menadzment knjiga 2012.pdf

VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA Č A Č AK

MENADžMENT dr Todor L. Petković

-ČETVRTO IZDANJE BEOGRAD, 2012

Izdavač Visoka poslovna škola strukovnih studija Čačak MENADŽMENT Prof. dr Todor L. Petković Direktor: Prof. dr Savo Radonjić Recenzent: Prof. dr Radosav Aničić Lektor: Branislav Jovanović, profesor Računarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petković, autor Tiraž 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadžment

I

SADRŽAJ
PREDGOVOR .........................................................................................................1 UVOD .......................................................................................................................1 1.OSNOVE MENADŽMENTA ..............................................................................7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA ...........................................................7 1.2.ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA .........................................................14 1.2.1.Klasična škola menadžmenta ....................................................................15 1.2.2.Škola (među)ljudskih odnosa.....................................................................21 1.2.3.Škola teorije odlučivanja ...........................................................................25 1.2.4.Škola nauke o menadžmentu......................................................................26 1.2.5.Škola teorije sistema ..................................................................................26 1.2.6.Situaciona škola menadžmenta .................................................................27 1.2.7.Neoklasična teorija menadžmenta.............................................................29 1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31 1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33 1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34 1.2.7.4.Participacija.......................................................................................................... 38 1.2.8.Moderna teorija menadžmenta ..................................................................40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA ...................................................42 1.4.PRINCIPI MENADŽMENTA ........................................................................45 1.4.1.Fajolovi principi menadžmenta .................................................................46 1.4.2.Veberovi principi menadžmenta ................................................................50 1.5.NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA .............................................................51 1.6.RASPON MENADŽMENTA .........................................................................53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA..................................................................57 1.8.MENADŽERI .................................................................................................58 1.8.1.Motivacija menadžera ...............................................................................65 1.8.2.Pregled najznačajnijih teorija motivacije .................................................66 1.9.MEĐUNARODNI MENADŽMENT .............................................................68 1.9.1.Funkcije međunarodnog menadžmenta .....................................................70 1.9.2.Menadžment u zemljama Zapadne Evrope ................................................76 1.10.VRSTE MENADŽMENTA ..........................................................................77 1.10.1.Strategijski menadžment ..........................................................................77 1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79 1.10.1.2.Proces strategijskog menadžmenta............................................................. 82 1.10.2.Operativni menadžment ...........................................................................93 1.10.3.Menadžment poslovnih područja.............................................................95

II

Menadžment

2.PLANIRANJE ..................................................................................................103 2.1.DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA ..................................................103 2.2.UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA ..........................104 2.2.1.Menadžment pomoću ciljeva (MBO) .......................................................109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE .................................................................110 2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju..................................................113 2.3.1.1.Predviđanje ......................................................................................................... 113 2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115 2.3.1.3.Metod kritičnih faktora uspeha .................................................................... 117 2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a)......................................................................................... 118 2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121 2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122 2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127 2.3.2.Menadžment trendovi: strategijski aspekti ..............................................129 2.3.2.1.Benčmarking ...................................................................................................... 129 2.3.2.2.Reinženjering poslovnih procesa ................................................................ 135 2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE ....................................................................136 2.4.1.Operacionalizacija strategije ..................................................................136 2.4.2.Kratkoročno i srednjoročno planiranje...................................................141 2.4.3.Načini operativnog planiranja ................................................................146 3.ORGANIZOVANJE.........................................................................................151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA....................................................................151 3.2.SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ...........................................153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ...............................................156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ...............................159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...........................................161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ......................................................................163 3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ...........................................163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165 3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165 3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture.................................................. 166 3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169 3.8.1.5.Matrični model organizacione strukture ................................................... 172 3.8.1.6.Mrežni model organizacione strukture ...................................................... 173 3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174 3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175 3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA .................................................................................................176 3.9.1.Strukturiranje organizacije .....................................................................176 3.9.1.1.Klasičan pristup ................................................................................................ 176

..............................Participativni stil vođenja ............................VRSTE KONTROLE........9...........Tehnike kvalitativne kontrole .189 5..............198 5.............Neoklasičan pristup ..............................3.................................................. AUTORITETA I STILA VOĐENJA ..Organizaciona promena ...............................................Izbor stila vođenja ......................................2.2........................2..................9............................184 4.........2..186 5.....183 4....2............................9.3...............Tehnike kvantitativne kontrole .....2..........................2....................................184 4........................1.....................Savremeni pristup ..........9...........1.............KONTROLA ............. 177 3.....9..........Otpori organizacionoj promeni ............................9..........................2..... 180 4........................2..........................NAČELA KONTROLE .................................... 177 3..................POJAM VOĐENJA................3............................................................................1...........5...5...............4.......................................................189 5........................................POJAM KONTROLE ..1................................................Stil vođenja "Laissez-faire" .................................PROCES KONTROLE ..3................................TEHNIKE KONTROLE ...............1..............200 .......5..................................................... 179 3.......................VRSTE STILA VOĐENJA..1......192 5...........1...................4.........197 5........185 4............................................................Potrebe za promenama...........................................186 4.......................................2...........5...........VOĐENJE .........197 5.........................................................Autoritativni stil vođenja ..2...........................................196 5.......................................2.............................2...................179 3...183 4.......................Kombinovane tehnike kontrole .......................................2...... 179 3...............................Kriza kao signal za promene.........3............Menadžment III 3...........191 5......

.

a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života. . U sve globalizovanijem svetu. Menadžer je lider koji donosi odluke o zapošljavanju. ne samo kao teorije. to je veća i potreba za kvalitetnim menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koji ga određuju.Menadžment 1 PREDGOVOR Fenomen menadžmenta. Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada do kraja naučiti. a za uspešan menadžment verujemo da sadrži i elemente umeća. Razvoj toga sistema došao je posebno do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije. Moglo bi se reći sledeće: što je konkurencija veća. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i ''tehnologije'' menadžmenta. afirmisana već sto godina. Menadžer je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti. kontrolišu. znanja i kompetencije. gotovo bi se moglo reći. obučavanju. i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. više nego ikada do sada. itd. u procesu tranzicije domaće privrede na tržišne uslove. biraju strategije kojima preduzeće treba da ostvaruje ciljeve. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa. ali i drugih organizacionih sistema. Zašto je učenje o menadžmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice da su menadžeri ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. Za menadžment znamo da je nauka. Uspeh organizacija. vode. Zato je. razvoj menadžmenta zahteva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno ističe ulogu pojedinca. Za uspešnu realizaciju ovako složenih i odgovornih zadataka menadžeri treba da imaju znanja iz različitih oblasti. diferencijacija uspešnih od neuspešnih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadžmenta koji te organizacije vodi. već još više i kao uspešne prakse. načinu motivisanja zaposlenih. elemente umetnosti. Ovo tim pre što su i materijalni i ljudski resursi veoma ograničeni. odlučuju i donose korektivne odluke. neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i veštinu menadžmenta kao sistema upravljanja. menadžera i menadžmenta i uopšte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspešnosti i traži drugačije mehanizme. organizuju. rezultat je delotvornog menadžmenta. bez menadžera i odgovarajućeg stručnog znanja i veština. nad definisanjem ciljeva i određivanjem prioriteta. itd. Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primerenosti tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća. Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. A uspešnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi. Istovremeno. zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i meterijalnih resursa. a još manje kopirati. već dugo zaokuplja pažnju naučne i stručne javnosti. a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije.

Razumevanje savremenog strategijskog menadžmenta omogućava menadžerima u preduzećima da na profesionalan način rešavaju nove. Zahvaljujem recenzentu prof. na različitim hijerarhijskim nivoima. organizacije. da bi bile uspešne. strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. vođenja. Namena ove knjige je da studentima. komunikacija i kontrolisanja. dr Radosavu Aničiću na podršci i preporuci za objavljivanje ove knjige. Septembar. veliki broj zaposlenih. Takođe. Autor . Knjiga menadžment je udžbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj školi iz Čačka izučava na prvoj godini studija. kao i profesorima na podršci i korisnim sugestijama. Na taj način treba da se omogući uspešnije uključivanje domaće privrede u međunarodnu podelu rada i konkurenciju. moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadžment. Sa zadovoljstvom ću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledećem izdanju udžbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadržajima. prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadžmenta. budućim menadžerima. koji su sve češći u većini poslovnih aktivnosti. u procesu razvoja menadžment sistema. koji će prihvatati i dalje razvijati menadžment kao filosofiju i veštinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema – preduzeća i ustanova. a relevantan je za preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakterišu diskontinuitet i globalizacija. Operativni i strategijski menadžment nastoje da afirmišu proaktivan odnos preduzeća prema okruženju i stavljaju snažan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama. organizovanja. Strategijskim menadžmentom se ne bavi samo top menadžment preduzeća. kao sistemski pristup upravljanju promenama. nestrukturirane probleme.U razuđenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzeća. zahvaljujem menadžmentu Škole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udžbenik. u prilici su da se susreću sa problemima strategijske analize.2 Menadžment Strategijski menadžment je savremena disciplina menadžmenta čiji su koreni formirani sredinom prošlog veka. U današnjim uslovima. 2011. planiranja.

psiho-fizičkom i mentalnom predispozicijom. ili menadžerski tim. koji koristeći savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom. odnosno menadžerisati. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva. menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbede. ali stručno veoma osposobljenog izvršioca. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajedničkih ciljeva. a puni procvat očekuje se u 21. naročito u velikim sistemima. Uloge proizvođača. Menadžment kao aktivnost postoji u svim organizacijama. dobavljači. snaći se. partneri. veku. odnosno primenu odgovarajućih znanja i veština da bi se taj proces odvijao racionalno. u savremenom značenju. koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. . nastanak. obezbeđuje realizaciju postavljenih zadataka sa očekivanim ili većim efektom. Menadžment preduzeća ili poslovni menadžment (business management) je disciplina upravljanja preduzećem. ''Umesto priče o menadžeru koji planira. i profitnim i neprofitnim. koncept profesionalno-menadžerskog upravljanja. veka. Sve složenija industrijska organizacija rada izbacila je na površinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje. razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za kraj 19.Menadžment 3 UVOD Promene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta čovekovog znanja i iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameću neprekidnu potrebu za stabilnim usavršavanjem menadžmenta. kada počinje proces odvajanja upravljanja od vlasništva. svakom preduzeću je potrebna uprava. sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. i neophodan je kad god ljudi žele da sarađuju s ciljem da obave neki zadatak. što uvodi. sa svojim aktivnostima i procesima. organizuje itd. kupci. početak njegove šire primene. Tačnije. Zato sve više dominira snalaženje u nastojanjima da se prevaziđu novonastale situacije. Od menadžerskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao što su: zaposleni.2 koji između nekoliko značenja ima i: upravljanje preduzećem ili javnim poduhvatima. aktivnosti i procesa mora se upravljati. Rečju. Velike i značajne promene dešavaju se u 20. prevladati. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. preduzećem. Ili. Kod nas je prihvaćena sintagma upravljanje i rukovođenje. Otuda i naziv menadžment na osnovu glagola ''manage'' 31. veku. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća. kao i u odnosima poslodavaca i radnika. čija je rastuća složenost i specifičnost zahtevala adekvatno upravljanje. ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. je u periodu industrijalizacije. sa velikom verovatnoćom i sigurnošću. Pojava menadžmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom. akcionari. država i slično. Mada se pojava menadžmenta vezuje za daleku prošlost. upravljača. i početak 20. Menadžersko upravljanje znači uvođenje profesionalno-orijentisanog. koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. str. kao skupom ljudi. trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji obavlja funkcije. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća.

Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. tokom vremena. odnosno preko ostvarivanja ciljeva. U uslovima neizvesnih. Drugim rečima. složenih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Međutim. o efikasnosti i efektivnosti menadžera. čovek koji donosi odluke. čime se omogućava njegovo funkcionisanje. a gubitnici uništavaju vrednost. Organizacije su. a pred njih se postavljaju i sve složeniji zahtevi. veština. efikasnost znači ''raditi na pravi način''. To su profesionalni menadžeri koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja. organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve.4 Menadžment preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim. ne samo personifikacija određene organizacije. koordinira i strateški planira. a da održanje znači sposobnost stvaranja vrednosti. str. već i njenog (ne)uspeha. Menadžer može efikasno obavljati i pogrešne ciljeve. 4. U tom slučaju.156 Suštinu mendžmenta preduzeća čini optimalno korišćenje resursa kako bi se povećala njegova moć održanja u relevantnom okruženju. str. Organizacijama su potrebni menadžeri kako bi razrešili probleme i iznenađenja sa kojima se svaka od njih. Kritično pitanje nije kako da se stvari obave na pravi način. ali je efektivnost kritična. a efektivnost ''raditi prave stvari''. jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih'' 32. rešavaju sve složenije zadatke. Budući menadžer mora biti pravi ekonomski diplomata. konflikt i nedoslednost. već i ograničenje. efikasnost ne može kompenzovati efektivnost. Menadžeri funkcionišu u okviru organizacija. Posledično. rezultati organizacije su ključni za rezultate društva. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. ne samo okvir. sudaranje sa nekomplementarnim kulturama. odnosno ultimativni cilj. Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila.192 . nepostojanje konsenzusa. Svako preduzeće predstavlja određeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu. promena koja zahteva nov pristup menadžmentu preduzeća. neizbežno susreće. Stoga poslovi upravljanja preduzećem imaju posebno veliki značaj. pravi je zadatak menadžera (i menadžmenta) suočavanje sa nepredvidivošću a njegova upotreba. Ukoliko menadžeri ne obavljaju dobro svoj posao. Drucker. .23 . koje se koriste u regulisanju ponašanja organizacionih sistema. Menadžer koji uspe da minimizira troškove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menadžer. koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuću kvalifikaciju. koji imaju sposobnost brzog učenja. Novo okruženje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igrača između njih. odnosno. Zato je vrednost. raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije. Preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. protivrečnost. usled toga. str. Ukratko. pregovara. uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 4. Zato je menadžer. Uspešnost menadžera se prati preko rezultata organizacije. Konkretnije. veoma složene. Prema Druckeru. po pravilu. Menadžeri od najnižeg do najvišeg nivoa. Efikasnost je bitna. Efektivnost je ključ za uspeh organizacije. koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadžment preduzeća uveo je P. već kako pronaći prave stvari i na bazi toga izvršiti odgovarajuću alokaciju resursa. a organizacija u okviru društva. zadatak koji opravdava postojanje svakog menadžera. U novim uslovima neminovna je promena ponašanja. Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla. delovanja. ubeđuje.

Menadžment

5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, različitost i nered u ponašanju organizacionih sistema, a njihovim uspešnim rešavanjem menadžeri opravdavaju svoje postojanje. Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i može da se posmatra kao: veština upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljačka struktura. Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasništva nad materijalnim i ostalim činiocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik činioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja. Menadžment bi se, na određeni način, mogao shvatiti kao izvršna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadžmenta tehnička podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasništvu. Transformacijom vlasništva i rastom i razvojem preduzeća, a s tim u vezi i povećanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadžmenta od funkcije upravljanja, nego čak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasništva. To drugim rečima znači da svi vlasnici tj. upravljači najčešće nisu i ne mogu biti menadžeri, ali i to da stvarni vlasnici ''prepuštaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji će ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja određuju i nosioce menadžerske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadžmenta. Nosilac menadžerske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravljač, jer ulaže sopstvena sredstva, ali i izvršilac, jer sam radi i izvršne poslove. Drugim rečima, menadžment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angažovanjem specijalista za menadžment, zbog sve složenijih uslova poslovanja, menadžere stavlja u povoljniji položaj u odnosu na izvršioce pa menadžerima daje i posebno mesto u organizaciji. Funkcija izvršenja antipod je upravljačkoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole većih preduzeća, s većim brojem vlasnika. To, međutim, ne znači da i vlasnik ne može biti nosilac i izvršne funkcije. To će biti karakteristika malih preduzeća, ali i onih velikih, u kojima pojedinci učestvuju u njihovom vlasništvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvršni radnici. Menadžment, dakle, nije funkcija sama po sebi, već je to samo u odnosu na podređene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad koordinira, kontroliše, usmerava i vodi.

Menadžment

7

1. OSNOVE MENADŽMENTA
Menadžment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i razvoj funkcije menadžmenta su čvrsto međusobno povezani. Procesom menadžmenta obezbeđuje se radna i poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne može se ostvariti bez efikasne funkcije menadžmenta. Menadžment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fizički i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponašanja uspešnih organizacija u tržišnim uslovima privređivanja. Osnovni zadatak menadžmenta je da poveća radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadžment nije važan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, već da li se on umnožava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Menadžment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, školama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći stepen efektivnosti i efikasnosti. Izraz menadžment se koristi sa različitim značenjima. On označava: funkciju, posebnu grupu ljudi, društveni položaj, specifičnu naučnu oblast i atraktivnu profesiju. Menadžment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno oruđe za racionalno korišćenje raspoloživih organizacionih resursa.

1.1. POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA
Menadžment1 je nova naučna disciplina, čiji principi i oblast izučavanja nisu standardizovani i potpuno definisani. Još uvek ne postoji univerzalna, opšteprihvaćena i standardna definicija menadžmenta. Pojam menadžmenta definiše se na razne načine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog različitog shvatanja pojma menadžmenta ne može se jednostavno saznati njegovo pravo značenje. Da bi razjasnili suštinu pojma menadžment dajemo nekoliko njegovih značajnih definicija: 28, str.43 menadžment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1

Engl. Management (menidžment) – upravljanje – menadžerski posao. Business management (biznis menidžment) – upravljanje preduzećem.

8

Menadžment

ili više drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angažovanjem samo jednog izvršioca; menadžment je proces odlučivanja o ciljevima organizacionog sistema i načina njihovog ostvarenja; menadžment je proces odlučivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije; menadžment je proces rada sa ljudima uz uključivanje ostalih organizacionih resursa; menadžment je veština upravljanja posredstvom drugih; menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja; menadžment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima; menadžment je aktivnost racionalnog vođenja poslova u ime korporacije i za račun vlasnika kapitala; menadžment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji, obavlja funkciju koordinacije i upravljanja; menadžment je naučna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju.

Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U naučnostručnoj literaturi postoji više definicija upravljanja. Neke od njih su: 1. Upravljati, znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati; 21, str.20 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju; 33, str.24 . Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. 34, str.42 Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-vođenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim, može se reći, funkcijama menadžmenta. Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Očigledno je rukovođenje proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima,

trgovina. Drugo značenje termina menadžmenta odnosi se na opisivanje područja izučavanja. Pojam naučnog menadžmenta treba razlikovati od menadžmenta kao veštine. a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak. koja sintetizuje različite discipline i učenja. teorija organizacije. Menadžment kao kompleksna oblast. finansija. Definisanje menadžmenta kao procesa predstavlja naučni pristup menadžmentu. kao što su: poslovna administracija. zdravstvo. međunarodno poslovanje. pravo.Menadžment 9 ono može biti deo procesa. koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima. Veštine menadžmenta se zasnivaju više na radnim sposobnostima i . marketing i dr. 2) značaj promena. poljoprivreda. upravljanja. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. ekonomija. Menadžment teorija pomaže objašnjavanju ukupnih upravljačkih aktivnosti organizacije. Menadžer ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. principe i načela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. 1. čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. nema jasne okvire i sadržaj istraživanja. Ona pomaže menadžerima da bolje razumeju suštinu. koje obavlja organizacija u različitim vremenskim periodima i 4) potreba za menadžerskim akcijama. kibernetika. integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. Menadžment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju. Mnoge oblasti imaju dodirne tačke sa menadžmentom. 2) definisanje menadžmenta kao naučne discipline ili veštine. Mi ćemo menadžment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija. opreme i tehnologije). itd. sistemska teorija. Osnovni zadaci ove discipline su istraživanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu. koja je deo rukovođenja. koje čine realnost svake organizacije. koja povećava efikasnost menadžerskog delovanja. koji koristi naučne metode pri donošenju odluka. odnosno njegove treće faze – motivacije. jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja. Definisanjem menadžmenta kao procesa ističe se: 1) dinamička priroda menadžmenta. i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova. može izazvati konflikte i nejasnoće. 3) skup različitih aktivnosti. još uvek. vojska. Menadžerski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji. 3) definisanje menadžmenta kao profesije i 4) definisanje menadžmenta kao karijere i zanimanja. Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost. Različita shvatanja značenja menadžmenta možemo podeliti u četiri osnovne grupe: 1) definisanje menadžmenta kao procesa. Definisanje menadžmenta kao procesa pretpostavlja da se menadžerski zadaci razlikuju od nemenadžerskih. Upravljanje je univerzalna aktivnost. umetnost. sport. materijala. 2. odnosno vođenja. socijalna psihologija. religija. Ova disciplina. gde nastaju promene. bankarstvo. Menadžment je formalna disciplina.

Menadžeri su onaj deo strukture organizacije. a ne naučnici. menadžment kao formalna disciplina povećava potencijale menadžment funkcije organizacije. 4. pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope. koordinaciji i kontroli drugih radnika – podređenih i saradnika. koji su uključeni u neku od menadžment funkcija (planiranje. kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. Menadžment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji. na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvršilaca. nego na naučnim principima. Sadržaj poslova menadžera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi. Osnovni indikatori profesionalizacije menadžmenta su: 1) sistematizacija menadžerskih znanja. Poseban pristup menadžmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji – menadžere. ipak. Kombinaciojom nauke i iskustva povećava se efikasnost ukupnog menadžerskog delovanja. Pojam menadžmenta se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja. koje obezbeđuje ostvarenje predviđenog obima i kvaliteta proizvodnje. na primer. 3) povećavanje broja menadžerskih konsultanata i 4) veliki broj menadžment udruženja. više na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture. više veština nego nauka. Definisanjem menadžmenta kao profesije omogućava se diferencijacija zaposlenih na menadžersko i nemenadžersko osoblje. organizovanje. 3. Na svim Tejlorizam je pravac u naučnoj organizaciji rada koji nastoji da primenom određenih organizacijskih i tehničkih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad. Već duže vreme u industrijski razvijenim zemljama. Menadžment je. uglavnom. koje menadžer obavlja. postoji dobro obrađena teorija poznata pod nazivom naučno menadžerstvo. koji obavljaju funkcije menadžmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. koja obezbeđuje ostvarenje organizacionih ciljeva. dok se na najnižem nivou menadžmenta aktivnosti menadžera odnose. kao ljudska aktivnost vrlo stara. To su ljudi od akcije. Menadžeri višeg nivoa koriste više vremena na definisanju politike razvoja organizacije. 2) razvoj profesionalnih škola za menadžment. ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za proučavanje i nastavu menadžmenta. Generalni direktor jednog preduzeća angažuje se.10 Menadžment iskustvima. Kao zanimanje menadžment je posebna kategorija ljudi. Međutim. Budući menadžeri treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakšavaju shvatanje oblasti menadžmenta. Mnogi elementi uspešnog menadžmenta ne mogu se naučiti u okviru formalnog obrazovanja. čije radne i druge karakteristike zavise od specifičnosti poslova. a menadžer proizvodnje više se angažuje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora. kojoj je tejlorizam2 poslužio kao baza. Iako je menadžment. Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovođenja u kome je došla do izražaja 2 . vođenje ili kontrolu) i koji raspolažu sa formalnim autoritetom.

jeste američki inženjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. str. Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. jer priprema kadrove za menadžerske funkcije. prvenstveno u SAD. konačno. . specijalizacija u telima za rukovođenje. reklama. preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu.Menadžment 11 univerzitetima Zapada nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto. izvršiti izbor najpodesnijih i najjačih radnika i trenirati ih za postizanje što većih učinaka uz akordni sistem plaćanja. Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih resursa (ljudi. energije. 1850 – 1915). materijala. veka. mašina i dr) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. 2. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima. i 3. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. pripremu rada odvojiti od izvršavanja. Karakteristična su njegova tri glavna pristupa: 1. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan. koje je bilo dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. 3. a to znači da su promocija. studije vremena i oblikovanja sredstava za rad. zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrđenim na osnovu studije pokreta. uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. za vladanje zemljom. 2.3  11 1. postindustrijsko doba. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. posebno u štabnoj organizaciji. doba masovne industrijske proizvodnje. Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom. doba masovnog marketinga. već i u državnim službama i. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu. U tom smislu može se razlikovati: 34. čime izvršioce treba osloboditi svih poslova pripreme. a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima.

Business Planning: An Approach to Strategic Management. dobija dopunske impulse za stvaralaštvo na području tehnike i tehnologije. Promena prirode biznis sredine Ranija situacija (''4S'' sredina) Statička (Static) Ista (Single) Jednostavna (Simple) Sigurna (Safe) Promenjena u Sadašnja situacija (''4D'' sredina) Dinamička (Dinamic) Različita (Diverse) Teška (Difficult) Opasna (Dangereous) Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacija za društvenu odgovornost: 36. Slika 1. a pre svega komunikacija i transporta. Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija. i preispitivanju svoje uloge u društvu.225  229 1.12 Menadžment Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. Veoma brz razvoj infrastrukture. i 4. 22. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim . veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima. što je prikazano u slici 1. a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. Pitman. novih konkurenata. Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija. London. p. koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba čoveka. 1989. koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. poprima sve veći uticaj na industrijsku proizvodnju i šire. veka. Iskonska težnja čoveka ka novim saznanjima. novih stavova potrošača. str. briga za životnu sredinu. novih dimenzija društvenih kontrola. omogućavao je širi pristup zainteresovanim proizvodima. 2. stvorilo se tržišno okruženje. briga za zaposlene. briga za potrošače. 3. briga za društvo u najširem značenju. različita u odnosu na prošlost.

pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti. uloga i aktivnosti. Strategijski menadžment je jedna strana medalje. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanačajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasično vremensko predviđanje. a kao predstavnici takvih sistema se navode: dugoročno planiranje. U tom smislu strategijski menadžment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 37. odnosno okruženja organizacije. gledano na kratak rok. Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadžment. str. koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. 3. u organizaciji kao instituciji. a operativni menadžer se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. tj. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. na dugi rok gledano.25 1. razvijeni su i različiti menadžment sistemi. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema: 37. ali.25 1. Dakle. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta. pozicionirani sistemi. i strategijsko upravljanje. upravljanje iznenađe-njima i dr. strategijsko planiranje. Prema tome. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije. ukoliko je efektivan strategijski menadžment (''raditi prave stvari'').Menadžment 13 okvirom – organizacijom. i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje. 2. str. i 2. 31. str. aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom. aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktne. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije.5 Operativno-strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti. pravovremeni sistemi. onda se stvaraju pretpostavke .

Najvažnije su sledeće: 1. stvaranje velikih poslovnih organizacija u američkoj privredi. pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadžmenta.32 U suštini.2.14 Menadžment za efikasnost operativnog mendžmenta (''stvari raditi na pravi način''). 2. menadžeri prihvataju samo one odluke koje povećavaju finansijsku snagu. Prikaz škola i teorija menadžmenta označava hronologiju njihovog pojavljivanja u naučnoj literaturi. Decentralizacija je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima. kao i ostvarivanja efikasnosti. Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo. teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanja šta je menadžment. tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadžmenta koje su oblikovale tu nauku. proširivanje tržišta. 3. str. tj. decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog menadžmenta preduzeća. odnosno profita. preduzetnu moć i konkurentnost preduzeća. 1. Od pojave ''teorije naučnog upravljanja'' do danas razvilo se više škola i teorija menadžmenta. Škola teorije odlučivanja. Jednostavno rečeno. Klasična škola (teorija) menadžmenta. koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva. šira primena električne energije i unapređenje u transportu i komunikacijama. ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja mnogih autora i istraživača koji su dali različit i višestruki doprinos njegovom razvoju. 4. razvoj tehnologije. 4. onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizičkih i ljudskih resursa. Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i složenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naučnim principima. Teorija se bavi određenim područjem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uopštava i time samu sebe unapređuje i razvija. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća. Držeći se maksimiziranja vrednosti. tako i između menadžera i podređenih. Škola nauke o menadžmentu. Kada je reč o menadžmentu kao nauci. Škola (među)ljudskih odnosa. kako između menadžera (na različitim nivoima i na različitim funkcijama). Kako je ovde nemoguće i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotriće se samo najvažniji doprinosi i predstavnici dominantnih škola i teorijskih pravaca. Da bi bili konzistentni. . maksimizacijom vrednosti. ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA Razvoj menadžmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije.

razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. Iako se osnovne misli o menadžmentu javljaju u različitim istorijskim. prvi koreni naučnog menadžmenta javili su se tek početkom 20. Upravo je za početak 20-og veka karakteristična pojava naučnog menadžmenta. To znači da su neke opšte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadžmenta. 7. Klasična škola menadžmenta obuhvata tri teorije: 1. nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu školu mišljenja. birokratsku teoriju menadžmenta. U takvom okruženju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje načina na koji bi se njima moglo upravljati. Iako se rane naučne rasprave o menadžmentu mogu naći kod mnogih autora. Veber i njihovi sledbenici. kao i kvalitetni rukovodioci i radnici. Stavlja naglasak na produktivnost. teoriju naučnog menadžmenta. Za nju se koristi i naziv naučni menadžment. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naučnih disciplina bio je 20.Menadžment 15 5. proširivanje tržišta itd. tehnološkim i drugim uslovima i često su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija. usavršavanje tehnologije. vek. odnosno ''naučno upravljanje organizacijama i društvom'' – Nauka o menadžmentu. Moderna teorija menadžmenta O svakoj od navedenih škola/teorija menadžmenta navešćemo njene najznačajnije karakteristike. Fajol. Situaciona škola menadžmenta. Neoklasična teorija menadžmenta i 8. 6. uprkos različitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadžmenta nalagale različitim teorijama. Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Tejlor.1. Razvoj i ideju naučnog menadžmenta podstakao je brz razvoj industrije. Kada bi se morala odrediti godina nastanka naučnog menadžmenta. Škola teorije sistema. To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick . administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadžmenta i 3. Teorija naučnog menadžmenta. veka. bila bi to 1911. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih škola nije u svemu homogena i konzistentna celina. Klasična škola menadžmenta Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. ekonomskim. 1.2. godina. Ovo potvrđuje pojava velikog broja novih i brzo širenje postojećih naučnih oblasti. 2. racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja. a poznata je i po uspostavi načela menadžmenta.

Nastojao je da odredi standarde za svaki . Tejlor je verovao da je učinak radnika bio samo jedna trećina njihovog potencijala. preko magacionera i poslovođe. 2. str. nisu postojali standardi o radu. naučna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara). Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika. Bio je prvi praktičar jer je prošao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji. i 4. jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu opušteni. Smatrao je da mašinu treba prilagoditi radniku. Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. koji omogućuje najveću nadnicu za radnika i najniže troškove rada za preduzeće.7 težište u koncipiranju sadržaja menadžmenta stavljeno je na: odvajanje planiranja od izvršenja. a bazira na četiri principa: 1. do šefa proizvodnje i vlasnika velikih preduzeća. motivaciju za rad i pojam obuke radnika. koje su bile revolucionarne u njegovo vreme. Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci. razvoj nauke o menadžmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka). kao i standarde za ocenjivanje uspešnosti obavljanja posla. Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti. od fizičkog radnika u livnici-železari (Midvale i Bethleher Stell Companyes). Logika tejlorizma je jasna: rad svakog čoveka se može meriti. Sa studijom vremena u osnovi. Ovakav prilaz proučavanju problema organizacije rada proizašao je iz Tejlorovog životnog puta. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu.16 Menadžment Winslow Taylor 1856 – 1915) objavio knjigu ''Principi naučnog menadžmenta'' (Principles of Scientific Managemet). Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadžmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montažnoj traci. Prema ovom i drugim izvornim radovima američkog inženjera F. pronalaženju ''najboljeg načina'' obavljanja određenog posla za radnika. Njen sadržaj prihvatili su menadžeri širom sveta. skraćeno radno vreme. naučno obrazovanje u razvoju radnika. Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inženjerske metode. Tejlor je uveo pauze. bliska saradnja menadžera i radnika (u smislu ravnomerne podele posla i odgovornosti između menadžmenta i radnika. a ne obratno. Menadžment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani). Tejlora 19. 3. Praktično. Time je nastojao da uvede pravične norme za jedan radni dan. U knjizi je teorija naučnog menadžmenta opisana kao korišćenje naučnih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg načina'' za obavljanje posla.

Iako postoji jasna podela između onih koji osmišljavaju i kontrolišu i onih koji izvršavaju. str. pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadašnje proseke ili standarde. Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. Polazeći od pretpostavke da radnik nastoji da proda što skuplje svoj rad i da je novac izvor veće produktivnosti i jedini motiv radnika.. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se raščlanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada. korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen. zarada se može izračunati na osnovu količine izvršenog rada i vremena koje je utrošeno na tom radu. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više.. Tejlor je takođe podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike. Istraživao je mogućnosti povećanja produktivnosti zaposlenih. menadžeru treba da budu dostavljeni samo sažeti. odnosno deo ukupnih proračunskih kapaciteta.. Vreme obavljanja operacija se utvrđuje bez pogađanja kao standardno vreme. već treba da se posvete samo ''izuzecima''. Povećana stopa nadnica je pažljivo izračunata i bazirana na većem profitu koji je rezultat povećane produktivnosti. Tejlor je smatrao da menadžeri ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme. nego štoperica i studije vremena i pokreta. Govoreći o zaslugama Tejlora za razvoj naučne organizacije rada i menadžmenta Piter Draker (osnivač moderne teorije menadžmenta) kaže: ''Naglašavanje činjenice da je rad utoliko lakši. a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike. Uvođenje ovih principa dovelo je do prave revolucije čije su glavne posledice rast produktivnosti. više je doprinelo industrijskom usponu Amerike. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih značajnih doprinosa: Prema ovom principu.126 F.. kako one naročito dobre tako i one naročito loše. da to treba da prepuste svojim podređenim rukovodiocima i drugim specijalistima. Tejlor se bavio izvršnim procesima u preduzeću. a administrativne aktivnosti grupišu prema kriterijumu kompetentnosti kritične za obavljanje aktivnosti. tako da ima vremena da se bavi širom politikom firme i da proučava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi.318 Ukratko. str. Tejlorov naučni pristup menadžmentu zalagao se za analizu . skraćeni i bez izuzetaka komparativni izveštaji koji.Menadžment 17 posao. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' – ''tejlorizam''. Još jedan Tejlorov doprinos nauci o menadžmentu odnosio se na posao menadžera i delegiranje autoriteta. proizvodnje i profita. Tejlor smatra da nema konflikta interesa između radnika i menadžera pošto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita).'' 9. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta.. Tejlor je naglašavao najniže linije upravljanja – proizvodne linije.. 38. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine.

zbog čega ga često zovu osnivačem ''univerzalnog menadžmenta''. već je naglašavao individualne.W. Henri Gant (Henry Gantt 1861 – 1919). str. On je pisao iz ličnog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. razvio je Fajol. njeno proučavanje radi standardizacije i poboljšanja. koji se bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama. U svom delu ''Opšti i industrijski menadžment'' (General and Industrial Management) 21.10 izlaže sadržaj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledećih aktivnosti: planiranje. 184-185 se ističe: ''Poslodavac koji se šeta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama''.3 Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv. Fajol je proširio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. Teylor. koji nikada nije zaprljao ruke ili odeću. Za razliku od Frederika Tejlora.. F. Tejlor se zalagao za najviši stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu. među kojima su bili najpoznatiji: Frenk Džilbret (Frank Gilbreth 1868 – 1924) i Lilian Džilbret (Lillian Gilbreth 1878 – 1972). Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadžera u preduzećima i imao je najveći uticaj na današnji razvoj menadžmenta. pažnju je usmerio na aktivnosti svih menadžera. u okviru klasične škole menadžmenta. Što se tiče ljudskog faktora. ili uopšte ne razgovara sa radnicima. On nije zapostavio ljudski faktor..1925). na naučnim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagrađivanju.18 Menadžment postojeće prakse..'' 3 . naučnog menadžmenta koga su kasnije razvijali mnogi naučnici. kao što se često kaže. kao i za primenu stručnosti u planiranju i nadzoru. nema nikakvih izgleda da na pravi način oceni njihove prave misli i osećanja. On nije istraživao pokrete radnika kao Tejlor. Njegova opšta teorija menadžmenta bila je primenjiva u svim područjima menadžerske aktivnosti. Radnici više cene male znakove lične pažnje.. a ne grupne interese ljudi. na str. koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine. organizovanje. Njegov pristup klasičnog shvatanja upravljanja bio je administrativni – administrativna škola ili univerzalni menadžment. Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 – 1931) i dr. francuski inženjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 . već je veliki deo svojih istraživanja usmerio na definisanje opštih principa i funkcija menadžmenta. Shop Management. Administrativnu teoriju ili teoriju procesa. naređivanje. ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdašni da su). Henri Ford (Henry Ford 1863 – 1947). 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor.

Prema ovoj definiciji menadžment je posebna. L. godina. Međutim.Folet 41 (Mery Parker Follet). 40. J. onda se sa pravom može utvrditi da je Fajol utemeljivač univerzalnog menadžmenta. specifična aktivnost u preduzeću koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzeća.Menadžment 19 - koordinisanje. odnosno planiranje se sastoji od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti (godišnje i desetogodišnje predviđanje u poslovanju). koji je detaljno razvio Fajol. Suština rada menadžera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeću kvalitetno. Po Fajolu to se postiže uvođenjem čvrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji. čime se potire navedena podela po osnovi profita. Fajola još: M. Univerzalni menadžment predstavlja značajan segment teorije menadžmenta. Ovaj sistem. Draker (Peter Drucker). U najkraćem. usmeravajući rad zaposlenih u preduzeću ka navedenim ciljevima. Naređivanje znači izdavanje komandi podređenim članovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. str 2 Koegzistencija termina menadžmenta i administracije odvaja se u smislu korišćenja menadžmenta za profitne organizacije. a koji se naziva i linijski. Urvik 43 (L. Pod planiranjem se podrazumeva određivanje kursa akcije koji omogućava preduzeću da ostvari ciljeve. organizovanje znači mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. Aktivnost menadžmenta obavljaju menadžeri različitih nivoa i profila. Urwick) i P. prva faza u procesu upravljanja jeste predviđanje i planiranje. Kontrola znači praćenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje. racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzeća. koju funkcije upravljanja i rukovođenja ostvaruju naređivanjem i kontrolom izvršenja naredbi. i kontrola. Fajol je pošao od cilja organizacije kao zaokružene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije došao do poslova i zadataka po radnim mestima. Rečju. 1868-1933) smatra da menadžment predstavlja veštinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi. U Fajolovom shvatanju menadžmenta. 44 Meri Parker Folet (Mary Parker Follett. a administracije za neprofitne organizacije.P. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. pored A. Navedena definicija . i na Zapadu se zapažaju nedoslednosti oko ovih podela na šta ukazuje i naziv zvanja po završetku poslediplomskih studija iz menadžmenta – Master of Business Administration. Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. Monej 42 (James Money). hijerarhijski ili vojnički. Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadžmenta imali su. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. predstavlja tipičan obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration). 1916. Koordinisanje znači harmonizaciju u korišćenju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada.

Simon 48 (Herbert Simon) i K. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost. Algiris 49. rutinske i dobro definisane zadatke. 2) Hijerarhija autoriteta – pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja. moći. koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. Likert 47  (Rensis Likert). kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora.20 Menadžment ima jedan nedostatak. zanemaruje neformalne aspekte organizacije. 6) Nepristrasnost – jedinstvena primena propisa i kontrole. poznavanje pravila. jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila. tačna podređenost i smanjenje suprotnosti. diskrecija. 4) Formalna selekcija ljudi – selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama. Ono. ali i na njenu primenu u praksi. Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. kontinuitet. on ju je namenio za teoretisanje o tome kako može da se obavi posao u velikim grupama. Tačnije. čime se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. nedvosmislenost. početkom 20. odnosno to je prirodno uređenje stvari – organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije. Na taj način se uspostavlja neophodan autoritet. jedinstvo. a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju. R. a to je što nigde ne ističe da je proces donošenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeću takođe jedna od veoma značajnih funkcija menadžmenta. Dž. sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber). Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. Birokratska teorija menadžmenta ima veliki uticaj na razvoj menadžmenta kao naučne discipline. a ne prema ličnostima. međutim. brzina. njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem. Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. Umesto toga. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledećem: 1) Podela rada – poslovi podeljeni u jednostavne. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti. Mač (James March) i H. 3) Formalna pravila i propisi – sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni . 5) Orijentisanost na karijeru – menadžeri su karijeristi profesionalci. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija – oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom. a zatim uvode i sredstva prinude za određene uslove.

Veberova birokratija bio je pokušaj da se formuliše idealan prototip za organizacije. komunikacije. u ovom pravcu ona je usmerena na čoveka u organizaciji. zbog nedostataka u pristupu prema određenim problemima. Lilijan Džilbret se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u . Mnogi savremeni menadžeri imaju osećaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada. koncentrišući se na problem efikasnosti. uz distancu i zvanično ponašanje. Jedna od najčešćih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije. Birokratija. kako ju je Veber opisao. Klasična škola menadžmenta. imala je vrlo važnu ulogu u razvoju savremenog menadžmenta. kao i jednostrano posmatranje organizacije kao mašine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima. Klasična škola. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadžmenta. nepristrasnost.2. Škola (među)ljudskih odnosa Dok je u klasičnim teorijama organizacije i upravljanja pažnja usmerena na rad i profit. pored svojih nesumnjivih prednosti ima i određene slabosti. međuljudski odnosi. uprkos brojnim prigovorima i kritikama.2. a moglo bi se reći i jedine moguće odgovore na organizacione i menadžmentske probleme svoga doba. nije adekvatno rešila mnoga značajna pitanja menadžmenta. iako njegov model nije tako popularan danas kao što je bio u 20. motivacija. ujedno postavljajući osnovu za kasniju nadogradnju i širenje saznanja. Klasična škola menadžmenta. međutim. veku. Međutim. Neke postavke birokratske teorije menadžmenta još uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadžerskog sistema u određenim organizacijama. tehničku kompetenciju i autoritativnost. predvidljivost. 1. slična je naučnom menadžmentu po svojoj ideologiji. Pristalice ove škole takođe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata. Ukazali smo da su sledbenici osnivača klasičnih teorija pokazali življe interesovanje za čoveka u organizaciji.Menadžment 21 (službeni) odnosi. pa je često i trpela kritike. Odgovore na ova pitanja pokušale su da daju druge škole menadžmenta. kao što su: vođenje. Obe teorije naglašavaju racionalnost. pridržavanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastuće dinamično okruženje. čak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke. On daje efikasne. kao i da se zaposleni uvek ponašaju racionalno (što je praksa demantovala). strukture i principa menadžmenta. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge današnje velike organizacije.

prihvatanje i sigurnost. U stvari. a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada.22 Menadžment organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj u povećanju produktivnosti. 4 . godine. veka. Šta bi moglo da objasni te neočekivane rezultate? Inženjeri nisu bili sigurni. Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uočili važnost ljudskog faktora u organizaciji. prvobitno su projektovali industrijski inženjeri kompanije Western Electric. Inženjeri kompanije Western Electrica zatražili su 1927. 1880-1949). Nisu bili u mogućnosti da odrede šta je bilo ''to nešto drugo''. behavior – ponašanje). veka koje su pružile nova dostignuća za individualna i grupna ponašanja. uvođenje perioda za odmor i planiranje plata po načelu pojedinac protiv grupe. produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. koje su započete 1924. Međutim. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov učinak nego što je grupni pritisak. godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridruže studiji kao konsultanti. Na primer. Tako je započeo odnos koji će trajati do 1932. Logično je bilo razmišljati da individualni učinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. kao što i savremeni pogledi na motivaciju. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova. liderstvo. Istraživači su zaključili da su društvene norme ili grupni standard bili ključne odrednice individualnog ponašanja radnika. smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi. Želeli su da ispitaju efekat različitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. Te studije. ali su zaključili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnošću i da je nešto drugo doprinelo tom rezultatu. Osnivači škole (među)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo. poverenje. oni su otkrili da se pri povećanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi povećao učinak obe grupe. Mnogo toga danas čini oblast ljudskih resursa u menadžmentu. Hawthorneove studije. promene u dužini radnog dana i radne nedelje. Osnova za postavku ove škole su bili rezultati i zaključci iz eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu Čikaga. timski rad i konflikt u menadžmentu proizilazi iz istraživanja organizacionog bihejviorizma. Kontrolna grupa je bila izložena permanentno jakoj svetlosti. poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. Zatim. jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaćanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. Škola ljudskih odnosa ili ponašanja počela je da se razvija tridesetih godina 20. smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesečine. Oblast koja se bavi ponašanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl. na veliko iznenađenje inženjera. kao eksperiment naučnog menadžmenta.

da grupa značajno utiče na individualno ponašanje. već prvenstveno socijalno biće i menadžeri se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude.  Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije.  Radnike motiviše širok spektar potreba. Pretpostavke škole ljudskih odnosa  Organizacija je i socijalni.  Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedinaca koji su njeni članovi. ne samo tehničko-ekonomski sistem. Mayo je zaključio da su ponašanje i stavovi tesno povezani. a ne samo ekonomske potrebe. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (među) ljudskih odnosa Pretpostavke tradicionalnog pristupa  Ljudi pokušavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba – ekonomske potrebe. (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponašanje ljudi.Menadžment 23 Naučnici se generalno slažu da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadžmenta o ulozi ljudskog ponašanja u organizacijama. Nort Vajthed i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u organizaciji. grupni odnosi i bezbednost. da grupni standardi određuju učinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u određivanju učinka nego što su grupni standardi. (2) čovek nije samo ekonomsko.  Menadžment je samo jedan od . Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima. Fric Rotlisberger. Ti zaključci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponašanja u menadžmentu organizacija i u postizanju ciljeva. Od opštih zaključaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraživanja treba posebno istaći sledeće: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa. i (5) zadovoljstvo zaposlenih ključan je preduslov veće produktivnosti.  U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci. Tabela 1.  Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi u organizacijama.  Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički. Elton Mayo. uključujući i socijalnopsihološke.  Iako smo nezavisni na naše ponašanje često utiče društveni kontekst. koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa.  Radnici u organizaciji se motivišu novcem. Poređenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan. Ostale potrebe ispunjavaju van posla. mišljenjima i stavovima.  Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu. (4) stil upravljanja i ponašanje menadžera prema podređenim ključna je varijabla organizacione efikasnosti.

Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa. U najkraćem. kao pripadnika različitih društvenih grupa. ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika već u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnošću grupi. Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada. Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla. Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka. grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na međusobne odnose i odnose sa menadžerima. Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinaca i organizacije. Osnivači škole međuljudskih odnosa i pristalice posmatraju čoveka kao psihofizičko biće i kao socijalnu jedinku. Participacija postaje važan pristup u pravcu međuljudski odnosi. Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. koji omogućavaju razmenu informacija. a ne od fizičkih uslova rada. Na taj način ovi autori kod čoveka su proučavali sve ono što je bitno za njegovo . predstavnici škole (među)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad. Istraživanjem je utvrđeno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu. Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključio koncept međuljudskih odnosa.24 Menadžment       faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak. moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima među radnicima i između radnika i menadžera. Smatralo se da su ljudi zavisni od međuljudskih odnosa.

udruživanje. oni su pretrpeli kritiku. ciljevi u radu. Međutim. Pri tome. a ne proces obavljanja menadžerskih funkcija. Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogućnosti. zatim. neformalne grupe. oficijelni i neformalni odnosi. Za odlučivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira između najmanje dve. a da bi se rešio problem zbog koga smo se i upustili u odlučivanje. Kritike upućene ovom pravcu. Prvo. motivi. Sa istorijske tačke gledišta. zatvoren sistem. ili više mogućnosti. Opažanja omogućuju prevođenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele. taktičke i operativne odluke. donosilaca odluka i na proučavanje socijalnog i psihološkog ambijenta donosilaca odluke. moral. a logika upućuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naših ciljeva. napali istraživačke procedure. odnosno načina delovanja između više mogućnosti. Glavna slabost ove teorije jeste poistovećivanje čitave. Navedena teorija. Učinak svih menadžerskih funkcija podrazumeva donošenje odgovara-jućih odluka tako da se celokupna problematika menadžmenta može svesti na posmatranje i proučavanje procesa donošenja odluka. Međutim. Odlučivanje je izbor smera.2. Odlučivanje (Decision-making) je proces koji traje duže ili kraće vreme. Oni čitav sistem menadžmenta posmatraju kroz segment donošenja odluka. znatno je teži deo odlučivanja o izboru prave mogućnosti. Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka. odnosno kriterijuma. njihov pristup proučavanju problematike menadžmenta potpuno se oslanjao na klasičnu školu. primećuju da je on usmeren isključivo na psiho-socijalne aspekte organizacije. kao i autori klasične škole. 1. na primer tehničko-tehnološki i ekonomski. osećanja i logiku.Menadžment 25 ponašanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovišta menadžmenta. što ne odgovara realnosti budući da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruženjem. ima i mnogo slabih strana. osećanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajućih kriterijuma. donošenja prave odluke. Teorija odlučivanja (Decision theory) je naučna disciplina koja u sebe uključuje: ljudska opažanja. proces izbora između dve ili više mogućnosti rešavanja problema. a u rukovodnom odlučivanju smatra se da je najznačajnija podela na strategijske. Postoje različite vrste odluka. zadovoljstvo u radu. menadžerske . itd. stavovi. Drugo. analize otkrića i zaključke. Ono što je važno jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (među)ljudsko ponašanje u organizacijama. pored nekih prednosti. veoma kompleksne. a da su izostavljeni svi ostali. tj. autori škole teorije odlučivanja svoje proučavanje usmerili su na posmatranje: odluka. Škola teorije odlučivanja Osnivač škole teorije odlučivanja je Simon. Kritičari su. Svako odlučivanje je izbor. i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan. gotovo je beznačajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zaključci potvrđeni.3. a to su: potrebe. a završava se donošenjem odluke.

Takav pristup. To je podrazumevalo kvalitativno izražavanje podataka. Složeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi. Prve timove za operaciona istraživanja. oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti.2. Kako je to obično bivalo. kako je praksa pokazala.26 Menadžment aktivnosti sa procesom odlučivanja. Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom.2.5. Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju. Škola teorije sistema Škola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to organization. u tome što sve pojave teži da kvantifikuje i podvede pod matematičke formule. Škola nauke o menadžmentu Škola nauke o menadžmentu (Scientific School of Management) spada u red najstarijih škola i potiče još iz daleke prošlosti. protivavionske artiljerije. Slabosti škole naučnog menadžmenta ogledaju se. ili sistemi sa naznačenim funkcijama u složenom sistemu. Cilj je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema. podmornica i sl. pre svega. sastavljene od stručnjaka različitog profila. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraživanja i sistemska analiza kao osnova škole naučnog menadžmenta. pa su kao takvi u međusobnoj interakciji. pristup koji se zasniva na saznanjima opšte teorije sistema i kibernetike. 1. i kao tehnički i kao socijalni sistem. Sistemska škola.4. stavljajući težište na međuzavisnost delova sistema. Intenziviranje nastojanja da se menadžment pretvori u nauku naročito je naglašeno za vreme Drugog svetskog rata. merenjem i kontrolom. kao nauke o upravljanju složenim dinamičkim sistemima. Tada su menadžeri vladinih predstavnika i naučnici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u ratnim operacijama. . da rešava konflikte koji iskrsnu. kasnije su ta istraživanja prenošena u oblast industrije. a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. veka i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. Da bi sve to mogao da obavlja. itd. nije uvek moguć i suviše je uzak za svu kompleksnost koju menadžment u tretiranju problema treba da ispolji. system school) nastala je šezdesetih godina 20. 1. Posmatra organizaciju istovremeno. menadžer mora posedovati mnogo više kvaliteta nego što je potrebno samo za donošenje odluka. formirali su Britanci. da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla. već da u njoj bude i inovator. Jer. nije jedina funkcija menadžera da donosi odluke u organizaciji. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraživanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. ali je svoj najveći zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naučnog upravljanja''.

Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz. izlaz. Promena u jednom delu sistema utiče na promene u drugim delovima sistema. Na primer. 1. ali i prima nešto od celine. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajući kvantitet i kvalitet inputa. Nijedna organizacija ne može dugo da opstane ako ignoriše državne propise.6. Može se reći da ova škola menadžmenta ima dosta pristalica zbog čega je veoma brzo postala preovlađujuća u literaturi o menadžmentu. proces transformacije. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvažavanju uticaja okoline na organizaciju. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine. Sve to rezultiralo je u novim naučnim saznanjima. odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine. povratna veza. Glavna odlika škole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza međusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadžment ima ključnu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. Sistemski pristup podrazumeva da će odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. Elementi sistema. odnosno sprega i okolina. One zavise od svog okruženja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov učinak. važne su veze i odnosi između elemenata sistema. odnose sa dobavljačima ili različite spoljne konstituencije od kojih zavisi. Prema shvatanju ove škole menadžeri koordiniraju radnim aktivnostima u različitim delovima organizacije i obezbeđuju da svi međusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. kao i u novim metodologijama. Na primer. Situaciona škola menadžmenta Situaciona škola menadžmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovođenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se . ukupan učinak organizacije će opadati ako odeljenje za marketing ne predviđa promene u ukusima klijenata.2. sistemski pristup će potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju. Organizacija kao sistem sastoji se od više podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema.Menadžment 27 Do pojave opšte teorije sistema došlo je i kao posledica istraživanja u oblasti upravljanja složenim dinamičkim sistemima kao i istraživanja koja su se odnosila na razvoj matematičkih modela optimizacije. Najvažniji doprinos škole teorije sistema je što organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od različitih komponenti. čiji delovi (podsistemi) su međusobno povezani i isprepleteni. koje svojim delovanjem utiču na ponašanje organizacije. ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti žele. Jednostavnije. sistem je integrisana celina međusobno povezanih delova. kao i povratne sprege. onda to odeljenje neće biti u mogućnosti da svoj posao efektivno uradi.

karakterističan predstavnik situacione teorije. Stepen strukturiranosti zadataka određen je standardizovanošću postupaka koje podređeni treba da realizuju. nešto što je moglo da se ne dogodi. a u drugoj. ako vidi prednost kooperacije. ako to situacija zahteva. Nemogućnost da se kontigentni događaji predvide je duhovito predstavljen 1948. U govornom jeziku. kao jedna od najmlađih. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omogućuje efikasno učešće u svakoj vrsti situacija. za čije predviđanje je potrebno razmišljati kreativno. ali generalno nije predviđeno. na konstrukciju i prepoznavanje različitih situacija. strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup. na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponašanja. nasuprot neizbežnosti koja označava nešto što nije moglo da se ne dogodi. ili kontigentni pristup5. smatra da nije moguće izgraditi jedan opšti menadžerski princip ni pristup već menadžer treba da projektuje organizaciju. kontigencija je nešto što može da se dogodi. koji se fokusira više na utvrđivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju. politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruženju. više koristi naziv situaciona teorija. ili je distanciran i direktivan. Situaciona škola menadžmenta. da definiše njene ciljeve. situacija će se razviti u neželjenom pravcu''. a autoritet rukovodioca određuju raspoloživi instrumenti kojima može uticati na ponašanje podređenih i stepen samostalnosti u odlučivanju. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti. dalji doprinos u razvoju ove škole menadžmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence). iako imaju iste suštinske pretpostavke i zato je među njima vrlo mala razlika. Povezanost sa ovom školom može se uočiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagođavanja organizacije situaciji. Velike organizacije često kritikuju zbog toga što ne planiraju kontigentne događaje. već se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije.28 Menadžment ono realizuje: odnos između rukovodilaca i članova grupe. On je šezdesetih godina istraživao stilove rukovođenja i zaključio da nije moguće identifikovati neki optimalan. obrazovanje menadžera mora biti usmereno. se razvija na temeljima rezultata istraživanja Frenka Fidlera. strategiju. Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira između onoga što je njegov lični stav i onoga na šta ga primorava data situacija i želja za uspehom. On je kooperativan. 5 . Konačni cilj osposobljavanja menadžera će se postići ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. menja svoje principe i ponašanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. Odnos podređenih prema rukovodiocu definiše stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj ličnosti. Situaciona teorija rukovođenja. Džej Lorš (Jay Lorsch) i Džejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. Rukovodilac. Uspeh menadžera uslovljen je i Reč ''kontigencija'' u filozofiji i logici označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno. u prvoj etapi. Kod nas se. Posle Fidlera. zbog jezičke adekvatnosti. U tom smislu. za svaku situaciju. izvan uobičajenih šablona.

D. To na svoj način potvrđuje Gvišiani 34.M. zajedničkim ciljem.Menadžment 29 njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju.179 ''ove međusobno zavisne motivacije i procesi sačinja-vaju opšti sistem koji koordinira. ogleda u menadžmentu kadrovima (personnel management). Principles of Personnel Management. što je sastavni deo neoklasične teorije organizacije. E.Istovremeno. koje se. 1974. nedisciplina. i sl. Sa priznavanjem značaja pojedinca i njegovih odnosa. u suštini. već se nadovezuje na nju i modifikuje je. Chris Argyris.7. uopšte. Tokyo. kao i način uspešne integracije organizacije sa njenim okruženjem. onda preostaje intuicija. da se ostvari što veći učinak. Gvišiani. Ako to ne odgovara. Neoklasična teorija ne negira generalno klasičnu teoriju. kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje. već ih samo humanizuje dajući im blagonakloni oblik''. a posledice neželjene.2. 1. Filipo. 1972. str. da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja. neposredno je povezano pitanje međuljudskih odnosa u okviru grupa. U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasičari naročito podvrgavaju kritici princip klasične teorije organizacije: raspon menadžmenta. Frederick Herzberg. Razlika je u drugačijem pristupu ljudskom faktoru. 1971.289 kada kaže da doktrina (među)ljudskih odnosa. itd. str. Jedna od prednosti škole situacionog menadžmenta jeste i to što nudi metod analize. pogotovo jer je bilo očigledno da se na stari način to više nije moglo očekivati. ''ne odbacuje tejlorističke metode racionalizacije proizvodnje. Moskva. Organization and Management. U prikazivanju neoklasične teorije organizacije većina navedenih autora ističu da je izvođenje na scenu individue – čovekove ličnosti. New York. nezainteresovanosti za rad. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija. Mayo. integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih članova''. Zagovarajući širu osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca ističu mogućnost povećanja broja u direktnoj vezi sa Među koje spadaju: Edwin B. ali sa istim. Mc Graw Hill. 6 . jedan od bitnih doprinosa neoklasične teorije. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasične teorije Rensis Lickert kaže: 60. osnovna slabost situacionog pristupa je u tome što se mogućnosti reagovanja menadžera i na dobro procenjene situacione faktore kreću u spektru poznatih sredstava. Brojni autori6 uočavaju problem i pokušavaju da nađu rešenje. Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi međuljudskih odnosa. Neoklasična teorija menadžmenta Otuđenje čovekove ličnosti postaje svuda prisutno. Mc Graw Hill. Kritički osvrti na pojedine pristupe u tumačenju menadžmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u težnji da se pruži obuhvatno sagledavanje menadžmenta. Organizacija i upravlenie. Chester Barnard. Kast Rosenzweig.

str. kao multidimenzionalno biće nasuprot jednodimenzionalnom shvatanju klasika. Pojednostavljena šema. Isto tako. Upoređivanjem klasične teorije organizacije sa novim pristupom H. Radne grupe i neformalno povezivanje su veoma mnogo obrađivali neoklasičari iz čega proističe specifičan značaj ovih elemenata. i 3) Participacija. Isticanje uloge pojedinca i radne grupe. logično vodi ka ugrađivanju participacije u menadžmentu kao sledećeg značajnog elementa. ''Participacija u menadžmentu ili odlučivanje u kome radnici diskutuju sa svojim šefom i utiču na odluke koje ih se tiču'' 61. konfrontiranje grupa. menažder kao nosilac unutar grupnog i međugrupnog komuniciranja. 2) Neformalna organizacija. Navedenim se . a ujedno daje i karakteristike neoklasične teorije: 61.200 je najkraće izraženo shvatanje ovog elementa neoklasične teorije organizacije. Čovek. čime bi se smanjila visina piramide. uzajamno poverenje. Na istom mestu se kaže i da ''svako može unaprediti bar svoj sopstveni posao ako participira u donošenju odluka koje se odnose na njegov posao''. Shepard utvrđuje osnovne razlike.30 Menadžment menadžerom. pre nego centralizovano odlučivanje.261 - široko učešće u odlučivanju. prema neoklasičarima. Čovekova potreba za komuniciranjem sa drugima. svojstvena klasičnoj teoriji. je neophodna pretpostavka za razumevanje brojnih manifestacija ličnosti u okviru organizacije. U najsažetijem smislu prikaz bitnih elemenata neoklasične teorije organizacije može se izraziti kroz tri najznačajnija aspekta: 1) Čovekovo ponašanje. pre nego autoritet kao integraciona sila u organizaciji. uzrokuje stvaranje grupa i uspostavljanje neformalnih komunikacionih veza koje postoje izvan formalne organizacije i više ili manje se razlikuju. po kojoj ''čovek radnik uspostavlja samo odnose sa svojim pretpostavljenim''. u okviru neformalnih grupa izgrađuju se norme ponašanja koje u značajnoj meri regulišu ponašanje članova u odnosu na zadatke i zahteve. pre nego kao nosilac višeg autoriteta. pre nego pojedinaca kao osnovne jedinice organizacije. pa i lanac prenošenja informacija. ustupa mesto ideji po kojoj su ''emocije i percepcija priznate kao značenje''. za pripadanjem. koji se postavljaju od strane menadžera kao nosilaca formalne organizacije. uzdizanje članova organizacije na nivo većeg shvatanja odgovornosti. str. Takvi se odnosi rađaju i održavaju uprkos nastojanja menadžera da ih suzbiju. pre nego spoljašnji nadzor i kontrola obavljanja zadataka pojedinih članova.

sa stanovišta objašnjenja čovekovog ponašanja. kritika i negacija postavki klasične teorije organizacije podloga je nastanka bitnih postavki neoklasične teorije organizacije. brojni autori su izgradili svoje metode i posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. Čovek je društveno biće.2. motivacija. jer nije ostvaren onaj . čije su bitne karakteristike sledeće: 1. Međutim. oseća i ima razne potrebe.1. koji utiču na ponašanje čoveka. pre svega stimulans i organizam. U interpretaciji ''organizma'' autor daje širok krug elemenata psihofiziološkog karaktera. Motivacija Ključni elemenat svake organizacije je čovek. Tako Norman Maier 62.30 interpretira proces koji prethodi ponašanju čoveka insistirajući na uzročnom odnosu (vidi sliku 1). uticaje drugih osoba.7. da ne može biti pretenzije za potpunim rasvetljavanjem njegove uloge u organizaciji.Menadžment 31 misli da participacija u menadžmentu doprinosi povećanju produktivnosti učesnika. a njegova uloga višestrana. Centralno mesto u radovima neoklasičara pripada nastojanjima da se razjasni ponašanje čoveka sa dva stanovišta: unutrašnjih procesa. zanimljivo je bliže razmotriti. Čovek je toliko složen. Slika 1. U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora. 1. kao i stečena znanja. koji misli. komunikacija i 4. Apstrahujući neke opšte aspekte ovog procesa i iskazanih odnosa. neformalna organizacija. str. participacija. da bi nakon interakcije ''stimulansa'' i ''organizma'' usledilo odgovarajuće ponašanje potrebno je da ova interakcija rezultira u motivaciju. 3. Prema Maier-u stimulans se odnosi na uslove rada. čime se zaokružuje suština shvatanja o participaciji u menadžmentu. U suštini. Do ovoga zključka se dolazi tako što se može pretpostaviti da određeni intenzitet ''stimulansa'' za određeni ''organizam'' nema za posledicu promenu ponašanja. uticaja okoline. 2. saradnika i pretpostavljenih lica.

Svrha ponašanja je zadovoljenje čovekovih potreba. I dalje. radni uslovi i drugo. . Slika 2. a kao primeri iz ove grupe faktora se navode: posao kao takav. iz okoline i kao posledica nezadovoljenja potreba. emotivne i druge prirode) dolazi do ''rezultata''. a kao primeri za ove faktore navode se: plaćanje. i to: prva grupa obuhvata one koji izazivaju nezadovoljstvo. Suština Herzberg-ovih stavova o motivaciji svode se na razvrstavanje motivacionih faktora u dve grupe. usledilo pokretanje istog ''mehanizma'' na principu povratne sprege. priznanje. pored već naznačene uloge organizma.234 motivaciona teorija.32 Menadžment stepen međusobnog dejstva koji uslovljava pokretanje psihofizioloških i drugih mehanizama čovekovog bića na očekivano ponašanje. a ako ne postoji da izazove nezadovoljstvo. može uzrokovati zadovoljstvo. U ovoj verziji potencira se postojanje dvojakog porekla elemenata stimulacije. - Bitna karakteristika Herzberg-ove motivacione teorije sastoji se. Međutim. kod identifikovanja potreba i posebno prilikom određivanja njihovog značaja postoje izražene razlike između pojedinih autora. poslovna politika. u određenim uslovima ako postoji. mogućnosti razvoja i napredovanja i drugih. što se u stvari mora dovesti u vezu sa zadovoljavanjem (različitog intenziteta) potreba. telesne. pa do onih koji izazivaju zadovoljstvo. o čemu postoji gotovo jednodušnost kod većeg broja autora. str. izdvaja se Herzberg-ova 62. kao posledica ponašanja (razne promene kod čoveka. Od radova na području razjašnjavanja motivacije za ponašanje. druga grupa obuhvata one koji se protežu od faktora koji uzrokuju nepostojanje zadovoljstva. zavisno od intenziteta zadovoljenja potrebe. Da bi iza toga. u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da. međuljudski odnosi. u poređenju sa ostalim pristupima klasifikacije faktora. Na osnovu izloženog proizilazi da bi nešto modifikovan šematski prikaz (vidi sliku 2) bio prikladniji za interpretaciju procesa koji se manifestuje kroz ponašanje čoveka.

277 Pored Maier-a i Herzberg-a istaknuto mesto pripada i Abrahamu K. Svaka grupa ima određen skup zadataka za čije je izvršenje zadužena i odgovorna. Na primer. Samim tim. obogatila su brojnim tekovinama fond znanja o grupnom ponašanju. sigurnost. Primena principa podele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture ima za rezultat stvaranje formalnih grupa ljudi. društveno pripadanje. Korišćenje rezultata psihosocioloških izučavanja omogućilo je da se. Tako. str. 1. ističe da je čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu. prema Maslow-u mogu se izraziti neke ograde s obzirom na razlike u društveno-ekonomskim uslovima. Značaj identifikacije potreba. 3. čovek nastoji odgovarajućim kretnjama. i to: 1. obim posla i drugi. poštovanje i samopotvrđivanje – na vrhu). stručnost. zahtevi. Psihološka svojstva . kojima on želi da pripada. potreba za pripadanjem neprekidno se uvećava u životu čoveka sa novim sredinama.7. u odnosu na iskazani hijerarhijski poredak potreba. Opsežna proučavanja i istraživanja materije poznate pod različitim nazivima: dinamika grupe. koje se mogu hijerarhizovati. tako da osnovne potrebe spadaju u niže nivoe. a prema utvrđenom prioritetu. 2. na primer. produktivnost.2. Za vreme rada. Maslow-u.105  107 Struktura potreba i prioritet njihovih zadovoljavanja odražavaju uslove života i rada kao i sistema vrednosti prihvaćenog u određenoj sredini. da bi se na vrhu našle one koje nisu egzistencijalne (fiziološke potrebe. Čovek ima potrebe koje nikada neće biti u potpunosti zadovoljene. da se zaštiti od potencijalnih opasnosti povređivanja. radna grupa i slično. Maslow posmatra kroz učinak. kao i njegovog ranga. str. Hijerarhija potreba proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe. siguran. koji nije dovoljno obezbeđen.Menadžment 33 62.2. čovek teži da stvori uslove za zadovoljavanje onih potreba koje nisu u datom trenutku zadovoljene. Pri formiranju radnih grupa preovlađuju kriterijumi kao što su: broj raspoloživih radnih mesta predviđen sistematizacijom. 31. Shodno hijerarhijskom ustrojstvu formiraju se odnosi unutar grupe i između grupa. Neformalna organizacija Čovek kao društveno biće stupa u različite uzajamne odnose sa drugim ljudima. Svojim aktivnostima. Čovekove potrebe se svrstavaju u pet grupa. a posebno dok radi. Maslow-ljeva teorija motivacije zasnovana je na tri pretpostavke i prirodi čoveka. u krilu neoklasične organizacije identifikuje fenomen neformalne grupe.

Izlaz se traži i nalazi u stvaranju neformalnih grupa. značajno mesto pripada ciljevima (saglasnost pojedinačnih i grupnih ciljeva). jer je na dobrovoljnoj osnovi.7. tačno i uopšte efikasno i efektivno. ili kao personifikacija organizacione jedinice. jer to je osnovni preduslov za oformljenje neformalne grupe. Za neformalne grupe je karakteristično i to da postoje dok članovima odgovara. Otuda komuniciranje i saradnja ne nailaze na prepreke i teškoće formalne prirode. Na taj način potisnuta je potreba čoveka da pripada. preko formalizovanih veza. dat je osnovni model komuniciranja. Šef formalne grupe samo je član neformalne grupe. međuljudski odnosi. u principu. U neformalnoj grupi. Uz to. sređeno i jasno. U koncepcijama klasične teorije organiza-cije cirkulacija informacija. na primer. njeno ustrojstvo je posledica prirodnih afiniteta i socijalnih potreba njenih članova. U skladu sa uslovima. Komunikacije Komuniciranje predstavlja osnovu dinamičkog aspekta organizacije. samo treba sprovoditi propisana projektovana rešenja. U posebnom slučaju komuniciranje može biti uspostavljeno . pored potrebe socijalne pripadnosti. stupa u komunikacione odnose sa drugim subjektima. U takvim okolnostima. Saglasnost ciljeva formalnom organizacijom nametnutih i pojedinačnih stremljenja u okviru grupe. Subjekt je čovek-pojedinac koji u svoje ime. Ciljevi grupe su dati. Odnosi iz neformalne grupe ne odgovaraju onima u formalnoj. celishodno ponašanje. Na blokšematskom prikazu na slici 3. Komuniciranje je proces prenosa informacija između subjekata. odnosno funkcionisanja organizacije. Neformalnih grupa u savremenoj organizaciji ima mnogo. sklonosti ljudi za međusobnim komuniciranjem ne uzimaju se u obzir. jer obuhvata članove iz raznih formalnih grupa. pojedinci se osećaju obezvređeni i bez mogućnosti da afirmišu one svoje osobine koje ih karakterišu kao ljudsko i društveno biće. pa se procesi unutar grupe obavljaju brzo. saglasnost i podobnost za zajednički rad kao i emotivni aspekt međusobnih odnosa u takvim situacijama ne predstavljaju činioce o kojima se vodi računa. može biti slučajna.34 Menadžment ličnosti. formiranje međusobnih odnosa poprima hijerarhijski karakter. koji na osnovu razumevanja stvaraju uslove za akciju. Oni se uklapaju u izvršavanje ciljeva na višem nivou. položaji pojedinaca su različiti.2. Ciljevi neformalne grupe su homogenizovani. a i nastanak je na dobrovoljnoj osnovi. To je osnovni uslov što je funkcionisanje neformalne grupe kvalitetnije. 1. odnosno da bude prihvaćen od grupe u kojoj radi. shvatala se kao normalno prisutan proces. Kvalitet hijerarhijskih odnosa u ovom slučaju je bitno različit. kao bitnom faktoru kohezije grupa. Njega sačinjavaju subjekat koji predaje (i prima) informacije kroz komunikacioni kanal subjektu koji je prima (i predaje). Neformalna grupa se razlikuje od formalne grupe po broju i sastavu. koje obavljaju neformalne grupe. sadržajem i prirodom poslova. To je stvaralo utisak da je stanje.3. Potreba za komuniciranjem je projektovana u skladu sa prirodom i potrebama poslova koji se obavljaju.

tj. zasnovano na sledećim elementima: mogućnosti poimanja. . Prema svojstvima komunikacionog medija isti se mogu razvrstati u dve kategorije: jednosmerni. dolazi do izražaja selekcija. samo predaje ili samo prijema informacije u odnosu na isti. U ostvarenju komuniciranja kroz komunikacioni kanal koristi se medij. zainteresovanosti. kao i poverenje subjekata u primljenu poruku kvalitetniji u slučaju dvosmernog komuniciranja Komuniciranje je svrsishodan proces. U načelu komunikacioni medij izložen je uticaju okoline. odnosno prijemu informacija svakog subjekta. dvosmerni. potrebe za spoznajom. koji omogućavaju komuniciranje. prenos informacija u jednom smeru. odnosno shvatanja. telefon. koji omogućavaju prenos informacija u oba smera. tačnosti prenetih poruka. što je na današnjem stepenu razvoja prilično zastupljeno. radio i televizija. poverenja subjekata u primljenu poruku. uz pomoć odgovarajućih uređaja za predaju i prijem informacija. dok su tačnost u prenosu. koji je najčešće ometajući. Upoređenje jednosmernih i dvosmernih komunikacija može se izvršiti na osnovu sledećih kriterijuma: brzine. U predaji. Može se uočiti da je jednosmerno komuniciranje kvalitetnije samo prema kriterijumu brzine. koje je podobno za prenos informacija između dva subjekta. na primer. Čovek kao subjekt komuniciranja iznimno može biti u jednosmernom komunikacionom odnosu. ali se ne isključuje mogućnost pozitivnog delovanja.Menadžment 35 između čoveka i mašine. Komunikacioni medij je bilo koje prirodno ili veštačko rešenje. odnosno drugi subjekt. na primer. jer se isto vrši da bi se postigli određeni ciljevi. odabiranje. Slika 3.

selekcija ima izuzetno veliki značaj. dat je blokšematski dijagram kompleksnog modela komuniciranja.36 Menadžment Ako je mogućnost shvatanja psihofizički determinisana i to različito za svakog čoveka. Slika 4. P – broj ravni koje obrazuju komunikacione veze. u načelu. Na slici 5. čime je ostvareno dovoljno približavanja stvarnom stanju u okviru organizacije. a zainteresovanost pretežno emotivno i materijalno obeležena. Broj komunikacionih veza između dva subjekta bitna je karakteristika komunikacione mreže. gde je komunika-cioni kanal reprezentovan komunikacionom mrežom. onda potreba za spoznajom. S – broj subjekata. Za prikazane osnovne radijalne i serijske tipove komunikacione mreže koristi se sledeći opšti obrazac: V=S+P–1 gde je: V – broj komunikacionih veza. nesumnjivo i interes i mogućnost shvatanja opredeljuje šta će u okviru selekcije biti zadržano. U skladu sa uključivanjem selekcije u komuniciranje na slici 4. omogućava razdvajanje relevantnih informacija od svih ostalih sa stanovišta određenog subjekta. serijski (b). dat je grafički prikaz ova tri tipa. Zato u savremenim uslovima. koje karakteriše obilje informacija. kao korisnika informacija. Pri tom. a šta odbačeno. Proučavanje fenomena komuniciranja imalo je i ima pred sobom problem komunikacionih mreža. i kružni (c). . Komunikacione mreže mogu se klasifikovati na tri osnovne tipa: radijalni (a). Selekcija informacija. poznavanjem predstavlja rezultujući subjektivni izraz onog što proizilazi iz pozicije subjekta u sklopu organizacije.

tzv.Menadžment 37 Ovaj obrazac je primenljiv za planarne mreže. Slika 5. one kod kojih se ne seku komunikacione veze između pojedinih subjekata. Slika 6. kompletne komunikacione mreže. artikulacioni karakter A potencira njegov značaj. čijim uklanjanjem dolazi do raspada komunikacione mreže na submreže. Prikazani tipovi komunikacionih mreža i odgovarajući obrasci predstavljaju primenu postavki Teorije grafova u sferi komuniciranja. To je u stvari onaj subjkt u komunikacionoj mreži. .) ima u subjektu A baš artikulacioni subjekt. Za kružnu komunikacionu mrežu koristi se sledeći obrazac: V  1 S S  1 2 Ovaj obrazac je primenjiv za sve komunikacione mreže u kojima je svaki subjekt povezan komunikacionom vezom sa svakim. Karakteristično je da najčešći oblik komunikacione mreže u organizaciji (prikazan na slici 6. ali u isto vreme i ''ranjivost'' takve strukture. Iz te oblasti vredno je istaći fenomen artikulacionog subjekta. pa time i ozbiljan prigovor za takvo rešenje za komunikacionu mrežu. tj. S obzirom da je pozicija subjekta A ključna.

4. prikazani su na slici 7). b – lanac. došlo je do formiranja uloge pojedinaca kao pukih izvršilaca unapred razrađenih zadataka. U tom smislu.2. Participacija Razvoj organizacije obeležen je stalno prisutnim intencijama da se precizira i formalizuje uloga svakog pojedinca.115 .38 Menadžment Od eksperimenata na području komuniciranja pažnju privlače rezultati ispitivanja Harolda Leavitt-a 52. Pri merenju vremena i broja protoka informacija pokazalo se da je ''točak'' najkvalitetnija komunikaciona mreža. uz insistiranje na strogom hijerarhijskom poretku sa precizno delegiranim ovlašćenjima i pratećim odgovornostima. str. 1. samo nešto drugačijim putevima. Slika 7. U prvom slučaju.7. Tendencija ka specijalizaciji na svim radnim mestima pospešivala je sužavanje učešća izvršioca u celini poslova. d – točak. Kako je ova vrsta mreže veoma osetljiva proizilazi da u domenu komuniciranja ima značajnih problema čije se istraživanje nameće u predstojećem periodu. kretao se i proces specijalizacije. Suštinski dva prividno . koji je sproveo ispitivanje efikasnosti četiri tipa komunikacione mreže (a – kružni. c – Y mreža.

neoklasičari vide u institucionisanju menadžera u ulozi koordinatora. dodeljen posao na izvršenje. u suštini degradacije uloge čoveka. Ovom konceptu je blizak stav koji se primenjuje u Japanu. str. s jedne i obogaćivanje sadržaja radnog zadatka. u smislu raspravljanja i pripremanja odluka od šireg poslovnog značaja za celu kompaniju.410 ističući ''da ljudi koji treba da provedu u delo odluke moraju uvek sudelovati u radu na izradi alternativnih rešenja'' i zaključuje ''budući da odluka utiče i na rad drugih. Naime. Nosioci izvršenja su samo izvršioci bez ikakvih elemenata širine. proizašlo je iz osnovnog prilaza neoklasičara. sa druge strane. ograničene. dve najznačajnije karakteristike iako su u literaturi potpuno odvojeno prikazivane i komentarisane. ali bez mogućnosti prevage. S tim u vezi. pretežno psiho-sociologa. znanja i kreativnih mogućnosti. u suštini uz oslonac na participaciju učesnika. pretežno u Evropi. teže ka njenom usavršavanju. ali zadržavaju ključne elemente. Uočavanje bezizlaznosti i besperspektivnosti daljeg razvoja takve uloge čoveka. Brojna istraživanja ovog problema. uloge na određenom radnom mestu. . tako da po kvalitetu ishoda nema razlike. nov način menadžmenta treba da poboljša stanje i obezbedi kontinuitet postojećih odnosa.Menadžment 39 nezavisna trenda organizacionih promena imala su konvergentan karakter. ali sa visokim stepenom prilagođavanja konkretnim uslovima. znatno šire nego što im to dopuštaju okviri degradirane. boljoj efikasnosti i jačanju svesti u cilju povećanja produktivnosti''. aktiviranje svakog pojedinca da pruži što više od sebe doprinoseći povećanju profita kompanije. ukazala su da su participacija u vođenju. koji bi se služio demokratskim metodama vođenja. Pravu suštinu ovih rešenja razotkrio je Peter Drucker 9. a da pritom nije od značaja koliko im je usko specijalizovan ili ne. sve u cilju pridobijanja da sprovođenje bude bolje i rezultat – profit veći. Kao poseban kvalitet u menadžmentu. njihova koncepcija je prožeta jedinstvenom idejom da se kroz uključivanje radnika i uopšte zaposlenih u procesu odlučivanja i uopšte poslovna zbivanja. veoma raširen unekoliko različit koncept industrijske demokratije. jer predstavlja uključivanje radničkih predstavnika. To je argument u prilog teze da neoklasičari kroz kritiku principa i prakse klasične teorije organizacije. Participacija u menadžmentu predstavlja učešće radnika u procesu odlučivanja o pitanjima koja ih se neposredno tiču. Suština ponuđenog rešenja otkriva prisustvo osnovnog cilja. da je čovek multidimenzionalna ličnost. doprineti poboljšanju njihovog učinka. Bitno je podvući da se potencira učešće izvršioca u donošenju odluka. i u nekim zemljama na Zapadu. mora ih podržati u njihovom radu. Tako je. odlučivanju. stvore uslovi za manifestovanje i afirmisanje sposobnosti. ona mora tim ljudima pomoći da postignu svoje ciljeve.

a pojedini proizvodi predstavljaju izuzetno složene tvorevine.40 Menadžment 1. U takvim uslovima tekovine klasične i neoklasične teorije organizacije nisu dovoljne. Stvara se širok spektar interakcijskih odnosa. tako i izvan njega.119  123 1. kao i drugim oblastima stvaralaštva. laboratorijskih istraživanja. Razvojne tendencije u industriji. promene u svim oblastima. str. pa čak i granice kontinenta. kosmičkih istraživanja. Uzajamno podstičuća sprega proizvodnje i potrošnje.2. To je uticalo na radikalnu promenu uslova života i na perspektive daljeg razvoja. Relativno kruta i nedovoljno otvorena koncepcija organizacije u . pa i u privredi uopšte. do industrijske proizvodnje obogaćuju privredni život novim sadržajima sa naglašenom dinamikom. rastuća složenost manifestuje se kroz porast broja asortimana proizvoda. kao posledicu ima promene bez presedana u obimu i strukturi industrijske proizvodnje. globalizacija gotovo svih aspekata opstajanja i razvoja čoveka poprima sve šire razmere uz istovremeno neujednačenu distribuciju po regionima. ekonomsko. u razvijenim zemljama. posebno u razvijenim zemljama. porast obima poslovanja preduzeća. što zahteva da strukturu velikih kompanija čine brojne jedinice koje pokrivaju raznovrsne poslovne aktivnosti.8. veka. početkom druge polovine 20. 2. i konačno. ceo svet je pozornica krupnih promena sa akcelerirajućim karakterom. kako u samom preduzeću. ali sa težnjama ka uravnotežavanju. 3. Brojni novi proizvodi sa kraćim intervalom između ideje. uslovljavaju potrebu aktiviranja resursa u razmerama koje prevazilaze potencijale tih zemalja. ekološko i dr. Moderna teorija menadžmenta Industrijskom revolucijom inicirani su razvojni procesi koji su obeležili značajnu prekretnicu u istoriji materijalnog razvoja. elektronike. istina neujednačenim po intenzitetu u apsolutnom smislu. U tom kontekstu neophodno je ukazati na neke bitne elemente razvojnih promena: 31. čime se stvaraju uslovi za nastanak multinacionalnih kompanija. što za posledicu ima da međusobni uticaj prelazi administrativnoteritorijalne. najavljuju se prodori u kosmička prostranstva. Izuzetno brz razvoj tehnologije doprineo je spektakularnim naučnim otkrićima u oblasti nuklearne tehnike. regionalne. preduzeće je sastavni deo okruženja (opšte društveno. Jednom rečju. koji pospešeni društveno-političkim aspektima. 5.) i uz stalnu interakciju sa ostalim preduzećima i institucijama i drugim činiocima nov je kvalitet. političko. bitno karakterišu uslove poslovanja preduzeća. 4. uključuju u svojevrsne i specifične transformacije gotovo sve zemlje sveta.

Razvoj operacionih istraživanja predstavlja svojevrstan doprinos u razvoju sistemskog pristupa. moderna teorija ukazuje na postojanje velikog broja međusobno zavisnih činioca. koji se čak i pod istim nazivima interpretiraju. Međutim. otvoren sistem u stalnoj interakciji sa sredinom u kojoj egzistira. Naime. što dovodi do zaključka da jedna posledica može imati više uzročnika. onda se može zaključiti da okosnicu moderne teorije organizacije predstavljaju osnovne postavke teorije sistema. Slika 8. povratna sprega i okolina. veći broj autora naglašava da moderna teorija organizacije proizilazi iz Opšte teorije sistema. izlaz. Prihvatajući složenost fenomena u organizaciji kao činjenicu. koji su u interakciji. U takvim uslovima neophodna je saradnja više disciplina da bi se objasnila prava priroda organizacionih fenomena. što je uglavnom prihvaćeno u odgovarajućoj literaturi. Interesantno je napomenuti dobro poznatu blok-šematsku interpretaciju organizacije (slika 8). u smislu da se nađe adekvatna teorija podobna za rešavanje akumulisanih problema. i svoj ''izlaz'' koji je deo ''ulaza'' sredine. proces. Organizacija je. čija je karakteristika neusaglašenost kako naziva tako i sadržaja.Menadžment 41 klasičnom smislu isuviše je neprilagodljiva novim uslovima i zahtevima okruženja. što je prikazano na slici 9. pa i u organizaciji. ako se uzmu svi pojedinačni doprinosi mnogobrojnih autora. Formiraju se raznovrsne koncepcije i pristupi. iz čega proizilazi značajna postavka za modernu teoriju organizacije u odnosu na tradicionalno prisutnu tendenciju ka specijalizaciji praćenu zatvaranjem u okviru više ili manje specijalizovanih organizacionih jedinica. Taj odnos se ostvaruje tako što organizacija ima ''ulaz'' koji je istovremeno deo ''izlaza'' sredine. . Ovde je vredno istaći insistiranje na multidisciplinarnom karakteru fenomena koji nas okružuju svuda. gde je ista predstavljena u skladu sa sistemskim pristupom preko elemenata: ulaz. prema tome.

pojava složenijih poduhvata. kvalitet organizacije u smislu prilagođavanja je uslov za egzistenciju. odnosno funkcija menadžmenta. a glavna poluga za ostvarenje tog cilja masovna proizvodnja. ukazuju na jednu opštu karakteristiku: menadžeri su najvećim delom u žiži razmene. uz tretiranje podsistema i njihovih odnosa sa stanovišta multidimenzionalnosti. 1. Različite tehnologije se primenjuju u proizvodnji proizvoda. U tom smislu menadžment ima ulogu da poveže sve delove među sobom. Organizacija se mora posmatrati kao integralna celina. Organizacija se adaptira sredini na taj način što se uspostavlja stanje dinamičke ravnoteže preko povratne sprege. Naime. Time se odbacuju ranije raširena shvatanja o relativnoj izolaciji organizacije. jer se organizacije kroz unutrašnje diferenciranje razvija i raste. ostvaruje se vlast. Kod svih pristupa radna aktivnost menadžera bila je glavni predmet interesovanja stručnjaka.42 Menadžment Slika 9. Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu. FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA Jedno od prvih pitanja pri proučavanju menadžmenta je svakako pitanje skupa aktivnosti. rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. sociološko-psihološki pristup i pristup operacionih istraživanja. razvijeno je nekoliko pristupa ili škola: klasičan pristup. proizvoda i uopšte proširivanje delatnosti preduzeća prouzrokuje svojevrsno prilagođavanje organizacije. stvara se više nivoa. Sprovedena istraživanja i snimanja radnog dana menadžera u svetu i kod nas. kao i organizaciju sa sredinom. U takvim uslovima formira se i drugačija organizacija. S obzirom na stalne promene u sredini i organizaciji. proučavanje i obavljanje posla menadžera. odnosno u centru . Menadžment je aktivnost kojom se obavljaju određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede.3. zadataka. Organizacija se diferencira. U periodu kada je glavni cilj menadžmenta bila maksimizacija profita. uz odgovarajuće analize. a to ukazuje na potrebu za izvršiocima sa različitim znanjima i sposobnostima.

Prema Fajolu. koordinacija i kontrola).zaštite (zaštita zaposlenih i imovine). Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno funkcionisanje celine organizacije. 2. U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika. kontrola. Danas se menadžment. Osnovni zadatak organizovanja je efikasno strukturiranje . 2. Od brojnih aktivnosti menadžera u toku dana najveći deo se odnosio na funkcije planiranja i kontrole. tehničke aktivnosti (proizvodnja i tehnologija). vođenje. 3. računovodstvene aktivnosti (evidencija troškova i prihoda. rodonačelnik klasične teorije organizacije H.Menadžment 43 prometa informacija. menadžerske aktivnosti treba da povežu i usklade prvih pet funkcija i u to vreme predstavljale su najznačajniji aspekt biznis modela. 1. finansijske aktivnosti (prikupljanje i optimalno korišćenje kapitala). odnosno menadžerske aktivnosti. organizovanje. i 6. Fajol identifikovao je šest ključnih funkcija. str. ističe da planiranje i organizovanje. i 4. Planiranje – znači projektovanje sistema ciljeva i odgovarajućih mera i aktivnosti koje će doprineti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima. Fajol. komercijalne aktivnosti (nabavka sirovina. organizovanje.43 1. H. U ovu funkciju on je uključio aktivnosti: planiranje. aktivnosti obezbeđenja . kao menadžerska aktivnost. koordinaciju i kontrolu. treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. odnosno koordinaciju. definiše sa četiri osnovne funkcije (aktivnosti): 1. planiranje. odnosno preduzetničkih aktivnosti: 53. najčešće. Organizovanje – znači da menadžeri u podeli zadataka koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. u vezi s tim. komandovanje. prodaja proizvoda i razmena). odnosno smatrao je da je najvažnija administrativna funkcija. administrativne (planiranje. 2. U nastojanju da definiše glavne elemente biznis modela. izrada finansijskih izveštaja i statistika). a delimično i na organizaciju. Fajol je naglasio da ove funkcije čine osnov menadžerskog posla i zato ih je nazvao ''funkcije menadžmenta''. 4. komandovanje. 5. 3. koje obezbeđuju ostvarivanje organizacionih ciljeva. organizovanje.

Definisanje menadžmenta kao procesa sačinjenog od faza planiranja. upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija. a uključuje: praćenje radnih rezultata. Suština menadžmenta je da obezbedi anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. već mora povećati budžet istraživanja i razvoja. Na primer. upoređivanje sa očekivanim i preduzimanje mera da bi se korigovale devijacije. vođenja i kontrolisanja sa komuniciranjem. Menadžeri mogu biti ograničeni u korišćenju ljudi ukoliko njihove akcije nisu koordinirane sa drugim resursima. radi ostvarivanja definisanih ciljeva. Kontrola daje menadžerima sigurnost da organizacija ide prema definisanom cilju. organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku. Predviđanje budućnosti je još uvek fenomen. Vođenje (rukovođenje) – označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređene članove organizacije (menadžere taktičkog i operativnog nivoa i izvršioce) obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. menadžeri otkrivaju uzroke devijacija i preduzimaju korektivne akcije. i 2) cilja menadžmenta. menadžer koji želi da poveća stepen inovativnosti svog preduzeća mora nastojati ne samo da motiviše zaposlene u istraživačko-razvojnoj jedinici. motivisanjem i odluči-vanjem ostvaruje se celovitost i integralnost menadžmenta. uslovljen je obrazovanjem i obukom. Ukoliko je organizacija na pogrešnom putu u smislu da ne ide prema definisanom cilju ili je na pravom putu ali da ne ide dovoljno efikasno prema cilju. kadro-vanja. kod ljudi koji se bave menadžmentom. organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova. da odigraju različite uloge. Da bi se to postiglo. Rečju.44 Menadžment organizacionih potencijala. organizovanja. opremu. Anticipiranje je glavni sadržaj planiranja. Kontrola obuhvata utvrđivanje standarda. Pretpostavka uspešnog vođenja je uspostavljanje odgovarajuće atmosfere poverenja kod podređenih članova organizacije. te primenljivog u svim domenima poslovanja preduzeća. str. odnosno odstupanje od planiranih ciljeva.10 Razvoj sposobnosti. autoritet i delegiranje. Kontrola – je praćenje izvršenja. vođenja i kontrole podrazumeva da menadžeri za ostvarivanje ciljeva koriste sve resurse organizacije (ljude. neophodno je razumevanje: 1) suštine menadžmenta. 31. Ova funkcija uključuje: podelu rada. merenje ostvarenih rezultata. uopšte. uz adekvatno prožimanje planiranja. 3. 4. organizovanja. finansijska sredstva i informacije). Ono zahteva veliku količinu . Ljudi su glavni resurs svake organizacije.

Ideje nauke o ponašanju koje se odnose na vođenje i organizovanje mogu se. Prema tome. usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. Ta budućnost može biti bliža.Menadžment 45 znanja. To ukazuje da je glavna odgovornost menadžerskog tima stepen tržišne kapitalizacije. Od menadžmenta se traži da svim članovima organizacije predoči njeno buduće stanje. uključiti u ovaj proces. odnosno upravljanje vrednošću s ciljem rasta početne vrednosti preduzeća koji priznaje tržište. koristeći organizaciju kao infrastrukturu. uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program i dr). Budućnost se ne može pouzdano predvideti. Naime. a organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka. Menadžment preduzeća. ali to ne znači da se za nju ne možemo blagovremeno pripremiti. 54. Da bi se to postiglo. On obezbeđuje elastičan okvir za učenje i razumevanje načina na koji menadžer planira. Maksimizacija vrednosti preduzeća predstavlja finansijski cilj dok je upravljanje vrednošću preduzeća kompleksan proces koji.4. organizuje. str.76 To nalaže da se izvrši analiza prethodnih kretanja. mnogi autori. PRINCIPI MENADŽMENTA Principi menadžmenta predstavljaju određene zahteve u obavljanju menadžerske funkcije da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. isto tako. pored planiranja. menadžment preduzeća koristi različite pristupe. i adekvatno organizovanje. proces menadžmenta opisuje funkcije menadžera u svim vrstama organizacija. prestrukturiranjem. investicije. vodi i kontroliše organizaciju. . Priprema za budućnost pretpostavlja. primenom nove tehnologije. trenutnog stanja i da se pokaže kuda će se dalje ići. marketing. formulisali su principe menadžmenta. i kada i kako će se tamo stići. jer to ne sme biti samo proročanstvo. Veoma je teško formulisati univerzalne principe menadžmenta koji bi važili u svakoj situaciji. principe i metode (od promene strategije. dalja i ona koja se samo nazire. Ovaj pristup uklapa se u ideju o ulogama menadžera i može da obezbedi okvir za proučavanje pojmova nauke o menadžmentu i njihove primene na planiranje i kontrolisanje. Za sve to treba imati dokaza. Krajnji cilj svakog preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. pored finansijskog menadžmenta. obuhvata i druga funkcionalna područja menadžmenta (proizvodnja. odluke menadžmenta moraju iskazivati određenu pouzdanost. istraživanje i razvoj. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću). Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. 1. Ukratko. pripadnici različitih škola i pravaca. kadrovi i sl). Prvi autori koji su proučavali ovu oblast bili su začetnici teorije ''naučne organizacije rada'' ili ''naučnog upravljanja''.

tj. Veber i drugi. šta radimo. Međutim. koje su formulisali Fajol. princip centralizacije i decentralizacije. Sa porastom obima i složenosti poslova i to na svim nivoima i svim vrstama poslova. neki od principa međusobno su suprotstavljeni (kao.1. na primer. ili ne mogu da slede. Naime. Mada se postavljeni menadžerski principi široko primenjuju u praksi. što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. ili princip podele rada i princip jedinstva komande). princip efikasnosti predstavlja zahtev da se određeni cilj ostvari na najracionalniji način (u smislu odnosa rezultata i ulaganja). 1. neki opšti principi koji se primenjuju u poslovanju ekonomskih subjekata takože se mogu primeniti i u oblasti menadžmenta. koji su značajni i u savremenim uslovima. Veber je dao svojih pet principa upravljanja birokratskim organizacijama. dolazi do više izdiferencirane podele rada. Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje. naravno ne svi i ne svi odjednom. pa će u daljem delu teksta biti obrazloženi. a pre svega. Takođe su mnogi drugi autori pokušali da formulišu osnovne principe menadžmenta koji bi važili u određeni situacijama. propisane procedure. to je univerzalna primena klasičnih principa menadžmenta. u mnogome dovedena u pitanje. a kod principa efektivnosti pitanje je šta je rezultat (efekat) našeg rada. a princip efektivnosti predstavlja zahtev da se određenom aktivnošću postigne željeni efekat. Međutim. postoje i mnogobrojne zamerke.9 ističe potrebu za definisanjem principa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. Frederik Tejlor je formulisao princip ''upravljanja putem izuzetka''. s obzirom na činjenicu da se same menadžerske funkcije razlikuju u zavisnosti od toga o kakvoj se organizaciji radi.46 Menadžment Anri Fajol u svom glavnom delu 21. koji se mogu svrstati i u osnovne principe mendžmenta. Znači kod principa efikasnosti postavlja se pitanje kako nešto radimo. koji predstavlja zahtev ili težnju da menadžeri usmeravaju svoju pažnju samo na one slučajeve kojima se postavljene norme ne ostvaruju ili se prebacuju iznad određene granice i u kojima se ne slede. zatim o kakvom okruženju se radi. sledeće: mnogi od principa formulisani su nejasno i suviše apstraktno. On je formulisao 14 principa menadžmenta koji su umnogome i danas aktuelni. pre svega. odnosno od kojih se mnogi i danas primenjuju u praksi. 1. Fajol formuliše četrnaest principa upravljanja preduzećem. Misli se.4. na princip efikasnosti i princip efektivnosti. Fajolovi principi menadžmenta Anri Fajol svojim izučavanjima dao je veoma značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta. posebno stručnim. Podela i specijalizacija rada pripadaju prirodnom poretku i neophodne su za . str. Podela rada.

u biološkim sistemima. neefikasnosti i sl. pa da se slušaju i izvršavaju naređe-nja'' 21. egoizam. to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno. brižljivost.35 tj. Disciplina se definiše kao ''respektovanje konvencija. Po Fajolu svaka promena u radu zahteva obuku i adaptaciju menadžera. karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena. 5. U vezi s tim. Rečju. fenomen se vidi dvojako: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog. 21. telo sa dve glave čudovište. ''Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa'' 21. između poslodavaca i radnika.10 Specijalizacija je posledica podele rada. lenjost i drugo navode se kao . koje određuje iskustvo u vezi sa duhom posla. 3. aktivnost i spoljne znake uvažavanja''. na čijem kritikovanju on izgrađuje svoje poglede o disciplini.29 . za jedinstvenu akciju. koje imaju kao objekat: poslušnost. Razne individualne slabosti kao neznanje. 4. dok se u novije vreme sreću rasprave o odnosu moći i autoriteta koji kažu da je ''autoritet čedo moći''. Potčinjavanje pojedinačnih (individualnih) interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celishodan opstanak celine na svim nivoima. str. Jedinstvo komandovanja kao antitezu dualnosti u komandovanju Fajol naročito ističe kao fundamentalni princip.38 Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca. Posebno se naglašava da ne treba da dođe do prelaska autoriteta u vlast i silu. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca. 2. str.34 U objašnjavanju discipline. koja se shvata kao neophodnost. To znači da nije pristalica slepe pokornosti.29 . već kao prevashodno deo ponašanja šefova. Autoritet se definiše kao ''pravo na komandovanje. nediscipline.Menadžment 47 efikasnost i uspeh organizacije. Fajol ukazuje na nužnost podudarnosti između tzv. koje imaju isti cilj''. koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti – nosioca autoriteta. ''ali i podela rada (u kontekstu specijalizacije) ima svojih granica. na kojima počiva disciplina. str. str. 21. U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fajol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda. a te granice ne treba prelaziti'' 21. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje efikasnosti nalazimo u sledećoj misli: ''podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu. 6. Fajol naročito ističe potrebu sporazumnog (ugovornog) određivanja konvencija i pravila. tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji''. Fajol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju isto kao što je. str. str. Fajol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu. Jedinstvo upravljanja (planiranja) sažeto znači sledeće: ''Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija. 21. što umanjuje njihov učinak. to je pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne može odvojiti od odgovornosti koja je prirodna posledica i sastavni deo autoriteta.

osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima. 10. rezultati imaju primat. itd. kao i drugde. Decentralizaciju treba primenjivati u velikim preduzećima u kojima su radnici udaljeni od glavnog rukovodioca pa je i komunikacija među njima otežana. str.40 Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvat-ljiv. U tom cilju Fajol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i dobijanje njihove saglasnosti. odnosno poredak. Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja. odnosno direkciji u preduzeću. samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću''. ''mora postojati materijalni i socijalni red'' 21. svaka osoba na svom mestu'' 21. ''plata ili nagrada osoblja. 11. str.57 . Interes organizacije treba uvek da bude iznad interesa pojedinaca i grupa. I kod ovog principa. 7. Red. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svojim postupcima. koji je u praksi veoma različito rešavan. koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture. dobre volje i . Nagrađivanje osoblja (personala). b) za socijalni red – ''Jedno mesto za svaku osobu. str. Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog. informacije stiču u mozgu. a to se može postići samo ako top menadžeri daju primer poštenja. 21. koju ono vrši''. S tim u vezi zaključuje ''pitanje o centralizaciji i decentralizaciji prosto je pitanje mere. 8. str. Ovu postavku Fajol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. 9.48 Menadžment uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. a odatle proizilaze naređenja i instrukcije za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. Hijerarhijski lanac (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših ka nižim šefovima.57 . str. gde su svi utisci.57 . U nešto modifikovanom obliku ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan. to je cena službe. ali da od svih rešenja ''nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovolje-nja''. 21. Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima. Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava: a) za materijalni red – ''Jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu'' 21. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih (ne gubeći pri tome iz vida opšti interes preduzeća) je posledica kombinovanja razumevanja.39 Fajol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu. zaključuje Fajol. Obezbeđivanje ovog principa jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžmenta. integriteta. pravednosti.

''ujedinjavanje čini snagu'' ističe Fajol. Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. on to ispravlja rečima ''princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere''. egzistencija preduzeća leži u ciljevima za snabdevanje tržišta raznim vrednostima. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja. je se ne generališe. i pravde s druge strane. 12. kao i njegovi principi menadžmenta.Menadžment 49 naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca. gledao organizaciju kao celinu koja se razvija i raste. Fajol prenebregava potrebu za izmenom osoblja zbog mogućeg zaparložavanja. kao nosioce pravičnosti. koje može biti vrlo štetno. Jedinstvo osoblja. Istovremeno. jer. pa vladaj (divide et impera) i b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja. koji su u tom smislu dali svoje . a koja je usmerena racionalnim sistemom pravila i autoriteta. odnosno kadrovska stabilnost ima prednost nad fluktuacijom. razvijali su se pod uticajem raznih autora. ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja. Zaposleni treba da budu ubeđeni da je otpuštanje rezultat dobro osmišljene personalne politike.55  58 a) rđavo interpretiranje devize – podeli. što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. Kod zaposlenih treba stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla.62 13. čime donekle umanjuje humani karakter ovog stava. Po njemu. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi ''podeli. ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. a ne kaprica nadređenih. pa vladaj'' kratkoročno je i puno ozbiljnih problema koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije. Fajol neprekidno ima u vidu šefove. pokazuju koliko je duboko Fajol ušao u analizu karakterističnih fenomena koji nagrizaju savremeni menadžment.63 Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine. str. prema navedenim principima. izraženim u robi ili u uslovima koje potražuju kupci. str. Menadžeri treba da kreiraju radni ambijent tako da on podstiče sposobnost. Fajola. Donekle. kao što su: 31. Tako shvaćena i primenjena pravičnost značajno podstiče svo osoblje na zalaganje. Na šefovima je da uz nešto žrtvovanog samoljublja izgrađuju atmosferu koja podstiče i razvija inicijativu pojedinca. Administrativna teorija A. 21. 14. s jedne strane. Stalnost osoblja. dovitljivost i preduzimljivost zaposlenih. Zaposleni treba da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu. uvođenje novog osoblja u posao traži vremena. 21. Fajol je. nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. pa se česta promena navodi kao uzrok nepovoljnih rezultata. str.

Uočio je da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju. čija je kompetentnost potvrđena. Među njima su Luter Galik (Luther Gulick). bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi''. ljudi koji u njemu rade moraju biti obrazovani i obućeni. Univerzalnost kriterijuma imenovanja i unapređenja – jeste zahtev da menadžeri. Dalju razradu teorije bazirao je na konceptima vlasti i moći. Pojam ''birokratska organizacija'' u svakodnevnoj upotrebi često ima negativan prizvuk i najčešće se vezuje za nefleksibilne strukture koje poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti u ostvarivanju praktičnih ciljeva organizacije. Moony). prilikom imenovanja i unapređenja zaposlenih koriste univerzalne kriterijume. 1864-1920) je jedan od značajnih autora koji su proučavali problematiku menadžmenta. a zatim ovlašćenja za obavljanje odgovarajućih poslova. Veber je takođe pokušao da da osnovne principe menadžmenta i oni se mogu svesti na sledeće: 1. Veber je društvenu organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti. akcije i druga akta budu prosleđena pismeno kako bi se omogućila provera (kontrola) budućeg permanentnog izvešatavanja. koji bi obezbedili pravednost u donošenju datih odluka.2. izvršioce na tim mestima. a upravljanje istim u takvim uslovima postaje složenije. 1. Stručno posmatrano teorija birokratske organizacije znači vladavinu sistema 7 ''Vlast predstavlja izglede da će se određene osobe pokoriti naredbi određenog sadržaja''. 2. Da bi aparat odgovarao sve većim i sve složenijim potrebama organizacije. Lindal Arvik (Lyndal Urwick) i Džems Muni (James D. koji kao stručnjaci-činovnici vrše određene funkcije u upravnom aparatu. 4. 5. Veberovi principi menadžmenta Maks Veber (Maximilian Carl Emil Weber. i da se pokazalo da takav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama.4. On je utvrdio da je ovakav aparat postojao u raznim upravama daleke prošlosti.50 Menadžment doprinose. moći. 3. . Obaveznost davanja svih dokumenata u pisanoj formi – kao zahtev da sve odluke.7 njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti. Stalnost pravila – kao zahtev da postoji određena stalna grupa pravila po kojoj se obavlja sav menadžerski posao. ''Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu. Izgrađenost hijerahije pozicija – kao zahtev da se obezbedi nadzor svake kancelarije od strane višeg autoriteta. i na ovom poslu se angažuje veći broj ljudi. Definisanost nadležnosti za određena radna mesta – kao zahtev da se u preduzeću utvrde određena nadležna mesta.

preduzeće koje kanališe informacije samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca. menadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. princip vođstva.Menadžment 51 kancelarija. str. Naime. Croson-u 55. 1. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. sudstvu i školstvu. Sedmo. i danas je dominantan oblik organizovanja u državnoj administraciji. NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeća zahteva nove principe menadžmenta. princip stvaranja vrednosti. princip dinamičke . i D. Osmo. koje moderni menadžeri. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i birokratskog menadžmenta u adhokratski menadžment. kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. kontrola ima indirektan karakter. Prema ovom principu. Neprimerenost je posledica prethodne evolucije preduzeća i okruženja. Prema ovom principu. bolnicama. Drugo. odnosno. dobavljača. Domet menadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora već raspoloživim informacijama. Peto. korporacijama na stabilnim tržištima. Informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa. svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv.15  16 postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi. Naime. Sam sistem se pokazao kao nepremostiva prepreka promenama i inovacijama. Prema ovom principu. princip kompenzacije. Naime. informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešavanja. princip koordinacije. Prema ovom principu. Šesto. Četvrto. princip vrste radnika. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadžmenta. Deveto. princip kontrole. Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje. Prema ovom principu. vojsci. Prema Nolan R. obično primenjuju kao pravilo službe. princip dometa menadžerske nadležnosti. na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati.5. sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti (za kupce i vlasnike). Treće. domet menadžerske nadležnosti nije striktno definisan. partnera i drugih učesnika (stejkholdera). Prema ovom principu. Prvo. svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relevantnih informacija. informatički princip. odnosno činovnika koji u njima rade. ''mislećih radnika''. a ne pozicija u hijerarhiji.

princip granice. diversifikacija i prestrukturiranje moraju rezultirati stvaranjem vrednosti. princip strateške orijentacije. Osamnaest. neizvesnih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Petnaest. Procena šansi dovodi do promene fokusa u odnosu na kupce. izbor investicionih projekata i svakodnevno vođenje posla zahtevaju nov jezik komunikacije. Prema ovom principu. U tom kontekstu. Prema ovom principu. poslovi se obavljaju timski. Prema ovom principu granice između preduzeća i okruženja su organske prirode.52 Menadžment ravnoteže. posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju. odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu umesto po fiskalnim godinama ili u nekom drugom arbitrarno utvrđenom periodu. Naime. princip vremenskog perioda. stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. preduzeće se nalazi na usluzi kupcima. princip oportuniteta. nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. princip projektne organizacije posla. timski princip. odnosno. Dvanaest. Šesnaest. a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta.44  45 1. izložene su širenju i sužavanju. a gubitnici uništavaju vrednost. str. princip oblikovanja organizacije. dolazi do promene cilja menadžmenta. Promena fokusa kod jednog konkurenta primorava druge na stalno manevrisanje u postojećeoj i/ili novoj grani kako bi se zaštitila (i unapredila) postojeća ili stekla nova pozicija. Prema ovom principu. menažderski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. Da bi se iskoristio diskontinuitet. težište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje. Prema ovom principu. Naime. Međutim. spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. Četrnaest. Dvadeset. Sedamnaest. 2. aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti umesto na rešavanje problema organizacione inercije. povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. Deseto. Prema ovom principu. dobavljače i partnere. Naime. Devetnaest. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nestaje ispunjenjem cilja. Suština promene ponašanja ogleda se u dva elementa: 56. Trinaest. vremenom izvršenja i alokacijom resursa. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. princip nadležnosti. Naime. . Prema ovom principu. imperativ promena uslovljava imperativ vrednosti. komunikacija je brza. Jedanaest. konflikte između interesnih grupa rešava vrhovni menadžment preduzeća. Prema ovom principu. Promenljive granice su osnova za mrežne relacije. formulisanje strategije. Prema ovom principu. princip povratne sprege. princip komunikacije. princip rešavanja konflikata. sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanim ciljevima. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. Planiranje znači stalnu procenu šansi da će određena odluka dovesti do uspeha. U uslovima složenih.

utvrđivanja broja članova pored navedenih osnova. koje kontroliše jedan menadžer. komuniciranja. ima određen broj podređenih radnika ili menadžera. sa razvijanjem specijalizovanih stručnih sadržaja. raspon menadžmenta je mogući broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera. Često se postavlja pitanje optimalnog raspona menadžmenta. kod jednog menadžera veći. menadžerski potencijali ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u metodama i tehnikama informisanja. Širi raspon menadžemnta znači da jedan menadžer koordinira rad većeg broja podređenih. jer preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. na srednjem i najvišem nivou. Broj podređenih na jednom menadžerskom nivou zove se ''raspon menadžmenta''. 8 . koordinacije i kontrole rada. u efektivnom ostvarivanju praćenja. ''pravilo 10''. Ukoliko je U starom Egiptu korišćeno je tzv. Rastući obim poslova. koordinacije. manji je broj organizacionih nivoa. dok se uži raspon koristi na višim nivoima menadžmenta ili ako podređeni imaju veći stepen stručnosti i obrazovanja. a 20-30 na prvoj liniji menadžmenta. Nema jedinstvenog i optimalnog raspona menadžmenta. treba da bude: 6. kontrole i drugog. što znači da je na svakih 10 radnika dolazio jedan nadzornik. uzrokuje diversifikaciju makro-organizacione strukture preduzeća. Lindal Urwick je smatrao da je optimalan broj podređenih 4 na višem nivou menadžmenta. specifičnu ulogu ima raspon menadžmenta. Raspon menadžmenta može biti različit. naročito njihovog ''dimenzionisanja''. a 8-12 na nižem nivou. a ukoliko je broj podređenih manji. Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije. RASPON MENADŽMENTA Prilikom grupisanja radnih mesta u organizacione jedinice.Menadžment 53 Sposobnost stvaranja vrednosti (za vlasnike i kupca) postaje kritična kompetentnost menadžment tima. S druge strane. Tačnije. Ako je broj podređenih kod pojedinih menadžera veći to predstavlja širi raspon menadžmenta. onda govorimo o užem rasponu menadžmenta. Vrednost se stvara ukoliko preduzeće ostvaruje rentabilan rast. stepena stručnosti i broja podređenih. Što je broj podređenih. Raspon menadžmenta treba da se utvrdi za svaku organizaciju i organizacionu jedinicu. Piramida menadžmenta postaje šira i manja. 1.6. Raspon menadžmenta zavisi od specifičnosti poslova. Vrednost je ne samo okvir već i ultimativni cilj. Menadžerska struktura organizacije se zasniva na odnosima koordinacije i odgovornosti.8 Između raspona menadžmenta i broja mendžerskih nivoa postoji određena korelacija. Henry Fayol je smatrao da broj podređenih. Širi raspon menadžmenta može se definisati u radnim procesima gde ima više fizičkog rada. Jedan menadžer može da kontroliše – koordinira rad samo određenog broja podređenih.

imamo pojavu velikog broja nivoa u strukturi. Menadžeru se svi obraćaju a on je dužan da svakog uputi i reši sve probleme. U svim organizacijama u ljudskom društvu prilikom njihovog stvaranja i kasnije dogradnje vodi se računa o udaljenosti vrha od baze i širini baze ili. Obezbeđenje postizanja zajedničkog cilja u okviru složenog poduhvata pretpostavlja postojanje jednog nadređenog čiji je zadatak da nosioce parcijalnih aktivnosti usmerava i objedinjuje. a. čije su stavovi izneti. Pored toga.189 ističe da je raspon . slika 10. Raspon menadžmenta Kod malog raspona. pod a). Koontz 34. s druge strane. To sve nameće iznalaženje optimalne strukture radi efikasnosti menadžmenta. Slika 10. takva organizacija nije vitalna i neadaptivna je na momentalne promene. a struktura – piramida menadžmenta postaje uža i veća. o rasponu menadžmenta. prvenstveno vreme.54 Menadžment raspon menadžemnta uži. odnosno organizacionim celinama. Neki istraživači organizacijske strukture uporno su se zalagali za iznalaženje optimalne strukture u smislu širine baze. drukčije rečeno. pri čemu se javlja dug put informacionih tokova od vrha prema bazi i obratno. Raspon menadžmenta se smanjuje kako se pomeramo prema vrhu organizacije. Čovekove sposobnosti su ograničene. Veliki raspon izaziva nedovoljnu efikasnost menadžmenta. što dovodi do iskrivljenja izvornih podataka. ograničavajuće utiče mnoštvo okolnosti u organizaciji. Tu je veliki broj potčinjenih koji traže da im zadaci budu jednoznačno dodeljeni. Od ideje do realizacije je dug period. Osim Fajola i Urvika. time se povećava broj menadžerskih nivoa. H. Menažderi nisu dovoljno opterećeni radom te to izaziva veliki broj problema. Svaki složen poduhvat može se obaviti raščlanjivanjem u više ili manje homogene grupe poslova koje se poveravaju pojedincima. Protagonisti klasične teorije organizacije prihvataju raspon menadžmenta kao značajan princip i daju svoje mišljenje o mogućem broju podređenih. str.

Za analizu ukupnog broja veza u rasponu menadžmenta najčešće se primenjuje Grekinova metoda. S  3 2 31  3  1  18 Isti obrazac se može iskoristiti za prikazivanje složenosti odnosa i veza u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih. Grekinova metoda Za analizu ukupnog broja veza koriste se sledeće jednačine: S  n 2 n 1  n  1 Gde je:   S = ukupan broj odnosa.   . a ostali autori na osnovu empirijskih istraživanja navode rezultate 6 do 9 kao medijane. dobiće se isti rezultat kao u tabeli 2.Menadžment 55 menadžmenta 5-6. a za srednje 6 do 7. prema tabeli 3. na primer. Tabela 2. jednom menadžeru-rukovodiocu (R) podređena su tri rukovodioca sektora. horizontalni i grupni. N = ukupan broj potčinjenih (podređenih). čak za vrlo velike i 12 na najvišem nivou. Pri tome iznose veći raspon menadžmenta za velike kompanije 9. i C). Tu se pojavljuju tri vrste odnosa: vertikalni. takođe na najvišem nivou. Ona polazi od postojanja menadžera (rukovodioca) sa tri podređena. odseka ili drugi organi (A. B. Ako se podaci iz navedenih primera uvrste u jednačinu.

Jedan od pokušaja je da se pronađe broj međusobnih veza ''svak sa svakim'' po jednoj liniji (L): L nn  1 2 Na primer. u sistemu postoji 10 korespodenata. Upoređivanjem podataka dobija se odnos složenosti menadžmenta i ljudskih mogućnosti. U nastojanju da se dođe do merljivijih podataka i realnije ocene ljudi za funkciju menadžera. Pored toga. koliki je broj međusobnih veza (L)? L 1010  1  45 2 .080 2. istraživanja pokazuju da je medijana pet podređenih uz prosečne uslove koji se odnose kako na organizacijsku složenost tako i na ljudska ograničenja. Grekinova metoda pretrpela je izvesne modifikacije. Odnosi i veze u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih Broj potčinjenih 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ukupan broj veza 1 6 18 44 100 medijana 222 490 1.56 Menadžment Tabela 3.210 Analizom podataka iz tabele 3. vidi se da dodavanjem samo jednog podređenog broj odnosa raste geometrijskom progresijom.376 5. Grekinova metoda upućuje na merljive podatke koji se mogu graditi kao ljudske sposobnosti. Takva slična tablica može se sačiniti i za prosečne ljudske sposobnosti.

Ona može da posluži za analizu fizičkih veza. Karakter uloge raspona menadžmenta u formiranju organizacione strukture preduzeća je veoma značajan i to naročito kao limitirajući činilac u definisanju broja hijerarhijskih nivoa. a posebno sa uzdizanjem nivoa opšteg i stručnog obrazovanja. 5. 3. obim nadzora nad radom podređenih. na zbivanja u preduzeću. 6. raspon granica menadžmenta pomera naviše. ali ne i ukupnih odnosa menadžera i podređenih. odgovoran za obavljanje svog posla nosiocu pozicije u sledećem. obim i složenost delatnosti preduzeća. društva. višem. Uočene tendencije u porastu raspona menadžmenta treba da doprinesu ublažavanju teškoća koje nastaju u savremenim velikim preduzećima. naročito prisutno u sredinama gde se javlja uticaj zajednice. karakter okruženja preduzeća u smislu postojanja izražene zavisnosti. 2. ukoliko su veći povećava se raspon menadžmenta kao posledica potrebe raščlanjavanja na veći broj komponenti. Na raspon menadžmenta. uputstava. pored navedenih. 1. izveštaja i sl. ako je veća to omogućava i veći raspon menadžmenta. kvalitet komuniciranja i informisanosti podređenih stvara uslove za povećanje raspona menadžmenta. sa razvojem metoda i sredstava komuniciranja. obučenost podređenih. HIJERARHIJSKA STRUKTURA Hijerarhija (Hierarchy) predstavlja zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na poziciji određenog ranga. Na veličinu raspona menadžmenta utiču brojni činioci između kojih se izdvajaju sledeći: 1. što je osnovna slabost glomaznih organizacija. sa porastom kontrole smanjuje se raspon menadžmenta. Tu je zapostavljena funkcija menadžera što je i naš zadatak analize.7. utiču i drugi činioci pri čemu se. To ukazuje na činjenicu da ograničeni raspon menadžmenta prouzrokuje povećanje broja nivoa u hijerarhijskoj strukturi organizacije preduzeća. rangu.Menadžment 57 Analiza međusobnih veza nije dovoljna da nam prikaže složenost odnosa jer se ograničava samo na direktna međusobna opštenja ''svakog sa svakim''. . razvijenost planiranja u poslovanju omogućava veći raspon menadžmenta. 4. Povećanje broja nivoa ima za posledicu povećanje broja posrednika u procesu prenošenja informacija (naredbi.) čime se smanjuje efikasnost.

hijerarhiji.58 Menadžment Hijerarhijska struktura je određen odnos subordinacije. zbog čega im pripada najznačajnija uloga. najboljih definicija menadžmenta je definicija M. Uvažavajući različite opšte i specifične uslove. u suštini. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. kao i postupna realizacija ciljeva od nižeg ka višem nivou.17  21 . Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva. Oni su planeri. Preko ciljeva uspostavlja se osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa. izgrađeni su različiti tipovi organizacione strukture koji u sebi sadrže elemente strukture odnosa i njihovog povezivanja u dinamičku celinu. Ciljevi celine raščlanjavaju se na komponentne ciljeve. o čemu će biti više reči u poglavlju o organizovanju. po prirodi stvari. a to čini osnovu decentralizacije. Uz ovlašćenje dolazi i odgovarajuća odgovornost srazmerno nivou čime se postupno gradi precizna i relativno kruta struktura hijerarhijskih odnosa. verovatno. i 3. organizatori. Realizacijom pojedinačnih ciljeva na najnižem nivou. tokom vremena promenjive. 1.8. koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i/ili kompetencije. P. U krajnjoj analizi dolazi se do ciljeva najmanjih jedinica. Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma: 56. Follett u smislu ''umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih''. Ona se može i delegirati. Oni. Nadležnost ne mora uvek biti neposredna. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije. Jedna od najstarijih i. MENADŽERI Većina definicija menadžmenta ističe da on doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. 1. Tako. prenose elemente ovlašćenja za vođenje i usmeravanje aktivnosti na ispunjavanju cilja. nosioci aktivnosti na najvišem nivou imaju najkompletniji uvid u celinu realizacije ciljeva od strane nižih nivoa. širini odgovornosti. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. donošenje odluka. i 2. Proces raščlanjivanja ima karakter više nivoa. str. vođe i kontrolori. odnosno odgovarajuće delegiranje ovlašćenja za vođenje poslova usmerenih na izvršenje parcijalnih ciljeva na nižem nivou. 2. U menadžerskoj nadležnosti su najmanje tri grupe poslova: 1. sprovođenje odluka. kao i u odnosu na pripadajuće resurse. vode ka ostvarivanju cilja celine. kontrola sprovođenja odluka od strane podređenih.

Menadžeri srednjeg nivoa (middle level managers). izvršni potpredsednik (executive vice president). već samo podređene članove organizacije (šefovi odeljenja. efikasnosti i efektivnosti. su menadžeri najnižeg hijerarhijskog nivoa i oni ne kontrolišu druge menadžere. predsednik (president). Prema kriterijumu širine odgovornosti. Oni su zaduženi da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svoje organizacione jedinice. za druge podređene članove organizacije. radionica i sl). istraživanje i razvoj. su predsednik upravnog odbora (chairman of the board). postoje menadžeri prve linije (operativni). a uopšte u preduzećima kao ''poslovođe''. Organizuju i kontrolišu aktivnosti u svojoj nadležnosti i odgovorni su za svoje podređene menadžere. Menadžeri prve linije (first-line). potpredsednik (vice president). ili operativni. odnosno namenjene pojedinim nivoima menadžmenta. Funkcionalni menadžeri (functional managers) su odgovorni samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja.COO). ili strategijski menadžeri. Ponašanje ovih menadžera se zasniva na pretpostavci ekonomske racionalnosti. se nalaze u sredini organizacije i odgovaraju za menadžere prve linije i. Tipične titule za menadžerski vrh. da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju mere (preventivne i korektivne) radi postizanja očekivanih efekata. U proizvodnim preduzećima menadžeri prve linije su poznati kao ''predradnici''. koja se meri kriterijumima realnih motiva. generalni direktor (chief executive officer). vizije budućnosti i misije kao razloga postojanja preduzeća. Razlikovanje pojedinih nivoa menadžmenta nije važno samo sa stanovišta hijerarhije. odnosno top menadžment. finansije . ili taktički. postoje funkcionalni menadžeri i generalni menadžeri.Menadžment 59 Prema kriterijumu hijerarhije.CEO) i glavni operativni direktor (Chief Operating Officer . odnosa nadređenosti i podređenosti. Dakle. odgovoraju za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća. Te uloge se ne bi smele pomešati. Osnovna funkcija ovog nivoa menadžera je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i balansiranje zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i radnika. Svaki nivo menadžmenta. očekivanom. glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer . preko njih. već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene. To je relativno mala grupa menadžera čija je primarna odgovornost strategija (način uspostavljanja veza sa okruženjem) i ljudski resursi. Menadžerski vrh ili menadžeri najvišeg nivoa (top level managers). marketing. biroa. tj. zadatak ovih menadžera je da sagledaju procese i tehnike koje imaju na raspolaganju i da ih kombinuju u proporcijama koje odgovaraju sadašnjem i budućem. menadžeri srednjeg nivoa (taktički) i menadžerski vrh (strategijski). odnosno menadžeri na tom nivou morali bi izvršavati svoje uloge. profitu. organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća.

Grupisanje u funkcije vrši se na bazi kriterijuma kritične kompetentnosti. S obzirom na to da su na pozicijama menadžera u različitim organizacijama i institucijama. Generalni menadžeri (general managers) su odgovorni za sve funkcije (proizvodnja. Potrebne su svim rukovodiocima na nižim . odnosno na bilo kojim organizacionim nivoima menadžemnta. Na osnovu ovako raspoređenih obaveza po hijerarhijskim nivoima. veština i iskustva.) u složenoj organizacionoj celini (preduzeće. sposobnosti i veština koje svaki menadžer mora posedovati: tehničke. Slika 11. Na svim menadžerskim nivoima se planira. Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se koriste postupci. razlikuju prema značaju pojedinih faza ili funkcija. postavlja se pitanje koja su to zajednička znanja i veštine koje karakterišu sve menadžere bez obzira na njihovo obrazovanje odnosno struku. Menadžerski nivoi se. Industrijski menadžment. menadžeri sa različitim osnovnim obrazovanjem. marketing. biznis linija). Uspešno rukovođenje ne može se vršiti bez odgovarajućih znanja.60 Menadžment i sl. proizilazi sledeća struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (slika br. zavisno preduzeće. 11). tehnike i znanje u specijalizovanim oblastima. Kruševac. kako profitnog tako i neprofitnog sektora. 1999. različitim fakultetskim obrazovanjem odnosno obrazovanjem različitih struka i profila. Podrazumeva se da ta znanja i veštine trebaju biti neki zajednički imenitelj po kojem se menadžeri prepoznaju u bilo kojim organizacijama. tj. ljudske i konceptualne. organizuje. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama Izvor: Dr Vuksan Bulat. 14. usavršavati i razvijati potrebna znanja i veštine za obavljanje funkcija menadžmenta. Mala preduzeća i monoproduktna preduzeća imaju samo jednog generalnog menadžera dok velika i/ili diversifikovana preduzeća imaju veći broj menadžera ove vrste. ICIM. Pri tome na svakom nivou postoji tri vrste znanja. Svako ko sebe vidi kao menadžera bilo kog menadžerskog nivoa mora posedovati. finansije i dr. prema većini autora iz oblasti menadžmenta. str. vodi i kontroliše.

Da bi rukovodioci uspešno delovali u tim pravcima potrebna su im odgovarajuća znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima. komunikacije i motivisa-nja drugih ljudi kao pojedinaca ili kao članova grupe. u suštini. Teorija o ponašanju naglašava značaj poznavanja ljudskih faktora i međuljudskih odnosa. jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka. već dominantno zavise od ličnosti pojedinca koju nije lako promeniti. jer i najsposbniji menadžeri koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne sposobnosti neće biti uspešni ako ne zanaju da rade sa ljudima. Sve veze i odnose između pojedinaca. Menadžeri sa ovim znanjima tragaju za problemima koji anticipiraju događaje i pripremaju različite scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije. i da mogu uspešno rešavati tehničke probleme rada. programeri. . Konceptualne veštine se odnose na sposobnost koordinacije i integracije različitih interesa i aktivnosti. reč je o pristupu koji posmatra organizaciju kao celinu pod uticajem brojnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. Ljudske veštine potrebne su svakom rukovodiocu. To su ona znanja koja omogućavaju da se vidi "velika slika". Ljudske veštine predstavljaju sposobnost rada. Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili opštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju. i ta su im znanja potrebna da bi mogli da upute druge u poslove. Drugačije rečeno. menadžeru. Svaka organizacija u ljudskom društvu predstavlja povezanost ljudi koji imaju određena sredstva za ostvarenje postavljenih ciljeva. ljudski odnosi. Ljudske veštine su izuzetno važne i zato imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. Usavršavanjem konceptualnih znanja i veština menadžeri će biti u mogućnosti da lakše razumeju i shvate svu složenost organizacije. Podređeni treba da budu motivisani za efikasno izvršavanje radnih zadataka i da budu zadovoljni svojom organizacijom i njenom ulogom u široj društvenoj zajednici. tj. odnosno iste ljudske veštine. Iz prikazane slike 13 vidi se da se smatra da je svakom rukovodiocu potrebna ista količina znanja o ljudima i njihovom ponašanju. Ta im znanja omogućavaju da razumeju odnos organizacije i okoline kao i međusobne odnose između pojedinih delova organizacije. Tehnolozi. Delikatnost ovih znanja i veština vidi se i u tome što se ona u najvećoj meri ne mogu naučiti. grupa (organizacijskih jedinica) i celine prema pojedincu i grupi su. Svi postojeći organizacijski problemi su ujedno i ljudski problemi. konceptualna znanja i veštine zahtevaju globalan uvid u organizaciju i odnose između njenih delova kao i sposobnost anticipiranja efekata promena u određenim delovima na organizaciju kao celinu. Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane i homogene radne grupe. knjigovođe i ostali imaju različite tehničke veštine. bez obzira na to na kom se nivou organizacione hijerarhije nalazi.Menadžment 61 nivoima. Konceptualna znanja i veštine pomažu menadžerima u rešavanju najsloženijih poslovnih situacija u kojima se mogu naći.

menadžeri na višim nivoima moraju imati znanje i sposobnosti da u svojim koncepcijama obuhvataju šire komplekse. ljudske veštine su podjednako značajne za sve nivoe. Relativni značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima Izvor: Mintzberg H. p. sposobnosti i veština. Harvard Business Review. tehničke veštine su karakteristika za niže hijerarhijske nivoe.. u terminima sadašnjosti. The manager's job: Folklore and fact. sposobnost prenošenja tehničkih veština na druge je često važnija od samih tehničkih veština. uključujući celu organizaciju i njenu okolinu. . Šira konceptualna znanja uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i njenim problemima. Saglasno poziciji i obavezama menadžera po hijerarhijskim nivoima. Drugo. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima može se prikazati i na drugi način. Prvo. Pošto menadžeri moraju obaviti posao preko drugih. Uticaj hijerarhije na relativan značaj menadžerskih veština može se prikazati ilustracijom kao na sl.62 Menadžment Slika 12. koji su daleko niži i čine samo pojedinačne delove u organizaciji. Rukovodioci. Konceptualna znanja potrebna nižim nivoima rukovođenja odnose se na komplekse njihovih poslova. na slici 12 dat je grafički prikaz distribucije pojedinih kategorija znanja. 13. Slika 13. July-Augus. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima. a primarno u budućnosti. 17. Treće.

(2) informacione uloge. Iz ovih odnosa se kristališu tri menadžerske uloge: (1) interpersonalne uloge. bave se raznim drugim aktivnostima. Freeman. To je u skladu sa uticajem hijerarhije na odgovornost i nadležnost. Osim dominantnog pristupa. menažerima istog statusa i nadređenim menadžerima kako bi se dobile informacije potrebne za odgovarajuće odluke. Management. prenosilac. kada je reč o aktivnostima menadžmenta. 4-th ed. i (3) uloge donošenja odluka. Menadžer je . Menadžerske uloge su prikazane na slici 14. spiker. odnosno aktivnosti. Mincberg navodi da menadžeri obavljaju deset različitih. a koji polazi od funkcija menadžmenta. Umesto toga. suveren. Štaviše. U okviru tri prethodno pomenute grupe menadžerskih uloga pojedini autori identifikuju deset menadžerskih uloga. Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. Nadležnost (i status) uvode manadžera u određene odnose sa podređenim članovima organizacije. zasnovan na ulogama menadžera. Međusobni odnos menadžerskih uloga Formalan autoritet i status ↓ interpersonalne uloge (vođa). Mintzberg. 1989. 15. Tako su najvažnije karakteristike. Prentice Hall. polazi od menadžerskih uloga. Mincbergov pristup menadžmentu. Uloge odlučivanja preduzetnik kontrolor problema.Menadžment 63 značaj konceptualnih veština se povećava sa rastom hijerarhije. kada govori o menadžerskom poslu. Izvor: Stoner J. Slika 14. status menadžera je posledica te nadležnosti.. New Jersey. p. kaže on. veza. obavljaju različite uloge. odnosno odlučivanja. pregovarač. posmatra šta menadžeri rade i na osnovu tog posmatranja dolazi do zaključka da menadžeri ne obavljaju klasične menadžerske funkcije. lider informacione uloge pratilac. američki teoretičar menadžmenta H. tj. koje je grupisao u tri osnovne grupe. ali međusobno jako povezanih uloga. and E. alokator resursa. On kritikuje tradicionalni pristup menadžerskim funkcijama i smatra da je puno važnije usredsrediti se na menadžerske uloge. odnosno aktivnosti interpersonalna uloge sledeće.

Ova uloga uključuje umrežavanje i razvoj odnosa. dobavljačima i ostalim interesnouticajnim grupama. u one celine u kojima su potrebne. Informativna uloga u smislu primanja. Realizuje se izradom plana budžetske aktivnosti. uloga alokatora resursa (resource allocator) određuje se kroz odluku o mestu i vremenu skladištenja i korišćenja resursa kako bi se ispunili ciljevi organizacije. Četvrto. jer određuje šta će se raditi i kada i kome će se dodeliti sredstva. ili sa drugim organizacijama. odnosno odlučivanja bazira se na prikupljanju. Uloga donošenja odluka. odnosno aktivnosti. Uloga praćenja omogućava menadžeru da postane najbolje informisan član grupe kojom upravlja. konačno. uloga pregovaračke strane (negotiator) u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama (sklapa i realizuje ugovore sa kupci-ma. kupcima. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera. razvijanje novih načina proizvodnje. nabavka nove opreme i slično. tj. To je u stvari upravljanje vremenom i prioritetima.64 Menadžment suveren (figurehead) koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti (pozdravlja goste. Neke informacije koje dolaze sa viših nivoa menadžmenta mora proslediti zaposlenima. štrajk prevoznika i sl. Tu spada razvoj novih ili poboljšanje postojećih proizvoda i usluga. motivisanje. I. Treće. odnosno zapošljavanje. U ulozi spikera (spokesperson). Prvo. snabdevačima. sindikatima i drugim grupama). kao kontrolor problema (disturbance handler) menadžer je odgovoran i za probleme van dometa njegove neposredne odgovornosti. Obuhvata inovacije i poboljšanja u organizaciji. Dobro informisanje nadređenih je jedan od glavnih aspekata ove menadžerske uloge. interpersonalna uloga zahteva od menadžera da bude veza (liaison) sa podređenim i nadređenim članovima organizacije. H. čestita podređenima uspehe. uglavnom. praćenja i slanja informacija. Prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri menadžerske uloge. Drugo. Ostvaruje se korektivnim akcijama koje preduzima za vreme krize ili neke konfliktne situacije. Interpersonalna uloga zahteva da je menadžer vođa (leader) koji svoje liderstvo ispoljava kroz kadrovsku politiku. dolazi kroz kontakt sa podređenim članovima organizacije. obučavanje. menadžeri se ponašaju kao preduzetnici (entrepreneuors) u smislu nastojanja da unaprede položaj organizacije kojom upravljaju u skladu sa promenama u okruženju. uz dodatak da se upravo realizacijom . čuvanju i obradi informacija i obavlja kroz četiri menadžerske uloge. Pre svega kroz praćenje (monitoring) kako bi se imao konstantan uvid u korisne informacije.). treniranje i vođenje podređenih članova organizacije. zatim. odnosno menadžer stupa na scenu u kriznim situacijama i prilikom rešavanja izvanrutinskih problema (bankrot kupaca. menadžer prenosi informacije zainteresovanim učesnicima izvan organizacije kojom upravlja. ruča sa poslovnim partnerima i sl). menadžer ih prenosi na podređene članove ili organizacione jedinice. Deluje kao spona koja povezuje organizaciju horizontalno i vertikalno. U ulozi prenosnika (disseminator) informacija. Komuniciranje sa informacijama predstavlja najznačajniji aspekt menadžerskog posla. Do informacija se.

da govorimo o tzv. se okušao gotovo svako ko je imao makar i posredne veze sa ovom profesijom. U definisanju karakteristika i pristupa idealnog menadžera. istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe" 65 . Učestvujući u ostvarenju ciljeva preduzeća. koji su se našli u poziciji menadžera. političari motivišu glasače da glasaju za njihovu stranku obećanjima da će im biti viši životni i društveni standard i slično. Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma široko i složeno značenje i veoma raznovrsnu primenu. Dobar je samo onaj menadžer koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronađe specijalne oblike prinude u odnosu na potčinjene. njegovom poslu. te ga glavni vlasnik stimuliše za ostvarenje profita. Motivacija menadžera Pojam motivacija (latinski motiv – pobuda. Kadrovi su ne samo najvažniji nego i najraznovrsniji i veoma dinamični resursi kojima preduzeće raspolaže. jer efikasnost i efektivnost nisu jedini kriterijumi ocene menažderskog posla. odnosno nedostatka nečega. razlog šarolikosti u opisu ličnosti idealnog menadžera je u stavovima ljudi različitih izvornih profesija. Drugi razlog je u činjenici da je menadžment društvena funkcija uslovljena kulturom. japanskom. odnosno prvi. koristi reč resurs koja pored ostalog obuhvata i kadrove odnosno ljudske resurse. roditelji motivišu decu obećanjima ispunjenja njihovih želja da uče ili da budu poslušna.1. menadžeri moraju da vode računa i o pojedinačnim interesima različitih grupa. odnosno "motivacija zaposlenih je proces iniciranja. To nešto može da bude hrana. poezija. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže. voda. Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija. Na primer. Zbog toga se upravljanju ljudskim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja. kao što je muzika. Koristeći se terminima menadžmenta "motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije. Menadžer je. Danas se često. američkom i evropskom menadžmentu. kako u literaturi tako i u poslovnim krugovima. Time se objašnjava šarolikost zaključaka. druženje i slično. podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. kakav on treba da bude. a time i o odgovarajućim tipovima idealnog menadžera. dakle. Osnovni zadatak menadžera je oplodnja kapitala. Menadžer je najčešće akcionar (suvlasnik). Zbog toga.Menadžment 65 menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge. ''kompozitor i dirigent'' svih akcija u svojoj organizaciji. tradicijom i sistemom vrednosti koje su bitne karakteristike jednog društva. mi danas možemo. koji su ekonomski zavisni od njega. 1. motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način . najgrublje rečeno. usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja" 77 Prema tome. odeća i slično. koji su krvotok svake organizacije. Jedan.8. ali i neka duhovna vrednost.

Pregled najznačajnijih teorija motivacije Čovek i njegova motivisanost za rad predmet su brojnih teorijskih rasprava i praktičnih istraživanja razvijenih u 20. posebno 60-tih godina i kasnije. Polazeći od opšte postavke o menadžmentu kao o veštini vođenja poslova uz pomoć ljudi. uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. odnosno u organizovanoj grupi radnika omogućuje veću efikasnost nego individualni rad.8. na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda. S druge strane. Pri tome. Sve teorije o motivaciji mogu se svrstati u dve grupe i to: . veku. Ljude je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca s ciljevima organizacije. Kako se to može objasniti? Evo jednostavnog odgovora na to pitanje.66 Menadžment koji će osigurati realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba. radeći na odgovarajućim poslovima. koje je sve više uslovljeno motivisanjem radnika na efikasno izvršavanje pojedinačnih zadataka i na što racionalnije korišćenje sredstava za proizvodnju. pri tome. 1. rad u preduzeću. ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve. A ostvarivanjem ciljeva preduzeća stvaraju se i uslovi za zadovoljenje potreba radnika. može se izvući zaključak da je motivacija radnika na veće zalaganje jedan od bitnih zadataka menadžera. motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima preduzeća i.2. Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi što povoljnije načine za podsticanje svih pojedinaca u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizičkih sposobnosti. U strukturi ukupnih aktivnosti menadžera. preduzeću su potrebni radnici koji će obavljati poslove u okviru njegove privredne delatnosti. čime se omogućuje ostvarivanje ciljeva organizacije. Radnik se zapošljava u nekom preduzeću zato što očekuje da će. Postoje različite klasifikacije teorijskih pristupa motivaciji. Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem svojih radnih zadataka omoguće ostvarivanje ciljeva preduzeća. dobijati platu kojom može da pribavi različita materijalna i duhovna dobra za zadovoljenje svojih potreba. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. osim planiranja. Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. Tako se uspostavlja recipročan odnos između organizacije i pojedinca. organizovanja i kontrole. spada i vođenje preduzeća. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. Drugim rečima. odnosno za ispunjenje njihovih ciljeva.

Prema konceptu A. i Teorija postavljanja ciljeva. Bez obzira što se navedene kategorije potreba međusobno preklapaju.Menadžment 67   teorije ljudskih potreba i teorije procesa motivacije. Teorija ljudskih potreba koja je usmerena prvenstveno na sadržaj. potrebe poštovanja i statusa i potrebe samopotvrđivanja. potrebe pripadanja i ljubavi. Teorije procesa motivacije. Maslova. Maslov je smatrao da su potrebe ljudi raznovrsne i da motivacija proizilazi iz želje pojedinca da potrebe zadovolji. teorije procesa motivacije u centar svog izučavanja postavljaju pitanje kako proces motivacije deluje na ljude. Teorija pravičnosti. ovako koncipirana hijerarhija potreba može veoma korisno poslužiti menadžerima za motivisanje radnika u poslovanju preduzeća. čime se ona održava i kako prestaje. u najkraćem. odnosno na ono što motiviše ljude. a tek potom biće motivisani na zadovoljavanje potreba višeg ranga. Među najznačajnije teorije spadaju 65 :     Teorija pojačavanja. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da će pojedinci prvo nastojati da zadovolje fiziološke potrebe. Abraham H. i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje. što nisu jasno razgraničene i što se ne mogu smatrati preciznim niti trajnim. odnosno na koji način se motivacija uspostavlja. poznati američki naučnik. Analizirajući hijerarhijske potrebe ne može se tvrditi da će ljudi uvek da poštuju hijerarhiju potreba. Njegovi radovi su najviše citirani radovi iz ove oblasti. Izraženost pojedinih potreba zavisi od opštih prilika u društvu. ljudi su suviše komplikovana bića da bi se ovaj hijerarhijski poredak mogao primenjivati na sve njih. da izbegnu neprijatnosti i bol i da procene koja će njihova aktivnost doneti najviše . posebno razmotriti svaku od njih. Svaka od ovih teorija procesa motivacije ima svoje specifične efekte u podsticanju ljudi na veće zalaganje pa je zato neophodno. je najstarija teorija o motivaciji ali i najviše kritikovana. Dok teorije ljudskih potreba nastoje da objasne šta motiviše ljude na određene aktivnosti. kao i od konkretne situacije u datoj organizaciji. Naime. Teorija očekivanja. odnosno po sledećem hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe 65 . veka svoju teoriju o ljudskim potrebama (Theory of Human Motivation). razvio je sredinom 50-tih godina 20. Maslow. Teorija pojačavanja polazi od postavke da ljudi žele da postignu zadovoljstvo. sve potrebe čoveka mogu se svrstati u pet grupa. Teorije o ljudskim potrebama. potrebe sigurnosti.

1. odnos njegove plate prema platama drugih i drugi. Na primer. radnik platu posmatra sa dva aspekta. ako radnik želi da ostvari svoje određene ciljeve (novac. po pravilu. Međunarodni menadžment doprinosi uspehu transnacionalnih kompanija. odnos plate prema njegovom uloženom naporu. I pored određenih razlika u pristupima različitih autora. ukoliko učestvuju u postavljanju ciljeva. ukoliko radnik želi da bude unapređen na viši položaj u hijerarhiji. radnici su više motivisani jer su već time opredeljeni za veće zalaganje u postizanju uspeha radne grupe. još nema dovoljno dokaza da ova teorija ima prednost u odnosu na teoriju pojačavanja i teoriju očekivanja. najveći nedostaci ove teorije su što ona bazira na prošlosti bez davanja dovoljno objašnjenja kako će se ljudi ponašati u novim situacijama i u budućnosti. Teorija očekivanja se zasniva na pretpostavci da je motivacija proces izbora između različitih vrsta ponašanja. odnosno vrednuje svoje sposobnosti i napore koje treba da uloži da bi to postigao. Naime. većom disciplinom i preduzimljivošću postigne svoj cilj. on očekuje da učenjem. obezbeđuju više stepen uspešnosti nego manje izazovni. obični ciljevi. Međutim. Međutim. on treba da ostvari visoku produktivnost. U tom smislu preduzima određene aktivnosti i zbog toga je ili nagrađen (pozitivna pojačana želja) ili kažnjen (negativna pojačana želja). prihvatanje od grupe i slično. Teorija postavljanja ciljeva ima za osnov određivanje ciljeva aktivnosti pojedinca ili grupe radnika. tj. rezultati istraživanja nisu potvrdili teoriju očekivanja. iskustvu i sl. unapređenje. prestiž.68 Menadžment koristi uz najmanje zalaganje. veća kada u postavljanju ciljeva učestvuju i članovi radne grupe. i obratno. MEĐUNARODNI MENADŽMENT Međunarodni menadžment je poseban oblik menadžmenta koji koristi faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu.9. jer menadžeri ovih kompanija moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta. povećanom produktivnošću. Na taj način motivacija u suštini predstavlja interakciju između željenih ciljeva. Naime. ako se kazni mala je verovatnoća da će se ponašanje ponoviti. ukoliko ih radnici prihvate kao svoj izazov. Primena ove teorije moguća je i u vezi sa drugim motivima. Prvi. obrazovanju. unapređenje i sl) pod pretpostavkom da ima sposobnosti za obavljanje određenog posla. Normalno da ako je radnik nagrađen ponašanje će se ponavljati i preći će u naviku. Zatim. osnovna ideja ove teorije je da je plata stvar pravične podele i društvenog poređenja. kao što su unapređenje. Jasno definisani i teško ostvarivi ciljevi. Iako ima pojedinačnih tvrdnji. mada je uspešnost. Naime. Teorija pravičnosti zasniva se na pravičnosti plata – nadnica. Ciljeve aktivnosti radnika mogu postavljati sami menadžeri. vrednosti koje se tim ciljevima daju i očekivanja radnika da će određeni put omogućiti postizanje tih ciljeva. on procenjuje. odnosno da .

Menadžment

69

znaju kako se posluje u uslovima globalizacije. 25, str.27  28 Menadžment nije više ograničen međunarodnim granicama. Čak i velike uspešne organizacije, sa talentovanim menadžerima, nailaze na izazove u upravljanju u globalnom okruženju. Novi konkurenti mogu iznenada da se pojave u bilo kom momentu iz bilo kog mesta na svetu. I što je najvažnije, menadžeri moraju da se suočavaju sa kulturnim, ekonomskim i političkim razlikama. Menadžeri koji ne prate pažljivo promene u globalnom okruženju ili koji ne uzimaju u obzir specifične karakteristike lokacije kada planiraju, organizuju, rukovode i sklapaju ugovore, verovatno će imati ograničen globalni uspeh. Postoji verovanje da elementi kulture, kao što su: jezik, religija, oblik upravljanja i radne vrednosti realno utiču na razvoj i praksu menadžmenta. Na primer, SAD, Velika Britanija i Kanada su zemlje anglosaksonske kulture i praksa menadžmenta u ove tri zemlje je slična. S druge strane, SAD, Indija i Japan imaju potpuno različitu kulturu, a time i specifičnosti u menadžment praksi. Većina organizacija u procesu globalizacije prolazi kroz tri faze (slika 15). Svaka sledeća faza zahteva veće investicije i samim tim veći rizik. U prvoj fazi, menadžeri preduzimaju prvi korak ka globalnom poslovanju tako što izvoze svoje proizvode u druge zemlje, tj. izrađuju proizvode u matičnoj zemlji i prodaju ih u stranoj zemlji. Pored toga, organizacija bi mogla da odluči da počne sa globalnim poslovanjem uvozom proizvoda, tj. prodajom proizvoda u svojoj zemlji, a koji su izrađeni u stranoj zemlji. Mnoge firme, posebno male, i dalje uvoze i izvoze na isti način kao da posluju globalno. U drugoj fazi, menadžeri smatraju da će postići više opredeljujući se za prodaju proizvoda u stranim zemljama ili za njihovu proizvodnju u stranim fabrikama, ali i dalje bez fizičkog pristupa službenika kompanije van matične zemlje kompanije. Za interese kompanije angažuju se strani zastupnici ili brokeri koji će zastupati proizvodnu liniju organizacije. Takođe, kada se radi o proizvodnji, menadžeri će sklapati ugovore s nekom stranom firmom koja će proizovditi proizvode te organizacije. Slika 15. Kako organizacije postaju globalne 67, str.85 Faza II

Faza I

Faza III - Supsidijarna poslovnica u inostranstvu - Zajedničko ulaganje - Strateški savezi - Licence-franšize

Izvoz u strane zemlje ili Angažovanje stranih uvoz iz stranih zemalja predstavništava ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima

70

Menadžment

Treća faza predstavlja najozbiljniju obavezu menadžera da se uključe u globalno tržište. Kao što je to prikazano u fazi III menadžeri mogu da realizuju to na razne načine. Licenca i franšiza slični su pristupi pošto i po jednom i po drugom pristupu organizacija daje pravo drugoj organizaciji da koristi njen brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda, a za uzvrat dobija paušalni iznos ili proviziju koja se obično bazira na prodaji. Jedina razlika je u tome što licence koriste proizvodne organizacije, a franšize koriste uslužne organizacije. Strateški savezi su partnerstva između neke organizacije i strane kompanije gde obe učestvuju svojim resursima i znanjem u razvoju novih proizvoda ili izgradnji proizvodnih pogona. Partneri dele rizike i uspehe saveza. Zajedničko ulaganje je specifična vrsta strateškog saveza u skladu s kojim partneri mogu da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju za određene poslovne namene. Takva partnerstva omogućavaju kompanijama brži i jeftiniji način globalne konkurencije nego što bi im to bilo moguće kada bi radile pojedinačno. Na kraju, treća faza omogućava menadžerima direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem supsidijarne poslovnice u inostranstvu, posebnog ili samostalnog pogona ili sedišta. Tom supsidijarnom poslovnicom može da se upravlja kroz domaću (MNK) i stranu kontrolu (TNK) ili kao organizacijom bez granica – globalna kontrola. Ovakav način ulaganja uključuje najveće ulaganje resursa i predstavlja najveći mogući rizik.

1.9.1. Funkcije međunarodnog menadžmenta
Međunarodni menadžment ima za cilj da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija. On to ostvaruje putem organizovanja funkcija menadžmenta kao skupa poslova. Postoje različiti pristupi strukturi funkcija međunarodnog menadžmenta. Neke funkcije odnose se na opšte funkcije menadžmenta, dok se druge odnose na specifične zadatke, koje obavljaju internacionalne kompanije. Jedan broj autora smatra da međunarodni menadžment obavlja samo tri osnovne funkcije: internacionalno planiranje, organizovanje i kontrolu, a drugi proširuju ovaj predlog dodajući funkcije, kao što su: obuka i kulturna adaptacija menadžera, vođenje, pregovaranje i sl. Na osnovu ovoga može se postaviti model savremenog međunarodnog menadžmenta od šest osnovnih funkcija: 25, str.29 (1) strategijsko planiranje, (2) internacionalno organizova-nje, (3) internacionalna kadrovska politika, (4) internacionalno komuniciranje, (5) pregovaranje o internacionalnim operacijama, i (6) kultura internacionalnih opera-cija. (1) Strategijsko planiranje utvrđuje strategijska opredeljenja internacio-nalne kompanije. Ovom funkcijom formira se skup dugoročnih i srednjoročnih zadataka sa efikasnim akcijama (strategijama) i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, odnosno predviđanje razvoja inostranih operacija. Predviđanje predstavlja osnov za razvoj strategijskog planiranja i osnovni uslov efikasnosti internacionalne kompanije.

Menadžment

71

(2) Internacionalno organizovanje predstavlja oblike organizacione strukture internacionalne kompanije, od čega najčešće zavisi i njen uspeh. Osnovni zadatak organizovanja je strukturiranje i aktiviranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Organizacija internacionalne kompanije oblikuje se tako da odgovara zahtevima kompanije u uslovima globalizacije, kao i da se zadovolje potrebe lokalnog tržišta i zahtevi vlade zemlje domaćina. (3) Internacionalna kadrovska politika, odnosno funkcija, usklađuje kadrovski potencijal transnacionalne kompanije u skladu sa opštim i specifičnim ciljevima njenog razvoja. Kadrovska funkcija je najznačajnija funkcija svake organizacije, jer su kadrovi osnovni nosioci rasta i razvoja transnacionalnih kompanija. Transnacionalne kompanije se stalno sreću sa problemima selekcije, kulturne adaptacije, motivacije i slično, menadžerskih i nemenadžerskih kadrova za internacionalne operacije u uslovima globalizacije. Broj, struktura, radne sposobnosti i motivacija menadžera (i radnika) predstavljaju osnovna ograničenja ukupnog razvoja organizacije, odnosno transnacionalnih kompanija. (4) Internacionalno komuniciranje je značajan deo ukupnog komunikacionog sistema organizacije. Ovaj oblik komuniciranja je značajan za informisanje, motivaciju i usmeravanje radnika i menadžera uprave matičnih kompanija sa njihovim inostranim poslovnicama, čime se obezbeđuje mogućnost povratnog reagovanja na uočena odstupanja između ostvarenih i željenih rezultata. Menadžersko komuniciranje mora se zasnivati na povratnoj sprezi. Povratnim komuniciranjem se unapređuje komunikaciona sposobnost menadžera, i radnika. Zato je osnovni zadatak transnacionalne kompanije da obezbedi efikasan sistem komuniciranja sa svojim poslovnicama u inostranstvu. (5) Pregovaranjem o internacionalnim operacijama se usklađuju interesi matične kompanije i njenih poslovnica sa interesima dobavljača, kupaca i opštim ili lokalnim interesima zemalja domaćina. Internacionalni menadžeri se stalno uključuju u razne procese pregovaranja i da bi bili efikasni moraju poznavati metode, tehnike i strategije pregovaranja. Pregovaranja predstavljaju proces komuniciranja čiji je cilj postizanje saglasnosti s drugima, pri čemu su neki interesi obe strane zajednički, a drugi su suprotstavljeni. Kultura značajno utiče na ponašanje pregovarača iz različitih sredina (država), jer su u nekim kulturama pregovaranja čak deo socijalnog rituala, koji se odvija u specifičnom kulturnom kontekstu. Položaj partnera se u toku pregovaranja menja na osnovu međusobnog ubeđivanja, argumentovanja i popuštanja. Tajna uspešnih pregovora je najčešće u dobroj pripremljenosti. Zato pregovaranja ne počinju kada se sretnemo sa drugim pregovaračem, već daleko pre, u pripremnim aktivnostima. Krajnji ishod poslovnih pregovaranja je postizanje sporazuma prihvatljivog za sve učesnike. (6) Kultura internacionalnih operacija predstavlja danas najznačajniju varijablu međunarodnog menadžmenta. 67Kulturne, pravne, političke i ekonom-

72

Menadžment

ske razlike među zemljama sasvim su očigledne. Japanski direktor koji radi u SAD-u ili njegov američki kolega u Japanu može da dobije informacije o zakonima i poreskoj politici zemlje bez mnogo teškoća. Dobiti informacije o kulturnim razlikama zemlje nije uopšte lako. To je teško prvenstveno zbog toga što je narodu jedne zemlje komplikovano da drugima objasni jedinstvene kulturne karakteristike svoje zemlje. Jedan od najšire primenjivanih načina koji pomažu menadžerima da bolje shvate razlike između nacionalnih kultura razvio je Geert Hofstede, razlikujući pet dimenzija nacionalne kulture (individualizam vs. kolektivizam, distanca moći, izbegavanje nesigurnosti, kvantitet vs. kvalitet života i dugoročna i kratkoročna orijentacija). Međutim, početkom 1993. godine, istraživački tim GLOBE – Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja) izvršio je ispitivanje međukulturnog liderskog ponašanja. Koristeći podatke više od 18.000 srednjih menadžera u 62 zemlje istraživački tim GLOBE definisao je devet dimenzija po kojima se nacionalne kulture razlikuju: (1) Agresivnost, (2) Orijentacija ka budućnosti, (3) Diferencijacija prema polu, (4) Izbegavanje neizvesnosti, (5) Distanca moći, (6) Individualizam/kolektivizam, (7) Kolektivizam u grupi, (8) Orijentacija poslovanja, (9) Humana orijentacija. Kao što se vidi, izazovi otvorenog tržišta u uslovima globalizacije nisu jedini problem s kojima menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju. Daleko ozbiljniji izazovi nastaju zbog jakih osnovnih kulturnih razlika – razlika koje predstavljaju tradiciju, istoriju, veru i ukorenjene vrednosti. Ovde je posebno interesantno istaći mišljenje onih koji izjednačavaju globalizaciju sa ''amerikanizacijom'' – tj. put kojim će američke kulturne vrednosti i američka poslovna filozofija postepeno ovladati svetom. Međutim, kritike tvrde da je taj stav prouzrokovao mnoge probleme. Zato, da bi se uspešno upravljalo u današnjem globalnom okruženju, biće potrebna neverovatna senzitivnost i razumevanje. Menadžeri će morati da znaju kako će njihove odluke i njihove postupke shvatiti ne samo oni koji ih prihvataju, već mnogo više oni koji ih verovatno ne prihvataju. Oni moraju da podese svoj liderski stil i rukovodeći pristup da bi uskladili ta različita mišljenja. Kao i uvek, oni će morati to da rade, a da pri tom budu što je moguće efektivniji i efikasniji u postizanju ciljeva organizacije. Osnov pripreme kompanije za internacionalizaciju je izučavanje principa i stilova međunarodnog menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžmenta se definišu kao specifični oblici delovanja menadžera u pojedinim kompanijama i društvenim sistemima. U različitim ekonomskim i društvenim sistemima razvijeni su i različiti tipovi menadžmenta. Efikasan menadžemnt se postiže različitim stilovima menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžemnta izučavaju se na dva osnovna načina: 25, str.29 (1) izučavanje stilova menadžmenta koji se koriste u pojedinim posebno razvijenim zemljama, na primer u Japanu i SAD, i (2) izučavanje strukture osnovnih varijabli, koje utiču na praksu međunarodnog menadžmenta, kao što su:

Ima autora koji ovome dodaju i treći stil svojstven zapadnoevropskoj praksi menadžmenta.Menadžment 73 kultura. Za izučavanje pojedinih stilova menadžmenta. treba reći da je tzv. Tabela 4. 9. Međutim. Osnove za upoređivanje Planiranje Odlučivanje Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke Usmerenost procesa odlučivanja Proces odlučivanja Odgovornost za odlučivanje Organizaciona struktura Takmičarski duh Pokretljivost kadrova između kompanija Zapošljavanje kadrova Lojalnost Šansa za napredovanje Osnov za napredovanje Procena radnih sposobnosti kadrova Japanski menadžment dugoročno kolektivno veliki od dole prema vrhu – bottom up – spor nejasna pretežno neformalna mnogo naglašen mala pripravnici firmi male strukturni kriterijum na duži rok Američki menadžment kratkoročno individualno mali od vrha prema dole – top-down – brz jasna pretežno formalna malo naglašen velika iz drugih kompanija profesiji velike individualne karakteristike na kraći rok . 6. dat je u tabeli 4. Pregled osnovnih razlika u stilovima menadžmenta. ekonomsko bogatstvo države. 3. 2. vrlo bitna i specifična su dva stila menadžmenta i to: japanski i američki. 13. kao što se po koncepciji izdvajaju danas dva dominirajuća stila menadžemnta: japanski i američki. zapadnoevropski stil menadžmenta u suštini sličan američkom. odnosi prema poslu itd. 1. i ne bi se mogao izdvojiti kao poseban stil. 12. 14. njihovih sličnosti i razlika. 4. Pregled osnovnih razlika u praksi menadžmenta između Japana i SAD Red. tehnološki razvoj. japanskog i američkog. politička kontrola. promene u porodičnoj strukturi. 10. 7. 5. 8. 11. br.

kao i svih ostalih resursa. Japanska kultura daje prednost američkoj u ''lakšim faktorima''. nesavršenosti i zavisnosti od osnovnih modela relacija. S druge strane. kojoj Amerikanci mogu da zavide. Uporedni pokazatelji daju jasnu sliku da se menadžerskim vrednostima u Japanu i Americi daje različit značaj. Osnove za upoređivanje Rukovodilac Kontrola usmerena Stil menadžmenta Proces komuniciranja Raspon stručnog znanja Japanski menadžment član grupe prema grupi zaštitnički odozdo prema gore manji Američki menadžment vođa grupe prema pojedincu menadžerski odozdo prema dole veći Izvor: Jovo M. Todorović. stil. pa to Amerikance čini potrošačem ovih kadrova. U Japanu se velika pažnja poklanja kadrovima. kao najrazvijenije industrijske zemlje. Beograd. Beograd. kadrovi i osnovni ciljevi. PŠ ''Megatrend''. 19. 1997. . strukture i sistema. različiti i kod lokalnih menadžera u firmama obeju zemalja. zbog njihovog pristupa dvosmislenosti. Japanski pristup menadžmentu je sličan američkom što se tiče ''teških faktora'': strategije. Zbog značajnih razlika u praksi menadžmenta teško je vršiti transfer menadžera u okviru ovih zemalja. Menadžerski stilovi su. br. 16. neizvesnosti. 56. 18. FON. Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. nije baš uspešan u američkim kompanijama. Najveće razlike su u ''lakšim faktorima'': veština. od početnog zapošljavanja pa do penzionisanja. 17. u suštini. Zanimljivo je istaći da se u SAD i Japanu poslovne odluke donose polazeći iz suprotnih pravaca. konsenzus u odlučivanju da bi se došlo do efikasne implementacije. 15.74 Menadžment Red. jer su u odnosu čovek-organizacija dosta hendikepirane svojom kulturom. a i sam proces odlučivanja u ove dve zemlje je vrlo različit što se vidi iz tabele 5. Odnos podređen-nadređen promoviše u japanskom menadžmentu visok stepen efikasne saradnje. Veruje se da će i odgovoriti ovom menadžerskom izazovu koji dolazi iz Japana. Iz svega proističe da američke firme treba da modifikuju i promene menadžment subkulturu. str.

To što je danas potrebno da šef velike organizacije bude genije jasno pokazuje da je top menadžment u krizi i da mu je potreban novi koncept – formiranje tima najvišeg rukovodstva koji je skoro ravnopravan sa generalnim direktorom i nijedan ne može da stigne do najviše pozicije. japanski humanu dimenziju. sve više će im biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno. Zato velike kompanije – korporacije opstaju samo ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno.Menadžment 75 Tabela 5. u pravcu konfederacije ili konzorcijuma. a ono je zasnovano na individualnim kvalitetima Položaj rukovodioca Vođa grupe Član grupe Japan Predlozi potiču od najnižih i idu ka višim nivoima Veliki broj ljudi Dugo Kolektivna i nejasna Neformalne Sa kompanijom Sporo i zasnovano na strukturnim kriterijumima Uključenost raznih subjekata u proces odlučivanja Vreme potrebno za proces odlu-čivanja Odgovornost za odluke Organizacione strukture Identifikacija Napredovanje u službi Kako se u budućnosti očekuje povezivanje transnacionalnih kompanija. a američki kroz ''suverenitet akcionara'' ekonomsku dimenziju. . Nemački model ''socijalno tržišne ekonomije'' naglašavao je socijalnu dimenziju. svaka organizacija morati da postane ključni subjekat promene. Svaki od ova tri modela kompanije koji su nastali u proteklih pola veka naglašavao je jednu od ovih dimenzija i potiskivao druge dve. Nijedna od ove tri dimenzije nije adekvatna sama za sebe. U tom smislu podjednako važan zadatak za menadžment u kompaniji biće da uravnoteži tri dimenzije kompanije: ulogu privredne organizacije. ulogu humane organizacije i ulogu sve značajnije društvene organizacije. da bi opstala i uspela. Zato će. Poslovno odlučivanje u SAD i Japanu Poslovno odlučivanje Smer odlučivanja SAD Od vrha hijerarhijske lestvice ka dnu Mali broj ljudi Kratko Individualna i precizna Formalne Sa profesijom Postoji mogućnost za brzo napredovanje. moćno i odgovorno.

i poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. u odnosu na druge zapadnoevropske zemlje. mogu se svesti na sledeće: individualizam. Na taj način. zbog čega tako i ulažu u nove kapacitete i opremu i u povećanja efikasnosti proizvodnje. Kvalitet proizvoda nemačkih kompanija poznat je širom sveta. ali postoje određeni specifični pristupi menadžmentu. kao i u ostalim zapadno-evropskim zemljama. Ovo pretpostavlja razvijenu i efikasnu funkciju planiranja proizvodnje i prodaje.60 Na taj način ovaj oblik menadžmenta obezbeđuje uključivanje radnika u sve nivoe menadžmenta. posebno sindikata. specijalizacija. a u Italiji se ističe veliki značaj rukovodilaca. smatra se. na primer. Posebno je naglašena funkcija planiranja. Menadžment u Nemačkoj. Ono što posebno karakteriše menadžment u Nemačkoj jeste favorizovanje i uticaj upravljanja i snaga zakonskih normi. posebno alata. Tako. u Nemačkoj menadžeri insistiraju na poslušnosti svojih podređenih i na autoritetu. Osnovni razlozi za uspeh nemačkih kompanija su kvalitet i orijentisanost ka kupcima. U Francuskoj se. bele tehnike i sl. materijalna motivacija iznad moralne motivacije. Iako zakonske norme insistiraju na parcitipativnom upravljanju i uključivanju radnika u proces donošenja odluka i naglašenom delovanju raznih udruženja. na globalnom nivou. Nemačke kompanije naglašavaju postupnost tehnološkog razvoja. Istakli smo već da između američkog i zapadnoevropsog stila menadžmenta ne postoje suštinske razlike. str. u Nemačkoj menadžment favorizuje samostalnost i autoritet rukovodilaca i poslušnost podređenih. kojima se reguliše gotovo sve. automobila. Opšte karakateristike menadžmenta u Nemačkoj. od cena do trgovinske razmene sa inostranstvom. Menadžment u zemljama Zapadne Evrope Menadžment u zemljama Zapadne Evrope naglašava ekonomska i socijalna prava radnika. . ističe menadžerska funkcija planiranja i donošenja odluka. izraženi lični interesi uz težnju ka brzoj karijeri. Kod povezivanja sa poslovnim partnerima nemačke firme insistiraju na dugoročnim aranžmanima i trajnim vezama. menadžeri u Nemačkoj istovremeno štite i interese radnika i firme. zbog čega ih karakteriše veoma dobra obučenost i uključenost u različite programe inovacije znanja. njihova stručnost i menadžerska sposobnost. Sa tržištem se kompanije povezuju preko kvaliteta. Tehnološka orijentacija naglašena je i kod radnika i kod menadžera. u Francuskoj se naglašava planiranje kao funkcija menadžmenta. 68.2. nepostojanje identifikacije sa kompanijom.9.76 Menadžment 1. servisa i rokova isporuke.

str.Menadžment 77 1. Ovako konstituisani segmenti organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca parcijalnih zadataka za doprinos uspehu poslovanja preduzeća u celini. vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. u svojim strategijama naprave dramatične promene. 2) operativni menadžment i 3) menadžment poslovnih područja.9 . na koje se raspoređuju i upravljačke nadležnosti. odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti 69.Strategijski menadžment Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koje postoje na globalnom tržištu.1. Da bi se obezbedila efektivnost i efikasnost preduzeća mora se obezbediti sprovođenje principa podele rada. Ta motivisanost podstiče se. Strategijski menadžment se sastoji od analiza. kao i odgovornosti za racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa i. VRSTE MENADŽMENTA Aktivnost upravljanja definisana je kao proces planiranja. Navedene varijante menadžmenta razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima. koja obuhvata veći broj elemenata međusobno povezanih horizontalno i vertikalno. da se neprekidno usavršavaju i. i to: 1) strategijski menadžment. moraju da budu proaktivni. pa prema tome i odgovornosti za obavljanje poslova koji su im dodeljeni na osnovu podele rada. Ovakva aktivnost uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća. Uspešno funkcionisanje preduzeća zato je uslovljeno skladnim povezivanjem svih elemenata njegove organizacione strukture i usmeravanjem na ostvarivanje planiranih ciljeva koji su utvrđeni upravljačkim aktivnostima njegovog menadžmenta. kao i po hijerarhijskom položaju menadžera u sistemu menadžmenta. uslovljavanjem visine zarade odgovornih kadrova doprinosom uspehu preduzeća kao celine. savremeni menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija. teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti. U procesu odlučivanja i odgovornosti.10.10. Na toj osnovi uspostavljaju se specijalizovani nosioci parcijalnih zadataka u organizacionoj strukturi. sa jedne strane. 1. . Strategijski menadžment jedne organizacije mora biti istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji. organizovanja. kad je to potrebno. koordinaciji i kontroli izvršavanja parcijalnih zadataka. zatim po načinu koordinacije i kontrole poslovanja. u skladu sa stepenom nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća. delegiranjem nadležnosti u planiranju. sa druge strane. da predviđaju promene.

strategijski menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika. misija. suština strategijskog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neka preduzeća uspešnija od ostalih. Drugim rečima. 9 . lideri moraju da donose važne strategijske odluke. menažderi moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i efikasnost. (3) uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i (4) prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise.9 Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na jednog stejkholdera. reći ćemo nešto o njegova četiri atributa: (1) usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija. jer. strategijski menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje. na kraju. Prvo. Zatim. Drugim rečima. grupe i organizacije koje imaju nekakav ''ulog'' (tj. kao. Ponekad. odluke su od male koristi ako se ne sprovedu u delo. šira društvena zajednica i tako dalje. kako i s kim se nadmetati. Na primer. Drugo. strategijski menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne perspektive.78 Menadžment Ova definicija sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strategijskog menadžmenta. Drugo. strategijski menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni stejkholderi. strategijski menadžment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva (vizija. napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini. strategijski menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između efektivnosti i efikasnosti. zaposleni mogu postati nezainteresovani. interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama). Da bi razumeli kasnija razmatranja procesa strategijskog menadžmenta. gde. To znači da mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno. Drugim rečima. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se preduzeće nadmetati sa konkurentima da bi ostvarilo prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda. (2) u procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. dobavljači. misija i strategijskih ciljeva) uporedo sa analizom eksternog i internog okruženja organizacije. a u drugim situacijama stavlja se naglasak na Stejkholderi su svi oni pojedinci. Četvrto. klijenti i mušterije. strategijski ciljevi). donošenje odluka i delovanje (akcije). a posledice su onda poznate. Treće. Ovo je centralna tačka strategijskog menadžmenta. zaposleni. menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe. a ne samo za jedan njen funkcionalni deo. dolazimo do akcija koje je potrebno preduzeti. I. Prvo.

26 . neophodnost odgovarajućeg izbora proističe iz okolnosti što preduzeće posluje u datom privrednom i ukupnom društvenom okruženju.Menadžment 79 dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju.10. utiču na mogućnost biranja strategija: . moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima: 70. na jednoj i jakih i slabih strana preduzeća. str. razvojni ciljevi kao i pravci. . metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja. što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća. str. na drugoj strani. odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta. identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha. izbor strategije uslovljen je veličinom. strategije i institucionalizaciju makroorganizacione strukture i poslovne kulture.ekspanzivnog rasta. Takođe. 1. Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju. strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se. koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća. osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture. a) razvojne mogućnosti preduzeća. kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća. Uloga strategija u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva. razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija.ograničenog rasta ili stabilizacije.1. koje se odnose na utvrđivanje misije. 160 .28 . što obuhvata prodor na nova tržišta. Pri tome. U tom smislu. kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća.redukcije poslovanja. Zato je neophodno da se pri izboru strategije preduzeća razmatra veoma širok spektar pravaca. Polazeći od navedenih okolnosti. koja se karakteriše opreznošću. umesto koncizne definicije. Definicija i klasifikacija strategija Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca. opredeljuje misija. razvijenošću. na bazi anticipacije šansi i opasnosti. te shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji. pa i njihovu likvidaciju. metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini 65. u kome deluju razna ograničenja i podsticaji. . razvojnih ciljeva. . vrstom i raznovrsnošću delatnosti.1. češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces međusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka. metoda i instrumenata koji će se primenjivati u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog menadžmenta.

poslovnih jedinica. tehnologije. kao i da izbegne opasnosti koje mu prete. stila upravljanja i kadrovske osnove preduzeća. u procesu ove varijante strategije. jer se njihovim kombinovanjem postižu povoljni efekti poslovanja preduzeća. što obuhvata menjanje strukture poslovanja. - - - - . preoerijentaciju.saradnje. d) odnos prema konkurenciji. o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na: restrukturiranje. finansija. . kao što su različiti centri odgovornosti i drugi segmenti na koje su delegirane određene nadležnosti iz domena upravljanja. čime se obuhvataju promene u izboru poslovne orijentacije. što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema. Naime. postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije: . U tom smislu. kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća. kao i izbor tipa organizacije. predstavljaju kriterijum po kome se razlikuju strategije: preduzeća. kao što su optimiziranje poslovanja. usklađivanje tehnoloških uslova sa zahtevima tržišta. koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga. menadžment preduzeća opredeljuje se za fleksibilno ponašanje u svom razvoju. prilagođavajući se promenama uslova poslovanja. razmišljanja i terminologija o ponašanju konkurenata često su slična suprotstavljenim vojnim stratezima.odbrane ili . kadrova. c) karakteristike promena. procesu diverzifikacije i internacionalizacije poslovanja. istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća.napada. što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća. i revitalizaciju. i poslovnih funkcija. u nastojanju da što bolje iskoristi šanse u poslovnom okruženju. nastupu na tržištu. b) hijerarhijski nivoi. što se odnosi na menjanje strategijskih opredeljenja poslovnih jedinica u cilju sprečavanja ili prevladavanja krize u poslovanju.80 Menadžment U privrednoj praksi navedene varijante strategije ređe se koriste u čistom obliku. kao i odgovornosti za uspešnost u poslovanju. Kako se u tržišnoj konkurenciji vodi pravi ''rat'' za potrošače. organizacije. proizvodnje. načina upravljanja i metoda rasta preduzeća.

zajednička ulaganja (joint venture) i drugi oblici sporazuma. e) položaj na tržištu. To se sprovodi postupcima pozicione. dobrih ili loših. Ovakvu varijantu strategije primenjuju preduzeća koja kao izazivači nastoje da preduzimaju snažne poteze u cilju sticanja prednosti u odnosu na konkurente koji su po jačini neposredno iza njih. mimoilaženja i sličnih ''ratnih'' koncepcija u procesu napada na ''protivnike''. zahvaljujući ovakvoj konkurentskoj utakmici. Pri tome. opkoljavanja.Menadžment 81 Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata: jakih ili slabih. kao i drugih uslova prodaje. Što se tiče strategije odbrane. Za svaku od ovih varijanti neophodno je odabrati određeni oblik strategije. preventivne i kontraofanzivne odbrane. vodi neprekidna i okrutna borba za potrošače. Ovi simbolički nazivi strategijskih poduhvata ukazuju na činjenicu da se na tržištu. bočne. Međutim. jer je zadovoljavanje njihovih potreba osnovni uslov ostvarivanja ciljeva preduzeća. Međutim. Preventivnom strategijom preduzeće nastoji da iznenadi konkurente brzinom i žestinom udara. što stalno uvećava obaveze proizvođača u pogledu kvaliteta i cena proizvoda. Autonomnom strategijom koriste se preduzeća koja imaju dominantan položaj na tržištu. što im omogućuje da kontrolišu ponašanje svojih konkurenata i da imaju relativno široku lepezu mogućnosti izbora u odnosu na potrošače i konkurente. kao što su strategijske alijanse (savezi). preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje. to ne znači da ne postoji mogućnost iznenađenja od strane sledećih najjačih konkurenata. ukazuje na postojanje dve osnovne varijante strategije: autonomna i preventivna. Zato je neophodno preduzeti aktivnosti u pravcu zaštite od takvih iznenađenja pronalaženjem načina: povećanja ukupne tražnje. kao i odbrane povlačenjem. među konkurentima. Time obeshrabruju svoje . u tržišnoj konkurenciji primenjuju se takođe ''ratne'' veštine u sprečavanju konkurenata da preotmu naše potrošače. koja može biti u vidu frontalnog ili bočnog napada. kada ocene da varijanta napada ili odbrane nisu celishodne. Naime. kriterijumi potrošača u odnosu na snabdevače su sve strožiji i suptilniji. očuvanja svog postojećeg tržišnog učešća i povećanja svog tržišnog učešća u okviru konstantnog obima tražnje. rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima. ukoliko ne uspe strategija ''pobede'' konkurenata. i sl. bliskih ili dalekih.

Preduzeća izazivači. na nivou preduzeća kao celine. kao i na koji se način ponašaju u takvim situacijama.2. strategijska partnerstva i zajednička ulaganja. izvršila njihova implementacija. strategijsku kontrolu. poslovne kulture i kontrole u organizaciji.1. str. koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. Klasifikovanje strategija po navedenim. merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja).10. . usmeravanje organizacije (misija i ciljevi). na jednoj i jakih i slabih strana organizacije. održi i poboljša svoj položaj u tržišnoj konkurenciji i da što bolje zadovolji potrebe potrošača. kada šire lepezu svojih poslova. veština u izboru i realizaciji strategije treba da omogući sticanje profita kao cilja osnivanja. i za poslovne funkcije. kako bi postigli što povoljniji poslovni uspeh. nepomenutim. na drugoj strani.82 Menadžment najbliže konkurente i tako povećavaju vlastito tržišno učešće. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji. koja su im na raspolaganju. 1. orijentišu se na nametanje standarda koje konkurenti ne mogu da izdrže. za pojedine poslovne jedinice. da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni. tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća. udarom na slabosti protivnika. formulisanje strategije. Iz ovako širokog asortimana mogućih strategijskih varijanti. menadžment preduzeća i njegovih organizacionih delova treba da se opredeljuje za ona rešenja koja će mu omogućiti da stekne. metod i tempo rasta i razvoja. Proces strategijskog menadžmenta Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odosa organizacije i njenog okruženja. dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac. kriterijumima ima za cilj da pokaže mogućnosti pojave različitih situacija u koje preduzeće i njegovi organizacioni delovi dolaze u svom tekućem poslovanju i dugoročnom razvoju. iterativni proces koji uključuje: analizu sredine. 16 . ali i po drugim.11 . U ta sredstva spadaju: interni razvoj. kao i implementacija adekvatne organizacione strukture. 71. Autori Samuel Certo i Paul Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani. str. Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. ili brzim udarom na jake strane konkurenta nastoje da uzdrmaju njegove vitalne oslonce. primenom ovakve strategije. Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja. U tom smislu strategija se utvrđuje: 69. Na taj način. Preduzeća koriste različita sredstva. implementaciju strategije. kao i uspešno funkcionisanje njegovih organizacionih segmenata.

opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju. predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim okolnostima i. str. ukazuju da proces strategijskog menadžmenta u osnovi uključuje tri ključna. 6 Neki autori. Strategijska analiza. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti. str. Slika 16. drugo. kao što je pokazano na ilustraciji 17. ekspanziju. Otuda uključuju planiranje alokacije resursa na poslovna područja i funkcije. 2) strategijskog izbora i 3) strategijske implementacije 72. kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća. mehanizma motivisanja i vrednovanje rada. proces strategijskog menadžmenta sastoji se iz: 1) strategijske analize. segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. Naime. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 72. 6 . Naime. opis i ocenu strategijskih opcija. međusobno povezana. prvo. izbor stila upravljanja. uz primenu relevantnih koncepata analize. zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća. koncepcija informacionog sistema i sl. kreiranje makroorganizacione strukture i poslovne kulture. Odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja. kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. Uključuje identifikovanje. . utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne jedinice. kao i očekivanja i snagu glavnih stejkholdera. Strategijska implementacija. Strategijski izbor. na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i ograničenja okruženja i mogućnosti preduze ć a vrši se.Menadžment 83 Navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 16.

osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. Iz navedenog se nameću neki opšti zaključci: a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta odnosi se na strategijsku. čiji je. vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. 7 . Globalni model elemenata strategijskog menadžmenta 72. situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza). kako je već istaknuto. (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije. b) c) d) .84 Menadžment Slika 17. odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog i kontinuiranog procesa. Implementacija. str. Strategijski izbor. nameće se kao logičan drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta. misije i razvojnih ciljeva. odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje.

u odnosu na koje će se. obezbedi harmonično i nesmetano ostvarivanje strategije poslovanja. Definisanje vizije i misije preduzeća. treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja. Todorović 56. kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta. 5. tehnologije i resursa. odnosno sagledavanje uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno mora ispuniti da bi poslovalo u određenom području delatnosti. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg. Kontrola i revizija kojima se. Definisanje ciljeva. opredeljivanje fizibilne poslovne strategije. 168 u strategijski menadžment uključuje nekoliko područja i iteracija poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini (slika 18): 1. načina i instrumenata za ostvarivanje ciljeva. 7. 4. odnosno pribavljanje. kroz razvijen informacioni sistem. odnosno da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućim (revizija). makroorganizacionu strukturu. str. blagovremeno i realistično sagledava da li je ostvareno u skladu sa planiranim (kontrola). onda tragati za izvorima za sticanje konkurentskih prednosti. te. odnosno utvrđivanje bazičnih stavova kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i fundamentalno određivanje načina za ostvarivanje njegove uloge u datom sistemu privređivanja (misija). Implementacija tj. odnosno istraživanje mogućih pravaca. poslovnu kulturu. stil upravljanja. opasnostima i mogućnostima preduzeća. 2. .Menadžment 85 Profesor J. 8. sistem motivisanja i vrednovanja rada i sl. odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća. Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća. nastojanje da se kroz adekvatno kreirane: plan alokacije resursa. Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha. 6. odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje. shodno ocenjenim šansama. Identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i izbor strategije. 3.

Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet preduzeća. Viziju definišu menadžeri. samostalno ili uz pomoć zaposlenih. Predvidljiva budućnost podrazumeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 do 30 godina) i načina njihovog ostvarivanja. ciljeva i zadataka. inspiracija lidera i osnova za kreiranje ostalih odluka – misije. Ona je prethodno viđenje i zauzimanje stava prema budućnosti i početni je input u strategijskom odlučivanju. 168 Vizija je sagledavanje mesta (pozicije) preduzeća u budućnosti. a sastoji se od temeljnih vrednosti (sistem vodećih načela i dogmi po kojima se preduzeće vodi) i najvažnijeg razloga postojanja preduzeća. U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. str. Elementi procesa strategijskog menadžmenta 56. kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrednosti. . na način da bude potpuno razumljiva. jasna i postojana u svesti zaposlenih. To je slika željene budućnosti. Tumači kako će preduzeće izgledati. gde namerava da stigne.86 Menadžment Slika 18. dugoročni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni mogu da se identifikuju i traže rešenja problema koji stoje na putu njenog ostvarenja. predstavlja trajni element vizije. Vizijom se zaposlenima uopšteno saopštava u kom pravcu preduzeće želi da ide. Dobro definisana vizija sadrži dve osnovne komponente: osnovna ideologija i predvidiva budućnost.

kadrovskim i informacionim resursima. Ona sadrži. Misija je cilj i svrha postojanja jedne organizacije.lako se prenosi drugima i može uspešno da se objasni u roku od par minuta Vizija ne sme da bude fantazija. Samo zdrava vizija je korisna jer realna vizija inspiriše sledbenike da je ostvare. sa dovoljno emocionalne konotacije. finansijskim. tehnologija (alati. Inspirativna . šanse i ograničenja. sopstveni koncept kompanije. opisuje gde treba preduzeće da ide. potrošača. Misija obuhvata sledeće informacije: proizvod – usluge kompanije.Menadžment 87 Vizija treba da bude:       Jasna . spajanje sadašnjosti i budućnosti. njegove jake i slabe strane. filozofija kompanije. Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća.sadrži realne. Zajedno sa misijom služi za indoktrinaciju i mobilisanje kolektiva na ostvarivanje ciljeva poslovanja. tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju. Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu. kao i raspolaganje materijalnim. Ukratko. Fokusirana . Služi za motivisanje.prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. 81.dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. Fleksibilna . mašine. i sl. 50 Izjava o viziji mora biti kratka. Misija mora da odgovori na pitanje: Koji je razlog našeg poslovanja? Definisanje misije organizacije primorava menadžere da pažljivo identifikuju asortiman proizvoda ili vrste usluga. Njome se uopštenim porukama. opšti ciljevi kompanije. javni imidž. . kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća. već realnost koja može da se ostvari. imidž koji preduzeće želi da afirmiše. odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava. Moguća . Njome se jasnije predstavlja vizija i interesi svih stejkholdera.dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka. poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje. Pogodna za komunikaciju . tržište. odnosno formalno objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja. Dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. misija opisuje proizvodne. ostvarive ciljeve. Misija proizilazi iz vizije organizacije koja se detaljnije razrađuje. str. reflektujući pri tome vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka. odnosno stvara celovita predstava o budućoj slici organizacije i putevima njenog ostvarenja. akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji. po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njene članove. Misija zato predstavlja iskaz.pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih. tehnike i procesi).

Ona je osnov za taktičko planiranje. odnosno dokumenta koja opisuju kako se nameravaju ostvariti zacrtani ciljevi. str. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa. 3. 136 Detaljnije o ciljevima u okviru poglavlja o planiranju. programe i druge neophodne korake.88 Menadžment Osnovna razlika između organizacione vizije i misije je da je misija puno preciznija i detaljnija od vizije. odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduzeća. identifikuju se kritični faktori poslovnog uspeha preduzeća. za menadžere je takođe važno da utvrde aktuelne ciljeve. Naime. što je definisano postupcima njenih članova. postavljanje strategijskih ciljeva. usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja. Vizija i misija egzistiraju u okviru organizacionih vrednosti. Oni zajednički opisuju šta neka organizacija želi da postigne. Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome preduzeće može da se nađe. Vizija. polazeći od prethodno utvrđene strategijske vizije. za razliku od vizije koja se odnosi isključivo na ono što neka organizacija želi da bude u budućnosti zbog čega i ne povezuje navedene vremenske dimenzije. To je. planove i strategije koje će se primenjivati. Ona odgovara na osnovna pitanja organizacionog opstanka i razvoja: kuda organizacija želi da ide – misija. na koji način to želi da ostvari i kuda će je to odvesti. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućih događaja ili stanja. Strategija preduzeća podrazumeva izbor pravaca. proces formulisanja strategije. . misija i vrednosti visoko su međusobno povezani koncepti koji određuju neku organizaciju. i koje aktivnosti i akcije preduzeti – planovi. Formulisanje dobre strategije i njena uspešna realizacija suština su i krajnji rezultat strategijskog menadžmenta. U okviru prvog koraka u procesu strategijskog menadžmenta. gde organizacija želi da stigne – ciljevi. odnosno akcije za postizanje ciljeva. misija povezuje sadašnjost sa budućnošću zbog toga što opisuje i šta se radi danas i šta se namerava raditi u budućnosti. ciljevi. pravci. metodi i instrumenti realizacije strategijskih odluka. grupe ili celokupne organizacije. u stvari. Na taj način. a zatim se opredeljuju misija. 2. na osnovu čega se donose konkretne odluke i ulazi u određene obaveze. Kada menadžeri planiraju oni razvijaju i ciljeve i planove. 82. Realni su oni ciljevi koje organizacija suštinski teži da postigne. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje. koja čini okosnicu strategijskog upravljanja. U realnom svetu sve organizacije imaju višestruke ciljeve. metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze: 1. kako tamo stići – strategije. Ciljevi su željeni ishodi za pojedince. analiziranje preduzeća i njegovog okruženja. Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno preduzeti kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. sa kojima se prožimaju.

preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji sa okruženjem. veze među njima kao i da spozna eventualne načine da utiče na njih. Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacio-nalne kompanije. tehnološkim i dr. Ad. pravnim. u složenoj u odnosu na jednostavnu okolinu. Uspešnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od faktora. Analiziranje preduzeća obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana. i interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća (marketing. Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. Kao organizacija. Drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta je eksterna analiza. kadrovski i organizacioni know-how i infrastruktura). proizvodni. najpogodnije je da se okruženje posmatra preko tri nivoa. sindikalni i drugi faktori egzogene prirode). ili mala konkurencija. Pri tome. tehnološki. urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja. U tom smislu je korisno da se okruženje raščlanjuje po relevantnim kriterijumima. u nehomogenoj u odnosu na homogenu okolinu. Tako će se razlikovati aktivnosti i ponašanje menadžera u nestabilnoj u odnosu na stabilnu okolinu. odnosno činilaca okoline u kojoj menadžeri deluju i ostvaruju menadžerske funkcije i uloge. Ono nije samodovoljna organizacija niti je izolovana sadržina resursa. Kroz sticanje uvida u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. politički. kako je prikazano na slici 20: a) opšte okruženje. tržišni. b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i c) interno okruženje. političkim. Svaka od tih različitih karakteristika okoline . tehnička znanja. ali utiče na njegovo poslovanje (demografski. već svoje aktivnosti ostvaruje u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode. Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje. Osim toga. U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje. zakonodavni. analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu. Najčešće se podela vrši na eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća. ciljeva i strategije. društvenim. koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim. komponentama te sredine.Menadžment 89 Strategijski ciljevi imaju dugoročni karakter i izvedeni su neposredno iz proklamovane misije (zadatka) preduzeća. kompetentan menadžment. odnosno osnov za definisanje misije. a) Opšte okruženje. kao jake strane mogu se smatrati dovoljne sume novca. finansijski.

tj. Najčešće se u okviru opšteg okruženja razmatraju:      demografiski faktori i trendovi stanovništva. odnosno činilaca okoline menadžmenta. ekonomska komponenta. baš kao i u teoriji organizacije. mora dobro poznavati okolinu menadžmenta. Organizacija i nivoi okruženja 73. ljudska kultura. mora je dobro poznavati. U teoriji menadžmenta. 59 . društvena struktura. pravna komponenta.90 Menadžment odraziće se na menadžment i njegovo delova-nje u organizaciji. postoje različite klasifikacije činila-ca organizacije i činilaca menadžmenta. tehnološka komponenta itd. A da bi menadžment mogao odgovoriti na izazove okoline. str. Slika 19.

Svi nabrojani akteri interesno-uticajnih grupa i njihovi različiti interesi govore o složenosti problema pred kojima se nalazi menadžment koji mora da zadovolji sve interese. a da predstavlja pretnju za drugu u istoj grani.) i sposobnosti za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (kao što je marketing. proizvodnja. kvalifikovani kadrovi. i slično. infrastruktura. informacioni sistem. objekti. sindikati. zalihe. Ona prikuplja osnovne informacije o konkurenciji: Ko su oni? Šta rade? Kako utiču na nas. c) Interno okruženje. a ne da na njih reaguju. itd. Analiza internog okruženja. Na ovom stepenu . a pretnje su negativni trendovi. nazivaju se snaga. dobavljači. iskusni menadžeri. zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti.Menadžment 91 Ad. Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su:       potrošači. ujedno treći korak procesa strategijskog menadžmenta. te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus. Sve aktivnosti koje organizacija dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje. kako bi kompaniji osigurao opstanak. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja. menadžment ljudskim resursima itd). Poslednje pitanje koje treba razumeti u vezi sa eksternom analizom je da isto okruženje može da predstavlja mogućnost za jednu organizaciju. ''pomiriti''. odnosno poslovnom špijunažom (Competitive/Business Inteligence). tehnička ekspertiza. Ovo se postiže aktivnostima na skeniranju okoline i analizom konkuren-cije. rast i razvoj. odnosno mora ih izbalansirati. Slabosti su aktivnosti koje organizacija ne obavlja dobro ili ne raspolaže sa resursima koji su joj potrebni. U novije vreme menadžment uviđa da im aktuelne informacije o konkurentima omogućuju da njihove akcije predvide. Drugi korak je završen kada menadžment raspolaže tačnim podacima o tome šta se dešava u okruženju i kada je svestan trendova koji mogu uticati na posao. finansijske institucije. konkurencija. kao i dugoročni prosperitet u budućnosti. Društveno odgovorno ponašanje podrazumeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih grupa. To drugim rečima znači da se menadžeri moraju ponašati društveno odgovorno. specijalne i interesne grupe koje kao takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje. Kakva korist od BI (Business Inteligence)? Jedna od oblasti skeniranja sredine koja se najbrže razvija jeste BI. b) Operativno okruženje. Posle analize okruženja menadžeri treba da procene šanse koje organizacija može da koristi i pretnje kojima mora da se suprotstavi. Ad. odnosi se na resurse i treba da dovede do jasne procene resursa organizacije (kao što je finansijski kapital.

Oni su osnovna pretpostavka uvođenja promena i uopšte razvoja preduzeća. često je potrebno da angažuju nove službenike različitih veština. Ako su neke od ovih organizacionih kompetentnosti ili resursi izuzetni ili jedinstveni. Kadrovi su ključni resurs svakog preduzeća. koja može da promoviše ili spreči strategijske akcije organizacije). menadžeri mogu da identifikuju mesta koja bi organizacija mogla da iskoristi. Strategije treba da se utvrde za korporativne. Analiza menadžerskih kadrova treba da oceni da li preduzećem rukovode odgovarajući menadžeri koji su u stanju da uspešno vode preduzeće i da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagođavati spoljnim promenama odnosno savremenim zahtevima. menadžeri treba da sačine i ocene strategijske alternative i da selektiraju strategije. Na osnovu SWOT analize. one se moraju primenjivati. ona ne može da bude uspešna ukoliko strategija nije primenjena na pravi način. Interna analiza pruža značajne informacije o posebnim resursima i kompetentnosti organizacije. sposobnost formira-nja i upravljanja efektivnim timovima je važan deo primene strategije. što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i nedostaci preduzeća. koriguju slabosti organizacije ili se suprotstave pretnjama. Analiza kadrova treba da utvrdi da li preduzeće raspolaže kadrovskim potencijalom koji može da prihvati i sprovede promene u preduzeću. . kao i da koriste mogućnosti okruženja. pošto mnoge organizacije koriste timove. Takođe. Ako menadžeri žele da im nove strategije uspeju. Na kraju. Čim se završi SWOT analiza. Četvrti korak u procesu strategijskog menadžmenta je formulisanje strategije. Peti korak u procesu strategijskog menadžmenta je implementacija strategije.92 Menadžment menadžeri su prisiljeni da priznaju da je svaka organizacija. liderstvo glavnog rukovodstva je neophodan sastavni deo uspešne strategije. slabosti. grane. Pri tome je posebno značajan menadžerski kadar. Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analize. odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani. poslovne i funkcionalne nivoe organizacije. bez obzira na to koliko je velika ili uspešna. To je takođe i motivisana grupa menadžera srednjeg i nižeg nivoa koja treba da sprovodi specifične strategije organizacije. Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema. njenih nadležnosti i resursa koji čine njeno konkurentno oružje (na primer: organizaciona kultura. Bez obzira koliko je organizacija efektivno planirala svoju strategiju. Suštinske kompetentnosti su glavne veštine kreiranja dodatne vrednosti jedne organizacije. Kada se formulišu strategije. jer je to analiza snaga. ograničena sredstvima i sposobnostima kojima raspolaže. oni se nazivaju suštinska kompetentnost (jezgro kompetentnosti) organizacije. Ovaj stepen je završen kada menadžeri sačine skup strategija koji organizaciji pruža relativnu prednost u odnosu na njene rivale. Strategija je samo onoliko dobra koliko se primenjuje. šansi i pretnji organizacije. prebace neke postojeće službenike na nova radna mesta ili da otpuste neke službenike.

Menadžment

93

Šesti korak u procesu strategijskog menadžmenta je ocena rezultata. Krajnji stepen procesa strategijskog menadžmenta je ocena (evaluacija, kontrola) rezultata. To je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnijih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju iako njihove jedinice posluju po planu. Ocena o uspešnom poslovanju jedinica može se dati tek pošto se ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta. To je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni i ukoliko nisu, zbog čega nisu. Vrednost funkcije kontrole nalazi se u njenom odnosu prema planiranju, davanju ovlašćenja zaposlenima i zaštiti radnog ambijenta. Kontrola se sastoji od tri koraka: merenje stvarnog učinka, poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard i preduzimanje menadžerskih koraka da bi se ispravile devijacije ili neodgovarajući standardi. Kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje. Ti standardi su specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu kojeg se meri progres učinka. Da bi se utvrdilo koliki je stvarni učinak, menadžer mora da poseduje odnosne informacije. Posle toga, prvi korak u kontroli je merenje.

1.10.2.Operativni menadžment
Operativni menadžment predstavlja složen proces koordinacije i usmeravanja operativnih aktivnosti organizacije. On obezbeđuje strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizuje njihovo usmeravanje prema željenim izlaznim rezultatima – gotovim proizvodima ili uslugama. Operativni menadžment obezbeđuje transformaciju strategijskih – dugoročnih planova u operativne planove – planove akcije. Osnovni nosioci operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menadžment hijerarhije. Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ova neophodnost proističe iz okolnosti da su odluke strategijskog menadžmenta globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća. Na taj način operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije. Pri tome, neophodno je da se oprativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije, mogu kvantitativno izraziti. Time se omogućuje davanje preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

94

Menadžment

Operativni menadžment obuhvata: 70, str. 35 1) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke, i 2) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća. Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Pri tome, ove funkcije operativnog menadžmenta proističu iz odgovarajućih funkcija strategijskog menadžmenta i predstavljaju njihovu razradu u neposredne ciljeve i zadatke, čime se omogućuje realizacija strategijskih ciljeva preduzeća kao celovitog organizacionog sistema. Upravljačke aktivnosti operativnog menadž-menta, obuhvataju: donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća, planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije, planiranje rezultata poslovanja, koordiniranje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka, i kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. To podrazumeva razradu odluka o strategijskim ciljevima, politikama i planovima preduzeća, uz vođenje računa o specifičnim mogućnostima pojedinih segmenata organizacionog sistema. Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućeg kapitala. U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije. Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća. Pri tome, fizički proizvod kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje obavljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale poslovne jedinice planira se samo ukupni prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima. Koordinacija rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa u organizacionoj strukturi date poslovne

Menadžment

95

jedinice ili poslovne funkcije. To podrazumeva uspostavljanje odgovara-jućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, kao i po silaznom i uzlaznom kretanju informacija, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici. Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuelnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. U tom cilju, kao što smo videli u procesu strategijskog menadžmenta, neophodno je utvrđivanje standarda uspešnosti svake organizacione strukture kako bi mogao ocenjivati efektivnost i efikasnost rada menadžera nadležnih za donošenje operativnih odluka o neposrednim ciljevima i zadacima odgovarajuće poslovne jedinice ili funkcije. Funkcionalni – srednji nivo menadžmenta transformiše strategijske – dugoročne planove razvoja organizacije u skup kratkoročnih – operativnih aktivnosti. Ovaj oblik menadžmenta realizuju funkcionalni menadžeri – menadžeri sektora, službe i odeljenja. Funkcionalni menadžment kontroliše skup različitih funkcija, podsistema organizacije. Kod proizvodne organizacije operativni – funkcionalni menadžment može, na primer, da usmerava sedam osnovnih funkcija – podsistema: 1. Nabavka, 2. Proizvodnja, 3. Marketing, 4. Kadrovi, 5. Finansije, 6. Razvoj i istraživanje, i 7. Informisanje. Kod uslužnih organizacija funkcionalni nivo operativnog menadžmenta može da ima pet osnovnih funkcija: 1. Marketing, 2. Kadrovi, 3. Finansije, 4. Razvoj i istraživanje, i 5. Informisanje. Prvi nivo menadžmenta pretvara operativne planove srednjeg nivoa menadžmenta u neposredne radne zadatke i rutinske akcije. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca i usmeravaju aktivnosti operativnih jedinica. Tu spadaju rukovodioci proizvodnje, menadžeri radnih jedinica, menadžeri postrojenja i nadzornici. Menadžeri najnižeg nivoa bave se organizacijom posla, razvojem zaposlenih i sistemom nagrađivanja. U njihovu nadležnost spada: kontrola kvaliteta, održavanje opreme, motivacija, radno angažovanje, zaštita radnika i organizacija trošenja energije. Efikasna organizacija radnih mesta je osnovni zadatak operativnog menadžmenta. Radno mesto sačinjavaju: radnici, oprema, sirovine i skup zadataka. U okviru svakog radnog mesta treba posmatrati organizacione, ekonom-ske i tehnološke aspekte. Efikasnost radnog mesta zavisi od tehnologije posla, stručnosti radnika, oblika organizacije rada i radnih uslova.

1.10.3.Menadžment poslovnih područja
Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje

96

Menadžment

čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća. Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije. Međutim, u cilju što veće efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, u preduzeću se formiraju i posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti istraživanja i razvoja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, obezbeđenja ljudi i sredstava i slično. I ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja kojima se upotpunjuje poslovanje preduzeća. Za uspešno poslovanje preduzeća neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strategijskih ciljeva i njihove operativne razrade. Pri tome, obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova i istraživanja i razvoja i informacionog sistema, dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene generalnom strategijom preduzeća ili strategijama poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju. Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strategijskih ciljeva poslovnih područja, razrađuju se odgovarajući operativni zadaci. Sve ove navedene osnovne funkcije obuhvataju određene delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije firme i posebnih strategija poslovnih jedinica. Zato je neophodno za svaku od ovih funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, koja je usklađena sa globalnom strategijom preduzeća i sa posebnim strategijama poslovnih jedinica. Navedene funkcije imaju ključnu ulogu u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka osnovna funkcija, s obzirom na njenu ulogu u pripremi i sprovođenju generalne strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica, donosi svoj operativni plan rada i budžet, zatim zapošljava odgovarajuće kadrove i raspolaže potrebnim sredstvima. Pri tome, u zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog stila upravljanja, utvrđuju se posebni zadaci svake od osnovnih funkcija. Tako, u manjim preduzećima i preduzećima sa jednostavnijim proizvodnim programima, osnovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i u neposrednoj podređenosti top menadžmentu. S druge strane, u velikim i složenim preduzećima, poslovne funkcije se organizuju slojevito. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno strategijsku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju pretežno operativne zadatke. Zbog nemogućnosti da sagledamo strategije i operativno upravljanje svake od osnovnih funkcija, odnosno poslovnih područja, ukazaćemo samo na upravljanje marketingom, proizvodnjom i finansijama. Upravljanje marketingom je posebno poslovno područje, koje je do izražaja došlo u uslovima tržišne privrede, za koju je karakteristična konkurencija među specijalizovanim nosiocima pojedinih delatnosti. Zato je uspešnost poslova-nja preduzeća, pre svega, uslovljena njegovim sposobnostima da potrebe potro-šača zadovolji bolje od konkurenata.

prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija. . Upravljanje proizvodnjom u preduzeću svodi se na planiranje. uz racionalno korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa. Upravljanje finansijama je veoma značajno poslovno područje preduzeća. Zato se. razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja. što znači prodavati poluproizvode ili finalne proizvode. vođenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača. Strategija finansija usmerena je na: . Iz toga proističe i uloga finansijske funkcije. otpočinjanje i razvoj poslovanja preduzeća obezbeđuje pomoću novca kao sredstva razmene i mere vrednosti proizvoda. koncipiranja marketinškog ponašanja i realizacije robe. naziva se kapital. kao i ostvarenju efikasnosti. Zato je neophodno angažovanje ove funkcije na aktivnostima istraživanja tržišta.Menadžment 97 Strategijski ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita. To podrazumeva uvažavanje kriterijuma efektivnosti i efikasnosti. funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ukoliko obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode. Poznato je da se tržišni način privređivanja zasniva na robno-novčanoj razmeni između proizvođača. sa stanovišta kreterijuma produktivnosti. s ciljem njegove oplodnje. kao i usklađivanje sa strategijom marketinga. što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje. Razradom strategijskih odluka na operativne ciljeve i zadatke omogućuje se realizacija globalne strategije preduzeća u poslovnom području proizvodnje. Naime. . A novac uložen u poslovanje preduzeća. To podrazumeva da se funkcija marketinga prvenstveno usmerava na potrošače i na konkurenciju.obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate. izbor stepena realizacije prerade. Ovakvom strategijom doprinosi se ostvarenju principa efektivnosti. izbor orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode.ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća. organizo-vanje. koja se ispoljava nastojanjem da se ciljevi preduzeća zadovoljavaju što racionalnijim trošenjem raspoloživih resursa. U tom smislu. izbor lokacije kapaciteta. Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz: izbor veličine proizvodnog kapaciteta. funkcija marketinga omogućava da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje. Na osnovu strategijskih odluka u oblasti marketinga. koja obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem. ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća. koji se ispoljava u nastojanju da se raspoložive mogućnosti preduzeća usmere na prave potrebe potrošača.

osiguranje imovine preduzeća i kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća.98 Menadžment - naplatu potraživanja od kupaca. Na taj način finansijska funkcija doprinosi saznanjima o tržištu kapitala. koncipiranju strategije finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja. kao i očuvanju finansijske snage preduzeća. . čime se doprinosi uspešnijoj realizaciji ciljeva preduzeća. čime njena uloga još više dolazi do izražaja. Strategijske odluke u poslovnom području finansija razrađuju se u operativne ciljeve i zadatke. Aktivnosti finansijske funkcije odražavaju se neposredno i na ostale funkcije preduzeća. plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi.

Drucker P. Todosijević R.Smeltzer L.F: Menadžment za budućnost. 330–388. PS ''Grmeč''. 10. Beograd. 1994. Taylor Frederic Winslow: Scientific Management. 1989. 5. Flumer R.. Beograd. Ekonomski fakultet. New York. 1996. revizija i finansije. 17. Yale University Press. Harvard University. 15. Division of Research. 18. New York. 5. Mijatović B: Privatizacija. Beograd. Beograd. menadžmenta i plaćanja menadžera u Poslovnom sistemu ''Grmeč''. 1832.Menadžment 99 LITERATURA 1. Pitman. Ekonomski institut. 20. Babbage C: On the Economy of Machinery and Manufactures. Harper and Row... Drucker P: Postkapitalističko društvo. Greenwood Press. 2. i drugi. PS ''Grmeč''.R: Management. 11. Babić M: Uspostavljanje modernog sistema organizacije. Beograd. Čigoja-štampa. Beograd. New York. USA.. Stavrić B: Organizacija preduzeća. 1996. Babić B. Jakšić M: Makromenadžment. 1995. Mijatović B. 16. Drucker P. New Haven Cann. 23. 12. Mayo Elton: The Social Problems of an Industrial Civilisation. 22. PS ''Grmeč''. Ahmetagić E:. Drucker P. Agarwal R. 1949. Beograd.F: Management. Belak V: Plaćanje menadžera u preduzećima tržišne privrede. Gray E.R. 1945. Corey and Lea. Vukmirica Vujo: Ekonomika i državni menadžment.. Babić M.. Beograd. 14. 19. 4. 1995. 1997. Beograd. 22/3. 1993. 1997.. PS ''Grmeč''. London. 24. McMillan. ''McGraw-Hill''. rukopis u štampi 8. MB Centar. 1994. E. Koontz H: Ključni faktor preduzetništva. 3. Stavrić B: Menadžment. 1995. R. Zec M. 6. KIZ Centar. str. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Madžar Lj. Gantt H: Industrial Leadership. str. Menadžment i organizacija. Babić M. Beograd. Babić M. 1916. Beograd.. 1998. . Inovacije i preduzetništvo.Lj. Graduate School of Business Administration. Beograd.F:.F:. Fayol Henry: General and Industrial Management. 1995. Philadelphia. 7. 9. 1990. Subotica. Menadžment. H. Drucker P. Računovodstvo. br. 13. ''Jugoslovenska knjiga'' i Ekonomski institut. 21. Postkapitalističko društvo. Westport. i drugi. Privatizacija – nužnost ili sloboda izbora.1977.D: Organizacion and Management. KIZ Centar.. 1974. Babić M: Suština i bitne karakteristike modernog sistema menadžmenta.

Zagreb. Prentice Hall. Certo and Paul Peter.F. Mooney. FON. Božinov. Erić D. Koontz H. Inc. 34. 1954. CIRK. 26. Beograd. Reiley... 42. 1989. 28. 33. New York. 37. FON. Todorovič Jovo: Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje. New York. Peter Drucker. Petrović Mirko: Menadžment – principi i funkcije. 35. Kruševac. Implanting Strategic Management. Chicago. FON. Vol II. 27. 1973.. ICIM. O menadžmentu (69 lekcija). Drugo izdanje. 29. 31. The Practice of Management. Masie. Bowles J: Is American Management Really Committed to Quality. and Douglas J.L. 1914. 5th ed. Globus. 1966. Praksa Rukovođenja. Informator. Urwick Dynamic Administration. McGraw-Hill. Industrijski menadžment. 1946. Englewoods Cliffs. New York. Igor Ansoff. 1903. 32. Managing: A Contenporarz Introduction. J. . Brech. Beograd. 1992. Shop Management (Upravljanje u pogonu). Edward J. prevod s engleskog. The Psychology of Management. 44. 38. 1991. 41. Beograd. 1977. Harper and Brothers. Metcalf i L. Jovanović M. 1999. Frederick Winslow Teylor. And O'Donel C.. Prentice Hall. London Management Publication Trust. 40. Urwick i E. Teorija organizacije. 36. Zagreb. The Leaders Edge. Bulat Vuksan. The Making of Scientific Management. Samuel C. 1990. 43.. Petrović Mirko: Međunarodni menadžment. Bulat Vuksan. 2000. New York. N. Principles of Management An Analysis of Managerial Funcions. McDonnell. Čigoja štampa. Dejan. Harper & Row. New York. 1995. Kako riješiti krizu upravljanja. 1997. Lillian Moller Gilbreth. Zagreb: Privreda.J. Ichak Adizes. prev.100 Menadžment 25. Beograd. Beograd. Burt Nanus. Harper and Row. 1972. 1964. Uvod u menadžment. James i Alan C. H.. Kolekcija radova Mary Parker Follet može se naći u: Henry C. 1989. 1939. McGraw-Hill.L. 30. New York.. 39. Haper and Row. Strategic Management: Concepts and Applications. ''Management Review''. 1999. Contemporary Books. Sturgis and Walton Co. L. V izdanje. 1942. The Principles of Organization. PŠ Megatrend.

Menadžment

101

45. Chester i Barnard, The Functions of the Executive (funkcija rukovodioca), Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. 46. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, New York, Oxford University Press, 1947. 47. Rensis Likert, New Pattern of Management, New York, McGraw.Hill, 1961. 48. James G. March i Herbert A. Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958. 49. Chris Algiris, Personality and Organization, New York, Harper and Brothers, 1957. 50. F.J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, harvard University Press, 1941. 51. Douglas McGregor, The Human Side of Enterptise, New York, McGraw-Hill, 1960. 52. Harold J. Leavit, Managerial Psyhology, 2nd ed., Chicago, University of Chicago Press, 1964. 53. Henri Fayol, Industrial and general Administration, International Management Institute, geneve, 1930. 54. Marjanović Slavko, Primena kibernetike organizacijama, Informator, Zagreb, 1970. u rukovođenju radnim

55. Nolan R. and D. Croson, Creative Destruction, Harvard Business School Press, Boston, 1995. 56. Todorović J, Đuričin D. i Janošević S, Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. 57. Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates, Value Based Management Programme Overview, London, 1996. 58. Ernest Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967. 59. W.,G., Scott, Organization Theory: An Overview and An Appraisal, Journal of The Academy of Management, New York, 1967. 60. James D. Mooney I Alan C. Reily, Onward Industry, Harper, New York, 1931. 61. H. Shepard, Superiors and Subordinates in Research, Journal of Business, October 1956. 62. Norman R. Maier, Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, 1964. 63. The Theory and Management, Mc Graw Hill, New York, 1967.

102

Menadžment

64. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Kokagusha, 1974. 65. Daniel A Wren, Dan Voich Jr., Management, John Wiley & Sons Inc.,1984. 66. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989. 67. Stephen P. Robinns i Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005. 68. Unčanin Rajko, Savremeni menadžment – odlike i uslovi, Grafo Technic Trade, Beograd, 2006. 69. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadžment, teorija i slučajevi, Treće izdanje, Data Status, Beograd, 2007. 70. Stavrić Božidar, Stamatović Milan i Kokeza Gordana, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005. 71. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, Mcgraw-Hill, Inc., 1982. 72. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 73. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, Treće izdanje, Fakultet organizacionih nauka ID, Beograd, 1998. 74. Vešović V., Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003. 75. G. Schreygg, Stilovi rukovođenja, CDI – ORG sistem informatike. 76. R. Oldcorn, Menadžment. Svjetlost, Sarajevo, 1990. 77. M. Banjanin i dr., Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet – Poslovna škola, Podgorica, 1995. 78. D. C. McClelland, The Achieving Society, New York, Van Nostrand Reinhold, Co., 1961. 79. F. Herzberg, B. Mausner, And B. Shyderman, The Motivation to Work, New York, John Wiley et Sons, Inc, 1959. 80. SGI, Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994. 81. David F.R, Strategic management: Concepts & Cases, 10th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005. 82. Schermerhorn, J.R.Jr., Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Menadžment

103

2. PLANIRANJE
2.1. DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA
Planiranje je osnovna menadžerska funkcija, odnosno faza procesa menadžmenta kojom se definišu uslovi za realizaciju strategijskih i operativnih ciljeva organizacije. Naime, pre organizovanja, vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju, odredili glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno da se uradi, kada da se uradi, kako da se uradi i ko da uradi. Zato je planiranje ne samo primarna već i suštinska faza, koja pokriva najveći broj aspekata strategijskog menadžmenta. To je menadžerska funkcija u okviru koje se obavlja izbor pravca akcije za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole. Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Nedostaci u 18, str.83. procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na svestan način. Rečju, ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje. Planiranje predstavlja, pre svega, izbor i definisanje ciljeva organizacije, određivanje ukupne strategije za postizanje ovih ciljeva, odnosno načina njihovog ostvarenja, i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Planiranje obavljaju menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Kroz planove menadžeri iznose šta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila uspešna. Planovi se mogu razlikovati po svojoj formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom slučaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili u dugom roku. U celini posmatrano planovi organizacije predstavljaju primarno sredstvo pripreme za suočavanje sa promenama u okruženju. Možemo da definišemo najmanje četiri razloga za planiranje. Planiranje (1) obezbeđuje pravac, (2) smanjuje nesigurnost, (3) troškove i viškove svodi na najmanju meru, i (4) utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Planiranje u modernim uslovima se svodi na definisanje ciljeva i formulisanje i sprovođenje strategije za njihovo ostvarenje. Uz upravljanje ljudskim resursima, formulisanje i primenu strategije predstavlja glavnu menadžersku odgovornost. Planiranjem se razrađuje skup strategijskih i operativnih zadataka organizacije i

104

Menadžment

definišu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju. Planiranje može biti strategijsko ili operativno, odnosno akciono. Proces planiranja je usmeren na donošenje planskih odluka čijom realizacijom se omogućuje stvaranje rezultata na osnovu pribavljanja i korišćenja ljudskih i materijalnih resursa datog preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Pri tome, ukoliko se radi o preduzeću, rezultati poslovanja se izražavaju u vidu profita kao konačnog efekta oplođavanja uloženog kapitala. Svaki organizacioni sistem, zavisno od delatnosti kojom se bavi, ima svoje specifične ciljeve. Tako, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede teži ostvarivanju profita kao cilja svog poslovanja. Međutim, druge organizacije – kulturne, obrazovne, vojne i slične – svoju aktivnost usmeravaju ka drugim ciljevima, koji su uslovljeni strukturom njihove delatnosti. Ostvarivanje ciljeva svakog organizacionog sistema, sa stanovišta funkcije upravljanja, čija je primarna faza planiranje, podrazumeva racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima. A racionalnost raspolaganja ovim resursima obezbeđuje se odgovarajućom ulogom menadžmenta datog organizacionog sistema, koja se ispoljava i u procesu planiranja.

2.2. UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA
"Cilj svake organizacije jeste stvaranje nekog proizvoda ili obavljanje određene usluge, koji imaju vrednost za njene potrošače" 18, str.94. Razvijajući ovu misao, mnogi teoretičari objašnjavaju da razne organizacije, kao što su crkva, vojska, škola, udruženje građana, nastoje da stvore neku vrednost za svoje potrošače, odnosno za korisnike proizvoda svoga delovanja. Pri tome, u procesu stvaranja nove vrednosti, odnosno nečega što koristi ljudima, navedene i druge organizacije razvijaju mnoštvo posebnih ciljeva, čijim se pojedinačnim ostvarivanjem omogućuje postizanje osnovnog cilja njihovog osnivanja i funkcionisanja. Kada se radi o cilju preduzeća kao organizacionog sistema čije poslovanje je u fokusu celog ovog učenja o menadžmentu, moglo bi se, pojednostavljeno, reći da je to profit. To potvrđuje i izjava Miltona Fridmana, američkog nobelovca za ekonomiju, koji je izjavio "da je jedina obaveza koju preduzeće ima ostvarivanje profita" Pr ema,19, str.89. Međutim, Ren i Voič 18, str.94 tvrde da je razlog osnivanja i poslovanja date organizacije, a pre svega preduzeća, stvaranje vrednosti, odnosno nečega što može da koristi potrošačima. U protivnom, potrošači će svoj novac upotrebiti za neke druge proizvode ili usluge. Prema tome, ističu ovi autori, nije dovoljno ako se menadžerima kaže da je u njihovim svakodnevnim poslovima profit jedini cilj. Oni misle da je mnogo korisnije ako se kaže da je profit nagrada za efikasno korišćenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa u procesu stvaranja vrednosti.

 budu realni kako sa stanovišta mogućnosti preduzeća. c i l j je željeno stanje i posledica aktivnosti koje treba da se obave. Pored toga. U literaturi postoje različiti pristupi u definisanju ciljeva preduzeća.  korespondiraju. tehnološka perfekcija. ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stejkholderima. Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog okruženja i interne sredine. kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja. prisnost sa kupcima. Vođstvo postoji ukoliko je proizvod posledica primene određene inovacije. definiše željeno stanje. Kao takvi ciljevi moraju da: 20. Kupac ima određenu snagu koja se mora respektovati. Zato ciljevi predstavljaju stanje. Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe ispunjene posredstvom proizvoda. itd. odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. . u stvari. a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera. cilj je predstava o rezultatima koje preduzeće treba da postigne.Menadžment 105 Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži. motiviše i kontroliše ponašanje preduzeća. ciljevima se. Treće. odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju. Uslovi za tehnološku perfekciju su kontinuelno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment. Ciljevi se najčeše definišu na sledeći način:    cilj je željeno stanje u koje preduzeće treba (želi) da stigne. str. Ciljevi produbljuju definisanu misiju u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. tako i kada su u pitanju zahtevi okruženja. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Mnogi autori u osnovne navode sledeća tri cilja preduzeća: Prvo. proizvod koji omogućava vođstvo u odnosu na konkurente. Drugo.173   imaju jaku motivacionu snagu. Defnisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak preduzeća. služe kao prava osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti odnosno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi. Zbog toga se ciljevi smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira. Kupac je glavna interesna grupa. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje meta.

i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.). 1 2 3 4 5 Organizacije akcionari potrošači zaposleni dobavljači javnost Zahtevi profit i dividende cene i kvalitet nadnice/plate i sadržajan posao blagovremene isplate briga o zajednici . Tabela 2. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih pojedinaca ili grupa. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (tržišno učešće. prema planskom horizontu. str. koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni. b) taktičkog (srednji nivo. Možemo konstatovati da organizacije imaju brojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. tj. može se govoriti o: a) dugoročnim (ciljevima sa rokom realizacije 3-5 godina). lokalna zajednica. 4. zadovoljstvo zaposlenih. b) ciljevi – briga za potrošače. Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju. d) ciljevi – briga za ekologiju. b) srednjoročnim (ciljevima koji se odnose na period od 1-3 godine). fizički obim. vlasnici akcionari. 5. 3. navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma.).88 : 1. c) ciljevi – briga za zaposlene. 95. U tom smislu. dobavljači. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije). itd). itd.106 Menadžment Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. institucionalni investitori. konkurencija. kupci. od kojih. navodimo samo neke 21. mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare. bez pretenzije na sveobuhvatnost. radni moral.81 . maksimizacija profita).1. vlada (lokalna i centralna).1. str. Grupisanje interesnih grupa i ciljeva kod akcionarskih društava R. i c) kratkoročnim ciljevima (koje je potrebno realizovati u roku od godinu dana). i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera. menadžeri. prema nivou društvene odgovornosti. nivo diviziona ili organizacije). itd. prema hijerarhijskom nivou. 18.br. kako je pokazano u tabeli 2. autori Certo i Peter. 2. mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives). i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona).

Menadžeri na strategijskom nivou moraju posebno voditi računa i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije. Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije (top lavel managers). Sa aspekta strategijskog menadžmenta su posebno važni stejkholderi (stakeholders). Realizacijom konzistentnih strategijskih ciljeva. najčešće. a po svom karakteru su kratkoročni. tehnologiji i njenom razvoju. Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line managers). Naime. donosioci odluka. zaposlenih. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost. strategijski ciljevi se odnose na htenja i uslove u kojima će se preduzeće naći u dužem vremenskom periodu. a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. potrošača. razvoju kadrovske i materijalne osnove rada. Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera. kako smo videli. rentabilnosti i prihvatanju rizika. sindikati i zaposleni). konkurenti). političke grupacije. . Strategijski ciljevi se odnose na stav o tržištu. jer se na osnovu njih definišu ciljevi na nižim nivoima i donose važne upravljačke odluke. osim strategijskih. koja. njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera. odnosno ne smeju biti neodređeni. finansijske institucije. trgovinska udruženja). Međutim. odnosno za uspešnost njegovog poslovanja. a time i zadovoljavanje zahteva svake grupe interesenata za uspeh preduzeća. a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. stvara se lik.Menadžment 107 Iz navedenog pregleda vidi se šta su posebni ciljevi planskih odluka akcionara. proizvodnom programu. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals). distributerima. imidž predu-zeća na tržištu i u društvu 22. predstavlja prvu fazu planiranja pravaca akcije u modelu strategijskog menadžmenta. dobavljača i javnosti. Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera. definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. Generalno posmatrano. Hijerarhiju ciljeva organizacije. snabdevači. (2) stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci. I strategijski ciljevi moraju biti jasni. a njima se. To su pojedinci i grupe koji su zainteresovani za preduzeće. str. i svima koji olakšavaju proizvodnju i promet proizvoda i održavanja poslovnih sistema. i (3) eksterni stejkholderi (vlada. poslovanje preduzeća je jedinstven proces i menadžment je obavezan da obezbedi odgovarajući uspeh u ostvarivanju svih posebnih ciljeva. 58. kao i stav prema snabdevačima. čine i taktički i operativni ciljevi. a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi. za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Stejkholderi se mogu klasifikovati u tri grupe: (1) interni stejkholderi (vlasnici.

Specifičnost podrazumeva da ciljevi budu konkretni. 3. tj. odnosno da su hijerarhijski nivoi usklađeni u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije. Nedorečene ciljeve pojedinci interpretiraju na različite načine. kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje organizacione vizije. Da bi definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti. i 7. odnosno najvišeg nivoa. grupa ili organizacionih jedinica očekuje. ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu. misije i globalnih strategijskih ciljeva preduzeća. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani. Razumljivost podrazumeva da ciljeve moraju da razumeju svi na koje se oni odnose. a ne da su međusobno konfliktni. Horizontalnu i vertikalnu usklađenost. i . 4. str. za razliku od specifičnih ciljeva koji ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari. 2. u zavisnosti od ličnog iskustva. Moraju tačno definisati šta se od pojedinaca. tj. Vertikalna usklađenost podrazumeva da su strategijski. 8. funkcija. Merljivost podrazumeva da ciljevi imaju smisla samo ako su kvantitativno određeni. odnosno ako je moguće objektivno izmeriti da li su ili nisu ostvareni. sposobnosti i ambicija. tj.108 Menadžment Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših. Merljivost je dimenzija koja omogućava merenje ostvarenja i napretka u ostvarivanju ciljeva. taktički i operativni ciljevi usklađeni.208  210. dakle svi oni koji su zaduženi za njihovo ostvarenje. Ciljevi moraju biti tako postavljeni da podstiču zaposlene da ulože znatne napore i maksimalno iskoriste svoje potencijale kako bi ih ostvarili. Izazovnost. 5. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih. da pored izazovnosti. : 1. jasni i razumljivi za menadžere i zaposlene. Relevantnost. malo je verovatno da će ga i ostvariti. Ako pojedinci ili organizacione jedinice ne razumeju ili nisu sigurni šta je tačno njihov cilj. odnosno ciljevi moraju biti definisani na odgovarajući način. što se u horizontalnoj usklađenosti odnosi na usklađenost ciljeva po sadržaju u smislu da su ciljevi pojedinih delova organizacije (odeljenja. sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji. moraju imati sledeće karakteristike 23. divizija) skladni i da se dopunjuju. Ostvarljivost. 6.

tj.Menadžment 109 9. MBO pretvara ciljeve u operativni proces u kome oni prodiru kroz strukturu organizacije (ciljevi pojedinaca na najnižem nivou.. Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve jednog nivoa sa ciljevima sledećeg. odsek ili pojedinca. Umesto korišćenja ciljeva kao sredstva kontrole. Pošto menadžeri nižeg nivoa učestvuju u postavljanju svojih ciljeva. Participacija po pravilu dovodi do izazovnijih ciljeva. Za zaposlenog pojedinca MBO predstavlja lične specifične ciljeve delovanja. Izbor ciljeva u preduzeću zavisi od brojnih faktora kao što su: uslovi okruženja i privređivanja (tehnološki. snage i slabosti preduzeća (tehničko-tehnološki nivo. kao i od rezultata predviđanja trendova u budućem periodu. Tako svaka osoba ima identifikovan specifičan doprinos uspehu svoje organizacione celine. kapacitet. Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih.2. kao i manjem otporu prema njima. Ako svaki pojedinac postigne svoj cilj. globalni ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki nivo organizacije – sektor. namenjene organizacionim jedinicama i individualnim članovima. 2. iako se ciljevi mogu nametnuti od menadžera i uspešno realizovati. kadrovska struktura posmatranog preduzeća. MBO koristi ciljeve kao motiv. ciljevi jedinice biće takođe postignuti. ekonomski i drugi trendovi u okruženju). većoj angažovanosti u realizaciji. sistem u kom se specifični ciljevi zajednički određuju od strane nižih organizacionih jedinica i njihovih pretpostavljenih. Menadžment pomoću ciljeva (MBO) Mnoge organizacije danas pomažu svojim zaposlenima da postave lične ciljeve kako bi se lakše došlo do ciljeva organizacije. Jedinstvo podrazumeva da se o ciljevima moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarivanje. još bolje je da u njihovom definisanju i realizaciji participativno učestvuju svi zaposleni na koje se ti ciljevi odnose. taktičkih i operativnih opcija radi njihovog ostvarenja. Kao posledica toga i ciljevi organizacije kao celine postaju realnost.1. Jedan od načina da se to uradi je proces nazvan menadžment pomoću ciljeva (Management By Objectives – MBO). napredak se povremeno razmatra i uspešni se nagrađuju. MBO funkcioniše u oba smera i od vrha ka dnu i obratno. organizacija) i dr. a potom ciljevi odeljenja. Suština ovog koncepta sastoji se u prevođenju opštih ciljeva u specifične. Naime. sektora i globalni ciljevi organizacije). .

U idealnom slučaju te informacije prosleđuju se dalje učesnicima u procesu kako bi oni imali bolji uvid u svoj rad i eventualno preduzeti korektivne radnje. unapredi usluga ili poboljša kvalitet. na primer. U MBO ciljevi nisu unilateralno postavljeni od strane šefa i dodeljeni zaposlenima. 2. juna. Menadžer i zaposleni zajedno biraju ciljeve i postižu saglasnost oko načina njihovog dostizanja. prosto izneti želju da se smanje troškovi. Podsetimo se da je vremenska dimenzija važna odrednica poslovanja. MBO zamenjuje te nametnute ciljeve novim koji podrazumevaju učešće svih. MBO više podrazumeva nego što eksplicitno ističe činjenicu da ciljevi moraju biti shvaćeni kao izvodljivi. kao što je to karakteristično za klasično postavljanje ciljeva. 2. a sve u okviru opšte strategije . Istovremeno. Na primer. pola godine ili godina.110 Menadžment Četiri elementa su zajednička za MBO programe: 1. jer je svaki menadžerski problem. Neadekvatno je. Mogu uticati da pojedinac povisi cilj nakon dostizanja prethodnog i na taj način poboljšavaju performanse. One. 3. Svaki cilj takođe ima precizan vremenski period u kome mora biti ispunjen. Ciljevi u MBO treba da budu koncizne definicije zadataka koji očekujemo da budu ispunjeni.5 odsto u sledećem kvartalu. menadžer za kontrolu kvaliteta: unaprediti uslugu tako što će se na sve reklamacije odgovarati u roku od 72 sata od prijema i poboljšati kvalitet tako da broj vraćenih artikala bude manji od 0. takođe. specifičnost ciljeva. Takve želje treba transformisati u konkretne ciljeve koji se mogu meriti i vrednovati. jer sugerišu pojedincu da li je njegov nivo zalaganja dovoljan.3. Najčešće taj period je mesec. što opet daje nove povratne informacije. Odabiranje ciljeva je veština koju svaki menadžer mora dovesti do perfekcije. Ovo sve se kombinuje sa povremenim sastancima na kojima se razmatra stepen napretka. zajedničko donošenje odluka. marketing menadžer treba da postavi cilj: povećati tržišno učešće proizvoda Y za 11 odsto do 30. proizvodni menadžer: smanjiti prekoračenje vremena rada za 20 odsto do kraja drugog kvartala. znatno utiču na učinak. povratna informacija o performansama. ili ga je potrebno uvećati. Poslednji elemenat MBO programa je konstantan priliv povratnih informacija o brzini postizanja ciljeva. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje je preduzetničko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano je za domen efektivnosti. svaku odluku ili akciju potrebno sagledati i sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta budućnosti. eksplicitni vremenski period i 4.

Strategijsko planiranje je proces uslovljen okolnostima. Što je vremenski period planiranja duži veći je uticaj eksternih činilaca na razvoj organizacije. već strategijsko donošenje odluka ili strategijsko planiranje. Strategijsko planiranje. praktično. predviđanje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izučavanje budućeg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruženjem. Kao primer mogu poslužiti razni strategijski potezi u određenoj grani industrije. Dakle. Strategijski planovi opisuju opšte aktivnosti koje organizacije preduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve. a možda i lične vrednosti i prioriteti. Proces strategijskog planiranja. Ovakav pristup planiranju se može objasniti činjenicom da je. zbog dužine vremenskog perioda. Strategijskim planiranjem se obezbeđuje kontinuirano prilagođavanje organizacije internim i eksternim promenama i ograničenjima. Svaka veća kompanija imala je timove koji su razrađivali dugoročne planove. Predviđanje je važan deo organizacionog planiranja i menadžerima su potrebna predviđanja kako bi mogli efektivno i pravovremeno da predvide buduće događaje. Treba praviti razliku između predviđanja i planova. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja. svaka osnovna upravljačka odluka – dugoročna odluka. a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te događaje. Do skoro se o planiranju govorilo isključivo kao o "dugoročnom" ili "kratkoročnom".Menadžment 111 poslovanja. Tehnike predviđanja (kvantitativne i kvalitativne) su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovi očekivani rezultati. proces koji se bavi dugoročnom neizvesnošću i stoga zahteva planiranje koje spremno reaguje na promene. veština koja je potrebna nije ni dugoročno ni kratkoročno planiranje. zatim verovatnoća da će se delatnosti i strategije modifikovati. Što je . Proces planiranja je usmeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanih ciljeva. koje utiču na usmeravanje akcionog – taktičkog i operativnog planiranja i njihove rezultate. Menadžeri su zato prinuđeni da u svaku svoju odluku i akciju integrišu i sadašnjost – uslove tekućeg poslovanja. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predviđanje krajnjih rezultata. Kako se prvenstveno bave budućnošću organizacije i odnose se na celokupno poslovanje. Planovi se ne mogu razvijati bez predviđanja. Usmereni su na budućnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva. dugoročni su po vremenskoj dimenziji. Cilj predviđanja je da se menadžerima obezbede informacije koje će olakšati donošenje njihove odluke. i budućnost – viziju funkcionisanja poslovanja u budućnosti. Predviđanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje. Predviđanje razvoja potražnje za proizvodima ili uslugama i procenjivanje organizacionih potencijala i poslovne efikasnosti dve su osnovne komponente strategijskog planiranja. zbog čega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute. kojim se smanjuje neizvesnost pojedinih događaja i utvrđuje verovatnoća njihovog nastajanja. odnosno opisuju opšte pravce razvoja i okvirne pravce delovanja. uključuje veliki stepen neizvesnosti.

Plan je više usmeren na razradu osnove neophodne za realizaciju ciljeva. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. planovi. Ovako zamišljeno strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju. Iz misije se izvode vizija.112 Menadžment okruženje dinamičnije. Osnovni proizvod procesa planiranja je plan. to je verovatnije da će predviđanja menadžera biti manje efektivna. politike. sve dok se ne pretoči u akcioni plan. Konverzija znači korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata. U pitanju je veoma osetljiva faza u kojoj se nerutinske odluke kao što su strategija i program prevode u rutinske odluke kao što su ciljevi i budžet. Elaboracija znači raščlanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije. sistematskog organizovanja napora potrebnih da se odluke realizuju. Da bi ostvarilo misiju preduzeće planira svoje akcije. Ostale planske odluke kao što su pravila. projekti. Sa njim se razrađuju mogućnosti i dinamika ostvarenja pojedinih pravaca razvoja organizacije. kao i akcija i reakcija konkurenata. strategijsko programiranje. Strategijsko planiranje je. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. I najbolji plan. Misija mora biti konkretizovana. Svojom statičnošću plan ne može da obezbedi kontinuitet razvoja organizacije. Svako preduzeće ima misiju. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju. sistematsku povratnu spregu. Kontinuitet razvoja obezbeđuje se procesom planiranja. i merenja rezultata sprovođenja odluka u odnosu na očekivanja. elaboraciju i konverziju strategije. Kodifikacija znači preciziranje i objašnjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. međutim. programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. ciljevi i druge planske odluke. a ne strategijski plan. Strategijsko planiranje je kontinuirani proces: sistematskog odlučivanja. prekida u poslovanju. kroz organizovanu. Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. Takođe. Najvredniji deo strategijskog planiranja predstavlja strategijska vizija. predviđanje je relativno neefektivno u slučaju odstupanja. sa preuzimanjem rizika i sa potpunom svešću o budućnosti tih odluka. Da bi plan mogao da se transformiše u rad koji će proizvesti željene rezultate. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. ostaje samo plan i dobra namera. primena strategijske vizije. oni predstavljaju osnovu za . postupci. Plan je statičan i odnosi se samo na određeno vremensko razdoblje (obično 3-5 godina). zapravo. Plan je dokument o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadašnjih i budućih potencijala. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. ad hoc programe i akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. u sadašnjosti. neuobičajenih pojava. odnosno. Misija je opšti bezvremenski cilj. neophodno je imati organizaciju koja će obezbediti pristanak ključnih ljudi da rade na specifičnim zadacima.

3. bez obzira na sve veću sofisticiranost metoda i pristupa planiranju. Predviđanje pomaže menadžerima da shvate buduće okruženje poslovanja i da formulišu planove kojima će se organizacija najbolje nositi sa takvom okolinom. znanja i iskustva onih koji planiraju. Jer. 2) metode procene eksperata (intervjui. Postoje mnoge metode i pristupi planiranju koje odgovornima za planiranje stoje na raspolaganju.0. Metode predviđanja moguće je podeliti i na kvalitativne i kvantitativne kao što je prikazano u tabeli 2. menjanjem određenih varijabli. dok su pristupi planiranju principi kojima se služe u vršenju tih procesa. Tabela 2. Metode koje su razvijene za potrebe predviđanja mogu se razvrstati u tri grupe: 1) metode ekstrapolacije trendova (budući se događaji predviđaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prošlosti). planiranje u najvećoj meri zavisi od intuicije.1.1.0. i 3) metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomoću kojih se. Kvantitativne i kvalitativne metode predviđanja Kvantitativne metode predviđanja metoda pomoćnih proseka Metoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita. 2. uz pomoć kojih veći broj stručnjaka treba dati odgovore na određena pitanja koja se odnose na predviđa-nje. Metoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka. koji preciziraju detalje kako će se globalni ciljevi postići. eksponencijalno usklađivanje . odnosno uslova u kojima će organizacija delovati u određenom budućem periodu. simulira ponašanje organizacije u budućnosti).Menadžment 113 taktičke planove. a zatim se ti odgovori analiziraju i usklađuju).) u sledećem periodu na osnovu podataka iz poslednjeg vremenskog perioda. odnosno operativne planove. pojedinačne procene. troškova itd. odnosno koje im olakšavaju planiranje.3.1. U vezi sa tim treba naglasiti da metode i pristupi nikako ne mogu zameniti veštine i sposobnosti onih koji planiraju. Predviđanje Predviđanje (Forecasting) se odnosi na procenu događaja. 2. prodaje. Savremene metode i pristupi planiranju Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova. komisijske procene. delfi metoda i slično.

Metoda određivanja tačke posle koje se počinje ostvarivati dohodak. najveće dobiti ili najkraćeg vremena) na osnovu iteracija. poslovnih partnera i slično) preko anketnih upitnika. Metoda prognoziranja budućeg nivoa pojava na osnovu prošlih podataka kod koje je vreme nezavisna. delfi metoda Rasprava geografski dislociranih stručnjaka o budućnosti organizacije preko serije anonimnih anketa. odnosno jednačinama trenda. Metoda koja se zasniva na regresivnim jednačinama. Metoda ispitivanja percepcija. simuliraju se budući rezultati. Kvalitativne metode predviđanja metod predviđanja osoblja Zasniva se na predviđanju potražnje za prodaje proizvodima/uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje. .114 Menadžment regresijski modeli analiza vremenskih serija ekstrapolacija trenda ekonomski indikatori analiza tačke pokrića linearno programiranje Metoda simulacije anketno ispitivanje Predviđanje budućeg nivoa pojava na osnovu podataka iz prošlosti. stavova. prognoze na osnovu Radi se tako što se odabrani menadžeri mišljenja menadžera višeg okupljaju kako bi raspravljali šta će se događati nivoa u budućnosti. informiše i kontroliše. odnosno posle koje prihodi prevazilaze troškove. dobavljača. na osnovu kojih se ne samo planira. mišljenja. nego i odlučuje. uvođenjem različitih veličina parametara. itd. odnosno onih koji su najbolje upoznati sa elementima koji utiču na prodaju. a posmatrana pojava zavisna varijabla. Uključuje razvoj modela i na osnovu njih. Metoda određivanja optimalnog rešenja problema (kao na primer najnižeg troška. o nekoj pojavi velikog broja članova interesnih grupa (potrošača. Relativnim brojem izražene mere ekonomskih pojava i procesa. preko kojih dolaze do konsenzusa u razmišljanjima.

Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -nejasno definisani ciljevi i strategije. 15.127 Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta. U preduzećima u tržišnoj privredi SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama.1. prevaziđe slabosti. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova. Najbolje je koristiti kombinaciju. SWOT je akronim od engleske reči: Strenghts (snage). iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. proizvoda.3. SWOT analiza bi trebalo da bude uključena i u određeni deo pisanog plana. odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. menadžeri moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najviše odgovaraju.1. SWOT analiza predstavlja ključni proces koji se koristi u situacionoj analizi. -veliki broj nerešenih operativnih problema. 2. Weaknesses (slabosti). Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke biti prisutne. SWOT analiza O SWOT analizi je već bilo reči u obradi pitanja vezano za proces strategijskog menadžmenta. pošto su prodajne cene jako povezane sa opaženim kvalitetom. Tabela 2.2. Opportunities (šanse) i Threats (pretnje).1. šansi i pretnji Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -jasno definisani ciljevi i strategije. -loša kadrovska politika. -razvijen informacioni sistem. -nerazvijen informacioni sistem. odnosno više metoda predviđanja istovremeno. Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može vršiti na nivou organizacije kao celine. Pre izbora metode koja će im pomoći u planiranju. str. Pregled osnovnih činilaca internih snaga i slabosti i eksternih činilaca šansi i pretnji dat je u tabeli 2. Osnovni činioci snaga. slabosti. ali i na nivou geografskog područja. da na dugi rok najznačajniji pojedinačni faktor koji utiče na rezultate poslovne jedinice jeste kvalitet proizvoda i usluga posmatran u odnosu na konkurente. Pokazalo se. Preduzeće bi trebalo da aktivira snage. -niska profitabilnost. .Menadžment 115 Vezano za navedene kvantitativne i kavlitativne metode predviđanja treba naglasiti da svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. -mali broj nerešenih operativnih problema. -visoka profitabilnost. -dobra kadrovska politika. naime. Veoma je važna prezentacija rezultata i komunikacija. na nivou organizacione jedinice.

-visoki troškovi proizvodnje. -ubrzan razvoj tehnologije. -širok proizvodni program. -visok-jak razvoj konkurentskih firmi. -razvijen sistem rukovođenja – vođenja. Osnovni činioci eksternih šansi: (Opportunities) -veliko poverenje kod kupaca. -nerazvijen sistem rukovođenja – vođenja. -nepovoljna demografska struktura i dinamika. -mala mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -neizgrađen tržišni imidž. -velike mogućnosti proširenja proizvodnog programa. . -ubrzan rast i razvoj potražnje. -mala mogućnost pojave supstituta. -česte promene zahteva i potreba kupaca. -privredna ekspanzija. -niska stopa inflacije. -velike kamatne stope. -povoljna demografska struktura i dinamika. -klasičan sistem menadžmenta. -male mogućnosti proširenja proizvodnog programa. -mali konkurentski pritisci.116 Menadžment Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts) -niski troškovi administracije. -niske kamatne stope. -slabo tržišno liderstvo. -neefikasan razvoj organizacionih funkcija. -neadekvatni finansijski izvori. -nedovoljan razvoj inovativne delatnosti. -velika pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. -smanjeni konkurentski pritisci. -stimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -retke promene zahteva i potreba kupaca.velika mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente. -savremeni sistem menadžmenta. -izgrađen tržišni imidž. -uzak proizvodni program. Osnovni činioci eksternih pretnji: (Threats) -malo poverenje kod kupaca. -niski troškovi proizvodnje. -nedovoljan-slab razvoj konkurentskih firmi. -efikasan razvoj organizacionih funkcija. Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses) -visoki troškovi administracije. -velika mogućnost pojave supstituta. -povećani konkurentski pritisci. -usporen razvoj tehnologije. -adekvatni finansijski izvori. -usporen rast i razvoj potražnje. -destimulativna ekonomska politika i zakonski propisi. -visoka stopa inflacije. -efikasan razvoj inovativne delatnosti. -mala pregovaračka snaga kupaca i dobavljača. . -jako tržišno liderstvo. -veliki konkurentski pritisci. -privredna recesija.

Postoji i TOWS matrica.1.KFU (Critical Suncces Factors – CSF) ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. 2. uslovi. koja ima velikih sličnosti sa SWOT matricom. Stoga kritični faktori uspeha moraju da: odražavaju uspešnost definisane strategije. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije određenog posla. To znači da bi preduzeće trebalo da svoje snage i slabosti analizira u svetlu predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja.135 Možemo zaključiti da se KFU odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća (npr.3. već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. pomaže najvišim rukovodiocima da realnije sagledaju mogućnosti ostvarenja strategijskih ciljeva. kao i zbog svoje preglednosti i jednostavnosti. Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno značajno za motivaciju onih čije se delovanje procenjuje i meri. kao i SWOT matrica. značajno pomažu u identifikaciji kritičnih faktora poslovnog uspeha (odnosno neuspeha). Kritični faktori uspeha mogu biti događaji. Istraživanje činilaca internog i eksternog okruženja. Zbog toga. str. prihvatanje od strane kupaca. okolnosti ili aktivnosti. Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha . ljudske. 15. Pored toga koncept konkurentskih prednosti ukazuje na važnost procene pozicije u odnosu na konkurente. ova tehnika dobila je vrlo široku primenu u praksi strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. Metod kritičnih faktora uspeha Ovom metodom se pomaže u procesu planiranja i kontrole u identifikovanju. ali postoje i izvesne razlike. predstavljaju osnovu ove strategije. Sličnosti su u tome što TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT matrica. TOWS matrica. osigurati konkurentsko poslovanje organizacije.Menadžment 117 Korišćenjem SWOT analize možemo za svaku organizaciju formirati matricu internih snaga i slabosti i matricu eksternih šansi i pretnji. Ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija. Oni predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati. organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana. ukoliko su uspešni. pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija. kokurentske promene) i na one sposobnosti ili resurse (npr. finansijske) koji moraju biti dostupni. On se može shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija. a razlika je u tome što TOWS matrica polazi od analize eksternih faktora (obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize). . odnosno definišu se kritični faktori neophodni za realizaciju pojedinih strategija.3.

u suštini. Zatim se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju. Na osnovu ovih informacionih potreba mogu se projektovati informacioni resursi (informacioni sistem.118 Menadžment - budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene. "status-quo" predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlosti i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje. visinu dobiti. odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. Za svaki kritični faktor uspeha vezana je potreba za određenim informacijama koje će pomoći menadžerima da donesu ključne odluke (npr. baza podataka. u mnogim preduzećima koje ga primenjuju. itd.4. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimulišu istraživanja u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine. 2. predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. Metod KFU je. analiza poravnanja. što se prvenstveno postiže motivisanjem zaposlenih.1. doprineo da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije. Analiza jaza (gep-a) Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept. Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou organizacije identifikuju se kritični faktori uspeha koji su od naročitog značaja za uspeh strategije. Kada se formalno utvrde i informišu o prioritetima vrhovnog menadž-menta. i budu specifični i/ili merljivi. ali i za organizacione jedinice i za pojedine menadžere. U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on određuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi. da bi se uspešno procenili ukusi potrošača neophodne su informacije o tome šta oni trenutno kupuju i o mogućim trendovima koji bi uticali na buduće ukuse). Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora. Gep. obrt. Pri tome se obično vrši tzv. kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju.3. KFU usmeravaju delovanje organizacije ka željenom strategijskom cilju. Posle intervjuisanja menadžera sledi druga faza u primeni metoda KFU – tzv. U skladu sa ovim analiza jaza (gep analysis) predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori gep između ciljeva . skup podataka). odnosno da se postigne bolje delovanje i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja vrhovnih menadžera i da shvate svoju odgovornost u sprovođenju strategije preduzeća. Na ovaj način KFU predstavljaju ograničen broj faktora koji su zaista bitni za strategijski uspeh.

260 Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari.1 pokazuje tri moguća slučaja u pogledu odnosa među krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i onih koje proizlaze iz predviđanja u planskom periodu. 259 Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake. odnosno projekcije: 1. 3. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. str.1. 5. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti. Utvrđivanje mehanizma kontrole. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2). polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća? 2.1. Slika 2. Dinamični aspekt analize jaza 20.Menadžment 119 koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzima. Gde mi želimo da budemo u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. 20. itd. jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju. Ilustracija 2. šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog. Međ utim. dobit. tržišno učešće. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza. može se . odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva. obim prodaje. To je ilustrovano slikom 2. Utvrđivanje gde smo mi sada. 6. Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema. str. 4. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod.

Analiza jaza ukazuje menadžerima koji se deo jaza može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2. te treba ra č unati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje. Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman. 2-3 .dosadašnja prodaja.jaz prodaje.verovatna prodaja starih proizvoda. 1 . da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim). da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište). novim strategijama. doći do jaza me đ u njima. str. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici 2. Istovremeno. te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija. analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebale da budu njihove nove strategije da bi . 3-4 . Slika 2. a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima. 4-5 . ali i dinamiku sprovođenja strategije.2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga). metodu i tempu rasta. ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. Treći slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog perioda razilaze te se u planski period mora ući sa predlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostvarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogućnosti preduzeća. Uz pomoć analize gepa. 25.2.planirana prodaja.120 Menadžment naslutiti da ć e već pri kraju planskog perioda. da se popuni akcijama marketinga. odnosno definišu nove strategije.jaz prodaje.jaz prodaje. Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti već u četvrtoj godini. tj. i 2 . Ovakva situacija će najčešće zahtevati radikalnije izmene u pravcima. menadžeri dobijaju. Princip planiranja strategijskih jazova.2. 90 gde brojevi znače: 5 .

sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu.1.K. predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative. osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti".142 Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. str. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. str. preusmeri ili podrži proces? Metod scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. str. Drugo. 79 1. veka u poznatom radu H.3. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. 25. kvalitativno predviđanje događaja. U literaturi iz ove oblasti menadžmenta. Drugim rečima. gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu. realniji. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči. on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost. U skladu sa prethodnim. ali ni jedna nije potpuno izvesna. Moguća je situacija da nam izgleda da i uz nove strategije i predložene akcione planove gep ostaje isuviše veliki. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati nadole i postaviti novi. 320 . Metod scenarija Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je značajan za strategijsko planiranje.5. Wiener-a: "Godina 2000". Ova analiza takođe pokazuje koliko se hitno strategije moraju sprovesti. korak po korak? 2. 19. Kahna i A. Prvo. reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina 20. a manje insistira na numeričkoj preciznosti.Menadžment 121 pomerile preduzeće odande kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje strategije tamo gde ono želi da ide. a potom. Scenarija predstavljaju. 2. Odgovara na dve vrste pitanja: 25. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza – revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje. Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije. scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti. u suštini.

BCG). Pojam portefeuille (portfolio) potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti. Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća.3. za kompleksne situacije. Scenario treba da odrazi buduće stanje sistema. Metod portfolia U strategijskom planiranju veliki značaj imaju modeli portfolia.3 pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose različit priliv sredstava u preduzeće. Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program. 242 BCG portfolio matrica na slici 2. str. 20. Rečju. Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja društvenih i tehnoloških promena.122 Menadžment Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti. . 2. U prvoj varijanti. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti. industrije i preduzeća. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta. str. U prognostici se scenario razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. 20. 242 Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. Najčešće se razvija za duži vremenski period. logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija.1. scenariji su sled onoga što se može desiti. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval.6. kao ostvarenje njegovog primarnog cilja. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. gde nemamo dovoljno podataka i za situacije sa mnogo neizvesnosti. portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela. na pojedine zemlje. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group . demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktora na svet u celini. To znači da scenariji predstavljaju hipotetički redosled događaja i tačaka odlučivanja na koje treba usmeriti pažnju da bi se obezbedila realizacija strategijskih ciljeva.

Odnos od 2.TSR (ordinata): Ukupna prodaja na trzištu TSR  . 242  Relativno tržišno učešće . što predstavlja bitan element profitabilnosti.RTU (apscisa) i rast tržišta (ordinata – slika 2. tržišno učešće je veće. Skala je logaritamska. Pokazatelj 1. Tako.00 ili veći označava tržišno vođstvo.Ukupna prodaja u periodu t  1 u periodu t Ukupna prodaja na trzištu u periodu t .00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva.Menadžment 123 Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju.2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća. Ako idemo dalje na levu stranu x ose. BCG portfolio matrica 20. na primer odnos od 0.RTU (apscisa): RTU  Ukupni obim prodaje preduzeca Ukupni obim prodaje vodeceg konkurenta  Stopa rasta tržišta .3.3) To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta. Slika 2. str. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešćečće .

2. Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvoda.3). str. odnosno položaj proizvoda u matrici (slika 2. Ukoliko proizvodi "zvezde" zadrže visok tržišni udeo. . "Perspektivni" proizvodi ili proizvodi "znak pitanja" imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta.indikator opadajućeg tržišta Dimenzija "rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira. Oni donose dobit preduzeću.156 U odnosu na vrednost TSR (stope rasta tržišta). mogu se definisati sledeći zaključci: 1. Traže velika ulaganja.155 . Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda (poslova) što zahteva značajne investicije u proizvode "zvezde". a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi "zvezde". ali ne i visok priliv gotovine.indikator statičnog tržišta TSR manja od 0 . a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi ili "krave muzare". Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu. 15. jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine. Bitno je naglasiti da se ova matrica može koristiti za odgovor na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu buduće strategije diverzifikovanog preduzeća. Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebiti i za druge poslove. 3. Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine.124 Menadžment Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:    TSR veće od 0 . a što faktički znači rasta tržišta i veličine tržišnog učešća.indikator rastućeg tržišta TSR jednaka 0 . a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzeće u gubitke. zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u "znaku pitanja" i dezinvestiranje eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda "pasa".

i nisku stopu rasta tržišta. Bostonska konsultantska grupa je 1981. 246 . Idealno kretanje proizvoda i gotovine 20.4). Kako proizvodi menjaju svoju poziciju. str. Slika 2. str. Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom učešću za različite SBU. gubitak. Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminiše iz portfolia stagnirajuće i "perspektivne" proizvode. 20. a za održavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi. Prikazan tip dinamičke analize je dat na slici 2. a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode. portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava (slika 2. godine kreirala novu matricu. Donose nizak dobitak ili. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća). a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogućnosti za ostvarivanje prednosti (slika 2. čak.5). 244 Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia. Stagniraju ć i proizvodi i l i proizvodi " psi " imaju i nizak tržišni udeo. Međutim.4.4. tako i portfolio treba da bude promenljiv. mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrica.Menadžment 125 4.

ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali. imaju veliki broj mogućnosti za njeno sticanje. 3. Strategija diferenciranja proizvoda ima prednost. " Fragmentirani" poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost. a rentabilnost nije u korelaciji sa tržišnim učešćem (tipičan primer su restorani). Faktički konkurentska prednost se istvaruje i po strategije niskih troškova. 2. i preko strategije diferenciranja proizvoda (kao primer se navodi strategija nastupa japanske automobilske industrije na američkom tržištu). Kod poslova velikog " obima". odnosno najnižim troškovima po jedinici proizvoda. mala je razlika između više i manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti (primer američkih proizvođača čelika). . Kod " specijalizovanih" poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti na veliki broj načina. moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova. Između profitabilnosti i tržišnog učešća postoji direktna uslovljenost (tipičan primer ovakvog posla bila je američka automobilska industrija pre nastupa inostrane konkurencije). i 4. 1. U ovoj novoj BCG matrici se stoga poslovi klasifikuju sa stanovišta veličine konkurentske prednosti koja se može ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta).126 Menadžment Slika 2. Nova BCG matrica Polaznu osnovu ove matrice čini saznanje da su osnove konkurentske prednosti brojne i različite. Poslovi u " pat poziciji " ostvaruju malu konkurentsku prednost. ostvarivati najveću rentabilnost.5. To znači da ne mora proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem.

u suštini.160 Reč simulacija u svakodnevnoj upotrebi opisuje različite aktivnosti uključujući: složene video igre. s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja. sinamička simulacija pomoću diferencijalnih i diferencnih jednačina. dijagrama ili tabelarnog predstavljanja realnosti uz ručno manipulisanje. Faktički.3. što znači da simulacija ne mora uvek biti računarska. potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja. Monte Carlo i dr. Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti. 15. organizatori. svako istraživanje sistema pomoću unapred postavljenih modela predstavlja određeni vid simulacije. deo eksperimenta u socio-psihološkim istraživanjima. inženjeri.Menadžment 127 Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. Simulacija Simulacija potiče od latinske reči simulatio(onis).7. Nesavršenost odluka prisiljava menadžera da . menadžeri ili statističari. U dosadašnjoj istraživačkoj praksi su se razvile različite metode simulacije sistema među kojima kao najpoznatije spadaju: dinamika sistema. To može biti simulacija na papiru u formi verbalnog opisa. Prednosti određ enih porfolio modela su vezane za č injenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane. Međutim. itd. Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za: analizu. Posebno nas interesuje slučaj kada se taj eksperiment obavlja na računaru. predviđanje. procenu i odlučivanje. istraživanja o efikasnosti procesa proizvodnje. Važna prednost analize proizvodnog portfolija je da ona sugeriše specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnih menadžerskih resursa. str. 2. šeme. podražavanje. obično pod simulacijom podrazumevaju proces izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje određenih eksperimenata nad njima. Simulacija je. Šire posmatrano pod simulacijom se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta. tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena. Simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim upravlja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. U praksi najčešće ova tehnika podrazumeva upotrebu računarskog programa koji obavlja simulaciona izračunavanja. što doslovno znači pretvaranje. ispitivanje različitih uticaja na let novih modela aviona. radi proučavanja i analize realnog sistema i njegovog ponašanja.1. Kad reč koriste računarski stručnjaci. U nedostatku precizne i opšte prihvaćene definicije ovog termina simulaciju ćemo posmatrati kao akt korišćenja računarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema.

statistici. Menadžer zato koristi "simulator poslovanja" – model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje (slika 2. ispitivanjem rezultata i u skladu sa time modifikovanjem naredbi. ona nije samo statistički test dobijenih rezultata. slika 2. Simulacija nije obično izvršavanje računarskog programa. Pored toga što simulaciju koristimo kao moćno sredstvo za predviđanje efekata promena postojećih sistema. Većina istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavlja tzv.128 Menadžment eksperimentiše sa samim poslovanjem – vršenjem promena.6. Metodologija simulacije Metodologija simulacije zasniva se na računarskim naukama. ali ni optimizaciona procedura kao linearno programiranje. operacionim istraživanjima i veštačkoj inteligenciji. numeričkoj matematici. Simulacionim modelom se može: objasniti poslovni fenomen. Drugim rečima.6). laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema. oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti. Simulacija ne može dati odgovor tipa "Troškovi se minimiziraju ako preduzmeš akciju X". ali nam dozvoljava iskaz tipa "Troškovi će biti C ako preduzmeš akciju Y". ali je danas ona dovoljno koherentna i razvijena da s pravom može nositi naziv zasebne naučne discipline. Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav način je skupo i može biti riskantno. Korišćenjem metoda simulacije može se proučiti ponašanje simuliranog sistema. . "šta-ako" modele. Na taj način simulacija nam omogućava da definišemo i uočimo akcije i politike koje su dobre i ispravne. što znači modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća. i omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja. primenjujući simulaciju mi istražujemo ponašanje posmatranog sistema u datim okolnostima. ali i ispitati kako bi se taj sistem ponašao kada bi na njega delovao neki drugi skup okolnosti. ona nam često pomaže i da proučimo sistem još u fazi njegovog razvoja. ali istovremeno odgovaramo na brojna pitanja tipa "šta ako".

2.Menadžment 129 15. okrženja. 2.161 Slika 2.149 : Egipat – korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu. tj. Menadžment trendovi: strategijski aspekti 2. referentnih tačaka oznake visine. koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća. . Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 25. Posebno je značajno da on obezbeđuje način za procenu osetljivosti alternativnih strategija na različita očekivanja koja se odnose na operativne faktore i da sugeriše način razvoja konzistentan sa principom najnižih troškova za svaku alternativu. Ovakav model može da izvrši situacionu prognozu za duži period u budućnosti (530 godina).2. str. On prikazuje procenu efekata glavnih alternativnih strategija preduzeća i promena u konkurentskom okruženju. znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta. str.3. Simulacioni model za strategijsko planiranje i rezultati eksperimentisanja sa modelima pomažu menadžerima pri donošenju odluka i prestavlja pouzdan alat za razvoj strategija. i modela.1. Benčmarking Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analuze sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. repera.6. Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u začenju: standarda za poređenje. menadžera i simulacionog modela Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju. Može se reći da je to jedna nova reč. Odnos sistema.3.

Postoje sastavni element TQM. motivacija i zadovoljstvo zaposlenih. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno i z v r š i t i generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati. tj. Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju. Benčmarking je posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje. repere . promena kulture. benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja. trajno poboljšanje. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata.n. a kada ne znaš ni sebe ni druge.n. tržišno učešće i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse i l i procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase. rešavanje poslovnih problema. Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga. vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište itd. nisi nikada u opasnosti. proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi 23. imaš polovinu šansi za pobedu. Benčmark predstavlja etalon. Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupaca. trajno učenje. Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja šire počinje upotrebljavati u praksi preduzeća tek od ranih 1990-tih godina Benčinarking se definiše na različite načine. proizvodnih metodologija. koji služi kao baza za poređenje. Da bi odredio standarde za poređenje.130 Menadžment - Stara Grčka (4. To je kontinuirani i sistematski proces komparacije sopstvenog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). vek p. poboljšanje poslovnog procesa. zadovoljstvo kupca. kada znaš sebe ali ne i druge. u opasnosti si u svakoj bitki". Kina (4. menadžment na bazi činjenica.e) – filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće sa onima iz drugih zemalja. standard kvaliteta. 3 . razvoj strategije. str. te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše. detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli.e) – u radu Sun Tzu Vua "Veština ratovanja" navodi se: "Kada znaš i sebe i druge. koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC). mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja. razvijanje politike. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje.vek p. kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Prema jednoj od često navođenih definicija.

kvarovi na sto mašina b i l i su sedam puta veći. Rezultati benčmarkinga su bili sledeći:      odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u "Xeroxu" bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (odeljenja. usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svetskim tržištima koje se bave istom delatnošću. Xerox je izabrao svoju japansku afilijaciju Fuji Xerox.Menadžment 131 prema kojme će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija.155 : Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. . Takođe. Polazna osnova za benčmarking je intenzivno interno istraživanje. broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije. eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking. on uključuje identifikaciju proizvoda. Eksterni benčmarking se dalje deli na: U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga 25. Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na nivo svetskog kvaliteta direktori moraju da pronađu kompanije koje se smatraju najboljim u svetu. sektore. Eksterni konkurentski benčmarking obavlja poređenje sa pojedinačnim konkurentima. eksterni konkurentski benčmarking. eksterni generički benčmarking. str. na druge lokacije i sl.). Vrste benčmarkinga U osnovi benčmarking se deli na:        interni benčmarking i eksterni benčmarking. To je nova tehnika ocenjivanja postupaka. vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže. Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije. kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i strategijski benčmarking. Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnošću kompanija koje su joj direktni konkurenti. tj. "škart" na linijama za montažu bio je deset puta veći.

Eksterni industrijski ili funkcionalni benčinarking. Digital. Proces benčmarkinga Na slici 2. itd. To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja.prakse i metoda koji su to omogućili. Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa. Cilj je unapređenje određenog sopstvenog segmenta poslovanja. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Slika jasno ukazuje da su aktivnosti koje treba sprovesti više od kompariranja dve ili više organizacija. logistike. zatim njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. Postupak je takav da se više delova svog preduzeća poredi sa više drugih preduzeća. s tim da tamo postoje slični generički procesi. Motorola i Xerox. npr. Generički benčmarking je proces poređenja sa preduzećima koja su dostigla najviši mogući nivo – prvo mesto u klasi. usluživanje potrošača. Osnovu benčmarking . uzimanje narudžbina.132 Menadžment Najuopšteniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine. osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. radnih procesa. Eksterni generički benčinarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu. kao i procesa . To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji (primer Ford-a 1980-tih sa 400 novih osobina uzetih od drugih svetskih proizvođača). Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu. karaktera industrije ili tržišta. reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". strategije razvoja i dr. bez obzira gde mogu da se nađu. Primena kombinovanog benčmarkinga obično daje najbolje rezultate. kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji. Koristi se kompariranje proizvoda. distribucije.22 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga koji su zajednički razradili Boing. a time i čitavog poslovanja kroz posmatranje fundamentalnih poslovnih procesa koji su isti u svim privrednim granama. Kombinovani interni i eksterni benčmarking je često korišćen (bilo konkurentski. odnosno to je poređenje sa liderima. usluga. Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi. Naime. industrijski ili generički).procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja: .

zalihama i nabavkom. 35 Koga bi trebalo da ben č markujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za određeni proces. Slika 2. . upravljanje proizvodnjom. identifikovati autputi i inputi procesa.Menadžment 133 Šta treba mi da ben č markujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje donosi top menadžment kompanije. Isto tako. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. ako postoji samo jedan poznati "najbolji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u benčmarkingu.22: Šablon benčmarkinga 24. odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa. str. mora se dokumentovati proces. U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran. Zato se ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje uspešnije performanse u analognom procesu. performanse koje zadovoljavaju kupca. kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje omogućavaju unapređenje performansi. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. Na primer. merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa. Međutim. Ispitivanje takođe obuhvata prikupljanje. utvrđivanje cene proizvoda. ključni poslovni procesi mogu da budu: definisanje i razvoj proizvoda i usluge.

ima za cilj da odgovori na pitanja: (1) šta treba da se benčmarkujemo?. (2) analiza. kao prva faza u procesu benčmarkinga. (4) akcija i (5) zrelost.23). Faza planiranje. (3) integracija. (2) ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci? Prikupljanje podataka zahteva mukotrpan i sistematski rad da bi se uspostaviii verovatni i korisni reperi. 35 Proces benčmarkinga se analitički može raščlanili na sledećih pet faza (koraka): (1) planiranje. a raščlanjena je na 10 koraka (slika 2.134 Menadžment Slika 2. Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne može uticati. Poseban značaj imaju informacije do kojih se dolazi na bazi odgovarajućih upitnika. Ovaj korak u procesu benčmarkinga se sastoji od analize podataka. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem. str. Analiza prikupljenih podataka je možda najzahtevnija u pogledu kreativ-nosti i analitičke sposobnosti u čitavom benčmarking procesu. .23: Koraci u benčmarking procesu 24.

povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja organizacije. tj. Menadžeri preispituju osnovna. U najkraćem poslovni reinženjering bi se mogao definisati kao "početi ispočetka" (starting over). 25. 2. Reinženjering poslovnih procesa Krajem 20. godine pod naslovom Reinženjering korporacije – mainfest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution). Zrelost se dostiže kada se najbolji. Posebno se to odnosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu. kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda. 402 Reinženjering podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema. smanjivanje broja zaposlenih. benčmarkinga. kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?". Glavne koristi od benčmarkinga su u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. Često se pravila pokažu kao . kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena. obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda. Integracija. Međutim. usluga i brzina. U ovoj definiciji četiri ključne reči bitno određuju šta je to reinženjering. To znači da menadžeri treba sebi da postave pitanje: "kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju. polazna. Michael Hammer definiše reinženjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu mišljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja. To su reči: fundamentalno. Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije. ali proces posebno. veka. dowsizing je ono što menadžeri rade kada nemaju ideja (smanjivanje posla. radikalno. kvalitet. kao što su: troškovi. projekcije rezultata i implementacija radi obezbeđenja efekata. analize osnovnih uzroka u gepovima performansi. koncepata i metoda transformacije organizacije. kao faza benčmarkinga.3. reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema. str. pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i utvrđuju na koji način ona utiču na njihove poslove.Menadžment 135 njihove prezentacije. Fundamentalno znači temeljnu. odnosno otpuštanje radnika i sl).2. Akcija. kao faza benčmarkinga uključuje: izradu planova za akciju. Odnosno. lidera. generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti. odnosno od objavljivanja knjige Michaela Hammera i Jamesa Champya 1993. odnosno osnovnu promenu.2. dramatično i proces. implementaciju i praćenje napredovanja. to je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i dinamički pristup biznisu. ali i kao lepša reč za downsizing. kreiranju novih jezgara kompetentnosti i radikalnim skokovima u poslovanju. tj.

onda stvara pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način"). Reinženjering je potreban za dramatične promene. Reinženjering je osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada.4. a ne strukture. gledano na kratki rok. efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"). OPERATIVNO PLANIRANJE 2. Pri tome se ne sme zaboraviti da u reinženjeringu akcenat mora biti na glavnom poslovnom procesu. odnosno kvantitativne skokove što će rezultovati drastičnim poboljšanjem poslovnih rezultata. Reinženjering ne priznaje neka mala procentualna poboljšanja rezultata od 5-10 odsto.4. pogrešna i neprikladna. Proces je već ranije objašnjena reč i njome se želi naglasiti da su u reinženjeringu prvenstveno važni procesi.1. Na dugi rok gledano. kao i neznatna unapređenja poslovanja. baš kao što govori i sam njegov naziv (Business Process Reengineering – BPR) koji se prevodi sa engleskog jezika kao reinženjering poslovnih procesa. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način. umanjuje kratkoročnu profitabilnost. Dramatično naglašava da se reonženjering poslovnih procesa ne zadovoljava nekim sitnim. Isto tako. U tom procesu postavljaju se pitanja: Gde to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promene? Time se napušta funkcionalni. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima. a afirmiše procesni pristup. a to znači korenite promene. Delatnost menadžera na duži rok i operativno gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. Radikalno je izvedena reč iz latinske reči radix. bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje . već da reinženjering zahteva dramatična poboljšanja. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. Zato reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što treba biti. što znači koren. Za to nije potreban reinženjering. operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. 2. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajućeg cilja. Radikalni redizajn poslovnih procesa podrazumeva odbacivanje svega što je staro. Reinženjering je proces. a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. kozmetičkim poboljšanjima postojećeg.136 Menadžment prevaziđena. uspostavljanjem odnosa organizacije i njenog okruženja. odnosno usmeren je na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. malim. Operacionalizacija strategije Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek preduzeća. a ne za marginalna poboljšanja u procesu koja se mogu postići konvencionalnim metodama.

ukazati na odgovarajuće odnose što je okvirno prikazano na slici 2. iz ugla stepena razrade planova. parametrima koji su:   kompatibilni sa karakteristikama ciljeva.7. saglasni sa veličinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovođenje poslovnog sistema. Polazeći od definicije cilja koji predstavlja očekivano. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se . željeno stanje (slika 2. osnovana je pretpostavka da do tog cilja postoji više ''puteva'' kako bi se početno. planiranje bi se moglo definisati kao izbor jednog od mogućih skupova aktivnosti. ali malo verovatno. Ilustracija mogućnosti transformacije iz početnog u željeno stanje Stepen detaljisanja u definisanju stanja zavisi i od stepena razrade plana. zatečeno stanje transformisalo u očekivano. Nivoi planiranja Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. po isteku nekog unapred efinisanog vremenskog perioda. delatnost menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu. željeno stanje u kome treba da se nađe poslovni sistem. proizilazi da treba.Menadžment 137 treba obaviti. da dovedu do postizanja ciljeva.8. Slika 2. za ostvarenje očekivanog željenog stanja.8.7). Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima. radi ostvarenja ciljeva. na primer. Prema tome. Na osnovu postavke da planiranje treba da omogući prevođenje organizacije iz postojećeg u željeno stanje. Slika 2.

Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su odgovorni za svaki korak. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana. može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima. odnosno vrste pojedinačnih planova su: programi. za šta mu je potreban pojedinačan plan za taj projekat. specificiranosti (usmeravajući i specifični). Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade. Usmeravajući planovi su uopšteniji. Sa stanovišta specifičnosti planskih ciljeva i zadataka.230 .9. kao na primer. zakonskih ograničenja itd. srednjoročnih i kratkoročnih planova. Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove: 1.230     širine (strategijski i operativni).''single-use'' . str. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci. Program je . poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci 1. vremenskog okvira – obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni). str. što se može videti na slici 2. preduzeće koje se rapidno širi planira novi magacin. Osnovni tipovi. Na primer. Jednokratni (''single-use'') planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Operativni planovi. odnosno činjenicu da li se ponavljaju ili ne.138 Menadžment strategija. Redosled. s obzirom na učestalost promene. prave razlike između dugoročnih. str. u teoriji i praksi poslovnog planiranja. On pokazuje:    Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj.296  297 . novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i tri godine. projekti i budžeti 2. raspoloživosti radne snage. O strategijskim i operativnim planovima sa stanovišta širine već je bilo reči. troškova konstrukcije. Iako preduzeće ima nekoliko magacina. i frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni – permanentni).plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. mogu biti jednokratni (''single-use'') i trajni (''standing''). kao i vreme potrebno za svaki korak. zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija. koji identifikuju opšte smernice za razvoj. i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. a dugoročni planovi obično za period duži od tri do pet godina. . odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Za ponavljajuće aktivnosti aktivnosti Jednokratni planovi ( ''single use'' ) Trajni planovi (''standing'') Programi Politike Budžeti Projekti Standardne metode Pravila Slika 2. i kao takvi su važna komponenta programa i projekata. Oni su primarni. Ciljevi Strategijski planovi Za neponavljajuće --------.9. Hijerarhija organizacionih planova 17. da bi kontrolisali organizacione aktivnosti. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. a izvodi se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu. Tehnike takve kao mrežni dijagram i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 3.Operativni planovi ----------. Projekti su manji.297 procedure i . Budžetiranje je važan planski alat. Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu. str. program izgradnje novih proizvdnih pogona na novoj lokaciji. str. Projekat možemo posmatrati i samostalno kada predstavlja složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti. osamostaljeni delovi programa.Menadžment 139 Primer programa su: program razvoja i uvođenja novog proizvoda/usluge. kao i program obrazovanja i razvoja menadžera.642 .

procedure i pravila. ukoliko klima uređaji ne rade. Pravila su određena trajnim planovima. . Jedini izbor koje pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. načela. kriterijume za odluke. akcije itd) pripadnika organizacije u pojedinim situacijama. Standardne procedure (standard operating procedures . U nekim slučajevima. trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu. Neke politike obrađuju veoma važne materije.140 Menadžment Trajni (permanentni) planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. stavove. To znači da su alternative raspoložive. zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. politika zapošljavanja. Jednom ustanovljeni. Rečju. važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. koje se pojavljuju često ili redovno. uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade po pet sati. One se obično razvijaju za sva glavna područja poslovanja. Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila. Ona su putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka. dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu. U tom smislu. Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. politika upotrebe interneta i elektronske pošte itd. i sl. kao što je radna uniforma zaposlenih. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva i sistema nagrađivanja. a koje ne mogu donositi. politika etičnosti u poslovanju. Postojanje politika povećava šanse da će razni ljudi učiniti suštinski isti izbor kada donose nezavisne odluke pod sličnim okolnostima. ali u okviru datih principa i kriterijuma politika. tj. Na primer. Međutim. zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. Glavni tipovi. trajni planovi mogu biti smetnja. oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. Politike usmeravaju akcije. Politike su opšte smernice ponašanja. menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće. Dok druge politike razmatraju manje značajna pitanja.SOPs) – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao ''standardne procedure'' ili ''standardne metode''. različita načela i kreterijumi poslovanja koji usmeravaju delovanje (donošenje odluka. kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. odnosno vrste trajnih planova su: politike. Štaviše. Pravila se smatraju oblikom planiranja zato što su ona unapred određeno ''uputstvo'' o tome kako da se deluje. Procedure omogućavaju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije. politike su putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentne su sa ciljevima. One postavljaju principe. procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu da bi se zadaci realizovali na optimalan način.

imajući u vidu naglašenu stohastičku prirodu događanja u okruženju. koja se iskazuje kao potreba tržišta.2. Cilj operativnog planiranja jeste da načini niz specifičnih planova i budžeta koji će pomoći da se izvrši priprema za verovatne buduće događaje naznačene u predviđanju. Kratkoročno i srednjoročno planiranje U skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća projektuje se dugoročni program čije ostvarenje iziskuje njegovu vremensku i. pa se odgovarajući podaci dobijaju iz baze podataka. strateški planovi predviđanja. odnosno tromesečje ili. njegovu realniju konkretizaciju. raspodela. korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije. recimo. tj. vremenski periodi za pojedine vrste planiranja prilagođavaju se specifičnostima odnosnog subjekta poslovanja. Okosnicu kratkoročnog planiranja predstavlja godišnji proizvodni program. doprinosi veća verovatnoća realnosti planiranih ciljeva. korak po korak. Tome. prostornu razradu na nivou: kratkoročnog i srednjoročnog planiranja. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova i budžeta za određeni operativni period. . za godinu i manje. skraćivanjem vremenske dimenzije planiranja. koja prethodi godini za koju se planira. čak. prevode u specifične pravce delatnosti. vrši sužavanje prostornog zahvata u okviru plansko-proizvodnog sistema i omogućava. Skup planova i budžeta precizira način na koji se obavlja nabavka. planiranje postoji na kratkoročnom nivou. posebno u odnosu na vremensku dimenziju. Kratkoročno planiranje proizvodnog programa je u najvažnijim elementima već ostvareno u tekućoj godini. tako i prikazanoj korespodenciji ciljeva i vrsta planiranja. procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. 2. mesec dana. To praktično znači da na nivou celine poslovnog sistema i delova koji direktno nastupaju na tržištu. posebno na tržištu i sve ono što ima posledicu. Kao što je već naglašeno u razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija. za godinu dana ili za jedno tromesečje.Menadžment 141 Priroda operativnog planiranja Kao što je već naglašeno planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija u cilju realizacije zacrtanih ciljeva. po potrebi. tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa više tačnosti i većom verovatnoćom.4. Posledično moguća je supstitucija planiranja sa predviđanjem u svim slučajevima kada se ne raspolaže fiksiranim podacima o potrebama tržišta. Pored toga. poprima karakter predviđanja sa većom ili manjom verovatnoćom. Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi. Na osnovu usvojenih veličina iz srednjoročnog plana pristupa se izradi proizvodnog programa za narednu godinu. Na taj način se. okosnica svakog planiranja – zadovoljenje potreba kupaca.

3. Ako se oba sistema posmatraju sa stanovišta obezbeđenja uslova za normalno funkcionisanje proizvodnje. Preplitanje elemenata iz unutrašnjeg okruženja proizvodnje i same proizvodnje zahteva sprovođenje usaglašavanja. odnosno izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM). Postojeći programski paketi. sa što manje utrošenog vremena. usporenog rada na početku kalendarske godine (praznici). 2. 2. poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja. na primer).142 Menadžment Posle usaglašavanja na nivou plansko-proizvodnog sistema za godinu. Sezonski karakter potrošnje nekih proizvoda mora biti obavezno respektovan. visok nivo kvaliteta. onda su oni prožeti istim ciljem. uz rad na razvoju novih. kao i neke nove metode i tehnike. posebno kod procena tržišnih potreba. imajući u vidu ugovorne obaveze prema kupcima u pogledu rokova isporuke. treba da doprinesu stvaranju pune povezanosti svih procesa u pripremi i proizvodnji. u suštini. bez zaliha (svih oblika). povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije. JIT je nastao objedinjavanjem metoda i tehnika razvijenih i primenjivanih u SAD i Japanu. Tako je veliko-serijska i masovna proizvodnja morala ustuknuti pred zahtevima za fleksibilnošću u smislu:    količina. Sa druge strane CIM je prevashodno orijentisan na što veće korišćenje kompjuterske podrške. mesecima. i. poznat pod imenom Just-in-time (JIT) ili u slobodnom prevodu ''sve u pravo vreme''. po kvartalima. koje je u značajnoj meri olakšano korišćenjem metoda Matematičkog programiranja uz podršku standardnih softverskih paketa. Pored toga. . u celini neophodno je proveriti usaglašenost svih potrebnih resursa – dinamički. sveobuhvatan koncept međusobno usklađenih metoda i tehnika. ukomponuju u celinu kroz osnovne elemente: 1. pa i zbog klimatskih uslova (montaža objekata na otvorenom. znači prinudno rešavanje problema nastalih pod pritiskom konkurentske borbe na tržištu za svakog kupca. Težište je JIT-a da se postojeće tekovine. kao i metodama Simulacije. fluktuacije tokom vremena nastaju zbog godišnjih odmora. kvaliteta i roka isporuke. Prevazilaženje ovih teškoća odvijalo se u dva pravca: 1.

10 dat je prikaz JIT-a. odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda. za dužinu proizvodnog ciklusa.Menadžment 143 Slika 2. Ostvarenje navedenog omogućava da plansko-proizvodni sistem započinje proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog proizvoda. preventivno delovanje. koji na ilustrativan način osvetljava osnovnu koncepciju kvalitetne proizvodnje bez zaliha u skladu sa fleksibilnim ispunjavanjem zahteva tržišta.10. fleksibilnost u proizvodnim situacijama. tj. JIT mora biti sproveden u svim 10 Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od početka prve operacije na nekom proizvodu pa do poslednje operacije na tom komadu (u pojedinačnoj. . Ključni elementi JIT-a su:       nulte zalihe svih vrsta. ubrzana cirkulacija kapitala. posebno prema kupcima. visok nivo kvaliteta. Just-in-time (JIT) proizvodnja Na slici 2. za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu. odnosno masovnoj proizvodnji). skraćivanje rokova isporuke.10 U celini posmatrano. posebno u održavanju.

Čitav niz razvijenih programskih paketa omogućava primenu kompjutera za većinu od navedenih aktivnosti. tehnološki postupci. Najvećim delom. planiranje kvaliteta. planiranje proizvodnje. Istovremeno. Međutim. isporuka gotovih proizvoda i dr). odnosno Kompjuterski podržano planiranje procesa proizvodnje. odnosno Kompjuterski podržana proizvodnja.  CAPP – Computer-aided process planning. usled pomenutih uslova. Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) može obuhvatiti sve poslovne aktivnosti (računovodstvo. te programiranje. bušilice i druge. Pokazalo se. u načelu.144 Menadžment domenima rada u plansko-proizvodnom sistemu kroz uključivanje svih zaposlenih i kroz odnos dobavljača i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja.  standardni softver paketi moraju biti prilagođeni organizacionim uslovima plansko-proizvodnog sistema u kome treba da budu primenjeni. planiranje radne snage. knjigovodstvo. To se ostvaruje tako što je kao podloga za alogoritmizaciju. Kada ne postoje kompjuterski upravljane mašine. inženjerska analiza. Najviše pominjani su programski paketi:  CAD – Computer-aided design. konstrukciono-tehnološke aktivnosti (konstrukcija. projektovanje i razradu tehnoloških postupaka iskorišćena od ranije poznata tekovina grupne tehnologije. Slična rešenja se primenjuju u tekstilnoj konfekciji i drvoprerađivačkoj proizvodnji i dr. regulisanje proizvodnje i dr). neophodna karika u olančavanju kompjuterske obrade je proširena uloga CAP-a. međutim. mogu uticati dva ključna uslova. praćenje proizvodnje. odnosno Kompjuterski podržano konstruisanje.  CAM – Computer-aided manufacturing. narudžbine materijala. Pojava NC (numerički upravljanih) mašina i . proračuni i dr) i operativne aktivnosti (planiranje materijala. između CAD i CAM ukomponovana je Kompjuterski podržana proizvodnja (CAP) radi obezbeđenja tehnoloških podloga za rad kompjuterski upravljanih mašina. obračun plata. ili su sporadično prisutne. da na sprovođenje kompjuterizacije. mogućnosti automatske obrade podataka (AOP) su delimične iako pretpostavke za programiranje nisu poseban problem. kao što su CNC (Kompjuterski regulisane mašine) strugovi. Prva dva programska paketa (CAD i CAM) omogućuju stvaranje konstrukciono-tehnoloških podloga za rad kompjuterizovanih mašina. u pogledu vitalnih komponenti pripreme. kao što su normiranje rada i materijala. plaćanje. proces implementacije CIM-a tekao je postupno i parcijalno. i to:  za svaku od akivnosti koju treba kompjuterizovati treba prethodno razraditi adekvatni algoritam.

tako značajna.11. tim više proizvodne podsisteme. pored Tehnike mrežnog planiranja i Linearnog programiranja. . najpre u metalnoj. grafički prikaz uključuje Kompjuterom podržan kvalitet (CAQ). bila je nedovoljna. pa u konfekciji i u drugim granama industrije. Ugradnjom i drugih tekovina. U skladu sa naznačenim širim shvatanjem pripreme. da bi se uspostavio kontinuitet. čija je grafička interpretacija prodora u okviru plansko-proizvodnog ciklusa data na slici 2. kasnije konstituisanog kao Planiranje i regulisanje proizvodnje (PPC). što u skladu sa propozicijama ISO 9000 stvaranjem kvaliteta prožima celokupno poslovanje.Menadžment 145 naročito sledeći razvojni korak CNC (kompjuterski upravljanih mašina) ostvario je široke mogućnosti za nastanak CAM (kompjuterski podržane proizvodnje). Na polju planiranja i regulisanja proizvodnje Tehnika mrežnog planiranja. kao tekovine podobne za AOP su već postojale.11. Otpor prema promenama od strane proizvodnih menaždera i stručnjaka ne mala je prepreka prevazilaženju problema u implementaciji CIM-a. Slika 2. na slici je crtkasto omeđen zahvat pripreme u okviru CIM-a. Ovde je neophodno istaći da još uvek postoji nerazumevanje i nedovoljna saradnja između kompjuterskih programera i proizvodnih menadžera i stručnjaka. Pojava robota učvršćuje put za prodor AOP što se zaokružava Fleksibilnim proizvodnim sistemima (FMS). te linearno programiranje. sistematizovan sadržaj ugrađen u GANTT-ove karte pruža uslove za prvi korak u razvoju aplikacionog softvera. nedostajala je adekvatna ''kopča'' između radioničkih podloga kao izlaza CAD i CAP sa realnim potrebama u proizvodnji. Elementi CIM sistema U odnosu na već obavljenu interpretaciju CIM. Tek sa kreiranjem Planiranja potreba u resursima (MRP II) zaokružena je i pokrivena odgovarajuća algoritamska i programska pretpostavka za deo aplikacionog softvera PPC (planiranja i regulisanja proizvodnje). Međutim. Upotreba Planiranja potreba u materijalu (MRP).

Tokom ostvarenog progresa. što je dosta sveobuhvatno. mnogo je značajnija ključna intencija CIM u tome što pretenduje na potpunu kompjuterizaciju svih postupaka i procedura u obuhvaćenom kompleksu. To podrazumeva preciziranje dinamike izvršavanja planskih zadataka. Ova vrsta zadataka predstavlja terminiranje poslova predviđenih godišnjim planom. Planiranje ima zadatak da nam odgonetne koliko i koje proizvode planiramo da proizvedemo. str. Druga faza donošenja operativnih planova jeste lansiranje radne dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci. tj. odnosno ostrva srastaju i tako se povećava stepen kompjuterizacije. Međuprostor se u pojedinim domenima između ''ostrva'' snižava. finansije. To nam dalje ukazuje na činjenicu da menadžeri moraju posedovati ogromna tehnološka znanja. Menadžment se prvo bavi planiranjem. to nam ukazuje da te aktivnosti predstavljaju određene operacije i da se svaki problem u proizvodnji i uslugama sastoji iz velikog broja operacija. u nizu interpretacija CIM-a. Operativni planovi donose se i za pojedine poslovne funkcije. Ovako koncipirani operativni planovi predstavljaju neposredne zadatke odgovarajućih . AOP ovladava pojedinim postupcima. menadžment preduzeća obezbeđuje koordinaciju ukupnog poslovanja i kontrolu funkcionisanja svakog segmenta organizacione strukture. 2. proizvodnja.4. ali su i pored toga prisutne tendencije i šireg interpretiranja.11 . Međutim. ili koju uslugu u kom vremenskom periodu treba obaviti da bi zadovoljili potrebe kupaca. nabavka. preko projektovanja do isporuke'' 5. sledstveno i u njegovom pripremnom segmentu nije moguće algoritmovati.3. Načini operativnog planiranja Kada se radi o operativnom planiranju menadžment na tom nivou svaki problem može i mora raščlaniti na određene operacije. čija struktura se razlaže na kraće periode i na pojedine organizacione jedinice zadužene za obavljanje parcijalnih zadataka. Donošenje operativnih planova zasniva se na godišnjem planu preduzeća. evolutivno posmatrano u početnoj fazi CIM. bila je prisutna metafora da se radi o skupu ostrvaca međusobno nepovezanih. kako za proizvodnju. kao što su marketing. tako i za usluge. broj ostrvaca se povećava. Deo sadržaja u okviru CIM.146 Menadžment Prema jednoj. Specifični planski zadaci za pojedince i organizacione jedinice. Zbog poznatih teškoća u vezi sa kompjuterizacijom koje se sažeto mogu iskazati na sledeći način: kompjuterizovati se može samo ono za šta postoji prikladan algoritam kao podloga za program AOP. Kako znamo da se proizvodne i uslužne delatnosti sastoje iz većeg broja aktivnosti. koje predstavlja proizvodni plan za određenu količinu i asortiman proizovda ili usluga. raspoređeni na vremenske intervale kraće od jedne godine predstavljaju operativne planove. CIM se može definisati kao ''sposobnost regulisanja svih faza proizvodnog sistema korišćenjem kompjutera od planiranja. Stoga. Pomoću ovako formulisanih planskih zadataka i njihovog ostvarivanja. zapošljavanje i druge.

Na osnovu svega napred rečenog. Svedeni proizvodni program znači da najmanje složen proizvod ima oznaku 1 i on je ''etalon'' proizvod. a kao takav se koristi dok se ne pohaba. podsklopova i sklopova da bi se uvećala proizvodnja. onda se planiranje vrši na dva načina:  svedeni proizvodni program (svi proizvodi se sadrže u jednom ''etalon'' proizvodu). a onda se baca kao otpadni materijal. igla. što služi kao osnova za operativno planiranje. Ukoliko su zahtevi kupca manji od proizvodne mogućnosti (kapaciteta). strukturu i obim ostalih delatnosti koje donose prihod. i  definisati asortiman kompletnog proizvodnog programa. a složen proizvod je svaki onaj koji ima više od 30 elemenata. Ako posmatramo proizvodnju sa velikim asortimanom proizvoda. Pri agregatnom planiranju proizvodnje. Sa planiranjem proizvodnje ne postoji problem. pa i četvorosmenski rad. da bi se udovoljilo zahtevu kupca. Ukoliko se i tad ne udovolji zahtevu kupca. . Na taj način smo kompletan proizvodni program sveli na ''etalon'' proizvod i time raznovrsnu proizvodnju sveli na istovrsnu. što znači da isti proizvod ne može da se demontira. Agregatno planiranje ima zadatak da zadovolji potrebe kupaca i proizvođača i on se tada smatra proizvodnim planom. neophodno je uskladiti zahteve tržišta i mogućnosti proizvodnje (kapacitet). neophodno je definisati proizvod. Svaki proizvod po svojoj složenosti može biti: prost. srednje složen i složen. Srednje složen proizvod se sastoji do 30 elemenata. dinamičku razradu po kvartalima. dinamiku prihoda i rashoda za jednu godinu.Menadžment 147 sektora i službi kao specijalizovanih organozacionih jedinica koje su nosioci pojedinih poslovnih funkcija. Ovakvo planiranje je neophodno za izračunavanje kompletnog kapaciteta. Da bi menadžment na operativnom nivou definisao proizvodni program. Prost proizvod se sastoji iz jednog elementa (kašika. onda se sačinjava proizvodni plan za određeni vremenski period. šnala. dok svi ostali proizvodi se uvećavaju u odnosu na jedinicu u zavisnosti od stepena složenosti. proizvodni (osnovni – operativni) plan za jednu godinu još sadrži:     količinu asortimana proizvoda. kao i stepen njegovog korišćenja. Ukoliko su zahtevi tržišta veći od proizvodne mogućnosti onda se uvodi dvosmenski ili trosmenski. itd). onda se traže kooperanti za izradu elemenata. sem kada se javi slučaj da je tražnja proizvoda veća od mogućnosti proizvođača da isporuči traženi proizvod. viljuška.

148 Menadžment Planiranje usluga se svodi na izvršavanje usluga prema broju zaposlenih. Planiranje i praćenje sa procesnim računarom. po vrstama. Sistem ''push'' – ''pull''. stanju alata i pribora za proizvodnju u narednom periodu. 8. KANBAN – sistem. Centroplan. U tom smislu podsećamo da su osnovne metode i tehnike operativnog planiranja i terminiranja sa praćenjem i regulisanjem: 1. onda se to rešava povećanjem kapaciteta. i stanju radne snage. VIDENTO – sistem (sa visećom mapom IMAX). stanju zaliha materijala i količinama koje se očekuju da će blagovremeno pristići. . 2. 4. 7. Gantt-ove – karte. sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje po proizvodima. raspoloživim proizvodnim kapacitetima za naredni planski period. odnosno većim brojem izvršilaca usluga. MRP i MRP II. Raspodela poslova.91  97  izvršenju u proizvodnji u proteklom periodu. Metoda trenutnog zapažanja (MTZ). Višedimenzionalni model. 6. koja se prenosi u naredni period. str. komponentama. treba za svaku poslovno-proizvodnu situaciju izabrati odgovarajuću metodu za operativno planiranje i terminiranje.     Imajući sve navedeno u vidu. ili angažovanjem slične radne organizacije koja se bavi istom delatnošću. 9. Ukoliko su zahtevi kupaca usluge veći od uslužne mogućnosti. 3. Operativno planiranje zasniva se na informacijama i podacima o: 6. koji realizuju uslugu (kapacitet). 5. 10. Planiranje proizvodnje na operativnom nivou u velikoj meri zavisi od poznavanja stanja. po broju i strukturi.

1975. 17. 1997. Nazemetz. P.. Prentice Hall. Thompson. Ed. Computer Integrated Manufacturing Systems: Selected Readings.. Prentice Hall. Russell L. Precis d'organization et de gestion de la production. 1981. Inc 11. Inc. J.E. 2001. 5. struktura i ponašanje. Voich. Božić V. Prentice Hall.. 2. 15. Menadžment proizvodnih procesa. Kultura. John Wiley & Sons. Sandowaky. Beograd. Kruševac. FON. 19. Todorović J. Beograd.. W. Stephen P. 2001. Georgia. 1998. Kruševac. Management. Salin. James A. Management. 2001. Stoner and others. Les Editions d'organization. McDonnell. Milisavljević M. Bulat V. Beograd. i Milićević V. Hammer.. Zeremski V. H. Beograd. 4. . Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. Bulat Vuksan. Thomson Business Press. L. Igor Ansoff and Edward J. Wren I D. Centar za ravoj menadžmenta Fakulteta organizacionih nauka. Bulat V. 1995..F. 6. Bovee and others: Management. 1999. i Mitrović Z. Ackoff. Milićević Vesna. Menadžment – proces. Prentice hall. 14. Inc. Management. Savremena administracija. Planiranje i razvojna politika preduzeća. 7.. JR. 9. R. 18. Milićević Vesna. Beograd. Upravljanje finansijama u preduzeću. 1995. Boyer. 1985. Robins and Mary Coulter.S. Jr. Industrial Engineering and Management Press. Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup. i Klarin M. 1996. Planiranje u organizaciji. 1992. E. Paris. Implanting Strategic Management. Savremena administracija. ICIM. USA. 8. "Grmeč". Daniel A.F. 1987.. ICIM. Poirre. 13. McGraw-Hill. 10. Atlanta. Kruševac. M.. Industrijski menadžment. 1996. 1993. 1982.P. Creating the Corporate Future.. Stoner and others. ICIM.Menadžment 149 LITERATURA 1. Menadžment proizvodnih procesa. drugo izdanje. 1990. i Klarin M. Tehnologija i tehnološki sistemi. 3. Courtland L. Bodrožić D. 12.W. John L. Beograd. Beograd. 16. James A.. Strategic Management: Awareness and Change.

Management. Strategic Management: Concepts and Applications. 2000. 21. 2001. 1986. Đuričin D. Inc. Courtland L. 24. Todorović J. Edmund R. 1991. George A.150 Menadžment 20. McMillan Publishing Company. Mašić Branislav. I.. Management Policy and Strategy: Text. Univerzitet BK. John B. Implanting Strategic Management. Miner. Treće izdanje. McDonnell. Institut za tržišna istraživanja. Samuel C. Bovee and others. 1990. Treće dopunjeno izdanje. Strategijski menadžment. 1992. J. McGraw-Hill Inc. Beograd.. Ansoff H. New York. . and E. and Cases. i Janošević S.. 23. 22. Certo. Readings. Steiner. Paul Peter. Gray. Prentice-Hall.. 25. McGraw-Hill. Beograd. Strategijski menadžment..

191. Osnov postavljanja uspešne organizacije je uvažavanje zakona naučne organizacije rada pri organizovanju. crkvu. kao: ''Organizacija je sredstvo za postizanje cilja'' 24.27. gde se mora imati u vidu da se i svaka priprema mora pripremiti. Zbir mašina.1. Zbirni efekat može da se postigne kroz ispravnu kombinaciju humanih i fizičkih resursa. preduzeće. i dr. korišćenje i zamenu organizacionih resursa je organizovanje. Organizacija (ili organizaciona struktura) je proizvod ne samo organizovanja. i sl) dok reč ''organizovanje'' označava proces u kome se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. str. organizacija može da poveća svoju produktivnost. Plan je program akcija ali nije još stvorena organizacija za izvršenje zadatka. organizovanje je značajna i delikatna komponenta procesa menadžmenta. sa stanovišta uloge menadžmenta. alociranje. organizacijska struktura i ostvaruje priprema za izvršenje planiranog zadatka. politika i procedura.83. planova. . Često se kaže da je potrebno i organizaciju organizovati za izvršenje zadatka. Poboljšanjem načina na koji se ovi resursi kombinuju. Postoji više definicija organizacija.1.Menadžment 151 3. Kao i funkcija planiranja. . 1. Reč ''organizacija'' označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu. Akcijama organizovanja se stvara funkcionalni sistem.196. Sve što je planom predviđeno potrebno je pripremiti za izvršenje zadatka. U oživotvorenju organizacije. Krajnji rezultat dobro zamišljene organizacione strukture jeste poboljšano poslovanje. Krajnji rezultat organizovanja je ''organizacija''. budžeta. OSNOVE ORGANIZOVANJA Ključna funkcija menadžmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje. infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. efikasna struktura autoriteta. Organizovanje se može posmatrati i kao dinamički proces u kome se spajaju pronađeni postupci i organizacijska struktura u funkcionalni element organizacije čime se misao pretvara u delo. str. 4. str. 23. str. već i kompletnog procesa menadžmenta. Organizacija je. praktično. Organizovanje se može definisati i kao procena funkcija upravljanja (rukovođenja) kojom se pronalaze postupci. ORGANIZOVANJE 3. 27. organizovanje predstavlja svesnu pripremu za akciju koja će uslediti. sirovina i ljudi ne čini organizaciju. ili ''Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima''. str. odgovornosti i komunikacionih kanala potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva.

menadžeri moraju postaviti rokove početka. pa time i organizovanja. odnosno pripremu treba pripremiti. Treće. Izveštajima se pružaju informacije menadžerima o problemima i rezultatima započetih akcija u određenom momentu. da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih ciljeva na nivou plansko-proizvodnog sistema. Međutim. tako i od nižih organa u procesu proizvodnje ili u organizaciji. još u toku pripreme za izvršenje zadatka mora biti ustanovljena (određena) kontrola. Radi pravilnog izvršenja zadatka menadžer je dužan da svoje podređene upozna sa ciljem. kada menadžer operativnog nivoa dobije zadatak. Svaki menadžer na svom nivou organizuje izvršenje zadatka. koje svaki menadžer kao organizator mora poznavati i pridržavati ih se. Oraganizovanjem se precizira način i vreme dostavljanja izveštaja. Prvo. Cilj svakog zadatka mora biti povezan sa ciljem višeg nivoa menadžmenta. vreme. akcija. treba ograničiti u odnosu na ljude. kako od rada taktičkog i strategijskog nivoa menadžera. gde je menadžer ključna figura u okviru svoje nadležnosti. Peto. sredstva. jer nastaje dezorganizacija u radu. prilagođavajući se uslovima u okruženju preduzeća. već o načinu podele rada. jer svaki zadatak. njegov deo. . trajanja i završetka. To podstiče menadžere na preduzimanje akcija za održavanje ili izmenu stanja započetih akcija. taktičkog i strategijskog. svaki učesnik u izvršavanju zadatka mora dostavljati izveštaje o toku svojih akcija. jer dobro poznavanje cilja koji treba ostvariti omogućava da se definiše zadatak. svi učesnici u izvršenju zadatka moraju poznavati cilj koji treba ostvariti. Istovremeno. onda i tu analizu treba pripremiti. S obzirom na to da u analizi učestvuje veći broj ljudi. Pri tome naročito dolazi do izražaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeća na tržištu. jer se tek u tržišnoj razmeri proverava opravdanost ukupnog poslovanja. menadžeri operativnog nivoa moraju tačno definisati zadatke. način organizovanja izvršenja zadatka je zavisan. Na primer. Bez toga organizovanje izvršenja bilo kog zadatka je bezuspešno. izvršenje jednog kompleksnog zadatka zahteva i kompleksnu analizu. Šesto.152 Menadžment Težište u operativnom organizovanju proizvodnje je na operacionalizaciji. Drugo. vreme i prostor. Učesnicima u izvršavanju zadataka mora biti saopšten cilj. Menadžment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse. postupak mora biti vezan za vreme. Organizovanje je aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera. Četvrto. Oranizovanjem se određuje vrsta. obim i organi kontrole. funkcija organizovanja polazi od osnovnih naučnih principa. odnosno njegov nerazdvojan deo. uočen ili se nastavlja. predmet. bez obzira što je moguće da ih većina zna. Zadatak koji je proizašao iz cilja a koji je postavljen. Kontrola je elemenat ukupnog rada u izvršavanju zadataka. Htenja i mogućnosti moraju biti dovedena u skladan odnos. mora pristupiti organizovanju rada u odnosu na stanje i uslove u kojima se zatekne. zadatak i vreme kontrole. Tu se ne radi samo o stanju u kojem se može naći bilo koji nivo upravljanja.

3. Po utvrđivanju ciljeva preduzeća i donošenju planova poslovanja. Organizaciona struktura prati ciljeve organiza-cije. FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE Organizovanje je proces. svaka organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve. . menadžment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. Obe ove funkcije čine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzeća.2. koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije između izvršilaca parcijalnih zadataka. dok njegov organizacioni oblik predstavlja fizionomiju kojom se ispoljava u odnosu na okruženje. a organizacija stanje. Organizaciona struktura je neophodan temelj. koje su nastavak funkcije planiranja. bez koje bi i najveći efekat u svim drugim područjima upravljanja i vođenja ostao neefikasan i jalov. Iz definicije pojma organizovanje proističe i sadržaj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadžmenta. tj. znači da se u procesu organizovanja organizacije neprestano menjaju. U proceni organizovanja poslovanja preduzeća menadžeri obavljaju veoma široku lepezu aktivnosti. Svaka organizacija nastaje. a oni proizilaze iz strategije njenog razvoja. Pod unutrašnjim ustrojstvom podrazumeva se organizaciona struktura preduzeća.3. Te pretpostavke sastoje se od široke lepeze organizacionih aktivnosti. prelaze iz jednog stanja u drugo. bez kojih ne bi bilo ni procesa transformacije. zajedničkih ciljeva i pravila ponašanja nema ni orgnizacije. bez obzira na to da li je organizovana vertikalno ili horizontalno. Upravo se zbog toga pred svaku organizaciju kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. koji se nikada ne bi ostvarili kada se ne bi uvažila definisana pravila ponašanja u orga-nizaciji. održava se i inovira u procesu organizovanja. Uticaj faktora organizacije. Dakle. S obzirom na to da su promene stalne. bez ljudi. rezultat procesa organizovanja.Menadžment 153 3. Svaku organizaciju. i svaka organizacija ima određena pravila ponašanja. u kojem se oni vode nekim zajedničkim ciljevima. U procesu organizovanja neophodno je formirati unutrašnje ustrojstvo i odabrati odgovarajući organizacioni oblik preduzeća. tj. SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA Organizovanje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojem se ostvaruju ciljevi organizacije. neobično je važan za oblikovanje organizacione strukture. a posebno na tržište. i unutrašnjih i spoljnih. Ljudi su jedini živi element organizacije. definišu tri zajedničke karakteristike: sastavljena je od ljudi.

dovodi do veće diferencijacije između jedinica (što otežava koordinaciju između njih). ''Starije'' organizacije. povećava specijalizaciju organizacionih jedinica (što olakšava koordinaciju u okviru njih). pak. Složene tehnologije vode do visokih struktura i zahtevaju viši stepen nadgeldanja i koordinacije. a time i broj menadžera (upravljača – rukovodilaca). i kultura. jednostavnost i kompleksnost. kao uticaj implementirane i raspoložive tehnologije. str. moć. utiče na izbor mehanizma koordinacije. a standardi i procedure nisu razrađeni. Specifičan aspekt životnog ciklusa organizacije koji bitno utiče na pojedine parametre strukture je starost organizacije. Povećanje veličine organizacije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava složenost organizacione strukture. 21 . Različitost parametara proizvodi različite organizacione strukture. povećava potrebu za formalizacijom ponašanja. prijateljstvo i neprijateljstvo. U ''mladim'' organizacijama struktura je neformalna. povećavaju raspon kontrole. Na oblik i osobine organizacione strukture poseban značaj imaju sledeći faktori: 31. preferira standardizaciju i slično. ponašanje im je formalizovano i lakše se suočavaju sa okruženjem i unutrašnjim problemima komunikacije i koordinacije. povećava veličinu užih organizacionih jedinica. Na organizacionu strukturu okruženje utiče preko niza svojih obeležja kao što su: stabilnost i dinamičnost. starost organizacije. U većini slučajeva modelova-nja organizacione strukture tehnologija se smatra datom veličinom koja se ne može izmeniti. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. povećava broj hijerarhijskih nivoa. povećavaju broj organizacionih jedinica. dovodi do veće podele rada. kordinacija se odvija međusobnim komuniciranjem. teže decentralizaciji. strategija. inicira decentralizaciju. povećava raspon kontrole.154 Menadžment Oblik i osobine organizacione strukture određuju parametri. povećava broj režijskog i administrativnog osoblja. tehnologija. Tehnologija svoj uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje u dva vida.817  822 veličina organizacije. Povećanje složenosti tehnologije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava broj hijerarhijskih nivoa. odnosno utiče da se organizacione strukture međusobno razlikuju. Struktura rukovođenja je linijska. okruženje. a centrali-zacija maksimalna.

kao sumarni izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir. Sa promenom strategije menja se i sadržaj parametara iz čega proizilazi da strategija uticajem na parametre organizacije utiče i na njenu strukturu. stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. ideje. a njeno ponašanje više formalizovano.referentnu. kao i struktura. .prinudnu. decentrali-zacija. Situacioni pristup polazi od toga da nema univerzalne strukture koja je adekvatna za sve situacije i da strukture organizacije zavise od karakteristika konkretne situacije.ekspertsku. U toku upravljanja organizacijom menadžeri se oslanjaju na neke ili sve od šest glavnih tipova moći: .informacionu i . . Savremeni koncepti međuzavisnosti strategije i strukture ovaj odnos tumače koristeći tri promenljive: situaciju kao nezavisnu promenljivu i strategiju i strukturu kao zavisno promenljivu. Ne postoji ni jedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut ili izmenjen kulturom. Razmatranje uticaja kulture na organizaciju se vrši kroz razmatranje uticaja društvene (nacionalne) i organizacione kulture. među kojima se posebno ističe uticaj okruženja. organizaciona struktura je determi-nisana strukturnim parametrima (podela rada. Ona je. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti. Rečju.zakonitu. departmentalizacija i koordinacija). .nagrađujuću. Što je organizacija više kontrolisana spolja. Moć se ispoljava kao društvena i individualna moć. to je njena struktura više centralizovana i birokratizo-vana. a oni su direktno zavisni od karakte-ristika situacije u kojoj egzistiraju.Menadžment 155 Strategija je planska varijabla koja se menja pod uticajem brojnih faktora koji čine situaciju organizacije. . U zavisnosti od primenjenog kriterijuma kultura se diferencira na različite načine. Prethodna analiza uticaja faktora na oblik i osobine organizacione struktu-re ukazuje na činjenicu da je fenomen situacije. od izuzetnog značaja pri modelovanju organizacione strukture. specijalizacija. zavisno promenljiva veličina koja određuje sadržaj strukturnih parametara. . To odgovara onim pojedincima u organizaciji koji teže njenoj centralizaciji kako bi osigurali svoju vlastitu moć. Iskustvo je pokazalo da je centralizacija loš saveznik moderne organizacije.

U industrijskoj proizvodnji. Bez obzira na prirodu posla (proizvodnju obuće ili hamburgera). zaposleni moraju da znaju šta se od njih očekuje da rade. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. kadrovskih poslova. 25. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. možemo da vidimo specijalizaciju poslova u organizacijama u obliku knjigovodstva. ko su im nadređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih. Zato je podela rada osnovni element organizacione strukture i bavi se ispitivanjem opisa poslova kao činioca za postizanje organizacione produktivnosti i zadovoljstva radnika. Svrha uspostavljanja organizacije jeste da se omogući zaposlenima da rade efikasnije kao celina. Moral zaposlenih i njihov rad imaju tendenciju poboljšanja u situacijama koje karakterišu red i disciplina. . kompjuterskog programiranja i drugih profesionalnih zanimanja. koriste sve veći broj pomoćnika.4. organizacija je nastala i raste zbog toga što ljudi udružuju svoje pojedinačne talente i interese da bi se postigli zajednički ciljevi. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Na širem planu. Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. Vremenom preduzetnici postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji. Do podele rada dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca.263. Da bi uspeli da daju svoj najveći doprinos. U prvoj fazi života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća.156 Menadžment 3. To ukazuje na potrebu da podelu ukupnog posla treba obaviti na specijalizovane segmente tako da ljudi mogu da rade efikasnije i sa više doslednosti. Ponavljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka specijalizaciji. Postoji razlika ozmeđu pojma ''podela rada'' (division of labor) i pojma ''podela posla'' (division of work). pojava složenih proizvoda sa sofisticiranim tehnologijama izrade generiše visoko izdiferenciranu podelu rada u samoj proizvodnji na nivou izvršilaca. PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. da bi ostvarili svoje zamisli. pravnih poslova. unutrašnjem okruženju proizvodnje. Efikasna podela rada odslikava osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli ciljevi. sa više ili manje odraza u nadgradnji. tj. str. nabavke. Podela rada i njena posledica specija-lizacija predstavljaju jedan od uzroka progresa civilizacije.

zahtevi i uslovi. Prema tome. 23. . odnosno broj ponavljanja istih operacija bude što više prilagođen radniku. obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova. Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mesta. zbog čega je ciklus (vreme) rada kraći. i kvalitativni (po stručnosti). str. Pri češćem ponavljanju posla. kvantitativni (po obimu). Međutim. Ako je posao jednostavan. relativno veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja. odgovornosti.Menadžment 157 Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: 17. str. Zato se u postupku podele rada mora voditi računa da dužina ciklusa. opis radnog mesta (najčešće) treba da sadrži: naziv radnog mesta. Timski rad. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti. dužnosti koje treba na tom radnom mestu obaviti. Podela rada po širini odnosi se na obuhvatanje broja operacija koje jedan radnik obavlja da bi izvršio zadatak. rotacija u okviru radnog procesa i slično su uobičajene metode proširenja stepena odgovornosti. Zbog toga je nekvalifikovana radna snaga manje skupa. S druge strane. tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. odgovornosti vezane za radno mesto. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove. ako se radi o radnom mestu koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele organizacije. Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih organizacionih sredstava organizacije preduzeća. kompetencije.83  84. Podela rada može da se izvrši po širini i po dubini. kako bi se sprečile ili bar ublažile negativne posledice usitnjavanja operacija. postiže se veća efikasnost. opisi mogu biti i vrlo kompleksni. Tako se utvrđuje kraći ili duži ciklus rada.75  78. ako je posao kompleksan. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu. Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi. čime je usovljeno češće ili ređe ponavljanje posla. iz opravdanih razloga. To se postiže obogaćivanjem rada složenijim poslovima koji se ređe ponavljaju i kojima se obezbeđuje veće zadovoljstvo radnika. Potreba za sve izraženijom podelom rada po osnovu stručnosti je posledica kumulacije znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. U završnoj fazi podele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mesta. to ima negativnih posledica koje se ispoljavaju u vidu monotonije i dosade koju radnik oseća često ponavljajući iste operacije. relativno manji broj ljudi će biti sposoban da ga radi.

Druga mogućnost je rotacija radnika sa posla na posao čime se povećava mogućnost sticanja različitih veština. jedna od mogućnosti za rast motivacije je i davanje ovlašćenja za obavljanje određenog posla. biološki i perceptivni. Konkretno. menadžer praktično daje podređenom moć delovanja u pravcu definisanih ciljeva. Ovlašćenje dovodi do autonomije tako da uspeh ove strategije . uslove rada i sigurnost. za rutinske poslove. obogaćenjem sadržaja posla i davanjem ovlašćenja za obavljanje novih poslova. pre svega.158 Menadžment - odnose podređenosti i nadređenosti. Motivaciona organizacija posla.5. Osim ovih komponenti. Ceo koncept bazira na jednostavnoj ideji: slomiti monotoniju rutinskog posla uvećanjem obima posla ili uvođenjem novih poslova. Uvođenje motiva-cije kao faktora obavljanja poslova vezano je. 3. Pristup karakteriše sistematsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. Primenjuje se u industrijskim organizacijama kod kojih su poslovi pojedinačnih radnika ograničeni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod delatnosti sa visokim stepenom asemblaže (spajanja delova). motivacioni. Poslovi ove vrste se lako uče i lako obavljaju. Do sada su se iskristalisala četiri glavna pristupa organizaciji posla. Ovaj pristup utemeljio je rodonačelnik menadžmenta Frederik Tejlor. organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mestu i merila uspešnosti koja su u upotrebi za to radno mesto. kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mesta. ORGANIZACIJA POSLA Organizacija posla je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek. i to: mehanički. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. standardi merenja rezultata. Uvećanje obima posla predstavlja način uvećanja motivacije na inžinjer-ski način. Rast motivacije kod rutinskih poslova može se postići na tri načina: uvećanjem obima posla. Pojava motivacionog pristupa je uslov-ljena namerom da se otklone slabe strane mehaničkog pristupa. Pošto obogaćenje obima posla dovodi do delegiranja odgovornosti. Mehanička organizacija posla.

Dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog posla ne prevazilaze fizičke moguć-nosti određenih izvršilaca. ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA Posle projektovanja radnih mesta sledi faza organizovanja (neki autori koriste izraz formiranja. tako se i pojedina radna mesta kao osnovni nosioci radnih zadataka grupišu u šire i složenije organizacione jedinice. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju veće učešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je učešće ljudskog rada manje. uostalom kao i mehaničkog pristupa. Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projekto-vane organizacione strukture. radnika. uslove rada i sigurnost. slične ili međusobno uslovljene grupe parcijalnih poslova grupisale u odgovarajuće radne zadatke. koji se potpisuje pri zasnivanju radnog odnosa.Menadžment 159 zavisi od poverenja između podređenog i nadređenog. odnos podređenosti i nadređenosti. Perceptivna organizacija posla. preterano uprošćavanje radnog procesa. Iz toga proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa. Biološki pristup nastoji da rad olakša. standardi merenja rezultata. sredstva rada i prostor u kome se radi. najniža zarada. način . gde se odgovornost prenosi na podređene članove organizacije ali se od nje menadžer ne može odreći. TP) organizacionih jedinica i njihovog međusobnog povezivanja. Biološka organizacija posla. Opisima radnih mesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad. informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. odgovornosti vezane za to radno mesto. Namena opisa radnog mesta je višestruka. Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim istraživanjima. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu. U ugovoru o radu se određuju obaveze i odgovornosti zaposlenog. Parcijalni poslovi grupisani u radne zadatke raspoređuju se na pojedine izvršioce. Opisi radnih mesta su i jedan od najznačajnijih delova ugovora o radu. a zatim na odgovarajuće grupe izvršilaca kao organizacione segmente preduzeća. 3. zahtev perceptivnog pristupa je da mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti. učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi ženama. Suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. prim. Zbog kadrovske cirkulacije. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica koja obuhvata: naziv radnog mesta. Kao što su se srodne. ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu.6. radni zadatak. posao se uvek definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa.

menadžerima višeg ranga. bolovanje. To podrazumeva podelu preduzeća u odgovarajuća odeljenja. opet. deo. Postupkom grupisanja parcijalnih poslova u radne zadatke menadžeri vrše sintezu prethodno raščlanjenog ukupnog poslovanja preduzeća. U tom aktu se određuje i spisak poslova koje će radnik obavljati i standardi kvaliteta obavljanja poslova i ponašanja. grupisanjem radnih mesta.48. po principu hijerarhije. Isto tako. Takođe. za čije je poslovanje odgovoran njihov menadžer (fr. rezultat ''odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. Povezivanje osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente organizacione strukture predstavlja primenu principa specijalizacije pojedinih delova preduzeća u okviru njegovog ukupnog poslovanja. str. tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju. kada se osnovne organizacione jedinice grupišu u veće i složenije segmente. postojanje jednog menadžera za svako od njih i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije. a zatim osnovne organizacione jedinice u veće segmente i. na kraju. pošto se podele na pojedine zadatke. odnosno uz skraćivanje trajanja procesa rada. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka''. a ovi. Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom. kao i prava po osnovu rada (radno vreme. 25. menažderima se daje autoritet i . Odeljenja formiraju službe ili pogone. neophodno je odabrati samo one koje se uklapaju u organizacionu strukturu datog segmenta.160 Menadžment obračuna ostvarene zarade. Departmentalizacija je. Dalje. generalnom menadžeru preduzeća. ove formiraju sektore ili divizije itd. Menadžeri vode računa o povezivanju u osnovne organizacione jedinice samo onih radnih mesta neophodnih u njihovoj strukturi. To se odnosi i na povezivanje pojedinih segmenata u organizacionu strukturu preduzeća kao celine. od najnižih nivoa. Departmentalizacijom se rešavaju problemi neusklađenog delovanja pojedinca koji nastaju usled primene principa diferencijacije. i dr). Nastale grupe izvršilaca se nazivaju odeljenjima (ili departmentima) koje karakteriše raspolaganje izvesnim ograničenim resursima. odnosno ona znači grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinice koje se mogu identifikovati. u organizacionu strukturu (ustrojstvo) preduzeća kao organizacionog sistema. Njihovim daljim povezivanjem uspostavlja se organizaciona struktura preduzeća. dakle. odnosno departmane. kojima su dodeljeni pojedini radni zadaci. department – odsek. uz kritički izbor neophodnih operacija i izbegavanje nepotrebnog trošenja radne snage. od glagola departir – raspodeliti). menadžeri vrše sintezu pojedinih osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente preduzeća. odeljenje. Time se omogućuje da funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica koordiniraju nadležni menadžeri odgovorni. U procesu sinteze radna mesta se grupišu u osnovne organizacione jedinice. Zato se proces raščlanjavanja ukupnog poslovanja preduzeća na parcijalne poslove i njihovo grupisanje u radne zadatke koje koordiniraju specijalizovani menadžeri naziva departmentalizacija. godišnji odmori.

Ipak. to je veća decentralizacija. Centralizacija opisuje stepen do kojeg je donošenje odluka koncentrisano u jednoj tački u organizaciji. jer su oni međuzavisni i potrebno je da budu koordinirani. primenjenoj tehnologiji. tako se razlikuju i njihove organizacione strukture. ali može biti i na još nižem nivou u okviru određenog odeljenja (sektora). departmentalizacija po delatnosti (procesu) olakšava koordinaciju na taj način što se grupišu specijalisti potrebni da se završi jedna faza u toku rada. tj. itd. Ako top menadžeri donose ključne odluke u organizaciji sa malim ili nikakvim inputom sa nižih nivoa. Grupisanje je obično zasnovano na sličnosti opreme koja se koristi. Kod decentralizacije je obratno. . knjigovodstvo. mogu biti grupisani i po nekoj drugoj metodi (podela na odeljenja ili sektore po proizvodu i sl). Decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. Veoma je bitno istaći da decentralizacija nije isto što i delegiranje. Istovremeno. kao što su nabavka. Funkcionalnom podelom se kombinuju slične aktivnosti i zadaci. veći stepen delegiranja autoriteta. a odluke se donose na nižem organizacionom nivou. a ne apsolutan – znači. Malo organizacija može da funkcioniše efektivno ako sve odluke donosi odabrana grupa top menadžera. Kako se organizacije razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje. kupcima. dobavljačima. a ne mogu ni da funkcionišu ako su sve odluke prenete na zaposlene na najnižim nivoima. Suprotno tome. To ukazuje na činjenicu da se podela vrši po odeljenjima (i sektorima) po funkciji. konkurenciji. okolini u kojoj posluju. ciljevima i zadacima. Ukratko. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA U zavisnosti na kom nivou se donose odluke postoji centralizacija i decentralizacija. lokaciji. marketing i finansije. veličini. organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizovana. Ovakva podela je na primarnom nivou. Ipak.Menadžment 161 odgovornost nad tim departmentima. oglašavanje. kadrovska služba. Kod centralizacije je mali stepen delegiranja autoriteta i odluke se donose na višem organizacionom nivou. Ne postoji jedan najbolji način za podelu na odeljenja: ima mnogo alternativa a odluka se mora doneti da se izvrši departmentalizacija na način koji najviše odgovara ciljevima organizacije. organizacija je centralizovana.7. što više zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose odluke. kao što je podela marketinga na prodaju. Treba imati u vidu da je koncept centralizacije – decentralizacije relativan. istraživanje tržišta itd. pitanje izbora adekvatne organizacione strukture nije nimalo jednostavno. 3. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. čime se vrši grupisanje prema sličnim profesionalnim sposobnostima.

Pitanje stepena ili nivoa centralizacije odnosno decentralizacije vrlo je teško merljivo. Prilikom rešavanja problema decentralizacije potrebno je odgovoriti na dva glavna pitanja. Prema rečima rodona-čelnika menadžmenta ''sve što ide ka tome da poveća ulogu podređenih je decentralizacija. Potrebno je u svakom konkretnom slučaju. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti. većoj ili manjoj. Kako će ona biti sprovedena u mnogome zavisi od kriterijuma koji su korišćeni prilikom izvršenja podele rada. Pitanje centralizacije ili decentralizacije. širok raspon stvara ravnu hijerarhiju. a sve što ide ka tome da je smanji jeste centralizacija''. što predstavlja ozbiljnu manu u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. organizacije danas nisu više potpuno centralizovane. može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. One su samo u određenoj meri. Neophodno je. čime se definiše ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve) i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira.1). kao druga dimenzija strukture organizacije posla menadžera. Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i na najnižem položaju. takođe. S druge strane. Bitno je gde se donose odluke u preduzeću. 29.34. Na to koliko će se jedna organizacija kretati ka centralizaciji ili decentralizaciji zavisi od nekih faktora za koje je utvrđeno da na to utiču. a što se vidi iz tabele (3. p. obuhvata problem određivanja na kom organizacionom nivou treba donositi odluke. . pronaći pravu meru te dve krajnosti. ali ni decentralizovane. u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali. U ovakvim organizacijama dug lanac odlučivanja usporava donošenje odluka. Naime. Prvo pitanje se vezuje za raspon kontrole menadžmenta. centralizovane odnosno decentralizovane.162 Menadžment Decentralizacija. odnosno koliko je ljudi i sektora koji direktno podnose izveštaj jednom menadžeru. što značajno utiče na adaptibilnost organizacije prema promenama. Ono što je ovde posebno zanimljivo je da raspon kontrole menadžmenta ima veliki uticaj na brzinu donošenja odluka. Drugo pitanje se odnosi na lanac odlučivanja ili plan kojim se precizira ko kome podnosi izveštaje. u svakoj organizaciji. odnosno pitanje mere ili stepena centralizacije ili decentralizacije je večna dilema svake organizacije. primetiti da decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja (menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. a ne za njihovo izvršenje. Ipak.

Odluke su značajne. Osnovni pristup strukturiranja organizacije Organizacijska struktura odnosi se na formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke. . Struktura menadžerima pruža sredstvo za balansiranje dve suprotstavljene sile: . tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti. Beograd. Efektivna primena strategija kompanije zavisi od menadžera koji su angažovani i fleksibilni u donošenju odluka. Menadžment. koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja preduzeća i koja je podložna promenama. -Kompanija je geografski rasprostranjena.1.Organizacija se suočava s krizom ili rizikom propasti kompanije. . Stepen centralizacije. prednost centralizacije je: postojanost organizacije. str.Okruženje je kompleksno. 2005. Decentralizacija je zato imperativ za očuvanje i opstanak organizacije u današnjem globalizovanom svetu. Izvor: Stephen Robbins/Mary Coulter.Menadžeri nižeg nivoa ne žele da imaju reč kada se donose odluke. Više decentralizacije . .8. 240. mogućnost specijalizacije proizvodnje i delova preduzeća. 3.Menadžeri nižeg nivoa su sposobni i iskusni u donošenju odluka. neizvesno. Osmo izdanje. Na osnovu izloženog.Odluke su relativno minorne. Faktori koji utiču na obim centralizacije i decentralizacije Više centralizacije . .Kompanija je velika. . kao i optimalna alokacija resursa. Strukture su dizajnirane da bi se resursi koristili na najefektivniji način radi postizanja misije organizacije. odnosno decentralizacije je mera. ORGANIZACIONI MODELI 3.Menadžment 163 Tabela 3.8. Rečju.Menadžeri nižeg nivoa žele da imaju svoj glas pri odlučivanju. što u uslovima globalizacije ne garantuje očuvanje prednosti na tržištu. Data Status. . a najveća slabost je (ono što je u nekim slučajevima njena prednost) odlučivanje iz jednog centra. veoma značajan je problem organizacije preduzeća.Korporativna kultura je otvorena i dopušta menadžerima da učestvuju u onome šro se događa. . -Efektivna primena strategija kompanije zavisi od toga koliko menadžeri pričaju o onom što se događa. .1. Naravno da centralizaciju prate i mnoge slabosti za koje se čini da u većem broju situacija nadmašuju prednosti centralizacije.Menadžeri nižeg nivoa nisu tako sposobni ni iskusni u donošenju odluka kao menadžeri višeg nivoa. Tome treba dodati sporost u odlučivanju kao i marginalizovanje mnogih nivoa menadžmenta. tehnologije i ljude u jednoj firmi.Okruženje je stabilno. .

Struktura je. utiče na protok informacija. Prema novijim istraživanjima. matrična struktura. dinamična kategorija koja se stalno menja. pet godina. Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. Organizaciona shema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture. diviziona struktura. projektna struktura. U većini slučajeva organizaciona struktura je tako složena da se teško može grafički predstaviti. Ona. funkcionalna struktura. hijerarhijom drugih delova i funkcija i raspodelom autoriteta. većina kompanija ili delova kompanija otkrila je da mora preduzeti umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje ili više promena svakih četiri. osnovnih Postoji nekoliko (najčešćih) organizacionih struktura. Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. mrežna struktura. tipova. proizvodima/tržištima i kombinovano. sektora i drugih hijerarhijskih nivoa. pored organizacione sheme. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu. odnosno organizacione strukture. baš kao i organizacija.164 Menadžment potrebe da se zadaci razdele u logične grupacije i potrebe da se takve grupacije integrišu da bi se postigla efektivnost i efikasnost cele organizacije. Organizaciona shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi. kako se diversifikuje na nova tržišta određenih proizvoda i kako se geografski širi. koristi i organizacioni model. odnosno modela. Zato se za sagledavanje organizacione strukture. Svako preduzeće može biti strukturirano prema: funkcijama. takođe. Strategija i struktura jedne firme menjaju se kako ona raste u veličini. virtuelna struktura. i to: prosta struktura. . kao i na kontekst i prirodu ljudskih interakcija. menadžersku i administrativnu organizovanost firme i ukazuje na odgovornost i hijerarhijske odnose i veze. Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica. Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). nadopunjuje i aktuelizuje. Struktura utvrđuje izvršnu.

1. a osoblje služi kao produže-tak direktorove ličnosti. Zbog toga će morati angažovati stručnjake za različite funkcionalne oblasti. Logična posledica primene funkcionalnog modela organizacije je departmentalizacija ili podela preduzeća na sektore. Posledično. u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. Ovaj model orga- . Funkcionalna organizacija predstavlja najjednostavniji i najviše primenjivan model organizacione strukture. veoma usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik-menadžer (ili direktor) donosi gotovo sve odluke. Odlučivanje je centralizovano. Prosta struktura Prosta struktura je najstariji i najčešći oblik organizacije. obično postoji i jedan zaposleni menadžer koji nadgleda svakodnevne operacije. Prosta struktura je veoma neformalna i koordinacija zadataka se obavlja direktnim nadgledanjem. malo je pravila i postoji neformalan sistem evaluacije i nagrađivanja. marketing) u dovoljnoj meri da bi vodio posao koji stalno raste. u najboljem slučaju. Većina organizacija su veoma male i imaju jednu ili. nema specijalizovanih zadataka.2.8.Menadžment 165 3. Iako je vlasnik-menadžer uključen u gotovo sve faze poslovanja. odnosno jedinica.8.1. Takav rast sveukupnog obima i složenosti poslovanja zahteva funkcionalnu strukturu u kojoj će glavne funkcije firme biti interno grupisane i koje će voditi stručno lice. Funkcionalna organizacija je organizaciona posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije. Funkcionalni model oprganizacione strukture Kako firme rastu vlasnik-menadžer može biti suočen sa ogromnim zahtevima da bi se pribavile i procesuirale informacije neophodne za vođenje posla. sektora ili službi. Vrlo je verovatno da vlasnik nije stručan i obučen za sve specijalnosti (npr. 3. inženjering.1. proizvodnju. Vlasnikmenadžer kontroliše sve aktivnosti. Kod funkcionalane organizacije se diferenciranje poslova vrši prema kriterijumu poslovne funkcije. računovodstvo. Funkcije u preduzeću se organizuju u optimalnom broju oblasti. Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog menadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini. opšteg sektora i sl. sektora marketinga. Preduzeće koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od:     sektora proizvodnje. To je centralizovana organizaciona struktura koja polazi od poznatog Tejlorovog sistema funkcionalne podele rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova. sektora finansija.

Pri tome su novonastale organizacione celine (ili divizije). već i odgovornost za rezultat. 3. Da bi preduzeće postalo fleksibilnije svakoj delatnosti se delegiraju funkcionalne aktivnosti. Karakteristike SPJ su: samostalnost na tržištu (nabavke i prodaje). što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. Struktura funkcija uslužnih organizacija razlikuje se od strukture funkcija proizvodnih organizacija. Suštinu divizionog modela organizacije čini decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo proizvoda/tržišta (ili njihove kombinacije). "strategijska poslovna jedinica" (SPJ). Pored toga što se zadaci po funkcijama obavljaju u jednom prostoru.166 Menadžment nizacije omogućava ekonomiju obima u korišćenju specijalizovanih resursa kao i mobilizaciju znanja i njegovo korišćenje na mestima gde za njim postoji najveća potreba.8. "preduzeća u malom" segmentirana funkcionalno na proizvodnju. Odgovornost za rezultat povlači decentralizaciju proizvodnje (sa održavanjem i razvojem).1. marketing. Funkcionalna organizacija je prikazana na slici 3. Moderna varijanta divizije je tzv. Ova struktura je jednodimenzionalna.1. Prednosti funkcionalne organizcije su prvenstveno u njenoj racionalnosti. U pitanju je kritična masa funkcija preduzeća. nabavke i prodaje. osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja organizacije. ovom organizacijom se ostvaruju manji troškovi i povećava specijalizacija i profesionalizacija ljudi. njene dislocira-nosti. zapravo.3. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu strategiju. Primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda. Slika 3. itd. Brzo reagovanje na promene i inovativnost ne mogu se javiti u uslovima nepostojanja horizontalne komunikacije. Funkcionalni model organizacije podrazumeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou tako da se u literaturi za bliže određenje ovog organizacionog modela koristi i kovanica "funkcionalna hijerarhija". Na menadžere divizija delegira se ne samo ovlašćenje za njihovo funkcionisanje. Funkcionalna organizacija Struktura funkcija zavisi od veličine. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije.1. Divizioni model organizacione strukture Divizioni model organizacione strukture primenjuje se u velikim preduzećima. tehnolo- . finansije.

Menadžment 167 ška zaokruženost. Posledično. tako da je menadžerski vrh prinuđen na decentralizaciju odgovornosti. odnosno usluzi. Slika 3. . diversifikovana preduzeća. organizovani u odeljenja. naročito. Na zajedničkom nivou organizuju se one funkcije ili njihovi delovi koji su zajednički za sve divizione. po pravilu. U okviru ovih organizacionih delova (diviziona) organizuju se profitni centri na bazi kriterijuma mogućnosti merenja ulaganja i dobijenih rezultata. Ova organizacija se zasniva na tome da se pojedine funkcije organizuju decentralizovano po proizvodu. division) uključuje svoje funkcionalne specijaliste koji su. Na srednjem nivou vrši se tekuće planiranje. Organizacija prema proizvodima/tržištima nastaje u jednom trenutku razvoja preduzeća kada sektorska organizacija po funkcijama nije u stanju da identifikuje odgovornost za rezultate na nižim hijerarhijskim nivoima. ovaj model organizacije je karakterističan za velika i. po pravilu. mogućnost alokacije opštih troškova i obračuna rezultata. Svaki od odeljaka (engl.2. Suština divizione organizacije je da se velika preduzeća dele na manja preduzeća (divizione) po navedenim osnovama. Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju. Odlučivanje je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona. Na operativnom nivou neposredno se izvršavaju aktivnosti i rukovodi procesom rada. u vezi sa proizvodnjom i prodajom. srednji i operativni 8 . Diviziona organizacija je fleksibilnija i prilagodljivija potrebama okruženja od funkcionalne organizacije. prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava. Diviziona organizacija Na strateškom nivou donosi se strateški plan koji je rezultat istraživanja i razvoja funkcija na tom nivou. donose se tekuće poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Za razliku od funkcionalne organizacije koja je centralizovana organizaciona struktura. divizionalna organizacija je decentralizovana organizaciona struktura. Osnovni model divizione organizacione strukture kod savremenih preduzeća ima tri nivoa: strateški. postavlja i razrešava menadžerski tim SPJ.

je prikazan divizioni organizacioni model prema proizvodima. modalitet je primenljiv kod proizvodnih preduzeća koja lociraju svoje prerađivačke kapacitete blizu izvora sirovina. industrijsku elektroniku i potrošačku elektroniku. Divizioni organizacioni model prema proizvodima Podela organizacije prema kriterijumu geografskog područja pod krov divizije dovodi sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografskom području. Diviziona organizaciona forma nastala diferenciranjem organizacije pomoću kriterijuma geografskog područja prikazana je na slici 3.168 Menadžment Diviziona organizacija ima tri modaliteta:    prema proizvodima.3. .4. Ovaj modalitet je karakterističan za neproizvodne organizacije (banke. preduzeća visokog nivoa diversifikacije. je prikazan divizioni model organizacije nastao primenom kriterijuma kupaca. Slika 3.3. Na primer. uglavnom. Podela prema proizvodima je karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu. preduze ć e iz oblasti elektronike podeljeno je na : namenski program.5. blizu glavnih tržišta ili blizu glavnih izvora kvalifikovane radne snage.. U pitanju su. prema geografskim područjima i prema kupcima. Na slici 3. Takođe. Podela organizacije prema kriterijumu kupaca je tipična za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce. Na slici 3. na primer).

Projektni model organizacione strukture Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva. 3. projektni model organizacione strukture. Divizioni model organizacije prema geografskim područjima Slika 3. Takva organizacija se naziva projektna organizacija. Divizioni model organizacije prema kupcima Praksa pokazuje da je divizioni model organizacije mnogo superiorniji od tradicionalne funkcionalne organizacije naročito u slučaju velikih i diversifikovanih preduzeća.4. Ona se formira za rea- .4. divizioni model se ne preporučuje kod preduzeća kod kojih je tehnološka promena značajan izvor konkurentske prednosti (8).1. Takođe. traže posebnu organizacionu strukturu. kao i kratke rokove realizacije. U preduzeću može u okviru postojeće organizacione strukture da se formira jedan ili više timova kao posebne organizacione jedinice za realizciju određenih projekata. Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta.8.Menadžment 169 Slika 3. Divizioni model ne daje dobre rezultate kod preduzeća iz procesnih grana gde je divizionalizacija proizvodnje povezana sa rastom transakcionih troškova. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura.5.

6. finansije i dr. (Slika 3. To su ključni ciljevi svakog projekta. Čim se ugovori izrada proizvoda. nastojeći da stvori sve neophodne preduslove kako bi se taj projekat izveo prema sledećim principima: na vreme. Individualna projektna organizacija. Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme. koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. pored brojnih stručnjaka. odnosno projekta. Tim preuzima brigu o projektu. Postoji više oblika projektne organizacije. bez ikakvih radnih grupa u okviru te organizacije. nabavka. pa time i projekt-nog tima. ogromnih sredstava i planiranja. istraživanje i koordinaciju na visokom nivou kako bi se obezbedio njihov završetak u predviđenom roku. Ovaj tip projektne organizacije ima samo menadžera projekta. Formiranje ovog tima vrši se takođe iz redova stručnjaka preduzeća. određuje se i njegov rukovodilac u preduzeću. sa ostalim menadžerima u preduzeću. ključna komponenta ove organizacione strukture. Određivanje rukovodilaca vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i za koje su obezbeđena potrebna sredstva i drugi uslovi. kvalitetno i uz predviđene troškove. Projektni zadatak realizuje funkcionalna organizacija.6. ako preduzeće nema odgovarajuće stručnjake. angažuju se stručnjaci iz drugih firmi ili slobodni stručnjaci. Formiranje projektnog tima vrši se posebno za svaki proizvod.170 Menadžment lizaciju investicionih projekata koji zahtevaju. Individualna projektna organizacija . obezbeđuje realizaciju. Menadžer projekta. Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. odnosno projekat preduzeća. radi kojih se formiraju u preduzeću. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću. ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade. kao što su projektovanje.) Slika 3. kombinovana projektna organizacija i kompleksna projektna organizacija. od kojih su karakte-ristični 10 :    individualna projektna organizacija. U datim uslovima. Ovako formiran projektni tim usmerava se na izradu datog projekta.

Ostali poslovi se obavljaju na nivou funkcionalne organizacije. s tim što su njegova ovlašćenja i odgovornost veći nego kod individualne projektne organizacije. šematski je prikazan kombinovani tip projektne organizacije.7.7. U ovoj organizaciji menadžer projekta ima potpun autoritet i odgovornost za realizaciju projekta i direktno je vezan za direktora preduzeća. auto-puta. Slika 3. Kombinovana projektna organizacija Kompleksna projektna organizacija. Projekti su potpuno samostalni. aerodroma. ima i određene stručne grupe.8.Menadžment 171 Kombinovana projektna organizacija je takav tip projektne organizcije koji u svom sastavu. Model kombinovanog tipa može se primenjivati u različitim varijantama. pored menadžera projekta. Odgovornost za realizaciju projekta ima menadžer projekta sa funkcionalnim menadžerima. Kompleksna projektna organizacija .) se koristi u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata kao što su: izgradnja pruge. Slika 3. imaju svoju vlastitu organizaciju stručne grupe i sve što je potrebno za realzaciju projekta. luke itd. Umesto stručnih grupa mogu biti samo menadžeri radnih grupa itd. Kompleksna projektna organizacija (Slika 3. Na slici 3.8.

8. istraživačko-razvojne. Matrični model organizacione strukture Termin matrične organizacije svoje korene ima u matematici. Takve organizacije su naučno-istraživačke. sa završetkom projekta formira se i projektna organizacija stalnog karaktera. U literaturi je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja". Drugim rečima. Međutim.5. 3. pored projektne organizacije koja prestaje sa radom.172 Menadžment Projektna organizacija je uglavnom privremenog karaktera. što joj daje obeležje posebnog modela organizacije. većina stoji na stanovištu da ona predstavlja kombinciju projektne i funkcionalne organizacije. pre svega. Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakterišu dve dimenzije kontrole (funkcije i proizvod/tržište) koje se odvojeno primenjuju. u matričnoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta. Da bi se izbegli određeni nedostaci projektne organizacije. Neki autori matričnu organizaciju smatraju oblikom projektne organizacije. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili horizontalne linije. konsultantske i dr. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije raspodele autoriteta koja potiče od direktora projekta. Naime.9. u matematici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u organizaciji termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole. u novije vreme. čime se umanjuje efikasnost čitavog projekta. (Slika 3. Razlog za razvoj ovog organizacionog modela je zahtev države kao naručioca projekta od preduzeća vojnoindustrijskog sektora da postoji jedna osoba (direktor projekta) odgovorna za njegovu realizaciju. oličeni u pogledu racionalnog korišćenja osoblja.) . kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole istovremeno primenjuju. Matrična organizacija je posebno pogodna za organizacije koje rade projekat po projekat.1. fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. međutim. U dobre strane ovog modela organizacione strukture spadaju. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kad su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću. razvijena je matrična organizacija. Matrična organizacija je prvi put uvedena u vazduhoplovnoj industriji 11 .

matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda. Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije. ili pak kao spoj jedne od dimenzija klasičnih organizacionih struktura i organizacije projekata odnosno programa. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima koji su odgovorni i menadžeru projekta i menadžeru funkcionalne organizacione jedinice u koju su inače stalno organizaciono raspoređeni. 3.Menadžment 173 Slika 3. kao i funkcija i programa. Mrežni model organizacione strukture Mrežna organizacija se pojavila krajem sedamdesetih godina.8.6. funkcija i teritorija. kao i menadžeri pojedinih programa.1. odosno konkurentnosti i visokog rizika. tj. Povezivanje i koordinaciju uče- . To mogu biti i menadžeri proizvoda. Matrična organizacija Dimenzije matrice mogu biti različite. To je fleksibilna organizacija koja omogućava brzo reagovanje u uslovima visoke kompetitivnosti. funkcija i projekata. Ta dualna odgovornost odnosi se na sve koji se nalaze na jednoj ili drugoj osi matrice. proizvoda i teritorija.9. kao druge dumenzije u toj matrici. U svakoj od tih kombinacija matrica nastaje kao spoj dve dimenzije klasične organizacione strukture. Ta dvostruka odgovornost najveća je slabost matrične organizacije zbog velikog broja horizontalnih i vertikalnih veza u organizaciji pa se ponekad ne zna ko je zapravo "pravi šef" kome su svi odgovorni. menadžeri pojedinih tržišta.

Virtuelni tip organizacije pruža nova sredstva za mobilisanje i najbolje angažovanje resursa i korišćenje povoljnih prilika. Ove jedinice su privremene i veze među njima su uslovljene zahtevima potrošača i dinamikom u okruženju. Virtuelni model organizacione strukture Nasuprot razmišljanju tipa ''uzdaj se u se (i u svoje kljuse)'' kojim su se vodile tradicionalno postavljene organizacije. informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku. Dinamička mrežna organizacija orijentisana je na efektivnost. Virtuelna organizacija se često opisuje i shvata kao organizacija sa mnoštvom spoljnjih veza. kao što su računarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije. Virtuelna organizacija se sastoji od grupisanih jedinica različitih organizacija koje su stvorile zajednički savez da bi koristile komplementarne veštine i znanja nastojeći da ostvare zajedničke strategijske ciljeve. Termin virtuelna korporacija pojavio se devedesetih godina. U jednoj mreži mogu istovremeno postojati različiti oblici saradnje.1. Virtuelnno znači nešto što nije realnost. Jedinice. današnji strategijski izazov sastoji se u tome da se uradi što više sa što manje i da se nove šanse i rešenja problema traže van granica sopstvene organizacije. što je privid. sa različitim oblicima saradnje od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. Tako na primer.8. Danas su vrlo retki oblici čistog virtuelnog organizovanja. u mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite. konzorcijum za razna istraživanja i sl. Prema tome i termin "virtuelna korporacija" je više figurativno upotrebljen jer ona nije akcionarsko društvo.7. a da pri tom funkcionišu sinhronizovano.174 Menadžment snika u mreži vrši centralno preduzeće. potrošači. pa čak i konkurenti). između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje. tj. 3. uloge na tržištu i radnih zadataka. pa da se formira mreža. Dovoljno je imati ideju. kao što su: zajednička ulaganja. U mrežnoj organiziaciji povezuju se organizacije različite kompetentnosti. Umesto multilateralnih odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća. strateške alijanse. kojom upravljaju timovi koji se po potrebi formiraju i rastavljaju. a posebno u novim industrijskim granama. čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti. Karakteristika virtuelnih organizacija je velika promenljivost zadataka i ciljeva organizacije. Sa druge strane aspekti virtuelnosti se javljaju u mnogim tradicionalnim organizacijama. franšize. entiteti koji čine virtuelnu organizaciju mogu biti sastavni deo nekih drugih virtuelnih organizacija (dobavljači. koje ima ulogu brokera. kao da su u okviru istog fabričkog kruga. Ona je pogodan oblik za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno. odnosno što bi moglo biti realnost. Virtuelna organizacija se sastoji od manjih organizacionih jedinica koje međusobno sarađuju. iako većina kompanija ima divizionu strukturu. one sve više formiraju spoljnje veze sa drugim fir- . Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži.

timovi unutar firmi postaju sve više geografski razdvojeni i funkcionalno ukršteni. Informacionokomunikacione tehnologije omogućavaju virtuelnoj organizaciji obavljanje poslova just in time i promenu načina obavljanja poslova. Malim preduzećima ona omogućava da sa partnerima obave određene poslove za koje sami nemaju resurse.8. elektronska povezanost. virtuelne organizacije. Zadatak . i članstvo koje se lako menja. odnosno "zapošljavanje na daljinu". U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti.Menadžment 175 mama u obliku strateškog partnerstva.1. Virtuelna organiziacija je nastala kao potreba za zadovoljavanje zahteva koje pred organizaciju postavljaju promene koje se dešavaju u okruženju. kao odgovor na nastale promene. Pojava virtuelnih timova je omogućena ubrzanim razvojem tehnologije. U cilju otklanjanja tog otpora. tj. Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije. odnosno iniciranje promena. Inovativni model organizacione strukture Da bi se u preduzeću pojavile inovativne aktivnosti one moraju nečim biti izazvane. Dinamičnost. a to znači napuštanje svega što je zastarelo.8. Virtuelna organizacija odgovora malim i velikim preduzećima. Zahvaljujući informacionokomunikacionim tehnologijama u ovoj organizaciji može da na istom poslu sarađuje veliki broj ljudi. Na taj način vreme i udaljenost su eliminisani kao prepreke što je omogućilo stvaranje novog organizacionog modela. kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja. alijansi i ugovora. a pri tome nije važno ko je ko i gde se ko fizički i geografski nalazi. funkcionalna i kulturna različitost. Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom od tradicionalne su: geografska rasprostranjenost. 3. bočne nasuprot hijerarhijskim vezama. heterogenost i neizvesnost okruženja zahtevaju od preduzeća ne samo transformaciju. Iako su timovi između organizacija i dalje retki. To znači da se u organizaciji formiraju timovi ad hoc. Kod velikih preduzeća virtuelna organizacija obezbeđuje fleksibilnu organizaciju koja omogućava da se znanje i iskustvo plasiraju gde je najpotrebnije. Da bi organizacija mogla da odgovori na te specifične zahteve ona treba da bude fleksibilna. prema potrebi iz okruženja i da se prevaziđu geografske i vremenske barijere. potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. Najvažniji razlog za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. već i kao pripremu za dolazeće promene. a u literaturi se najčešće navode karakteristike okruženja.

"jednog najboljeg pristupa".1. Posledično. Klasičan pristup Rodonačelnici tzv. Nastojanja klasičnih autora bila su usmerena na pronalaženje univerzalnih – optimalnih načina strukturiranja organizacije na osnovama tzv. "pokušaja i grešaka". Konkretno. 3. neoklasičan pristup i savremen pristup. Ovakva organizacija je nazvana "birokratija" dok je u literaturi odgovarajući model upravljanja poznat kao "model vojne organizacije" ili "model komandovanja i kontrole". "strukturiranje organizacije" (organizational design) ili makro strukturiranje se. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA 3. Strukturiranje organizacije U stručnoj literaturi iz oblasti menadžmenta tzv. Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela organizacione strukture ima strategijski menadžment. uvek dovode do efikasne i efektivne organizacije.9. obično. Osnovna karakteristika ove strukture je postojanje birokratske vlasti i uticaja. definiše precizno i racionalno. u izgradnji organizacionog modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagođavanja na promene kroz mehanizam tzv. koji su raspoređeni na pojedine hijerarhijske nivoe. 3. Drugim rečima.9. U praksi je precizan i racionalan pristup organizacionom strukturiranju teško primeniti zbog: promena u okruženju. "naučnog menadžmenta" su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta. odnosno. promena internih faktora preduzeća i promena strategije njegovog delovanja na okruženje. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegove komercijalne upotrebe.176 Menadžment projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novih kombinacija: proizvod/tržište.1. gde su raspoređeni i radni zadaci i .9.1. Taktičke promene se javljaju regularno a strategijske promene s vremena na vreme. klasični autori su nastojali da definišu principe organizovanja koji imaju univerzalnu primenu. što znači da će u njoj biti konstruisani kapaciteti pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta. Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:    klasičan pristup. Samo najbolja preduzeća imaju razvijene ovakve modele. organizacioni model je izložen stalnim taktičkim i strategijskim promenama.

dodajući joj kadrovsku komponentu i neformalne odnose. Suština neoklasičnog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzeće ima dve grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satisfakciju zaposlenih.9. Osnovno obeležje savremenog pristupa organizacionoj strukturi je decentralizacija odlučivanja. 3. odnosno. tzv. Birokratija nema dovoljno elastičnosti pošto nije u stanju da prilagodi postupke donošenja odluka promenama u sredini. Ovaj pristup se odnosi na ''situacioni''. Birokratija negira socijalni aspekt svake organizacije pretpostavljajući da se u osnovi ponašanja ljudi nalaze ekonomski motivi. Participativni menadžment bazira na smanjenju stepena formalizacije poslovanja i uvođ enju participacije. Na ovaj način razvijen model organizacije poznat je u literaturi i praksi menadžmenta kao "funkcionalna hijerarhija". Birokratija je idealna ali hipotetička organizaciona struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. a na višim nivoima menadžmenta javljaju se problemi nedostatka informacija. Nove tehnologije. odnosno razvoju organizacione strukture u zavisnosti od uticaja okruženje i internih specifičnosti. ovaj pristup je u literaturi iz oblasti menadžmenta poznat kao neoklasičan pristup. a ne ''najbolji'' pristup dizajnu organizacione strukture.1.9. participacija podređenih u donošenju odluka. Posledično. Oni su tvrdili da se formalna birokratska struktura organizacije može unaprediti. odnosno.Menadžment 177 odgovornost. Klasični teoretičari su branili birokratski pristup zbog preciznog lanca ''komandovanja''. uz isticanje nefinansijske i nematerijalne komponante motivacije radnika. Obzirom da u celini nije napušten klasičan model već da je učinjen pokušaj da se on unapredi. Neoklasičan pristup Teoretičari i praktičari menadžmenta koji su organizaciju tretirali kao socijalni sistem. "participativni menadžment" je osnovni način unapređenja klasične organizacije. .3. uključivanju nižih nivoa upravljanja zaključno sa izvršnim nivoom u proces donošenja odluka. Prema savremenom shvatanju. organizaciona struktura treba da bude odraz različitih faktora eksternog i internog okruženja. Savremeni pristup Savremeni pristup projektovanja organizacione strukture se razlikuje od klasičnog i neoklasičnog pristupa. jasnih pravila ponašanja i raspodele prava i odgovornosti (raspodele nadležnosti). 3. već su smatrali da klasičnu teoriju treba dograditi.2. On ne prihvata univerzalan pristup projektovanja organizacione strukture i insistira na tzv.1. rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti još više uvećavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije. nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasičnog birokratskog modela strukturiranja organizacije. Neoklasični teoretičari nisu odbacivali principe klasične teorije. ako se manje formalizuje i ako se podređeni više uključe u proces odlučivanja. promenljivom ili ''situacionom pristupu''. Ovaj pristup centralizuje organizacionu strukturu i usporava tok poruka.

Organizacija u grozdu obezbeđuje prelazak sa introvertne na ekstravertnu orijentaciju. . važi konstatacija da u modernom okruženju mnogo veći broj promena dolazi iz eksternog okruženja. masovna proizvodnja i proizvodnja u velikim serijama (ili šaržama) i procesna proizvodnja. kanali prodaje. na primer) obično su strukturirane na principima mehanicističke organizacije. na veće respektovanje okruženja u strukturiranju organizacije. Konačno. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja automobila na montažnoj traci. Na način organizacionog strukturiranja utiče i karakter delatnosti. na primer) su organizaciono strukturirane na principima organske organizacije. Proizvodnja u malim serijama je karakteristična za proizvode koji se prave u malom broju jedinica u odvojenim fazama. Konkretno. Proizvodnja u velikim serijama i masovna proizvodnja se odnose na proizvode čiju proizvodnju karakterišu velike količine. Ne zanemarujući značaj internog okruženja. preduze ća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem. Ta situacija dovodi do sporog protoka informacija kao i sporog donošenja odluka. Organizacione jedinice u kojima je naglašena istraživačko-kreativna komponenta (istraživanje i razvoj i marketing. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja. Posledično. Krajnji domet decentralizacije je tzv. posle-prodajne usluge i sl). Organizacione jedinice koje se bave repetitivnim poslovima (proizvodnja. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja mašinskih delova koji zatim idu u proces montaže. Da bi se otklonili ovi defekti. da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. Prema ovim autorima relevantne tehnologije u preduzećima su:    jedinična proizvodnja i proizvodnja u malim serijama (ili šaržama). Jedinična proizvodnja predstavlja proizvodnju pojedinačnih proizvoda prema zahtevima kupaca. "rešetkasta organizacija" (lattice) ili "organizacija u grozdu" (cluster organization). odnosno. Kod ove vrste proizvodnje tehnologija nije posebno složena. Preduzeća koja posluju u promenljivom okruženju nastoje. na razne načine (proizvod. Tipični primeri za ovu vrstu proizvodnje su hemijska industrija (bazna i fina) kao i industrija čelika. donosioci odluka na vrhu organizacije nemaju odgovarajuće informacije za akciju a podređeni na dnu nemaju uvid u suštinu odluka koje se donose. cena.178 Menadžment Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke centralizovane organizacione strukture. i tehnologija procesa rada utiče na strukturiranje organizacije. Karakter okruženja utiče i na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. pristupa se decentralizaciji. Procesna proizvodnja se odnosi na proizvodnju pomoću složene opreme koja radi kontinuirano na proizvodnji proizvoda čija se prodaja obavlja na bazi težine ili obima.

Sredstvo za ostvarenje te (radikalne) namere je tzv. Visoka struktura usložnjava koordinaciju. "reinženjering poslovnih procesa". to je privremeno. raste verovatnoća da će ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije (ljude. Menadžerski vrh je odgovoran za formulisanje strategije koja. Do promena u preduzeću može doći promenom tehnologije. aktivnosti i procesi). 3. pošto strategija dovodi ne samo do prilagođavanja promenama. neophodno je. 3. pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću preduzeća da privuče ljudske i materijalne resurse kako bi proizvelo i realizovalo proizvode i usluge kao i svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način ostvarenja misije. sa rastom složenosti tehnologije raste broj menadžera kao i menadžerskih nivoa. promenom organizacije i promenom načina njihove interakcije. Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi. načinu proizvodnje i načinu prodaje. Prema pojedinim autorima 14 .2. Drugu mogućnost daje organizacija. pre svega. Ukoliko je promena radikalna. usložnjavanje tehnologije vodi ka tzv.2.Menadžment 179 Kakav je odnos između tehnologije i organizacione strukture? Pre svega.2.1. Organizaciona promena 3. znači radikalnu promenu u proizvodnom programu. Cilj radikalne promene organizacija je ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrednosti za kupce i vlasnike. Naime. .9. aktivnosti i procese). Promene koje inicira menadžerski vrh imaju radikalan karakter. Štaviše. Mogućnosti koje moderna informatička tehnologija nudi. sposobnost iniciranja promena predstavlja kritičnu kompetentnost modernog preduzeća.9. Da bi se promene mogle planirati. postoje dva konstruktivna pristupa promenama: 1) reagovanje na promene i 2) iniciranje promena. Drugim rečima. obično. Čak i kada je potpuno prilagođena okruženju.9.2. utvrditi koji aspekti podležu promenama. "visokoj" organizaciji. Promena ima radikalan karakter ukoliko dovodi do situacije da nove i modifikovane aktivnosti učestvuju sa preko 50 procenata u ukupnom prihodu. Kriza kao signal za promene Kriza je normalna pojava u životu svakog preduzeća. Kriza je posledica neadekvatnog prilagođ avanja promenama i/ili ne učestvovanja u stvaranju promena. praktično su neograničene. o čemu je bilo reči u okviru metoda i tehnika strategijskog menadžmenta. Potrebe za promenama Organizacija preduzeća je izložena promenama. već i do iniciranja promena. Tehnologija je jedan od najvažnijih pokretača promena.

guraju unazad". Drugim rečima. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu. ignorišu promene. prezaduženost i neadekvatna struktura finansiranja.2. preduzeće pada u još veću krizu. često. Simptomi operativne krize su nedovoljan nivo gotovine (kriza likvidnosti). faktori koji guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv. ponašaju se nezainteresovano ili se. morate ih progurati". Taktička kriza se manifestuje negativnim rentabilitetom. 3.180 Menadžment Kriza. Neadekvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i. Poslovanje sa gubitkom je jasan signal za preduzimanje akcija u cilju radikalnog prestrukturiranja. nije uvek konstruktivan. Otpori organizacionoj promeni Odgovor menadžmenta na pritisak promena.9. po sebi. zapravo.3. Operativna kriza se manifestuje padom rentabiliteta. Ukoliko krizni menadžment ne da rezultate. Kriza se otklanja prestrukturiranjem. do likvidacije preduzeća. protive promenama. preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama. U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene. taktičku krizu. Na primer. Ova situacija je posledica odsustva reinvestiranja u održanje konkurentnosti zbog nerentabilne proizvodnje. u krajnjem slučaju. Bez radikalnog prestrukturiranja. Na primer. preduzeća koja plaćaju kazne za zagađenje čovekove okoline plaćaju. naročito radikalnih. cenu ignorantskog stava menadžmenta na promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije. Menadžeri. nije problem. jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti. čak. Često puta anuliranje faktora koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju unapred. . Strategijska kriza je kriza programa. Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. Međutim. Prvi stadijum krize je operativna kriza. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraćanje na put uspeha i prosperiteta. taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. "uskih grla". Naime.

T. Voich. 3. 1999. V. 6. 19. Organizacija preduzeća. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu kulturu. Recuirements. 1984. J. D. V. Organizaciona struktura – metode i modeli. Veština upravljanja. Organizacija preduzeća. Applied organization change in industry: structural. Ivanko. Stavrić. Voich. 1980. 18.Menadžment 181 LITERATURA: 1. SUKL. Beograd. J. Sarajevo. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. C. H. Personal Psihology. Matridž organizational design. Structure and Behavior. 1964.. struktura i ponašanje. 1979. 4. Stefanović i dr. 1973. ICIM. 1949. Harvard Business Horizons. D. 1990. Slavko Marjanović. Menadžment – Proces.Hill. Saobraćajni fakultet – Beograd. Beograd. D. Englewood Cliffs. 1994. Vešović. North Academy of Management Journal. Beograd. Sekulović. Organizational Hierarchy and Position. 1984. and human approaches. Leavitt. Industrijski menadžment. process. Stojković. 17. Ž. B. 2002. Organization Development: Bihevioral Science Interventions for Organization Improvement. 12. Osnovi naučne organizacije rada i rukovođenja. Taking hold of change. Beograd. 2002.. Vešović. 13. Organizacija saobraćajnih preduzeća. Zlatibor. Galbrait. Business Horizons. E. Ekonomski fakultet. Saobraćajni fakultet – Beograd. Daniel A. Babić. 1994. 5. 9. KIZ Centar. B. Flanagen. Beograd. F. Organization Behavioral. Wren. Vuksan Bulat. Fakultet organizacionih nauka. Nenj York. Colins. JR. 1990. D. 1995. Organizacija saobraćaja. TRNj Systems Group. Managament. 11. 1998.. Kruševac. S. 14. Scientific Group International. 8. A New Approach to Employes Evaluation. II izdanje. M. 16. 7. Beograd. Luthas. Mc Granj. Poslovni sistem Grmeč AD – Privredni pregled. New York. Herman. SGI. Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi. 15. Mahoney. 1984. 2. Beograd. Svjetlost. John Wiley & Sons. Wren. 1971. Ž. 10. Beograd. . technical. 2001. New York. Menadžment u okruženju – Zbornik radova.

New Jersey. 29. Dale. 1980. 2005. Organization. Dulanović. Milan Stamatović. Has i Bob Tamarkin. M. PS ''Grmeč''. . Prentice Hall. Robbins i Mary Coulter. Vecehio. str. Ltd. London: Sir Isaac Pitman & Sons. 21. Beograd. Henri Fayol. Institut za tržišna istraživanja. 4th ed. Stephen P. Beograd. Dejan Stojković. V. R. Stoner J.. 2003. Management. Đinović. 24. Zlatibor. Privredni pregled. 25. The Function and Meaning of Njork and the Job. Academy of Management Journal. 23. Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu strukturu. 22. 1949. 30. Strategijski menadžment. Hauard G. 1989. 2000. 2002. Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe. Osnovi organizacije. New York. 27. Freeman. Menadžment u saobraćaju. Osnovi organizacije poslovnih sistema. Data status. 31. Živko Dulanović i Ondrej Jaško. 817-822. Beograd.182 Menadžment 20. 2005. J. 1997. Osnovi menadžmenta – za inženjere. Menadžment. 1967. Beograd. Božidar Stavrić. General and Industrial Management. FON.. Beograd. 28. Menadžment u okruženju – Zbornik radova. Beograd.. Gordana Kokeza. FON. Todorović i dr. 2007. Osmo izdanje. 26. Saobraćajni fakultet. Ž. And E. Vešović. Beograd. American Management Association. E. Akademska misao. 1995.

vođe te ciljeve kreiraju. Polazeći od navedenih okolnosti. u kojima kompanije deluju. karakteriše velika brzina promena.1. a vođenje je stvaranje onoga do čega nikada ne bi došlo bez vođa. vođenje sa bavi savladavanjem promena. Stil vođenja karakteriše stabilnost koja se izražava u stalnom ponaviljanju različitih metoda rukovođenja. Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima. odnosno specifičan oblik ponašanja menadžera prema saradnicima koji se ne ponavlja samo u istim situacijama. Dok se menadžment bavi savladavanjem složenosti. već se javlja i u sasvim drugačijim. kod vođenja se više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju zadatak. Menadžment je proces obavljanja poslova pomoću drugih ljudi. Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. vođstvo i vođa su termini tesno povezani sa menadžmentom. Vođenje se može definisati kao proces izdavanja direktiva i ostvarenja uticaja na aktivnosti članova organizacije. jer je njeno svojstvo i dinamizam iz čega proizilazi da su najbolji menadžeri dinamični i koji imaju sposobnost uspešnog menjanja stila vođenja. a vođenje se više bavi usmeravanjem. koordinacije i kontrole poslovanja. za vođenje je najvažnije motivisanje. VOĐENjE 4. Dok se od menadžmenta traži da planira i organizuje. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka. stil vođenja je način na koji menadžer stimuliše saradnike za inicijativno i stvaralačko izvršavanje zadataka i kako kontroliše rezultate njihovog rada. Menadžment i vođenje se znatno razlikuju. jer ni od jedne druge funkcije menadžmenta efikasnost menadžera ne zavisi kao od funkcije vođenja. a moglo bi se reći da je vođenje jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. POJAM VOĐENJA. ali i da imaju i posebne . Menadžeri u svojoj ulozi vođe navode ljude da ih slede.Menadžment 183 4. ova stabilnost je relativna. vizije i strategije. Pod stilom vođenja najčešće se podrazumeva ponašanje menadžera. Menadžment upravlja stvarima koje bi se ionako dogodile. Menadžment insistira na formalizaciji i kontroli. Zato se vođstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću koja nije svojstvena svakom menadžeru. da što više doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije čiji su članovi. Za razliku od menadžera koji ostvaruju ciljeve. To je osnovni razlog zašto vođenje poslednjih godina izrazito dobija na važnosti s obzirom na to da savremene uslove poslovanja. vođenje je usmereno na promene. 1 Ponašanjem menadžera smatraju se svi pokušaji delovanja i akcija u ophođenju sa saradnicima. a vođenje je fokusirano na interakciju među ljudima. Međutim. AUTORITETA I STILA VOĐENJA Vođenje.

Pojam autoritet potiče od latinske reči autoritas – ugled. Menadžer kontroliše da li saradnici postupaju u skladu sa datim uputstvima. IOWA studiji Lenjina i saradnika: autoritativni. Nužnost vođstva kao menadžerske sposobnosti proističe iz okolnosti što se funkcionisanje organizacije ne može u potpunosti predvideti i što se svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu planirati. Autoritet menadžera može da bude: . svi ti do sada razrađeni stilovi vođenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv. Ovaj stil vođenja zasniva se na vlasti pojedinca.2. U oblasti menadžmenta termin autoritet odnosi se na ovlašćenja menadžera da zahtevaju izvršavanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. koji se ne mogu uskladiti određenim automatizmom. participativni i laissez-faire stil rukovođenja. razmatra alternativna rešenja.formalni ili zvanični. ciljevima i interesima. zatim kako koordiniraju rad između segmenata organizacione strukture i kako kontrolišu izvršavanje zadataka naziva se stil vođenja.2. Na taj način obezbediće se i ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta.neformalni ili nezvanični i . shvatanjima. 4. Pošto se pojam stila vođenja odnosi na ličnost menadžera. nadmoćnost. sam donosi odluku. Međutim. stilove vođstva i integrisanje ljudi i poslovanja. koji . Kao i kod pojma stila vođenja u literaturi se isto tako mogu naći različiti pristupi klasifikaciji stila vođenja. Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe. kao i da regulišu odnose među ljudima u procesu rada. 1 4. O ovome je bilo reči u prethodnom delu udžbenika. određuje način na koji treba odluke izvršiti i sredstva za njihovo izvršenje. menadžeri moraju težiti da na saradnike. . On definiše i analizira problem. VRSTE STILA VOĐENJA Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu. čiji rad koordiniraju.184 Menadžment sposobnosti vođe.zasnovan na znanju. koji određuje metod i karakter njihove aktivnosti. kao što mogu tehnički sistemi. koja se ispoljava u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. pa ga nećemo šire obrazlagati. sa svojim pojedinačnim mišljenjima. uticaj. deluju u smislu utvrđivanja cilja.1. To je uslovljeno činjenicom da okosnicu organizacionog sistema čine ljudi kao samostalne individue. Autoritativni stil vođenja Sve ciljeve postavlja menadžer.

bez konsultacija i pitanja za mišljenje podređenih. Vođa mora da zna da organizuje podređene u kvalitetan i efikasan tim. Menadžer daje inicijalne predloge ako smatra da je potrebno i smatra se više ili manje članom radne grupe. međutim. u procesu koordinacije sa radnicima. stvara neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje radnika. menadžer ima svu vlast i guši svaku inicijativu podređenih. Sve značajnije informacije zadržava za sebe.2. Zagovornici ovog stila vođenja smatraju da je on superioran jer omogućava brzo donošenje odluka. a time i humanizacijom međuljudskih odnosa u preduzeću. Efekti participativnog vođenja zavise od stepena učešća članova u pitanjima radne grupe. u toku planiranja zadataka dozvoljeni su predlozi i sugestije. a često nazvan i autokratski stil vođenja sve je manje zastupljen. Dakle. Za ovaj stil vođenja karakteristične su jednosmerne veze. autoritativni. tako da podređeni nemaju uvid ni u odvijanje procesa rada radne grupe. Pohvalu ili kritiku izražava u vezi posla ili datog predloga. rukovodilac mora da bude dobar pregovarač. Kada dođe do nesporazuma između radnika vođa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. Menadžer je nosilac prava nagrađivanja i kažnjavanja. Autokratski vođa zapoveda i vodi organizaciju uz primenu sistema kazne i nagrade. Participativni stil vođenja Svi ciljevi kao i sredstva potrebna za njihovo izvršenje se zajednički utvrđuju. razvija alternativna rešenja i donosi konačnu odluku. 4. u posebnim uslovima. On ih samo izveštava o odluci koju je doneo. vođa autokrat sam donosi odluke bez konsultacija sa saradnicima. demokratizacijom odnosa u društvu. pokazuje razumevanje i pažnju za želje članova radne grupe uključujući i napredovanje. tj. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menažderskim aktivnostima i to kada je neophodno da se. radni moral zaposlenih. Suština participativnog stila vođenja sastoji se u aktiviranju svih učesnika u planiranju i izvršavanju zadataka. a još manje u poslovanje preduzeća. Međutim. koordinira aktivnosti i kontroliše izvršenje zadatka. Praktično. Naime. Da bi bio efikasan. ispolji određena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti. čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utiče na izvršenje zadataka. Potreba za efikasnom koordinacijom više je naglašena na prvom nivou . izdaje naređenja. kada se isti definišu moraju se izvršiti. a ne u vezi sa nekim članom grupe. onda on ima velike izglede da postane uspešan vođa. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima.Menadžment 185 autonomno donosi odluke. Participativni stil vođenja povećava produktivnost rada. smanjuje pokretljivost radnika i povećava koheziju grupe. Potčinjeni nemaju nikakvo pravo u planiranju zadataka niti slobodu izbora u njihovom izvršavanju. Ukoliko menadžer savlada veštine koordinacije i pregovaranja. Svakom radniku treba omogućiti da dođe do svog rukovodioca da bi izložio svoje predloge. On pruža podršku i podstiče međusobnu saradnju i pomaganje članova radne grupe. probleme i nesporazume. Radna grupa preuzima analizu problema.2.

2. Stil vođenja "Laissez‐faire" Ovaj tip vođenja predstavija suštu suprotnost autoritativnom. može se konstatovati da retko postoje jasno definisani ciljevi. pomoću kojih se od podređenih traži opis primenjivanog stila vođenja. osnovna karakteristika ovog tipa vođenja je velika samostalnost izvršilaca. 4. dugoroč- . neophodno je izvršiti određenu analizu koji se stil vođenja primenjuje i istražiti i utvrditi kriterijume uspešnosti stilova vođenja. Menadžer ne navodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. U teoriji i praksi vezano za stilove vođenja postavilja se pitanje njihove efikasnosti. strukturirani upitnici. Uputstva. Tako se može desiti da ono što se kratkoročno pokaže kao uspeh. jer rezultira najvećim zadovoljstvom zaposlenih. to izaziva određene probleme. Međutim. srećemo se i sa mešovitim tipovima. Ako se ima u vidu da se efikasnost vođenja definiše kao mera postizanja cilja. Grupa može. samostalno određivanje modela izvođenja poslova. ovaj stil vođenja daje dobre rezultate u obavljanju kreativnih.186 Menadžment menadžmenta. Suština ovog tipa vođenja sastoji se u tome da se izvršenje zadataka prepušta svakom pojedincu. Zato participativni stil vođenja podrazumeva konsultacije sa svim članovima grupe. Menadžer praktično ima ulogu posmatrača. neki autori autoritativni i participativni stil vođenja shvataju kao krajnje tačke kontinuuma između kojih može biti više varijanti mešovitih stilova vođenja. predloge i odluke koje donose. Izbor stila vođenja Da bi se mogao vršiti izbor optimalnog stila vođenja za konkretne uslove.4. što se svodi gotovo na nerad. po svim pitanjima odlučivanja. upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege. gde je sloboda istraživača bitna za postizanje zavidnih poslovnih rezultata. Najveću primenu doživeo je metod upitnika i to tzv. a ne mora da koristi informacije koje je menadžer dao. bez povratne sprege. 4. informacije i objašnjenja on daje na zahtev grupe. Prema tome. Članovi grupe snose odgovornost za ideje.2. Za utvrđivanje (prepoznavanje) koji se stil primenjuje vršena su brojna istraživanja u tom pravcu i razvijen je niz metoda i instrumenata. uz obezbeđenje svega što im je potrebno i uz delimičnu kontrolu menadžera. odnosno definisanja kriterijuma kojima bi bio obuhvaćen uspeh (učinak) koji se postiže primenom određenog stila vođenja i mogućnost njihove primene na pojedine menadžere i radne grupe. odnosno da često nedostaje vremenski aspekt. Uglavnom se razlikuju metod upitnika i metod posmatranja. Pored navedenih tipova vođenja. istraživačkih i sličnih poslova. Naime.3.

Generalno uzevši. društveno-ekonomski i drugi uslovi). s obzirom da je nemoguće postaviti opšti model koji bi važio za sve situacije. već se na bazi konkretne situacije (uslova) istražuje stil rukovođenja koji će biti najefikasniji. žalbe. tehnike i tehnologije. Danas se u teoriji i praksi ne teži ka iznalaženju optimalnog stila vođenja koji bi važio za sve konkretne situacije. istraživanje stila vođenja korišćenjem kriterijuma efikasnosti izvodi se u većini slučajeva pragmatično. kvalitet) i mere ponašanja i stavovi (fluktuacija. participativni stil vođenja biće efikasan u slučajevima gde treba rešiti teške i kreativne zadatke. koji su takođe značajan resurs. Uglavnom se koriste sledeći indikatori:   podaci o učinku (količina. nesreće. stil vođenja koji je efikasan u proizvodnoj funkciji ne mora biti efikasan i u funkciji istraživanja. kod participativnog stila radnici koji učestvuju u odlučivanju spremniji su za inovacije i njihovo sprovođenje od autoritativnog vođenja. karakteristike radnih grupa – timova i dr) i  eksterni (tržište. izostanci. razvoj nauke. Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil vođenja. Istina. Naime. a time i veću produktivnost. tehničko-tehnološki nivo kapaciteta. Na primer.Menadžment 187 no može da bude promašaj. U suštini. organizaciona struktura. institucionalni. participativni stil vođenja omogućava veće zadovoljstvo na poslu. Prema tome. koji će da omogući racionalno aktiviranje resursa a da odgovara izvršiocima. nezadovoljstvo poslom). Na izbor stila vođenja utiču brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe 1 :  interni (poslovna i razvojna politika. . lične karakteristike radnika. svaki menadžer treba da izgrađuje sopstveni stil vođenja koji je oslobođen subjektivizma a zasnovan na naučnom prilazu. manje izostanaka i manju stopu fluktuacije.

.

Bez kontrole menažeri ne bi imali dovoljno informacija za rešavanje problema. Kontrola se mora obaviti zbog toga što menadžer nije u stanju da u potpunosti predvidi budućnost. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. proizvodnu i slično). Figurativno rečeno. radne grupe. odnosno praćenja i upoređivanja osvarenog sa planiranim. Kriterijum koji određuje efektivnost sistema kontrole je utvrđivanje koliko dobro se postižu ciljevi. Menadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. pojedine organizacione jedinice ili celokupna organizacija uspešni. organizovanja i vođenja. menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi podređeni. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju čak iako njihove jedinice posluju po planu. Menadžerima ona služi kako bi bili sigurni da se u organizaciji odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani. KONTROLA 5. Nadalje. Kontrola je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. potreba za kontrolisanjem je sasvim jasna. ni kontrola ne može biti uspešna. donošenje odluka i preduzimanje adekvatnih mera. Što više neki kriterijum pomaže menadžerima u postizanju organizacionih ciljeva.Menadžment 189 5. što znači da ukoliko one ne funkcionišu dobro. dostupnost i troškovi resursa. kao i da se ostvaruju zacrtani ciljevi. kao što su tražnja na tržištu. Suština kontrole je pronalaženje razlika između ostvarenog i planiranog i preduzimanje mera za dovođenje u tolerantne granice očekivanog. Bez kontrole. ljudski rad i tehnološki procesi. planiranje i kont-rola su "sijamski blizanci". a u odnosu na to gde bi trebala biti. ustanove razloge za to. kontrola menadžerima omogućava da u bilo kom trenutku znaju gde se organizacija nalazi s obzirom na svoju efikasnost (finansijsku. Planiranje i kontrola se ciklično smenjuju. POJAM KONTROLE Kontrola je integrativni deo procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo reči – a to su planiranje. Kontrola je sastavni deo života svake organizacije i ona je uvek povezana sa planiranjem. odnosno akcija. organizovanje i vođenje. odnosno da ukoliko se ciljevi i planovi ne ostvaruju. Zato se za kontrolu kaže da je menadžerska funkcija koja znatno zavisi od funkcija planiranja. Pošto menadžer ne može u potpunosti da predvidi buduće događaje. to znači da je sistem kontrole bolji. .1. jer je dobro planiranje osnovica za dobro kontrolisanje.

4. 2. kao kontinuiranoj aktivnosti menadžera na: 1. u modernoj organizaciji. ako su potrebne. Kontrolisanje "gleda unapred" i pokušava da spreči događanje nepoželjnih stvari. na taj način. koja teže da izbace sistem iz ravnoteže tako da iz jednog ili drugog razloga ciljevi ne budu ostvareni. Određivanjem vremena za sprovođenje kontrole. ili da spreči njihovo ponavljanje. To ukazuje na neophodnost da funkcije planiranja i kontrolisanja.190 Menadžment Shodno tome. treba sprovesti. čini da prelazak iz jednog perioda poslovanja u sledeći bude što efikasniji zahvaljujući usmeravanju na osnovu stepena ostvarivanja postavljenih ciljeva. 3. trajan proces koji usmerava organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva. naročito u okviru odnosa menadžer – podređeni koji je naznačen u organizacionoj strukturi proizvodnje. a ne sama sebi cilj. može doći do dopuštenih (predviđenih) i nedopuštenih odstupanja. deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjem napora i analiziraju povratne informacije posle obavljanja aktivnosti da bi preduzeli korektivne akcije. Kad se neki sistem pokrene da bi ostvario neke ciljeve. S obzirom na to da je kontrola procesna funkcija upravljanja od nje se zahteva da neprekidno funkcioniše. obezbeđenju neophodnih uslova za izvršavanje pojedinih aktivnosti. . 5. već o ciklusu kontrolisanja. Zato je kontrola sredstvo za postizanje ciljeva. Efikasna kontrola najviše zavisi od informacija koje služe za procenu i prilagođavanje postupaka i ciljeva. postavljanju standarda. merenju rezultata aktivnosti. menadžerskih i finansijskih kontrolnih informacija. menadžeri preduzi-maju prethodne korake da spreče pojavljivanje problema tokom neke aktivnosti. Kontrolisanje. Menadžerska kontrola olakšana je korišćenjem operacionih. komparaciji ostvarenog i planiranog i korektivnom delovanju kada je to potrebno. To navodi na zaključak da je kontrolisanje dinamičan. moraju biti vrlo prilagodljive i orijentisane prema rešavanju nepredviđenih problema. Osnovni predmet kontrole jeste uspešnost rada ljudi koji upotrebljavaju resurse u okviru organizacije. Funkcija kontrolisanja se oživotvoruje kroz ljude. planova i budžeta. Potreba za kontrolisanjem se povećava sa povećanjem složenosti okruženja u kome organizacija posluje. Stvarno poslovanje organizacije se stalno meri i analizira da bi se odredilo koje i kakve izmene ciljeva. Kontrolisanje olakšava napredovanje firme i njen prelazak iz sadašnjeg na buduće stanje postojanja onako kako je to definisano njenim ciljevima. ne govori se o fazi. Kontrolisanje je integralni deo procesa menadžmenta i neophodno je zbog toga što menadžeri nisu u stanju da predvide budućnost.

Menadžment 191 Operativna i strategijska kontrola rezultiraju povratnim informacijama (feedback) potrebnim za sprovođenje kontrole. u pogledu organizovanosti. i usklađena. kao funkcija upravljanja. NAČELA KONTROLE Kontrola se. mora biti: Planiranje kontrole je sastavni deo planiranja zadataka koje treba obaviti. izučavanje normi i kriterijuma kontrole određenih područja delatnosti. javlja se potreba za redefinisanjem originalnih planova.2. kvalifikovanost. kako u tekućim poslovima. 5. Proizvoljnost. standarda izvršenja i kriterijuma merenja kako bi oni odgovarali trenutnim ili promenljivim okolnostima. Zato se na kontrolu može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje input za poboljšanje planiranja i organizovanja u slučaju promene unutrašnjeg ili spoljnjeg okruženja organizacije. ekonomičnost. Priprema kontrole obuhvata: proučavanje metoda kontrole. teško pogađa kontrolisanog. subjektivizam i formalizam ne mogu biti sakriveni. Usklađivanje kontrole je neophodno radi usaglašavanja sa plani- . površnost. planirana. i blagovremenost. dok se strategijska kontrola bavi odstupanjima izvan granica prihvatljivosti. Proizvoljnost u izricanju suda. odnosno načela za ostvarivanje kontrole. itd. mora pridržavati načela kontroli-sanja. Načela mogu biti:        organizovanost. To je nužnost organizacionih postupaka na koju posebno utiče teorija o vrednovanju rada. bez objektivnih kriterijuma. Operativna kontrola se bavi odstupanjima u okviru zacrtanih granica. pa je nužno postaviti i kreterijume. pripremljena. Kontrola. Bez temeljne pripreme ne mogu se očekivati ni realni rezultati. Naime. pri čemu su za organizaciju od te dve grupe mnogo važnija odstupanja izvan granica. pripremu materijalnofinansijskih sredstava. izučavanje sistema ocenjivanja i vrednovanja uz ujednačavanje kriterijuma u ocenjivanju i priznavanju rezultata rada. koji se mogu odmah manifestovati ili da se njihove posledice osećaju u dužem periodu funkcionisanja jedne organizacije. kada su odstupanja od standarda izvan granica prihvatljivosti. pa će svaka nepripremljena kontrola dati neobjektivno stanje kontrolisanih zadataka. tako i po svakom konkretnom zadatku. odnosno ciljeva koje treba realizovati. To može dovesti do mnogih nesporazuma u izvršavanju zadataka a posebno na konačne rezultate.

5. 2. Dobra obaveštenost o strategijama i planovima. Evaluacija odstupanja i Preduzimanje korektivnih akcija. PROCES KONTROLE Kontrola nije jednokratna aktivnost. specijalističko obrazovanje iz oblasti organizacije sa orijentacijom na teoriju kontrole.192 Menadžment ranim kontrolama od višeg nivoa menadžmenta (taktičkog i strategijskog). Planiranje.1): 1. mogu uspešno obavljati kontrolu izvršavanja zadataka. priprema i kvalifikovanost najuticajniji su činioci ekonomičnosti kontrole. te se stoga govori o procesu ili o ciklusu kontrole. iskustvo stečeno na poslovima koji se kontrolišu.3. posebno se ubrajaju: opšte i stručno obrazovanje za područje koje se kontroliše. Ekonomičnost kontrole je najracionalniji način obavljanja aktivnosti kontrole. a kontinuirano obavljanje tog procesa podrazumeva i naziv ciklus kontrole. Merenje ostvarenih performansi. Blagovremenost i učestalost kontrole merenja uspešnosti poslovanja i korektivnih akcija je u direktnoj vezi sa značajem koji obavljena akivnost ima za ostvarivanje ciljeva organizacije. 5. 4. ova načela naglašavaju potrebu za izradom nekoliko dobrih sistema kontrole i standarda poslovanja koji su od kritične važnosti za uspeh organizacije. Koristi se termin proces kontrole. U znanja i sposobnosti onih koji kontrolišu. kako ne bi došlo do pojave preklapanja. . Načelo kvalifikovanosti kontrole podrazumeva postojanje takvih kontrolnih organa koji. jer želi da se istakne struktura kontrolnih aktivnosti. 6. itd. Utvrđivanje standarda za performanse. Istovremeno. Različiti autori upućuju na različit broj faza ili etapa u procesu kontrole. po svom znanju i stručnosti. 3. iskustvo u obavljanju poslova kontrole. ali tako da se optimalnim izdacima postignu i optimalni rezultati. Ovde je naveden šestofazni proces kontrole (slika 5. Komparacija ostvarenih performansi sa utvrđenim standardima. koji se stalno ponavlja. već proces. Detaljno razrađen proces kontrole sastoji se iz više faza.

Učinak rezultata rada može da se meri kako u toku realizacije. Standard poslovanja je željeno stanje budućeg poslovanja. za preduzimanje korektivnih mera ili za prilagođavanje operacija ili ciljeva. Drugim rečima. iskustvene norme i konkretna situacija u odnosu na cilj koji treba postići izvršenjem zadatka. Razvijanje standarda poslovanja je zato veoma bitno za svaku organizaciju. zainteresovan za izradu standarda. više. Kako kompanija ili organizacija nabavljaju i koriste resurse. standardi su često potrebni i za ono što se želi postići (ciljevi) i za načine njihovog ostvarivanja (planirani napori). ali tako da se jasno vide odstupanja bilo u koju stranu (manje. Učinak rezultata rada meri se upoređivanjem standardnih normi u pojedinim fazama rada. Ove merljive veličine treba uzeti u obzir. Standardi se često koriste i da bi neka organizacija mogla da poredi rezultate svoga poslovanja sa konkurentima u . i ako nije. To je razlog da je svaki menadžer. kako normi tako i zadataka kontrole. kombinacijom normi i sagledavanjem mogućnosti ostvarenja zadatka u konkretnoj situaciji. ovde su važne propisane norme. odnosno norme za vrednovanje rezultata rada.1: Šestofazni proces kontrole 5 Za ovo je potrebno imati sistem normi u određenoj delatnosti. postoje i takvi rezultati koji se ne mogu kvantifikovati. pomoću analize razloga koji su to prouzrokovali. stvarno poslovanje se meri i upoređuje sa standardima. Ovo željeno stanje je definisano ciljevima organizacije kao i njenim planiranim naporima da se ti ciljevi ostvare. moraju postojati standardne norme poslovanja. tako i na kraju izvršenja planiranog zadatka. Međutim. za obavljanje posla onako kako je planirano. pa se. pribegava oceni toka akcije s obzirom na cilj koji je postavljen. To mora biti poznato svim izvršiocima. u stranu. od predsednika do operativnog menadžera. Ako je poslovanje u nekoj fazi ispod predviđenog standarda.Menadžment 193 Da bi se odredila razlika. Na taj način. menadžer može izvršiti korekciju lošeg poslovanja tako što će poboljšati poslovanje ili će doneti odluku da se sami ciljevi izmene. kvalitet i drugi oblici). Slika 5. a i da bi postojala mogućnost merenja rezultata. Standardi obezbeđuju usmeravanje resursa prema ostvarivanju ciljeva za operacije u određenom vremenskom periodu.

obavi i slično). usklađena s novim aktivnostima organizacije. na rokove. Iz navedenog proizilazi da su standardi poslovanja sastavni deo kontrolnog ciklusa. Uprkos teškoća koje postoje. raniji rezultati mogu biti vrlo važne odrednice. Finansijska služba naglašava troškove resursa potrebnih za proiz-vodnju. kao i količini proizvoda. Na primer. ova četiri faktora se ne poklapaju. standardi poslovanja mogu biti formulisani kao vrlo uopšteni zahtevi. kao osnove za izradu standarda. U najširem smislu reči posmatrano. Prilikom izrade standarda poslovanja. ili o tome kako će se . kao što je stoprocentna kontrola proizvoda umesto kontrole uzoraka. procesa. i mogu se koristiti istorijskim ili statističkim podacima da bi se menadžmentu omogućilo da stekne predstavu o stanju organizacije. Preciznije. procentualno izražen odnos troškova sirovina prema zaradi od prodaje u jednoj firmi može se uporediti sa prosekom industrije koji služi kao standard za poslovanje. sa svoje strane. prošlogodišnja prodaja. ocene o uspešnosti poslovanja moraju se davati na osnovu smernica za proces odlučivanja. Ukratko. troškovi (odnose se na cenu projedinih proizvoda. za vreme proizvodnog procesa i korektivnih akcija. sistem kontrole usmeren je na jedan ili dva od ova četiri faktora. U mnogim slučajevima. uticaće na povećanje troškova i. odnosno vreme koje je potrebno da se nešto napravi. I suviše veliki naglasak na kvalitet. ljudi itd).194 Menadžment istoj grani industrije. posvećuje pažnju blagovremenom obavljanju poslova. standardi odražavaju projekciju i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. u godini koja dolazi. Sve to ukazuje da je potrebno da se o ovim faktorima dobro razmisli pre nego što se uvede standard. Na primer. ali i precizniji. Na primer. kao i kasnije. Poređenje uspešnosti poslovanja nekog menadžera sa poslovanjem drugih firmi iz iste grane predstavlja još jedan način za određivanje adekvatnog standarda. inspekcijska služba posvećuje se merenju kvaliteta proizvoda u odnosu na tehničke specifikacije ili standard. U nekim slučajevima. Održavanje rokova može da zahteva prekovremeni rad. direktora prodaje. mora se voditi računa o očekivanim promenama u okolini u budućnosti. Planska služba. odnosno njihovu učestalost i ozbiljnost). obim). kao i uloženih napora. svi standardi obično naglašavaju sledeće faktore:    kvantitet (količina. možda. može poslužiti kao standard za ocenjivanje uspešnosti poslovanja nekog menadžera. aktivnosti. Prilikom korišćenja ranijih ili spoljašnjih smernica. čime se probija standard troškova. usluga. Menadžer mora da odredi kakvo će poslovanje biti pod određenim uslovima u budućnosti. i  vreme (upućuju na trajanje procesa. kvalitet (odnosi se na greške.

programiranje pomoću CAP-CAD-CAM-CAQ podsistema je obuhvaćen najveći deo proizvodnje. na sprečavanje nastanka propusta. . Zatim. a to traži od menadžera druge strategije i druge planove. a što znači da je na taj način obuhvaćen kompletan proizvodni sistem. U poređenju navedenih mera. grešaka. Poslednjih godina veći naglasak se stavlja na upravljanje (menadžment) podacima. tj. koje bi imale negativan odraz na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćenje. ali su u svakom slučaju u zakašnjenju. utoliko je manja šteta. na primer. U CIM sistemu. ima mesta za korektivne akcije: koriguju se standardi tako što se postavljaju na viši nivo kvaliteta. imajući u vidu temeljnu preokupaciju menadžera ka uspešnom ostvarivanju ciljeva. Bazična korekcija uzima u obzir način i razlog devijacije poslovanja i potom pristupa korekciji izvora devijacije. Preventivne mere su usmerene. interventne mere mogu biti: a) korektivne i b) preventivne. ako misle da konkurišu na međunarodnom tržištu. Korektivne mere mogu doprineti popravljanju stanja. u principu. Što ranije uočavanje negativnih promena daje više izgleda za preduzimanje mera za otklanjanje uzroka koje će sprečiti reprodukciju negativnosti i potencijalno širenje. korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta.Menadžment 195 funkcionisanje firme možda razlikovati od drugih iz iste grane. tako što će. pa su i one u izvesnom smislu preventivne. jer sprečavaju činjenje istih grešaka u narednom periodu. Ukoliko se negativnost zapazi na samom početku nekog procesa i otkloni. izjaviti da nemaju vremena da preduzmu korake bazične korekcije. uslovno rečeno. ono što se negativno dogodilo nije moguće promeniti. Menadžer koji odluči da koriguje stvarni učinak mora da donese sledeću odluku: da li treba preduzeti korake neodložne ili bazične korekcije? Neodložna korekcija koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. Kao takve. pa zato moraju da se zadovolje stalnim ''gašenjem požara'' putem neodložne korekcije. Pojavom standarda 9000. Nije neuobičajeno za menadžere da vrše racionalizaciju. I kada su ostvarene performanse jednake standardima. Kao rezultat svega toga. preventivne mere trebaju da imaju veći značaj u odnosu na korektivne. 14000 (kod nas JUS ISO 9000) i slično. kao i njihovo komuniciranje sa zaposlenima. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti ili promenu prethodno definisanih standarda. Prema karakteru odstupanja i prirodi poslovno-proizvodnih fenomena. standardi se ne smeju smatrati nepromenljivim. kako navedeni podsistemi predstavljaju većinu. ali ne i kompletan CIM sistem. Međutim. naročito pomoću računara. a korektivne akcije mogu i treba da uključe modifikaciju standarda kao i izmene planiranih napora. ovaj sistem je dobio još više na značaju. Osnovna karakteristika proizvodnih i poslovnih procesa sa stanovišta preventivnog delovanja je u njihovom odvijanju u vremenu. podsistem kontrole je CAQ i ima veoma veliki značaj za sve vrste proizvoda. jer obavezuje sve proizvodne i neproizvodne organizacije na primenu ovog standarda. to se može smatrati da je obuhvaćen kompletan CIM sistem.

Kako je rečeno. pa mere usmeriti na eliminisanje uzroka. onda u najvećoj mogućoj meri. 5. između ostalog. i to: . jer neotklonjeni uzrok reprodukuje iste negativnosti sve dok se ne otkloni. Zato je za svaki slučaj menadžerske intervencije. šta. Neophodno je istaći da je otklanjanje posledica. i kako kontroliše. i b) kontrola promena koje organizacija čini.288 . preduzima se pre nego što se aktivira određeni . Kontinuirana kontrola spre č ava stvaranje problema i na taj na č in otklanja pojavu skupih grešaka. Odgovor na pitanje kada je najefikasnije kontrolisati može da se dobije komparativnom analizom troškova i efekata realizacije aktivnosti kontrolisanja. Prethodna kontrola podrazumeva preduzimanje akcija u cilju sprečavanja neželjenih devijacija ostvarenja od plana. Polazni kriterijumi su odgovori na pitanja: kada. Konkretnije. međ ukontrolu i naknadnu kontrolu 5 . str. koliko god stvaralo utisak o nekakvom delovanju. razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija. Polazeći od složenosti takvog poduhvata. izgradnju efikasne strategijske kontrole. u suštini jalovo.196 Menadžment U oba slučaja međutim.4.otklanjanje posledica i . postoje dva pristupa u odabiru interventnih mera na planu učinjenih odstupanja u ostvarenju prema očekivanom. Može se izdiferencirati veći broj kriterijuma za utvrđivanje vrsta kontrole. kontrola je dinamičan proces i menadžeri treba da gledaju na proces kontrole preko njegovih rezultata. Praksa je pokazala da zbog toga treba obaviti: prethodnu kontrolu. a vrši se pre nego što se počne sa vršenjem aktivnosti. a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove. Naglasak mora biti na otkrivanju konstruktivnog načina približavanja rezultata standardima umesto na ex post otkrivanju odstupanja od standarda. ko. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti. većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. ireverzibilne promene 9. ključno utvrditi uzroke. "prate rezultate" umesto da "obavljaju kontrolu". ako ne korenito. VRSTE KONTROLE Uspešna implementacija strategija traži.otklanjanje uzroka. čije su karakteristike tzv. Oni na taj način zapravo.

5. Kako se performanse mogu kontrolisati sa aspekta kvantiteta i sa aspekta kvaliteta. 5. sa ciljem da se spreče greške u budućim aktivnostima. obavljanje aktivnost se odlaže i na taj način izbegavaju posledice neadekvatnog obavljanja.1. je u toku obavljanja aktivnosti. a instrumenti kontrole su sredstva pomoću kojih se obavlja kontrola i prikazuju rezultati kontrole.Menadžment 197 proces To je preventivna kontrola. tehnike kvantitativne kontrole i 2. Međukontrola ili fazna kontrola. Ako nisu obezbeđeni svi uslovi i u odgovarajućoj formi. jer svaki kvantitet pokazuje neki kvalitet. Tehnike kvantitativne kontrole Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. Na ovaj način se sprečava da proizvod bude proglašen neodgovarajućim samo zbog jednog dela i izazove dodatne troškove ili gubitak potrošača. 5. ispravljati pogrešno urađeno. Na primer. Zove se i korektivna kontrola. Metodi kontrole su postupci sprovođenja kontrole. jer se proverava da li su obezbeđeni neophodni uslovi za obavljanje aktivnosti. Moderne organizacije koriste sve više ovaj oblik kontrole. što potvrđuje i pretpostavku da je diskontinuirana kontrola skuplja od kontinuirane. jer se samo može korigovati. Prikazujemo ih odvojeno samo radi potenciranja njihovih karakteristika. omogućava organizacijama da budu mnogo adaptivnije na razne unutrašnje i spoljne zahteve i promene. kada je potrošač kupio proizvod i konstatovao da on ne funkcioniše zbog neispravnosti jednog njegovog dela. kontrola svakog dela proizvoda pre nego šo se sklope u gotov proizvod. odnosno svaki kvalitet je rezultat datog kvantiteta. Naknadnom kontrolom se mogu samo konstatovati posledice neadekvatne ili nepostojeće prethodne i medufazne kontrole. to se i tehnike mogu podeliti na: 1. Menadžeri proizvodnje za to imaju veliku odgovornost. na primer. TEHNIKE KONTROLE Tehnike kontrole obuhvataju: metode i instrumente kontrole. Međutim.5. Međutim. u praksi ove tehnike idu zajedno. sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku . Savremeni oblik planiranja. Troškovi naknadne kontrole mogu biti veći od zbira troškova prethodne i međukontrole. tehnike kvalitativne kontrole. Ova kontrola odnosi se na prikupljanje informacija o ostvarenim rezultatima nekog procesa i utvrđivanje devijacija u odnosu na utvrđene standarde. sa efikasnim sistemom prethodne kontrole. To je.

198 Menadžment teškoću. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen? Zaključci. To je već područje o kojem se više govori u drugim udžbenicima. nivo proizvodne efikasnosti. na prumer. Nazivaju se tehnikama finansijske ili budžetske kontrole. prinos na akcionarski udeo odnosno na neto imovinu (ROE – Return on equity). pored eksterne. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? 3. i internu reviziju u slučajevima kada su finansijski izveštaji izuzetno važni za donošenje nekih odluka. . moraju se izvlačiti vrlo pažljivo. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije? 4. računovodstvu. ne samo u pogledu izražavanja stanja. odnosno pogrešni. Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2. ali se najčešće koriste sledeća: 1. Top menadžer može zatražiti. Valja napomenuti da sve tehnike kvantitativne kontrole zahtevaju stručna znanja ne samo za njihovo kreiranje i upotrebu. a ne menadžeri. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu. nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla. a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. najčeše.2. nivo prodaje i prodajnog rasta. koriste za postavljanje i kontrolu finansijskih performansi. mnogo je češća situacija da zaposleni traže internu reviziju. 5. pošto se. tako da i krajnji rezultati mogu biti neupotrebljivi. prinos na ulaganja odnosno na uložena sredstva (ROI – Return on investment).5. iznos neto profita. Tehnike kvalitativne kontrole Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja. stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan. neophodno je kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim merenjima. nivo dividendi za isplate. jer oni odražavaju subjektivne sudove. na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima. A reč je o informacijama koje određuju poziciju preduzeća i za koju su zainteresovani mnogi stejkholderi. već i u pogledu verodostojnosti tih informacija. troškove proizvodnje. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja. Međutim. već i za razumevanje informacija koje pružaju.

PERT tehnika se koristi za kontrolu aktivnosti. stoga. Dijagram učenja ili kriva iskustva polazi od pretpostavke da se ponavljanjem aktivnosti uvežbavaju i zbog toga svakog sledećeg puta izvršavaju za kraće vreme.Menadžment 199 Tehnike kvalitativne kontrole nazivaju se i tehnikama nefinansijske ili nebudžetske kontrole. dakle. . izazovne putanje: kritična i subkritična putanja. pak. odnosno kvalitet i rokovi. što znači za 100 odsto. troškovi po jedinici proizvoda kod obima proizvodnje od 1. Kontroliše se. a faze na događaje. U Gantovom dijagramu se vidi planirano vreme za izvršavanje neke aktivnosti i ostvareno vreme. načinima u primeni je PERT-COST tehnika. ili zapošljavanje drugog radnika. Sve dok postoje ova dva roka. onda na raspolaganju stoji: ili njegovo uvežbavanje. treba imati u vidu da se proces reprodukcije ne obavlja uvek na isti način. jer se kontroliše kvalitet resursa. kvalitet resursa. rokova i troškova izvođenja složenijih projekata. Menadžer mora da usmeri svoju pažnju na obavljanje tzv. glavnih ili ključnih. pa.      Gantov dijagram. To su aktivnosti koje su ključne za uspeh projekta ili posla: pažnju treba obratiti na njihov kvalitet ili rokove izvršavanja zato što čine "srce" procesa i l i . zato što su na tim mestima zastupljeni nekvalitetni resursi (slab kvalitet materijala. Kritična putanja je najduže vreme za izvršenje zadatka. a subkritična je ona koja sledi iza kritične. Na primer. Tehnika glavnih događaja. nekvalifikovan radnik i sl). snižava troškove po jedinici. a zavisno od uzroka koji su doveli do odstupanja i od raspoloživih resursa. jer su uvek prisutne neke promene. i kriva iskustva ima relativnu primenu. menadžer je siguran da nije izabrao najgoru varijantu za ostvarivanje cilja. što znači da ako su za 500 komada bili 10 dinara po komadu. Ovo pravilo važi u 80 odsto slu č ajeva da ć e se sa udvostručavanjem obima proizvodnje troškovi po jedinici proizvoda smanjivati za 20 odsto: ako se. spora mašina. ako radnik nije mogao da radi planiranim intenzitetom. tako da menadžer može odmah preduzimati korektivne mere. sada ce biti 8 dinara po komadu. kritičnih događaja. Utvrđuju se tzv. Na menadžeru je da donese odluku. Ako se prati vreme trajanja aktivnosti za izvršenje događaja reč je o PERT-TIME tehnici. Stečeno iskustvo. Tehnika glavnih događaja raščlanjuje proces rada na pojedine faze. Dijagram učenja i Petlja kvaliteta su samo neke od tih tehnika. a ako se prate i troškovi izvršenja aktivnosti po pojedinim putanjama tj.000 komada. što dovodi i do nižih troškova. obim proizvodnje poveća od 500 na 1. Međutim.000 komada ce biti za 20 odsto manji. na primer. PERT tehnika. aktivnosti i outputi. ili prekovremeni rad. dakle.

To je pozitivno iz dva razloga: jedan je što su uključeni u realizaciju globalnog zadataka tj. jer kvalitet proizvoda je od suštinskog značaja za preduzeće i o njemu moraju svi zaposleni da vode zajedničku brigu. Kombinovane tehnike kontrole Istaknuto je. ali uspeh. Najefikasniji doprinos daju u praksi tzv. napredovanjem u struci i sl).3. zavisi od odnosa top menadžmenta prema kvalitetu. Funkcijski menadžeri imaju zadatak da mobilišu svoje podređene u tom pravcu. Oni se sastaju jednom nedeljno i sa svojim menadžerom razmatraju mogućnosti za poboljšanje kvaliteta. on može da taj stav prenese do svakog radnika. Slika 5.5. Ako top menadžment ima pozitivan stav prema kvalitetu.2) se posmatra kao jedan krug u kome su povezane sve poslovne funkcije preduzeća na zajedničkom zadatku: na postizanju izvrsnog kvaliteta proizvoda ili usluge. u konačnom. krugovi kvaliteta. a drugi. da nije moguća stroga podela na tehnike kvantitativne i na tehnike kvalitativne kontrole.2: Petlja kvaliteta 5 Krug kvaliteta čini desetak radnika ili svi radnici manjih radnih grupa. 5. U praksi je čak ispoljena tendencija da se pronađe jedna integralna tehnika koja bi . što su oni najpozvaniji da daju predloge o poboljšanju u okviru svog delokruga rada. Zato ih treba motivisati odgovarajućim priznanjima (učešćem u raspodeli dobiti po osnovu poboljšanog kvaliteta. a može se i uočiti iz primera navedenih tehnika kontrole. stalnog poboljšanja kvaliteta.200 Menadžment Petlja kvaliteta (slika 5.

smanjenjem angažovanog kapitala (osnovnih i obrtnih sredstava). preduzeće može da implementira tri vrste strategija: 1. (II)Zadovoljstvo kupaca se postiže asortimanom proizvoda ili usluga. zadovoljstva kupaca. Ona pokazuje izgradnju strategije na principu top-down: određuje se pozicija u koju preduzeće želi da stigne. efikasnosti internih procesa i procesa učenja 5 .3 predstavlja strategijsku mapu jednog preduzeća. novih proizvoda i novih kupaca i 2. strategiju bliskosti sa kupcima i 3. Balansna karta rezultata je tehnika za implementaciju strategije. a vizija je konkretizacija kako da se ostvari: na primer. 2. sniženje svih vrsta troškova i 2. Misija profitnog preduzeća je: (I) stvaranje profita za njegove vlasnike. razvijanje odnosa sa postojećim kupcima preko proširivanja asortimana i kanala prodaje. Ona povezuje različite stavke iz balansne karte u uzročnoposledični lanac poveziva-njem poželjnih rezultata sa njihovim uzročnicima. tako i za primenu u neprofitnim organizacijama. Sve veći broj autora to svojstvo pripisuje balansnoj karti rezultata. uključivanje novih tržišta. strategijom povećanja produktivnosti. finansijski ga izrazi i utvrdi načine za . (III) Kada preduzeće postavi cilj. strategiju operativne izvrsnosti. uključuje dve strategije: 1. produbljivanje. To znači da top menadžment preduzeća treba da ima viziju i da je prevede u ciljeve. godine i neprekidno usavršavali kako za primenu u profitnim. da preduzeće bude lider u profitu. takođe. a onda strategijom definiše put do postizanja ciljeva. Strategija rasta prihoda. Strategijska mapa (karta) vizuelno prikazuje ciljeve preduzeća i ključne odnose između pojedinačnih ciljeva: finansijskih performansi.Menadžment 201 mogla da prikaže sve željene aspekte kontrole ili bar veći broj aspekata kvalitativne i kvantitativne prirode. strategijom rasta prihoda i 2. To može da se postigne preko dve vrste finansijskih strategija: 1. te se u najnovijoj literaturi naziva strategijska mapa. strategiju liderstva u proizvodima. a onda put kojim treba dotle da stigne. Uveli su je u praksu Robert Kaplari i David Norton 1992. Slika 5. lider u troškovima i sl. drugim recima. dobrim odnosima sa kupcima i reputacijom koju preduzeće ima u očima kupaca. Strategija rasta produktivnosti može da se razvije kroz: 1.

primenjena tehnologija i organizaciona kultura. podsticanje na štednju resursa i stvaranje dobrih odnosa sa javnošću. Na taj način se kontroliše adekvatnost i u izboru i u implementiranju strategije.od radnika do top menadžmenta (IV do I). stvaranje korektnih odnosa sa dobavljačima. preko srednjeg nivoa menadžmenta i prve linije menadžmenta. odnosno kontroli podleže rad svih zaposlenih: od top menadžera (CEO) do radnika i pomoćnog osoblja u proizvodnji. ali se i dobijaju povratne informacije unazad . usmerava se na svoje interne resurse. (IV) Temelj strategijske mape čine: 1.202 Menadžment zadovoljenje potreba potrošača. kompetencije svih zaposlenih. do nemenadžerskog osoblja u proizvodnji. a kontroliše se i kvantitet. koji dobija zadatak da stvori i implementira taktike za: stvaranje klime za inovativni rad. i kvalitet rada 5 . To je infrastruktura: podrška za korišćenje internih resursa. 2. zadovoljenje potreba potrošača i stvaranje profita za vlasnike preduzeća. odnosno na scenu stupa srednji nivo menadžmenta. Preko ove četiri etape se komunicira strategija (I do IV) od top menadžmenta. .

3: Strategijska mapa (karta) 5 .Menadžment 203 Slika 5.

J. Gluck. H. Figar N: Osnovi menadžmenta. Institut za tržišna istraživanja. D.. Đuričin D. Gerry Johnson. 7. Ilinois. Ekonomski fakultet. Richard Invin. 2001. Beograd. Strategic Marketing Pianning. 2001. McDonnell (1990): Implanting Strategic Management. treće izdanje. 3. 12. Kaufman. 1984. P. Certo and J. O'Donnell: McGrow-Hill. Ackoff.204 Menadžment LITERATURA 1. Harvard Business Review. Kevan Prentice Hali. 8. S. Pearce. I. 10. Beograd. Hayes. (1984): Company. Corporate Strategy. Strategic Management for Competitive Advantage. Igor Ansoff. West Publishing The System Revolution. Beograd. Beograd. menadžment pristup.. 1997. FON. Niš. New York. (1974): December. Steven Walleck. A. John Wily & Sons. Privredni pregled. . Frederick W. treća knjiga. H. Weihrich. July-August. and R. 2000.B: Industrijski inženjering. Long Range Planning. Scholes: Exploring H. R. 1976. 1988. Prentice-Hall. From Strategic Planning to Strategic Management. R. 1980. Day. Janošević S: Strategijski menadžment. C. 9. 5. Univerzitet BK. and A. Management. Todorivić J. Koontz.Declerck and R. G. Ansoff H. Paul Peter. McGraw-Hill. Stephen P. prema: Samuel C. H. Robinson (1995): Strategic Management. Maynard. 11. Homewood. 13. 1991. and E. 6. 2. Strategic Management: Concepts and Applications. Mašić B: Strategijski menadžment. 4. Milićević V: Strategijsko poslovno planiranje. 1974.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful