Sadraj

Sadraj............................................................................................................. 1 1.Osnovni podaci o preduzeu.........................................................................2 1.1 Istorijat................................................................................................... 3 2.Strategijski process....................................................................................... 6 2.1 Analiza sredine........................................................................................ 6 2.1.1 Analiza opte sredine .......................................................................6 2.2.1 Analiza operativne sredine................................................................7 2.3.1 Analiza interne sredine...................................................................11 2.2 Usmeravanje organizacije.....................................................................13 2.2.1 Misija.............................................................................................. 13 ................................................................................................................ 13 2.2.2 Vizija.............................................................................................. 13 2.2.3 Ciljevi ............................................................................................ 14 3.Formulisanje strategije organizacije............................................................14 3.1 Strategija stabilnog rasta......................................................................14 3.1.1 Strategija pauze .............................................................................15 3.1.2 Strategija odrivog rasta.................................................................15 4.Implementacija strategije............................................................................16 5. Strategijska kontrola.................................................................................18 6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica ....................................................................................................................... 20 Zakljuak........................................................................................................ 22

1. Osnovni podaci o preduzeu

Swisslion-Takovo predstavlja imperiju u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane. Primena moderne tehnologije i vrhunskog znanja, kao i neprekidni procesi njihovog usavravanja, postavili su visoke standarde poslovanja, ivljenja i rada u Swisslion Takovu. Swisslion je multinacionalna kompanija sa poslovnim centrima i proizvodnim pogonima u SCG, Makedoniji i vajcarskoj. Swisslion je meovito privatno preduzee u vlasnitvu vajcarske i SCG. Kompanija je osnovana 27.08.1997. godine sa seditem u Novom Sadu. Osnovna delatnost je proizvodnja i plasma konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaenoj hrani, koji ine slatka i slana proizvodna linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najvei u zemlji i regionu. Izvoz na inostrano trite ini 40% ukupne proizvodnje. Zemlje uvoznice su pre svega zemlje bive SFRJ, ali i evropske zemlje (Bugarska, Turska, Rumunija), a izvozi se ak i u Ameriku i Afriku.

Slika 1: Swisslion

1. 1 Istorijat
Pria o Swisslion-u poela je 1997. godine. Tada je putena u rad prva fabrika i poela da se primenjuje SL Tehnologija simbol vrhunskog kvaliteta prirodne i zdrave hrane, kontrolisanog porekla sirovina i savrenog ukusa. Od 1997. do 2004. godine Swisslion je instalirao ukupno 11 novih proizvodnih linija, deset u Srbiji i jedan u Makedoniji. Godine 2003. fabrika Swisslion u Vrcu, poela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem, prema preporuenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point HACCP system and guidelines for its application CAC/RCP-1969). Aprila 2004. godine Swisslion je na tenderskoj prodaji PIK Takova iz Gornjeg Milanovca, posle pruanja najpovoljnije ponude i plana petogodinjeg ulaganja od 30 milion evra, uao u posed najveeg privrednog giganta u Srbiji. U rekordnom roku Takovo je integrisano u poslovni sistem Swisslion i tako je osnovan koncern SwisslionTakovo. Integrisanjem Takova u koncern Swisslion-Takovo, deo istog postala je i fabrika za proizvodnju deije hrane Juvitana. U julu mesecu 2008. godine, deo Koncerna je postala i tvornica keksa Sisak. Tvornica keksa u Sisku bavi se proizvodnjom keksa pod brendom Euro Jaffa. U aprilu 2011. godine, poela je sa radom fabrika sladoleda. U potpuno novom pogonu, kao najveoj grinfild investiciji u poslednjih par godina u Srbiji, implementirana je najmodernija svetska procesna oprema. itava paleta proizvoda oslanja se na bogati asortiman potvrenih konditorskih brendova Koncerna. Kapacitet fabrike je 30 miliona litara godinje, opremljena je potpuno automatizovanim linijama za proizvodnju 54 vrste sladoleda u svim oblicima i formama.

Slika 2: Organizaciona struktura

2. Strategijski process
Proces strategijskog menadmenta organizacije ukljuuje: 1. analizu sredine (opte, operativne, i interne) 2. usmeravanje organizacije (misija, vizija, ciljevi) 3. formulisanje strategije organizacije 4. implementacija strategije organizacije 5. strategijska kontrola

2.1 Analiza sredine

2.1.1 Analiza opte sredine Ciljna grupa kompanije Swisslion: Primarni korisnici proizvoda ove kompanije su: uenici (da povrate izgubljenu enegriju, kao i da se zaslade), sportisti i rekreativci (povratak energije zbog izlaganja fizikom naporu), zaposleni (povratak energije izgubljene u stresnim situacijama na poslu), bebe i mala deca (stalna potreba za kvalitetnom hranom prijatnog ukusa), naravno porodice kao skup prethodno pojedinano navedenih osoba. Demografske karakteristike Prema popisu iz 2002. godine na prostoru Srbije ima 2.871.000 domainstava. Ukupan broj stanovnika je 10.394.000. Gustina naseljenosti iznosi 102 stanovnika na 1 km2. U proseku, u jednom domainstvu ima 3,6 lica. Najvei broj stanovnika je sa srednjom strunom spremom 2.255.782, zatim sa osnovnim obrazovanjem 1.752.652, zatim bez osnovne kole, a najmanje sa visokim obrazovanjem 354.610. Uee aktivnog u ukupnom stanovnitvu je 43,9%. Uee gradskog u ukupnom stanovnitvu iznosi 51,2%, a 1953. godine je iznosio 22,0%. Ovo samo govori o tendenciji preseljivanja sve veeg broja stanovnika iz sela u gradove. Socijalni i kulturoloki faktori Asortiman Swisslion-a najvie je privlaan za stanovnitvo sa srednjim vrednostima primanja, odnosno viem donjem i srednjem sloju. Brz nain ivota i sve vei broj zaposlenih ena, kao i prelazak na evropsko radno vreme, uslovljavaju pojavu novih domaica. Zaposlene ene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kunim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve vie kupuju konditorske proizvode, kao njihovu zamenu. Takoe, mlade majke sve vie koriste gotovu bebi hranu za svoje bebe. Povratak tradiciji i sve vee potovanje verskih obiaja (post, Bajram) utiu povoljno na proizvoae konditorskih proizvoda. Zakonodavna komponenta
5

Godine 2003. fabrika Swisslion u Vrcu, poela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem, prema preporuenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point HACCP system and guidelines for its application CAC/RCP-1969). Proizvodni program kaica i sokica za deiju ishranu, podrazumeva proizvodnju termiki sterilisane kae i soka u hermetiki zatvorenoj staklenoj ambalai. Proizvodi su namenjeni ishrani odojadi starije od 6 meseci ivota i male dece. Pripojeno drutvo, SL Juvitana poseduje sertifikat o bezbednosti prehrambenih proizvoda HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points od 2006. godine. To je savremeni pristup koji obezbeuje proizvodnju i promet zdravstveno ispravne hrane prema standardima koji se aktivno primenjuju u zemljama Evropske unije. Svake godine obavljaju se redovne kontrole primene standarda od strane akreditovanih drutava iz zemlje i inostranstva. Tehnoloka komponenta Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije meu preduzeima i direktno uslovljavaju njihov poloaj u odnosu na konkurente vrstom, koliinom, cenom, kvalitetom, izgledom proizvoda koji nude. Tehnoloki portfolio se definise u skladu sa tehnolokim i trinim zahtevima a neposredno se dinamiki vezuje za poslovnu i blize tehnolosku strategiju firme. Savremeni i sve bri razvoj tehnologije kompaniji Swisslion namee potrebu da stalno prati razvoj tehnologije koju koristi i da je to je mogue vie primenjuje u svom poslovanju, jer e time doprineti produktivnosti, naravno i kvalitetu proizvoda to e u krajnjoj liniji poveati profit preduzea. Potreba za diversifikovanjem tehnologija i trzista javljaju se kao prirodna posledica opsteg toka tehnoloskog razvoja koji je umanjio tradicionalne razlike izmedju industrijskih grana i razlicitih vrsta delatnosti.

2.2.1 Analiza operativne sredine Glavni faktori operativne sredine su: potroai, konkurencija, radna snaga, i dobavljai. Potroai Ekonomski faktori koji utiu na potroae proizvoda kompanije Swisslion se odnose na kupovnu mo potroaa, kao i na cenu proizvoda. Ovaj faktor pozitivno deluje na potroae i na potencijalne potroae, jer su cene proizvoda niske u odnosu na konkurente, kao i u poreenju sa kvalitetom proizvoda koji se za tu cenu dobija. Socioloki (kulturni) faktori koji imaju uticaja na potroae su kultura, socijalna struktura (porodica), stil ivota...Za na nain ivota je karakteristino korienje ove vrste proizvoda, odnosno u naim porodicama se tradicionalno konzumiraju svakodnevno ovi proizvodi i to sa velikom radou.

Psiholoki faktori se odnose na stavove potroaa, motivaciju, uverenja, osobine linosti, proces razumevanja i uenja. Line karakteristike svake osobe u velikoj meri utiu na njeno ponaanje, kao i na ono o emu e osoba razmiljati prilikom kupovine. Potroai su motivisani na kupovinu proizvoda Swisslion jer su cene pristupane, ali su i proizvodi jako dostupni svim potroaima podjednako. Nakon prve kupovine proizvoda potroai se redovno vraaju i kupuju ponovo jer su jako zadovoljni kvalitetom proizvoda. Konkurencija Konditorskom proizvodnjom se u Srbiji bavi oko 17 preduzea. Prema istraivanju prisutnosti proizvoaa u svesti potroaa, na prvom mestu se nalazi Bambi sa 76.3 %, potom Soko Nada tark sa 57.3% i Banini sa 39.1%. Najomiljenija marka keksa i kolaa je Plazma- Bambi sa 23.1 %, na drugom mestu je Jaffa Crvenka sa 8.8 %, a na treem Domaica-Banini sa 5.5%. Swisslion se u oba istraivanja nije naao u prvih pet proizvoaa. Veina domaih proizvoaa je ve dobro pozicionirana u svesti potroaa, sa dugom tradicijom proizvodnje i ve izgraenom markom.

Slika 3: Inostrana konkurencija

Jedan od najveih konkurenata marke i konkurenata oblika proizvoda je Soko-Nada tark. Soko-Nada tark je preduzee sa dugom tradicijom i jedno od vodeih u konditorskoj industriji Istone Evrope. Proizvodi preko dve stotine proizvoda: okoladu, okoladne deserte, keks, biskvite, napolitanke, itd. U populaciji je najpoznatija sa proizvodnjom mlene okolade Najlepe elje, oko bananicama i okolodnim napolitankama. Bambi iz Poarevca je koncern za promet i proizvodnju koji je nastao 1967. godine. Po ostvarenom ukupnom prihodu 2002. godine nalazio se na treem mestu, iza Swisslion-a i
7

Soko-Nade- tark, a po ostvarenoj dobiti na drugom mestu iza Swisslion-a. Najpoznatiji proizvod Bambija je Bambi plazma keks, koji je zbog svog bogatog sastava namenjen prvenstveno deci. Pionir Subotica, postoji ve 85 godina. Ovo je jo jedno preduzee sa dugom tradicijom. Najpoznatiji proizvod je Galeb okolada. Jaffa Crvenka je fabrika biskvita ija je osnovna delatnost proizvodnja kolaa i ostalih proizvoda od testa. Osnovano je 1976. godine. po ukupnoj ostvarenoj dobiti u 2002. godini je na treem mestu. Potencijalnu konkurenciju ine i proizvoai iz inostranstva, koji polagano ulaze na nae trite. To su proizvoai iz Evropske Unije i zemalja bive Jugoslavije (Hrvatska) Milka, Nestle, Kinder, Ferero, Kra, Zveevo i dr. Na alost, kod nas i dalje vlada miljenje da inostrane kompanije proizvode kvalitetnije proizvode, tako da ovi konkurenti predstavljaju ozbiljnu pretnju. Prednost Swisslion-a se ovde ogleda u injenici da je ovo preduzee i u vajcarskom vlasnitvu, to moe pozitivno da utie na svest potroaa. Latentnu konkurenciju ine domai proizvoai kolaa. To su uglavnom domaice iz ruralnih i prigradskih naselja, koje omoguavaju naruivanje razliitih vrsta slatkia. ene u urbanim sredinama su uglavnom zaposlene i nemaju dovoljno vremena da se posvete kuvanju pa se esto odluuju za ovu opciju. Generiki konkurenti su svi proizvoai koji se bave proizvodnjom hrane, a preteno brze hrane, grickalica i sladoleda. Tu spadaju domai i strani proizvoai, kao to su Chipsy, Famoso, PIK aak, Florida Bell, Pringles, Chipita, Frikom, Delta sladoled. Radna snaga Downsizing odnosno smanjenje radne snage predstavlja veoma korienu strategiju restrukturiranja preduzea. Potreba za smanjenjem radne snage uplivisana je stanjem na globalnom tritu. Downsizing se esto koristi kao sredstvo u nudi odnosno kao reakcija na postojeu krizu organizacije. Smanjivanje radne snage daje mnogo bolje efekte u sluaju kada je to briljivo planirana akcija i kada je sastavni deo opte strategije preduzea. Swisslion je u cilju restruktuiranja preduzea 2005 godine i pripajanjem kompanije Takovo smanjio broj radnika za 800, kako bi se smanjili trokovi organizacije. Redukcija trokova je u direktnoj vezi sa poveanjem produktivnosti. Korienje savremene tehnologije moe uticati na rast produktivnosti u svim sluajevima u kojima je mogua zamena ljudskog rada radom maina, kao i u onim sluajevima kada rad maina olakava rad ljudi. Zahtev za rastom produktivnosti moe biti osvaren i permanentnom kontrolom procesa svih aktivnosti iz lanca vrednosti ili njihovim reienjeringom. Tempo i uestalost promena zahtevaju od organizacija bre odluivanje. Fleksibilnost organizacija ostvaruje se "tanjenjem" organizacije u smislu smanjivanja broja organizacionih nivoa, ali i dekompozicijom glomaznih struktura i osamostaljivanjem organizacionih jedinica. Neophodna je i debirokratizacija, odnosno smanjivanje pisanih pravila i procedura u funkcionisanju organizacije, kao i jaanje timskog rada.
8

U zavisnosti od strategijskog stanja u kome se nalazio koncern Swisslion menaderima su na raspolaganju stajala dva mogua pristupa smanjenju radne snage. Prvi je konvergencija i obino podrazumeva korienje downsizinga u fazi kada je organizacija ve u krizi. Takav pristup u Swisslionu je korien tokom 2005 godine. Konvergencija je reaktivan pristup. Smanjenje radne snage se koristi kao sredstvo za redukciju trokova. Na taj nain menadment pokuava da ouva profitabilnost kao odbranu od pada cena akcija i preuzimanja kompanije. Meutim, problem sa ovim pristupom je u tome to se veoma esto deava da menadment ne rauna na neke "skrivene" trokove koji prate smanjenje radne snage, to u krajnjoj instanci ponitava utede po osnovu manjeg broja radnika (nasuprot utedama na trokovima radne snage stoje odlivi po osnovu otpremnina ili prevremenog penzionisanja koji treba da budu meusobno kompenzovani). Znaajan problem ovog pristupa je i izostanak ireg redizajna kompanije. Na kraju treba voditi rauna i o tome da kriza moe i da potraje, naroito ako je determinisana eksternim faktorima, to moe dovesti do novih smanjenja radne snage. Kompanija tada upada u "downsizing spiralu" koja sasvim sigurno vodi bankrotstvu. Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menadmenta. Za razliku od predhodnog pristupa, smanjenje radne snage je planska aktivnost i sastavni je deo opte strategije kompanije Swisslion. Downsizing je u funkciji usklaivanja strukture organizacije sa oekivanim promenama u budunosti. Cilj je da se zadri postojea profitabilnost. Proaktivni pristup nudi menaderima mnogo vie manevarskog prostora za sprovoenje odluke o smanjenju radne snage. Samim tim, minimiziraju se greke i otklanja se pritisak vremena, to je jako bitno za postizanje percipirane pravinosti i ostvarivanje poverenja u ceo proces. Nakon primene downsizing-a u kompaniji je dolo do poboljanja poslovanja, smanjeni su trokovi i poveana je proizvodnja konditorskih proizvoda. Kvalifikaciona i starosna struktura zaposlenih Najvei broj zaposlenih u kompaniji je sa srednjom i viom strunom spremom (oko 70% zaposlenih) i oni su uglavnom rasporedjeni u sektorima proizvodnje i administracije i logistike. Taj procenat srazmerno ine i ene i mukarci starosti od 30 do 50 godina. Menadment kompanije ine zaposleni sa visokom strunom spremom starosti od 28 do 40 godina (oko 25 procenata), a svega 5% ine zaposleni sa osnovnom strunom spremom, uglavnom na poslovima odravanja istoe i pomonih poslova. U poslednje dve godine u znaajnoj meri je zaposlen vei broj mladih strunjaka, tehnologa, menadera i pravnika kao i znatan broj mladih u sektoru proizvodnje pa prosena starost zaposlenih danas u preduzeu iznosi oko 35 godina.

Dobavljai Kompanija uvek ima taktiku da poluje tako da potrazivanja od kupaca naplati vise puta godisnje I pre nego sto treba da plati dugovanje dobavljacima. Velike pogodnosti od
9

dobavljaca u vidu rokova, bonifikacija su pozitivne na ukupno finansijsko stanje I obrt gotovine I kapitala uopste.

2.3.1 Analiza interne sredine Marketing preduzea Swisslion Mediji predstavljaju vanog uesnika u promociji. Najvea saradnja ostvaruje se sa TV i radio kuama, jer pokrivaju znaajan procenat ciljnih grupa. Tokom zimskih meseci treba posvetiti veu panju televiziji, jer tada ljudi, zbog niskih temperatura, vie vremena provode u kui. U ovom periodu ne treba koristiti bilborde, kao nain oglaavanja, jer loi vremenski uslovi smanjuju i onemoguavaju vidljivost i upeatljivost. Nai predlozi za unapreenje marketing aktivnosti kompanije Swisslion Promocija U cilju obezbeivanja prepoznatljivosti svih Swisslion-ovih proizvoda treba uvesti Lavia kao maskotu. Ovaj lavi bi pratio sve promotivne aktivnosti i postao zatitni znak preduzea.

Slika 4: Maskota

Ekonomska propaganda - U prvih mesec dana predlaemo agresivnu kampanju sa naglaskom na reklamne spotove na televiziji. Kasnije, u toku leta orjentacija bi bila na radio stanice kao i bilborde. Najava specijalnih dogaaja bi se vrila putem tampanih medija. TV kampanja - Propagandni spot bi se sastojao iz 3 segmenta, kroz koje bi se obuhvatile sve ciljne grupe, u trajanju od 30 sekundi. ZATO TO JE TAKO SLAE - ZATO TO JE TAKO LEPE - ZATO TO JE TAKO LAKE

10

Prvi segment je zaposlena ena koja se vraa sa posla umorna i sprema kola za porodicu, onda se pojavljuje animirani lavi i nudi joj ''Petit Beurre'', i ona govori ''Zato to je tako lake''. Radnja drugog dela se deava u koli, gde na odmoru uenici jedu keks, ''Zato to je tako slae''. Trei deo se odvija kod bake i deke, kojima su unuci doli u posetu, na stolu je puna inija raznih slatkia, ''Zato to je tako lepe''. Na kraju, sve tri poruke bi slale poruku da je sa Swisslion-om LAKE, LEPE, SLAE. Bilbordi - Tema bilborda treba da bude u duhu usvojenih tema TV kampanje (npr. poslednji kadar TV spota, uz odgovarajui tekst). Trajanje ove vrste kampanje je dva puta po dve nedelje. Prvi period je krajem maja, kada je planirano oglaavanje na nekolicini bilborda u Beogradu, Novom Sadu i Podgorici. Drugi period je krajem avgusta kada je planirano oglaavanje istog inteziteta kao u maju. Bilbordi bi bili postavljeni u blizini gradskih kupalita (Ada, Lido i trand), kao i veine etalita. Ekonomski publicitet - Ekonomski publicitet treba da obuhvati: sponzorstva (takmienja, konkursi) za izbor najboljeg literarnog ili likovnog rada, sportska takmienja za poznate; davanje stipendija acima i studentima. Preduzee bi trebalo da izdvoji poseban fond iz kojeg bi se stipendirali nadareni aci i studenti. Ovo bi predstavljalo organizovano ulaganje u kvalitetnu budunost i profesionalnu saradnju sa naunoistraivakim institucijama.; Uee u dogaajima humanitarnog karaktera; Lavlje deije carstvo mesto gde bi deca mogla da se igraju i drue. Planirana je izgradnja tri probna igralita u Beogradu, Novom Sadu i Vrcu. Igralita bi bila opremljena ljuljakama, klackalicama i razliitim penjalicama. itavo igralite bi bilo izgraeno u obliku lava. Na ulasku u igralita postavila bi se kapija, sa likovima lava, kao ulaz u Lavlje carstvo. Zaseban deo Lavljeg carstva inile bi i igraonice postavljene ispred svake ''Slatke kue''. Proizvodni asortiman Kompletan proizvodni asortiman Swisslion-a ine proizvodi visokog kvaliteta i sa takvom politikom preduzee bi trebalo da nastavi u narednom periodu, dok ambalau ne bi trebalo menjati odreen vremenski period, kako bi postala prepoznatljiva i pozicionirala se u svesti kupaca. Na svakom pakovanju treba, na vidljivom mestu, istai prepoznatljiv zatitni znak, koji bi pratio svaki proizvod i svaku buduu aktivnost. Pored toga potrebno je uvoditi nove proizvode, kako bi se proirila dubina i duina mixa, i izalo u susret specifinim i narastajuim eljama i perferencijama potroaa. U tu svrhu trebalo bi proiriti postojee linije proizvoda uvoenjem dijetalnih i vie posnih proizvoda. Da bi se izalo u susret novim domaicama na ambalai proizvoda kao to su Petit Beurre, Bevita i Softi bi trebalo tampati recepte za brze poslastice, jer su ovo proizvodi koji se lako mogu iskoristiti za pravljenje kolaa i torti. Asortiman proizvoda preduzea Swisslion-a ine dve glavne linije proizvoda: slatki i slani program. Svaku liniju proizvoda ini vie podlinija. itav proizvodni mix Swisslion-a je potpuno konzistentan, to podrazumeva povezanost svih proizvoda u krajnjoj potronji, proizvodnom procesu, a naroito kanalima prodaje i promocije .

11

Proizvodi su visokog kvaliteta, za iju proizvodnju se sirovine nabavljaju na evropskom tritu robne berze u Holandiji, vajcarskoj i dr. Pored toga, kompanija u svojoj laboratoriji, vri ponovno ispitivanje svih sirovina i time garantuje visok kvalitet. Tehnologija proizvodnje je, takoe, na najviem nivou. Prilikom formiranja imena marke koristi se strategija individualnog imena marke.

2.2 Usmeravanje organizacije

2.2.1 Misija

Misija Swisslion-Takov-a je da bogatim asortimanom standardno visokog kvaliteta, koristei zdrave, prirodne sirovine, koje propisuje SL tehnologija, zadovoljava elje i ukuse potroaa konditorskih proizvoda. Swisslion-Takovo danas je sinonim za: Poeljnog, neophodnog, kvalitetnog i stabilnog partnera Pokretaa privrednog razvoja cele Srbije Sinonim za najmoniju prehrambenu industriju u jugoistonoj Evropi
2.2.2 Vizija

Vizija Swisslion-Takovo je da kao multinacionalno preduzee postane i zadri poziciju lidera na tritu konditorskih proizvoda Evrope, i razvija pozitivnu sliku o sebi i svojim proizvodima, kao uspeno pozicioniranim robnim igovima. Jasna vizija i ogromna energija gospodina Rodoljuba Drakovia, tvorca ideje o stvaranju multinacionalnog poslovnog sistema Swisslion-Takovo, daje jasnu poruku da se na ovim prostorima moe dobro raditi i da se mogu stvarati nove vrednosti. Glavni aduti Swisslion-Takova su: Bogat, kvalitetan i dobro odabran proizvodni asortiman Konkurentnost cena Mogunost prilagoavanja fleksibilnost u poslovanju Jednostavna hijerarhijska struktura lako i brzo donoenje odluka Brzina distribucije Snage Swisslion-Takova: Opredeljenost rukovodstva Kompetentni kadrovi Ulaganja u tehnoloku opremu i infrastrukturu Dobra proizvoaka praksa
12

2.2.3 Ciljevi

Strategijski ciljevi: sauvati i dalje jaati lidersku poziciju u industriji konditorskih proizvoda na tritu Srbije I razvijati pozitivnu sliku o sebi i o svojim proizvodima kao uspeno pozicioniranim robnim igovima ~ opipljiv cilj stvaranje svesti potroaa o proizvodima i kreiranje prepoznatljivog imida i jakog brand-a ~ opipljiv cilj Kratkoroni ciljevi: poveanje trinog udela za 5% ~ opipljiv cilj postizanje profita od 500.000.000 dinara u narednih godinu dana ~ opipljiv cilj pojaati marketing ~neopipljiv cilj poboljati kvalitet proizvoda za 5% ~ opipljiv cilj nastaviti trend niih cena kao i do sada ~ opipljiv cilj Kako bi se realizovali postavljeni strategijski ciljevi potrebno je ispuniti sledee tzv. posebne ciljeve: kontinuirana briga o kupcima ~neopipljiv cilj konstantna inovativnost ~ neopipljiv cilj praenje svetskih tokova i impulsa sa trita ~ neopipljiv cilj unapreenje usluge i bolje pokrivanje trita~ opipljiv cilj otvaranje novih ''Slatkih kua'' ~ opipljiv cilj aktivna promocija ~ neopipljiv cilj dizajniranje i postavljanje Internet strane ~ neopipljiv cilj kreiranje dobrog informacionog sistema ~neopipljiv cilj ostvarivanje dobre saradnje sa poslovnim partnerima ~ neopipljiv cilj stalno profesionalno usavravanje zaposlenih ~ neopipljiv cilj promena ambalaze proizvoda ~ neopipljiv cilj

3. Formulisanje strategije organizacije

3.1 Strategija stabilnog rasta
13

Zbog fluktuacije (promena) na tritu prinueni smo da primenimo strategiju ako onda. Najbolja strategija je ona koja najvie udovoljava strategijskim ciljevima firme. Veliki broj preduzea se odluuje za strategije stabilnog rasta. Preduzee moe izabrati pre stabilnost nego rast, nastavljajui svoju aktivnost bez znaajnijih promena. Strategija stabilnog rasta je relativno niskorizina i efikasna za uspene organizacije u industrijama iji rast i okruenje nisu nestabilni. Najuspenija su ona preduzea koja se sporo udaljavaju od njihovih tradicionalnih podruja delatnosti. Rapidna promena moe da izazove znaajne probleme, ak i za preduzea koja poseduju bogata znanja i iskustva. Kompanija Swisslion radi na takav nain da ostvaruje pozitivne rezultate poslovanja, kako u proizvodnji tako i na polju prodaje i plasmana proizvoda na trite. Preduzee je zadovoljno sa svojim prolim rezultatima i odluuje da nastavi da sledi iste ciljeve, poveavajui nivo ostvarenja za otprilike isti procenat svake godine kao to je ostvarilo u prolosti, i takoe nastavlja da zadovoljava potrebe svojih muterija u osnovi sa istim proizvodima i uslugama. Preduzee Swisslion eli da svoju proizvodnju i prodaju, tj. svoje poslovanje nastavi sa radom bez rizika, naravno radei svakodnevno na svom razvoju, poboljanju i rastom na dosadanji nain.
3.1.1 Strategija pauze

To je strategija gde firma smanjuje nivo svojih ciljeva koje treba da ostvari sa nivoa rasta na nivo stabilnog rasta da bi usmerila panju na poboljanje efikasnosti i sline operacije kako bi bila u stanju da konsoliduje svoje resurse. Firma je rasla tako brzo da se na neko vreme mora stabilizovati ili e postati neefikasna i nee moi njome vie da se upravlja. Rast takoe moe uzeti predah da bi se stabilizovao rast kada je firma stekla dovoljno veliko trino uee. Tada se preduzee konsoliduje i organizuje svoje aktivnosti u ve osvojenim podrujima delatnosti. Poveava se efikasnost svih aktivnosti preduzea, to konkretno znai: smanjenje trokova svih funkcija, eliminisanje nepotrebnih aktivnosti, preiavanje organizacione strukture, preiavanje asortimana, smanjivanje zaliha kako u procesu proizvodnje tako i gotovih proizvoda, smanjivanje zavisnosti od okruenja, odstranjivanje deficitarnih oblasti preduzea, poboljanje finansijske stukture. Poslovanje Swisslion-a Takovo intenzivno raste, proizvodnja sve vie napreduje, prodaja na tritu raste. Dolazi do stadijuma bojaznosti da tempo rasta nee moi da se isprati, da e zbog brzog napredovanja doi do odredjenih greaka koje nikako ne bi trebalo da se pojave u poslovanju. Iz tog razloga je kompaniji potrebna pauza strategija pauze kako bi na pravi nain ispratili svoj rast.
3.1.2 Strategija odrivog rasta

Strategija koja nastavlja sa rastom sporo i oprezno, jer smatra da se u eksternom okruenju odigravaju vani dogaaji. Definie se kao poveanje (smanjenje) u
14

proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmernim sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruenje.

poveanjem

(smanjenjem)

Nakon razmatranja strategije rasta i strategije pause, kompanija Swisslion ima u planu da uvede nove proizvode na ve postojee trite, u skladu sa tritem, naravno nakon prethodno istraenog trita. Takoe ima u planu da odri poziciju koju ve ima na tritu, bez nekih velikih promena, u zavisnosti od zahteva okruenja. Veoma je bitno prilagoditi svoje poslovanje zahtevima okruenja, pratiti to okruenje, proizvoditi i plasirati samo ono to okruenje trai, a takodje i voditi rauna u kom smeru e sve to voditi. Kompanija Swisslion ide ka tome, osvaja trite umerenim tempom, srazmerno svojim mogunostima. Nastavie da iri svoju imperiju u proizvodnji kvalitetne i zdrave hrane primenom modernih tehnologija.

4. Implementacija strategije
Implementacija strategije je suma svih aktivnosti i izbora potrebnih za izvoenje stratekog plana rezultata faze formulisanja strategije. Sprovoenje strategije jednako je vano kao i formulisanje strategije. Ni jedna dobro formulisana strategija nee doneti rezultate ukoliko je loe implementirana. Postoje razliiti pristupi implementacije strategije po Certu, Peteru, Ancoffu. Najvea panja posveuje se McKinsey 7-S konceptu. Tu je navedeno 7 varijabli koje moraju biti povezane i posmatrane, a okolnosti diktiraju koja od ovih varijabli e postati pokretaka u procesu implementacije strategije. Tu spadaju: structure, strategije, sistemi, stil, osoblje, vetine, zajednike vrednosti (kultura).

15

Slika 5: Koncept 7-S

Strukture misli se na strukturu organizacije i kao takve na njenu elastinost i prilagodljivost. Osnovna delatnost kompanije ''Swisslion'' je proizvodnja i plasman konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaenoj hrani, koji ine slatka i slana proizvodna linija. Organizaciona struktura u preduzeu je sloena, naravno zbog same proizvodnje, tako i ostalih kadrova u preduzeu. Strategije treba uvek imati u vidu da li formulisana strategija moe biti implementirana u neku organizaciju sagledavajui anse i pretnje kao i izazove iz okruenja. to se tie strategije, kompanija ''Swisslion'' je primenila strategiju stabilnog rasta, strategiju pauze i strategiju odrivog rasta. Strategiju stabilnog rasta primenjuju kompanije koje su zadovoljne dosadanjim rezultatima i zele da nastave takav trend razvoja. Kompanija je zadovoljna dosadanjim nainom poslovanja i tako eli da nastavi bez nekih bitnijih promena. Takoe, kompanija je bila u fazi intenzivnog rasta, proizvodnja je sve vie napredovala i bila je potrebna primena strategije pauze, strategije koja e sve to malo usporiti. Nakon toga je primenila strategiju odrivog rasta, kako bi smanjila ili poveala proizvodne sposobnosti srazmerno sa okruenjem. Sistemi tu se podrazumevaju procedure formalne i neformalne, koje omoguavaju organizaciji da funkcionie svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budetiranja kapitala, sisteme obuke, raunovodstvene sisteme i budetske sisteme. Sistemi mogu esto da nadjaaju formulisanje strategije i mora se voditi rauna u implementaciji strategije i preduzimati mere da do toga ne doe. Sistemi svojom fleksibilnou i prilagodljivou na promene doprinese efikasnom sprovoenju strategije.

Stil predstavlja nain ukupnog ponaanja i akcija koje preduzimaju lideri. Gajenje pobednikog stila koji je usmeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspenih organizacija. Kompanija ''Swisslion'', kao sto je navedeno u organizacionoj strukturi, ima ljude odnosno lidere, menadere, koji vode racuna o tome kako se odvija sam stil poslovanja kompanije, i naravno teze ka tom nekom pobednikom stilu, koji je veoma bitan za samu budunost kompanije. Osoblje ovde se opisuje to da uspene organizacije svoje osoblje posmatra kao resurse kojima treba aktivno upravljati, treba ih obrazovati, uvati, rasporeivati i omoguiti njihovo napredovanje. Kompanija ''Swisslion'' od poetka svog rada tj. svog poslovanja, radi na usavravanju kako proizvodnog i prodajnog aspekta, tako i na usavravanju svojih zaposlenih. Naravno sve zbog politike poslovanja, odnosno zbog proizvodnje hrane, koja svakodnevno rezultira nove procedure i principe kojih se treba pridravati. Vetine cine sposobnosti i znanja koja mogu doprineti boljem sprovoenju formulisane strategije. Vetine su pored stalnog usavravanja veoma vane, kako za
16

poslovanje tako i za svakodnevne probleme sa kojima se kompanija moze susresti. Takoe su veoma bitne za formulisanje strategije, u ovom sluaju, za ostvarenje odreenih dugoronih planova, utvrivanje razliitih puteva kompanije, razliitih strategijskih opcija, njihovo generisanje, vrednovanje, kao i za ostvarivanje misije i ciljeva organizacije. Kompanija ''Swisslion'' upotrebljava odreene vetine, srazmerno svojim potrebama, kao na primer kada su neophodne odreene promene, u svrhu kontrole organizacione kulture, strukture tako i celokupnog poslovanja Zajednike vrednosti kultura ini skup vrednosti koncepta i aspiracija koje povezuju itavu organizaciju. Ukoliko kultura firme odgovara formulisanoj strategiji i njena implementacija ce biti uspenija. Kako se osnovna strategija vremenom menja u skladu sa promenama oekivanim promenama iz sredine preduzea, tako treba menjati organizacionu kulturu i strukturu, koje e dati pretpostavke za uspenu implementaciju strategije. Tako se i kompanija ''Swisslion'' svakodnevno trudi da uskladi kulturu firme sa formulisanom strategijom, i da se prilagoava promenama koje se deavaju u sredini.

5. Strategijska kontrola
Da bi se zaokruio proces strategijskog menadmenta potrebno je da se vri kontrola primene, odnosno realizacije izabrane strategije. Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu svakog upravljakog procesa, pa je zato neophodna da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadmenta. Osnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporeivanje s planiranim, utvrivanje odstupanja izmeu ostvarenih i planiranih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja. Uopteno gledano, faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze, po kome je izlazne rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim, odnosno planiranim rezultatima, ili sa unapred utvrenim kriterijumima. Ukoliko se utvrdi da izmeu izlaznih i ulaznih rezultata postoje odstupanja, preduzimaju se odgovarajue mere i akcije da se ova odstupanja otklone. Tako se proces kontrole obino definie i uspostavlja kao specifian sistem koji neprekidno funkcionie u toku celokupnog procesa upravljanja.
17

Najznaajniji elementi svakog procesa, odnosno sistema kontrole su: Unapred odreeni cijevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odluivanja i kriterijumi Naini merenja tekuih aktivnosti, ako je mogue kvantitativni Naini uporeivanja tekuih aktivnosti sa odreenim kriterijumima Korekcija tekuih aktivnosti, u cilju postizanja eljenih rezultata

Proces kontrole primene strategije obuhvata sledee osnovne aktivnosti: Planiranje rezultata koji se primenom strategije ele postii Praenje realizacije strategije Poreenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata Analiza rezultata i odstupanja Predlaganje korektivnih akcija Sprovoenje korektivnih akcija

Tipovi kontrole Postoji nekoliko kriterijuma najpre je: 1. upravljaka koja obuhvata celo preduzee i sloenija je od tehnike, jer nema naunih standarda sa kojima se mere rezultati; 2. tehnika kontrola je deo upravljake kontrole i odnosi se na jedan organizacioni deo preduzea.Zasniva se na racionalnim logikim pravilima na osnovu kojih se odluuje ta treba da se uradi. Kontrola se deli jo na: 1. preventivnu 2. korektivnu Kontrola se jo deli i na: 1. strategijsku koja utvruje korektivni odnos preduzea sasredinom
18

2. taktiku kojom se obezbeuje bolja konkurentnost 3. operativnu koja se bavi tekuim aktivnostima preduzea Sadraj strategijske kontrole Strategijska kontrola ima upravljaki tj. usmeravajui karakter i za takvu vrstu kontrole, koriste se 4 tipa kontrole: kontrola pretpostavki koja proverava da li su pretpostavke definisane u vreme formulisanja strategije jo uvek validne kontrola primene treba da utvrdi da li strategija treba da se menja zbog dogaanja u sredini i rezultata sprovodjenja strategije strategijski nadzor prati one dogaaje u sredini koji mogu da dovedu u pitanje uspeno sprovodjenje strategije kontrola opreznosti treba da prati pojavu i uticaj iznenadnih i neoekivanih dogaaja i da uputi menadment preduzea na neophodnost preduzimanja odgovarajuih akcija to se tie kompanije Swisslion, nakon definisanja i formulisanja strategije, dola je i na red strategijska kontrola. Kompanija od poetka poslovanja vodi rauna o svemu, i to se tie proizvodnje i prodaje, tako i to se tie njenih zaposlenih i kadrova koje kompanija poseduje. Nekih veih problema kompanija nije imala, osim prilagodjavanja svakodnevno tritu i kupcima, to je i glavni zadatak kompanije, s obzirom ime se bavi, odnosno sobzirom na svrhu poslovanja. Nadzor i kontrola je prisutna svakodnevno, da bi se spreila pojava i uticaj iznenadnih i neoekivanih dogadjaja.

6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica

Svrha ove matrice je: Da strategu prui jednostavan, pregledan pogled na celokupan trenutni portfolio kompanije. Time omoguava donoenje korisnih odluka o strategiji rasta, kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih delova.

Zvezde: Odlino plasiran proizvod sa velikim udelom u tritu koje brzo raste.
19

Uglavnom zahteva velike investicije da bi se odrao na toj poziciji. Ukoliko se udeo u tritu zadri i kada se rast uspori (to je neizbeno), Zvezde postaju Krave Muzare. Krave muzare: Ove SPJ su u zenitu svog uspenog ivotnog ciklusa. Imaju veliki udeo na tritu koje vrlo slabo raste. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda, ali im ipak treba panja, kako bi to due pruali konstantan priliv novca kompaniji. Znak pitanja: Problematino polje SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u tritu koje brzo raste. Da bi napredovao, potrebna su ozbiljna ulaganja. Strateg mora da odlui da li ima smisla ulagati u takav SBJ, uzimajui u obzir ogroman broj faktora (od unutranjih kao to su znanje i resursi kompanije, pa do spoljanjih konkurencije, trenutnog i budueg stanja na tritu). Upitnik verovatno ima potencijala, ali je najvee pitanje da li se kompaniji isplati da investira u to da se taj potencijal ovaploti. Psi: Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. To su one SBJ koje jedva da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). Imaju mali udeo na tritima koja jedva rastu, ili se smanjuju. Najea odluka koja se donosi, kada su Psi u pitanju je uspavljivanje.

Slika 6: BCG matrica 20

Za kompaniju Swisslion ovde je glavni posao da se obezbedi uravnoteenost svojih proizvoda. To se osigurava tako to se nae ravnotea izmeu proizvoda koji generiu prihode a nemaju veliku budunost kada se gleda rast trita (krave muzare) i onih koji generiu prihode sa blistavom budunou (zvezde), ali i onih koji sada troe finansijska sredstva, a imaju brilijantnu budunost (upitnici). Kompanija Swisslion upravo poseduje razne proizvode a samim tim i one sa manjim i veim obimom prodaje pa uspeva da na pravi nain uspostavi ravnoteu izmeu proizvoda koji generiu prihode i onih koji to ine ali u manjoj meri. Kao i izmeu onih koji troe velika finansijska sredstva i onih koji ih troe manje, naravno sve u cilju ostvarivanja profita u budunosti. Jednako je vano da u portfoliju nema (ili da su na najmanjem moguem nivou) onih proizvoda koji samo troe, a nemaju nikakvu budunost (psi).

Zakljuak
Swisslion je kompanija u kojoj je proces ulaganja u znanje, opremu, tehnologiju i kvalitet sa ciljem da se postave visoki standardi poslovanja, ivljenja i rada - neprekidan. Kompanija Swisslion je jedna mona kompanija koja ima ogroman proizvodni kapacitet i ono to je od izuzetne vanosti za nau ekonomiju koja neretko posre, zapoljava veliki broj kadrova. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaenoj hrani, koji ine slatka i slana proizvodna linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najvei u zemlji i regionu. Asortiman Swisslion-a najvie je privlaan za stanovnitvo sa srednjim vrednostima primanja, odnosno viem donjem i srednjem sloju. Brz nain ivota i sve vei broj zaposlenih ena, kao i prelazak na evropsko radno vreme, uslovljavaju pojavu novih domaica. Zaposlene ene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kunim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve vie kupuju konditorske proizvode, kao njihovu zamenu. Svojim proizvodnim asortimanom Swisslion pokriva celokupno trite. Kao najvee potencijalne potroae izdvajamo mlade generacije, sportiste, kao i sve osobe izloene naporima. Ovim seminarskim radom, odnosno predstavljanjem kompanije Swisslion, smo pokazali kako jedna uspena kompanija posluje, kako se vri proizvodnja, kako prodaja, kako funkcionuu kadrovi u preduzeu. Pored toga, takoe i gde se kompanija trenutno nalazi na tritu, kako se pozicionira, kao i koji su ciljevi za neki naredni peroid poslovanja, ta podrazumeva pod misijom i vizijom, koje strategije preduzima u zavisnosti od poslovanja. Kao to znamo kompanija 21

Swisslion predstavlja jednu od najuspenijih imperija u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane, i svojim radom i svakodnevnim napredovanjem e se truditi da to opravda i za neke budue generacije.

22