Professional Documents
Culture Documents
Strateško upravljanje
Što je strategi ja?Mintzberg ( )
STRATEŠKO UPRAVLJANJE
- SREDSTVO OSTVARIVANJA PRIŽELJKIVANIH CILJEVA - Vođeno ciljevima
- SVJESNA I NAMJERNA AKTIVNOST
o Formaliziran / neformalan proces
- Potpomognuto / sputavano OKOLINOM
- Potpomognuto / sputavano RESURSIMA
- S mogućnošću dvosmjernog utjecaja upravljanog sistema na okolinu i okoline na upravljani
sistem
1
OBLIKOVANJE – ODREĐIVANJE IMPLEMENTACIJA- PRIMJENA – KONTROLA
strategije predstvalja definiranje: predstvalja primjenu, pripremu i donošenje
programa, definiranje izvora financiranja i
- Postavljanje standarda
očekivanih troškova, određivanje procedura - Utvrđivanje načina mjerenja
- MISIJE - Kompletiranje resursa i sposobnosti
učinaka
- VIZIJE
potrebnih za provođenje strategije - Praćenje
- CILJEVA
- Terminski planovi - Korektivne aktivnosti
- Strategije i politike poduzeća
- Organizacijska struktura
MI SIJ A PODUZEĆA
- TEMELJNI RAZLOG – svrha - POSTOJANJA POSLOVANJA (poduzeća)
- IZJAVA o DUGOROČNOM PRAVCU DJELOVANJA PODUZEĆA u BUDUĆNOSTI
- Polazište za utvrđivanje ciljeva, strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Mora izražavati kulturu poduzeća unutar koje i pomoću
koje poduzeće ostaruje svoj temeljni razlog postojanja. Situacijska analiza utvrđuje vitalnost misije s obzirom na društvenu odgovornost
poduzeća i efektivno i efikasno korištenje resursa.
Međuzavisnost 3 C uspostavlja temeljne karakteristike misije poduzeća
Consumers
Competition
Company
VI ZIJ A PODUZEĆA
- DUGOROČNO, ŠIROKO DEFINIRANO USMJERENJE
- izjava o budućnosti koju želite kreirati za sebe i za vaše poduzeće
Slika moguće i poželjne budućnosti poduzeća.
Široka inspirativna slika o ciljevima poduzeća u budućnosti.
Opisuje priželjkivano stanje, ali ne i ciljeve kako ta stanja ostvariti.
STRATEGIJA PODUZEĆA
- PRAVAC KRETANJA - NAČIN OSTVARENJA CILJEVA
- Situacijska analiza ispituje da li je strategija vitalna u smislu prepoznavanja prilika u okolini
2
3. FUNKCIJSKI
STRATEŠKA SVJESNOST
IMPLEMENTACIJA
VREDNOVANJE EFEKATA
STRATEŠKA SVJESNOST
- Jasna predodžba trendova i događaja u eksternoj okolini i ukupne konkurentske situacije.
- SWOT analiza pokazuje koliko je poduzeće svjesno svojih snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Strateška svjesnost vodi ka novim strategijama
(kako stvoriti i zadržati konkurentsku prednost).
razumijevanje relativne snage i utjecaja različitih ključnih faktora na poduzeće
identificiranje i vrednovanje pogodnih promjena prije konkurenata
sposobnost poduzeća da iskoristi prilike
INERCIJA
- OTPOR NA PROMJENE, može biti aktivna i pasivna.
o Aktivna - kad zaposleni ili manageri svjesno eliminiraju promjene i ne žele im se prilagoditi.
o Pasivna - zapostavljanje aktivnosti koje bi dovele do promjena i oglušuju se na njih.
Zbog inercije poduzeća bježe u slijepilo zbog neprihvaćanja i neprilagođavanja promjenama.
Otpor prema promjenama može se nadvladati:
- obrazovanjem i komunikacijom
- olakšanjem i potporom Glavni izvori inercije su:
- manipulacijom 1. Istinska percepcija: - način na koji doživljavamo okolinu
- prisilom - odbijanje nepoželjnih informacija
2. Potisnuta motivacija: - teži oblik izvora inercije
KRIZNI MANAGEMENT
Potpun kaos ili kriza u poduzeću mogu biti posljedica tržišnih lomova (naftna kriza), tehnološkog razvoja (kompjutorizacija, telekomunikacije),
potrošačkih navika.. Uspjeh u takvim situacijama najlakše se postiže na teret ostvarivanja etičkih načela, ali dobar manager mora pronaći takve
putove koji vode do poslovnog uspjeha i bez moralnih kompromisa.
U kriznom managementu, PREOKRET je nedvojbeno NAJVAŽNIJA SASTAVNICA POSLOVANJA.
Najčešće uspijevaju oni koji prvi učine vidljiv preokret: promjena tehnologije, uvođenje novih materijala, drugačiji pristup tržištu, osvajanje novih tržišta,...
Sniženje troškova kao najčešća prva reakcija na krizu ne mora uvijek biti i najbolja reakcija, te može opasno ugroziti poslovanje.
Samo kratkotrajni učinci nisu jamstvo prevladavanja krize. Kriza nije individualna, već je važna za sve sudionike tržišne utakmice,
kao i za sve dijelove poduzeća.
Saniranje poduzeća nakon šoka je glavni i najhitniji zadatak managementa, no sve radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive
strategije, a ne bezglavo gašenje vatre.
Krizni management je bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno (isključivo upravljanje troškovima nije dovoljno za trajno
uklanjanje poteškoća). Čak i onda kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće poremećaje, iskusan krizni management
postupa po planu, a ne djeluje stihijski.
STRATEŠKO SLIJEPILO
- NE PREPOZNAVANJE SIGNALA IZ OKOLINE
- Temelji se na:
1. NEPROVJERENE PRETPOSTAVKE: - kada procjenjujemo situaciju a za to nemamo provjerenu informaciju,
mišljenja sudionika, rješenja, argumente,..
2. MITOVI (tradicija): - mogu proizlaziti iz karaktera poduzeća
3. TABOOI: - nešto o čemu se ne priča
3
Karakteristike:
Zašto dolazi do strateškog slijepila:
- velike kompanije uče od velikih
- neraspoloživost relevantnih informacija
- velike promjene ostaju neprimjećene
- raspoloživi podaci su nepouzdani ili pogrešno
interpretirani - tabooi imaju korijene u osobnom iskustvu
- slijepilo je veće kod starijih managera
KOMPETENCIJE TEMELJNE
- Nastaju na temelju SNAGA poduzeća, razvijaju se u skladu sa ključnim faktorima uspjeha i vode ka
konkurentskoj prednosti organizacije
o Osiguravaju pristup važnim tržištima ili tržišnim segmentima
o Doprinose značajno zadovoljenju potreba kupaca
o Teško ih je imitirati
Moraju biti fleksibilne i odgovarati promjenama potražnje i očekivanja
kupaca
Canon (precizna mehanika, optika, mikroelektronika), Honda (dizajn
motora i tehnologija)
Konkurentska borba na nivou kompetencija
Dodavanje vrijednosti
- RAZLIKA IZMEĐU VRIJEDNOSTI OUTPUTA (proizvod/usluga organizacije) I TROŠKOVA INPUTA (korištenih
resursa)
o Što je vrijednost outputa? Što su troškovi inputa? (diferencijacija kao osnova za povećanje cijene)
- Važni elementi u dodavanju vrijednosti su:
Razumijevanje i izgradnja dobrih odnosa sa kupcima
Predanost kvaliteti
Visoki nivo cjelokupne usluge
Brze reakcije na konkurentske prilike i prijetnje
Inovacije
4
KONKURENTSKA PREDNOST
Konkurentska prednost može se kreirati kroz:
- DIZAJN
- PAKIRANJE
- DOSTAVA
- USLUGE
- “CUSTOMIZING” (osiguravanje diferencijacije kroz povećanje troškova i cijene – koliko su kupci spremni platiti?)
Ne dolazi samo od toga da smo drugačiji od konkurencije (dodavanje vrijednosti!)
KARAKTERISTIKE KONKURENTNOSTI:
- Poboljšanje, inovacije i promjene (proizvod, proces, znanje ljudi, potrebe kupaca...
- Lanac vrijednosti u stvaranju i korištenju proizvoda
-
- Kontinuiranost poboljšanja i inovacija
5
ORV - mo del
- Model SLAGANJA i NESLAGANJA i STVARANJA PRETPOSTAVKI
•ORGANIZACIJSKA KULTURA specifičan OBRAZAC PONAŠANJA u poduzeću, koji odražava način ponašanja
i stil života i rada poduzeća, te grupa i pojedinaca unutar poduzeća
•Ponašanje, vrijednosti, stavovi, uvjerenje i običaji koje zaposleni dijele u poduzeću, inertnost kao norma
ponašanja VAŽAN KLJUČ ZA RAZUMIJEVANJE USPJEŠNOSTI I DJELOTVORNOSTI PODUZEĆA
6
Edwards i Kleiner: briga za ljude i briga za učinak
- BRIŽNA KULTURA (VISOKA BRIGA ZA LJUDE, MANJA ZA UČINAK)
- RAVNODUŠNA kultura (niska briga za ljude, niska briga za učinak)
- STROGA kultura (niska briga za ljude, visoka briga za učinak)
- INTEGRATIVNA kultura (visoka briga za ljude, visoka briga za učinak)
Uposlenici se educiraju za čitanje i razumijevanje financijskih rezultata poslovanja Organizacija izgrađena oko procesa
Uposlenici su upoznati sa odgovornošću koju imaju da bi se brojke kretale u pravom Naglasak je na ključne kompetencije
smjeru Dobro poznavanje kupaca
Uposlenici direktno sudjeluju u podjeli rezultata poboljšanja poslovanja Nagrade bazirane na timskom radu
Informacije se dijele sa uposlenicima
MARKETING ODNOSI
- RAZVIJANJE TAKVE OKOLINE U KOJEM I KUPAC I POSLOVNI SISTEM UČE JEDAN OD DRUGOG
o Kontinuiranim dijalogom sa kupcem dobiva se bolje razumijevanje prirode njihovih potreba
o Lakše stvaranje dugoročnih veza
o Razvijanje lojalnosti koja kupca čini dijelom ili “dioničarem” poslovnog sistema
o Poslovni sistem kroz bolje poznavanje svog kupca postaje vremenom sve bolji i zaštićeniji od
konkurencije
- Pozicioniranje poslovnog sistema a ne samo proizvoda - Poduzeće koje svaki dan izgubi kupca čija je tjedna potrošnja npr. 50 kuna,
suočava se sa padom prodaje u iznosu od 1 milijun kuna slijedeće godine
- Kreiranje kredibiliteta poslovnog sistema i njegovih proizvoda
- 91% nezadovoljnih kupaca nikada više ne kupuje proizvod kojim nisu bili
- Omasoviti individualizaciju učenjem kroz odnos sa kupcima zadovoljni
- Usmjeriti se na najbolje kupce i raditi na njihovom zadržavanju ??? - Svoje nezadovoljstvo iznijet će pred najmanje 9 drugih ljudi
- Obratiti pozornost na neopipljive aspekte proizvoda
7
REINŽENJERING – o čemu ovisi uspješnost reinženjeringa?
1. PROBLEM CILJEVA
2. PROBLEM KULTURE
3. PROBLEM PROCESA I PERFORMANSE
4. PROBLEM LJUDI
ne ovisi o: PROBLEMU ZADATKA
TQM
Mjerenje kvalitete
ISO 9000
- Standardi međunarodne kvalitete
- Proces certifikacije
8
SISTEMSKI PRISTUP
- Problem se definira kao sistem
- Povezanost sistema s okruženjem
- Nelinearnost vs. Linearnost
- Poboljšanje funkcioniranja sistema
SISTEM
- Skup međusobno povezanih podsistema od kojih je SVAKI u direktnoj ili indirektnoj vezi jedan s
drugim
PODSISTEM
OKRUŽENJE SISTEMA
- Kriterij:
o Izvan (potpune) kontrole sistema
o Ono što određuje ponašanje sistema
Povezanost s okruženjem
- APSOLUTNO ZATVORENI SISTEM - Ne postoji razmjena s okruženjem
- RELATIVNO ZATVORENI SISTEM - Kontrolirana razmjena s okruženjem
o Poznati i definirani ulazi i izlazi
- OTVORENI SISTEM
o Poznati ulazi
o Nepoznati ulazi
OKOLINA
- UKUPNOST VANJSKIH FAKTORA KOJI UTJEČU NA ORGANIZACIJU, NJENO OBLIKOVANJE I PONAŠANJE
TE PONAŠANJE NJENIH ČLANOVA.
Okolina se sastoji od elemenata koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje management mora poštovati prilikom donošenja odluka.
9
VRSTE OKOLINE
EKSTERNA okolina one dimenzije i dijelovi koji INDIREKTNO utječu na poduzeće
1. OPĆA ili SOCIJALNA
POLITIČKO-PRAVNA dimenzija - Ljudska prava, Politički interesi, Zakonodavni okviri
EKONOMSKA dimenzija - Tržište rada, roba, kapitala, informacija...
PRIRODNO-EKOLOŠKA dimenzija
INTERNA okolina okolina poduzeća koja se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzeća.
Sastavljena od internih i eksternih utjecajnih grupa (stakeholdera) direktno utječe na organizacijske aktivnosti.
Ključne dimenzije interne okoline:
- organizacijska struktura
- organizacijska kultura
- organizacijski resursi
- DINAMIKA PROMJENA
- PRILIKE I PRIJETNJE IZ OKOLINE
o Neprekidne promjene u svakoj od četiri komponente
- KOMPLEKSNOST
o Različito u različitim vrstama okoline
o Različito u različitim vremenskim razdobljima
o Različito u različitim dijelovima svijeta
SITUACIJSKA ANALIZA
TEHNIKA STRATEGIJSKOG MANAGEMENTA KOJA OMOGUĆAVA POZICIONIRANJE PODUZEĆA U
SKLADU SA NJEGOVIM SNAGAMA I SLABOSTIMA, TE PRILIKAMA I PRIJETNJAMA IZ OKOLINE.
postaje vrlo značajna u situaciji kada poduzeće djeluju u turbulentnim i kompleksnim okolinama, jer omogućavaju bolje
suprotstavljanje neizvjesnosti, spremniji odgovor poduzeća promjenama, te izbjegavanje kriza u poduzeću.
2. SKANIRANJE OKOLINE
- OPĆA ili POSEBNA OKOLINA
- PASIVNA I NEPRIJATELJSKA OKOLINA
o Utvrđivanje ključnih komponenti okoline – Porterov dijamant konkurentskih prednosti kao okvir za
analizu
o Sposobnost prepoznavanja OKOLINE ovisi o INFORMACIJSKOJ, SPOZNAJNOJ i AKCIJSKOJ
osposobljenosti poduzeća – Business intelligence:
Informacijska osposobljenost – identifikacija podataka, pretvorba u informacije
(vrijednosno obogaćeni podaci, značenjem za poduzeća)
Spoznajna osposobljenost – sposobnost povezivanja problema s raspoloživim
informacijama
- ANTICIPATIVAN – poduzeće mora imati sustav ekstrapolirajućeg predviđanja promjena u okolini i biti osposobljeno za
preventivno akcijsko djelovanje
- INICIJATIVAN
- poduzeće mora raspolagati s određenim procjenama tendencija i tehno-socio-demografskim predviđanjima,
korištenjem scenario analize, analize utjecaja, «što ako» analize
- ORGANIZACIJA PODUZEĆA KAO SITUACIJSKI FAKTOR - organizaciju treba prilagođavati situacijama nastalim
promjenom na tržištu, okolini…i to djelovanjem na ključne faktore (ljudi, tehnologija, faze životnog ciklusa u kojoj se nalazi znanje i
tehnologija poduzeća). U uvjetima nestabilne/turbulentne okoline, tradicionalni pristup visoko strukturirane
organizacije NISU EFEKTIVNI – potrebna je organizacija s manje hijerarhijskih razina, s bržom protočnošću
informacija radi fleksibilnijeg reagiranja na promjene u okolini
o Burns-Stalker model – razlikuje različite tipove organiziranosti unutar kotinuuma od pretežno mehanicističke do
pretežno organičke organizacije.
o Lawrence-Lorsch model – temelji se na konceptu postojanja dinamičke ravnoteže između 2 suprotstvanljene
tendencije diferencijacije i integracije.
- VOĐENJE PODUZEĆA kao SITUACIJSKI FAKTOR– temelji se na stavu da se vođenje poduzeća razlikuje
od slučaja do slučaja (ovisno o osobnostima, misiji, viziji, kulturi…)
• Fiedlerova situacijska analiza (motivacija lidera i procjene situacije)
• Model «put-do-cilja» (motivacija lidera i način vođenja poduzeća)
• Vroon-Yetten model odlučivanja (motivacija lidera, procjena situacije i način odlučivanja)
• Model životnog ciklusa liderstva (procjena situacije i način vođenja poduzeća)
11
SWOT analiza (STRATEGIJSKA ANALIZA)
CILJ:
IDENTIFIKACIJA SNAGA, SLABOSTI, ŠANSI I PRIJETNJI PODUZEĆA
PROCJENA ATRAKTIVNOSTI POLOŽAJA PODUZEĆA
IZVLAČENJE ZAKLJUČAKA O NEOPHODNIM STRATEŠKIM AKTIVNOSTIMA
SNAGE & SLABOSTI predstavljaju glavna obilježja INTERNE, unutrašnje okoline poduzeća
SNAGE poduzeća- unutarnje sposobnosti poduzeća SLABOSTI poduzeća - unutarnje nesposobnosti koje
koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje
usmjerene su na postizanje odgovarajućih strategijskih utvrđenih ciljeva poduzeća. One se u praksi iskazuju u vidu
prednosti. snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina
• Jasna strategijska vizija ili mogućnosti poduzeća
• Jak konkurentksi položaj • nejasna strategija i cilj poslovanja
• Konzistentna poslovan strategija • nedostatak stručnog kadra, upravljačkih znanja
• Obrazovanost, stručnost i osoposobljenost kadra • nepripremljenost org.strukture zahtjevima poduzeća
• Odlično poznavanje okoline, posebno tržišta • nedostatak vještina i kompetentnosti
• Visoka razina tehnološko-tehničke opremljenosti • nezadovoljavajjuća tehnološka opremljenost poduzeća
• nezavidan konkurentksi položaj
Identifikacija PRILIKA & PRIJETNJI usmjerena je na otkrivanje strategijskih čimbenika i strategijskih pritisaka, u sebi
uključuju sljedeće vrste analize:
analiza kupaca – započinje segmentiranjem tržišta i istraživanjem preferencija potrošača, njihovih navika i motiva
analiza dobavljača - usmjerena na grupiranje dobavljača i ispitivanje njihovih ključnih značajki i strategijskih opredjeljenja
analiza konkurenata - identifikacija najznačajnijih konkurenata (njihovih ciljeva, vizija, strategija), konkurentskih snaga
djelovanja glavnih suparnika
12
analiza grana – utvrđivanje atraktivnosti i dinamike grane, te određivanje njezinih strukturnih parametara
Strategije STABILIZACIJE - KONSOLIDACIJE: osiguravaju status quo, tj. dugoročno stabilne performanse
2. POSLOVNE strategije: Kako poduprijeti korporacijsku strategiju?, Kako konkurirati u određenom poslovnom polju?
• određuju na koji će se način pojedini poslovi poduzeća natjecati na tržištu pripadajuće djelatnosti i eventualno poboljšavati
svoj tržišni položaj, koje će tržišne segmente obrađivati i kolika će biti širina njihovog nastupa. Konkurentsku prednost moguće je ostvarivati osiguravanjem proizvodnje sa troškovima koji su niži od konkurenata, ili putem diferencijacije proizvoda.
Ukoliko se te dvije osnove kombiniraju sa širinom nastupa na tržištu dobivaju se tri temeljne generičke poslovne strategije. M. Porter razvio je koncept generičkih poslovnih strategija kao model ostvarivanja konkurenske prednosti SPJ poduzeća.
3. FUNKCIJSKE strategije:
- Cilj im je maksimiranje učinkovitosti resursa poduzeća, te podupiru korporacijsku i poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na
pojedina funkcijska područja: proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije.
o Marketing strategije uređuju pitanja proizvodnog mixa, ciljnih tržišta, cijena, promocije i sl.
o Tehnološke strategije- investicije u nove pogone, modernizaciju postojećih pogona, promjene u organizaciji proizvodnje i sl.
o Financijske strategije - pitanja strukture kapitala, kupovine i prodaje nekretnina i opreme, diobu dobiti i sl.
o Kadrovske strategije - pitanja zapošljavanja, unutrašnjeg i vanjskog regrutiranja, razvijanja i osposobljavanja, selekcije,
ocjenjivanja i nagrađivanja kadrova.
4. OPERACIJSKE strategije:
OFENZIVNE strategije
o usmjerene na nove kombinacije poslovnih elementata (uvođenje novih proizvoda, novih
metoda, novih tržišta, novih organizacijskih rješenja i sl.) Iskoristiti promjene u konkurentskim
snagama prije drugih
Fokus strategije – koncentracija na jednoj djelatnosti
OPASNOST
1. STRATEGIJE RAZVOJA TRŽIŠTA - Rizik od promjene u
- Moguće situacije: preferencijama kupaca
- Nedovoljno rastuće tržište
o INTERNI RAZVOJ - Vlastitim snagama (sporo?, neodlučnost?)
o Franšiza - Tuđi poslovni model (brže, djelotvornije)
o Strateško partnerstvo - Podjela troškova i znanja (brže, djelotvornije)
o Postojeći proizvodi na novim geografskim tržištima
o Postojeći (ili slični) proizvodi na novom ciljnom tržištu
2. STRATEGIJE RAZVOJA PROIZVODA
- INKREMENTALNE - Modifikacije postojećih proizvoda na postojećim tržištima (lojalnost kupaca)
- RADIKALNE - Novi proizvodi (kanibalizacija?) Uspjeh ovisi o popunjavanju
Jaza asortimana
Jaza distribucije - Nedostatak ili neadekvatan sistem distribucije
Jaza iskorištenja - Manje od pune iskorištenosti tržišta (npr. žene,
muškarci...)
Jaza konkurentnosti - velike relativne prodaje konkurenata
o STRATEGIJA ČEKANJA - umjereno stabilna okolina, zadržavanje postojeće pozicije, ali i spremno za
promjene
PORTEROVE G
ENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE
strategija zrelosti
strategija opadanja
STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE
Na segmentiranim tržištima
- Specifični proizvodi za zadovoljavanje preferencija kupaca , Oblik, novo upotrebno svojstvo, izmjenjeni okus, image..., Mogućnost
održavanja viših cijena
Organizacijski zahtjevi
- Jaka koordinacija I/R, razvoja proizvoda i marketinga, Poticaji za kreativnost i kvalitetu, Pogodnosti za privlačenje talenata, Dodatne
usluge kupcima
Rizici
- Troškovne razlike između konkurenata s niskim troškovima i konkurenata sa strategijom diferencijacije mogu biti prevelike za čuvanje
lojalnosti
- Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, posebno u zrelim industrijama
14
STRATEGIJE FOKUSIRANJA
- Usmjerenost na određeni tržišni segment, ne na cijelo tržište
o Niži troškovi
o Diferencirana ponuda
- Tržišni segment mora biti dovoljno velik i imati jaku stopu rasta
Rizici
- Povećanje troškovnih razlika između konkurenata u cijeloj industriji i onih koji koriste strategiju fokusiranja poništava troškovne
prednosti usluživanja uskog tržišnog segmenta
- Smanjivanje razlika u preferencijama kupaca u izabranom segmentu i ostatku tržišta
- Konkurenti pronalaze još manje tržišne niche
POVEZANA DIVERZIFIKACIJA
VERTIKALNA DIVERZIFIKACIJA - ulazak poduzeća u nabavni ili distribucijski dio industrijskog lanca
vrijednosti. (štiti se posjedovana tehnologija i know-how, poduzeća povećavaju svoju veličinu, te moć u industriji i na tržištu.
Očekuju se uštede kroz smanjenja troškova).
- NIZLAZNA (prema kupcima) - ULAZAK ORGANIZACIJE U DJELATNOST DISTRIBUCIJE SVOJIH PROIZVODA/USLUGA
PREDNOSTI: veća kontrola prodaje i distribucije proizvoda, kontrola zaliha i proizvodnih zatišja, čime se smanjuje
ovisnost o ključnim kupcima. Ukoliko proizvodi dozvoljavaju visoku maržu, nizlazna integracija povećava profit
organizacije.
Poboljšana sposobnost diferenciranja proizvoda
Pristup distribucijskim kanalima
Djelomična i potpuna integracija. Ukoliko poduzeće koriste i uzlaznu i nizlaznu strategiju tada su
potpuno vertikalno integrirana. Ukoliko se integriraju samo uzlazno ili samo nizlazno tada je riječ o
djelomičnoj integraciji.
Prednosti vertikalne integracije: Nedostaci vertikalne integracije
1. Ekonomija veličine •Zahtijeva velika financijska sredstva
2. Tehnološko uklapanje •Povećanje fiksnih troškova poslovanja
3. Osiguranje ponude ili potražnje
4. Jačanje pregovaračke moći
•Zahtjevi za kapitalnim ulaganjima
5. Pojačana sposobnost •Uravnoteženje optimalnim kapaciteta je vrlo
diferenciranja kompleksno. Što sa nedostatnim kapacitetima ili viškom poluproizvoda?
6. Podizanje ulaznih barijera i •Zbog veličine povećava se tromost i
barijera mobilnosti nefleksibilnost.
7. Obrana od isključivanja •Otupljivanje poticaja
•Povećani managerski zahtjevi
15
KONCENTRIČNA DIVERZIFIKACIJA
- TRŽIŠNE strateške spone
Proizvodi različitih djelatnosti poduzeća prodaju se istim marketinškim metodama ili na istim
geografskim tržištima ili distribuiraju putem istih kanala
- OPERACIJSKE strateške spone
Povezanost u procesima nabave inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u administrativnoj potpori:
zapošljavanje, training; u korištenju financija ili info sistema
- UPRAVLJAČKE strateške spone
NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA
- HORIZONTALNA INTEGRACIJA (konglomeratska diverzifikacija) - SPAJANJE DVAJU ILI VIŠE
PODUZEĆA KOJA OBAVLJAJU IDENTIČNE ILI SLIČNE POSLOVE, TE SE NALAZE U ISTOJ DJELATNOSTI.
o Cash flow potpora u razdobljima razvoja ili povremenih poteškoća
o Ohrabrivanje rasta
o Distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržišta
o Bolji pristup tržištima kapitala
o Problemi: organizacijska sposobnost za diverzifikaciju? Jasna definicija organizacijskih ciljeva?
PROCES
-
pesimistički scenarij:
o strategija dezinvestiranja,
o stabiliziranje pozicije na tržištu,
16
o diskontinuitet
VJEROJATNOST SCENARIJA
snage i slabosti vs. prilike i opasnosti
npr. Shell:
•analiza zemalja glavnih proizvođača nafte
•analiza potražnje
•analiza upotrebe alternativnih izvora energije u
zemljama glavnim potrošačima
•investicijska ulaganja u rafinerije, bušotine,
tržišne kapacitete naftnih kompanija
ANALIZA “ŽALJENJA”
- omogućava PROCJENU PROPUŠTENIH PRILIKA ili POGREŠNIH STRATEGIJSKIH ODLUKA vjerojatnost x rizik
-
usporedba očekivanih i ostvarenih efekata svake strategije (kada se ostvari “pogrešan” scenarij)
- razvoj osjetljivosti na rizik
PORTFOLIO analiza
STRATEŠKO POZICIONIRANJE POSLOVNIH SISTEMA
- skup tehnika za vrednovanje odgovarajućih strategija za različite aktivnosti u jednoj strateškoj
poslovnoj jedinici
- Portfolio analize su dijagnostički instrumenti usmjereni na bolje razumijevanje
strateških mogućnosti poduzeća.
Portfolio matrice:
17
i tržišnog udjela konkurentnog položaja
SBU
BCG matrica
- INDUSTRIJSKOG RASTA I TRŽIŠNOG UDJELA
Portfolio matrica
- POVEZANOST VELIČINE TRŽIŠNOG UDJELA I PROFITABILNOSTI
- Cilj: optimizacija tokova korporacijskog novca kroz identifikaciju potreba za kapitalom SBU
OBLIKOVANJE MATRICE
Relativni tržišni udio - apscisa – x-
- Prema najboljem / najjačem konkurentu
KRUGOVI – predstavljaju veličinu ostvarene prodaje
- Polulogaritamska skala MUZARE - lideri u zrelim i stagnatornim tržištima
Industrijski rast – tržišta - ordinata – y- PSI – sljedbenici na zrelim i stagnatornim tržištima
- Doprinos bruto domaćem proizvodu ZVIJEZDE – lideri na rastućim tržištima
- Relativni rast u odnosu na gospodarstvo UPITNICI – sljedbenici na rastućim tržištima
PREDNOSTI Nedostaci:
–dobar dijagnostički instrument jer smanjuje –visok stupanj SIMPLIFIKACIJE (strategijska analiza na
složenost diverzificiranih korporacija; Jednostavnost uporabe: temelju 2 varijable)
osigurava brz i jasan uvid u alternativne odluke. –veza između relativnog tržišnog udjela i profitabilnosti
–Naglašava financijsku interakciju korporacijskog nije tako bliska kao što efekt krivulje iskustva implicira.
portfelja. Rast profita se u većini industrija objašnjava s 10-20%
–usredotočuje se na korporacijski cash flow i utjecaja rasta tržišnog udjela, a varira od industrije do
olakšava financijsku politiku te transfer sredstava industrije (u nekima je vidljiv i efekt disekonomije
između različitih SPJ. veličine: bankarstvo, hotelijerstvo);
–nije pouzdan indikator investicijskih prilika , jer ne nudi
–Olakšava sagledavanje konkurentske pozicije tj. odnosa sa odgovor na pitanje kad je upitnik potencijalni gubitnik, a kad
ključnim rivalima.
potencijalni dobitnik;
–identificira sadašnje i buduće potrebe za kapitalom unutar –sama konstrukcija nije najbolja - teško je sve SPJ
korporacije te olakšava razumijevanje investicijske politike politike razvrstati u samo 4 polja matrice;
poduzeća u svjetlu rasta potražnje.
–ne dopušta kvalitetno razmatranje poslovnih subjekata koji su u
industrijama s prosječnom stopom rasta i relativnim udjelom.
- TEHNOLOŠKIM POBOLJŠANJIMA u
- KAPITALU
Tx
T
X
1
troškovi x-te jedinice
troškovi prve jedinice
kumulativni broj proizvedenih jedinica
a elastičnost troškova jedinice u odnosu na
18
kumulativno proizvedene jedinice
proizvodnji i poslovnim operacijama
- REDESIGN proizvoda (pojednostavljenje: 17 dijelova
mehanizma zaključavanja automobila 1954. vs. 4 dijela 1974.)
Javlja se sedamdesetih godina i ubrzo postaje najpopularnija multifaktorska portfolio matrica razvijena u suradnji General Electric- a i konzultantske
kuće McKinsey & Co. Temelji se na dvije složene varijable:
•INDUSTRIJSKA PRIVLAČNOST OČEKIVANA PROFITABILNOST – ordinata - y
•POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST SBU - apscisa – x-
OBLIKOVANJE GE MATRICE
Dobro definirana SPJ je poslovni entitet koji se može nadzirati, ima jasno definirane ciljeve, konkurente i tržište.
Identifikacija industrija podrazumijeva određenje ponudbenog (skupina poduzeća koja nude robu sa istim karakteristikama ili na istoj tehnologiji) i
potražnog (skupina poduzeća čija je roba međusobno zamjenjiva) segmenta.
Projektiranje trenutnog ili budućeg korporacijskog portfelja temelji se na primjeni trend analize i scenario analize.
Konzultantska tvrtka Arthur D. Little, Inc. razvila je metodologiju razmatranja strategija ovisnih o životnom ciklusu industrije.
- prikazuje ŽIVOTNI CIKLUS INDUSTRIJE i KONKURENTSKI POLOŽAJ
- Pomaže boljem razumijevanju portfelja poduzeća, osobito ako se kombinira s drugim matricama.
19
- Njena primjena posebno pogodna u manjim višeindustrijskim poduzećima i u strategijskim poslovnim cjelinama većih
korporacija.
- Ima 2 dimenzije
o Životni ciklus industrije – na koji nema velikog utjecaja
o Konkurentski položaj - utječe
PREDNOSTI NEDOSTACI
- dobar dijagnostički instrument - treba ih tražiti u NEPOTPUNOSTI matrice
strateg.analize - treba ju kobinirati s drugim matricama kako
- prikazuje distribuciju djelatnosti složenog bi se dobila potpunija slika o aktivnostima
poduzeća kroz faze životnog ciklusa industrije
- namijenjena analizi djelatnosti složenog
poduzeća
- prikazuje kombinacije proizvoda/tržišta, a ne
organizacijske cjeline složenog poduzeća
- omogućuje i oblikovanje želejnog budućeg
portfelja
DEVIJACIJA
- ODSTUPANJE OD PLANIRANIH PERFORMANSI ILI STANDARDA.
- Ako su odstupanja izvan granica tolerancije valja poduzeti određene akcije:
MIKRODEVIJACIJE ----------------------------------- ne reagira se
ZANEMARIVE ----------------------------------------- uočavanje
DOPUŠTENE -------------------------------------------- praćenje
NEDOPUŠTENE ----------------------------------------- intervencija
RAZORNE ---------------------------------------------- promjena koncepcije funkcioniranja sistema
STATUS QUO – kad je devijacija mala(zanemariva) ne treba ništa poduzimati već održavati postojeći status (a ako je
velika – korekcija devijacije je obvezna)
FEEDBACK
POVRATNE SPREGE
Praćenje informacija u sustavu o efektima funkcioniranja tog sustava. Ako postoji odstupanje
izvan granica tolerancije između imenovanih i stvarnih stanja potrebne su korekcije. Služi za
korekciju poslovne politike poduzeća ili za njenu provjeru.
o POZITIVNE - povećavaju negativne promjene (daju podatke o negativnim početnim učincima
npr. test za AIDS; ako je pozitivan, donosi nam negativne učinke
o NEGATIVNE - smanjuju negativne promjene (donose podatke o pozitivnim početnim učincima)
npr. test za AIDS - negativan - donosi nam pozitivne učinke
o HOMEOSTATSKE - eliminiraju promjene koje se dogode i vraćaju sustav u početno funkcioniranje
(smanjuju neželjene promjene)
o MORFOGENETSKE - osporavaju postojanje prirodne ravnoteže u vođenju ekonomske politike -
povećavaju željene/neželjene promjene
PITANJE: koju bi povratnu vezu koristili ? NEGATIVNU POVRATNU VEZU - mehanizam koji sustav koristi kako bi se održala stabilna ravnoteža. u organizaciji ona služi za automatsku
20
Što je ETIKA?
- NEMORALNI MANAGEMENT
o ZAPOSTAVLJA ILI IZOSTAVLJA ETIČNA NAČELA. Može biti nenamjerni ili namjerni
Namjerno nemoralni manageri ne uzimaju u obzir etička načela pri radu i odlučivanju, jer
smatraju da su opća etička načela prikladnija izvanposlovnim područjima života.
Nenamjerno nemoralni manageri ne razmišljaju o etičkim pitanjima u poslovanju, jer su
nepažljivi ili neosjetljivi na moralne posljedice svog odlučivanja i djelovanja.
• Osnovno načelo je: „Možemo li ovim postupkom, ovom odlukom ili ponašanjem zaraditi novac na zakonit način“.
21
• pravilnik o etici
• odbore za etiku
• učenje etike
• vruće linije za etiku
22
Rastući značaj društvene odgovornosti poduzeća
- Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu organizacijsku kompleksnost, a
izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima dovela je do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini
- Briga za image i ugled ima važnu i stalno rastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruženju; kupci i NGO stalno traže
sve više i više informacija o proizvodima i uslugama poduzeća, da li se misli o utjecaju na održivi razvoj, što se kasnije i
nagrađuje, kroz ponašanja ovih skupina.
- Djelomično, kao posljedica navedenog, financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog
financijskog izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i njihov stav prema
javnom mišljenju
- Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i
kompetentne radne snage.
DRUŠTVENA ODGOVORNOST U RH
- Hrvatski odbor za poslovnu etiku
- Nacionalna zaklada za razvoj civilnog društva
- Konferencija - Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj – Agenda 2005
Ciljevi :
- Pokazati važnost društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj u kontekstu uključivanja u Europsku uniju i
povećanja konkurentnosti gospodarstva
- Omogućiti dijalog i pripremu programa u cilju promicanja društveno odgovornog poslovanja u sljedećim
područjima: radna okolina; dobavljački lanac i potrošači; proizvodnja i zaštita okoliša; odnosi sa zajednicom;
korporativno upravljanje.
- Razviti strategiju budućih aktivnosti tijekom 2005., koje bi komunicirale javnosti u obliku Hrvatske inicijative
za društveno odgovorno poslovanje.
23