P. 1
Stratesko upravljanje

Stratesko upravljanje

5.0

|Views: 3,518|Likes:
Published by Sanja

More info:

Published by: Sanja on Mar 15, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/20/2013

pdf

text

original

OK OLI NA i p osl ovni

Strateško upravljanje
Mintzberg Što je strategi ja?
( )

STRATEGIJA  AKCIJA KOJA SE PODUZIMA S NAMJEROM POVEĆAVANJA VJEROJATNOSTI USPJEHA

o
o

PLAN: svjesna i namjerna aktivnost provedena prije akcije
Pothvat; specifična taktika; manevar
Odluke o aktivnostima koje se poduzimaju

o
o o 

Obrazac ponašanja: konzistentan skup aktivnosti (namjeravanih ili slučajnih) Pozicija: tržišni položaj

Perspektiva: vrijednosti i norme

Strateški management
-

UPRAVLJANJE proces koji se odnosi na:

obnavljanje/prilagođavanje organizacijske strukture poduzeća i stvaranje uvjeta rasta kao posljedica razvoja strategije, strukture i sustava potrebnog za postizanje takvog obnavljanja i rasta KREIRANJE EFIKASNOG MANAGEMENTA KOJI OSIGURAVA DEFINIRANJE STRATEGIJE I NJEZINE PRIMJENE.
5 osnovnih aktivnosti procesa strateškog managementa: 1. određivanje i izbor cilja 2. određivanje i izvor strategije 3. razrađivanje strategije 4. određivanje organizacijske strukture, sustava i procesa na temelju poštivanja utjecaja okoline 5. kontrola strategije
Interakcija ovih 5 aktivnosti podrazumijeva dinamički proces koji teži stalnom prilagođivanju u odnosu na: RESURSE KONKURENCIJU

STRATEŠKO UPRAVLJANJE
SREDSTVO OSTVARIVANJA PRIŽELJKIVANIH CILJEVA - Vođeno ciljevima SVJESNA I NAMJERNA AKTIVNOST

o

Formaliziran / neformalan proces

Potpomognuto / sputavano OKOLINOM Potpomognuto / sputavano RESURSIMA S mogućnošću dvosmjernog utjecaja upravljanog sistema na okolinu i okoline na upravljani sistem

KLJUČNI ELEMENTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA:
   CILJEV I – priželjkivana stanja OK OLI NA RES UR SI i sposobnosti sistema

(kompetencija)

FAZE ili PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA
ODREĐIVANJE strategije PRIMJENA strategije RAZVOJ I KONTROLA strategije

- OBLIKOVANJE
- IMPLEMENTACIJA - KONTROLA

1

OBLIKOVANJE – ODREĐIVANJE
strategije predstvalja definiranje:

IMPLEMENTACIJA- PRIMJENA –
predstvalja primjenu, pripremu i donošenje programa, definiranje izvora financiranja i očekivanih troškova, određivanje procedura

-

KONTROLA - Postavljanje standarda - Utvrđivanje načina mjerenja
učinaka

MISIJE VIZIJE CILJEVA Strategije i politike poduzeća

-

Kompletiranje resursa i sposobnosti potrebnih za provođenje strategije Terminski planovi Organizacijska struktura Vođenje Motiviranje

-

Praćenje Korektivne aktivnosti

Alternative za postizanje ciljeva Kriteriji izbora između alternativnih strategija

MI SIJ A PODUZEĆA
TEMELJNI RAZLOG – svrha - POSTOJANJA POSLOVANJA (poduzeća) IZJAVA o DUGOROČNOM PRAVCU DJELOVANJA PODUZEĆA u BUDUĆNOSTI
Polazište za utvrđivanje ciljeva, strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Mora izražavati kulturu poduzeća unutar koje i pomoću koje poduzeće ostaruje svoj temeljni razlog postojanja. Situacijska analiza utvrđuje vitalnost misije s obzirom na društvenu odgovornost poduzeća i efektivno i efikasno korištenje resursa.
Međuzavisnost 3 C uspostavlja temeljne karakteristike misije poduzeća

Consumers Competition Company

VI ZIJ A PODUZEĆA
DUGOROČNO, ŠIROKO DEFINIRANO USMJERENJE izjava o budućnosti koju želite kreirati za sebe i za vaše poduzeće
  Slika moguće i poželjne budućnosti poduzeća. Široka inspirativna slika o ciljevima poduzeća u budućnosti. Opisuje priželjkivano stanje, ali ne i ciljeve kako ta stanja ostvariti.

CILJ EVI PODUZEĆA
SMJERNICE POSLOVNOG PONAŠANJA Jasno, razumljivo i terminski određen PRAVAC DJELOVANJA KA PRIŽELJKIVANIM UČINCIMA

Ciljevima se kristalizira način, izvori, vrijeme i kontrola ostvarenja misije poduzeća
Redoslijed ciljeva prema Peteru Druckeru:  Profitabilnost  Položaj na tržištu  Proizvodnost  Financijski i materijalni izvori  Inovacija  Učinak i razvijanje rukovođenja  Mišljenje i stavovi zaposlenika  Javna odgovornost IMENOVANI CILJEVI  stanja za koja se poduzeće deklarirano opredjeljuje STVARNI CILJEVI  stanja kojima svojim poslovnim ponašanjem teži  Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva je pokazatelj EFIKASNOSTI poslovnog ponašanja
(Situacijska analiza utvrđuje odnos između imenovanih i stvarnih ciljeva)

-

STRATEGIJA PODUZEĆA

-

PRAVAC KRETANJA - NAČIN OSTVARENJA CILJEVA

Situacijska analiza ispituje da li je strategija vitalna u smislu prepoznavanja prilika u okolini
Odrednice suvremenog strateškog upravljanja

EFEKTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

-

Jednoznačno usmjeravanje svih snaga na ostvarenje istih ciljeva Povećavanje osjetljivosti poslovnog sistema na promjene u okolini Racionaliziranje raspolaganja resursima Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja.

-

Individualizacija, osobna odgovornost, uključenost u zajednicu Kvaliteta života Socijalna i organizacijska kompleksnost Privatizacija i omekšavanje granica između javnog, privatnog i neprofitnog sektora Tehnologizacija života i rada Diverzifikacija i globalizacija

Razine strategijskog managementa: 1. KORPORACIJSKI 2. DIVIZIJSKI

2

3. FUNKCIJSKI

Likertov model stilova managementa
1. EKSTREMNO-AUTORITATIVAN stil - Manager nema povjerenja niti vjere u podređene. Sve odlukei kontrola - na vrhu. 2. DOBROHODNO-AUTORITATIVAN stil - Manager ima malo povjerenja u podređene. Ciljevi su postavljeni od strane top managementa,
a samo neke rutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije.

3. KONZULTATIVAN stil - Management ima puno povjerenja u podređene, kojima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka. 4. PARTICIPATIVAN stil - Manager ima potpuno povjerenje u svoje podređene. Donošenje odluka je široko rašireno na svim razinama hijerarhije

PROCES strateškog upravljanja  
  STRATEŠKO POZICIONIRANJE (SWOT, PORTFOLIO...) STRATEŠKA SVJESNOST IMPLEMENTACIJA VREDNOVANJE EFEKATA

STRATEŠKA SVJESNOST

-

Jasna predodžba trendova i događaja u eksternoj okolini i ukupne konkurentske situacije.

SWOT analiza pokazuje koliko je poduzeće svjesno svojih snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Strateška svjesnost vodi ka novim strategijama (kako stvoriti i zadržati konkurentsku prednost).  razumijevanje relativne snage i utjecaja različitih ključnih faktora na poduzeće  identificiranje i vrednovanje pogodnih promjena prije konkurenata  sposobnost poduzeća da iskoristi prilike

Tradicionalna marketing strategija - vođena tržištem, masovnom proizvodnjom, 1-1 marketing

INERCIJA
OTPOR NA PROMJENE, može biti aktivna i pasivna. o Aktivna - kad zaposleni ili manageri svjesno eliminiraju promjene i ne žele im se prilagoditi. o Pasivna - zapostavljanje aktivnosti koje bi dovele do promjena i oglušuju se na njih. Zbog inercije poduzeća bježe u slijepilo zbog neprihvaćanja i neprilagođavanja promjenama. Otpor prema promjenama može se nadvladati:

-

-

obrazovanjem i komunikacijom olakšanjem i potporom manipulacijom prisilom

Glavni izvori inercije su: 1. Istinska percepcija: - način na koji doživljavamo okolinu - odbijanje nepoželjnih informacija 2. Potisnuta motivacija: - teži oblik izvora inercije

KRIZNI MANAGEMENT
 Potpun kaos ili kriza u poduzeću mogu biti posljedica tržišnih lomova (naftna kriza), tehnološkog razvoja (kompjutorizacija, telekomunikacije), potrošačkih navika.. Uspjeh u takvim situacijama najlakše se postiže na teret ostvarivanja etičkih načela, ali dobar manager mora pronaći takve putove koji vode do poslovnog uspjeha i bez moralnih kompromisa.

U kriznom managementu, PREOKRET je nedvojbeno NAJVAŽNIJA SASTAVNICA POSLOVANJA.
Najčešće uspijevaju oni koji prvi učine vidljiv preokret: promjena tehnologije, uvođenje novih materijala, drugačiji pristup tržištu, osvajanje novih tržišta,...

Sniženje troškova kao najčešća prva reakcija na krizu ne mora uvijek biti i najbolja reakcija, te može opasno ugroziti poslovanje. Samo kratkotrajni učinci nisu jamstvo prevladavanja krize. Kriza nije individualna, već je važna za sve sudionike tržišne utakmice, kao i za sve dijelove poduzeća.
Saniranje poduzeća nakon šoka je glavni i najhitniji zadatak managementa, no sve radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive strategije, a ne bezglavo gašenje vatre. Krizni management je bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno (isključivo upravljanje troškovima nije dovoljno za trajno uklanjanje poteškoća). Čak i onda kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće poremećaje, iskusan krizni management postupa po planu, a ne djeluje stihijski.

STRATEŠKO SLIJEPILO
NE PREPOZNAVANJE SIGNALA IZ OKOLINE
Temelji se na: 1. NEPROVJERENE PRETPOSTAVKE: - kada procjenjujemo situaciju a za to nemamo provjerenu informaciju, mišljenja sudionika, rješenja, argumente,.. 2. MITOVI (tradicija): - mogu proizlaziti iz karaktera poduzeća 3. TABOOI: - nešto o čemu se ne priča

3

Zašto dolazi do strateškog slijepila: neraspoloživost relevantnih informacija raspoloživi podaci su nepouzdani ili pogrešno interpretirani

Karakteristike: velike kompanije uče od velikih velike promjene ostaju neprimjećene - tabooi imaju korijene u osobnom iskustvu slijepilo je veće kod starijih managera

Izvori inovacija prema Druckeru
neočekivanost nepodarnost inovacija temeljena na potrebama procesa promjene u ustrojstvu industrije i tržišta

STAKEHOLDERS utjecajni čimbenici – interna okolina

-

direktno utječu na aktivnosti kao što su organizacijske odluke; pogađaju utjecajne skupine i njihovo ponašanje.

izbori direktno

 

INTERNI (unutrašnji) stakeholders: zaposlenici, vlasnici dionica, nadzorni ili upravni odbori i sl. EKSTERNI (vanjski) stakeholders: sindikati, konkurenti, banke, dobavljači, kupci, mediji i druge interesne skupine. vlada, potrošači,

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA

 Zahtjevi stakeholdera moraju biti zadovoljeni, ukoliko organizacija želi opstati na tržištu(brža
isporuka, visoka kvaliteta, male zalihe, pozitivan cash-flow)

 Određeni pojedinim industrijskim granama
KLJUČNI FAKTORI USPJEHA - VRSTE

(proizvođač robe široke potrošnje vs. humanitarna organizacija)

Resursima se mora upravljati vodeći računa o potrebama stakeholdera

TEHNOLOŠKI KSF - Znanstvena istraživanja - Sposobnost inoviranja procesa i proizvoda - Stručnost u postojećoj tehnologiji MARKETINŠKI KSF - Dobro trenirano prodajno osoblje - Raspoloživa, pouzdana i stručna pomoć - Dubina i širina proizvodnog asortimana - Atraktivna ambalaža - Garancije ..

ORGANIZACIJSKA Sposobnost - Superioran informacijski sistem - Sposobnost brzog prilagođavanja tržišnim promjenama - Managersko iskustvo i know-how Ostali KSF - Image, reputacija - Niski troškovi (ne samo proizvodnje) - Pogodna lokacija - Pristup kapitalu - Ugodni zaposlenici

KOMPETENCIJE TEMELJNE
Nastaju na temelju SNAGA poduzeća, razvijaju se u skladu sa ključnim faktorima uspjeha i vode ka konkurentskoj prednosti organizacije o Osiguravaju pristup važnim tržištima ili tržišnim segmentima o Doprinose značajno zadovoljenju potreba kupaca o Teško ih je imitirati
Moraju biti fleksibilne i odgovarati promjenama potražnje i očekivanja kupaca Canon (precizna mehanika, optika, mikroelektronika), Honda (dizajn motora i tehnologija) Konkurentska borba na nivou kompetencija

Dodavanje vrijednosti
RAZLIKA IZMEĐU VRIJEDNOSTI OUTPUTA (proizvod/usluga organizacije) I TROŠKOVA INPUTA (korištenih
resursa) o Što je vrijednost outputa? Što su troškovi inputa? (diferencijacija kao osnova za povećanje cijene)

Važni elementi u dodavanju vrijednosti su:  Razumijevanje i izgradnja dobrih odnosa sa kupcima  Predanost kvaliteti  Visoki nivo cjelokupne usluge  Brze reakcije na konkurentske prilike i prijetnje  Inovacije

4

K NK O URENTSKA PRED OST N
Konkurentska prednost može se kreirati kroz: - DIZAJN - PAKIRANJE - DOSTAVA - USLUGE - “CUSTOMIZING” (osiguravanje diferencijacije kroz povećanje troškova i cijene – koliko su kupci spremni platiti?)  Ne dolazi samo od toga da smo drugačiji od konkurencije (dodavanje vrijednosti!) 

Svrha strateškog managementa je OMOGUĆITI ORGANIZACIJI DA BUDE BOLJA OD KONKURENCIJE
Izbjegavati raditi istu stvar, na istom području, kao konkurencija

Dobra strategija je ona koja omogućava bolji položaj u odnosu na konkurenciju uz prihvatljivi vlastiti trošak:

o o o o

Identificirati ključne faktore uspjeha i koncentrirati resurse tamo gdje poduzeće može ostvariti značajnu konkurentsku prednost Pronaći područje u kojem poduzeće ima relativnu superiornost (tehnologija, prodajna mreža) Pokušaji ka promjeni ključnih faktora Inovativnost – otvoriti nova tržišta ili razviti nove proizvode

KARAKTERISTIKE KONKURENTNOSTI:

-

Poboljšanje, inovacije i promjene (proizvod, proces, znanje ljudi, potrebe kupaca... Lanac vrijednosti u stvaranju i korištenju proizvoda Kontinuiranost poboljšanja i inovacija

IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI 1. nacionalna strast (talijani: obuća, odjeća) 2. specijalno znanje (Nizozemska: proizvodnja cvijeća) 3. slabosti/nedostatke pretvoriti u prednosti TRI ključna problema zbog kojih Hrvatska gubi na konkurentnosti 1- pozicija RH konstantno se pogoršava 2- poduzetnici u RH su sve nezadovoljniji i konstantno ukazuju na iste probleme
(neučinkovitost birokracije, korupcija, tehnološka zaostalost, neadekvatno obrazovana radna snaga…)

3- dinamika promjena u RH je prespora… drugi su na pretekli
zadnje 3 godine najkonkurentnija zemlja: FINSKA

3 indexa za mjerenje konkurentnosti 1. indeks mogućnosti rasta – tehnologija, javne institucije, makroekonomska okolina 2. indeks poslovne konkurentnosti – održiva razina produktivnosti, poslovne aktivnosti i strategije poduzeća, kvaliteta nacionalne poslovne okoline 3. indeks globalne konkurentnosti

Porterov MODEL o o o o o o o

Model 5 konkurentskih snaga

-

1. POTENCIJALNI NOVI KONKURENTI
Obim poslovanja Lojalnost marki Potreban kapital Troškovi koje ima kupac u prijelazu na novi proizvod Pristup distribucijskim kanalima Vlasničke karakteristike Vladina regulativa

2. 3. 4. 5.

KONKURENTNI u GRUPACIJI RIVALITET POSTOJEĆIH POSLOVNIH SISTEMA SUPSTITUTI - OPASNOST OD SUPSTITUCIJSKIH PROIZVODA KUPCI - PREGOVARAČKA SNAGA KUPACA DOBAVLJAČI - PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA

PORTEROV model konkurentnosti - DIJAMANT slide

5

ORV - mo del
i STVARANJA PRETPOSTAVKI Model SLAGANJA i NESLAGANJA Pretpostavlja postojanje prilika u okolini, posjedovanje resursa i vrijednosti i na temelju toga se postavlja strategija. Što su pretpostavke bliže stvarnosti, poduzeće je uspješnije.

o o o

Okolina – svijest o prilikama, prijetnjama i dinamici Resursi – strateški upravljani, voditi računa o snagama i slabostima – KSF i ključne kompetencije Vrijednosti (vodstvo i kultura organizacije) – jesu li u skladu sa okolinom i KSF

S obzirom na navedeno, razlikujemo: 1. USPJEŠNA organizacija: - prepoznala je prilike i prijetnje i vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, a vodstvo je u skladu s okolinom 2. IZGUBLJENA organizacija: - bez vizije i misije, ne zna prepoznati prilike i prijetnje iz okoline i ne upravlja resursima racionalno 3. SVJESNO NEKOMPETENTNA organizacija: - ne vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, ne upravlja resursima na pravi način pa je nekompetentna i postat će izgubljena 4. NESVJESNO KOMPETENTNA organizacija: - najčešće postaje izgubljena jer vodstvo nije svjesno vizije i misije 5. ORGANIZACIJA u STRATEŠKOM NAPADU: - zbog promjena na tržištu poduzeće više nije uspješno pa se mora reorganizirati, ako to ne učini postaje izgubljeno

Kultura poslovnog sistema
OSOBNOST POSLOVNOG SISTEMA

OSNOVNE VRIJEDNOSTI Osnovna uvjerenja Osobne vrijednosti najutjecajnijih skupina Mijenjaju se rijetko tijekom vremena

Zasnovana na neopipljivim resursima Određuje kako i zašto ljudi reagiraju u poslovnom okruženju,

•ORGANIZACIJSKA KULTURA  specifičan OBRAZAC PONAŠANJA u poduzeću, koji odražava način ponašanja
i stil života i rada poduzeća, te grupa i pojedinaca unutar poduzeća •Ponašanje, vrijednosti, stavovi, uvjerenje i običaji koje zaposleni dijele u poduzeću, inertnost kao norma ponašanja VAŽAN KLJUČ ZA RAZUMIJEVANJE USPJEŠNOSTI I DJELOTVORNOSTI PODUZEĆA

Značaj organizacijske kulture OSJEĆAJ IDENTITETA PRIVRŽENOST MISIJI TUMAČI OKOLINE o Medijator između dilema, pretpostavki, očekivanja ORGANIZACIJSKA SOCIJALIZACIJA  Transformacija outsidera u prihvaćene insidere

Poslovnost Lojalnost Inovativnost Vitalnost Atraktivnost

MODELI POSLOVNE KULTURE

Organizacijska kultura po Handy-ju pitanje Četiri tipa: 1. Kultura MOĆI - paukova organizacijska struktura, u središtu ima jaku centralnu figuru od koje se može širi kroz
cijelu organizaciju; -primjerena je malim poduzećima

2. Kultura ULOGA - birokratska struktura, top management utvrđuje uloge svakog člana organizacije 3. Kultura ZADATKA - matrična struktura, orijentacija je na zadatku, i nitko nema dominantnu ulogu; 4. Kultura OSOBE nadređenost

naglasak je na stručnosti, grupnom radu, nagradi za rezultate cluster ili grozd struktura - fokusira pojedinca u organizaciji; postoji stroga podređenost i

6

Edwards i Kleiner: briga za ljude i briga za učinak - BRIŽNA KULTURA (VISOKA BRIGA ZA LJUDE, MANJA ZA UČINAK) - RAVNODUŠNA kultura (niska briga za ljude, niska briga za učinak) - STROGA kultura (niska briga za ljude, visoka briga za učinak) - INTEGRATIVNA kultura (visoka briga za ljude, visoka briga za učinak)

MEKE I TVRDE VARIJABLE McKensijevog 7S modela
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. STRATEGIJA STRUKTURA SUSTAVI KULTURA VJEŠTINE STIL OSOBLJE

Promjene i organizacijska kultura

1. 2.

POSTEPENE (male) promjene - Kultura nije

prepreka
TEMELJITE promjene o Svjesnost o potrebi promjene (odbijanje) o Konfuzija o Razvoj strategijske vizije (kombinacija s postojećom kulturom, ako je moguće)

5 DISCIPLINA UČEĆE ORGANIZACIJE
OSOBNA IZVRSNOST

o

» Gdje sam >>> kreativna napetost >>>Gdje želim biti

MENTALNI MODELI - »Individualna percepcija kako bi stvari trebale funkcionirati zasnovana na osobnom iskustvu ZAJEDNIČKA VIZIJA TIMSKO UČENJE SISTEMSKO RAZMIŠLJANJE - »Doživljaj cjeline, promatrati efekte aktivnosti kroz cijelo poduzeće a ne kroz njegove dijelove
Komponente efektivne personalne politike Organizacija izgrađena oko procesa Naglasak je na ključne kompetencije Dobro poznavanje kupaca Nagrade bazirane na timskom radu Informacije se dijele sa uposlenicima

Management otvorenog tipa Uposlenici se educiraju za čitanje i razumijevanje financijskih rezultata poslovanja Uposlenici su upoznati sa odgovornošću koju imaju da bi se brojke kretale u pravom smjeru Uposlenici direktno sudjeluju u podjeli rezultata poboljšanja poslovanja

KOMPONENTE

EMPOWERMENTA opunomoćiti, ovladati

-

IZBOR: samo-kontrola vlastitog rada KOMPETENTNOST: sposobnost obavljanja posla SVRHOVITOST: uvjerenje da zadatak ima značaj i vrijednost UTJECAJNOST: uvjerenje da obavljen posao doprinosi poslovanju
Osiguravanje proizvoda koji zadovoljava specifične potrebe kupca na troškovno najučinkovitiji način Uključuje proizvodne sustave u kojima kupac daje input od dizajna do gotovog proizvoda ili usluge
Toyota – kupci dizajniraju svoj auto Levi Strauss – prilagođeni jeans Musicians - interaktivni glazbeni video materijali koje je moguće remixati

Omasovljenje individualizirane potrošnje

NPR.

VIRTUALNI PROIZVODI Rezultat inovacija u:

-

Procesiranju informacija Organizacijskoj dinamici Proizvodnom sustavu o Mogu biti proizvedeni bilo kada, bilo gdje, u bilo kojem obliku o Kupac kontrolira proizvodnju proizvoda

MARKETING ODNOSI
RAZVIJANJE TAKVE OKOLINE U KOJEM I KUPAC I POSLOVNI SISTEM UČE JEDAN OD DRUGOG o Kontinuiranim dijalogom sa kupcem dobiva se bolje razumijevanje prirode njihovih potreba o Lakše stvaranje dugoročnih veza o Razvijanje lojalnosti koja kupca čini dijelom ili “dioničarem” poslovnog sistema o Poslovni sistem kroz bolje poznavanje svog kupca postaje vremenom sve bolji i zaštićeniji od konkurencije
Zašto su postojeći kupci najbolji kupci?

Strategija odnosa prema kupcima

-

Zaboraviti mentalitet tržišnog udjela Pozicioniranje poslovnog sistema a ne samo proizvoda Kreiranje kredibiliteta poslovnog sistema i njegovih proizvoda Omasoviti individualizaciju učenjem kroz odnos sa kupcima Usmjeriti se na najbolje kupce i raditi na njihovom zadržavanju ??? Obratiti pozornost na neopipljive aspekte proizvoda

-

65% poslovnih transakcija donose postojeći, zadovoljni kupci Poduzeće koje svaki dan izgubi kupca čija je tjedna potrošnja npr. 50 kuna, suočava se sa padom prodaje u iznosu od 1 milijun kuna slijedeće godine 91% nezadovoljnih kupaca nikada više ne kupuje proizvod kojim nisu bili zadovoljni Svoje nezadovoljstvo iznijet će pred najmanje 9 drugih ljudi

TEHNIKE ORIJENTIRANE REDIZAJNU ZADATAKA – reinženjering, TQM, Kaizen

7

REINŽENJERING – o čemu ovisi uspješnost reinženjeringa?
1. 2. 3. 4. PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM CILJEVA KULTURE PROCESA I PERFORMANSE LJUDI  ne ovisi o: PROBLEMU ZADATKA

Total Quality Management
PRIMJENA NAJVIŠIH STANDARDA KVALITETE U CIJELOM PODUZEĆU
5 stupova TQM + kupac = organizacija, proizvod, proces, vodstvo, obveza

TQM
Kontinuirana poboljšanja (Kaizen) Kontrola ukupne kvalitete Timovi upravljaju sami svojim operacijama Automatizacija CIM (kompjuterski integrirana proizvodnja) Proizvodnja bez zaliha (J-I-T)

KAIZEN – KONTINUIRANA POBOLJŠANJA
POSTUPNO, ali KONTINUIRANO POBOLJŠAVANJE PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Samo-upravljani timovi
    Uposlenici imaju više kontrole nad onim što i kako rade Rezultati su viši stupanj produktivnosti i kvalitete Rezultati su i veća fleksibilnosti i bolje reagiranje na promijenjene uvjete Odluke se donose brže i sa manje problema

o o o o

P - Postavljanje plana promjene, zbog zahtjeva/očekivanja kupaca D - Primjena plana C - Analiza rezultata i modifikacije A - Stvaranje novih rutina osiguravanjem potrebnih resursa i
formalizacijom promijenjenih procesa

TQM - Cilj je ukloniti sve nedostatke svih faza procesa
Zadovoljstvo kupca Krugovi kvalitete Hoshin - promjena politike Poka yoke – rješenje mora biti bez grešaka
Proizvodnja bez zaliha

Automatizacija - Osigurava bolju produktivnost, fleksibilnost i kvalitetu

-

Bar-kodiranje, CIM, EDI (computer-integrated manufaturing, electronic data interchange)

   

Unapređenje ciklusa i vremena u distribucijskom (ili logističkom) lancu Korištenje materijala samo kada su potrebni Smanjenje zaliha i skladišnog prostora Poboljšanje kvalitete

Trošak zaliha - Financiranje

Nabava

-

Prilike Skladištenje i osiguranje Kaliranje i zastarijevanje

  

Potrebno je balansirati kvalitetu, količinu i timing nabave Odgovornost za izbor dobavljača/proizvoda Materijali čine ??? % ukupnih troškova poslovanja

Kombinirani sustav vođenja zaliha
Istovremeno korištenje različitih sustava

-

Kontinuirano za stavke koje dolaze u velikim količinama (bar code) Fizički za manje uobičajene stavke

Mjerenje kvalitete
ISO 9000 - Standardi međunarodne kvalitete - Proces certifikacije Malcolm Baldrige National Quality Award - Pobjednik mora svoju praksu postizanja kvalitete učiniti raspoloživom za javnost

8

SISTEMSKI PRISTUP
SISTEM
Problem se definira kao sistem Povezanost sistema s okruženjem Nelinearnost vs. Linearnost Poboljšanje funkcioniranja sistema

-

Skup međusobno povezanih podsistema od kojih je SVAKI u direktnoj ili indirektnoj vezi jedan s drugim

PODSISTEM

VEZA

Funkcionalna komponenta većeg sistema o Može biti sistem o Ima određenu ulogu u funkcioniranju nekog većeg sistema

-

Način na koji su dva ili više podsistema međusobno ovisni o Povezuje svojstva različitih podsistema i stavlja ih u međusobni odnos o Postoji, ako promjena u svojstvu jednog podsistema uvjetuje promjenu svojstva nekog drugog podsistema Vmin = N – 1 Vmax = N(N – 1)

BROJ MOGUĆIH VEZA U SISTEMU Najmanje potrebni broj veza Najveći mogući broj internih veza
N = broj podsistema

Temeljni pojmovi*

(*C. West Churchman)

CILJEVI SISTEMA

-

Ciljevi sistema Okruženje sistema Sredstva sistema Aktivnosti sistema Upravljanje sistemom

-

Stanja kojima sistem teži Imenovani vs. stvarni ciljevi Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva

OSNOVNI CILJEVI - Opstanak - Olakšati (racionalizirati) napore u ostvarivanju opstanka (efikasnost) - održivi razvoj (efektivnost i efikasnost) - Benchmark

OKRUŽENJE SISTEMA

-

Kriterij:
o o Izvan (potpune) kontrole sistema Ono što određuje ponašanje sistema

interakcija sistema i okruženja  MJERA
OTVORENOSTI SISTEMA

Povezanost s okruženjem
APSOLUTNO ZATVORENI SISTEM - Ne postoji razmjena s okruženjem RELATIVNO ZATVORENI SISTEM - Kontrolirana razmjena s okruženjem

o o o

Poznati i definirani ulazi i izlazi Poznati ulazi Nepoznati ulazi

OTVORENI SISTEM

OKOLINA
UKUPNOST VANJSKIH FAKTORA KOJI UTJEČU NA ORGANIZACIJU, NJENO OBLIKOVANJE I PONAŠANJE TE PONAŠANJE NJENIH ČLANOVA. Okolina se sastoji od elemenata koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje management mora poštovati prilikom donošenja odluka.

-

9

VRSTE OKOLINE
EKSTERNA okolina  one dimenzije i dijelovi koji INDIREKTNO utječu na poduzeće 1. OPĆA ili SOCIJALNA  POLITIČKO-PRAVNA dimenzija - Ljudska prava, Politički interesi, Zakonodavni okviri  EKONOMSKA dimenzija - Tržište rada, roba, kapitala, informacija...

  
dobavljači kupci/potrošači konkurenti dioničari zaposlenici kreditori

SOCIO-kulturna dimenzija - Sistem vrijednosti, odnos prema radu... PRIRODNO-EKOLOŠKA dimenzija TEHNOLOŠKO-ZNANSTVENA dimenzija - Razvoj znanosti, tehnologije, inovacija
ili okolina zadatka

2. POSLOVNA OKOLINA
tržište proizvoda/usluga

Obilježja eksterne okoline:
o o o o KOMPLEKSNOST DINAMIČNOST HETEROGENOST NEIZVJESNOST

INTERNA okolina  okolina poduzeća koja se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzeća.
Sastavljena od internih i eksternih utjecajnih grupa (stakeholdera) direktno utječe na organizacijske aktivnosti.

Ključne dimenzije interne okoline: - organizacijska struktura - organizacijska kultura - organizacijski resursi

PROMJENE EKSTERNE okoline poduzeća presudno utječu na:

-

ORGANIZACIJSKI DARVINIZAM – opstanak poduzeća moguć je jedino uz njegovu sposobnost neprekidnog praćenja promjena i adekvatnog prilagođavanja promjenama RAZVITAK PODUZEĆA Održivi razvoj - sposobnost adaptacije poduzeća okolini i stupanj fleksibilnosti njegove org.strukture
Trendovske djelatnosti - Zdravstvena njega žena - Telekomunikacije - Pomoć u življenju - Fitness i zdravlje - Rad iz kuće - Žene u biznisu

Značajni trendovi u poslovnoj okolini - KOMPLEKSNOST - TEHNOLOŠKA REVOLUCIJA - PROMJENE U PRIRODI POSLA (Reich: definiranje problema,
rješavanje problema, “burza ideja”)

-

DRUŠTVENA ODGOVORNOST o Korporacijska društvena odgovornost o Ekološka odgovornost GLOBALNA ORIJENTACIJA

Poslovni sistem i okolina

Karakteristike okoline
DINAMIKA PROMJENA KOMPLEKSNOST
o o o Različito u različitim vrstama okoline Različito u različitim vremenskim razdobljima Različito u različitim dijelovima svijeta

-

SNAGE I SLABOSTI POSLOVNOG SISTEMA PRILIKE I PRIJETNJE IZ OKOLINE
o Neprekidne promjene u svakoj od četiri komponente

ODGOVOR POSLOVNOG SISTEMA NA PROMJENE U OKOLINI

§ STRATEGIJSKI ODGOVOR - Izbor odgovarajuće strategije
o Slabosti pretvoriti u snagu o Snagu iskoristiti za hvatanje prilika o Opasnosti gledati kao prilike § ORGANIZACIJSKA PROMJENA - Preoblikovanje postojeće organizacijske strukture - Oblikovanje nove organizacijske strukture

FOR MULIRA NJE STR ATEGIJE
Organizacija poduzeća ovisi o prirodi okoline u kojoj poduzeće djeluje

10

Poduzeća, čija unutarnja organizacija bolje zadovoljava zahtjeve okoline postižu bolje rezultate

SITUACIJSKA ANALIZA
 

TEHNIKA STRATEGIJSKOG MANAGEMENTA KOJA OMOGUĆAVA POZICIONIRANJE PODUZEĆA U SKLADU SA NJEGOVIM SNAGAMA I SLABOSTIMA, TE PRILIKAMA I PRIJETNJAMA IZ OKOLINE.
postaje vrlo značajna u situaciji kada poduzeće djeluju u turbulentnim i kompleksnim okolinama, jer omogućavaju bolje suprotstavljanje neizvjesnosti, spremniji odgovor poduzeća promjenama, te izbjegavanje kriza u poduzeću.

SISTEMSKA ANALIZA ZAHTJEVA POZNAVANJE: - SISTEMSKOG PRISTUPA – fokusira se na procjenu razine sinergije i entropije - MULTIVARIJANTNE ANALIZE – interakcije između brojnih varijabli - METODA PREDVIĐANJA – procjena dinamičnosti ključnih varijabli

VITALNOST – sposobnost povezivanja Sadrži: 1. OCJENA POSTIGNUTIH REZULTATA (ocjena misije, ciljeva, strategije i politika poduzeća) - Situacijska analiza utvrđuje VITALNOST misije s obzirom na društvenu odgovornost poduzeća

prema okolini i s obzirom na efektivno i efikasno korištenje potencijala poduzeća

-

EFEKTIVNOST – razina sposobnosti poduzeća da prepozna prilike u okolini i da ih internalizira u svojoj misiji, ciljevima i strategiji! EFIKASNOST – sposobnost poduzeća da taj proces internalizacije prilika izvrši uz najmanje troškove, napore i gubitke resursa!

2. SKANIRANJE OKOLINE

-

OPĆA ili POSEBNA OKOLINA PASIVNA I NEPRIJATELJSKA OKOLINA o Utvrđivanje ključnih komponenti okoline – Porterov dijamant konkurentskih prednosti kao okvir za analizu o Sposobnost prepoznavanja OKOLINE ovisi o INFORMACIJSKOJ, SPOZNAJNOJ i AKCIJSKOJ osposobljenosti poduzeća – Business intelligence:

 

Informacijska osposobljenost – identifikacija podataka, pretvorba u informacije
(vrijednosno obogaćeni podaci, značenjem za poduzeća)

Spoznajna osposobljenost – sposobnost povezivanja problema s raspoloživim informacijama Akcijska osposobljenost – sposobnost povezivanja prilika i jakosti poduzeća, otklanjanja prijetnji i slabosti, te njihovo pretvaranje u jakost
ODNOS PODUZEĆA PREMA OKOLINI MOŽE BITI

TIPOVI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA -

-

STABILAN – intenzitet promjena neznatan REAKTIVAN – promjene se događaju ali njihov loš utjecaj ne zahtjeva reakciju ANTICIPATIVAN – poduzeće mora imati sustav ekstrapolirajućeg predviđanja promjena u okolini i biti osposobljeno za preventivno akcijsko djelovanje INICIJATIVAN poduzeće mora raspolagati s određenim procjenama tendencija i tehno-socio-demografskim predviđanjima, korištenjem scenario analize, analize utjecaja, «što ako» analize

-

3. DIJAGNOSTICIRANJE SNAGE I SLABOSTI PODUZEĆA

-

nakon što management utvrdi prilike i prijetnje, mora utvrditi snage i slabosti tj.

UNUTRAŠNJI KAPACITET PODUZEĆA

ORGANIZACIJA PODUZEĆA KAO SITUACIJSKI FAKTOR

- organizaciju treba prilagođavati situacijama nastalim promjenom na tržištu, okolini…i to djelovanjem na ključne faktore (ljudi, tehnologija, faze životnog ciklusa u kojoj se nalazi znanje i tehnologija poduzeća). U uvjetima nestabilne/turbulentne okoline, tradicionalni pristup visoko strukturirane

organizacije NISU EFEKTIVNI – potrebna je organizacija s manje hijerarhijskih razina, s bržom protočnošću informacija radi fleksibilnijeg reagiranja na promjene u okolini

o o

Burns-Stalker model – razlikuje različite tipove organiziranosti unutar kotinuuma od pretežno mehanicističke do pretežno organičke organizacije. Lawrence-Lorsch model – temelji se na konceptu postojanja dinamičke ravnoteže između 2 suprotstvanljene tendencije diferencijacije i integracije.

-

VOĐENJE PODUZEĆA kao SITUACIJSKI FAKTOR– temelji se na stavu da se vođenje poduzeća razlikuje od slučaja do slučaja (ovisno o osobnostima, misiji, viziji, kulturi…)

• • • •

Fiedlerova situacijska analiza (motivacija lidera i procjene situacije) Model «put-do-cilja» (motivacija lidera i način vođenja poduzeća) Vroon-Yetten model odlučivanja (motivacija lidera, procjena situacije i način odlučivanja) Model životnog ciklusa liderstva (procjena situacije i način vođenja poduzeća)

11

SWOT analiza

(STRATEGIJSKA ANALIZA)

ALAT ZA SITUACIJSKU ANALIZU PODUZEĆA
Naziv SWOT predstavlja akronim pojmova: Strenghts (SNAGE, PREDNOSTI) Weaknesses (SLABOSTI, NEDOSTACI) . Opportunities (PRILIKE) Threats (PRIJETNJE)
CILJ: IDENTIFIKACIJA SNAGA, SLABOSTI, ŠANSI I PRIJETNJI PODUZEĆA PROCJENA ATRAKTIVNOSTI POLOŽAJA PODUZEĆA IZVLAČENJE ZAKLJUČAKA O NEOPHODNIM STRATEŠKIM AKTIVNOSTIMA

koje se odnose na poduzeće INTERNA ANALIZA

SNAGE & SLABOSTI predstavljaju glavna obilježja INTERNE, unutrašnje okoline poduzeća SNAGE poduzeća- unutarnje sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strategijskih prednosti.
• • • Jasna strategijska vizija Jak konkurentksi položaj Konzistentna poslovan strategija Obrazovanost, stručnost i osoposobljenost kadra Odlično poznavanje okoline, posebno tržišta Visoka razina tehnološko-tehničke opremljenosti

SLABOSTI poduzeća - unutarnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća. One se u praksi iskazuju u vidu
snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća • nejasna strategija i cilj poslovanja • nedostatak stručnog kadra, upravljačkih znanja • nepripremljenost org.strukture zahtjevima poduzeća • nedostatak vještina i kompetentnosti • nezadovoljavajjuća tehnološka opremljenost poduzeća • nezavidan konkurentksi položaj


• •

KLJUČNE DIMENZIJE INTERNE OKOLINE: - ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – temelj (anatomija) organizacije svakog poduzeća o Temeljne funkcije:  SMANJENJE interne/eksterne neizvjesnosti,  OSPOSOBLJAVANJE za obavljanje različitih aktivnosti,  KOORDINACIJA svih aktivnosti o MINTZBERG STRUKTURA 5 S - pet standardnih elemenata strukture:  1. strategijski vrh  2. srednja razina  3. operativna razina  4. osoblje podrške  5. tehnostruktura o OSNOVNA PODJELA Organizacijske strukture prema HANDY-u :  FUNKCIJSKA  DIVIZIJSKA  MATRIČNA

-

ORGANIZACIJSKA KULTURA - već navedeno ranije ORGANIZACIJSKI RESURSI – prirodne i proizvodne stvari, ljudska znanja i sposobnosti koje možemo korisitit (ne)posredno (fizički, ljudski, informacijski, financijski resursi)

PRILIKE & PRIJETNJE - u izravnoj su vezi s EKSTERNOM okolinom PRILIKE su oni vanjski čimbenici i situacije koje pomažu PRIJETNJE su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća, pa čak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov razvitak. - pojava novih grupa kupaca/potrošača

-

promjena preferencija kupaca/potrošača nužnost zadovoljenja novih potreba izmjena proizvodnog asortimana, osvajanje novih tržišta diverzifikacija proizvodnje i uvođenje novih proizvoda zakašnjela, neadekvatna reakcija konkurenata

-

smanjenje potražnje zbog promjene preferencije i potreba rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača porast konkurencije mogućnost ulaska novih poduzeća u granu pojava proizvodnih supstituta ili nadomjestaka promjena zakonske regulative

Identifikacija PRILIKA & PRIJETNJI usmjerena je na otkrivanje strategijskih čimbenika i strategijskih pritisaka, u sebi uključuju sljedeće vrste analize: analiza kupaca – započinje segmentiranjem tržišta i istraživanjem preferencija potrošača, njihovih navika i motiva analiza dobavljača - usmjerena na grupiranje dobavljača i ispitivanje njihovih ključnih značajki i strategijskih opredjeljenja analiza konkurenata - identifikacija najznačajnijih konkurenata (njihovih ciljeva, vizija, strategija), konkurentskih snaga
djelovanja glavnih suparnika

12

analiza grana – utvrđivanje atraktivnosti i dinamike grane, te određivanje njezinih strukturnih parametara

ST RA TEŠ KE
Kojim se poslovima bavimo?

OPC IJE

vrste strategija

1.

KORPORACIJSKE strategije:

  

DEFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije REDUKCIJE OFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije RASTA o o o
(razvoja): osiguravaju status quo, tj. dugoročno stabilne performanse

Strategije STABILIZACIJE - KONSOLIDACIJE:

Strateški pomaci radi popravljanja relativnog položaja poduzeća Eliminiranje “uskih grla” Uravnoteženje poslovnih funkcija
Kako poduprijeti korporacijsku strategiju?, Kako konkurirati u određenom poslovnom polju?

2. POSLOVNE strategije:


3.

određuju na koji će se način pojedini poslovi poduzeća natjecati na tržištu pripadajuće djelatnosti i eventualno poboljšavati
svoj tržišni položaj, koje će tržišne segmente obrađivati i kolika će biti širina njihovog nastupa. Konkurentsku prednost moguće je ostvarivati osiguravanjem proizvodnje sa troškovima koji su niži od konkurenata, ili putem diferencijacije proizvoda. Ukoliko se te dvije osnove kombiniraju sa širinom nastupa na tržištu dobivaju se tri temeljne generičke poslovne strategije. M. Porter razvio je koncept generičkih poslovnih strategija kao model ostvarivanja konkurenske prednosti SPJ poduzeća.

FUNKCIJSKE strategije:

-

Cilj im je maksimiranje učinkovitosti resursa poduzeća, te podupiru korporacijsku i poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na pojedina funkcijska područja: proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije. o Marketing strategije uređuju pitanja proizvodnog mixa, ciljnih tržišta, cijena, promocije i sl.

o o o
4.

Tehnološke strategije- investicije u nove pogone, modernizaciju postojećih pogona, promjene u organizaciji proizvodnje i sl. Financijske strategije - pitanja strukture kapitala, kupovine i prodaje nekretnina i opreme, diobu dobiti i sl. Kadrovske strategije - pitanja zapošljavanja, unutrašnjeg i vanjskog regrutiranja, razvijanja i osposobljavanja, selekcije, ocjenjivanja i nagrađivanja kadrova.

OPERACIJSKE strategije:

DEFENZIVNE strategije – strategije redukcije
SMANJENJE OPSEGA POSLOVNE DJELATNOSTI, napuštanje poslovnih područja i sl. Najbolja obrana od promjena u
konkurentskim snagama

STRATEGIJA PREOBRAZBE -

eliminiranje neefikasnih dijelova poslovanja, redukcija širine operacija, smanjenje broja uposlenika, lizing opreme umjesto investicija i sl.

STRATEGIJA NAPUŠTANJA DJELATNOSTI

-

promjena managementa smanjivanje troškova prodaja imovine Sanacija (revitalizacija) Strategije dezinvestiranja: prodaja dijelova poslovanja

Izlazne barijere (troškovi napuštanja, svojstva tehnologije) Međuovisnost poslovnih jedinica Managerske barijere (profitabilnost poslovanja?, stigmatizacija promašaja, ponos managementa)

STRATEGIJA LIKVIDACIJE - obustavljanje postojanja organizacije putem rasprodaje imovine ili obustavom operacija

OFENZIVNE strategije
o
usmjerene na nove kombinacije poslovnih elementata (uvođenje novih proizvoda, novih metoda, novih tržišta, novih organizacijskih rješenja i sl.) Iskoristiti promjene u konkurentskim
snagama prije drugih

Fokus strategije – koncentracija na jednoj djelatnosti

1. STRATEGIJE RAZVOJA TRŽIŠTA

-

Moguće situacije:

o INTERNI RAZVOJ - Vlastitim snagama (sporo?, neodlučnost?) o Franšiza - Tuđi poslovni model (brže, djelotvornije) o Strateško partnerstvo - Podjela troškova i znanja (brže, djelotvornije)

OPASNOST Rizik od promjene u preferencijama kupaca Nedovoljno rastuće tržište

o Postojeći proizvodi na novim geografskim tržištima o Postojeći (ili slični) proizvodi na novom ciljnom tržištu 2. STRATEGIJE RAZVOJA PROIZVODA - INKREMENTALNE - Modifikacije postojećih proizvoda na postojećim tržištima (lojalnost kupaca)

-

RADIKALNE - Novi proizvodi (kanibalizacija?)

Uspjeh ovisi o popunjavanju
Jaza asortimana Jaza distribucije - Nedostatak ili neadekvatan sistem distribucije Jaza iskorištenja - Manje od pune iskorištenosti tržišta (npr. žene, muškarci...) Jaza konkurentnosti - velike relativne prodaje konkurenata

STRATEGIJE STABILIZACIJE – konsolidacije
–strategije OČUVNJA ili normalizacije stanja - rast ne postavlja kao strateški cilj poduzeća –strategije KONSOLIDACIJE - pokušava se promijeniti postojeća razina uspješnosti poduzeća, i to najčešće putem
čišćenja asortimana, snižavanja zaliha i sl. –strategiju ŽETVE (u zrelim industrijama) u kojima (zbog promjena u okolini) postavljanje rasta kao cilja postaje strateški problematično.

13

Strategije stabilizacije karakteristične su za slijedeće situacije: –saturirana ili opadajuća tržišta –tržišni udjel je mali i troškovno neučinkovit –profitni potencijali nisu atraktivni

–smanjenje investicija neće značajno utjecati pad prodaje –proizvod nije značajan stvaralac prihoda, stabilnosti ili ugleda
organizacije

Strategije koje se temelje na situacijskoj analizi *
MODEL ADAPTACIJE o STRATEGIJA OBRANE - stabilna okolina, neznatna neizvjesnost i rizik, kada poduzeće želi zadržati nepromijenjenu poziciju o STRATEGIJA PRODORA - turbulentna okolina, visoka neizvjesnost i rizik, a poduzeće traži nove prilike i spremno je preuzeti rizik o
STRATEGIJA ČEKANJA - umjereno stabilna okolina, zadržavanje postojeće pozicije, ali i spremno za

promjene

PORTEROVE G ENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE – različitost u cijeni i kvaliteti o STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA – niskom cijenom ostvariti velik obujam prodaje o STRATEGIJA  FOKUSIRANJA - usmjeravanje na navike određene skupine potrošača, kanala distribucije, područje i sl  

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
strategija uvođenja na tržište

- postojanje o o

o
o strategija rasta

strategija zrelosti strategija opadanja
STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA Na cjelokupnom tržištu
u snižavanju

GENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE 3 generičke poslovne strategije

-

TROŠKOVNO VODSTVO
troškova

Rizici

Veliki broj kupaca, Visoka cjenovna osjetljivost, Zanemarivanje marginalnih zahtjeva kupaca, Agresivna politika cijena

DIFERENCIJACIJA FOKUSIRANJE (usko konkurentno područje) o Fokusirano troškovno vodstvo

Potrebni resursi i znanja Znatna kapitalna ulaganja i pristup kapitalu, te OBLIKOVANJE proizvoda za “laganu” proizvodnju

o

Organizacijski zahtjevi Čvrsta kontrola troškova, Učestalo i detaljno izvješćivanje, Strukturirana organizacija , Poticaji temeljeni na zadovoljavanju kvantificiranih mjerila, Korištenje efekta krivulje iskustva Tehnološke promjene koje poništavaju investicije i učenje Niski troškovi učenja za konkurente (imitacija ili sposobnost ulaganja u najnoviju tehnologiju) Sljepilo za tehnološke i tržišne promjene Opće smanjivanje troškova umanjuje sposobnost poduzeća za praćenje prednosti konkurenata stečena diferencijacijom

Fokusirana diferencijacija

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE Na segmentiranim tržištima

Rizici

Specifični proizvodi za zadovoljavanje preferencija kupaca , Oblik, novo upotrebno svojstvo, izmjenjeni okus, image..., Mogućnost održavanja viših cijena

Potrebni resursi i znanja Jake marketinške sposobnosti, Reputacija zbog kvalitete ili tehnološkog vodstva, Inovativnost, Ulaganja u istraživanja i razvoj, Duga tradicija u industriji ili jedinstvena kombinacija znanja iz drugih djelatnosti, Jaka kooperacija s distributivnim kanalima

Organizacijski zahtjevi Jaka koordinacija I/R, razvoja proizvoda i marketinga, Poticaji za kreativnost i kvalitetu, Pogodnosti za privlačenje talenata, Dodatne usluge kupcima Troškovne razlike između konkurenata s niskim troškovima i konkurenata sa strategijom diferencijacije mogu biti prevelike za čuvanje lojalnosti Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, posebno u zrelim industrijama

-

14

STRATEGIJE FOKUSIRANJA

Rizici

Usmjerenost na određeni tržišni segment, ne na cijelo tržište o Niži troškovi o Diferencirana ponuda Tržišni segment mora biti dovoljno velik i imati jaku stopu rasta Povećanje troškovnih razlika između konkurenata u cijeloj industriji i onih koji koriste strategiju fokusiranja poništava troškovne prednosti usluživanja uskog tržišnog segmenta Smanjivanje razlika u preferencijama kupaca u izabranom segmentu i ostatku tržišta Konkurenti pronalaze još manje tržišne niche

-

Strategije koje se temelje na SWOT analizi *
 SWOT kao osnova za definiranje strategije

o o

TRŽIŠNO VOĐENA STRATEGIJA (prilikama vođena strategija) – prihvaćanje tržišnog koncepta (u skladu sa kupcima i njihovim potrebama) STRATEGIJA BAZIRANA NA RESURSIMA – organizacija definira svoje temeljne kompetencije i nastoji ih iskoristiti i primijeniti tražeći tržišne prilike

STRATEGIJE DIVERZIFIKACIJE
POVEZANA DIVERZIFIKACIJA

podvrsta strategije fokusiranja

VERTIKALNA DIVERZIFIKACIJA - ulazak poduzeća u nabavni ili distribucijski dio industrijskog lanca
vrijednosti. (štiti se posjedovana tehnologija i know-how, poduzeća povećavaju svoju veličinu, te moć u industriji i na tržištu.
Očekuju se uštede kroz smanjenja troškova). - NIZLAZNA (prema kupcima) - ULAZAK ORGANIZACIJE U DJELATNOST DISTRIBUCIJE SVOJIH PROIZVODA/USLUGA PREDNOSTI: veća kontrola prodaje i distribucije proizvoda, kontrola zaliha i proizvodnih zatišja, čime se smanjuje ovisnost o ključnim kupcima. Ukoliko proizvodi dozvoljavaju visoku maržu, nizlazna integracija povećava profit organizacije.

 

Poboljšana sposobnost diferenciranja proizvoda Pristup distribucijskim kanalima

-

Bolji pristup tržišnim informacijama – PREUZIMANJE POSLOVA OPSKRBE SIROVINAMA/MATERIJALIMA potrebnim za proizvodni proces

UZLAZNA

(prema dobavljačima)

PREDNOSTI: uklanjanje ovisnosti o dobavljačima, te kontrola zaliha i kvalitete sirovine. Ukoliko su nabava materijala i sirovina općenito profitabilne djelatnosti (npr. u uvjetima nestašica ili velike potražnje), organizacija preuzima i profitni potencijal dobavljača.

Posjedovanje znanja

Djelomična i potpuna integracija. Ukoliko poduzeće koriste i uzlaznu i nizlaznu strategiju tada su potpuno vertikalno integrirana. Ukoliko se integriraju samo uzlazno ili samo nizlazno tada je riječ o djelomičnoj integraciji. Prednosti vertikalne integracije: Nedostaci vertikalne integracije 1. Ekonomija veličine •Zahtijeva velika financijska sredstva 2. Tehnološko uklapanje •Povećanje fiksnih troškova poslovanja 3. Osiguranje ponude ili potražnje •Zahtjevi za kapitalnim ulaganjima 4. Jačanje pregovaračke moći •Uravnoteženje optimalnim kapaciteta je vrlo 5. Pojačana sposobnost kompleksno. Što sa nedostatnim kapacitetima ili viškom poluproizvoda? diferenciranja •Zbog veličine povećava se tromost i 6. Podizanje ulaznih barijera i nefleksibilnost. barijera mobilnosti 7. Obrana od isključivanja •Otupljivanje poticaja •Povećani managerski zahtjevi

15

KONCENTRIČNA DIVERZIFIKACIJA

-

TRŽIŠNE strateške spone  Proizvodi različitih djelatnosti poduzeća prodaju se istim marketinškim metodama ili na istim geografskim tržištima ili distribuiraju putem istih kanala OPERACIJSKE strateške spone  Povezanost u procesima nabave inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u administrativnoj potpori: zapošljavanje, training; u korištenju financija ili info sistema UPRAVLJAČKE strateške spone

NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA
HORIZONTALNA INTEGRACIJA (konglomeratska diverzifikacija) - SPAJANJE DVAJU ILI VIŠE
PODUZEĆA KOJA OBAVLJAJU IDENTIČNE ILI SLIČNE POSLOVE, TE SE NALAZE U ISTOJ DJELATNOSTI.

o
o o o o

Cash flow potpora u razdobljima razvoja ili povremenih poteškoća Ohrabrivanje rasta Distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržišta Bolji pristup tržištima kapitala Problemi: organizacijska sposobnost za diverzifikaciju? Jasna definicija organizacijskih ciljeva?

Izbor strateške opcije ovisi o: Relativnoj snazi prema konkurentima Pregovaračkoj snazi s dobavljačima Pregovaračkoj snazi kupaca Barijerama Oblikovanje strateških opcija Poduzetničko - Proaktivno, rast, dugi rok Adaptivno - Reaktivno, rast?, efikasnost?, kratki rok Plansko - Proaktivno i reaktivno, efikasnost i rast, dugi rok mobilnosti (ulaz, izlaz)

Smart Strategy Tool (David Meister) 4 ključna cilja:

-

Za dioničare/vlasnike – povećanje održive profitabilnosti Za prodaju – bolji kupci i prodaja Za operacije – poboljšanje produktivnosti i zaposleni s boljim znanjima i vještinama

- Za rast – inovacije i izgradnja kompetencija 5 ključnih informacija: Aktivnost Odgovorna osoba(e) Potrebno vrijeme Rok Indikatori za provjeru progresa

Sce nario analiza
Način MIŠLJENJA i način KOMUNICIRANJA s okolinom, čime daje kreativnu i učeću atmosferu u poduzeću u traganju za željenim profitom u budućnosti i kako ga ostvariti. STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE, a MANJE PLANIRANJE(“outside the box”) o za KOMPLEKSNE I NEIZVJESNE SITUACIJE i dugoročne strategije

PROCES

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVNIH SCENARIJA
1. IZBOR VARIJABLI - KREATIVNO razmišljanje o Delphi tehnika (stručnost) o Brainstorming (usko definiran problem) o Sinektika (široko definiran problem) - POVEZATI NEPOVEZANO Proizvođač čestitki: boutique, novi kanali distribucije 2. PROCJENA NEIZVJESNOSTI iskustveno pravilo: 2 – 3 scenarija

RAZVOJ SCENARIO STRATEGIJA
optimistički scenarij: o agresivna strategija investiranja u tržište, u kapacitete...

pesimistički scenarij: o strategija dezinvestiranja, o stabiliziranje pozicije na tržištu,

16

o

diskontinuitet

VJEROJATNOST SCENARIJA
snage i slabosti vs. prilike i opasnosti
npr. Shell: •analiza zemalja glavnih proizvođača nafte •analiza potražnje •analiza upotrebe alternativnih izvora energije u zemljama glavnim potrošačima •investicijska ulaganja u rafinerije, bušotine, tržišne kapacitete naftnih kompanija

ANALIZA “ŽALJENJA”
omogućava PROCJENU PROPUŠTENIH PRILIKA ili POGREŠNIH STRATEGIJSKIH ODLUKA
vjerojatnost x rizik

usporedba očekivanih i ostvarenih efekata svake strategije (kada se ostvari “pogrešan” scenarij) - razvoj osjetljivosti na rizik

Korištenje scenario analize: - obogatiti stratešku raspravu (mijenjati mentalnu mapu) - povećati korporacijsku osjetljivost na rizik - “što ako” pitanja

potaknuti strateško planiranje, uz vrednovanje postojećih strategija

Bitne karakteristike scenarija  Što sistem može / ne može mijenjati  Što je trivijalno sada, može biti ključno u budućnosti  Multiple scenarije koristiti kao stvarne mogućnosti (Shell) Zašto scenario analiza? Najveća opasnost u turbulentnim vremenima nije sama turbulencija nego djelovanje po jučerašnjoj logici.”

Peter Drucker

PORTFOLIO analiza

STRATEŠKO POZICIONIRANJE POSLOVNIH SISTEMA - skup tehnika za vrednovanje odgovarajućih strategija za različite aktivnosti u jednoj strateškoj poslovnoj jedinici - Portfolio analize su dijagnostički instrumenti usmjereni na bolje razumijevanje
strateških mogućnosti poduzeća.
Portfolio analiza daje...

-

Procjenu strateškog položaja neke strateške poslovne jedinice SADA Procjenu strateških promjena koju bi strateška poslovna jedinica htjela učiniti, sa procjenom anticipiranih

efekata i implikacija na promjene u potrebama za resursima

Portfolio matrice:

BCG
Portfolio matrica

Shell/McKinsey/GE ADL
industrijske privlačnosti i poslovne snage
Portfolio matrica

industrijskog rasta

-

životnog ciklusa industrije i
Portfolio matrica

17

i tržišnog udjela

konkurentnog položaja SBU

BCG matrica
INDUSTRIJSKOG RASTA I TRŽIŠNOG UDJELA POVEZANOST VELIČINE TRŽIŠNOG UDJELA I PROFITABILNOSTI Cilj: optimizacija tokova korporacijskog novca kroz identifikaciju potreba za kapitalom SBU
Portfolio matrica

OBLIKOVANJE MATRICE Relativni tržišni udio - apscisa – x-

-

Prema najboljem / najjačem konkurentu Polulogaritamska skala Doprinos bruto domaćem proizvodu Relativni rast u odnosu na gospodarstvo

KRUGOVI – predstavljaju veličinu ostvarene prodaje

Industrijski rast – tržišta - ordinata – y-

MUZARE - lideri u zrelim i stagnatornim tržištima PSI – sljedbenici na zrelim i stagnatornim tržištima ZVIJEZDE – lideri na rastućim tržištima UPITNICI – sljedbenici na rastućim tržištima

PREDNOSTI –dobar dijagnostički instrument jer smanjuje složenost diverzificiranih korporacija; Jednostavnost uporabe:
osigurava brz i jasan uvid u alternativne odluke.

Nedostaci: –visok stupanj SIMPLIFIKACIJE (strategijska analiza na
temelju 2 varijable)

–Naglašava financijsku interakciju korporacijskog
portfelja. –usredotočuje se na korporacijski cash flow i olakšava financijsku politiku te transfer sredstava između različitih SPJ.

–veza između relativnog tržišnog udjela i profitabilnosti
nije tako bliska kao što efekt krivulje iskustva implicira. Rast profita se u većini industrija objašnjava s 10-20% utjecaja rasta tržišnog udjela, a varira od industrije do industrije (u nekima je vidljiv i efekt disekonomije veličine: bankarstvo, hotelijerstvo); –nije pouzdan indikator investicijskih prilika , jer ne nudi
odgovor na pitanje kad je upitnik potencijalni gubitnik, a kad potencijalni dobitnik;

–Olakšava sagledavanje konkurentske pozicije tj. odnosa sa
ključnim rivalima.

–identificira sadašnje i buduće potrebe za kapitalom unutar
korporacije te olakšava razumijevanje investicijske politike politike poduzeća u svjetlu rasta potražnje.

–sama konstrukcija nije najbolja - teško je sve SPJ
razvrstati u samo 4 polja matrice;

–ne dopušta kvalitetno razmatranje poslovnih subjekata koji su u
industrijama s prosječnom stopom rasta i relativnim udjelom.

BCG - moguće strategije tržišnog udjela

-

Povećanje tržišnog udjela
o Ofenzivno vs. Defenzivno

Držanje tržišnog udjela “Žetva” – smanjivanje tržišnog udjela, reinvestiranje Povlačenje - napuštanje

KRIVULJ A ISKU STV A
Kaže da će troškovi opadati po predvidljivoj stopi, kada poduzeće kumulira proizvodno/poslovno
iskustvo

Krivulja iskustva je krivulja po kojoj se jedinični troškovi proizvodnje snižavaju kako se proizvodni volumen kumulativno povećava
Temelji se na efektu učenja – vrijeme za izradu jedinice proizvoda se smanjuje kako se povećava br.proizvedenih jedinica tog proizvoda.

Što predstavlja 80% krivulja iskustva? Podrazumijeva da će troškovi padati po stopi od 20 % prilikom svakog novog udvostručenja proizvodnog volumena. Krivulja iskustva ispituje koliko se isplati ulagati u povećanje obujma proizvodnje odnosno kako je moguće kapitalizirati iskustvo kroz sniženje jediničnih troškova proizvodnje. Poduzeća koja imaju mogućnost iskoristiti ekonomiju iskustva imaju određenih troškovnih prednosti ukoliko u industrijsko polje uđu prvi. Što je viši efekt krivulje iskustva, to su veće troškovne prednosti poduzeća sa najvećim kumulativnim proizvodnim obujmom. OVISI O: NE OVISI O:

-

UČENJU
o o o studij vremena i motivacije, 1900. krivulja učenja, 1930. krugovi kvalitete, 1990.

TEHNOLOŠKIM POBOLJŠANJIMA u

-

DOBITI PROFITU KAPITALU

Tx = T1 X-a
ili Log Tx = log T1 – a log X Tx troškovi x-te jedinice T troškovi prve jedinice X kumulativni broj proizvedenih jedinica
1

a elastičnost troškova jedinice u odnosu na kumulativno proizvedene jedinice

18

-

proizvodnji i poslovnim operacijama REDESIGN proizvoda (pojednostavljenje: 17 dijelova
mehanizma zaključavanja automobila 1954. vs. 4 dijela 1974.)

PRIMJENA:

Primjena nije preporučljiva:

-

Visoki rast o Kod zrelih industrija, krivulja iskustva je ravna Visoka razina dodane vrijednosti o Kod male dodane vrijednosti – krivulja iskustva ima mali značaj (npr. ako je vrijednost sirovine visoka u troškovima) Kontinuirane proizvodnje

-

Na tržištima s malom stopom rasta U starim industrijama U poduzećima koja nemaju potencijal slijediti krivulju iskustva U poduzećima koje ne želi postići tržišni lider kroz strategiju troškovnog vodstva

Kapitalno intenzivne industrije NAJPOGODNIJA – za kapitalno intenzivne industrije

-

NAJNEPOGODNIJA – ZA STARE INDUSTRIJE

GE matrica

GENERAL ELECTRIC / McKINSEY PORTFOLIO

Javlja se sedamdesetih godina i ubrzo postaje najpopularnija multifaktorska portfolio matrica razvijena u suradnji General Electric- a i konzultantske kuće McKinsey & Co. Temelji se na dvije složene varijable:

•INDUSTRIJSKA PRIVLAČNOST OČEKIVANA PROFITABILNOST – ordinata - y •POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST SBU apscisa – x-

PRIVLAČNOST INDUSTRIJE: - Veličina tržišta i stopa rasta - Industrijska stopa rasta (prošla i projektirana) - Intenzitet konkurencije - Sezonski i ciklični trendovi - Potreba za kapitalom i tehnologijom - Barijere ulaza i izlaza

POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST: - Relativni tržišni udjel - Profitna stopa u odnosu na konkurente - Sposobnost konkuriranja cijenama i kvalitetom - Sposobnost inoviranja - Kvaliteta managementa
Indicira relativnu profitabilnost strategijskih poslovnih cjelina. Prikazuje se na vodoravnoj osi matrice i odražava mogućnost SPJ da konkurira u nekoj industrijskoj grani. Za procjenu ove varijable koristi se nekoliko čimbenika

-

dugoročna privlačnost industrije je indikator dugoročnog prosječnog profitnog potencijala i složena je od niza čimbenika Korporacija mora iz niza faktora izabrati one koji su relevantni za danu situaciju, ocijeniti njihovu važnost, analizirati SPJ s aspekta izabranih faktora i rezultate sažeti u ocjenu. Prikazuje se na vertikalnoj osi.

OBLIKOVANJE GE MATRICE Dobro definirana SPJ je poslovni entitet koji se može nadzirati, ima jasno definirane ciljeve, konkurente i tržište. Identifikacija industrija podrazumijeva određenje ponudbenog (skupina poduzeća koja nude robu sa istim karakteristikama ili na istoj tehnologiji) i potražnog (skupina poduzeća čija je roba međusobno zamjenjiva) segmenta. Projektiranje trenutnog ili budućeg korporacijskog portfelja temelji se na primjeni trend analize i scenario analize.

PREDNOSTI I NEDOSTACI GE MATRICE - Koristi se za analizu portfelja velikih poduzeća, ali dopušta rangiranje i srednjih veličina - umjesto 2 uzima u obzir velik broj strategijski relevantnih čimbenika - fleksibilna je i osigurava prilagodljivost različitim industrijama - mogućnost primjene u različitim razinama analize, ali najviše se rabi za procjene SPJ velikih korporacija - osigurava usmjeravanje korporacijskih resursa do onih SPJ koje imaju solidne mogućnosti u privlačnim industrijama o Preosjetljivost na definiciju industrije u matrici o Komplicirana procjena industrijske privlačnosti i poslovne snage o Vižedimenzionalnost - zbog viševrsnosti čimbenika usporedivost između industrijskih segmenata postaje teška o daje samo općenite strategijske preporuke i često se mora upotpuniti klasičnom investicijkom analizom

ADL matrica
-

slide

Konzultantska tvrtka Arthur D. Little, Inc. razvila je metodologiju razmatranja strategija ovisnih o životnom ciklusu industrije.

prikazuje ŽIVOTNI CIKLUS INDUSTRIJE i KONKURENTSKI POLOŽAJ Pomaže boljem razumijevanju portfelja poduzeća, osobito ako se kombinira s drugim matricama.

19

-

Njena primjena posebno pogodna u manjim višeindustrijskim poduzećima i u strategijskim poslovnim cjelinama većih korporacija. Ima 2 dimenzije o Životni ciklus industrije – na koji nema velikog utjecaja o Konkurentski položaj - utječe

OBLIKOVANJE ADL MATRICE - Određivanje STRATEGIJSKIH CENTARA PODUZEĆA (predstavljeni kružnicom u matrici):

–ako je teško razlučiti politiku cijena za proizvode u asortimanu onda ih je uputnije razmatrati kao jedan strategijski centar –ako su raznovrsni proizvodi namijenjeni istim tržištima ili dijele iste konkurente razmatrati ih kao jedan strategijski centar –ako proizvodi imaju visok stupanj uzajamne zamjenjivosti izlučiti ih kao zasebne strategijske centre

-

Identifikacija FAZA u industrijskoj evoluciji za svaki centar: industrija je grupa ponuđača proizvoda ili usluga sa zajedničkim proizvodnim obilježjima i bliske međusobne zamjenjivosti. (okomita os) ocjena konkurentnog položaja (vodoravna - os x) – može biti dominantan, jak, poželjan, održiv, slab i neodrživ Prikazivanje položaja strategijskih centara na ADL matricu NEDOSTACI - treba ih tražiti u NEPOTPUNOSTI matrice - treba ju kobinirati s drugim matricama kako bi se dobila potpunija slika o aktivnostima

PREDNOSTI - dobar dijagnostički instrument strateg.analize - prikazuje distribuciju djelatnosti složenog poduzeća kroz faze životnog ciklusa industrije - namijenjena analizi djelatnosti složenog poduzeća - prikazuje kombinacije proizvoda/tržišta, a ne organizacijske cjeline složenog poduzeća - omogućuje i oblikovanje želejnog budućeg portfelja

DEVIJACIJA
ODSTUPANJE OD PLANIRANIH PERFORMANSI ILI STANDARDA.

Ako su odstupanja izvan granica tolerancije valja poduzeti određene akcije:
MIKRODEVIJACIJE ----------------------------------- ne reagira se ZANEMARIVE ----------------------------------------- uočavanje DOPUŠTENE -------------------------------------------- praćenje NEDOPUŠTENE ----------------------------------------- intervencija RAZORNE ---------------------------------------------- promjena koncepcije funkcioniranja sistema

STATUS QUO – kad je devijacija mala(zanemariva) ne treba ništa poduzimati već održavati postojeći status (a ako je velika – korekcija devijacije je obvezna)

POVRATNE SPREGE

FEEDBACK

 Praćenje informacija u sustavu o efektima funkcioniranja tog sustava. Ako postoji odstupanje izvan granica tolerancije između imenovanih i stvarnih stanja potrebne su korekcije. Služi za korekciju poslovne politike poduzeća ili za njenu provjeru. o POZITIVNE - povećavaju negativne promjene (daju podatke o negativnim početnim učincima
 npr. test za AIDS; ako je pozitivan, donosi nam negativne učinke

o o o

NEGATIVNE - smanjuju negativne promjene (donose podatke o pozitivnim početnim učincima)

HOMEOSTATSKE - eliminiraju promjene koje se dogode i vraćaju sustav u početno funkcioniranje (smanjuju neželjene promjene) MORFOGENETSKE - osporavaju postojanje prirodne ravnoteže u vođenju ekonomske politike povećavaju željene/neželjene promjene

npr. test za AIDS - negativan - donosi nam pozitivne učinke

PITANJE: koju bi povratnu vezu koristili ? NEGATIVNU POVRATNU VEZU - mehanizam koji sustav koristi kako bi se održala stabilna ravnoteža. u organizaciji ona služi za automatsku kontrolu i regulaciju. snažno vodi stabilnoj ravnoteži (homeostatske i morfogenetske korekcije) Koja je bolja za poduzeće? – Homeostatska

20

Što je ETIKA?
ETIKA JE ZNANOST O MORALU !
Osnovno moralno načelo koje nas vodi u životu, Učenje o tome što je dobro, a što loše, a zatim odabir onoga što je dobro, Principi, norme i standardi vođenja individue ili grupe dijeli se na dvije glavne grane: 1. TEORIJSKA etika ili Metaetika koja utvrđuje što je moralni sud 2. NORMATIVNA ili praktična etika

RAZINE UTVRĐIVANJA ETIČKOG NAČELA

-

UNIVERZALNA (Je li to što želim učiniti zakonito?) PARCIJALNA (Je li postignuta ravnoteža odnosa? – nemogućnost postojanja velikog dobitnika i velikog gubitnika istovremeno) INDIVIDUALNA (Kako ću se nakon toga osjećati?)

Stvoriti ravnotežu lojalnosti na sva tri nivoa

Stupnjevanje managerske etike

3 RAZINE MORALNE/ETIČKE PROSUDBE:
MORALNI MANAGEMENT o NASTOJI SLIJEDITI ETIČKA NAČELA I NORME. Oni žele uspjeti ali isključivo u okviru čvrstih etičkih
načela. Osnovno načelo je: „Da li ovaj postupak, ova odluka ili ponašanje odgovara nama i svim zainteresiranim stranama“.

-

NEMORALNI MANAGEMENT o ZAPOSTAVLJA ILI IZOSTAVLJA ETIČNA NAČELA. Može biti nenamjerni ili namjerni  Namjerno nemoralni manageri ne uzimaju u obzir etička načela pri radu i odlučivanju, jer 
smatraju da su opća etička načela prikladnija izvanposlovnim područjima života. Nenamjerno nemoralni manageri ne razmišljaju o etičkim pitanjima u poslovanju, jer su nepažljivi ili neosjetljivi na moralne posljedice svog odlučivanja i djelovanja.

Osnovno načelo je: „Možemo li ovim postupkom, ovom odlukom ili ponašanjem zaraditi novac na zakonit način“.

-

PROTUMORALNI MANAGEMENT (Carroll) o PROTUMORALNI (neetični) management ne znači samo nedostatak etičkih načela, nego i
ENERGIČNO PROTIVLJENJE ETIČKOM PONAŠANJU. Naglasak je na profitu pod bilo koju cijenu. Gleda na zakon kao na zapreku koju treba preskočiti. Ključno radno načelo je: „Možemo li zaraditi novac ovim postupkom,
odlukom ili ponašanjem“.

Što znači biti etičan manager: Čvrstoća moralnih pravila i poštivanje etike u nekom poduzeću Vrste dostupnih etičkih smjernica Primjena etike na razvoj karijere i izazovi

-

Nedostatak etike poslovnih ljudi doprinosi opadanju moralnih načela čitavog društva

Etičke smjernice za managere: Poštivanje zakona Govoriti istinu Poštovati ljude Ne činiti drugima ono što ne želiš da netko učini tebi Ne činiti zlo Uvijek djeluj kad imaš ovlaštenje
Pitanja etičke karijere

SITUACIJSKI ČIMBENICI ETIČNOG PONAŠANJA
Vanjski - Konkurencija - Darežljivost okružja - Ekstremna ovisnost Unutarnji - Pritisci za bolje izvršenje - Nezadovoljstvo radnika - Ovlaštenje - Poticanje inovacija

Spriječiti i izbjeći etičke sukobe 3 koraka pri suočavanju s etičkom dvojbom o Traženje procjene i potpore široke mreže ljudi od povjerenja o Poduzimanje mjera unutar poduzeća, kako bi se izvršile

Mehanizmi etičnog ponašanja
Uključuju:

obveze i ovlaštenja vrhovnog managementa

21

• • •

pravilnik o etici odbore za etiku učenje etike vruće linije za etiku

NAJČEŠĆI ETIČKI PROBLEMI

Problemi ljudskih resursa (diskriminacija) – događa se onda kad nešto drugo osim kvalifikacija utječe na odnos s zaposlenikom (religija, nacionalnost, spol, starost...) Konflikt interesa - događa se kad je objektivnost ili procjena kompromitirana - Gotovo svaka poslovna situacija može stvoriti konflikt interesa - Primanje poklona, mita, utjecaji, posjedovanje važnih informacija - Narušavanje povjerenja u osnovi svakog konflikta interesa Pitanje povjerenja kupaca - povjerljivost i privatnost, sigurnost proizvoda, efektivnost, povjerenje u propagandu Korištenje resursa poduzeća- biti odgovoran u korištenju resursa, uključujući financije i ugled, pružanje točnih informacija

Što je društvena odgovornost?
Stupanj do kojeg manageri neke organizacija obavljaju aktivnosti koje štite i poboljšavaju društvo IZVAN SLUŽENJA DIREKTNIM EKONOMSKIM I TEHNIČKIM INTERESIMA ORGANIZACIJA

je koncept prema kojem poduzeća integriraju brigu za okoliš i društvo u njihove poslovne operacije i njihove interakcije sa stakeholderima, na dobrovoljnoj osnovi. (Green paper, EU)

Klasični i suvremeni pristup
Klasični pristup (Friedman) – jedina obveza poduzeća je maksimiziranje vrijednosti dionica za ulagača Suvremeni pristup - Poduzeća su odgovorna za održavanje i poboljšavanje društvenog bogatstva Poduzeće kao ekonomska jedinka vs. poduzeće kao član društva

UTJECAJI NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST PODUZEĆA
PRAVNI UTJECAJI

-

Zakonska regulativa – kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifičnim djelatnostima, kao npr. Proizvodnja
igračaka, hrane, tekstila

Državne agencije – zadužene za provođenje i poštivanje zakona

o Primjer: korektivni tekstovi propagandnih poruka radi dovođenja potrošača u zabludu prvobitnim porukama POLITIČKI UTJECAJI
Pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje poduzeća Utjecaji na poduzeće ostvaruju npr. lobiranjem kako bi nagovorili različite vladine agencije na provedbu zakona o zaštiti zaposlenih, potrošača itd. Udruge za zaštitu potrošača, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika...

KONKURENTSKI UTJECAJI - Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala jedna na druge, ali i na društvo ETIČKI UTJECAJI

-

“etičko” donošenje odluka i “samo-kontrola” pri vođenju poduzeća Etički kodeksi, uredi za žalbe zaposlenika i kupaca Nepostojanje jednog, univerzalnog standarda za procjenu da li je nešto etično ili ne.

    

Zlatno pravilo – djeluj na način kako bi očekivao da drugi djeluju prema tebi Univerzalni princip - djeluj na način da je rezultat toga od značaja za što veći broj ljudi Kantov kategorički imperativ - djeluj na način da aktivnost, koju si poduzeo može biti univerzalni zakon ili pravilo ponašanja pod tim uvjetima Profesionalna etika – poduzimaj aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca to smatra ispravnim TV test – Pitaj se: “Da li bih se osjećao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti zašto sam poduzeo tu aktivnost?”

22

Rastući značaj društvene odgovornosti poduzeća
Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu organizacijsku kompleksnost, a izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima dovela je do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini Briga za image i ugled ima važnu i stalno rastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruženju; kupci i NGO stalno traže sve više i više informacija o proizvodima i uslugama poduzeća, da li se misli o utjecaju na održivi razvoj, što se kasnije i nagrađuje, kroz ponašanja ovih skupina. Djelomično, kao posljedica navedenog, financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i njihov stav prema javnom mišljenju Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i kompetentne radne snage.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST U RH - Hrvatski odbor za poslovnu etiku - Nacionalna zaklada za razvoj civilnog društva - Konferencija - Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj – Agenda 2005 Ciljevi : - Pokazati važnost društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj u kontekstu uključivanja u Europsku uniju i povećanja konkurentnosti gospodarstva - Omogućiti dijalog i pripremu programa u cilju promicanja društveno odgovornog poslovanja u sljedećim područjima: radna okolina; dobavljački lanac i potrošači; proizvodnja i zaštita okoliša; odnosi sa zajednicom; korporativno upravljanje. - Razviti strategiju budućih aktivnosti tijekom 2005., koje bi komunicirale javnosti u obliku Hrvatske inicijative za društveno odgovorno poslovanje.

23

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->