P. 1
Swisslion

Swisslion

|Views: 581|Likes:
Published by Marija Stojanovic
Strategija preduzeca za proizvodnju konditorskih proizvoda, Swisslion, nastanak, istorijat, razvoj do danas.
Strategija preduzeca za proizvodnju konditorskih proizvoda, Swisslion, nastanak, istorijat, razvoj do danas.

More info:

Categories:Types, Business/Law
Published by: Marija Stojanovic on Jul 09, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/21/2015

pdf

text

original

Sadržaj

Sadržaj............................................................................................................. 1 1.Osnovni podaci o preduzeću.........................................................................2 1.1 Istorijat................................................................................................... 3 2.Strategijski process....................................................................................... 6 2.1 Analiza sredine........................................................................................ 6 2.1.1 Analiza opšte sredine .......................................................................6 2.2.1 Analiza operativne sredine................................................................7 2.3.1 Analiza interne sredine...................................................................11 2.2 Usmeravanje organizacije.....................................................................13 2.2.1 Misija.............................................................................................. 13 ................................................................................................................ 13 2.2.2 Vizija.............................................................................................. 13 2.2.3 Ciljevi ............................................................................................ 14 3.Formulisanje strategije organizacije............................................................14 3.1 Strategija stabilnog rasta......................................................................14 3.1.1 Strategija pauze .............................................................................15 3.1.2 Strategija održivog rasta.................................................................15 4.Implementacija strategije............................................................................16 5. Strategijska kontrola.................................................................................18 6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica ....................................................................................................................... 20 Zaključak........................................................................................................ 22

1. Osnovni podaci o preduzeću
Swisslion-Takovo predstavlja imperiju u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane. Primena moderne tehnologije i vrhunskog znanja, kao i neprekidni procesi njihovog usavršavanja, postavili su visoke standarde poslovanja, življenja i rada u Swisslion Takovu. Swisslion je multinacionalna kompanija sa poslovnim centrima i proizvodnim pogonima u SCG, Makedoniji i Švajcarskoj. Swisslion je mešovito privatno preduzeće u vlasništvu Švajcarske i SCG. Kompanija je osnovana 27.08.1997. godine sa sedištem u Novom Sadu. Osnovna delatnost je proizvodnja i plasma konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. Izvoz na inostrano tržište čini 40% ukupne proizvodnje. Zemlje uvoznice su pre svega zemlje bivše SFRJ, ali i evropske zemlje (Bugarska, Turska, Rumunija), a izvozi se čak i u Ameriku i Afriku.

Slika 1: Swisslion

2

Godine 2003. U julu mesecu 2008. deo Koncerna je postala i tvornica keksa Sisak. 1 Istorijat Priča o Swisslion-u počela je 1997. Integrisanjem Takova u koncern Swisslion-Takovo. ušao u posed najvećeg privrednog giganta u Srbiji. U rekordnom roku Takovo je integrisano u poslovni sistem Swisslion i tako je osnovan koncern SwisslionTakovo. implementirana je najmodernija svetska procesna oprema. Od 1997. Aprila 2004. U potpuno novom pogonu. 3 . kontrolisanog porekla sirovina i savršenog ukusa. godine. kao najvećoj grinfild investiciji u poslednjih par godina u Srbiji. do 2004.1. prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application – CAC/RCP-1969). godine Swisslion je na tenderskoj prodaji PIK Takova iz Gornjeg Milanovca. deset u Srbiji i jedan u Makedoniji. fabrika Swisslion u Vršcu. posle pružanja najpovoljnije ponude i plana petogodišnjeg ulaganja od 30 milion evra. godine. U aprilu 2011. Čitava paleta proizvoda oslanja se na bogati asortiman potvrđenih konditorskih brendova Koncerna. deo istog postala je i fabrika za proizvodnju dečije hrane Juvitana. počela je sa radom fabrika sladoleda. godine. počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem. Tvornica keksa u Sisku bavi se proizvodnjom keksa pod brendom Euro Jaffa. opremljena je potpuno automatizovanim linijama za proizvodnju 54 vrste sladoleda u svim oblicima i formama. Tada je puštena u rad prva fabrika i počela da se primenjuje SL Tehnologija – simbol vrhunskog kvaliteta prirodne i zdrave hrane. Kapacitet fabrike je 30 miliona litara godišnje. godine Swisslion je instalirao ukupno 11 novih proizvodnih linija.

Slika 2: Organizaciona struktura 4 .

255. u jednom domaćinstvu ima 3. Strategijski process Proces strategijskog menadžmenta organizacije uključuje: 1. Učešće aktivnog u ukupnom stanovništvu je 43.871. kao i prelazak na evropsko radno vreme. U proseku. godine na prostoru Srbije ima 2. naravno porodice kao skup prethodno pojedinačno navedenih osoba. zatim sa osnovnim obrazovanjem 1.9%.0%. usmeravanje organizacije (misija. Zakonodavna komponenta 5 . Učešće gradskog u ukupnom stanovništvu iznosi 51. kao i da se zaslade). Najveći broj stanovnika je sa srednjom stručnom spremom 2. Povratak tradiciji i sve veće poštovanje verskih običaja (post.000 domaćinstava. kao njihovu zamenu. Takođe.652. Socijalni i kulturološki faktori Asortiman Swisslion-a najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja. Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena. analizu sredine (opšte. Ukupan broj stanovnika je 10.2.752. a 1953. Demografske karakteristike Prema popisu iz 2002. i interne) 2. Bajram) utiču povoljno na proizvođače konditorskih proizvoda.2%.000. implementacija strategije organizacije 5. odnosno višem donjem i srednjem sloju. sportisti i rekreativci (povratak energije zbog izlaganja fizičkom naporu).1. Ovo samo govori o tendenciji preseljivanja sve većeg broja stanovnika iz sela u gradove. strategijska kontrola 2. operativne. Gustina naseljenosti iznosi 102 stanovnika na 1 km2.782. zaposleni (povratak energije izgubljene u stresnim situacijama na poslu).394.1 Analiza sredine 2.610. vizija. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske proizvode.6 lica. mlade majke sve više koriste gotovu bebi hranu za svoje bebe. godine je iznosio 22. a najmanje sa visokim obrazovanjem 354. formulisanje strategije organizacije 4. ciljevi) 3. uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. zatim bez osnovne škole. bebe i mala deca (stalna potreba za kvalitetnom hranom prijatnog ukusa).1 Analiza opšte sredine Ciljna grupa kompanije Swisslion: Primarni korisnici proizvoda ove kompanije su: učenici (da povrate izgubljenu enegriju.

SL Juvitana poseduje sertifikat o bezbednosti prehrambenih proizvoda HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points od 2006. Potrošači Ekonomski faktori koji utiču na potrošače proizvoda kompanije Swisslion se odnose na kupovnu moć potrošača.2. odnosno u našim porodicama se tradicionalno konzumiraju svakodnevno ovi proizvodi i to sa velikom radošću.Za naš način života je karakteristično korišćenje ove vrste proizvoda. Tehnološka komponenta Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije među preduzećima i direktno uslovljavaju njihov položaj u odnosu na konkurente vrstom. počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem. godine. Sociološki (kulturni) faktori koji imaju uticaja na potrošače su kultura. kao i na cenu proizvoda. podrazumeva proizvodnju termički sterilisane kaše i soka u hermetički zatvorenoj staklenoj ambalaži. socijalna struktura (porodica). Proizvodni program kašica i sokica za dečiju ishranu. Svake godine obavljaju se redovne kontrole primene standarda od strane akreditovanih društava iz zemlje i inostranstva. jer će time doprineti produktivnosti. Potreba za diversifikovanjem tehnologija i trzista javljaju se kao prirodna posledica opsteg toka tehnoloskog razvoja koji je umanjio tradicionalne razlike izmedju industrijskih grana i razlicitih vrsta delatnosti. kao i u poređenju sa kvalitetom proizvoda koji se za tu cenu dobija. izgledom proizvoda koji nude. Tehnološki portfolio se definise u skladu sa tehnološkim i tržišnim zahtevima a neposredno se dinamički vezuje za poslovnu i blize tehnolosku strategiju firme. naravno i kvalitetu proizvoda što će u krajnjoj liniji povećati profit preduzeća.Godine 2003. fabrika Swisslion u Vršcu.1 Analiza operativne sredine Glavni faktori operativne sredine su: potrošači. Ovaj faktor pozitivno deluje na potrošače i na potencijalne potrošače. konkurencija. Proizvodi su namenjeni ishrani odojčadi starije od 6 meseci života i male dece. To je savremeni pristup koji obezbeđuje proizvodnju i promet zdravstveno ispravne hrane prema standardima koji se aktivno primenjuju u zemljama Evropske unije. Pripojeno društvo. i dobavljači. količinom. Savremeni i sve brži razvoj tehnologije kompaniji Swisslion nameće potrebu da stalno prati razvoj tehnologije koju koristi i da je što je moguće više primenjuje u svom poslovanju. stil života. kvalitetom. cenom. prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application – CAC/RCP-1969). 2... radna snaga. jer su cene proizvoda niske u odnosu na konkurente. 6 .

godine. biskvite. napolitanke.5%. na drugom mestu je Jaffa Crvenka sa 8. potom Soko Nada Štark sa 57. Slika 3: Inostrana konkurencija Jedan od najvećih konkurenata marke i konkurenata oblika proizvoda je Soko-Nada Štark. a na trećem Domaćica-Banini sa 5. godine nalazio se na trećem mestu. Potrošači su motivisani na kupovinu proizvoda Swisslion jer su cene pristupačne.8 %. Swisslion se u oba istraživanja nije našao u prvih pet proizvođača. uverenja.1 %.Bambi sa 23. ali su i proizvodi jako dostupni svim potrošačima podjednako. motivaciju.Psihološki faktori se odnose na stavove potrošača.3% i Banini sa 39. Najomiljenija marka keksa i kolača je Plazma. kao i na ono o čemu će osoba razmišljati prilikom kupovine. U populaciji je najpoznatija sa proizvodnjom mlečne čokolade ’’Najlepše želje’’. čokoladne deserte. Većina domaćih proizvođača je već dobro pozicionirana u svesti potrošača. keks. Proizvodi preko dve stotine proizvoda: čokoladu. Po ostvarenom ukupnom prihodu 2002. Soko-Nada Štark je preduzeće sa dugom tradicijom i jedno od vodećih u konditorskoj industriji Istočne Evrope. čoko bananicama i čokolodnim napolitankama.1%. proces razumevanja i učenja. Prema istraživanju prisutnosti proizvođača u svesti potrošača. na prvom mestu se nalazi Bambi sa 76. sa dugom tradicijom proizvodnje i već izgrađenom markom. Konkurencija Konditorskom proizvodnjom se u Srbiji bavi oko 17 preduzeća. Bambi iz Požarevca je koncern za promet i proizvodnju koji je nastao 1967. Lične karakteristike svake osobe u velikoj meri utiču na njeno ponašanje. Nakon prve kupovine proizvoda potrošači se redovno vraćaju i kupuju ponovo jer su jako zadovoljni kvalitetom proizvoda.3 %. iza Swisslion-a i 7 . osobine ličnosti. itd.

Kinder. kod nas i dalje vlada mišljenje da inostrane kompanije proizvode kvalitetnije proizvode. Famoso. Delta sladoled.Štark. Kraš. Frikom. koje omogućavaju naručivanje različitih vrsta slatkiša. Tu spadaju domaći i strani proizvođači. a po ostvarenoj dobiti na drugom mestu iza Swisslion-a. Korišćenje savremene tehnologije može uticati na rast produktivnosti u svim slučajevima u kojima je moguća zamena ljudskog rada radom mašina. kako bi se smanjili troškovi organizacije. Zahtev za rastom produktivnosti može biti osvaren i permanentnom kontrolom procesa svih aktivnosti iz lanca vrednosti ili njihovim reiženjeringom. Florida Bell. Generički konkurenti su svi proizvođači koji se bave proizvodnjom hrane. koji polagano ulaze na naše tržište. Zvečevo i dr. Fleksibilnost organizacija ostvaruje se "tanjenjem" organizacije u smislu smanjivanja broja organizacionih nivoa. godini je na trećem mestu. grickalica i sladoleda. Latentnu konkurenciju čine domaći proizvođači kolača. “Jaffa” – Crvenka je fabrika biskvita čija je osnovna delatnost proizvodnja kolača i ostalih proizvoda od testa. Potencijalnu konkurenciju čine i proizvođači iz inostranstva. tako da ovi konkurenti predstavljaju ozbiljnu pretnju. Pringles. po ukupnoj ostvarenoj dobiti u 2002. To su proizvođači iz Evropske Unije i zemalja bivše Jugoslavije (Hrvatska) Milka. Ferero. Neophodna je i debirokratizacija. Tempo i učestalost promena zahtevaju od organizacija brže odlučivanje. Swisslion je u cilju restruktuiranja preduzeća 2005 godine i pripajanjem kompanije Takovo smanjio broj radnika za 800. Žene u urbanim sredinama su uglavnom zaposlene i nemaju dovoljno vremena da se posvete kuvanju pa se često odlučuju za ovu opciju. kao i u onim slučajevima kada rad mašina olakšava rad ljudi. što može pozitivno da utiče na svest potrošača. kao i jačanje timskog rada. Radna snaga Downsizing odnosno smanjenje radne snage predstavlja veoma korišćenu strategiju restrukturiranja preduzeća. Osnovano je 1976. 8 . a pretežno brze hrane. koji je zbog svog bogatog sastava namenjen prvenstveno deci. postoji već 85 godina. Smanjivanje radne snage daje mnogo bolje efekte u slučaju kada je to brižljivo planirana akcija i kada je sastavni deo opšte strategije preduzeća. PIK Čačak. kao što su Chipsy. Pionir Subotica. Na žalost. Potreba za smanjenjem radne snage uplivisana je stanjem na globalnom tržištu. Najpoznatiji proizvod je Galeb čokolada.Soko-Nade. Downsizing se često koristi kao sredstvo u nuždi odnosno kao reakcija na postojeću krizu organizacije. godine. ali i dekompozicijom glomaznih struktura i osamostaljivanjem organizacionih jedinica. Ovo je još jedno preduzeće sa dugom tradicijom. Nestle. To su uglavnom domaćice iz ruralnih i prigradskih naselja. Prednost Swisslion-a se ovde ogleda u činjenici da je ovo preduzeće i u Švajcarskom vlasništvu. Najpoznatiji proizvod Bambija je Bambi plazma keks. odnosno smanjivanje pisanih pravila i procedura u funkcionisanju organizacije. Redukcija troškova je u direktnoj vezi sa povećanjem produktivnosti. Chipita.

Međutim. a svega 5% čine zaposleni sa osnovnom stručnom spremom. Konvergencija je reaktivan pristup. U poslednje dve godine u značajnoj meri je zaposlen veći broj mladih stručnjaka. Prvi je konvergencija i obično podrazumeva korišćenje downsizinga u fazi kada je organizacija već u krizi. što je jako bitno za postizanje percipirane pravičnosti i ostvarivanje poverenja u ceo proces. problem sa ovim pristupom je u tome što se veoma često dešava da menadžment ne računa na neke "skrivene" troškove koji prate smanjenje radne snage. što u krajnjoj instanci poništava uštede po osnovu manjeg broja radnika (nasuprot uštedama na troškovima radne snage stoje odlivi po osnovu otpremnina ili prevremenog penzionisanja koji treba da budu međusobno kompenzovani). Kompanija tada upada u "downsizing spiralu" koja sasvim sigurno vodi bankrotstvu. Downsizing je u funkciji usklađivanja strukture organizacije sa očekivanim promenama u budućnosti. Smanjenje radne snage se koristi kao sredstvo za redukciju troškova. Taj procenat srazmerno čine i žene i muškarci starosti od 30 do 50 godina. menadžera i pravnika kao i znatan broj mladih u sektoru proizvodnje pa prosečna starost zaposlenih danas u preduzeću iznosi oko 35 godina. naročito ako je determinisana eksternim faktorima. Dobavljači Kompanija uvek ima taktiku da poluje tako da potrazivanja od kupaca naplati vise puta godisnje I pre nego sto treba da plati dugovanje dobavljacima. Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menadžmenta. minimiziraju se greške i otklanja se pritisak vremena. tehnologa. Za razliku od predhodnog pristupa. Kvalifikaciona i starosna struktura zaposlenih Najveći broj zaposlenih u kompaniji je sa srednjom i višom stručnom spremom (oko 70% zaposlenih) i oni su uglavnom rasporedjeni u sektorima proizvodnje i administracije i logistike. smanjeni su troškovi i povećana je proizvodnja konditorskih proizvoda. Menadžment kompanije čine zaposleni sa visokom stručnom spremom starosti od 28 do 40 godina (oko 25 procenata). smanjenje radne snage je planska aktivnost i sastavni je deo opšte strategije kompanije Swisslion. Samim tim. što može dovesti do novih smanjenja radne snage. uglavnom na poslovima održavanja čistoće i pomoćnih poslova. Značajan problem ovog pristupa je i izostanak šireg redizajna kompanije. Takav pristup u Swisslionu je korišćen tokom 2005 godine. Velike pogodnosti od 9 . Na taj način menadžment pokušava da očuva profitabilnost kao odbranu od pada cena akcija i preuzimanja kompanije. Nakon primene downsizing-a u kompaniji je došlo do poboljšanja poslovanja. Proaktivni pristup nudi menadžerima mnogo više manevarskog prostora za sprovođenje odluke o smanjenju radne snage.U zavisnosti od strategijskog stanja u kome se nalazio koncern Swisslion menadžerima su na raspolaganju stajala dva moguća pristupa smanjenju radne snage. Cilj je da se zadrži postojeća profitabilnost. Na kraju treba voditi računa i o tome da kriza može i da potraje.

ZATO ŠTO JE TAKO LAKŠE 10 . jer pokrivaju značajan procenat ciljnih grupa. Naši predlozi za unapređenje marketing aktivnosti kompanije Swisslion Promocija U cilju obezbeđivanja prepoznatljivosti svih Swisslion-ovih proizvoda treba uvesti Lavića kao maskotu.U prvih mesec dana predlažemo agresivnu kampanju sa naglaskom na reklamne spotove na televiziji.ZATO ŠTO JE TAKO LEPŠE . Slika 4: Maskota Ekonomska propaganda . kroz koje bi se obuhvatile sve ciljne grupe. Najava specijalnih događaja bi se vršila putem štampanih medija.1 Analiza interne sredine Marketing preduzeća Swisslion Mediji predstavljaju važnog učesnika u promociji. U ovom periodu ne treba koristiti bilborde. ZATO ŠTO JE TAKO SLAĐE .dobavljaca u vidu rokova. zbog niskih temperatura. jer loši vremenski uslovi smanjuju i onemogućavaju vidljivost i upečatljivost. Tokom zimskih meseci treba posvetiti veću pažnju televiziji. 2. više vremena provode u kući. Najveća saradnja ostvaruje se sa TV i radio kućama. jer tada ljudi. Kasnije. bonifikacija su pozitivne na ukupno finansijsko stanje I obrt gotovine I kapitala uopste. Ovaj lavić bi pratio sve promotivne aktivnosti i postao zaštitni znak preduzeća. TV kampanja .3. u toku leta orjentacija bi bila na radio stanice kao i bilborde.Propagandni spot bi se sastojao iz 3 segmenta. u trajanju od 30 sekundi. kao način oglašavanja.

onda se pojavljuje animirani lavić i nudi joj ''Petit Beurre''. Igrališta bi bila opremljena ljuljaškama. davanje stipendija đacima i studentima. Učešće u događajima humanitarnog karaktera. Preduzeće bi trebalo da izdvoji poseban fond iz kojeg bi se stipendirali nadareni đaci i studenti. kako bi se proširila dubina i dužina mixa. na stolu je puna činija raznih slatkiša. kako bi postala prepoznatljiva i pozicionirala se u svesti kupaca. U tu svrhu trebalo bi proširiti postojeće linije proizvoda uvođenjem dijetalnih i više posnih proizvoda..Ekonomski publicitet treba da obuhvati: sponzorstva (takmičenja. ''Zato što je tako slađe''. Čitav proizvodni mix Swisslion-a je potpuno konzistentan. kojima su unuci došli u posetu. Radnja drugog dela se dešava u školi. LEPŠE. 11 . proizvodnom procesu.Tema bilborda treba da bude u duhu usvojenih tema TV kampanje (npr. Čitavo igralište bi bilo izgrađeno u obliku lava. konkursi) za izbor najboljeg literarnog ili likovnog rada. Pored toga potrebno je uvoditi nove proizvode. Na svakom pakovanju treba. Bilbordi . sve tri poruke bi slale poruku da je sa Swisslion-om LAKŠE. Ovo bi predstavljalo organizovano ulaganje u kvalitetnu budućnost i profesionalnu saradnju sa naučnoistraživačkim institucijama. ''Zato što je tako lepše''. SLAĐE. Treći deo se odvija kod bake i deke. Na ulasku u igrališta postavila bi se kapija. Bilbordi bi bili postavljeni u blizini gradskih kupališta (Ada. kao ulaz u Lavlje carstvo. dok ambalažu ne bi trebalo menjati određen vremenski period. gde na odmoru učenici jedu keks. kao i većine šetališta.Prvi segment je zaposlena žena koja se vraća sa posla umorna i sprema kolač za porodicu. Svaku liniju proizvoda čini više podlinija. Lido i Štrand). Proizvodni asortiman Kompletan proizvodni asortiman Swisslion-a čine proizvodi visokog kvaliteta i sa takvom politikom preduzeće bi trebalo da nastavi u narednom periodu. Asortiman proizvoda preduzeća Swisslion-a čine dve glavne linije proizvoda: slatki i slani program. Planirana je izgradnja tri probna igrališta u Beogradu. Trajanje ove vrste kampanje je dva puta po dve nedelje. kada je planirano oglašavanje na nekolicini bilborda u Beogradu. što podrazumeva povezanost svih proizvoda u krajnjoj potrošnji. jer su ovo proizvodi koji se lako mogu iskoristiti za pravljenje kolača i torti. uz odgovarajući tekst). i ona govori ''Zato što je tako lakše''. Da bi se izašlo u susret “novim domaćicama” na ambalaži proizvoda kao što su Petit Beurre. Novom Sadu i Vršcu. Lavlje dečije carstvo – mesto gde bi deca mogla da se igraju i druže. na vidljivom mestu. Na kraju. poslednji kadar TV spota. koji bi pratio svaki proizvod i svaku buduću aktivnost. Ekonomski publicitet . Prvi period je krajem maja. Drugi period je krajem avgusta kada je planirano oglašavanje istog inteziteta kao u maju. a naročito kanalima prodaje i promocije . Novom Sadu i Podgorici. sa likovima lava. i izašlo u susret specifičnim i narastajućim željama i perferencijama potrošača. Zaseban deo Lavljeg carstva činile bi i igraonice postavljene ispred svake ''Slatke kuće''. Bevita i Softi bi trebalo štampati recepte za brze poslastice. klackalicama i različitim penjalicama. sportska takmičenja za poznate. istaći prepoznatljiv zaštitni znak.

kvalitetnog i stabilnog partnera • Pokretača privrednog razvoja cele Srbije • Sinonim za najmoćniju prehrambenu industriju u jugoistočnoj Evropi 2.2. Glavni aduti Swisslion-Takova su: • Bogat.2 Vizija Vizija Swisslion-Takovo je da kao multinacionalno preduzeće postane i zadrži poziciju lidera na tržištu konditorskih proizvoda Evrope. neophodnog. za čiju proizvodnju se sirovine nabavljaju na evropskom tržištu – robne berze u Holandiji. tvorca ideje o stvaranju multinacionalnog poslovnog sistema Swisslion-Takovo. Prilikom formiranja imena marke koristi se strategija individualnog imena marke. i razvija pozitivnu sliku o sebi i svojim proizvodima.2. prirodne sirovine. daje jasnu poruku – da se na ovim prostorima može dobro raditi i da se mogu stvarati nove vrednosti. Švajcarskoj i dr. 2. kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima. Swisslion-Takovo danas je sinonim za: • Poželjnog. na najvišem nivou. kvalitetan i dobro odabran proizvodni asortiman • Konkurentnost cena • Mogućnost prilagođavanja – fleksibilnost u poslovanju • Jednostavna hijerarhijska struktura – lako i brzo donošenje odluka • Brzina distribucije Snage Swisslion-Takova: • Opredeljenost rukovodstva • Kompetentni kadrovi • Ulaganja u tehnološku opremu i infrastrukturu • Dobra proizvođačka praksa 12 . kompanija u svojoj laboratoriji. zadovoljava želje i ukuse potrošača konditorskih proizvoda. Pored toga. vrši ponovno ispitivanje svih sirovina i time garantuje visok kvalitet. Tehnologija proizvodnje je. takođe. koje propisuje SL tehnologija. Jasna vizija i ogromna energija gospodina Rodoljuba Draškovića.Proizvodi su visokog kvaliteta.2 Usmeravanje organizacije 2. koristeći zdrave.1 Misija Misija Swisslion-Takov-a je da bogatim asortimanom standardno visokog kvaliteta.

2.000 dinara u narednih godinu dana ~ opipljiv cilj − pojačati marketing ~neopipljiv cilj − poboljšati kvalitet proizvoda za 5% ~ opipljiv cilj − nastaviti trend nižih cena kao i do sada ~ opipljiv cilj Kako bi se realizovali postavljeni strategijski ciljevi potrebno je ispuniti sledeće tzv. posebne ciljeve: − kontinuirana briga o kupcima ~neopipljiv cilj − konstantna inovativnost ~ neopipljiv cilj − praćenje svetskih tokova i impulsa sa tržišta ~ neopipljiv cilj − unapređenje usluge i bolje pokrivanje tržišta~ opipljiv cilj − otvaranje novih ''Slatkih kuća'' ~ opipljiv cilj − aktivna promocija ~ neopipljiv cilj − dizajniranje i postavljanje Internet strane ~ neopipljiv cilj − kreiranje dobrog informacionog sistema ~neopipljiv cilj − ostvarivanje dobre saradnje sa poslovnim partnerima ~ neopipljiv cilj − stalno profesionalno usavršavanje zaposlenih ~ neopipljiv cilj − promena ambalaze proizvoda ~ neopipljiv cilj 3.2.3 Ciljevi Strategijski ciljevi: − sačuvati i dalje jačati lidersku poziciju u industriji konditorskih proizvoda na tržištu Srbije I razvijati pozitivnu sliku o sebi i o svojim proizvodima kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima ~ opipljiv cilj − stvaranje svesti potrošača o proizvodima i kreiranje prepoznatljivog imidža i jakog brand-a ~ opipljiv cilj Kratkoročni ciljevi: − povećanje tržišnog udela za 5% ~ opipljiv cilj − postizanje profita od 500.000.1 Strategija stabilnog rasta 13 . Formulisanje strategije organizacije 3.

Preduzeće je zadovoljno sa svojim prošlim rezultatima i odlučuje da nastavi da sledi iste ciljeve.1. poboljšanje finansijske stukture.1 Strategija pauze To je strategija gde firma smanjuje nivo svojih ciljeva koje treba da ostvari sa nivoa rasta na nivo stabilnog rasta da bi usmerila pažnju na poboljšanje efikasnosti i slične operacije kako bi bila u stanju da konsoliduje svoje resurse. Iz tog razloga je kompaniji potrebna pauza – strategija pauze kako bi na pravi način ispratili svoj rast. smanjivanje zavisnosti od okruženja. 3. 3. prečišćavanje organizacione strukture. naravno radeći svakodnevno na svom razvoju. Povećava se efikasnost svih aktivnosti preduzeća. Preduzeće može izabrati pre stabilnost nego rast. poboljšanju i rastom na dosadašnji način. čak i za preduzeća koja poseduju bogata znanja i iskustva. Dolazi do stadijuma bojaznosti da tempo rasta neće moći da se isprati.1. Rapidna promena može da izazove značajne probleme. što konkretno znači: smanjenje troškova svih funkcija. Firma je rasla tako brzo da se na neko vreme mora stabilizovati ili će postati neefikasna i neće moći njome više da se upravlja. Rast takođe može uzeti predah da bi se stabilizovao rast kada je firma stekla dovoljno veliko tržišno učešće. povećavajući nivo ostvarenja za otprilike isti procenat svake godine kao što je ostvarilo u prošlosti. svoje poslovanje nastavi sa radom bez rizika. Poslovanje Swisslion-a Takovo intenzivno raste. smanjivanje zaliha kako u procesu proizvodnje tako i gotovih proizvoda. Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. Najbolja strategija je ona koja najviše udovoljava strategijskim ciljevima firme. prodaja na tržištu raste. nastavljajući svoju aktivnost bez značajnijih promena. Preduzeće Swisslion želi da svoju proizvodnju i prodaju.2 Strategija održivog rasta Strategija koja nastavlja sa rastom sporo i oprezno. tj. kako u proizvodnji tako i na polju prodaje i plasmana proizvoda na tržište. Najuspešnija su ona preduzeća koja se sporo udaljavaju od njihovih tradicionalnih područja delatnosti.Zbog fluktuacije (promena) na tržištu prinuđeni smo da primenimo strategiju ako – onda. Definiše se kao povećanje (smanjenje) u 14 . Kompanija Swisslion radi na takav način da ostvaruje pozitivne rezultate poslovanja. jer smatra da se u eksternom okruženju odigravaju važni događaji. prečišćavanje asortimana. proizvodnja sve više napreduje. da će zbog brzog napredovanja doći do odredjenih grešaka koje nikako ne bi trebalo da se pojave u poslovanju. Strategija stabilnog rasta je relativno niskorizična i efikasna za uspešne organizacije u industrijama čiji rast i okruženje nisu nestabilni. odstranjivanje deficitarnih oblasti preduzeća. i takođe nastavlja da zadovoljava potrebe svojih mušterija u osnovi sa istim proizvodima i uslugama. Tada se preduzeće konsoliduje i organizuje svoje aktivnosti u već osvojenim područjima delatnosti. eliminisanje nepotrebnih aktivnosti.

Postoje različiti pristupi implementacije strategije – po Certu. strategije. sistemi. 4. bez nekih velikih promena. Veoma je bitno prilagoditi svoje poslovanje zahtevima okruženja. Ancoffu. naravno nakon prethodno istraženog tržišta. kompanija Swisslion ima u planu da uvede nove proizvode na već postojeće tržište. Implementacija strategije Implementacija strategije je suma svih aktivnosti i izbora potrebnih za izvođenje strateškog plana – rezultata faze formulisanja strategije. zajedničke vrednosti (kultura). Ni jedna dobro formulisana strategija neće doneti rezultate ukoliko je loše implementirana. Takođe ima u planu da održi poziciju koju već ima na tržištu. a takodje i voditi računa u kom smeru će sve to voditi. stil. veštine. Peteru. Kompanija Swisslion ide ka tome. osoblje. povećanjem (smanjenjem) u Nakon razmatranja strategije rasta i strategije pause. Tu spadaju: structure. proizvoditi i plasirati samo ono što okruženje traži.proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmernim sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruženje. 15 . Nastaviće da širi svoju imperiju u proizvodnji kvalitetne i zdrave hrane primenom modernih tehnologija. osvaja tržište umerenim tempom. Najveća pažnja posvećuje se McKinsey ‘’7-S’’ konceptu. u zavisnosti od zahteva okruženja. Sprovođenje strategije jednako je važno kao i formulisanje strategije. pratiti to okruženje. Tu je navedeno 7 varijabli koje moraju biti povezane i posmatrane. u skladu sa tržištem. a okolnosti diktiraju koja od ovih varijabli će postati pokretačka u procesu implementacije strategije. srazmerno svojim mogućnostima.

tako i na usavršavanju svojih zaposlenih. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani. kompanija ''Swisslion'' je primenila strategiju stabilnog rasta. Osnovna delatnost kompanije ''Swisslion'' je proizvodnja i plasman konditorskih proizvoda. Organizaciona struktura u preduzeću je složena. Strategiju stabilnog rasta primenjuju kompanije koje su zadovoljne dosadašnjim rezultatima i zele da nastave takav trend razvoja. koja svakodnevno rezultira nove procedure i principe kojih se treba pridržavati. kao sto je navedeno u organizacionoj strukturi. Sistemi mogu često da nadjačaju formulisanje strategije i mora se voditi računa u implementaciji strategije i preduzimati mere da do toga ne dođe. svog poslovanja. koji čine slatka i slana proizvodna linija. ima ljude odnosno lidere. proizvodnja je sve više napredovala i bila je potrebna primena strategije pauze. • Sistemi – tu se podrazumevaju procedure formalne i neformalne. Naravno sve zbog politike poslovanja. menadžere. treba ih obrazovati. koji vode racuna o tome kako se odvija sam stil poslovanja kompanije. • Osoblje – ovde se opisuje to da uspešne organizacije svoje osoblje posmatra kao resurse kojima treba aktivno upravljati. Što se tiče strategije. koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama. kako bi smanjila ili povećala proizvodne sposobnosti srazmerno sa okruženjem. odnosno zbog proizvodnje hrane. Sistemi svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinese efikasnom sprovođenju strategije. Kompanija je zadovoljna dosadašnjim načinom poslovanja i tako želi da nastavi bez nekih bitnijih promena. tako i ostalih kadrova u preduzeću. Gajenje pobedničkog stila koji je usmeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspešnih organizacija. naravno zbog same proizvodnje. raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. čuvati. sisteme obuke. računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. strategije koja će sve to malo usporiti. • Strategije – treba uvek imati u vidu da li formulisana strategija može biti implementirana u neku organizaciju sagledavajući šanse i pretnje kao i izazove iz okruženja. • Stil – predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju lideri. Veštine su pored stalnog usavršavanja veoma važne. i naravno teze ka tom nekom pobedničkom stilu. kako za 16 . Nakon toga je primenila strategiju održivog rasta. Takođe.Slika 5: Koncept 7-S • Strukture – misli se na strukturu organizacije i kao takve na njenu elastičnost i prilagodljivost. strategiju pauze i strategiju održivog rasta. • Veštine – cine sposobnosti i znanja koja mogu doprineti boljem sprovođenju formulisane strategije. koji je veoma bitan za samu budućnost kompanije. kompanija je bila u fazi intenzivnog rasta. Kompanija ''Swisslion''. a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala. radi na usavršavanju kako proizvodnog i prodajnog aspekta. Kompanija ''Swisslion'' od početka svog rada tj.

različitih strategijskih opcija. Tako se proces kontrole obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja. preduzimaju se odgovarajuće mere i akcije da se ova odstupanja otklone. u ovom slučaju. faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze. za ostvarenje određenih dugoročnih planova. Uopšteno gledano. Takođe su veoma bitne za formulisanje strategije. Tako se i kompanija ''Swisslion'' svakodnevno trudi da uskladi kulturu firme sa formulisanom strategijom. i da se prilagođava promenama koje se dešavaju u sredini. Kako se osnovna strategija vremenom menja u skladu sa promenama očekivanim promenama iz sredine preduzeća. Ukoliko kultura firme odgovara formulisanoj strategiji i njena implementacija ce biti uspešnija. odnosno realizacije izabrane strategije. Osnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo upoređivanje s planiranim. srazmerno svojim potrebama. ili sa unapred utvrđenim kriterijumima. po kome je izlazne rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim. koje će dati pretpostavke za uspešnu implementaciju strategije. Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu svakog upravljačkog procesa. kao i za ostvarivanje misije i ciljeva organizacije. njihovo generisanje. kao na primer kada su neophodne određene promene. vrednovanje. Kompanija ''Swisslion'' upotrebljava određene veštine. odnosno planiranim rezultatima. Strategijska kontrola Da bi se zaokružio proces strategijskog menadžmenta potrebno je da se vrši kontrola primene. utvrđivanje različitih puteva kompanije. strukture tako i celokupnog poslovanja • Zajedničke vrednosti – kultura – čini skup vrednosti koncepta i aspiracija koje povezuju čitavu organizaciju. u svrhu kontrole organizacione kulture. 5. utvrđivanje odstupanja između ostvarenih i planiranih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja. 17 . pa je zato neophodna da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadžmenta. Ukoliko se utvrdi da između izlaznih i ulaznih rezultata postoje odstupanja.poslovanje tako i za svakodnevne probleme sa kojima se kompanija moze susresti. tako treba menjati organizacionu kulturu i strukturu.

pravila odlučivanja i kriterijumi Načini merenja tekućih aktivnosti. ako je moguće kvantitativni Načini upoređivanja tekućih aktivnosti sa određenim kriterijumima Korekcija tekućih aktivnosti. strategijsku – koja utvrđuje korektivni odnos preduzeća sasredinom 18 . planovi. upravljačka koja obuhvata celo preduzeće i složenija je od tehničke.Najznačajniji elementi svakog procesa. politike.Zasniva se na racionalnim logičkim pravilima na osnovu kojih se odlučuje šta treba da se uradi. korektivnu Kontrola se još deli i na: 1. norme. standardi. Kontrola se deli još na: 1. u cilju postizanja željenih rezultata Proces kontrole primene strategije obuhvata sledeće osnovne aktivnosti: • • • • • • • Planiranje rezultata koji se primenom strategije žele postići Praćenje realizacije strategije Poređenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata Analiza rezultata i odstupanja Predlaganje korektivnih akcija Sprovođenje korektivnih akcija Tipovi kontrole Postoji nekoliko kriterijuma najpre je: 1. preventivnu 2. tehnička kontrola je deo upravljačke kontrole i odnosi se na jedan organizacioni deo preduzeća. odnosno sistema kontrole su: • • • • Unapred određeni cijevi. jer nema naučnih standarda sa kojima se mere rezultati. 2.

19 . Kompanija od početka poslovanja vodi računa o svemu. da bi se sprečila pojava i uticaj iznenadnih i neočekivanih dogadjaja. i što se tiče proizvodnje i prodaje. Time omogućava donošenje korisnih odluka o strategiji rasta. BCG Matrica . kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih delova.2. došla je i na red strategijska kontrola. što je i glavni zadatak kompanije. 6. koriste se 4 tipa kontrole: • kontrola pretpostavki – koja proverava da li su pretpostavke definisane u vreme formulisanja strategije još uvek validne • kontrola primene – treba da utvrdi da li strategija treba da se menja zbog događanja u sredini i rezultata sprovodjenja strategije • strategijski nadzor – prati one događaje u sredini koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovodjenje strategije • kontrola opreznosti treba da prati pojavu i uticaj iznenadnih i neočekivanih događaja i da uputi menadžment preduzeća na neophodnost preduzimanja odgovarajućih akcija Što se tiče kompanije ‘’Swisslion’’. pregledan pogled na celokupan trenutni portfolio kompanije.BCG (Boston Conslutnig Group) matrica Svrha ove matrice je: • • Da strategu pruži jednostavan. taktičku – kojom se obezbeđuje bolja konkurentnost 3. tako i što se tiče njenih zaposlenih i kadrova koje kompanija poseduje. osim prilagodjavanja svakodnevno tržištu i kupcima. Nadzor i kontrola je prisutna svakodnevno. usmeravajući karakter i za takvu vrstu kontrole. Nekih većih problema kompanija nije imala. Zvezde: Odlično plasiran proizvod sa velikim udelom u tržištu koje brzo raste. operativnu – koja se bavi tekućim aktivnostima preduzeća Sadržaj strategijske kontrole Strategijska kontrola ima upravljački tj. nakon definisanja i formulisanja strategije. s’ obzirom čime se bavi. odnosno s’obzirom na svrhu poslovanja.

kada su Psi u pitanju je – uspavljivanje. To su one SBJ koje jedva da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). uzimajući u obzir ogroman broj faktora (od unutrašnjih kao što su znanje i resursi kompanije. potrebna su ozbiljna ulaganja. Znak pitanja: Problematično polje – SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u tržištu koje brzo raste. Ukoliko se udeo u tržištu zadrži i kada se rast uspori (što je neizbežno). Da bi napredovao.Uglavnom zahteva velike investicije da bi se održao na toj poziciji. Krave muzare: Ove SPJ su u zenitu svog uspešnog životnog ciklusa. kako bi što duže pružali konstantan priliv novca kompaniji. Slika 6: BCG matrica 20 . pa do spoljašnjih – konkurencije. Imaju mali udeo na tržištima koja jedva rastu. Strateg mora da odluči da li ima smisla ulagati u takav SBJ. ali im ipak treba pažnja. Zvezde postaju Krave Muzare. ali je najveće pitanje da li se kompaniji isplati da investira u to da se taj potencijal ovaploti. ili se smanjuju. Psi: Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. Imaju veliki udeo na tržištu koje vrlo slabo raste. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda. trenutnog i budućeg stanja na tržištu). Najčešća odluka koja se donosi. Upitnik verovatno ima potencijala.

sportiste. Svojim proizvodnim asortimanom Swisslion pokriva celokupno tržište. Kompanija Swisslion upravo poseduje razne proizvode a samim tim i one sa manjim i većim obimom prodaje pa uspeva da na pravi način uspostavi ravnotežu između proizvoda koji generišu prihode i onih koji to čine ali u manjoj meri. ali i onih koji sada troše finansijska sredstva. kao i koji su ciljevi za neki naredni peroid poslovanja. Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena. kao njihovu zamenu. opremu. Kao najveće potencijalne potrošače izdvajamo mlade generacije. Kao i između onih koji troše velika finansijska sredstva i onih koji ih troše manje. Asortiman Swisslion-a najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske proizvode. kao i prelazak na evropsko radno vreme. tehnologiju i kvalitet sa ciljem da se postave visoki standardi poslovanja. zapošljava veliki broj kadrova. kako prodaja. a nemaju nikakvu budućnost (psi). Jednako je važno da u portfoliju nema (ili da su na najmanjem mogućem nivou) onih proizvoda koji samo troše. kako se pozicionira. a imaju brilijantnu budućnost (upitnici). Ovim seminarskim radom. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani. To se osigurava tako što se nađe ravnoteža između proizvoda koji generišu prihode a nemaju veliku budućnost kada se gleda rast tržišta (krave muzare) i onih koji generišu prihode sa blistavom budućnošću (zvezde). naravno sve u cilju ostvarivanja profita u budućnosti. kako se vrši proizvodnja. odnosno višem donjem i srednjem sloju. odnosno predstavljanjem kompanije ’’Swisslion’’. kao i sve osobe izložene naporima. Kompanija ’’Swisslion je jedna moćna kompanija koja ima ogroman proizvodni kapacitet i ono što je od izuzetne važnosti za našu ekonomiju koja neretko posrće. smo pokazali kako jedna uspešna kompanija posluje. šta podrazumeva pod misijom i vizijom.Za kompaniju Swisslion ovde je glavni posao da se obezbedi uravnoteženost svojih proizvoda.neprekidan. življenja i rada . koji čine slatka i slana proizvodna linija. Pored toga. Zaključak ’’Swisslion’’ je kompanija u kojoj je proces ulaganja u znanje. kako funkcionušu kadrovi u preduzeću. koje strategije preduzima u zavisnosti od poslovanja. Kao što znamo kompanija 21 . uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. takođe i gde se kompanija trenutno nalazi na tržištu. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu.

’’Swisslion’’ predstavlja jednu od najuspešnijih imperija u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane. i svojim radom i svakodnevnim napredovanjem će se truditi da to opravda i za neke buduće generacije. 22 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->