VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA Č A Č AK

MENADžMENT dr Todor L. Petković

-ČETVRTO IZDANJE BEOGRAD, 2012

Izdavač Visoka poslovna škola strukovnih studija Čačak MENADŽMENT Prof. dr Todor L. Petković Direktor: Prof. dr Savo Radonjić Recenzent: Prof. dr Radosav Aničić Lektor: Branislav Jovanović, profesor Računarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petković, autor Tiraž 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadžment

I

SADRŽAJ
PREDGOVOR .........................................................................................................1 UVOD .......................................................................................................................1 1.OSNOVE MENADŽMENTA ..............................................................................7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA ...........................................................7 1.2.ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA .........................................................14 1.2.1.Klasična škola menadžmenta ....................................................................15 1.2.2.Škola (među)ljudskih odnosa.....................................................................21 1.2.3.Škola teorije odlučivanja ...........................................................................25 1.2.4.Škola nauke o menadžmentu......................................................................26 1.2.5.Škola teorije sistema ..................................................................................26 1.2.6.Situaciona škola menadžmenta .................................................................27 1.2.7.Neoklasična teorija menadžmenta.............................................................29 1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31 1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33 1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34 1.2.7.4.Participacija.......................................................................................................... 38 1.2.8.Moderna teorija menadžmenta ..................................................................40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA ...................................................42 1.4.PRINCIPI MENADŽMENTA ........................................................................45 1.4.1.Fajolovi principi menadžmenta .................................................................46 1.4.2.Veberovi principi menadžmenta ................................................................50 1.5.NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA .............................................................51 1.6.RASPON MENADŽMENTA .........................................................................53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA..................................................................57 1.8.MENADŽERI .................................................................................................58 1.8.1.Motivacija menadžera ...............................................................................65 1.8.2.Pregled najznačajnijih teorija motivacije .................................................66 1.9.MEĐUNARODNI MENADŽMENT .............................................................68 1.9.1.Funkcije međunarodnog menadžmenta .....................................................70 1.9.2.Menadžment u zemljama Zapadne Evrope ................................................76 1.10.VRSTE MENADŽMENTA ..........................................................................77 1.10.1.Strategijski menadžment ..........................................................................77 1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79 1.10.1.2.Proces strategijskog menadžmenta............................................................. 82 1.10.2.Operativni menadžment ...........................................................................93 1.10.3.Menadžment poslovnih područja.............................................................95

II

Menadžment

2.PLANIRANJE ..................................................................................................103 2.1.DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA ..................................................103 2.2.UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA ..........................104 2.2.1.Menadžment pomoću ciljeva (MBO) .......................................................109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE .................................................................110 2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju..................................................113 2.3.1.1.Predviđanje ......................................................................................................... 113 2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115 2.3.1.3.Metod kritičnih faktora uspeha .................................................................... 117 2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a)......................................................................................... 118 2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121 2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122 2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127 2.3.2.Menadžment trendovi: strategijski aspekti ..............................................129 2.3.2.1.Benčmarking ...................................................................................................... 129 2.3.2.2.Reinženjering poslovnih procesa ................................................................ 135 2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE ....................................................................136 2.4.1.Operacionalizacija strategije ..................................................................136 2.4.2.Kratkoročno i srednjoročno planiranje...................................................141 2.4.3.Načini operativnog planiranja ................................................................146 3.ORGANIZOVANJE.........................................................................................151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA....................................................................151 3.2.SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ...........................................153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ...............................................156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ...............................159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...........................................161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ......................................................................163 3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ...........................................163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165 3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165 3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture.................................................. 166 3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169 3.8.1.5.Matrični model organizacione strukture ................................................... 172 3.8.1.6.Mrežni model organizacione strukture ...................................................... 173 3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174 3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175 3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA .................................................................................................176 3.9.1.Strukturiranje organizacije .....................................................................176 3.9.1.1.Klasičan pristup ................................................................................................ 176

1...............1.....1..3..........................1.........2..........198 5...................1..200 .................5...186 5..............179 3.....................189 5.....................................................4......................PROCES KONTROLE ....................................196 5.........Organizaciona promena .......... 179 3.................................................1.........2....... 177 3.......189 5.........................................Stil vođenja "Laissez-faire" ........2................3..............VOĐENJE ...........Tehnike kvalitativne kontrole ..................2...............Participativni stil vođenja ........................................................2..............................KONTROLA ...............................TEHNIKE KONTROLE ..........................................2................................183 4..........Savremeni pristup ...................POJAM KONTROLE .....184 4..Neoklasičan pristup ..........VRSTE KONTROLE.................................................................2............Tehnike kvantitativne kontrole .........NAČELA KONTROLE ....185 4....3..................................2...........POJAM VOĐENJA........2...........................................197 5...... 180 4..............................3..................2................9...192 5..............................197 5...............184 4................................................................9.....................1.......Otpori organizacionoj promeni ..183 4............................................. 179 3......Izbor stila vođenja ..5........................................4................................2......................Menadžment III 3......................................Potrebe za promenama...........................................................................2........................9................................2....5....186 4.......2............9...VRSTE STILA VOĐENJA.................................................Autoritativni stil vođenja ........5........................................9.................................. 177 3. AUTORITETA I STILA VOĐENJA ..........9..................................................191 5................Kriza kao signal za promene.........................................................Kombinovane tehnike kontrole ...........................3.

.

a još manje kopirati. i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Zato je. Ovo tim pre što su i materijalni i ljudski resursi veoma ograničeni. obučavanju. rezultat je delotvornog menadžmenta. Za menadžment znamo da je nauka. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i ''tehnologije'' menadžmenta. organizuju. odlučuju i donose korektivne odluke. već dugo zaokuplja pažnju naučne i stručne javnosti. kontrolišu. to je veća i potreba za kvalitetnim menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koji ga određuju. itd. razvoj menadžmenta zahteva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno ističe ulogu pojedinca. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa. diferencijacija uspešnih od neuspešnih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadžmenta koji te organizacije vodi. menadžera i menadžmenta i uopšte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspešnosti i traži drugačije mehanizme. znanja i kompetencije. U sve globalizovanijem svetu. Za uspešnu realizaciju ovako složenih i odgovornih zadataka menadžeri treba da imaju znanja iz različitih oblasti. ali i drugih organizacionih sistema. neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i veštinu menadžmenta kao sistema upravljanja. Istovremeno. Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primerenosti tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća. više nego ikada do sada. gotovo bi se moglo reći. Zašto je učenje o menadžmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice da su menadžeri ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. . Uspeh organizacija. vode. biraju strategije kojima preduzeće treba da ostvaruje ciljeve. itd. Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada do kraja naučiti. bez menadžera i odgovarajućeg stručnog znanja i veština. a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije. a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života. nad definisanjem ciljeva i određivanjem prioriteta. Menadžer je lider koji donosi odluke o zapošljavanju. već još više i kao uspešne prakse.Menadžment 1 PREDGOVOR Fenomen menadžmenta. zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i meterijalnih resursa. afirmisana već sto godina. ne samo kao teorije. u procesu tranzicije domaće privrede na tržišne uslove. Moglo bi se reći sledeće: što je konkurencija veća. elemente umetnosti. Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. načinu motivisanja zaposlenih. a za uspešan menadžment verujemo da sadrži i elemente umeća. A uspešnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi. Razvoj toga sistema došao je posebno do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije. Menadžer je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti.

u prilici su da se susreću sa problemima strategijske analize. Strategijskim menadžmentom se ne bavi samo top menadžment preduzeća. u procesu razvoja menadžment sistema. Autor . zahvaljujem menadžmentu Škole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udžbenik.U razuđenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzeća. Takođe. Septembar. Sa zadovoljstvom ću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledećem izdanju udžbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadržajima. da bi bile uspešne. Operativni i strategijski menadžment nastoje da afirmišu proaktivan odnos preduzeća prema okruženju i stavljaju snažan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama. budućim menadžerima. komunikacija i kontrolisanja.2 Menadžment Strategijski menadžment je savremena disciplina menadžmenta čiji su koreni formirani sredinom prošlog veka. kao i profesorima na podršci i korisnim sugestijama. organizovanja. na različitim hijerarhijskim nivoima. prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadžmenta. Zahvaljujem recenzentu prof. organizacije. Namena ove knjige je da studentima. Razumevanje savremenog strategijskog menadžmenta omogućava menadžerima u preduzećima da na profesionalan način rešavaju nove. Na taj način treba da se omogući uspešnije uključivanje domaće privrede u međunarodnu podelu rada i konkurenciju. Knjiga menadžment je udžbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj školi iz Čačka izučava na prvoj godini studija. koji će prihvatati i dalje razvijati menadžment kao filosofiju i veštinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema – preduzeća i ustanova. kao sistemski pristup upravljanju promenama. U današnjim uslovima. dr Radosavu Aničiću na podršci i preporuci za objavljivanje ove knjige. planiranja. nestrukturirane probleme. 2011. strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. koji su sve češći u većini poslovnih aktivnosti. vođenja. moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadžment. veliki broj zaposlenih. a relevantan je za preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakterišu diskontinuitet i globalizacija.

koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. Uloge proizvođača. Mada se pojava menadžmenta vezuje za daleku prošlost. država i slično. svakom preduzeću je potrebna uprava. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva. ''Umesto priče o menadžeru koji planira. Ili. Velike i značajne promene dešavaju se u 20. a puni procvat očekuje se u 21. Otuda i naziv menadžment na osnovu glagola ''manage'' 31. čija je rastuća složenost i specifičnost zahtevala adekvatno upravljanje. akcionari. Kod nas je prihvaćena sintagma upravljanje i rukovođenje. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. ili menadžerski tim. sa velikom verovatnoćom i sigurnošću. što uvodi. organizuje itd. ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajedničkih ciljeva. aktivnosti i procesa mora se upravljati. odnosno menadžerisati. Menadžment kao aktivnost postoji u svim organizacijama. koji koristeći savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom. u savremenom značenju. Rečju. obezbeđuje realizaciju postavljenih zadataka sa očekivanim ili većim efektom. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. preduzećem. veka. ali stručno veoma osposobljenog izvršioca. i početak 20. Menadžment preduzeća ili poslovni menadžment (business management) je disciplina upravljanja preduzećem. Sve složenija industrijska organizacija rada izbacila je na površinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje. je u periodu industrijalizacije.2 koji između nekoliko značenja ima i: upravljanje preduzećem ili javnim poduhvatima. koncept profesionalno-menadžerskog upravljanja. psiho-fizičkom i mentalnom predispozicijom. početak njegove šire primene. Menadžersko upravljanje znači uvođenje profesionalno-orijentisanog. i neophodan je kad god ljudi žele da sarađuju s ciljem da obave neki zadatak. trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji obavlja funkcije. Od menadžerskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao što su: zaposleni. naročito u velikim sistemima. kada počinje proces odvajanja upravljanja od vlasništva. kao i u odnosima poslodavaca i radnika. odnosno primenu odgovarajućih znanja i veština da bi se taj proces odvijao racionalno. upravljača. Pojava menadžmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom. prevladati. dobavljači. menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbede. veku. Zato sve više dominira snalaženje u nastojanjima da se prevaziđu novonastale situacije. sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za kraj 19. partneri. kao skupom ljudi. . kupci. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća. veku. Tačnije. snaći se. i profitnim i neprofitnim. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. str. nastanak. sa svojim aktivnostima i procesima.Menadžment 3 UVOD Promene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta čovekovog znanja i iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameću neprekidnu potrebu za stabilnim usavršavanjem menadžmenta.

Stoga poslovi upravljanja preduzećem imaju posebno veliki značaj. Efikasnost je bitna. jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih'' 32. veština. koordinira i strateški planira. Organizacijama su potrebni menadžeri kako bi razrešili probleme i iznenađenja sa kojima se svaka od njih. ne samo okvir.23 . U tom slučaju. Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla. Posledično. Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. Menadžeri funkcionišu u okviru organizacija. Menadžeri od najnižeg do najvišeg nivoa. Menadžer može efikasno obavljati i pogrešne ciljeve. složenih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. čime se omogućava njegovo funkcionisanje. već i ograničenje. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. Zato je menadžer. odnosno ultimativni cilj. Zato je vrednost. str. a da održanje znači sposobnost stvaranja vrednosti. promena koja zahteva nov pristup menadžmentu preduzeća. neizbežno susreće. tokom vremena. Prema Druckeru. o efikasnosti i efektivnosti menadžera. To su profesionalni menadžeri koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja. veoma složene. zadatak koji opravdava postojanje svakog menadžera. Novo okruženje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igrača između njih. Drugim rečima. U novim uslovima neminovna je promena ponašanja. Budući menadžer mora biti pravi ekonomski diplomata.156 Suštinu mendžmenta preduzeća čini optimalno korišćenje resursa kako bi se povećala njegova moć održanja u relevantnom okruženju. Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila. rešavaju sve složenije zadatke. Svako preduzeće predstavlja određeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu. 4. nepostojanje konsenzusa. po pravilu. ubeđuje. a pred njih se postavljaju i sve složeniji zahtevi. čovek koji donosi odluke. U uslovima neizvesnih. delovanja.4 Menadžment preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim. organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve. usled toga. Preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. Organizacije su. uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 4. Ukoliko menadžeri ne obavljaju dobro svoj posao. ne samo personifikacija određene organizacije. Drucker. Menadžer koji uspe da minimizira troškove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menadžer. efikasnost znači ''raditi na pravi način''. sudaranje sa nekomplementarnim kulturama. već kako pronaći prave stvari i na bazi toga izvršiti odgovarajuću alokaciju resursa. rezultati organizacije su ključni za rezultate društva. koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuću kvalifikaciju. odnosno preko ostvarivanja ciljeva. str.192 . protivrečnost. a efektivnost ''raditi prave stvari''. a gubitnici uništavaju vrednost. ali je efektivnost kritična. Međutim. str. koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadžment preduzeća uveo je P. pravi je zadatak menadžera (i menadžmenta) suočavanje sa nepredvidivošću a njegova upotreba. koje se koriste u regulisanju ponašanja organizacionih sistema. već i njenog (ne)uspeha. konflikt i nedoslednost. koji imaju sposobnost brzog učenja. Uspešnost menadžera se prati preko rezultata organizacije. raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije. efikasnost ne može kompenzovati efektivnost. odnosno. Ukratko. . Kritično pitanje nije kako da se stvari obave na pravi način. Efektivnost je ključ za uspeh organizacije. Konkretnije. pregovara. a organizacija u okviru društva.

Menadžment

5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, različitost i nered u ponašanju organizacionih sistema, a njihovim uspešnim rešavanjem menadžeri opravdavaju svoje postojanje. Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i može da se posmatra kao: veština upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljačka struktura. Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasništva nad materijalnim i ostalim činiocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik činioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja. Menadžment bi se, na određeni način, mogao shvatiti kao izvršna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadžmenta tehnička podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasništvu. Transformacijom vlasništva i rastom i razvojem preduzeća, a s tim u vezi i povećanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadžmenta od funkcije upravljanja, nego čak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasništva. To drugim rečima znači da svi vlasnici tj. upravljači najčešće nisu i ne mogu biti menadžeri, ali i to da stvarni vlasnici ''prepuštaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji će ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja određuju i nosioce menadžerske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadžmenta. Nosilac menadžerske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravljač, jer ulaže sopstvena sredstva, ali i izvršilac, jer sam radi i izvršne poslove. Drugim rečima, menadžment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angažovanjem specijalista za menadžment, zbog sve složenijih uslova poslovanja, menadžere stavlja u povoljniji položaj u odnosu na izvršioce pa menadžerima daje i posebno mesto u organizaciji. Funkcija izvršenja antipod je upravljačkoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole većih preduzeća, s većim brojem vlasnika. To, međutim, ne znači da i vlasnik ne može biti nosilac i izvršne funkcije. To će biti karakteristika malih preduzeća, ali i onih velikih, u kojima pojedinci učestvuju u njihovom vlasništvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvršni radnici. Menadžment, dakle, nije funkcija sama po sebi, već je to samo u odnosu na podređene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad koordinira, kontroliše, usmerava i vodi.

Menadžment

7

1. OSNOVE MENADŽMENTA
Menadžment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i razvoj funkcije menadžmenta su čvrsto međusobno povezani. Procesom menadžmenta obezbeđuje se radna i poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne može se ostvariti bez efikasne funkcije menadžmenta. Menadžment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fizički i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponašanja uspešnih organizacija u tržišnim uslovima privređivanja. Osnovni zadatak menadžmenta je da poveća radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadžment nije važan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, već da li se on umnožava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Menadžment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, školama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći stepen efektivnosti i efikasnosti. Izraz menadžment se koristi sa različitim značenjima. On označava: funkciju, posebnu grupu ljudi, društveni položaj, specifičnu naučnu oblast i atraktivnu profesiju. Menadžment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno oruđe za racionalno korišćenje raspoloživih organizacionih resursa.

1.1. POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA
Menadžment1 je nova naučna disciplina, čiji principi i oblast izučavanja nisu standardizovani i potpuno definisani. Još uvek ne postoji univerzalna, opšteprihvaćena i standardna definicija menadžmenta. Pojam menadžmenta definiše se na razne načine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog različitog shvatanja pojma menadžmenta ne može se jednostavno saznati njegovo pravo značenje. Da bi razjasnili suštinu pojma menadžment dajemo nekoliko njegovih značajnih definicija: 28, str.43 menadžment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1

Engl. Management (menidžment) – upravljanje – menadžerski posao. Business management (biznis menidžment) – upravljanje preduzećem.

8

Menadžment

ili više drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angažovanjem samo jednog izvršioca; menadžment je proces odlučivanja o ciljevima organizacionog sistema i načina njihovog ostvarenja; menadžment je proces odlučivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije; menadžment je proces rada sa ljudima uz uključivanje ostalih organizacionih resursa; menadžment je veština upravljanja posredstvom drugih; menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja; menadžment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima; menadžment je aktivnost racionalnog vođenja poslova u ime korporacije i za račun vlasnika kapitala; menadžment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji, obavlja funkciju koordinacije i upravljanja; menadžment je naučna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju.

Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U naučnostručnoj literaturi postoji više definicija upravljanja. Neke od njih su: 1. Upravljati, znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati; 21, str.20 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju; 33, str.24 . Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. 34, str.42 Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-vođenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim, može se reći, funkcijama menadžmenta. Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Očigledno je rukovođenje proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima,

koje čine realnost svake organizacije. principe i načela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. koja povećava efikasnost menadžerskog delovanja. Menadžment je formalna disciplina. integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. 3) definisanje menadžmenta kao profesije i 4) definisanje menadžmenta kao karijere i zanimanja. kibernetika. 2) značaj promena. koja sintetizuje različite discipline i učenja. 2. gde nastaju promene. Različita shvatanja značenja menadžmenta možemo podeliti u četiri osnovne grupe: 1) definisanje menadžmenta kao procesa. Definisanje menadžmenta kao procesa predstavlja naučni pristup menadžmentu. još uvek. socijalna psihologija. čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. koje obavlja organizacija u različitim vremenskim periodima i 4) potreba za menadžerskim akcijama.Menadžment 9 ono može biti deo procesa. Ona pomaže menadžerima da bolje razumeju suštinu. Pojam naučnog menadžmenta treba razlikovati od menadžmenta kao veštine. odnosno njegove treće faze – motivacije. Mnoge oblasti imaju dodirne tačke sa menadžmentom. odnosno vođenja. itd. Definisanjem menadžmenta kao procesa ističe se: 1) dinamička priroda menadžmenta. 1. marketing i dr. Menadžment kao kompleksna oblast. zdravstvo. 3) skup različitih aktivnosti. trgovina. koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima. kao što su: poslovna administracija. Mi ćemo menadžment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija. koja je deo rukovođenja. jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja. umetnost. vojska. nema jasne okvire i sadržaj istraživanja. koji koristi naučne metode pri donošenju odluka. Menadžment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju. i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova. opreme i tehnologije). Osnovni zadaci ove discipline su istraživanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu. Drugo značenje termina menadžmenta odnosi se na opisivanje područja izučavanja. Definisanje menadžmenta kao procesa pretpostavlja da se menadžerski zadaci razlikuju od nemenadžerskih. teorija organizacije. finansija. može izazvati konflikte i nejasnoće. Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost. materijala. Menadžer ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. Upravljanje je univerzalna aktivnost. Veštine menadžmenta se zasnivaju više na radnim sposobnostima i . ekonomija. 2) definisanje menadžmenta kao naučne discipline ili veštine. sistemska teorija. Ova disciplina. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. poljoprivreda. pravo. Menadžment teorija pomaže objašnjavanju ukupnih upravljačkih aktivnosti organizacije. međunarodno poslovanje. Menadžerski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji. bankarstvo. sport. a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak. upravljanja. religija.

Iako je menadžment. 3. čije radne i druge karakteristike zavise od specifičnosti poslova. Na svim Tejlorizam je pravac u naučnoj organizaciji rada koji nastoji da primenom određenih organizacijskih i tehničkih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad. koja obezbeđuje ostvarenje organizacionih ciljeva. 3) povećavanje broja menadžerskih konsultanata i 4) veliki broj menadžment udruženja. kojoj je tejlorizam2 poslužio kao baza. uglavnom. organizovanje. na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvršilaca. koordinaciji i kontroli drugih radnika – podređenih i saradnika. na primer. Menadžeri su onaj deo strukture organizacije. Kombinaciojom nauke i iskustva povećava se efikasnost ukupnog menadžerskog delovanja. menadžment kao formalna disciplina povećava potencijale menadžment funkcije organizacije. Generalni direktor jednog preduzeća angažuje se. koje obezbeđuje ostvarenje predviđenog obima i kvaliteta proizvodnje. Sadržaj poslova menadžera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi. Mnogi elementi uspešnog menadžmenta ne mogu se naučiti u okviru formalnog obrazovanja. dok se na najnižem nivou menadžmenta aktivnosti menadžera odnose. nego na naučnim principima. koji obavljaju funkcije menadžmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. vođenje ili kontrolu) i koji raspolažu sa formalnim autoritetom. kao ljudska aktivnost vrlo stara. a ne naučnici. postoji dobro obrađena teorija poznata pod nazivom naučno menadžerstvo. kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. 2) razvoj profesionalnih škola za menadžment. koji su uključeni u neku od menadžment funkcija (planiranje. Već duže vreme u industrijski razvijenim zemljama. a menadžer proizvodnje više se angažuje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora. Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovođenja u kome je došla do izražaja 2 . 4. Menadžeri višeg nivoa koriste više vremena na definisanju politike razvoja organizacije. Menadžment je. više veština nego nauka. Osnovni indikatori profesionalizacije menadžmenta su: 1) sistematizacija menadžerskih znanja. više na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture. ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za proučavanje i nastavu menadžmenta. koje menadžer obavlja. pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope. ipak. Menadžment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji. Budući menadžeri treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakšavaju shvatanje oblasti menadžmenta. Definisanjem menadžmenta kao profesije omogućava se diferencijacija zaposlenih na menadžersko i nemenadžersko osoblje. Međutim. Poseban pristup menadžmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji – menadžere. To su ljudi od akcije. Pojam menadžmenta se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja.10 Menadžment iskustvima. Kao zanimanje menadžment je posebna kategorija ljudi.

Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom. energije. preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. postindustrijsko doba. Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. 3. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima. prvenstveno u SAD. zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrđenim na osnovu studije pokreta.Menadžment 11 univerzitetima Zapada nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto. a to znači da su promocija. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. izvršiti izbor najpodesnijih i najjačih radnika i trenirati ih za postizanje što većih učinaka uz akordni sistem plaćanja. reklama. . specijalizacija u telima za rukovođenje. kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. već i u državnim službama i. konačno. str. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. pripremu rada odvojiti od izvršavanja. veka. koje je bilo dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima. Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih resursa (ljudi. i 3. 1850 – 1915). To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju. 2. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama. čime izvršioce treba osloboditi svih poslova pripreme. uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. za vladanje zemljom. a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. materijala. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu. jer priprema kadrove za menadžerske funkcije. jeste američki inženjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor. posebno u štabnoj organizaciji. doba masovnog marketinga. Karakteristična su njegova tri glavna pristupa: 1.3  11 1. mašina i dr) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. U tom smislu može se razlikovati: 34. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. doba masovne industrijske proizvodnje. prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. 2. studije vremena i oblikovanja sredstava za rad.

Promena prirode biznis sredine Ranija situacija (''4S'' sredina) Statička (Static) Ista (Single) Jednostavna (Simple) Sigurna (Safe) Promenjena u Sadašnja situacija (''4D'' sredina) Dinamička (Dinamic) Različita (Diverse) Teška (Difficult) Opasna (Dangereous) Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson. i preispitivanju svoje uloge u društvu. 3. što je prikazano u slici 1. briga za zaposlene. i 4. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacija za društvenu odgovornost: 36. str. omogućavao je širi pristup zainteresovanim proizvodima. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija. Slika 1. p. briga za životnu sredinu. koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. novih dimenzija društvenih kontrola. koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba čoveka. veka. novih konkurenata. veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima. Iskonska težnja čoveka ka novim saznanjima. a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. 22. Veoma brz razvoj infrastrukture. Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija. poprima sve veći uticaj na industrijsku proizvodnju i šire. London. dobija dopunske impulse za stvaralaštvo na području tehnike i tehnologije.12 Menadžment Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20.225  229 1. briga za potrošače. Business Planning: An Approach to Strategic Management. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim . novih stavova potrošača. a pre svega komunikacija i transporta. stvorilo se tržišno okruženje. briga za društvo u najširem značenju. različita u odnosu na prošlost. 2. 1989. Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. Pitman.

Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa. ukoliko je efektivan strategijski menadžment (''raditi prave stvari''). a kao predstavnici takvih sistema se navode: dugoročno planiranje. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. uloga i aktivnosti. umanjuje kratkoročnu profitabilnost.25 1. str.Menadžment 13 okvirom – organizacijom. Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadžment. onda se stvaraju pretpostavke . aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom. i 2. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta. razvijeni su i različiti menadžment sistemi. pozicionirani sistemi. aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktne. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije. koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. 2. tj. str. str. u organizaciji kao instituciji. upravljanje iznenađe-njima i dr. Strategijski menadžment je jedna strana medalje. U tom smislu strategijski menadžment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 37. Dakle. i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. Prema tome. Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema: 37.25 1.5 Operativno-strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti. 31. na dugi rok gledano. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. i strategijsko upravljanje.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanačajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasično vremensko predviđanje. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. strategijsko planiranje. pravovremeni sistemi. odnosno okruženja organizacije. gledano na kratak rok. a operativni menadžer se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. ali. 3. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije.

3. 4. Škola (među)ljudskih odnosa. 2. tj. kao i ostvarivanja efikasnosti. razvoj tehnologije. Kako je ovde nemoguće i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotriće se samo najvažniji doprinosi i predstavnici dominantnih škola i teorijskih pravaca. tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadžmenta koje su oblikovale tu nauku. Da bi bili konzistentni. preduzetnu moć i konkurentnost preduzeća. 4. kako između menadžera (na različitim nivoima i na različitim funkcijama). koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva. onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizičkih i ljudskih resursa. Škola teorije odlučivanja. str. stvaranje velikih poslovnih organizacija u američkoj privredi. decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog menadžmenta preduzeća. maksimizacijom vrednosti. Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i složenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naučnim principima. Prikaz škola i teorija menadžmenta označava hronologiju njihovog pojavljivanja u naučnoj literaturi. tako i između menadžera i podređenih. Od pojave ''teorije naučnog upravljanja'' do danas razvilo se više škola i teorija menadžmenta. Škola nauke o menadžmentu. menadžeri prihvataju samo one odluke koje povećavaju finansijsku snagu. Najvažnije su sledeće: 1. odnosno profita. Teorija se bavi određenim područjem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uopštava i time samu sebe unapređuje i razvija. teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanja šta je menadžment. pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadžmenta. Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja mnogih autora i istraživača koji su dali različit i višestruki doprinos njegovom razvoju. Kada je reč o menadžmentu kao nauci. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. proširivanje tržišta. Jednostavno rečeno. Klasična škola (teorija) menadžmenta. Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo.32 U suštini.2.14 Menadžment za efikasnost operativnog mendžmenta (''stvari raditi na pravi način''). ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. 1. Držeći se maksimiziranja vrednosti. ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA Razvoj menadžmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije. šira primena električne energije i unapređenje u transportu i komunikacijama. Decentralizacija je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima. .

Teorija naučnog menadžmenta. 7. Kada bi se morala odrediti godina nastanka naučnog menadžmenta. bila bi to 1911. birokratsku teoriju menadžmenta.1. administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadžmenta i 3. godina. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naučnih disciplina bio je 20. tehnološkim i drugim uslovima i često su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija.2. Veber i njihovi sledbenici. Škola teorije sistema. vek. U takvom okruženju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje načina na koji bi se njima moglo upravljati. Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Tejlor. uprkos različitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadžmenta nalagale različitim teorijama. Upravo je za početak 20-og veka karakteristična pojava naučnog menadžmenta.Menadžment 15 5. Fajol. Iako se rane naučne rasprave o menadžmentu mogu naći kod mnogih autora. To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick . Stavlja naglasak na produktivnost. Ovo potvrđuje pojava velikog broja novih i brzo širenje postojećih naučnih oblasti. 2. a poznata je i po uspostavi načela menadžmenta. kao i kvalitetni rukovodioci i radnici. Moderna teorija menadžmenta O svakoj od navedenih škola/teorija menadžmenta navešćemo njene najznačajnije karakteristike. ekonomskim. usavršavanje tehnologije. Razvoj i ideju naučnog menadžmenta podstakao je brz razvoj industrije. Za nju se koristi i naziv naučni menadžment. Iako se osnovne misli o menadžmentu javljaju u različitim istorijskim. Neoklasična teorija menadžmenta i 8. prvi koreni naučnog menadžmenta javili su se tek početkom 20. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih škola nije u svemu homogena i konzistentna celina. racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja. Klasična škola menadžmenta Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. 1. nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu školu mišljenja. proširivanje tržišta itd. Situaciona škola menadžmenta. teoriju naučnog menadžmenta. Klasična škola menadžmenta obuhvata tri teorije: 1. 6. odnosno ''naučno upravljanje organizacijama i društvom'' – Nauka o menadžmentu. To znači da su neke opšte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadžmenta. veka.

bliska saradnja menadžera i radnika (u smislu ravnomerne podele posla i odgovornosti između menadžmenta i radnika. Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. preko magacionera i poslovođe. razvoj nauke o menadžmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka). do šefa proizvodnje i vlasnika velikih preduzeća. naučna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara). Sa studijom vremena u osnovi. Prema ovom i drugim izvornim radovima američkog inženjera F. jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu opušteni. str. Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti. motivaciju za rad i pojam obuke radnika. Nastojao je da odredi standarde za svaki . skraćeno radno vreme. a ne obratno. Tejlor je verovao da je učinak radnika bio samo jedna trećina njihovog potencijala. pronalaženju ''najboljeg načina'' obavljanja određenog posla za radnika. Tejlor je uveo pauze. a bazira na četiri principa: 1. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu. 3. Njen sadržaj prihvatili su menadžeri širom sveta. koje su bile revolucionarne u njegovo vreme. Menadžment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani). koji omogućuje najveću nadnicu za radnika i najniže troškove rada za preduzeće. naučno obrazovanje u razvoju radnika. Time je nastojao da uvede pravične norme za jedan radni dan. kao i standarde za ocenjivanje uspešnosti obavljanja posla.16 Menadžment Winslow Taylor 1856 – 1915) objavio knjigu ''Principi naučnog menadžmenta'' (Principles of Scientific Managemet). 2. Praktično. Bio je prvi praktičar jer je prošao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji. od fizičkog radnika u livnici-železari (Midvale i Bethleher Stell Companyes). Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadžmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montažnoj traci. Logika tejlorizma je jasna: rad svakog čoveka se može meriti. nisu postojali standardi o radu.7 težište u koncipiranju sadržaja menadžmenta stavljeno je na: odvajanje planiranja od izvršenja. Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inženjerske metode. Tejlora 19. Ovakav prilaz proučavanju problema organizacije rada proizašao je iz Tejlorovog životnog puta. i 4. Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika. U knjizi je teorija naučnog menadžmenta opisana kao korišćenje naučnih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg načina'' za obavljanje posla. Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci. Smatrao je da mašinu treba prilagoditi radniku.

Tejlor je naglašavao najniže linije upravljanja – proizvodne linije. Istraživao je mogućnosti povećanja produktivnosti zaposlenih. Tejlor smatra da nema konflikta interesa između radnika i menadžera pošto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita). nego štoperica i studije vremena i pokreta. da to treba da prepuste svojim podređenim rukovodiocima i drugim specijalistima. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' – ''tejlorizam''. str. kako one naročito dobre tako i one naročito loše. Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih značajnih doprinosa: Prema ovom principu. Uvođenje ovih principa dovelo je do prave revolucije čije su glavne posledice rast produktivnosti. odnosno deo ukupnih proračunskih kapaciteta.. Iako postoji jasna podela između onih koji osmišljavaju i kontrolišu i onih koji izvršavaju... 38.126 F. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta. Još jedan Tejlorov doprinos nauci o menadžmentu odnosio se na posao menadžera i delegiranje autoriteta. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine. više je doprinelo industrijskom usponu Amerike. već treba da se posvete samo ''izuzecima''.Menadžment 17 posao. Tejlor je smatrao da menadžeri ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme. Tejlor se bavio izvršnim procesima u preduzeću. str. Tejlorov naučni pristup menadžmentu zalagao se za analizu . Govoreći o zaslugama Tejlora za razvoj naučne organizacije rada i menadžmenta Piter Draker (osnivač moderne teorije menadžmenta) kaže: ''Naglašavanje činjenice da je rad utoliko lakši.'' 9.318 Ukratko.. skraćeni i bez izuzetaka komparativni izveštaji koji. Vreme obavljanja operacija se utvrđuje bez pogađanja kao standardno vreme. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se raščlanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada.. a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike. korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen. a administrativne aktivnosti grupišu prema kriterijumu kompetentnosti kritične za obavljanje aktivnosti.. Povećana stopa nadnica je pažljivo izračunata i bazirana na većem profitu koji je rezultat povećane produktivnosti. Polazeći od pretpostavke da radnik nastoji da proda što skuplje svoj rad i da je novac izvor veće produktivnosti i jedini motiv radnika. Tejlor je takođe podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike. zarada se može izračunati na osnovu količine izvršenog rada i vremena koje je utrošeno na tom radu. pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadašnje proseke ili standarde. tako da ima vremena da se bavi širom politikom firme i da proučava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi. menadžeru treba da budu dostavljeni samo sažeti. proizvodnje i profita.

u okviru klasične škole menadžmenta. Radnici više cene male znakove lične pažnje. U svom delu ''Opšti i industrijski menadžment'' (General and Industrial Management) 21. Teylor. ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdašni da su). koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine. naučnog menadžmenta koga su kasnije razvijali mnogi naučnici. zbog čega ga često zovu osnivačem ''univerzalnog menadžmenta''. njeno proučavanje radi standardizacije i poboljšanja. na str. 184-185 se ističe: ''Poslodavac koji se šeta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama''. organizovanje.10 izlaže sadržaj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledećih aktivnosti: planiranje. On nije istraživao pokrete radnika kao Tejlor. On je pisao iz ličnog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. razvio je Fajol. Njegov pristup klasičnog shvatanja upravljanja bio je administrativni – administrativna škola ili univerzalni menadžment. na naučnim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagrađivanju. Za razliku od Frederika Tejlora.. naređivanje. Administrativnu teoriju ili teoriju procesa. a ne grupne interese ljudi. nema nikakvih izgleda da na pravi način oceni njihove prave misli i osećanja.3 Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv. Henri Gant (Henry Gantt 1861 – 1919).. F. Shop Management. kao i za primenu stručnosti u planiranju i nadzoru. Fajol je proširio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. Henri Ford (Henry Ford 1863 – 1947). Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadžera u preduzećima i imao je najveći uticaj na današnji razvoj menadžmenta. ili uopšte ne razgovara sa radnicima. pažnju je usmerio na aktivnosti svih menadžera.'' 3 . str. već je veliki deo svojih istraživanja usmerio na definisanje opštih principa i funkcija menadžmenta. koji se bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama.1925). 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor.18 Menadžment postojeće prakse.. francuski inženjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 . koji nikada nije zaprljao ruke ili odeću. Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 – 1931) i dr. među kojima su bili najpoznatiji: Frenk Džilbret (Frank Gilbreth 1868 – 1924) i Lilian Džilbret (Lillian Gilbreth 1878 – 1972).W.. već je naglašavao individualne. On nije zapostavio ljudski faktor. Njegova opšta teorija menadžmenta bila je primenjiva u svim područjima menadžerske aktivnosti. Što se tiče ljudskog faktora. kao što se često kaže. Tejlor se zalagao za najviši stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu.

U najkraćem. a koji se naziva i linijski. racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzeća.Folet 41 (Mery Parker Follet). specifična aktivnost u preduzeću koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzeća. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada. i kontrola. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. pored A. Rečju. 1916. hijerarhijski ili vojnički. predstavlja tipičan obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration). Ovaj sistem. čime se potire navedena podela po osnovi profita. Urwick) i P. odnosno planiranje se sastoji od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti (godišnje i desetogodišnje predviđanje u poslovanju). Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadžmenta imali su. U Fajolovom shvatanju menadžmenta. Urvik 43 (L.Menadžment 19 - koordinisanje. Međutim. Koordinisanje znači harmonizaciju u korišćenju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. Fajol je pošao od cilja organizacije kao zaokružene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije došao do poslova i zadataka po radnim mestima. L. Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Kontrola znači praćenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje. J. organizovanje znači mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. usmeravajući rad zaposlenih u preduzeću ka navedenim ciljevima.P. Po Fajolu to se postiže uvođenjem čvrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji. onda se sa pravom može utvrditi da je Fajol utemeljivač univerzalnog menadžmenta. i na Zapadu se zapažaju nedoslednosti oko ovih podela na šta ukazuje i naziv zvanja po završetku poslediplomskih studija iz menadžmenta – Master of Business Administration. prva faza u procesu upravljanja jeste predviđanje i planiranje. 40. Pod planiranjem se podrazumeva određivanje kursa akcije koji omogućava preduzeću da ostvari ciljeve. Navedena definicija . a administracije za neprofitne organizacije. koji je detaljno razvio Fajol. Suština rada menadžera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeću kvalitetno. Draker (Peter Drucker). Fajola još: M. koju funkcije upravljanja i rukovođenja ostvaruju naređivanjem i kontrolom izvršenja naredbi. Naređivanje znači izdavanje komandi podređenim članovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. Aktivnost menadžmenta obavljaju menadžeri različitih nivoa i profila. str 2 Koegzistencija termina menadžmenta i administracije odvaja se u smislu korišćenja menadžmenta za profitne organizacije. Univerzalni menadžment predstavlja značajan segment teorije menadžmenta. godina. 1868-1933) smatra da menadžment predstavlja veštinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi. Monej 42 (James Money). Prema ovoj definiciji menadžment je posebna. 44 Meri Parker Folet (Mary Parker Follett.

zanemaruje neformalne aspekte organizacije. međutim. Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber). diskrecija. kontinuitet. a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem. Algiris 49. rutinske i dobro definisane zadatke. a zatim uvode i sredstva prinude za određene uslove. Simon 48 (Herbert Simon) i K. Dž. početkom 20. Mač (James March) i H. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost. kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora. on ju je namenio za teoretisanje o tome kako može da se obavi posao u velikim grupama. sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. R. koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. čime se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. tačna podređenost i smanjenje suprotnosti. odnosno to je prirodno uređenje stvari – organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledećem: 1) Podela rada – poslovi podeljeni u jednostavne. 3) Formalna pravila i propisi – sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost. 4) Formalna selekcija ljudi – selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama. a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju. Likert 47  (Rensis Likert). Birokratska teorija menadžmenta ima veliki uticaj na razvoj menadžmenta kao naučne discipline. Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. ali i na njenu primenu u praksi. Tačnije. 6) Nepristrasnost – jedinstvena primena propisa i kontrole. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni . nedvosmislenost. 5) Orijentisanost na karijeru – menadžeri su karijeristi profesionalci. a ne prema ličnostima. Na taj način se uspostavlja neophodan autoritet. Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. Ono. a to je što nigde ne ističe da je proces donošenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeću takođe jedna od veoma značajnih funkcija menadžmenta. jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. Umesto toga. poznavanje pravila. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija – oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom.20 Menadžment ima jedan nedostatak. 2) Hijerarhija autoriteta – pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja. njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. brzina. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti. moći. jedinstvo.

Lilijan Džilbret se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u . zbog nedostataka u pristupu prema određenim problemima. ujedno postavljajući osnovu za kasniju nadogradnju i širenje saznanja. slična je naučnom menadžmentu po svojoj ideologiji. koncentrišući se na problem efikasnosti. Neke postavke birokratske teorije menadžmenta još uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadžerskog sistema u određenim organizacijama. Jedna od najčešćih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije. nije adekvatno rešila mnoga značajna pitanja menadžmenta. Veberova birokratija bio je pokušaj da se formuliše idealan prototip za organizacije. Klasična škola menadžmenta.Menadžment 21 (službeni) odnosi. predvidljivost. Birokratija. međuljudski odnosi. pored svojih nesumnjivih prednosti ima i određene slabosti. komunikacije. kao što su: vođenje. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadžmenta. Klasična škola. strukture i principa menadžmenta. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge današnje velike organizacije. Klasična škola menadžmenta. kako ju je Veber opisao. pa je često i trpela kritike. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke.2. uz distancu i zvanično ponašanje. Obe teorije naglašavaju racionalnost. Međutim. Odgovore na ova pitanja pokušale su da daju druge škole menadžmenta. Ukazali smo da su sledbenici osnivača klasičnih teorija pokazali življe interesovanje za čoveka u organizaciji. a moglo bi se reći i jedine moguće odgovore na organizacione i menadžmentske probleme svoga doba. nepristrasnost. motivacija. iako njegov model nije tako popularan danas kao što je bio u 20. Pristalice ove škole takođe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata. u ovom pravcu ona je usmerena na čoveka u organizaciji. veku. pridržavanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastuće dinamično okruženje. čak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno. On daje efikasne. Mnogi savremeni menadžeri imaju osećaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada. Škola (među)ljudskih odnosa Dok je u klasičnim teorijama organizacije i upravljanja pažnja usmerena na rad i profit. uprkos brojnim prigovorima i kritikama. 1. kao i da se zaposleni uvek ponašaju racionalno (što je praksa demantovala). međutim.2. tehničku kompetenciju i autoritativnost. imala je vrlo važnu ulogu u razvoju savremenog menadžmenta. kao i jednostrano posmatranje organizacije kao mašine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima.

Međutim. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov učinak nego što je grupni pritisak. Mnogo toga danas čini oblast ljudskih resursa u menadžmentu. prvobitno su projektovali industrijski inženjeri kompanije Western Electric. veka koje su pružile nova dostignuća za individualna i grupna ponašanja. godine. 1880-1949). Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uočili važnost ljudskog faktora u organizaciji. Na primer. poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. uvođenje perioda za odmor i planiranje plata po načelu pojedinac protiv grupe. Hawthorneove studije. Šta bi moglo da objasni te neočekivane rezultate? Inženjeri nisu bili sigurni. smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi. kao što i savremeni pogledi na motivaciju. kao eksperiment naučnog menadžmenta. U stvari. godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridruže studiji kao konsultanti. Logično je bilo razmišljati da individualni učinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesečine. veka. Osnivači škole (među)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo. Želeli su da ispitaju efekat različitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. Osnova za postavku ove škole su bili rezultati i zaključci iz eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu Čikaga. oni su otkrili da se pri povećanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi povećao učinak obe grupe. Tako je započeo odnos koji će trajati do 1932. Kontrolna grupa je bila izložena permanentno jakoj svetlosti. 4 . Nisu bili u mogućnosti da odrede šta je bilo ''to nešto drugo''. promene u dužini radnog dana i radne nedelje. Škola ljudskih odnosa ili ponašanja počela je da se razvija tridesetih godina 20. behavior – ponašanje). Oblast koja se bavi ponašanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl.22 Menadžment organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj u povećanju produktivnosti. Zatim. Te studije. Inženjeri kompanije Western Electrica zatražili su 1927. timski rad i konflikt u menadžmentu proizilazi iz istraživanja organizacionog bihejviorizma. poverenje. liderstvo. jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaćanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada. a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. koje su započete 1924. produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova. prihvatanje i sigurnost. na veliko iznenađenje inženjera. ali su zaključili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnošću i da je nešto drugo doprinelo tom rezultatu. Istraživači su zaključili da su društvene norme ili grupni standard bili ključne odrednice individualnog ponašanja radnika.

mišljenjima i stavovima.  Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije. već prvenstveno socijalno biće i menadžeri se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude. Ostale potrebe ispunjavaju van posla.  Menadžment je samo jedan od .  Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi u organizacijama. Pretpostavke škole ljudskih odnosa  Organizacija je i socijalni. ne samo tehničko-ekonomski sistem.  Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedinaca koji su njeni članovi. Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima. Od opštih zaključaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraživanja treba posebno istaći sledeće: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa.Menadžment 23 Naučnici se generalno slažu da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadžmenta o ulozi ljudskog ponašanja u organizacijama.  Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički. a ne samo ekonomske potrebe. (4) stil upravljanja i ponašanje menadžera prema podređenim ključna je varijabla organizacione efikasnosti. Mayo je zaključio da su ponašanje i stavovi tesno povezani. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (među) ljudskih odnosa Pretpostavke tradicionalnog pristupa  Ljudi pokušavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba – ekonomske potrebe.  Iako smo nezavisni na naše ponašanje često utiče društveni kontekst. Tabela 1. Poređenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan. i (5) zadovoljstvo zaposlenih ključan je preduslov veće produktivnosti.  Radnici u organizaciji se motivišu novcem. Nort Vajthed i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u organizaciji. da grupa značajno utiče na individualno ponašanje.  Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu.  U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci. Ti zaključci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponašanja u menadžmentu organizacija i u postizanju ciljeva. grupni odnosi i bezbednost. Fric Rotlisberger. da grupni standardi određuju učinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u određivanju učinka nego što su grupni standardi. (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponašanje ljudi. koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa.  Radnike motiviše širok spektar potreba. (2) čovek nije samo ekonomsko. uključujući i socijalnopsihološke. Elton Mayo.

Participacija postaje važan pristup u pravcu međuljudski odnosi. ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika već u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnošću grupi. Istraživanjem je utvrđeno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu. Osnivači škole međuljudskih odnosa i pristalice posmatraju čoveka kao psihofizičko biće i kao socijalnu jedinku. kao pripadnika različitih društvenih grupa. Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada. koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak. Na taj način ovi autori kod čoveka su proučavali sve ono što je bitno za njegovo . koji omogućavaju razmenu informacija. Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla. predstavnici škole (među)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad. Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla. Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključio koncept međuljudskih odnosa. Smatralo se da su ljudi zavisni od međuljudskih odnosa. Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka. Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinaca i organizacije. a ne od fizičkih uslova rada. U najkraćem. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa.24 Menadžment       faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima među radnicima i između radnika i menadžera. grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na međusobne odnose i odnose sa menadžerima.

Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogućnosti. Za odlučivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira između najmanje dve. što ne odgovara realnosti budući da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruženjem. taktičke i operativne odluke. Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka. na primer tehničko-tehnološki i ekonomski. Odlučivanje (Decision-making) je proces koji traje duže ili kraće vreme. 1. kao i autori klasične škole. ili više mogućnosti.Menadžment 25 ponašanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovišta menadžmenta. odnosno načina delovanja između više mogućnosti. Drugo. osećanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajućih kriterijuma. Navedena teorija. a završava se donošenjem odluke. Svako odlučivanje je izbor. a da su izostavljeni svi ostali. Opažanja omogućuju prevođenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele. a ne proces obavljanja menadžerskih funkcija. neformalne grupe. menadžerske . Oni čitav sistem menadžmenta posmatraju kroz segment donošenja odluka. Međutim. a logika upućuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naših ciljeva. zadovoljstvo u radu. Sa istorijske tačke gledišta. Kritike upućene ovom pravcu. njihov pristup proučavanju problematike menadžmenta potpuno se oslanjao na klasičnu školu. veoma kompleksne. udruživanje. napali istraživačke procedure. Učinak svih menadžerskih funkcija podrazumeva donošenje odgovara-jućih odluka tako da se celokupna problematika menadžmenta može svesti na posmatranje i proučavanje procesa donošenja odluka. motivi. tj. Pri tome. a da bi se rešio problem zbog koga smo se i upustili u odlučivanje. Ono što je važno jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (među)ljudsko ponašanje u organizacijama. oni su pretrpeli kritiku. proces izbora između dve ili više mogućnosti rešavanja problema. znatno je teži deo odlučivanja o izboru prave mogućnosti. ima i mnogo slabih strana. ciljevi u radu. oficijelni i neformalni odnosi. donošenja prave odluke. Škola teorije odlučivanja Osnivač škole teorije odlučivanja je Simon. donosilaca odluka i na proučavanje socijalnog i psihološkog ambijenta donosilaca odluke. i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan. autori škole teorije odlučivanja svoje proučavanje usmerili su na posmatranje: odluka. zatvoren sistem. analize otkrića i zaključke.3. Glavna slabost ove teorije jeste poistovećivanje čitave. Kritičari su. zatim. Odlučivanje je izbor smera. Teorija odlučivanja (Decision theory) je naučna disciplina koja u sebe uključuje: ljudska opažanja.2. odnosno kriterijuma. Međutim. osećanja i logiku. stavovi. primećuju da je on usmeren isključivo na psiho-socijalne aspekte organizacije. itd. a u rukovodnom odlučivanju smatra se da je najznačajnija podela na strategijske. moral. Postoje različite vrste odluka. gotovo je beznačajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zaključci potvrđeni. pored nekih prednosti. Prvo. a to su: potrebe.

Škola teorije sistema Škola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to organization. To je podrazumevalo kvalitativno izražavanje podataka. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraživanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. sastavljene od stručnjaka različitog profila. pristup koji se zasniva na saznanjima opšte teorije sistema i kibernetike. da rešava konflikte koji iskrsnu. itd. veka i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. merenjem i kontrolom. kasnije su ta istraživanja prenošena u oblast industrije. pa su kao takvi u međusobnoj interakciji. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraživanja i sistemska analiza kao osnova škole naučnog menadžmenta. Prve timove za operaciona istraživanja. nije uvek moguć i suviše je uzak za svu kompleksnost koju menadžment u tretiranju problema treba da ispolji. Jer. pre svega. kako je praksa pokazala. da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla. podmornica i sl. Kako je to obično bivalo.5. Slabosti škole naučnog menadžmenta ogledaju se. Takav pristup. protivavionske artiljerije. Sistemska škola. Cilj je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema. nije jedina funkcija menadžera da donosi odluke u organizaciji. stavljajući težište na međuzavisnost delova sistema. formirali su Britanci. Da bi sve to mogao da obavlja. Posmatra organizaciju istovremeno.26 Menadžment aktivnosti sa procesom odlučivanja. kao nauke o upravljanju složenim dinamičkim sistemima. Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju. Intenziviranje nastojanja da se menadžment pretvori u nauku naročito je naglašeno za vreme Drugog svetskog rata. Tada su menadžeri vladinih predstavnika i naučnici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u ratnim operacijama. 1. i kao tehnički i kao socijalni sistem. već da u njoj bude i inovator. u tome što sve pojave teži da kvantifikuje i podvede pod matematičke formule. oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti. menadžer mora posedovati mnogo više kvaliteta nego što je potrebno samo za donošenje odluka. .2. Škola nauke o menadžmentu Škola nauke o menadžmentu (Scientific School of Management) spada u red najstarijih škola i potiče još iz daleke prošlosti. system school) nastala je šezdesetih godina 20. 1. Složeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi.2. Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom. a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. ili sistemi sa naznačenim funkcijama u složenom sistemu.4. ali je svoj najveći zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naučnog upravljanja''.

kao i u novim metodologijama. Situaciona škola menadžmenta Situaciona škola menadžmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovođenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se . One zavise od svog okruženja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov učinak. Sve to rezultiralo je u novim naučnim saznanjima. ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti žele. sistem je integrisana celina međusobno povezanih delova. povratna veza. odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine.2. sistemski pristup će potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju.6. Prema shvatanju ove škole menadžeri koordiniraju radnim aktivnostima u različitim delovima organizacije i obezbeđuju da svi međusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. Nijedna organizacija ne može dugo da opstane ako ignoriše državne propise. Jednostavnije. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine. odnosno sprega i okolina. važne su veze i odnosi između elemenata sistema. ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajući kvantitet i kvalitet inputa. onda to odeljenje neće biti u mogućnosti da svoj posao efektivno uradi. Organizacija kao sistem sastoji se od više podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema. proces transformacije. Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz. odnose sa dobavljačima ili različite spoljne konstituencije od kojih zavisi. Može se reći da ova škola menadžmenta ima dosta pristalica zbog čega je veoma brzo postala preovlađujuća u literaturi o menadžmentu. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. Sistemski pristup podrazumeva da će odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. Promena u jednom delu sistema utiče na promene u drugim delovima sistema. Glavna odlika škole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema. 1.Menadžment 27 Do pojave opšte teorije sistema došlo je i kao posledica istraživanja u oblasti upravljanja složenim dinamičkim sistemima kao i istraživanja koja su se odnosila na razvoj matematičkih modela optimizacije. Najvažniji doprinos škole teorije sistema je što organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od različitih komponenti. koje svojim delovanjem utiču na ponašanje organizacije. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza međusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadžment ima ključnu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. ukupan učinak organizacije će opadati ako odeljenje za marketing ne predviđa promene u ukusima klijenata. čiji delovi (podsistemi) su međusobno povezani i isprepleteni. Elementi sistema. kao i povratne sprege. kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. Na primer. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvažavanju uticaja okoline na organizaciju. izlaz. Na primer. ali i prima nešto od celine.

Odnos podređenih prema rukovodiocu definiše stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj ličnosti. menja svoje principe i ponašanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. nešto što je moglo da se ne dogodi. se razvija na temeljima rezultata istraživanja Frenka Fidlera. dalji doprinos u razvoju ove škole menadžmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence). strategiju. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omogućuje efikasno učešće u svakoj vrsti situacija. iako imaju iste suštinske pretpostavke i zato je među njima vrlo mala razlika. Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira između onoga što je njegov lični stav i onoga na šta ga primorava data situacija i želja za uspehom. Konačni cilj osposobljavanja menadžera će se postići ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. kontigencija je nešto što može da se dogodi. kao jedna od najmlađih. ili je distanciran i direktivan. Stepen strukturiranosti zadataka određen je standardizovanošću postupaka koje podređeni treba da realizuju. obrazovanje menadžera mora biti usmereno. da definiše njene ciljeve. već se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije. ako vidi prednost kooperacije. karakterističan predstavnik situacione teorije. koji se fokusira više na utvrđivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju. Nemogućnost da se kontigentni događaji predvide je duhovito predstavljen 1948. za svaku situaciju. više koristi naziv situaciona teorija. On je šezdesetih godina istraživao stilove rukovođenja i zaključio da nije moguće identifikovati neki optimalan. smatra da nije moguće izgraditi jedan opšti menadžerski princip ni pristup već menadžer treba da projektuje organizaciju. strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. izvan uobičajenih šablona. Kod nas se. Posle Fidlera. ili kontigentni pristup5. u prvoj etapi. Uspeh menadžera uslovljen je i Reč ''kontigencija'' u filozofiji i logici označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno. a autoritet rukovodioca određuju raspoloživi instrumenti kojima može uticati na ponašanje podređenih i stepen samostalnosti u odlučivanju. politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruženju. Rukovodilac.28 Menadžment ono realizuje: odnos između rukovodilaca i članova grupe. Situaciona teorija rukovođenja. za čije predviđanje je potrebno razmišljati kreativno. na konstrukciju i prepoznavanje različitih situacija. On je kooperativan. Povezanost sa ovom školom može se uočiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagođavanja organizacije situaciji. Džej Lorš (Jay Lorsch) i Džejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. 5 . ali generalno nije predviđeno. nasuprot neizbežnosti koja označava nešto što nije moglo da se ne dogodi. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti. situacija će se razviti u neželjenom pravcu''. a u drugoj. Situaciona škola menadžmenta. zbog jezičke adekvatnosti. ako to situacija zahteva. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup. Velike organizacije često kritikuju zbog toga što ne planiraju kontigentne događaje. U tom smislu. U govornom jeziku. na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponašanja.

Organization and Management. E.M. 1974. onda preostaje intuicija. neposredno je povezano pitanje međuljudskih odnosa u okviru grupa.7. koje se. već ih samo humanizuje dajući im blagonakloni oblik''. i sl. Mc Graw Hill.289 kada kaže da doktrina (među)ljudskih odnosa. Gvišiani.2. Neoklasična teorija menadžmenta Otuđenje čovekove ličnosti postaje svuda prisutno. Neoklasična teorija ne negira generalno klasičnu teoriju. To na svoj način potvrđuje Gvišiani 34. Mayo. 1971. 1972. kao i način uspešne integracije organizacije sa njenim okruženjem. jedan od bitnih doprinosa neoklasične teorije. str. već se nadovezuje na nju i modifikuje je. Ako to ne odgovara. Moskva. Jedna od prednosti škole situacionog menadžmenta jeste i to što nudi metod analize. zajedničkim ciljem. D. Mc Graw Hill. da se ostvari što veći učinak. nedisciplina. Zagovarajući širu osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca ističu mogućnost povećanja broja u direktnoj vezi sa Među koje spadaju: Edwin B. Brojni autori6 uočavaju problem i pokušavaju da nađu rešenje. a posledice neželjene. da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja. nezainteresovanosti za rad. itd. integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih članova''. U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasičari naročito podvrgavaju kritici princip klasične teorije organizacije: raspon menadžmenta. Tokyo. Kritički osvrti na pojedine pristupe u tumačenju menadžmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u težnji da se pruži obuhvatno sagledavanje menadžmenta. ogleda u menadžmentu kadrovima (personnel management).Menadžment 29 njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju. Kast Rosenzweig. str. u suštini. Sa priznavanjem značaja pojedinca i njegovih odnosa. kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje. 1. Principles of Personnel Management.Istovremeno. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija. osnovna slabost situacionog pristupa je u tome što se mogućnosti reagovanja menadžera i na dobro procenjene situacione faktore kreću u spektru poznatih sredstava. Organizacija i upravlenie. ali sa istim. 6 . New York. uopšte. Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi međuljudskih odnosa. Filipo. Chester Barnard. Frederick Herzberg. Chris Argyris. ''ne odbacuje tejlorističke metode racionalizacije proizvodnje. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasične teorije Rensis Lickert kaže: 60. pogotovo jer je bilo očigledno da se na stari način to više nije moglo očekivati. U prikazivanju neoklasične teorije organizacije većina navedenih autora ističu da je izvođenje na scenu individue – čovekove ličnosti. što je sastavni deo neoklasične teorije organizacije.179 ''ove međusobno zavisne motivacije i procesi sačinja-vaju opšti sistem koji koordinira. Razlika je u drugačijem pristupu ljudskom faktoru.

po kojoj ''čovek radnik uspostavlja samo odnose sa svojim pretpostavljenim''. ''Participacija u menadžmentu ili odlučivanje u kome radnici diskutuju sa svojim šefom i utiču na odluke koje ih se tiču'' 61. čime bi se smanjila visina piramide. uzdizanje članova organizacije na nivo većeg shvatanja odgovornosti. koji se postavljaju od strane menadžera kao nosilaca formalne organizacije.261 - široko učešće u odlučivanju. Takvi se odnosi rađaju i održavaju uprkos nastojanja menadžera da ih suzbiju. za pripadanjem. uzrokuje stvaranje grupa i uspostavljanje neformalnih komunikacionih veza koje postoje izvan formalne organizacije i više ili manje se razlikuju. uzajamno poverenje. pre nego kao nosilac višeg autoriteta. pre nego pojedinaca kao osnovne jedinice organizacije. Upoređivanjem klasične teorije organizacije sa novim pristupom H.30 Menadžment menadžerom. prema neoklasičarima. logično vodi ka ugrađivanju participacije u menadžmentu kao sledećeg značajnog elementa. i 3) Participacija. str. pre nego spoljašnji nadzor i kontrola obavljanja zadataka pojedinih članova. Pojednostavljena šema. Radne grupe i neformalno povezivanje su veoma mnogo obrađivali neoklasičari iz čega proističe specifičan značaj ovih elemenata. Isticanje uloge pojedinca i radne grupe. konfrontiranje grupa. ustupa mesto ideji po kojoj su ''emocije i percepcija priznate kao značenje''. 2) Neformalna organizacija. Shepard utvrđuje osnovne razlike. Čovekova potreba za komuniciranjem sa drugima. Isto tako. Na istom mestu se kaže i da ''svako može unaprediti bar svoj sopstveni posao ako participira u donošenju odluka koje se odnose na njegov posao''. menažder kao nosilac unutar grupnog i međugrupnog komuniciranja. str. je neophodna pretpostavka za razumevanje brojnih manifestacija ličnosti u okviru organizacije. Čovek. svojstvena klasičnoj teoriji. u okviru neformalnih grupa izgrađuju se norme ponašanja koje u značajnoj meri regulišu ponašanje članova u odnosu na zadatke i zahteve. U najsažetijem smislu prikaz bitnih elemenata neoklasične teorije organizacije može se izraziti kroz tri najznačajnija aspekta: 1) Čovekovo ponašanje. pre nego autoritet kao integraciona sila u organizaciji. pre nego centralizovano odlučivanje. a ujedno daje i karakteristike neoklasične teorije: 61. Navedenim se .200 je najkraće izraženo shvatanje ovog elementa neoklasične teorije organizacije. pa i lanac prenošenja informacija. kao multidimenzionalno biće nasuprot jednodimenzionalnom shvatanju klasika.

koji utiču na ponašanje čoveka.1. da ne može biti pretenzije za potpunim rasvetljavanjem njegove uloge u organizaciji.2. participacija. U suštini. 1. zanimljivo je bliže razmotriti. U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora. a njegova uloga višestrana. pre svega stimulans i organizam. koji misli. čije su bitne karakteristike sledeće: 1.7. saradnika i pretpostavljenih lica. 3. oseća i ima razne potrebe. Do ovoga zključka se dolazi tako što se može pretpostaviti da određeni intenzitet ''stimulansa'' za određeni ''organizam'' nema za posledicu promenu ponašanja.Menadžment 31 misli da participacija u menadžmentu doprinosi povećanju produktivnosti učesnika. Centralno mesto u radovima neoklasičara pripada nastojanjima da se razjasni ponašanje čoveka sa dva stanovišta: unutrašnjih procesa.30 interpretira proces koji prethodi ponašanju čoveka insistirajući na uzročnom odnosu (vidi sliku 1). Apstrahujući neke opšte aspekte ovog procesa i iskazanih odnosa. str. Međutim. komunikacija i 4. kritika i negacija postavki klasične teorije organizacije podloga je nastanka bitnih postavki neoklasične teorije organizacije. Motivacija Ključni elemenat svake organizacije je čovek. neformalna organizacija. U interpretaciji ''organizma'' autor daje širok krug elemenata psihofiziološkog karaktera. motivacija. da bi nakon interakcije ''stimulansa'' i ''organizma'' usledilo odgovarajuće ponašanje potrebno je da ova interakcija rezultira u motivaciju. uticaja okoline. Tako Norman Maier 62. brojni autori su izgradili svoje metode i posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. uticaje drugih osoba. Prema Maier-u stimulans se odnosi na uslove rada. čime se zaokružuje suština shvatanja o participaciji u menadžmentu. Čovek je toliko složen. Slika 1. 2. kao i stečena znanja. sa stanovišta objašnjenja čovekovog ponašanja. Čovek je društveno biće. jer nije ostvaren onaj .

može uzrokovati zadovoljstvo. u poređenju sa ostalim pristupima klasifikacije faktora. emotivne i druge prirode) dolazi do ''rezultata''. a ako ne postoji da izazove nezadovoljstvo. . što se u stvari mora dovesti u vezu sa zadovoljavanjem (različitog intenziteta) potreba. - Bitna karakteristika Herzberg-ove motivacione teorije sastoji se. I dalje. Na osnovu izloženog proizilazi da bi nešto modifikovan šematski prikaz (vidi sliku 2) bio prikladniji za interpretaciju procesa koji se manifestuje kroz ponašanje čoveka. kao posledica ponašanja (razne promene kod čoveka. str.234 motivaciona teorija. o čemu postoji gotovo jednodušnost kod većeg broja autora. u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da.32 Menadžment stepen međusobnog dejstva koji uslovljava pokretanje psihofizioloških i drugih mehanizama čovekovog bića na očekivano ponašanje. U ovoj verziji potencira se postojanje dvojakog porekla elemenata stimulacije. iz okoline i kao posledica nezadovoljenja potreba. priznanje. Suština Herzberg-ovih stavova o motivaciji svode se na razvrstavanje motivacionih faktora u dve grupe. kod identifikovanja potreba i posebno prilikom određivanja njihovog značaja postoje izražene razlike između pojedinih autora. u određenim uslovima ako postoji. Od radova na području razjašnjavanja motivacije za ponašanje. zavisno od intenziteta zadovoljenja potrebe. usledilo pokretanje istog ''mehanizma'' na principu povratne sprege. telesne. poslovna politika. a kao primeri iz ove grupe faktora se navode: posao kao takav. druga grupa obuhvata one koji se protežu od faktora koji uzrokuju nepostojanje zadovoljstva. Da bi iza toga. a kao primeri za ove faktore navode se: plaćanje. radni uslovi i drugo. mogućnosti razvoja i napredovanja i drugih. Međutim. izdvaja se Herzberg-ova 62. Slika 2. i to: prva grupa obuhvata one koji izazivaju nezadovoljstvo. pored već naznačene uloge organizma. međuljudski odnosi. Svrha ponašanja je zadovoljenje čovekovih potreba. pa do onih koji izazivaju zadovoljstvo.

Svaka grupa ima određen skup zadataka za čije je izvršenje zadužena i odgovorna.2. u odnosu na iskazani hijerarhijski poredak potreba. Na primer. Čovekove potrebe se svrstavaju u pet grupa. a prema utvrđenom prioritetu.7.277 Pored Maier-a i Herzberg-a istaknuto mesto pripada i Abrahamu K. ističe da je čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu. koji nije dovoljno obezbeđen. 3. siguran. koje se mogu hijerarhizovati. produktivnost. obogatila su brojnim tekovinama fond znanja o grupnom ponašanju. kojima on želi da pripada. da bi se na vrhu našle one koje nisu egzistencijalne (fiziološke potrebe.105  107 Struktura potreba i prioritet njihovih zadovoljavanja odražavaju uslove života i rada kao i sistema vrednosti prihvaćenog u određenoj sredini. Korišćenje rezultata psihosocioloških izučavanja omogućilo je da se. str. Svojim aktivnostima. 1. potreba za pripadanjem neprekidno se uvećava u životu čoveka sa novim sredinama. obim posla i drugi. str. Shodno hijerarhijskom ustrojstvu formiraju se odnosi unutar grupe i između grupa. Opsežna proučavanja i istraživanja materije poznate pod različitim nazivima: dinamika grupe. društveno pripadanje. a posebno dok radi. radna grupa i slično. Maslow-u. čovek teži da stvori uslove za zadovoljavanje onih potreba koje nisu u datom trenutku zadovoljene. i to: 1. Psihološka svojstva . Primena principa podele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture ima za rezultat stvaranje formalnih grupa ljudi. da se zaštiti od potencijalnih opasnosti povređivanja. poštovanje i samopotvrđivanje – na vrhu). prema Maslow-u mogu se izraziti neke ograde s obzirom na razlike u društveno-ekonomskim uslovima. Maslow-ljeva teorija motivacije zasnovana je na tri pretpostavke i prirodi čoveka.2. Tako.Menadžment 33 62. Neformalna organizacija Čovek kao društveno biće stupa u različite uzajamne odnose sa drugim ljudima. tako da osnovne potrebe spadaju u niže nivoe. sigurnost. u krilu neoklasične organizacije identifikuje fenomen neformalne grupe. Značaj identifikacije potreba. zahtevi. Maslow posmatra kroz učinak. 31. na primer. kao i njegovog ranga. čovek nastoji odgovarajućim kretnjama. Čovek ima potrebe koje nikada neće biti u potpunosti zadovoljene. Pri formiranju radnih grupa preovlađuju kriterijumi kao što su: broj raspoloživih radnih mesta predviđen sistematizacijom. Za vreme rada. Hijerarhija potreba proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe. Samim tim. 2. stručnost.

položaji pojedinaca su različiti. pored potrebe socijalne pripadnosti. pa se procesi unutar grupe obavljaju brzo. sadržajem i prirodom poslova. Komuniciranje je proces prenosa informacija između subjekata. Izlaz se traži i nalazi u stvaranju neformalnih grupa. koji na osnovu razumevanja stvaraju uslove za akciju. značajno mesto pripada ciljevima (saglasnost pojedinačnih i grupnih ciljeva). međuljudski odnosi. može biti slučajna. Potreba za komuniciranjem je projektovana u skladu sa prirodom i potrebama poslova koji se obavljaju. odnosno funkcionisanja organizacije.34 Menadžment ličnosti. U posebnom slučaju komuniciranje može biti uspostavljeno . Neformalnih grupa u savremenoj organizaciji ima mnogo. kao bitnom faktoru kohezije grupa. sređeno i jasno. Otuda komuniciranje i saradnja ne nailaze na prepreke i teškoće formalne prirode. jer obuhvata članove iz raznih formalnih grupa. formiranje međusobnih odnosa poprima hijerarhijski karakter. preko formalizovanih veza. Odnosi iz neformalne grupe ne odgovaraju onima u formalnoj. Ciljevi grupe su dati. jer je na dobrovoljnoj osnovi. Šef formalne grupe samo je član neformalne grupe. stupa u komunikacione odnose sa drugim subjektima. na primer. 1. ili kao personifikacija organizacione jedinice. Komunikacije Komuniciranje predstavlja osnovu dinamičkog aspekta organizacije. To je osnovni uslov što je funkcionisanje neformalne grupe kvalitetnije. u principu. U takvim okolnostima. Njega sačinjavaju subjekat koji predaje (i prima) informacije kroz komunikacioni kanal subjektu koji je prima (i predaje). njeno ustrojstvo je posledica prirodnih afiniteta i socijalnih potreba njenih članova. saglasnost i podobnost za zajednički rad kao i emotivni aspekt međusobnih odnosa u takvim situacijama ne predstavljaju činioce o kojima se vodi računa. U koncepcijama klasične teorije organiza-cije cirkulacija informacija. U skladu sa uslovima. dat je osnovni model komuniciranja. Za neformalne grupe je karakteristično i to da postoje dok članovima odgovara. To je stvaralo utisak da je stanje. Na taj način potisnuta je potreba čoveka da pripada. koje obavljaju neformalne grupe. Uz to. samo treba sprovoditi propisana projektovana rešenja. U neformalnoj grupi. jer to je osnovni preduslov za oformljenje neformalne grupe. Subjekt je čovek-pojedinac koji u svoje ime. odnosno da bude prihvaćen od grupe u kojoj radi. a i nastanak je na dobrovoljnoj osnovi.2. Neformalna grupa se razlikuje od formalne grupe po broju i sastavu. celishodno ponašanje. Na blokšematskom prikazu na slici 3. sklonosti ljudi za međusobnim komuniciranjem ne uzimaju se u obzir.7. Kvalitet hijerarhijskih odnosa u ovom slučaju je bitno različit. tačno i uopšte efikasno i efektivno. Ciljevi neformalne grupe su homogenizovani. pojedinci se osećaju obezvređeni i bez mogućnosti da afirmišu one svoje osobine koje ih karakterišu kao ljudsko i društveno biće.3. Oni se uklapaju u izvršavanje ciljeva na višem nivou. Saglasnost ciljeva formalnom organizacijom nametnutih i pojedinačnih stremljenja u okviru grupe. shvatala se kao normalno prisutan proces.

odabiranje. koje je podobno za prenos informacija između dva subjekta. na primer. zainteresovanosti. što je na današnjem stepenu razvoja prilično zastupljeno. Prema svojstvima komunikacionog medija isti se mogu razvrstati u dve kategorije: jednosmerni. uz pomoć odgovarajućih uređaja za predaju i prijem informacija. Može se uočiti da je jednosmerno komuniciranje kvalitetnije samo prema kriterijumu brzine. koji je najčešće ometajući. U ostvarenju komuniciranja kroz komunikacioni kanal koristi se medij. radio i televizija. poverenja subjekata u primljenu poruku. dolazi do izražaja selekcija. Komunikacioni medij je bilo koje prirodno ili veštačko rešenje. koji omogućavaju prenos informacija u oba smera. odnosno drugi subjekt. ali se ne isključuje mogućnost pozitivnog delovanja. na primer. zasnovano na sledećim elementima: mogućnosti poimanja. U predaji. odnosno prijemu informacija svakog subjekta. koji omogućavaju komuniciranje. tačnosti prenetih poruka. .Menadžment 35 između čoveka i mašine. telefon. dvosmerni. kao i poverenje subjekata u primljenu poruku kvalitetniji u slučaju dvosmernog komuniciranja Komuniciranje je svrsishodan proces. Čovek kao subjekt komuniciranja iznimno može biti u jednosmernom komunikacionom odnosu. Upoređenje jednosmernih i dvosmernih komunikacija može se izvršiti na osnovu sledećih kriterijuma: brzine. U načelu komunikacioni medij izložen je uticaju okoline. samo predaje ili samo prijema informacije u odnosu na isti. prenos informacija u jednom smeru. odnosno shvatanja. Slika 3. jer se isto vrši da bi se postigli određeni ciljevi. dok su tačnost u prenosu. potrebe za spoznajom. tj.

Zato u savremenim uslovima. poznavanjem predstavlja rezultujući subjektivni izraz onog što proizilazi iz pozicije subjekta u sklopu organizacije. čime je ostvareno dovoljno približavanja stvarnom stanju u okviru organizacije. Na slici 5. gde je komunika-cioni kanal reprezentovan komunikacionom mrežom. omogućava razdvajanje relevantnih informacija od svih ostalih sa stanovišta određenog subjekta. Slika 4. . a šta odbačeno. S – broj subjekata. koje karakteriše obilje informacija. nesumnjivo i interes i mogućnost shvatanja opredeljuje šta će u okviru selekcije biti zadržano. serijski (b). Selekcija informacija. Proučavanje fenomena komuniciranja imalo je i ima pred sobom problem komunikacionih mreža. onda potreba za spoznajom. kao korisnika informacija. Komunikacione mreže mogu se klasifikovati na tri osnovne tipa: radijalni (a). Broj komunikacionih veza između dva subjekta bitna je karakteristika komunikacione mreže. Pri tom. Za prikazane osnovne radijalne i serijske tipove komunikacione mreže koristi se sledeći opšti obrazac: V=S+P–1 gde je: V – broj komunikacionih veza. dat je grafički prikaz ova tri tipa. a zainteresovanost pretežno emotivno i materijalno obeležena. selekcija ima izuzetno veliki značaj. U skladu sa uključivanjem selekcije u komuniciranje na slici 4.36 Menadžment Ako je mogućnost shvatanja psihofizički determinisana i to različito za svakog čoveka. dat je blokšematski dijagram kompleksnog modela komuniciranja. P – broj ravni koje obrazuju komunikacione veze. i kružni (c). u načelu.

kompletne komunikacione mreže. . Za kružnu komunikacionu mrežu koristi se sledeći obrazac: V  1 S S  1 2 Ovaj obrazac je primenjiv za sve komunikacione mreže u kojima je svaki subjekt povezan komunikacionom vezom sa svakim. one kod kojih se ne seku komunikacione veze između pojedinih subjekata. tj.) ima u subjektu A baš artikulacioni subjekt. ali u isto vreme i ''ranjivost'' takve strukture. tzv. pa time i ozbiljan prigovor za takvo rešenje za komunikacionu mrežu. artikulacioni karakter A potencira njegov značaj. Karakteristično je da najčešći oblik komunikacione mreže u organizaciji (prikazan na slici 6. Slika 6. Iz te oblasti vredno je istaći fenomen artikulacionog subjekta. Slika 5. S obzirom da je pozicija subjekta A ključna.Menadžment 37 Ovaj obrazac je primenljiv za planarne mreže. To je u stvari onaj subjkt u komunikacionoj mreži. Prikazani tipovi komunikacionih mreža i odgovarajući obrasci predstavljaju primenu postavki Teorije grafova u sferi komuniciranja. čijim uklanjanjem dolazi do raspada komunikacione mreže na submreže.

1. Slika 7.7.4. Kako je ova vrsta mreže veoma osetljiva proizilazi da u domenu komuniciranja ima značajnih problema čije se istraživanje nameće u predstojećem periodu. koji je sproveo ispitivanje efikasnosti četiri tipa komunikacione mreže (a – kružni. došlo je do formiranja uloge pojedinaca kao pukih izvršilaca unapred razrađenih zadataka. str. b – lanac. Suštinski dva prividno . Participacija Razvoj organizacije obeležen je stalno prisutnim intencijama da se precizira i formalizuje uloga svakog pojedinca. kretao se i proces specijalizacije. prikazani su na slici 7). uz insistiranje na strogom hijerarhijskom poretku sa precizno delegiranim ovlašćenjima i pratećim odgovornostima. U tom smislu.115 .38 Menadžment Od eksperimenata na području komuniciranja pažnju privlače rezultati ispitivanja Harolda Leavitt-a 52. samo nešto drugačijim putevima. d – točak.2. c – Y mreža. Pri merenju vremena i broja protoka informacija pokazalo se da je ''točak'' najkvalitetnija komunikaciona mreža. Tendencija ka specijalizaciji na svim radnim mestima pospešivala je sužavanje učešća izvršioca u celini poslova. U prvom slučaju.

Participacija u menadžmentu predstavlja učešće radnika u procesu odlučivanja o pitanjima koja ih se neposredno tiču. ali zadržavaju ključne elemente. u suštini degradacije uloge čoveka. nov način menadžmenta treba da poboljša stanje i obezbedi kontinuitet postojećih odnosa. jer predstavlja uključivanje radničkih predstavnika. i u nekim zemljama na Zapadu. a da pritom nije od značaja koliko im je usko specijalizovan ili ne.410 ističući ''da ljudi koji treba da provedu u delo odluke moraju uvek sudelovati u radu na izradi alternativnih rešenja'' i zaključuje ''budući da odluka utiče i na rad drugih. Bitno je podvući da se potencira učešće izvršioca u donošenju odluka. proizašlo je iz osnovnog prilaza neoklasičara. sa druge strane. Kao poseban kvalitet u menadžmentu. Suština ponuđenog rešenja otkriva prisustvo osnovnog cilja. Uočavanje bezizlaznosti i besperspektivnosti daljeg razvoja takve uloge čoveka. koji bi se služio demokratskim metodama vođenja. mora ih podržati u njihovom radu. Naime. tako da po kvalitetu ishoda nema razlike. dodeljen posao na izvršenje. ali bez mogućnosti prevage.Menadžment 39 nezavisna trenda organizacionih promena imala su konvergentan karakter. ona mora tim ljudima pomoći da postignu svoje ciljeve. ali sa visokim stepenom prilagođavanja konkretnim uslovima. u smislu raspravljanja i pripremanja odluka od šireg poslovnog značaja za celu kompaniju. pretežno u Evropi. Brojna istraživanja ovog problema. dve najznačajnije karakteristike iako su u literaturi potpuno odvojeno prikazivane i komentarisane. stvore uslovi za manifestovanje i afirmisanje sposobnosti. Pravu suštinu ovih rešenja razotkrio je Peter Drucker 9. neoklasičari vide u institucionisanju menadžera u ulozi koordinatora. uloge na određenom radnom mestu. teže ka njenom usavršavanju. u suštini uz oslonac na participaciju učesnika. znanja i kreativnih mogućnosti. S tim u vezi. pretežno psiho-sociologa. veoma raširen unekoliko različit koncept industrijske demokratije. sve u cilju pridobijanja da sprovođenje bude bolje i rezultat – profit veći. Tako je. Nosioci izvršenja su samo izvršioci bez ikakvih elemenata širine. str. da je čovek multidimenzionalna ličnost. s jedne i obogaćivanje sadržaja radnog zadatka. ukazala su da su participacija u vođenju. To je argument u prilog teze da neoklasičari kroz kritiku principa i prakse klasične teorije organizacije. njihova koncepcija je prožeta jedinstvenom idejom da se kroz uključivanje radnika i uopšte zaposlenih u procesu odlučivanja i uopšte poslovna zbivanja. odlučivanju. doprineti poboljšanju njihovog učinka. . boljoj efikasnosti i jačanju svesti u cilju povećanja produktivnosti''. Ovom konceptu je blizak stav koji se primenjuje u Japanu. aktiviranje svakog pojedinca da pruži što više od sebe doprinoseći povećanju profita kompanije. ograničene. znatno šire nego što im to dopuštaju okviri degradirane.

čime se stvaraju uslovi za nastanak multinacionalnih kompanija.40 Menadžment 1. U tom kontekstu neophodno je ukazati na neke bitne elemente razvojnih promena: 31. a pojedini proizvodi predstavljaju izuzetno složene tvorevine. rastuća složenost manifestuje se kroz porast broja asortimana proizvoda. Brojni novi proizvodi sa kraćim intervalom između ideje. kosmičkih istraživanja. Izuzetno brz razvoj tehnologije doprineo je spektakularnim naučnim otkrićima u oblasti nuklearne tehnike. tako i izvan njega. kao i drugim oblastima stvaralaštva. 2. ekonomsko.2. 5. 4.8. str. do industrijske proizvodnje obogaćuju privredni život novim sadržajima sa naglašenom dinamikom. kako u samom preduzeću. posebno u razvijenim zemljama. i konačno. To je uticalo na radikalnu promenu uslova života i na perspektive daljeg razvoja. uključuju u svojevrsne i specifične transformacije gotovo sve zemlje sveta. ceo svet je pozornica krupnih promena sa akcelerirajućim karakterom. istina neujednačenim po intenzitetu u apsolutnom smislu. laboratorijskih istraživanja. pa i u privredi uopšte.119  123 1. kao posledicu ima promene bez presedana u obimu i strukturi industrijske proizvodnje.) i uz stalnu interakciju sa ostalim preduzećima i institucijama i drugim činiocima nov je kvalitet. koji pospešeni društveno-političkim aspektima. preduzeće je sastavni deo okruženja (opšte društveno. elektronike. Uzajamno podstičuća sprega proizvodnje i potrošnje. regionalne. 3. promene u svim oblastima. Jednom rečju. Relativno kruta i nedovoljno otvorena koncepcija organizacije u . U takvim uslovima tekovine klasične i neoklasične teorije organizacije nisu dovoljne. pa čak i granice kontinenta. Stvara se širok spektar interakcijskih odnosa. Razvojne tendencije u industriji. političko. što za posledicu ima da međusobni uticaj prelazi administrativnoteritorijalne. veka. početkom druge polovine 20. najavljuju se prodori u kosmička prostranstva. globalizacija gotovo svih aspekata opstajanja i razvoja čoveka poprima sve šire razmere uz istovremeno neujednačenu distribuciju po regionima. što zahteva da strukturu velikih kompanija čine brojne jedinice koje pokrivaju raznovrsne poslovne aktivnosti. uslovljavaju potrebu aktiviranja resursa u razmerama koje prevazilaze potencijale tih zemalja. ekološko i dr. bitno karakterišu uslove poslovanja preduzeća. porast obima poslovanja preduzeća. Moderna teorija menadžmenta Industrijskom revolucijom inicirani su razvojni procesi koji su obeležili značajnu prekretnicu u istoriji materijalnog razvoja. u razvijenim zemljama. ali sa težnjama ka uravnotežavanju.

Razvoj operacionih istraživanja predstavlja svojevrstan doprinos u razvoju sistemskog pristupa. što dovodi do zaključka da jedna posledica može imati više uzročnika. onda se može zaključiti da okosnicu moderne teorije organizacije predstavljaju osnovne postavke teorije sistema. Taj odnos se ostvaruje tako što organizacija ima ''ulaz'' koji je istovremeno deo ''izlaza'' sredine. Slika 8. . koji su u interakciji. Interesantno je napomenuti dobro poznatu blok-šematsku interpretaciju organizacije (slika 8). Međutim. u smislu da se nađe adekvatna teorija podobna za rešavanje akumulisanih problema. i svoj ''izlaz'' koji je deo ''ulaza'' sredine. što je uglavnom prihvaćeno u odgovarajućoj literaturi. koji se čak i pod istim nazivima interpretiraju. gde je ista predstavljena u skladu sa sistemskim pristupom preko elemenata: ulaz. U takvim uslovima neophodna je saradnja više disciplina da bi se objasnila prava priroda organizacionih fenomena. otvoren sistem u stalnoj interakciji sa sredinom u kojoj egzistira. povratna sprega i okolina. čija je karakteristika neusaglašenost kako naziva tako i sadržaja. pa i u organizaciji. veći broj autora naglašava da moderna teorija organizacije proizilazi iz Opšte teorije sistema. izlaz. iz čega proizilazi značajna postavka za modernu teoriju organizacije u odnosu na tradicionalno prisutnu tendenciju ka specijalizaciji praćenu zatvaranjem u okviru više ili manje specijalizovanih organizacionih jedinica. Naime. što je prikazano na slici 9. Ovde je vredno istaći insistiranje na multidisciplinarnom karakteru fenomena koji nas okružuju svuda.Menadžment 41 klasičnom smislu isuviše je neprilagodljiva novim uslovima i zahtevima okruženja. Organizacija je. moderna teorija ukazuje na postojanje velikog broja međusobno zavisnih činioca. ako se uzmu svi pojedinačni doprinosi mnogobrojnih autora. Formiraju se raznovrsne koncepcije i pristupi. proces. prema tome. Prihvatajući složenost fenomena u organizaciji kao činjenicu.

a glavna poluga za ostvarenje tog cilja masovna proizvodnja. stvara se više nivoa. proučavanje i obavljanje posla menadžera. Organizacija se adaptira sredini na taj način što se uspostavlja stanje dinamičke ravnoteže preko povratne sprege. odnosno u centru . razvijeno je nekoliko pristupa ili škola: klasičan pristup. kao i organizaciju sa sredinom. Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu. uz odgovarajuće analize. Organizacija se diferencira. uz tretiranje podsistema i njihovih odnosa sa stanovišta multidimenzionalnosti. U tom smislu menadžment ima ulogu da poveže sve delove među sobom. proizvoda i uopšte proširivanje delatnosti preduzeća prouzrokuje svojevrsno prilagođavanje organizacije. Time se odbacuju ranije raširena shvatanja o relativnoj izolaciji organizacije. U periodu kada je glavni cilj menadžmenta bila maksimizacija profita. odnosno funkcija menadžmenta. sociološko-psihološki pristup i pristup operacionih istraživanja. Menadžment je aktivnost kojom se obavljaju određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede. a to ukazuje na potrebu za izvršiocima sa različitim znanjima i sposobnostima. Različite tehnologije se primenjuju u proizvodnji proizvoda. Kod svih pristupa radna aktivnost menadžera bila je glavni predmet interesovanja stručnjaka. Organizacija se mora posmatrati kao integralna celina. ukazuju na jednu opštu karakteristiku: menadžeri su najvećim delom u žiži razmene. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. 1. Sprovedena istraživanja i snimanja radnog dana menadžera u svetu i kod nas. jer se organizacije kroz unutrašnje diferenciranje razvija i raste. U takvim uslovima formira se i drugačija organizacija. zadataka. S obzirom na stalne promene u sredini i organizaciji.3. Naime. ostvaruje se vlast. pojava složenijih poduhvata.42 Menadžment Slika 9. kvalitet organizacije u smislu prilagođavanja je uslov za egzistenciju. FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA Jedno od prvih pitanja pri proučavanju menadžmenta je svakako pitanje skupa aktivnosti.

Planiranje – znači projektovanje sistema ciljeva i odgovarajućih mera i aktivnosti koje će doprineti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima. komandovanje. komandovanje. organizovanje. menadžerske aktivnosti treba da povežu i usklade prvih pet funkcija i u to vreme predstavljale su najznačajniji aspekt biznis modela. i 6. treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. 3. 1. planiranje. komercijalne aktivnosti (nabavka sirovina.Menadžment 43 prometa informacija. Od brojnih aktivnosti menadžera u toku dana najveći deo se odnosio na funkcije planiranja i kontrole. kontrola. organizovanje. aktivnosti obezbeđenja . koordinacija i kontrola). 2. str.zaštite (zaštita zaposlenih i imovine). administrativne (planiranje. Danas se menadžment. Fajol identifikovao je šest ključnih funkcija. 3. odnosno preduzetničkih aktivnosti: 53. Osnovni zadatak organizovanja je efikasno strukturiranje . Fajol. tehničke aktivnosti (proizvodnja i tehnologija). 2. Prema Fajolu. kao menadžerska aktivnost. organizovanje. odnosno menadžerske aktivnosti. koje obezbeđuju ostvarivanje organizacionih ciljeva. vođenje. Organizovanje – znači da menadžeri u podeli zadataka koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno funkcionisanje celine organizacije. i 4. Fajol je naglasio da ove funkcije čine osnov menadžerskog posla i zato ih je nazvao ''funkcije menadžmenta''. odnosno koordinaciju. U ovu funkciju on je uključio aktivnosti: planiranje. prodaja proizvoda i razmena). odnosno smatrao je da je najvažnija administrativna funkcija. 4. računovodstvene aktivnosti (evidencija troškova i prihoda. definiše sa četiri osnovne funkcije (aktivnosti): 1. 5. najčešće. koordinaciju i kontrolu. finansijske aktivnosti (prikupljanje i optimalno korišćenje kapitala). 2. ističe da planiranje i organizovanje. a delimično i na organizaciju. H. u vezi s tim.43 1. U nastojanju da definiše glavne elemente biznis modela. rodonačelnik klasične teorije organizacije H. U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika. izrada finansijskih izveštaja i statistika).

već mora povećati budžet istraživanja i razvoja. 31. Suština menadžmenta je da obezbedi anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. Kontrola daje menadžerima sigurnost da organizacija ide prema definisanom cilju. upoređivanje sa očekivanim i preduzimanje mera da bi se korigovale devijacije. organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku. motivisanjem i odluči-vanjem ostvaruje se celovitost i integralnost menadžmenta. Kontrola obuhvata utvrđivanje standarda. Predviđanje budućnosti je još uvek fenomen. radi ostvarivanja definisanih ciljeva. i 2) cilja menadžmenta. Menadžeri mogu biti ograničeni u korišćenju ljudi ukoliko njihove akcije nisu koordinirane sa drugim resursima. Pretpostavka uspešnog vođenja je uspostavljanje odgovarajuće atmosfere poverenja kod podređenih članova organizacije. neophodno je razumevanje: 1) suštine menadžmenta. Ljudi su glavni resurs svake organizacije. da odigraju različite uloge. uz adekvatno prožimanje planiranja. kod ljudi koji se bave menadžmentom. Na primer. Anticipiranje je glavni sadržaj planiranja.10 Razvoj sposobnosti. vođenja i kontrolisanja sa komuniciranjem. a uključuje: praćenje radnih rezultata. Da bi se to postiglo. menadžeri otkrivaju uzroke devijacija i preduzimaju korektivne akcije. menadžer koji želi da poveća stepen inovativnosti svog preduzeća mora nastojati ne samo da motiviše zaposlene u istraživačko-razvojnoj jedinici. merenje ostvarenih rezultata.44 Menadžment organizacionih potencijala. uslovljen je obrazovanjem i obukom. organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova. Ono zahteva veliku količinu . uopšte. odnosno odstupanje od planiranih ciljeva. Rečju. 3. opremu. organizovanja. Kontrola – je praćenje izvršenja. kadro-vanja. 4. autoritet i delegiranje. str. finansijska sredstva i informacije). Definisanje menadžmenta kao procesa sačinjenog od faza planiranja. Ova funkcija uključuje: podelu rada. Vođenje (rukovođenje) – označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređene članove organizacije (menadžere taktičkog i operativnog nivoa i izvršioce) obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. vođenja i kontrole podrazumeva da menadžeri za ostvarivanje ciljeva koriste sve resurse organizacije (ljude. Ukoliko je organizacija na pogrešnom putu u smislu da ne ide prema definisanom cilju ili je na pravom putu ali da ne ide dovoljno efikasno prema cilju. upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija. te primenljivog u svim domenima poslovanja preduzeća. organizovanja.

On obezbeđuje elastičan okvir za učenje i razumevanje načina na koji menadžer planira. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. organizuje. i adekvatno organizovanje.Menadžment 45 znanja. Ovaj pristup uklapa se u ideju o ulogama menadžera i može da obezbedi okvir za proučavanje pojmova nauke o menadžmentu i njihove primene na planiranje i kontrolisanje. obuhvata i druga funkcionalna područja menadžmenta (proizvodnja. pored planiranja. Naime. Prvi autori koji su proučavali ovu oblast bili su začetnici teorije ''naučne organizacije rada'' ili ''naučnog upravljanja''. uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program i dr). 1. a organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka. investicije. Ideje nauke o ponašanju koje se odnose na vođenje i organizovanje mogu se. pored finansijskog menadžmenta. Da bi se to postiglo. mnogi autori. PRINCIPI MENADŽMENTA Principi menadžmenta predstavljaju određene zahteve u obavljanju menadžerske funkcije da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. jer to ne sme biti samo proročanstvo. Priprema za budućnost pretpostavlja. ali to ne znači da se za nju ne možemo blagovremeno pripremiti. formulisali su principe menadžmenta. odnosno upravljanje vrednošću s ciljem rasta početne vrednosti preduzeća koji priznaje tržište. Maksimizacija vrednosti preduzeća predstavlja finansijski cilj dok je upravljanje vrednošću preduzeća kompleksan proces koji. Krajnji cilj svakog preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. istraživanje i razvoj.4. isto tako. Veoma je teško formulisati univerzalne principe menadžmenta koji bi važili u svakoj situaciji. primenom nove tehnologije. Ta budućnost može biti bliža. Menadžment preduzeća. koristeći organizaciju kao infrastrukturu. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću). marketing. prestrukturiranjem. Ukratko. trenutnog stanja i da se pokaže kuda će se dalje ići. vodi i kontroliše organizaciju. Prema tome. menadžment preduzeća koristi različite pristupe. i kada i kako će se tamo stići. To ukazuje da je glavna odgovornost menadžerskog tima stepen tržišne kapitalizacije. usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. Za sve to treba imati dokaza. uključiti u ovaj proces.76 To nalaže da se izvrši analiza prethodnih kretanja. . str. principe i metode (od promene strategije. kadrovi i sl). proces menadžmenta opisuje funkcije menadžera u svim vrstama organizacija. 54. Od menadžmenta se traži da svim članovima organizacije predoči njeno buduće stanje. dalja i ona koja se samo nazire. pripadnici različitih škola i pravaca. odluke menadžmenta moraju iskazivati određenu pouzdanost. Budućnost se ne može pouzdano predvideti.

Međutim. Veber je dao svojih pet principa upravljanja birokratskim organizacijama. na primer. postoje i mnogobrojne zamerke.46 Menadžment Anri Fajol u svom glavnom delu 21. dolazi do više izdiferencirane podele rada. na princip efikasnosti i princip efektivnosti.4. Znači kod principa efikasnosti postavlja se pitanje kako nešto radimo. Frederik Tejlor je formulisao princip ''upravljanja putem izuzetka''. a pre svega. a princip efektivnosti predstavlja zahtev da se određenom aktivnošću postigne željeni efekat. odnosno od kojih se mnogi i danas primenjuju u praksi. tj. Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje.9 ističe potrebu za definisanjem principa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. Fajol formuliše četrnaest principa upravljanja preduzećem. Međutim. koje su formulisali Fajol. u mnogome dovedena u pitanje. sledeće: mnogi od principa formulisani su nejasno i suviše apstraktno. 1. Sa porastom obima i složenosti poslova i to na svim nivoima i svim vrstama poslova. pre svega. naravno ne svi i ne svi odjednom. propisane procedure. princip centralizacije i decentralizacije. koji predstavlja zahtev ili težnju da menadžeri usmeravaju svoju pažnju samo na one slučajeve kojima se postavljene norme ne ostvaruju ili se prebacuju iznad određene granice i u kojima se ne slede. neki opšti principi koji se primenjuju u poslovanju ekonomskih subjekata takože se mogu primeniti i u oblasti menadžmenta. koji su značajni i u savremenim uslovima. koji se mogu svrstati i u osnovne principe mendžmenta. Misli se. zatim o kakvom okruženju se radi. pa će u daljem delu teksta biti obrazloženi. ili ne mogu da slede. Podela rada. što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. Mada se postavljeni menadžerski principi široko primenjuju u praksi. Takođe su mnogi drugi autori pokušali da formulišu osnovne principe menadžmenta koji bi važili u određeni situacijama. 1. to je univerzalna primena klasičnih principa menadžmenta. Veber i drugi. str. posebno stručnim. Podela i specijalizacija rada pripadaju prirodnom poretku i neophodne su za . neki od principa međusobno su suprotstavljeni (kao.1. On je formulisao 14 principa menadžmenta koji su umnogome i danas aktuelni. s obzirom na činjenicu da se same menadžerske funkcije razlikuju u zavisnosti od toga o kakvoj se organizaciji radi. Naime. šta radimo. ili princip podele rada i princip jedinstva komande). princip efikasnosti predstavlja zahtev da se određeni cilj ostvari na najracionalniji način (u smislu odnosa rezultata i ulaganja). Fajolovi principi menadžmenta Anri Fajol svojim izučavanjima dao je veoma značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta. a kod principa efektivnosti pitanje je šta je rezultat (efekat) našeg rada.

što umanjuje njihov učinak. brižljivost.29 . str. pa da se slušaju i izvršavaju naređe-nja'' 21. neefikasnosti i sl. U vezi s tim. str. u biološkim sistemima. Rečju. ''Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa'' 21. tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji''. fenomen se vidi dvojako: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog. dok se u novije vreme sreću rasprave o odnosu moći i autoriteta koji kažu da je ''autoritet čedo moći''. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje efikasnosti nalazimo u sledećoj misli: ''podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu. nediscipline. 2.35 tj. Fajol naročito ističe potrebu sporazumnog (ugovornog) određivanja konvencija i pravila. lenjost i drugo navode se kao . U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fajol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda. str. 4. str. koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti – nosioca autoriteta. 5. to je pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne može odvojiti od odgovornosti koja je prirodna posledica i sastavni deo autoriteta. Fajol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju isto kao što je. 6. koje imaju kao objekat: poslušnost. Fajol ukazuje na nužnost podudarnosti između tzv.38 Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca. a te granice ne treba prelaziti'' 21. 21. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta. 21. Fajol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu. 21. koje određuje iskustvo u vezi sa duhom posla. telo sa dve glave čudovište. za jedinstvenu akciju. To znači da nije pristalica slepe pokornosti. između poslodavaca i radnika. Razne individualne slabosti kao neznanje.34 U objašnjavanju discipline. koje imaju isti cilj''. karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena. 3. ''ali i podela rada (u kontekstu specijalizacije) ima svojih granica. Jedinstvo upravljanja (planiranja) sažeto znači sledeće: ''Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija. već kao prevashodno deo ponašanja šefova. Autoritet se definiše kao ''pravo na komandovanje. na kojima počiva disciplina. str.29 . egoizam. koja se shvata kao neophodnost. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca.10 Specijalizacija je posledica podele rada. Po Fajolu svaka promena u radu zahteva obuku i adaptaciju menadžera. str. aktivnost i spoljne znake uvažavanja''. na čijem kritikovanju on izgrađuje svoje poglede o disciplini. Disciplina se definiše kao ''respektovanje konvencija. Jedinstvo komandovanja kao antitezu dualnosti u komandovanju Fajol naročito ističe kao fundamentalni princip. Posebno se naglašava da ne treba da dođe do prelaska autoriteta u vlast i silu.Menadžment 47 efikasnost i uspeh organizacije. Potčinjavanje pojedinačnih (individualnih) interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celishodan opstanak celine na svim nivoima. to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno.

str. rezultati imaju primat. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svojim postupcima. b) za socijalni red – ''Jedno mesto za svaku osobu. Obezbeđivanje ovog principa jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžmenta. U nešto modifikovanom obliku ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan. samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću''.39 Fajol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu. 9. Nagrađivanje osoblja (personala). 8. Decentralizaciju treba primenjivati u velikim preduzećima u kojima su radnici udaljeni od glavnog rukovodioca pa je i komunikacija među njima otežana. I kod ovog principa. str. Red. koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture. S tim u vezi zaključuje ''pitanje o centralizaciji i decentralizaciji prosto je pitanje mere. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih (ne gubeći pri tome iz vida opšti interes preduzeća) je posledica kombinovanja razumevanja. str. a to se može postići samo ako top menadžeri daju primer poštenja. 10. Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog. odnosno poredak.48 Menadžment uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. koji je u praksi veoma različito rešavan. odnosno direkciji u preduzeću.40 Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvat-ljiv. kao i drugde. Hijerarhijski lanac (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših ka nižim šefovima. zaključuje Fajol.57 . ali da od svih rešenja ''nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovolje-nja''. itd. koju ono vrši''. 11. to je cena službe. 21. Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima. Interes organizacije treba uvek da bude iznad interesa pojedinaca i grupa. ''mora postojati materijalni i socijalni red'' 21. a odatle proizilaze naređenja i instrukcije za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. U tom cilju Fajol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i dobijanje njihove saglasnosti. pravednosti. ''plata ili nagrada osoblja.57 . Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja. integriteta. svaka osoba na svom mestu'' 21. Ovu postavku Fajol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima. str. gde su svi utisci. dobre volje i . Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava: a) za materijalni red – ''Jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu'' 21. 21. str. 7.57 . informacije stiču u mozgu.

Zaposleni treba da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost. Po njemu. Jedinstvo osoblja. a ne kaprica nadređenih. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu. str. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja. Kod zaposlenih treba stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla. razvijali su se pod uticajem raznih autora.55  58 a) rđavo interpretiranje devize – podeli. jer. Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. Menadžeri treba da kreiraju radni ambijent tako da on podstiče sposobnost. koji su u tom smislu dali svoje . dovitljivost i preduzimljivost zaposlenih. Fajol je. čime donekle umanjuje humani karakter ovog stava. Tako shvaćena i primenjena pravičnost značajno podstiče svo osoblje na zalaganje. koje može biti vrlo štetno. pa vladaj (divide et impera) i b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja. egzistencija preduzeća leži u ciljevima za snabdevanje tržišta raznim vrednostima. prema navedenim principima. 12. 21. ''ujedinjavanje čini snagu'' ističe Fajol. Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi ''podeli. je se ne generališe. što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. odnosno kadrovska stabilnost ima prednost nad fluktuacijom. ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. gledao organizaciju kao celinu koja se razvija i raste. pa vladaj'' kratkoročno je i puno ozbiljnih problema koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije. s jedne strane. 14. Fajol prenebregava potrebu za izmenom osoblja zbog mogućeg zaparložavanja. str. Administrativna teorija A. a koja je usmerena racionalnim sistemom pravila i autoriteta.Menadžment 49 naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca. Fajola. Stalnost osoblja. kao nosioce pravičnosti. kao što su: 31. str. Na šefovima je da uz nešto žrtvovanog samoljublja izgrađuju atmosferu koja podstiče i razvija inicijativu pojedinca. Istovremeno. kao i njegovi principi menadžmenta.63 Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine. pa se česta promena navodi kao uzrok nepovoljnih rezultata. ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja. pokazuju koliko je duboko Fajol ušao u analizu karakterističnih fenomena koji nagrizaju savremeni menadžment. uvođenje novog osoblja u posao traži vremena. Zaposleni treba da budu ubeđeni da je otpuštanje rezultat dobro osmišljene personalne politike. 21. Donekle. on to ispravlja rečima ''princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere''. Fajol neprekidno ima u vidu šefove. izraženim u robi ili u uslovima koje potražuju kupci.62 13. i pravde s druge strane.

koji bi obezbedili pravednost u donošenju datih odluka. Dalju razradu teorije bazirao je na konceptima vlasti i moći. Veberovi principi menadžmenta Maks Veber (Maximilian Carl Emil Weber. Pojam ''birokratska organizacija'' u svakodnevnoj upotrebi često ima negativan prizvuk i najčešće se vezuje za nefleksibilne strukture koje poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti u ostvarivanju praktičnih ciljeva organizacije. Izgrađenost hijerahije pozicija – kao zahtev da se obezbedi nadzor svake kancelarije od strane višeg autoriteta. i da se pokazalo da takav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama.2. bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi''. Među njima su Luter Galik (Luther Gulick). a upravljanje istim u takvim uslovima postaje složenije. Uočio je da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju. Veber je takođe pokušao da da osnovne principe menadžmenta i oni se mogu svesti na sledeće: 1. Stručno posmatrano teorija birokratske organizacije znači vladavinu sistema 7 ''Vlast predstavlja izglede da će se određene osobe pokoriti naredbi određenog sadržaja''.4. 1. prilikom imenovanja i unapređenja zaposlenih koriste univerzalne kriterijume. . ''Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu. i na ovom poslu se angažuje veći broj ljudi. a zatim ovlašćenja za obavljanje odgovarajućih poslova. čija je kompetentnost potvrđena. Moony). 2. Definisanost nadležnosti za određena radna mesta – kao zahtev da se u preduzeću utvrde određena nadležna mesta. ljudi koji u njemu rade moraju biti obrazovani i obućeni. Lindal Arvik (Lyndal Urwick) i Džems Muni (James D. Univerzalnost kriterijuma imenovanja i unapređenja – jeste zahtev da menadžeri. 1864-1920) je jedan od značajnih autora koji su proučavali problematiku menadžmenta. 5. 3. 4. Stalnost pravila – kao zahtev da postoji određena stalna grupa pravila po kojoj se obavlja sav menadžerski posao. Obaveznost davanja svih dokumenata u pisanoj formi – kao zahtev da sve odluke. izvršioce na tim mestima. akcije i druga akta budu prosleđena pismeno kako bi se omogućila provera (kontrola) budućeg permanentnog izvešatavanja. Da bi aparat odgovarao sve većim i sve složenijim potrebama organizacije. moći. Veber je društvenu organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti. On je utvrdio da je ovakav aparat postojao u raznim upravama daleke prošlosti. koji kao stručnjaci-činovnici vrše određene funkcije u upravnom aparatu.7 njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti.50 Menadžment doprinose.

Šesto. Naime. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešavanja.15  16 postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi.Menadžment 51 kancelarija. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i birokratskog menadžmenta u adhokratski menadžment. na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati. svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. Prema ovom principu. Osmo. menadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. domet menadžerske nadležnosti nije striktno definisan. Prema ovom principu. dobavljača. Deveto. sudstvu i školstvu. i D. Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje. koje moderni menadžeri. Sam sistem se pokazao kao nepremostiva prepreka promenama i inovacijama. Croson-u 55. kontrola ima indirektan karakter. odnosno činovnika koji u njima rade. informatički princip. kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. odnosno. partnera i drugih učesnika (stejkholdera). Neprimerenost je posledica prethodne evolucije preduzeća i okruženja. princip koordinacije. 1.5. Četvrto. str. princip kompenzacije. preduzeće koje kanališe informacije samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca. princip dometa menadžerske nadležnosti. Peto. bolnicama. Prema ovom principu. Sedmo. princip vrste radnika. princip dinamičke . Prema Nolan R. princip stvaranja vrednosti. Drugo. Domet menadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora već raspoloživim informacijama. princip vođstva. i danas je dominantan oblik organizovanja u državnoj administraciji. obično primenjuju kao pravilo službe. vojsci. Prema ovom principu. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadžmenta. sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti (za kupce i vlasnike). Prvo. ''mislećih radnika''. Prema ovom principu. a ne pozicija u hijerarhiji. NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeća zahteva nove principe menadžmenta. princip kontrole. Prema ovom principu. Informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa. Naime. Naime. svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relevantnih informacija. Treće. korporacijama na stabilnim tržištima.

U uslovima složenih. princip oportuniteta. a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta. Naime. Naime. izložene su širenju i sužavanju. težište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. izbor investicionih projekata i svakodnevno vođenje posla zahtevaju nov jezik komunikacije. menažderski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. . princip strateške orijentacije. Naime. princip rešavanja konflikata. diversifikacija i prestrukturiranje moraju rezultirati stvaranjem vrednosti. neizvesnih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata.52 Menadžment ravnoteže. Petnaest. Da bi se iskoristio diskontinuitet. Četrnaest. stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. Prema ovom principu. poslovi se obavljaju timski. Suština promene ponašanja ogleda se u dva elementa: 56. dobavljače i partnere.44  45 1. 2. timski princip. formulisanje strategije. Devetnaest. str. Prema ovom principu. Planiranje znači stalnu procenu šansi da će određena odluka dovesti do uspeha. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu umesto po fiskalnim godinama ili u nekom drugom arbitrarno utvrđenom periodu. Prema ovom principu. komunikacija je brza. Prema ovom principu. princip komunikacije. Prema ovom principu. Šesnaest. Dvadeset. spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. Sedamnaest. Deseto. odnosno. Prema ovom principu granice između preduzeća i okruženja su organske prirode. Prema ovom principu. Prema ovom principu. princip nadležnosti. Dvanaest. princip povratne sprege. preduzeće se nalazi na usluzi kupcima. U tom kontekstu. Trinaest. dolazi do promene cilja menadžmenta. Međutim. sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanim ciljevima. Naime. Prema ovom principu. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nestaje ispunjenjem cilja. povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. Osamnaest. aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti umesto na rešavanje problema organizacione inercije. vremenom izvršenja i alokacijom resursa. Promena fokusa kod jednog konkurenta primorava druge na stalno manevrisanje u postojećeoj i/ili novoj grani kako bi se zaštitila (i unapredila) postojeća ili stekla nova pozicija. princip projektne organizacije posla. imperativ promena uslovljava imperativ vrednosti. princip vremenskog perioda. Jedanaest. Procena šansi dovodi do promene fokusa u odnosu na kupce. nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. princip granice. a gubitnici uništavaju vrednost. Promenljive granice su osnova za mrežne relacije. princip oblikovanja organizacije. konflikte između interesnih grupa rešava vrhovni menadžment preduzeća.

Raspon menadžmenta treba da se utvrdi za svaku organizaciju i organizacionu jedinicu. ''pravilo 10''. Menadžerska struktura organizacije se zasniva na odnosima koordinacije i odgovornosti. menadžerski potencijali ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u metodama i tehnikama informisanja. Raspon menadžmenta može biti različit. komuniciranja.6. Tačnije. koordinacije. Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije. utvrđivanja broja članova pored navedenih osnova. naročito njihovog ''dimenzionisanja''. treba da bude: 6.8 Između raspona menadžmenta i broja mendžerskih nivoa postoji određena korelacija. Ukoliko je U starom Egiptu korišćeno je tzv. kod jednog menadžera veći. a ukoliko je broj podređenih manji. Broj podređenih na jednom menadžerskom nivou zove se ''raspon menadžmenta''. 1. što znači da je na svakih 10 radnika dolazio jedan nadzornik. a 20-30 na prvoj liniji menadžmenta. Vrednost se stvara ukoliko preduzeće ostvaruje rentabilan rast. uzrokuje diversifikaciju makro-organizacione strukture preduzeća. na srednjem i najvišem nivou. Raspon menadžmenta zavisi od specifičnosti poslova. jer preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. Henry Fayol je smatrao da broj podređenih. specifičnu ulogu ima raspon menadžmenta. S druge strane. Nema jedinstvenog i optimalnog raspona menadžmenta. Jedan menadžer može da kontroliše – koordinira rad samo određenog broja podređenih. manji je broj organizacionih nivoa. koje kontroliše jedan menadžer. Ako je broj podređenih kod pojedinih menadžera veći to predstavlja širi raspon menadžmenta. Vrednost je ne samo okvir već i ultimativni cilj. Što je broj podređenih. Piramida menadžmenta postaje šira i manja. onda govorimo o užem rasponu menadžmenta. ima određen broj podređenih radnika ili menadžera. Lindal Urwick je smatrao da je optimalan broj podređenih 4 na višem nivou menadžmenta. RASPON MENADŽMENTA Prilikom grupisanja radnih mesta u organizacione jedinice. sa razvijanjem specijalizovanih stručnih sadržaja. stepena stručnosti i broja podređenih. Širi raspon menadžemnta znači da jedan menadžer koordinira rad većeg broja podređenih. koordinacije i kontrole rada. dok se uži raspon koristi na višim nivoima menadžmenta ili ako podređeni imaju veći stepen stručnosti i obrazovanja. 8 .Menadžment 53 Sposobnost stvaranja vrednosti (za vlasnike i kupca) postaje kritična kompetentnost menadžment tima. u efektivnom ostvarivanju praćenja. kontrole i drugog. Širi raspon menadžmenta može se definisati u radnim procesima gde ima više fizičkog rada. raspon menadžmenta je mogući broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera. Često se postavlja pitanje optimalnog raspona menadžmenta. a 8-12 na nižem nivou. Rastući obim poslova.

str. pri čemu se javlja dug put informacionih tokova od vrha prema bazi i obratno. pod a). To sve nameće iznalaženje optimalne strukture radi efikasnosti menadžmenta. Obezbeđenje postizanja zajedničkog cilja u okviru složenog poduhvata pretpostavlja postojanje jednog nadređenog čiji je zadatak da nosioce parcijalnih aktivnosti usmerava i objedinjuje. Slika 10. drukčije rečeno. Svaki složen poduhvat može se obaviti raščlanjivanjem u više ili manje homogene grupe poslova koje se poveravaju pojedincima. prvenstveno vreme. U svim organizacijama u ljudskom društvu prilikom njihovog stvaranja i kasnije dogradnje vodi se računa o udaljenosti vrha od baze i širini baze ili. a. Čovekove sposobnosti su ograničene.54 Menadžment raspon menadžemnta uži. Raspon menadžmenta Kod malog raspona. što dovodi do iskrivljenja izvornih podataka. čije su stavovi izneti. a struktura – piramida menadžmenta postaje uža i veća. o rasponu menadžmenta. ograničavajuće utiče mnoštvo okolnosti u organizaciji. Pored toga. Tu je veliki broj potčinjenih koji traže da im zadaci budu jednoznačno dodeljeni. imamo pojavu velikog broja nivoa u strukturi. Neki istraživači organizacijske strukture uporno su se zalagali za iznalaženje optimalne strukture u smislu širine baze. s druge strane. Menadžeru se svi obraćaju a on je dužan da svakog uputi i reši sve probleme. takva organizacija nije vitalna i neadaptivna je na momentalne promene. H. Veliki raspon izaziva nedovoljnu efikasnost menadžmenta. odnosno organizacionim celinama. Koontz 34. slika 10. Od ideje do realizacije je dug period. Protagonisti klasične teorije organizacije prihvataju raspon menadžmenta kao značajan princip i daju svoje mišljenje o mogućem broju podređenih. time se povećava broj menadžerskih nivoa. Raspon menadžmenta se smanjuje kako se pomeramo prema vrhu organizacije. Menažderi nisu dovoljno opterećeni radom te to izaziva veliki broj problema.189 ističe da je raspon . Osim Fajola i Urvika.

B. Ona polazi od postojanja menadžera (rukovodioca) sa tri podređena. na primer. Grekinova metoda Za analizu ukupnog broja veza koriste se sledeće jednačine: S  n 2 n 1  n  1 Gde je:   S = ukupan broj odnosa.   . N = ukupan broj potčinjenih (podređenih). jednom menadžeru-rukovodiocu (R) podređena su tri rukovodioca sektora. Tu se pojavljuju tri vrste odnosa: vertikalni. Za analizu ukupnog broja veza u rasponu menadžmenta najčešće se primenjuje Grekinova metoda. Tabela 2. prema tabeli 3. Ako se podaci iz navedenih primera uvrste u jednačinu. S  3 2 31  3  1  18 Isti obrazac se može iskoristiti za prikazivanje složenosti odnosa i veza u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih. i C). Pri tome iznose veći raspon menadžmenta za velike kompanije 9. a za srednje 6 do 7. odseka ili drugi organi (A. dobiće se isti rezultat kao u tabeli 2. a ostali autori na osnovu empirijskih istraživanja navode rezultate 6 do 9 kao medijane. čak za vrlo velike i 12 na najvišem nivou. horizontalni i grupni. takođe na najvišem nivou.Menadžment 55 menadžmenta 5-6.

376 5. Grekinova metoda upućuje na merljive podatke koji se mogu graditi kao ljudske sposobnosti. Grekinova metoda pretrpela je izvesne modifikacije. u sistemu postoji 10 korespodenata. Jedan od pokušaja je da se pronađe broj međusobnih veza ''svak sa svakim'' po jednoj liniji (L): L nn  1 2 Na primer. Odnosi i veze u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih Broj potčinjenih 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ukupan broj veza 1 6 18 44 100 medijana 222 490 1. koliki je broj međusobnih veza (L)? L 1010  1  45 2 .210 Analizom podataka iz tabele 3.56 Menadžment Tabela 3. U nastojanju da se dođe do merljivijih podataka i realnije ocene ljudi za funkciju menadžera. istraživanja pokazuju da je medijana pet podređenih uz prosečne uslove koji se odnose kako na organizacijsku složenost tako i na ljudska ograničenja. vidi se da dodavanjem samo jednog podređenog broj odnosa raste geometrijskom progresijom. Pored toga.080 2. Takva slična tablica može se sačiniti i za prosečne ljudske sposobnosti. Upoređivanjem podataka dobija se odnos složenosti menadžmenta i ljudskih mogućnosti.

što je osnovna slabost glomaznih organizacija. To ukazuje na činjenicu da ograničeni raspon menadžmenta prouzrokuje povećanje broja nivoa u hijerarhijskoj strukturi organizacije preduzeća. 4. karakter okruženja preduzeća u smislu postojanja izražene zavisnosti. društva. višem. izveštaja i sl.) čime se smanjuje efikasnost. pored navedenih. raspon granica menadžmenta pomera naviše. na zbivanja u preduzeću. ali ne i ukupnih odnosa menadžera i podređenih. sa razvojem metoda i sredstava komuniciranja. a posebno sa uzdizanjem nivoa opšteg i stručnog obrazovanja. rangu. obim i složenost delatnosti preduzeća. HIJERARHIJSKA STRUKTURA Hijerarhija (Hierarchy) predstavlja zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na poziciji određenog ranga. odgovoran za obavljanje svog posla nosiocu pozicije u sledećem. utiču i drugi činioci pri čemu se. Karakter uloge raspona menadžmenta u formiranju organizacione strukture preduzeća je veoma značajan i to naročito kao limitirajući činilac u definisanju broja hijerarhijskih nivoa.7. naročito prisutno u sredinama gde se javlja uticaj zajednice. Na veličinu raspona menadžmenta utiču brojni činioci između kojih se izdvajaju sledeći: 1. Tu je zapostavljena funkcija menadžera što je i naš zadatak analize. 3. 1. obim nadzora nad radom podređenih. obučenost podređenih. sa porastom kontrole smanjuje se raspon menadžmenta. 5. razvijenost planiranja u poslovanju omogućava veći raspon menadžmenta. ukoliko su veći povećava se raspon menadžmenta kao posledica potrebe raščlanjavanja na veći broj komponenti. Povećanje broja nivoa ima za posledicu povećanje broja posrednika u procesu prenošenja informacija (naredbi. ako je veća to omogućava i veći raspon menadžmenta. Uočene tendencije u porastu raspona menadžmenta treba da doprinesu ublažavanju teškoća koje nastaju u savremenim velikim preduzećima. kvalitet komuniciranja i informisanosti podređenih stvara uslove za povećanje raspona menadžmenta. Ona može da posluži za analizu fizičkih veza. 6. 2. Na raspon menadžmenta. .Menadžment 57 Analiza međusobnih veza nije dovoljna da nam prikaže složenost odnosa jer se ograničava samo na direktna međusobna opštenja ''svakog sa svakim''. uputstava.

kontrola sprovođenja odluka od strane podređenih. hijerarhiji. 1. najboljih definicija menadžmenta je definicija M. Ona se može i delegirati. Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma: 56. Nadležnost ne mora uvek biti neposredna.17  21 . Realizacijom pojedinačnih ciljeva na najnižem nivou. Tako. kao i postupna realizacija ciljeva od nižeg ka višem nivou. 1. Follett u smislu ''umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih''. 2. Jedna od najstarijih i. Oni. po prirodi stvari. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. Oni su planeri. širini odgovornosti. Preko ciljeva uspostavlja se osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa. sprovođenje odluka. i 2. Uz ovlašćenje dolazi i odgovarajuća odgovornost srazmerno nivou čime se postupno gradi precizna i relativno kruta struktura hijerarhijskih odnosa. U menadžerskoj nadležnosti su najmanje tri grupe poslova: 1. Ciljevi celine raščlanjavaju se na komponentne ciljeve. izgrađeni su različiti tipovi organizacione strukture koji u sebi sadrže elemente strukture odnosa i njihovog povezivanja u dinamičku celinu. koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i/ili kompetencije. verovatno. P. Proces raščlanjivanja ima karakter više nivoa.8. Uvažavajući različite opšte i specifične uslove. a to čini osnovu decentralizacije. i 3. o čemu će biti više reči u poglavlju o organizovanju.58 Menadžment Hijerarhijska struktura je određen odnos subordinacije. zbog čega im pripada najznačajnija uloga. vode ka ostvarivanju cilja celine. organizatori. nosioci aktivnosti na najvišem nivou imaju najkompletniji uvid u celinu realizacije ciljeva od strane nižih nivoa. u suštini. tokom vremena promenjive. donošenje odluka. U krajnjoj analizi dolazi se do ciljeva najmanjih jedinica. Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva. str. prenose elemente ovlašćenja za vođenje i usmeravanje aktivnosti na ispunjavanju cilja. odnosno odgovarajuće delegiranje ovlašćenja za vođenje poslova usmerenih na izvršenje parcijalnih ciljeva na nižem nivou. vođe i kontrolori. MENADŽERI Većina definicija menadžmenta ističe da on doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. kao i u odnosu na pripadajuće resurse. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove.

za druge podređene članove organizacije. Dakle. Tipične titule za menadžerski vrh. zadatak ovih menadžera je da sagledaju procese i tehnike koje imaju na raspolaganju i da ih kombinuju u proporcijama koje odgovaraju sadašnjem i budućem. Ponašanje ovih menadžera se zasniva na pretpostavci ekonomske racionalnosti. Funkcionalni menadžeri (functional managers) su odgovorni samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja. a uopšte u preduzećima kao ''poslovođe''. ili strategijski menadžeri. Menadžeri prve linije (first-line). ili operativni.COO). Svaki nivo menadžmenta. glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer . odnosno menadžeri na tom nivou morali bi izvršavati svoje uloge. da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju mere (preventivne i korektivne) radi postizanja očekivanih efekata. menadžeri srednjeg nivoa (taktički) i menadžerski vrh (strategijski). odgovoraju za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća. Razlikovanje pojedinih nivoa menadžmenta nije važno samo sa stanovišta hijerarhije. već samo podređene članove organizacije (šefovi odeljenja. U proizvodnim preduzećima menadžeri prve linije su poznati kao ''predradnici''. Menadžeri srednjeg nivoa (middle level managers). potpredsednik (vice president). predsednik (president). očekivanom. marketing. odnosa nadređenosti i podređenosti. finansije . Prema kriterijumu širine odgovornosti. su predsednik upravnog odbora (chairman of the board). odnosno top menadžment. efikasnosti i efektivnosti. izvršni potpredsednik (executive vice president). Organizuju i kontrolišu aktivnosti u svojoj nadležnosti i odgovorni su za svoje podređene menadžere. Oni su zaduženi da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svoje organizacione jedinice. Menadžerski vrh ili menadžeri najvišeg nivoa (top level managers).Menadžment 59 Prema kriterijumu hijerarhije. vizije budućnosti i misije kao razloga postojanja preduzeća. tj.CEO) i glavni operativni direktor (Chief Operating Officer . radionica i sl). istraživanje i razvoj. biroa. su menadžeri najnižeg hijerarhijskog nivoa i oni ne kontrolišu druge menadžere. Te uloge se ne bi smele pomešati. ili taktički. se nalaze u sredini organizacije i odgovaraju za menadžere prve linije i. preko njih. već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene. Osnovna funkcija ovog nivoa menadžera je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i balansiranje zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i radnika. organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća. postoje funkcionalni menadžeri i generalni menadžeri. koja se meri kriterijumima realnih motiva. postoje menadžeri prve linije (operativni). odnosno namenjene pojedinim nivoima menadžmenta. profitu. To je relativno mala grupa menadžera čija je primarna odgovornost strategija (način uspostavljanja veza sa okruženjem) i ljudski resursi. generalni direktor (chief executive officer).

prema većini autora iz oblasti menadžmenta. Kruševac. 14.) u složenoj organizacionoj celini (preduzeće. Generalni menadžeri (general managers) su odgovorni za sve funkcije (proizvodnja. Na svim menadžerskim nivoima se planira. S obzirom na to da su na pozicijama menadžera u različitim organizacijama i institucijama. menadžeri sa različitim osnovnim obrazovanjem.60 Menadžment i sl. proizilazi sledeća struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (slika br. tehnike i znanje u specijalizovanim oblastima. Pri tome na svakom nivou postoji tri vrste znanja. 1999. Svako ko sebe vidi kao menadžera bilo kog menadžerskog nivoa mora posedovati. Industrijski menadžment. postavlja se pitanje koja su to zajednička znanja i veštine koje karakterišu sve menadžere bez obzira na njihovo obrazovanje odnosno struku. sposobnosti i veština koje svaki menadžer mora posedovati: tehničke. ljudske i konceptualne. ICIM. 11). Grupisanje u funkcije vrši se na bazi kriterijuma kritične kompetentnosti. zavisno preduzeće. organizuje. marketing. Na osnovu ovako raspoređenih obaveza po hijerarhijskim nivoima. vodi i kontroliše. Slika 11. Menadžerski nivoi se. veština i iskustva. odnosno na bilo kojim organizacionim nivoima menadžemnta. Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se koriste postupci. Podrazumeva se da ta znanja i veštine trebaju biti neki zajednički imenitelj po kojem se menadžeri prepoznaju u bilo kojim organizacijama. str. tj. različitim fakultetskim obrazovanjem odnosno obrazovanjem različitih struka i profila. Uspešno rukovođenje ne može se vršiti bez odgovarajućih znanja. finansije i dr. Potrebne su svim rukovodiocima na nižim . biznis linija). razlikuju prema značaju pojedinih faza ili funkcija. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama Izvor: Dr Vuksan Bulat. usavršavati i razvijati potrebna znanja i veštine za obavljanje funkcija menadžmenta. kako profitnog tako i neprofitnog sektora. Mala preduzeća i monoproduktna preduzeća imaju samo jednog generalnog menadžera dok velika i/ili diversifikovana preduzeća imaju veći broj menadžera ove vrste.

Ljudske veštine potrebne su svakom rukovodiocu. komunikacije i motivisa-nja drugih ljudi kao pojedinaca ili kao članova grupe. Tehnolozi. programeri. Sve veze i odnose između pojedinaca. Ljudske veštine su izuzetno važne i zato imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka. grupa (organizacijskih jedinica) i celine prema pojedincu i grupi su. i da mogu uspešno rešavati tehničke probleme rada. Konceptualna znanja i veštine pomažu menadžerima u rešavanju najsloženijih poslovnih situacija u kojima se mogu naći. Svaka organizacija u ljudskom društvu predstavlja povezanost ljudi koji imaju određena sredstva za ostvarenje postavljenih ciljeva.Menadžment 61 nivoima. i ta su im znanja potrebna da bi mogli da upute druge u poslove. konceptualna znanja i veštine zahtevaju globalan uvid u organizaciju i odnose između njenih delova kao i sposobnost anticipiranja efekata promena u određenim delovima na organizaciju kao celinu. knjigovođe i ostali imaju različite tehničke veštine. Delikatnost ovih znanja i veština vidi se i u tome što se ona u najvećoj meri ne mogu naučiti. Svi postojeći organizacijski problemi su ujedno i ljudski problemi. Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili opštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju. Iz prikazane slike 13 vidi se da se smatra da je svakom rukovodiocu potrebna ista količina znanja o ljudima i njihovom ponašanju. već dominantno zavise od ličnosti pojedinca koju nije lako promeniti. Drugačije rečeno. Teorija o ponašanju naglašava značaj poznavanja ljudskih faktora i međuljudskih odnosa. Menadžeri sa ovim znanjima tragaju za problemima koji anticipiraju događaje i pripremaju različite scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije. Ljudske veštine predstavljaju sposobnost rada. u suštini. bez obzira na to na kom se nivou organizacione hijerarhije nalazi. . ljudski odnosi. tj. reč je o pristupu koji posmatra organizaciju kao celinu pod uticajem brojnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. To su ona znanja koja omogućavaju da se vidi "velika slika". odnosno iste ljudske veštine. Konceptualne veštine se odnose na sposobnost koordinacije i integracije različitih interesa i aktivnosti. jer i najsposbniji menadžeri koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne sposobnosti neće biti uspešni ako ne zanaju da rade sa ljudima. Podređeni treba da budu motivisani za efikasno izvršavanje radnih zadataka i da budu zadovoljni svojom organizacijom i njenom ulogom u široj društvenoj zajednici. Usavršavanjem konceptualnih znanja i veština menadžeri će biti u mogućnosti da lakše razumeju i shvate svu složenost organizacije. menadžeru. Ta im znanja omogućavaju da razumeju odnos organizacije i okoline kao i međusobne odnose između pojedinih delova organizacije. Da bi rukovodioci uspešno delovali u tim pravcima potrebna su im odgovarajuća znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima. Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane i homogene radne grupe.

uključujući celu organizaciju i njenu okolinu. Drugo. Prvo. u terminima sadašnjosti. p. Slika 13. a primarno u budućnosti. menadžeri na višim nivoima moraju imati znanje i sposobnosti da u svojim koncepcijama obuhvataju šire komplekse. tehničke veštine su karakteristika za niže hijerarhijske nivoe. Šira konceptualna znanja uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i njenim problemima. sposobnosti i veština.. Konceptualna znanja potrebna nižim nivoima rukovođenja odnose se na komplekse njihovih poslova. The manager's job: Folklore and fact. Uticaj hijerarhije na relativan značaj menadžerskih veština može se prikazati ilustracijom kao na sl. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima. ljudske veštine su podjednako značajne za sve nivoe. sposobnost prenošenja tehničkih veština na druge je često važnija od samih tehničkih veština. koji su daleko niži i čine samo pojedinačne delove u organizaciji. Treće.62 Menadžment Slika 12. 13. Relativni značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima Izvor: Mintzberg H. 17. Pošto menadžeri moraju obaviti posao preko drugih. . na slici 12 dat je grafički prikaz distribucije pojedinih kategorija znanja. Harvard Business Review. Rukovodioci. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima može se prikazati i na drugi način. July-Augus. Saglasno poziciji i obavezama menadžera po hijerarhijskim nivoima.

To je u skladu sa uticajem hijerarhije na odgovornost i nadležnost. Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. 15. a koji polazi od funkcija menadžmenta. Menadžerske uloge su prikazane na slici 14. američki teoretičar menadžmenta H. (2) informacione uloge. Nadležnost (i status) uvode manadžera u određene odnose sa podređenim članovima organizacije. koje je grupisao u tri osnovne grupe. odnosno odlučivanja. pregovarač. Osim dominantnog pristupa. ali međusobno jako povezanih uloga. Management. i (3) uloge donošenja odluka. Izvor: Stoner J. odnosno aktivnosti. Štaviše. odnosno aktivnosti interpersonalna uloge sledeće. Menadžer je . bave se raznim drugim aktivnostima. Prentice Hall. Umesto toga.. veza. Mincbergov pristup menadžmentu. kaže on. polazi od menadžerskih uloga.Menadžment 63 značaj konceptualnih veština se povećava sa rastom hijerarhije. Međusobni odnos menadžerskih uloga Formalan autoritet i status ↓ interpersonalne uloge (vođa). p. tj. Uloge odlučivanja preduzetnik kontrolor problema. Freeman. spiker. zasnovan na ulogama menadžera. lider informacione uloge pratilac. prenosilac. suveren. menažerima istog statusa i nadređenim menadžerima kako bi se dobile informacije potrebne za odgovarajuće odluke. Slika 14. Mincberg navodi da menadžeri obavljaju deset različitih. obavljaju različite uloge. and E. 1989. Iz ovih odnosa se kristališu tri menadžerske uloge: (1) interpersonalne uloge. 4-th ed. Mintzberg. U okviru tri prethodno pomenute grupe menadžerskih uloga pojedini autori identifikuju deset menadžerskih uloga. kada govori o menadžerskom poslu. alokator resursa. On kritikuje tradicionalni pristup menadžerskim funkcijama i smatra da je puno važnije usredsrediti se na menadžerske uloge. New Jersey. posmatra šta menadžeri rade i na osnovu tog posmatranja dolazi do zaključka da menadžeri ne obavljaju klasične menadžerske funkcije. status menadžera je posledica te nadležnosti. Tako su najvažnije karakteristike. kada je reč o aktivnostima menadžmenta.

Deluje kao spona koja povezuje organizaciju horizontalno i vertikalno. čuvanju i obradi informacija i obavlja kroz četiri menadžerske uloge. Ova uloga uključuje umrežavanje i razvoj odnosa. Prvo. Tu spada razvoj novih ili poboljšanje postojećih proizvoda i usluga. Uloga praćenja omogućava menadžeru da postane najbolje informisan član grupe kojom upravlja. motivisanje. sindikatima i drugim grupama). Četvrto. kao kontrolor problema (disturbance handler) menadžer je odgovoran i za probleme van dometa njegove neposredne odgovornosti. menadžer prenosi informacije zainteresovanim učesnicima izvan organizacije kojom upravlja. tj. snabdevačima. zatim. Uloga donošenja odluka. odnosno odlučivanja bazira se na prikupljanju. dobavljačima i ostalim interesnouticajnim grupama. Neke informacije koje dolaze sa viših nivoa menadžmenta mora proslediti zaposlenima. konačno. To je u stvari upravljanje vremenom i prioritetima. nabavka nove opreme i slično. Dobro informisanje nadređenih je jedan od glavnih aspekata ove menadžerske uloge. jer određuje šta će se raditi i kada i kome će se dodeliti sredstva. H. uloga pregovaračke strane (negotiator) u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama (sklapa i realizuje ugovore sa kupci-ma. menadžer ih prenosi na podređene članove ili organizacione jedinice. U ulozi prenosnika (disseminator) informacija. Komuniciranje sa informacijama predstavlja najznačajniji aspekt menadžerskog posla. Do informacija se. I. obučavanje. uz dodatak da se upravo realizacijom . dolazi kroz kontakt sa podređenim članovima organizacije. treniranje i vođenje podređenih članova organizacije. uglavnom. razvijanje novih načina proizvodnje. Ostvaruje se korektivnim akcijama koje preduzima za vreme krize ili neke konfliktne situacije. Pre svega kroz praćenje (monitoring) kako bi se imao konstantan uvid u korisne informacije.64 Menadžment suveren (figurehead) koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti (pozdravlja goste. u one celine u kojima su potrebne. praćenja i slanja informacija. kupcima. odnosno menadžer stupa na scenu u kriznim situacijama i prilikom rešavanja izvanrutinskih problema (bankrot kupaca. Interpersonalna uloga zahteva da je menadžer vođa (leader) koji svoje liderstvo ispoljava kroz kadrovsku politiku. Obuhvata inovacije i poboljšanja u organizaciji. čestita podređenima uspehe. interpersonalna uloga zahteva od menadžera da bude veza (liaison) sa podređenim i nadređenim članovima organizacije. Drugo. odnosno zapošljavanje. ruča sa poslovnim partnerima i sl). odnosno aktivnosti. menadžeri se ponašaju kao preduzetnici (entrepreneuors) u smislu nastojanja da unaprede položaj organizacije kojom upravljaju u skladu sa promenama u okruženju. U ulozi spikera (spokesperson). Realizuje se izradom plana budžetske aktivnosti. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera. Informativna uloga u smislu primanja.). ili sa drugim organizacijama. Prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri menadžerske uloge. uloga alokatora resursa (resource allocator) određuje se kroz odluku o mestu i vremenu skladištenja i korišćenja resursa kako bi se ispunili ciljevi organizacije. Treće. štrajk prevoznika i sl.

Kadrovi su ne samo najvažniji nego i najraznovrsniji i veoma dinamični resursi kojima preduzeće raspolaže. usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja" 77 Prema tome. odnosno "motivacija zaposlenih je proces iniciranja. 1. kako u literaturi tako i u poslovnim krugovima. jer efikasnost i efektivnost nisu jedini kriterijumi ocene menažderskog posla. motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način . Menadžer je najčešće akcionar (suvlasnik). najgrublje rečeno. razlog šarolikosti u opisu ličnosti idealnog menadžera je u stavovima ljudi različitih izvornih profesija. menadžeri moraju da vode računa i o pojedinačnim interesima različitih grupa. Na primer. se okušao gotovo svako ko je imao makar i posredne veze sa ovom profesijom. U definisanju karakteristika i pristupa idealnog menadžera. Koristeći se terminima menadžmenta "motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije. Jedan. voda. poezija. ali i neka duhovna vrednost. dakle. japanskom. koristi reč resurs koja pored ostalog obuhvata i kadrove odnosno ljudske resurse. te ga glavni vlasnik stimuliše za ostvarenje profita.1. Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija. To nešto može da bude hrana. odeća i slično.Menadžment 65 menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge. Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma široko i složeno značenje i veoma raznovrsnu primenu. druženje i slično. američkom i evropskom menadžmentu. Zbog toga se upravljanju ljudskim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja. političari motivišu glasače da glasaju za njihovu stranku obećanjima da će im biti viši životni i društveni standard i slično. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže. odnosno nedostatka nečega. Menadžer je. podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. koji su ekonomski zavisni od njega.8. koji su se našli u poziciji menadžera. Dobar je samo onaj menadžer koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronađe specijalne oblike prinude u odnosu na potčinjene. roditelji motivišu decu obećanjima ispunjenja njihovih želja da uče ili da budu poslušna. njegovom poslu. Danas se često. Zbog toga. Učestvujući u ostvarenju ciljeva preduzeća. da govorimo o tzv. ''kompozitor i dirigent'' svih akcija u svojoj organizaciji. Time se objašnjava šarolikost zaključaka. koji su krvotok svake organizacije. Osnovni zadatak menadžera je oplodnja kapitala. kakav on treba da bude. a time i o odgovarajućim tipovima idealnog menadžera. tradicijom i sistemom vrednosti koje su bitne karakteristike jednog društva. istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe" 65 . Drugi razlog je u činjenici da je menadžment društvena funkcija uslovljena kulturom. mi danas možemo. odnosno prvi. kao što je muzika. Motivacija menadžera Pojam motivacija (latinski motiv – pobuda.

Drugim rečima. Tako se uspostavlja recipročan odnos između organizacije i pojedinca. čime se omogućuje ostvarivanje ciljeva organizacije. Pregled najznačajnijih teorija motivacije Čovek i njegova motivisanost za rad predmet su brojnih teorijskih rasprava i praktičnih istraživanja razvijenih u 20. osim planiranja. 1. preduzeću su potrebni radnici koji će obavljati poslove u okviru njegove privredne delatnosti. odnosno za ispunjenje njihovih ciljeva. Polazeći od opšte postavke o menadžmentu kao o veštini vođenja poslova uz pomoć ljudi. posebno 60-tih godina i kasnije. odnosno u organizovanoj grupi radnika omogućuje veću efikasnost nego individualni rad. dobijati platu kojom može da pribavi različita materijalna i duhovna dobra za zadovoljenje svojih potreba. Radnik se zapošljava u nekom preduzeću zato što očekuje da će. Pri tome. pri tome. spada i vođenje preduzeća. ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. rad u preduzeću. koje je sve više uslovljeno motivisanjem radnika na efikasno izvršavanje pojedinačnih zadataka i na što racionalnije korišćenje sredstava za proizvodnju. veku. Sve teorije o motivaciji mogu se svrstati u dve grupe i to: . Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi što povoljnije načine za podsticanje svih pojedinaca u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizičkih sposobnosti. Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva.66 Menadžment koji će osigurati realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba.8. organizovanja i kontrole. može se izvući zaključak da je motivacija radnika na veće zalaganje jedan od bitnih zadataka menadžera. motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima preduzeća i.2. uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem svojih radnih zadataka omoguće ostvarivanje ciljeva preduzeća. A ostvarivanjem ciljeva preduzeća stvaraju se i uslovi za zadovoljenje potreba radnika. S druge strane. na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda. Postoje različite klasifikacije teorijskih pristupa motivaciji. radeći na odgovarajućim poslovima. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. Ljude je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca s ciljevima organizacije. Kako se to može objasniti? Evo jednostavnog odgovora na to pitanje. U strukturi ukupnih aktivnosti menadžera.

sve potrebe čoveka mogu se svrstati u pet grupa. Teorija pravičnosti. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da će pojedinci prvo nastojati da zadovolje fiziološke potrebe. odnosno na ono što motiviše ljude. Maslov je smatrao da su potrebe ljudi raznovrsne i da motivacija proizilazi iz želje pojedinca da potrebe zadovolji. Njegovi radovi su najviše citirani radovi iz ove oblasti.Menadžment 67   teorije ljudskih potreba i teorije procesa motivacije. potrebe sigurnosti. Teorija ljudskih potreba koja je usmerena prvenstveno na sadržaj. potrebe poštovanja i statusa i potrebe samopotvrđivanja. Teorije procesa motivacije. Prema konceptu A. Među najznačajnije teorije spadaju 65 :     Teorija pojačavanja. Izraženost pojedinih potreba zavisi od opštih prilika u društvu. razvio je sredinom 50-tih godina 20. Dok teorije ljudskih potreba nastoje da objasne šta motiviše ljude na određene aktivnosti. što nisu jasno razgraničene i što se ne mogu smatrati preciznim niti trajnim. a tek potom biće motivisani na zadovoljavanje potreba višeg ranga. ovako koncipirana hijerarhija potreba može veoma korisno poslužiti menadžerima za motivisanje radnika u poslovanju preduzeća. je najstarija teorija o motivaciji ali i najviše kritikovana. ljudi su suviše komplikovana bića da bi se ovaj hijerarhijski poredak mogao primenjivati na sve njih. teorije procesa motivacije u centar svog izučavanja postavljaju pitanje kako proces motivacije deluje na ljude. odnosno na koji način se motivacija uspostavlja. u najkraćem. i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje. da izbegnu neprijatnosti i bol i da procene koja će njihova aktivnost doneti najviše . Teorije o ljudskim potrebama. čime se ona održava i kako prestaje. potrebe pripadanja i ljubavi. odnosno po sledećem hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe 65 . Maslova. kao i od konkretne situacije u datoj organizaciji. veka svoju teoriju o ljudskim potrebama (Theory of Human Motivation). Naime. Teorija pojačavanja polazi od postavke da ljudi žele da postignu zadovoljstvo. Maslow. i Teorija postavljanja ciljeva. poznati američki naučnik. Teorija očekivanja. posebno razmotriti svaku od njih. Svaka od ovih teorija procesa motivacije ima svoje specifične efekte u podsticanju ljudi na veće zalaganje pa je zato neophodno. Bez obzira što se navedene kategorije potreba međusobno preklapaju. Analizirajući hijerarhijske potrebe ne može se tvrditi da će ljudi uvek da poštuju hijerarhiju potreba. Abraham H.

Međunarodni menadžment doprinosi uspehu transnacionalnih kompanija. osnovna ideja ove teorije je da je plata stvar pravične podele i društvenog poređenja. Ciljeve aktivnosti radnika mogu postavljati sami menadžeri. ukoliko ih radnici prihvate kao svoj izazov. Naime. mada je uspešnost. Međutim. prihvatanje od grupe i slično. rezultati istraživanja nisu potvrdili teoriju očekivanja. Normalno da ako je radnik nagrađen ponašanje će se ponavljati i preći će u naviku. još nema dovoljno dokaza da ova teorija ima prednost u odnosu na teoriju pojačavanja i teoriju očekivanja. Primena ove teorije moguća je i u vezi sa drugim motivima. kao što su unapređenje. veća kada u postavljanju ciljeva učestvuju i članovi radne grupe. odnos njegove plate prema platama drugih i drugi. Teorija očekivanja se zasniva na pretpostavci da je motivacija proces izbora između različitih vrsta ponašanja. vrednosti koje se tim ciljevima daju i očekivanja radnika da će određeni put omogućiti postizanje tih ciljeva. povećanom produktivnošću. većom disciplinom i preduzimljivošću postigne svoj cilj. on treba da ostvari visoku produktivnost. U tom smislu preduzima određene aktivnosti i zbog toga je ili nagrađen (pozitivna pojačana želja) ili kažnjen (negativna pojačana želja). unapređenje. najveći nedostaci ove teorije su što ona bazira na prošlosti bez davanja dovoljno objašnjenja kako će se ljudi ponašati u novim situacijama i u budućnosti. odnosno vrednuje svoje sposobnosti i napore koje treba da uloži da bi to postigao. Na taj način motivacija u suštini predstavlja interakciju između željenih ciljeva. Naime. Iako ima pojedinačnih tvrdnji. tj. odnos plate prema njegovom uloženom naporu.68 Menadžment koristi uz najmanje zalaganje. ukoliko radnik želi da bude unapređen na viši položaj u hijerarhiji. obični ciljevi.9. obrazovanju. Zatim. odnosno da . ako se kazni mala je verovatnoća da će se ponašanje ponoviti. radnik platu posmatra sa dva aspekta. I pored određenih razlika u pristupima različitih autora. Teorija postavljanja ciljeva ima za osnov određivanje ciljeva aktivnosti pojedinca ili grupe radnika. prestiž. jer menadžeri ovih kompanija moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta. 1. obezbeđuju više stepen uspešnosti nego manje izazovni. MEĐUNARODNI MENADŽMENT Međunarodni menadžment je poseban oblik menadžmenta koji koristi faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu. ukoliko učestvuju u postavljanju ciljeva. ako radnik želi da ostvari svoje određene ciljeve (novac. Teorija pravičnosti zasniva se na pravičnosti plata – nadnica. unapređenje i sl) pod pretpostavkom da ima sposobnosti za obavljanje određenog posla. on procenjuje. iskustvu i sl. Međutim. radnici su više motivisani jer su već time opredeljeni za veće zalaganje u postizanju uspeha radne grupe. on očekuje da učenjem. Jasno definisani i teško ostvarivi ciljevi. po pravilu. Naime. Na primer. Prvi. i obratno.

Menadžment

69

znaju kako se posluje u uslovima globalizacije. 25, str.27  28 Menadžment nije više ograničen međunarodnim granicama. Čak i velike uspešne organizacije, sa talentovanim menadžerima, nailaze na izazove u upravljanju u globalnom okruženju. Novi konkurenti mogu iznenada da se pojave u bilo kom momentu iz bilo kog mesta na svetu. I što je najvažnije, menadžeri moraju da se suočavaju sa kulturnim, ekonomskim i političkim razlikama. Menadžeri koji ne prate pažljivo promene u globalnom okruženju ili koji ne uzimaju u obzir specifične karakteristike lokacije kada planiraju, organizuju, rukovode i sklapaju ugovore, verovatno će imati ograničen globalni uspeh. Postoji verovanje da elementi kulture, kao što su: jezik, religija, oblik upravljanja i radne vrednosti realno utiču na razvoj i praksu menadžmenta. Na primer, SAD, Velika Britanija i Kanada su zemlje anglosaksonske kulture i praksa menadžmenta u ove tri zemlje je slična. S druge strane, SAD, Indija i Japan imaju potpuno različitu kulturu, a time i specifičnosti u menadžment praksi. Većina organizacija u procesu globalizacije prolazi kroz tri faze (slika 15). Svaka sledeća faza zahteva veće investicije i samim tim veći rizik. U prvoj fazi, menadžeri preduzimaju prvi korak ka globalnom poslovanju tako što izvoze svoje proizvode u druge zemlje, tj. izrađuju proizvode u matičnoj zemlji i prodaju ih u stranoj zemlji. Pored toga, organizacija bi mogla da odluči da počne sa globalnim poslovanjem uvozom proizvoda, tj. prodajom proizvoda u svojoj zemlji, a koji su izrađeni u stranoj zemlji. Mnoge firme, posebno male, i dalje uvoze i izvoze na isti način kao da posluju globalno. U drugoj fazi, menadžeri smatraju da će postići više opredeljujući se za prodaju proizvoda u stranim zemljama ili za njihovu proizvodnju u stranim fabrikama, ali i dalje bez fizičkog pristupa službenika kompanije van matične zemlje kompanije. Za interese kompanije angažuju se strani zastupnici ili brokeri koji će zastupati proizvodnu liniju organizacije. Takođe, kada se radi o proizvodnji, menadžeri će sklapati ugovore s nekom stranom firmom koja će proizovditi proizvode te organizacije. Slika 15. Kako organizacije postaju globalne 67, str.85 Faza II

Faza I

Faza III - Supsidijarna poslovnica u inostranstvu - Zajedničko ulaganje - Strateški savezi - Licence-franšize

Izvoz u strane zemlje ili Angažovanje stranih uvoz iz stranih zemalja predstavništava ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima

70

Menadžment

Treća faza predstavlja najozbiljniju obavezu menadžera da se uključe u globalno tržište. Kao što je to prikazano u fazi III menadžeri mogu da realizuju to na razne načine. Licenca i franšiza slični su pristupi pošto i po jednom i po drugom pristupu organizacija daje pravo drugoj organizaciji da koristi njen brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda, a za uzvrat dobija paušalni iznos ili proviziju koja se obično bazira na prodaji. Jedina razlika je u tome što licence koriste proizvodne organizacije, a franšize koriste uslužne organizacije. Strateški savezi su partnerstva između neke organizacije i strane kompanije gde obe učestvuju svojim resursima i znanjem u razvoju novih proizvoda ili izgradnji proizvodnih pogona. Partneri dele rizike i uspehe saveza. Zajedničko ulaganje je specifična vrsta strateškog saveza u skladu s kojim partneri mogu da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju za određene poslovne namene. Takva partnerstva omogućavaju kompanijama brži i jeftiniji način globalne konkurencije nego što bi im to bilo moguće kada bi radile pojedinačno. Na kraju, treća faza omogućava menadžerima direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem supsidijarne poslovnice u inostranstvu, posebnog ili samostalnog pogona ili sedišta. Tom supsidijarnom poslovnicom može da se upravlja kroz domaću (MNK) i stranu kontrolu (TNK) ili kao organizacijom bez granica – globalna kontrola. Ovakav način ulaganja uključuje najveće ulaganje resursa i predstavlja najveći mogući rizik.

1.9.1. Funkcije međunarodnog menadžmenta
Međunarodni menadžment ima za cilj da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija. On to ostvaruje putem organizovanja funkcija menadžmenta kao skupa poslova. Postoje različiti pristupi strukturi funkcija međunarodnog menadžmenta. Neke funkcije odnose se na opšte funkcije menadžmenta, dok se druge odnose na specifične zadatke, koje obavljaju internacionalne kompanije. Jedan broj autora smatra da međunarodni menadžment obavlja samo tri osnovne funkcije: internacionalno planiranje, organizovanje i kontrolu, a drugi proširuju ovaj predlog dodajući funkcije, kao što su: obuka i kulturna adaptacija menadžera, vođenje, pregovaranje i sl. Na osnovu ovoga može se postaviti model savremenog međunarodnog menadžmenta od šest osnovnih funkcija: 25, str.29 (1) strategijsko planiranje, (2) internacionalno organizova-nje, (3) internacionalna kadrovska politika, (4) internacionalno komuniciranje, (5) pregovaranje o internacionalnim operacijama, i (6) kultura internacionalnih opera-cija. (1) Strategijsko planiranje utvrđuje strategijska opredeljenja internacio-nalne kompanije. Ovom funkcijom formira se skup dugoročnih i srednjoročnih zadataka sa efikasnim akcijama (strategijama) i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, odnosno predviđanje razvoja inostranih operacija. Predviđanje predstavlja osnov za razvoj strategijskog planiranja i osnovni uslov efikasnosti internacionalne kompanije.

Menadžment

71

(2) Internacionalno organizovanje predstavlja oblike organizacione strukture internacionalne kompanije, od čega najčešće zavisi i njen uspeh. Osnovni zadatak organizovanja je strukturiranje i aktiviranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Organizacija internacionalne kompanije oblikuje se tako da odgovara zahtevima kompanije u uslovima globalizacije, kao i da se zadovolje potrebe lokalnog tržišta i zahtevi vlade zemlje domaćina. (3) Internacionalna kadrovska politika, odnosno funkcija, usklađuje kadrovski potencijal transnacionalne kompanije u skladu sa opštim i specifičnim ciljevima njenog razvoja. Kadrovska funkcija je najznačajnija funkcija svake organizacije, jer su kadrovi osnovni nosioci rasta i razvoja transnacionalnih kompanija. Transnacionalne kompanije se stalno sreću sa problemima selekcije, kulturne adaptacije, motivacije i slično, menadžerskih i nemenadžerskih kadrova za internacionalne operacije u uslovima globalizacije. Broj, struktura, radne sposobnosti i motivacija menadžera (i radnika) predstavljaju osnovna ograničenja ukupnog razvoja organizacije, odnosno transnacionalnih kompanija. (4) Internacionalno komuniciranje je značajan deo ukupnog komunikacionog sistema organizacije. Ovaj oblik komuniciranja je značajan za informisanje, motivaciju i usmeravanje radnika i menadžera uprave matičnih kompanija sa njihovim inostranim poslovnicama, čime se obezbeđuje mogućnost povratnog reagovanja na uočena odstupanja između ostvarenih i željenih rezultata. Menadžersko komuniciranje mora se zasnivati na povratnoj sprezi. Povratnim komuniciranjem se unapređuje komunikaciona sposobnost menadžera, i radnika. Zato je osnovni zadatak transnacionalne kompanije da obezbedi efikasan sistem komuniciranja sa svojim poslovnicama u inostranstvu. (5) Pregovaranjem o internacionalnim operacijama se usklađuju interesi matične kompanije i njenih poslovnica sa interesima dobavljača, kupaca i opštim ili lokalnim interesima zemalja domaćina. Internacionalni menadžeri se stalno uključuju u razne procese pregovaranja i da bi bili efikasni moraju poznavati metode, tehnike i strategije pregovaranja. Pregovaranja predstavljaju proces komuniciranja čiji je cilj postizanje saglasnosti s drugima, pri čemu su neki interesi obe strane zajednički, a drugi su suprotstavljeni. Kultura značajno utiče na ponašanje pregovarača iz različitih sredina (država), jer su u nekim kulturama pregovaranja čak deo socijalnog rituala, koji se odvija u specifičnom kulturnom kontekstu. Položaj partnera se u toku pregovaranja menja na osnovu međusobnog ubeđivanja, argumentovanja i popuštanja. Tajna uspešnih pregovora je najčešće u dobroj pripremljenosti. Zato pregovaranja ne počinju kada se sretnemo sa drugim pregovaračem, već daleko pre, u pripremnim aktivnostima. Krajnji ishod poslovnih pregovaranja je postizanje sporazuma prihvatljivog za sve učesnike. (6) Kultura internacionalnih operacija predstavlja danas najznačajniju varijablu međunarodnog menadžmenta. 67Kulturne, pravne, političke i ekonom-

72

Menadžment

ske razlike među zemljama sasvim su očigledne. Japanski direktor koji radi u SAD-u ili njegov američki kolega u Japanu može da dobije informacije o zakonima i poreskoj politici zemlje bez mnogo teškoća. Dobiti informacije o kulturnim razlikama zemlje nije uopšte lako. To je teško prvenstveno zbog toga što je narodu jedne zemlje komplikovano da drugima objasni jedinstvene kulturne karakteristike svoje zemlje. Jedan od najšire primenjivanih načina koji pomažu menadžerima da bolje shvate razlike između nacionalnih kultura razvio je Geert Hofstede, razlikujući pet dimenzija nacionalne kulture (individualizam vs. kolektivizam, distanca moći, izbegavanje nesigurnosti, kvantitet vs. kvalitet života i dugoročna i kratkoročna orijentacija). Međutim, početkom 1993. godine, istraživački tim GLOBE – Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja) izvršio je ispitivanje međukulturnog liderskog ponašanja. Koristeći podatke više od 18.000 srednjih menadžera u 62 zemlje istraživački tim GLOBE definisao je devet dimenzija po kojima se nacionalne kulture razlikuju: (1) Agresivnost, (2) Orijentacija ka budućnosti, (3) Diferencijacija prema polu, (4) Izbegavanje neizvesnosti, (5) Distanca moći, (6) Individualizam/kolektivizam, (7) Kolektivizam u grupi, (8) Orijentacija poslovanja, (9) Humana orijentacija. Kao što se vidi, izazovi otvorenog tržišta u uslovima globalizacije nisu jedini problem s kojima menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju. Daleko ozbiljniji izazovi nastaju zbog jakih osnovnih kulturnih razlika – razlika koje predstavljaju tradiciju, istoriju, veru i ukorenjene vrednosti. Ovde je posebno interesantno istaći mišljenje onih koji izjednačavaju globalizaciju sa ''amerikanizacijom'' – tj. put kojim će američke kulturne vrednosti i američka poslovna filozofija postepeno ovladati svetom. Međutim, kritike tvrde da je taj stav prouzrokovao mnoge probleme. Zato, da bi se uspešno upravljalo u današnjem globalnom okruženju, biće potrebna neverovatna senzitivnost i razumevanje. Menadžeri će morati da znaju kako će njihove odluke i njihove postupke shvatiti ne samo oni koji ih prihvataju, već mnogo više oni koji ih verovatno ne prihvataju. Oni moraju da podese svoj liderski stil i rukovodeći pristup da bi uskladili ta različita mišljenja. Kao i uvek, oni će morati to da rade, a da pri tom budu što je moguće efektivniji i efikasniji u postizanju ciljeva organizacije. Osnov pripreme kompanije za internacionalizaciju je izučavanje principa i stilova međunarodnog menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžmenta se definišu kao specifični oblici delovanja menadžera u pojedinim kompanijama i društvenim sistemima. U različitim ekonomskim i društvenim sistemima razvijeni su i različiti tipovi menadžmenta. Efikasan menadžemnt se postiže različitim stilovima menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžemnta izučavaju se na dva osnovna načina: 25, str.29 (1) izučavanje stilova menadžmenta koji se koriste u pojedinim posebno razvijenim zemljama, na primer u Japanu i SAD, i (2) izučavanje strukture osnovnih varijabli, koje utiču na praksu međunarodnog menadžmenta, kao što su:

njihovih sličnosti i razlika. 1. Osnove za upoređivanje Planiranje Odlučivanje Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke Usmerenost procesa odlučivanja Proces odlučivanja Odgovornost za odlučivanje Organizaciona struktura Takmičarski duh Pokretljivost kadrova između kompanija Zapošljavanje kadrova Lojalnost Šansa za napredovanje Osnov za napredovanje Procena radnih sposobnosti kadrova Japanski menadžment dugoročno kolektivno veliki od dole prema vrhu – bottom up – spor nejasna pretežno neformalna mnogo naglašen mala pripravnici firmi male strukturni kriterijum na duži rok Američki menadžment kratkoročno individualno mali od vrha prema dole – top-down – brz jasna pretežno formalna malo naglašen velika iz drugih kompanija profesiji velike individualne karakteristike na kraći rok . promene u porodičnoj strukturi. 8. i ne bi se mogao izdvojiti kao poseban stil. 10. dat je u tabeli 4. politička kontrola. 3. 13. ekonomsko bogatstvo države. Pregled osnovnih razlika u stilovima menadžmenta. 9. zapadnoevropski stil menadžmenta u suštini sličan američkom. 6. 2. 11. 4. kao što se po koncepciji izdvajaju danas dva dominirajuća stila menadžemnta: japanski i američki. Pregled osnovnih razlika u praksi menadžmenta između Japana i SAD Red. 5. Ima autora koji ovome dodaju i treći stil svojstven zapadnoevropskoj praksi menadžmenta. 12. Tabela 4. treba reći da je tzv. Za izučavanje pojedinih stilova menadžmenta. 14.Menadžment 73 kultura. 7. odnosi prema poslu itd. Međutim. tehnološki razvoj. br. japanskog i američkog. vrlo bitna i specifična su dva stila menadžmenta i to: japanski i američki.

stil. Zbog značajnih razlika u praksi menadžmenta teško je vršiti transfer menadžera u okviru ovih zemalja. 19. kao i svih ostalih resursa. kadrovi i osnovni ciljevi. 16. različiti i kod lokalnih menadžera u firmama obeju zemalja. pa to Amerikance čini potrošačem ovih kadrova. 56. nije baš uspešan u američkim kompanijama. kao najrazvijenije industrijske zemlje. neizvesnosti. Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. Veruje se da će i odgovoriti ovom menadžerskom izazovu koji dolazi iz Japana. Iz svega proističe da američke firme treba da modifikuju i promene menadžment subkulturu. 15. Zanimljivo je istaći da se u SAD i Japanu poslovne odluke donose polazeći iz suprotnih pravaca. br. strukture i sistema. 18. S druge strane. Japanska kultura daje prednost američkoj u ''lakšim faktorima''. Beograd. od početnog zapošljavanja pa do penzionisanja. Todorović. Osnove za upoređivanje Rukovodilac Kontrola usmerena Stil menadžmenta Proces komuniciranja Raspon stručnog znanja Japanski menadžment član grupe prema grupi zaštitnički odozdo prema gore manji Američki menadžment vođa grupe prema pojedincu menadžerski odozdo prema dole veći Izvor: Jovo M. . 1997. konsenzus u odlučivanju da bi se došlo do efikasne implementacije. zbog njihovog pristupa dvosmislenosti. a i sam proces odlučivanja u ove dve zemlje je vrlo različit što se vidi iz tabele 5. Najveće razlike su u ''lakšim faktorima'': veština. kojoj Amerikanci mogu da zavide. 17. Beograd. jer su u odnosu čovek-organizacija dosta hendikepirane svojom kulturom. nesavršenosti i zavisnosti od osnovnih modela relacija. Odnos podređen-nadređen promoviše u japanskom menadžmentu visok stepen efikasne saradnje. str.74 Menadžment Red. FON. Menadžerski stilovi su. Japanski pristup menadžmentu je sličan američkom što se tiče ''teških faktora'': strategije. PŠ ''Megatrend''. u suštini. Uporedni pokazatelji daju jasnu sliku da se menadžerskim vrednostima u Japanu i Americi daje različit značaj. U Japanu se velika pažnja poklanja kadrovima.

Svaki od ova tri modela kompanije koji su nastali u proteklih pola veka naglašavao je jednu od ovih dimenzija i potiskivao druge dve. moćno i odgovorno. u pravcu konfederacije ili konzorcijuma. svaka organizacija morati da postane ključni subjekat promene. Nijedna od ove tri dimenzije nije adekvatna sama za sebe. U tom smislu podjednako važan zadatak za menadžment u kompaniji biće da uravnoteži tri dimenzije kompanije: ulogu privredne organizacije. Poslovno odlučivanje u SAD i Japanu Poslovno odlučivanje Smer odlučivanja SAD Od vrha hijerarhijske lestvice ka dnu Mali broj ljudi Kratko Individualna i precizna Formalne Sa profesijom Postoji mogućnost za brzo napredovanje. .Menadžment 75 Tabela 5. Nemački model ''socijalno tržišne ekonomije'' naglašavao je socijalnu dimenziju. a američki kroz ''suverenitet akcionara'' ekonomsku dimenziju. sve više će im biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno. da bi opstala i uspela. japanski humanu dimenziju. Zato će. ulogu humane organizacije i ulogu sve značajnije društvene organizacije. To što je danas potrebno da šef velike organizacije bude genije jasno pokazuje da je top menadžment u krizi i da mu je potreban novi koncept – formiranje tima najvišeg rukovodstva koji je skoro ravnopravan sa generalnim direktorom i nijedan ne može da stigne do najviše pozicije. a ono je zasnovano na individualnim kvalitetima Položaj rukovodioca Vođa grupe Član grupe Japan Predlozi potiču od najnižih i idu ka višim nivoima Veliki broj ljudi Dugo Kolektivna i nejasna Neformalne Sa kompanijom Sporo i zasnovano na strukturnim kriterijumima Uključenost raznih subjekata u proces odlučivanja Vreme potrebno za proces odlu-čivanja Odgovornost za odluke Organizacione strukture Identifikacija Napredovanje u službi Kako se u budućnosti očekuje povezivanje transnacionalnih kompanija. Zato velike kompanije – korporacije opstaju samo ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno.

u odnosu na druge zapadnoevropske zemlje. i poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. kao i u ostalim zapadno-evropskim zemljama. 68. .9. mogu se svesti na sledeće: individualizam. izraženi lični interesi uz težnju ka brzoj karijeri.76 Menadžment 1. Posebno je naglašena funkcija planiranja. smatra se. U Francuskoj se. na primer. Ono što posebno karakteriše menadžment u Nemačkoj jeste favorizovanje i uticaj upravljanja i snaga zakonskih normi. njihova stručnost i menadžerska sposobnost. a u Italiji se ističe veliki značaj rukovodilaca. ističe menadžerska funkcija planiranja i donošenja odluka. Istakli smo već da između američkog i zapadnoevropsog stila menadžmenta ne postoje suštinske razlike. materijalna motivacija iznad moralne motivacije. ali postoje određeni specifični pristupi menadžmentu. od cena do trgovinske razmene sa inostranstvom. Tako. u Francuskoj se naglašava planiranje kao funkcija menadžmenta. zbog čega ih karakteriše veoma dobra obučenost i uključenost u različite programe inovacije znanja. automobila. posebno alata. Sa tržištem se kompanije povezuju preko kvaliteta. Iako zakonske norme insistiraju na parcitipativnom upravljanju i uključivanju radnika u proces donošenja odluka i naglašenom delovanju raznih udruženja. bele tehnike i sl. Kod povezivanja sa poslovnim partnerima nemačke firme insistiraju na dugoročnim aranžmanima i trajnim vezama. Kvalitet proizvoda nemačkih kompanija poznat je širom sveta.2.60 Na taj način ovaj oblik menadžmenta obezbeđuje uključivanje radnika u sve nivoe menadžmenta. Opšte karakateristike menadžmenta u Nemačkoj. Tehnološka orijentacija naglašena je i kod radnika i kod menadžera. u Nemačkoj menadžeri insistiraju na poslušnosti svojih podređenih i na autoritetu. str. u Nemačkoj menadžment favorizuje samostalnost i autoritet rukovodilaca i poslušnost podređenih. Menadžment u zemljama Zapadne Evrope Menadžment u zemljama Zapadne Evrope naglašava ekonomska i socijalna prava radnika. na globalnom nivou. Nemačke kompanije naglašavaju postupnost tehnološkog razvoja. Menadžment u Nemačkoj. specijalizacija. Osnovni razlozi za uspeh nemačkih kompanija su kvalitet i orijentisanost ka kupcima. kojima se reguliše gotovo sve. nepostojanje identifikacije sa kompanijom. zbog čega tako i ulažu u nove kapacitete i opremu i u povećanja efikasnosti proizvodnje. Ovo pretpostavlja razvijenu i efikasnu funkciju planiranja proizvodnje i prodaje. menadžeri u Nemačkoj istovremeno štite i interese radnika i firme. Na taj način. servisa i rokova isporuke. posebno sindikata.

zatim po načinu koordinacije i kontrole poslovanja. Strategijski menadžment jedne organizacije mora biti istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji. u svojim strategijama naprave dramatične promene. da predviđaju promene. Ta motivisanost podstiče se. VRSTE MENADŽMENTA Aktivnost upravljanja definisana je kao proces planiranja. 2) operativni menadžment i 3) menadžment poslovnih područja. Ovakva aktivnost uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća. 1. Navedene varijante menadžmenta razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima.1. teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti.10. u skladu sa stepenom nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća. organizovanja.Strategijski menadžment Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koje postoje na globalnom tržištu. . moraju da budu proaktivni. kad je to potrebno. koja obuhvata veći broj elemenata međusobno povezanih horizontalno i vertikalno. pa prema tome i odgovornosti za obavljanje poslova koji su im dodeljeni na osnovu podele rada. koordinaciji i kontroli izvršavanja parcijalnih zadataka. str. Na toj osnovi uspostavljaju se specijalizovani nosioci parcijalnih zadataka u organizacionoj strukturi. uslovljavanjem visine zarade odgovornih kadrova doprinosom uspehu preduzeća kao celine. Ovako konstituisani segmenti organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca parcijalnih zadataka za doprinos uspehu poslovanja preduzeća u celini. odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti 69. i to: 1) strategijski menadžment. Strategijski menadžment se sastoji od analiza.9 . sa druge strane. sa jedne strane. delegiranjem nadležnosti u planiranju. na koje se raspoređuju i upravljačke nadležnosti.10. savremeni menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija. vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. kao i odgovornosti za racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa i. U procesu odlučivanja i odgovornosti. Da bi se obezbedila efektivnost i efikasnost preduzeća mora se obezbediti sprovođenje principa podele rada. da se neprekidno usavršavaju i. Uspešno funkcionisanje preduzeća zato je uslovljeno skladnim povezivanjem svih elemenata njegove organizacione strukture i usmeravanjem na ostvarivanje planiranih ciljeva koji su utvrđeni upravljačkim aktivnostima njegovog menadžmenta. kao i po hijerarhijskom položaju menadžera u sistemu menadžmenta.Menadžment 77 1.

Prvo. interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama). misija. a ne samo za jedan njen funkcionalni deo. Drugo. strategijski menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje. dolazimo do akcija koje je potrebno preduzeti. To znači da mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno. Ovo je centralna tačka strategijskog menadžmenta. suština strategijskog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neka preduzeća uspešnija od ostalih. zaposleni mogu postati nezainteresovani. Četvrto.9 Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na jednog stejkholdera. ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika. napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini. reći ćemo nešto o njegova četiri atributa: (1) usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija. a u drugim situacijama stavlja se naglasak na Stejkholderi su svi oni pojedinci. kao. strategijski menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. Drugo. strategijski menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni stejkholderi. strategijski menadžment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva (vizija. (3) uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i (4) prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. Drugim rečima. a posledice su onda poznate. klijenti i mušterije. Zatim. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se preduzeće nadmetati sa konkurentima da bi ostvarilo prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda. donošenje odluka i delovanje (akcije). Prvo. grupe i organizacije koje imaju nekakav ''ulog'' (tj. Da bi razumeli kasnija razmatranja procesa strategijskog menadžmenta. Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise. kako i s kim se nadmetati. Treće. strategijski menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne perspektive. zaposleni. I. misija i strategijskih ciljeva) uporedo sa analizom eksternog i internog okruženja organizacije. Drugim rečima. gde.78 Menadžment Ova definicija sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strategijskog menadžmenta. strategijski menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između efektivnosti i efikasnosti. strategijski ciljevi). menažderi moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i efikasnost. šira društvena zajednica i tako dalje. Drugim rečima. lideri moraju da donose važne strategijske odluke. Na primer. jer. menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe. na kraju. 9 . dobavljači. odluke su od male koristi ako se ne sprovedu u delo. (2) u procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. Ponekad.

na bazi anticipacije šansi i opasnosti. izbor strategije uslovljen je veličinom. Definicija i klasifikacija strategija Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca. Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog menadžmenta. 26 . razvojnih ciljeva. 160 . kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća. odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta. na jednoj i jakih i slabih strana preduzeća. Polazeći od navedenih okolnosti. str. . osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture. koje se odnose na utvrđivanje misije. U tom smislu. Takođe. strategije i institucionalizaciju makroorganizacione strukture i poslovne kulture. koja se karakteriše opreznošću. vrstom i raznovrsnošću delatnosti. 1. .28 . Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju. razvojni ciljevi kao i pravci. što obuhvata prodor na nova tržišta. u kome deluju razna ograničenja i podsticaji. koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća.ograničenog rasta ili stabilizacije. opredeljuje misija. metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja. metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini 65. češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces međusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka. . razvijenošću. Pri tome. Zato je neophodno da se pri izboru strategije preduzeća razmatra veoma širok spektar pravaca. identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha. umesto koncizne definicije. moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima: 70.1. utiču na mogućnost biranja strategija: .1. razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija. pa i njihovu likvidaciju. te shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji. strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se. a) razvojne mogućnosti preduzeća. na drugoj strani. str. metoda i instrumenata koji će se primenjivati u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. neophodnost odgovarajućeg izbora proističe iz okolnosti što preduzeće posluje u datom privrednom i ukupnom društvenom okruženju. Uloga strategija u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva.redukcije poslovanja.Menadžment 79 dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju.ekspanzivnog rasta. kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća.10. što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća.

napada. organizacije. usklađivanje tehnoloških uslova sa zahtevima tržišta. d) odnos prema konkurenciji. što obuhvata menjanje strukture poslovanja. procesu diverzifikacije i internacionalizacije poslovanja. U tom smislu. kao što su optimiziranje poslovanja. čime se obuhvataju promene u izboru poslovne orijentacije. i poslovnih funkcija. predstavljaju kriterijum po kome se razlikuju strategije: preduzeća. koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga. prilagođavajući se promenama uslova poslovanja. jer se njihovim kombinovanjem postižu povoljni efekti poslovanja preduzeća. poslovnih jedinica. . razmišljanja i terminologija o ponašanju konkurenata često su slična suprotstavljenim vojnim stratezima. što se odnosi na menjanje strategijskih opredeljenja poslovnih jedinica u cilju sprečavanja ili prevladavanja krize u poslovanju. kao i odgovornosti za uspešnost u poslovanju. što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema. kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća. Naime. što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća. kadrova. i revitalizaciju. finansija. o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na: restrukturiranje. b) hijerarhijski nivoi. menadžment preduzeća opredeljuje se za fleksibilno ponašanje u svom razvoju.80 Menadžment U privrednoj praksi navedene varijante strategije ređe se koriste u čistom obliku. stila upravljanja i kadrovske osnove preduzeća. - - - - .odbrane ili . kao i izbor tipa organizacije. postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije: . u procesu ove varijante strategije. proizvodnje. istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća. preoerijentaciju. kao što su različiti centri odgovornosti i drugi segmenti na koje su delegirane određene nadležnosti iz domena upravljanja.saradnje. u nastojanju da što bolje iskoristi šanse u poslovnom okruženju. tehnologije. Kako se u tržišnoj konkurenciji vodi pravi ''rat'' za potrošače. načina upravljanja i metoda rasta preduzeća. c) karakteristike promena. kao i da izbegne opasnosti koje mu prete. nastupu na tržištu.

koja može biti u vidu frontalnog ili bočnog napada. Naime. Za svaku od ovih varijanti neophodno je odabrati određeni oblik strategije. Međutim. ukazuje na postojanje dve osnovne varijante strategije: autonomna i preventivna. i sl. među konkurentima. preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje. što im omogućuje da kontrolišu ponašanje svojih konkurenata i da imaju relativno široku lepezu mogućnosti izbora u odnosu na potrošače i konkurente. Međutim. kada ocene da varijanta napada ili odbrane nisu celishodne. Što se tiče strategije odbrane. Pri tome.Menadžment 81 Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata: jakih ili slabih. opkoljavanja. Ovakvu varijantu strategije primenjuju preduzeća koja kao izazivači nastoje da preduzimaju snažne poteze u cilju sticanja prednosti u odnosu na konkurente koji su po jačini neposredno iza njih. Zato je neophodno preduzeti aktivnosti u pravcu zaštite od takvih iznenađenja pronalaženjem načina: povećanja ukupne tražnje. jer je zadovoljavanje njihovih potreba osnovni uslov ostvarivanja ciljeva preduzeća. bočne. kriterijumi potrošača u odnosu na snabdevače su sve strožiji i suptilniji. preventivne i kontraofanzivne odbrane. Preventivnom strategijom preduzeće nastoji da iznenadi konkurente brzinom i žestinom udara. u tržišnoj konkurenciji primenjuju se takođe ''ratne'' veštine u sprečavanju konkurenata da preotmu naše potrošače. to ne znači da ne postoji mogućnost iznenađenja od strane sledećih najjačih konkurenata. kao i drugih uslova prodaje. očuvanja svog postojećeg tržišnog učešća i povećanja svog tržišnog učešća u okviru konstantnog obima tražnje. rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima. vodi neprekidna i okrutna borba za potrošače. Autonomnom strategijom koriste se preduzeća koja imaju dominantan položaj na tržištu. kao i odbrane povlačenjem. To se sprovodi postupcima pozicione. Time obeshrabruju svoje . Ovi simbolički nazivi strategijskih poduhvata ukazuju na činjenicu da se na tržištu. kao što su strategijske alijanse (savezi). mimoilaženja i sličnih ''ratnih'' koncepcija u procesu napada na ''protivnike''. zajednička ulaganja (joint venture) i drugi oblici sporazuma. ukoliko ne uspe strategija ''pobede'' konkurenata. bliskih ili dalekih. e) položaj na tržištu. dobrih ili loših. što stalno uvećava obaveze proizvođača u pogledu kvaliteta i cena proizvoda. zahvaljujući ovakvoj konkurentskoj utakmici.

metod i tempo rasta i razvoja. na nivou preduzeća kao celine. tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća. menadžment preduzeća i njegovih organizacionih delova treba da se opredeljuje za ona rešenja koja će mu omogućiti da stekne. 1. izvršila njihova implementacija. na jednoj i jakih i slabih strana organizacije. udarom na slabosti protivnika. Autori Samuel Certo i Paul Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani.11 . Na taj način. dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac. Preduzeća koriste različita sredstva. nepomenutim. iterativni proces koji uključuje: analizu sredine. 16 . U ta sredstva spadaju: interni razvoj. kriterijumima ima za cilj da pokaže mogućnosti pojave različitih situacija u koje preduzeće i njegovi organizacioni delovi dolaze u svom tekućem poslovanju i dugoročnom razvoju. Klasifikovanje strategija po navedenim. poslovne kulture i kontrole u organizaciji. veština u izboru i realizaciji strategije treba da omogući sticanje profita kao cilja osnivanja.82 Menadžment najbliže konkurente i tako povećavaju vlastito tržišno učešće. Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. 71. merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja). formulisanje strategije. implementaciju strategije. strategijska partnerstva i zajednička ulaganja. U tom smislu strategija se utvrđuje: 69. kao i na koji se način ponašaju u takvim situacijama. ali i po drugim. str. za pojedine poslovne jedinice. da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji. Proces strategijskog menadžmenta Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odosa organizacije i njenog okruženja. kada šire lepezu svojih poslova. orijentišu se na nametanje standarda koje konkurenti ne mogu da izdrže.1. kao i uspešno funkcionisanje njegovih organizacionih segmenata. strategijsku kontrolu.10. Preduzeća izazivači. Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja. kako bi postigli što povoljniji poslovni uspeh. i za poslovne funkcije. . Iz ovako širokog asortimana mogućih strategijskih varijanti.2. kao i implementacija adekvatne organizacione strukture. koja su im na raspolaganju. na drugoj strani. primenom ovakve strategije. koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. ili brzim udarom na jake strane konkurenta nastoje da uzdrmaju njegove vitalne oslonce. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi). str. održi i poboljša svoj položaj u tržišnoj konkurenciji i da što bolje zadovolji potrebe potrošača.

Strategijska implementacija. kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. koncepcija informacionog sistema i sl. na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i ograničenja okruženja i mogućnosti preduze ć a vrši se. Slika 16. predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim okolnostima i. opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju. . kao što je pokazano na ilustraciji 17. Strategijski izbor. Strategijska analiza. kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća. Odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. str.Menadžment 83 Navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 16. prvo. Uključuje identifikovanje. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja. ukazuju da proces strategijskog menadžmenta u osnovi uključuje tri ključna. mehanizma motivisanja i vrednovanje rada. 2) strategijskog izbora i 3) strategijske implementacije 72. kreiranje makroorganizacione strukture i poslovne kulture. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 72. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti. drugo. opis i ocenu strategijskih opcija. 6 . Otuda uključuju planiranje alokacije resursa na poslovna područja i funkcije. ekspanziju. str. zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća. uz primenu relevantnih koncepata analize. 6 Neki autori. proces strategijskog menadžmenta sastoji se iz: 1) strategijske analize. međusobno povezana. Naime. segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. izbor stila upravljanja. kao i očekivanja i snagu glavnih stejkholdera. Naime. utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne jedinice.

84 Menadžment Slika 17. odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje. čiji je. odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog i kontinuiranog procesa. b) c) d) . vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. Implementacija. situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza). kako je već istaknuto. nameće se kao logičan drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta. 7 . misije i razvojnih ciljeva. Strategijski izbor. Globalni model elemenata strategijskog menadžmenta 72. Iz navedenog se nameću neki opšti zaključci: a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta odnosi se na strategijsku. str. (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije.

6. 5. 7. sistem motivisanja i vrednovanja rada i sl. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg. načina i instrumenata za ostvarivanje ciljeva. 2. kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta. odnosno istraživanje mogućih pravaca. nastojanje da se kroz adekvatno kreirane: plan alokacije resursa.Menadžment 85 Profesor J. Definisanje vizije i misije preduzeća. onda tragati za izvorima za sticanje konkurentskih prednosti. odnosno utvrđivanje bazičnih stavova kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i fundamentalno određivanje načina za ostvarivanje njegove uloge u datom sistemu privređivanja (misija). Implementacija tj. opredeljivanje fizibilne poslovne strategije. 8. u odnosu na koje će se. odnosno pribavljanje. tehnologije i resursa. . Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća. odnosno da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućim (revizija). shodno ocenjenim šansama. blagovremeno i realistično sagledava da li je ostvareno u skladu sa planiranim (kontrola). 3. odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća. te. 4. poslovnu kulturu. makroorganizacionu strukturu. odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje. Definisanje ciljeva. str. odnosno sagledavanje uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno mora ispuniti da bi poslovalo u određenom području delatnosti. Identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i izbor strategije. Todorović 56. 168 u strategijski menadžment uključuje nekoliko područja i iteracija poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini (slika 18): 1. opasnostima i mogućnostima preduzeća. obezbedi harmonično i nesmetano ostvarivanje strategije poslovanja. kroz razvijen informacioni sistem. Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha. Kontrola i revizija kojima se. treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja. stil upravljanja.

Predvidljiva budućnost podrazumeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 do 30 godina) i načina njihovog ostvarivanja. inspiracija lidera i osnova za kreiranje ostalih odluka – misije. Vizijom se zaposlenima uopšteno saopštava u kom pravcu preduzeće želi da ide. Viziju definišu menadžeri. str. . To je slika željene budućnosti. Tumači kako će preduzeće izgledati. Elementi procesa strategijskog menadžmenta 56. gde namerava da stigne. a sastoji se od temeljnih vrednosti (sistem vodećih načela i dogmi po kojima se preduzeće vodi) i najvažnijeg razloga postojanja preduzeća. kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrednosti. na način da bude potpuno razumljiva. ciljeva i zadataka. dugoročni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni mogu da se identifikuju i traže rešenja problema koji stoje na putu njenog ostvarenja. jasna i postojana u svesti zaposlenih.86 Menadžment Slika 18. U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet preduzeća. Dobro definisana vizija sadrži dve osnovne komponente: osnovna ideologija i predvidiva budućnost. Ona je prethodno viđenje i zauzimanje stava prema budućnosti i početni je input u strategijskom odlučivanju. predstavlja trajni element vizije. samostalno ili uz pomoć zaposlenih. 168 Vizija je sagledavanje mesta (pozicije) preduzeća u budućnosti.

kao i raspolaganje materijalnim. Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća. Dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. njegove jake i slabe strane. Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu. . odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava. akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji. Pogodna za komunikaciju . tržište. odnosno stvara celovita predstava o budućoj slici organizacije i putevima njenog ostvarenja. 50 Izjava o viziji mora biti kratka. filozofija kompanije. opisuje gde treba preduzeće da ide. i sl. mašine. Misija je cilj i svrha postojanja jedne organizacije. 81. Fokusirana .Menadžment 87 Vizija treba da bude:       Jasna . šanse i ograničenja. tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju.dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. Moguća . Fleksibilna . Njome se jasnije predstavlja vizija i interesi svih stejkholdera. finansijskim. ostvarive ciljeve. Ukratko. Služi za motivisanje.sadrži realne. javni imidž. Ona sadrži. imidž koji preduzeće želi da afirmiše.dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka. kadrovskim i informacionim resursima. Misija obuhvata sledeće informacije: proizvod – usluge kompanije. već realnost koja može da se ostvari.pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih. str. Misija mora da odgovori na pitanje: Koji je razlog našeg poslovanja? Definisanje misije organizacije primorava menadžere da pažljivo identifikuju asortiman proizvoda ili vrste usluga. odnosno formalno objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja. Njome se uopštenim porukama. sopstveni koncept kompanije. Inspirativna .lako se prenosi drugima i može uspešno da se objasni u roku od par minuta Vizija ne sme da bude fantazija. potrošača. po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njene članove. spajanje sadašnjosti i budućnosti. Samo zdrava vizija je korisna jer realna vizija inspiriše sledbenike da je ostvare. kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća. Misija proizilazi iz vizije organizacije koja se detaljnije razrađuje. tehnike i procesi). reflektujući pri tome vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka.prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje. tehnologija (alati. opšti ciljevi kompanije. sa dovoljno emocionalne konotacije. Zajedno sa misijom služi za indoktrinaciju i mobilisanje kolektiva na ostvarivanje ciljeva poslovanja. misija opisuje proizvodne. Misija zato predstavlja iskaz.

metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja. str. Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno preduzeti kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze: 1. sa kojima se prožimaju. Ciljevi su željeni ishodi za pojedince. Vizija i misija egzistiraju u okviru organizacionih vrednosti. 2. gde organizacija želi da stigne – ciljevi. Oni zajednički opisuju šta neka organizacija želi da postigne. Kada menadžeri planiraju oni razvijaju i ciljeve i planove. ciljevi. analiziranje preduzeća i njegovog okruženja. i koje aktivnosti i akcije preduzeti – planovi. odnosno dokumenta koja opisuju kako se nameravaju ostvariti zacrtani ciljevi. U okviru prvog koraka u procesu strategijskog menadžmenta. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa. Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome preduzeće može da se nađe. odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduzeća. proces formulisanja strategije. za razliku od vizije koja se odnosi isključivo na ono što neka organizacija želi da bude u budućnosti zbog čega i ne povezuje navedene vremenske dimenzije. polazeći od prethodno utvrđene strategijske vizije. 82. misija povezuje sadašnjost sa budućnošću zbog toga što opisuje i šta se radi danas i šta se namerava raditi u budućnosti. Vizija. 3.88 Menadžment Osnovna razlika između organizacione vizije i misije je da je misija puno preciznija i detaljnija od vizije. u stvari. identifikuju se kritični faktori poslovnog uspeha preduzeća. na osnovu čega se donose konkretne odluke i ulazi u određene obaveze. koja čini okosnicu strategijskog upravljanja. planove i strategije koje će se primenjivati. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje. za menadžere je takođe važno da utvrde aktuelne ciljeve. postavljanje strategijskih ciljeva. Ona je osnov za taktičko planiranje. U realnom svetu sve organizacije imaju višestruke ciljeve. Ona odgovara na osnovna pitanja organizacionog opstanka i razvoja: kuda organizacija želi da ide – misija. na koji način to želi da ostvari i kuda će je to odvesti. Strategija preduzeća podrazumeva izbor pravaca. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućih događaja ili stanja. Naime. a zatim se opredeljuju misija. Realni su oni ciljevi koje organizacija suštinski teži da postigne. To je. pravci. kako tamo stići – strategije. 136 Detaljnije o ciljevima u okviru poglavlja o planiranju. odnosno akcije za postizanje ciljeva. Na taj način. misija i vrednosti visoko su međusobno povezani koncepti koji određuju neku organizaciju. programe i druge neophodne korake. Formulisanje dobre strategije i njena uspešna realizacija suština su i krajnji rezultat strategijskog menadžmenta. grupe ili celokupne organizacije. što je definisano postupcima njenih članova. . metodi i instrumenti realizacije strategijskih odluka.

koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim. tehnička znanja. odnosno činilaca okoline u kojoj menadžeri deluju i ostvaruju menadžerske funkcije i uloge. zakonodavni. urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja. Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu. tehnološki. kako je prikazano na slici 20: a) opšte okruženje. kadrovski i organizacioni know-how i infrastruktura). Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacio-nalne kompanije. tehnološkim i dr. već svoje aktivnosti ostvaruje u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode. politički. Ad. finansijski. u nehomogenoj u odnosu na homogenu okolinu. Ono nije samodovoljna organizacija niti je izolovana sadržina resursa. društvenim. pravnim. komponentama te sredine. tržišni. Osim toga. ili mala konkurencija. proizvodni. Pri tome. U tom smislu je korisno da se okruženje raščlanjuje po relevantnim kriterijumima. sindikalni i drugi faktori egzogene prirode). kompetentan menadžment. i interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća (marketing. Najčešće se podela vrši na eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća. Svaka od tih različitih karakteristika okoline . ali utiče na njegovo poslovanje (demografski. Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje. Kao organizacija. Kroz sticanje uvida u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. kao jake strane mogu se smatrati dovoljne sume novca. Uspešnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od faktora. u složenoj u odnosu na jednostavnu okolinu. preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji sa okruženjem. političkim. Drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta je eksterna analiza. U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje. b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i c) interno okruženje. najpogodnije je da se okruženje posmatra preko tri nivoa. odnosno osnov za definisanje misije. Analiziranje preduzeća obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana.Menadžment 89 Strategijski ciljevi imaju dugoročni karakter i izvedeni su neposredno iz proklamovane misije (zadatka) preduzeća. ciljeva i strategije. a) Opšte okruženje. veze među njima kao i da spozna eventualne načine da utiče na njih. Tako će se razlikovati aktivnosti i ponašanje menadžera u nestabilnoj u odnosu na stabilnu okolinu.

mora dobro poznavati okolinu menadžmenta. odnosno činilaca okoline menadžmenta. Organizacija i nivoi okruženja 73. pravna komponenta. društvena struktura. A da bi menadžment mogao odgovoriti na izazove okoline. tehnološka komponenta itd. mora je dobro poznavati. postoje različite klasifikacije činila-ca organizacije i činilaca menadžmenta. ljudska kultura. tj. str. Najčešće se u okviru opšteg okruženja razmatraju:      demografiski faktori i trendovi stanovništva. ekonomska komponenta. U teoriji menadžmenta. Slika 19. 59 . baš kao i u teoriji organizacije.90 Menadžment odraziće se na menadžment i njegovo delova-nje u organizaciji.

a da predstavlja pretnju za drugu u istoj grani. i slično. Ad. informacioni sistem.Menadžment 91 Ad. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja. odnosi se na resurse i treba da dovede do jasne procene resursa organizacije (kao što je finansijski kapital. nazivaju se snaga. Ovo se postiže aktivnostima na skeniranju okoline i analizom konkuren-cije. infrastruktura. ''pomiriti''. odnosno poslovnom špijunažom (Competitive/Business Inteligence). Sve aktivnosti koje organizacija dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje.) i sposobnosti za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (kao što je marketing. zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti. konkurencija. Kakva korist od BI (Business Inteligence)? Jedna od oblasti skeniranja sredine koja se najbrže razvija jeste BI. specijalne i interesne grupe koje kao takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje. Drugi korak je završen kada menadžment raspolaže tačnim podacima o tome šta se dešava u okruženju i kada je svestan trendova koji mogu uticati na posao. odnosno mora ih izbalansirati. To drugim rečima znači da se menadžeri moraju ponašati društveno odgovorno. b) Operativno okruženje. tehnička ekspertiza. proizvodnja. Poslednje pitanje koje treba razumeti u vezi sa eksternom analizom je da isto okruženje može da predstavlja mogućnost za jednu organizaciju. Posle analize okruženja menadžeri treba da procene šanse koje organizacija može da koristi i pretnje kojima mora da se suprotstavi. Društveno odgovorno ponašanje podrazumeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih grupa. zalihe. Na ovom stepenu . finansijske institucije. U novije vreme menadžment uviđa da im aktuelne informacije o konkurentima omogućuju da njihove akcije predvide. itd. Svi nabrojani akteri interesno-uticajnih grupa i njihovi različiti interesi govore o složenosti problema pred kojima se nalazi menadžment koji mora da zadovolji sve interese. rast i razvoj. objekti. kao i dugoročni prosperitet u budućnosti. Analiza internog okruženja. Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su:       potrošači. a ne da na njih reaguju. kvalifikovani kadrovi. Ona prikuplja osnovne informacije o konkurenciji: Ko su oni? Šta rade? Kako utiču na nas. dobavljači. iskusni menadžeri. sindikati. kako bi kompaniji osigurao opstanak. c) Interno okruženje. Slabosti su aktivnosti koje organizacija ne obavlja dobro ili ne raspolaže sa resursima koji su joj potrebni. ujedno treći korak procesa strategijskog menadžmenta. menadžment ljudskim resursima itd). a pretnje su negativni trendovi. te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus.

Interna analiza pruža značajne informacije o posebnim resursima i kompetentnosti organizacije. Ako su neke od ovih organizacionih kompetentnosti ili resursi izuzetni ili jedinstveni. koja može da promoviše ili spreči strategijske akcije organizacije). Bez obzira koliko je organizacija efektivno planirala svoju strategiju. liderstvo glavnog rukovodstva je neophodan sastavni deo uspešne strategije. menadžeri mogu da identifikuju mesta koja bi organizacija mogla da iskoristi. sposobnost formira-nja i upravljanja efektivnim timovima je važan deo primene strategije. prebace neke postojeće službenike na nova radna mesta ili da otpuste neke službenike. ograničena sredstvima i sposobnostima kojima raspolaže. . njenih nadležnosti i resursa koji čine njeno konkurentno oružje (na primer: organizaciona kultura. Čim se završi SWOT analiza. Oni su osnovna pretpostavka uvođenja promena i uopšte razvoja preduzeća. Na kraju. Suštinske kompetentnosti su glavne veštine kreiranja dodatne vrednosti jedne organizacije. Ovaj stepen je završen kada menadžeri sačine skup strategija koji organizaciji pruža relativnu prednost u odnosu na njene rivale. koriguju slabosti organizacije ili se suprotstave pretnjama. oni se nazivaju suštinska kompetentnost (jezgro kompetentnosti) organizacije. Takođe. Pri tome je posebno značajan menadžerski kadar. Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema. Četvrti korak u procesu strategijskog menadžmenta je formulisanje strategije. kao i da koriste mogućnosti okruženja. Strategije treba da se utvrde za korporativne. Kada se formulišu strategije. ona ne može da bude uspešna ukoliko strategija nije primenjena na pravi način. slabosti. Analiza menadžerskih kadrova treba da oceni da li preduzećem rukovode odgovarajući menadžeri koji su u stanju da uspešno vode preduzeće i da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagođavati spoljnim promenama odnosno savremenim zahtevima. što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. one se moraju primenjivati. Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analize. Analiza kadrova treba da utvrdi da li preduzeće raspolaže kadrovskim potencijalom koji može da prihvati i sprovede promene u preduzeću.92 Menadžment menadžeri su prisiljeni da priznaju da je svaka organizacija. često je potrebno da angažuju nove službenike različitih veština. Kadrovi su ključni resurs svakog preduzeća. pošto mnoge organizacije koriste timove. Peti korak u procesu strategijskog menadžmenta je implementacija strategije. šansi i pretnji organizacije. Strategija je samo onoliko dobra koliko se primenjuje. bez obzira na to koliko je velika ili uspešna. poslovne i funkcionalne nivoe organizacije. grane. Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i nedostaci preduzeća. Ako menadžeri žele da im nove strategije uspeju. jer je to analiza snaga. menadžeri treba da sačine i ocene strategijske alternative i da selektiraju strategije. odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani. To je takođe i motivisana grupa menadžera srednjeg i nižeg nivoa koja treba da sprovodi specifične strategije organizacije. Na osnovu SWOT analize.

Menadžment

93

Šesti korak u procesu strategijskog menadžmenta je ocena rezultata. Krajnji stepen procesa strategijskog menadžmenta je ocena (evaluacija, kontrola) rezultata. To je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnijih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju iako njihove jedinice posluju po planu. Ocena o uspešnom poslovanju jedinica može se dati tek pošto se ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta. To je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni i ukoliko nisu, zbog čega nisu. Vrednost funkcije kontrole nalazi se u njenom odnosu prema planiranju, davanju ovlašćenja zaposlenima i zaštiti radnog ambijenta. Kontrola se sastoji od tri koraka: merenje stvarnog učinka, poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard i preduzimanje menadžerskih koraka da bi se ispravile devijacije ili neodgovarajući standardi. Kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje. Ti standardi su specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu kojeg se meri progres učinka. Da bi se utvrdilo koliki je stvarni učinak, menadžer mora da poseduje odnosne informacije. Posle toga, prvi korak u kontroli je merenje.

1.10.2.Operativni menadžment
Operativni menadžment predstavlja složen proces koordinacije i usmeravanja operativnih aktivnosti organizacije. On obezbeđuje strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizuje njihovo usmeravanje prema željenim izlaznim rezultatima – gotovim proizvodima ili uslugama. Operativni menadžment obezbeđuje transformaciju strategijskih – dugoročnih planova u operativne planove – planove akcije. Osnovni nosioci operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menadžment hijerarhije. Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ova neophodnost proističe iz okolnosti da su odluke strategijskog menadžmenta globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća. Na taj način operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije. Pri tome, neophodno je da se oprativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije, mogu kvantitativno izraziti. Time se omogućuje davanje preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

94

Menadžment

Operativni menadžment obuhvata: 70, str. 35 1) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke, i 2) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća. Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Pri tome, ove funkcije operativnog menadžmenta proističu iz odgovarajućih funkcija strategijskog menadžmenta i predstavljaju njihovu razradu u neposredne ciljeve i zadatke, čime se omogućuje realizacija strategijskih ciljeva preduzeća kao celovitog organizacionog sistema. Upravljačke aktivnosti operativnog menadž-menta, obuhvataju: donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća, planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije, planiranje rezultata poslovanja, koordiniranje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka, i kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. To podrazumeva razradu odluka o strategijskim ciljevima, politikama i planovima preduzeća, uz vođenje računa o specifičnim mogućnostima pojedinih segmenata organizacionog sistema. Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućeg kapitala. U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije. Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća. Pri tome, fizički proizvod kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje obavljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale poslovne jedinice planira se samo ukupni prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima. Koordinacija rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa u organizacionoj strukturi date poslovne

Menadžment

95

jedinice ili poslovne funkcije. To podrazumeva uspostavljanje odgovara-jućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, kao i po silaznom i uzlaznom kretanju informacija, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici. Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuelnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. U tom cilju, kao što smo videli u procesu strategijskog menadžmenta, neophodno je utvrđivanje standarda uspešnosti svake organizacione strukture kako bi mogao ocenjivati efektivnost i efikasnost rada menadžera nadležnih za donošenje operativnih odluka o neposrednim ciljevima i zadacima odgovarajuće poslovne jedinice ili funkcije. Funkcionalni – srednji nivo menadžmenta transformiše strategijske – dugoročne planove razvoja organizacije u skup kratkoročnih – operativnih aktivnosti. Ovaj oblik menadžmenta realizuju funkcionalni menadžeri – menadžeri sektora, službe i odeljenja. Funkcionalni menadžment kontroliše skup različitih funkcija, podsistema organizacije. Kod proizvodne organizacije operativni – funkcionalni menadžment može, na primer, da usmerava sedam osnovnih funkcija – podsistema: 1. Nabavka, 2. Proizvodnja, 3. Marketing, 4. Kadrovi, 5. Finansije, 6. Razvoj i istraživanje, i 7. Informisanje. Kod uslužnih organizacija funkcionalni nivo operativnog menadžmenta može da ima pet osnovnih funkcija: 1. Marketing, 2. Kadrovi, 3. Finansije, 4. Razvoj i istraživanje, i 5. Informisanje. Prvi nivo menadžmenta pretvara operativne planove srednjeg nivoa menadžmenta u neposredne radne zadatke i rutinske akcije. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca i usmeravaju aktivnosti operativnih jedinica. Tu spadaju rukovodioci proizvodnje, menadžeri radnih jedinica, menadžeri postrojenja i nadzornici. Menadžeri najnižeg nivoa bave se organizacijom posla, razvojem zaposlenih i sistemom nagrađivanja. U njihovu nadležnost spada: kontrola kvaliteta, održavanje opreme, motivacija, radno angažovanje, zaštita radnika i organizacija trošenja energije. Efikasna organizacija radnih mesta je osnovni zadatak operativnog menadžmenta. Radno mesto sačinjavaju: radnici, oprema, sirovine i skup zadataka. U okviru svakog radnog mesta treba posmatrati organizacione, ekonom-ske i tehnološke aspekte. Efikasnost radnog mesta zavisi od tehnologije posla, stručnosti radnika, oblika organizacije rada i radnih uslova.

1.10.3.Menadžment poslovnih područja
Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje

96

Menadžment

čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća. Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije. Međutim, u cilju što veće efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, u preduzeću se formiraju i posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti istraživanja i razvoja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, obezbeđenja ljudi i sredstava i slično. I ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja kojima se upotpunjuje poslovanje preduzeća. Za uspešno poslovanje preduzeća neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strategijskih ciljeva i njihove operativne razrade. Pri tome, obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova i istraživanja i razvoja i informacionog sistema, dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene generalnom strategijom preduzeća ili strategijama poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju. Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strategijskih ciljeva poslovnih područja, razrađuju se odgovarajući operativni zadaci. Sve ove navedene osnovne funkcije obuhvataju određene delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije firme i posebnih strategija poslovnih jedinica. Zato je neophodno za svaku od ovih funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, koja je usklađena sa globalnom strategijom preduzeća i sa posebnim strategijama poslovnih jedinica. Navedene funkcije imaju ključnu ulogu u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka osnovna funkcija, s obzirom na njenu ulogu u pripremi i sprovođenju generalne strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica, donosi svoj operativni plan rada i budžet, zatim zapošljava odgovarajuće kadrove i raspolaže potrebnim sredstvima. Pri tome, u zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog stila upravljanja, utvrđuju se posebni zadaci svake od osnovnih funkcija. Tako, u manjim preduzećima i preduzećima sa jednostavnijim proizvodnim programima, osnovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i u neposrednoj podređenosti top menadžmentu. S druge strane, u velikim i složenim preduzećima, poslovne funkcije se organizuju slojevito. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno strategijsku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju pretežno operativne zadatke. Zbog nemogućnosti da sagledamo strategije i operativno upravljanje svake od osnovnih funkcija, odnosno poslovnih područja, ukazaćemo samo na upravljanje marketingom, proizvodnjom i finansijama. Upravljanje marketingom je posebno poslovno područje, koje je do izražaja došlo u uslovima tržišne privrede, za koju je karakteristična konkurencija među specijalizovanim nosiocima pojedinih delatnosti. Zato je uspešnost poslova-nja preduzeća, pre svega, uslovljena njegovim sposobnostima da potrebe potro-šača zadovolji bolje od konkurenata.

izbor stepena realizacije prerade. Ovakvom strategijom doprinosi se ostvarenju principa efektivnosti. koja se ispoljava nastojanjem da se ciljevi preduzeća zadovoljavaju što racionalnijim trošenjem raspoloživih resursa. A novac uložen u poslovanje preduzeća. To podrazumeva uvažavanje kriterijuma efektivnosti i efikasnosti. s ciljem njegove oplodnje. uz racionalno korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa.ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća. otpočinjanje i razvoj poslovanja preduzeća obezbeđuje pomoću novca kao sredstva razmene i mere vrednosti proizvoda. koji se ispoljava u nastojanju da se raspoložive mogućnosti preduzeća usmere na prave potrebe potrošača. izbor orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode. Zato je neophodno angažovanje ove funkcije na aktivnostima istraživanja tržišta. Upravljanje proizvodnjom u preduzeću svodi se na planiranje. izbor lokacije kapaciteta. . Strategija finansija usmerena je na: . Upravljanje finansijama je veoma značajno poslovno područje preduzeća. Zato se. prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija. organizo-vanje. kao i usklađivanje sa strategijom marketinga. funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ukoliko obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode. razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja. što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje. vođenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača.Menadžment 97 Strategijski ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita. sa stanovišta kreterijuma produktivnosti. koncipiranja marketinškog ponašanja i realizacije robe. Poznato je da se tržišni način privređivanja zasniva na robno-novčanoj razmeni između proizvođača. naziva se kapital. Razradom strategijskih odluka na operativne ciljeve i zadatke omogućuje se realizacija globalne strategije preduzeća u poslovnom području proizvodnje. funkcija marketinga omogućava da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje. koja obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem. . To podrazumeva da se funkcija marketinga prvenstveno usmerava na potrošače i na konkurenciju. Naime.obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate. ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća. Iz toga proističe i uloga finansijske funkcije. kao i ostvarenju efikasnosti. U tom smislu. što znači prodavati poluproizvode ili finalne proizvode. Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz: izbor veličine proizvodnog kapaciteta. Na osnovu strategijskih odluka u oblasti marketinga.

osiguranje imovine preduzeća i kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća. Aktivnosti finansijske funkcije odražavaju se neposredno i na ostale funkcije preduzeća.98 Menadžment - naplatu potraživanja od kupaca. plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi. Na taj način finansijska funkcija doprinosi saznanjima o tržištu kapitala. koncipiranju strategije finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja. kao i očuvanju finansijske snage preduzeća. Strategijske odluke u poslovnom području finansija razrađuju se u operativne ciljeve i zadatke. . čime njena uloga još više dolazi do izražaja. čime se doprinosi uspešnijoj realizaciji ciljeva preduzeća.

1916. 1832.. 1989. KIZ Centar. Greenwood Press. Babić M. Ahmetagić E:. Babbage C: On the Economy of Machinery and Manufactures. 3.. Babić M: Uspostavljanje modernog sistema organizacije. Division of Research. Beograd.R: Management. ''Jugoslovenska knjiga'' i Ekonomski institut. Beograd. ''McGraw-Hill''. 24. Beograd. Todosijević R. i drugi. Fayol Henry: General and Industrial Management. 16.. Gantt H: Industrial Leadership. 10. Računovodstvo. 1996. Beograd. Beograd. 13. Beograd. London. Inovacije i preduzetništvo. Jakšić M: Makromenadžment. 5. 14. 1995. i drugi. Mayo Elton: The Social Problems of an Industrial Civilisation. . Stavrić B: Menadžment. Pitman. 23. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Mijatović B: Privatizacija. 18. 12.. Privatizacija – nužnost ili sloboda izbora. 1997. 1993.Lj.. Subotica. 4. Yale University Press. 1994. 19. Gray E. PS ''Grmeč''. 2. 5. USA. New Haven Cann. Agarwal R. 1998. 1995. Corey and Lea. 7. Vukmirica Vujo: Ekonomika i državni menadžment. 6. Čigoja-štampa. Harper and Row. Beograd. Babić M. Drucker P.. PS ''Grmeč''. Beograd. 22/3. Drucker P..F:. Babić M: Suština i bitne karakteristike modernog sistema menadžmenta. Beograd. 1949. Belak V: Plaćanje menadžera u preduzećima tržišne privrede. Zec M. str. Harvard University. 1997. PS ''Grmeč''. 17. Koontz H: Ključni faktor preduzetništva. br. menadžmenta i plaćanja menadžera u Poslovnom sistemu ''Grmeč''. Drucker P. 22. 11. Drucker P. Beograd. New York. Westport. 15. revizija i finansije. 21. Babić M. McMillan. New York.F:. MB Centar. Drucker P: Postkapitalističko društvo. 330–388. KIZ Centar. New York.1977. 1995. 1996. Madžar Lj. rukopis u štampi 8. 1945.. 9.D: Organizacion and Management. 20.F: Menadžment za budućnost. Taylor Frederic Winslow: Scientific Management.F: Management. Graduate School of Business Administration. Beograd. Menadžment. Stavrić B: Organizacija preduzeća.R. Babić B. 1995. E. Ekonomski fakultet. Postkapitalističko društvo. Ekonomski institut.. R. Philadelphia.Menadžment 99 LITERATURA 1.Smeltzer L. Mijatović B. PS ''Grmeč''. str. 1990. Menadžment i organizacija. 1974. Beograd. H. 1994. Flumer R.

. Sturgis and Walton Co. Dejan. 1989. New York. Bowles J: Is American Management Really Committed to Quality. Beograd. Božinov. Informator. Petrović Mirko: Menadžment – principi i funkcije. 26. and Douglas J.F. .. 5th ed. 1995. 1972. FON. N. Contemporary Books. 1942. Globus. Zagreb. 1999. Principles of Management An Analysis of Managerial Funcions. Managing: A Contenporarz Introduction. The Practice of Management. Zagreb: Privreda. Implanting Strategic Management. Mooney. New York. Erić D... Igor Ansoff. O menadžmentu (69 lekcija). Englewoods Cliffs. Shop Management (Upravljanje u pogonu). 1964. Čigoja štampa. Uvod u menadžment. The Principles of Organization. 36. V izdanje. Petrović Mirko: Međunarodni menadžment. Harper & Row.. New York. 38. Praksa Rukovođenja. 1989. 28. Strategic Management: Concepts and Applications. Kako riješiti krizu upravljanja. London Management Publication Trust. Prentice Hall. Samuel C. Peter Drucker. Industrijski menadžment. 37. Burt Nanus. prev.. FON. Drugo izdanje. 1973. J.100 Menadžment 25. 33. 27. 42. 1954. The Making of Scientific Management. 39.. Zagreb. 43. Edward J. 1903. New York. 1997. Bulat Vuksan. Beograd. Kruševac. Vol II. James i Alan C.J. ''Management Review''. 34.L. Haper and Row.L. 35. H. The Psychology of Management. 1914. 40. ICIM. Reiley. CIRK. 1977. PŠ Megatrend. McGraw-Hill. Prentice Hall. Beograd. New York. Harper and Row. prevod s engleskog. Inc. 31. L. Urwick Dynamic Administration. New York. 1991. The Leaders Edge. Frederick Winslow Teylor. McGraw-Hill. Certo and Paul Peter. Urwick i E. 29. Brech. 1992. Jovanović M. Lillian Moller Gilbreth. FON. Todorovič Jovo: Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. Harper and Brothers. Koontz H. 30. 44. Kolekcija radova Mary Parker Follet može se naći u: Henry C. Metcalf i L. Chicago. McDonnell. Beograd. 2000. 41. Ichak Adizes. And O'Donel C. 1966. 1946. Bulat Vuksan. 1939. 32. Masie. 1999. Teorija organizacije. Beograd. 1990.

Menadžment

101

45. Chester i Barnard, The Functions of the Executive (funkcija rukovodioca), Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. 46. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, New York, Oxford University Press, 1947. 47. Rensis Likert, New Pattern of Management, New York, McGraw.Hill, 1961. 48. James G. March i Herbert A. Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958. 49. Chris Algiris, Personality and Organization, New York, Harper and Brothers, 1957. 50. F.J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, harvard University Press, 1941. 51. Douglas McGregor, The Human Side of Enterptise, New York, McGraw-Hill, 1960. 52. Harold J. Leavit, Managerial Psyhology, 2nd ed., Chicago, University of Chicago Press, 1964. 53. Henri Fayol, Industrial and general Administration, International Management Institute, geneve, 1930. 54. Marjanović Slavko, Primena kibernetike organizacijama, Informator, Zagreb, 1970. u rukovođenju radnim

55. Nolan R. and D. Croson, Creative Destruction, Harvard Business School Press, Boston, 1995. 56. Todorović J, Đuričin D. i Janošević S, Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. 57. Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates, Value Based Management Programme Overview, London, 1996. 58. Ernest Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967. 59. W.,G., Scott, Organization Theory: An Overview and An Appraisal, Journal of The Academy of Management, New York, 1967. 60. James D. Mooney I Alan C. Reily, Onward Industry, Harper, New York, 1931. 61. H. Shepard, Superiors and Subordinates in Research, Journal of Business, October 1956. 62. Norman R. Maier, Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, 1964. 63. The Theory and Management, Mc Graw Hill, New York, 1967.

102

Menadžment

64. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Kokagusha, 1974. 65. Daniel A Wren, Dan Voich Jr., Management, John Wiley & Sons Inc.,1984. 66. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989. 67. Stephen P. Robinns i Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005. 68. Unčanin Rajko, Savremeni menadžment – odlike i uslovi, Grafo Technic Trade, Beograd, 2006. 69. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadžment, teorija i slučajevi, Treće izdanje, Data Status, Beograd, 2007. 70. Stavrić Božidar, Stamatović Milan i Kokeza Gordana, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005. 71. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, Mcgraw-Hill, Inc., 1982. 72. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 73. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, Treće izdanje, Fakultet organizacionih nauka ID, Beograd, 1998. 74. Vešović V., Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003. 75. G. Schreygg, Stilovi rukovođenja, CDI – ORG sistem informatike. 76. R. Oldcorn, Menadžment. Svjetlost, Sarajevo, 1990. 77. M. Banjanin i dr., Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet – Poslovna škola, Podgorica, 1995. 78. D. C. McClelland, The Achieving Society, New York, Van Nostrand Reinhold, Co., 1961. 79. F. Herzberg, B. Mausner, And B. Shyderman, The Motivation to Work, New York, John Wiley et Sons, Inc, 1959. 80. SGI, Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994. 81. David F.R, Strategic management: Concepts & Cases, 10th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005. 82. Schermerhorn, J.R.Jr., Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Menadžment

103

2. PLANIRANJE
2.1. DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA
Planiranje je osnovna menadžerska funkcija, odnosno faza procesa menadžmenta kojom se definišu uslovi za realizaciju strategijskih i operativnih ciljeva organizacije. Naime, pre organizovanja, vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju, odredili glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno da se uradi, kada da se uradi, kako da se uradi i ko da uradi. Zato je planiranje ne samo primarna već i suštinska faza, koja pokriva najveći broj aspekata strategijskog menadžmenta. To je menadžerska funkcija u okviru koje se obavlja izbor pravca akcije za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole. Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Nedostaci u 18, str.83. procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na svestan način. Rečju, ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje. Planiranje predstavlja, pre svega, izbor i definisanje ciljeva organizacije, određivanje ukupne strategije za postizanje ovih ciljeva, odnosno načina njihovog ostvarenja, i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Planiranje obavljaju menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Kroz planove menadžeri iznose šta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila uspešna. Planovi se mogu razlikovati po svojoj formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom slučaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili u dugom roku. U celini posmatrano planovi organizacije predstavljaju primarno sredstvo pripreme za suočavanje sa promenama u okruženju. Možemo da definišemo najmanje četiri razloga za planiranje. Planiranje (1) obezbeđuje pravac, (2) smanjuje nesigurnost, (3) troškove i viškove svodi na najmanju meru, i (4) utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Planiranje u modernim uslovima se svodi na definisanje ciljeva i formulisanje i sprovođenje strategije za njihovo ostvarenje. Uz upravljanje ljudskim resursima, formulisanje i primenu strategije predstavlja glavnu menadžersku odgovornost. Planiranjem se razrađuje skup strategijskih i operativnih zadataka organizacije i

104

Menadžment

definišu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju. Planiranje može biti strategijsko ili operativno, odnosno akciono. Proces planiranja je usmeren na donošenje planskih odluka čijom realizacijom se omogućuje stvaranje rezultata na osnovu pribavljanja i korišćenja ljudskih i materijalnih resursa datog preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Pri tome, ukoliko se radi o preduzeću, rezultati poslovanja se izražavaju u vidu profita kao konačnog efekta oplođavanja uloženog kapitala. Svaki organizacioni sistem, zavisno od delatnosti kojom se bavi, ima svoje specifične ciljeve. Tako, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede teži ostvarivanju profita kao cilja svog poslovanja. Međutim, druge organizacije – kulturne, obrazovne, vojne i slične – svoju aktivnost usmeravaju ka drugim ciljevima, koji su uslovljeni strukturom njihove delatnosti. Ostvarivanje ciljeva svakog organizacionog sistema, sa stanovišta funkcije upravljanja, čija je primarna faza planiranje, podrazumeva racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima. A racionalnost raspolaganja ovim resursima obezbeđuje se odgovarajućom ulogom menadžmenta datog organizacionog sistema, koja se ispoljava i u procesu planiranja.

2.2. UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA
"Cilj svake organizacije jeste stvaranje nekog proizvoda ili obavljanje određene usluge, koji imaju vrednost za njene potrošače" 18, str.94. Razvijajući ovu misao, mnogi teoretičari objašnjavaju da razne organizacije, kao što su crkva, vojska, škola, udruženje građana, nastoje da stvore neku vrednost za svoje potrošače, odnosno za korisnike proizvoda svoga delovanja. Pri tome, u procesu stvaranja nove vrednosti, odnosno nečega što koristi ljudima, navedene i druge organizacije razvijaju mnoštvo posebnih ciljeva, čijim se pojedinačnim ostvarivanjem omogućuje postizanje osnovnog cilja njihovog osnivanja i funkcionisanja. Kada se radi o cilju preduzeća kao organizacionog sistema čije poslovanje je u fokusu celog ovog učenja o menadžmentu, moglo bi se, pojednostavljeno, reći da je to profit. To potvrđuje i izjava Miltona Fridmana, američkog nobelovca za ekonomiju, koji je izjavio "da je jedina obaveza koju preduzeće ima ostvarivanje profita" Pr ema,19, str.89. Međutim, Ren i Voič 18, str.94 tvrde da je razlog osnivanja i poslovanja date organizacije, a pre svega preduzeća, stvaranje vrednosti, odnosno nečega što može da koristi potrošačima. U protivnom, potrošači će svoj novac upotrebiti za neke druge proizvode ili usluge. Prema tome, ističu ovi autori, nije dovoljno ako se menadžerima kaže da je u njihovim svakodnevnim poslovima profit jedini cilj. Oni misle da je mnogo korisnije ako se kaže da je profit nagrada za efikasno korišćenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa u procesu stvaranja vrednosti.

 korespondiraju. tehnološka perfekcija. kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja. služe kao prava osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti odnosno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka. Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog okruženja i interne sredine. Vođstvo postoji ukoliko je proizvod posledica primene određene inovacije. Drugo. prisnost sa kupcima. motiviše i kontroliše ponašanje preduzeća. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje meta. Zbog toga se ciljevi smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira. ciljevima se.  budu realni kako sa stanovišta mogućnosti preduzeća.Menadžment 105 Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži. odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. Defnisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak preduzeća. . Zato ciljevi predstavljaju stanje. tako i kada su u pitanju zahtevi okruženja. Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe ispunjene posredstvom proizvoda. Ciljevi se najčeše definišu na sledeći način:    cilj je željeno stanje u koje preduzeće treba (želi) da stigne. proizvod koji omogućava vođstvo u odnosu na konkurente. Kupac ima određenu snagu koja se mora respektovati. cilj je predstava o rezultatima koje preduzeće treba da postigne. Kupac je glavna interesna grupa. c i l j je željeno stanje i posledica aktivnosti koje treba da se obave. Treće. Uslovi za tehnološku perfekciju su kontinuelno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment. ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stejkholderima. Mnogi autori u osnovne navode sledeća tri cilja preduzeća: Prvo. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Ciljevi produbljuju definisanu misiju u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. definiše željeno stanje. str. Pored toga. U literaturi postoje različiti pristupi u definisanju ciljeva preduzeća. a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera.173   imaju jaku motivacionu snagu. itd. Kao takvi ciljevi moraju da: 20. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi. odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju. u stvari.

95. itd. str. kako je pokazano u tabeli 2. 2. i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera. b) ciljevi – briga za potrošače. nivo diviziona ili organizacije). konkurencija. menadžeri. prema nivou društvene odgovornosti. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih pojedinaca ili grupa. koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni. b) taktičkog (srednji nivo. str.br. Grupisanje interesnih grupa i ciljeva kod akcionarskih društava R. 5. zadovoljstvo zaposlenih. fizički obim. lokalna zajednica.106 Menadžment Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. 1 2 3 4 5 Organizacije akcionari potrošači zaposleni dobavljači javnost Zahtevi profit i dividende cene i kvalitet nadnice/plate i sadržajan posao blagovremene isplate briga o zajednici . i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona). od kojih. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (tržišno učešće. bez pretenzije na sveobuhvatnost. 4. navodimo samo neke 21. institucionalni investitori.). d) ciljevi – briga za ekologiju. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije). radni moral. mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare. može se govoriti o: a) dugoročnim (ciljevima sa rokom realizacije 3-5 godina). Možemo konstatovati da organizacije imaju brojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju. i c) kratkoročnim ciljevima (koje je potrebno realizovati u roku od godinu dana). itd). autori Certo i Peter. i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.1.81 . c) ciljevi – briga za zaposlene. U tom smislu. mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives). vlada (lokalna i centralna). itd. vlasnici akcionari. Tabela 2. tj. prema hijerarhijskom nivou. 18. kupci. b) srednjoročnim (ciljevima koji se odnose na period od 1-3 godine).). 3. prema planskom horizontu.88 : 1.1. dobavljači. navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma. maksimizacija profita).

Stejkholderi se mogu klasifikovati u tri grupe: (1) interni stejkholderi (vlasnici. političke grupacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera. stvara se lik. Naime. Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije. i svima koji olakšavaju proizvodnju i promet proizvoda i održavanja poslovnih sistema. Sa aspekta strategijskog menadžmenta su posebno važni stejkholderi (stakeholders). proizvodnom programu. zaposlenih. konkurenti). potrošača. njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera. rentabilnosti i prihvatanju rizika. a njima se. kako smo videli. finansijske institucije. odnosno za uspešnost njegovog poslovanja. Hijerarhiju ciljeva organizacije. a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi. donosioci odluka. jer se na osnovu njih definišu ciljevi na nižim nivoima i donose važne upravljačke odluke. i (3) eksterni stejkholderi (vlada. odnosno ne smeju biti neodređeni. definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. I strategijski ciljevi moraju biti jasni. Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line managers). a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Strategijski ciljevi se odnose na stav o tržištu. (2) stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost. 58. razvoju kadrovske i materijalne osnove rada. tehnologiji i njenom razvoju. . distributerima. sindikati i zaposleni). a time i zadovoljavanje zahteva svake grupe interesenata za uspeh preduzeća. Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije (top lavel managers). predstavlja prvu fazu planiranja pravaca akcije u modelu strategijskog menadžmenta. snabdevači. str. Menadžeri na strategijskom nivou moraju posebno voditi računa i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije. To su pojedinci i grupe koji su zainteresovani za preduzeće. koja. Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera. dobavljača i javnosti. osim strategijskih. Realizacijom konzistentnih strategijskih ciljeva. strategijski ciljevi se odnose na htenja i uslove u kojima će se preduzeće naći u dužem vremenskom periodu. za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. kao i stav prema snabdevačima. a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals). a po svom karakteru su kratkoročni. poslovanje preduzeća je jedinstven proces i menadžment je obavezan da obezbedi odgovarajući uspeh u ostvarivanju svih posebnih ciljeva.Menadžment 107 Iz navedenog pregleda vidi se šta su posebni ciljevi planskih odluka akcionara. čine i taktički i operativni ciljevi. najčešće. Generalno posmatrano. trgovinska udruženja). imidž predu-zeća na tržištu i u društvu 22. Međutim.

grupa ili organizacionih jedinica očekuje. jasni i razumljivi za menadžere i zaposlene. tj. Razumljivost podrazumeva da ciljeve moraju da razumeju svi na koje se oni odnose. divizija) skladni i da se dopunjuju. : 1. dakle svi oni koji su zaduženi za njihovo ostvarenje. 6.108 Menadžment Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih. sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji. malo je verovatno da će ga i ostvariti. funkcija. Da bi definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije. Merljivost je dimenzija koja omogućava merenje ostvarenja i napretka u ostvarivanju ciljeva.208  210. 2. da pored izazovnosti. za razliku od specifičnih ciljeva koji ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari. Moraju tačno definisati šta se od pojedinaca. Izazovnost. odnosno da su hijerarhijski nivoi usklađeni u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije. Vertikalna usklađenost podrazumeva da su strategijski. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani. Nedorečene ciljeve pojedinci interpretiraju na različite načine. taktički i operativni ciljevi usklađeni. i . odnosno ako je moguće objektivno izmeriti da li su ili nisu ostvareni. ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu. Specifičnost podrazumeva da ciljevi budu konkretni. u zavisnosti od ličnog iskustva. str. 4. što se u horizontalnoj usklađenosti odnosi na usklađenost ciljeva po sadržaju u smislu da su ciljevi pojedinih delova organizacije (odeljenja. moraju imati sledeće karakteristike 23. tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti. Merljivost podrazumeva da ciljevi imaju smisla samo ako su kvantitativno određeni. sposobnosti i ambicija. Horizontalnu i vertikalnu usklađenost. misije i globalnih strategijskih ciljeva preduzeća. a ne da su međusobno konfliktni. odnosno najvišeg nivoa. 8. Ostvarljivost. 3. Ciljevi moraju biti tako postavljeni da podstiču zaposlene da ulože znatne napore i maksimalno iskoriste svoje potencijale kako bi ih ostvarili. odnosno ciljevi moraju biti definisani na odgovarajući način. 5. Relevantnost. kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje organizacione vizije. tj. i 7. Ako pojedinci ili organizacione jedinice ne razumeju ili nisu sigurni šta je tačno njihov cilj.

tj. ekonomski i drugi trendovi u okruženju). Jedinstvo podrazumeva da se o ciljevima moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarivanje. većoj angažovanosti u realizaciji. kadrovska struktura posmatranog preduzeća. ciljevi jedinice biće takođe postignuti. Participacija po pravilu dovodi do izazovnijih ciljeva. odsek ili pojedinca. kapacitet. MBO pretvara ciljeve u operativni proces u kome oni prodiru kroz strukturu organizacije (ciljevi pojedinaca na najnižem nivou. napredak se povremeno razmatra i uspešni se nagrađuju.1. Jedan od načina da se to uradi je proces nazvan menadžment pomoću ciljeva (Management By Objectives – MBO). Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih. a potom ciljevi odeljenja. taktičkih i operativnih opcija radi njihovog ostvarenja. kao i od rezultata predviđanja trendova u budućem periodu. snage i slabosti preduzeća (tehničko-tehnološki nivo. sektora i globalni ciljevi organizacije). MBO funkcioniše u oba smera i od vrha ka dnu i obratno. globalni ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki nivo organizacije – sektor. iako se ciljevi mogu nametnuti od menadžera i uspešno realizovati. Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve jednog nivoa sa ciljevima sledećeg. organizacija) i dr.. sistem u kom se specifični ciljevi zajednički određuju od strane nižih organizacionih jedinica i njihovih pretpostavljenih.Menadžment 109 9. kao i manjem otporu prema njima. Kao posledica toga i ciljevi organizacije kao celine postaju realnost. još bolje je da u njihovom definisanju i realizaciji participativno učestvuju svi zaposleni na koje se ti ciljevi odnose. Ako svaki pojedinac postigne svoj cilj. Pošto menadžeri nižeg nivoa učestvuju u postavljanju svojih ciljeva. 2. Umesto korišćenja ciljeva kao sredstva kontrole. . Naime. namenjene organizacionim jedinicama i individualnim članovima. Izbor ciljeva u preduzeću zavisi od brojnih faktora kao što su: uslovi okruženja i privređivanja (tehnološki. Tako svaka osoba ima identifikovan specifičan doprinos uspehu svoje organizacione celine.2. Za zaposlenog pojedinca MBO predstavlja lične specifične ciljeve delovanja. MBO koristi ciljeve kao motiv. Suština ovog koncepta sastoji se u prevođenju opštih ciljeva u specifične. Menadžment pomoću ciljeva (MBO) Mnoge organizacije danas pomažu svojim zaposlenima da postave lične ciljeve kako bi se lakše došlo do ciljeva organizacije.

jer sugerišu pojedincu da li je njegov nivo zalaganja dovoljan. znatno utiču na učinak. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje je preduzetničko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano je za domen efektivnosti. One. Na primer. Ovo sve se kombinuje sa povremenim sastancima na kojima se razmatra stepen napretka. specifičnost ciljeva. Odabiranje ciljeva je veština koju svaki menadžer mora dovesti do perfekcije. Ciljevi u MBO treba da budu koncizne definicije zadataka koji očekujemo da budu ispunjeni. Svaki cilj takođe ima precizan vremenski period u kome mora biti ispunjen.110 Menadžment Četiri elementa su zajednička za MBO programe: 1. Menadžer i zaposleni zajedno biraju ciljeve i postižu saglasnost oko načina njihovog dostizanja. 2. povratna informacija o performansama. Istovremeno. a sve u okviru opšte strategije . kao što je to karakteristično za klasično postavljanje ciljeva. što opet daje nove povratne informacije. MBO više podrazumeva nego što eksplicitno ističe činjenicu da ciljevi moraju biti shvaćeni kao izvodljivi. Poslednji elemenat MBO programa je konstantan priliv povratnih informacija o brzini postizanja ciljeva. svaku odluku ili akciju potrebno sagledati i sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta budućnosti. Takve želje treba transformisati u konkretne ciljeve koji se mogu meriti i vrednovati. MBO zamenjuje te nametnute ciljeve novim koji podrazumevaju učešće svih. U idealnom slučaju te informacije prosleđuju se dalje učesnicima u procesu kako bi oni imali bolji uvid u svoj rad i eventualno preduzeti korektivne radnje. 3. Najčešće taj period je mesec. Podsetimo se da je vremenska dimenzija važna odrednica poslovanja. prosto izneti želju da se smanje troškovi. juna. Mogu uticati da pojedinac povisi cilj nakon dostizanja prethodnog i na taj način poboljšavaju performanse. menadžer za kontrolu kvaliteta: unaprediti uslugu tako što će se na sve reklamacije odgovarati u roku od 72 sata od prijema i poboljšati kvalitet tako da broj vraćenih artikala bude manji od 0. Neadekvatno je. marketing menadžer treba da postavi cilj: povećati tržišno učešće proizvoda Y za 11 odsto do 30. pola godine ili godina.5 odsto u sledećem kvartalu. U MBO ciljevi nisu unilateralno postavljeni od strane šefa i dodeljeni zaposlenima. takođe. jer je svaki menadžerski problem. ili ga je potrebno uvećati. eksplicitni vremenski period i 4. proizvodni menadžer: smanjiti prekoračenje vremena rada za 20 odsto do kraja drugog kvartala. zajedničko donošenje odluka. na primer. unapredi usluga ili poboljša kvalitet. 2.3.

Strategijskim planiranjem se obezbeđuje kontinuirano prilagođavanje organizacije internim i eksternim promenama i ograničenjima. Što je vremenski period planiranja duži veći je uticaj eksternih činilaca na razvoj organizacije. Ovakav pristup planiranju se može objasniti činjenicom da je. proces koji se bavi dugoročnom neizvesnošću i stoga zahteva planiranje koje spremno reaguje na promene. Predviđanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje. dugoročni su po vremenskoj dimenziji. odnosno opisuju opšte pravce razvoja i okvirne pravce delovanja. već strategijsko donošenje odluka ili strategijsko planiranje. Strategijski planovi opisuju opšte aktivnosti koje organizacije preduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve. zatim verovatnoća da će se delatnosti i strategije modifikovati. zbog dužine vremenskog perioda. Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovi očekivani rezultati. Predviđanje razvoja potražnje za proizvodima ili uslugama i procenjivanje organizacionih potencijala i poslovne efikasnosti dve su osnovne komponente strategijskog planiranja. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predviđanje krajnjih rezultata. svaka osnovna upravljačka odluka – dugoročna odluka. veština koja je potrebna nije ni dugoročno ni kratkoročno planiranje. kojim se smanjuje neizvesnost pojedinih događaja i utvrđuje verovatnoća njihovog nastajanja. Menadžeri su zato prinuđeni da u svaku svoju odluku i akciju integrišu i sadašnjost – uslove tekućeg poslovanja. zbog čega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute.Menadžment 111 poslovanja. Što je . Planovi se ne mogu razvijati bez predviđanja. koje utiču na usmeravanje akcionog – taktičkog i operativnog planiranja i njihove rezultate. Kao primer mogu poslužiti razni strategijski potezi u određenoj grani industrije. Proces planiranja je usmeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanih ciljeva. a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te događaje. Tehnike predviđanja (kvantitativne i kvalitativne) su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. i budućnost – viziju funkcionisanja poslovanja u budućnosti. Treba praviti razliku između predviđanja i planova. Usmereni su na budućnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva. Cilj predviđanja je da se menadžerima obezbede informacije koje će olakšati donošenje njihove odluke. Svaka veća kompanija imala je timove koji su razrađivali dugoročne planove. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja. predviđanje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izučavanje budućeg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruženjem. praktično. Do skoro se o planiranju govorilo isključivo kao o "dugoročnom" ili "kratkoročnom". Proces strategijskog planiranja. a možda i lične vrednosti i prioriteti. uključuje veliki stepen neizvesnosti. Kako se prvenstveno bave budućnošću organizacije i odnose se na celokupno poslovanje. Dakle. Strategijsko planiranje. Predviđanje je važan deo organizacionog planiranja i menadžerima su potrebna predviđanja kako bi mogli efektivno i pravovremeno da predvide buduće događaje. Strategijsko planiranje je proces uslovljen okolnostima.

to je verovatnije da će predviđanja menadžera biti manje efektivna. Da bi plan mogao da se transformiše u rad koji će proizvesti željene rezultate. sistematskog organizovanja napora potrebnih da se odluke realizuju. u sadašnjosti. Svako preduzeće ima misiju. Konverzija znači korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata. prekida u poslovanju. ciljevi i druge planske odluke. sa preuzimanjem rizika i sa potpunom svešću o budućnosti tih odluka. planovi. Iz misije se izvode vizija. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. Ostale planske odluke kao što su pravila. Sa njim se razrađuju mogućnosti i dinamika ostvarenja pojedinih pravaca razvoja organizacije. Plan je dokument o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadašnjih i budućih potencijala. Najvredniji deo strategijskog planiranja predstavlja strategijska vizija. strategijsko programiranje. Plan je više usmeren na razradu osnove neophodne za realizaciju ciljeva. Kontinuitet razvoja obezbeđuje se procesom planiranja. Kodifikacija znači preciziranje i objašnjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. oni predstavljaju osnovu za . Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Strategijsko planiranje je. Plan je statičan i odnosi se samo na određeno vremensko razdoblje (obično 3-5 godina). elaboraciju i konverziju strategije. Takođe. Misija mora biti konkretizovana. kroz organizovanu. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. Elaboracija znači raščlanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije. sistematsku povratnu spregu. projekti. U pitanju je veoma osetljiva faza u kojoj se nerutinske odluke kao što su strategija i program prevode u rutinske odluke kao što su ciljevi i budžet. Svojom statičnošću plan ne može da obezbedi kontinuitet razvoja organizacije. ostaje samo plan i dobra namera. Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. Ovako zamišljeno strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju. sve dok se ne pretoči u akcioni plan. predviđanje je relativno neefektivno u slučaju odstupanja. Misija je opšti bezvremenski cilj. Strategijsko planiranje je kontinuirani proces: sistematskog odlučivanja. neophodno je imati organizaciju koja će obezbediti pristanak ključnih ljudi da rade na specifičnim zadacima. neuobičajenih pojava. zapravo. i merenja rezultata sprovođenja odluka u odnosu na očekivanja. Da bi ostvarilo misiju preduzeće planira svoje akcije. kao i akcija i reakcija konkurenata. programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. I najbolji plan. ad hoc programe i akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. a ne strategijski plan. primena strategijske vizije. odnosno.112 Menadžment okruženje dinamičnije. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. politike. međutim. postupci. Osnovni proizvod procesa planiranja je plan.

bez obzira na sve veću sofisticiranost metoda i pristupa planiranju.0.Menadžment 113 taktičke planove. odnosno koje im olakšavaju planiranje. eksponencijalno usklađivanje . 2) metode procene eksperata (intervjui. odnosno uslova u kojima će organizacija delovati u određenom budućem periodu. 2. a zatim se ti odgovori analiziraju i usklađuju). Postoje mnoge metode i pristupi planiranju koje odgovornima za planiranje stoje na raspolaganju. 2. delfi metoda i slično. uz pomoć kojih veći broj stručnjaka treba dati odgovore na određena pitanja koja se odnose na predviđa-nje.1. znanja i iskustva onih koji planiraju. Tabela 2. planiranje u najvećoj meri zavisi od intuicije. Metode koje su razvijene za potrebe predviđanja mogu se razvrstati u tri grupe: 1) metode ekstrapolacije trendova (budući se događaji predviđaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prošlosti). Metode predviđanja moguće je podeliti i na kvalitativne i kvantitativne kao što je prikazano u tabeli 2.3. dok su pristupi planiranju principi kojima se služe u vršenju tih procesa.3. pojedinačne procene. simulira ponašanje organizacije u budućnosti). prodaje. Kvantitativne i kvalitativne metode predviđanja Kvantitativne metode predviđanja metoda pomoćnih proseka Metoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita.) u sledećem periodu na osnovu podataka iz poslednjeg vremenskog perioda. Jer. koji preciziraju detalje kako će se globalni ciljevi postići. Savremene metode i pristupi planiranju Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova. komisijske procene. Metoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka.1.1. odnosno operativne planove. menjanjem određenih varijabli. troškova itd. U vezi sa tim treba naglasiti da metode i pristupi nikako ne mogu zameniti veštine i sposobnosti onih koji planiraju.0. i 3) metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomoću kojih se. Predviđanje pomaže menadžerima da shvate buduće okruženje poslovanja i da formulišu planove kojima će se organizacija najbolje nositi sa takvom okolinom. Predviđanje Predviđanje (Forecasting) se odnosi na procenu događaja.

o nekoj pojavi velikog broja članova interesnih grupa (potrošača. odnosno posle koje prihodi prevazilaze troškove. uvođenjem različitih veličina parametara. preko kojih dolaze do konsenzusa u razmišljanjima.114 Menadžment regresijski modeli analiza vremenskih serija ekstrapolacija trenda ekonomski indikatori analiza tačke pokrića linearno programiranje Metoda simulacije anketno ispitivanje Predviđanje budućeg nivoa pojava na osnovu podataka iz prošlosti. Metoda određivanja tačke posle koje se počinje ostvarivati dohodak. a posmatrana pojava zavisna varijabla. mišljenja. . simuliraju se budući rezultati. odnosno onih koji su najbolje upoznati sa elementima koji utiču na prodaju. na osnovu kojih se ne samo planira. Uključuje razvoj modela i na osnovu njih. Metoda ispitivanja percepcija. odnosno jednačinama trenda. Metoda prognoziranja budućeg nivoa pojava na osnovu prošlih podataka kod koje je vreme nezavisna. najveće dobiti ili najkraćeg vremena) na osnovu iteracija. delfi metoda Rasprava geografski dislociranih stručnjaka o budućnosti organizacije preko serije anonimnih anketa. stavova. Kvalitativne metode predviđanja metod predviđanja osoblja Zasniva se na predviđanju potražnje za prodaje proizvodima/uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje. prognoze na osnovu Radi se tako što se odabrani menadžeri mišljenja menadžera višeg okupljaju kako bi raspravljali šta će se događati nivoa u budućnosti. itd. Metoda određivanja optimalnog rešenja problema (kao na primer najnižeg troška. informiše i kontroliše. Metoda koja se zasniva na regresivnim jednačinama. poslovnih partnera i slično) preko anketnih upitnika. Relativnim brojem izražene mere ekonomskih pojava i procesa. nego i odlučuje. dobavljača.

-nerazvijen informacioni sistem. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova. iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. Tabela 2. SWOT analiza O SWOT analizi je već bilo reči u obradi pitanja vezano za proces strategijskog menadžmenta. odnosno više metoda predviđanja istovremeno. Weaknesses (slabosti). pošto su prodajne cene jako povezane sa opaženim kvalitetom. Najbolje je koristiti kombinaciju. U preduzećima u tržišnoj privredi SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. -loša kadrovska politika. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -nejasno definisani ciljevi i strategije. SWOT analiza bi trebalo da bude uključena i u određeni deo pisanog plana. 15.1. -razvijen informacioni sistem. Veoma je važna prezentacija rezultata i komunikacija. . na nivou organizacione jedinice. SWOT je akronim od engleske reči: Strenghts (snage).2. Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. Pregled osnovnih činilaca internih snaga i slabosti i eksternih činilaca šansi i pretnji dat je u tabeli 2. Osnovni činioci snaga. odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. da na dugi rok najznačajniji pojedinačni faktor koji utiče na rezultate poslovne jedinice jeste kvalitet proizvoda i usluga posmatran u odnosu na konkurente. -mali broj nerešenih operativnih problema. Preduzeće bi trebalo da aktivira snage.3. prevaziđe slabosti. Pokazalo se. Pre izbora metode koja će im pomoći u planiranju.127 Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke biti prisutne. slabosti. Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može vršiti na nivou organizacije kao celine. -dobra kadrovska politika. -niska profitabilnost.1. naime. SWOT analiza predstavlja ključni proces koji se koristi u situacionoj analizi. ali i na nivou geografskog područja. proizvoda. Opportunities (šanse) i Threats (pretnje).Menadžment 115 Vezano za navedene kvantitativne i kavlitativne metode predviđanja treba naglasiti da svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. menadžeri moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najviše odgovaraju. šansi i pretnji Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -jasno definisani ciljevi i strategije. 2.1. str. -veliki broj nerešenih operativnih problema. -visoka profitabilnost.

-efikasan razvoj organizacionih funkcija. -niski troškovi proizvodnje. -visok-jak razvoj konkurentskih firmi. -širok proizvodni program. -privredna ekspanzija. -neefikasan razvoj organizacionih funkcija. -privredna recesija. -razvijen sistem rukovođenja – vođenja. -visoka stopa inflacije. Osnovni činioci eksternih pretnji: (Threats) -malo poverenje kod kupaca. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -visoki troškovi administracije. -nedovoljan-slab razvoj konkurentskih firmi. -klasičan sistem menadžmenta. -usporen razvoj tehnologije. -velika pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -mala mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -izgrađen tržišni imidž. -niska stopa inflacije. -stimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -velike kamatne stope. -destimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -nepovoljna demografska struktura i dinamika. -mali konkurentski pritisci. -mala pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. Osnovni činioci eksternih šansi: (Opportunities) -veliko poverenje kod kupaca. -smanjeni konkurentski pritisci. -usporen rast i razvoj potražnje. -česte promene zahteva i potreba kupaca. -povećani konkurentski pritisci. -mala mogućnost pojave supstituta. -veliki konkurentski pritisci. -velika mogućnost pojave supstituta. -slabo tržišno liderstvo. -nedovoljan razvoj inovativne delatnosti. -jako tržišno liderstvo. -retke promene zahteva i potreba kupaca. -efikasan razvoj inovativne delatnosti. -niske kamatne stope. -savremeni sistem menadžmenta. -neadekvatni finansijski izvori. -velike mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -visoki troškovi proizvodnje. -povoljna demografska struktura i dinamika.velika mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -nerazvijen sistem rukovođenja – vođenja. -ubrzan rast i razvoj potražnje. -neizgrađen tržišni imidž. -uzak proizvodni program. . -ubrzan razvoj tehnologije. . -male mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -adekvatni finansijski izvori.116 Menadžment Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -niski troškovi administracije.

ukoliko su uspešni. finansijske) koji moraju biti dostupni. Postoji i TOWS matrica. Metod kritičnih faktora uspeha Ovom metodom se pomaže u procesu planiranja i kontrole u identifikovanju. osigurati konkurentsko poslovanje organizacije. Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno značajno za motivaciju onih čije se delovanje procenjuje i meri. Zbog toga. kao i SWOT matrica. On se može shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija. već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. Stoga kritični faktori uspeha moraju da: odražavaju uspešnost definisane strategije.KFU (Critical Suncces Factors – CSF) ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. Sličnosti su u tome što TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT matrica. . Ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija. koja ima velikih sličnosti sa SWOT matricom. prihvatanje od strane kupaca. predstavljaju osnovu ove strategije. kokurentske promene) i na one sposobnosti ili resurse (npr. TOWS matrica. pomaže najvišim rukovodiocima da realnije sagledaju mogućnosti ostvarenja strategijskih ciljeva. ali postoje i izvesne razlike. okolnosti ili aktivnosti. a razlika je u tome što TOWS matrica polazi od analize eksternih faktora (obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize). To znači da bi preduzeće trebalo da svoje snage i slabosti analizira u svetlu predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja. organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana. ljudske.Menadžment 117 Korišćenjem SWOT analize možemo za svaku organizaciju formirati matricu internih snaga i slabosti i matricu eksternih šansi i pretnji. Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha . pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija. Kritični faktori uspeha mogu biti događaji. odnosno definišu se kritični faktori neophodni za realizaciju pojedinih strategija. ova tehnika dobila je vrlo široku primenu u praksi strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja.135 Možemo zaključiti da se KFU odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća (npr. Pored toga koncept konkurentskih prednosti ukazuje na važnost procene pozicije u odnosu na konkurente.3.3. Oni predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati. značajno pomažu u identifikaciji kritičnih faktora poslovnog uspeha (odnosno neuspeha). Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije određenog posla. uslovi. Istraživanje činilaca internog i eksternog okruženja. str. 15. kao i zbog svoje preglednosti i jednostavnosti.1. 2.

doprineo da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije. Gep. Pri tome se obično vrši tzv. "status-quo" predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlosti i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje. da bi se uspešno procenili ukusi potrošača neophodne su informacije o tome šta oni trenutno kupuju i o mogućim trendovima koji bi uticali na buduće ukuse). Posle intervjuisanja menadžera sledi druga faza u primeni metoda KFU – tzv. što se prvenstveno postiže motivisanjem zaposlenih. Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou organizacije identifikuju se kritični faktori uspeha koji su od naročitog značaja za uspeh strategije. u mnogim preduzećima koje ga primenjuju. Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora. Metod KFU je. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimulišu istraživanja u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. KFU usmeravaju delovanje organizacije ka željenom strategijskom cilju. ali i za organizacione jedinice i za pojedine menadžere. baza podataka. analiza poravnanja. kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju. Na ovaj način KFU predstavljaju ograničen broj faktora koji su zaista bitni za strategijski uspeh. skup podataka). U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on određuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine. Analiza jaza (gep-a) Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept.1. odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća.118 Menadžment - budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene. u suštini. visinu dobiti. odnosno da se postigne bolje delovanje i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja vrhovnih menadžera i da shvate svoju odgovornost u sprovođenju strategije preduzeća. predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. obrt. Zatim se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju.3. i budu specifični i/ili merljivi. Na osnovu ovih informacionih potreba mogu se projektovati informacioni resursi (informacioni sistem.4. U skladu sa ovim analiza jaza (gep analysis) predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori gep između ciljeva . Kada se formalno utvrde i informišu o prioritetima vrhovnog menadž-menta. 2. itd. Za svaki kritični faktor uspeha vezana je potreba za određenim informacijama koje će pomoći menadžerima da donesu ključne odluke (npr. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU.

obim prodaje. str. tržišno učešće. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. 4. itd. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti. Dinamični aspekt analize jaza 20. Slika 2.1. Utvrđivanje gde smo mi sada.1 pokazuje tri moguća slučaja u pogledu odnosa među krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i onih koje proizlaze iz predviđanja u planskom periodu. odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva. Gde mi želimo da budemo u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog. str. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza. odnosno projekcije: 1. Ilustracija 2. jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju. 260 Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari.Menadžment 119 koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzima. polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća? 2. Utvrđivanje mehanizma kontrole. 20.1. 3. 259 Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake. Međ utim. dobit. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2). 6. Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod. To je ilustrovano slikom 2. 5. odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. može se . Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.

Ovakva situacija će najčešće zahtevati radikalnije izmene u pravcima. menadžeri dobijaju. da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim).jaz prodaje. novim strategijama. Istovremeno. 25.planirana prodaja. Analiza jaza ukazuje menadžerima koji se deo jaza može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2.120 Menadžment naslutiti da ć e već pri kraju planskog perioda. 3-4 . Uz pomoć analize gepa. analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebale da budu njihove nove strategije da bi .verovatna prodaja starih proizvoda.jaz prodaje. da se popuni akcijama marketinga. te treba ra č unati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje. doći do jaza me đ u njima. a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima. ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. 4-5 . ali i dinamiku sprovođenja strategije. Slika 2.jaz prodaje.2.2. i 2 .2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga). 90 gde brojevi znače: 5 .dosadašnja prodaja. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici 2. Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti već u četvrtoj godini. Treći slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog perioda razilaze te se u planski period mora ući sa predlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostvarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogućnosti preduzeća. 2-3 . te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija. metodu i tempu rasta. da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište). tj. odnosno definišu nove strategije. Princip planiranja strategijskih jazova. 1 . str. Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman.

korak po korak? 2. realniji.3. predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. Drugo. Metod scenarija Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je značajan za strategijsko planiranje. 79 1. Prvo. predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative. str. preusmeri ili podrži proces? Metod scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu. U literaturi iz ove oblasti menadžmenta. veka u poznatom radu H. ali ni jedna nije potpuno izvesna. gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Drugim rečima. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza – revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje. U skladu sa prethodnim. str. a manje insistira na numeričkoj preciznosti. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči. Kahna i A. Scenarija predstavljaju. osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti". Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije. Wiener-a: "Godina 2000". 320 .142 Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. str. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati nadole i postaviti novi.1.5. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Ova analiza takođe pokazuje koliko se hitno strategije moraju sprovesti.K. scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti. Moguća je situacija da nam izgleda da i uz nove strategije i predložene akcione planove gep ostaje isuviše veliki. a potom. kvalitativno predviđanje događaja. on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost. u suštini. 19. ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. Odgovara na dve vrste pitanja: 25. 25. 2. reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina 20.Menadžment 121 pomerile preduzeće odande kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje strategije tamo gde ono želi da ide.

Najčešće se razvija za duži vremenski period. To znači da scenariji predstavljaju hipotetički redosled događaja i tačaka odlučivanja na koje treba usmeriti pažnju da bi se obezbedila realizacija strategijskih ciljeva. Scenario treba da odrazi buduće stanje sistema. za kompleksne situacije. Rečju. Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća. str. kao ostvarenje njegovog primarnog cilja. logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija. pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. 242 BCG portfolio matrica na slici 2. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval.3. 242 Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti. industrije i preduzeća. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. Metod portfolia U strategijskom planiranju veliki značaj imaju modeli portfolia. Pojam portefeuille (portfolio) potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti.3 pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose različit priliv sredstava u preduzeće.1. 2.122 Menadžment Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period. Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program.6. portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela. 20. str. scenariji su sled onoga što se može desiti. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. gde nemamo dovoljno podataka i za situacije sa mnogo neizvesnosti. na pojedine zemlje.BCG). demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktora na svet u celini. 20. Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja društvenih i tehnoloških promena. Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group . U prvoj varijanti. U prognostici se scenario razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta. .

Tako.00 ili veći označava tržišno vođstvo. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešćečće . na primer odnos od 0.3) To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta. Ako idemo dalje na levu stranu x ose. Skala je logaritamska. 242  Relativno tržišno učešće .RTU (apscisa): RTU  Ukupni obim prodaje preduzeca Ukupni obim prodaje vodeceg konkurenta  Stopa rasta tržišta . Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva. BCG portfolio matrica 20. Odnos od 2.RTU (apscisa) i rast tržišta (ordinata – slika 2. str.00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta. Pokazatelj 1. što predstavlja bitan element profitabilnosti.TSR (ordinata): Ukupna prodaja na trzištu TSR  .Ukupna prodaja u periodu t  1 u periodu t Ukupna prodaja na trzištu u periodu t .Menadžment 123 Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju.3. tržišno učešće je veće. Slika 2.2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća.

Bitno je naglasiti da se ova matrica može koristiti za odgovor na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu buduće strategije diverzifikovanog preduzeća. mogu se definisati sledeći zaključci: 1. a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima.156 U odnosu na vrednost TSR (stope rasta tržišta). 15. ali ne i visok priliv gotovine. Traže velika ulaganja. Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvoda. a što faktički znači rasta tržišta i veličine tržišnog učešća. jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela. Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebiti i za druge poslove. a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi ili "krave muzare". zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u "znaku pitanja" i dezinvestiranje eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda "pasa". Ukoliko proizvodi "zvezde" zadrže visok tržišni udeo. Oni donose dobit preduzeću. str. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine.indikator rastućeg tržišta TSR jednaka 0 .indikator statičnog tržišta TSR manja od 0 . . 3.155 . a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzeće u gubitke. 2. Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi "zvezde".3). Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda (poslova) što zahteva značajne investicije u proizvode "zvezde".indikator opadajućeg tržišta Dimenzija "rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira. odnosno položaj proizvoda u matrici (slika 2. Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine.124 Menadžment Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:    TSR veće od 0 . "Perspektivni" proizvodi ili proizvodi "znak pitanja" imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta. Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu.

4. a za održavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi. godine kreirala novu matricu. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća).Menadžment 125 4. Idealno kretanje proizvoda i gotovine 20. Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminiše iz portfolia stagnirajuće i "perspektivne" proizvode. čak. tako i portfolio treba da bude promenljiv.4. Bostonska konsultantska grupa je 1981. Međutim. a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogućnosti za ostvarivanje prednosti (slika 2. mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrica. Kako proizvodi menjaju svoju poziciju. str. gubitak. 246 . i nisku stopu rasta tržišta. Slika 2. str. a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode. Prikazan tip dinamičke analize je dat na slici 2. portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava (slika 2. Donose nizak dobitak ili. Stagniraju ć i proizvodi i l i proizvodi " psi " imaju i nizak tržišni udeo. 244 Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia. Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom učešću za različite SBU.5). 20.4).

3. Nova BCG matrica Polaznu osnovu ove matrice čini saznanje da su osnove konkurentske prednosti brojne i različite. i 4. a rentabilnost nije u korelaciji sa tržišnim učešćem (tipičan primer su restorani). ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali.126 Menadžment Slika 2. 2. Kod " specijalizovanih" poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti na veliki broj načina. . " Fragmentirani" poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost. U ovoj novoj BCG matrici se stoga poslovi klasifikuju sa stanovišta veličine konkurentske prednosti koja se može ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta). i preko strategije diferenciranja proizvoda (kao primer se navodi strategija nastupa japanske automobilske industrije na američkom tržištu). moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova. To znači da ne mora proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem. Strategija diferenciranja proizvoda ima prednost. odnosno najnižim troškovima po jedinici proizvoda. ostvarivati najveću rentabilnost. imaju veliki broj mogućnosti za njeno sticanje. 1. mala je razlika između više i manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti (primer američkih proizvođača čelika). Poslovi u " pat poziciji " ostvaruju malu konkurentsku prednost. Faktički konkurentska prednost se istvaruje i po strategije niskih troškova. Kod poslova velikog " obima". Između profitabilnosti i tržišnog učešća postoji direktna uslovljenost (tipičan primer ovakvog posla bila je američka automobilska industrija pre nastupa inostrane konkurencije).5.

Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za: analizu.160 Reč simulacija u svakodnevnoj upotrebi opisuje različite aktivnosti uključujući: složene video igre. Nesavršenost odluka prisiljava menadžera da . Simulacija Simulacija potiče od latinske reči simulatio(onis). Simulacija je. predviđanje. organizatori.7. itd. dijagrama ili tabelarnog predstavljanja realnosti uz ručno manipulisanje. svako istraživanje sistema pomoću unapred postavljenih modela predstavlja određeni vid simulacije. u suštini. U dosadašnjoj istraživačkoj praksi su se razvile različite metode simulacije sistema među kojima kao najpoznatije spadaju: dinamika sistema. sinamička simulacija pomoću diferencijalnih i diferencnih jednačina. 2. što doslovno znači pretvaranje.Menadžment 127 Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. U nedostatku precizne i opšte prihvaćene definicije ovog termina simulaciju ćemo posmatrati kao akt korišćenja računarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema. ispitivanje različitih uticaja na let novih modela aviona. deo eksperimenta u socio-psihološkim istraživanjima. Monte Carlo i dr.1.3. radi proučavanja i analize realnog sistema i njegovog ponašanja. str. istraživanja o efikasnosti procesa proizvodnje. menadžeri ili statističari. Šire posmatrano pod simulacijom se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta. inženjeri. podražavanje. U praksi najčešće ova tehnika podrazumeva upotrebu računarskog programa koji obavlja simulaciona izračunavanja. što znači da simulacija ne mora uvek biti računarska. Faktički. Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti. obično pod simulacijom podrazumevaju proces izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje određenih eksperimenata nad njima. procenu i odlučivanje. Simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim upravlja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena. potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja. 15. šeme. Međutim. Posebno nas interesuje slučaj kada se taj eksperiment obavlja na računaru. To može biti simulacija na papiru u formi verbalnog opisa. Važna prednost analize proizvodnog portfolija je da ona sugeriše specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnih menadžerskih resursa. Prednosti određ enih porfolio modela su vezane za č injenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane. Kad reč koriste računarski stručnjaci. s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja.

Simulacionim modelom se može: objasniti poslovni fenomen.6. što znači modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća. ali je danas ona dovoljno koherentna i razvijena da s pravom može nositi naziv zasebne naučne discipline. numeričkoj matematici. Pored toga što simulaciju koristimo kao moćno sredstvo za predviđanje efekata promena postojećih sistema. primenjujući simulaciju mi istražujemo ponašanje posmatranog sistema u datim okolnostima. Na taj način simulacija nam omogućava da definišemo i uočimo akcije i politike koje su dobre i ispravne.6). ali nam dozvoljava iskaz tipa "Troškovi će biti C ako preduzmeš akciju Y".128 Menadžment eksperimentiše sa samim poslovanjem – vršenjem promena. Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav način je skupo i može biti riskantno. Drugim rečima. "šta-ako" modele. Simulacija nije obično izvršavanje računarskog programa. Metodologija simulacije Metodologija simulacije zasniva se na računarskim naukama. oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti. . i omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja. ispitivanjem rezultata i u skladu sa time modifikovanjem naredbi. Korišćenjem metoda simulacije može se proučiti ponašanje simuliranog sistema. Menadžer zato koristi "simulator poslovanja" – model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje (slika 2. ali i ispitati kako bi se taj sistem ponašao kada bi na njega delovao neki drugi skup okolnosti. Većina istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavlja tzv. Simulacija ne može dati odgovor tipa "Troškovi se minimiziraju ako preduzmeš akciju X". ali istovremeno odgovaramo na brojna pitanja tipa "šta ako". ona nije samo statistički test dobijenih rezultata. ona nam često pomaže i da proučimo sistem još u fazi njegovog razvoja. slika 2. statistici. laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema. operacionim istraživanjima i veštačkoj inteligenciji. ali ni optimizaciona procedura kao linearno programiranje.

6. Posebno je značajno da on obezbeđuje način za procenu osetljivosti alternativnih strategija na različita očekivanja koja se odnose na operativne faktore i da sugeriše način razvoja konzistentan sa principom najnižih troškova za svaku alternativu. repera. koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća. str.3. On prikazuje procenu efekata glavnih alternativnih strategija preduzeća i promena u konkurentskom okruženju. Odnos sistema. menadžera i simulacionog modela Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju. Može se reći da je to jedna nova reč. 2.3.1.2. Benčmarking Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analuze sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. i modela. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu.149 : Egipat – korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima. referentnih tačaka oznake visine. znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta. Menadžment trendovi: strategijski aspekti 2. Ovakav model može da izvrši situacionu prognozu za duži period u budućnosti (530 godina).Menadžment 129 15. okrženja.161 Slika 2. Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 25. tj. Simulacioni model za strategijsko planiranje i rezultati eksperimentisanja sa modelima pomažu menadžerima pri donošenju odluka i prestavlja pouzdan alat za razvoj strategija. Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u začenju: standarda za poređenje. str. .2.

Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). Benčmark predstavlja etalon. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata. repere . Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju. u opasnosti si u svakoj bitki". razvijanje politike. 3 . Da bi odredio standarde za poređenje. tj. zadovoljstvo kupca.n. rešavanje poslovnih problema.130 Menadžment - Stara Grčka (4. Postoje sastavni element TQM. Prema jednoj od često navođenih definicija. razvoj strategije. Kina (4.vek p. koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC). proizvodnih metodologija.e) – filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće sa onima iz drugih zemalja. standard kvaliteta. imaš polovinu šansi za pobedu. mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja. Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja šire počinje upotrebljavati u praksi preduzeća tek od ranih 1990-tih godina Benčinarking se definiše na različite načine. proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi 23. menadžment na bazi činjenica. te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše. a kada ne znaš ni sebe ni druge.n. Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupaca. tržišno učešće i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse i l i procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje. detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli. koji služi kao baza za poređenje. To je kontinuirani i sistematski proces komparacije sopstvenog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. motivacija i zadovoljstvo zaposlenih. Benčmarking je posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje. vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište itd. trajno poboljšanje. str. poboljšanje poslovnog procesa.e) – u radu Sun Tzu Vua "Veština ratovanja" navodi se: "Kada znaš i sebe i druge. vek p. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno i z v r š i t i generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati. nisi nikada u opasnosti. trajno učenje. Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga. kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca. kada znaš sebe ali ne i druge. benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja. promena kulture.

broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći. kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i strategijski benčmarking. usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svetskim tržištima koje se bave istom delatnošću. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (odeljenja. na druge lokacije i sl. To je nova tehnika ocenjivanja postupaka. Eksterni konkurentski benčmarking obavlja poređenje sa pojedinačnim konkurentima. sektore. on uključuje identifikaciju proizvoda. Rezultati benčmarkinga su bili sledeći:      odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u "Xeroxu" bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata. eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking. kvarovi na sto mašina b i l i su sedam puta veći. Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije. Xerox je izabrao svoju japansku afilijaciju Fuji Xerox. tj.).Menadžment 131 prema kojme će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija. Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na nivo svetskog kvaliteta direktori moraju da pronađu kompanije koje se smatraju najboljim u svetu. "škart" na linijama za montažu bio je deset puta veći. Polazna osnova za benčmarking je intenzivno interno istraživanje. eksterni generički benčmarking. Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnošću kompanija koje su joj direktni konkurenti. vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže. Vrste benčmarkinga U osnovi benčmarking se deli na:        interni benčmarking i eksterni benčmarking. Eksterni benčmarking se dalje deli na: U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga 25. .155 : Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije. eksterni konkurentski benčmarking. str. Takođe.

distribucije. s tim da tamo postoje slični generički procesi. reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". Koristi se kompariranje proizvoda. Motorola i Xerox. Kombinovani interni i eksterni benčmarking je često korišćen (bilo konkurentski. strategije razvoja i dr. usluga. Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi.prakse i metoda koji su to omogućili. osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. Digital. usluživanje potrošača. Postupak je takav da se više delova svog preduzeća poredi sa više drugih preduzeća. itd. Generički benčmarking je proces poređenja sa preduzećima koja su dostigla najviši mogući nivo – prvo mesto u klasi.22 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga koji su zajednički razradili Boing. Slika jasno ukazuje da su aktivnosti koje treba sprovesti više od kompariranja dve ili više organizacija. Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa. industrijski ili generički). Naime. karaktera industrije ili tržišta. Proces benčmarkinga Na slici 2.procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja: . Primena kombinovanog benčmarkinga obično daje najbolje rezultate. Osnovu benčmarking . Eksterni generički benčinarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize. npr. odnosno to je poređenje sa liderima. bez obzira gde mogu da se nađu. kao i procesa . a time i čitavog poslovanja kroz posmatranje fundamentalnih poslovnih procesa koji su isti u svim privrednim granama. uzimanje narudžbina.132 Menadžment Najuopšteniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. radnih procesa. Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu. Eksterni industrijski ili funkcionalni benčinarking. zatim njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji (primer Ford-a 1980-tih sa 400 novih osobina uzetih od drugih svetskih proizvođača). Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine. Cilj je unapređenje određenog sopstvenog segmenta poslovanja. kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji. logistike.

U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran. . utvrđivanje cene proizvoda. odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa. 35 Koga bi trebalo da ben č markujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za određeni proces. kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa. str. zalihama i nabavkom. Ispitivanje takođe obuhvata prikupljanje. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa. ako postoji samo jedan poznati "najbolji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u benčmarkingu.22: Šablon benčmarkinga 24. Slika 2. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje omogućavaju unapređenje performansi. Isto tako. merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa. ključni poslovni procesi mogu da budu: definisanje i razvoj proizvoda i usluge. mora se dokumentovati proces.Menadžment 133 Šta treba mi da ben č markujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje donosi top menadžment kompanije. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. upravljanje proizvodnjom. Međutim. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. performanse koje zadovoljavaju kupca. Zato se ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje uspešnije performanse u analognom procesu. identifikovati autputi i inputi procesa. Na primer.

kao prva faza u procesu benčmarkinga.134 Menadžment Slika 2. Ovaj korak u procesu benčmarkinga se sastoji od analize podataka. (2) analiza.23). (3) integracija. . Analiza prikupljenih podataka je možda najzahtevnija u pogledu kreativ-nosti i analitičke sposobnosti u čitavom benčmarking procesu. Faza planiranje. Poseban značaj imaju informacije do kojih se dolazi na bazi odgovarajućih upitnika. ima za cilj da odgovori na pitanja: (1) šta treba da se benčmarkujemo?. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem. a raščlanjena je na 10 koraka (slika 2. str. (2) ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci? Prikupljanje podataka zahteva mukotrpan i sistematski rad da bi se uspostaviii verovatni i korisni reperi. (4) akcija i (5) zrelost. Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne može uticati. 35 Proces benčmarkinga se analitički može raščlanili na sledećih pet faza (koraka): (1) planiranje.23: Koraci u benčmarking procesu 24.

3. kao što su: troškovi. lidera. pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i utvrđuju na koji način ona utiču na njihove poslove. Međutim. veka. usluga i brzina. kao faza benčmarkinga. reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema. To znači da menadžeri treba sebi da postave pitanje: "kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju. povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja organizacije. odnosno osnovnu promenu. Fundamentalno znači temeljnu. Michael Hammer definiše reinženjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu mišljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja. 402 Reinženjering podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema. To su reči: fundamentalno. odnosno od objavljivanja knjige Michaela Hammera i Jamesa Champya 1993. kvalitet. U ovoj definiciji četiri ključne reči bitno određuju šta je to reinženjering. Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije.2. Glavne koristi od benčmarkinga su u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda. tj. str. generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti. ali i kao lepša reč za downsizing. benčmarkinga.Menadžment 135 njihove prezentacije. polazna. implementaciju i praćenje napredovanja. analize osnovnih uzroka u gepovima performansi. radikalno.2. Reinženjering poslovnih procesa Krajem 20. odnosno otpuštanje radnika i sl). projekcije rezultata i implementacija radi obezbeđenja efekata. 2. Posebno se to odnosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu. dramatično i proces. 25. kao faza benčmarkinga uključuje: izradu planova za akciju. Često se pravila pokažu kao . Odnosno. godine pod naslovom Reinženjering korporacije – mainfest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution). tj. kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda. dowsizing je ono što menadžeri rade kada nemaju ideja (smanjivanje posla. Zrelost se dostiže kada se najbolji. smanjivanje broja zaposlenih. kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena. kreiranju novih jezgara kompetentnosti i radikalnim skokovima u poslovanju. Integracija. U najkraćem poslovni reinženjering bi se mogao definisati kao "početi ispočetka" (starting over). Akcija. to je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i dinamički pristup biznisu. koncepata i metoda transformacije organizacije. kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?". ali proces posebno. Menadžeri preispituju osnovna.

Dramatično naglašava da se reonženjering poslovnih procesa ne zadovoljava nekim sitnim. 2. a ne strukture. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. OPERATIVNO PLANIRANJE 2. malim. a to znači korenite promene. Za to nije potreban reinženjering. Operacionalizacija strategije Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek preduzeća. već da reinženjering zahteva dramatična poboljšanja. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije.136 Menadžment prevaziđena. Na dugi rok gledano. Reinženjering je potreban za dramatične promene. a ne za marginalna poboljšanja u procesu koja se mogu postići konvencionalnim metodama. Isto tako. Radikalni redizajn poslovnih procesa podrazumeva odbacivanje svega što je staro. pogrešna i neprikladna. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajućeg cilja. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena.4. Reinženjering je osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. Reinženjering je proces. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. Reinženjering ne priznaje neka mala procentualna poboljšanja rezultata od 5-10 odsto. Pri tome se ne sme zaboraviti da u reinženjeringu akcenat mora biti na glavnom poslovnom procesu. bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje . umanjuje kratkoročnu profitabilnost. U tom procesu postavljaju se pitanja: Gde to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promene? Time se napušta funkcionalni.1. odnosno usmeren je na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. Radikalno je izvedena reč iz latinske reči radix.4. a afirmiše procesni pristup. Proces je već ranije objašnjena reč i njome se želi naglasiti da su u reinženjeringu prvenstveno važni procesi. kozmetičkim poboljšanjima postojećeg. onda stvara pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način"). Zato reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što treba biti. gledano na kratki rok. efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"). a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. uspostavljanjem odnosa organizacije i njenog okruženja. odnosno kvantitativne skokove što će rezultovati drastičnim poboljšanjem poslovnih rezultata. kao i neznatna unapređenja poslovanja. baš kao što govori i sam njegov naziv (Business Process Reengineering – BPR) koji se prevodi sa engleskog jezika kao reinženjering poslovnih procesa. što znači koren. Delatnost menadžera na duži rok i operativno gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti.

Nivoi planiranja Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. Slika 2. ali malo verovatno. proizilazi da treba. parametrima koji su:   kompatibilni sa karakteristikama ciljeva. Polazeći od definicije cilja koji predstavlja očekivano.Menadžment 137 treba obaviti.8. delatnost menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu. željeno stanje (slika 2. željeno stanje u kome treba da se nađe poslovni sistem. Na osnovu postavke da planiranje treba da omogući prevođenje organizacije iz postojećeg u željeno stanje. saglasni sa veličinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovođenje poslovnog sistema. na primer. da dovedu do postizanja ciljeva. iz ugla stepena razrade planova.8. planiranje bi se moglo definisati kao izbor jednog od mogućih skupova aktivnosti. Slika 2. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se . po isteku nekog unapred efinisanog vremenskog perioda.7. radi ostvarenja ciljeva. Ilustracija mogućnosti transformacije iz početnog u željeno stanje Stepen detaljisanja u definisanju stanja zavisi i od stepena razrade plana.7). ukazati na odgovarajuće odnose što je okvirno prikazano na slici 2. za ostvarenje očekivanog željenog stanja. Prema tome. zatečeno stanje transformisalo u očekivano. osnovana je pretpostavka da do tog cilja postoji više ''puteva'' kako bi se početno.

srednjoročnih i kratkoročnih planova.230 . mogu biti jednokratni (''single-use'') i trajni (''standing''). . Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i tri godine. kao i vreme potrebno za svaki korak. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana. s obzirom na učestalost promene.''single-use'' . Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove: 1.230     širine (strategijski i operativni). zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija. str. Program je . prave razlike između dugoročnih.138 Menadžment strategija. odnosno činjenicu da li se ponavljaju ili ne. vremenskog okvira – obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni). poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci 1. za šta mu je potreban pojedinačan plan za taj projekat. koji identifikuju opšte smernice za razvoj. može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima. preduzeće koje se rapidno širi planira novi magacin. Usmeravajući planovi su uopšteniji. On pokazuje:    Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj. kao na primer. i frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni – permanentni). projekti i budžeti 2. Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su odgovorni za svaki korak. i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Redosled. str. Iako preduzeće ima nekoliko magacina. novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije. str.296  297 . Osnovni tipovi. ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. O strategijskim i operativnim planovima sa stanovišta širine već je bilo reči. specificiranosti (usmeravajući i specifični). što se može videti na slici 2. odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Operativni planovi. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci. Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade. Jednokratni (''single-use'') planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. a dugoročni planovi obično za period duži od tri do pet godina. odnosno vrste pojedinačnih planova su: programi.plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. zakonskih ograničenja itd. troškova konstrukcije. u teoriji i praksi poslovnog planiranja.9. Sa stanovišta specifičnosti planskih ciljeva i zadataka. raspoloživosti radne snage. Na primer.

Hijerarhija organizacionih planova 17. osamostaljeni delovi programa.9.Operativni planovi ----------. str. Tehnike takve kao mrežni dijagram i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 3. Oni su primarni. i kao takvi su važna komponenta programa i projekata. a izvodi se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu.Za ponavljajuće aktivnosti aktivnosti Jednokratni planovi ( ''single use'' ) Trajni planovi (''standing'') Programi Politike Budžeti Projekti Standardne metode Pravila Slika 2. Budžetiranje je važan planski alat. da bi kontrolisali organizacione aktivnosti. kao i program obrazovanja i razvoja menadžera. Projekti su manji. Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu. Projekat možemo posmatrati i samostalno kada predstavlja složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. program izgradnje novih proizvdnih pogona na novoj lokaciji.Menadžment 139 Primer programa su: program razvoja i uvođenja novog proizvoda/usluge. str. Ciljevi Strategijski planovi Za neponavljajuće --------.642 .297 procedure i .

stavove. Pravila su određena trajnim planovima. trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu. U tom smislu. politike su putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentne su sa ciljevima. različita načela i kreterijumi poslovanja koji usmeravaju delovanje (donošenje odluka. Postojanje politika povećava šanse da će razni ljudi učiniti suštinski isti izbor kada donose nezavisne odluke pod sličnim okolnostima. Glavni tipovi. Rečju. Dok druge politike razmatraju manje značajna pitanja. koje se pojavljuju često ili redovno. Štaviše. menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće. Ona su putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka. One se obično razvijaju za sva glavna područja poslovanja. Na primer.SOPs) – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao ''standardne procedure'' ili ''standardne metode''. načela. zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. a koje ne mogu donositi. odnosno vrste trajnih planova su: politike. ukoliko klima uređaji ne rade. kao što je radna uniforma zaposlenih. Procedure omogućavaju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije. Jedini izbor koje pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. procedure i pravila. politika upotrebe interneta i elektronske pošte itd. oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. To znači da su alternative raspoložive. ali u okviru datih principa i kriterijuma politika. trajni planovi mogu biti smetnja. Neke politike obrađuju veoma važne materije. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva i sistema nagrađivanja. U nekim slučajevima. politika zapošljavanja. i sl.140 Menadžment Trajni (permanentni) planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. Međutim. kriterijume za odluke. akcije itd) pripadnika organizacije u pojedinim situacijama. politika etičnosti u poslovanju. Standardne procedure (standard operating procedures . važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. Pravila se smatraju oblikom planiranja zato što su ona unapred određeno ''uputstvo'' o tome kako da se deluje. Jednom ustanovljeni. . One postavljaju principe. Politike su opšte smernice ponašanja. tj. Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu. Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući. zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade po pet sati. procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu da bi se zadaci realizovali na optimalan način. Politike usmeravaju akcije. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila. kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi.

To praktično znači da na nivou celine poslovnog sistema i delova koji direktno nastupaju na tržištu. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija. raspodela. za godinu dana ili za jedno tromesečje. Kao što je već naglašeno u razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije. vremenski periodi za pojedine vrste planiranja prilagođavaju se specifičnostima odnosnog subjekta poslovanja. koja prethodi godini za koju se planira. posebno u odnosu na vremensku dimenziju. procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. po potrebi. odnosno tromesečje ili. Cilj operativnog planiranja jeste da načini niz specifičnih planova i budžeta koji će pomoći da se izvrši priprema za verovatne buduće događaje naznačene u predviđanju. Na taj način se. Skup planova i budžeta precizira način na koji se obavlja nabavka. Pored toga. njegovu realniju konkretizaciju. Kratkoročno i srednjoročno planiranje U skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća projektuje se dugoročni program čije ostvarenje iziskuje njegovu vremensku i. strateški planovi predviđanja. tako i prikazanoj korespodenciji ciljeva i vrsta planiranja. Na osnovu usvojenih veličina iz srednjoročnog plana pristupa se izradi proizvodnog programa za narednu godinu. okosnica svakog planiranja – zadovoljenje potreba kupaca. korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije. prostornu razradu na nivou: kratkoročnog i srednjoročnog planiranja.2. 2. prevode u specifične pravce delatnosti. posebno na tržištu i sve ono što ima posledicu. recimo.Menadžment 141 Priroda operativnog planiranja Kao što je već naglašeno planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija u cilju realizacije zacrtanih ciljeva. skraćivanjem vremenske dimenzije planiranja. planiranje postoji na kratkoročnom nivou. Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi. tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa više tačnosti i većom verovatnoćom. mesec dana. koja se iskazuje kao potreba tržišta. pa se odgovarajući podaci dobijaju iz baze podataka. Posledično moguća je supstitucija planiranja sa predviđanjem u svim slučajevima kada se ne raspolaže fiksiranim podacima o potrebama tržišta. za godinu i manje. Okosnicu kratkoročnog planiranja predstavlja godišnji proizvodni program. tj. .4. Kratkoročno planiranje proizvodnog programa je u najvažnijim elementima već ostvareno u tekućoj godini. vrši sužavanje prostornog zahvata u okviru plansko-proizvodnog sistema i omogućava. Tome. doprinosi veća verovatnoća realnosti planiranih ciljeva. poprima karakter predviđanja sa većom ili manjom verovatnoćom. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova i budžeta za određeni operativni period. korak po korak. čak. imajući u vidu naglašenu stohastičku prirodu događanja u okruženju.

poznat pod imenom Just-in-time (JIT) ili u slobodnom prevodu ''sve u pravo vreme''. . u celini neophodno je proveriti usaglašenost svih potrebnih resursa – dinamički. bez zaliha (svih oblika). pa i zbog klimatskih uslova (montaža objekata na otvorenom. Tako je veliko-serijska i masovna proizvodnja morala ustuknuti pred zahtevima za fleksibilnošću u smislu:    količina. fluktuacije tokom vremena nastaju zbog godišnjih odmora. odnosno izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM). znači prinudno rešavanje problema nastalih pod pritiskom konkurentske borbe na tržištu za svakog kupca. koje je u značajnoj meri olakšano korišćenjem metoda Matematičkog programiranja uz podršku standardnih softverskih paketa. Težište je JIT-a da se postojeće tekovine. treba da doprinesu stvaranju pune povezanosti svih procesa u pripremi i proizvodnji. Pored toga. Prevazilaženje ovih teškoća odvijalo se u dva pravca: 1. povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije. na primer). visok nivo kvaliteta. mesecima. Ako se oba sistema posmatraju sa stanovišta obezbeđenja uslova za normalno funkcionisanje proizvodnje. sveobuhvatan koncept međusobno usklađenih metoda i tehnika. i. Preplitanje elemenata iz unutrašnjeg okruženja proizvodnje i same proizvodnje zahteva sprovođenje usaglašavanja. 2. uz rad na razvoju novih. imajući u vidu ugovorne obaveze prema kupcima u pogledu rokova isporuke. u suštini. kvaliteta i roka isporuke. JIT je nastao objedinjavanjem metoda i tehnika razvijenih i primenjivanih u SAD i Japanu. ukomponuju u celinu kroz osnovne elemente: 1. po kvartalima. Sezonski karakter potrošnje nekih proizvoda mora biti obavezno respektovan. sa što manje utrošenog vremena. 2. poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja. Sa druge strane CIM je prevashodno orijentisan na što veće korišćenje kompjuterske podrške. 3. usporenog rada na početku kalendarske godine (praznici). kao i neke nove metode i tehnike. Postojeći programski paketi.142 Menadžment Posle usaglašavanja na nivou plansko-proizvodnog sistema za godinu. posebno kod procena tržišnih potreba. kao i metodama Simulacije. onda su oni prožeti istim ciljem.

preventivno delovanje. skraćivanje rokova isporuke. posebno u održavanju. Ključni elementi JIT-a su:       nulte zalihe svih vrsta.10. odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda. Just-in-time (JIT) proizvodnja Na slici 2.Menadžment 143 Slika 2. za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu. posebno prema kupcima. Ostvarenje navedenog omogućava da plansko-proizvodni sistem započinje proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog proizvoda. ubrzana cirkulacija kapitala. odnosno masovnoj proizvodnji). fleksibilnost u proizvodnim situacijama. visok nivo kvaliteta. tj. za dužinu proizvodnog ciklusa. JIT mora biti sproveden u svim 10 Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od početka prve operacije na nekom proizvodu pa do poslednje operacije na tom komadu (u pojedinačnoj.10 U celini posmatrano.10 dat je prikaz JIT-a. . koji na ilustrativan način osvetljava osnovnu koncepciju kvalitetne proizvodnje bez zaliha u skladu sa fleksibilnim ispunjavanjem zahteva tržišta.

bušilice i druge. planiranje radne snage. međutim. planiranje proizvodnje. Najvećim delom. obračun plata. Međutim. usled pomenutih uslova. kao što su CNC (Kompjuterski regulisane mašine) strugovi. knjigovodstvo. proces implementacije CIM-a tekao je postupno i parcijalno. kao što su normiranje rada i materijala. Slična rešenja se primenjuju u tekstilnoj konfekciji i drvoprerađivačkoj proizvodnji i dr.  standardni softver paketi moraju biti prilagođeni organizacionim uslovima plansko-proizvodnog sistema u kome treba da budu primenjeni. ili su sporadično prisutne. regulisanje proizvodnje i dr). tehnološki postupci. konstrukciono-tehnološke aktivnosti (konstrukcija.  CAPP – Computer-aided process planning. te programiranje. u načelu. da na sprovođenje kompjuterizacije. odnosno Kompjuterski podržano konstruisanje. inženjerska analiza. praćenje proizvodnje. Pojava NC (numerički upravljanih) mašina i . Pokazalo se. proračuni i dr) i operativne aktivnosti (planiranje materijala.  CAM – Computer-aided manufacturing. Čitav niz razvijenih programskih paketa omogućava primenu kompjutera za većinu od navedenih aktivnosti.144 Menadžment domenima rada u plansko-proizvodnom sistemu kroz uključivanje svih zaposlenih i kroz odnos dobavljača i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja. Prva dva programska paketa (CAD i CAM) omogućuju stvaranje konstrukciono-tehnoloških podloga za rad kompjuterizovanih mašina. mogućnosti automatske obrade podataka (AOP) su delimične iako pretpostavke za programiranje nisu poseban problem. plaćanje. neophodna karika u olančavanju kompjuterske obrade je proširena uloga CAP-a. Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) može obuhvatiti sve poslovne aktivnosti (računovodstvo. između CAD i CAM ukomponovana je Kompjuterski podržana proizvodnja (CAP) radi obezbeđenja tehnoloških podloga za rad kompjuterski upravljanih mašina. u pogledu vitalnih komponenti pripreme. narudžbine materijala. To se ostvaruje tako što je kao podloga za alogoritmizaciju. Najviše pominjani su programski paketi:  CAD – Computer-aided design. i to:  za svaku od akivnosti koju treba kompjuterizovati treba prethodno razraditi adekvatni algoritam. isporuka gotovih proizvoda i dr). planiranje kvaliteta. odnosno Kompjuterski podržana proizvodnja. mogu uticati dva ključna uslova. Kada ne postoje kompjuterski upravljane mašine. projektovanje i razradu tehnoloških postupaka iskorišćena od ranije poznata tekovina grupne tehnologije. odnosno Kompjuterski podržano planiranje procesa proizvodnje. Istovremeno.

Međutim. Upotreba Planiranja potreba u materijalu (MRP). Ovde je neophodno istaći da još uvek postoji nerazumevanje i nedovoljna saradnja između kompjuterskih programera i proizvodnih menadžera i stručnjaka. tako značajna. Tek sa kreiranjem Planiranja potreba u resursima (MRP II) zaokružena je i pokrivena odgovarajuća algoritamska i programska pretpostavka za deo aplikacionog softvera PPC (planiranja i regulisanja proizvodnje). U skladu sa naznačenim širim shvatanjem pripreme.11. pored Tehnike mrežnog planiranja i Linearnog programiranja. čija je grafička interpretacija prodora u okviru plansko-proizvodnog ciklusa data na slici 2. bila je nedovoljna. .11. Ugradnjom i drugih tekovina. Slika 2.Menadžment 145 naročito sledeći razvojni korak CNC (kompjuterski upravljanih mašina) ostvario je široke mogućnosti za nastanak CAM (kompjuterski podržane proizvodnje). grafički prikaz uključuje Kompjuterom podržan kvalitet (CAQ). tim više proizvodne podsisteme. na slici je crtkasto omeđen zahvat pripreme u okviru CIM-a. da bi se uspostavio kontinuitet. Pojava robota učvršćuje put za prodor AOP što se zaokružava Fleksibilnim proizvodnim sistemima (FMS). kasnije konstituisanog kao Planiranje i regulisanje proizvodnje (PPC). najpre u metalnoj. Na polju planiranja i regulisanja proizvodnje Tehnika mrežnog planiranja. Otpor prema promenama od strane proizvodnih menaždera i stručnjaka ne mala je prepreka prevazilaženju problema u implementaciji CIM-a. te linearno programiranje. kao tekovine podobne za AOP su već postojale. što u skladu sa propozicijama ISO 9000 stvaranjem kvaliteta prožima celokupno poslovanje. Elementi CIM sistema U odnosu na već obavljenu interpretaciju CIM. nedostajala je adekvatna ''kopča'' između radioničkih podloga kao izlaza CAD i CAP sa realnim potrebama u proizvodnji. sistematizovan sadržaj ugrađen u GANTT-ove karte pruža uslove za prvi korak u razvoju aplikacionog softvera. pa u konfekciji i u drugim granama industrije.

2.11 . evolutivno posmatrano u početnoj fazi CIM. Načini operativnog planiranja Kada se radi o operativnom planiranju menadžment na tom nivou svaki problem može i mora raščlaniti na određene operacije. Stoga. odnosno ostrva srastaju i tako se povećava stepen kompjuterizacije. čija struktura se razlaže na kraće periode i na pojedine organizacione jedinice zadužene za obavljanje parcijalnih zadataka. preko projektovanja do isporuke'' 5. ili koju uslugu u kom vremenskom periodu treba obaviti da bi zadovoljili potrebe kupaca. Ovako koncipirani operativni planovi predstavljaju neposredne zadatke odgovarajućih . Međuprostor se u pojedinim domenima između ''ostrva'' snižava. tj. finansije. Zbog poznatih teškoća u vezi sa kompjuterizacijom koje se sažeto mogu iskazati na sledeći način: kompjuterizovati se može samo ono za šta postoji prikladan algoritam kao podloga za program AOP. Druga faza donošenja operativnih planova jeste lansiranje radne dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci. u nizu interpretacija CIM-a. tako i za usluge. Kako znamo da se proizvodne i uslužne delatnosti sastoje iz većeg broja aktivnosti. Menadžment se prvo bavi planiranjem.146 Menadžment Prema jednoj. Donošenje operativnih planova zasniva se na godišnjem planu preduzeća.3. menadžment preduzeća obezbeđuje koordinaciju ukupnog poslovanja i kontrolu funkcionisanja svakog segmenta organizacione strukture. CIM se može definisati kao ''sposobnost regulisanja svih faza proizvodnog sistema korišćenjem kompjutera od planiranja. zapošljavanje i druge. kao što su marketing. sledstveno i u njegovom pripremnom segmentu nije moguće algoritmovati. To podrazumeva preciziranje dinamike izvršavanja planskih zadataka. mnogo je značajnija ključna intencija CIM u tome što pretenduje na potpunu kompjuterizaciju svih postupaka i procedura u obuhvaćenom kompleksu. to nam ukazuje da te aktivnosti predstavljaju određene operacije i da se svaki problem u proizvodnji i uslugama sastoji iz velikog broja operacija. Deo sadržaja u okviru CIM. str. AOP ovladava pojedinim postupcima.4. Tokom ostvarenog progresa. Operativni planovi donose se i za pojedine poslovne funkcije. proizvodnja. Međutim. bila je prisutna metafora da se radi o skupu ostrvaca međusobno nepovezanih. Specifični planski zadaci za pojedince i organizacione jedinice. Pomoću ovako formulisanih planskih zadataka i njihovog ostvarivanja. ali su i pored toga prisutne tendencije i šireg interpretiranja. To nam dalje ukazuje na činjenicu da menadžeri moraju posedovati ogromna tehnološka znanja. Ova vrsta zadataka predstavlja terminiranje poslova predviđenih godišnjim planom. što je dosta sveobuhvatno. nabavka. koje predstavlja proizvodni plan za određenu količinu i asortiman proizovda ili usluga. kako za proizvodnju. raspoređeni na vremenske intervale kraće od jedne godine predstavljaju operativne planove. Planiranje ima zadatak da nam odgonetne koliko i koje proizvode planiramo da proizvedemo. broj ostrvaca se povećava.

Ukoliko su zahtevi kupca manji od proizvodne mogućnosti (kapaciteta). proizvodni (osnovni – operativni) plan za jednu godinu još sadrži:     količinu asortimana proizvoda. što služi kao osnova za operativno planiranje. i  definisati asortiman kompletnog proizvodnog programa. Na taj način smo kompletan proizvodni program sveli na ''etalon'' proizvod i time raznovrsnu proizvodnju sveli na istovrsnu. Ukoliko se i tad ne udovolji zahtevu kupca. igla. onda se planiranje vrši na dva načina:  svedeni proizvodni program (svi proizvodi se sadrže u jednom ''etalon'' proizvodu). neophodno je uskladiti zahteve tržišta i mogućnosti proizvodnje (kapacitet). Svedeni proizvodni program znači da najmanje složen proizvod ima oznaku 1 i on je ''etalon'' proizvod. Srednje složen proizvod se sastoji do 30 elemenata. Na osnovu svega napred rečenog. kao i stepen njegovog korišćenja. Da bi menadžment na operativnom nivou definisao proizvodni program. a onda se baca kao otpadni materijal. a kao takav se koristi dok se ne pohaba. . viljuška. Pri agregatnom planiranju proizvodnje. što znači da isti proizvod ne može da se demontira. Agregatno planiranje ima zadatak da zadovolji potrebe kupaca i proizvođača i on se tada smatra proizvodnim planom. neophodno je definisati proizvod. da bi se udovoljilo zahtevu kupca. Ukoliko su zahtevi tržišta veći od proizvodne mogućnosti onda se uvodi dvosmenski ili trosmenski. Ovakvo planiranje je neophodno za izračunavanje kompletnog kapaciteta.Menadžment 147 sektora i službi kao specijalizovanih organozacionih jedinica koje su nosioci pojedinih poslovnih funkcija. dinamičku razradu po kvartalima. podsklopova i sklopova da bi se uvećala proizvodnja. strukturu i obim ostalih delatnosti koje donose prihod. itd). srednje složen i složen. dinamiku prihoda i rashoda za jednu godinu. onda se sačinjava proizvodni plan za određeni vremenski period. sem kada se javi slučaj da je tražnja proizvoda veća od mogućnosti proizvođača da isporuči traženi proizvod. Prost proizvod se sastoji iz jednog elementa (kašika. Ako posmatramo proizvodnju sa velikim asortimanom proizvoda. pa i četvorosmenski rad. a složen proizvod je svaki onaj koji ima više od 30 elemenata. dok svi ostali proizvodi se uvećavaju u odnosu na jedinicu u zavisnosti od stepena složenosti. Sa planiranjem proizvodnje ne postoji problem. šnala. Svaki proizvod po svojoj složenosti može biti: prost. onda se traže kooperanti za izradu elemenata.

. U tom smislu podsećamo da su osnovne metode i tehnike operativnog planiranja i terminiranja sa praćenjem i regulisanjem: 1.148 Menadžment Planiranje usluga se svodi na izvršavanje usluga prema broju zaposlenih. Metoda trenutnog zapažanja (MTZ). 9. 4. koji realizuju uslugu (kapacitet). 10.91  97  izvršenju u proizvodnji u proteklom periodu. po broju i strukturi. komponentama. KANBAN – sistem. Planiranje proizvodnje na operativnom nivou u velikoj meri zavisi od poznavanja stanja. MRP i MRP II. odnosno većim brojem izvršilaca usluga. Operativno planiranje zasniva se na informacijama i podacima o: 6. 2. 3. Planiranje i praćenje sa procesnim računarom. Gantt-ove – karte. Ukoliko su zahtevi kupaca usluge veći od uslužne mogućnosti. sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje po proizvodima. Centroplan. koja se prenosi u naredni period. 7. Raspodela poslova. ili angažovanjem slične radne organizacije koja se bavi istom delatnošću. VIDENTO – sistem (sa visećom mapom IMAX). stanju zaliha materijala i količinama koje se očekuju da će blagovremeno pristići. Sistem ''push'' – ''pull''. i stanju radne snage. Višedimenzionalni model. raspoloživim proizvodnim kapacitetima za naredni planski period.     Imajući sve navedeno u vidu. 8. 5. stanju alata i pribora za proizvodnju u narednom periodu. 6. str. onda se to rešava povećanjem kapaciteta. po vrstama. treba za svaku poslovno-proizvodnu situaciju izabrati odgovarajuću metodu za operativno planiranje i terminiranje.

1981. H. J. 14. Sandowaky. Management. Beograd. Bodrožić D. Thomson Business Press.Menadžment 149 LITERATURA 1. Menadžment proizvodnih procesa. 16. Nazemetz. Milisavljević M. i Milićević V. Management. Courtland L. Bovee and others: Management.. Robins and Mary Coulter. . Strategic Management: Awareness and Change. R. 6. Kruševac. Beograd.. 2001. John L. 18. Russell L. Jr. 1999. struktura i ponašanje.. Beograd. Beograd. Paris. drugo izdanje. 7. Voich. 8. Creating the Corporate Future.. 1990. Ackoff. Precis d'organization et de gestion de la production. Tehnologija i tehnološki sistemi. Kultura. 1995. Inc. Božić V. USA. ICIM. Ed. James A.. Wren I D. 1985. Implanting Strategic Management. Milićević Vesna. i Klarin M.F. i Klarin M. Daniel A. Bulat V. 3. Kruševac. Menadžment – proces. Prentice Hall. 4. Planiranje u organizaciji. W. 2001. 2. 19. Stephen P. Beograd. Atlanta. Les Editions d'organization. Igor Ansoff and Edward J. i Mitrović Z. 9. 17. 1993.. 1995. Kruševac. Savremena administracija. Milićević Vesna. Boyer. 1992. 1987. Georgia. Inc.F. Prentice Hall. Salin. Stoner and others. 1996. Beograd.. P. 2001. 12. Industrial Engineering and Management Press. 1982. Upravljanje finansijama u preduzeću. 1975. Poirre. ICIM. 15. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. Inc 11. "Grmeč". Prentice hall. Savremena administracija.. M. Planiranje i razvojna politika preduzeća.. Todorović J. John Wiley & Sons. McGraw-Hill. Centar za ravoj menadžmenta Fakulteta organizacionih nauka. Bulat Vuksan. 10. 1996. FON. Zeremski V.. Menadžment proizvodnih procesa.P. 5. Thompson. JR. Management.W.. E.S. 1997. ICIM. Prentice Hall. Stoner and others. McDonnell. Beograd. L. Computer Integrated Manufacturing Systems: Selected Readings. Hammer. James A. 1998. Industrijski menadžment. Bulat V. 13.E.

Todorović J. Readings. 1992. i Janošević S. 1990. and Cases. McGraw-Hill Inc. Treće dopunjeno izdanje. 2001. 22. Univerzitet BK.. Steiner. George A. Edmund R.150 Menadžment 20. Treće izdanje. and E. Samuel C. John B. Institut za tržišna istraživanja. Gray. 2000. J.. Miner. Đuričin D. Paul Peter. 1991. Strategijski menadžment. 24. New York.. 21. McGraw-Hill. Mašić Branislav. 23. . Courtland L. Management Policy and Strategy: Text. Strategijski menadžment.. Implanting Strategic Management. Inc. Bovee and others. Strategic Management: Concepts and Applications. Beograd. 25. McDonnell. Beograd. I.. McMillan Publishing Company. Management. 1986. Certo. Prentice-Hall. Ansoff H.

27. praktično. Često se kaže da je potrebno i organizaciju organizovati za izvršenje zadatka. str. organizovanje je značajna i delikatna komponenta procesa menadžmenta. Krajnji rezultat dobro zamišljene organizacione strukture jeste poboljšano poslovanje. 1. .191. crkvu. organizacija može da poveća svoju produktivnost. .1. Reč ''organizacija'' označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu. korišćenje i zamenu organizacionih resursa je organizovanje. str. Organizacija (ili organizaciona struktura) je proizvod ne samo organizovanja.Menadžment 151 3. odgovornosti i komunikacionih kanala potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva. budžeta. sirovina i ljudi ne čini organizaciju. Osnov postavljanja uspešne organizacije je uvažavanje zakona naučne organizacije rada pri organizovanju. politika i procedura. kao: ''Organizacija je sredstvo za postizanje cilja'' 24. 23.27. preduzeće. organizacijska struktura i ostvaruje priprema za izvršenje planiranog zadatka. i dr. infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. OSNOVE ORGANIZOVANJA Ključna funkcija menadžmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje. Kao i funkcija planiranja. efikasna struktura autoriteta. alociranje. organizovanje predstavlja svesnu pripremu za akciju koja će uslediti.83. Postoji više definicija organizacija. Zbir mašina. ORGANIZOVANJE 3. U oživotvorenju organizacije. Zbirni efekat može da se postigne kroz ispravnu kombinaciju humanih i fizičkih resursa. već i kompletnog procesa menadžmenta. i sl) dok reč ''organizovanje'' označava proces u kome se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. Krajnji rezultat organizovanja je ''organizacija''. str. str. sa stanovišta uloge menadžmenta. gde se mora imati u vidu da se i svaka priprema mora pripremiti. 4. Organizovanje se može definisati i kao procena funkcija upravljanja (rukovođenja) kojom se pronalaze postupci. Plan je program akcija ali nije još stvorena organizacija za izvršenje zadatka. Organizovanje se može posmatrati i kao dinamički proces u kome se spajaju pronađeni postupci i organizacijska struktura u funkcionalni element organizacije čime se misao pretvara u delo. Organizacija je. Akcijama organizovanja se stvara funkcionalni sistem.196. planova. str. Poboljšanjem načina na koji se ovi resursi kombinuju. Sve što je planom predviđeno potrebno je pripremiti za izvršenje zadatka. ili ''Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima''.1.

Međutim. Učesnicima u izvršavanju zadataka mora biti saopšten cilj. jer dobro poznavanje cilja koji treba ostvariti omogućava da se definiše zadatak. vreme i prostor. Cilj svakog zadatka mora biti povezan sa ciljem višeg nivoa menadžmenta. gde je menadžer ključna figura u okviru svoje nadležnosti. kako od rada taktičkog i strategijskog nivoa menadžera. mora pristupiti organizovanju rada u odnosu na stanje i uslove u kojima se zatekne. još u toku pripreme za izvršenje zadatka mora biti ustanovljena (određena) kontrola. funkcija organizovanja polazi od osnovnih naučnih principa. Zadatak koji je proizašao iz cilja a koji je postavljen. odnosno pripremu treba pripremiti. jer nastaje dezorganizacija u radu. Izveštajima se pružaju informacije menadžerima o problemima i rezultatima započetih akcija u određenom momentu. . jer se tek u tržišnoj razmeri proverava opravdanost ukupnog poslovanja. obim i organi kontrole. da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih ciljeva na nivou plansko-proizvodnog sistema. Kontrola je elemenat ukupnog rada u izvršavanju zadataka. Organizovanje je aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera. pa time i organizovanja. Oraganizovanjem se precizira način i vreme dostavljanja izveštaja. S obzirom na to da u analizi učestvuje veći broj ljudi. prilagođavajući se uslovima u okruženju preduzeća. Htenja i mogućnosti moraju biti dovedena u skladan odnos. tako i od nižih organa u procesu proizvodnje ili u organizaciji. Radi pravilnog izvršenja zadatka menadžer je dužan da svoje podređene upozna sa ciljem. Četvrto. postupak mora biti vezan za vreme. Drugo. kada menadžer operativnog nivoa dobije zadatak. njegov deo. Menadžment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse. menadžeri moraju postaviti rokove početka. trajanja i završetka. Na primer. odnosno njegov nerazdvojan deo. bez obzira što je moguće da ih većina zna. onda i tu analizu treba pripremiti. sredstva. svi učesnici u izvršenju zadatka moraju poznavati cilj koji treba ostvariti. Pri tome naročito dolazi do izražaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeća na tržištu. Peto. predmet. To podstiče menadžere na preduzimanje akcija za održavanje ili izmenu stanja započetih akcija. taktičkog i strategijskog. Bez toga organizovanje izvršenja bilo kog zadatka je bezuspešno. izvršenje jednog kompleksnog zadatka zahteva i kompleksnu analizu. jer svaki zadatak. vreme. Prvo. menadžeri operativnog nivoa moraju tačno definisati zadatke. Treće. koje svaki menadžer kao organizator mora poznavati i pridržavati ih se. Svaki menadžer na svom nivou organizuje izvršenje zadatka. već o načinu podele rada. akcija. svaki učesnik u izvršavanju zadatka mora dostavljati izveštaje o toku svojih akcija. način organizovanja izvršenja zadatka je zavisan. Oranizovanjem se određuje vrsta. treba ograničiti u odnosu na ljude. Istovremeno. uočen ili se nastavlja. Tu se ne radi samo o stanju u kojem se može naći bilo koji nivo upravljanja. zadatak i vreme kontrole. Šesto.152 Menadžment Težište u operativnom organizovanju proizvodnje je na operacionalizaciji.

S obzirom na to da su promene stalne. Upravo se zbog toga pred svaku organizaciju kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture.3. i unutrašnjih i spoljnih. zajedničkih ciljeva i pravila ponašanja nema ni orgnizacije. Dakle. . U procesu organizovanja neophodno je formirati unutrašnje ustrojstvo i odabrati odgovarajući organizacioni oblik preduzeća. dok njegov organizacioni oblik predstavlja fizionomiju kojom se ispoljava u odnosu na okruženje. Uticaj faktora organizacije. tj. rezultat procesa organizovanja. SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA Organizovanje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojem se ostvaruju ciljevi organizacije. koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije između izvršilaca parcijalnih zadataka.Menadžment 153 3. a oni proizilaze iz strategije njenog razvoja. definišu tri zajedničke karakteristike: sastavljena je od ljudi. Ljudi su jedini živi element organizacije. tj. koje su nastavak funkcije planiranja. menadžment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. Organizaciona struktura je neophodan temelj. FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE Organizovanje je proces. i svaka organizacija ima određena pravila ponašanja.2. Svaku organizaciju. koji se nikada ne bi ostvarili kada se ne bi uvažila definisana pravila ponašanja u orga-nizaciji. bez obzira na to da li je organizovana vertikalno ili horizontalno. 3. U proceni organizovanja poslovanja preduzeća menadžeri obavljaju veoma široku lepezu aktivnosti. a organizacija stanje. neobično je važan za oblikovanje organizacione strukture. bez ljudi. a posebno na tržište. prelaze iz jednog stanja u drugo. bez koje bi i najveći efekat u svim drugim područjima upravljanja i vođenja ostao neefikasan i jalov. Iz definicije pojma organizovanje proističe i sadržaj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadžmenta. svaka organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve. održava se i inovira u procesu organizovanja. Svaka organizacija nastaje. Te pretpostavke sastoje se od široke lepeze organizacionih aktivnosti. Pod unutrašnjim ustrojstvom podrazumeva se organizaciona struktura preduzeća. bez kojih ne bi bilo ni procesa transformacije. Po utvrđivanju ciljeva preduzeća i donošenju planova poslovanja. Organizaciona struktura prati ciljeve organiza-cije. znači da se u procesu organizovanja organizacije neprestano menjaju. Obe ove funkcije čine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzeća. u kojem se oni vode nekim zajedničkim ciljevima.

inicira decentralizaciju. ''Starije'' organizacije. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. Tehnologija svoj uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje u dva vida. pak. Struktura rukovođenja je linijska. utiče na izbor mehanizma koordinacije. Različitost parametara proizvodi različite organizacione strukture. povećava veličinu užih organizacionih jedinica. U većini slučajeva modelova-nja organizacione strukture tehnologija se smatra datom veličinom koja se ne može izmeniti. tehnologija. Specifičan aspekt životnog ciklusa organizacije koji bitno utiče na pojedine parametre strukture je starost organizacije. ponašanje im je formalizovano i lakše se suočavaju sa okruženjem i unutrašnjim problemima komunikacije i koordinacije. povećava raspon kontrole.817  822 veličina organizacije.154 Menadžment Oblik i osobine organizacione strukture određuju parametri. str. dovodi do veće diferencijacije između jedinica (što otežava koordinaciju između njih). povećava specijalizaciju organizacionih jedinica (što olakšava koordinaciju u okviru njih). Povećanje složenosti tehnologije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava broj hijerarhijskih nivoa. 21 . U ''mladim'' organizacijama struktura je neformalna. kao uticaj implementirane i raspoložive tehnologije. povećavaju raspon kontrole. kordinacija se odvija međusobnim komuniciranjem. moć. i kultura. preferira standardizaciju i slično. a standardi i procedure nisu razrađeni. a time i broj menadžera (upravljača – rukovodilaca). starost organizacije. Na oblik i osobine organizacione strukture poseban značaj imaju sledeći faktori: 31. dovodi do veće podele rada. povećavaju broj organizacionih jedinica. strategija. povećava potrebu za formalizacijom ponašanja. povećava broj režijskog i administrativnog osoblja. Povećanje veličine organizacije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava složenost organizacione strukture. povećava broj hijerarhijskih nivoa. odnosno utiče da se organizacione strukture međusobno razlikuju. a centrali-zacija maksimalna. teže decentralizaciji. Složene tehnologije vode do visokih struktura i zahtevaju viši stepen nadgeldanja i koordinacije. okruženje. jednostavnost i kompleksnost. prijateljstvo i neprijateljstvo. Na organizacionu strukturu okruženje utiče preko niza svojih obeležja kao što su: stabilnost i dinamičnost.

Što je organizacija više kontrolisana spolja. ideje. Moć se ispoljava kao društvena i individualna moć. kao sumarni izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir. Savremeni koncepti međuzavisnosti strategije i strukture ovaj odnos tumače koristeći tri promenljive: situaciju kao nezavisnu promenljivu i strategiju i strukturu kao zavisno promenljivu. .nagrađujuću.zakonitu. departmentalizacija i koordinacija). stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. a oni su direktno zavisni od karakte-ristika situacije u kojoj egzistiraju. . a njeno ponašanje više formalizovano. decentrali-zacija. U toku upravljanja organizacijom menadžeri se oslanjaju na neke ili sve od šest glavnih tipova moći: . Rečju.prinudnu. zavisno promenljiva veličina koja određuje sadržaj strukturnih parametara.Menadžment 155 Strategija je planska varijabla koja se menja pod uticajem brojnih faktora koji čine situaciju organizacije. specijalizacija. to je njena struktura više centralizovana i birokratizo-vana. Ona je.informacionu i . . . od izuzetnog značaja pri modelovanju organizacione strukture. među kojima se posebno ističe uticaj okruženja. To odgovara onim pojedincima u organizaciji koji teže njenoj centralizaciji kako bi osigurali svoju vlastitu moć. kao i struktura. Prethodna analiza uticaja faktora na oblik i osobine organizacione struktu-re ukazuje na činjenicu da je fenomen situacije. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti. Situacioni pristup polazi od toga da nema univerzalne strukture koja je adekvatna za sve situacije i da strukture organizacije zavise od karakteristika konkretne situacije. organizaciona struktura je determi-nisana strukturnim parametrima (podela rada. Iskustvo je pokazalo da je centralizacija loš saveznik moderne organizacije. Razmatranje uticaja kulture na organizaciju se vrši kroz razmatranje uticaja društvene (nacionalne) i organizacione kulture. Sa promenom strategije menja se i sadržaj parametara iz čega proizilazi da strategija uticajem na parametre organizacije utiče i na njenu strukturu.ekspertsku.referentnu. . Ne postoji ni jedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut ili izmenjen kulturom. U zavisnosti od primenjenog kriterijuma kultura se diferencira na različite načine.

str. Efikasna podela rada odslikava osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli ciljevi. možemo da vidimo specijalizaciju poslova u organizacijama u obliku knjigovodstva. To ukazuje na potrebu da podelu ukupnog posla treba obaviti na specijalizovane segmente tako da ljudi mogu da rade efikasnije i sa više doslednosti. Moral zaposlenih i njihov rad imaju tendenciju poboljšanja u situacijama koje karakterišu red i disciplina. Do podele rada dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca. tj. U industrijskoj proizvodnji. sa više ili manje odraza u nadgradnji. kadrovskih poslova. nabavke. Ponavljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka specijalizaciji. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. .156 Menadžment 3. unutrašnjem okruženju proizvodnje. Postoji razlika ozmeđu pojma ''podela rada'' (division of labor) i pojma ''podela posla'' (division of work). da bi ostvarili svoje zamisli. Svrha uspostavljanja organizacije jeste da se omogući zaposlenima da rade efikasnije kao celina. zaposleni moraju da znaju šta se od njih očekuje da rade. organizacija je nastala i raste zbog toga što ljudi udružuju svoje pojedinačne talente i interese da bi se postigli zajednički ciljevi. kompjuterskog programiranja i drugih profesionalnih zanimanja. Zato je podela rada osnovni element organizacione strukture i bavi se ispitivanjem opisa poslova kao činioca za postizanje organizacione produktivnosti i zadovoljstva radnika. ko su im nadređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih. Podela rada i njena posledica specija-lizacija predstavljaju jedan od uzroka progresa civilizacije. koriste sve veći broj pomoćnika. Na širem planu. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. Da bi uspeli da daju svoj najveći doprinos. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. U prvoj fazi života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća. Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. pravnih poslova. 25. Bez obzira na prirodu posla (proizvodnju obuće ili hamburgera). pojava složenih proizvoda sa sofisticiranim tehnologijama izrade generiše visoko izdiferenciranu podelu rada u samoj proizvodnji na nivou izvršilaca.4. PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Vremenom preduzetnici postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji.263.

ako je posao kompleksan. ako se radi o radnom mestu koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele organizacije. relativno veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. opisi mogu biti i vrlo kompleksni. Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi. Zbog toga je nekvalifikovana radna snaga manje skupa. i kvalitativni (po stručnosti). ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. Zato se u postupku podele rada mora voditi računa da dužina ciklusa. S druge strane. Prema tome. U završnoj fazi podele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mesta. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove. odgovornosti vezane za radno mesto. obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova. Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mesta.Menadžment 157 Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: 17.83  84. str. kompetencije. iz opravdanih razloga. čime je usovljeno češće ili ređe ponavljanje posla. dužnosti koje treba na tom radnom mestu obaviti. Tako se utvrđuje kraći ili duži ciklus rada.75  78. Potreba za sve izraženijom podelom rada po osnovu stručnosti je posledica kumulacije znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. Podela rada po širini odnosi se na obuhvatanje broja operacija koje jedan radnik obavlja da bi izvršio zadatak. 23. opis radnog mesta (najčešće) treba da sadrži: naziv radnog mesta. odgovornosti. str. zahtevi i uslovi. zbog čega je ciklus (vreme) rada kraći. Podela rada može da se izvrši po širini i po dubini. relativno manji broj ljudi će biti sposoban da ga radi. kako bi se sprečile ili bar ublažile negativne posledice usitnjavanja operacija. kvantitativni (po obimu). Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. . Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih organizacionih sredstava organizacije preduzeća. to ima negativnih posledica koje se ispoljavaju u vidu monotonije i dosade koju radnik oseća često ponavljajući iste operacije. Pri češćem ponavljanju posla. postiže se veća efikasnost. Ako je posao jednostavan. Međutim. odnosno broj ponavljanja istih operacija bude što više prilagođen radniku. Timski rad. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. To se postiže obogaćivanjem rada složenijim poslovima koji se ređe ponavljaju i kojima se obezbeđuje veće zadovoljstvo radnika. rotacija u okviru radnog procesa i slično su uobičajene metode proširenja stepena odgovornosti.

5. Ovaj pristup utemeljio je rodonačelnik menadžmenta Frederik Tejlor. Mehanička organizacija posla. i to: mehanički. motivacioni. biološki i perceptivni. Motivaciona organizacija posla. Rast motivacije kod rutinskih poslova može se postići na tri načina: uvećanjem obima posla. uslove rada i sigurnost. pre svega. Poslovi ove vrste se lako uče i lako obavljaju. Pristup karakteriše sistematsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. jedna od mogućnosti za rast motivacije je i davanje ovlašćenja za obavljanje određenog posla. Uvođenje motiva-cije kao faktora obavljanja poslova vezano je. Primenjuje se u industrijskim organizacijama kod kojih su poslovi pojedinačnih radnika ograničeni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod delatnosti sa visokim stepenom asemblaže (spajanja delova). organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mestu i merila uspešnosti koja su u upotrebi za to radno mesto. kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mesta. Osim ovih komponenti. Pošto obogaćenje obima posla dovodi do delegiranja odgovornosti. Ceo koncept bazira na jednostavnoj ideji: slomiti monotoniju rutinskog posla uvećanjem obima posla ili uvođenjem novih poslova. 3. Uvećanje obima posla predstavlja način uvećanja motivacije na inžinjer-ski način. standardi merenja rezultata. Konkretno. menadžer praktično daje podređenom moć delovanja u pravcu definisanih ciljeva. Ovlašćenje dovodi do autonomije tako da uspeh ove strategije . Pojava motivacionog pristupa je uslov-ljena namerom da se otklone slabe strane mehaničkog pristupa. Do sada su se iskristalisala četiri glavna pristupa organizaciji posla. ORGANIZACIJA POSLA Organizacija posla je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek. za rutinske poslove.158 Menadžment - odnose podređenosti i nadređenosti. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. obogaćenjem sadržaja posla i davanjem ovlašćenja za obavljanje novih poslova. Druga mogućnost je rotacija radnika sa posla na posao čime se povećava mogućnost sticanja različitih veština.

posao se uvek definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa. odgovornosti vezane za to radno mesto. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu.Menadžment 159 zavisi od poverenja između podređenog i nadređenog. radni zadatak. koji se potpisuje pri zasnivanju radnog odnosa. Kao što su se srodne. Opisima radnih mesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad. zahtev perceptivnog pristupa je da mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica koja obuhvata: naziv radnog mesta. Suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. prim. TP) organizacionih jedinica i njihovog međusobnog povezivanja. Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projekto-vane organizacione strukture. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. uostalom kao i mehaničkog pristupa. tako se i pojedina radna mesta kao osnovni nosioci radnih zadataka grupišu u šire i složenije organizacione jedinice. Opisi radnih mesta su i jedan od najznačajnijih delova ugovora o radu. informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. način . Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim istraživanjima. najniža zarada. U ugovoru o radu se određuju obaveze i odgovornosti zaposlenog. slične ili međusobno uslovljene grupe parcijalnih poslova grupisale u odgovarajuće radne zadatke. sredstva rada i prostor u kome se radi. Perceptivna organizacija posla. Biološka organizacija posla. gde se odgovornost prenosi na podređene članove organizacije ali se od nje menadžer ne može odreći. učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi ženama. odnos podređenosti i nadređenosti. Iz toga proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju veće učešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je učešće ljudskog rada manje. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. radnika.6. Zbog kadrovske cirkulacije. Parcijalni poslovi grupisani u radne zadatke raspoređuju se na pojedine izvršioce. Namena opisa radnog mesta je višestruka. standardi merenja rezultata. uslove rada i sigurnost. preterano uprošćavanje radnog procesa. ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA Posle projektovanja radnih mesta sledi faza organizovanja (neki autori koriste izraz formiranja. Biološki pristup nastoji da rad olakša. a zatim na odgovarajuće grupe izvršilaca kao organizacione segmente preduzeća. 3. Dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog posla ne prevazilaze fizičke moguć-nosti određenih izvršilaca.

za čije je poslovanje odgovoran njihov menadžer (fr. pošto se podele na pojedine zadatke. kao i prava po osnovu rada (radno vreme. grupisanjem radnih mesta. u organizacionu strukturu (ustrojstvo) preduzeća kao organizacionog sistema. menadžerima višeg ranga. Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom. uz kritički izbor neophodnih operacija i izbegavanje nepotrebnog trošenja radne snage. odeljenje. Njihovim daljim povezivanjem uspostavlja se organizaciona struktura preduzeća. i dr). U procesu sinteze radna mesta se grupišu u osnovne organizacione jedinice. kojima su dodeljeni pojedini radni zadaci. menažderima se daje autoritet i . a ovi. odnosno ona znači grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinice koje se mogu identifikovati. str. postojanje jednog menadžera za svako od njih i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije. opet. od glagola departir – raspodeliti). kada se osnovne organizacione jedinice grupišu u veće i složenije segmente. U tom aktu se određuje i spisak poslova koje će radnik obavljati i standardi kvaliteta obavljanja poslova i ponašanja. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka''. neophodno je odabrati samo one koje se uklapaju u organizacionu strukturu datog segmenta. Menadžeri vode računa o povezivanju u osnovne organizacione jedinice samo onih radnih mesta neophodnih u njihovoj strukturi. Nastale grupe izvršilaca se nazivaju odeljenjima (ili departmentima) koje karakteriše raspolaganje izvesnim ograničenim resursima. To podrazumeva podelu preduzeća u odgovarajuća odeljenja. department – odsek. rezultat ''odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. a zatim osnovne organizacione jedinice u veće segmente i. deo. odnosno uz skraćivanje trajanja procesa rada. Departmentalizacijom se rešavaju problemi neusklađenog delovanja pojedinca koji nastaju usled primene principa diferencijacije. Povezivanje osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente organizacione strukture predstavlja primenu principa specijalizacije pojedinih delova preduzeća u okviru njegovog ukupnog poslovanja. generalnom menadžeru preduzeća. Time se omogućuje da funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica koordiniraju nadležni menadžeri odgovorni.48. menadžeri vrše sintezu pojedinih osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente preduzeća. Takođe. Odeljenja formiraju službe ili pogone. Dalje. Departmentalizacija je. Isto tako. 25. na kraju. Zato se proces raščlanjavanja ukupnog poslovanja preduzeća na parcijalne poslove i njihovo grupisanje u radne zadatke koje koordiniraju specijalizovani menadžeri naziva departmentalizacija. od najnižih nivoa. odnosno departmane. po principu hijerarhije. dakle. To se odnosi i na povezivanje pojedinih segmenata u organizacionu strukturu preduzeća kao celine. Postupkom grupisanja parcijalnih poslova u radne zadatke menadžeri vrše sintezu prethodno raščlanjenog ukupnog poslovanja preduzeća. ove formiraju sektore ili divizije itd. tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju.160 Menadžment obračuna ostvarene zarade. bolovanje. godišnji odmori.

oglašavanje. Kod centralizacije je mali stepen delegiranja autoriteta i odluke se donose na višem organizacionom nivou. a ne mogu ni da funkcionišu ako su sve odluke prenete na zaposlene na najnižim nivoima. kupcima. primenjenoj tehnologiji. Istovremeno. okolini u kojoj posluju. departmentalizacija po delatnosti (procesu) olakšava koordinaciju na taj način što se grupišu specijalisti potrebni da se završi jedna faza u toku rada. knjigovodstvo. . ali može biti i na još nižem nivou u okviru određenog odeljenja (sektora).7. Ovakva podela je na primarnom nivou. Grupisanje je obično zasnovano na sličnosti opreme koja se koristi. Decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. kao što su nabavka. Funkcionalnom podelom se kombinuju slične aktivnosti i zadaci. a ne apsolutan – znači. dobavljačima. Suprotno tome. 3. to je veća decentralizacija. Kako se organizacije razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje. Ne postoji jedan najbolji način za podelu na odeljenja: ima mnogo alternativa a odluka se mora doneti da se izvrši departmentalizacija na način koji najviše odgovara ciljevima organizacije. lokaciji.Menadžment 161 odgovornost nad tim departmentima. organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizovana. istraživanje tržišta itd. tj. Ako top menadžeri donose ključne odluke u organizaciji sa malim ili nikakvim inputom sa nižih nivoa. Kod decentralizacije je obratno. To ukazuje na činjenicu da se podela vrši po odeljenjima (i sektorima) po funkciji. pitanje izbora adekvatne organizacione strukture nije nimalo jednostavno. kao što je podela marketinga na prodaju. a odluke se donose na nižem organizacionom nivou. marketing i finansije. što više zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose odluke. kadrovska služba. Veoma je bitno istaći da decentralizacija nije isto što i delegiranje. ciljevima i zadacima. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA U zavisnosti na kom nivou se donose odluke postoji centralizacija i decentralizacija. veličini. Ipak. Ukratko. itd. Treba imati u vidu da je koncept centralizacije – decentralizacije relativan. Malo organizacija može da funkcioniše efektivno ako sve odluke donosi odabrana grupa top menadžera. organizacija je centralizovana. Centralizacija opisuje stepen do kojeg je donošenje odluka koncentrisano u jednoj tački u organizaciji. jer su oni međuzavisni i potrebno je da budu koordinirani. mogu biti grupisani i po nekoj drugoj metodi (podela na odeljenja ili sektore po proizvodu i sl). Ipak. veći stepen delegiranja autoriteta. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. čime se vrši grupisanje prema sličnim profesionalnim sposobnostima. konkurenciji. tako se razlikuju i njihove organizacione strukture.

Bitno je gde se donose odluke u preduzeću. a ne za njihovo izvršenje. kao druga dimenzija strukture organizacije posla menadžera. . a sve što ide ka tome da je smanji jeste centralizacija''. S druge strane.34. širok raspon stvara ravnu hijerarhiju. 29. p.1). Pitanje stepena ili nivoa centralizacije odnosno decentralizacije vrlo je teško merljivo. što predstavlja ozbiljnu manu u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. a što se vidi iz tabele (3. obuhvata problem određivanja na kom organizacionom nivou treba donositi odluke. Potrebno je u svakom konkretnom slučaju. čime se definiše ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve) i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. Pitanje centralizacije ili decentralizacije. Kako će ona biti sprovedena u mnogome zavisi od kriterijuma koji su korišćeni prilikom izvršenja podele rada. takođe. U ovakvim organizacijama dug lanac odlučivanja usporava donošenje odluka. Na to koliko će se jedna organizacija kretati ka centralizaciji ili decentralizaciji zavisi od nekih faktora za koje je utvrđeno da na to utiču.162 Menadžment Decentralizacija. centralizovane odnosno decentralizovane. pronaći pravu meru te dve krajnosti. primetiti da decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja (menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. Drugo pitanje se odnosi na lanac odlučivanja ili plan kojim se precizira ko kome podnosi izveštaje. što značajno utiče na adaptibilnost organizacije prema promenama. Naime. Prilikom rešavanja problema decentralizacije potrebno je odgovoriti na dva glavna pitanja. Ono što je ovde posebno zanimljivo je da raspon kontrole menadžmenta ima veliki uticaj na brzinu donošenja odluka. Prvo pitanje se vezuje za raspon kontrole menadžmenta. One su samo u određenoj meri. odnosno koliko je ljudi i sektora koji direktno podnose izveštaj jednom menadžeru. organizacije danas nisu više potpuno centralizovane. Prema rečima rodona-čelnika menadžmenta ''sve što ide ka tome da poveća ulogu podređenih je decentralizacija. Neophodno je. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti. u svakoj organizaciji. u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali. većoj ili manjoj. Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i na najnižem položaju. odnosno pitanje mere ili stepena centralizacije ili decentralizacije je večna dilema svake organizacije. ali ni decentralizovane. Ipak.

.1. Na osnovu izloženog. mogućnost specijalizacije proizvodnje i delova preduzeća. . -Kompanija je geografski rasprostranjena.Organizacija se suočava s krizom ili rizikom propasti kompanije. Efektivna primena strategija kompanije zavisi od menadžera koji su angažovani i fleksibilni u donošenju odluka. .1. . Tome treba dodati sporost u odlučivanju kao i marginalizovanje mnogih nivoa menadžmenta. ORGANIZACIONI MODELI 3.Menadžeri nižeg nivoa nisu tako sposobni ni iskusni u donošenju odluka kao menadžeri višeg nivoa. prednost centralizacije je: postojanost organizacije.Menadžeri nižeg nivoa su sposobni i iskusni u donošenju odluka. Osnovni pristup strukturiranja organizacije Organizacijska struktura odnosi se na formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke. Beograd. . Strukture su dizajnirane da bi se resursi koristili na najefektivniji način radi postizanja misije organizacije. Naravno da centralizaciju prate i mnoge slabosti za koje se čini da u većem broju situacija nadmašuju prednosti centralizacije. Više decentralizacije . Osmo izdanje. .Menadžment 163 Tabela 3.Korporativna kultura je otvorena i dopušta menadžerima da učestvuju u onome šro se događa. .8.Kompanija je velika. str. veoma značajan je problem organizacije preduzeća. a najveća slabost je (ono što je u nekim slučajevima njena prednost) odlučivanje iz jednog centra. . Rečju. Stepen centralizacije. Faktori koji utiču na obim centralizacije i decentralizacije Više centralizacije . Data Status.Menadžeri nižeg nivoa ne žele da imaju reč kada se donose odluke. tehnologije i ljude u jednoj firmi.Okruženje je stabilno. Izvor: Stephen Robbins/Mary Coulter. Decentralizacija je zato imperativ za očuvanje i opstanak organizacije u današnjem globalizovanom svetu. odnosno decentralizacije je mera.Menadžeri nižeg nivoa žele da imaju svoj glas pri odlučivanju.8. tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti.Okruženje je kompleksno. 3. Struktura menadžerima pruža sredstvo za balansiranje dve suprotstavljene sile: . koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja preduzeća i koja je podložna promenama.Odluke su značajne. kao i optimalna alokacija resursa. . -Efektivna primena strategija kompanije zavisi od toga koliko menadžeri pričaju o onom što se događa. 240. Menadžment. neizvesno. što u uslovima globalizacije ne garantuje očuvanje prednosti na tržištu. 2005.Odluke su relativno minorne.

Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). kako se diversifikuje na nova tržišta određenih proizvoda i kako se geografski širi. U većini slučajeva organizaciona struktura je tako složena da se teško može grafički predstaviti. nadopunjuje i aktuelizuje. baš kao i organizacija. proizvodima/tržištima i kombinovano. Struktura utvrđuje izvršnu. kao i na kontekst i prirodu ljudskih interakcija. takođe. mrežna struktura. matrična struktura. odnosno modela. Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica. tipova. diviziona struktura. hijerarhijom drugih delova i funkcija i raspodelom autoriteta. pored organizacione sheme. većina kompanija ili delova kompanija otkrila je da mora preduzeti umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje ili više promena svakih četiri. Organizaciona shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi. projektna struktura. odnosno organizacione strukture. . menadžersku i administrativnu organizovanost firme i ukazuje na odgovornost i hijerarhijske odnose i veze. Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. Prema novijim istraživanjima. osnovnih Postoji nekoliko (najčešćih) organizacionih struktura. dinamična kategorija koja se stalno menja. koristi i organizacioni model. sektora i drugih hijerarhijskih nivoa.164 Menadžment potrebe da se zadaci razdele u logične grupacije i potrebe da se takve grupacije integrišu da bi se postigla efektivnost i efikasnost cele organizacije. Ona. Strategija i struktura jedne firme menjaju se kako ona raste u veličini. pet godina. Organizaciona shema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu. virtuelna struktura. i to: prosta struktura. Struktura je. Svako preduzeće može biti strukturirano prema: funkcijama. Zato se za sagledavanje organizacione strukture. utiče na protok informacija. funkcionalna struktura.

Funkcionalni model oprganizacione strukture Kako firme rastu vlasnik-menadžer može biti suočen sa ogromnim zahtevima da bi se pribavile i procesuirale informacije neophodne za vođenje posla.2. 3.Menadžment 165 3. Preduzeće koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od:     sektora proizvodnje. nema specijalizovanih zadataka. sektora ili službi. Logična posledica primene funkcionalnog modela organizacije je departmentalizacija ili podela preduzeća na sektore. računovodstvo. Prosta struktura Prosta struktura je najstariji i najčešći oblik organizacije. Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog menadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini. u najboljem slučaju. Funkcionalna organizacija predstavlja najjednostavniji i najviše primenjivan model organizacione strukture.1. Funkcionalna organizacija je organizaciona posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije.1.1. opšteg sektora i sl. obično postoji i jedan zaposleni menadžer koji nadgleda svakodnevne operacije. Vrlo je verovatno da vlasnik nije stručan i obučen za sve specijalnosti (npr. malo je pravila i postoji neformalan sistem evaluacije i nagrađivanja. marketing) u dovoljnoj meri da bi vodio posao koji stalno raste. Posledično. sektora marketinga. Funkcije u preduzeću se organizuju u optimalnom broju oblasti. Vlasnikmenadžer kontroliše sve aktivnosti. To je centralizovana organizaciona struktura koja polazi od poznatog Tejlorovog sistema funkcionalne podele rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova. odnosno jedinica. Odlučivanje je centralizovano. Zbog toga će morati angažovati stručnjake za različite funkcionalne oblasti. Takav rast sveukupnog obima i složenosti poslovanja zahteva funkcionalnu strukturu u kojoj će glavne funkcije firme biti interno grupisane i koje će voditi stručno lice. a osoblje služi kao produže-tak direktorove ličnosti. Prosta struktura je veoma neformalna i koordinacija zadataka se obavlja direktnim nadgledanjem. inženjering.8. Većina organizacija su veoma male i imaju jednu ili. u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. Ovaj model orga- . veoma usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik-menadžer (ili direktor) donosi gotovo sve odluke. proizvodnju. Kod funkcionalane organizacije se diferenciranje poslova vrši prema kriterijumu poslovne funkcije.8. sektora finansija. Iako je vlasnik-menadžer uključen u gotovo sve faze poslovanja.

finansije.1. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu strategiju.1.8. Slika 3. Primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda. Ova struktura je jednodimenzionalna. Suštinu divizionog modela organizacije čini decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo proizvoda/tržišta (ili njihove kombinacije). itd. osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja organizacije. 3. Brzo reagovanje na promene i inovativnost ne mogu se javiti u uslovima nepostojanja horizontalne komunikacije. tehnolo- . Na menadžere divizija delegira se ne samo ovlašćenje za njihovo funkcionisanje. već i odgovornost za rezultat. "strategijska poslovna jedinica" (SPJ). Divizioni model organizacione strukture Divizioni model organizacione strukture primenjuje se u velikim preduzećima. Funkcionalni model organizacije podrazumeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou tako da se u literaturi za bliže određenje ovog organizacionog modela koristi i kovanica "funkcionalna hijerarhija". Moderna varijanta divizije je tzv. Pri tome su novonastale organizacione celine (ili divizije). što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. njene dislocira-nosti.3. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. marketing. zapravo. Da bi preduzeće postalo fleksibilnije svakoj delatnosti se delegiraju funkcionalne aktivnosti. Odgovornost za rezultat povlači decentralizaciju proizvodnje (sa održavanjem i razvojem). ovom organizacijom se ostvaruju manji troškovi i povećava specijalizacija i profesionalizacija ljudi. Funkcionalna organizacija je prikazana na slici 3. Struktura funkcija uslužnih organizacija razlikuje se od strukture funkcija proizvodnih organizacija. Prednosti funkcionalne organizcije su prvenstveno u njenoj racionalnosti. U pitanju je kritična masa funkcija preduzeća. Funkcionalna organizacija Struktura funkcija zavisi od veličine. nabavke i prodaje.1.166 Menadžment nizacije omogućava ekonomiju obima u korišćenju specijalizovanih resursa kao i mobilizaciju znanja i njegovo korišćenje na mestima gde za njim postoji najveća potreba. Karakteristike SPJ su: samostalnost na tržištu (nabavke i prodaje). Pored toga što se zadaci po funkcijama obavljaju u jednom prostoru. "preduzeća u malom" segmentirana funkcionalno na proizvodnju.

Posledično. prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava. Na srednjem nivou vrši se tekuće planiranje. postavlja i razrešava menadžerski tim SPJ. . Suština divizione organizacije je da se velika preduzeća dele na manja preduzeća (divizione) po navedenim osnovama. naročito. tako da je menadžerski vrh prinuđen na decentralizaciju odgovornosti. u vezi sa proizvodnjom i prodajom. Slika 3. Odlučivanje je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona. odnosno usluzi. Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju. Svaki od odeljaka (engl. Diviziona organizacija Na strateškom nivou donosi se strateški plan koji je rezultat istraživanja i razvoja funkcija na tom nivou. mogućnost alokacije opštih troškova i obračuna rezultata. Na zajedničkom nivou organizuju se one funkcije ili njihovi delovi koji su zajednički za sve divizione. Diviziona organizacija je fleksibilnija i prilagodljivija potrebama okruženja od funkcionalne organizacije. po pravilu.Menadžment 167 ška zaokruženost. U okviru ovih organizacionih delova (diviziona) organizuju se profitni centri na bazi kriterijuma mogućnosti merenja ulaganja i dobijenih rezultata. ovaj model organizacije je karakterističan za velika i. srednji i operativni 8 . Osnovni model divizione organizacione strukture kod savremenih preduzeća ima tri nivoa: strateški.2. diversifikovana preduzeća. Na operativnom nivou neposredno se izvršavaju aktivnosti i rukovodi procesom rada. organizovani u odeljenja. Organizacija prema proizvodima/tržištima nastaje u jednom trenutku razvoja preduzeća kada sektorska organizacija po funkcijama nije u stanju da identifikuje odgovornost za rezultate na nižim hijerarhijskim nivoima. divizionalna organizacija je decentralizovana organizaciona struktura. division) uključuje svoje funkcionalne specijaliste koji su. donose se tekuće poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. po pravilu. Ova organizacija se zasniva na tome da se pojedine funkcije organizuju decentralizovano po proizvodu. Za razliku od funkcionalne organizacije koja je centralizovana organizaciona struktura.

Na primer.4. Divizioni organizacioni model prema proizvodima Podela organizacije prema kriterijumu geografskog područja pod krov divizije dovodi sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografskom području. je prikazan divizioni organizacioni model prema proizvodima.3. preduzeća visokog nivoa diversifikacije. Podela organizacije prema kriterijumu kupaca je tipična za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce. Podela prema proizvodima je karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu. je prikazan divizioni model organizacije nastao primenom kriterijuma kupaca. Ovaj modalitet je karakterističan za neproizvodne organizacije (banke. blizu glavnih tržišta ili blizu glavnih izvora kvalifikovane radne snage. Takođe.5.168 Menadžment Diviziona organizacija ima tri modaliteta:    prema proizvodima. prema geografskim područjima i prema kupcima. U pitanju su. . preduze ć e iz oblasti elektronike podeljeno je na : namenski program. modalitet je primenljiv kod proizvodnih preduzeća koja lociraju svoje prerađivačke kapacitete blizu izvora sirovina. uglavnom. na primer).3. industrijsku elektroniku i potrošačku elektroniku. Na slici 3.. Na slici 3. Slika 3. Diviziona organizaciona forma nastala diferenciranjem organizacije pomoću kriterijuma geografskog područja prikazana je na slici 3.

4. Divizioni model organizacije prema geografskim područjima Slika 3. Takođe.8. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura. kao i kratke rokove realizacije.1. traže posebnu organizacionu strukturu.5. Divizioni model ne daje dobre rezultate kod preduzeća iz procesnih grana gde je divizionalizacija proizvodnje povezana sa rastom transakcionih troškova.4. Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. Divizioni model organizacije prema kupcima Praksa pokazuje da je divizioni model organizacije mnogo superiorniji od tradicionalne funkcionalne organizacije naročito u slučaju velikih i diversifikovanih preduzeća. divizioni model se ne preporučuje kod preduzeća kod kojih je tehnološka promena značajan izvor konkurentske prednosti (8). Projektni model organizacione strukture Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva. Ona se formira za rea- . U preduzeću može u okviru postojeće organizacione strukture da se formira jedan ili više timova kao posebne organizacione jedinice za realizciju određenih projekata.Menadžment 169 Slika 3. projektni model organizacione strukture. 3. pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta. Takva organizacija se naziva projektna organizacija.

Tim preuzima brigu o projektu. odnosno projekat preduzeća. (Slika 3.6. Individualna projektna organizacija. U datim uslovima. Postoji više oblika projektne organizacije. Menadžer projekta. ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade. nastojeći da stvori sve neophodne preduslove kako bi se taj projekat izveo prema sledećim principima: na vreme. ključna komponenta ove organizacione strukture. angažuju se stručnjaci iz drugih firmi ili slobodni stručnjaci. pa time i projekt-nog tima. odnosno projekta.6. Ovaj tip projektne organizacije ima samo menadžera projekta. To su ključni ciljevi svakog projekta. radi kojih se formiraju u preduzeću. Određivanje rukovodilaca vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i za koje su obezbeđena potrebna sredstva i drugi uslovi. Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme.170 Menadžment lizaciju investicionih projekata koji zahtevaju. nabavka. Individualna projektna organizacija . Čim se ugovori izrada proizvoda. obezbeđuje realizaciju. sa ostalim menadžerima u preduzeću. pored brojnih stručnjaka. bez ikakvih radnih grupa u okviru te organizacije. koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. istraživanje i koordinaciju na visokom nivou kako bi se obezbedio njihov završetak u predviđenom roku. Ovako formiran projektni tim usmerava se na izradu datog projekta.) Slika 3. Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. finansije i dr. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću. Formiranje ovog tima vrši se takođe iz redova stručnjaka preduzeća. kvalitetno i uz predviđene troškove. ogromnih sredstava i planiranja. od kojih su karakte-ristični 10 :    individualna projektna organizacija. Projektni zadatak realizuje funkcionalna organizacija. ako preduzeće nema odgovarajuće stručnjake. određuje se i njegov rukovodilac u preduzeću. kao što su projektovanje. kombinovana projektna organizacija i kompleksna projektna organizacija. Formiranje projektnog tima vrši se posebno za svaki proizvod.

Menadžment 171 Kombinovana projektna organizacija je takav tip projektne organizcije koji u svom sastavu.) se koristi u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata kao što su: izgradnja pruge. Ostali poslovi se obavljaju na nivou funkcionalne organizacije. pored menadžera projekta. ima i određene stručne grupe. U ovoj organizaciji menadžer projekta ima potpun autoritet i odgovornost za realizaciju projekta i direktno je vezan za direktora preduzeća.8. Na slici 3.7. Kompleksna projektna organizacija .7. Slika 3. luke itd. šematski je prikazan kombinovani tip projektne organizacije. Kombinovana projektna organizacija Kompleksna projektna organizacija. Umesto stručnih grupa mogu biti samo menadžeri radnih grupa itd. Projekti su potpuno samostalni. s tim što su njegova ovlašćenja i odgovornost veći nego kod individualne projektne organizacije. auto-puta. Model kombinovanog tipa može se primenjivati u različitim varijantama. Kompleksna projektna organizacija (Slika 3. imaju svoju vlastitu organizaciju stručne grupe i sve što je potrebno za realzaciju projekta. Slika 3.8. Odgovornost za realizaciju projekta ima menadžer projekta sa funkcionalnim menadžerima. aerodroma.

fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. Naime. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kad su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću. Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakterišu dve dimenzije kontrole (funkcije i proizvod/tržište) koje se odvojeno primenjuju. Matrična organizacija je posebno pogodna za organizacije koje rade projekat po projekat. Razlog za razvoj ovog organizacionog modela je zahtev države kao naručioca projekta od preduzeća vojnoindustrijskog sektora da postoji jedna osoba (direktor projekta) odgovorna za njegovu realizaciju. oličeni u pogledu racionalnog korišćenja osoblja.8. Neki autori matričnu organizaciju smatraju oblikom projektne organizacije. pre svega. pored projektne organizacije koja prestaje sa radom. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili horizontalne linije. sa završetkom projekta formira se i projektna organizacija stalnog karaktera. 3. u matričnoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta.) . Matrični model organizacione strukture Termin matrične organizacije svoje korene ima u matematici. U literaturi je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja". Matrična organizacija je prvi put uvedena u vazduhoplovnoj industriji 11 . (Slika 3. Da bi se izbegli određeni nedostaci projektne organizacije.5. Drugim rečima. što joj daje obeležje posebnog modela organizacije. u novije vreme.9. istraživačko-razvojne. kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole istovremeno primenjuju. U dobre strane ovog modela organizacione strukture spadaju. konsultantske i dr. Takve organizacije su naučno-istraživačke. Međutim. čime se umanjuje efikasnost čitavog projekta. međutim.172 Menadžment Projektna organizacija je uglavnom privremenog karaktera. razvijena je matrična organizacija. većina stoji na stanovištu da ona predstavlja kombinciju projektne i funkcionalne organizacije. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije raspodele autoriteta koja potiče od direktora projekta. u matematici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u organizaciji termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole.1.

menadžeri pojedinih tržišta. proizvoda i teritorija. matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda. U svakoj od tih kombinacija matrica nastaje kao spoj dve dimenzije klasične organizacione strukture.Menadžment 173 Slika 3. To je fleksibilna organizacija koja omogućava brzo reagovanje u uslovima visoke kompetitivnosti. funkcija i projekata. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima koji su odgovorni i menadžeru projekta i menadžeru funkcionalne organizacione jedinice u koju su inače stalno organizaciono raspoređeni. tj. kao druge dumenzije u toj matrici. kao i funkcija i programa.6. Povezivanje i koordinaciju uče- . ili pak kao spoj jedne od dimenzija klasičnih organizacionih struktura i organizacije projekata odnosno programa. Ta dualna odgovornost odnosi se na sve koji se nalaze na jednoj ili drugoj osi matrice. Matrična organizacija Dimenzije matrice mogu biti različite. To mogu biti i menadžeri proizvoda. kao i menadžeri pojedinih programa. Mrežni model organizacione strukture Mrežna organizacija se pojavila krajem sedamdesetih godina. funkcija i teritorija. 3. odosno konkurentnosti i visokog rizika.1. Ta dvostruka odgovornost najveća je slabost matrične organizacije zbog velikog broja horizontalnih i vertikalnih veza u organizaciji pa se ponekad ne zna ko je zapravo "pravi šef" kome su svi odgovorni.8. Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije.9.

Virtuelni model organizacione strukture Nasuprot razmišljanju tipa ''uzdaj se u se (i u svoje kljuse)'' kojim su se vodile tradicionalno postavljene organizacije. U jednoj mreži mogu istovremeno postojati različiti oblici saradnje. franšize. što je privid. one sve više formiraju spoljnje veze sa drugim fir- . Danas su vrlo retki oblici čistog virtuelnog organizovanja. a da pri tom funkcionišu sinhronizovano. Virtuelna organizacija se sastoji od grupisanih jedinica različitih organizacija koje su stvorile zajednički savez da bi koristile komplementarne veštine i znanja nastojeći da ostvare zajedničke strategijske ciljeve. potrošači.174 Menadžment snika u mreži vrši centralno preduzeće. u mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite. informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku. kao da su u okviru istog fabričkog kruga. pa čak i konkurenti). Virtuelna organizacija se često opisuje i shvata kao organizacija sa mnoštvom spoljnjih veza.7. 3. Jedinice. Sa druge strane aspekti virtuelnosti se javljaju u mnogim tradicionalnim organizacijama. tj. Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži. Virtuelna organizacija se sastoji od manjih organizacionih jedinica koje međusobno sarađuju. Ona je pogodan oblik za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno. kojom upravljaju timovi koji se po potrebi formiraju i rastavljaju. a posebno u novim industrijskim granama. Virtuelni tip organizacije pruža nova sredstva za mobilisanje i najbolje angažovanje resursa i korišćenje povoljnih prilika.8.1. kao što su računarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije. strateške alijanse. uloge na tržištu i radnih zadataka. čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti. Ove jedinice su privremene i veze među njima su uslovljene zahtevima potrošača i dinamikom u okruženju. Virtuelnno znači nešto što nije realnost. Dinamička mrežna organizacija orijentisana je na efektivnost. između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje. današnji strategijski izazov sastoji se u tome da se uradi što više sa što manje i da se nove šanse i rešenja problema traže van granica sopstvene organizacije. Dovoljno je imati ideju. odnosno što bi moglo biti realnost. Umesto multilateralnih odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća. Tako na primer. entiteti koji čine virtuelnu organizaciju mogu biti sastavni deo nekih drugih virtuelnih organizacija (dobavljači. iako većina kompanija ima divizionu strukturu. Termin virtuelna korporacija pojavio se devedesetih godina. Prema tome i termin "virtuelna korporacija" je više figurativno upotrebljen jer ona nije akcionarsko društvo. U mrežnoj organiziaciji povezuju se organizacije različite kompetentnosti. konzorcijum za razna istraživanja i sl. sa različitim oblicima saradnje od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. pa da se formira mreža. Karakteristika virtuelnih organizacija je velika promenljivost zadataka i ciljeva organizacije. kao što su: zajednička ulaganja. koje ima ulogu brokera.

Na taj način vreme i udaljenost su eliminisani kao prepreke što je omogućilo stvaranje novog organizacionog modela. Najvažniji razlog za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. Zahvaljujući informacionokomunikacionim tehnologijama u ovoj organizaciji može da na istom poslu sarađuje veliki broj ljudi.8. U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti. a pri tome nije važno ko je ko i gde se ko fizički i geografski nalazi.Menadžment 175 mama u obliku strateškog partnerstva. Malim preduzećima ona omogućava da sa partnerima obave određene poslove za koje sami nemaju resurse. 3. Iako su timovi između organizacija i dalje retki. kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja. prema potrebi iz okruženja i da se prevaziđu geografske i vremenske barijere. Informacionokomunikacione tehnologije omogućavaju virtuelnoj organizaciji obavljanje poslova just in time i promenu načina obavljanja poslova.1. Virtuelna organiziacija je nastala kao potreba za zadovoljavanje zahteva koje pred organizaciju postavljaju promene koje se dešavaju u okruženju. To znači da se u organizaciji formiraju timovi ad hoc. virtuelne organizacije. a u literaturi se najčešće navode karakteristike okruženja. Virtuelna organizacija odgovora malim i velikim preduzećima. bočne nasuprot hijerarhijskim vezama. funkcionalna i kulturna različitost. Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom od tradicionalne su: geografska rasprostranjenost. tj. a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. elektronska povezanost.8. Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije. Kod velikih preduzeća virtuelna organizacija obezbeđuje fleksibilnu organizaciju koja omogućava da se znanje i iskustvo plasiraju gde je najpotrebnije. U cilju otklanjanja tog otpora. heterogenost i neizvesnost okruženja zahtevaju od preduzeća ne samo transformaciju. timovi unutar firmi postaju sve više geografski razdvojeni i funkcionalno ukršteni. Zadatak . već i kao pripremu za dolazeće promene. Da bi organizacija mogla da odgovori na te specifične zahteve ona treba da bude fleksibilna. alijansi i ugovora. odnosno iniciranje promena. a to znači napuštanje svega što je zastarelo. potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. Inovativni model organizacione strukture Da bi se u preduzeću pojavile inovativne aktivnosti one moraju nečim biti izazvane. kao odgovor na nastale promene. odnosno "zapošljavanje na daljinu". i članstvo koje se lako menja. Pojava virtuelnih timova je omogućena ubrzanim razvojem tehnologije. Dinamičnost.

"jednog najboljeg pristupa". "strukturiranje organizacije" (organizational design) ili makro strukturiranje se. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA 3. Drugim rečima.9. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegove komercijalne upotrebe. koji su raspoređeni na pojedine hijerarhijske nivoe.1. Strukturiranje organizacije U stručnoj literaturi iz oblasti menadžmenta tzv.176 Menadžment projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novih kombinacija: proizvod/tržište. organizacioni model je izložen stalnim taktičkim i strategijskim promenama. promena internih faktora preduzeća i promena strategije njegovog delovanja na okruženje. "pokušaja i grešaka". Ovakva organizacija je nazvana "birokratija" dok je u literaturi odgovarajući model upravljanja poznat kao "model vojne organizacije" ili "model komandovanja i kontrole". uvek dovode do efikasne i efektivne organizacije. gde su raspoređeni i radni zadaci i .9. klasični autori su nastojali da definišu principe organizovanja koji imaju univerzalnu primenu.1. neoklasičan pristup i savremen pristup. definiše precizno i racionalno. Klasičan pristup Rodonačelnici tzv. Nastojanja klasičnih autora bila su usmerena na pronalaženje univerzalnih – optimalnih načina strukturiranja organizacije na osnovama tzv. 3. Konkretno. Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela organizacione strukture ima strategijski menadžment.9.1. Taktičke promene se javljaju regularno a strategijske promene s vremena na vreme. Posledično. 3. Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:    klasičan pristup. Samo najbolja preduzeća imaju razvijene ovakve modele. što znači da će u njoj biti konstruisani kapaciteti pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta. Osnovna karakteristika ove strukture je postojanje birokratske vlasti i uticaja. odnosno. u izgradnji organizacionog modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagođavanja na promene kroz mehanizam tzv. obično. "naučnog menadžmenta" su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta. U praksi je precizan i racionalan pristup organizacionom strukturiranju teško primeniti zbog: promena u okruženju.

uključivanju nižih nivoa upravljanja zaključno sa izvršnim nivoom u proces donošenja odluka. Klasični teoretičari su branili birokratski pristup zbog preciznog lanca ''komandovanja''. odnosno.9. On ne prihvata univerzalan pristup projektovanja organizacione strukture i insistira na tzv. odnosno. Neoklasičan pristup Teoretičari i praktičari menadžmenta koji su organizaciju tretirali kao socijalni sistem. Participativni menadžment bazira na smanjenju stepena formalizacije poslovanja i uvođ enju participacije. jasnih pravila ponašanja i raspodele prava i odgovornosti (raspodele nadležnosti). Ovaj pristup centralizuje organizacionu strukturu i usporava tok poruka. nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasičnog birokratskog modela strukturiranja organizacije. dodajući joj kadrovsku komponentu i neformalne odnose. odnosno razvoju organizacione strukture u zavisnosti od uticaja okruženje i internih specifičnosti. Birokratija je idealna ali hipotetička organizaciona struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. a na višim nivoima menadžmenta javljaju se problemi nedostatka informacija. Ovaj pristup se odnosi na ''situacioni''. ako se manje formalizuje i ako se podređeni više uključe u proces odlučivanja. Suština neoklasičnog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzeće ima dve grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satisfakciju zaposlenih. Obzirom da u celini nije napušten klasičan model već da je učinjen pokušaj da se on unapredi. promenljivom ili ''situacionom pristupu''. 3. Osnovno obeležje savremenog pristupa organizacionoj strukturi je decentralizacija odlučivanja.3. participacija podređenih u donošenju odluka. Savremeni pristup Savremeni pristup projektovanja organizacione strukture se razlikuje od klasičnog i neoklasičnog pristupa. organizaciona struktura treba da bude odraz različitih faktora eksternog i internog okruženja.1. "participativni menadžment" je osnovni način unapređenja klasične organizacije. Birokratija negira socijalni aspekt svake organizacije pretpostavljajući da se u osnovi ponašanja ljudi nalaze ekonomski motivi. uz isticanje nefinansijske i nematerijalne komponante motivacije radnika. Birokratija nema dovoljno elastičnosti pošto nije u stanju da prilagodi postupke donošenja odluka promenama u sredini. a ne ''najbolji'' pristup dizajnu organizacione strukture. tzv. Posledično. Prema savremenom shvatanju. već su smatrali da klasičnu teoriju treba dograditi. ovaj pristup je u literaturi iz oblasti menadžmenta poznat kao neoklasičan pristup.1. Na ovaj način razvijen model organizacije poznat je u literaturi i praksi menadžmenta kao "funkcionalna hijerarhija". rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti još više uvećavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije.2. Oni su tvrdili da se formalna birokratska struktura organizacije može unaprediti. Neoklasični teoretičari nisu odbacivali principe klasične teorije.Menadžment 177 odgovornost. . 3. Nove tehnologije.9.

Tipični primeri za ovu vrstu proizvodnje su hemijska industrija (bazna i fina) kao i industrija čelika. Krajnji domet decentralizacije je tzv. Organizacija u grozdu obezbeđuje prelazak sa introvertne na ekstravertnu orijentaciju. Procesna proizvodnja se odnosi na proizvodnju pomoću složene opreme koja radi kontinuirano na proizvodnji proizvoda čija se prodaja obavlja na bazi težine ili obima. Konkretno. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja mašinskih delova koji zatim idu u proces montaže. Jedinična proizvodnja predstavlja proizvodnju pojedinačnih proizvoda prema zahtevima kupaca. da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. Karakter okruženja utiče i na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. Prema ovim autorima relevantne tehnologije u preduzećima su:    jedinična proizvodnja i proizvodnja u malim serijama (ili šaržama). Posledično. Konačno. kanali prodaje. Organizacione jedinice koje se bave repetitivnim poslovima (proizvodnja. Na način organizacionog strukturiranja utiče i karakter delatnosti. . posle-prodajne usluge i sl). i tehnologija procesa rada utiče na strukturiranje organizacije. Preduzeća koja posluju u promenljivom okruženju nastoje. Proizvodnja u malim serijama je karakteristična za proizvode koji se prave u malom broju jedinica u odvojenim fazama. na primer) su organizaciono strukturirane na principima organske organizacije. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja automobila na montažnoj traci. važi konstatacija da u modernom okruženju mnogo veći broj promena dolazi iz eksternog okruženja.178 Menadžment Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke centralizovane organizacione strukture. masovna proizvodnja i proizvodnja u velikim serijama (ili šaržama) i procesna proizvodnja. donosioci odluka na vrhu organizacije nemaju odgovarajuće informacije za akciju a podređeni na dnu nemaju uvid u suštinu odluka koje se donose. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja. odnosno. na veće respektovanje okruženja u strukturiranju organizacije. na primer) obično su strukturirane na principima mehanicističke organizacije. cena. Organizacione jedinice u kojima je naglašena istraživačko-kreativna komponenta (istraživanje i razvoj i marketing. na razne načine (proizvod. preduze ća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem. Proizvodnja u velikim serijama i masovna proizvodnja se odnose na proizvode čiju proizvodnju karakterišu velike količine. "rešetkasta organizacija" (lattice) ili "organizacija u grozdu" (cluster organization). Da bi se otklonili ovi defekti. Ta situacija dovodi do sporog protoka informacija kao i sporog donošenja odluka. Kod ove vrste proizvodnje tehnologija nije posebno složena. pristupa se decentralizaciji. Ne zanemarujući značaj internog okruženja.

neophodno je. Kriza kao signal za promene Kriza je normalna pojava u životu svakog preduzeća. Promena ima radikalan karakter ukoliko dovodi do situacije da nove i modifikovane aktivnosti učestvuju sa preko 50 procenata u ukupnom prihodu. .9. "visokoj" organizaciji.2.9.1. već i do iniciranja promena. to je privremeno. raste verovatnoća da će ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije (ljude. Naime. Mogućnosti koje moderna informatička tehnologija nudi.2. Štaviše. Sredstvo za ostvarenje te (radikalne) namere je tzv. pre svega. Menadžerski vrh je odgovoran za formulisanje strategije koja. Cilj radikalne promene organizacija je ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrednosti za kupce i vlasnike. Čak i kada je potpuno prilagođena okruženju. postoje dva konstruktivna pristupa promenama: 1) reagovanje na promene i 2) iniciranje promena. usložnjavanje tehnologije vodi ka tzv. načinu proizvodnje i načinu prodaje. Visoka struktura usložnjava koordinaciju. promenom organizacije i promenom načina njihove interakcije. praktično su neograničene. Tehnologija je jedan od najvažnijih pokretača promena. "reinženjering poslovnih procesa". pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću preduzeća da privuče ljudske i materijalne resurse kako bi proizvelo i realizovalo proizvode i usluge kao i svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način ostvarenja misije. Drugim rečima. utvrditi koji aspekti podležu promenama. Organizaciona promena 3. Da bi se promene mogle planirati. Potrebe za promenama Organizacija preduzeća je izložena promenama. Prema pojedinim autorima 14 . Ukoliko je promena radikalna. aktivnosti i procese). obično. sa rastom složenosti tehnologije raste broj menadžera kao i menadžerskih nivoa. 3.Menadžment 179 Kakav je odnos između tehnologije i organizacione strukture? Pre svega.2. aktivnosti i procesi). 3. Kriza je posledica neadekvatnog prilagođ avanja promenama i/ili ne učestvovanja u stvaranju promena. Do promena u preduzeću može doći promenom tehnologije. pošto strategija dovodi ne samo do prilagođavanja promenama.2.9. sposobnost iniciranja promena predstavlja kritičnu kompetentnost modernog preduzeća. Promene koje inicira menadžerski vrh imaju radikalan karakter. Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi. Drugu mogućnost daje organizacija. znači radikalnu promenu u proizvodnom programu. o čemu je bilo reči u okviru metoda i tehnika strategijskog menadžmenta.

U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene. preduzeće pada u još veću krizu.180 Menadžment Kriza. Međutim. po sebi. faktori koji guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. protive promenama. Otpori organizacionoj promeni Odgovor menadžmenta na pritisak promena. morate ih progurati". Taktička kriza se manifestuje negativnim rentabilitetom. 3. ponašaju se nezainteresovano ili se. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu. Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. Na primer. Poslovanje sa gubitkom je jasan signal za preduzimanje akcija u cilju radikalnog prestrukturiranja. cenu ignorantskog stava menadžmenta na promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije. preduzeća koja plaćaju kazne za zagađenje čovekove okoline plaćaju. Neadekvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i. guraju unazad". "uskih grla". zapravo. Ukoliko krizni menadžment ne da rezultate. Bez radikalnog prestrukturiranja. . Često puta anuliranje faktora koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju unapred. često. Operativna kriza se manifestuje padom rentabiliteta. preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama. Naime.2. do likvidacije preduzeća. Kriza se otklanja prestrukturiranjem. naročito radikalnih. Menadžeri. Drugim rečima. Ova situacija je posledica odsustva reinvestiranja u održanje konkurentnosti zbog nerentabilne proizvodnje. Strategijska kriza je kriza programa.9. Prvi stadijum krize je operativna kriza. čak. nije problem. taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. Na primer. ignorišu promene. taktičku krizu. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraćanje na put uspeha i prosperiteta. u krajnjem slučaju. jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti. jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv. nije uvek konstruktivan.3. prezaduženost i neadekvatna struktura finansiranja. Simptomi operativne krize su nedovoljan nivo gotovine (kriza likvidnosti).

19. Applied organization change in industry: structural. D. Colins. M. Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi. Beograd. Ž. Taking hold of change. Menadžment – Proces. Voich. Organizational Hierarchy and Position. Svjetlost. D. and human approaches. Nenj York. H. Englewood Cliffs. 1998. Stojković. Recuirements. 1973. John Wiley & Sons. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. Vešović. V. Organization Development: Bihevioral Science Interventions for Organization Improvement. 18. SGI. Organizacija preduzeća. Beograd. Industrijski menadžment. 1994. 11. 14. 2002. struktura i ponašanje. 1990. 17. II izdanje. Wren. Matridž organizational design. ICIM. Sarajevo. TRNj Systems Group. SUKL. Flanagen. Structure and Behavior. 6. 2. Personal Psihology. Vešović. 1994. Saobraćajni fakultet – Beograd. . Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu kulturu. Beograd. Scientific Group International. JR. Organizacija saobraćajnih preduzeća. 1984. Stefanović i dr. Osnovi naučne organizacije rada i rukovođenja. C. Mc Granj. S. 1984. 1984. 1971. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. E.. Organizacija preduzeća. Slavko Marjanović. D. Saobraćajni fakultet – Beograd. 1949. Wren. 2001. Beograd.. Herman. Ž. New York. 3. 9. 1979. Galbrait. B. J. Fakultet organizacionih nauka. B. 4. Business Horizons. technical. V. Beograd. 1990. Beograd. 1995. Managament. process. Kruševac. 1964. Sekulović. D. Ivanko. North Academy of Management Journal.Hill. Beograd. 1980. Babić. 8. Veština upravljanja. 2002. 15. Voich. 16. 12. Vuksan Bulat. Organizaciona struktura – metode i modeli. Harvard Business Horizons. Ekonomski fakultet. KIZ Centar. 1999. Leavitt.. 5.Menadžment 181 LITERATURA: 1. 13. A New Approach to Employes Evaluation. Organization Behavioral. Mahoney. Daniel A. Luthas. 10. Poslovni sistem Grmeč AD – Privredni pregled. Zlatibor. Beograd. T. New York. F. J. Stavrić. 7. Organizacija saobraćaja.

29. Stoner J. Dejan Stojković. Osmo izdanje. 28.. Osnovi organizacije poslovnih sistema.182 Menadžment 20. 2005. Freeman. New Jersey. 27. Zlatibor. 22. E. J.. Vešović. FON. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. Menadžment. Osnovi organizacije. 1949. Management. 4th ed. 1967. R. Beograd. Ltd. London: Sir Isaac Pitman & Sons. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu strukturu. Prentice Hall. Privredni pregled. The Function and Meaning of Njork and the Job. 24. Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe. M. General and Industrial Management. 2005. 30. Stephen P. Todorović i dr. Beograd. 2000. Dulanović. Gordana Kokeza. American Management Association. Academy of Management Journal. 21. Akademska misao. 1980. . Ž. 26. PS ''Grmeč''. 1995. 31. 1997. 2002. Institut za tržišna istraživanja. Osnovi menadžmenta – za inženjere. Menadžment u saobraćaju. 1989. 23. Milan Stamatović. Beograd. Dale. Has i Bob Tamarkin.. str. 2007. Beograd. New York. Beograd. Data status. Saobraćajni fakultet. Strategijski menadžment. V. Robbins i Mary Coulter. Henri Fayol. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. FON. 25. Vecehio. 817-822. Hauard G. And E. 2003. Organization. Beograd. Đinović. Beograd. Božidar Stavrić.

Menadžment i vođenje se znatno razlikuju. Vođenje se može definisati kao proces izdavanja direktiva i ostvarenja uticaja na aktivnosti članova organizacije. Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima. Za razliku od menadžera koji ostvaruju ciljeve. Menadžment je proces obavljanja poslova pomoću drugih ljudi. AUTORITETA I STILA VOĐENJA Vođenje. Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta.Menadžment 183 4. vođenje sa bavi savladavanjem promena. Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka. a vođenje je stvaranje onoga do čega nikada ne bi došlo bez vođa. koordinacije i kontrole poslovanja. već se javlja i u sasvim drugačijim. ali i da imaju i posebne . odnosno specifičan oblik ponašanja menadžera prema saradnicima koji se ne ponavlja samo u istim situacijama. vođenje je usmereno na promene. da što više doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije čiji su članovi. Menadžeri u svojoj ulozi vođe navode ljude da ih slede. kod vođenja se više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju zadatak. Menadžment upravlja stvarima koje bi se ionako dogodile. vođstvo i vođa su termini tesno povezani sa menadžmentom. u kojima kompanije deluju. a vođenje je fokusirano na interakciju među ljudima. Dok se od menadžmenta traži da planira i organizuje. jer je njeno svojstvo i dinamizam iz čega proizilazi da su najbolji menadžeri dinamični i koji imaju sposobnost uspešnog menjanja stila vođenja. Zato se vođstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću koja nije svojstvena svakom menadžeru. 1 Ponašanjem menadžera smatraju se svi pokušaji delovanja i akcija u ophođenju sa saradnicima. a moglo bi se reći da je vođenje jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. a vođenje se više bavi usmeravanjem. ova stabilnost je relativna. Pod stilom vođenja najčešće se podrazumeva ponašanje menadžera. To je osnovni razlog zašto vođenje poslednjih godina izrazito dobija na važnosti s obzirom na to da savremene uslove poslovanja. POJAM VOĐENJA. Polazeći od navedenih okolnosti. Menadžment insistira na formalizaciji i kontroli. karakteriše velika brzina promena. Međutim. vizije i strategije. vođe te ciljeve kreiraju. za vođenje je najvažnije motivisanje.1. stil vođenja je način na koji menadžer stimuliše saradnike za inicijativno i stvaralačko izvršavanje zadataka i kako kontroliše rezultate njihovog rada. VOĐENjE 4. jer ni od jedne druge funkcije menadžmenta efikasnost menadžera ne zavisi kao od funkcije vođenja. Dok se menadžment bavi savladavanjem složenosti. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. Stil vođenja karakteriše stabilnost koja se izražava u stalnom ponaviljanju različitih metoda rukovođenja.

Autoritet menadžera može da bude: . koji se ne mogu uskladiti određenim automatizmom. Na taj način obezbediće se i ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta. stilove vođstva i integrisanje ljudi i poslovanja. pa ga nećemo šire obrazlagati. Međutim. Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe.1. Ovaj stil vođenja zasniva se na vlasti pojedinca. participativni i laissez-faire stil rukovođenja. Nužnost vođstva kao menadžerske sposobnosti proističe iz okolnosti što se funkcionisanje organizacije ne može u potpunosti predvideti i što se svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu planirati. Kao i kod pojma stila vođenja u literaturi se isto tako mogu naći različiti pristupi klasifikaciji stila vođenja. IOWA studiji Lenjina i saradnika: autoritativni. uticaj. sa svojim pojedinačnim mišljenjima.formalni ili zvanični. čiji rad koordiniraju. Menadžer kontroliše da li saradnici postupaju u skladu sa datim uputstvima. O ovome je bilo reči u prethodnom delu udžbenika. 4. 1 4.2. određuje način na koji treba odluke izvršiti i sredstva za njihovo izvršenje. sam donosi odluku. shvatanjima.zasnovan na znanju.2. deluju u smislu utvrđivanja cilja. Pojam autoritet potiče od latinske reči autoritas – ugled.184 Menadžment sposobnosti vođe. svi ti do sada razrađeni stilovi vođenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv. Pošto se pojam stila vođenja odnosi na ličnost menadžera. ciljevima i interesima. koji . U oblasti menadžmenta termin autoritet odnosi se na ovlašćenja menadžera da zahtevaju izvršavanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. kao što mogu tehnički sistemi. To je uslovljeno činjenicom da okosnicu organizacionog sistema čine ljudi kao samostalne individue.neformalni ili nezvanični i . VRSTE STILA VOĐENJA Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu. Autoritativni stil vođenja Sve ciljeve postavlja menadžer. . kao i da regulišu odnose među ljudima u procesu rada. zatim kako koordiniraju rad između segmenata organizacione strukture i kako kontrolišu izvršavanje zadataka naziva se stil vođenja. menadžeri moraju težiti da na saradnike. On definiše i analizira problem. koji određuje metod i karakter njihove aktivnosti. razmatra alternativna rešenja. koja se ispoljava u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. nadmoćnost.

kada se isti definišu moraju se izvršiti. Participativni stil vođenja povećava produktivnost rada. autoritativni. ispolji određena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti. a time i humanizacijom međuljudskih odnosa u preduzeću. Sve značajnije informacije zadržava za sebe.2. demokratizacijom odnosa u društvu. vođa autokrat sam donosi odluke bez konsultacija sa saradnicima. Vođa mora da zna da organizuje podređene u kvalitetan i efikasan tim. Naime. Potreba za efikasnom koordinacijom više je naglašena na prvom nivou . probleme i nesporazume. Autokratski vođa zapoveda i vodi organizaciju uz primenu sistema kazne i nagrade. Efekti participativnog vođenja zavise od stepena učešća članova u pitanjima radne grupe. rukovodilac mora da bude dobar pregovarač. a često nazvan i autokratski stil vođenja sve je manje zastupljen. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menažderskim aktivnostima i to kada je neophodno da se. Potčinjeni nemaju nikakvo pravo u planiranju zadataka niti slobodu izbora u njihovom izvršavanju. pokazuje razumevanje i pažnju za želje članova radne grupe uključujući i napredovanje. Za ovaj stil vođenja karakteristične su jednosmerne veze. smanjuje pokretljivost radnika i povećava koheziju grupe. Radna grupa preuzima analizu problema. Kada dođe do nesporazuma između radnika vođa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. Pohvalu ili kritiku izražava u vezi posla ili datog predloga. Dakle. čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utiče na izvršenje zadataka.2. Da bi bio efikasan. 4. koordinira aktivnosti i kontroliše izvršenje zadatka. On pruža podršku i podstiče međusobnu saradnju i pomaganje članova radne grupe. Menadžer je nosilac prava nagrađivanja i kažnjavanja. onda on ima velike izglede da postane uspešan vođa. Suština participativnog stila vođenja sastoji se u aktiviranju svih učesnika u planiranju i izvršavanju zadataka. Međutim. Menadžer daje inicijalne predloge ako smatra da je potrebno i smatra se više ili manje članom radne grupe. Zagovornici ovog stila vođenja smatraju da je on superioran jer omogućava brzo donošenje odluka. menadžer ima svu vlast i guši svaku inicijativu podređenih. Ukoliko menadžer savlada veštine koordinacije i pregovaranja. a još manje u poslovanje preduzeća. Svakom radniku treba omogućiti da dođe do svog rukovodioca da bi izložio svoje predloge. tj. a ne u vezi sa nekim članom grupe. razvija alternativna rešenja i donosi konačnu odluku. Participativni stil vođenja Svi ciljevi kao i sredstva potrebna za njihovo izvršenje se zajednički utvrđuju. u toku planiranja zadataka dozvoljeni su predlozi i sugestije. u procesu koordinacije sa radnicima. stvara neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje radnika. radni moral zaposlenih. On ih samo izveštava o odluci koju je doneo. u posebnim uslovima.Menadžment 185 autonomno donosi odluke. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima. bez konsultacija i pitanja za mišljenje podređenih. izdaje naređenja. tako da podređeni nemaju uvid ni u odvijanje procesa rada radne grupe. Praktično. međutim.

gde je sloboda istraživača bitna za postizanje zavidnih poslovnih rezultata. pomoću kojih se od podređenih traži opis primenjivanog stila vođenja.2.186 Menadžment menadžmenta. 4. 4. Naime. to izaziva određene probleme. Uglavnom se razlikuju metod upitnika i metod posmatranja. odnosno definisanja kriterijuma kojima bi bio obuhvaćen uspeh (učinak) koji se postiže primenom određenog stila vođenja i mogućnost njihove primene na pojedine menadžere i radne grupe. samostalno određivanje modela izvođenja poslova. ovaj stil vođenja daje dobre rezultate u obavljanju kreativnih. odnosno da često nedostaje vremenski aspekt. Suština ovog tipa vođenja sastoji se u tome da se izvršenje zadataka prepušta svakom pojedincu. Menadžer praktično ima ulogu posmatrača. po svim pitanjima odlučivanja.4. Za utvrđivanje (prepoznavanje) koji se stil primenjuje vršena su brojna istraživanja u tom pravcu i razvijen je niz metoda i instrumenata. Stil vođenja "Laissez‐faire" Ovaj tip vođenja predstavija suštu suprotnost autoritativnom. istraživačkih i sličnih poslova. može se konstatovati da retko postoje jasno definisani ciljevi. Menadžer ne navodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. Uputstva. osnovna karakteristika ovog tipa vođenja je velika samostalnost izvršilaca. informacije i objašnjenja on daje na zahtev grupe. a ne mora da koristi informacije koje je menadžer dao. upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege. Izbor stila vođenja Da bi se mogao vršiti izbor optimalnog stila vođenja za konkretne uslove. što se svodi gotovo na nerad. predloge i odluke koje donose. jer rezultira najvećim zadovoljstvom zaposlenih. strukturirani upitnici. uz obezbeđenje svega što im je potrebno i uz delimičnu kontrolu menadžera. Međutim. bez povratne sprege. Grupa može. neophodno je izvršiti određenu analizu koji se stil vođenja primenjuje i istražiti i utvrditi kriterijume uspešnosti stilova vođenja. U teoriji i praksi vezano za stilove vođenja postavilja se pitanje njihove efikasnosti. neki autori autoritativni i participativni stil vođenja shvataju kao krajnje tačke kontinuuma između kojih može biti više varijanti mešovitih stilova vođenja. Najveću primenu doživeo je metod upitnika i to tzv. Tako se može desiti da ono što se kratkoročno pokaže kao uspeh.3.2. Članovi grupe snose odgovornost za ideje. srećemo se i sa mešovitim tipovima. dugoroč- . Ako se ima u vidu da se efikasnost vođenja definiše kao mera postizanja cilja. Prema tome. Pored navedenih tipova vođenja. Zato participativni stil vođenja podrazumeva konsultacije sa svim članovima grupe.

lične karakteristike radnika. kod participativnog stila radnici koji učestvuju u odlučivanju spremniji su za inovacije i njihovo sprovođenje od autoritativnog vođenja. participativni stil vođenja biće efikasan u slučajevima gde treba rešiti teške i kreativne zadatke. institucionalni. Na primer. stil vođenja koji je efikasan u proizvodnoj funkciji ne mora biti efikasan i u funkciji istraživanja. koji će da omogući racionalno aktiviranje resursa a da odgovara izvršiocima. tehničko-tehnološki nivo kapaciteta. participativni stil vođenja omogućava veće zadovoljstvo na poslu.Menadžment 187 no može da bude promašaj. organizaciona struktura. već se na bazi konkretne situacije (uslova) istražuje stil rukovođenja koji će biti najefikasniji. Generalno uzevši. Danas se u teoriji i praksi ne teži ka iznalaženju optimalnog stila vođenja koji bi važio za sve konkretne situacije. . Na izbor stila vođenja utiču brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe 1 :  interni (poslovna i razvojna politika. svaki menadžer treba da izgrađuje sopstveni stil vođenja koji je oslobođen subjektivizma a zasnovan na naučnom prilazu. karakteristike radnih grupa – timova i dr) i  eksterni (tržište. istraživanje stila vođenja korišćenjem kriterijuma efikasnosti izvodi se u većini slučajeva pragmatično. Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil vođenja. Naime. koji su takođe značajan resurs. Istina. društveno-ekonomski i drugi uslovi). nesreće. tehnike i tehnologije. Prema tome. manje izostanaka i manju stopu fluktuacije. Uglavnom se koriste sledeći indikatori:   podaci o učinku (količina. a time i veću produktivnost. nezadovoljstvo poslom). s obzirom da je nemoguće postaviti opšti model koji bi važio za sve situacije. izostanci. razvoj nauke. žalbe. kvalitet) i mere ponašanja i stavovi (fluktuacija. U suštini.

.

Suština kontrole je pronalaženje razlika između ostvarenog i planiranog i preduzimanje mera za dovođenje u tolerantne granice očekivanog. odnosno praćenja i upoređivanja osvarenog sa planiranim. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. što znači da ukoliko one ne funkcionišu dobro. POJAM KONTROLE Kontrola je integrativni deo procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo reči – a to su planiranje. . Zato se za kontrolu kaže da je menadžerska funkcija koja znatno zavisi od funkcija planiranja. Pošto menadžer ne može u potpunosti da predvidi buduće događaje. dostupnost i troškovi resursa.Menadžment 189 5. potreba za kontrolisanjem je sasvim jasna. Nadalje. Bez kontrole. kao i da se ostvaruju zacrtani ciljevi. kontrola menadžerima omogućava da u bilo kom trenutku znaju gde se organizacija nalazi s obzirom na svoju efikasnost (finansijsku. ljudski rad i tehnološki procesi.1. KONTROLA 5. Kriterijum koji određuje efektivnost sistema kontrole je utvrđivanje koliko dobro se postižu ciljevi. Kontrola je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. Menadžerima ona služi kako bi bili sigurni da se u organizaciji odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani. Kontrola je sastavni deo života svake organizacije i ona je uvek povezana sa planiranjem. to znači da je sistem kontrole bolji. donošenje odluka i preduzimanje adekvatnih mera. proizvodnu i slično). organizovanje i vođenje. ustanove razloge za to. jer je dobro planiranje osnovica za dobro kontrolisanje. kao što su tražnja na tržištu. Figurativno rečeno. odnosno da ukoliko se ciljevi i planovi ne ostvaruju. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju čak iako njihove jedinice posluju po planu. menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi podređeni. radne grupe. pojedine organizacione jedinice ili celokupna organizacija uspešni. odnosno akcija. organizovanja i vođenja. planiranje i kont-rola su "sijamski blizanci". Planiranje i kontrola se ciklično smenjuju. a u odnosu na to gde bi trebala biti. Menadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Kontrola se mora obaviti zbog toga što menadžer nije u stanju da u potpunosti predvidi budućnost. ni kontrola ne može biti uspešna. Što više neki kriterijum pomaže menadžerima u postizanju organizacionih ciljeva. Bez kontrole menažeri ne bi imali dovoljno informacija za rešavanje problema.

5. treba sprovesti. S obzirom na to da je kontrola procesna funkcija upravljanja od nje se zahteva da neprekidno funkcioniše. Potreba za kontrolisanjem se povećava sa povećanjem složenosti okruženja u kome organizacija posluje. moraju biti vrlo prilagodljive i orijentisane prema rešavanju nepredviđenih problema. koja teže da izbace sistem iz ravnoteže tako da iz jednog ili drugog razloga ciljevi ne budu ostvareni. Određivanjem vremena za sprovođenje kontrole. deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjem napora i analiziraju povratne informacije posle obavljanja aktivnosti da bi preduzeli korektivne akcije. već o ciklusu kontrolisanja. može doći do dopuštenih (predviđenih) i nedopuštenih odstupanja. postavljanju standarda. 4. Stvarno poslovanje organizacije se stalno meri i analizira da bi se odredilo koje i kakve izmene ciljeva. . obezbeđenju neophodnih uslova za izvršavanje pojedinih aktivnosti. Kontrolisanje "gleda unapred" i pokušava da spreči događanje nepoželjnih stvari. trajan proces koji usmerava organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva. planova i budžeta. merenju rezultata aktivnosti. Efikasna kontrola najviše zavisi od informacija koje služe za procenu i prilagođavanje postupaka i ciljeva. Funkcija kontrolisanja se oživotvoruje kroz ljude. Kontrolisanje. naročito u okviru odnosa menadžer – podređeni koji je naznačen u organizacionoj strukturi proizvodnje. Kontrolisanje olakšava napredovanje firme i njen prelazak iz sadašnjeg na buduće stanje postojanja onako kako je to definisano njenim ciljevima. u modernoj organizaciji. na taj način. Menadžerska kontrola olakšana je korišćenjem operacionih. kao kontinuiranoj aktivnosti menadžera na: 1. menadžeri preduzi-maju prethodne korake da spreče pojavljivanje problema tokom neke aktivnosti. To ukazuje na neophodnost da funkcije planiranja i kontrolisanja. To navodi na zaključak da je kontrolisanje dinamičan. Osnovni predmet kontrole jeste uspešnost rada ljudi koji upotrebljavaju resurse u okviru organizacije. menadžerskih i finansijskih kontrolnih informacija. ili da spreči njihovo ponavljanje. Kontrolisanje je integralni deo procesa menadžmenta i neophodno je zbog toga što menadžeri nisu u stanju da predvide budućnost. ako su potrebne. a ne sama sebi cilj.190 Menadžment Shodno tome. ne govori se o fazi. 3. čini da prelazak iz jednog perioda poslovanja u sledeći bude što efikasniji zahvaljujući usmeravanju na osnovu stepena ostvarivanja postavljenih ciljeva. Kad se neki sistem pokrene da bi ostvario neke ciljeve. Zato je kontrola sredstvo za postizanje ciljeva. 2. komparaciji ostvarenog i planiranog i korektivnom delovanju kada je to potrebno.

2. dok se strategijska kontrola bavi odstupanjima izvan granica prihvatljivosti. pa će svaka nepripremljena kontrola dati neobjektivno stanje kontrolisanih zadataka. planirana. izučavanje normi i kriterijuma kontrole određenih područja delatnosti. kvalifikovanost. bez objektivnih kriterijuma. pa je nužno postaviti i kreterijume. subjektivizam i formalizam ne mogu biti sakriveni. Načela mogu biti:        organizovanost. itd. Priprema kontrole obuhvata: proučavanje metoda kontrole. i blagovremenost. i usklađena. kao funkcija upravljanja. 5. Proizvoljnost u izricanju suda. pripremu materijalnofinansijskih sredstava. kako u tekućim poslovima. odnosno načela za ostvarivanje kontrole. Zato se na kontrolu može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje input za poboljšanje planiranja i organizovanja u slučaju promene unutrašnjeg ili spoljnjeg okruženja organizacije. teško pogađa kontrolisanog. pripremljena. ekonomičnost. Naime. koji se mogu odmah manifestovati ili da se njihove posledice osećaju u dužem periodu funkcionisanja jedne organizacije. To može dovesti do mnogih nesporazuma u izvršavanju zadataka a posebno na konačne rezultate.Menadžment 191 Operativna i strategijska kontrola rezultiraju povratnim informacijama (feedback) potrebnim za sprovođenje kontrole. kada su odstupanja od standarda izvan granica prihvatljivosti. površnost. mora pridržavati načela kontroli-sanja. u pogledu organizovanosti. standarda izvršenja i kriterijuma merenja kako bi oni odgovarali trenutnim ili promenljivim okolnostima. Kontrola. Proizvoljnost. tako i po svakom konkretnom zadatku. Operativna kontrola se bavi odstupanjima u okviru zacrtanih granica. NAČELA KONTROLE Kontrola se. Usklađivanje kontrole je neophodno radi usaglašavanja sa plani- . pri čemu su za organizaciju od te dve grupe mnogo važnija odstupanja izvan granica. izučavanje sistema ocenjivanja i vrednovanja uz ujednačavanje kriterijuma u ocenjivanju i priznavanju rezultata rada. To je nužnost organizacionih postupaka na koju posebno utiče teorija o vrednovanju rada. javlja se potreba za redefinisanjem originalnih planova. odnosno ciljeva koje treba realizovati. mora biti: Planiranje kontrole je sastavni deo planiranja zadataka koje treba obaviti. Bez temeljne pripreme ne mogu se očekivati ni realni rezultati.

itd. Istovremeno. 6. Ovde je naveden šestofazni proces kontrole (slika 5. specijalističko obrazovanje iz oblasti organizacije sa orijentacijom na teoriju kontrole. ova načela naglašavaju potrebu za izradom nekoliko dobrih sistema kontrole i standarda poslovanja koji su od kritične važnosti za uspeh organizacije.1): 1. jer želi da se istakne struktura kontrolnih aktivnosti. . 3. a kontinuirano obavljanje tog procesa podrazumeva i naziv ciklus kontrole. priprema i kvalifikovanost najuticajniji su činioci ekonomičnosti kontrole. 5. 2. mogu uspešno obavljati kontrolu izvršavanja zadataka. Blagovremenost i učestalost kontrole merenja uspešnosti poslovanja i korektivnih akcija je u direktnoj vezi sa značajem koji obavljena akivnost ima za ostvarivanje ciljeva organizacije. po svom znanju i stručnosti. 4. Detaljno razrađen proces kontrole sastoji se iz više faza. Merenje ostvarenih performansi. Različiti autori upućuju na različit broj faza ili etapa u procesu kontrole. kako ne bi došlo do pojave preklapanja. iskustvo u obavljanju poslova kontrole. iskustvo stečeno na poslovima koji se kontrolišu. Evaluacija odstupanja i Preduzimanje korektivnih akcija. Koristi se termin proces kontrole.3. Ekonomičnost kontrole je najracionalniji način obavljanja aktivnosti kontrole. PROCES KONTROLE Kontrola nije jednokratna aktivnost. te se stoga govori o procesu ili o ciklusu kontrole. već proces. Načelo kvalifikovanosti kontrole podrazumeva postojanje takvih kontrolnih organa koji. Dobra obaveštenost o strategijama i planovima. posebno se ubrajaju: opšte i stručno obrazovanje za područje koje se kontroliše. U znanja i sposobnosti onih koji kontrolišu. Planiranje. 5. Utvrđivanje standarda za performanse. ali tako da se optimalnim izdacima postignu i optimalni rezultati. Komparacija ostvarenih performansi sa utvrđenim standardima. koji se stalno ponavlja.192 Menadžment ranim kontrolama od višeg nivoa menadžmenta (taktičkog i strategijskog).

Standardi se često koriste i da bi neka organizacija mogla da poredi rezultate svoga poslovanja sa konkurentima u . Standard poslovanja je željeno stanje budućeg poslovanja. To mora biti poznato svim izvršiocima. više. stvarno poslovanje se meri i upoređuje sa standardima. Razvijanje standarda poslovanja je zato veoma bitno za svaku organizaciju. Ove merljive veličine treba uzeti u obzir. Učinak rezultata rada može da se meri kako u toku realizacije. Međutim. za obavljanje posla onako kako je planirano. kvalitet i drugi oblici). tako i na kraju izvršenja planiranog zadatka. Drugim rečima. standardi su često potrebni i za ono što se želi postići (ciljevi) i za načine njihovog ostvarivanja (planirani napori). odnosno norme za vrednovanje rezultata rada. To je razlog da je svaki menadžer. kombinacijom normi i sagledavanjem mogućnosti ostvarenja zadatka u konkretnoj situaciji. Na taj način. menadžer može izvršiti korekciju lošeg poslovanja tako što će poboljšati poslovanje ili će doneti odluku da se sami ciljevi izmene. Ovo željeno stanje je definisano ciljevima organizacije kao i njenim planiranim naporima da se ti ciljevi ostvare. za preduzimanje korektivnih mera ili za prilagođavanje operacija ili ciljeva. i ako nije. moraju postojati standardne norme poslovanja. Slika 5. u stranu. zainteresovan za izradu standarda. iskustvene norme i konkretna situacija u odnosu na cilj koji treba postići izvršenjem zadatka. od predsednika do operativnog menadžera. Standardi obezbeđuju usmeravanje resursa prema ostvarivanju ciljeva za operacije u određenom vremenskom periodu.Menadžment 193 Da bi se odredila razlika. postoje i takvi rezultati koji se ne mogu kvantifikovati. Ako je poslovanje u nekoj fazi ispod predviđenog standarda. Kako kompanija ili organizacija nabavljaju i koriste resurse. a i da bi postojala mogućnost merenja rezultata. ali tako da se jasno vide odstupanja bilo u koju stranu (manje. Učinak rezultata rada meri se upoređivanjem standardnih normi u pojedinim fazama rada. pa se. pribegava oceni toka akcije s obzirom na cilj koji je postavljen. pomoću analize razloga koji su to prouzrokovali. ovde su važne propisane norme. kako normi tako i zadataka kontrole.1: Šestofazni proces kontrole 5 Za ovo je potrebno imati sistem normi u određenoj delatnosti.

kao i kasnije. direktora prodaje. Prilikom izrade standarda poslovanja. Na primer. za vreme proizvodnog procesa i korektivnih akcija. kao i količini proizvoda. Uprkos teškoća koje postoje. Na primer. kvalitet (odnosi se na greške. sistem kontrole usmeren je na jedan ili dva od ova četiri faktora. mora se voditi računa o očekivanim promenama u okolini u budućnosti. prošlogodišnja prodaja. ljudi itd). standardi poslovanja mogu biti formulisani kao vrlo uopšteni zahtevi. usklađena s novim aktivnostima organizacije. Iz navedenog proizilazi da su standardi poslovanja sastavni deo kontrolnog ciklusa. sa svoje strane. ocene o uspešnosti poslovanja moraju se davati na osnovu smernica za proces odlučivanja. može poslužiti kao standard za ocenjivanje uspešnosti poslovanja nekog menadžera. I suviše veliki naglasak na kvalitet. usluga. i mogu se koristiti istorijskim ili statističkim podacima da bi se menadžmentu omogućilo da stekne predstavu o stanju organizacije. ili o tome kako će se . kao osnove za izradu standarda. U najširem smislu reči posmatrano. Sve to ukazuje da je potrebno da se o ovim faktorima dobro razmisli pre nego što se uvede standard. U nekim slučajevima. posvećuje pažnju blagovremenom obavljanju poslova. raniji rezultati mogu biti vrlo važne odrednice. Prilikom korišćenja ranijih ili spoljašnjih smernica. procesa. možda. kao i uloženih napora. Planska služba. svi standardi obično naglašavaju sledeće faktore:    kvantitet (količina. kao što je stoprocentna kontrola proizvoda umesto kontrole uzoraka. aktivnosti. na rokove. obim). U mnogim slučajevima. ali i precizniji. odnosno njihovu učestalost i ozbiljnost). standardi odražavaju projekciju i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. Menadžer mora da odredi kakvo će poslovanje biti pod određenim uslovima u budućnosti. Održavanje rokova može da zahteva prekovremeni rad. i  vreme (upućuju na trajanje procesa. Poređenje uspešnosti poslovanja nekog menadžera sa poslovanjem drugih firmi iz iste grane predstavlja još jedan način za određivanje adekvatnog standarda. Finansijska služba naglašava troškove resursa potrebnih za proiz-vodnju. procentualno izražen odnos troškova sirovina prema zaradi od prodaje u jednoj firmi može se uporediti sa prosekom industrije koji služi kao standard za poslovanje. obavi i slično). uticaće na povećanje troškova i. inspekcijska služba posvećuje se merenju kvaliteta proizvoda u odnosu na tehničke specifikacije ili standard. Ukratko. odnosno vreme koje je potrebno da se nešto napravi. Na primer. u godini koja dolazi. Preciznije.194 Menadžment istoj grani industrije. ova četiri faktora se ne poklapaju. troškovi (odnose se na cenu projedinih proizvoda. čime se probija standard troškova.

utoliko je manja šteta. jer obavezuje sve proizvodne i neproizvodne organizacije na primenu ovog standarda. Zatim. naročito pomoću računara. ako misle da konkurišu na međunarodnom tržištu. Pojavom standarda 9000. na sprečavanje nastanka propusta. Međutim. Što ranije uočavanje negativnih promena daje više izgleda za preduzimanje mera za otklanjanje uzroka koje će sprečiti reprodukciju negativnosti i potencijalno širenje. kao i njihovo komuniciranje sa zaposlenima. to se može smatrati da je obuhvaćen kompletan CIM sistem. ovaj sistem je dobio još više na značaju. U poređenju navedenih mera. uslovno rečeno. a korektivne akcije mogu i treba da uključe modifikaciju standarda kao i izmene planiranih napora. Preventivne mere su usmerene. Nije neuobičajeno za menadžere da vrše racionalizaciju. ali su u svakom slučaju u zakašnjenju. izjaviti da nemaju vremena da preduzmu korake bazične korekcije. pa su i one u izvesnom smislu preventivne. Osnovna karakteristika proizvodnih i poslovnih procesa sa stanovišta preventivnog delovanja je u njihovom odvijanju u vremenu. a to traži od menadžera druge strategije i druge planove. ali ne i kompletan CIM sistem. I kada su ostvarene performanse jednake standardima. a što znači da je na taj način obuhvaćen kompletan proizvodni sistem. Kao rezultat svega toga. na primer. korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta. Ukoliko se negativnost zapazi na samom početku nekog procesa i otkloni. preventivne mere trebaju da imaju veći značaj u odnosu na korektivne. jer sprečavaju činjenje istih grešaka u narednom periodu.Menadžment 195 funkcionisanje firme možda razlikovati od drugih iz iste grane. pa zato moraju da se zadovolje stalnim ''gašenjem požara'' putem neodložne korekcije. 14000 (kod nas JUS ISO 9000) i slično. podsistem kontrole je CAQ i ima veoma veliki značaj za sve vrste proizvoda. programiranje pomoću CAP-CAD-CAM-CAQ podsistema je obuhvaćen najveći deo proizvodnje. Menadžer koji odluči da koriguje stvarni učinak mora da donese sledeću odluku: da li treba preduzeti korake neodložne ili bazične korekcije? Neodložna korekcija koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. tj. koje bi imale negativan odraz na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćenje. interventne mere mogu biti: a) korektivne i b) preventivne. Poslednjih godina veći naglasak se stavlja na upravljanje (menadžment) podacima. grešaka. U CIM sistemu. ima mesta za korektivne akcije: koriguju se standardi tako što se postavljaju na viši nivo kvaliteta. kako navedeni podsistemi predstavljaju većinu. Bazična korekcija uzima u obzir način i razlog devijacije poslovanja i potom pristupa korekciji izvora devijacije. ono što se negativno dogodilo nije moguće promeniti. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti ili promenu prethodno definisanih standarda. Kao takve. u principu. Korektivne mere mogu doprineti popravljanju stanja. tako što će. imajući u vidu temeljnu preokupaciju menadžera ka uspešnom ostvarivanju ciljeva. Prema karakteru odstupanja i prirodi poslovno-proizvodnih fenomena. standardi se ne smeju smatrati nepromenljivim. .

čije su karakteristike tzv. Konkretnije. ko. i b) kontrola promena koje organizacija čini.otklanjanje posledica i . a vrši se pre nego što se počne sa vršenjem aktivnosti. ključno utvrditi uzroke. koliko god stvaralo utisak o nekakvom delovanju. Naglasak mora biti na otkrivanju konstruktivnog načina približavanja rezultata standardima umesto na ex post otkrivanju odstupanja od standarda. Kako je rečeno. šta. izgradnju efikasne strategijske kontrole. jer neotklonjeni uzrok reprodukuje iste negativnosti sve dok se ne otkloni. Zato je za svaki slučaj menadžerske intervencije. onda u najvećoj mogućoj meri. i kako kontroliše.4. Može se izdiferencirati veći broj kriterijuma za utvrđivanje vrsta kontrole. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti.288 . ako ne korenito. i to: . većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. Kontinuirana kontrola spre č ava stvaranje problema i na taj na č in otklanja pojavu skupih grešaka. razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja. Praksa je pokazala da zbog toga treba obaviti: prethodnu kontrolu. str. Polazni kriterijumi su odgovori na pitanja: kada. međ ukontrolu i naknadnu kontrolu 5 . u suštini jalovo. preduzima se pre nego što se aktivira određeni . pa mere usmeriti na eliminisanje uzroka.otklanjanje uzroka. Neophodno je istaći da je otklanjanje posledica. Oni na taj način zapravo. "prate rezultate" umesto da "obavljaju kontrolu". postoje dva pristupa u odabiru interventnih mera na planu učinjenih odstupanja u ostvarenju prema očekivanom. kontrola je dinamičan proces i menadžeri treba da gledaju na proces kontrole preko njegovih rezultata. ireverzibilne promene 9. Odgovor na pitanje kada je najefikasnije kontrolisati može da se dobije komparativnom analizom troškova i efekata realizacije aktivnosti kontrolisanja. VRSTE KONTROLE Uspešna implementacija strategija traži. između ostalog. Prethodna kontrola podrazumeva preduzimanje akcija u cilju sprečavanja neželjenih devijacija ostvarenja od plana. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija.196 Menadžment U oba slučaja međutim. a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove. 5. Polazeći od složenosti takvog poduhvata.

5. je u toku obavljanja aktivnosti. odnosno svaki kvalitet je rezultat datog kvantiteta. jer se samo može korigovati. 5. obavljanje aktivnost se odlaže i na taj način izbegavaju posledice neadekvatnog obavljanja. jer svaki kvantitet pokazuje neki kvalitet. Metodi kontrole su postupci sprovođenja kontrole. to se i tehnike mogu podeliti na: 1. tehnike kvalitativne kontrole. Na ovaj način se sprečava da proizvod bude proglašen neodgovarajućim samo zbog jednog dela i izazove dodatne troškove ili gubitak potrošača. To je. sa ciljem da se spreče greške u budućim aktivnostima. a instrumenti kontrole su sredstva pomoću kojih se obavlja kontrola i prikazuju rezultati kontrole. omogućava organizacijama da budu mnogo adaptivnije na razne unutrašnje i spoljne zahteve i promene. Međukontrola ili fazna kontrola. Međutim. u praksi ove tehnike idu zajedno. Troškovi naknadne kontrole mogu biti veći od zbira troškova prethodne i međukontrole.5. Tehnike kvantitativne kontrole Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. sa efikasnim sistemom prethodne kontrole. Ako nisu obezbeđeni svi uslovi i u odgovarajućoj formi. Prikazujemo ih odvojeno samo radi potenciranja njihovih karakteristika. što potvrđuje i pretpostavku da je diskontinuirana kontrola skuplja od kontinuirane. ispravljati pogrešno urađeno. Kako se performanse mogu kontrolisati sa aspekta kvantiteta i sa aspekta kvaliteta. jer se proverava da li su obezbeđeni neophodni uslovi za obavljanje aktivnosti.5. Menadžeri proizvodnje za to imaju veliku odgovornost. na primer. Savremeni oblik planiranja. Moderne organizacije koriste sve više ovaj oblik kontrole. Zove se i korektivna kontrola. Na primer. Međutim. TEHNIKE KONTROLE Tehnike kontrole obuhvataju: metode i instrumente kontrole. kontrola svakog dela proizvoda pre nego šo se sklope u gotov proizvod.Menadžment 197 proces To je preventivna kontrola. kada je potrošač kupio proizvod i konstatovao da on ne funkcioniše zbog neispravnosti jednog njegovog dela.1. sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku . Naknadnom kontrolom se mogu samo konstatovati posledice neadekvatne ili nepostojeće prethodne i medufazne kontrole. tehnike kvantitativne kontrole i 2. Ova kontrola odnosi se na prikupljanje informacija o ostvarenim rezultatima nekog procesa i utvrđivanje devijacija u odnosu na utvrđene standarde.

i internu reviziju u slučajevima kada su finansijski izveštaji izuzetno važni za donošenje nekih odluka. prinos na ulaganja odnosno na uložena sredstva (ROI – Return on investment). a ne menadžeri. na prumer. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu.2. nivo proizvodne efikasnosti. nivo dividendi za isplate. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? 3. troškove proizvodnje. To je već područje o kojem se više govori u drugim udžbenicima. nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla. moraju se izvlačiti vrlo pažljivo. nivo prodaje i prodajnog rasta. mnogo je češća situacija da zaposleni traže internu reviziju. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2. neophodno je kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim merenjima. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije? 4. Nazivaju se tehnikama finansijske ili budžetske kontrole. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. ali se najčešće koriste sledeća: 1. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja. Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. koriste za postavljanje i kontrolu finansijskih performansi. Top menadžer može zatražiti. iznos neto profita.5. tako da i krajnji rezultati mogu biti neupotrebljivi. ne samo u pogledu izražavanja stanja. Tehnike kvalitativne kontrole Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja. najčeše. A reč je o informacijama koje određuju poziciju preduzeća i za koju su zainteresovani mnogi stejkholderi. 5. a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan. odnosno pogrešni. pošto se. računovodstvu. već i u pogledu verodostojnosti tih informacija. . Valja napomenuti da sve tehnike kvantitativne kontrole zahtevaju stručna znanja ne samo za njihovo kreiranje i upotrebu.198 Menadžment teškoću. već i za razumevanje informacija koje pružaju. jer oni odražavaju subjektivne sudove. na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima. Međutim. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen? Zaključci. pored eksterne. prinos na akcionarski udeo odnosno na neto imovinu (ROE – Return on equity).

treba imati u vidu da se proces reprodukcije ne obavlja uvek na isti način. Dijagram učenja ili kriva iskustva polazi od pretpostavke da se ponavljanjem aktivnosti uvežbavaju i zbog toga svakog sledećeg puta izvršavaju za kraće vreme. PERT tehnika. menadžer je siguran da nije izabrao najgoru varijantu za ostvarivanje cilja. ili zapošljavanje drugog radnika. nekvalifikovan radnik i sl). To su aktivnosti koje su ključne za uspeh projekta ili posla: pažnju treba obratiti na njihov kvalitet ili rokove izvršavanja zato što čine "srce" procesa i l i . odnosno kvalitet i rokovi. Stečeno iskustvo. glavnih ili ključnih. tako da menadžer može odmah preduzimati korektivne mere. Tehnika glavnih događaja raščlanjuje proces rada na pojedine faze. a zavisno od uzroka koji su doveli do odstupanja i od raspoloživih resursa. Tehnika glavnih događaja. obim proizvodnje poveća od 500 na 1. Na menadžeru je da donese odluku. stoga. zato što su na tim mestima zastupljeni nekvalitetni resursi (slab kvalitet materijala.Menadžment 199 Tehnike kvalitativne kontrole nazivaju se i tehnikama nefinansijske ili nebudžetske kontrole. aktivnosti i outputi. ako radnik nije mogao da radi planiranim intenzitetom. jer su uvek prisutne neke promene. a ako se prate i troškovi izvršenja aktivnosti po pojedinim putanjama tj. jer se kontroliše kvalitet resursa. a faze na događaje. Sve dok postoje ova dva roka. Ako se prati vreme trajanja aktivnosti za izvršenje događaja reč je o PERT-TIME tehnici. što znači za 100 odsto. spora mašina. pa. Na primer. dakle. načinima u primeni je PERT-COST tehnika. dakle. U Gantovom dijagramu se vidi planirano vreme za izvršavanje neke aktivnosti i ostvareno vreme. i kriva iskustva ima relativnu primenu.000 komada ce biti za 20 odsto manji. sada ce biti 8 dinara po komadu. što dovodi i do nižih troškova. Menadžer mora da usmeri svoju pažnju na obavljanje tzv. Dijagram učenja i Petlja kvaliteta su samo neke od tih tehnika. rokova i troškova izvođenja složenijih projekata. kvalitet resursa. na primer. što znači da ako su za 500 komada bili 10 dinara po komadu. PERT tehnika se koristi za kontrolu aktivnosti. troškovi po jedinici proizvoda kod obima proizvodnje od 1.      Gantov dijagram. izazovne putanje: kritična i subkritična putanja. Kritična putanja je najduže vreme za izvršenje zadatka. a subkritična je ona koja sledi iza kritične. onda na raspolaganju stoji: ili njegovo uvežbavanje.000 komada. Međutim. . pak. kritičnih događaja. Kontroliše se. Ovo pravilo važi u 80 odsto slu č ajeva da ć e se sa udvostručavanjem obima proizvodnje troškovi po jedinici proizvoda smanjivati za 20 odsto: ako se. ili prekovremeni rad. Utvrđuju se tzv. snižava troškove po jedinici.

ali uspeh.200 Menadžment Petlja kvaliteta (slika 5. a drugi. U praksi je čak ispoljena tendencija da se pronađe jedna integralna tehnika koja bi . Funkcijski menadžeri imaju zadatak da mobilišu svoje podređene u tom pravcu. Zato ih treba motivisati odgovarajućim priznanjima (učešćem u raspodeli dobiti po osnovu poboljšanog kvaliteta. što su oni najpozvaniji da daju predloge o poboljšanju u okviru svog delokruga rada. To je pozitivno iz dva razloga: jedan je što su uključeni u realizaciju globalnog zadataka tj. zavisi od odnosa top menadžmenta prema kvalitetu. napredovanjem u struci i sl). 5. u konačnom. da nije moguća stroga podela na tehnike kvantitativne i na tehnike kvalitativne kontrole. stalnog poboljšanja kvaliteta. Najefikasniji doprinos daju u praksi tzv. Slika 5. jer kvalitet proizvoda je od suštinskog značaja za preduzeće i o njemu moraju svi zaposleni da vode zajedničku brigu. Oni se sastaju jednom nedeljno i sa svojim menadžerom razmatraju mogućnosti za poboljšanje kvaliteta. krugovi kvaliteta. on može da taj stav prenese do svakog radnika.2: Petlja kvaliteta 5 Krug kvaliteta čini desetak radnika ili svi radnici manjih radnih grupa. a može se i uočiti iz primera navedenih tehnika kontrole.3. Ako top menadžment ima pozitivan stav prema kvalitetu. Kombinovane tehnike kontrole Istaknuto je.5.2) se posmatra kao jedan krug u kome su povezane sve poslovne funkcije preduzeća na zajedničkom zadatku: na postizanju izvrsnog kvaliteta proizvoda ili usluge.

a onda strategijom definiše put do postizanja ciljeva. preduzeće može da implementira tri vrste strategija: 1. finansijski ga izrazi i utvrdi načine za . Slika 5. Uveli su je u praksu Robert Kaplari i David Norton 1992. takođe. (III) Kada preduzeće postavi cilj. drugim recima. zadovoljstva kupaca. lider u troškovima i sl. novih proizvoda i novih kupaca i 2. Sve veći broj autora to svojstvo pripisuje balansnoj karti rezultata. To može da se postigne preko dve vrste finansijskih strategija: 1. uključivanje novih tržišta. sniženje svih vrsta troškova i 2. 2. smanjenjem angažovanog kapitala (osnovnih i obrtnih sredstava). da preduzeće bude lider u profitu. uključuje dve strategije: 1. efikasnosti internih procesa i procesa učenja 5 . strategiju liderstva u proizvodima.Menadžment 201 mogla da prikaže sve željene aspekte kontrole ili bar veći broj aspekata kvalitativne i kvantitativne prirode. tako i za primenu u neprofitnim organizacijama. dobrim odnosima sa kupcima i reputacijom koju preduzeće ima u očima kupaca. Balansna karta rezultata je tehnika za implementaciju strategije. a onda put kojim treba dotle da stigne. Ona povezuje različite stavke iz balansne karte u uzročnoposledični lanac poveziva-njem poželjnih rezultata sa njihovim uzročnicima.3 predstavlja strategijsku mapu jednog preduzeća. Strategijska mapa (karta) vizuelno prikazuje ciljeve preduzeća i ključne odnose između pojedinačnih ciljeva: finansijskih performansi. razvijanje odnosa sa postojećim kupcima preko proširivanja asortimana i kanala prodaje. Ona pokazuje izgradnju strategije na principu top-down: određuje se pozicija u koju preduzeće želi da stigne. godine i neprekidno usavršavali kako za primenu u profitnim. te se u najnovijoj literaturi naziva strategijska mapa. Strategija rasta produktivnosti može da se razvije kroz: 1. strategiju bliskosti sa kupcima i 3. a vizija je konkretizacija kako da se ostvari: na primer. Strategija rasta prihoda. strategijom povećanja produktivnosti. produbljivanje. (II)Zadovoljstvo kupaca se postiže asortimanom proizvoda ili usluga. Misija profitnog preduzeća je: (I) stvaranje profita za njegove vlasnike. strategiju operativne izvrsnosti. To znači da top menadžment preduzeća treba da ima viziju i da je prevede u ciljeve. strategijom rasta prihoda i 2.

To je infrastruktura: podrška za korišćenje internih resursa. usmerava se na svoje interne resurse. stvaranje korektnih odnosa sa dobavljačima. zadovoljenje potreba potrošača i stvaranje profita za vlasnike preduzeća. (IV) Temelj strategijske mape čine: 1. a kontroliše se i kvantitet. ali se i dobijaju povratne informacije unazad . odnosno kontroli podleže rad svih zaposlenih: od top menadžera (CEO) do radnika i pomoćnog osoblja u proizvodnji. i kvalitet rada 5 . podsticanje na štednju resursa i stvaranje dobrih odnosa sa javnošću. 2. kompetencije svih zaposlenih. do nemenadžerskog osoblja u proizvodnji. primenjena tehnologija i organizaciona kultura. . koji dobija zadatak da stvori i implementira taktike za: stvaranje klime za inovativni rad. odnosno na scenu stupa srednji nivo menadžmenta. preko srednjeg nivoa menadžmenta i prve linije menadžmenta.od radnika do top menadžmenta (IV do I). Preko ove četiri etape se komunicira strategija (I do IV) od top menadžmenta.202 Menadžment zadovoljenje potreba potrošača. Na taj način se kontroliše adekvatnost i u izboru i u implementiranju strategije.

3: Strategijska mapa (karta) 5 .Menadžment 203 Slika 5.

1997. Strategic Management: Concepts and Applications. R. prema: Samuel C. Gerry Johnson. Strategic Marketing Pianning. 12. O'Donnell: McGrow-Hill. Univerzitet BK. H. Strategic Management for Competitive Advantage. Todorivić J. Ackoff. Institut za tržišna istraživanja.Declerck and R. 1984. Koontz. H. Beograd. Corporate Strategy. 6. Niš. R. 10. Long Range Planning. Steven Walleck. 1976. Richard Invin. Milićević V: Strategijsko poslovno planiranje. Beograd. 8. July-August. . Robinson (1995): Strategic Management. Igor Ansoff. Weihrich. Day. and A. Homewood. (1974): December. 7. Frederick W. G. 13. Ilinois. treća knjiga. Certo and J.B: Industrijski inženjering. A. J. McDonnell (1990): Implanting Strategic Management. Pearce. New York. 1980. Stephen P. C. 5. and E. menadžment pristup. 11. Đuričin D.204 Menadžment LITERATURA 1. 2000. Beograd. treće izdanje. Beograd. 1974. Gluck. Scholes: Exploring H. and R. 1991. 9. Mašić B: Strategijski menadžment. Harvard Business Review. 3. Ekonomski fakultet. Management. (1984): Company. Hayes. Janošević S: Strategijski menadžment. McGraw-Hill. Figar N: Osnovi menadžmenta. John Wily & Sons.. Maynard. 2001. Kevan Prentice Hali. Privredni pregled. West Publishing The System Revolution. 2001. 1988. 2.. Ansoff H. Kaufman. 4. H. Paul Peter. FON. S. Prentice-Hall. From Strategic Planning to Strategic Management. P. D. I.