You are on page 1of 23

OK OLI NA i p osl ovni

Strateško upravljanje
Što je strategi ja?Mintzberg ( )

 STRATEGIJA  AKCIJA KOJA SE PODUZIMA S NAMJEROM POVEĆAVANJA VJEROJATNOSTI


USPJEHA
o PLAN: svjesna i namjerna aktivnost provedena prije akcije
o Pothvat; specifična taktika; manevar
o Odluke o aktivnostima koje se poduzimaju
o Obrazac ponašanja: konzistentan skup aktivnosti (namjeravanih ili slučajnih)
o Pozicija: tržišni položaj

 Perspektiva: vrijednosti i norme

Strateški management UPRAVLJANJE proces koji se odnosi na:

- obnavljanje/prilagođavanje organizacijske strukture poduzeća i stvaranje uvjeta rasta kao


posljedica razvoja strategije, strukture i sustava potrebnog za postizanje takvog obnavljanja i
rasta
- KREIRANJE EFIKASNOG MANAGEMENTA KOJI OSIGURAVA DEFINIRANJE STRATEGIJE I NJEZINE
PRIMJENE.
- 5 osnovnih aktivnosti procesa strateškog managementa:
1. određivanje i izbor cilja
2. određivanje i izvor strategije
3. razrađivanje strategije
4. određivanje organizacijske strukture, sustava i procesa na temelju poštivanja utjecaja okoline
5. kontrola strategije

Interakcija ovih 5 aktivnosti


podrazumijeva dinamički proces koji
teži stalnom prilagođivanju u odnosu
na:
RESURSE
KONKURENCIJU

STRATEŠKO UPRAVLJANJE
- SREDSTVO OSTVARIVANJA PRIŽELJKIVANIH CILJEVA - Vođeno ciljevima
- SVJESNA I NAMJERNA AKTIVNOST
o Formaliziran / neformalan proces
- Potpomognuto / sputavano OKOLINOM
- Potpomognuto / sputavano RESURSIMA
- S mogućnošću dvosmjernog utjecaja upravljanog sistema na okolinu i okoline na upravljani
sistem

KLJUČNI ELEMENTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA:


 CILJEV I – priželjkivana stanja
 OK OLI NA
 RES UR SI i sposobnosti sistema (kompetencija)

FAZE ili PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA


- ODREĐIVANJE strategije - OBLIKOVANJE
- PRIMJENA strategije - IMPLEMENTACIJA
- RAZVOJ I KONTROLA strategije - KONTROLA

1
OBLIKOVANJE – ODREĐIVANJE IMPLEMENTACIJA- PRIMJENA – KONTROLA
strategije predstvalja definiranje: predstvalja primjenu, pripremu i donošenje
programa, definiranje izvora financiranja i
- Postavljanje standarda
očekivanih troškova, određivanje procedura - Utvrđivanje načina mjerenja
- MISIJE - Kompletiranje resursa i sposobnosti
učinaka
- VIZIJE
potrebnih za provođenje strategije - Praćenje
- CILJEVA
- Terminski planovi - Korektivne aktivnosti
- Strategije i politike poduzeća
- Organizacijska struktura

- Alternative za postizanje ciljeva


- Vođenje

- Kriteriji izbora između alternativnih


- Motiviranje
strategija

MI SIJ A PODUZEĆA
- TEMELJNI RAZLOG – svrha - POSTOJANJA POSLOVANJA (poduzeća)
- IZJAVA o DUGOROČNOM PRAVCU DJELOVANJA PODUZEĆA u BUDUĆNOSTI
- Polazište za utvrđivanje ciljeva, strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Mora izražavati kulturu poduzeća unutar koje i pomoću
koje poduzeće ostaruje svoj temeljni razlog postojanja. Situacijska analiza utvrđuje vitalnost misije s obzirom na društvenu odgovornost
poduzeća i efektivno i efikasno korištenje resursa.
Međuzavisnost 3 C uspostavlja temeljne karakteristike misije poduzeća
Consumers
Competition
Company

VI ZIJ A PODUZEĆA
- DUGOROČNO, ŠIROKO DEFINIRANO USMJERENJE
- izjava o budućnosti koju želite kreirati za sebe i za vaše poduzeće
 Slika moguće i poželjne budućnosti poduzeća.
 Široka inspirativna slika o ciljevima poduzeća u budućnosti.
 Opisuje priželjkivano stanje, ali ne i ciljeve kako ta stanja ostvariti.

CILJ EVI PODUZEĆA


- SMJERNICE POSLOVNOG PONAŠANJA
- Jasno, razumljivo i terminski određen PRAVAC DJELOVANJA KA PRIŽELJKIVANIM UČINCIMA
- Ciljevima se kristalizira način, izvori, vrijeme i kontrola ostvarenja misije poduzeća
- Redoslijed ciljeva prema Peteru Druckeru:
 Profitabilnost
 Položaj na tržištu
 Proizvodnost
 Financijski i materijalni izvori
 Inovacija
 Učinak i razvijanje rukovođenja
 Mišljenje i stavovi zaposlenika
 Javna odgovornost
- IMENOVANI CILJEVI  stanja za koja se poduzeće deklarirano opredjeljuje
- STVARNI CILJEVI  stanja kojima svojim poslovnim ponašanjem teži
 Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva je pokazatelj EFIKASNOSTI poslovnog ponašanja
(Situacijska analiza utvrđuje odnos između imenovanih i stvarnih ciljeva)

STRATEGIJA PODUZEĆA
- PRAVAC KRETANJA - NAČIN OSTVARENJA CILJEVA
- Situacijska analiza ispituje da li je strategija vitalna u smislu prepoznavanja prilika u okolini

EFEKTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA Odrednice suvremenog strateškog upravljanja


- Individualizacija, osobna odgovornost, uključenost u zajednicu
- Jednoznačno usmjeravanje svih snaga na ostvarenje istih - Kvaliteta života
ciljeva
- Socijalna i organizacijska kompleksnost
- Povećavanje osjetljivosti poslovnog sistema na promjene u
okolini - Privatizacija i omekšavanje granica između javnog, privatnog i
neprofitnog sektora
- Racionaliziranje raspolaganja resursima
- Tehnologizacija života i rada
- Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja. - Diverzifikacija i globalizacija
-

Razine strategijskog managementa:


1. KORPORACIJSKI
2. DIVIZIJSKI

2
3. FUNKCIJSKI

Likertov model stilova managementa


1. EKSTREMNO-AUTORITATIVAN stil - Manager nema povjerenja niti vjere u podređene. Sve odlukei kontrola - na vrhu.
2. DOBROHODNO-AUTORITATIVAN stil - Manager ima malo povjerenja u podređene. Ciljevi su postavljeni od strane top managementa,
a samo neke rutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije.
3. KONZULTATIVAN stil - Management ima puno povjerenja u podređene, kojima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka.
4. PARTICIPATIVAN stil - Manager ima potpuno povjerenje u svoje podređene. Donošenje odluka je široko rašireno na svim razinama hijerarhije

PROCES strateškog upravljanja


 STRATEŠKO POZICIONIRANJE (SWOT, PORTFOLIO...)

 STRATEŠKA SVJESNOST
 IMPLEMENTACIJA
 VREDNOVANJE EFEKATA

STRATEŠKA SVJESNOST
- Jasna predodžba trendova i događaja u eksternoj okolini i ukupne konkurentske situacije.

- SWOT analiza pokazuje koliko je poduzeće svjesno svojih snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Strateška svjesnost vodi ka novim strategijama
(kako stvoriti i zadržati konkurentsku prednost).
 razumijevanje relativne snage i utjecaja različitih ključnih faktora na poduzeće
 identificiranje i vrednovanje pogodnih promjena prije konkurenata
 sposobnost poduzeća da iskoristi prilike

Tradicionalna marketing strategija


- vođena tržištem, masovnom proizvodnjom, 1-1 marketing

INERCIJA
- OTPOR NA PROMJENE, može biti aktivna i pasivna.
o Aktivna - kad zaposleni ili manageri svjesno eliminiraju promjene i ne žele im se prilagoditi.
o Pasivna - zapostavljanje aktivnosti koje bi dovele do promjena i oglušuju se na njih.
Zbog inercije poduzeća bježe u slijepilo zbog neprihvaćanja i neprilagođavanja promjenama.
Otpor prema promjenama može se nadvladati:
- obrazovanjem i komunikacijom
- olakšanjem i potporom Glavni izvori inercije su:
- manipulacijom 1. Istinska percepcija: - način na koji doživljavamo okolinu
- prisilom - odbijanje nepoželjnih informacija
2. Potisnuta motivacija: - teži oblik izvora inercije

KRIZNI MANAGEMENT
 Potpun kaos ili kriza u poduzeću mogu biti posljedica tržišnih lomova (naftna kriza), tehnološkog razvoja (kompjutorizacija, telekomunikacije),
potrošačkih navika.. Uspjeh u takvim situacijama najlakše se postiže na teret ostvarivanja etičkih načela, ali dobar manager mora pronaći takve
putove koji vode do poslovnog uspjeha i bez moralnih kompromisa.
U kriznom managementu, PREOKRET je nedvojbeno NAJVAŽNIJA SASTAVNICA POSLOVANJA.
Najčešće uspijevaju oni koji prvi učine vidljiv preokret: promjena tehnologije, uvođenje novih materijala, drugačiji pristup tržištu, osvajanje novih tržišta,...
 Sniženje troškova kao najčešća prva reakcija na krizu ne mora uvijek biti i najbolja reakcija, te može opasno ugroziti poslovanje.
Samo kratkotrajni učinci nisu jamstvo prevladavanja krize. Kriza nije individualna, već je važna za sve sudionike tržišne utakmice,
kao i za sve dijelove poduzeća.
Saniranje poduzeća nakon šoka je glavni i najhitniji zadatak managementa, no sve radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive
strategije, a ne bezglavo gašenje vatre.
 Krizni management je bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno (isključivo upravljanje troškovima nije dovoljno za trajno
uklanjanje poteškoća). Čak i onda kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće poremećaje, iskusan krizni management
postupa po planu, a ne djeluje stihijski.

STRATEŠKO SLIJEPILO
- NE PREPOZNAVANJE SIGNALA IZ OKOLINE
- Temelji se na:
1. NEPROVJERENE PRETPOSTAVKE: - kada procjenjujemo situaciju a za to nemamo provjerenu informaciju,
mišljenja sudionika, rješenja, argumente,..
2. MITOVI (tradicija): - mogu proizlaziti iz karaktera poduzeća
3. TABOOI: - nešto o čemu se ne priča

3
Karakteristike:
Zašto dolazi do strateškog slijepila:
- velike kompanije uče od velikih
- neraspoloživost relevantnih informacija
- velike promjene ostaju neprimjećene
- raspoloživi podaci su nepouzdani ili pogrešno
interpretirani - tabooi imaju korijene u osobnom iskustvu
- slijepilo je veće kod starijih managera

Izvori inovacija prema Druckeru


- neočekivanost
- nepodarnost
- inovacija temeljena na potrebama procesa
- promjene u ustrojstvu industrije i tržišta

STAKEHOLDERS utjecajni čimbenici – interna okolina


- direktno utječu na aktivnosti kao što su organizacijske odluke; izbori direktno
pogađaju utjecajne skupine i njihovo ponašanje.
 INTERNI (unutrašnji) stakeholders: zaposlenici, vlasnici dionica, nadzorni ili upravni
odbori i sl.
 EKSTERNI (vanjski) stakeholders: sindikati, konkurenti, banke, vlada, potrošači,
dobavljači, kupci, mediji i druge interesne skupine.
KLJUČNI FAKTORI USPJEHA
 Zahtjevi stakeholdera moraju biti zadovoljeni, ukoliko organizacija želi opstati na tržištu(brža
isporuka, visoka kvaliteta, male zalihe, pozitivan cash-flow)
 Određeni pojedinim industrijskim granama (proizvođač robe široke potrošnje vs. humanitarna organizacija)
 Resursima se mora upravljati vodeći računa o potrebama stakeholdera

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA - VRSTE

TEHNOLOŠKI KSF ORGANIZACIJSKA Sposobnost


- Znanstvena istraživanja - Superioran informacijski sistem
- Sposobnost inoviranja procesa i - Sposobnost brzog prilagođavanja tržišnim
proizvoda promjenama
- Stručnost u postojećoj tehnologiji - Managersko iskustvo i know-how
MARKETINŠKI KSF Ostali KSF
- Dobro trenirano prodajno osoblje - Image, reputacija
- Raspoloživa, pouzdana i stručna - Niski troškovi (ne samo proizvodnje)
pomoć - Pogodna lokacija
- Dubina i širina proizvodnog - Pristup kapitalu
asortimana - Ugodni zaposlenici
- Atraktivna ambalaža
- Garancije ..

KOMPETENCIJE TEMELJNE
- Nastaju na temelju SNAGA poduzeća, razvijaju se u skladu sa ključnim faktorima uspjeha i vode ka
konkurentskoj prednosti organizacije
o Osiguravaju pristup važnim tržištima ili tržišnim segmentima
o Doprinose značajno zadovoljenju potreba kupaca
o Teško ih je imitirati
Moraju biti fleksibilne i odgovarati promjenama potražnje i očekivanja
kupaca
Canon (precizna mehanika, optika, mikroelektronika), Honda (dizajn
motora i tehnologija)
Konkurentska borba na nivou kompetencija

Dodavanje vrijednosti
- RAZLIKA IZMEĐU VRIJEDNOSTI OUTPUTA (proizvod/usluga organizacije) I TROŠKOVA INPUTA (korištenih
resursa)
o Što je vrijednost outputa? Što su troškovi inputa? (diferencijacija kao osnova za povećanje cijene)
- Važni elementi u dodavanju vrijednosti su:
 Razumijevanje i izgradnja dobrih odnosa sa kupcima
 Predanost kvaliteti
 Visoki nivo cjelokupne usluge
 Brze reakcije na konkurentske prilike i prijetnje
 Inovacije

4
KONKURENTSKA PREDNOST
Konkurentska prednost može se kreirati kroz:
- DIZAJN
- PAKIRANJE
- DOSTAVA
- USLUGE
- “CUSTOMIZING” (osiguravanje diferencijacije kroz povećanje troškova i cijene – koliko su kupci spremni platiti?)
 Ne dolazi samo od toga da smo drugačiji od konkurencije (dodavanje vrijednosti!)

 Svrha strateškog managementa je OMOGUĆITI ORGANIZACIJI DA BUDE BOLJA OD KONKURENCIJE


 Izbjegavati raditi istu stvar, na istom području, kao konkurencija
 Dobra strategija je ona koja omogućava bolji položaj u odnosu na konkurenciju uz prihvatljivi vlastiti trošak:
o Identificirati ključne faktore uspjeha i koncentrirati resurse tamo gdje poduzeće može ostvariti značajnu
konkurentsku prednost
o Pronaći područje u kojem poduzeće ima relativnu superiornost (tehnologija, prodajna mreža)
o Pokušaji ka promjeni ključnih faktora
o Inovativnost – otvoriti nova tržišta ili razviti nove proizvode

KARAKTERISTIKE KONKURENTNOSTI:
- Poboljšanje, inovacije i promjene (proizvod, proces, znanje ljudi, potrebe kupaca...
- Lanac vrijednosti u stvaranju i korištenju proizvoda
-
- Kontinuiranost poboljšanja i inovacija

IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI


1. nacionalna strast (talijani: obuća, odjeća)
2. specijalno znanje (Nizozemska: proizvodnja cvijeća)
3. slabosti/nedostatke pretvoriti u prednosti
TRI ključna problema zbog kojih Hrvatska gubi na konkurentnosti
1- pozicija RH konstantno se pogoršava
2- poduzetnici u RH su sve nezadovoljniji i konstantno ukazuju na iste probleme
(neučinkovitost birokracije, korupcija, tehnološka zaostalost, neadekvatno obrazovana radna
snaga…)
3- dinamika promjena u RH je prespora… drugi su na pretekli

zadnje 3 godine najkonkurentnija zemlja: FINSKA

3 indexa za mjerenje konkurentnosti


1. indeks mogućnosti rasta – tehnologija, javne institucije, makroekonomska okolina
2. indeks poslovne konkurentnosti – održiva razina produktivnosti, poslovne aktivnosti i strategije poduzeća,
kvaliteta nacionalne poslovne okoline
3. indeks globalne konkurentnosti

Model 5 konkurentskih snaga


Porterov MODEL - -
1. POTENCIJALNI NOVI KONKURENTI
o Obim poslovanja
o Lojalnost marki
o Potreban kapital
o Troškovi koje ima kupac u prijelazu na novi proizvod
o Pristup distribucijskim kanalima
o Vlasničke karakteristike
o Vladina regulativa

2. KONKURENTNI u GRUPACIJI RIVALITET POSTOJEĆIH POSLOVNIH SISTEMA


3. SUPSTITUTI - OPASNOST OD SUPSTITUCIJSKIH PROIZVODA
4. KUPCI - PREGOVARAČKA SNAGA KUPACA
5. DOBAVLJAČI - PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA

PORTEROV model konkurentnosti - DIJAMANT -


slide

5
ORV - mo del
- Model SLAGANJA i NESLAGANJA i STVARANJA PRETPOSTAVKI

- Pretpostavlja postojanje prilika u okolini, posjedovanje resursa i vrijednosti i na temelju toga se


postavlja strategija. Što su pretpostavke bliže stvarnosti, poduzeće je uspješnije.
o Okolina – svijest o prilikama, prijetnjama i dinamici
o Resursi – strateški upravljani, voditi računa o snagama i slabostima – KSF i ključne kompetencije
o Vrijednosti (vodstvo i kultura organizacije) – jesu li u skladu sa okolinom i KSF
S obzirom na navedeno, razlikujemo:
1. USPJEŠNA organizacija: - prepoznala je prilike i prijetnje i vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, a
vodstvo je u skladu s okolinom
2. IZGUBLJENA organizacija: - bez vizije i misije, ne zna prepoznati prilike i prijetnje iz okoline i ne upravlja
resursima racionalno
3. SVJESNO NEKOMPETENTNA organizacija: - ne vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, ne upravlja
resursima na pravi način pa je nekompetentna i postat će izgubljena
4. NESVJESNO KOMPETENTNA organizacija: - najčešće postaje izgubljena jer vodstvo nije svjesno vizije i misije
5. ORGANIZACIJA u STRATEŠKOM NAPADU: - zbog promjena na tržištu poduzeće više nije uspješno pa se
mora reorganizirati, ako to ne učini postaje izgubljeno

Kultura poslovnog sistema OSNOVNE VRIJEDNOSTI


Osnovna uvjerenja
Osobne vrijednosti najutjecajnijih skupina
Mijenjaju se rijetko tijekom vremena
- OSOBNOST POSLOVNOG SISTEMA

- Zasnovana na neopipljivim resursima


- Određuje kako i zašto ljudi reagiraju u poslovnom okruženju,

•ORGANIZACIJSKA KULTURA  specifičan OBRAZAC PONAŠANJA u poduzeću, koji odražava način ponašanja
i stil života i rada poduzeća, te grupa i pojedinaca unutar poduzeća
•Ponašanje, vrijednosti, stavovi, uvjerenje i običaji koje zaposleni dijele u poduzeću, inertnost kao norma
ponašanja VAŽAN KLJUČ ZA RAZUMIJEVANJE USPJEŠNOSTI I DJELOTVORNOSTI PODUZEĆA

Značaj organizacijske kulture


Poslovnost
- OSJEĆAJ IDENTITETA Lojalnost
- PRIVRŽENOST MISIJI Inovativnost
- TUMAČI OKOLINE Vitalnost
o Medijator između dilema, pretpostavki, očekivanja Atraktivnost
- ORGANIZACIJSKA SOCIJALIZACIJA
 Transformacija outsidera u prihvaćene insidere
MODELI POSLOVNE KULTURE

Organizacijska kultura po Handy-ju pitanje Četiri tipa:


1. Kultura MOĆI - paukova organizacijska struktura, u središtu ima jaku centralnu figuru od koje se može širi kroz
cijelu organizaciju; -primjerena je malim poduzećima
2. Kultura ULOGA - birokratska struktura, top management utvrđuje uloge svakog člana organizacije
3. Kultura ZADATKA - matrična struktura, orijentacija je na zadatku, i nitko nema dominantnu ulogu;
naglasak je na stručnosti, grupnom radu, nagradi za rezultate
4. Kultura OSOBE - cluster ili grozd struktura - fokusira pojedinca u organizaciji; postoji stroga podređenost i
nadređenost

6
Edwards i Kleiner: briga za ljude i briga za učinak
- BRIŽNA KULTURA (VISOKA BRIGA ZA LJUDE, MANJA ZA UČINAK)
- RAVNODUŠNA kultura (niska briga za ljude, niska briga za učinak)
- STROGA kultura (niska briga za ljude, visoka briga za učinak)
- INTEGRATIVNA kultura (visoka briga za ljude, visoka briga za učinak)

Promjene i organizacijska kultura


MEKE I TVRDE VARIJABLE McKensijevog 7S modela
1. STRATEGIJA 1. POSTEPENE (male) promjene - Kultura nije
prepreka
2. STRUKTURA 2. TEMELJITE promjene
3. SUSTAVI o Svjesnost o potrebi promjene
(odbijanje)
4. KULTURA o Konfuzija
5. VJEŠTINE o Razvoj strategijske vizije
(kombinacija s postojećom
6. STIL kulturom, ako je moguće)
7. OSOBLJE

5 DISCIPLINA UČEĆE ORGANIZACIJE


- OSOBNA IZVRSNOST
o » Gdje sam >>> kreativna napetost >>>Gdje želim biti
- MENTALNI MODELI - »Individualna percepcija kako bi stvari trebale funkcionirati zasnovana na osobnom iskustvu
- ZAJEDNIČKA VIZIJA
- TIMSKO UČENJE
- SISTEMSKO RAZMIŠLJANJE - »Doživljaj cjeline, promatrati efekte aktivnosti kroz cijelo poduzeće a ne kroz njegove dijelove

Management otvorenog tipa Komponente efektivne personalne politike

Uposlenici se educiraju za čitanje i razumijevanje financijskih rezultata poslovanja Organizacija izgrađena oko procesa
Uposlenici su upoznati sa odgovornošću koju imaju da bi se brojke kretale u pravom Naglasak je na ključne kompetencije
smjeru Dobro poznavanje kupaca
Uposlenici direktno sudjeluju u podjeli rezultata poboljšanja poslovanja Nagrade bazirane na timskom radu
Informacije se dijele sa uposlenicima

KOMPONENTE EMPOWERMENTA opunomoćiti, ovladati


- IZBOR: samo-kontrola vlastitog rada
- KOMPETENTNOST: sposobnost obavljanja posla
- SVRHOVITOST: uvjerenje da zadatak ima značaj i vrijednost
- UTJECAJNOST: uvjerenje da obavljen posao doprinosi poslovanju
Omasovljenje individualizirane potrošnje
- Osiguravanje proizvoda koji zadovoljava specifične potrebe kupca na troškovno najučinkovitiji način
- Uključuje proizvodne sustave u kojima kupac daje input od dizajna do gotovog proizvoda ili usluge
NPR.

Toyota – kupci dizajniraju svoj auto


Levi Strauss – prilagođeni jeans VIRTUALNI PROIZVODI
Musicians - interaktivni glazbeni video materijali koje je moguće remixati Rezultat inovacija u:
- Procesiranju informacija
- Organizacijskoj dinamici
- Proizvodnom sustavu
o Mogu biti proizvedeni bilo kada, bilo
gdje, u bilo kojem obliku
o Kupac kontrolira proizvodnju proizvoda

MARKETING ODNOSI
- RAZVIJANJE TAKVE OKOLINE U KOJEM I KUPAC I POSLOVNI SISTEM UČE JEDAN OD DRUGOG
o Kontinuiranim dijalogom sa kupcem dobiva se bolje razumijevanje prirode njihovih potreba
o Lakše stvaranje dugoročnih veza
o Razvijanje lojalnosti koja kupca čini dijelom ili “dioničarem” poslovnog sistema
o Poslovni sistem kroz bolje poznavanje svog kupca postaje vremenom sve bolji i zaštićeniji od
konkurencije

Strategija odnosa prema kupcima Zašto su postojeći kupci najbolji kupci?


- Zaboraviti mentalitet tržišnog udjela - 65% poslovnih transakcija donose postojeći, zadovoljni kupci

- Pozicioniranje poslovnog sistema a ne samo proizvoda - Poduzeće koje svaki dan izgubi kupca čija je tjedna potrošnja npr. 50 kuna,
suočava se sa padom prodaje u iznosu od 1 milijun kuna slijedeće godine
- Kreiranje kredibiliteta poslovnog sistema i njegovih proizvoda
- 91% nezadovoljnih kupaca nikada više ne kupuje proizvod kojim nisu bili
- Omasoviti individualizaciju učenjem kroz odnos sa kupcima zadovoljni
- Usmjeriti se na najbolje kupce i raditi na njihovom zadržavanju ??? - Svoje nezadovoljstvo iznijet će pred najmanje 9 drugih ljudi
- Obratiti pozornost na neopipljive aspekte proizvoda

TEHNIKE ORIJENTIRANE REDIZAJNU ZADATAKA – reinženjering, TQM, Kaizen

7
REINŽENJERING – o čemu ovisi uspješnost reinženjeringa?
1. PROBLEM CILJEVA
2. PROBLEM KULTURE
3. PROBLEM PROCESA I PERFORMANSE
4. PROBLEM LJUDI
 ne ovisi o: PROBLEMU ZADATKA

Total Quality Management

- PRIMJENA NAJVIŠIH STANDARDA KVALITETE U CIJELOM PODUZEĆU


- 5 stupova TQM + kupac = organizacija, proizvod, proces, vodstvo, obveza

TQM

- Kontinuirana poboljšanja (Kaizen)


- Kontrola ukupne kvalitete
- Timovi upravljaju sami svojim operacijama
- Automatizacija
- CIM (kompjuterski integrirana proizvodnja)
- Proizvodnja bez zaliha (J-I-T)

KAIZEN – KONTINUIRANA POBOLJŠANJA Samo-upravljani timovi


- POSTUPNO, ali KONTINUIRANO POBOLJŠAVANJE  Uposlenici imaju više kontrole nad onim
što i kako rade
- PDCA (Plan, Do, Check, Act)
 Rezultati su viši stupanj produktivnosti i
o P - Postavljanje plana promjene, zbog zahtjeva/očekivanja kupaca
kvalitete
o D - Primjena plana  Rezultati su i veća fleksibilnosti i bolje
o C - Analiza rezultata i modifikacije reagiranje na promijenjene uvjete
o A - Stvaranje novih rutina osiguravanjem potrebnih resursa i  Odluke se donose brže i sa manje
formalizacijom promijenjenih procesa problema

TQM - Cilj je ukloniti sve nedostatke svih faza procesa


- Zadovoljstvo kupca
- Krugovi kvalitete
- Hoshin - promjena politike
- Poka yoke – rješenje mora biti bez grešaka

Automatizacija Proizvodnja bez zaliha


- Osigurava bolju produktivnost, fleksibilnost i kvalitetu
 Unapređenje ciklusa i vremena u distribucijskom (ili logističkom)
- Bar-kodiranje, CIM, EDI (computer-integrated lancu
manufaturing, electronic data interchange)
 Korištenje materijala samo kada su potrebni
 Smanjenje zaliha i skladišnog prostora
 Poboljšanje kvalitete

Trošak zaliha Nabava


- Financiranje
- Prilike  Potrebno je balansirati kvalitetu, količinu i timing nabave
- Skladištenje i osiguranje  Odgovornost za izbor dobavljača/proizvoda

- Kaliranje i zastarijevanje  Materijali čine ??? % ukupnih troškova poslovanja

Kombinirani sustav vođenja zaliha

Istovremeno korištenje različitih sustava


- Kontinuirano za stavke koje dolaze u velikim količinama (bar code)
- Fizički za manje uobičajene stavke

Mjerenje kvalitete

ISO 9000
- Standardi međunarodne kvalitete
- Proces certifikacije

Malcolm Baldrige National Quality Award


- Pobjednik mora svoju praksu postizanja kvalitete učiniti raspoloživom za javnost

8
SISTEMSKI PRISTUP
- Problem se definira kao sistem
- Povezanost sistema s okruženjem
- Nelinearnost vs. Linearnost
- Poboljšanje funkcioniranja sistema

SISTEM
- Skup međusobno povezanih podsistema od kojih je SVAKI u direktnoj ili indirektnoj vezi jedan s
drugim

PODSISTEM

- Funkcionalna komponenta većeg sistema


o Može biti sistem
o Ima određenu ulogu u funkcioniranju nekog većeg sistema
VEZA

- Način na koji su dva ili više podsistema međusobno ovisni


o Povezuje svojstva različitih podsistema i stavlja ih u međusobni odnos
o Postoji, ako promjena u svojstvu jednog podsistema uvjetuje promjenu svojstva nekog drugog
podsistema

BROJ MOGUĆIH VEZA U SISTEMU


Najmanje potrebni broj veza Vmin = N – 1
Najveći mogući broj internih veza Vmax = N(N – 1)
N = broj podsistema

Temeljni pojmovi* (*C. West Churchman) CILJEVI SISTEMA


- Ciljevi sistema - Stanja kojima sistem teži
- Okruženje sistema - Imenovani vs. stvarni ciljevi
- Sredstva sistema - Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva
- Aktivnosti sistema OSNOVNI CILJEVI
- Upravljanje sistemom - Opstanak
- Olakšati (racionalizirati) napore u ostvarivanju
opstanka (efikasnost)
- održivi razvoj (efektivnost i efikasnost) - Benchmark

OKRUŽENJE SISTEMA
- Kriterij:
o Izvan (potpune) kontrole sistema
o Ono što određuje ponašanje sistema

- interakcija sistema i okruženja  MJERA


OTVORENOSTI SISTEMA

Povezanost s okruženjem
- APSOLUTNO ZATVORENI SISTEM - Ne postoji razmjena s okruženjem
- RELATIVNO ZATVORENI SISTEM - Kontrolirana razmjena s okruženjem
o Poznati i definirani ulazi i izlazi
- OTVORENI SISTEM
o Poznati ulazi
o Nepoznati ulazi

OKOLINA
- UKUPNOST VANJSKIH FAKTORA KOJI UTJEČU NA ORGANIZACIJU, NJENO OBLIKOVANJE I PONAŠANJE
TE PONAŠANJE NJENIH ČLANOVA.
Okolina se sastoji od elemenata koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje management mora poštovati prilikom donošenja odluka.

9
VRSTE OKOLINE
EKSTERNA okolina  one dimenzije i dijelovi koji INDIREKTNO utječu na poduzeće
1. OPĆA ili SOCIJALNA
 POLITIČKO-PRAVNA dimenzija - Ljudska prava, Politički interesi, Zakonodavni okviri
 EKONOMSKA dimenzija - Tržište rada, roba, kapitala, informacija...

 SOCIO-kulturna dimenzija - Sistem vrijednosti, odnos prema radu...

 PRIRODNO-EKOLOŠKA dimenzija

 TEHNOLOŠKO-ZNANSTVENA dimenzija - Razvoj znanosti, tehnologije, inovacija


2. POSLOVNA OKOLINA ili okolina zadatka
Obilježja eksterne okoline:
- tržište proizvoda/usluga o KOMPLEKSNOST
- dobavljači o DINAMIČNOST
o HETEROGENOST
- kupci/potrošači
o NEIZVJESNOST
- konkurenti
- dioničari
- zaposlenici
- kreditori

INTERNA okolina  okolina poduzeća koja se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzeća.
Sastavljena od internih i eksternih utjecajnih grupa (stakeholdera) direktno utječe na organizacijske aktivnosti.
Ključne dimenzije interne okoline:
- organizacijska struktura
- organizacijska kultura
- organizacijski resursi

PROMJENE EKSTERNE okoline poduzeća presudno utječu na:


- ORGANIZACIJSKI DARVINIZAM – opstanak poduzeća moguć je jedino uz njegovu sposobnost
neprekidnog praćenja promjena i adekvatnog prilagođavanja promjenama
- RAZVITAK PODUZEĆA Održivi razvoj - sposobnost adaptacije poduzeća okolini i stupanj fleksibilnosti njegove
org.strukture

Značajni trendovi u poslovnoj okolini Trendovske djelatnosti


- KOMPLEKSNOST - Zdravstvena njega žena
- TEHNOLOŠKA REVOLUCIJA - Telekomunikacije
- PROMJENE U PRIRODI POSLA (Reich: definiranje problema, - Pomoć u življenju
rješavanje problema, “burza ideja”) - Fitness i zdravlje
- DRUŠTVENA ODGOVORNOST - Rad iz kuće
o Korporacijska društvena odgovornost
- Žene u biznisu
o Ekološka odgovornost
- GLOBALNA ORIJENTACIJA Poslovni sistem i okolina
Karakteristike okoline
- SNAGE I SLABOSTI POSLOVNOG SISTEMA

- DINAMIKA PROMJENA
- PRILIKE I PRIJETNJE IZ OKOLINE
o Neprekidne promjene u svakoj od četiri komponente
- KOMPLEKSNOST
o Različito u različitim vrstama okoline
o Različito u različitim vremenskim razdobljima
o Različito u različitim dijelovima svijeta

ODGOVOR POSLOVNOG SISTEMA NA PROMJENE U OKOLINI


➜ STRATEGIJSKI ODGOVOR - Izbor odgovarajuće strategije
o Slabosti pretvoriti u snagu
o Snagu iskoristiti za hvatanje prilika
o Opasnosti gledati kao prilike
➜ ORGANIZACIJSKA PROMJENA
- Preoblikovanje postojeće organizacijske strukture
- Oblikovanje nove organizacijske strukture

FOR MULIRA NJE STR ATEGIJE


Organizacija poduzeća ovisi o prirodi okoline u kojoj poduzeće djeluje
10
Poduzeća, čija unutarnja organizacija bolje zadovoljava zahtjeve okoline postižu bolje rezultate

SITUACIJSKA ANALIZA
 TEHNIKA STRATEGIJSKOG MANAGEMENTA KOJA OMOGUĆAVA POZICIONIRANJE PODUZEĆA U
SKLADU SA NJEGOVIM SNAGAMA I SLABOSTIMA, TE PRILIKAMA I PRIJETNJAMA IZ OKOLINE.
 postaje vrlo značajna u situaciji kada poduzeće djeluju u turbulentnim i kompleksnim okolinama, jer omogućavaju bolje
suprotstavljanje neizvjesnosti, spremniji odgovor poduzeća promjenama, te izbjegavanje kriza u poduzeću.

SISTEMSKA ANALIZA ZAHTJEVA POZNAVANJE:


- SISTEMSKOG PRISTUPA – fokusira se na procjenu razine sinergije i entropije
- MULTIVARIJANTNE ANALIZE – interakcije između brojnih varijabli
- METODA PREDVIĐANJA – procjena dinamičnosti ključnih varijabli

Sadrži: VITALNOST – sposobnost povezivanja

1. OCJENA POSTIGNUTIH REZULTATA (ocjena misije, ciljeva, strategije i politika poduzeća)


- Situacijska analiza utvrđuje VITALNOST misije s obzirom na društvenu odgovornost poduzeća
prema okolini i s obzirom na efektivno i efikasno korištenje potencijala poduzeća
- EFEKTIVNOST – razina sposobnosti poduzeća da prepozna prilike u okolini i da ih internalizira u
svojoj misiji, ciljevima i strategiji!
- EFIKASNOST – sposobnost poduzeća da taj proces internalizacije prilika izvrši uz najmanje
troškove, napore i gubitke resursa!

2. SKANIRANJE OKOLINE
- OPĆA ili POSEBNA OKOLINA
- PASIVNA I NEPRIJATELJSKA OKOLINA
o Utvrđivanje ključnih komponenti okoline – Porterov dijamant konkurentskih prednosti kao okvir za
analizu
o Sposobnost prepoznavanja OKOLINE ovisi o INFORMACIJSKOJ, SPOZNAJNOJ i AKCIJSKOJ
osposobljenosti poduzeća – Business intelligence:
 Informacijska osposobljenost – identifikacija podataka, pretvorba u informacije
(vrijednosno obogaćeni podaci, značenjem za poduzeća)
 Spoznajna osposobljenost – sposobnost povezivanja problema s raspoloživim
informacijama

 Akcijska osposobljenost – sposobnost povezivanja prilika i jakosti poduzeća,


otklanjanja prijetnji i slabosti, te njihovo pretvaranje u jakost
TIPOVI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA - ODNOS PODUZEĆA PREMA OKOLINI MOŽE BITI

- STABILAN – intenzitet promjena neznatan


- REAKTIVAN – promjene se događaju ali njihov loš utjecaj ne zahtjeva reakciju

- ANTICIPATIVAN – poduzeće mora imati sustav ekstrapolirajućeg predviđanja promjena u okolini i biti osposobljeno za
preventivno akcijsko djelovanje
- INICIJATIVAN
- poduzeće mora raspolagati s određenim procjenama tendencija i tehno-socio-demografskim predviđanjima,
korištenjem scenario analize, analize utjecaja, «što ako» analize

3. DIJAGNOSTICIRANJE SNAGE I SLABOSTI PODUZEĆA


- nakon što management utvrdi prilike i prijetnje, mora utvrditi snage i slabosti tj. UNUTRAŠNJI KAPACITET PODUZEĆA

- ORGANIZACIJA PODUZEĆA KAO SITUACIJSKI FAKTOR - organizaciju treba prilagođavati situacijama nastalim
promjenom na tržištu, okolini…i to djelovanjem na ključne faktore (ljudi, tehnologija, faze životnog ciklusa u kojoj se nalazi znanje i
tehnologija poduzeća). U uvjetima nestabilne/turbulentne okoline, tradicionalni pristup visoko strukturirane
organizacije NISU EFEKTIVNI – potrebna je organizacija s manje hijerarhijskih razina, s bržom protočnošću
informacija radi fleksibilnijeg reagiranja na promjene u okolini
o Burns-Stalker model – razlikuje različite tipove organiziranosti unutar kotinuuma od pretežno mehanicističke do
pretežno organičke organizacije.
o Lawrence-Lorsch model – temelji se na konceptu postojanja dinamičke ravnoteže između 2 suprotstvanljene
tendencije diferencijacije i integracije.
- VOĐENJE PODUZEĆA kao SITUACIJSKI FAKTOR– temelji se na stavu da se vođenje poduzeća razlikuje
od slučaja do slučaja (ovisno o osobnostima, misiji, viziji, kulturi…)
• Fiedlerova situacijska analiza (motivacija lidera i procjene situacije)
• Model «put-do-cilja» (motivacija lidera i način vođenja poduzeća)
• Vroon-Yetten model odlučivanja (motivacija lidera, procjena situacije i način odlučivanja)
• Model životnog ciklusa liderstva (procjena situacije i način vođenja poduzeća)

11
SWOT analiza (STRATEGIJSKA ANALIZA)

ALAT ZA SITUACIJSKU ANALIZU PODUZEĆA

Naziv SWOT predstavlja akronim pojmova:


Strenghts (SNAGE, PREDNOSTI) koje se odnose na poduzeće
Weaknesses (SLABOSTI, NEDOSTACI) INTERNA ANALIZA
.
Opportunities (PRILIKE)
Threats (PRIJETNJE)

CILJ:
IDENTIFIKACIJA SNAGA, SLABOSTI, ŠANSI I PRIJETNJI PODUZEĆA
PROCJENA ATRAKTIVNOSTI POLOŽAJA PODUZEĆA
IZVLAČENJE ZAKLJUČAKA O NEOPHODNIM STRATEŠKIM AKTIVNOSTIMA

SNAGE & SLABOSTI predstavljaju glavna obilježja INTERNE, unutrašnje okoline poduzeća

SNAGE poduzeća- unutarnje sposobnosti poduzeća SLABOSTI poduzeća - unutarnje nesposobnosti koje
koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje
usmjerene su na postizanje odgovarajućih strategijskih utvrđenih ciljeva poduzeća. One se u praksi iskazuju u vidu
prednosti. snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina
• Jasna strategijska vizija ili mogućnosti poduzeća
• Jak konkurentksi položaj • nejasna strategija i cilj poslovanja
• Konzistentna poslovan strategija • nedostatak stručnog kadra, upravljačkih znanja
• Obrazovanost, stručnost i osoposobljenost kadra • nepripremljenost org.strukture zahtjevima poduzeća
• Odlično poznavanje okoline, posebno tržišta • nedostatak vještina i kompetentnosti
• Visoka razina tehnološko-tehničke opremljenosti • nezadovoljavajjuća tehnološka opremljenost poduzeća
• nezavidan konkurentksi položaj

KLJUČNE DIMENZIJE INTERNE OKOLINE:


- ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – temelj (anatomija) organizacije svakog poduzeća
o Temeljne funkcije:
 SMANJENJE interne/eksterne neizvjesnosti,
 OSPOSOBLJAVANJE za obavljanje različitih aktivnosti,
 KOORDINACIJA svih aktivnosti
o MINTZBERG STRUKTURA 5 S - pet standardnih elemenata strukture:
 1. strategijski vrh
 2. srednja razina
 3. operativna razina
 4. osoblje podrške
 5. tehnostruktura
o OSNOVNA PODJELA Organizacijske strukture prema HANDY-u :
 FUNKCIJSKA
 DIVIZIJSKA
 MATRIČNA
- ORGANIZACIJSKA KULTURA - već navedeno ranije
- ORGANIZACIJSKI RESURSI – prirodne i proizvodne stvari, ljudska znanja i sposobnosti koje možemo korisitit (ne)posredno
(fizički, ljudski, informacijski, financijski resursi)

PRILIKE & PRIJETNJE - u izravnoj su vezi s EKSTERNOM okolinom


PRILIKE su oni vanjski čimbenici i situacije koje pomažu PRIJETNJE su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu
poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća, pa čak
- pojava novih grupa kupaca/potrošača i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov razvitak.
- promjena preferencija kupaca/potrošača - smanjenje potražnje zbog promjene preferencije i
- nužnost zadovoljenja novih potreba potreba
- izmjena proizvodnog asortimana, osvajanje novih tržišta - rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača
- diverzifikacija proizvodnje i uvođenje novih proizvoda - porast konkurencije
- zakašnjela, neadekvatna reakcija konkurenata - mogućnost ulaska novih poduzeća u granu
- pojava proizvodnih supstituta ili nadomjestaka
- promjena zakonske regulative

Identifikacija PRILIKA & PRIJETNJI usmjerena je na otkrivanje strategijskih čimbenika i strategijskih pritisaka, u sebi
uključuju sljedeće vrste analize:
analiza kupaca – započinje segmentiranjem tržišta i istraživanjem preferencija potrošača, njihovih navika i motiva
analiza dobavljača - usmjerena na grupiranje dobavljača i ispitivanje njihovih ključnih značajki i strategijskih opredjeljenja
analiza konkurenata - identifikacija najznačajnijih konkurenata (njihovih ciljeva, vizija, strategija), konkurentskih snaga
djelovanja glavnih suparnika

12
analiza grana – utvrđivanje atraktivnosti i dinamike grane, te određivanje njezinih strukturnih parametara

ST RA TEŠ KE OPC IJE vrste strategija

1. KORPORACIJSKE strategije: Kojim se poslovima bavimo?

 DEFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije REDUKCIJE


 OFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije RASTA - (razvoja):

 Strategije STABILIZACIJE - KONSOLIDACIJE: osiguravaju status quo, tj. dugoročno stabilne performanse

o Strateški pomaci radi popravljanja relativnog položaja poduzeća


o Eliminiranje “uskih grla”
o Uravnoteženje poslovnih funkcija

2. POSLOVNE strategije: Kako poduprijeti korporacijsku strategiju?, Kako konkurirati u određenom poslovnom polju?

• određuju na koji će se način pojedini poslovi poduzeća natjecati na tržištu pripadajuće djelatnosti i eventualno poboljšavati
svoj tržišni položaj, koje će tržišne segmente obrađivati i kolika će biti širina njihovog nastupa. Konkurentsku prednost moguće je ostvarivati osiguravanjem proizvodnje sa troškovima koji su niži od konkurenata, ili putem diferencijacije proizvoda.
Ukoliko se te dvije osnove kombiniraju sa širinom nastupa na tržištu dobivaju se tri temeljne generičke poslovne strategije. M. Porter razvio je koncept generičkih poslovnih strategija kao model ostvarivanja konkurenske prednosti SPJ poduzeća.

3. FUNKCIJSKE strategije:
- Cilj im je maksimiranje učinkovitosti resursa poduzeća, te podupiru korporacijsku i poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na
pojedina funkcijska područja: proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije.
o Marketing strategije uređuju pitanja proizvodnog mixa, ciljnih tržišta, cijena, promocije i sl.
o Tehnološke strategije- investicije u nove pogone, modernizaciju postojećih pogona, promjene u organizaciji proizvodnje i sl.
o Financijske strategije - pitanja strukture kapitala, kupovine i prodaje nekretnina i opreme, diobu dobiti i sl.
o Kadrovske strategije - pitanja zapošljavanja, unutrašnjeg i vanjskog regrutiranja, razvijanja i osposobljavanja, selekcije,
ocjenjivanja i nagrađivanja kadrova.

4. OPERACIJSKE strategije:

DEFENZIVNE strategije – strategije redukcije


- SMANJENJE OPSEGA POSLOVNE DJELATNOSTI, napuštanje poslovnih područja i sl. Najbolja obrana od promjena u
konkurentskim snagama
STRATEGIJA PREOBRAZBE - eliminiranje neefikasnih dijelova poslovanja, redukcija širine operacija,
smanjenje broja uposlenika, lizing opreme umjesto investicija i sl.
- promjena managementa
- smanjivanje troškova
- prodaja imovine
- Sanacija (revitalizacija)
- Strategije dezinvestiranja: prodaja dijelova poslovanja
STRATEGIJA NAPUŠTANJA DJELATNOSTI
- Izlazne barijere (troškovi napuštanja, svojstva tehnologije)
- Međuovisnost poslovnih jedinica
- Managerske barijere (profitabilnost poslovanja?, stigmatizacija promašaja, ponos managementa)
STRATEGIJA LIKVIDACIJE - obustavljanje postojanja organizacije putem rasprodaje imovine ili obustavom
operacija

OFENZIVNE strategije
o usmjerene na nove kombinacije poslovnih elementata (uvođenje novih proizvoda, novih
metoda, novih tržišta, novih organizacijskih rješenja i sl.) Iskoristiti promjene u konkurentskim
snagama prije drugih
Fokus strategije – koncentracija na jednoj djelatnosti
OPASNOST
1. STRATEGIJE RAZVOJA TRŽIŠTA - Rizik od promjene u
- Moguće situacije: preferencijama kupaca
- Nedovoljno rastuće tržište
o INTERNI RAZVOJ - Vlastitim snagama (sporo?, neodlučnost?)
o Franšiza - Tuđi poslovni model (brže, djelotvornije)
o Strateško partnerstvo - Podjela troškova i znanja (brže, djelotvornije)
o Postojeći proizvodi na novim geografskim tržištima
o Postojeći (ili slični) proizvodi na novom ciljnom tržištu
2. STRATEGIJE RAZVOJA PROIZVODA
- INKREMENTALNE - Modifikacije postojećih proizvoda na postojećim tržištima (lojalnost kupaca)
- RADIKALNE - Novi proizvodi (kanibalizacija?) Uspjeh ovisi o popunjavanju
Jaza asortimana
Jaza distribucije - Nedostatak ili neadekvatan sistem distribucije
Jaza iskorištenja - Manje od pune iskorištenosti tržišta (npr. žene,
muškarci...)
Jaza konkurentnosti - velike relativne prodaje konkurenata

STRATEGIJE STABILIZACIJE – konsolidacije


–strategije OČUVNJA ili normalizacije stanja - rast ne postavlja kao strateški cilj poduzeća
–strategije KONSOLIDACIJE - pokušava se promijeniti postojeća razina uspješnosti poduzeća, i to najčešće putem
čišćenja asortimana, snižavanja zaliha i sl.
–strategiju ŽETVE (u zrelim industrijama) u kojima (zbog promjena u okolini) postavljanje rasta kao cilja postaje
strateški problematično.
13
Strategije stabilizacije karakteristične su za slijedeće situacije:
–saturirana ili opadajuća tržišta
–tržišni udjel je mali i troškovno neučinkovit
–profitni potencijali nisu atraktivni
–smanjenje investicija neće značajno utjecati pad prodaje
–proizvod nije značajan stvaralac prihoda, stabilnosti ili ugleda
organizacije
Strategije koje se temelje na situacijskoj analizi *
 MODEL ADAPTACIJE
o STRATEGIJA OBRANE - stabilna okolina, neznatna neizvjesnost i rizik, kada poduzeće želi zadržati
nepromijenjenu poziciju
o STRATEGIJA PRODORA - turbulentna okolina, visoka neizvjesnost i rizik, a poduzeće traži nove prilike
i spremno je preuzeti rizik

o STRATEGIJA ČEKANJA - umjereno stabilna okolina, zadržavanje postojeće pozicije, ali i spremno za
promjene

 PORTEROVE G
ENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE – različitost u cijeni i kvaliteti


o STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA – niskom cijenom ostvariti velik obujam prodaje
o STRATEGIJA
 FOKUSIRANJA - usmjeravanje na navike određene skupine potrošača, kanala distribucije, područje i sl

 MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA



- postojanje
o strategija uvođenja na tržište
o
o
o strategija rasta

strategija zrelosti
strategija opadanja

STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA


GENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE Na cjelokupnom tržištu
3 generičke poslovne strategije
- Veliki broj kupaca, Visoka cjenovna osjetljivost, Zanemarivanje marginalnih zahtjeva
- TROŠKOVNO VODSTVO u snižavanju
kupaca, Agresivna politika cijena
troškova

Potrebni resursi i znanja


- DIFERENCIJACIJA
- FOKUSIRANJE (usko konkurentno područje)
- Znatna kapitalna ulaganja i pristup kapitalu, te OBLIKOVANJE proizvoda za “laganu”
proizvodnju
o Fokusirano troškovno
vodstvo Organizacijski zahtjevi
o Fokusirana
- Čvrsta kontrola troškova, Učestalo i detaljno izvješćivanje, Strukturirana organizacija ,
diferencijacija Poticaji temeljeni na zadovoljavanju kvantificiranih mjerila, Korištenje efekta krivulje
iskustva
Rizici
- Tehnološke promjene koje poništavaju investicije i učenje
- Niski troškovi učenja za konkurente (imitacija ili sposobnost ulaganja u najnoviju
tehnologiju)
- Sljepilo za tehnološke i tržišne promjene
- Opće smanjivanje troškova umanjuje sposobnost poduzeća za praćenje prednosti
konkurenata stečena diferencijacijom

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE
Na segmentiranim tržištima
- Specifični proizvodi za zadovoljavanje preferencija kupaca , Oblik, novo upotrebno svojstvo, izmjenjeni okus, image..., Mogućnost
održavanja viših cijena

Potrebni resursi i znanja


- Jake marketinške sposobnosti, Reputacija zbog kvalitete ili tehnološkog vodstva, Inovativnost, Ulaganja u istraživanja i razvoj, Duga
tradicija u industriji ili jedinstvena kombinacija znanja iz drugih djelatnosti, Jaka kooperacija s distributivnim kanalima

Organizacijski zahtjevi
- Jaka koordinacija I/R, razvoja proizvoda i marketinga, Poticaji za kreativnost i kvalitetu, Pogodnosti za privlačenje talenata, Dodatne
usluge kupcima
Rizici
- Troškovne razlike između konkurenata s niskim troškovima i konkurenata sa strategijom diferencijacije mogu biti prevelike za čuvanje
lojalnosti
- Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, posebno u zrelim industrijama

14
STRATEGIJE FOKUSIRANJA
- Usmjerenost na određeni tržišni segment, ne na cijelo tržište
o Niži troškovi
o Diferencirana ponuda
- Tržišni segment mora biti dovoljno velik i imati jaku stopu rasta
Rizici
- Povećanje troškovnih razlika između konkurenata u cijeloj industriji i onih koji koriste strategiju fokusiranja poništava troškovne
prednosti usluživanja uskog tržišnog segmenta
- Smanjivanje razlika u preferencijama kupaca u izabranom segmentu i ostatku tržišta
- Konkurenti pronalaze još manje tržišne niche

Strategije koje se temelje na SWOT analizi *


 SWOT kao osnova za definiranje strategije
o TRŽIŠNO VOĐENA STRATEGIJA (prilikama vođena strategija) – prihvaćanje tržišnog koncepta (u skladu
sa kupcima i njihovim potrebama)
o STRATEGIJA BAZIRANA NA RESURSIMA – organizacija definira svoje temeljne kompetencije i
nastoji ih iskoristiti i primijeniti tražeći tržišne prilike

STRATEGIJE DIVERZIFIKACIJE podvrsta strategije fokusiranja

POVEZANA DIVERZIFIKACIJA
VERTIKALNA DIVERZIFIKACIJA - ulazak poduzeća u nabavni ili distribucijski dio industrijskog lanca
vrijednosti. (štiti se posjedovana tehnologija i know-how, poduzeća povećavaju svoju veličinu, te moć u industriji i na tržištu.
Očekuju se uštede kroz smanjenja troškova).
- NIZLAZNA (prema kupcima) - ULAZAK ORGANIZACIJE U DJELATNOST DISTRIBUCIJE SVOJIH PROIZVODA/USLUGA
PREDNOSTI: veća kontrola prodaje i distribucije proizvoda, kontrola zaliha i proizvodnih zatišja, čime se smanjuje
ovisnost o ključnim kupcima. Ukoliko proizvodi dozvoljavaju visoku maržu, nizlazna integracija povećava profit
organizacije.
 Poboljšana sposobnost diferenciranja proizvoda
 Pristup distribucijskim kanalima

 Bolji pristup tržišnim informacijama


- UZLAZNA (prema dobavljačima)
– PREUZIMANJE POSLOVA OPSKRBE SIROVINAMA/MATERIJALIMA potrebnim za
proizvodni proces
PREDNOSTI: uklanjanje ovisnosti o dobavljačima, te kontrola zaliha i kvalitete sirovine. Ukoliko su nabava
materijala i sirovina općenito profitabilne djelatnosti (npr. u uvjetima nestašica ili velike potražnje), organizacija
preuzima i profitni potencijal dobavljača.
 Posjedovanje znanja

Djelomična i potpuna integracija. Ukoliko poduzeće koriste i uzlaznu i nizlaznu strategiju tada su
potpuno vertikalno integrirana. Ukoliko se integriraju samo uzlazno ili samo nizlazno tada je riječ o
djelomičnoj integraciji.
Prednosti vertikalne integracije: Nedostaci vertikalne integracije
1. Ekonomija veličine •Zahtijeva velika financijska sredstva
2. Tehnološko uklapanje •Povećanje fiksnih troškova poslovanja
3. Osiguranje ponude ili potražnje
4. Jačanje pregovaračke moći
•Zahtjevi za kapitalnim ulaganjima
5. Pojačana sposobnost •Uravnoteženje optimalnim kapaciteta je vrlo
diferenciranja kompleksno. Što sa nedostatnim kapacitetima ili viškom poluproizvoda?
6. Podizanje ulaznih barijera i •Zbog veličine povećava se tromost i
barijera mobilnosti nefleksibilnost.
7. Obrana od isključivanja •Otupljivanje poticaja
•Povećani managerski zahtjevi

15
KONCENTRIČNA DIVERZIFIKACIJA
- TRŽIŠNE strateške spone
 Proizvodi različitih djelatnosti poduzeća prodaju se istim marketinškim metodama ili na istim
geografskim tržištima ili distribuiraju putem istih kanala
- OPERACIJSKE strateške spone
 Povezanost u procesima nabave inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u administrativnoj potpori:
zapošljavanje, training; u korištenju financija ili info sistema
- UPRAVLJAČKE strateške spone

NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA
- HORIZONTALNA INTEGRACIJA (konglomeratska diverzifikacija) - SPAJANJE DVAJU ILI VIŠE
PODUZEĆA KOJA OBAVLJAJU IDENTIČNE ILI SLIČNE POSLOVE, TE SE NALAZE U ISTOJ DJELATNOSTI.
o Cash flow potpora u razdobljima razvoja ili povremenih poteškoća
o Ohrabrivanje rasta
o Distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržišta
o Bolji pristup tržištima kapitala
o Problemi: organizacijska sposobnost za diverzifikaciju? Jasna definicija organizacijskih ciljeva?

Izbor strateške opcije ovisi o: Smart Strategy Tool (David Meister)


Relativnoj snazi prema konkurentima 4 ključna cilja:
Pregovaračkoj snazi s dobavljačima - Za dioničare/vlasnike – povećanje održive
Pregovaračkoj snazi kupaca profitabilnosti
Barijerama
- Za prodaju – bolji kupci i prodaja
Oblikovanje strateških opcija - Za operacije – poboljšanje produktivnosti i zaposleni s
Poduzetničko - Proaktivno, rast, dugi rok boljim znanjima i vještinama
Adaptivno - Reaktivno, rast?, efikasnost?, - Za rast – inovacije i izgradnja kompetencija
kratki rok
5 ključnih informacija:
Plansko - Proaktivno i reaktivno, efikasnost
i rast, dugi rok - Aktivnost
mobilnosti (ulaz, izlaz) - Odgovorna osoba(e)
- Potrebno vrijeme
- Rok
- Indikatori za provjeru progresa

Sce nario analiza


- Način MIŠLJENJA i način KOMUNICIRANJA s okolinom, čime daje kreativnu i učeću atmosferu u
poduzeću u traganju za željenim profitom u budućnosti i kako ga ostvariti.
- STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE, a MANJE PLANIRANJE(“outside the box”)
o za KOMPLEKSNE I NEIZVJESNE SITUACIJE i dugoročne strategije

PROCES

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVNIH SCENARIJA


1. IZBOR VARIJABLI
- KREATIVNO razmišljanje
o Delphi tehnika (stručnost)
o Brainstorming (usko definiran problem)
o Sinektika (široko definiran problem)
- POVEZATI NEPOVEZANO Proizvođač čestitki: boutique, novi kanali distribucije
2. PROCJENA NEIZVJESNOSTI

iskustveno pravilo: 2 – 3 scenarija

RAZVOJ SCENARIO STRATEGIJA


- optimistički scenarij:
o agresivna strategija investiranja u tržište, u kapacitete...

-
pesimistički scenarij:
o strategija dezinvestiranja,
o stabiliziranje pozicije na tržištu,

16
o diskontinuitet

VJEROJATNOST SCENARIJA
snage i slabosti vs. prilike i opasnosti
npr. Shell:
•analiza zemalja glavnih proizvođača nafte
•analiza potražnje
•analiza upotrebe alternativnih izvora energije u
zemljama glavnim potrošačima
•investicijska ulaganja u rafinerije, bušotine,
tržišne kapacitete naftnih kompanija

ANALIZA “ŽALJENJA”
- omogućava PROCJENU PROPUŠTENIH PRILIKA ili POGREŠNIH STRATEGIJSKIH ODLUKA vjerojatnost x rizik

-
usporedba očekivanih i ostvarenih efekata svake strategije (kada se ostvari “pogrešan” scenarij)
- razvoj osjetljivosti na rizik

Korištenje scenario analize:


- obogatiti stratešku raspravu (mijenjati mentalnu mapu)
- povećati korporacijsku osjetljivost na rizik - “što ako” pitanja
-

- potaknuti strateško planiranje, uz vrednovanje postojećih strategija

Bitne karakteristike scenarija


 Što sistem može / ne može mijenjati
 Što je trivijalno sada, može biti ključno u budućnosti
 Multiple scenarije koristiti kao stvarne mogućnosti (Shell)

Zašto scenario analiza?


Peter Drucker
Najveća opasnost u turbulentnim vremenima nije sama turbulencija nego djelovanje po jučerašnjoj logici.”

PORTFOLIO analiza
STRATEŠKO POZICIONIRANJE POSLOVNIH SISTEMA
- skup tehnika za vrednovanje odgovarajućih strategija za različite aktivnosti u jednoj strateškoj
poslovnoj jedinici
- Portfolio analize su dijagnostički instrumenti usmjereni na bolje razumijevanje
strateških mogućnosti poduzeća.

Portfolio analiza daje...


- Procjenu strateškog položaja neke strateške poslovne jedinice SADA
- Procjenu strateških promjena koju bi strateška poslovna jedinica htjela učiniti, sa procjenom anticipiranih
efekata i implikacija na promjene u potrebama za resursima

Portfolio matrice:

BCG Shell/McKinsey/GE ADL


- Portfolio matrica - industrijske
Portfolio matrica - životnog
Portfolio matrica
industrijskog rasta privlačnosti i poslovne snage ciklusa industrije i

17
i tržišnog udjela konkurentnog položaja
SBU

BCG matrica
- INDUSTRIJSKOG RASTA I TRŽIŠNOG UDJELA
Portfolio matrica
- POVEZANOST VELIČINE TRŽIŠNOG UDJELA I PROFITABILNOSTI
- Cilj: optimizacija tokova korporacijskog novca kroz identifikaciju potreba za kapitalom SBU

OBLIKOVANJE MATRICE
Relativni tržišni udio - apscisa – x-
- Prema najboljem / najjačem konkurentu
KRUGOVI – predstavljaju veličinu ostvarene prodaje
- Polulogaritamska skala MUZARE - lideri u zrelim i stagnatornim tržištima
Industrijski rast – tržišta - ordinata – y- PSI – sljedbenici na zrelim i stagnatornim tržištima
- Doprinos bruto domaćem proizvodu ZVIJEZDE – lideri na rastućim tržištima
- Relativni rast u odnosu na gospodarstvo UPITNICI – sljedbenici na rastućim tržištima

PREDNOSTI Nedostaci:
–dobar dijagnostički instrument jer smanjuje –visok stupanj SIMPLIFIKACIJE (strategijska analiza na
složenost diverzificiranih korporacija; Jednostavnost uporabe: temelju 2 varijable)
osigurava brz i jasan uvid u alternativne odluke. –veza između relativnog tržišnog udjela i profitabilnosti
–Naglašava financijsku interakciju korporacijskog nije tako bliska kao što efekt krivulje iskustva implicira.
portfelja. Rast profita se u većini industrija objašnjava s 10-20%
–usredotočuje se na korporacijski cash flow i utjecaja rasta tržišnog udjela, a varira od industrije do
olakšava financijsku politiku te transfer sredstava industrije (u nekima je vidljiv i efekt disekonomije
između različitih SPJ. veličine: bankarstvo, hotelijerstvo);
–nije pouzdan indikator investicijskih prilika , jer ne nudi
–Olakšava sagledavanje konkurentske pozicije tj. odnosa sa odgovor na pitanje kad je upitnik potencijalni gubitnik, a kad
ključnim rivalima.
potencijalni dobitnik;
–identificira sadašnje i buduće potrebe za kapitalom unutar –sama konstrukcija nije najbolja - teško je sve SPJ
korporacije te olakšava razumijevanje investicijske politike politike razvrstati u samo 4 polja matrice;
poduzeća u svjetlu rasta potražnje.
–ne dopušta kvalitetno razmatranje poslovnih subjekata koji su u
industrijama s prosječnom stopom rasta i relativnim udjelom.

BCG - moguće strategije tržišnog udjela


- Povećanje tržišnog udjela
o Ofenzivno vs. Defenzivno
- Držanje tržišnog udjela
- “Žetva” – smanjivanje tržišnog udjela, reinvestiranje
- Povlačenje - napuštanje

KRIVULJ A ISKU STV A

- Kaže da će troškovi opadati po predvidljivoj stopi, kada poduzeće kumulira proizvodno/poslovno


iskustvo
- Krivulja iskustva je krivulja po kojoj se jedinični troškovi proizvodnje snižavaju kako se proizvodni
volumen kumulativno povećava
- Temelji se na efektu učenja – vrijeme za izradu jedinice proizvoda se smanjuje kako se povećava br.proizvedenih jedinica tog proizvoda.
Što predstavlja 80% krivulja iskustva? Podrazumijeva da će troškovi padati po stopi od 20 % prilikom svakog novog udvostručenja
proizvodnog volumena.
Krivulja iskustva ispituje koliko se isplati ulagati u povećanje obujma proizvodnje odnosno kako je moguće kapitalizirati iskustvo kroz
sniženje jediničnih troškova proizvodnje. Poduzeća koja imaju mogućnost iskoristiti ekonomiju iskustva imaju određenih troškovnih
prednosti ukoliko u industrijsko polje uđu prvi. Što je viši efekt krivulje iskustva, to su veće troškovne prednosti poduzeća sa najvećim
kumulativnim proizvodnim obujmom.
OVISI O: NE OVISI O:
- UČENJU - DOBITI Tx = T1 X-a
o studij vremena i motivacije, 1900.
o krivulja učenja, 1930. - PROFITU ili
Log Tx = log T1 – a log X
o krugovi kvalitete, 1990.

- TEHNOLOŠKIM POBOLJŠANJIMA u
- KAPITALU
Tx
T
X
1
troškovi x-te jedinice
troškovi prve jedinice
kumulativni broj proizvedenih jedinica
a elastičnost troškova jedinice u odnosu na

18
kumulativno proizvedene jedinice
proizvodnji i poslovnim operacijama
- REDESIGN proizvoda (pojednostavljenje: 17 dijelova
mehanizma zaključavanja automobila 1954. vs. 4 dijela 1974.)

PRIMJENA: Primjena nije preporučljiva:


- Visoki rast - Na tržištima s malom stopom rasta
o Kod zrelih industrija, krivulja iskustva je ravna - U starim industrijama
- Visoka razina dodane vrijednosti - U poduzećima koja nemaju potencijal slijediti
o Kod male dodane vrijednosti – krivulja krivulju iskustva
iskustva ima mali značaj (npr. ako je
vrijednost sirovine visoka u troškovima)
- U poduzećima koje ne želi postići tržišni lider
kroz strategiju troškovnog vodstva
- Kontinuirane proizvodnje
-Kapitalno intenzivne industrije
NAJPOGODNIJA – za kapitalno intenzivne industrije NAJNEPOGODNIJA – ZA STARE INDUSTRIJE

GE matrica GENERAL ELECTRIC / McKINSEY PORTFOLIO

Javlja se sedamdesetih godina i ubrzo postaje najpopularnija multifaktorska portfolio matrica razvijena u suradnji General Electric- a i konzultantske
kuće McKinsey & Co. Temelji se na dvije složene varijable:
•INDUSTRIJSKA PRIVLAČNOST OČEKIVANA PROFITABILNOST – ordinata - y
•POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST SBU - apscisa – x-

PRIVLAČNOST INDUSTRIJE: POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST:


- Veličina tržišta i stopa rasta - Relativni tržišni udjel
- Industrijska stopa rasta (prošla i projektirana) - Profitna stopa u odnosu na konkurente
- Intenzitet konkurencije - Sposobnost konkuriranja cijenama i kvalitetom
- Sezonski i ciklični trendovi - Sposobnost inoviranja
- Potreba za kapitalom i tehnologijom - Kvaliteta managementa
- Barijere ulaza i izlaza Indicira relativnu profitabilnost strategijskih poslovnih cjelina.
Prikazuje se na vodoravnoj osi matrice i odražava mogućnost SPJ
- dugoročna privlačnost industrije je indikator da konkurira u nekoj industrijskoj grani. Za procjenu ove varijable
dugoročnog prosječnog profitnog potencijala i složena koristi se nekoliko čimbenika
je od niza čimbenika
- Korporacija mora iz niza faktora izabrati one koji su
relevantni za danu situaciju, ocijeniti njihovu važnost,
analizirati SPJ s aspekta izabranih faktora i rezultate
sažeti u ocjenu. Prikazuje se na vertikalnoj osi.

OBLIKOVANJE GE MATRICE
Dobro definirana SPJ je poslovni entitet koji se može nadzirati, ima jasno definirane ciljeve, konkurente i tržište.
Identifikacija industrija podrazumijeva određenje ponudbenog (skupina poduzeća koja nude robu sa istim karakteristikama ili na istoj tehnologiji) i
potražnog (skupina poduzeća čija je roba međusobno zamjenjiva) segmenta.
Projektiranje trenutnog ili budućeg korporacijskog portfelja temelji se na primjeni trend analize i scenario analize.

PREDNOSTI I NEDOSTACI GE MATRICE


- Koristi se za analizu portfelja velikih poduzeća, ali dopušta rangiranje i srednjih veličina
- umjesto 2 uzima u obzir velik broj strategijski relevantnih čimbenika
- fleksibilna je i osigurava prilagodljivost različitim industrijama
- mogućnost primjene u različitim razinama analize, ali najviše se rabi za procjene SPJ velikih
korporacija
- osigurava usmjeravanje korporacijskih resursa do onih SPJ koje imaju solidne mogućnosti u
privlačnim industrijama
o Preosjetljivost na definiciju industrije u matrici
o Komplicirana procjena industrijske privlačnosti i poslovne snage
o Vižedimenzionalnost - zbog viševrsnosti čimbenika usporedivost između industrijskih
segmenata postaje teška
o daje samo općenite strategijske preporuke i često se mora upotpuniti klasičnom
investicijkom analizom

ADL matrica slide

Konzultantska tvrtka Arthur D. Little, Inc. razvila je metodologiju razmatranja strategija ovisnih o životnom ciklusu industrije.
- prikazuje ŽIVOTNI CIKLUS INDUSTRIJE i KONKURENTSKI POLOŽAJ
- Pomaže boljem razumijevanju portfelja poduzeća, osobito ako se kombinira s drugim matricama.

19
- Njena primjena posebno pogodna u manjim višeindustrijskim poduzećima i u strategijskim poslovnim cjelinama većih
korporacija.
- Ima 2 dimenzije
o Životni ciklus industrije – na koji nema velikog utjecaja
o Konkurentski položaj - utječe

OBLIKOVANJE ADL MATRICE


- Određivanje STRATEGIJSKIH CENTARA PODUZEĆA (predstavljeni kružnicom u matrici):
–ako je teško razlučiti politiku cijena za proizvode u asortimanu onda ih je uputnije razmatrati kao jedan strategijski centar
–ako su raznovrsni proizvodi namijenjeni istim tržištima ili dijele iste konkurente razmatrati ih kao jedan strategijski centar
–ako proizvodi imaju visok stupanj uzajamne zamjenjivosti izlučiti ih kao zasebne strategijske centre
- Identifikacija FAZA u industrijskoj evoluciji za svaki centar: industrija je grupa ponuđača proizvoda ili
usluga sa zajedničkim proizvodnim obilježjima i bliske međusobne zamjenjivosti. (okomita os)
- ocjena konkurentnog položaja (vodoravna - os x) – može biti dominantan, jak, poželjan, održiv, slab i
neodrživ
- Prikazivanje položaja strategijskih centara na ADL matricu

PREDNOSTI NEDOSTACI
- dobar dijagnostički instrument - treba ih tražiti u NEPOTPUNOSTI matrice
strateg.analize - treba ju kobinirati s drugim matricama kako
- prikazuje distribuciju djelatnosti složenog bi se dobila potpunija slika o aktivnostima
poduzeća kroz faze životnog ciklusa industrije
- namijenjena analizi djelatnosti složenog
poduzeća
- prikazuje kombinacije proizvoda/tržišta, a ne
organizacijske cjeline složenog poduzeća
- omogućuje i oblikovanje želejnog budućeg
portfelja

DEVIJACIJA
- ODSTUPANJE OD PLANIRANIH PERFORMANSI ILI STANDARDA.
- Ako su odstupanja izvan granica tolerancije valja poduzeti određene akcije:
MIKRODEVIJACIJE ----------------------------------- ne reagira se
ZANEMARIVE ----------------------------------------- uočavanje
DOPUŠTENE -------------------------------------------- praćenje
NEDOPUŠTENE ----------------------------------------- intervencija
RAZORNE ---------------------------------------------- promjena koncepcije funkcioniranja sistema

STATUS QUO – kad je devijacija mala(zanemariva) ne treba ništa poduzimati već održavati postojeći status (a ako je
velika – korekcija devijacije je obvezna)

FEEDBACK
POVRATNE SPREGE
 Praćenje informacija u sustavu o efektima funkcioniranja tog sustava. Ako postoji odstupanje
izvan granica tolerancije između imenovanih i stvarnih stanja potrebne su korekcije. Služi za
korekciju poslovne politike poduzeća ili za njenu provjeru.
o POZITIVNE - povećavaju negativne promjene (daju podatke o negativnim početnim učincima
 npr. test za AIDS; ako je pozitivan, donosi nam negativne učinke
o NEGATIVNE - smanjuju negativne promjene (donose podatke o pozitivnim početnim učincima)
 npr. test za AIDS - negativan - donosi nam pozitivne učinke
o HOMEOSTATSKE - eliminiraju promjene koje se dogode i vraćaju sustav u početno funkcioniranje
(smanjuju neželjene promjene)
o MORFOGENETSKE - osporavaju postojanje prirodne ravnoteže u vođenju ekonomske politike -
povećavaju željene/neželjene promjene

PITANJE: koju bi povratnu vezu koristili ? NEGATIVNU POVRATNU VEZU - mehanizam koji sustav koristi kako bi se održala stabilna ravnoteža. u organizaciji ona služi za automatsku

kontrolu i regulaciju. snažno vodi stabilnoj ravnoteži (homeostatske i morfogenetske korekcije)

Koja je bolja za poduzeće? – Homeostatska

20
Što je ETIKA?

- ETIKA JE ZNANOST O MORALU !


- Osnovno moralno načelo koje nas vodi u životu, Učenje o tome što je dobro, a što loše, a zatim odabir onoga što je dobro,
- Principi, norme i standardi vođenja individue ili grupe
- dijeli se na dvije glavne grane:
1. TEORIJSKA etika ili Metaetika koja utvrđuje što je moralni sud
2. NORMATIVNA ili praktična etika

RAZINE UTVRĐIVANJA ETIČKOG NAČELA


- UNIVERZALNA (Je li to što želim učiniti zakonito?)
- PARCIJALNA (Je li postignuta ravnoteža odnosa? – nemogućnost postojanja velikog dobitnika i velikog gubitnika istovremeno)
- INDIVIDUALNA (Kako ću se nakon toga osjećati?)
-
-
 Stvoriti ravnotežu lojalnosti na sva tri nivoa

Stupnjevanje managerske etike

3 RAZINE MORALNE/ETIČKE PROSUDBE:


- MORALNI MANAGEMENT
o NASTOJI SLIJEDITI ETIČKA NAČELA I NORME. Oni žele uspjeti ali isključivo u okviru čvrstih etičkih
načela. Osnovno načelo je: „Da li ovaj postupak, ova odluka ili ponašanje odgovara nama i svim zainteresiranim stranama“.

- NEMORALNI MANAGEMENT
o ZAPOSTAVLJA ILI IZOSTAVLJA ETIČNA NAČELA. Može biti nenamjerni ili namjerni
 Namjerno nemoralni manageri ne uzimaju u obzir etička načela pri radu i odlučivanju, jer
smatraju da su opća etička načela prikladnija izvanposlovnim područjima života.
 Nenamjerno nemoralni manageri ne razmišljaju o etičkim pitanjima u poslovanju, jer su
nepažljivi ili neosjetljivi na moralne posljedice svog odlučivanja i djelovanja.
• Osnovno načelo je: „Možemo li ovim postupkom, ovom odlukom ili ponašanjem zaraditi novac na zakonit način“.

- PROTUMORALNI MANAGEMENT (Carroll)


o PROTUMORALNI (neetični) management ne znači samo nedostatak etičkih načela, nego i
ENERGIČNO PROTIVLJENJE ETIČKOM PONAŠANJU. Naglasak je na profitu pod bilo koju cijenu. Gleda
na zakon kao na zapreku koju treba preskočiti. Ključno radno načelo je: „Možemo li zaraditi novac ovim postupkom,
odlukom ili ponašanjem“.

Što znači biti etičan manager: Etičke smjernice za managere:


Čvrstoća moralnih pravila i poštivanje etike u nekom poduzeću Poštivanje zakona
Vrste dostupnih etičkih smjernica Govoriti istinu
Primjena etike na razvoj karijere i izazovi Poštovati ljude
- Nedostatak etike poslovnih ljudi doprinosi opadanju Ne činiti drugima ono što ne želiš da netko učini
moralnih načela čitavog društva tebi
Ne činiti zlo
Uvijek djeluj kad imaš ovlaštenje

Pitanja etičke karijere


- Spriječiti i izbjeći etičke sukobe

- 3 koraka pri suočavanju s etičkom


dvojbom
SITUACIJSKI ČIMBENICI ETIČNOG PONAŠANJA o Traženje procjene i potpore
Vanjski Unutarnji široke mreže ljudi od
povjerenja
- Konkurencija - Pritisci za bolje izvršenje o Poduzimanje mjera unutar
poduzeća, kako bi se izvršile
- Darežljivost okružja - Nezadovoljstvo radnika
- Ekstremna ovisnost - Ovlaštenje
- Poticanje inovacija

Mehanizmi etičnog ponašanja


Uključuju:
• obveze i ovlaštenja vrhovnog managementa

21
• pravilnik o etici
• odbore za etiku
• učenje etike
• vruće linije za etiku

NAJČEŠĆI ETIČKI PROBLEMI


Problemi ljudskih resursa (diskriminacija) – događa se onda kad nešto drugo osim kvalifikacija utječe na odnos s
zaposlenikom (religija, nacionalnost, spol, starost...)
Konflikt interesa - događa se kad je objektivnost ili procjena kompromitirana
- Gotovo svaka poslovna situacija može stvoriti konflikt interesa
- Primanje poklona, mita, utjecaji, posjedovanje važnih informacija
- Narušavanje povjerenja u osnovi svakog konflikta interesa
Pitanje povjerenja kupaca - povjerljivost i privatnost, sigurnost proizvoda, efektivnost, povjerenje u propagandu
Korištenje resursa poduzeća- biti odgovoran u korištenju resursa, uključujući financije i ugled, pružanje točnih
informacija

Što je društvena odgovornost?


- Stupanj do kojeg manageri neke organizacija obavljaju aktivnosti koje štite i poboljšavaju društvo
IZVAN SLUŽENJA DIREKTNIM EKONOMSKIM I TEHNIČKIM INTERESIMA ORGANIZACIJA
- je koncept prema kojem poduzeća integriraju brigu za okoliš i društvo u njihove poslovne operacije
i njihove interakcije sa stakeholderima, na dobrovoljnoj osnovi. (Green paper, EU)

Klasični i suvremeni pristup


- Klasični pristup (Friedman) – jedina obveza poduzeća je maksimiziranje vrijednosti dionica za ulagača
- Suvremeni pristup - Poduzeća su odgovorna za održavanje i poboljšavanje društvenog bogatstva
- Poduzeće kao ekonomska jedinka vs. poduzeće kao član društva

UTJECAJI NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST PODUZEĆA


PRAVNI UTJECAJI
- Zakonska regulativa – kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifičnim djelatnostima, kao npr. Proizvodnja
igračaka, hrane, tekstila
- Državne agencije – zadužene za provođenje i poštivanje zakona
o Primjer: korektivni tekstovi propagandnih poruka radi dovođenja potrošača u zabludu prvobitnim porukama
POLITIČKI UTJECAJI
- Pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje poduzeća
- Utjecaji na poduzeće ostvaruju npr. lobiranjem kako bi nagovorili različite vladine agencije na provedbu
zakona o zaštiti zaposlenih, potrošača itd.
- Udruge za zaštitu potrošača, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika...
KONKURENTSKI UTJECAJI
- Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala jedna na druge, ali i na društvo
ETIČKI UTJECAJI
- “etičko” donošenje odluka i “samo-kontrola” pri vođenju poduzeća
- Etički kodeksi, uredi za žalbe zaposlenika i kupaca
- Nepostojanje jednog, univerzalnog standarda za procjenu da li je nešto etično ili ne.
 Zlatno pravilo – djeluj na način kako bi očekivao da drugi djeluju prema tebi
 Univerzalni princip - djeluj na način da je rezultat toga od značaja za što veći broj
ljudi
 Kantov kategorički imperativ - djeluj na način da aktivnost, koju si poduzeo može
biti univerzalni zakon ili pravilo ponašanja pod tim uvjetima
 Profesionalna etika – poduzimaj aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca to
smatra ispravnim
 TV test – Pitaj se: “Da li bih se osjećao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti
zašto sam poduzeo tu aktivnost?”

22
Rastući značaj društvene odgovornosti poduzeća
- Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu organizacijsku kompleksnost, a
izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima dovela je do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini
- Briga za image i ugled ima važnu i stalno rastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruženju; kupci i NGO stalno traže
sve više i više informacija o proizvodima i uslugama poduzeća, da li se misli o utjecaju na održivi razvoj, što se kasnije i
nagrađuje, kroz ponašanja ovih skupina.
- Djelomično, kao posljedica navedenog, financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog
financijskog izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i njihov stav prema
javnom mišljenju
- Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i
kompetentne radne snage.
DRUŠTVENA ODGOVORNOST U RH
- Hrvatski odbor za poslovnu etiku
- Nacionalna zaklada za razvoj civilnog društva
- Konferencija - Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj – Agenda 2005
Ciljevi :
- Pokazati važnost društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj u kontekstu uključivanja u Europsku uniju i
povećanja konkurentnosti gospodarstva
- Omogućiti dijalog i pripremu programa u cilju promicanja društveno odgovornog poslovanja u sljedećim
područjima: radna okolina; dobavljački lanac i potrošači; proizvodnja i zaštita okoliša; odnosi sa zajednicom;
korporativno upravljanje.
- Razviti strategiju budućih aktivnosti tijekom 2005., koje bi komunicirale javnosti u obliku Hrvatske inicijative
za društveno odgovorno poslovanje.

23

You might also like