You are on page 1of 78

Prof. dr Slavica Joveti Ekonomski fakulteta Kragujevac Tel: 381 63 612 199 E-mail: sjovetic@kg.ac.

yu

2.1. UVOD
Neprekidno poboljanje kvaliteta organizacije, procesa/proizvoda/usluge i osoblja i smanjivanje trokova poslovanja predstavljaju dva osnovna uslova opstanka svake organizacije u ambijentu trine privrede i izraene konkurencije. Konkurentska sposobnost se uglavnom meri preko kvaliteta proizvoda/usluge, cene i roka isporuke. Merenje ukupnih trokova i trokova kvaliteta pokazuje da poboljanjem kvaliteta, usled smanjenja trokova nekvaliteta (karta, gubitaka, dorada, loe organizacije posla, itd.) i trokova kontrolisanja, ukupni trokovi opadaju, cena kotanja se smanjuje. Zadovoljenje kupaca kvalitetom i cenom dovodi do poveanja trinog uea organizacije. Takoe, kontinuelno smanjenje trokova nekvaliteta pozitivno utie na poslovni rezultat preduzea; produktivnost, ekonominost, efektivnost, efikasnost, rentabilnost i profitabilnost. Raireno je verovanje da se za postizanje specificiranog kvaliteta mora mnogo proveravati, kontrolisati i meriti. Navedeni problem usko je povezan sa izborom strategije kvaliteta organizacije. Strategije kvaliteta mogu biti strategija detekcije i strategija prevencije. Strategija detekcije proizvoda podrazumeva kontrolu gotovog proizvoda pre nego to stigne do kupca. U tom sluaju sortiraju se proizvodi na ispravne i neispravne, to poveava cenu kotanja proizvoda i kontrola kvaliteta poskupljuje proizvod. Meutim, strategija prevencije podrazumeva da se pre projektovanja procesa, od stvaranja ideje za uvoenjem novog procesa, definie poetni kvalitet svih ulaznih i izlaznih elemenata procesa i putanja kretanja nivoa kvaliteta procesa, to dovodi do izvrsnih poslovnih rezultata i do "poslovnog savrenstva" organizacije. U daljem izlaganju definisaemo osnovne pojmove standardizacije, zatim emo analizirati svaku fazu i navesti njene karakteristike.

2.1.1. OSNOVNI POJMOVI STANDARDIZACIJE


U opteprihvaenim definicijima standarda istaknut je znaaj i cilj standardizacije. Mogue d efinicije standarda su: standardizacija je jedinstveno reenje problema koji se ponavlja ili nauka koja u cilju ekonominosti donosi odreena reenja, koja ostaju ista za probleme koji se ponavljaju ili forma sadraja procesa, odnosno proizvoda u obliku sporazuma. Neto kompleksniju definiciju dala je INTERNACIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO), meunarodna organizacija za standardizaciju: Standardizacija je proces utvrivanja i primene odreenih pravila sa ciljem sreivanja i regulisanja aktivnosti u datoj oblasti, u korist i uz uee svih zainteresovanih strana, a naroito radi ostvarenja sveopte i optimalne utede, uzimajui u obzir funkcionalnu namenu i zahteve tehnike bezbednosti. [48] Dve najznaajnije meunarodne organizacije za standardizaciju ISO i IEC, INTERNATIONAL ELECTROCHNIC COMMISSION, (objavljuju oko 85% standarda) istiu u svojoj zajednikoj dekleraciji ciljeve svog zajednikog delovanja. To ujedno predstavlja znaaj standardizacije na globalnom nivou. Ciljevi delovanja ISO i IEC su: Osnovna misija je unapreenje meunarodne saradnje po pitanjima standardizacije i odgovarajuih aktivnosti kao to su ispitivanje i atestiranje, to doprinosi boljem razumevanju i saradnji meu ljudima i narodima. Standardizacija je integralni deo svih industrijskih i ekonomskih aktivnosti.

Meunarodna standardizacija i atestiranje podudarnosti sa standardima doprinosi: podsticanju meunarodne trgovine, spreavanju necarinskih barijera, postavljanju zajednikih osnova za dogovaranje u meunarodnoj trgovini i transferu tehnologija obezbeenjem odgovarajueg kvaliteta i pouzdanosti proizvoda, obezbeenju bezbednosti korisnika, zatiti okoline i smanjenju otpada, poveanju kompatibilnosti i funkcionalnosti dobara i usluga, pojednostavljenju i lakoj upotrebu proizvoda i usluga, smanjenju broja podela. Atestiranje podudarnosti sa standardima omoguava proizvodima i uslugama, koji su kvalifikovani, da budu ponueni svim korisnicima.

Ekonomski znaaj standardizacije je neprocenjiv i ogleda se u sledeem: utede reprodukcionog materijala, utede radne snage i time pad trokova proizvodnje, optimalno svoenje asortimana, laka zamena delova i servisiranje, poboljani i ujednaenje nivoa kvaliteta, bolja konkurentska sposobnost privrede, olakavanje meunarodne kooperacije i tehnika saradnje, lake ukljuivanje u meunarodnu podelu rada, pojaan promet u zemlji i inostranstvu, zatita potroaa, zatita zdravlja i ivota, lake sporazumevanje i drugo.

2.2 ISTORIJSKI RAZVOJ SISTEMA KVALITETA I OSNOVNI CILJEVI I PRINCIPI POSLOVANJA ORGANIZACIJE
U prethodnom odeljku istaknuto je da su faze razvoja sistema kvaliteta sledee: Zavrna kontrola, Dogovorni nivo kvaliteta, Kontrola u procesu proizvodnje, Kontrola i upravljanje sistemom kvaliteta u skladu sa serijom standarda ISO 9000:1996, Prevencija u oblasti kvaliteta, Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) i TQM i kvalitet ivljenja. U ovom odeljku bie objanje karakteristike pojedine faze.

2.2.1. ZAVRNA KONTROLA, DOGOVORNI NIVO KVALITETA, KONTROLA KVALITETA U PROCESU PROIZVODNJE
Prve dve faze koncepta kvaliteta odnose se na ispitivanje kvaliteta gotovog proizvoda - inspekciju proizvoda. Odlikuje se sledeim karakteristikama: uvanje proizvoda, sortiranje, klasiranje, definisanje, sprovoenje korektivnih mera i identifikovanje neusaglaenosti. U tri prve faze zastupljen je konvencionalni pristup kvalitetu. Kontrola kvaliteta se vri poto je proizvod proizveden, ex post, tako da to poskupljuje proizvod. Redukcija trokova i poveanje kvaliteta su konfliktni ciljevi poslovanja preduzea. Kontrola kvaliteta u toku procesa proizvodnje, trea faza, je vii nivo kontrole nivoa kvaliteta proizvoda i odlikuje se: merenjem performansi proizvoda, ispitivanjem proizvoda, elementarnim planiranjem kvaliteta, primenom elementarne statistike u kontroli kvaliteta, primenom tehnikih standarda i kontrolom tehnike dokumentacije proizvoda.

U ovom periodu statistikim metodama se zamera da deluju ex post, odnosno poto je faza proizvodnja zavrena, tako da utiu na poveanje cene kotanja proizvoda (detekcija kvaliteta). Sve definicije kvaliteta u ova tri perioda odnose se samo na definisanje kvaliteta proizvoda i obuhvataju oblik i sadraj proizvoda. Najvei eksperti za kvaliteta razliito definiu kvalitet proizvoda: kvalitet predstavlja standard koji kupac oekuje; (Fred Smith, CEO Federal Express) kvalitet predstavlja upoznavanje sa kupevim potrebama prvi i svaki put; ( GISA) snabdevanje naih kupaca proizvodima i uslugama koji dosledno ispunjavaju sve njihove potrebe i oekivanja; (Baeing) Ameriko odeljenje odbrane definie kvalitet kao obavljanje prave stvari ispravno prvi put uvek teei ka poboljanju i uvek zadovoljavajui kupce; pogodnost za namenu ili korienje (Juran). Feigenbaum po prvi put zastupa koncept globalnog sistema kvaliteta. Po ovom konceptu kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja kroz sve faze ivotnog ciklusa proizvoda, od marketinga do prodaje proizvoda, eksploatacije i post eksploatacije. On definie kvaliteta na sledei nain: kvalitet je celovit sklop karakteristika proizvoda ili usluga u marketingu, projektovanju, proizvodnji i odravanju preko kojih e proizvod ili usluga pri korienju ispuniti oekivanja kupaca (Feigenbaum).

U tom periodu osnovni tipovi standarda odnosili su se na standardizaciju kvaliteta proizvoda i propisivali su: kvalitet gotovih proizvoda, kvalitet sirovina i reprodukcionog materijala, metode i tehnike ispitivanja odreenih proizvoda, elemente proizvodnih procesa, kvalitet procesne opreme, projektovanje i ininjering u celini, atribute bezbednosti upotrebe proizvoda, uslove zatite ivotne sredine i standarde za tehniko sporazumevanje kojima se definiu razni pojmovi, mere i veliine.

2.2.2 KONTROLA I UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETA U SKLADU SA SERIJOM STANDARDA ISO 9000:1996
Uglavnom osnovni tipovi standarda prema predmetu standardizacije, do uvoenja ISO standarda, odnosili su se, kao to je ve naglaeno, na standardizaciju kvaliteta ulaznih resursa i gotovih proizvoda Meutim, narasli problemi na relaciji isporuilac-kupac istakli su potrebu za meunarodnom saradnjom u definisanju standarda u oblasti ureenja sistema kvaliteta kako bi se postiglo uzajamno priznavanje sistema osiguranja kvaliteta. Tako se, pored testiranja ulaznih resursa i samog proizvoda, ispituje i ocenjuje sposobnost proizvoaa da proizvede propisani proizvod. Kao rezultat potrebe unifikacije i standardizacije sistema kvalita proizvoaa-isporuilaca nastaju ISO standardi, jedinstveni kriterijumi i zahtevi za organizovanje i ocenjivanje sistema kvaliteta isporuilaca. I u naoj zemlji su prihvaeni ISO standardi. Da bi se pravilno shvatio sistem kvaliteta prema standardima iz 1996. godine potrebno je jasno definisati elemente pojedinih standarda i objasniti zakonitost i principe funkcionisanja pojedinih elemenata sistema kvaliteta u celini. Zahtevi standarda su koncipirani u dvadeset pottaaka take 4 standarda i odnosili su se na proizvodne, kljune aktivnosti. Preduzea su mogla da se sertifikuju po sledeim standardima: ISO 9001- Sistem kvaliteta- Model obezbeenja kvaliteta u projektovanju/razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju; ISO 9002 - Sistem kvaliteta - Model obezbeenja kvaliteta u proizvodnji, ugradnji; ISO 9003 - Sistem kvaliteta - Model obezbeenja

kvaliteta u zavrnoj kontroli i ugradnji. Do 2000-te godine bilo je sertifikovano 136 organizacija po standardima ISO 9001:1996 i ISO 9002:1996, a nijedno po standardu ISO 9003:1996 U ovom periodu cilj je bio da se ispita i oceni sposobnost proizvoaa da proizvede propisani proizvod. Standardi ISO 9000:1996 daju jedinstveni kriterijumi za organizovanje i ocenjivanje sistema kvaliteta isporuilaca. U centru ovih standarda nalazi se: sistem kvaliteta, poslovnik o kvalitetu, brojna dokumenta, postupci, uputstva i zapisi o uspostavljanju i oblikovanju sistema kvaliteta, merenje performansi, upravljanje kljunim aktivnostima, autokontrola, osnovno planiranje kvaliteta, elementarna statistika i kontrola sistema i dokumenata. Definicija kvaliteta se menja, odnosi se takoe samo na kvalitet proizvoda, ali se u centar stavljaju izraene potrebe korisnika usluge/proizvoda i glasi: kvalitet je skup svih svojstava i karakteristika proizvoda ili usluga koje se odnose na mogunost da zadovolje utvrene ili indirektno izraene potrebe (ISO 8402-Renik). Meutim, karakteristino za ISO standarde da oni predstavljaju zahteve koji se odnose samo na poslovanje organizacije. U isto vreme razvija se i marketing koncept koji u centar poslovanja organizacije stavlja istraene i precizno definisane potrebe potroaa. U prethodnom odeljku istaknuto je da ovi standardi definiu osnovne ciljevi poslovanja svake organizacije i to sa dva meuzavisna, ravnopravna aspekta: potrebe i oekivanja kupaca i potrebe i interes organizacije. Poto je osnovni cilj uspostavljanje sistema kvaliteta i njegovo dokumentovanje, prema zahtevima standarda ISO 9000:1996, bila njegova potvrda od tree strane, dobijanjem sertifikata, esto se zapostavljao kvalitet proizvoda i osoblja. Uvoenjem sistema kvaliteta u organizaciju i u sve njene funkcije, nivoe i propisivanjem kljunih aktivnosti smatralo se da e se obezbediti i kvalitetan proizvod. Meutim, esto se deavalo da organizacija uvede sistem kvaliteta i da poseduje dokumentaciju sistema kvaliteta, a da proizvod ne ispunjava strogo definisane, specificirane zahteve kupaca. 2.2.3 PREVENCIJA U OBLASTI KVALITETA Po ovom konceptu kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja kroz sve ivotne cikluse proizvoda, odnosno kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja u: marketingu, projektovanju proizvoda, projektovanju procesa proizvodnje, obavljanju procesa proizvodnje, projektovanju razvoja trita, pakovanja, odravanja i servisiranja proizvoda. U integralnom sistemu globalne kontrole kvaliteta sve su aktivnosti, od faze marketinga do faze serviranja u interakciji, a cilj je da se, uz minimalne devijacije od propisanog, specificiranog kvaliteta i uz minimalne trokove, postigne najekonominije korienje resursa. Koncept se odlikuje sledeim karakteristikama: organizacija poseduje sva dokumenta sistema kvaliteta, nezavisno, eksterno ocenjivanje, periodina interna i eksterna provera sistema kvaliteta, upravljanje trokovima kvaliteta, sistemom kvaliteta obuhvaene su i neproizvodne funkcije i primena statistikih metoda prema petlji kvaliteta.

2.2.4. TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) i TQM I KVALITET IVLJENJA U prethodnom odeljku detaljno je opisan TQM. U ovom odeljku emo nastaviti sa opisom koncepta, jer su sve karakteristike koncepta i principi ukljueni u najnovije verzije familiji ISO standarda. Istaknuto je da je Totalno upravljanje kvalitetom(TQM)) je pristup upravljanja u organizaciji usredsreen na kvalitet zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroni uspeh putem zadovoljenja kupaca, a u korist svih lanova organizacije, zainteresovanih strana i drutva (ISO 8004:1996, str.22)

U TQM prihvaen je preventivni pristup SMK. To znai da se planiranje kvaliteta obavlja kroz sve faze ivotnog ciklusa proizvoda, odnosno kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja u: marketingu, projektovanju proizvoda, projektovanju procesa proizvodnje, obavljanju procesa proizvodnje, projektovanju razvoja trita, pakovanju, odravanju i servisiranju proizvoda, postupotrebi proizvoda-reciklai. U integralnom sistemu globalne kontrole kvaliteta sve su aktivnosti, od faze marketinga do faze serviranja i reciklae proizvoda, u interakciji, a cilj je da se, uz minimalne devijacije od propisanog, specificiranog kvaliteta i uz minimalne trokove, postigne efektivno i efikasno korienje resursa. Koncept se odlikuje sledeim karakteristikama: kvalitet se odnosi na sistem/procese/proizvode i kvalitet zaposlenog osoblja, integralni sistem globalne kontrole kvaliteta, organizacija poseduje sva dokumenta sistema kvaliteta, nezavisno, eksterno ocenjivanje, periodina interna i eksterna provera sistema kvaliteta, upravljanje trokovima kvaliteta, sistemom kvaliteta obuhvaene su i neproizvodne funkcije, primena statistikih metoda prema petlji kvaliteta i . kontinuirana analiza, merenje i poboljanje sistema/procesa/osoblja/proizvoda.
Preduslov za primenu TQM koncepta je uvoenje i postojanje sistema kvaliteta u skladu sa serijom standarda ISO 9000, visokog znanja, kao i projektovanje, razvoj, primena, provera i planiranje kvaliteta.

Svi principi TQM (liderstvo; usmeravanje na interne korisnike, krajnje korisnike i zainteresovane strane; ukljuivanje zaposlenog osoblja; sistemski pristup menadmentu; uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima; odluivanje na osnovu injenica, stalna poboljanje i procesni pristup) ukljueni su u verziji familije standarda ISO 9000:2000, tako da e u tekstu koji sledi biti i analizirani i objanjeni. 2.3. VRSTE STANDARDA Sledei standardi odnose se na sistem menadmenta kvalitetom (SMK) ISO 9000:2000 i ISO 9000:2008 - Sistem menadmenta kvalitetom (ISO 9000Renik, ISO 9001-Zahtevi, ISO 9004-Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha
organizacije Pristup preko menadmenta kvalitetom.

ISO 14000- Standardi za menadment zatitom ivotne sredine, ISO 22000- Standard za sisteme menadmenta bezbednou hrane (HACCP-sistem i ISO 9000),

ISO 15161- Sistem analize rizika i upravljanje procesima u kritinim kontrolnim takama i smernice za primenu ISO 9001 u prehrambenoj industriji i proizvodnji pia (HACCP-sistem i ISO 9001), Global G.A.P. (Good Agricultural Practices)- Zahtevi za sertifikaciju primarnih poljoprivrednih proizvoda i PM 9000- Posebni zahtevi za primenu ISO 9001 u lokalnoj samoupravi. ISO 31000- Upravljanje rizikom ISO 26000- Drutvena odgovornost Sledei standardi odnose se na posebne oblasti i to: CE- Direktiva za utvrivanje usaglaenosti proizvoda (CE znak) OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assesment Series)-Standard za SM zatitom zdravlja i bezbednou na radu zaposlenih (upravljanje rizicima). IWA2: 2007 - Sistem menadmentom kvaliteta; Uputstvo za primenu ISO 9000:2000 u obrazovanju. U daljem teksti analizirani su neki od ovih standarda.
2.4 FAMILIJA STANDARDA ISO 9000:2000 I ISO 9000:2008 U ISO organizaciji rad na pripremanju novih standarda odvija se preko tehnikih komiteta. Svaka ISO lanica, kada je zainteresovana za predmet rada nekog od osnovnih tehnikih komiteta, ima pravo da delegira svoje predstavnike u taj komitet. Meunarodne vladine i nevladine organizacije, koje su u vezi sa ISO organizacijom, takoe uestvuju u definisanju standarda. ISO organizacija sarauje i sa IEC u vezi sa svim pitanjima standardizacije u oblasti elektrotehnike. Nacrt meunarodnog standarda daje se na razmatranje ISO lanicama. ISO lanice stavljaju primedbe na nacrt i onda se konana verzija nacrta alje ISO lanicama na usvajanje. Da bi se meunarodni standard usvojio, potrebno je da ga odobri najmanje 75% od ukupnog broja lanica koje su uestvovale u glasanju. Poto su standardi ISO 9000:1996. godine imali niz nedostataka i poto su zemlje lanice imale dosta primedbi, sugestija i novih ideja nastala je revizija standarda, tako da je u 2000. godini usvojena revidirana verzija standarda. (Svake sedme godine sprovodi se postupak revizije standarda i upravu su isti revidirani). Naslov standarda ISO 9000, Menadment kvalitetom i obezbeenje kvaliteta, je revidiran i vie nije obuhvatao termin "obezbeenje kvaliteta" i glasi "sistem menamenta kvalitetom." To odraava injenicu da zahtevi za sistem menadmentom kvalitetom, uz obezbeenje kvaliteta proizvoda, imaju za cilj i poveanje zadovoljenje korisnika i svih zainteresovanih strana. Nedostaci standarda iz 1996. godine sastojali su se u sledeim: Zahtevi standarda odnosili su se na propisivanje kljunih aktivnosti koje su se obavljale u odreenim proizvodnim funkcijama. To je prouzrokovalo, poto ostale aktivnosti nisu bile propisane, da su nastajala razliita uska grla u funkcionisanju procesa i da nije moglo nesmetano da se odvija pravilno funkcionisanje kljunih procesa. Takoe, poto procesi nisu bili definisani i izlazi iz procesa nisu bili specificiranog nivoa kvaliteta. esto se deavalo se da je organizacija sertifikovala svoj sistem kvaliteta, a da izlazi iz procesa (proizvod/usluga, dokument i informacija) nisu bili u skladu sa specifikacijom njihovog nivoa kvaliteta. Familija standarda ISO 9000 podstie usvajanje procesnog pristupa koji dovodi do poveanja efektivnosti i efikasnosti sistema kvaliteta i poveanja satisfakcije svih zainteresovanih strana. Da bi jedna organizacija efektivno i efikasno funkcionisala ona mora da definie i obavlja upravljanje brojnim aktivnostima. Aktivnosti ili grupa aktivnosti koje koriste resurse i imaju menadment kojim omoguavaju transformaciju ulaznih elemenata u izlazne moe se smatrati procesom. [, str.6] esto izlazni elementi jednog procesa direktno formiraju ulazne elemente drugog procesa. Organizacija-sistem je mrea procesa. Prednost procesnog pristupa je stalno upravljanje, koje on obezbeuje preko veze izmeu pojedinih procesa u sistemu

procesa, kao i preko njihove kombinacije i meusobnog delovanja. Kada se koristi u sklopu SMK, takav pristup naglaava vanost: razumevanje i ispunjenje zahteva, potrebe razmatranja procesa u smislu dadatne vrednosti, ostvarivanje eljenih, planiranih performansi procesa, stalnog poboljanja procesa. Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeuje poverenje da je mogue isporuiti proizvode koji konstantno ispunjavaju zahteve[str.10]. Familija standarda ISO 9000:2000 pravi razliku izmeu zahteva sistema menadmentom kvaliteta i zahteva za proizvod [str.10]. ISO standardi su bili namenjeni proizvodnim preduzeima. Poto se javila potreba za standardizacijom poslovanja i neproizvodnih preduzea ISO organizacija je definisala i usvojila standard 9004-2 koji je bio namenjen neproizvodnim preduzeima. Neproizvodne organizacije su, da bi standardizovale i sertifikovale svoje poslovanje, morale da primene zahteve ovog standarde i zahteve standarda ISO 9001 ili ISO 9002. U tom velikom broju zahteva neproizvodne organizacije esto nisu mogle da se snau. Zahtevi familije standarda ISO 9000:2000 su "opti i primenljivi su u organizacijama u svakoj industrijskoj i privrednoj oblasti, nezavisno od kategorije proizvoda" [str.10]. Mnoga pitanja nisu bila obraena ili zahtevi nisu bili jasno definisani; sertifikacija poslovanja u oblasti procesne industrije, ekonomika kvaliteta, postupak poboljanja sistema kvaliteta, itd. tako da se javila potreba za definisanjem dodatnih standarda.

Usled svega navedenog nastala je revizija standarda u 2000.godini. Novi koncept revidiranog standarda-procesni pristup, jasno definisani principi i zahtevi, ija su osnova principi, omoguili su otklanjanje navedenih nedostataka. U 2008.godini nastala je nova revizija standarda. Naziv, koncept, principi i struktura standarda ostala je ista. Promene nisu velike. Najvanije promene odnose se na: ukljuenje upravljanja rizikom iz okruenja na projektovanje i upravljanje SMK i definisanje kompetencija zaposlenih. (1) U ovoj revidiranom standardu, kao i u verziji iz 2000.god., istie se da usvajanje SMK treba da bude strateka odluke organizacije. [str.6]. Dalje se u tekstu verzije iz 2008. godine kae: na projektovanje i primenu SMK u organizaciji utiu: a) okruenje organizacije, promene u tom okruenju i rizici koji proizilaze iz tog okruenja, b) razne potrebe organizacije, c) posebni ciljevi organizacije, proizvodi koje isporuuje, procesi koje primenjuje, d) veliina organizacije i njena organizaciona struktura. Posebno je naglaeno da ovaj meunarodni standard nema za cilj da nametne uniformnost u strukturi SMK niti uniformnost dokumentacije. [str.6]. Stoga je rukovodstvu organizacije preputeno da: definie okruenje organizacije koje je bitno za njeno poslovanje vodei rauna o specifinostima poslovanja organizacije; definie faktore iz okruenja koji pozitivno i negativno utiu ili mogu da utiu na poslovanje organizacije i na funkcionisanje pojedinih podsistema organizacije; odrede znaaj njihovog uticaja i uestalost pojavljivanja, kao i da upravljanju njima. Sve ovo treba posmatriti i obavljati u funkciji vremena (treba posmatrati i analizirati trendove kretanja faktora, trendove njihovog uticaja na sistem i podsisteme i trendove promena veza izmeu sistema i podsistema). U definisanju rizika iz okruenja za organizaciju, njegovog znaaja kao i uestalosti pojavljivanja, dejstvo negativnih faktora, treba kao polazni metode koristiti SWOT analizu i brainstorming/brainwriting. (2) U standardu ISO 9001 prihvaeno je da organizacija mora da definie resurse potrebne za primenu i odravanje SMK i stalno poboljanje njegove efektivnosti i efikasnosti i poveanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva. Usled navedenog organizacija mora da ispuni zahtev da osoblje koje obavlja poslove koji utiu na usaglaenost sa zahtevima mora da bude kompetentno (ISO 9001:2008, str.22) u pogledu obrazovanja, obuke, znanja, i iskustva. Organizacija mora da definie potrebnu kompetentnost (sistematizacija, opis radnih mesta je zakonska obaveza svih preduzea u Srbiji), vrednuje efektivnost preduzetih mera u oblasti poveanja kompetentnosti, osigura da zaposleni budu obaveteni o svim pitanjima koji se odnose na njihove aktivnosti i upravlja zapisima o obrazovanju, obuci, znanju i iskustvu. Meutim, preputeno je organizaciji da

sama definie svoje potrebe za obuku, poveanje obrazovanja, znanja i iskustva, odnosno da u zavisnosti od raspoloivih sredstava napravi planove i programe za postizanje definisane kompetentnosti zaposlenih organizacije.

Opti zahtevi familije ISO 9000 standarda odnose se na obavezu organizacije da mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i odrava SMK i da stalno poboljava njegovu efektivnost i efikasnost, na nain da: identifikuje procese neophodne za funkcionisanje SMK i da ih primenjuje u celoj organizaciji, odredi redosled i meusobno delovanje ovih procesa, osigura resurse neophodne za podrku sistemu/procesima, prati sistem/procese/proizvode, meri i analizira njihove performanse i primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i poboljanje karakteristika sistema/procesa/proizvoda i zaposlenog osoblja. Usled navedenog sledi da uvoenje i upravljanje SMK u jednoj organizaciji podrazumeva ispunjenje principa i zahteva standarda i izradu i posedovanje dokumentacije SMK kojom se obezbeuje efektivno i efikasno upravljanje sistemom/procesima.
Familija ISO 9000 standarda sastoje se iz tri standarda i to: ISO 9000 - Sistem menadmenta kvalitetom Osnove i renik U standardu ISO 9000:2000, pored osnova standarda definisani su pojmovi koji se odnose na: kvalitet, menadment, organizaciju, proizvod i procese, karakteristike, usaglaenost, dokumentaciju, ispitivanje, proveru i obezbeenje kvaliteta mernih procesa. ISO 9001 Sistemi menadmenta kvalitetom Zahtevi Specificirani zahtevi za sistem menadmenta kvalitetom u ovom standardu, uz obezbeenje kvaliteta proizvoda, treba da obezbede poveanje zadovoljenja korisnika. Ovim standardom podstie se usvajanje procesnog pristupa ijom se primenom poveava efektivnost i efikasnost sistema kvaliteta. Mogu ga koristiti interne i eksterne zainteresovane strane, ukljuujui sertifikaciona tela, za ocenu sposobnosti organizacije da ispunjava zahteve korisnika, zahteve propisa i zahteve same organizacije. ISO 9000 je povezan sa standardom ISO 14001. ISO 9004 Sistemi menadmenta kvalitetom Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije- Pristup preko menadmenta kvalitetom. Naslov je modifikovan da bi odrazio savremenost SMK. Ovaj meunarodni standrad prua uputstvo za podrku organizacijama za postizanje odrivog uspeha u kompleksnom, zahtevnom i promenljivom okruenju. Odrivi uspeh organizacije postie se efektivnim i efikasnim sistemom menadmenta kvalitetom, upravljanjem faktorima dejstva iz okruenja, uenjem i primenom poboljanja i inovacija. Cilj ovog standarda je stalno unapreenje performansi organizacije i stalno poboljanje i prevazilaenje zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana. Preporuuje se kao uputstvo za organizacije ije najvie rukovodstvo eli da preduzme dalje korake u odnosu na zahteve standarda ISO 9001:2000 u nastojenju da se ostvaruje odrivi uspeh.

Prednosti implementacije ISO 9001 standarda su: Sticanje i (ili) uvrivanje poslovnog poverenja kod poznatih i to je jo vanije kod potencijalnih klijenata, poboljanje poslovne sposobnosti, efektivnosti, efikasnosti i produktivnosti, usmerenost na ostvarivanje poslovnih ciljeva i oekivanja klijenata, postizanje i odravanje stabilnog nivoa kvaliteta proizvoda (usluga) radi zadovoljavanja zahteva i izraenih potreba klijenata, poveanje zadovoljstva klijenata,

pruanje uverenja da je eljeni nivo kvaliteta postignut i da se odrava, stvaranje mogunosti za osvajanje novih trita i uveanje udela na postojeem tritu, dobijanje sertifikata ISO 9001 od strane akreditovanog sertifikacionog tela i mogunost uestvovanja i nadmetanja na tenderima.

Kako bi ISO 9000 serija standarda zadrala svoju efikasnost, standardi se periodino pregledaju kako bi se implementirala nova dostignua u oblasti upravljanja kvalitetom, kao i da bi se odgovoril na povratne informacije korisnika. Svi navedeni meunarodni standardi, ISO
9000, ISO 9001 i ISO 9004, zajedno ine koherentan skup standarda za sistem menadmenta kvalitetom. Analiza principa, strukture i kriterijuma standarda ISO 9004 pokazuje da on moe da predstavlja ISO model TQM, ukoliko preduzee pored navedenog koristi i benmarking u poboljanju svojih performansi. 2.4.1. PRINCIPI MENADMENTA KVALITETOM Da bi se ostvarili uspeno voenje organizacije i njen uspean rad, potrebno je da se ona na putanji razvoja i rasta vodi prema definisanoj viziji i da se njome upravlja na sistematian nain. Uspeh moe da rezultira iz primene i odravanja sistema menadmenta koji je projektovan da stalno poboljava performanse obuhvatajui potrebe svih zainteresovanih strana. Menadment organizacijom sadri menadment kvalitetom, zajedno sa svim ostalim disciplinama menadmenta, tj. marketing, operativni, finansijski, menadment investicijama, itd. Uspeno voenje i rad organizacije zahteva da se njome obavlja menadment na sistematian i transparentan nain. U standardu je navedeno osam principa menadmenta kvalitetom koje najvie rukovodstvo moe i treba da koristi pri voenju organizacije, u cilju poboljanja njenih performansi.

2.4.1.1. Usmeravanje na interne korisnike, krajnje korisnike i zainteresovane strane


U standardu 9000 se ovaj princip definie na sledei nain: Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumeju aktuelne i budue potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da prue i vie nego to korisnici oekuju. [, 6] Meutim, standard 9004 je iri i ovaj princip obuhvata usmeravanje na: interne korisnike (zaposleno osoblje), krajnje korisnike i zainteresovane strane (vlasnici, investitori-akcionari, pojedinci ili grupe, javni sektor sa posebnim interesom u organizaciji, isporuioci i partneri i drutvo, kao zajednica i javnost, na koje utiu organizacija ili njeni proizvodi). Zbog toga je bitno da organizacija razume sadanje i budue potrebe korisnika i zainteresovanih strana, da ispune njihove zahteve i da prue vie od onoga to oni oekuju. Uspeh organizacije zavisi od razumevanja i zadovoljenja aktuelnih i buduih potreba i oekivanja sadanjih i moguih korisnika i krajnjih korisnika, od zadovoljenja tih potreba i oekivanja, kao i od razumevanja i razmatranja potreba i oekivanja svih zainteresovanih strana. Da bi razumela i zadovoljila potrebe i oekivanja korisnika i svih zainteresovanih strana organizacija treba da za svaki proces: identifikuje svoje korisnike/zainteresovane strane, da omogui uravnoteen odgovor na njihove potrebe i oekivanja, da prevede identifikovane potrebe i oekivanja u zahteve (da napravi specifikaciju za svaki proizvod/uslugu), da saopti specificirane zahteve svim zaposlenim i da se usresredi na poboljanje procesa, da bi obezbedila vrednost za identifikovane zainteresovane strane. Treba zadovoljiti kupca/korisnika i izgraditi lojalnost. U TQM organizacije se ne zadovoljavaju samo sa ispunjenjem satisfakcije potroaa. Smatra se da nije dovoljno imati potroaa koji je samo zadovoljan. Potrebno je uspostaviti i odrati odnose sa sadanjim kupcima/korisnicima, posegnuti za prolim ili izgubljenim i pridobiti nove.

U pogledu ispunjenja potreba i oekivanja korisnika/zainteresovanih strana najvie rukovodstvo treba da: razume njihove potrebe i oekivanja; utvrdi kljune karakteristike proizvoda koje se ogledaju u: njegovoj usaglaenosti, sigurnosti funkcionisanja, raspoloivosti, u isporuci na vreme, aktivnosti posle realizacije, ceni i trokovima ivotnog ciklusa, bezbednosti proizvoda, zakonskoj odgovornosti za proizvod i njegovom uticaju na ivotnu sredinu; da identifikuje i ocenjuje konkurenciju na svom tritu i eljenim tritima i identifikuje mogunosti trita, slabosti i budue konkurentske prednosti. Sa aspekta zaposlenog osoblja organizacija mora da identifikuje njihove potrebe i oekivanja u pogledu njihovih plata, priznanja, profesionalnog zadovoljstva, linog usavravanja i napredovanja, motivacije, nagraivanja. Time se doprinosi osiguranju maksimalnog ukljuivanju i motivisanja osoblja. Organizacija treba da definie finansijske i ostale rezultate koji zadovoljavaju identifikovane potrebe i oekivanja vlasnika i investitora. U TQM je veoma bitno za organizaciju da uspostavi partnerski odnos sa svojim isporuiocima, radi stvaranja vrednosti sa obe strane. Partnerski odnos treba da se zasniva na zajednikoj strategiji, znanju, dobicima i gubicima. Sa aspekta drutva u TQM se od organizacije oekuje da: pokae odgovornost za zdravlje i bezbednost kako zaposlenog osoblja isto tako i ostalih graana, razmatra uticaj na ivotnu sredinu, ukljuujui ouvanje energije i prirodnih resursa, identifikuju odgovarajue zahteve propisa i ostalih normativnih dokumenata i identifikuje aktuelne i potencijalne uticaje svojih proizvoda, procesa i aktivnosti na drutvo u celini, kao i na lokalnu zajednicu. Ukoliko organizacija pravilno shvati ovaj princip, onda su kljune koristi za organizaciju sledee: ako je organizacija fleksibilna i brza u vezi odgovora na zahteve trita, onda se poveava njen prihod i udeo na tritu, poveana efektivnost i efikasnost u korienju resursa organizacije, poveana lojalnost korisnika koja vodi ka ponovnoj poslovnoj saradnji i obezbeivanju uravnoteenog pristupa izmeu zadovoljavanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana (kao to su vlasnici, zaposleni, isporuioci, finansijeri, lokalna zajednica i drutvo u celini).

2.4.1.2. Liderstvo
"Lideri treba da uspostavljaju jedinstvo ciljeva i voenje organizacije. Oni treba da stvaraju i odravaju interno okruenje u kojem osoblje moe, u potpunosti, da uestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije. "[,6] Liderstvo, posveenost i aktivno ukljuivanje najvieg rukovodstva bitni su za razvoj i odravanje efektivnog i efikasnog SMK, radi ostvarivanja koristi za zainteresovane strane. Za ostvarivanje ovih koristi potrebno je postii, odravati i poveavati zadovoljenje korisnika. Stoga najvie rukovodstvo treba da: utvrdi viziju, politike i strategijske i taktike ciljeve koji su meusobom usklaeni, uzimanju u obzir potreba svih zainteresovanih strana ukljuujui korisnike, vlasnike, zaposlene, finansijere, lokalnu zajednicu i drutvo u celini, kontinuelno saoptava namere i vrednosti u organizaciji, koje se odnose na kvalitet i na SMK, uestvuje u projektima za poboljanje, u traenju novih metoda, reenja i proizvoda, zahteva direktno dobijanje povratnih informacija o reagovanju na efektivnost i efikasnost SMK, zahteva identifikovanje procesa realizacije proizvoda koji daju dodatnu vrednost organizaciji, zahteva identifikovanje procesa podrke koji utiu na efektivnost i efikasnost procesa realizacije,

utiu na stvaranje okruenja koje podstie ukljuenost osoblja i njihov razvoj, stvaranju i odravanju zajednikih vrednosti, pravinosti i etikih modela na svim nivoima u okviru organizacije, uspostavljanu poverenja i uklanjanju straha, obezbeivanju zaposlenima neophodnih resursa, obuke i slobode kako bi mogli da deluju odgovorno i pouzdano, inspirisanju, podsticanju i priznavanju doprinosa ljudi. obezbede organizacione strukture i resurse, koji su neophodni za podrku strategijskim planovima organizacije, da definie metode za merenje performansi organizacije radi utvrivanja da li se ostvaruju planirani ciljevi (analiza finansijskih pokazatelja, merenje performansi procesa u celoj organizaciji, eksterna merenja, kao to su poreenja sa konkurencijom i vrednovanje preko tree strane; ocena zadovoljenja korisnika, osoblja u organizaciji i ostalih zainteresovanih strana; ocena zapaanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana o performansama isporuenog proizvoda i merenja ostalih inilaca uspeha koje identifikuje najvie rukovodstvo) i da obezbede da stalno poboljanje SMK vodi poboljanju performansi organizacije vodi organizaciju linim primerom, to utie na stvaranje poverenja kod zaposlenog osoblja.

Kljune koristi od primene ovog principa su> ljudi e razumeti i biti motivisani prema optim i posebnim ciljevima organizacije, aktivnosti su vrednovane, usklaene i primenjene na jedinstven nain i neadekvatna komunikacija izmeu razliitih nivoa u organizaciji svodi se na minimum.

2.4.1.3. Ukljuivanje osoblja "Osoblje na svim nivoima ini sutinski deo jedne organizacije i njihovim punim ukljuivanjem omoguava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarenje dobrobiti organizacije, "[,6] odnosno za ostvarenje planiranih vrednosti, ciljeva. Organizacija treba da: podstie ukljuivanje osoblja i njihovo kontinuirano usavravanje, obezbeuje stalnu obuku i planiranje karijere, definie odgovornosti i ovlaenja, utvruje pojedinane i timske ciljeve, ostvaruje menadment performansi procesa i vrednuje njihove rezultate, olakava ukljuivanje u definisanje ciljeva i donoenje odluka, odaje priznanja i nagrauje, olakava otvorenu, dvosmernu razmenu informacija, stalno preispituje potreba osoblja i meri njihovo zadovoljenje, stvara uslove za podsticanje inovacija, obezbeuje efektivan timski rad, saoptava predloge i trai miljenja, istrauje razloge zato osoblje dolazi u organizaciju i naputa je. Veoma je bitno da se kreira dvosmerni odnos izmeu organizacije i zaposlenih, koji e omoguiti da se, uz sagledavanje potreba i ciljeva zaposlenih, usklade, esto konfliktni, individualni ciljevi i ciljevi organizacije kao celine. Kljune koristi od primene ovog principa su> motivisani, posveeni i ukljueni ljudi u okviru organizacije, inovacija i kreativnost pri realizaciji ciljeva organizacije, ljudi odgovorni za svoje vlastite uinke i ljudi eljni da uestvuju i doprinose stalnim poboljanjima

2.4.1.4. Sistemski pristup menadmentu "Sistem je skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih elemenata. "[,48] Sistemski pristup podrazumeva da se sloene celine posmatraju i analiziraju funkcionalno sa svim svojim delovima; da se posmatraju, analiziraju i definiu relacije izmeu elemenata, faktori dejstva iz okruenja na sistem i posebno faktori dejstva na pojedine podsisteme tj. elemente sistema, kao i faktori dejstva na pojedine relacije izmeu podsistema koji mogu da dovedu do raspada sistema. Ovaj pristup se zasniva na teorijskim osnovama opte teorije sistema: otvoreni sistem, podsistem, sinergija, tokovi, granice sistema, povratna sprega. Sistemi se mogu podeliti prema razliitim kriterijumima. U ovom konteksu najbitniji su organizacioni sistemi. Organizacioni sistemi su skup prirodnih i tehnikih sistema, organizovanih od strane ljudi i upravljaki orijentisani ka ostvarenju jasno definisanih ciljeva. Preduzee je jedan organizacioni, sloeni, dinamiki, stohastiki i otvoren sistem. Sistemski pristup naglaava znaaj dinamikog aspekta organizacije i zadataka menadmenta, polazei od injenice da sinergeski efekti mogu da se ostvare ukoliko svi delovi potuju interes celine i jedinstvo akcija i namera. Organizacija, sistem se posmatra kao mrea procesa. "Identifikovanje i razumevanje nekog sistema meusobno povezanih procesa i menadment tim sistemom doprinosi efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarenju njenih ciljeva. " [,6] Kljune koristi od primene ovog principa su: 2.4.1.5. Stalna poboljanja Jedan od strategijskih ciljeva organizacije treba da bude i ostvarivanje stalnog poboljanja procesa, kao bi se poboljale njene performanse i ostvarile koristi za sve zainteresovane strane. Stalan proces poboljanja moe biti u obliku stratekih poboljanja projektima prelomnih taaka i u obliku manjih stalnih poboljanja-korak po korak. Projekti prelomnih taaka vode reviziji ili poboljanju postojeih procesa ili primeni novih procesa. Manja stalna poboljanja obuhvataju aktivnosti koje sprovodi osoblje u organizaciji u okviru postojeih procesa, benmarking. Projekti prelomnih promena-reininjering, obino, ukljuuju ponovno projektovanje postojeih procesa i treba da obuhvate: definisanje ciljeva i definisanje i usvajanje projekta poboljanja, analizu postojeeg procesa i sagledavanje mogunosti za izmene, definisanje i planiranje poboljanja procesa, primenu poboljanja, verifikaciju i validaciju poboljana procesa i vrednovanje ostvarenog poboljanja. Organizacija mora kontinuirano, iterativnim postupcima da poboljava efektivnost i efikasnost SMK, korienjem: politike kvaliteta, definisanjem i stalnim preispitivanjem ciljeva kvaliteta i svih ostalih ciljeva poslovanja, rezultata eksternih i internih provera, analize podataka i informacija, definisanjem korektivnih i preventivnih mera i preispitivanjem svega navedenog od strane rukovodstva. . Kljune koristi od primene ovog principa su: unapreenje performansi kroz poboljane sposobnosti organizacije, usklaivanje aktivnosti poboljanja na svim nivoima, prema stratekim namerama organizacije i prilagodljivost za brzo reagovanje na mogunosti. integracija i usklaivanje procesa koji e najbolje postii eljene rezultate, sposobnost da se napori usmere na kljune procese i pruanje poverenja zainteresovanim stranama, u pogledu doslednosti, efektivnosti i efikasnosti organizacije.

2.4.1.6. Odluivanje na osnovu injenica Da bi odluke bile efektivne treba da se zasnivaju na analizi podataka i dobijanju informacija. Podatak je karakteristika posmatrane jedinice izraena numeriki ili opisno, a informacija je saznanje iz evidentiranih, grupisanih i analiziranih podataka. Kvantitativno ili kvalitativno izraene

karakteristike elementarnih jedinica su potrebne i vane za donoenje validnih zakljuaka na osnovu injenica. Najvie rukovodstvo treba da obezbedi efektivna i efikasna merenja, prikupljanja i validaciju podataka za dobijanje informacija, kako bi se osiguralo ostvarenje definisanih performansi organizacije i zadovoljenje zainteresovanih strana. Organizacija treba da: identifikuje svoje potreba za informacijama, identifikuje izvore internih i eksterih podataka kao i pristup tim podacima i pretvori podatke u informacije i u znanje koje e se koristiti u organizaciji. Sve ovo koristi da se definie i ostvari odgovarajua strategija i definiu ciljevi, osigura poverljivost, vrednuju koristi koje se dobijaju korienjem informacija, a sve u cilju osiguranja dodatne vrednosti za organizaciju. Kljune koristi od primene principa odluivanja na osnovu injenica su: 2.3.1.7. Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima (partnerski odnos) "Organizacija i njeni isporuioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi poveavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost. " [,6]. Pravilno ukljuenje isporuilaca omoguuje projektovanje superiornih proizvoda/usluga, poboljanje poslovnih i finansijskih rezultata. Ukoliko organizacija primeni navedeni princip onda treba da: optimizuje broj isporuilaca i partnera (oceni, rangira i izabere isporuioce po strogo definisanim kriterijumima), uspostavlja odnose koji predstavljaju izbalansiran odnos kratkoronih dobiti i dugoronih razmatranja, ili pitanja organizacije, uspostavi dvosmernu komunikaciju na odgovarajuim nivoima u obe organizacije, radi olakavanja breg reavanja problema i izbegavanja skupih odlaganja ili sporova, razmeni kljune informacije i napravi zajednike planove za budunost, sarauje sa isporuiocima u validaciji sposobnosti njihovih procesa, prati, ocenjuje i vrednuje sposobnost isporuilaca da isporuuju usaglaene proizvode, da bi se otklonile suvine provere, podstie isporuioce da primenjuju programe za stalno poboljanje performansi i da uestvuju u ostalim inicijativama za poboljanja, ukljuuje isporuioce u aktivnosti projektovanja i razvoja u organizaciji radi zajednikog posedovanja znanja i radi efektivnog i efikasnog poboljanja procesa realizacije i isporuke usaglaenih proizvoda, ukljuuje partnera u identifikaciji potreba nabavke i zajednike strategije razvoja (primer poslovni klasteri ) se udruije u ekspertizi, nabavci i korienju resursa sa partnerima i vrednuje, priznaje i nagrauje napora i dostignua i isporuilaca i partnera. Kljune koristi od primene ovog principa su: poveana sposobnost stvaranja vrednosti za obe strane, fleksibilnost i brzina zajednikog odgovora na promene na tritu ili promene u pogledu potreba i oekivanja korisnika i optimizacija trokova i resursa. odluke na osnovu informacija, poveana sposobnost da se prikae efektivnost prethodnih odluka, pozivanjem na injenine zapise i uveana sposobnost za preispitivanje, izazove (challenge) moda ak i diskusije ili debate i razmene miljenja i odluka.

2.4. KONCEPT ISO STANDARDA-Procesni pristup

Upravljanje poslovnim procesima je menadment koncept koji je prihvaen u TQM. Takoe je jedan od najvanijih pristupa koji je prihvaen i u standardima ISO 9000:2000 i u ISO 9000:2008. je procesni pristup ( osmi princip). 2.4.1. POJAM I DEFINICIJA POSLOVNOG PROCESA Procesno orijentisana organizacija tretira se kao mrea vertikalnih i horizontalnih poslovnih procesa (Slika 2.2.). Jasnim definisanjem procesa i njihovim upravljanjem omoguuju se ostvarenje: efikasnih i efektivnih procesi koji obezbeuju stvaranje izlaza za zadovoljenje zahteva kupaca/korisnika usluga, efikasnih i efektivnih procese koji obezbeuju stvaranje izlaza koji omoguuju zadovoljenje potreba drugih zainteresovanih strana i efektivnih i efikasnih procesa koji obezbeuju ostvaranje izlaza koji pozitivno utiu na efektivnost i efikasnost drugih procesa i poslovnih rezultata.

U standardu ISO 9000godine proces se definie kao "skup meusobno povezanih i meusobno delujuih aktivnosti koji ulazne elemente pretvara u izlazne. [,50]. eljeni rezultat se moe efikasnije ostvariti ako se menadment odgovarajuim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces [,6].

Slika 2.2. Mrea procesa u preduzeu Gibnjara, Kraljevo Da bi se uspeno obavljalo upravljanje procesima potrebno je jasno definisati proces, utvrditi eljene vrednosti procesa, usmeriti dejstvo svih pozitivnih faktora na proces kako bi se dolo do eljenih, nominalnih vrednosti. Takoe uspeno upravljanje procesima podrazumeva potpunu kontrolu, merenje, analiza i poboljanje kljunih procesa u organizaciji. 2.4.2. TIPOVI PROCESA I ISO 9000 MODEL PROCESA

U diferencijaciji poslovnih procesa u organizaciji prihvaena je sledea klasifikacija procesa: organizacioni i upravljaki. Organizacioni procesi obuhvataju radne, bihejvioristike procese i procese promena. Upravljaki procesi podrazumevaju aktivnosti donoenja upravljakih odluka. Ne vezuju se za jedan segment organizacije, ve proimaju celo preduzee. To je vrlo sloena grupa procesa koja se sastoji od strategija i ciljeva, procesa pregovaranja i uveravanaja i procesa praenja i kontrole. Da bi se upravljalo procesima mora se imati na umu sledee: da se svaki proces sastoji od niza povezanih aktivnosti i da ima ulazne i izlazne elemente. Proces je odreen ulazom, fazama procesa, kljunim aktivnostima, izlazom i faktorima koji deluju na proces u pojedinim fazama. Izlazni elementi jednog procesa mogu postati ulazni elementi jednog ili vie drugih procesa. Ulaz je definisan: osobljem, infrastrukturom, radnom sredinom, materijalom, merenjima, metodama i informacijama. Izlaz je odreen rezultatima: proizvod/usluga, dokumenta i informacije. Meusobno povezani i isprepletani procesi ine mreu procesa. Da bi se u potpunosti iskoristile sve prednosti procesnog pristupa u organizaciji potrebno je odrediti tip procesa, sam proces i njegove potprocese, njegov znaaj za organizaciju i mreu procesa. Strukturu standarda i take standarda treba shvatiti kao obavezne zahteve koji se moraju ispuniti da bi se uspeno upravljalo procesima i kao ISO model procesnog menadmenta. Uporedo sa definisanjem krucijalnih procesa u organizaciji moraju se odrediti njihovi korisnici. U definisanju procesa u organizaciji moe se poi od kljunog vertikalnog i horizontalnog procesa, gde kupci/korisnici mogu biti interni i eksterni. Posle definisanja kljunog procesa definiu se glavni procesi u organizaciji. Glavni procesi su oni koji dovode do realizacije proizvoda/usluge, oni koji utiu na funkcionisanje ostalih procesa u organizaciji, oni koji utiu na efektivnost i efikasnost ostalih procesa i oni koji utiu na strategijske ciljeve organizacije i na poslovni rezultat. Standard ISO 9000:2000 i ISO 9000:2008 koncipirani su na bazi modela procesa i upravljanja procesima (slika 2.3.). Prema slici 2.3 moe se doneti sledei zakljuak da, polazei od zahteva za stalnim poboljanjem SMK prema ISO 9001, procesni pristup bazira na: utvrivanju odgovornosti rukovodstva (taka 5 standarda), menadment resursima (taka 6 standarda), realizaciji proizvoda i definisanju procesa (taka 7 standarda) i merenju, analizi i stalnom poboljanju procesa (taka 8 standarda). Koncept stalnog poboljanja prema ISO 9004 neto je iri i obuhvata: strategija i politika (taka 5 standarda), menadment resursima (taka 6 standarda), menadment procesom (taka 7 standarda), praenje, merenje, analiza i preispitivanje (taka 8 standarda) i poboljanje, inovacije i uenje (taka 9 standarda).

Stalna poboljavanja sistema menadmenta kvalitetom koja vode odrivom uspehu Okruenje organizacije Okruenje organizacije
ISO 9004, taka 4 Dostizanje odrivog uspeha

Zainteresovane strane
Potrebe i oekivanja ISO 9004, taka 5 Strategija i politika ISO 9001, taka 5 Odgovornost rukovodstva ISO 9004, taka 9 Poboljavanja, inovacije i uenje

Zainteresovane strane

Korisnici
ISO 9004, taka 6 Menadment resursima (proireno) ISO 9001, taka 6 Menadment resursima ISO 9001, taka 8 Merenje, analize i poboljavanja ISO 9004, taka 8 Praenje, merenje, analize i preispitivanje

ISO 9001

Zadovoljstvo

Korisnici
Potrebei i oekivanja ISO 9001, taka 7 Realizacija proizvoda

Korisnici
Proizvod

ISO 9004
ISO 9004, taka 7 Menadment procesima

Legenda:
Tok informacija Aktivnosti koje dodaju vrednost

Osnova: principi menadmenta kvalitetom

Slika 2.3: Proireni model sistema menadmenta kvalitetom zasnovan na procesima

2.4.3. DEMINGOV KRUG POBOLJANJA PROCESIMA-PDCA KRUG


U verziji ISO 9000 standarda iz devedesetih godina zastupljena je Juranova filozofija kvaliteta: uvek uradi najbolje prvi i svaki put. U novoj verziji standarda filozofija kvaliteta se menja. Zahtev standarda je da svi procesi slede Demingov krug poboljanja procesa PDCA krug: Planirajte Utvrdite ciljeve i utvrdite i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije. Uradite Primenite procese. Proverite Pratite i merite procese i proizvod, poredite ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod i izvetavajte o rezultatima. Delujte Preduzmite akcije za stalno poboljanje.

2.4.4. PRIKAZ KRITERIJUMA ZA DEFINISANJE PROCESA U PREDUZEU, MLEKARE AD "IMLEK" I PRIKAZ NJIHOVOG PROCESNOG PRISTUPA
Sistem menadmenta kvalitetom u preduzeu IMLEK bazira na procesnom pristupu i usled toga je izvrena: identifikacija procesa, utvren redosled i meusobno delovanje procesa, definisani kriterijumi i metodi za efektivno upravljanje procesima i definisani zahtevi koji se odnose na dokumentaciju. To je jedina organizacija, po miljenju autora ovog teksta, koja je definisala kriterijume za rangiranje svojih procesa i zato je odabran ovaj primer. Kriterijumi za odabir procesa su sledei: znaaj procesa, odnosno uticaj procesa na zadovoljstvo kupce i druge kritine faktore uspeha (ocenjuje se ocenom 1-3) i sposobnost uinka procesa, odnosno verovatnoa neuspeha procesa (ocenjuje se ocenom od 1-3). Na osnovu ukupnog zbira

poena za svaki proces, procesi su prema prioritetu, svrstani u tri klase tabela 2.1. Kljuni procesi su svi procesi koji imaju jak uticaj na kritine faktore uspeha (ocena 3), kao i visoku verovatnou neuspeha procesa (ocena 3).

Tabela 2.1. Procesi u mlekari AD Imlek-u


Naziv procesa Merenje i analize
Laboratorijsko ispitivanje Kontrola neusaglaenih proizvoda
Interna provera Korektivne i preventivne mere Procesi poboljanja Obrada reklamacije

Poslovni procesi
Ugovaranje prodaje Nabavka sirovog mleka Realizacija porudbine Proizvodnja pasterizovanog mleka Proizvodnja kiselomlenih proizvoda Proizvodnja maslaca i sitnog sira Skladitenje i isporuka

Procesi podrke

Procesi upravljanja
Upravljanje pomou ciljeva Upravljanje dokumentacijom
Interna komunikacija Realizacija investicija Osposobljenje osoblja

Kontrola merne opreme Odravanje opreme

Anketiranje kupaca i potroaa

Slika. 2.4. Model procesa u preduzeu "Gibnjara, "Kraljevo prema ISO 9001
Primena principa procesnog pristupa obino vodi ka: definisanju kljunih procesa/potprocesa i sistematinom utvrivanju aktivnosti neophodnih da bi se postigli eljeni rezultati, uspostavljanju jasnih odgovornosti i nadlenosti za upravljanje kljunim procesima/potprocesima/aktivnostima, analiziranju i merenju sposobnosti procesa i kljunih potprocesa/aktivnosti, identifikovanju veza izmeu kljunih procesa/potprocesa/aktivnosti u okviru i izmeu razliitih funkcija u organizaciji, fokusiranju na faktore kao to su resursi, metode i materijali koji e poboljati procese i kljune potprocese/aktivnosti organizacije, vrednovanje rizika, posledica i uticaja procesa/potprocesa/aktivnosti na korisnike, isporuioce i ostale zainteresovane strane.

Kljune koristi od promene procesnog pristupa su: nii trokovi i kraa vremena ciklusa kroz efektivno korienje resursa, poboljani, konzistentni i predvidivi rezultati i mogunosti za poboljanja koje su usmerene i postavljene prema prioritetima

2.4.5. ZAHTEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU


Jedan od bitnih zahteva standarda, u organizacijama koje su sertifikovale svoj sistem kvaliteta, je da one moraju da formiraju i poseduju odgovarajui dokumentaciju SMK i to: politiku kvaliteta, poslovnik o kvalitetu- dokument koji opisuju SMK jedne organizacije i daje usklaene informacije, interno i eksterno, o njenom SMK, planove kvaliteta- opisuju kako se sistem kvaliteta primenjuje za specifian proizvod, projekat ili ugovor, specifikacije- sadre iskazane i jasno definisane potrebe ili oekivanja, zahteve, uputstva- sadre preporuke ili sugestije, dokumentovane procedure, radna uputstva i crtei definiu i opisuju procese, potprocese i kljune aktivnosti i daju informacije o tome kako se oni dosledno obavljaju. dokumenta potrebna organizaciji da bi osigurala efektivno planiranje i izvoenje svojih procesa i zapise o kvalitetu koji daju objektivne dokaze o izvrenim aktivnostima ili ostvarenim rezultatima.

2.4.5.1.Dokumentovana izjava o politici kvaliteta


Politika kvaliteta i ciljevi kvaliteta utvruju se da bi se obezbedio pravac (vizija organizacije) u kojem e se voditi organizacija. Takoe, odreuju rezultate koje treba dobiti i pomau organizaciji da koristi svoje resurse da bi dobila te rezultate. "Politika kvaliteta predstavlja sveobuhvatne namere i voenje organizacije, koje se odnose na kvalitet, kako ih zvanino izraava najvie rukovodstvo"[str.52]. Politika kvaliteta daje okvir za utvrivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta. "Ciljevi kvaliteta predstavljaju ono to se trai ili eli postii u vezi sa kvalitetom"[str.52]. Ciljevi kvaliteta treba da su usklaeni sa politikom kvaliteta i obavezom stalnih poboljanja, a njihovo ostvarivanje treba da bude merljivo. Ostvarivanje ciljeva kvaliteta moe da ima pozitivan uticaj na kvalitet proizvoda, radnu efektivnost i efiksnost i finansijske performanse sistema i procesa, a time i na zadovoljenje i poverenje zainteresovanih strana.

Slika 2.4. Politika kvaliteta PD Elektrosrbija Preduzee PD Elektrosrbija smatra da e usvajanjem politike kvaliteta i politika zatite ivotne sredine i zatite zdravlja i bezbednosti na radu obezbediti uspenu realizaciju vizije, misije i temeljnih principa u distribuciji elektrine energije i pruanju usluga. [3, .2] Politika kvaliteta je dostupna svim zainteresovanim stranama, a svi zaposleni u preduzeu su u obavezi da postupaju u skladu sa politikom i da aktivno sarauju sa menadmentom na implementaciji i odravanju integrisanog sistema upravljanja (SMK prema ISO 9000, Upravljanje zatitom ivotne sredine prema ISO 14000 i Sistem upravljanja zatitom na zdravlja i bezbednost na radu prema OHSAS-u-18001). Za tumaenje politike kvaliteta odgovoran je predstavnik rukovodstva za kvalitet, a za sprovoenje politike kvaliteta odgovorni su svi zaposleni". Prethodna politike kvaliteta, kao i prikazana politika kvaliteta u prvom odeljku, je uoptena i ne prikazuju stvarnu opredeljenost preduzea za kvalitet. U politiku kvaliteta preduzea treba ukljuiti

merljive strategijske ciljeve preduzea i eljene, logine kvantitativne pokazatelje. Primer: cilj nam je da poveamo kvalitet naih proizvoda i prodaju za 1% ili da smanjimo reklamacije za 1%.

2.4.5.2.Poslovnik o kvalitetu
"Dokument kojim se definie sistem menadmenta kvalitetom organizacije. "[str.52]. Organizacija mora da formira i odrava poslovnik o kvalitetu koji obuhvata: opis preduzea, lokaciju, istorijski razvoj preduzea, proizvodni program, predmet i podruije primene sistema menadmenta kvalitetom, odnosno odgovore na zahteve standarda ukljuujui detalje o svim izostavljanjima i obrazloenja za ta izostavljanja, dokumentovane procedure utvrene za sistem menadmenta kvalitetom ili pozivanje na njih i opis meusobnog delovanja procesa sistema menadmenta kvalitetom. Poslovnik o kvalitetu obino sadri u prilogu organizacionu emu preduzea do nivoa bitnog za upravljanje sistemom menadmenta kvalitetom i glavnim procesima na koje se odnose procedure i matricu odgovornosti za upravljanje sistemom menadmenta kvalitetom.

2.4.5.3.Dokumentovane procedure koje se zahtevaju u ovim meunarodnim standardima


Procedura, postupak je utvren nain za obavljanje neke aktivnosti ili procesa. Procedura moe biti dokumentovana, pisana ili nedokumentovana. Dokumentovane procedure, radna uputstva, crtei- dokumenta koji daju informacije, u pisanoj formi, o tome kako se dosledno obavljaju aktivnosti i procesi. Procedura sadri: ime i ifru, ko poseduje proceduru, predmet i podruje primene, vezu sa drugim dokumentima, definicije i objanjenje termina koji se koriste u proceduri, sam postupak-opis svih potprocesa/kljunih aktivnosti po strogo utvrenom redu (ko uestvuje u procesu, ko kontrolie i ko je odgovoran za proces, ta radi, kada radi, kojim resursima, itd.), dokumentaciju, dijagram toka i procesnu listu. Na slici 2.2. prikazan je dijagram toka procesa Ocena zadovoljenja kupaca u mlekari AD Imlek. Dijagram toka prikazuje sve aktivnosti po redosledu njihovog obavljanja. Takoe su, prema aktivnostima, podeljene odgovornosti i ovlaenja zaposlenima, naime za aktivnost definisanja korektivnih i preventivnih mera u procesu Ocene zadovoljstva kupaca odgovoran je rukovodilac komercijale, uestvuje referent prodaje, a izvrava direktor PJ Mlekare i izvrni direktor za komercijalne poslove. Zahtev standarda je da preduzee mora da komunicira sa svojim kupcima/korisnicima usluge. Preduzea ispunjavaju ovaj zahtev definiui sledee procedure: ocena zadovoljenja kupaca i praenje reklamacije kupaca. Na slici 1.2. prikazan je dijagram toka procedure Ocene yadovoljstva kupca AD "Imlek" koja opisuje sve aktivnosti, da li su ili ne potrebne korektivne i preventivne mere, primarnu i sekundarnu odgovornost i zapise, odnosno dokumentaciju.

Na isti nain se prikazuju i uputstva, samo se oni opisuju i definiu potprocese ili kljune aktivnosti. Takoe, prikazana je i procesna lista procesa reavanja reklamacije na novoproizvedenim neprodatim automobilima u preduzeu "Zastava Automobili," Kragujevac, slika 2.6., i procesa lista procesa nabavke u preduzeu "Gibnjara, " Kraljevo, slika 2.7. Procesna lista daje kompletan prikaz procesa: ulaze, izlaze, kljune aktivnosti, resurse, interne kupce/korisnike usluga i performanse koje treba meriti i porediti u vremenu i njihove ciljne vrednosti, oekivanja kupaca i svu dokumentaciju tog procesa. Performanse procesa se mere u definisanim vremenskim periodima i slue kao kontrola da bi se utvrdila tendencija njihovog kretanja, odnosno da li proces, u vremenu, tei nominalnoj vrednosti.

Slika 2.6. Procesna lista procesa reavanje reklamacija na novoproizvedenim neprodatim automobilima krajnjim korisnicima u preduzeu Zastava-automobili

Slika 2.7. Procesna lista procesa nabavke u preduzeu "Gibnjara, " Kraljevo 2.4.5.4. Specifikacije
"Dokument kojim se iskazuju zahtevi."[str.52] Korisnici zahtevaju proizvode sa karakteristikama, koje u zavisnosti od cene proizvoda i njihovog dohotka, zadovoljavaju njihove potrebe i oekivanja. Zahtevane karakteristike proizvoda mogu se specificirati u ugovoru ili ih moe utvrditi sama organizacija. U oba sluaja je korisnik taj koji utvruje prihvatljivost proizvoda. Slika modela SMK zasnovanog na procesima pokazuje da sve poinje zahtevima korisnika, a zavrava se njihovim zadovoljenjem. U ugovoru o javnoj nabavci male vrednosti koji je sklopljen izmeu naruioca Narodne biblioteke Vuk Karadi, Kragujevac i ponuaa preduzea Prizme, Kragujevac u l. 1

u potpunosti je specificiran proizvod: Ponua se obavezuje da odtampa po 500 primeraka asopisa Koraci (br.5-6, 7-8,9-10,11-12) po sledeim parametrima: tira 500 primeraka po broju, format 14x24, obim 14 tamparskih tabaka od 16 stranica, materijal: za tabake ofsetni 80g, korice bindekot 250g; tampa tabaci obostranom crnom bojom, korica jednostrano kolor +ton; dorada: povez broiran lepljeno termolepkom, korica jednostrano plastificirana mat folijom, cena 96,00 dinara po primerku i rok izrade: 7 dana od dostavljanja pripreme.

2.4.5.5. Zapisi
"Dokument kojim se iskazuju dobijeni rezultati ili daju dokazi o izvrenim aktivnostima." Zapisi se mogu upotrebiti za dokazivanje sledljivosti, verifikaciji, preventivnim i korektivnim merama. Zapisi su dokumentacija preduzea i prema funkcijama u preduzeu najvaniji zapisi su: sastavnica, operaciona lista, instrukciona lista, radni nalog, radna lista, trebovanje materijala, povratnica, propratnica, predajnica, otpremnica, narudbenica, putni nalog, raun, ugovor itd. Sastavnica predstavlja vrlo vanu bazu podataka za tehniku funkciju, kontrolu kvaliteta i nabavku. Izrauje se na osnovu projektno-konstrukcionih reenja za proizvod i sadri: naziv svih delova koji ine proizvod, razvrstani po sklopovima, podsklopovima, oznaku crtea i ifru koja omoguuje identifikaciju svakog dela, podsklopa i sklopa, koliinu u odgovarajuoj celini, specifikaciju materijala, osnovne dimenzije, odnosno karakteristike dela, koliinu potrebnog materijala i druge podatke u skladu sa specifinim svojstvima proizvoda. Omoguuje uvid u strukturu celine proizvoda, hijerarhijski poredak sklopova, podsklopova, pregled izmena, itd. Poto sadri popis svih delova ona predstavlja osnovu za izraunavanje potrebnih koliina gotovih delova i reprodukcionog materijala i planiranje proizvodnje i montae. U okviru organizacione jedinice tehnoloke pripreme stvaraju se sledei dokumenti: operaciona lista i instrukciona lista. Operaciona lista sadri opis predvienih operacija za izradu jednog dela i redosled njihovog izvoenja. Za svaku operaciju dati su sledei osnovni podaci: naziv i oznaka maine, alati i pribori koji e se koristiti u izradi te operacije, normirano vreme izrade, vrsta i normirana koliina materijala. Instrukciona lista sadri detaljna upustva za obavljanje svake operacije i obrauje se, kao poseban dokument, za svaku operaciju. Izbor maine za svaku operaciju vri se na osnovu mainske karte, zahteva u pogledu kvaliteta, stanja maina i stepena njihove iskorienosti. Izbor alata i pribora vri se na osnovu specificiranog tehnolokog postupka, zahteva u pogledu kvaliteta, a, ukoliko su u pitanju specijalni alati i pribori, postavljaju se posebni zahtevi za njihovo konstruisanje. Posebno se vri specifikacija materijala, definisanje koliine i kvaliteta, koja e omoguiti da na zalihama bude uvek potrebna vrsta i koliina materijala. To e obezbediti normalno odvijanje procesa proizvodnje i nee opteretiti proizvodnju visokim kamatama na obrtna sredstva. Da bi proizvodnja mogla kontinuirano da se odvija potrebno je da proces proizvodnje odreenog proizvoda prati kompletna tehniko-tehnoloka dokumentacija. Radni nalog je osnovni operativni dokument bez koga se ne moe obavljati nijedan zadatak u pogonu, tako da postoji radni nalog proizvodnje, montae, odravanja, itd. Na osnovu tehnoloke razrade proizvodnje nekog proizvoda i zadataka predvienih operativnim planom specificira se radni nalog. Otvaranjem i izdavanjem radnog naloga oznaava se zapoinjanje proizvodnje. Radni nalog sadri: broj, naziv i koliinu proizvoda, delova, poetak i zavretak proizvodnje, kao i podatke o proizvedenoj koliini ispravnih i neispravnih proizvoda. Takoe sadri i overu, potpis lica koji je otvorilo radni nalog i koje je kontrolisalo i odobrilo isporuku gotovih proizvoda. Radni nalog preduzea Prizme, Grafiki centar, Kragujevac napravljen je u obliku koverta. Jedna strana koverte sadri sav potreban

materijal za izradu proizvoda: ifru, vrstu, jedinicu mere, koliinu cenu, vrednost, broj trebovanja. Druga strana koverte sadri sve potrebne poslove, potrebne asove, opis poslova u pripremi, montai, procesu proizvodnje i doradi . Za sluaj sloenih proizvoda, koji se rade u vie radionica, posebno se ispostavljaju radioniki nalozi, koji su odgovarajuim ifriranjem vezani za radni nalog, tako da broj radnog naloga ima vanu funkciju u sprovoenju svrsishodne cirkulacije i zdruivanja dokumentacije. U preduzeu Prizma, Grafiki centar, Kragujevac sva dokumentacija koja prati radni nalog ima istu ifru kao i radni nalog i pakuje se u koverat, na taj nain je obezbeena sledljivost proizvoda. Takvo ifriranje proizvodno-tehnike dokumentacije omoguujemefikasno registrovanje svih direktnih utroaka rada i materijala za odreeni proizvod i njegovu koliinu/po radnom nalogu. Na osnovu tih dokumenata, u radnom nalogu se, u za to predviene rubrike, prenose odgovarajui podaci, tako da je omogueno izraunavanje direktnih trokov. U radni nalog se mogu upisati i zastoji u procesu proizvodnje (u jedinici vremena). Za radni nalog se vezuju sledea dokumenta: radne liste, trebovanje materijala, povratnica materijala, predajnica, propratnica itd. Radna lista predstavlja dokument koji sadri elemente zadataka namenjenog izvriocu rada na odreenom radnom mestu. Pored definisanja zadataka/operacija po sadrini i koliini moe da sadri i normirano vreme i podatke o poetku i zavretku odreenog broja operacija/komada. U radnu listu se unose podaci o stvarno utroenom radnom vremenu, na osnovu koga se izraunava uinak i obraunava iznos zarade. Radnu listu obino overava ef proizvodnje. Za poslove na kojima radi grupa radnika koriste se grupne radne liste. Trebovanje materijala je dokument na osnovu koga se uzima potreban materijal iz magacina. Trebovanje mora da sadri sledee podatke: ifru radnog naloga za koji se vezuje trebovani materijal, broj, vrstu i koliinu trebovanog materijala, ifru materijala, overu izdate i primljene koliine. Poeljno je da se svako trebovanje odnosi na samo jednu vrstu materijala. Limitirano trebovanje obavlja se kada je po jednom radnom nalogu potrebno utroiti vee koliine proizvoda. Ono omoguuje sukcesivno uzimanje materijala u skladu sa dinamikom troenja u proizvodnji i ifrom se vezuje za odreeni radni nalog. Povratnica materijala je dokument koji se koristi kada po zavretku procesa proizvodnje preostane izvesna koliina istrebovanog materija. Povratnica sadri broj, ifru radnog naloga i broj trebovanja, tako da se zdruivanjem ovih dokumenata moe tano utvrditi potronja materijala po radnom nalogu. Za razliku od napred navedenih dokumenata propratnica nije dokument koji imaju sva preduzea. Na primeru radnog naloga Prizme, Grafiki centar, Kragujevac vidimo da on na jednoj strani sadri spisak svih operacija/vrste posla, to predstavlja propratnicu jednog proizvoda. Ukoliko se na pojedinim delovima nekog proizvoda ili na proizvodu obavlja vie operacija tokom proizvodnog procesa, onda ovaj dokument omoguuje efektivno i efikasno praenje delova/proizvoda kroz sve faze proizvodnje i utvrivanje stanja obrade. Kao takva ona slui organizacionoj jedinici za regulisanje toka proizvodnje. (Slika ). Objedinjavanjem radnog naloga i propratnice u preduzeu Prizma, Grafiki centar, Kragujevac pojednostavljena je proizvodna administracija. Pored propratnice neka preduzea imaju i listu zastoja u procesu proizvodnje, odnosno duinu zastoja u jedinici vremena, uzrok zastoja i odgovorno lice. Takoe je i ovaj dokument vezan ifrom za radni nalog. Predajnica je dokument koji slui za predaju gotovih proizvoda i proizvedenih delova magacinu gotovih proizvoda po zavretku proizvodnje po radnom nalogu. Na ovom dokumentu kontrola kvaliteta gotovih proizvoda svojim potpisom potvruje da je obavila kvantitativan i kvalitativan prijem gotovih proizvoda/delova, a skladite prijem istih. Ovaj dokument ima svoj broj, ifru radnog naloga, ifru proizvoda i delova, predatu koliinu i overu primo/predajnog postupka, kao i overu kontrole.

Gotovi proizvodi se izdaju na osnovu otpremnice prodajnoj slubi, distribuciji proizvoda, te je to dokument slube marketing. Prilikom isporuke se kupcu, zajedno sa robom, alje jedan primerak otpremnice. Otpremnica sadri: broj, podatke o prodavcu, podatke o kupcu, naziv proizvoda, jedinicu mere, koliinu, cenu po jedinici, vrednost, overu lica koje je isporuilo/primilo proizvode.

2.4.6. ISO METODOLOGIJA ZA POBOLJANJE PROCESA


Konceptualno, poboljanje procesa ide u pravcu: smanjenja vremenskog trajanja procesa, smanjenja trokova, poveanja kvaliteta rezultata procesa, racionalnog korienje resursa, odnosno poveanja efektivnosti i efikasnosti procesa. U ovom radu se pod efektivnou podrazumeva kvalitet prosenog radnog uinak u jedinici vremena, a pod efikasnou kvalitet prosenog radnog uinak u jedinici vremena uz minimalne trokove. U standardu su prihvaena dva osnovna naina za stalan proces poboljanja, koja su u skladu sa gore iznetim objanjenjem korekcije, simplifikacije i reininjeringa, i to: projekti prelomnih taaka, koji vode ka reviziji ili poboljavanju postojeih procesa ili primeni novih koje obino izvode multidisciplinarni, meufunkcionalni timovi, izvan rutinskih aktivnosti i manja stalna poboljanja korak po korak, aktivnosti koje sprovodi osoblje u okviru postojeih procesa. Osoblju u organizaciji, koje je ukljueno, treba dati ovlaenja, tehniku podrku i neophodne resurse za izmene koje su povezane sa poboljanjem. Stalno poboljanje, bilo kojom metodom, treba da obuhvati sledee: treba izvriti izbor oblasti za poboljavanje, navodei razlog za rad na tome, treba da se vrednuje efikasnost i efektivnost postojeeg procesa, treba da se identifikuju i verifikuju koreni uzroka problema, treba istraiti alternativno reenja, odabrati i primeniti najbolje reenje, a to je ono koje e eliminisati korene uzroka problema i spreiti da se problem ponovo pojavi, treba potvrditi da su otklonjeni i problemi i njegovi koreni uzroka ili smanjeni njihovi efekti, tako da reenje funkcionie i da je ostvaren cilj poboljanja, treba da se zameni stari proces poboljanim i treba da se vrednuje efektivnost i efekasnost projekata i razmotri korienje njegovih reenja svuda u organizaciji.

2.4.6.1. ISO 9001 metodologija za poboljanje procesa


U ISO standardu mora se model stalnog poboljanja, njegove etape i aktivnosti, posmatrati u konteksu cele take 8 standarda- Merenje, analiza i poboljanje procesa. Struktura take je koncipirana tako da njene etape i aktivnosti, definisane po srogo utvrenom redu, predstavljaju postupak koji organizacija mora da sledi ukoliko eli da poboljava performanse sistema, procesa i proizvoda. Takoe, veoma je bitno naglasiti da se procesa poboljanja mora posmatrati zajedno sa preventivnim i korektivnim merama, odnosno proces poboljanja zapoinje i zavrava se preventivnim i korektivnim merama koje dovode do poboljanja performansi procesa. Koraci i aktivnosti poboljanja dati su u tabeli 2. 2 Merenje, analiza i poboljanje procesa.

Tabela 2.2. Postupak merenje, analiza i poboljanje procesa prema ISO 9001
Korak 1 Korak 2 Upravljanje neusaglaenim proizvodima Korak 3 Korak 4

Praenje i merenje

Analiza podataka

Poboljanje

Zadovoljenje korisnika Interna provera

Stalna poboljanja Korektivne mere

Praenje i merenje performansi procesa Praenje i merenje karakteristika proizvoda

Preventivne mere

Zadovoljenje korisnika Organizacija mora da sakuplja i analizira informacije o zapaanju korisnika o tome u kojoj je meri ispunila njegove zahteve. Organizacija, u zavisnosti od svojih potreba, treba da utvrdi metode za dobijanje podataka i informacija. Izvori informacija i merila zadovoljstva korisnika su: reklamacije/albe, podaci dobijeni direktnom ili indirektnom komunikacijom sa kupcima/korisnicima usluge, ankete, izvetaji o realizaciji, izvetaji razliitih medija, knjiga utisaka. Interna provera Organizacija mora u propisanom roku, najee na svakih est meseci, da sprovodi internu proveru sistema/procesa/kljunih aktivnosti po planu i programu provere. Interna proveru sprovodi tim za internu proveru. Proveravai ne smeju proveravati svoj sopstveni rad. U nalogu za internu proveru definie se: cilj provere, kriterijumi provere (skup koji ine: politika, procedure, zahtevi i dokumentacija koja se koriste za poreenja), predmet i podruije provere, uestalost i metode. Na kraju interne provere tim za proveru podnosi izvetaj o konstatovanim neusaglaenostima i daje ocenu primene SMK. Takoe, proveravai predlau preventivne i korektivne mere najviem rukovodstvu preduzea. Preventivne i korektivne mere usvaja najvie rukovodstvo, a za njihovo sprovoenje i otklanjanje neusaglaenosti odgovoran je rukovodilac procesa u kome je konstatovana neusaglaenost. Praenje i merenje performansi procesa U listi procesa definiu se parametri procesa koji se prate u definisanim vremenskim intervalima (sl.2.6. i 2.7.). Organizacije, u zavisnosti od specifinosti svog poslovanja, definiu metode koji na validan nain prikazuju visinu i tendenciju kretanja odabranih parametara i njihovo poklapanje /odstupanje od nominalnih vrednosti. Svako odstupanje parametara od nominalnih vrednosti smatra se neusaglaenou i zahteva primenu preventivnih i korektivnih mera, kako bi se osigura usaglaenost proizvoda. Praenje i merenje karakteristika proizvoda Karakteristike proizvoda u svakoj organizaciji definiu se, specifikacija proizvoda/usluge. Svaka organizacija mora da prati i meri karakteristike proizvoda/pruene usluge u odgovarajuim fazama procesa realizacije proizvoda. Svako odstupanje realizovanih karakteristika od planiranih smatra se da je proizvod neusaglaen. Upravljanje neusaglaenim proizvodom Svaka organizacija koja je sertifikovala svoj SMK definisala je proceduru koja se odnosi na identifikovanje neusaglaenim proizvodima/uslugom i upravljanje istim. U ovom delu samo se mora naglasiti da, ako se neusaglaenost otkrije posle isporuke proizvoda ili poto je upotrebljen, organizacija mora da preduzme mere, u skladu sa odgovarajuom zakonskom regulativom, koje odgovaraju posledicama ili moguim posledicama neusaglaenosti. Analiza podataka Organizacija mora da utvruje, prikuplja i analizira odgovarajue podatke kako bi se dobile validne informacije koje pokazuju efektivnost i efikasnost SMK/procesa/zaposlenog osoblja i njihovo stalno poboljanje. Analiza podataka mora da obezbedi informacije u vezi sa: zadovoljenjem korisnika, usaglaenou sa zahtevima korisnika, specificiranim karakteristikama procesa i proizvoda i njihovim trendovima i isporuiocima. Stalna poboljanja Svaka organizacija je, za svaki proces i kljunu aktivnost, definisala je metode, mere i aktivnosti (politika kvaliteta, ciljevi kvaliteta, rezultati interne provere, analiza parametara procesa/proizvoda/aktivnosti, preventivne i korektivne mere, preispitivanja od strane rukovodstva) koje ih poboljavaju i utiu na poveavanje efektivnosti i efektivnosti SMK. Procesi poboljavanja treba da prate strukturalni pristup, kao to je metodologija Planirajte Uradite Proverite - Delujte (PDCA). Metodologija treba da se primeni na sve procese, uz dosledno korienje procesnog pristupa. Slika 2.8. prikazuje izvetaj tima za poboljanje i mera poboljanja preduzea "Gibnjara," Kraljevo.

(Za vie informacija o stalnom poboljanju videti principe menadmenta kvalitetom, ISO 9004, u Prilogu B) Na slici 2.8. prikazan je izvetaj tima za poboljanje preduzea "Gibnjara," Kraljevo. Mere performansi procesa nabavke su: odnos neusaglaenog nabavljeni pomonog materijala i ukupnog nabavljenog pomonog materijala, odnos cene nabavljenog osnovnog materijala i i cene kotanja proizvoda i odnos broja realizovanih i planiranih porudbina. Na osnovu izvetaja moe se zakljuiti da odnos cene nabavljenog osnovnog materijala odstupa od cene kotanja vie od propisane vrednosti 60% i da je definisana mera poboljanja: Mogunost nabavke materijala od novih isporuilaca po nioj cen, kao i nabavka osnovnog materijala direktno od proizvoaa. Slika prikazuje i analizu efikasnosti procesa nabavke pomou definisane mere performanse: uea cene osnovnog materijala u ceni kotanja proizvoda. Na osnovu analize izvetaja moe se zakljuiti da realizovana vrednost u granicama propisanog, planiranog. Korektivne mere "su mere za otklanjanje uzroka otkrivene neusaglaenosti ili druge neeljene situacije" [str.34]. Svaka organizacija koja je sertifikovala svoj SMK definisala je postupak za korektivne mere koje odgovaraju i delimino ili potpuno otklanjaju uzroke koji dovode do neusaglaenosti. Preventivne mere "su mere za otklanjanje uzroka mogue neusaglaenosti ili druge neeljene mogue situacije " [str.34]. Svaka organizacija koja je sertifikovala svoj SMK definisala je postupak za preventivne mere koje odgovaraju i delimino ili potpuno otklanjaju uzroke koji dovode do potencijalne neusaglaenosti.

Slika 2.8. Izvetaj tima za poboljanje i mera poboljanja preduzea "Gibnjara," Kraljevo.

Slika 2.9. Realizovana vrednost parametra uee cene osnovnog materijala u ceni kotanja proizvoda u martu mesecu 2.4.6.2. ISO 9004:2008 metodologija za poboljanje procesa Standard ISO 9004: 2008 je pretrpeo velike izmene u odnosu na standard 9004:2000. Prvo je promenjen naziv standarda Smernice za poboljanje performansi u Rukovoenje sa ciljem ostvarenja odrivog uspeha organizacije - Pristup preko menadmenta kvalitetom. Pod pojmom odrivi uspeh organizacije podrazumeva se rezultat sposobnosti organizacije da postigne i odrava dugorono svoje ciljeve , a okruenje organizacije je kombinacija unutranjih i spoljnih faktora i uslova koji mogu imati uticaj na postizanje ciljeva organizacije i njeno ponaanje u odnose na zainteresovane strane. Slika 2.3 Proireni model SMK zasnovan na procesima pokazuje koliko je standard ISO 9004 iri od standarda ISO 9001. Meutim, ono to je bitno istai to je da se preduzee sertifikuje po standardu ISO 9001, a da kada uvede ISO 9001 i ispuni sve zahteve SMK, onda poboljanje svog sistema/procesa moe da obavlja po standardu ISO 9004. Preduzee ne moe da se sertifikuje po ovom

standardu. Taka 8 standarda je Praenje, merenje, analize i preispitivanje, a 9 taka je Poboljavanje, inovacije i uenje. U tabeli 2.2 prikazana je struktura ovih taaka. Tabela 2.2. Postupak za praenje, merenje, analiza i preispitivanje (taka 8 standarda ISO 9004) i poboljavanje, inovacije i uenje(taka 9 standarda ISO 9004) Praenje, merenje, analiza i preispitivanje (taka 8 standarda) Poboljavanje, inovacije i uenje (taka 9 standarda)

Merenje Kljuni indikatori performansi Interna provera Samoocenjivan je Benmarking Preispitivan je informacija iz praenja, merenja i analiza

Inovacije

Primena Poboljanj e Optimizacij a vremena Proces Rizici Uenje

Praenje

Analiza

U daljem tekstu e biti opisani samo neki potprocesi procesa iz take 8 i take 9. Praenje Najvie rukovodstvo treba da definie i odrava procese za praenje okruenja, kao i za upravljanje informacijama neophodnih za identifikovanje sadanjih i buduih potreba svih zainteresovanih strana, ocenjivanje snaga i slabosti organizacije i mogunosti i pretnje iz okruenja (SWOT-analiza) i odreivanje sadanjih i buduih tendencija kretanja faktora u okruenju a koja su bitna za organizaciju. Kljuni indikatori performansi TQM je nova poslovna filozofija koja se odnosi na visok nivo kvaliteta: organizacije, procesa, proizvoda i na visok nivo kompetentnosti zaposlenih. Kao rezultat usvajanja novih poslovnih ciljeva zahtevaju se brojni kvantitativni i kvalitativni, finansijski i nefinansijski pokazatelji koji imaju zadatak: da tano odrede nivo kvaliteta organizacije i njenih pojedinih funkcija, da pozicioniraju organizaciju na njenoj putanji razvoja i rasta i da izmere doprinos poslovanja pojedinih funkcija na uspenost poslovanja same organizacije. U odreivanja uspenosti poslovanja organizacije veoma je vano kako konfliktne ciljeve pojedinih zainteresovanih strana i organizacionih celina preduzea uskladiti sa misijom, vizijom i ciljevima poslovanja preduzea. Postupak za odreivanje nivoa kvaliteta preduzea i njegovih funkcija je sledei: Definie se misija i vizija preduzea. Definiu se strategijski, taktiki i operativni ciljevi preduzea koji proizilaze iz misije i vizije. Definiu se strategijski, taktiki i operativni ciljevi pojedinih funkcija. Pri tome, taktiki ciljevi na nivou preduzea su obino strategijski na nivou pojedinih funkcija. Preispituju se ciljevi i horizontalno i vertikalno usklauju. Definie se kljuni indikatori performansi na nivou preduzea. Definiu se kljuni indikatori performansi na nivou pojedinih procesa i funkcija i ostali indikatori.

Jedan od imperativa savremenog poslovanja je da strategijski, taktiki i operativni ciljevi preduzea i pojedinih njegovih funkcija treba da budu merljive veliine i uporedive u vremenu. Taka 8.3 standarda 9004:2008 odnosi se na merenje. U taki 8.3 se kae Najvie rukovodstvo organizacije treba da oceni napredak u postizanju planiranih rezultata u odnosu na misiju, viziju, politiku, strategije i ciljeve, na svim nivoima i u svim relevantnim procesima i funkcijama u organizaciji. Merenje i analize procesa treba da se koriste za praenje ovog napredka, za sakupljanje i obezbeenje neophodnih informacija za vrednovanje performansi i efektivno donoenje odluka. Izbor odgovarajuih kljunih indikatora performansi, kao i metodologija praenja su kritini za uspeh procesa merenja i analize. [, str.34] Kljuni indikatori performansi (KPI) su faktori kojima organizacija moe da upravlja i kritini su za njen odrivi uspeh. Pri izboru KPI organizacija treba da osigura da oni obezbede informacije koje su merljive, tane i pouzdane i upotrebljive za primenu korektivnih mera kad performanse nisu usaglaene sa ciljevima ili ne mogu da doprinesu poboljanju efikasnost i efektivnost procesa, zahteve zakona i propisa. Dalje prilikom odreivanja KPI treba imati na umu sledee: KPI su specifini za svaku organizaciju i treba da odgovaraju prirodi i veliini organizacije i njenim proizvodima, procesima i aktivnostima. Merila rezultata treba da odslikavaju operativnu sloenost organizacije, ali se moraju jednostavno izraziti. Preduzea iji menaderi razumeju nove indikatore nivoa kvaliteta ujedno e ih najbolje koristiti. Najvie rukovodstvo treba da izabere KPI kao osnovu za donoenje stratekih i taktikih odluka. I obratno, KPI treba dekomponovati kao indikator performansi na relevantnim funkcijama i nivoima u organizaciji da podre dostizanje ciljeva na najviem nivou. Oni treba da budu konzistentni sa ciljevima organizacije, koji treba obratno da budu konzistentni sa strategijom i i politikama (videti taku 5.2 standarda ISO 9004). Sve indikatore/pokazatelje posmatrati u funkciji vremena i za njihovo dobijanje koristiti vrednosne veliine izraene u stalnim cenama. Poto merila performansi zavise od uticaja razliitih faktora na preduzee (neki zavise od faktora u sveri tehnologije proizvodnje, a neki zavise od pojedinih standarda koje prihvata organizacija, kao to su i standardi SMK) treba da budu dinamike kategorije. KPI/indikatori treba da budu takvi da se mogu kvantifikovati i treba da omogue organizaciji da postavi merljive ciljeve, identifikuje, prati i predvia trendove i preduzme korektivne, preventivne i mere poboljavanja kad je to neophodno. U preduzeu treba da se odredi optimalan miks specifinih finansijskih i nefinansijskih indikatora. Svako preduzee mora da pronae optimalnu ravnoteu merila koju ona smatra odgovarajuom za upravljanje svojim operativnim aktivnostima. Pretpostavlja se da e se sve vie prihvatati nefinansijski pokazatelji uspenosti poslovanja. Moderan razvoj operativnog menadmenta, razvoj novih tehnologija, upravljanje sistemom kvaliteta istiu nefinansijske pokazatelje.

Na osnovu analize rezultata primene statistikih, ininjerskih i menaderskih metoda, trokova internih i eksternih otkaza i brojnih domaih i inostranih publikacija mogu se definisati mere performanse preduzea i svih procesa i potprocesa. Mere performansi preduzea su navedene u odeljku 1.2. U procesu proizvodnje mere performansi procesa koje se koriste u naim preduzeima su: vrednost proizvodnje, vrednost proizvodnje u kooperaciji, ostvareni rad (redovni i prekovremeni), neusaglaeni proizvodi (trokovi i utroeno vreme), reklamacije kupaca na kvalitet (broj, trokovi i proseno vreme reavanja reklamacije) i ostvareni rokovi isporuke (u %). Brojne su i druge mere performanse i u procesu proizvodnje mogu biti: kvalifikaciona struktura zaposlenih u proizvodnji, odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u proizvodnjii, odnos planirane vrednosti proizvodnje i realizovane, itd. (vie o performansama potprocesa i kljunih aktivnost u odeljku 9).

Od svih navedenih mera performansi preduzee treba da izabere samo nekoliko najvahijih koje e omoguiti stvarno merenje nivoa kvaliteta sistema/procesa/proizvoda, a koje zavise od specifinosti poslovanja tog preduzea. Mere performansi, ukoliko su vrednosno izraene, moraju se pratititi u stalnim cenama u dijagramu rasipanja. Samoocenjivanje Samo-ocenjivanje je sveobuhvatno i sistematsko preispitivanje aktivnosti organizacije i njenih performansi u vezi sa stepenom njene zrelosti. Samo-ocenjivanje treba da se koristi za utvrivanje snaga i slabosti organizacije na nivou cele organizacije, njenih procesa i potprocesa. Organizacija moe da prati kretanje svojih performansi i poreenjem sa najboljom praksom, svojom ili druge organizacije. Samo-ocenjivanje moe pomoi organizaciji da utvrdi prioritete, planira i primeni poboljanje i/ili inovacije, gde je to neophodno. U anexu A standarda 9004:2008 dat je upitnik. U upitniku su prikazana pitanja koja moe koristiti organizacija u svom samoocenjivanju. Pitanja se odnose na kljune elemente i pojedine take standarda. Devet pitanja se odnose na kljune elemente, a taka 4 standarda sadri 4 pitanja, taka 5 sadri 4 pitanja, taka 6 osam pitanja, taka 7 sadri 3 pitanja, taka 8 devet pitanja i taka 9 tri pitanja. Prema iskrenim odgovorima organizacije ona se moe svrstati u sledee nivoe zrelosti u odnosu na odrivi uspeh: I nivo-Osnovni nivo-neformalni pristup (41poen ), II nivo-Reaktivni pristup (82 poena), III nivo-Proaktivni pristup (123), IV nivo-Sistemski pristup (164 poena), V-Najbolja praksa (205 poena). Preduzee moe imati minimalno 41 poen, a maksimalno 205 poena. Zavretak samo-ocenjivanja treba da rezultira planom mera za poboljavanje i/ili inovacije koji predstavlja ulazni element za planiranje i i utvrivanje prioritetnih aktivnosti i/ili inovacija koje bi omoguile da se pojedini elementi podignu na vii nivo. Informacije prikupljene iz samo-ocenjivanja se mogu koristiti za: stimulisanje poreenja i irenje uenja kroz organizaciju (interni benmarking), benmarking sa drugim organizacijama, praenje napretka organizacije kroz vreme, sprovoenjem periodinog samo-ocenjivanja, i identifikaciju i davanje prioriteta podrujima za poboljavanje[, str.52]. U ovam koraku organizacija treba da dodeli odgovornosti za izabrane mere, proceni i obezbedi potrebne resurse i identifikuje oekivane koristi i mogue rizike. Kljuni element Nivo zrelosti Nivo 3 Usredsreeno je na ljude i neke dodatne zainteresovane strane. Definisani su i primenjeni procesi za reagovanje na probleme i mogunosti

Nivo 1 Usredsreeno je na proizvode, akcionare i neke korisnike, sa ad hock reagovanjima na promene, probleme i mogunosti.

Nivo 2 Usredsreeno je na korisnike i zahteve zakona i propisa, sa nekim strukturnim reagovanjima na probleme i mogunosti

Nivo 4 Usredsreeno je na balansiranje potreba identifikovanih zainteresovanih strana. Stalno poboljavanje je naglaeno kao deo usredsreenosti organizacije.

Na ta je usredsreeno najvie rukovodstvo? (Rukovoenje)

Nivo 5 Usredsreeno je na balansiranju potreba zainteresovani h strana koje se pojavljuju. Kao primarni cilj se postavljaju performanse najbolje u klasi.

Kljuni element

Nivo 1 Pristup je reaktivan i zasnovan na instrukcijama od vrha nanie.

Nivo 2 Pristup je reaktivan i zasnovan na odluivanju menadera na razliitim nivoima.

Kakav je pristup u liderstvu? (Rukovoenje)

Donoenje odluka je Kako se odluuje o tome zasnovano na neformalnim ta je vano? ulaznim elementima sa (Strategija i trita i iz politika) drugih izvora.

Donoenje odluka je zasnovano na potrebama i oekivanjima korisnika.

ta je potrebno Menadment da bi se dobili resursima se rezultate? ostvaruje na ad-hoc nain (Resursi)

Menadment resursima se efektivno ostvaruje.

Nivo 5 Pristup je Pristup je Pristup je proaktivan i proaktivan, sa proaktivan, i orijentisan na visokim ovlaenja za uenje, sa ueem ljudi iz donoenje poveavanjem organizacije u odluka su sposobnosti donoenje delegirana. ljudi na svim odluka. nivoima. Donoenje Donoenje Donoenje odluka je odluka je odluka je zasnovano na zasnovano na zasnovano na potrebi za strategiji razvijanju povezanoj sa fleksibilnou, strategije u potrebama i agilnou i operativne oekivanjima odrivim potrebe i performansam zainteresovanih procese. a. strana. Menadment Menadment resursima i resursima se njihovo efikasno Menadment korienje je ostvaruje na resursima se planirano, nain koji efikasno efikasno uzima u obzir ostvaruje. sprovedeno i njihove zadovoljava pojedinane zainteresovane nestaice. strane.

Nivo zrelosti Nivo 3

Nivo 4

Banchmarking Poetkom osamdesetih godina u TQM se razvija specifian metod-poreenje sa najboljim, benmarking. BM predstavlja [1, str.252] metod istraivanja i opserviranja najbolje industrijske prakse konkurenata koji vode stvaranju superiornih karakteristika.Vie je od prostog poreenja poslovne prakse jedne organizacije sa drugom. Xerox ga je prvi primenio i prihvatio kao poslovnu filozofiju, misiju: "BM je kontinuelni proces merenja naeg proizvoda, usluga i praksi naspram naih najaih konkurenata ili onih kompanija koje su ponovo zauzele lidersku poziciju. Na cilj je superiornost u svim oblastima-kvalitetu, pouzdanosti proizvoda i trokovima. Poreenje se vri radi poboljanja performansi sopstvenih procesa koje pozitivno utiu na poboljanje performansi cele organizacije, svih procesa u organizaciji, zaposlenog osoblja i samog proizvoda. Bazira na procesu odluivanja koji je zasnovan na objektivnim podacima i informacijama, a sprovodi se sa ciljem da se ostvari unapreenje kvaliteta do svetskog nivoa u skladu sa definisanim strategijskim ciljevima organizacije. BM nije potpuno nov metod. Razvio se iz analize konkurencije istraivanja marketinga, crosssection analize - statistike, strukturne analize, industrijske pijunae, istraivanja trita.... Meutim, razvio se kao potpuno drugaiji pristup problemu u potpuno izmenjenim uslovima. Benchmarking (BM) je iterativni proces kojim se uvek iznova vre podeavanja i prilagoavanja da bi se stvorile nove polazne osnove za kontinuirano poboljanje ostalih procesa. U 1985.god od 500 anketiranih kompanija nijedna nije koristila BM. U 1995. godini polovina od 500 anketiranih preduzea koristila je ovaj metod. Danas sva velika i mala preduzea koriste ili pokuavaju da koriste BM. BM je koncept, multidisciplinarni pristup, i koristi se za kontinuelno i inkrementalno poboljanje onih poslovnih procesa koji imaju najvei uticaj na poslovne performanse i performanse preduzea. Glavna njegova karakteristika je da je on proces, da je orijentisan na procese i da je metod prakse.

Rank Xerox korporacija je prvi put upotrebila da bi istraila jedinine trokove proizvodnje. Kada je odluio da primeni BM filozofiju imao je znaajne probleme na nivou cele organizacije, koji su se ogledali u sledeem: Trite fotokopir aparata se utrostruilo. Trino uee fotokopir aparata Xeroxa je opalo od 67% u 1976. godini na ispod 45% u 1982. godini. Profit je opao sa 1149000000$ u 1980. godini na 600000000$ u 1981. godini. Prvi put su te godine otputani radnici. Strategijski plan se bazirao na godinjem porastu produktivnosti po stopi od 8%. Stopa rasta produktivnosti u industriji bila je 3%. Da bi se prestigli japanski konkurenti u sledeih pet godina bila je potrebna stopa rasta produktivnosti od 18%. Na osnovu navedenih pokazatelje Xerox je morao da razmiljao pre o opstanku, nego o rastu. U tom momentu potpuno menja pristup i pravi spesifian program kvalitet preko liderstva sa konkurentnim BM, kao kljunim alatom. Poredi svoj proizvodni proces sa Fuji-jem, Xerox-om, japanskim preduzeem. Japanska preduzea su u to vreme na tritu, u svakom pogledu, pokazivala superiornost. Rezultati poreenja proizvodnog procesa pokazali su da je: broj neproizvodnih i proizvodnih radnika bio duplo vei nego kod japanskog preduzea; broj dobavljaa/isporuioca bio devet puta vei; kart bio deset puta vei; vreme od proizvodnje do lansiranja novog proizvoda na tritu bilo dva puta due, da su kvarovi na sto maina bili sedam puta vei i da su proizvodni trokovi po jedinici bili jednaki prodajnim trokovima japanski preduzea. Tada je Xerox, u borbi za poziciju lidera na svetskom tritu, izabrao novu filozofiju poslovanja, upravljanje totalnim kvalitetom, zasnovanu na benmarkingu. Posle toga je Rank Xerox dobio MBQNA, ameriku nagradu za kvalitet, EFQA-evropsku nagradu za kvalitet i Deming Prize, japansku nagradu za kvalitet i to je bila potvrda da je lider svetske klase kvaliteta. Brojne su i druge organizacije koje u poboljanju svojih procesa koriste BM pristup: Motorola, Toyota, Florida Power and Light, Ford Motor Company, Kodak, itd. Takoe je i Florida Power and Light osvojila sve tri nagrade za kvalitet. Dve treine kriterijuma Malcom Baldrige National Quality Award za osnovu imaju benmarking, kao metod kvaliteta. Slino i ostale nagrade u svojim kriterijumima sadre BM: Deming Prize, President's Quality Award, Quality Improvement Prototype Award. Benmarking je geoloki termin i znai kotiranje ili merenje u odnosu na reper. Prvi je navedeni termin u oblasti kvaliteta upotrebio Camp. Metod je standardizovan. U standardu ISO 9004 BM se definie na sledei nain: Benchmarking je metodologija merenja i analize, koju organizacija moe da koristi u potrazi za najboljom praksom kako unutar tako i van organizacije, sa ciljem poboljavanja njenih performansi. Benchmarking moe da se primenjuje na strategiju, politiku, operacije, procese, proizvode i strukturu organizacije. Karakteristino za sve navedene ove definicije je da su previe koncetrisane na aktivnost poreenja sa drugima, a premalo na aktivnosti definisanja, analiziranja i merenja procesa unutar preduzea. Usled toga moe se prihvatitio sledea definicija BM: aktivnost definisanja, analiziranja i merenja karakteristika poslovnih procese, proizvodne i radne prakse, karakteristike proizvoda i usluga, organizacione strukture, poslovne strategije naeg preduzea u prolosti, sadanjosti i budunosti i komparacija tih odabranih parametara sa poslovnim procesima izmeu organizacionih celina preduzea u samom preduzeu i drugim najuspenijim preduzea (S. Joveti). Zajedniko za sve definicije BM, to ujedno i objanjava sam pojam, je : da je on je proces identifikovanja, uspostavljanja i dostizanja standarda izvrsnosti.

Struktuiran proces kontinuelnog istraivanja najboljih metoda, prakse i procesa, njihova adaptacija ili adaptacija njihove dobre budunosti i njihova implementacija da bi se poveao kvalitet cele organizacije, procesa, zaposlenog osoblja i proizvoda/usluge. Praksa kontinuelnog paralelnog snimanja, merenja, analize karakteristika procesa organizacije i karakteristika procesa organizacije svetske klase, sa ciljem kontinuelnog poboljanje procesa organizacije i prevazilaenja kvaliteta procesa organizacije sa kojom se vri poreenje. Proces istraivanja i uenja koji obezbeuje otkrivanje najboljih iskustava, njihovu adaptaciju i primenu. Takoe, to je uenje kako vodee kompanije postiu svoje performanse i kako se adaptiraju za primenu u svojoj organizaciji. Struktuiran, precizan, strogo definisan metod koji zahteva kontinuelno odreivanje i preispitivanje misije, strategijskih, taktikih i operativnih ciljeva, strategija i vizije preduzea i kontinuiranu izradu projekata poboljanja kvaliteta zasnovanih na najboljim iskustvima iz grane, industrije i ire. Kontinuiran proces merenja proizvoda, usluga i prakse. Traenje i prevazilaenje najboljih iskustava u procesima, koje moe da utie na motivaciju zaposlenih i izaziva unapreenje. Pozitivan pristup procesu pronalaenja i prihvatanja u odnosu na najvee konkurente ili one kompanije koje su priznate kao vodei lideri. Istraivaki projekat je fokusiran na poslovnu praksu. (Fokus je usmeren na praksu. Neprijatelj je na ulici, a ne preko stola.) Partnerski odnos, gde oba partnera treba da oekuju dobitak razmenom informacija. Poslovni alat i alat kvaliteta za poboljanje kljunih poslovnih procesa u organizaciji. Pod pojmom najbolja praksa podrazumeva se sledee: metode koje se koriste u radnim procesima koji za rezultat imaju takve proizvode koji najbolje ispunjavaju zahteve korisnika proizvoda/usluga na odreenom tritu. (Xerox). Reperi za poreenje, benmark su: najbolji u klasi, industrijski lider po dostignutom kvalitetu procesa, najbolji u grani i svetska klasa kvaliteta. Oni predstavljaju predmet istraivanja, kako bi se izvrila konverzija najboljih praksi u merenje najboljih performansiodreivanje ideal firmi. Svi navedeni pojmovi moraju da se posmatraju u konteksu TQM, njegovih principa, ciljeva i rezultata. Postoje etiri osnovna tipa BM: interni, konkurentski, funkcionalni i generiki. Interni BM je poreenje jednog poslovnog procesa sa drugim u okviru same organizacije. Empirijska analiza ukazuje da se ovaj tip BM najee koristi poto je trokovno najefikasniji. Takoe, i ukoliko zaposleni u organizaciji imaju iskustva sa BM, lako i brzo se primenjuje, uvodi, prenosi znanje, potrebne informacije. Osnovni cilj njegove primene je da se prenese i proiri najbolja interna praksa na sve organizacione celine u preduzeu. Primenom ovog tipa BM obezbeuje se upoznavanje i dublje razumevanja glavnih procesa poslovanja u organizaciji. Brojni su primeri njegove primene. Ameriki lanci prodavnica prehrambene robe ga redovno koriste birajui najprofitabilnije radnje za BM. Meutim navedni tip BM ima i mane, koje su utvrene razliitim empiriskim istraivanjima: najbolja funkcionalna celina u jednoj organizaciji ne mora da bude ni osrednja u odnosu na druge najbolje organizacije, podstie osrednjost, ograniene su njegove mogunosti za poboljanje procesa, neznatno unapreuje performanse ( oko 10%-Texas Instruments, 1991), kreira atmosferu rivaliteta u pojedinim organizacionim celinama preduzea, nema mnogo zalaganja, navijako ponaanje, mogue je da se ne porede najbolji procesi. Konkuretski BM je direktno poreenje dva konkurentska proizvoda, usluge, procesa ili metoda. Cilj njegove primene je mogunost boljeg shvatanja sebe i svog konkurenta i udruivanje snaga protiv ostalih. Empirijska analiza ukazuje da su sledei razlozi za njegovu primenu: upoznaju se bolje konkurenti, porede se slini procesi, mogue partnerstvo izmeu konkurenata, koristan je za planiranje i

postavljanje ciljeva i slina je zakonska i ostala regulativa koja se odnosi na poslovanje organizacije i proizvodnju proizvoda/usluge. U amerikoj praksi brojni su primeri ovog tipa BM. Ameriki proizvoai u automobilskoj industriji redovno sprovode ovaj tip BM u odnosu na internacionalne konkurente radi viestrukih koristi; ili u odnosu na rivalske hemijske kompanije u oblasti zatite ivotne sredine. Pored koristi koje nastaju usled korienja ovog BM brojni su i razlozi koji oteavaju njegovu primenu: ukoliko nastanu neki problemi izmeu preduzea koja se porede teko ih je pravno reiti; ugroava samostalnost i specifinost poslovanja preduzea i naroito specifinost u odvijanju procesa i primeni metoda, koji dovode do boljih performansi procesa/proizvoda/usluga i konkurentskih prednost na tritu; ogranien je poslovnim tajnama; ne porede se procesi najboljih preduzea , ve konkurenti; konkurent moe da profitira na tuoj slabosti i relativno je nizak potencijal unapreenja: oko 20% (Texas Instruments, 1991). Funkcionalni Benchmarking je poreenje identine ili sline prakse, procesa i osobina proizvoda i usluga po odabranim parametrima organizacionih celina u I i II preduzeu izvan same industrijske grane. esto se primenjuje, jer omoguuje uoavanje aktivnosti koje se obavljaju na superioran nain bez obzira na industriju u kojoj postoje. IBM je eleo da smanji krae u svojoj organizaciji i poredio se sa kazinima u LAS Vegas-u. [5, str. 437]. Kako empirijska analiza pokazuje ovaj tip BM dovodi do najboljih rezultata i zbog svojih prednosti najee se koristi. Svi navedeni nedostaci prethodna dva tipa BM su pozitivne strane ovog tipa, a dodatno obezbeuje brojne informacije o razliitim trinim trendovima, omoguuje detaljno kvantitativno poreenje i primenu razliitih statistikih, ininjerskih i menadment metoda u poreenje razliitih poslovnih funkcija i poboljanju procesa, najveu stopu poboljanja procesa: oko 35% (Texas Instruments, 1991). Naravno pored prednosti i ireg spektra primene ima i nedostataka a to su: razliite korporativne kulture, velika potreba za pojedinostima, zahteva vie vremena i sredstava, naroito finansijskih sredstava od predhodna dva tipa, mora da postoji sposobnost vizuelizacije najboljih iskustava. esto se navodi da ga je teko primeniti zato to se uobiajene funkcije teko definiu. Meutim, u BM timovima rade najbolji strunjaci koji su odgovorni za svoje procese i to ne bi trebalo da bude problem. Svaka funkcija u preduzeu se moe ralaniti na procese i onda porediti. Generiki benchmarking je veoma teko definisati. Sve definicije su nejasne i jedino iz analize naina primene ovog tipa BM moe se zakljuiti da je on poreenje odabrane strukture i odabranih sistema/procesa u okviru te strukture I i II organizaciji, itd. Primena ovog tipa BM dovodi do iroke konceptualizacije, ali i detaljnog i paljivog razumevanja generikog radnog procesa koji funkcionie veoma dobro. Izbor tipa BM zavisi od procesa nad kojim organizacija odabere da sprovede BM, veliine organizacije i njene zrelosti u primeni totalnog kvaliteta. im se donese odluka da se sprovede BM formira se tim. BM tim moe biti multifunkcionalan, sa lanovima koji su zaposleni na razliitim organizacionim nivoima. Dizajn i struktura BM tima zavisi od procesa na kome se sprovodi Benchmarking i moraju da mu odgovaraju. Za maksimalni povraaj investicije, ceo BM proces treba da zapone i da se zavri stratekim planom organizacije. Strateki plan pomae liderima da obezbede okvir i fokus za napore organizacije usmerene na poboljanje (Wells i Doherty). Inicijativa BM moe biti prvi korak u ostvarivaju ovih poboljanja. Kada se inicijalni BM postupak sprovede, vizija, ciljevi, strategije i ishodina taka stratekog plana se moraju preispitati na osnovu podataka prikupljenih i analiziranih u istraivanju najboljih iskustava.

Benchmarking model mora da sledi PDCA Demingov krug poboljanja i njegovi potprocesi su prikazani na slici 2.10. Slika 2.10 PDCA krug i potprocesi BM DELUJ 1. 10. Ponovno podeavanje 9. Razviti akcioni plan KONTROLII 8. Odredi funkcionalne ciljeve 7. Informisati se o rezultatima Benchmarkinga 6. Zauzeti sistemsko gledite 2. 3.

PLANIRAJ Odaberi proces na kome se sprovodi Benchmarking Odaberi i pripremi Benchmarking tim Identifikuj Benchmarking patner(e) RADI

4. Skupi i analiziraj podatke 5. Odredi performanse gapove i snage

Camp istie da BM dovodi do( , str. 27): adekvatnog utvrivanja i upoznavanja sa zahtevima kupaca; uspostavljanje bazinih ciljeva na osnovu utvrivanja spoljanjih uslova, determinisanje tanih merenja produktivnosti; postizanje konkurentske pozicije; obavetenje o najboljoj industrijskoj praksi i njeno istraivanje. Posle primene BM u Xeroxu merenja odabranih parametara proizvodnog procesa su pokazala znatna poboljanja koja su se ogledala u sledeem:

Poveanje kvaliteta proizvoda i aktivnosti kartovi na sto maina su drastino smanje (10 puta) i dostignut je reper. Rast kvaliteta isporuioca U USA i pacifikim regionima smanjen je njihov broj sa 5000 na 500. Smanjeni su kartovi na proizvodnim linijama Oteeni delovi na proizvodnim linijama (delovi na jedan milion) smanjeni su 13 puta (od 4000 na 300). Povean je kvalitet prijemne kontrole kartovi u magacinima materijala i alata smanjeni su za 5%. Povean je kvalitet gotovih proizvoda Prihvatljivost gotovih proizvoda iznosila je vie od 99,5%. Optimizacija zaliha u prijemnom magacinu i magacinu gotovih proizvoda Ukupne zalihe su smanjene za dve treine. Smanjenje trokova radnih usluga, koji su opali za 30% i Poveana satisfakcije korisnika proizvoda/usluge za 38% za sledeih pet godina. Poto je BM metod TQM vrlo je teko izmeriti i razgraniiti efekte BM na poslovanje i kvalitet organizacije od efekata koje generie primena svih ostalih principa, kriterijuma i metoda TQM. Na osnovu empirijskih analiza sprovedenih posle primene BM u najuspenijim firmama, generalizacijom rezultata, utvren je njegov pozitivni uticaj na organizaciju, procese, osoblje i proizvod. Na osnovu razliitih analiza kontatovano je da BM pomae da se : definiu realni i kvalitetniji strategijski, taktiki, operativni ciljevi, kao i ciljevi procesa zasnovane na iskustvu i praksi najboljih u klasi, ispitaju procesi u organizaciji, otkriju uska grla, gepovi i drugi problemi, pronae ko najbolje radi i zatvore gepovi i uska grla i pobolja kvalitet cele organizacije, procesa, osoblja i proizvoda, promovie partnerski odnos sa razliitim preduzeima, institucijama, konkurencijom, korisnicima proizvoda/usluge, isporuiocima i svim zainteresovanim stranama, analiziraju dostupni podaci i informacije i utvrde, na bazi raspoloivih injenica, vodee organizacije u procesuma ili aktivnostima, odrede standardi efektivnosti i efikasnostu procesa izvedeni iz analize najboljih u poslu, osigura da rezultati poreenja budu relevantni za celu organizaciju i njene funkcionalne celine, kontinuirano meri i uporeuje ostvarena efektivnost i efikasnost cele organizacije i prati funkcionisanje procese i uporeuju strategije i njihova realizacija u odnosu na najbolje, ubrza kontinuirani proces unapreenja (CPI) i odreivanje kvalitetnijih ciljeva za CPI, otkriju i pojasne novi ciljevi, pomogne organizaciji da ostvari proboj u poboljanju procesa, kreira oseaj hitnosti promena, odrede oekivanja korisnika usluga/proizvoda i standarde procesa i poslovanja koje su postavili najbolji u grani, povea zadovoljstvo korisnika usluga/procesa i odredi pravac delovanja kako bi se kontinuirano prevazila njihova oekivanja, obezbedi pozitivan, proaktivan, strukturiran proces stalnog praenja, meranja, analize i poboljanja, kako kljunih procesa u preduzeu, isto tako i benmarking procesa. promovie timski rad i eliminie subjektivnost iz odluka kritinih za opstanak organizacije. Poboljanje, inovacije i uenje U turbulentnom okruenju i stalno rastuoj konkurenciji kontinuirana poboljanja i inovacije su neophodne za odrivi uspeh organizacije. Uenje

obezbeuje osnovu za efektivno i efikasno poboljavanje i inovacije. Poboljanja, inovacije i uenje mogu da se primene na: organizaciju, organizacione strukture, sisteme menadmenta, procese i njihove interfejsove, proizvode, ljudske aspekte i kulturu, infrastrukturu, radnu sredinu i tehnologiju, i veze sa odgovarajuim zainteresovanim stranama. (Za vie informacija o stalnom poboljanju videti principe menadmenta kvalitetom, u ISO 9004, Prilog B) Inovacije Tokom vremena priroda inovacija i sam okvir posmatranja inovacionih aktivnosti je promenjen, tako da je stvorena potreba za novim indikatorima koji treba da uhvate te promene i obezbede donosiocima ekonomskih odluka odgovarajue alate za neophodne analize. Znaajan deo aktivnosti po ovom pitanju je preduzet tokom 1980-ih i 1990-ih godina kada se razvijaju modeli i analitiki okviri za prouavanje inovacija. To je dovelo do toga da je zajednikim snagama OECD-a i Eurostata stvoren Oslo Prirunik koji je samo jedan iz Frascati porodice uputstava koji pokriva merenje inovacija i tehnologije. Prvo izdanje Prirunika je izalo 1992. godine i bilo je fokusirano na tehnoloke inovacije proizvoda i procesa u proizvodnji, na mikro nivo. Drugo izdanje Prirunika, koje je izalo 1997. godine je zadralo originalni konceptualni okvir, definicije i metodologiju, ali je ovo izdanje unapreeno inkorporiranjem iskustava iz ranijih istraivanja, poboljanim razumevanjem inovacionih procesa i uzimanjem u razmatranje ireg okvira (izmeu ostalog obuhvaen je i sektor usluga). Diskusija o organizacionim i netehnolokim inovacijama je bila ukljuena u aneks. Tree izdanje Prirunika je izalo 2005. godine i u velikoj meri se oslanja na velike koliine podataka i iskustva koja proistiu iz ranijih istraivanja. Ovim izdanjem okvir za merenje inovacija je proiren u nekoliko veoma bitnih pravaca1: stavljen je vei naglasak na ulogu povezivanja sa ostalim firmama i institucijama u inovacionom procesu; prepoznaje se znaaj inovacija u industrijama koje su manje zavisne od funkcije istraivanja i razvoja (kao to su usluge i niskotehnoloka proizvodnja); definicija inovacije je proirena tako da ukljuuje dva dodatna tipa inovacija organizacione i marketing inovacije i prirunik sadri aneks o inovacionim istraivanjima u zemljama koje nisu lanice OECD-a i pokazuje injenicu da rastui broj tih zemalja sada sprovodi inovaciona istraivanja. Inovacija je primena novog ili znaajno unapreenog proizvoda (robe ili usluge), ili procesa, nove marketing metode, ili nove organizacione metode u poslovnoj praksi, organizaciji radnog mesta ili spoljnim odnosima2. Dakle, po definiciji, sve inovacije moraju sadrati stepen noviteta. Postoje tri koncepta noviteta - nov za firmu, nov za trite i nov za svet. Na osnovu ovako proirene definicije inovacije razlikujemo etiri 4 tipa inovacija: proizvodna, procesna, marketing i organizaciona inovacija. Ova klasifikacija odrava najvei mogui stepen kontinuiteta sa prethodnom definicijom tehnoloke inovacije proizvoda i procesa koja je koriena u drugom izdanju Prirunika. Proizvodna i procesna inovacija su usko povezane sa konceptom tehnoloke inovacije proizvoda i procesa. Proizvodna inovacija je uvoenje robe ili usluge koja je nova ili znaajno unapreena posmatrajui njene karakteristike ili nameravanu upotrebu. To ukljuuje znaajna unapreenja u

OECD and Eurostat, (2005), Oslo Manual, Guidelines For Collecting And Interpreting Innovation Data, str. 11 2 OECD and Eurostat, (2005), Oslo Manual, Guidelines For Collecting And Interpreting Innovation Data, str. 46

tehnikim specifikacijama delovima i materijalima, ugraenom softveru, ili ostalim funkcionalnim karakteristikama. Procesna inovacija je implementacija nove ili znaajno unapreene priozvodnje ili metoda isporuke. Ovo ukljuuje znaajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru. Namera sprovoenja procesne inovacije je da smanji trokove po jedinici proizvodnje ili isporuke, da podigne kvalitet, ili da proizvodi ili isporuuje nov ili znaajno unapreeni proizvod. Marketing inovacija je implementacija novog marketing metoda koji ukljuuje znaajne promene u dizajnu ili pakovanju proizvoda, plasmanu proizvoda, promociji proizvoda, ili odreivanju cene. Marketing inovacije imaju za cilj bolje razumevanje potreba kupaca, otvaranje novih trita, ili novo pozicioniranje firminih proizvoda na tritu, sa ciljem poveanja prodaje. Organizaciona inovacija je implementacija nove organizacione metode u poslovnoj praksi firme, organizaciji radnog mesta ili spoljnim relacijama. Namera organizacionih inovacija je da popravi performanse firme smanjivanjem administrativnih ili transakcionih trokova, unapreenjem zadovoljstva na radnom mestu (time i radne produktivnosti), pristupanjem korisnim stvarima kojima se ne trguje, ili smanjivanjem trokova isporuke3. Inovacione aktivnosti su svi nauni, tehnoloki, organizacioni, finansijski i komercijalni koraci koji zapravo vode, ili imaju nameru da vode, ka implementaciji inovacija. Neke inovacione aktivnosti su same po sebi inovativne, ostale nisu nove aktivnosti ali su neophodne za implementaciju inovacija. Inovacione aktivnosti takoe ukljuuju istraivanje i razvoj iako to nije direktno povezano sa razvojem specifine inovacije. Takoe i familija ISO 9000 standarda u okviru take 9 ISO 9004:2009 stanadarda posveena je inovacijama. U navedenom standardu se istie da se odrivi uspeh organizacije postie efektivnim i efikasnim sistemom menadmenta kvalitetom, upravljanjem faktorima dejstva iz okruenja, uenjem i primenom poboljanja i inovacija Taka 9.3 posveena je inovacijama. U njoj se istie da izmene u okruenju organizacije mogu da zahtevaju inovacije da bi se ispunile potrebe i oekivanja zainteresovanih strana. Stoga organizacija treba: da identifikuje potrebe za inovacijama, uspostavi i odrava efektivan i efikasan proces inovacija i obezbedi resurse u vezi s tim. Dalje se istie da inovacije mogu da se primenjuju na svim nivoima organizacije. To obuhvata sledee izmene u: tehnologiji ili proizvodu (npr. inovacije koje nisu samo odgovor na izmenjene potrebe i oekivanja korisnika i drugih zainteresovanih strana, ve takoe da predviaju mogue izmene u okruenju same organizacije i ivotnom ciklusu proizvoda), procesima (npr. inovacije u metodama za realizaciju proizvoda, ili inovacije za poboljavanje stabilnosti procesa i smanjenje varijansi), organizaciji (npr. inovacije u njenom ureenju i organizacionoj strukturi) i sistemu menadmenta organizacije (npr. da osigura da se odrava konkurentska prednost i da se koriste nove mogunosti, kada se pojavljuju izmene u okruenju organizacije). Prilikom uvoenju inovacija mora se voditi rauna o optimizaciji vremena i optimiziji koristi i trokova. Optimizacija vremena predstavlja balans izmeu hitnosti koja je potrebna u odnosu na resurse koji su raspoloivi za njen razvoj. Organizacija treba da upravlja procesima za inovacije i taj proces mora biti horizontalno i vertikalno usaglaen sa starategijskim, taktikim i operativnim ciljevima i ostalim procesima i potprocesima u sistemu.
3

OECD and Eurostat, (2005), Oslo Manual, Guidelines For Collecting And Interpreting Innovation Data, str. 48-51

Na uspostavljanje, odravanje i upravljanje procesima za inovacije unutar organizacije utiu: hitnost potrebe za inovacijama, ciljevi inovacija i njihov uticaj na proizvode procese i organizacionu strukturu, reenost organizacije za inovacije, reenost ljudi da odgovore na izazove i da promene postojee stanje i dostupnost ili pojava novih tehnologija. Dalje se istie da organizacija treba da oceni rizike koji se odnose na planirane aktivnosti inovacija, ukljuujui razmatranje potencijalnog uticaja na organizaciju izmena i da pripremi preventivne mere za ublaavavanje tih rizika. Takoe treba da napravi plan za vanredne situacije. Organizacija koja ui i uenje Za dostizanje odrivog uspeha, neophodno je da organizacija usvoji strategijski cilj postati i ostati organizacija koja ui i uenje koje integrie sposobnost pojedinaca sa sposobnou organizacije. Da bi jedna organizacija bila Organizacija koja ui ona treba da prikuplja i analizira informacija iz spoljanjeg okruenja i unutranjih i spoljanjih dogaaja i izvora i donosi odluke na osnovu rezultata tih analiza Uenje koje integrie sposobnost pojedinaca sa sposobnou organizacije se postie kombinovanjem znanja, naina razmiljanja i ponaanje ljudi sa vrednostima u organizaciji. Navedeno se ostvaruje: stalnom analizom vrednosti organizacije i usklaenosti njenih vrednosti sa misijom, vizijom i strategijama, stvaranjem povoljnog ambijenta za uenje, podsticanjem umreavanja, povezivanja, meusobnih aktivnosti i razmene znanja i unutar i van organizacije, odravanje sistema za uenje i razmenu znanja, podrka i nagraivanje poboljavanja kompetentnosti ljudi, kroz proces uenja i razmenu znanja i uvaavanje kreativnosti, podravanje razliitosti u miljenjima razliitih ljudi u organizaciji. Odgovornost za stvaranje povoljnog ambijenta za uenje imaju lideri u organizaciji, pa vie informacija o tome videti princip menadmenta kvalitetom-liderstvo str. Najvii nivo zrelosti postie organizacija koja ima proaktivan pristup rukovoenju, orijentisan na uenje, sa poveavanjem sposobnosti ljudi na svim nivoima (Vie videti tabelu A6u ISO 9004, Prilog A).

3. UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM POKAZATELJIMA SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM- TROKOVI KVALITETA, NEUSAGLAENOSTI I GUBICI
3.1 DEFINICIJA TROKOVA KVALITETA I CILJEVI UPRAVLJANJA FINANSIJSKIM POKAZATELJIMA SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM

Uvoenje sistema trokova kvaliteta (StrK) i upravljanje trokovima kvaliteta (TrK) ima pozitivan uticaj na poslovne rezultate. Redukcija ukupnih trokova, ukoliko su normativi i planske cene pravilno propisane, vri se samo redukcijom trokova nekvaliteta. To se pozitivno odraava na ekonominost, rentabilnost, profitabilnost, efektivnost i efikasnost preduzea i sistem menadmenta kvalitetom (SMK). Svi eksperti za kvalitet smatraju da se merenje dostignutog nivoa kvaliteta preduzea vri merenjem TrK, odnosno nekvaliteta (Crosby, Oakland, Taguchi, Morse, Roth and Poston, ). Takoe, ukoliko se pria o uspenosti poslovanja neke firme, onda se obavezno spominju i stepen redukcije trokova nekvaliteta. Kriterijume TQM i zahtevi standarda ISO 9004:2000 su takvi da preduzee, ukoliko ih sledi, mora kontinuirano da sprovodi poboljanje efektivnosti i efikasnosti SM i tako da pozitivno utie na finansijske rezultate organizacije (ISO 9004:2009, str.20)

Taka 8. standarda 9001 odnosi se na merenje, analizu i poboljanje. Struktura take 8 data je u tabeli 2.1. Navedena taka u okviru merenja i praenja obuhvata merenje performansi sistema/procesa/proizvoda/usluga. U okviru take analize obuhvata analizu podataka i analizu informacija koje se koriste za odreivanje trendova operativnog uinka, rezultata zadovoljenja kupaca, efektivnosti i efikasnosti organizacije i ekonominosti kvaliteta, finansijskog i trinog uinka. Istaknuto je da odluke koje se zasnivaju na injenicama zahtevaju efektivne i efikasne mere, kao to su: validne metode analize, odgovarajue statistike tehnike i donoenje odluka i preduzimanje mera prema rezultatima logikih analiza, kao ravnoteu iskustvu i intuicije. Analiza podataka moe doprineti utvrivanju korenitih uzroka postojeih ili potencijalnih problema i, prema tome, predstavljaju smernicu za odluke o korektivnim i preventivnim merama koje su potrebne pri poboljanjima. U standardu ISO 10014:2008 se navode tri kategorije trokova i to: trokovi prevencije, ocenjivanja i otkaza. Trokovi prevencije su trokovi koji nastaju sa ciljem da se sprei otkaz sistema, procesa, proizvoda. Trokovi ocene su trokovi koji nastaju usled ispitivanja, kontrolisanja ili provere radi ocenjivanja da li se odrava utvreni kvalitet. Trokovi ili gubici nastaju usled internog i eksternog otkaza, pa su trokovi internog otkaza trokovi koji nastaju usled otkaza proizvoda ili usluge da ispune specificirane zahteve kvaliteta usled loe organizacije posla, loeg rada radnika, maine itd. u preduzeu (dorada proizvoda, servisiranje proizvoda, trokovi garancije, ili vraanja, kart, itd.). Trokovi eksternog otkaza su trokovi koji nastaju usled loe organizacije rada kada je proizvod isporuen kupcu ili usled loeg rada drugih). U istom standardu se preporuuje da se svi trokovi u preduzeu evidentiraju i analiziraju prema aktivnostima, tako da se zatim prema tipu i vrsti procesa/potprocesa/aktivnosti i organizacionoj emi definiu vrste Trk u okviru kategorije. Dalje se u navedenoj taki standarda daje polazna struktura finansijskih pokazatelja: Generalizovano tumaenje take 8 standarda je sledei; kljune karakteristike, parametri sistema/procesa/proizvoda/usluga/uinka/poslovnog uspeha ...i njihovih performansi su definisani i odreena je njihova nominalna vrednost koja je merljiva veliina. Svako odstupanje odreene karakteristike od njene nominalne, eljene vrednosti je gubitak, troak nekvaliteta. Poboljanje karakteristika procesa, proizvoda, usluga vri se procesom/postupkom i potprocesima/koracima definisanim takom 8 standarda i prikazanim u tabeli 2.1. kako bi se smanjila neusaglaenost/gubitak, troak nekvaliteta i kako bi se dugorono, iterativnim postupkom, izjednaila tekua vrednost karakteristike sa nominalnom. Pored navedenih ciljeva cilj analize finansijskih rezultata sistema kvaliteta je: izrada odgovarajuih analiza koje ukazuju na znaajne probleme u svim organizacionim delovima, a koji utiu na ukupno poslovanje, merenje i praenje eksternih i internih otkaza, trokova neusaglaenosti procesa i gubitaka kvaliteta kako bi se stvorila osnova za interne programe unapreenja SMK i njegovih procesa, dobijanje informacija-elemenata za obezbeenje i unapreenje kvaliteta roba i usluga i dobijanje potrebnih informacija za usklaivanje ulaganja u kvalitet i postignutih rezultata.

Uvoenje i primena sistem trokova kvaliteta (STK) i upravljanje istim odreeno je mreom procesa konkretnog preduzea, i nainom funkcionisanja njegovog SMK.

4.2. DEFINISANJE MODELA TRK


U definisanju modela finansijskih pokazatelja SMK moe se poi i od analize procesa. U tom sluaju trokovi mogu biti trokovi usaglaenosti i neusaglaenosti procesa. Usaglaenost procesa se utvruje preko odabranih parametara ulaza, koji se odnosi na materijal, maine, ljude, metode, merenja i okolinu, parametre faza procesa i parametre izlaza koji se odnose na izlaz, proizvod/ uslugu/informaciju/dokument. Svako odstupanje tekue vrednosti parametra od nominalne je gubitak i ukoliko je on merljiv postaje troak nekvalite. Polazna struktura trokova moe se definisati i preko gubitaka. Gubici, prema ranijem, sada nevaeem standardu JUS ISO 9004-1, mogu biti merljivi i nemerljivi. Merljivi gubici su trokovi nekvaliteta. Meutim, svi gubici se mogu oceniti pomou razliitih metoda, ukljuujui i statistike, i tako postati merljivi. Primer: zastoj u procesu proizvodnje se moe vezati za radni nalog. Gubitak je vrednost celokupne proizvodnje u vremenu, vezane za radni nalog, i umanjene za trebovani materijal, energiju i neutroeni rad radnika i maine. Iz svega navedenog proizilazi da preduzee samostalno i slobodno u okviru navedenih kategorija trokova odreuje elemente trokova-strukturu trokova i moe koristiti jedan od tri pristupa u definisanju modela trokova, a moe koristiti i kombinovani pristup. U literaturi su poznata tri modela trokova kvaliteta i to: po mestu nastanka, po nosiocu i po vrsti upotrebe. Zajedniko za ove modele je da se za sve funkcije u preduzeu definiu vrste trokova kvaliteta u okviru kategorije. U definisanje modela TrK postupak je sledei: detaljno se definiu svi TrK u preduzeu prema kategorizaciji standarda ISO 10014:2008. Zatim se prema tipu i vrsti procesa i organizacionoj emi definiu vrste TrK u okviru kategorije. Tako se dobija dvodimenzionalna matrica strukture. U ovako definisanu matricu ukljuuje se vremenska komponenta, a moe se ukljuiti i dimenzija proizvod-kombinovani model. Trokovi kvaliteta prema mestu i kategoriji dati su u tabeli 3, a samo neki trokovi kvaliteta za proizvodnu funkciju prikazani su u tabeli 4.2 (vie o trokovima kvaliteta u odeljku 9).

Tabela 4.1. Mesto i kategorija TrK prema funkcijama u preduzeu

Tabela 4.2. Neki finansijski pokazatelji SMK u proizvodnji (vie o njimu odeljku 9) Preventivni trokovi kvaliteta Struno osposobljavanje osoblja Razvoj, priprema i sprovoenje osposobljavanja zaposlenih u proizvodnji na svim nivoima, kao i trokove poveanja nivoa kvaliteta obrazovanja zaposlenih i programa strunog osposobljavanja za razliite aktivnosti proizvodnje. Nabavka asopisa, softvera, strunih knjiga Izrada normativa materijala u procesu proizvodnje Normativ materijala utvruje se u zavisnosti od tipa proizvodnje, proizvoda, karakteristika tranje, i definiu se u saradnji sa funkcijom istraivanje, projektovanje i razvoj. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------itd. Trokovi ocene kvaliteta u proizvodnji Prijem materijala, opreme i rezervnih delova iz magacina Preuzimanje materijala, opreme i rezervnih delova i njihovo kontrolisanje i sortiranje iz magacina koje se sprovodi radi utvrivanja prihvatljivosti za korienje. Linijska/procesna i meufazna kontrola Trokovi kontrolisanja, ispitivanja i proveravanja koji nastaju usled proveravanja rada svih maina. U sluaju kada su gubici materijala sastavni deo kontrole i ti trokovi moraju da budu obuhvaeni. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------itd. Trokovi internih i eksternih otkaza

Izgubljeni rad Razlika izmeu planiranog rada i ostvarenog prema kvalifikaciji zaposlenih u proizvodnji. Rukovodilac proizvodnje odreuje izgubljeno vreme kao razliku izmeu planiranog i utroenog vremena. Plan i analiza daju cenu rada radnika Rukovodilac proizvodnje obraunava troak Gubitak nastao usled otkaza nabavljenog MDROAP Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled otkaza loe nabavljenog MDROAP ili njegovog otkaza u garantnom roku. Gubitak je izgubljena dobit. Odluku da uzrok zastoja loe nabavljeni MDROAP donosi generalni direktor, a troak obraunava finansijski sektor. itd. *trokovi se izraunavaju u stalnim cenama ili u evrima; *pored izraunavanja apsolutnih trokova periodino se obraunavaju i relativni trokovi; *u preduzeu je uraena nomemklatura rada i materijala. Cilj usvajanja ovakvog modela je da se: odredi iznos TrK prema vrsti u okviru kategorije po procesima i organizacionim celinama, po grupama proizvoda ili po proizvodu, da se odrede generatori TrK u kritinom momentu, da se odredi njihova zakonitost kretanja u duem vremenskom periodu i oceni kretanje TrK u buduem periodu; da se odredi odstupanje modeliranih vrednosti TrK konkretnog preduzea od prihvaenih u teoriji, to predstavlja meru nekvaliteta i da se definiu korektivne mere.

4.3. DOKUMENTA SISTEMA TROKOVA KVALITETA


Dokumenta STrK su: Poslovnik o kvalitetu, Postupak, Uputstva: Rasporeivanje trokova kvaliteta, Evidentiranje trokova kvaliteta, Formiranje analitikog kontnog plana Analiza trokova kvaliteta, Izvetavanje o trokovima kvaliteta, Korektivne i preventivne mere. Poslovnik o kvalitetu U Poslovnik o kvalitetu moe se, kao nova procedura, ukljuiti procedura: Finansijski pokazatelji sistema menadmenta kvaliteta, neusaglaenosti i gubitaka. Postupak U postupak, Sistem trokova prevencije i ocenjivanja, trokova neusaglaenosti i trokova internih i eksternih otkaza, kao odgovor na zahtev standarda, ukljueno je sledee: odgovornost i ovlaenja rukovodstva, cilj uvoenja STrK upravljanje istim, odabrani model TrK, dokumenta SK, nain i vrsta izvetavanja i merenje, analiza i poboljanje. Upravljanje TrK je horizontalan proces, tako da postupak opisuje faze upravljanja istim. Sistem trokova kvaliteta opisuje potprocese upravljanja trokovima kvaliteta i to: identifikacija i rasporeivanje trokova kvaliteta, evidentiranje i obraun trokova kvaliteta, izvetavanje o trokovima kvaliteta, analiziranje trokova kvaliteta i preventivne i korektivne mere, odgovornost i ovlaenja odgovornih lica.

Upustva se odnose na vertikalne procese, koji definiu aktivnosti i odgovornost pojedinih funkcija u preduzeu i oni su: Rasporeivanje trokova kvaliteta- Ovim uputstvom se na osnovu organizacione eme preduzea i usaglaene strukture trokova kvaliteta rasporeuju odreene vrste trokova kvaliteta na mesta njihovog nastajanja, odnosno ovo uputstvo prikazuje: detaljne definicije vrste trokova u okviru kategorije prema organizacionim celinama preduzea, ifre troka kvaliteta, konta i dokumenta koja omoguuju evidentiranje troka kvaliteta. Organizaciona ema preduzea prikazuje poziciju svakog organizacionog dela ili funkcije u sistemu trokova kvaliteta, njihove meusobne horizontalne i vertikalne veze i odnose u organizacionoj strukturi firme. Organizacione eme preduzea, ako je ona ustanovljena po funkcionalnom principu, treba da omogui: nesmetan protok informacija i dokumenata, sinhronizovanu povezanost aktivnosti i procesa i hijerarhijsku uspostavljenu odgovornost pojedinih slubi u praenju trokova kvaliteta (slika 4.1), tj. nesmetani protok: Informacija o politici, poslovniku, planovima kvaliteta, trokovima kvaliteta i preventivnim i korektivnim merama za trokove kvaliteta od kolegijuma prema svim funkcijama u preduzeu ili organizacionim celinama u preduzeu. Podataka o utrocima i trokovima kvaliteta od svih funkcija u preduzeu do knjigovodstva i plana i analize. Informacije o trokovima kvaliteta od finansijske funkcije do svih funkcija ili organizacionih celina u preduzeu ( sa povratnom spregom ). Povratnih informacija o sistemu trokova i trokovima kvaliteta od Kolegijuma do svih funkcija u preduzeu ili organizacionih celina. Svih dokumenata i to kako dokumenata sistema kvaliteta isto tako i dokumenata koji slue za evidentiranje trokova kvaliteta.

Slika 4. 1. I model TrK-vertikalni model Evidentiranje trokova kvaliteta- ovim uputstvom se definie nain, vreme i nosioci evidentiranja i postupak za evidentiranje TrK. Ovde je data forma Dokumenta za evidentiranje trokova kvaliteta. Formiranje analitikog kontnog plana- ovim uputstvom se propisuje sintetiki i detaljan analitiki kontni plan za knjienje trokova kvaliteta. U upustvu su data i dokumenta koja omoguuju evidentiranje TrK i funkcija u kojoj nastaje troak kvaliteta i koja se zaduuje za njegovo evidentiranje. Analiza trokova kvaliteta- uputstvo definie nain sprovoenja analize. U analizi trokova kvaliteta u preduzeu mogu se koristiti dve metode: Pareto i analiza vremenskih serija. Cilj korienja navedenih metoda je da se utvrivanjem generatora TrK omogui donoenje odgovarajuih preventivnih i korektivnih akcija za smanjenje vrednosti pojedinih elemenata trokova i za iznalaenje njihovog optimalnog odnosa. U postupku je definisano da se izvetavanje vri meseno, kvartalno i godinje. Meseni i kvartalni izvetaji imaju istu formu.

Pomou Pareto analize analizira se struktura trokova u jednom momenti. Odrede se trokovi u oblasti A, B, C. Onda se odrede tendencija kretanja TrK iz oblasti A za pet uzastopnih perioda i uporedi se njihov nivo pomou stope rasta. Nije problem ako visoki TrK iz oblasti A opadajupravilno deluju preventivne i korektivne mere. Problem je ako niski trokovi poinju da rastu. Ukupni TrK, preventivni, trokovi ocene kvaliteta i eksterni i interni otkazi analiziraju se i pomou statistike metode analize vremenskih serija - funkcionalne metode, gde se empirijskim podacima prilagoava teorijska hiperpovrina. Razlog za primenu ove metode je sledei: u teoriji je, na osnovu empirijskih istraivanja, utvreno da ukupni trokovi i eksterni i interni otkazi treba da slede hiperbolu, a preventivni blago rastuu pravu i TrK ocene kvaliteta da slede horinzontalnu pravu (slika 4.2). Odnos izmeu modeliranih vrednosti hiperpovrina i priznatih u teoriju predstavlja meru kvaliteta ili nekvalitet, ukoliko je veliko odstupanje. Izvetavanje o trokovima kvaliteta Kao rezultat prethodno navedenih analiza, organizacione eme preduzea i usvojenog modela trokova kvaliteta nastaje uputstvo Izvetavanje o trokovima kvaliteta. Uputstvom se definie oblik, forma, dinamika i odgovornost za izradu i distribuciju izvetaja o trokovima kvaliteta. Izvetaji su sledei: Izvetaj knjigovodstva planu i analizi za vremenski period od----do----., ABC dijagram-Pareto analiza , Izvetaj o vremenskim serijama-prikazuju se i analiziraju TrK iz oblasti A u pet uzastopnih perioda (dijagram rasturanja i indeksi), Izvetaj o rezultatima vremenskih serija, ukupnih, preventivnih, trokova ocene kvaliteta i eksternih i internih otkaza (godinjih)-pomou statistike metodologije prilagoavanja hiperpovrina empirijskim podacima. Korektivne i preventivne mere Ovo upustvo definie: trokove (ne)kvaliteta, uzronike i faktore nastanka troka po vanosti, funkcije u preduzeu uzronike nastanka problema i preventivne i korektivne mere po znaaju uticaja na troak. Odluku o sprovoenju preventivnih i korektivnih mera donosi najvie rukovodstvo na predlog rukovodioca funkcije u kojoj je troak nastao. Takoe, rukovodilac organizacione celine u kojoj je troak nastao stara se o sprovoenju preventivne i korektivne mere i o dejstvu korektivne mere na troak periodino obavetava Kolegijum.

Slika 4.2. Odnos izmeu trokova kvaliteta, sposobnosti proizvoda i satisfakcije kupaca

5 PERFORMANSE PROCESA I NJIHOVO MERENJE


TQM je nova poslovna filozofija koja se odnosi na visok nivo kvaliteta: organizacije, procesa, proizvoda i na visok nivo kompetentnosti zaposlenih. Kao rezultat usvajanja novih poslovnih ciljeva zahtevaju se brojni kvantitativni i kvalitativni, finansijski i nefinansijski pokazatelji: koji imaju zadatak da tano odrede nivo kvaliteta organizacije i njenih pojedinih funkcija, da pozicioniraju organizaciju na njenoj putanji razvoja i rasta i da izmere doprinos poslovanja pojedinih funkcija na uspenost poslovanja same organizacije. U odreivanja uspenosti poslovanja organizacije veoma je vano kako konfliktne ciljeve pojedinih zainteresovanih strana i organizacionih celina preduzea uskladiti sa misijom, vizijom i ciljevima poslovanja preduzea. Postupak za odreivanje nivoa kvaliteta preduzea i njegovih funkcija je sledei: Definie se misija i vizija preduzea. Definiu se strategijski, taktiki i operativni ciljevi preduzea koji proizilaze iz misije i vizije. Definiu se strategijski, taktiki i operativni ciljevi pojedinih funkcija. Pri tome, taktiki ciljevi na nivou preduzea su obino strategijski na nivou pojedinih funkcija. Preispituju se ciljevi i horizontalno i vertikalno usklauju. Definie se mera performansi na nivou preduzea. Definiu se mere performansi na nivou pojedinih procesa i funkcija. Jedan od imperativa savremenog poslovanja je da strategijski, taktiki i operativni ciljevi preduzea i pojedinih njegovih funkcija treba da budu merljive veliine i uporedive u vremenu. Brojna preduzea koja su uvela SMK u dokumentima SMK navode performanse procesa. U standardu se predlau sledee, veoma uoptene, performanse procesa: sposobnost, vreme odziva, trajanje ciklusa ili protok, merljivi aspekti sigurnosti funkcionisanja, produktivnost, efektivnost i efikasnost osoblja u organizaciji, iskorienost tehnologija, smanjivanje gubitaka i raspodeljivanje trokova i njihovo smanjivanje [ISO 9004:2000]. Njihova kontinuirana, periodina kontrola treba da obezbedi propisani kvalitet procesa: stabilnost, prihvatljivost i sposobnost procesa. U taki 5.1.1. Standarda ISO 9004 kae se da najvie rukovodstvo mora da definie metode za merenje performansi organizacije radi utvrivanja da li su ostvareni planirani ciljevi. U ove metode spadaju: analiza finansijskih pokazatelja, merenje performansi procesa u celoj organizaciji, eksterna merenja kao to su poreenje sa konkurencijom i vrednovanje preko tree strane, ocena zadovoljenja korisnika, osoblja u organizaciji i ostalih zainteresovanih strana, ocena zapaanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana o performansama isporuenog proizvoda i merenje ostalih inilaca uspeha koje identifikuje rukovodstvo (str. 24). Taka 8. standarda 9001: 2000 i 9004:2000 odnosi se na merenje, analizu i poboljanje. Struktura tae 8 data je u tabeli 1. Navedena taka u okviru merenja i praenja obuhvata merenje performansi sistema/procesa/proizvoda/usluga. U okviru take analize obuhvata analizu podataka i analizu informacija koje se koriste za odreivanje trendova operativnog uinka, rezultata zadovoljenja kupaca, efektivnosti i efikasnosti organizacije i ekonominosti kvaliteta, finansijskog i trinog uinka

U okviru take 8.2.1.1 istie se da rukovodstvo treba da obezbedi da se koriste efektivne i efikasne metode kojima se identifikuju oblasti za poboljanje performansi sistema kvaliteta. U taki 8.2.2. navodi se da merenje performansi procesa treba da, izbalansirano, obuhvati potrebe i oekivanja zainteresovanih strana. Primeri merenja su i smanjivanje gubitaka i rasporeivanje trokova i njihovo smanjivanje. U taki 8.4 kae se da organizacija rezultate analize podataka moe da koristi da bi utvrdila ekonominost kvaliteta, finansijske i komercijalne performanse. U taki 8.5.2 Korektivne mere istie se da planiranje korektivnih mera treba da obuhvati vrednovanje znaaja problema i treba da se ostvaruje na osnovu potencijalnog uticaja na aspekte kao to su: trokove rada, trokove neusaglaenosti, performanse proizvoda, sigurnost funkcionisanja i bezbednost, kao i zadovoljenje korisnika i ostalih zainteresovanih strana. U procesu proizvodnje performanse procesa koje se koriste u preduzeima su: vrednost proizvodnje, vrednost proizvodnje u kooperaciji, ostvareni rad (redovni i prekovremeni), neusaglaeni proizvodi (trokovi i utroeno vreme), reklamacije kupaca na kvalitet (broj, trokovi i proseno vreme reavanja reklamacije) i ostvareni rokovi isporuke (u %). Na osnovu analize rezultata primene statistikih, ininjerskih i menaderskih metoda, trokova internih i eksternih otkaza, preporuka standarda [ISO 9004:2000] i brojnih domaih i inostranih publikacija mogu se definisati performanse preduzea i svih procesa i potprocesa. Performanse preduzea su navedene u odeljku 1.2. Neke performanse procesa proizvodnje su: kvalifikaciona struktura zaposlenih u proizvodnji, odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u proizvodnjii, odnos planirane vrednosti proizvodnje i realizovane, itd. (vie o performansama potprocesa i kljunih aktivnost u odeljku 9) Prilikom odreivanja performansi treba imati na umu sledee: Sve pokazatelje posmatrati u funkciji vremena i za njihovo dobijanje koristiti vrednosne veliine izraene u stalnim cenama. Poto merila performansi zavise od uticaja razliitih faktora na preduzee (neki zavise od faktora u sveri tehnologije proizvodnje, a neki zavise od pojedinih standarda koje prihvata organizacija, kao to su i standardi SMK, treba da budu dinamike kategorije. Merila rezultata treba da odslikavaju operativnu sloenost, ali se moraju jednostavno izraziti. Preduzea iji menaderi razumeju nove indikatore nivoa kvaliteta ujedno e ih najbolje koristiti. Odrediti optimalan miks specifinih finansijskih i nefinansijskih indikatora. Svako preduzee mora da pronae optimalnu ravnoteu merila koju ona smatra odgovarajuom za upravljanje svojim operativnim aktivnostima. Pretpostavlja se da e se sve vie prihvatati nefinansijski pokazatelji uspenosti poslovanja. Moderan razvoj operativnog menadmenta, razvoj novih tehnologija, upravljanje sistemom kvaliteta istiu nefinansijske pokazatelje. Od svih navedenih performansi preduzee treba da izabere samo nekoliko najvahijih koje e omoguiti stvarno merenje nivoa kvaliteta sistema/procesa/proizvoda, a koje zavise od specifinosti poslovanja tog preduzea. Performanse, ukoliko su vrednosno izraene, moraju se pratititi u stalnim cenama u dijagramu rasipanja.

6. STANDARDI ZA POBOLJANJE PERFORMANSI PREHRAMBENIH PROIZVODA I PIA HACCP sistem i principi


Poslednjih godina dosta se panje poklanja kontroli kvaliteta postupaka za proizvodnju prehrambenih proizvoda, tako da je napravljen sistem i usvojeni standardi u koje je ugraen sofisticirani sistem kontrole kvaliteta namernica nazvan Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), analiza rizika i kritine kontrolne take. Standardi ISO 15161 daje uputstvo za primenu standarda ISO 9001 u proizvodnji hrane i pia i odnosi se na sve aspekte njihovog kvaliteta. Predmet i podruje primene ISO 22000 iskljuivo je problematika upravljanja procesima koji treba da osiguraju bezbednost poljoprivredno prehrambenih proizvoda. Ovi standardi se meusobno dopunjuju: ISO 15161 ukazuje na mogunost kako HACCP sistem moe da bude integrisan u principe i zahteve SMK, a ISO 22000 upuuje sve uesnike u lancu proizvodnje hrane, od njive do trpeze, kako da razviju sopstveni sistem za proizvodnju bezbednih proizvoda i integriu SMK i HACCP sistem i principe. Kontrola kvaliteta pomou sistema HACCP podrazumeva aplikaciju osnovnih naela higijene namernica od poetka lanca proizvodnje, proizvodnje osnovnih i pomonih sirovina (vetaka ubriva), njihove obrade, prerade, pakovanja, transporta, manipulacije, uvanja i prodaje proizvoda. Takoe, i kontrolu kada se on isporui potroau. Podrazumeva kontrolu svih procesa u proizvodnji na mikroorganizme, hemijske i fizike agense koji se mogu nai u hrani i negativno delovati na zdravlje potroaa. Njegove glavne karakteristike su da je nauno zasnovan, deluje preventivno, koristi ocenu rizika kao alat, sistematian je, dokumentovan je i proverljiv i omoguuje da se identifikuju i prate i kontroliu opasnosti koje predstavljaju naroito visok rizik za bezbednost hrane. Jedna od glavnih osobina pristupa HACCP-sistema je njegova multidisciplinarnost, jer su kod ovog pristupa potrebna razliita znanja i to: iz oblasti poljoprivrede, veterinarske i humani medicine, mikrobiologije, hemije, tehnologije, tehnologije hrane i zatite ivotne sredine. Punu podrku ovom konceptu dala je i EU u svom dokumentu 93/43 EEC, a 1994.godine dokumentom 94/356 EC, preporuuju ga za implementaciju u SMK. Najzad, znaajnu podrku HACCP sistemu pruila je ISO organizacija izradom standarda ISO 15161 i ISO 22000. Sutina HACCP sistema je da se definiu i odrede kritine kontrolne take, u celokupnom ciklusu proizvodnje prehrambenih proizvoda, u kojima bi mogle da nastanu neeljene situacije i koje bi mogle da ugroze zdravlje ljudi. Znaenje akronima je sledee: HA-identifikacija i analiza specifinih opasnosti, CCP-utvrivanje kritinih kontrolnih taaka u procesu proizvodnje i definisanje preventivnih mera u kojima se rizik proizvodnje i nastanak potencijalno opasne hrane uklanja ili svodi na prihvatljivu meru. HACCP je sistemski pristup identifikaciji, vrednovanju i upravljanju potencijalnim opasnostima vezanim za hranu. Da bi se primenili HACCP principi i HACCP sistem definie se i usvaja HACCP plan. HACCP plan sadri: poetnu i zavrnu taku procesa koji je pokriven planom, tipove opasnosti za bezbednost hrane, opis proizvoda i njegove upotrebe, potroae proizvoda, tip pakovanja, skladitenje i distribuciju proizvoda i druge informacije vezane za obezbeenje bezbednog proizvoda. Glavni cilj HACCP plana je da se identifikuju potencijalne opasnosti, oceni na kojim

mestima proizvodnog procesa one dovode do visokog rizika za bezbednost hrane, kao i u kojim takama je mogue tu opasnost kontrolisati (znaajno smanjiti ili eliminisati). Usled navedenog se HACCP plan se fokusira na CCP u kojima se mikrobioloka, hemijska i fizika kontaminacija hrane spreava u potpunosti ili bar dri pod kontrolom i ne dozvoljava da prekorai definisan nivo prihvatljivosti. Subjekti koji se bave proizvodnjom, preradom i prometom hrane treba da razvijaju i primenjuju sistema za svaki poseban proces/proizvod. U cilju jasnijeg i preciznijeg uvida u preduzeu IM Zlatibor, AD ajetina izvreno je grupisanje procesa i potprocesa, a za svaki potproces je navedena i ifra HACCP plana i odgovorno lice. Proces Proizvodnja mesa Potproces sirovog Proizvodnja mesa od goveda HACCP PLAN01 Proizvod Primarno obraene i ohlaene polutke/etvrtine; jestivi delovi(organi); makrokonfekc. Meso i pratea tkiva Primarno obraeni i ohlaeni trupovi; jestivi delovi(organi) Obraeni osnovni delovi svinjskog trupovi (polutki); pratea tkiva Govea uika pruta; svinjska uika pruta Odgovornost Rukovodilac Slube proizvodnje mesa

Proizvodnja mesa od ovaca HACCP PLAN02 Rasecanje svinjskih polutki HACCP PLAN03 Proizvodnja proizvoda Proizvodnja od mesa suvomesnatih proizvoda HACCP PLAN04 Proizvodnja suvih slanina HACCP PLAN05 Proizvodnja fermentisanih kobasica HACCP PLAN06 Proizvodnja sterilisanih konzervi HACCP PLAN07

Rukovodilac Slube proizvodnje mesa Rukovodilac Slube proizvodnje mesa

Rukovodilac prerade mesa

Slube

Zlatiborska slanina; Tirolska slanina ajna kobasica; Sremska kobasica; suduk Govea pateta

Rukovodilac prerade mesa Rukovodilac prerade mesa

Slube

Slube

Rukovodilac prerade mesa

Slube

Smernice Codex Alimentarius (FAO/WHO), Zakona o hrani, utvruju dvanaest koraka za primenu sedam principa koji se mogu grupisati u dve osnovne faze: faza uvoenja i faza realizacije. Inicijalni koraci za uvoenje HACCP-a su slini kao za uvoenje svih ostalih standarda i prikazani su u sledeoj tabeli: Tabela 2 Procedura za razvoj i implementaciju HACCP koncepta Faze P Koraci Obuka i formiranje tima za razvoj HACCP

R I P R E M A R E A L I Z A C I J A Princip I Princip II Princip III Princip IV Princip V Princip VI Princip VII

Opis namernica/proizvoda koji su predmet kontrole Utvrditi i opisati nain upotrebe proizvoda i potroaa Izrada dijagrama toka procesa Verifikacija dijagrama toka procesa

Praenje i analiza opasnosti Utvrivanje CCP Utvrivanje kritinih granica za svaku CCP Utvrivanje sistema praenje za svaku CCP Utvrivanje korektivnih mera Utvrivanje postupka verifikacije Utvrivanje upravljanja dokumentima i zapisima

Obuka i formiranje tima za HACCP- Svo zaposleno osoblje preduzea koje proizvodi hranu mora da proe obuku za primenu HACCP, koja je prilagoena njihovim odgovornostima. Obuku osoblja treba da izvode kvalifikovani pojedinci iz preduzea i odgovarajui konsultanti. HACCPtim je multidisciplinaran tim strunjaka koji mora da poseduje sva specifina znanja o datim proizvodima i procesima i opta znanja iz oblasti upravljanja kvalitetom i higijene hrane. Opis proizvoda i definisanje njegove upotrebe HACCP tim mora da sastavi opis svakog proizvoda posebno na koji se odnosi HACCP plan. Takoe je vano utvrditi potencijalne korisnike proizvoda i, ukoliko je to potrebno, posebno se osvrnuti na korienje proizvoda od strane osetljivih grupa u populaciji (beba, male dece, trudnice, stari, bolesni, itd.) Opis proizvoda treba da prui koncizan pregled informacija o najvanijim karakteristikama proizvoda ( fizika i hemijska svojstva, sirovine i poluproizvodi koji se koriste u njegovoj upotrebi, nain pravilne upotrebe itd.). Izrada dijagrama toka procesa Dijagram toka procesa treba da se konstruie tako da opie svaku aktivnost i korak u proizvodnji hrane. Za svaku proizvodnu operaciju u HACCP planu treba da se razmotre koraci koji joj prethode i koji slede iza nje. Dijagram toka procesa mora da se sastavi za svaki proizvod ili grupu proizvoda na koju se primenjuju HACCP principi. Faza realizacije Princip I Analiza opasnosti ukljuuje dva glavna elementa: identifikaciji potencijalnog opasnosti u svim fazama proizvodnje hrane, od mesta proizvodnje sirovine preko prerade, distribucije do konzumiranja i karakterizaciju opasnosti. Identifikacija opasnosti podrazumeva da HACCP tim treba da identifikuje i precizno navede sve opasnosti za koje se osnovano oekuje da mogu biti povezane sa proizvodom, kao i posledica direktne i indirektne kontaminacije na bilo kojoj taki proizvodnog procesa. Po svojoj prirodi opasnosti mogu biti bioloke, hemijske i fizike. Bioloke opasnosti su organizmi ili agensi biolokog porekla ije prisustvo moe da prouzrokuje da proizvod bude

nepodesan ili opasan za konzumiranje. Bioloke opasnosti mogu dospeti u proizvod u toku njegove obrade i prerade iz sredine u kojoj se proizvodi hrana, iz sastojaka koji se dodaju u proizvod ili od ljudi koji su ukljueni u proizvodni proces. Bioloke opasnosti su mikroorganizmi (bakterije, virusi, gljivice), paraziti i prione (posebni proteini koji izazivaju neke bolesti kod ljudi i ivotinja). Hemijske opasnosti su ostaci supstanci koje imaju farmakoloko dejstvo i/ili njihovi metaboliti, a koji su opasni po zdravlje ljudi. Hrana moe da sadri ostatke mnogobrojnih hemijskih supstanci ukljuujui hemikalije koje se koriste u poljoprivredi ili supstance koje su posledica kontaminacije ivotne sredine iz industrije, hemijske supstance koje se koriste da poboljaju rast ivotinja ili da ih lee od razliitih bolesti. Mnoge se hemijske supstance i dodaju hrani u cilju poboljanja nekih njenih svojstava ili da se uspori njeno kvarenje. Fizike opasnosti su strana tela (staklo, drvo, ostaci metala, kamenje, pesak, ostaci kostiju, plastika, dlaka, itd.) koja se normalno ne oekuju u hrani, ali ije prisustvo moe da dovede do povreda ili do tetnih efekata kod ljudi nakon konzumiranja. Karakterizacija opasnosti podrazumeva da mora da se odredi koje su opasnosti od posebnog znaaja i ija je priroda takva da je njihova eliminacija ili redukcija na prihvatljiv nivo od sutinske vanosti za proizvodnju bezbedne hrane. Na osnovu toga odreuju se preventivne mere za kontrolu rizika. Vano je napomenuti da je nekad neophodno primeniti nekoliko preventivnih, kontrolnih mera za kontrolu jedne opasnosti, a nekada se vie opasnosti mogu kontrolisati jednom, istom kontrolnom merom. Princip II - Odreivanje kritine kontrolne take, CCPs (Critical Control Points) je taka, mesto, korak ili postupak u procesu proizvodnje gde se nadzorom, kontrolom identifikovana opasnost visokog rizika u procesu proizvodnje moe eliminisati ili odreenim merama svesti na prihvatljiv nivo. Opasnost naroito visokog rizika je opasnost ija je verovatnoa poljavljivanja visoka i/ili ima ozbiljne poledice po zdravlje potroaa. Za svaku opasnost visokog rizika mora da postoji jedna ili vie CCP. U preduzeu Voda Vrnjci se uzimaju sluajnom metodom na definisanim mestima uzorci mineralne vode i kontroliu interno i eksterno u laboratorijama. U tom preduzeu su odreene i ifrirane CCP. Eliminisanje opasnosti se vri kuvanjem hrane (odreena visina temperature i duina izloenosti proizvoda propisanoj temperaturi) i tako se unitavaju mikroorganizmi, a prevencija opasnosti, spreavanje razvoja opasnih mikroorganizama, vri se zamrzavanjem hrane. U preduzeu IM Zlatibora.d.ajetina definisane su etiri CCP. Kritina kontrolna taka CCP-4B je: dimljenje, suenje i fermentacija. Kritine granice su relativna vlanost komore za dimljenje i fermenta u poetnoj fazi zrenja 90% uz postepeno sniavanje na 75%. Temperatura komore za dimljenje i fermenrtaciju u poetnoj fazi zrenja ne iznad 240C. U CCP se prati relativna vlanost komore, temperatura komore i kalibrisanje termometra. Korektivne mere su: u sluaju odstupanja od kritinih granica, na predlog rukovodioca Slube prerade mesa, predstavnik rukovodstva za kvalitet e, u zavisnosti od nivoa i vremena odstupanja, a uz konsultacije sa veterinarskom inspekcijom, doneti odluku o proglaenju proizvoda neispravnim ili uslovno upotrebljivim. U sluaju odstupanja od kritinih granica, tehnika sluba intervenie i otklanja kvar kod rashladnih ureaja. U cilju identifikovanja CCP koristi se stablo odluivanja koji omoguuje da se, u okviru algoritamske eme odgovaranjem na pitanja sa da ili ne, determinie da li odreeni korak u procesu proizvodnje, u kom je identifikovana opasnost, predstavlja CCP. Princip III - Utvrivanje graninih vrednosti ili kritini limit, koje moraju da budu postignute da bi se u svakoj kontrolnoj taki garantovao uspeh. Kritina granica je je najvia ili najnia vrednost odreenog parametra koja je prihvatljiva da bi se smatralo da je proces na prihvatljivom higijenskom nivou kao preduslov da bi proizvod bio bezbedan. Kada se ova

vrednost prekorai smatra se da CCP nije pod kontrolom. Kritine granice ne mogu biti manje precizne ili blae od primenljivih vrednost za takav procesni korak. Kritini limit se odreuje prema odgovarajuim propisima (dravni zakoni, standardi kompanije, pravilnici). Princip IV - Utvrivanje sistema za praenje primenjenih mera u CCP. Monitoring utvruje da li je posmatrani proces pod kontrolom kako bi se preduzele preventivne mere. Da bi monitoring bio uspean mora da se obezbedi sledee: izabrane procedure za monitoring moraju biti takve da mogu da otkriju gubitak kontrole u CCP, monitoring treba da obezbedi potrebne informacije na vreme, podaci dobijeni monitoringom treba da se procenjuju od strane strunjaka, kod periodinog monitoringa frekvencija kontrole u CCP mora biti dovoljno esta da garantuje da je CCP pod kontrolom, moraju da postoje zapisi o sprovedenom monitoringu i mora da postoji procedura za kalibraciju merne opreme. Princip V - Utvrivanje korektivnih aktivnosti kada monitoring pokazuje da u odreenoj CCP kontrolne mere nisu korektno sprovedene. Specifine korektivne mere moraju biti razvijene za svaku CCP u HACCP-sistemu. Preduzete korektivne mere moraju takoe da ukljuuju odgovarajue uklanjanje ili ponovu preradu neusaglaenih proizvoda. Korektivne meru su prethodno planirane mere, ija primena poinje onog momenta kada se ustanovi da je dolo do prekoraenja kritine granice u CCP, a koje slue da se: ponovo uspostaviti kontrola nad CCP, sprei da potencijalno kodljiva hrana doe do potroaa i sprei da se ponovo desi odstupanje. Princip VI - Utvrivanje postupka za verifikaciju koji ukljuuje dodatna testiranja i procedure u cilju potvrde da je program bio efikasan. HACCP sistem se mora adekvatno i redovno proveravati da bi se obezbedila njegova efektivnost i potpuna usklaenost izmeu onoga to je planirano i onoga to se stvarno deava u vezi bezbednosti hrane u konkretnom preduzeu. Provera sistema se sastoji iz dva dela: validacije-provera tanosti i kompletnosti plana pre nego to je plan implementiran i verifikacije- provera uspenosti funkcionisanja nakon implementacije plana. Princip VII - Uspostavljanje dokumentovanih procedura, upustava i zapisa, kao i procedura za uvanje dokumenata i zapisa. Dokumentacija ukupnog sistema bezbednosti hrane u preduzeu obuhvata dokumentaciju koja se odnosi na preduslove programa i dokumentaciju koja se odnosi na HACCP plan. Dokumentacija su pisane procedure, uptstva i zapisi za preduzee koje se bavi proizvodnjom hrane, potroae i one koji vre kontrolu bezbednosti proizvoda. Procedure i uputstva se odnosi na analizu opasnosti, odreivanje CCP i utvrivanje kritinih granica. Zapisi se odnose na aktivnosti u monitoringu nad CCP, odstupanja od kritinih granica i korektivne mere vezane za njih, kao i modifikacije koje su naknadno unete u HACCP-sistem. Sertifikacija se odvija po istim optim pravilima i postupku kao i sertifikacija SMK. Ocenjivanje se vri u tri dela: preispitivanje postavljenog HACCP plana za dati proizvod; provera funkcionisanja dobre proizvoake prakse, odnosno higijene. Obuhvata i proveru objekata i opreme za proizvodnju, procese rada i osoblja, kao i proveru programa upravljanja, uvanja dokumenata i zapisa i ukupno obezbeenje kvaliteta.

Poevi od januara 2006. godine standardi bezbedne hrane, u prvom redu HACCP, postaju obavezujui na tritima EU Svetske trgovinske organizacije. Ministarstvo poljoprivrede RS u 2006. godini je pokrenulo je promotivnu akciju pod nazivom "Mislite na vreme" koje predvia emitovanje TV i radio spotova, serije prezentacija po lokalnim privrednim komorama u cilju promocije Uredbe o korienju podsticajnih sredstava za uvoenje i sertifikaciju sistema bezbednosti hrane, podizanja nivoa svesti o pravu potroaa na ovakvu vrstu zatite i neophodnost postojanja sistema dokumentovanog kvaliteta kod svakog proizvoaa hrane za trite. Prema podacima Ministarstva poljoprivrede u toj godini je oko 650 preduzea bilo u procesu implementacije ili je sertifikovalo integrisani ISO 9001/HACCP. U junu mesecu 2009. godine usvojen je Zakon o bezbednosti hrane. U Delu Zakona- Higijena hrane i hrane za ivotinje odreeni su uslovi higijene hrane, Analiza opasnosti i kritinih kontrolnih taaka CCP (HACCP), data su uputstva za dobru proizvoaku, higijensku praksu i HACCP i nacionalne mere, to nedvosmisleno ukazuje da su HACCP-principi ukljueni u zakonsku regulativu i postali su obavezni za sve subjekte u proizvodnji hrane na teritoriji R Srbije. Takoe se blie propisuju uslovi u pogledu kvaliteta hrane i to za: Klasifikacija, kategorizacija i naziv proizvoda, Fizika, hemijska, fiziko-hemijska i senzorska svojstva, kao i sastav hrane; Fizika, hemijska, fiziko-hemijska i senzorska svojstva sirovina, kao i vrstu i koliinu sirovina, dodataka i drugih supstanci koje se upotrebljavaju u proizvodnji i preradi hrane; Metode uzimanja uzoraka i ispitivanje kvaliteta hrane ; Izdavanjem ovlaenja ocenjivaima senzorskih svojstava hrane za odreene proizvode; Elemente bitnih tehnolokih postupaka koji se primenjuju u proizvodnji hrane; Pakovanje i deklarisanje i dodatne zahteve za oznaavanje hrane. [ broj41, str.86]

7. GLOBAL GAP
Usled poveane zabrinutosti potroaa za kvalitet hrane (bolesti ludih krava, uvoenja genetski modifikovane hrane, preteranog korienja aditiva, hormona, pesticida, antibiotika itd.), dovela je do nezadovoljstva potroaca i do gubitka poverenja u institucije zaduene za kontrolu bezbednosti hrane u Evropskoj uniji. U cilju poboljanja stanja, ceo sistem kontrole proizvodnje hrane u EU je od 2000. godine temeljno izmenjen novim, stroijim zakonskim propisima (Generalni zakon o hrani), koji su uveli i novi koncept, a to je mogunost praenja hrane od njive do trpeze. Ceo sistem stavljen je u slubu potroaa pod naelom da svako ima pravo na kvalitetnu i bezbednu hranu. Posebno je istaknuta panja za smanjenjem gubitaka u poljoprivrednoj proizvodnji, njenoj strunoj kontroli i upravljanju ivotnom sredino. Potroai su jasno dali do znanja da, ukoliko je garantovana ispravnost poljoprivrednih proizvoda, su spremni da plate vie za takve proizvode. Ministri EU su 2003. godine deneli politiku, propise i standarde, za oblast poljoprivredne proizvodnje i proizvodnje i prodaje zdrave hrane. Ovom politikom podvlai se znaaj odrivosti poljoprivredne proizvodnje i proizvodnje zdrave hrane korienjem dobre prakse (GMP- Good Manufacture Practices), dobre higijenske prakse (GHP-Good Hygiene Practices), dobre poljoprivredne prakse (GAP-Good Agricultural Practices). U Evropskoj Uniji ovi standardi su prvo nazvani EUREPGAP, a kasnije se koriste pod imenom Global GAP (The Global Partnership for Good Agricultural Practice) standardi. GLOBALGAP propisuje uslove proizvodnje, mehanizme inspekcije i sertifikaciju proizvoda. Napominjemo da standardi u poljoprivrednoj praksi nisu zakonski obavezujui, ali ipak predstavljaju najbitniji uslov za ulazak na trite Evropske unije. GLOBALGAP je meunarodni komercijalni standard, poto je nastao 1997.godine, kao odgovor na poveanu zabrinutost

potroaa, na inicijativu velikih supermarketa (Euro Retailer Produce working Group), 1997. Cilj ove inicijative je da razvije uvoenje i sertifikaciju poljoprivredne proizvodnje i isporuke poljoprivrednih proizvoda prema specificiranim standardima i pravilima. Obuhvata proizvodnju primarnih poljoprivrednih proizvoda i aktivnosti nakon berbe. Standard je zamiljen da prui garanciju maloprodaji i potroacima, kao i tome da su preduzete sve mere i kontrole da bi proizvod bio bezbedan po zdravlje potroaa. GLOBALGAP obuhvata sisteme sertifikacije voa, povra, cvea i ukrasnih biljaka, kafe, meda, ribarstva, stoarske proizvodnje, integrisane sigurnost u gajenju stoke (Integrated Farm Assurance-IFA), integrisane poljoprivredne proizvodnje i koji se primenjuju u vie od 45 zemalja u svetu. Namenjen je proizvodnje. svim poljoprivrednim proizvoaima, bez obzira na vrstu i veliinu njihove

Evropska dobra poljoprivredna praksa odnosi se na upravljanje procesima, potprocesima i aktivnostima u poljoprivrednoj proizvodnji, tako da se titi kvalitet vazduha, zemljita i vode i uva prirodno stanite biljnih i ivotinjskih vrsta. Time se osigurava dugorona efektivnost i efikasnosti poboljava zdravlje i dobrobit ljudi. Principi standarda GLOBALGAP : proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda, zatita ivotne sredine, optimalna upotreba prirodnih energetskih resursa, podrka ekonomski prihvatljivoj poljoprivrednoj proizvodnji, kombinovanje najboljih dostupnih profitabilnih praksi i poboljanje ivotnih uslova lokalnih zajednica. Ciljevi standarda GLOBALGAP : bezbednost hrane primenom HACCP principa, koricenje principa dobre poljoprivredne prakse, zatita ivotne sredine, zdravlje i bezbednost zaposlenih, briga o socijalnom stanju zaposlenih i briga o ivotinjama (gde je primenljivo) i o ivotinjama na poljoprivrednom dobru. Komponente Global GAP su: proizvodnja hrane u kontrolisanim uslovima, upravljanje zatitom od tetoina i uvoenje i odravanje SMK, primena HACCP principa i osiguranje bezbednosti hrane, odgovornost prema drutvu i upravljanje zatitom ivotne sredine. GAP-dobra poljoprivredna praksa je propisana od strane meunarodnih institucija, kao to je Organizacija za hranu i poljoprivredu pri Ujedinjenim nacijama FAO. U Srbiji, dobra poljoprivredna praksa nije izdvojena kao zaseban dokument, ve se nalazi u okviru zakona i pravilnika o poljoprivrednoj proizvodnji. Od 2005.godine primena GAP je zakonska obaveza i uslov za pristupanje na trita EU i sveta.

Primena principa HACCP omoguava da se kritine kontrolne take na vreme indentifikuju i tako otklone mogue opasnosti po bezbednost hrane. Preventivno uklanjanje, odnosno reakcija u sluaju pojave kritinih taaka sastoji se u sledeem: analiza rizika (definie potencijalne probleme) i kritine kontrolne take (mere, aktivnosti, kontrole koje omoguavaju spreavanje pojave opasnosti). Iz navedenog prioizilazi da je HACCP sistem uklopljen u Global GAP standard. USLOVI za primenu standarda GLOBALGAP su: Da bi se dobio proizvod koji je zdravstveno bezbedan i kvalitetan, poljoprivrednik mora da usaglasi proizvodnju sa pravilima sledeih dokumenata : EUREPGAP General Regulations Opti pravilnik , EUREPGAP Control Points and Compliance Criteria (All farms,crops base,fruit and vegetables) Kontrolne take i kriterijumi za ispunjavanje (sva poljoprivredna dobra, itarice, voe i povre) EUREPGAP Checklist Upitnik Postoji poseban spisak kontrolnih taaka i kriterijuma za svaki modul posebno. Kontrolna taka je pitanje na koje inspektor moe odgovoriti sa : ispunjava, neispunjava i neprimenljivo. Kriterijumi za ispunjavanje su opis aktivnosti potrebnih za usaglaavanje sa standardom i uslov, da bi se dobio sertifikat GLOBALGAP, potrebno je da inspektor pozitivno odgovori na : * 100% od primarnih kontrolnih taaka (primenljivih) * 95% od sekundarnih kontrolnih taaka (primenljivih) * Postojanje to veeg broja preporuka za koje nije definisan minimum ( znai da, iako nije ispunjena ni jedna preporuku, moe da se dobij sertifikat GLOBALGAP, ali da su ispunjeni navedeni procenti primarnih i sekundarnih obaveza). Kontrola proizvodnje voa i povra obavlja se kroz tri modula : modul za sva poljoprivredna dobra koji sadri kontrolne take primenljive za svaku vrstu poljoprivredne proizvodnje i za stoarstvo, modul za biljne kulture-koji je formulisan za kontrolu biljnih proizvoda i modul za voe i povre-koji predstavlja ek-listu za proveru poljoprivrednih proizvoda koji se svrstavaju u voe i povre. Proizvoa koji eli da izvri sertifikaciju svoje proizvodnje treba da obezbedi dokumenta koja dokazuju da je ispunio obavezne zahteve i pruaju specificirane informacije u oblasti optih pravila, pravila i principa HACCP i kontrolnih lista sa akcentom na modulu kome pripada njegova proizvodnja. Prva dokumenta standarda, Opta pravila, daje pregled optih zahteva, drugi dokument, HACCP, daje detaljan opis zahteva za dobru poljoprivrednu praksu i kriterijume za prihvatanje (specificiranje rizika, analiza rizika -procene rizika, upravljanja rizikom, komunikacije) dok trei, Kontrolna lista, moe da se koristi za ocenjivanje i samo ocenjivanje. Zahtevi koje poljoprivredna proizvodnja treba da zadovolji su: mogunost utvrivanja porekla, evidentiranje i interna provera, vrste i podloge, istorija i upravljanje lokacijom, zemljite i supstrati, zahtevi vezani za upotrebu ubriva (jasno dokumentovan nain upotrebe - vrsta, mesto i uestalost), navodnjavanje i ubrenje, zatita useva, bezbednost i socijalna zatita radnika i zatita ivotne sredine. Vaan deo potrebne dokumentacije za sertifikaciju GLOBALGAP-a je svakako izrada akcionih planova, isto kao i u upravljanju SMK i u uvoenju i primeni HACCP-sistema i principa. Akcioni plan je vrsta vodia, radni dokument, koji vodi kroz celokupan proces implementacije

standarda. Akcioni plan odreuje TA ce biti uraeno, KO e to uraditi i KADA. Zato je vano definisati CILJ, a kasnije i aktivnosti. Za izradu plana potrebne su informacije i njihova detaljna analiza. Nakon njihovog razmatranja, sagledavaju se mogui problemi i mogunosti za njihovo reavanja, kao i planiraju aktivnosti za reavanje istih. Vano je dobro isplanirati svaki korak. Planiranje podrazumeva definisanje vremenskih rokova, odnosno vreme poetka i zavretka neke aktivnosti, kao i krajnje rokove. Postavljanjem vremenske granice stavljaju se u prvi plan predvieni i alternativni planovi. Elementi plana su: Uvek na poetku treba da se napie kratka izjavu o problemu (aktivnosti) koji treba da se rei.Vano je znati ta treba da se postigne u toku rada i koje je reenje idealno za otklanjanje nastalog problema. Zato se preporuuje otvorena komunikaciju, timski rad. Za svaki od ciljeva akcionog plana treba da se opiu: zadaci, odgovornost za izvravanje aktivnosti i zadataka, definiu: potrebni resursi, rezultati i mere ocene efikasnosti rezultata. Osnovni elementi koje treba uneti u akcioni plan : naslovna strana mora da ukljuuje naziv projekta, listu partnera i vreme potrebno za izvrenje projekta; izjava o viziji Postavite je na prednju stranu; jasno specificiran cilj. Za svaki novi cilj napravite poseban plan koji e razdvojiti odabrane strategije; strategije: treba definisati i opisati korake, aktivnosti koje treba preduzeti za izvravanje ciljeva; odgovornost za svaki deo projekta. Treba odredite vremenski raspored za izvravanje zadataka, aktivnosti i osobu koja e biti obavetena im zadatak bude gotov: resursi potrebni u izvravanju cilja (ljudi,vreme,sredstva); plan za procenu rezultata. Da li se radi ono to je specificirano? Da li ispunjava planirano? ukljuenje svih moguih promena u plan, kominukacija-svi uesnici u projektu moraju da znaju da je ovo dokument koji moe biti verifikovan. merljive i realne ciljeve u ostvarivanju akcionog plana. Sertifikacija moe da se obavi na sledee naine: sertifikacija individualnog poljoprivrednika i sertifikacija udruenja poljoprivrednika. . Proveru uvedenog sistema standarda obavlja odgovarajuce sertifikaciono telo, i to pomou pitanja iz upitnika GLOBALGAP-a. Samostalna sertifikacija izuzetno je skupa i trai ukljuenje i internih i eksternih strunjaka. Zato, se proizvoaima preporuuje da se organizuju i formiraju udruenja ili zadruge i da se ulane u Gransku asocijacija za sigurnost i kvalitet u oblasti prehrane. Tada se svi lanovi udruenja lake organizuju za dobijanje sertifikata i za njegovo odravanje. Sertifikat vai godinu dana, nakon ega sledi inspekcijska provera. Vaenje sertifikata moe da se produi do maksimalno tri godine, kada sledi ponovno ocenjivanje. Ukoliko se nosioci sertifikata iz bilo kojih razloga ne pridravaju propisanih zahteva, sertifikat im se moe oduzeti.

Global GAP standard nije obavezan na naem tritu, ali je obaveza na tritu EU. Ministarstvo za poljoprivredu finansijski pomae u finansiranju uvoenja ovog standarda, to treba da doprinese boljim izvoznim rezultatima poljoprivrede, koja je u godini 2008. ostvarila suficit od 600 miliona dolara. Takoe se oekuje usvajanje Zakona o bezbednosti hrane u koji e biti ukljuena zakonska obaveza: sertifikacija poljoprivredne proizvodnje po zahtevima standarda Global GAP-a. U septembru mesecu 2008. godine je prvi put sertifikovan paradajiz proizveden po Global GAP standardu preduzee " IBR Tomato, " Martinovci.

7. STANDARDI ZA POBOLJANJE PERFORMANSI PROIZVODA CE znak


Definisanjem evropske tehnike regulative i ocenjivanjem, po specificiranim pravilima, usaglaenosti sa njom, ve dugi niz godina, na tritima drava EU gradi se "harmonizovano tehniko zakonodavstvo." Oznakom CE (skraenica pojma evropske usaglaenosti- European Conformity) koja se stavlja na proizvod proizvoa ili onaj koji je odgovoran za plasiranje prizvoda na tritima zemalja EU jemi da njegov proizvod ili/i proizvodnja ili podsklopovi tehniki ispunjavaju zahteve za bezbednost graana i zatitu ivotne sredine. Direktiva vai samo na tritima zemalja lanica EU. U toku prethodnih dvadeset godina usvajene su i objavljene direktive koje se odnose na potencijalno rizine proizvode i koje odmah postaju obavezujue za sve drave lanice. Do sada usvojene direktive se odnose se na sledee proizvode: elektrina oprema dizajnirana za upotrebu pod odreenim elektrinim naponom (1973.), jednostavni teretni plovni objekti (1987.), deije igrake (1988.), proizvodi za konstrukciju (1988), elektromagnetna podudarnost (1989.), maine (1989.), lina zatitna oprema (1989.), neautomatski merni instrumenti (1990.), medicinski ureaji koji se ugrauju u telo (1990.), ureaji na gas i tena goriva (1990.), telekomunikacioni terminal ureaji, ukljuujui i lokalne zahteve za njihovu usaglaenost (1991.), bojleri za toplu vodu na ugalj i gas (1992.), medecinski ureaji, ureaji pod pritiskom i ureaji koji rade u potencijalno eksplozivnim sredinama, itd. U predmetu svake direktive dati je detaljan spisak proizvoda i precizno su definisani zahtevi za bezbednost koji moraju biti ispunjeni pre nego to se proizvod oznai CE znakom i plasira na tritu zemlje lanice. Takoe, preduzee mora da uradi detaljnu i preciznu tehniku dokumentaciju kojom dokazuje usaglaenost. Za ocenjivanje usaglaenosti direktiva daje precizno definisane zahteve u lanovima od 2 do 14. Preduzee bira modul po kome e da sertifikuje svoj proizvod i/ili proizvodnju i moe da izabere sledee module: A (interna kontrola proizvoda), modul B (CE znak-ispitivanje), C (usaglaenost sa znakom), D (obezbeenje kvaliteta proizvodnje), E (obezbeenje kvaliteta proizvoda), F (verifikacija proizvoda), G (verifikacija jedinica) i H (potpuno obezbeenje kvaliteta). Moduli su kompatibilni, tj. izbor jednog modula ne iskljuuje mogunost primene i drugih ("modul C je dizajniran tako da moe da se koristi u kombinaciji sa modulom B"). Detaljni zahtevi su specificirani u lanovima pojedinih direktiva i variraju od direktive do direktive, ali zajedniki su im sledei zahtevi: 1. 2. 3. Obeleavanje se vri CE-oznakom Zemlja lanica treba da pretpostavi da proizvodi koji imaju CE znak odgovaraju zahtevima ovih direktiva, ukljuujui i proceduru za ocenu usaglaenosti. a) u sluaju kada je proizvod podvrgnut direktivama, to podrazumeva da je proizvod i u pogledu pojedinanih performansi usaglaen sa odgovarajuim odredbama ovih direktiva. b) preduzee moe da nominuje i pojedine podsklopove proizvoda i u tom sluaju se

4.

5.

6.

7. 8.

9.

10.

11.

proverava usaglaenost sa zahtevima samo za te podsklopove. Provera EC je procedura gde proizvoa, preko sertifikacionog tela (EU daje spisak sertifikacionih tela u Official Journal of the European Communities), potvruje da proizvod/proizvodnja (dizajn i redosled obavljanja operacija) odgovara tipu opisanom sertifikatu CE ocenjivanja. Proizvoa treba da izvri sva potrebna i neophodna merenja za proces proizvodnje da osigura da se proizvod poklapa sa tipom opisanim u CE-ispitanoj sertifikaciji. Proizvoa ili njegov ovlaeni zastupnik mora na svaki proizvod da otisne CE-znak. Proizvoa mora u svakom trenutku da garantuje da njegov proizvod ispunjave zahteve odabrane direktive. Ukoliko se utvrdi da je CE znak dodeljen neispravno, proizvoa mora biti primoran da napravi proizvod podudaran sa zahtevima koji se tiu CE znaka i otkloni uoeni neusaglaenosti sa zahtevima standarda, Tamo gde se nastave neusaglaenosti zemlja lanica mora da zabrani plasiranje proizvoda na tritu i da utvrdi da je proizvod povuen sa trita. Uraen je crte CE znaka na milimetarskoj hartiji . Proporcije znaka se moraju potovati i ne sme se znak uveavati niti menjati. Odreene komponente CE znaka moraju imati istu vertikalnu dimenziju koja ne sme biti manja od 5 mm. Ne sme se staviti CE znak na proizvod sa ciljem da se obmanu potroai. Svaka zloupotreba CE znaka je zabranjena. Svaki drugi znak stavljen na proizvod ne sme ugroziti vidljivost i itljivost CE znaka. Proizvoa je duan da obezbedi tehniku dokumentaciju. Ona mora biti u svojini proizvoaa ili njegovog ovlaenog distributera na teritoriji Zajednice kako bi bila dostupna ovlaenim proveraima. Tehnika dokumentacija mora da bude uraena tako da potvruje usaglaenost sa zahtevima direktive. Ona mora da dokazuje, onoliko koliko je zahtevano, da proizvod odgovara dizajnom, proizvodnjom i svojom funkcionalnou. Takoe moraju biti ukljueni odreene zapisi koje se odnose na merenja usaglaenosti.

Zakonom o optoj bezbednosti proizvoda ureuje se opta bezbednost proizvoda koji su stavljeni na trite, kriterijumi za ocenjivanje usaglaenosti proizvoda sa optim zahtevima za bezbednost, obaveze proizvoaa i distributera, uslovi i nain informisanja i razmena informacija u vezi sa rizicima koje proizvod predstavlje po zdravlje i bezbednost potroaa i drugih korisnika, kao i vrenje nadzora. U lanu 7. Zakona se navodi: Ako ne postoje odgovarajui posebni propisi iz lana 2. ovog zakona, proizvod se smatra bezbednim ako ispunjava zahteve srpskih standarda kojima se preuzimaju harmonizovani evropski standardi doneti radi ispunjenja opteg zahteva za bezbednost proizvoda, to znai da navedene direktive EU vae i u Srbiji. Bezbedan proizvod, po ovom zakonu, je svaki proizvod koji, pod redovnim ili razumno predvidljivim uslovima upotrebe, ukluujui period u kome se proizvod upotrebljava, kao i putanje u rad, instaliranje i zahteve u pogledu odravanja, kada je to potrebno, ne predstavlja nikakav rizik ili predstavlja minimalan rizik, koji je primeren upotrebi proizvoda i koji se smatra prihvatljivim i usklaenim sa visokim nivoom zatite bezbednosti i zdravlja potroaa i drugih korisnika. Opasan proizvod je svaki proizvod koji nije bezbedan u smislu ovog zakona, odnosno ija je upotreba predstavlja ozbiljan rizik po zdravlje i bezbednost potroaa i drugih korisnika. Ozbiljan rizik je svaki rizik koji zahteva hitno postupanje nadlenih organa, ukljuujui i rizik ije se posledice ne ispoljavaju odmah kada se proizvod koristi, nego se ozbiljnost moguih posledica po zdravlje i bezbednost potroaa i drugih korisnika i uestalost njihovog pojavljivanja procenjuje. Proizvoa je obavezan da, u zavisnosti od svojstava proizvoa, a u granicama delatnosti koju obavlja preduzme aktivnosti i mere koje e mu omoguiti da: blagovremeno izvri analizu i procenu rizika koje bi ti proizvodi mogli da predstavljaju,

upozori potroae i druge korisnike na procene rizika i opozove i povue proizvode sa trita sa ciljem otklanjanja ili smanjenja rizika na prihvatljiv nivo, odnosno na nivo da on postane bezbedan proizvod.

Aktivnostima i mere koje proizvoa mora samoinicijativno da preduzme su sledee: ukazivanje na proizvodu ili ambalau gde treba da stoje podaci o proizvoaa, a kada je to potrebno i neophodno proizvoa treba da ispita uzorke proizvoda na tritu, obradi informacije, vodi registar reklamacija i informie distributera o preduzetim merama.

8. OHSAS 18000
Usvajanjem Zakona o bezbednosti i zdravlja na radu krajem 2005.g, tanije 25.novembra, poslodavcima, tj. top menadmentu organizacija, institucija, preduzea itd., je postala obaveza da obezbede uslove za bezbedan i zdrav rad zaposlenih. OHSAS je skraenica za Occupational Health and Safety Assessment Series. OHSAS standard propisuje zahteve za upravljanje zdravljem i bezbednou na radu i omoguuje organizacijama da upravljaju rizicima po zdravlje i bezbednost na radu, kao i kontinualno poboljanje. Serija standarda OHSAS 18000 obuhvata: OHSAS 18001-sisteme upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu nastala je usled potrebe za upravljanjem bezbednou u radnoj sredini OHSAS 18002:2000-dodatak standardu i predtavlja smernice za primenu Ova serija standarda kompatibilna je sa standardom za upravljanje kvalitetom ISO 9001 i sa standardom za upravljanje zatitom ivotne sredine ISO 14001. Prednosti organizacija sa sertifikovanim sistemom OHSAS su sledee: poboljava ugled firme (ili eventualno smanjuje rizik zbog loeg publiciteta), poveava efektivno radno vreme smanjenjem akcidentnih situacija, redukuje trokove osiguranja zaposlenih, smanjuje trokove proizvodnje, poveava motivaciju zaposlenih, poveava svest zaposlenih o meusobnom uticaju u toku rada, povrede na radnom mestu svodi na minimum ili ih eliminie, prua zatitu od moguih povreda, kako zaposlenima, tako i posetiocima, doprinosi spremnosti kompanije da pravovremeno otkloni opasnost, usklauje radne procese kompanije sa zakonskim propisima, privlai strane ulagae, prua prednost na lokalnom i meunarodnom tritu i uliva poverenje korisnicima/kupcima da postoji opredeljenost upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu koja se moe dokazati

8.1. OHSAS 18001:2007


BSI-British Standard Institute definie ON& sistem menadmenta kao deo globalnog sistema menadmenta koji olakava menadment ON& rizicima povezanim sa biznisom

organizacije. To ukljuuje organizacionu strukturu, planiranje aktivnosti, odgovornosti, prakse, procedure, procese i resurse za razvijanje i postizanje, preispitivanje i odravanje OH& politike organizacije. Britanski institut za standarde publikovao je britansku verziju standarda OH& sistemima menadmenta za zdravlje i bezbednost (V 8800), OHA 18001 se referencira i koristi materijal iz tog standarda. OHSAS 18001 je specifikacija ( po izdanju iz 1999.godine), a standard (po izdanju 2007.) za ocenjivanje Sistema menadmenta zatitom zdravlja i bezbednou na radu zaposlenih. Razvijen je kao odgovor na potrebu organizacija da na efikasan nain ispune svoje obaveze vezane za zatitu i bezbednost zaposlenih na radu. Sistem prua objektivne dokaze o odgovornoj brizi za zaposlene ime se smanjuje mogunost rizika od nesrea i naruavanja zdravlja. Definisan je u skladu sa pravilima datim u ISO/IEC Direktivama, gde je vei naglasak stavljen na vanost zdravlja. OHSAS 18001:2007 predstavlja sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu. Pomae u upravljanju rizicima koji imaju uticaj na zdravlje i bezbednost na radu zaposlenih i posetilaca. Ovaj standard definie organizacionu strukturu, aktivnosti planiranja, odgovornosti, praksu, procedure, resusrse za razvoj, primenu, ostvarivanje, preispitivanje i odravanje politike zatite zdravlja i bezbednosti na radu. Implementacijom ovog standarda preduzee stie poverenje zainteresovanih strana uveravajui ih da je rukovodstvo opredeljeno da ispunjava zahteve iz politike zatite zdravlja i bezbednosti na radu, da je naglasak na preventivi, a ne na korektivnim merama, da je mogue pruiti dokaze o tome da se OHSAS odnosi na celu organizaciju, a ne samo na procese za koje postoje zakonski propisi ili zone velikih rizika i da koncept OHSAS standarda ukljuuje proces stalnog poboljanja. OHSAS 18001 prua zatitu zaposlenima. Sistematski pristup identifikaciji opasnosti i upravljanju rizicima doprinosi zdravijoj i sigurnijoj radnoj okolini, smanjuje nesree i probleme zatite zdravlja na radu, ime se smanjuju gubici izazvani bolestima i povredama zaposlenih. Transparentan i efektivan proces zatite i bezbednosti zaposlenih na radu potpomae komunikaciju i saradnju sa nadlenim inspekcijama. Na svakom radnom mestu postoje odreene opasnosti po zdravlje zaposlenih. Zato je potrebno sistematsko praenje i otklanjanje svih moguih opasnosti na radnom mestu. Pored toga, odtete u sluaju povrede na radu ili bolesti izazvane nepovoljnim uslovima za rad su velike i mogu finansijski opteretiti kompanije. Osnova ovog sistema je sigurnost zaposlenih na radnom mestu koja se postie uz pomo sledeih koraka: odreivanje opasnosti u skladu sa zakonskim propisima, odreivanje ciljeva, obuka zaposlenih o opasnostima radnih mesta, planiranje, razvoj i implementacija sistema zatite zdravlja zaposlenih, kontrola sistema, periodina revizija sistema i

sertifikacija.

Osnovni elementi OHA standarda su: pored prva tri elementa, tj. predmeta i podruja primene, referentnih publikacija, termina i definicija, ima jo 6 elemenata gde su uglavnom definisani zahtevi sistema upravljanja bezbednou i zdravlja na radu, odnosno opti zahtevi: politika OH&, planiranje, primena i sprovoenje, provera i korektivne mere i preispitivanje od strane menadmenta Svi ovi elementi predstavljaju dinamian sistem, gde bezbednost i zdravlje na radu su salno prisutni kao ivi organizam, jer definisanjem politike i ciljeva kvaliteta imamo stalno prisutan PCDA ciklus. Veoma je bitno da je struktura OHSAS 18001 prihvaena od strane PDCA modela. Smatra se da standardna struktura OHSAS 18001 predstavlja kombinaciju sa ostalim upravljakim sistemima (SMK, ekologija). Osnovni pristupni metod za primenu sistema upravljanja zatitom zdravlja i sigurnosti na radu izgleda na sledei nain:

Slika 8.1. Model sistema uprava Prilikom sertifikacije posebna panja se pridaje odreivanju stepena opasnosti na radnom mestu i uspostavljanju zatitnih mera radi smanjenja ili eliminisanja istih. Za uspeno funkcionisanje OHSAS-a od velikog je znaaja obavetenost zaposlenih o opasnostima, njihovo poznavanje zatitnih mera i pruanje prve pomoi. OHA 18001 ima neke zajednike zahteve sa ISO 9001 i to su: politika zdravlja i bezbednosti zaposlenih, upravljanje dokumentacijom i zapisima, preispitivanje od strane rukovodstva,

resursi, zadaci, odgovornosti i ovlaenja, praenje i merenje performansi, vrednovanje i usklaenosti (interne provere), upravljanje neusaglaenostima i korektivne i preventivne mere.

OHSAS 18001 se uspeno implementira u: svim granama industrije, tehnikim kompanijama, hotelima i turistikim organizacijama, pomorskim kompanijama, raunovodsvenim preduzeima i svim kompanijama iz oblasti uslunih delatnosti. Ciljevi: stvaranje sistema menadmenta sigurnou na radu (AM) radi minimiziranja rizika u odnosu na zaposlene i druge zainteresovane strane koje bi u vezi sa organizacijom mogle biti izloene rizicima zatite na radu stalno poboljanje AM usaglaenost sa sopstvenom sigurnosnom politikom upoznavanje okruenja sa ovom usaglaenou sertifikacija/registracija AM od strane eksterne organizacije ili definisanje sopstvenog nivoa zatite na radu i potvrda usaglaenosti sa postojeom OHSAS specifikacijom Kriterijumi Sistem menadmenta OHSAS 18001 sadri zahteve u odnosu na sistem menadmenta sigurnou na radu pomou kojih organizacije mogu upravljati svojim rizicima zatite na radu i poboljati svoje rezultate. OHSAS specifikaciju moe primeniti svaka organizacija. Za sertifikaciju, u skladu sa standardom OHSAS 18001, preduzee mora ispuniti sledee kriterijume: stvaranje sigurnosne politike, sprovoenje analize rizika, planiranje, postavljanje ciljeva i stvaranje programa za smanjenje broja nesrea na radu, integracija zahteva u procese u preduzeu i interni auditi i periodina ocena od strane najvieg rukovodstva.
DEFINISANJE I PROCENA RIZIKA U HACCP-sistemu, GLOBAL GAP-u i u OHSAS-u, kao i svoj zakonskoj regulativi, koja je povezana sa ovim sistemima i standardima, akcenat se stavlja na definisanju rizika i proceni rizika i zato emo to u ovom delu malo opirnije objasniti. Cilj procene rizika na bezbednost i zdravlje na radu, u odnosu na opasnosti i tetnosti koje se pojavljuju na radnim mestima na kojima se obavljaju aktivnosti zaposlenih, je: da se aktivnosti bezbedno obavljaju, da se procene rizici i da se svedu na prihvatljiv nivo, da se izvri ponovna procena rizika ako je neophodno, da se nakon incidenta preispitaju procenjeni rizici i da se propiu odgovornosti, ovlaenja i nadlenosti.

U svim sertifikovanim preduzeima dokument kojim se upravlja rizikom je postupak i njegova primena obavezna u svim poslovnim funkcijama. Ponovnoj proceni rizika se pristupa ako doe do teke pojedinane ili kolektivne nesree ili smrti i za nju snosi odgovornost i lice za bezbednost i zatitu na radu jer se smatra da nije dobro procenilo rizik i da nije predvidelo opasnost (tetnost). Prema Zakonu o bezbednosti i zdravlju na radu u svakom preduzeu se mora imenovati osoba koja e sprovoditi odreene aktivnosti i zahteve Zakona, a u preduzeima koja su sertifikovana po OHSAS-u za doslednu primenu ove procedure je odgovoran Struni saradnik za bezbednost i zdravlje na radu. Za neposrednu primenu u ograncima i pogonima odgovorni su Saradnici za bebednost i zdravlje na radu. Za proveru primene ove procedure odgovoran je Predstavnik rukovodstva za OH&S. Definicije Akcident-neeljeni dogaaj koji dovodi do smrti, naruavanja zdravlja, povrede, tete ili drugih gubitaka. Opasnost-izvor ili situacija koja moe dovesti do tete u vidu povrede ili naruenog zdravlja, tete imovine, naruavanja okoline radnog mesta ili kombinacije istih. Incident-dogaaj koji je uzrok akcidenta ili koji ima mogunost da dovede do akcidenta. Ovaj termin u svoje znaenje ukljuuje i ''samo to se nije desio''. Rizik-kombinacija verovatnoe i posledice(a) specifinog opasnog dogaaja koji se deava. Ocena rizika-sveobuhvatan proces procene veliine rizika i odluivanja da li se rizik moe prihvatiti ili ne. Postupak procene rizika na bezbednost i zdravlje na rad zapoinje donoenjem odluke o poetku procene rizika, imenovanjem predstavnika rukovodstva za bezbednost i zdravlje na radu, koji je rukovodilac tima, i formiranjem tima. Tim sainjavaju: predstavnik rukovodstva za bezbednost i zdravlje na radu, tehnika lica koja dobro poznaju proces rada, predstavnici sindikata i predstavnici zaposlenih. Takoe se zbog procene rizika angauje i Medicina rada. Postupak procene rizika sastoji se iz sledeih aktivnosti: opis tehnolokog i radnog prostora; snimanje organizacije rada, snimanje radnih mesta, definisanje opasnosti i tetnosti, procena rizika, definisanje i usvajanje akta o proceni rizika i praenje. Isto kao i kod primene HACCP principa aktivnosti na proceni rizika zapoinju opisom tehnolokog i radnog procesa. Da di se dobro procenio rizik potrebno je da se analiziraju i kontinuirano prate i redovni i povremeni poslovi. Tehnoloki proces podrazumeva poslove za koje je zaduen radnik na odreenom radnom mestu. Na primer u EPS-u, tehnoloki proces za elektromontera 2 za odravanje niskog napona su operativni procesi za odravanje niskonaponske mree. Snimanje organizacije rada O radnim mestima je potrebno prikupiti dovoljno informacija i to: lokaciju radnog mesta, osobe koje rade na tom radnom mestu, opremu i materijal koji se koriste, da li je to radno mesto sa posebnim uslovima rada ili sa benificiranim radnim staom, koje se mere zatite koriste, da li postoje povrede ili oboljenja u vezi sa radom. Poeljno je da se obavi i razgovor sa zaposlenima koji se nalaze na tim radnim mestima. Definisanje opasnosti i tetnosti Identifikacija opasnosti i tetnosti se obavlja po radnim mestima i one se posebno identifikuju za svako radno mesto i za svaku aktivnost. Svaka opasnost ili tetnost ima svoju ifru. ifre se kreu od broja 01, 02, ..., itd. i ove ifre uestvuju u rangiranju rizika.

Postoje tri grupe opasnosti koje se dalje mogu ralaniti. Opasnosti su: opasnosti koje se pojavljuju korienjem opreme za rad; opasnosti koje se pojavljuju vezano za nain rada, organizaciju rada i karakteristike radnog mesta i opasnosti koje se pojavljuju korienjem elektrine energije. tetnosti se mogu grupisati u etiri razliite grupe i to: tetnosti koje se pojavljuju u procesu rada: hemijske tetnosti, praina i dimovi (udisanje, guenje, opekotine, trovanje), fizike tetnosti (buka, vibracije), bioloke tetnosti (infekcije, izlaganje mikroorganizmima i alergenima) i tetni uticaji mikroklime (visoka ili niska temperatura, vlanost). U drugu grupu spadaju tetnosti vezane za organizaciju rada koje se mogu klasifikovati na sledei nain: prekovremeni rad, rad u smenama i skraeno radno vreme. U treu grupu spadaju tetnosti psihofiziki napori koji su uzrono vezani za radno mesto i poslove koje zaposleni obavlja i mogu biti sledei: napori ili telesna naprezanja i nefizioloki poloaj tela. U poslednju, etvrtu, grupu spadaju ostale opasnosti i tetnosti koje se pojavljuju na radnim mestima i mogu biti: opasnosti i tetnosti koje prouzrokuju druga lica (nasilje prema licima koja rade na alterima...), rad sa ivotinjama rad u atmosferi sa visokim ili niskim pritiskom i druge opasnosti i tetnosti koje se mogu javiti na radnom mestu. Identifikacija opasnosti i tetnosti se obavlja po radnim mestima i one se posebno identifikuju za svako radno mesto. Za svaku radnu aktivnost propisane su opasnosti i tetnosti sa kojima se radnici mogu suoiti. Takoe propisane su i mogue posledice koje se mogu desiti i to za svaku opasnost i tetnost posebno. Posledice se mogu rangirati od obinih posekotina i razderotina pa ak i do tekih oteenja nervnog i vegetativnog sistema ili tekih preloma ekstremiteta ili kime sa trajnim ili fatalnim ishodom. Procena rizika Vrednovanje rizika se obavlja u odnosu na svaku identifikovanu opasnost i tetnost i to na osnovu Akta o proceni rizika. Aktom o proceni rizika sagledava se organizacija i proces rada sa procenom rizika od povreda, oboljenja i oteenja zdravlja na radnim mestima i u radnoj sredini i utvruju se mere za otklanjanje i smanjivanje rizika u obimu kojim se spreava povreda na radu, oteenje zdravlja i oboljenja zaposlenih. Procena rizika se zasniva na sistematskom evidentiranju i procenjivanju svih faktora u procesu rada. Tako se sagledava organizacija rada, radni procesi, radna mesta, sredstva za rad, sirovine i materijali koji se koriste kao i drugi faktori. Procena rizika obuhvata: opte podatke o poslodavcu opis tehnolokog i radnog procesa, opis sredstava za rad, njihovo grupisanje i opis sredstava i opreme za linu zatitu na radu, snimanje organizacije rada, snimanje i opis radnog mesta, zakljuak i izmene i dopune Akta o proceni rizika i provera efikasnosti primene Akta o proceni rizika. Procenu rizika vri struni tim drutva. Otpoinje donoenjem odluke i odreuje se datum zavretka procene. Koordinacija izmeu procenjivaa rizika vri se na povremenim sastancima. Postupak procene rizika odvija se po po strogo utvrenom redu, po sledeim koracima,: 1. odreuju se procenjivai i prilae se njihov spisak, 2. odreuju se metode za vrenje procene rizika, 3. daju se faze i rokovi za izvrenje procene rizika, 4. prikuplja se dokumentacija potrebna za procenu rizika,

5. procenjivai se meusobno informiu (informisanje je periodino-na sastancima), 6. odrava se koordinacija izmeu procenjivaa rizika-vri je rukovodilac strunog tima prema planu, a putem razmena informacija preko tehnikih sredstava komunikacije, 7. pribavljaju se informacije za procenu rizika od zaposlenih-neposrednim razgovorima, anketiranjem, intervijuima. Konkretno se razrauje za svako radno mesto i 8. informisanje i konsultovanje predstavnika zaposlenih o rezultatima procene rizika i preduzetim merama Metode za procenu rizika Za procenu rizika na radnim metima i radnoj okolini koristi se modifikovana AUVA metoda. Njeni elementi su: verovatnoa nastanka opasnosti, odnosno tetnosti i teina moguih posledica. Verovatnoa nastanka opasnosti zavisi od izloenosti zaposlenih opasnostima i tetnostima i od stanja radne okoline. Postupak procene rizika odvija se po sledeim koracima: I kvantitativno rangiranje izloenost zaposlenih opasnostima i tetnostima, II kvantitativno rangiranje stanja radne okoline. Prozvod ranga izloenosti i ranga stanja okoline odreuje meru verovatnoe nastanka opasnosti. III rangiranje verovatnoa nastanka opasnosti. IV odreivanje teine moguih posledica za svaku verovatnou nastanka opasnosti. V odreivanje mera rizika-proizvod ranga verovatnoa nastanka opasnosti, tetnosti i ranga teine moguih posledica. VI rangiranje rizika. U prilogu je dato celokupno rangiranje rizika, po iframa opasnosti i tetnosti, rangovima stanja ivotne sredine, verovatnoe i teine moguih posledica i na trostepenoj i petostepenoj skali u EPS-u. Rang rizika se odreuje za svaku identifikovanu, odnosno moguu opasnost i tetnost na radnom mestu i u radnoj okolini. To znai da je za svaku radnu aktivnost odreena mogua opasnost ili tetnost, kao i mogua posledica i da je to rangirano. Radna mesta sa rangovima rizika I i II na petostepenoj skali, odnosno sa rangom rizika A na trostepenoj skali, smatraju se radnim mestima sa prihvatljivim rizikom. Radna mesta sa poveanim rizikom su radna mesta sa rangovima rizika III, IV i V na petostepenoj skali, odnosno sa rangovima rizika B i C na trostepenoj skali. Bitno je napomenuti da nijedan proces rada, niti bilo koja aktivnost u preduzeu ne moe se rangirati sa IV ili V na petostepenoj skali, niti sa C na trostepenoj skali jer na tim poslovima nije dozvoljen rad, odnosno rad se mora prekinuti. U tabeli dat je spisak radnih mesta sa poveanim rizikom, kao i broj zaposlenih koje ta radna mesta obuhvataju u ''Elektrodistribuciji'' Valjevo, kao i ifre opasnosti (tetnosti) na osnovu kojih je utvreno radno mesto sa poveanim rizikom: Broj zaposlenih na tom radnom mestu 14 9 2 9

R.b. 1 2 3 4
4 5

Naziv radnog mesta sa poveanim rizikom Deurni el.monter PDC4 Deurni el.monter za odravanje EEO5 Vodei el.monter za odravanje VN6 i SN7 El.monter 1 za odravanje VN i SN

ifra opasnosti 08,16 08,16 08,16 08,16

PDC-podruni distributivni centar EEO-elektroenergetski objekat 6 VN-visoki napon 7 SN-srednji napon

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

El.monter 2 za odravanje VN i SN El.monter 3 za odravanje VN i SN Vodei el.monter za odravanje NN8 El.monter 1 za odravanje NN El.monter 2 za odravanje NN El.monter 3 za odravanje NN Vodei el.monter za odravanje EEO El.monter 1 za odravanje EEO El.monter 2 za odravanje EEO El.monter 3 za odravanje EEO Vodei el.monter za pregledanje, prikljuak i kontrolu MM9 El.monter za pregledanje, prikljuak i kontrolu MM Elektriar za pregledanje, prikljuak i kontrolu MM El.monter za tehnike poslove u prodaji el. energije Elektriar za kontrolu u prodaji elektine energije El.monter za zatitu El.monter za merenje El.monter za merenje i zatitu

0 0 5 9 7 0 3 14 2 0 0 6 4 / 3 / / /

08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16 08,16

U tabeli radna mesta sa poveanim rizikom, kod kojih pored broja radnika stoji kosa crta, predviena su, sistematizacijom radnih mesta ''Elektrosrbije'' Kraljevo, ali ih nema konkretno u ''Elektrodistribuciji'' Valjevo. Mere za otklanjanje, smanjenje i spreavanje rizika Kada se utvrdi da rizik nije prihvatljiv moraju se odmah preduzeti mere koje se odnose na eliminisanje rizika ili ako to nije mogue na dovoenje rizika na prihvatljiv nivo. Zatim je potrebno ponovo proceniti rizik. U svim preduzeima propisane su mere za smanjenje rizika na radnim mestima. Definisani su za svaku grupaciju radnih mesta kao i prioriteti u otklanjanju rizika. Mere mogu biti: organizacione, opte mere, opte zdravstvene mere za smanjenje rizika na radnom mestu i posebne mere. U organizacione mere spadaju: obezbeenje uslova za bezbedan rad; radnici moraju da ispunjavaju uslove utvrenje Pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji poslova, kao i posebne zdravstvene uslove predviene ovim aktom. Takoe je poslodavac duan da vodi slubenu evidenciju. U opte mere spadaju: obavezno odravanje opreme i instalacija u ispravnom stanju i obavljanje pregleda i ispitivanja istih u rokovima propisanim od strane isporuioca opreme,
8

NN-niski napon

obavezan pregled i ispitivanje opreme i sredstava za linu zatitu, obavezno teorijsko i praktino osposobljavanje zaposlenih za bezbedan rad na radnom mestu i to pre svakog rasporeivanja zaposlenog na radno mesto, pri izmenama Pravilnika i pri uvoenju nove opreme i sredstava za rad, merenje uslova na radnom mestu i u radnoj okolini u radnim i pomonim prostorijama, izrada uputstava i radnih procedura za bezbedan rad za sve radne operacije i za sve tipove opreme za rad ili ureaja, evidencija o svim materijama koje se koriste u procesu rada, a naroito za hemijske materije, tranformatorska ulja, pogonske materije, opasne materije, sve opasne materije moraju se zameniti drugim materijama koje nemaju ta svojstva i u objektima koji se koriste za radne i pomone prostorije treba da se odrede posebne prostorije za puae, u skladu sa vaeim propisima o zabrani puenja.

U opte zdravstvene mere za smanjenje rizika na radnom mestu spadaju: prethodni lekarski pregled; periodini lekarski pregled (opti i specifini), ije su specifinosti diktirane rizicima koje je identifikovao Akt o proceni rizika, a i zdravstvenim uslovima koje moraju da ispune zaposleni na tom radnom mestu; vanredni kontrolni lekarski pregled; voenje evidencije o profesionalnim bolestima, bolestima vezanim za rad i povredama na radu i zdravstvena edukacija zaposlenih. Zaposleni, na radnim mestima sa poveanim rizikom, moraju da se upute na periodian pregled koji pored opteg obuhvata i specifian pregled na 12 (24) meseci. Za radna mesta na kojima su prisutne hemijske tetnosti treba posebno organizovati lekarski pregled. Svi zaposleni moraju da poznaju i potaju uputstva za bezbedan rad, radne procedure, preporuke i naredbe, koje se odnose na njihova radna mesta. Postoje i posebne mere za smanjenje rizika i one se odnose na tano potovanje odreenih procedura pri radu zaposlenih na radnim mestima sa poveanim rizikom. Donoenje zakljuka Kada se zavri procena rizika nastaje Akt o proceni rizika. Njega usvaja najvie rukovodstvo preduzea. Akt o proceni rizika jeste akt koji sadri opis procesa rada sa procenoom rizika od povreda i/ili oteenja zdravlja na radnom mestu u radnoj okolini i mere za otklanjanje ili smanjivanje rizika u cilju poboljanja bezbednosti i zdravlja na radu. Praenje Povrede na radu, incidente i oboljenja u vezi sa radom prate lica za bezbednost i zdravlje na radu. Nakon svake teke pojedinane ili kolektivne povrede ponovo se preispituju identifikovani rizici, a ako se desi smrtna povreda ponovo se procenjuju rizici. Tako da se vodi evidencija o: incidentima/akcidentima/povredama i oboljenjima, obukama, periodinim pregledima opreme i pregledu opasnih materija. Povrede na radnom mestu u Elektrodistribuciji, Valjevo se klasifikuju prema teini povreda i u narednoj tabeli dat je prikaz povreda na radu u periodu od 2003. do 2007.godine : Teina povreda Lake Teke Smrtne Kolektivne 2003.g 5 2 / / 2004.g 7 3 / / 2005.g 5 2 / / 2006.g 8 3 / / 2007.g 10 1 / / 2008.g 10 1 / / 2009.g 5 1 / /

Ukupne Ukupan br izgubljenih radnih dana zbog povreda na radu

7 164

10 254

7 286

11 249

11 140

11 446

6 127

Pored toga to se povrede na radu klasifikuju i evidentiraju po teini, evidentiraju se i klasifikuju i po mestu nastanka (na radnom mestu ili van njega), zatim po kvalifikaciji radnika, pa po povreenom delu tela, po mesecima, po danima, prema radnim satima, prema starosnom dobu. U 2009.g u ''Elektrodistribuciji'' Valjevo bilo je 7 incidenata, od toga: U 1 incidentu nije bilo povreda zaposlenih. U 5 incidenata je bilo 5 povreda zaposlenih. U 1 incidentu je bila teka povreda zaposlenog. U 2009.g u ovom preduzeu je izvreno osposobljavanje za bezbedan rad na sledei nain: 11 radnika za poslove vezaa tereta i signaliste, 6 radnika za rad sa motornom testerom, 1 radnika za poslove deurnog elektromontera PDC-a, 99 radnika za pruanje prve pomoi, 43 radnika je vrena provera znanja za rukovodioca radova, 88 radnika je upoznato sa opasnostima i tetnostima po aktu o proceni rizika, 1 radnika za poslove uklopniara, 2 radnika za poslove tehnikog merenja i 186 radnika iz protiv poarne zatite Dijagram toka

5.1

, , 5.2

5.3

, . 72/2006

5.4.

5.5

5.6 ,

5.7 5.8 /

Zakonska regulativa Pri uspostavanju OHSAS sistema obavezno se mora uzeti u obzir vaea zakonska regulativa, koja se moe razlikovati od drave do drave. Vaea zakonska regulativa kod nas je ''Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu'' i ona predstavlja zakonsku kategoriju dok je OHSAS nadgradnja koja moe da obezbedi gore navedene koristi. Zakonom o bezbednou i zdravlju na radu ureuje se sprovoenje i unapreivanje bezbednosti i zdravlja na radu lica koja uestvuju u radnim procesima, kao i lica koja se zateknu u radnoj okolini, radi spreavanja povreda na radu, profesionalnih oboljenja i oboljenja u vezi sa radom. On regulie prava, obaveze i odgovornosti poslodavaca i zaposlenih. Poslodavci su u obavezi da urade Akt o proceni rizika, sa svim neophodnim elementima jer je akt o proceni rizika zakonska obaveza, dok se primena OHA-a posmatra kao preventiva i stalno unapreenje bezbednosti i zdravlja na radu. Akt o proceni rizika jeste akt koji sadri opis procesa rada sa procenoom rizika od povreda i (ili) oteenja zdravlja na radnom mestu u radnoj okolini i mere za otklanjanje ili smanjivanje rizika u cilju poboljanja bezbednosti i zdravlja na radu. [7, lan 4] Poslodavac je duan da donese Akt o proceni rizika u pismenoj formi za sva radna mesta u radnoj okolini. U Zakonu je predvieno i organizovanje poslova bezbednosti i zatite na radu, kao i poslovi i obaveze lica z abezbednost i zdravlje na radu, zatim prava i obaveze prestavnika zaposlenih za bezbednost i zdravlje na radu. Odreeno jei na koji nain poslodavac treba da vodi evidenciju, kako i kada da sarauje sa nadlenom inspekcijom. Definisan je i inspekcijski nadzor, kao i polaganje strunog ispita za licencu za obavljanje poslova bezbednosti i zatite na radu i poslova odgovornog lica. Na kraju su definisane i novane kazne za poslodavce, zdravstvene ustanove, odgovorno lice u zdravstvenoj ustanovi, pravno lice ili odgovorno lic eu pravnom licu ili lice za bezbednost i zatitu na radu i za zaposlene ako uine (naprave) prekraj. Odreena je i visina kazni za svakog prekrioca ponaosob. Integrisani sistem (IMS) ima dve osnovne zajednike komponente. To su: Procesi upravljanja kvalitetom i zatitom (koji obuhvataju preispitivanje funkcija sistema od strane rukovodstva, planiranje optih i posebnih ciljeva, osposobljenost, svest i obuku zaposlenih, kao i upravljanje dokumentima QMS, EMS i OH&S, internu proveru, obradu albi korisnika, korektivne i preventivne mere) Procesi realizacije usluga (koji se sastoje od ugovaranja i preispitivanja zahteva korisnika, izbora pouzdanih isporuioca i nabavka, ulaznu kontrolu i magacinsko poslovanje, odravanje elektroenergetske mree, isporuku elektrine energije i naplatu i utvrivanja zahteva i zadovoljstva korisnika) Kljune karakteristike integrisanog sistema su: preventivno delovanje na sve neusaglaenosti procesa isporuke elektrine energije kupcima potpuna, zakonski regulisana, zatita ivotne sredine i procene rizika zdravlja i bezbednosti na radu ukljuivanje aspekata ivotne sredine i procene rizika zdravlja i bezbednosti na radu smanjenje trokova poslovanja i poveanje dobiti, kroz smanjenje neusaglaenosti usluge, kroz smanjenje ekolokih incidenata i akcidenata i kroz smanjenje povreda na radu i odsustva radnika zbog bolovanja i

stalno poboljanje sistema preduzimanjem preventivnih i korektivnih mera za otklanjanje uzroka neusaglaenosti.

You might also like