea- . Divizioni model organizacije prema kupcima Praksa pokazuje da je divizioni model organizacije mnogo superiorniji od tradicionalne funkcionalne organizacije naročito u slučaju velikih i diversifikovanih preduzeća. kao i kratke rokove realizacije. Takođe. projektni model organizacione strukture.1. Divizioni model organizacije prema geografskim područjima Slika 3. pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta. Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti.4. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura.5. U preduzeću može u okviru postojeće organizacione strukture da se formira jedan ili više timova kao posebne organizacione jedinice za realizciju određenih projekata.8.4. Takva organizacija se naziva projektna organizacija. Projektni model organizacione strukture Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva. traže posebnu organizacionu strukturu. Divizioni model ne daje dobre rezultate kod preduzeća iz procesnih grana gde je divizionalizacija proizvodnje povezana sa rastom transakcionih troškova. divizioni model se ne preporučuje kod preduzeća kod kojih je tehnološka promena značajan izvor konkurentske prednosti (8). 3.

Menadžer projekta. Ovaj tip projektne organizacije ima samo menadžera projekta. Čim se ugovori izrada proizvoda. odnosno projekta. angažuju se stručnjaci iz drugih firmi ili slobodni stručnjaci. ogromnih sredstava i planiranja. U datim uslovima. Formiranje projektnog tima vrši se posebno za svaki proizvod. koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. Individualna projektna organizacija . nabavka. bez ikakvih radnih grupa u okviru te organizacije. sa ostalim menadžerima u preduzeću. Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme. od kojih su karakte-ristični 10 :    individualna projektna organizacija. finansije i dr. Ovako formiran projektni tim usmerava se na izradu datog projekta.170 Menadžment lizaciju investicionih projekata koji zahtevaju. Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. odnosno projekat preduzeća. radi kojih se formiraju u preduzeću. Formiranje ovog tima vrši se takođe iz redova stručnjaka preduzeća. kvalitetno i uz predviđene troškove. ključna komponenta ove organizacione strukture. Individualna projektna organizacija. Projektni zadatak realizuje funkcionalna organizacija. Tim preuzima brigu o projektu. ako preduzeće nema odgovarajuće stručnjake. pored brojnih stručnjaka. Postoji više oblika projektne organizacije. određuje se i njegov rukovodilac u preduzeću. kombinovana projektna organizacija i kompleksna projektna organizacija. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću.6. kao što su projektovanje.) Slika 3. To su ključni ciljevi svakog projekta. pa time i projekt-nog tima.6. obezbeđuje realizaciju. ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade. (Slika 3. nastojeći da stvori sve neophodne preduslove kako bi se taj projekat izveo prema sledećim principima: na vreme. istraživanje i koordinaciju na visokom nivou kako bi se obezbedio njihov završetak u predviđenom roku. Određivanje rukovodilaca vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i za koje su obezbeđena potrebna sredstva i drugi uslovi.

U ovoj organizaciji menadžer projekta ima potpun autoritet i odgovornost za realizaciju projekta i direktno je vezan za direktora preduzeća. Slika 3.Menadžment 171 Kombinovana projektna organizacija je takav tip projektne organizcije koji u svom sastavu. Kompleksna projektna organizacija (Slika 3. Projekti su potpuno samostalni. Na slici 3.) se koristi u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata kao što su: izgradnja pruge. aerodroma. Kompleksna projektna organizacija . luke itd. Ostali poslovi se obavljaju na nivou funkcionalne organizacije. auto-puta. Model kombinovanog tipa može se primenjivati u različitim varijantama. Kombinovana projektna organizacija Kompleksna projektna organizacija. pored menadžera projekta. Odgovornost za realizaciju projekta ima menadžer projekta sa funkcionalnim menadžerima. s tim što su njegova ovlašćenja i odgovornost veći nego kod individualne projektne organizacije. Umesto stručnih grupa mogu biti samo menadžeri radnih grupa itd. ima i određene stručne grupe.8.7. šematski je prikazan kombinovani tip projektne organizacije.7.8. Slika 3. imaju svoju vlastitu organizaciju stručne grupe i sve što je potrebno za realzaciju projekta.

u matričnoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta. Matrična organizacija je posebno pogodna za organizacije koje rade projekat po projekat. fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. 3. Neki autori matričnu organizaciju smatraju oblikom projektne organizacije. u novije vreme. Naime. U literaturi je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja".9.) . Međutim. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili horizontalne linije. razvijena je matrična organizacija. međutim. U dobre strane ovog modela organizacione strukture spadaju. većina stoji na stanovištu da ona predstavlja kombinciju projektne i funkcionalne organizacije. oličeni u pogledu racionalnog korišćenja osoblja. pored projektne organizacije koja prestaje sa radom.5. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije raspodele autoriteta koja potiče od direktora projekta. što joj daje obeležje posebnog modela organizacije. istraživačko-razvojne. čime se umanjuje efikasnost čitavog projekta. pre svega. Matrični model organizacione strukture Termin matrične organizacije svoje korene ima u matematici. (Slika 3. sa završetkom projekta formira se i projektna organizacija stalnog karaktera. Matrična organizacija je prvi put uvedena u vazduhoplovnoj industriji 11 . kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole istovremeno primenjuju. Takve organizacije su naučno-istraživačke.1. konsultantske i dr. Razlog za razvoj ovog organizacionog modela je zahtev države kao naručioca projekta od preduzeća vojnoindustrijskog sektora da postoji jedna osoba (direktor projekta) odgovorna za njegovu realizaciju. Da bi se izbegli određeni nedostaci projektne organizacije. Drugim rečima. Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakterišu dve dimenzije kontrole (funkcije i proizvod/tržište) koje se odvojeno primenjuju. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kad su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću.172 Menadžment Projektna organizacija je uglavnom privremenog karaktera.8. u matematici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u organizaciji termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole.

Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije. Ta dualna odgovornost odnosi se na sve koji se nalaze na jednoj ili drugoj osi matrice. menadžeri pojedinih tržišta. To mogu biti i menadžeri proizvoda. Mrežni model organizacione strukture Mrežna organizacija se pojavila krajem sedamdesetih godina. odosno konkurentnosti i visokog rizika. ili pak kao spoj jedne od dimenzija klasičnih organizacionih struktura i organizacije projekata odnosno programa. 3. tj. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima koji su odgovorni i menadžeru projekta i menadžeru funkcionalne organizacione jedinice u koju su inače stalno organizaciono raspoređeni.Menadžment 173 Slika 3.8. proizvoda i teritorija. kao druge dumenzije u toj matrici. funkcija i projekata. funkcija i teritorija. Matrična organizacija Dimenzije matrice mogu biti različite. Povezivanje i koordinaciju uče- . U svakoj od tih kombinacija matrica nastaje kao spoj dve dimenzije klasične organizacione strukture.1. kao i menadžeri pojedinih programa. matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda. Ta dvostruka odgovornost najveća je slabost matrične organizacije zbog velikog broja horizontalnih i vertikalnih veza u organizaciji pa se ponekad ne zna ko je zapravo "pravi šef" kome su svi odgovorni. kao i funkcija i programa.6. To je fleksibilna organizacija koja omogućava brzo reagovanje u uslovima visoke kompetitivnosti.9.

7. one sve više formiraju spoljnje veze sa drugim fir- . Ona je pogodan oblik za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno. Virtuelni tip organizacije pruža nova sredstva za mobilisanje i najbolje angažovanje resursa i korišćenje povoljnih prilika. uloge na tržištu i radnih zadataka.174 Menadžment snika u mreži vrši centralno preduzeće. a da pri tom funkcionišu sinhronizovano. Tako na primer. Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži. Ove jedinice su privremene i veze među njima su uslovljene zahtevima potrošača i dinamikom u okruženju. Prema tome i termin "virtuelna korporacija" je više figurativno upotrebljen jer ona nije akcionarsko društvo. Dinamička mrežna organizacija orijentisana je na efektivnost. informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku. potrošači. entiteti koji čine virtuelnu organizaciju mogu biti sastavni deo nekih drugih virtuelnih organizacija (dobavljači. Virtuelnno znači nešto što nije realnost. kojom upravljaju timovi koji se po potrebi formiraju i rastavljaju. 3. odnosno što bi moglo biti realnost. što je privid. pa da se formira mreža.1. kao da su u okviru istog fabričkog kruga. Jedinice. Karakteristika virtuelnih organizacija je velika promenljivost zadataka i ciljeva organizacije. pa čak i konkurenti). Virtuelna organizacija se sastoji od grupisanih jedinica različitih organizacija koje su stvorile zajednički savez da bi koristile komplementarne veštine i znanja nastojeći da ostvare zajedničke strategijske ciljeve. Virtuelni model organizacione strukture Nasuprot razmišljanju tipa ''uzdaj se u se (i u svoje kljuse)'' kojim su se vodile tradicionalno postavljene organizacije. u mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite.8. čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti. Danas su vrlo retki oblici čistog virtuelnog organizovanja. Umesto multilateralnih odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća. Sa druge strane aspekti virtuelnosti se javljaju u mnogim tradicionalnim organizacijama. Termin virtuelna korporacija pojavio se devedesetih godina. koje ima ulogu brokera. sa različitim oblicima saradnje od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. Virtuelna organizacija se često opisuje i shvata kao organizacija sa mnoštvom spoljnjih veza. tj. franšize. Virtuelna organizacija se sastoji od manjih organizacionih jedinica koje međusobno sarađuju. U jednoj mreži mogu istovremeno postojati različiti oblici saradnje. između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje. Dovoljno je imati ideju. kao što su računarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije. konzorcijum za razna istraživanja i sl. kao što su: zajednička ulaganja. današnji strategijski izazov sastoji se u tome da se uradi što više sa što manje i da se nove šanse i rešenja problema traže van granica sopstvene organizacije. iako većina kompanija ima divizionu strukturu. a posebno u novim industrijskim granama. strateške alijanse. U mrežnoj organiziaciji povezuju se organizacije različite kompetentnosti.

Na taj način vreme i udaljenost su eliminisani kao prepreke što je omogućilo stvaranje novog organizacionog modela. kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja.Menadžment 175 mama u obliku strateškog partnerstva. a pri tome nije važno ko je ko i gde se ko fizički i geografski nalazi.8. bočne nasuprot hijerarhijskim vezama. već i kao pripremu za dolazeće promene. Da bi organizacija mogla da odgovori na te specifične zahteve ona treba da bude fleksibilna. Iako su timovi između organizacija i dalje retki. To znači da se u organizaciji formiraju timovi ad hoc. U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti. tj. kao odgovor na nastale promene. U cilju otklanjanja tog otpora. Dinamičnost. Pojava virtuelnih timova je omogućena ubrzanim razvojem tehnologije. Virtuelna organizacija odgovora malim i velikim preduzećima. heterogenost i neizvesnost okruženja zahtevaju od preduzeća ne samo transformaciju. timovi unutar firmi postaju sve više geografski razdvojeni i funkcionalno ukršteni. a to znači napuštanje svega što je zastarelo. a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. alijansi i ugovora. potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. Kod velikih preduzeća virtuelna organizacija obezbeđuje fleksibilnu organizaciju koja omogućava da se znanje i iskustvo plasiraju gde je najpotrebnije. elektronska povezanost. Zadatak . prema potrebi iz okruženja i da se prevaziđu geografske i vremenske barijere. Najvažniji razlog za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom od tradicionalne su: geografska rasprostranjenost. Inovativni model organizacione strukture Da bi se u preduzeću pojavile inovativne aktivnosti one moraju nečim biti izazvane. a u literaturi se najčešće navode karakteristike okruženja. odnosno iniciranje promena. Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije. funkcionalna i kulturna različitost. Zahvaljujući informacionokomunikacionim tehnologijama u ovoj organizaciji može da na istom poslu sarađuje veliki broj ljudi. Informacionokomunikacione tehnologije omogućavaju virtuelnoj organizaciji obavljanje poslova just in time i promenu načina obavljanja poslova.1. Virtuelna organiziacija je nastala kao potreba za zadovoljavanje zahteva koje pred organizaciju postavljaju promene koje se dešavaju u okruženju. 3.8. Malim preduzećima ona omogućava da sa partnerima obave određene poslove za koje sami nemaju resurse. virtuelne organizacije. i članstvo koje se lako menja. odnosno "zapošljavanje na daljinu".

"pokušaja i grešaka".9. što znači da će u njoj biti konstruisani kapaciteti pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta. Taktičke promene se javljaju regularno a strategijske promene s vremena na vreme. Posledično. Samo najbolja preduzeća imaju razvijene ovakve modele.9. Drugim rečima. klasični autori su nastojali da definišu principe organizovanja koji imaju univerzalnu primenu.1. koji su raspoređeni na pojedine hijerarhijske nivoe. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegove komercijalne upotrebe.9. Ovakva organizacija je nazvana "birokratija" dok je u literaturi odgovarajući model upravljanja poznat kao "model vojne organizacije" ili "model komandovanja i kontrole". definiše precizno i racionalno. Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela organizacione strukture ima strategijski menadžment.1. neoklasičan pristup i savremen pristup. 3. uvek dovode do efikasne i efektivne organizacije. "jednog najboljeg pristupa". promena internih faktora preduzeća i promena strategije njegovog delovanja na okruženje. u izgradnji organizacionog modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagođavanja na promene kroz mehanizam tzv.1. Osnovna karakteristika ove strukture je postojanje birokratske vlasti i uticaja. "strukturiranje organizacije" (organizational design) ili makro strukturiranje se. Konkretno.176 Menadžment projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novih kombinacija: proizvod/tržište. organizacioni model je izložen stalnim taktičkim i strategijskim promenama. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA 3. Nastojanja klasičnih autora bila su usmerena na pronalaženje univerzalnih – optimalnih načina strukturiranja organizacije na osnovama tzv. gde su raspoređeni i radni zadaci i . Strukturiranje organizacije U stručnoj literaturi iz oblasti menadžmenta tzv. obično. U praksi je precizan i racionalan pristup organizacionom strukturiranju teško primeniti zbog: promena u okruženju. odnosno. Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:    klasičan pristup. 3. Klasičan pristup Rodonačelnici tzv. "naučnog menadžmenta" su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta.

Birokratija je idealna ali hipotetička organizaciona struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. Nove tehnologije. nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasičnog birokratskog modela strukturiranja organizacije. 3.9. ovaj pristup je u literaturi iz oblasti menadžmenta poznat kao neoklasičan pristup. jasnih pravila ponašanja i raspodele prava i odgovornosti (raspodele nadležnosti). a ne ''najbolji'' pristup dizajnu organizacione strukture. uz isticanje nefinansijske i nematerijalne komponante motivacije radnika. Na ovaj način razvijen model organizacije poznat je u literaturi i praksi menadžmenta kao "funkcionalna hijerarhija". Birokratija negira socijalni aspekt svake organizacije pretpostavljajući da se u osnovi ponašanja ljudi nalaze ekonomski motivi. Participativni menadžment bazira na smanjenju stepena formalizacije poslovanja i uvođ enju participacije. promenljivom ili ''situacionom pristupu''. Neoklasični teoretičari nisu odbacivali principe klasične teorije. a na višim nivoima menadžmenta javljaju se problemi nedostatka informacija. . participacija podređenih u donošenju odluka. rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti još više uvećavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije. Savremeni pristup Savremeni pristup projektovanja organizacione strukture se razlikuje od klasičnog i neoklasičnog pristupa. 3. odnosno. Ovaj pristup se odnosi na ''situacioni''. Prema savremenom shvatanju. Posledično. ako se manje formalizuje i ako se podređeni više uključe u proces odlučivanja.1. organizaciona struktura treba da bude odraz različitih faktora eksternog i internog okruženja. već su smatrali da klasičnu teoriju treba dograditi. Birokratija nema dovoljno elastičnosti pošto nije u stanju da prilagodi postupke donošenja odluka promenama u sredini. Oni su tvrdili da se formalna birokratska struktura organizacije može unaprediti.1. odnosno razvoju organizacione strukture u zavisnosti od uticaja okruženje i internih specifičnosti. Klasični teoretičari su branili birokratski pristup zbog preciznog lanca ''komandovanja''. Suština neoklasičnog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzeće ima dve grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satisfakciju zaposlenih.Menadžment 177 odgovornost. tzv. Neoklasičan pristup Teoretičari i praktičari menadžmenta koji su organizaciju tretirali kao socijalni sistem. uključivanju nižih nivoa upravljanja zaključno sa izvršnim nivoom u proces donošenja odluka. "participativni menadžment" je osnovni način unapređenja klasične organizacije.3. Ovaj pristup centralizuje organizacionu strukturu i usporava tok poruka.2. On ne prihvata univerzalan pristup projektovanja organizacione strukture i insistira na tzv. Obzirom da u celini nije napušten klasičan model već da je učinjen pokušaj da se on unapredi.9. Osnovno obeležje savremenog pristupa organizacionoj strukturi je decentralizacija odlučivanja. dodajući joj kadrovsku komponentu i neformalne odnose. odnosno.

i tehnologija procesa rada utiče na strukturiranje organizacije. Karakter okruženja utiče i na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. masovna proizvodnja i proizvodnja u velikim serijama (ili šaržama) i procesna proizvodnja. Organizacione jedinice u kojima je naglašena istraživačko-kreativna komponenta (istraživanje i razvoj i marketing. Organizacija u grozdu obezbeđuje prelazak sa introvertne na ekstravertnu orijentaciju. posle-prodajne usluge i sl). odnosno. . preduze ća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem. Na način organizacionog strukturiranja utiče i karakter delatnosti. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja. Tipični primeri za ovu vrstu proizvodnje su hemijska industrija (bazna i fina) kao i industrija čelika. cena. na primer) obično su strukturirane na principima mehanicističke organizacije. da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. Proizvodnja u malim serijama je karakteristična za proizvode koji se prave u malom broju jedinica u odvojenim fazama. Prema ovim autorima relevantne tehnologije u preduzećima su:    jedinična proizvodnja i proizvodnja u malim serijama (ili šaržama). Konkretno. Kod ove vrste proizvodnje tehnologija nije posebno složena. Posledično. na razne načine (proizvod. Procesna proizvodnja se odnosi na proizvodnju pomoću složene opreme koja radi kontinuirano na proizvodnji proizvoda čija se prodaja obavlja na bazi težine ili obima. donosioci odluka na vrhu organizacije nemaju odgovarajuće informacije za akciju a podređeni na dnu nemaju uvid u suštinu odluka koje se donose. "rešetkasta organizacija" (lattice) ili "organizacija u grozdu" (cluster organization). Preduzeća koja posluju u promenljivom okruženju nastoje. Jedinična proizvodnja predstavlja proizvodnju pojedinačnih proizvoda prema zahtevima kupaca.178 Menadžment Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke centralizovane organizacione strukture. Da bi se otklonili ovi defekti. Ta situacija dovodi do sporog protoka informacija kao i sporog donošenja odluka. pristupa se decentralizaciji. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja automobila na montažnoj traci. Ne zanemarujući značaj internog okruženja. na veće respektovanje okruženja u strukturiranju organizacije. važi konstatacija da u modernom okruženju mnogo veći broj promena dolazi iz eksternog okruženja. Organizacione jedinice koje se bave repetitivnim poslovima (proizvodnja. Proizvodnja u velikim serijama i masovna proizvodnja se odnose na proizvode čiju proizvodnju karakterišu velike količine. na primer) su organizaciono strukturirane na principima organske organizacije. Krajnji domet decentralizacije je tzv. kanali prodaje. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja mašinskih delova koji zatim idu u proces montaže. Konačno.

načinu proizvodnje i načinu prodaje. Drugim rečima.9. Štaviše.2. "visokoj" organizaciji. sposobnost iniciranja promena predstavlja kritičnu kompetentnost modernog preduzeća. Visoka struktura usložnjava koordinaciju. Kriza je posledica neadekvatnog prilagođ avanja promenama i/ili ne učestvovanja u stvaranju promena. Do promena u preduzeću može doći promenom tehnologije. pošto strategija dovodi ne samo do prilagođavanja promenama. utvrditi koji aspekti podležu promenama. usložnjavanje tehnologije vodi ka tzv. Drugu mogućnost daje organizacija. Cilj radikalne promene organizacija je ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrednosti za kupce i vlasnike. Promena ima radikalan karakter ukoliko dovodi do situacije da nove i modifikovane aktivnosti učestvuju sa preko 50 procenata u ukupnom prihodu. Potrebe za promenama Organizacija preduzeća je izložena promenama. aktivnosti i procese). promenom organizacije i promenom načina njihove interakcije. praktično su neograničene. sa rastom složenosti tehnologije raste broj menadžera kao i menadžerskih nivoa.2. postoje dva konstruktivna pristupa promenama: 1) reagovanje na promene i 2) iniciranje promena. Tehnologija je jedan od najvažnijih pokretača promena. 3. Prema pojedinim autorima 14 . aktivnosti i procesi). . Sredstvo za ostvarenje te (radikalne) namere je tzv. pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću preduzeća da privuče ljudske i materijalne resurse kako bi proizvelo i realizovalo proizvode i usluge kao i svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način ostvarenja misije. 3.9. "reinženjering poslovnih procesa". Da bi se promene mogle planirati. to je privremeno. Ukoliko je promena radikalna. Čak i kada je potpuno prilagođena okruženju.Menadžment 179 Kakav je odnos između tehnologije i organizacione strukture? Pre svega. raste verovatnoća da će ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije (ljude. Promene koje inicira menadžerski vrh imaju radikalan karakter. o čemu je bilo reči u okviru metoda i tehnika strategijskog menadžmenta.1. pre svega.2. obično. Mogućnosti koje moderna informatička tehnologija nudi. znači radikalnu promenu u proizvodnom programu. Naime. Menadžerski vrh je odgovoran za formulisanje strategije koja. neophodno je. Kriza kao signal za promene Kriza je normalna pojava u životu svakog preduzeća.9. Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi. Organizaciona promena 3. već i do iniciranja promena.2.

nije problem. prezaduženost i neadekvatna struktura finansiranja. Otpori organizacionoj promeni Odgovor menadžmenta na pritisak promena. Operativna kriza se manifestuje padom rentabiliteta.180 Menadžment Kriza. faktori koji guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. u krajnjem slučaju. Ova situacija je posledica odsustva reinvestiranja u održanje konkurentnosti zbog nerentabilne proizvodnje. ponašaju se nezainteresovano ili se. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraćanje na put uspeha i prosperiteta. Bez radikalnog prestrukturiranja. preduzeće pada u još veću krizu. po sebi. Simptomi operativne krize su nedovoljan nivo gotovine (kriza likvidnosti). Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. čak. morate ih progurati". . 3. Taktička kriza se manifestuje negativnim rentabilitetom. Često puta anuliranje faktora koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju unapred. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu. Naime. Poslovanje sa gubitkom je jasan signal za preduzimanje akcija u cilju radikalnog prestrukturiranja. zapravo. jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti. cenu ignorantskog stava menadžmenta na promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije. Ukoliko krizni menadžment ne da rezultate. nije uvek konstruktivan. Drugim rečima. Strategijska kriza je kriza programa. Na primer. do likvidacije preduzeća. taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. Na primer. ignorišu promene. guraju unazad". preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama. "uskih grla". taktičku krizu. U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene. Prvi stadijum krize je operativna kriza. protive promenama. jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv.2. često. naročito radikalnih. Neadekvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i. preduzeća koja plaćaju kazne za zagađenje čovekove okoline plaćaju.3. Kriza se otklanja prestrukturiranjem.9. Međutim. Menadžeri.

Slavko Marjanović. A New Approach to Employes Evaluation. Beograd. New York. 2002. 8. Recuirements. Applied organization change in industry: structural. Beograd. 2002. Organizacija saobraćajnih preduzeća. SUKL. Saobraćajni fakultet – Beograd. 1984. 1990. process. 13. E. Wren. Organizational Hierarchy and Position. Voich. Organizacija preduzeća.. Ekonomski fakultet. 1973. D. Mahoney. Personal Psihology. 6. Ž. Ž. 3. Babić. Colins. Leavitt. V. Mc Granj. and human approaches. New York. H. Kruševac. Menadžment – Proces. 2001. Vuksan Bulat. T. Business Horizons. Organizacija preduzeća. Managament. Vešović. 1949. Englewood Cliffs. 17. struktura i ponašanje. 14. Zlatibor. Matridž organizational design. II izdanje. 1964.Hill. ICIM. 11. 2. Beograd. Sekulović. 1998. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. 10. Ivanko. Organization Behavioral. C. 1994. 1971. North Academy of Management Journal. Galbrait. Organizaciona struktura – metode i modeli. John Wiley & Sons. 1984. S. V. Beograd. Beograd. Scientific Group International. Voich. Herman. JR.. Veština upravljanja. Beograd. D. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. Industrijski menadžment. Flanagen. TRNj Systems Group. Taking hold of change. 15. 1980. Osnovi naučne organizacije rada i rukovođenja. Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi. 4. Stavrić. 1984. Beograd. Organizacija saobraćaja. Nenj York. 1994. Stefanović i dr.Menadžment 181 LITERATURA: 1. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu kulturu. Saobraćajni fakultet – Beograd. Vešović. . B. 16. Beograd. 9. 1990. 1979. Poslovni sistem Grmeč AD – Privredni pregled. Wren. J. B. M. 7. 1999. Stojković. Sarajevo. 1995. Svjetlost. 5. KIZ Centar. Luthas. Fakultet organizacionih nauka. Daniel A. J.. Harvard Business Horizons. 19. Organization Development: Bihevioral Science Interventions for Organization Improvement. Structure and Behavior. 18. 12. SGI. technical. F. D. D.

Osnovi menadžmenta – za inženjere.. Freeman. Osnovi organizacije poslovnih sistema. Privredni pregled. Vešović. 21. Beograd. 22. 28. Academy of Management Journal. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. New York. 2005. 30. Stephen P. Ltd. New Jersey. 27. R. Strategijski menadžment.182 Menadžment 20. E. FON.. Ž. Zlatibor. Henri Fayol. V. Beograd. Dulanović. FON. 2007. And E. Data status. American Management Association. 1980. 25. Dale. Milan Stamatović. Osmo izdanje. Dejan Stojković. 1989. Beograd. Vecehio. Beograd. Institut za tržišna istraživanja. Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe. 23. Gordana Kokeza. 24. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. Prentice Hall. Osnovi organizacije. 29. Božidar Stavrić. Hauard G. 1997. Management.. 817-822. 1949. London: Sir Isaac Pitman & Sons. Beograd. 26. 2002. 4th ed. 1995. 31. Đinović. Beograd. Organization. Todorović i dr. Has i Bob Tamarkin. Menadžment u saobraćaju. . J. 2000. Akademska misao. The Function and Meaning of Njork and the Job. 1967. Saobraćajni fakultet. Menadžment. General and Industrial Management. str. Robbins i Mary Coulter. Beograd. 2003. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu strukturu. 2005. PS ''Grmeč''. Stoner J. M.

1. ova stabilnost je relativna. jer je njeno svojstvo i dinamizam iz čega proizilazi da su najbolji menadžeri dinamični i koji imaju sposobnost uspešnog menjanja stila vođenja. Međutim. 1 Ponašanjem menadžera smatraju se svi pokušaji delovanja i akcija u ophođenju sa saradnicima. Polazeći od navedenih okolnosti. Zato se vođstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću koja nije svojstvena svakom menadžeru. za vođenje je najvažnije motivisanje. u kojima kompanije deluju. Menadžeri u svojoj ulozi vođe navode ljude da ih slede. Menadžment i vođenje se znatno razlikuju. POJAM VOĐENJA. vođenje sa bavi savladavanjem promena. vizije i strategije. AUTORITETA I STILA VOĐENJA Vođenje. VOĐENjE 4. Menadžment insistira na formalizaciji i kontroli. vođenje je usmereno na promene. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima. Vođenje se može definisati kao proces izdavanja direktiva i ostvarenja uticaja na aktivnosti članova organizacije. karakteriše velika brzina promena. već se javlja i u sasvim drugačijim. Stil vođenja karakteriše stabilnost koja se izražava u stalnom ponaviljanju različitih metoda rukovođenja.Menadžment 183 4. Dok se menadžment bavi savladavanjem složenosti. koordinacije i kontrole poslovanja. vođstvo i vođa su termini tesno povezani sa menadžmentom. odnosno specifičan oblik ponašanja menadžera prema saradnicima koji se ne ponavlja samo u istim situacijama. stil vođenja je način na koji menadžer stimuliše saradnike za inicijativno i stvaralačko izvršavanje zadataka i kako kontroliše rezultate njihovog rada. To je osnovni razlog zašto vođenje poslednjih godina izrazito dobija na važnosti s obzirom na to da savremene uslove poslovanja. kod vođenja se više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju zadatak. da što više doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije čiji su članovi. a moglo bi se reći da je vođenje jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. Za razliku od menadžera koji ostvaruju ciljeve. a vođenje je stvaranje onoga do čega nikada ne bi došlo bez vođa. Dok se od menadžmenta traži da planira i organizuje. a vođenje se više bavi usmeravanjem. ali i da imaju i posebne . Menadžment upravlja stvarima koje bi se ionako dogodile. vođe te ciljeve kreiraju. Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka. Pod stilom vođenja najčešće se podrazumeva ponašanje menadžera. a vođenje je fokusirano na interakciju među ljudima. jer ni od jedne druge funkcije menadžmenta efikasnost menadžera ne zavisi kao od funkcije vođenja. Menadžment je proces obavljanja poslova pomoću drugih ljudi.

184 Menadžment sposobnosti vođe. kao što mogu tehnički sistemi. participativni i laissez-faire stil rukovođenja.neformalni ili nezvanični i . uticaj. koji određuje metod i karakter njihove aktivnosti. razmatra alternativna rešenja. sa svojim pojedinačnim mišljenjima. Kao i kod pojma stila vođenja u literaturi se isto tako mogu naći različiti pristupi klasifikaciji stila vođenja. Pošto se pojam stila vođenja odnosi na ličnost menadžera.zasnovan na znanju. 1 4. Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe. IOWA studiji Lenjina i saradnika: autoritativni. menadžeri moraju težiti da na saradnike. To je uslovljeno činjenicom da okosnicu organizacionog sistema čine ljudi kao samostalne individue.formalni ili zvanični. Međutim. shvatanjima. On definiše i analizira problem. nadmoćnost.2. stilove vođstva i integrisanje ljudi i poslovanja. ciljevima i interesima. deluju u smislu utvrđivanja cilja. čiji rad koordiniraju. Ovaj stil vođenja zasniva se na vlasti pojedinca. VRSTE STILA VOĐENJA Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu. U oblasti menadžmenta termin autoritet odnosi se na ovlašćenja menadžera da zahtevaju izvršavanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. koji se ne mogu uskladiti određenim automatizmom. pa ga nećemo šire obrazlagati. Autoritativni stil vođenja Sve ciljeve postavlja menadžer. O ovome je bilo reči u prethodnom delu udžbenika.1. Pojam autoritet potiče od latinske reči autoritas – ugled. Nužnost vođstva kao menadžerske sposobnosti proističe iz okolnosti što se funkcionisanje organizacije ne može u potpunosti predvideti i što se svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu planirati. određuje način na koji treba odluke izvršiti i sredstva za njihovo izvršenje. Autoritet menadžera može da bude: .2. . svi ti do sada razrađeni stilovi vođenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv. kao i da regulišu odnose među ljudima u procesu rada. koji . zatim kako koordiniraju rad između segmenata organizacione strukture i kako kontrolišu izvršavanje zadataka naziva se stil vođenja. 4. sam donosi odluku. koja se ispoljava u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. Menadžer kontroliše da li saradnici postupaju u skladu sa datim uputstvima. Na taj način obezbediće se i ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta.

Vođa mora da zna da organizuje podređene u kvalitetan i efikasan tim. Menadžer je nosilac prava nagrađivanja i kažnjavanja. autoritativni. Kada dođe do nesporazuma između radnika vođa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. Za ovaj stil vođenja karakteristične su jednosmerne veze. Menadžer daje inicijalne predloge ako smatra da je potrebno i smatra se više ili manje članom radne grupe. Ukoliko menadžer savlada veštine koordinacije i pregovaranja. Praktično. a ne u vezi sa nekim članom grupe. čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utiče na izvršenje zadataka. Sve značajnije informacije zadržava za sebe. u toku planiranja zadataka dozvoljeni su predlozi i sugestije. Svakom radniku treba omogućiti da dođe do svog rukovodioca da bi izložio svoje predloge. smanjuje pokretljivost radnika i povećava koheziju grupe. vođa autokrat sam donosi odluke bez konsultacija sa saradnicima. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menažderskim aktivnostima i to kada je neophodno da se. Da bi bio efikasan. radni moral zaposlenih. Potreba za efikasnom koordinacijom više je naglašena na prvom nivou . onda on ima velike izglede da postane uspešan vođa. Naime.2. izdaje naređenja. On pruža podršku i podstiče međusobnu saradnju i pomaganje članova radne grupe.Menadžment 185 autonomno donosi odluke. a često nazvan i autokratski stil vođenja sve je manje zastupljen. Participativni stil vođenja Svi ciljevi kao i sredstva potrebna za njihovo izvršenje se zajednički utvrđuju.2. demokratizacijom odnosa u društvu. pokazuje razumevanje i pažnju za želje članova radne grupe uključujući i napredovanje. Dakle. a time i humanizacijom međuljudskih odnosa u preduzeću. tako da podređeni nemaju uvid ni u odvijanje procesa rada radne grupe. 4. Zagovornici ovog stila vođenja smatraju da je on superioran jer omogućava brzo donošenje odluka. Efekti participativnog vođenja zavise od stepena učešća članova u pitanjima radne grupe. stvara neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje radnika. Autokratski vođa zapoveda i vodi organizaciju uz primenu sistema kazne i nagrade. tj. koordinira aktivnosti i kontroliše izvršenje zadatka. razvija alternativna rešenja i donosi konačnu odluku. u procesu koordinacije sa radnicima. Participativni stil vođenja povećava produktivnost rada. Pohvalu ili kritiku izražava u vezi posla ili datog predloga. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima. Potčinjeni nemaju nikakvo pravo u planiranju zadataka niti slobodu izbora u njihovom izvršavanju. a još manje u poslovanje preduzeća. Međutim. kada se isti definišu moraju se izvršiti. ispolji određena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti. međutim. probleme i nesporazume. u posebnim uslovima. Suština participativnog stila vođenja sastoji se u aktiviranju svih učesnika u planiranju i izvršavanju zadataka. menadžer ima svu vlast i guši svaku inicijativu podređenih. On ih samo izveštava o odluci koju je doneo. rukovodilac mora da bude dobar pregovarač. Radna grupa preuzima analizu problema. bez konsultacija i pitanja za mišljenje podređenih.

Uglavnom se razlikuju metod upitnika i metod posmatranja. uz obezbeđenje svega što im je potrebno i uz delimičnu kontrolu menadžera. U teoriji i praksi vezano za stilove vođenja postavilja se pitanje njihove efikasnosti. 4. Grupa može. Stil vođenja "Laissez‐faire" Ovaj tip vođenja predstavija suštu suprotnost autoritativnom. Zato participativni stil vođenja podrazumeva konsultacije sa svim članovima grupe. Menadžer praktično ima ulogu posmatrača. dugoroč- . neki autori autoritativni i participativni stil vođenja shvataju kao krajnje tačke kontinuuma između kojih može biti više varijanti mešovitih stilova vođenja. Članovi grupe snose odgovornost za ideje. ovaj stil vođenja daje dobre rezultate u obavljanju kreativnih. Izbor stila vođenja Da bi se mogao vršiti izbor optimalnog stila vođenja za konkretne uslove.186 Menadžment menadžmenta. Međutim. Uputstva. 4.2. gde je sloboda istraživača bitna za postizanje zavidnih poslovnih rezultata. informacije i objašnjenja on daje na zahtev grupe. osnovna karakteristika ovog tipa vođenja je velika samostalnost izvršilaca. Naime. jer rezultira najvećim zadovoljstvom zaposlenih. bez povratne sprege. Tako se može desiti da ono što se kratkoročno pokaže kao uspeh. Najveću primenu doživeo je metod upitnika i to tzv. po svim pitanjima odlučivanja. odnosno da često nedostaje vremenski aspekt. Menadžer ne navodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. može se konstatovati da retko postoje jasno definisani ciljevi. srećemo se i sa mešovitim tipovima.2.4. predloge i odluke koje donose. Prema tome. strukturirani upitnici. Za utvrđivanje (prepoznavanje) koji se stil primenjuje vršena su brojna istraživanja u tom pravcu i razvijen je niz metoda i instrumenata. Pored navedenih tipova vođenja. Ako se ima u vidu da se efikasnost vođenja definiše kao mera postizanja cilja. neophodno je izvršiti određenu analizu koji se stil vođenja primenjuje i istražiti i utvrditi kriterijume uspešnosti stilova vođenja. Suština ovog tipa vođenja sastoji se u tome da se izvršenje zadataka prepušta svakom pojedincu. to izaziva određene probleme. što se svodi gotovo na nerad. samostalno određivanje modela izvođenja poslova. upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege. pomoću kojih se od podređenih traži opis primenjivanog stila vođenja. a ne mora da koristi informacije koje je menadžer dao. odnosno definisanja kriterijuma kojima bi bio obuhvaćen uspeh (učinak) koji se postiže primenom određenog stila vođenja i mogućnost njihove primene na pojedine menadžere i radne grupe.3. istraživačkih i sličnih poslova.

izostanci. participativni stil vođenja omogućava veće zadovoljstvo na poslu. Na izbor stila vođenja utiču brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe 1 :  interni (poslovna i razvojna politika. institucionalni. . Danas se u teoriji i praksi ne teži ka iznalaženju optimalnog stila vođenja koji bi važio za sve konkretne situacije. U suštini. organizaciona struktura. svaki menadžer treba da izgrađuje sopstveni stil vođenja koji je oslobođen subjektivizma a zasnovan na naučnom prilazu. tehničko-tehnološki nivo kapaciteta. manje izostanaka i manju stopu fluktuacije. lične karakteristike radnika. nesreće. stil vođenja koji je efikasan u proizvodnoj funkciji ne mora biti efikasan i u funkciji istraživanja. kod participativnog stila radnici koji učestvuju u odlučivanju spremniji su za inovacije i njihovo sprovođenje od autoritativnog vođenja.Menadžment 187 no može da bude promašaj. koji su takođe značajan resurs. istraživanje stila vođenja korišćenjem kriterijuma efikasnosti izvodi se u većini slučajeva pragmatično. Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil vođenja. participativni stil vođenja biće efikasan u slučajevima gde treba rešiti teške i kreativne zadatke. tehnike i tehnologije. društveno-ekonomski i drugi uslovi). Uglavnom se koriste sledeći indikatori:   podaci o učinku (količina. Prema tome. Naime. Generalno uzevši. a time i veću produktivnost. kvalitet) i mere ponašanja i stavovi (fluktuacija. nezadovoljstvo poslom). s obzirom da je nemoguće postaviti opšti model koji bi važio za sve situacije. koji će da omogući racionalno aktiviranje resursa a da odgovara izvršiocima. Na primer. žalbe. razvoj nauke. već se na bazi konkretne situacije (uslova) istražuje stil rukovođenja koji će biti najefikasniji. karakteristike radnih grupa – timova i dr) i  eksterni (tržište. Istina.

.

kontrola menadžerima omogućava da u bilo kom trenutku znaju gde se organizacija nalazi s obzirom na svoju efikasnost (finansijsku.1.Menadžment 189 5. Što više neki kriterijum pomaže menadžerima u postizanju organizacionih ciljeva. što znači da ukoliko one ne funkcionišu dobro. kao i da se ostvaruju zacrtani ciljevi. ustanove razloge za to. potreba za kontrolisanjem je sasvim jasna. donošenje odluka i preduzimanje adekvatnih mera. a u odnosu na to gde bi trebala biti. KONTROLA 5. Kontrola je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju čak iako njihove jedinice posluju po planu. Kontrola je sastavni deo života svake organizacije i ona je uvek povezana sa planiranjem. organizovanja i vođenja. Pošto menadžer ne može u potpunosti da predvidi buduće događaje. Zato se za kontrolu kaže da je menadžerska funkcija koja znatno zavisi od funkcija planiranja. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. pojedine organizacione jedinice ili celokupna organizacija uspešni. planiranje i kont-rola su "sijamski blizanci". ljudski rad i tehnološki procesi. Bez kontrole menažeri ne bi imali dovoljno informacija za rešavanje problema. jer je dobro planiranje osnovica za dobro kontrolisanje. Menadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. odnosno da ukoliko se ciljevi i planovi ne ostvaruju. Nadalje. Kontrola se mora obaviti zbog toga što menadžer nije u stanju da u potpunosti predvidi budućnost. radne grupe. POJAM KONTROLE Kontrola je integrativni deo procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo reči – a to su planiranje. Planiranje i kontrola se ciklično smenjuju. Figurativno rečeno. Bez kontrole. to znači da je sistem kontrole bolji. dostupnost i troškovi resursa. ni kontrola ne može biti uspešna. odnosno praćenja i upoređivanja osvarenog sa planiranim. Menadžerima ona služi kako bi bili sigurni da se u organizaciji odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani. kao što su tražnja na tržištu. menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi podređeni. Kriterijum koji određuje efektivnost sistema kontrole je utvrđivanje koliko dobro se postižu ciljevi. . organizovanje i vođenje. Suština kontrole je pronalaženje razlika između ostvarenog i planiranog i preduzimanje mera za dovođenje u tolerantne granice očekivanog. proizvodnu i slično). odnosno akcija.

naročito u okviru odnosa menadžer – podređeni koji je naznačen u organizacionoj strukturi proizvodnje. Kontrolisanje "gleda unapred" i pokušava da spreči događanje nepoželjnih stvari. trajan proces koji usmerava organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva. Efikasna kontrola najviše zavisi od informacija koje služe za procenu i prilagođavanje postupaka i ciljeva. menadžeri preduzi-maju prethodne korake da spreče pojavljivanje problema tokom neke aktivnosti. postavljanju standarda. Kontrolisanje olakšava napredovanje firme i njen prelazak iz sadašnjeg na buduće stanje postojanja onako kako je to definisano njenim ciljevima. u modernoj organizaciji. komparaciji ostvarenog i planiranog i korektivnom delovanju kada je to potrebno. Kad se neki sistem pokrene da bi ostvario neke ciljeve. Kontrolisanje je integralni deo procesa menadžmenta i neophodno je zbog toga što menadžeri nisu u stanju da predvide budućnost. . treba sprovesti. Kontrolisanje. Određivanjem vremena za sprovođenje kontrole. Funkcija kontrolisanja se oživotvoruje kroz ljude. merenju rezultata aktivnosti. ako su potrebne.190 Menadžment Shodno tome. ne govori se o fazi. 3. 5. To navodi na zaključak da je kontrolisanje dinamičan. obezbeđenju neophodnih uslova za izvršavanje pojedinih aktivnosti. Potreba za kontrolisanjem se povećava sa povećanjem složenosti okruženja u kome organizacija posluje. ili da spreči njihovo ponavljanje. čini da prelazak iz jednog perioda poslovanja u sledeći bude što efikasniji zahvaljujući usmeravanju na osnovu stepena ostvarivanja postavljenih ciljeva. kao kontinuiranoj aktivnosti menadžera na: 1. može doći do dopuštenih (predviđenih) i nedopuštenih odstupanja. Zato je kontrola sredstvo za postizanje ciljeva. deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjem napora i analiziraju povratne informacije posle obavljanja aktivnosti da bi preduzeli korektivne akcije. Menadžerska kontrola olakšana je korišćenjem operacionih. a ne sama sebi cilj. moraju biti vrlo prilagodljive i orijentisane prema rešavanju nepredviđenih problema. planova i budžeta. S obzirom na to da je kontrola procesna funkcija upravljanja od nje se zahteva da neprekidno funkcioniše. menadžerskih i finansijskih kontrolnih informacija. već o ciklusu kontrolisanja. koja teže da izbace sistem iz ravnoteže tako da iz jednog ili drugog razloga ciljevi ne budu ostvareni. Stvarno poslovanje organizacije se stalno meri i analizira da bi se odredilo koje i kakve izmene ciljeva. 2. To ukazuje na neophodnost da funkcije planiranja i kontrolisanja. na taj način. 4. Osnovni predmet kontrole jeste uspešnost rada ljudi koji upotrebljavaju resurse u okviru organizacije.

kada su odstupanja od standarda izvan granica prihvatljivosti. kvalifikovanost. odnosno ciljeva koje treba realizovati. 5. odnosno načela za ostvarivanje kontrole. Naime. Proizvoljnost u izricanju suda. Proizvoljnost. itd. Bez temeljne pripreme ne mogu se očekivati ni realni rezultati. Načela mogu biti:        organizovanost. To je nužnost organizacionih postupaka na koju posebno utiče teorija o vrednovanju rada. mora biti: Planiranje kontrole je sastavni deo planiranja zadataka koje treba obaviti. pa će svaka nepripremljena kontrola dati neobjektivno stanje kontrolisanih zadataka. i usklađena. teško pogađa kontrolisanog. mora pridržavati načela kontroli-sanja. izučavanje sistema ocenjivanja i vrednovanja uz ujednačavanje kriterijuma u ocenjivanju i priznavanju rezultata rada. pripremu materijalnofinansijskih sredstava. Zato se na kontrolu može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje input za poboljšanje planiranja i organizovanja u slučaju promene unutrašnjeg ili spoljnjeg okruženja organizacije. subjektivizam i formalizam ne mogu biti sakriveni. bez objektivnih kriterijuma. pripremljena. planirana. NAČELA KONTROLE Kontrola se. izučavanje normi i kriterijuma kontrole određenih područja delatnosti. javlja se potreba za redefinisanjem originalnih planova. Usklađivanje kontrole je neophodno radi usaglašavanja sa plani- . pa je nužno postaviti i kreterijume.Menadžment 191 Operativna i strategijska kontrola rezultiraju povratnim informacijama (feedback) potrebnim za sprovođenje kontrole. i blagovremenost. Operativna kontrola se bavi odstupanjima u okviru zacrtanih granica. pri čemu su za organizaciju od te dve grupe mnogo važnija odstupanja izvan granica. tako i po svakom konkretnom zadatku. To može dovesti do mnogih nesporazuma u izvršavanju zadataka a posebno na konačne rezultate.2. kako u tekućim poslovima. u pogledu organizovanosti. standarda izvršenja i kriterijuma merenja kako bi oni odgovarali trenutnim ili promenljivim okolnostima. dok se strategijska kontrola bavi odstupanjima izvan granica prihvatljivosti. kao funkcija upravljanja. Priprema kontrole obuhvata: proučavanje metoda kontrole. koji se mogu odmah manifestovati ili da se njihove posledice osećaju u dužem periodu funkcionisanja jedne organizacije. ekonomičnost. Kontrola. površnost.

po svom znanju i stručnosti. kako ne bi došlo do pojave preklapanja. 5. Detaljno razrađen proces kontrole sastoji se iz više faza. Dobra obaveštenost o strategijama i planovima. jer želi da se istakne struktura kontrolnih aktivnosti. Različiti autori upućuju na različit broj faza ili etapa u procesu kontrole. te se stoga govori o procesu ili o ciklusu kontrole. priprema i kvalifikovanost najuticajniji su činioci ekonomičnosti kontrole. Ekonomičnost kontrole je najracionalniji način obavljanja aktivnosti kontrole. 4.1): 1. već proces. Komparacija ostvarenih performansi sa utvrđenim standardima. 6. Koristi se termin proces kontrole. 5. PROCES KONTROLE Kontrola nije jednokratna aktivnost.192 Menadžment ranim kontrolama od višeg nivoa menadžmenta (taktičkog i strategijskog). posebno se ubrajaju: opšte i stručno obrazovanje za područje koje se kontroliše. Planiranje. specijalističko obrazovanje iz oblasti organizacije sa orijentacijom na teoriju kontrole. koji se stalno ponavlja. Načelo kvalifikovanosti kontrole podrazumeva postojanje takvih kontrolnih organa koji. ova načela naglašavaju potrebu za izradom nekoliko dobrih sistema kontrole i standarda poslovanja koji su od kritične važnosti za uspeh organizacije. Merenje ostvarenih performansi. iskustvo u obavljanju poslova kontrole. 2. Blagovremenost i učestalost kontrole merenja uspešnosti poslovanja i korektivnih akcija je u direktnoj vezi sa značajem koji obavljena akivnost ima za ostvarivanje ciljeva organizacije. Evaluacija odstupanja i Preduzimanje korektivnih akcija. Utvrđivanje standarda za performanse.3. . U znanja i sposobnosti onih koji kontrolišu. Ovde je naveden šestofazni proces kontrole (slika 5. itd. a kontinuirano obavljanje tog procesa podrazumeva i naziv ciklus kontrole. iskustvo stečeno na poslovima koji se kontrolišu. mogu uspešno obavljati kontrolu izvršavanja zadataka. ali tako da se optimalnim izdacima postignu i optimalni rezultati. Istovremeno. 3.

Ovo željeno stanje je definisano ciljevima organizacije kao i njenim planiranim naporima da se ti ciljevi ostvare. Slika 5. zainteresovan za izradu standarda. Učinak rezultata rada može da se meri kako u toku realizacije. u stranu. Kako kompanija ili organizacija nabavljaju i koriste resurse. Standardi obezbeđuju usmeravanje resursa prema ostvarivanju ciljeva za operacije u određenom vremenskom periodu. Ako je poslovanje u nekoj fazi ispod predviđenog standarda. Učinak rezultata rada meri se upoređivanjem standardnih normi u pojedinim fazama rada. To je razlog da je svaki menadžer. Na taj način. tako i na kraju izvršenja planiranog zadatka. ali tako da se jasno vide odstupanja bilo u koju stranu (manje.1: Šestofazni proces kontrole 5 Za ovo je potrebno imati sistem normi u određenoj delatnosti.Menadžment 193 Da bi se odredila razlika. za obavljanje posla onako kako je planirano. za preduzimanje korektivnih mera ili za prilagođavanje operacija ili ciljeva. i ako nije. ovde su važne propisane norme. postoje i takvi rezultati koji se ne mogu kvantifikovati. kombinacijom normi i sagledavanjem mogućnosti ostvarenja zadatka u konkretnoj situaciji. To mora biti poznato svim izvršiocima. moraju postojati standardne norme poslovanja. Ove merljive veličine treba uzeti u obzir. odnosno norme za vrednovanje rezultata rada. Razvijanje standarda poslovanja je zato veoma bitno za svaku organizaciju. od predsednika do operativnog menadžera. a i da bi postojala mogućnost merenja rezultata. standardi su često potrebni i za ono što se želi postići (ciljevi) i za načine njihovog ostvarivanja (planirani napori). iskustvene norme i konkretna situacija u odnosu na cilj koji treba postići izvršenjem zadatka. više. Standard poslovanja je željeno stanje budućeg poslovanja. pa se. stvarno poslovanje se meri i upoređuje sa standardima. Standardi se često koriste i da bi neka organizacija mogla da poredi rezultate svoga poslovanja sa konkurentima u . pribegava oceni toka akcije s obzirom na cilj koji je postavljen. pomoću analize razloga koji su to prouzrokovali. Drugim rečima. Međutim. menadžer može izvršiti korekciju lošeg poslovanja tako što će poboljšati poslovanje ili će doneti odluku da se sami ciljevi izmene. kvalitet i drugi oblici). kako normi tako i zadataka kontrole.

ocene o uspešnosti poslovanja moraju se davati na osnovu smernica za proces odlučivanja. i mogu se koristiti istorijskim ili statističkim podacima da bi se menadžmentu omogućilo da stekne predstavu o stanju organizacije. ova četiri faktora se ne poklapaju. možda. posvećuje pažnju blagovremenom obavljanju poslova. može poslužiti kao standard za ocenjivanje uspešnosti poslovanja nekog menadžera. obim). mora se voditi računa o očekivanim promenama u okolini u budućnosti. sa svoje strane. svi standardi obično naglašavaju sledeće faktore:    kvantitet (količina. direktora prodaje. aktivnosti. odnosno njihovu učestalost i ozbiljnost). Ukratko. kao i kasnije. u godini koja dolazi. na rokove. i  vreme (upućuju na trajanje procesa. Sve to ukazuje da je potrebno da se o ovim faktorima dobro razmisli pre nego što se uvede standard. ili o tome kako će se . Planska služba. I suviše veliki naglasak na kvalitet. Iz navedenog proizilazi da su standardi poslovanja sastavni deo kontrolnog ciklusa. U nekim slučajevima. kao i uloženih napora. čime se probija standard troškova. Prilikom korišćenja ranijih ili spoljašnjih smernica. standardi odražavaju projekciju i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. sistem kontrole usmeren je na jedan ili dva od ova četiri faktora. usklađena s novim aktivnostima organizacije. kao što je stoprocentna kontrola proizvoda umesto kontrole uzoraka. Finansijska služba naglašava troškove resursa potrebnih za proiz-vodnju. Na primer. procentualno izražen odnos troškova sirovina prema zaradi od prodaje u jednoj firmi može se uporediti sa prosekom industrije koji služi kao standard za poslovanje. usluga. Prilikom izrade standarda poslovanja. U mnogim slučajevima. Održavanje rokova može da zahteva prekovremeni rad. uticaće na povećanje troškova i. standardi poslovanja mogu biti formulisani kao vrlo uopšteni zahtevi. Preciznije.194 Menadžment istoj grani industrije. raniji rezultati mogu biti vrlo važne odrednice. Uprkos teškoća koje postoje. Menadžer mora da odredi kakvo će poslovanje biti pod određenim uslovima u budućnosti. inspekcijska služba posvećuje se merenju kvaliteta proizvoda u odnosu na tehničke specifikacije ili standard. troškovi (odnose se na cenu projedinih proizvoda. obavi i slično). Na primer. procesa. kao osnove za izradu standarda. ali i precizniji. Na primer. prošlogodišnja prodaja. odnosno vreme koje je potrebno da se nešto napravi. kao i količini proizvoda. Poređenje uspešnosti poslovanja nekog menadžera sa poslovanjem drugih firmi iz iste grane predstavlja još jedan način za određivanje adekvatnog standarda. kvalitet (odnosi se na greške. U najširem smislu reči posmatrano. ljudi itd). za vreme proizvodnog procesa i korektivnih akcija.

Bazična korekcija uzima u obzir način i razlog devijacije poslovanja i potom pristupa korekciji izvora devijacije. Pojavom standarda 9000. a to traži od menadžera druge strategije i druge planove. na sprečavanje nastanka propusta. ali su u svakom slučaju u zakašnjenju. pa zato moraju da se zadovolje stalnim ''gašenjem požara'' putem neodložne korekcije. Nije neuobičajeno za menadžere da vrše racionalizaciju. na primer. 14000 (kod nas JUS ISO 9000) i slično. tj. Menadžer koji odluči da koriguje stvarni učinak mora da donese sledeću odluku: da li treba preduzeti korake neodložne ili bazične korekcije? Neodložna korekcija koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. pa su i one u izvesnom smislu preventivne. korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta. Ukoliko se negativnost zapazi na samom početku nekog procesa i otkloni. grešaka. jer obavezuje sve proizvodne i neproizvodne organizacije na primenu ovog standarda. a korektivne akcije mogu i treba da uključe modifikaciju standarda kao i izmene planiranih napora. Korektivne mere mogu doprineti popravljanju stanja. standardi se ne smeju smatrati nepromenljivim. Prema karakteru odstupanja i prirodi poslovno-proizvodnih fenomena. podsistem kontrole je CAQ i ima veoma veliki značaj za sve vrste proizvoda. koje bi imale negativan odraz na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćenje.Menadžment 195 funkcionisanje firme možda razlikovati od drugih iz iste grane. Kao takve. utoliko je manja šteta. Poslednjih godina veći naglasak se stavlja na upravljanje (menadžment) podacima. Osnovna karakteristika proizvodnih i poslovnih procesa sa stanovišta preventivnog delovanja je u njihovom odvijanju u vremenu. interventne mere mogu biti: a) korektivne i b) preventivne. I kada su ostvarene performanse jednake standardima. izjaviti da nemaju vremena da preduzmu korake bazične korekcije. uslovno rečeno. a što znači da je na taj način obuhvaćen kompletan proizvodni sistem. imajući u vidu temeljnu preokupaciju menadžera ka uspešnom ostvarivanju ciljeva. . preventivne mere trebaju da imaju veći značaj u odnosu na korektivne. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti ili promenu prethodno definisanih standarda. Zatim. programiranje pomoću CAP-CAD-CAM-CAQ podsistema je obuhvaćen najveći deo proizvodnje. tako što će. ali ne i kompletan CIM sistem. Kao rezultat svega toga. ono što se negativno dogodilo nije moguće promeniti. Preventivne mere su usmerene. naročito pomoću računara. to se može smatrati da je obuhvaćen kompletan CIM sistem. U poređenju navedenih mera. Što ranije uočavanje negativnih promena daje više izgleda za preduzimanje mera za otklanjanje uzroka koje će sprečiti reprodukciju negativnosti i potencijalno širenje. Međutim. ako misle da konkurišu na međunarodnom tržištu. u principu. U CIM sistemu. kao i njihovo komuniciranje sa zaposlenima. ovaj sistem je dobio još više na značaju. ima mesta za korektivne akcije: koriguju se standardi tako što se postavljaju na viši nivo kvaliteta. kako navedeni podsistemi predstavljaju većinu. jer sprečavaju činjenje istih grešaka u narednom periodu.

i b) kontrola promena koje organizacija čini. većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole.288 . a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove. Polazeći od složenosti takvog poduhvata. str. ko. Kako je rečeno. "prate rezultate" umesto da "obavljaju kontrolu". Konkretnije. Naglasak mora biti na otkrivanju konstruktivnog načina približavanja rezultata standardima umesto na ex post otkrivanju odstupanja od standarda. Odgovor na pitanje kada je najefikasnije kontrolisati može da se dobije komparativnom analizom troškova i efekata realizacije aktivnosti kontrolisanja. postoje dva pristupa u odabiru interventnih mera na planu učinjenih odstupanja u ostvarenju prema očekivanom.otklanjanje uzroka. preduzima se pre nego što se aktivira određeni . 5. šta. kontrola je dinamičan proces i menadžeri treba da gledaju na proces kontrole preko njegovih rezultata. onda u najvećoj mogućoj meri. u suštini jalovo. Kontinuirana kontrola spre č ava stvaranje problema i na taj na č in otklanja pojavu skupih grešaka. izgradnju efikasne strategijske kontrole. Oni na taj način zapravo.otklanjanje posledica i .4. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija. pa mere usmeriti na eliminisanje uzroka. čije su karakteristike tzv.196 Menadžment U oba slučaja međutim. ireverzibilne promene 9. Može se izdiferencirati veći broj kriterijuma za utvrđivanje vrsta kontrole. Polazni kriterijumi su odgovori na pitanja: kada. Prethodna kontrola podrazumeva preduzimanje akcija u cilju sprečavanja neželjenih devijacija ostvarenja od plana. VRSTE KONTROLE Uspešna implementacija strategija traži. ključno utvrditi uzroke. ako ne korenito. Praksa je pokazala da zbog toga treba obaviti: prethodnu kontrolu. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti. i to: . razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja. Zato je za svaki slučaj menadžerske intervencije. Neophodno je istaći da je otklanjanje posledica. i kako kontroliše. a vrši se pre nego što se počne sa vršenjem aktivnosti. između ostalog. međ ukontrolu i naknadnu kontrolu 5 . koliko god stvaralo utisak o nekakvom delovanju. jer neotklonjeni uzrok reprodukuje iste negativnosti sve dok se ne otkloni.

To je. Zove se i korektivna kontrola. a instrumenti kontrole su sredstva pomoću kojih se obavlja kontrola i prikazuju rezultati kontrole. tehnike kvalitativne kontrole. Međukontrola ili fazna kontrola. odnosno svaki kvalitet je rezultat datog kvantiteta. u praksi ove tehnike idu zajedno. TEHNIKE KONTROLE Tehnike kontrole obuhvataju: metode i instrumente kontrole. ispravljati pogrešno urađeno. jer se proverava da li su obezbeđeni neophodni uslovi za obavljanje aktivnosti. jer svaki kvantitet pokazuje neki kvalitet. Moderne organizacije koriste sve više ovaj oblik kontrole. sa efikasnim sistemom prethodne kontrole. tehnike kvantitativne kontrole i 2. Kako se performanse mogu kontrolisati sa aspekta kvantiteta i sa aspekta kvaliteta. kontrola svakog dela proizvoda pre nego šo se sklope u gotov proizvod. Metodi kontrole su postupci sprovođenja kontrole. na primer. Na ovaj način se sprečava da proizvod bude proglašen neodgovarajućim samo zbog jednog dela i izazove dodatne troškove ili gubitak potrošača. Troškovi naknadne kontrole mogu biti veći od zbira troškova prethodne i međukontrole. obavljanje aktivnost se odlaže i na taj način izbegavaju posledice neadekvatnog obavljanja.5. Međutim. sa ciljem da se spreče greške u budućim aktivnostima.5. Menadžeri proizvodnje za to imaju veliku odgovornost. Ako nisu obezbeđeni svi uslovi i u odgovarajućoj formi. jer se samo može korigovati. to se i tehnike mogu podeliti na: 1. 5.Menadžment 197 proces To je preventivna kontrola.1. omogućava organizacijama da budu mnogo adaptivnije na razne unutrašnje i spoljne zahteve i promene. kada je potrošač kupio proizvod i konstatovao da on ne funkcioniše zbog neispravnosti jednog njegovog dela. Tehnike kvantitativne kontrole Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. Savremeni oblik planiranja. Naknadnom kontrolom se mogu samo konstatovati posledice neadekvatne ili nepostojeće prethodne i medufazne kontrole. što potvrđuje i pretpostavku da je diskontinuirana kontrola skuplja od kontinuirane. Ova kontrola odnosi se na prikupljanje informacija o ostvarenim rezultatima nekog procesa i utvrđivanje devijacija u odnosu na utvrđene standarde. sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku . 5. Prikazujemo ih odvojeno samo radi potenciranja njihovih karakteristika. Na primer. je u toku obavljanja aktivnosti. Međutim.

Nazivaju se tehnikama finansijske ili budžetske kontrole. prinos na ulaganja odnosno na uložena sredstva (ROI – Return on investment). već i za razumevanje informacija koje pružaju. na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima. nivo dividendi za isplate. 5. najčeše. a ne menadžeri. već i u pogledu verodostojnosti tih informacija.2. troškove proizvodnje. računovodstvu. Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. iznos neto profita. neophodno je kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim merenjima.198 Menadžment teškoću. Međutim. To je već područje o kojem se više govori u drugim udžbenicima. koriste za postavljanje i kontrolu finansijskih performansi. pored eksterne. nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla. moraju se izvlačiti vrlo pažljivo. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. Valja napomenuti da sve tehnike kvantitativne kontrole zahtevaju stručna znanja ne samo za njihovo kreiranje i upotrebu. jer oni odražavaju subjektivne sudove. stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen? Zaključci. nivo prodaje i prodajnog rasta. mnogo je češća situacija da zaposleni traže internu reviziju. a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2. pošto se. ali se najčešće koriste sledeća: 1. Top menadžer može zatražiti. . A reč je o informacijama koje određuju poziciju preduzeća i za koju su zainteresovani mnogi stejkholderi. prinos na akcionarski udeo odnosno na neto imovinu (ROE – Return on equity). tako da i krajnji rezultati mogu biti neupotrebljivi. nivo proizvodne efikasnosti. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? 3.5. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu. odnosno pogrešni. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije? 4. ne samo u pogledu izražavanja stanja. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja. i internu reviziju u slučajevima kada su finansijski izveštaji izuzetno važni za donošenje nekih odluka. na prumer. Tehnike kvalitativne kontrole Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja.

pak. PERT tehnika se koristi za kontrolu aktivnosti. glavnih ili ključnih. spora mašina. što dovodi i do nižih troškova. Menadžer mora da usmeri svoju pažnju na obavljanje tzv. Ovo pravilo važi u 80 odsto slu č ajeva da ć e se sa udvostručavanjem obima proizvodnje troškovi po jedinici proizvoda smanjivati za 20 odsto: ako se. Ako se prati vreme trajanja aktivnosti za izvršenje događaja reč je o PERT-TIME tehnici. što znači da ako su za 500 komada bili 10 dinara po komadu. što znači za 100 odsto. To su aktivnosti koje su ključne za uspeh projekta ili posla: pažnju treba obratiti na njihov kvalitet ili rokove izvršavanja zato što čine "srce" procesa i l i . pa. na primer. ili prekovremeni rad. a subkritična je ona koja sledi iza kritične.      Gantov dijagram. Tehnika glavnih događaja. treba imati u vidu da se proces reprodukcije ne obavlja uvek na isti način. odnosno kvalitet i rokovi. Stečeno iskustvo. stoga. dakle. a ako se prate i troškovi izvršenja aktivnosti po pojedinim putanjama tj. načinima u primeni je PERT-COST tehnika. Utvrđuju se tzv. Kritična putanja je najduže vreme za izvršenje zadatka. Međutim. PERT tehnika.000 komada ce biti za 20 odsto manji. Sve dok postoje ova dva roka. aktivnosti i outputi. troškovi po jedinici proizvoda kod obima proizvodnje od 1. sada ce biti 8 dinara po komadu. Dijagram učenja ili kriva iskustva polazi od pretpostavke da se ponavljanjem aktivnosti uvežbavaju i zbog toga svakog sledećeg puta izvršavaju za kraće vreme. kvalitet resursa. kritičnih događaja. obim proizvodnje poveća od 500 na 1. i kriva iskustva ima relativnu primenu. snižava troškove po jedinici. jer su uvek prisutne neke promene. menadžer je siguran da nije izabrao najgoru varijantu za ostvarivanje cilja. U Gantovom dijagramu se vidi planirano vreme za izvršavanje neke aktivnosti i ostvareno vreme. Kontroliše se. .000 komada. a faze na događaje. Dijagram učenja i Petlja kvaliteta su samo neke od tih tehnika. a zavisno od uzroka koji su doveli do odstupanja i od raspoloživih resursa. tako da menadžer može odmah preduzimati korektivne mere. zato što su na tim mestima zastupljeni nekvalitetni resursi (slab kvalitet materijala. Tehnika glavnih događaja raščlanjuje proces rada na pojedine faze. Na primer. ako radnik nije mogao da radi planiranim intenzitetom. onda na raspolaganju stoji: ili njegovo uvežbavanje. ili zapošljavanje drugog radnika. nekvalifikovan radnik i sl). izazovne putanje: kritična i subkritična putanja. rokova i troškova izvođenja složenijih projekata. Na menadžeru je da donese odluku. jer se kontroliše kvalitet resursa.Menadžment 199 Tehnike kvalitativne kontrole nazivaju se i tehnikama nefinansijske ili nebudžetske kontrole. dakle.

što su oni najpozvaniji da daju predloge o poboljšanju u okviru svog delokruga rada. Funkcijski menadžeri imaju zadatak da mobilišu svoje podređene u tom pravcu. krugovi kvaliteta. Ako top menadžment ima pozitivan stav prema kvalitetu. zavisi od odnosa top menadžmenta prema kvalitetu.200 Menadžment Petlja kvaliteta (slika 5. jer kvalitet proizvoda je od suštinskog značaja za preduzeće i o njemu moraju svi zaposleni da vode zajedničku brigu.5. 5.3.2: Petlja kvaliteta 5 Krug kvaliteta čini desetak radnika ili svi radnici manjih radnih grupa. Zato ih treba motivisati odgovarajućim priznanjima (učešćem u raspodeli dobiti po osnovu poboljšanog kvaliteta. u konačnom. da nije moguća stroga podela na tehnike kvantitativne i na tehnike kvalitativne kontrole. a može se i uočiti iz primera navedenih tehnika kontrole. Kombinovane tehnike kontrole Istaknuto je. U praksi je čak ispoljena tendencija da se pronađe jedna integralna tehnika koja bi . stalnog poboljšanja kvaliteta. a drugi. To je pozitivno iz dva razloga: jedan je što su uključeni u realizaciju globalnog zadataka tj. Najefikasniji doprinos daju u praksi tzv. napredovanjem u struci i sl). Oni se sastaju jednom nedeljno i sa svojim menadžerom razmatraju mogućnosti za poboljšanje kvaliteta.2) se posmatra kao jedan krug u kome su povezane sve poslovne funkcije preduzeća na zajedničkom zadatku: na postizanju izvrsnog kvaliteta proizvoda ili usluge. Slika 5. ali uspeh. on može da taj stav prenese do svakog radnika.

tako i za primenu u neprofitnim organizacijama. razvijanje odnosa sa postojećim kupcima preko proširivanja asortimana i kanala prodaje. zadovoljstva kupaca. uključuje dve strategije: 1. Misija profitnog preduzeća je: (I) stvaranje profita za njegove vlasnike. finansijski ga izrazi i utvrdi načine za . godine i neprekidno usavršavali kako za primenu u profitnim. te se u najnovijoj literaturi naziva strategijska mapa. takođe. produbljivanje. dobrim odnosima sa kupcima i reputacijom koju preduzeće ima u očima kupaca. Slika 5. lider u troškovima i sl. Ona pokazuje izgradnju strategije na principu top-down: određuje se pozicija u koju preduzeće želi da stigne.Menadžment 201 mogla da prikaže sve željene aspekte kontrole ili bar veći broj aspekata kvalitativne i kvantitativne prirode. sniženje svih vrsta troškova i 2. Strategija rasta prihoda. Balansna karta rezultata je tehnika za implementaciju strategije. smanjenjem angažovanog kapitala (osnovnih i obrtnih sredstava). uključivanje novih tržišta. novih proizvoda i novih kupaca i 2. strategijom povećanja produktivnosti. Sve veći broj autora to svojstvo pripisuje balansnoj karti rezultata.3 predstavlja strategijsku mapu jednog preduzeća. Uveli su je u praksu Robert Kaplari i David Norton 1992. a vizija je konkretizacija kako da se ostvari: na primer. strategiju liderstva u proizvodima. a onda strategijom definiše put do postizanja ciljeva. 2. efikasnosti internih procesa i procesa učenja 5 . da preduzeće bude lider u profitu. strategiju operativne izvrsnosti. To znači da top menadžment preduzeća treba da ima viziju i da je prevede u ciljeve. drugim recima. strategiju bliskosti sa kupcima i 3. (II)Zadovoljstvo kupaca se postiže asortimanom proizvoda ili usluga. preduzeće može da implementira tri vrste strategija: 1. strategijom rasta prihoda i 2. Strategija rasta produktivnosti može da se razvije kroz: 1. Strategijska mapa (karta) vizuelno prikazuje ciljeve preduzeća i ključne odnose između pojedinačnih ciljeva: finansijskih performansi. a onda put kojim treba dotle da stigne. Ona povezuje različite stavke iz balansne karte u uzročnoposledični lanac poveziva-njem poželjnih rezultata sa njihovim uzročnicima. To može da se postigne preko dve vrste finansijskih strategija: 1. (III) Kada preduzeće postavi cilj.

i kvalitet rada 5 . . stvaranje korektnih odnosa sa dobavljačima. To je infrastruktura: podrška za korišćenje internih resursa. ali se i dobijaju povratne informacije unazad .202 Menadžment zadovoljenje potreba potrošača. preko srednjeg nivoa menadžmenta i prve linije menadžmenta. primenjena tehnologija i organizaciona kultura. (IV) Temelj strategijske mape čine: 1. Na taj način se kontroliše adekvatnost i u izboru i u implementiranju strategije. usmerava se na svoje interne resurse. odnosno na scenu stupa srednji nivo menadžmenta. a kontroliše se i kvantitet. kompetencije svih zaposlenih. odnosno kontroli podleže rad svih zaposlenih: od top menadžera (CEO) do radnika i pomoćnog osoblja u proizvodnji. 2. zadovoljenje potreba potrošača i stvaranje profita za vlasnike preduzeća. do nemenadžerskog osoblja u proizvodnji. koji dobija zadatak da stvori i implementira taktike za: stvaranje klime za inovativni rad. Preko ove četiri etape se komunicira strategija (I do IV) od top menadžmenta. podsticanje na štednju resursa i stvaranje dobrih odnosa sa javnošću.od radnika do top menadžmenta (IV do I).

3: Strategijska mapa (karta) 5 .Menadžment 203 Slika 5.

G. Pearce. Ansoff H. Robinson (1995): Strategic Management. 2. Strategic Management for Competitive Advantage. Igor Ansoff. 1988. Long Range Planning. 5. C. and R. (1974): December. R. July-August. R. 7. Day. 2001. Steven Walleck. From Strategic Planning to Strategic Management. H. Ilinois. Đuričin D. Maynard. P. S. Scholes: Exploring H. Niš. O'Donnell: McGrow-Hill.B: Industrijski inženjering. Beograd. Certo and J. 4. 1997. A. New York. Mašić B: Strategijski menadžment. prema: Samuel C. 1991. H. 1980. 8. 12. Harvard Business Review. 3. I. 11. Todorivić J. Gerry Johnson. 2000. J.Declerck and R. FON. Beograd. 2001. Beograd. Institut za tržišna istraživanja. Ekonomski fakultet. Janošević S: Strategijski menadžment. Prentice-Hall. Kevan Prentice Hali. Stephen P. treće izdanje. Richard Invin. and A.. McDonnell (1990): Implanting Strategic Management. Univerzitet BK. 9. . Frederick W. West Publishing The System Revolution. H. Beograd. (1984): Company.204 Menadžment LITERATURA 1. Weihrich. Homewood.. Gluck. 10. and E. Strategic Management: Concepts and Applications. Privredni pregled. Strategic Marketing Pianning. 1974. Hayes. Ackoff. Milićević V: Strategijsko poslovno planiranje. Paul Peter. Figar N: Osnovi menadžmenta. Kaufman. treća knjiga. Corporate Strategy. 13. 1984. Management. D. John Wily & Sons. menadžment pristup. 1976. 6. Koontz. McGraw-Hill.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful