P. 1
Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

|Views: 482|Likes:
Published by pfc141

More info:

Published by: pfc141 on Nov 27, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/09/2014

pdf

text

original

Sections

  • UVOD
  • I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA
  • 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću
  • 1.2. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva
  • II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA
  • 2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća
  • 2.2. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća
  • III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA
  • 3.1. Formulisanje razvojne politike preduzeća
  • 3.2. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća
  • 3.2.1. Pravci rasta organizacije
  • 3.2.4. Fleksibilnost rasta
  • 4.1. Konkurentske prednosti preduzeća
  • 4.2. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća
  • ZAKLJUĈAK
  • LITERATURA

Specialistički rad

SADRŽAJ

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

UVOD..............................................................................................................................................3 I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA...............................................4 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću...................................................................................4 1.2. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva..............................................................................7

II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA............................................................................................11 2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća....................................................................11 2.2. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća......................................................14 III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA......................................16 3.1. Formulisanje razvojne politike preduzeća..........................................................................16 3.2. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća.............................................................18 3.2.1. Pravci rasta organizacije......................................................................................25 3.2.2. Metodi rasta..........................................................................................................31 3.2.3. Tempo rasta...........................................................................................................36 3.2.4. Fleksibilnost rasta.................................................................................................38

IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA...............................................................................................................................41 4.1. Konkurentske prednosti preduzeća.....................................................................................41 4.2. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća.................................................................43 ZAKLJUĈAK...............................................................................................................................51 LITERATURA..............................................................................................................................53

2

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

UVOD Preduzeće je ekonomski, organizacioni, poslovni i društveni sistem, usmjeren na stvaranje vrijednosti, odnosno proizvoda i usluga radi zadovoljenja društvenih potreba. Osnovni elementi funkcionisanja preduzeća su strategije, politike, planovi, ciljevi i performanse. Da bi preduzeće uspješno poslovalo u uslovima razvijenog trţišta i oštre konkurencije, neophodno je:    da raspolaţe potrebnim resursima, da moţe da ostvari visok nivo ekonomske efikasnosti, i da egzistira kao racionalan i efikasan poslovni sistem.

Ova tri uslova se u ekonomskoj analizi oznaĉavaju kao baziĉne pretpostavke za rast i razvoj preduzeća. U savremenim uslovima poslovanja rast i razvoj su bitni za odrţavanje vitalnosti svakog preduzeća, jer omogućavaju da se ostvari niz prednosti i realizuju postavljeni ciljevi. Ostvarivanje ciljeva je uslovljeno sopstvenim mogućnostima sa jedne strane, i spremnošću drugih preduzeća i institucija da uĉestvuju u realizaciji razvojnih projekata sa druge strane. Njihova realizacija vodi ka ostvarenju ciljeva društveno-ekonomskog razvoja, obezbjeĊuje efektivnije korišćenje resursa i porast ukupnog društvenog blagostanja. U ovom radu zadatak nam je da detaljno upoznamo i obradimo strategije rasta preduzeća i pokaţemo koji su mogući pravci preduzeća u odabiru najpovoljnije stategije ili implementacije više njih kombinovano, a da to bude u funkciji osvajanja ili odrţavanja konkurentske prednosti preduzeća na trţištu. Rad se sastoji iz ĉetiri cjeline, uvodnih i zakljuĉnih razmatranja. U prvom dijelu rada objasnićemo pojam i znaĉaj strategije kao planske aktivnosti u preduzeću i odnos uspostavljanja strategije u smjeru ispunjavanja postavljenih ciljeva. U drugom dijelu objasnićemo pojmove rasta i razvoja preduzeća i njihovu interakciju i znaĉaj za opstanak (egzistenciju) preduzeća. U trećem dijelu obradićemo strategije pravaca i metoda rasta preduzeća, dok ćemo u poslednjem ĉetvrtom dijelu analizirati strategije rasta u funkciji povećanja konkurentnosti preduzeća sa posebnim osvrtom na generiĉke strategije koje su kao poslovne najviše podloţne konkurentskoj i trţišnoj analizi.

3

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću Za ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća, u uslovima sve veće trţišne nestabilnosti postojećih poslova, od kljuĉnog znaĉaja za opstanak i uspjeh su dobro osmišljene i implementirane strategije preduzeća. Strategija, kao teorija biznisa organizacije, definiše strategijski izbor izmeĊu alternativnih strategija, u oĉekivanju da će preduzeće ostvariti ciljeve i efikasno odgovori na promjene iz okruţenja. Promjene koje dolaze sa trţišta su snaţne, ĉesto nepredvidive sa stanovišta trajanja i snage uticaja na poslovanje, dovode do destabilizacije procesa, gubljenja trţišne pozicije i trţišnog zaostajanja.

Izgradnja odrţive konkurentske prednosti je dugoroĉan proces, preduzeće ĉini posebnim u odnosu na konkurentska, omogućava mu da lakše prebrodi krizu poput svjetske ekonomske krize (SEK) i da promjenama u poslovanju, kao odgovor na probleme koji dolaze sa trţišta, nastavi uspješan razvoj postojećih i novo kreiranih poslova. Strategija se kao koncept, od sredine 50-tih koristi u literaturi iz ekonomije i menadţmenta. Od nekadašnje strategije u preduzeću, nastala je poslovna strategija koja je postala dio poslovne politike preduzeća. Poslovnu strategiju moţemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje konkurentske prednosti na izabranom trţišnom segmentu. Koncept strategije je evoluirao tokom vremena pa su otuda i razliĉiti pristupi u definisanju ovog koncepta. Jedan od prvih autora koji se bavio problemom strategije preduzeća, Chandler, definiše je kao: „ostvarenje dugoroĉnih ciljeva i zadataka preduzeća, izbor pravaca i akcije i alokacija izvora neophodnih da se realizuju ti ciljevi“.1 Richard Daft pod strategijim podrazumijeva „plan akcije, kojim se propisuje naĉin alokacije resursa, i ostale aktivnosti upravljanja okruţenjem, kojima se pomaţe organizaciji da ostvaruje svoje ciljeve“.2

1 2

Simid I., Top menadžment, Ekonomski fakultet Niš, 2004. str. 96. Daft R.L. Managament, Harcourt Brace College Publishers, USA, 1997. str.249

4

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Stoner i Freedman, polazeći od uloge menadţmenta u formulisanju strategije preduzeća, ukazuju na dvije perspektive u definisanju strategijskog koncepta:  Prva perspektiva polazi od toga: šta organizacija namjerava da uĉini? - prema ovoj perspektivi, strategija se posmatra kao široki program za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva i implementiranje njene misije, što ukazuje na aktivnu i racionalnu ulogu menadţmenta u formulisanju strategije.  Druga perspektiva polazi od toga : šta organizacija ĉini ? - sa ovog stanovišta, strategija se definiše kao model organizacionog reagovanja na okruţenje tokom vremena, što ukazuje na pasivno reagovanje preduzeća na promjene u okruţenju. Andrews definiše strategiju kao tri teoreme:    model ciljeva, postojojanje dva povezana zadatka (formulisanje i implementacija strategije) generalni menadţment koji treba da ostvari sklad izmeĊu mogućnosti esternog okruţenja, snaga i slabosti preduzeća, personalnih vrijednosti kljuĉnih izvršilaca i širih društvenih oĉekivanja od preduzeća. Uspješna strategija treba da bude sprovodljiva i da odgovara preduzeću u odreĊenom vremenskom periodu. To znaĉi da mora da bude usaglašena sa ciljevima i vrijednostima preduzeća, sa organizacionom strukturom, raspoloţivim sredstvima i kadrovima, i sa sredinom u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost. Strategija je orjentisana na izbor poslovnog podruĉja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i odrţava konkurentska prednost na trţištu. Osnovni elementi za definisanje poslovnog podruĉja su: proizvod (usluga), trţište i tehnologija, a prije svih kategorijaĉije potrebe preduzeće namjerava da zadovolji poslovnom aktivnošću. Kreiranje i odrţavanje konkurentske prednosti znaĉi da preduzeće ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge uĉesnike, što omogućava ostvarenje nadprosjeĉne dobiti preduzeću.

5

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Porter3 istiĉe da je pozicioniranje srce strategije. On smatra da novi koncepti i tehnike ne uviĊaju bitne razlike izmeĊu strategije i operativne efikasnosti. Operativna efikasnost pomaţe preduzeću da obavi sliĉne aktivnosti kao konkurenti, samo nešto bolje od njih. Strategijsko pozicioniranje znaĉi obavljanje aktivnosti razliĉito od konkurenata ili obavljanje sliĉnih aktivnosti na razliĉit naĉin. Kada preduzeće primjenjuje strategiju koju postojeći ili potencijalni konkurenti ne mogu uspješno da „imitiraju“, ono ostvaruje relativno trajnu ili odrţivu konkurentsku prednost. Imajući u vidu sloţenost privrednog ambijenta u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju, strategijom se opredjeljuje: odnos prema okruţenja, struktura poslovnog i portfolija kompetentnosti, ponašanje prema konkurenciji, metode i tempo realizacije izabranih pravaca djelovanja, poţeljni nivo i vrsta fleksibilnosti. Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski meĊuodnos izmeĊu razliĉitih kupaca i prodavaca odreĊene linije proizvoda na odreĊenom trţištu, odnosno poslovnom podruĉiju. Konkurentska situacija postoji kada dva ili više preduzeća ţele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da sva preduzeća ne mogu da ostvare cilj. Strategijsko ponašanje je odreĊeno pripadnošću preduzeća odreĊenoj strategijskoj grupi pod ĉime se podrazumijeva grupa preduzeća u istoj grani koja ima iste ili sliĉne strategije. Strategijska pozicija je odreĊena mjestom preduzeća na glavnim trţišnim segmentima i obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, uĉešćem na trţištu i dr. U literaturi iz podruĉja strategijskog menadţmenta izdiferencirala su se dva pristupa koja koja opisuju kljuĉne inpute za strategijske akcije preduzeća. Prema prvom pristupu uslovi i karakteristike u eksternoj sredini su primarni imput i determinanta strategije na osnovu koje preduzeće ostvaruje nadprosjeĉnu dobit. Prema drugom pristupu, izvori i sposobnost preduzeća su fundament na osnovu koga preduzeće stvara strategiju koja kreira vrijednost.

3

Porter M., What is Strategy?, Harward Business Review, Nov-Dec, 1996.str.63

6

podrazumijeva odreĊene predradnje kako bi se postavljeni cilj i ostvario. Prihod. Komuniciranje i povezivanje . kako je svako preduzeće dio društvene i trţišne stvarnosti. smatraju da postoje ĉetiri procesa u upravljanju strategijom: 1. to i aktivnosti preduzeća na ostvarivanju postavljenih ciljeva nailaze na brojna ograniĉenja.. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva Svaka ciljna aktivnost.olakšava operacionalizaciju vizije. 4 Kaplan.omogućava da menadţeri komuniciraju formulisanu strategiju u organizacionoj strukturi preduzeća. Feedback i uĉenje . 1. Omogućava stvaranje širokog koncenzusa u preduzeću o viziji i strategiji. Osnovni izvor ograniĉenja jeste nesklad izmeĊu aktuelnog trţišnog miljea i resursnih mogućnosti preduzeća. Poslovno planiranje .omogućava integrisanje poslova preduzeća u finansijski plan. Za potrebe razumijevanja znaĉaja i uloge strategije. str. odnosno dobit u krajnjoj instanci jesu cilj svakog preduzeća. MeĊutim. Jan-Feb. Strategija je izraz gledanja preuzeća na faktore egzistencije i puteve ostvarenja ciljeva u datim okolnostima. 4. Kaplan i Norton4. realizaciju strategije i kontinuirano uĉenje. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. rast i razvoj.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Izvori i sposobnost koji sluţe kao osnova konkurentske prednosti se nazivaju suštinama ili kljuĉnom kompetentnošću. uĉešće na trţištu. 75 7 . Tako je suština kompetentnosti primarna determinanta strategije koja omogućava ostvarenje nadprosjeĉne dobiti. Razliĉite okolnosti generišu razliĉite šanse i opasnosti. odnosno strategijske situacije za koje menadţment preduzeća treba da pripremi razliĉit plan reagovanja. R. Norton D. strategijski feedback. 3. treba poznavati specifiĉnosti pojedinih strategija i njihov fokus.2. in: Harvard Business Review. 2. pa nosi peĉat sposobnosti i aspiracija menadţmenta dotiĉnog preduzeća.

Dakle. pacifikovanja ili prilagoĊavanja okruţenja. 8 . Pri tome sve je teţe struktuirati i konceptualizovati promjene u okruţenju budući da su one vrlo raznovrsne. da zadrţi postojeći nivo aktivnosti ili da njegov menadţment razmišlja o razvoju. Jaz (GEP) je razlika između postavljenih planiranih ciljeva u preduzedu i onih koji bi se ostvarili bez korektivne akcije za bududi planski period. neophodno je permanentno preispitivanje mogućnosti preduzeća i njihovo usklaĊivanje sa trţišnim uslovima. jer kako kaţe Keniĉi Ohmae “svi su potrošaĉi podjednako udaljeni od preduzeća”. Globalizacije svjetske privrede. Strategijom se kanališe:  odnos prema okruţenju u smislu oportunosti i mogućnosti uticaja. Ukoliko strategiju shvatimo kao “izbor pravca metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća u datom privrednom ambijentu kako bi se kroz adekvatno uspostavljeno odnosa izmeĊu okruţenja i resursnih mogućnosti preduzeća eliminisao GEP5 nastupu preduzeća. izdvaja se process vlasniĉkog restruktuiranja privrede koji iz dana u dan bitno mijenja privredu i trţišnu strukturu. to se postavljanjem aktivne strategije umnogome doprinosi mirnijem trţišnom GEP je jedan od najpoznatijih pristupa za utvrđivanje mogudnosti rasta i razvoja preduzeda. Pored globalizacije. diktirajući uvijek nove uslove i pravila i dajući veoma malo vremena za razmišljanje kojim putem krenuti. ali i amortizovati udare nepovoljnih okolnosti predstavlja put ka opstanku i razvoju preduzeća. sve manje predvidljive i meĊusobno povezane. tj.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Trţište je u permanentnom kretanju. Sve je teţe definisati faktore koji predstavljaju generator promjena u okruţenju. 5 izmeĊu potencijalnih i sadašnjih performansi u poslovanju preduzeća”. Da bi u ovakvim turbulentnim uslovima preduzeće moglo da opstane. Strategiju moţemo posmatrati kao plansku odluku kojom se usmjerava poslovno ponašanje preduzeća u odnosu na okruţenje i to kroz širok spektar poslovnih poteza koji su dugoroĉnog karaktera sa vrlo izraţenim posljedicama po poslovni uspjeh preduzeća. kao nezaustavljiv proces je svakako jedan od najbitnijih faktora uticaja na trţište. iskoristiti šanse koje turbulentno okruţenje pruţa.

Osnovna uloga strategije ogleda se u aktivnom kombinovanju resursa preduzeća i ograniĉavajućih faktora okruţenja u cilju pronalaţenja najboljeg naĉina za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. odnosno mimoilaziti konkurenciju. b) organizovati odbranu i kako. organizacionu infrastrukturu i miks poslovnih funkcija stvori novi strategijski levridţ. koje konkurente i kako napadati.  Interakcija sa okruţenjem u smislu da se odabranom strategijom amortizuje negativan uticaj okruţenja. te podrzumijeva testiranje scenarija sopstvenih poteza kroz anticipiran kontrapotez aponenta (ponašanje u igri). Integralnost u smislu formiranja kroz dioptriju preduzeća kao cjeline. te podrazumijeva ocjenu jakih i slabijih strana i njihovo kombinovanje tokom trke. 9 . saradanja). c) ignorisati. Fokus na sinergiju u smislu da se kroz strukturu poslovnog portfolija. Balansiranje interesa i vrijednosti internih i eksternih stakeholder-a i njihovo propulzivno inoviranje u realizaciju biznisa preduzeća. te se od strategije oĉekuje da odgovara na pitanja: a) da li napadati. tj. poţeljni nivoi vrste fleksibilnosti. inoviranje i spremnost da se minimizira ili podnese rizik.. promijeni nepovoljno okruţenje i sl. ignorisanje. širina i dubina tehnoloških i drugih znanja). ili pak ponašanje kao uĉesnika u trci u smislu ko će prije razviti proizvod. holistiĉki pristup resursima i drugim sposobnostima preduzeća.  Ukljuĉenje obiĉno ponašanje u konfliktnim situacijama.Specialistički rad     Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća struktura poslovnog portfolija kompetentnosti (diverzifikacija versus simplifikacija djelatnost. a one su:     Iniciranje i upravljanje promjenama što podrazumijeva suoĉavnje sa novim okolnostima. Osnovne karkateristike strategije kao planske odluke proizilaze iz njenog suštinskog vezivanja za cjelokupno tkivo preduzeća.  Uslovljenost ponašanja konkurencije. ponašanje prema konkurenciji (napad. metode i brzina realizacije izabranih pravaca djelovanja. tj. osvojiti trţište. odbrana. poveća vrijednost preduzeća. oĉuva ili poboljša pozicija u povoljnom okruţenju.

obraĉunskog perioda. nego podrazumijeva konkretno angaţovanje i alokaciju resursa. 10 .   Konkurentnost u smislu da strategija nije spisak ţelja i imaginacija. samo pravilna i istrajna implementacija donijetog plana daje konkretne pozitivne rezultate ukoliko je planska odluka donijeta na osnovu relevantnih informacija. već kroz trajanje realizacije i trajnosti konsekvenci poslovnih poduhvata koji se iniciraju.Specialistički rad  Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Hijerarhijski nivo u smislu da strategija preduzeća sluţi kao prva primjesa za strategiju poslovnih jedinica i funkcija kao i za podešavanje organizacione strukture i poslovne kulture preduzeća. Vremenska dimenzija strategije ne izvodi se na bazi kalendarskog. Donošenje strategije odnosno njeno prihvatanje kroz plansku odluku predstavlja potreban ali ne i dovoljan korak menadţmenta preduzeća ka izvjesnijoj budućnosti.

Zagreb. MeĊuzavisnost se ispoljava promjenom veliĉine preduzeća kroz seriju promjena koje treba da obezbijede efekte tih promjena veliĉine preduzeća. broja zaposlenih) tokom duţeg vremenskog perioda.1. Da bi se u krajnjoj istanci optimizirao rast preduzeća.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA 2. 1980. 126 Novak M. tj.. uslovljeni njegovom društveno-ekonomskom ulogom. na promjene u preduzeću. Razvojna politika. treba utvrditi osnovne elemente rasta. Beograd.Popovid Ž. Mnogi autori smatraju da da je ovaj pojam definisan. 2004. ukoliko se radi o povećanju nekog mjerila preduzeća . Pod rastom podrazumijeva povećanje (ukrupnjavanje) nekog mjerila preduzeća ( npr..izraţena u strukturi djelatnosti i organizacionoj strukturi preduzeća.91 11 . str. drugo izdanje. Naučna KMD. koje su uslovljene eksternim i internim faktorima. Stoga se uoĉava tijesna meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća. društvenim.tehnološkim. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća Pojam rasta nije nastao u ekonomiji. Prenošenjem ovog pojma na dešavanja u privredi tj. trţišnim i tehniĉko. bilansne sume. strategija rasta . U literaturi se pojam rasta preduzeća razliĉito definiše. a razvoj povećanje njegovog poslovanja uvoĊenjem novih aktivnosti. Novak i Popović7 istiĉu da se u literaturi pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja preduzeća.“6 U uskoj vezi sa rastom preduzeća je njegov razvoj.. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeda. prodajne snage instaliranih postrojenja. već u disciplinama prirodnih nauka odakle je iskorišćen da bi objasnio odreĊene dogaĊaje u preduzeću i privredi. došlo je do promjene sadrţaja samog pojma. „Pod rastom preduzeća podrazumijevamo promjene u njegovoj veliĉini. To su:   ciljevi rasta . jer neki autori smatraju da rast preduzeća znaĉi povećanje njegovog poslovanja unutar postojećih aktivnosti. Razvoj preduzeća nije ništa drugo do promjene koje su nastale u njegovoj organizacionoj strukturi i strukturi djelatnossti preduzeća. 6 7 Predid B. str.u tijesnoj vezi sa ciljevima preduzeća uopšte. Informator.

Prema tome. 1997. brojem zaposlenih. Pošto razvoj moţe da dovede i do stagnacije ili opadanja datog preduzeća.). što predstavlja jedan od osnovnih ekonomskih ciljeva svakog poslovnog i organizacionog sistema. rast preduzeća se ne moţe sveobuhvatno definisati posmatranjem samo uzroka koji utiĉu na njegove promjene. što znaĉi da je elemenat razvoja sastavni dio shvatanja pojma rasta. Kao takav. pa i rast preduzeća je proces a ne stanje. pojam rasta je najuţe povezan sa veliĉinom i predpostavlja odreĊivanje veliĉine preduzeća. prodaja. „Okrupnjavanje“ je rezultat procesa razvoja. rast se mjeri fiziĉkim pokazateljima (sredstvima. Janoševid S. i obuhvata samo jedan rezultat razvoja preduzeća pa se i moţe objasniti samo iz procesa razvoja preduzeća. Ukoliko kao polaznu taĉku uzmemo okrupnjivanje preduzeća. što je pretpostavka da se ostvari strategijska pozicija sa trajnijom konkurentskom prednošću. preko redefinisanja poslovne strategije. već samo mogući rezultat razvoja preduzeća. Strategijski menadžment. Razvoj ima za posledicu povećanje kompetentnosti preduzeća u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. obiĉno traţe usklaĊivanje elemenata preduzeća sa novim osnovama. koliĉinom uĉinaka) i vrijednosnim pokazateljima (postrojenjima. imovina.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Todorović istiĉe da „rast odraţava povećanje veliĉine. rast nije nuţan. Beograd. a razvoj seriju adaptivnih promjena da bi se iskoristili efekti okrupnjavanja“. Đuričanin D. kapital. Rast uopšte. 8 Todorovid J. Radi se o promjenama.. trţišno uĉešće i sl. do promjene stila upravljanja. Razvoj preduzeća se moţe definisati kao transformacioni procesi koji se ĉine da bi efikasno iskoristile prednosti veliĉine. Razvoj podrazumijeva promjenu poloţaja preduzeća u vremenu i prostoru. to je rast praćen serijom kvalitativnih promjena. Ove promjene se moraju posmatrati i objasniti kao posledica razvojnih procesa u preduzeću. Institut za tržišna istraživanja.. sa kojim je povezan pojam „okrupljavanja“ preduzeća. kako na planu rekonceptualizacije misije i odnosa preduzeća sa okruţenjem. koji se ostvaruje u obliku kvantitativnih i kvalitativnih promjena stanja i tokova preduzeća. Budući da procesi okrunjavanja. koja ga dovodi u bolje stanje. redizajniranja makroorganizacione strukture. poslovni uspjeh..8 U teoriji se takoĊe smatra da se mogu izvući dvije misli koje moraju biti suštinski djelovi svake rasprave o rastu preduzeća:   Rast preduzeća je fenomen.str 166 12 .

. Razvoj se moţe definisati kao integralan i kontinuiran proces transformacije sistema iz postojećeg stanja u stanje više efikasnosti. Institut za tržišna istraživanja. jer se savremena shvatanja o rastu i razvoju preduzeća tretiraju kao fenomen koji podrazumjeva kompleksan napredak preduzeća. razvoj tehnologije. Strategijski menadžment. Upravljati rastom i razvojem preduzeća znaĉi donositi odluke o ciljevima. Polazeći od ĉinjenice da se radi o integralnom i kontinuiranom procesu. Beograd. 1997. Uprkos postojanju brojnih definicija rasta i razvoja jasno razgraniĉenje izmeĊu ova dva pojma nije uvjek lako precizno sagledati. razvoj organizacije i upravljanja i razvoj kadrova. 9 Todorovid J. Posledica rasta i razvoja preduzeća treba da bude stalno usavršavanje sistema upravljanja i uspostavljanje skladnijih odnosa preduzeća sa okruţenjem.. razvoj tehnike. pravcima. povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje pokazuje rast. Janoševid S. mnogi autori su nastojali da istraţuju razvoj preko nekoliko globalnih podruĉja: razvoj proizvoda. metodama i tempu ukrupnjavanja njegove veliĉine u skladu sa djelovanjem internih i eksternih faktora. Razvoj je kompleksniji od rasta i obuhvata pored povećanja vrijednosti proizvodnje. str. poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije. MeĊutim. ĉesto se ne pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja. Kod rasta je akcenat na kvantitativnim. izvorima. a kod razvoja na kvalitativnim promjenama.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Tok rasta i razvoja preduzeća 9 U praksi.. poboljšanje upravljanja u svim oblastima poslovanja. poboljšanje proizvodnog programa itd.356 13 . već se izraţavaju samo povećanjem vrijednosti ostvarene proizvodnje. Đuričanin D.

U praksi se ĉesto ne pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja. U analizi problematike rasta i razvoja.2. pa ni ona koja postoje nekoliko generacija. ali više istog ne znaĉi progres. najĉešće se pravi distanca u tom smislu da se pod rastom podrazumijevaju promjene kvantitativne. Usmjeravanje razvoja danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama bez obzira na društveno-ekonomske razlike. Treba ukazati i na razliku izmeĊu dobrog i lošeg rasta. MeĊutim povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje ukazuje samo na rast. pa rast nije nuţan. menadţera da vode poslovne jedinice nekoliko puta veće od onih kojima sada rukovode. Razvoj moţe da dovede i do stagnacije o opadanja datog preduzeća. Kao integralan i kontinuiran proces. organizovano i interaktivno razvojno ponašanje preduzeća. Taĉno je da preduzeće motivisano rastom inicira nove tehnološke i trţišne trendove i stvara nova trţišta. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz voĊenje odreĊene politike. već podrazumijeva plansko. nijedno preduzeće ne moţe samo da raste. poboljšanje proizvodnog programa i poboljšanju upravljanja u svim oblastima poslovanja. Indikacija dobrog rasta jeste povećanje ukupne efikasnosti preduzeća u korišćenju resursa. jer su i ona u svom razvoju imali imala periode rasta. poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća Pojedini autori istiĉu da je rast osnovni cilj preduzeća i da sve institucije treba da rastu i da se razvijaju. Osim toga. ne moţe se ostvarivati na osnovu spontanih akcija. već samo mogući rezultat razvoja preduzeća. a pad produktivnosti. a otvara se pitanje sposobnosti rukovodilaca tj. a na nivou preduzeća kao poslovna politika.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 2. razvoj se ostvaruje putem inovacije i obezbijeĊuje transformaciju preduzeća iz postojećeg stanja u novo stanje više efikasnosti. 14 . jer one koje ne rastu doţivljavaju propast. već se izraţavaju povećanjem vrijednosti ostvarene proizvodnje. a pod razvojem promjene kvalitativne prirode. koje će biti zasnovano na razvijenom sistemu osmatranja okruţenja i uoĉavanju pozitivnih impulsa za efikasno realizovanje novih razvojnih projekata. koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika. Razvoj je kompleksniji i obuhvata pored povećanja vrijednosti proizvodnje. dok loš rast karakteriše samo povećanje obima proizvodnje. stagnacije i opadanja. Pošto rast preduzeća nije sam sebi cilj.

da bi se do njih došlo. U uslovima kada promjene stvaraju promjene. osnovni cilj razvojne politike je da svojom organizacijom. motiviše i zadrţi talentovane i kompetentne kadrove neće uspjeti da obezbijedi svoj opstanak. Razvoj je širi koncept koji se ostvaruje putem inovacije i obezbjeĊuje okvir unutar kojeg moţe da se dogodi rast. kao dio poslovne politike. a strategija kao rezultat procesa strategijskog menadţmenta predstavlja ideju vodilju za donošenje kvalitetnih odluka i planova. stavovi. rast i razvoj. teţe se kontroliše i ishod je neizvjestan. Upravljanje rastom i razvojem podrazumijeva formulisanje konkretne strategije za ostvarivanje utvrĊenih ciljeva. troškovi će biti razliĉiti. Da bi preduzeće opstalo na trţištu. Drugim rijeĉima iza kvalitativnog skoka slijedi kvantitativni rast. Prema tome. zasniva se na nizu dugoroĉnih poslovnih odluka kojima se preciziraju principi. 15 . pa će biti potrebno uloţiti znatna sredstva. nailazi na veće otpore. Rast kao uţi koncept.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika. koncept strategijskog menadţmenta kao proaktivan pristup upravljanju omogućava ostvarenje ciljeva u promjenljivim uslovima. metodama i principima obezbijedi stalni rast i razvoj preduzeća kao poslovnog sistema. Smatra se da će obiljeţja rasta u budućnosti biti: pomijeranje na rast i razvoj koji poĉivaju na znanju. To je moguće ukoliko menadţment redefiniše misiju preduzeća prilagoĊavajući je uslovima okruţenja u smislu kontinuiranog podizanja njegove efektivnosti i efikasnosti. Kvantitativnom rastu se ĉesto pripisuje veći znaĉaj. menadţment treba da obezbijedi rast i razvoj. voda) neće biti slobodna. jer ono što su sada slobodna dobra ( vazduh. dešava se u okviru date faze razvoja. Konkretizaciju razvojne politike ĉine dugoroĉni planovi u kojima se utvrĊuju ciljevi i zadaci preduzeća. sve više se nameće potreba da se preduzmu mjere opreznosti i odrţi ravnoteţa izmeĊu onoga što ĉovjek uzme iz okruţenja i onoga što u njega vrati. U vezi sa tim. S obzirom da razvoj mijenja sistem. Svaki razvoj ima svoju gornju granicu koja se javlja kao rezultat. Pritom se previĊa da je upravo kvalitativni rast odluĉujući za razvoj preduzeća i pretpostavka za kvantitativni rast. treba ukazati na razliku izmeĊu kvalitativnog i kvantitativnog rast. jer preduzeće koje nije sposobno da privuĉe. TakoĊe. mjere i uslovi za poslovanje preduzeća. dok je rast obiĉno smireniji i predvidljiviji. naĉini i sredstva za njihovo ostvarivanje. kao i uslovi. Jedan od faktora koji će podsticati na rast jesu i oĉekivanja mladih i obrazovanih ljudi.

10 Ukoliko pri kvalifikaciji poslovne politike koristimo vrijeme operaciono. strukturu i unutrašnju konfiguraciju.1. 10 Predid B. stupa u strategijske alijanse i primjenjuje razne oblike saradnje sa partnerima. pripaja se. Radi se o kvantitativnim promjenama u smislu optimiziranja veliĉine poslovnog podruĉja i kvalitativnim promjenama u smislu uspostavljanja nove unutrašnje konfiguracije i sistema u vezi sa okruţenjem. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz voĊenje odreĊene politike. tehnološke koncepcije i stil upravljanja sa novim trţišnim. danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama bez obzira na društveno-ekonomske razlike. preureĊuje makroekonomsku strukturu i stil upravljanja. Formulisanje razvojne politike preduzeća Preduzeće posluje u promjenljivoj sredini i reagujući na izazove iz okruţenja mijenja svoju veliĉinu. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeda. str. udruţuje. kupuje ili preuzima druga preduzeća. kroz transformacione i procese prestrukturiranja. preduzeće preduzima razliĉite aktivnosti:       povećava obim postojećeg biznisa kako bi povećalo trţišno uĉešće. Usmjeravanje razvoja.. moţemo da govorimo o dugoroĉnoj poslovnoj politici kao razvojnoj. Beograd. kako bi šireći poslovni portfolio.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA 3. osiguralo više izvora za ostvarivanje portfolija i obezbijedilo stabilnost poslovanja. 13 16 . diverzificira djelatnost. Naučna KMD. strukturu djelatnosti. 2004. U nastojanjima da uskladi veliĉinu. a na nivou preduzeća kao poslovna politika. razmjenom akcija i sl. osamostaljivanjem. prodajom ili napuštanjem djelova biznisa. ekonomskim i organizacionim kriterijumima. samostalno inicira i realizuje nove razvojne projekte kojima se prilagoĊava novim trţišnim i tehnološkim trendovima. koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika.

stavovi. usklaĊivanje naĉina i sredstava za njihovo ostvarenje i preduzimanje adekvatnih mjera za njihovu realizaciju u skladu sa opštim ciljevima preduzeća. 13-14 17 . MeĊutim. odnosno razvojne politike preduzeća postojie uzroĉne veze i ĉvrsta meĊusobna povezanost. da su odluke kao rezultat voĊenja konkretne razvojne politike osnova za aktivnosti planiranja i planove kao rezultante tih aktivnosti. u kome mogu da se izvrše veoma znaĉajne promjene u poslovno-proizvodnoj orijentaciji preduzeća. naĉini i sredstva za njihovo ostvarenje. Zbog toga se „ razvojna politika definiše kao dio poslovne politike koji se odnosi na dovoljno dugo vremensko razdoblje. Ova povezanost i uslovljenost se naroĉito ogleda kod odluka razvojne politike i strateškog planiranja. njegovom poloţaju na trţištu i njegovom uĉešću u cjelokupnoj društvenoj reprodukciji11“. 11 Ibid str. to nije neka opšta formula koju treba primijeniti da bi se ostvarili ţeljeni rezultati. Prilikom utvrĊivanja poslovne politike treba imati u vidu sve relevantne faktore potrbne za ostvarenje odreĊenih ciljeva. Prema tome. i poslovne. Konaĉna konkretizacija razvojne politike je u dugoroĉnim planovima kojima se utvrĊuju ciljevi i zadaci preduzeća. Suštinu ovako definisane razvojne politike ĉini niz dugoroĉnih poslovnih odluka kojima se preciziraju principi. mjere i uslovi za akcije poslovanja preduzeća. Zbog toga je poslovna politika kontinuirana aktivnost svih ĉlanova preduzeća.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika determiniše rast i razvoj preduzeća i predstavlja osnovu za programe i planove kojima će se taj rast i razvoj realizovati u dovoljno dugom vremenskom periodu da se izvrši totalna adptacija elemenata proizvodnje. Osnovni cilj razvojne politike ja da svojom organizacijom. kao i strateških planova. kao i uslovi. Poslovnu politiku ĉine neka opšta pravila koja usmjeravaju odluke u vezi sa pojedinim pitanjima koji se odnose na poslovanje preduzeća. sve odluke razvojne politike traju duţi vremenski period. moţe se konstatovati da izmeĊu planiranja. usmjerena na definisanje ciljeva za odreĊeno vrijeme. S obzirom. metodama i principima obezbijedi stalni rast i razvoj preduzeća kao poslovnog sistema. a strategija se formuliše za ostvarenje odreĊenog cilja.

Koji će pristup preduzeće koristiti u koncipiranju svoje razvojne politike uslovljeno je: sposobnostima organa upravljanja da blagovremeno sagledaju opasnosti i šanse u okruţenju i intezitetom potrebe da se pozitivno reaguje. odreĊen je stepenom kojim ona omogućava preduzeću da u svakom stadijumu svoje egzistencije koristi prave šanse za rast i razvoj. strategijsko upravljanje koje u dinamiĉnom okruţenju traţi nove šanse za povećanje potencijala preduzeća.nastojanje preduzeća da zadrţi postojeće odnose sa okruţenjem i sadašnji naĉin ponašanja. potrebno je definisati naĉelne ĉlanove o ulozi preduzeća u društveno-ekonomskom razvoju zemlje i bliţe opredijeliti razvojne ciljeve. U formulisanju razvojne politike treba odmjeriti i uskladiti razliĉite tipove razvojnog ponašanja. str.bazira se na analizi šansi i opasnosti u iniciranju promjena. 12 Ansoff. Kao dio društva preduzeće mora da razumije njegove aspiracije i vrijednosti i prilagoĊava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom ambijentu. Ovakvom ponašanju odgovara tzv.  Preduzetniĉko . a akcije se preduzimaju kada potrebe za promjenom postaju jasne i imperativne.2. McGraw -Hill. H. Kvalitet razvojne politike. a strateški planovi predstavljaju konkretizaciju razvojne politike i instrumente za njenu realizaciju. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća Rast i razvoj preduzeća se odvijaju u prostoru i vremenu u kojima se formiraju osnovni podsticaji i ograniĉavajući faktori njegovog rasta. pa u tom pogledu treba istaći shvatanje Ansoffa koji razlkuje dva tipa ponašanja preduzeća:12  Inkrementalno . operativno upravljanje koje je usmjereno da se iskoristi sadašnja pozicija za ostvarivanje ciljeva preduzeća. 3. 179. Formulisanje razvojne politike mora da se bazira na temeljnim istraţivanjima mogućih razvojnih opcija i utvrĊivanju njihovih implementacija na poziciju preduzeća. pa se moţe reći da je strateško planiranje faktor razvojne politike. Ovakvom tipu ponašanja odgovara tzv. Da bi razvojna politika bila pouzdana osnova za formulisanje strategije rasta. 18 . Corporate Strategy.I.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strateško planiranje je nauĉni metod kreiranja razvojne politike za odreĊeni budući vremenski period.

uspješnih preduzeća. Ona svoju prvu konkretizaciju doţivljava u strategiji rasta preduzeća. Preduzeće se putem rasta i prilagoĊavanja svoje unutrašnje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili prijetnje koje konstituišu uslovi privreĊivanja. Dakle. diverzifikacije cijena i drugih podruĉja svog djelovanja u trţišnom okruţenju. tako i akcijama dotiĉnog preduzeća i njegovih konkurenata. u cilju uspostavljanja korespodencije izmeĊu predmeta i naĉina poslovanja i njegovog okruţanja. marketinga. primorano je da vrši manje ili veće radikalne promjene u pravcu. U borbi sa neizvješnošću. kroz ureĊivanje svojih odnosa sa okruţenjem. Zbog prirode veza sa faktorima koji determinišu njegovu poziciju. Preduzeće kao nosilac privredne aktivnosti mora da prilagoĊava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom ambijentu. Preduzeće se u obezbjeĊivanju svog rasta susreće sa konfliktnim i riziĉnim situacijama i vrlo je vaţno da ono anticipira poteze i reakcije konkurencije.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika je uopštena planska odluka koja odraţava baziĉne stavove o rastu i razvoju preduzeća. dolazi do propadanja preduzeća i preuzimanja njegove misije od drugih. Rast preduzeća kao i promjene koje doţivljava u toku svog funkcionisanja obiljeţeni su odlukama iz domena ureĊivanja njegovog odnosa sa faktorima okoline. treba da bira one pravce. Upravljanje rastom i razvojem preduzeća ukljuĉuje rješavanje niza pitanja i poteza koji su u svojoj prirodi strategijskog karaktera. metode i tempo svoga rasata i razvoja koji će mu omogućiti da obezbijedi vitalnost tokom vremena. Preduzeće. okruţenje inspiriše preduzeće. Preduzeće ostvaruje svoju misiju u promjenjivim uslovima i zbog toga mora odrţavati aktivni odnos izmeĊu svoje unutrašnje konfiguracije i faktora okoline. ali i kaţnjava. preduzeću je svojstven rast ili propadanje. naĉinu i brzini reagovanja na impulse iz okruţenja. kao i elastiĉnost djelovanja drugih faktora na poslovne poteze koje planira da preduzme. Ukoliko nema ovog rasta i prilagoĊavanja. Poslovni ambijent preduzeća je dinamiĉan i detrminisan je. 19 . kako promjenama egzogenih faktora traţnje. Rast i razvoj preduzeća odvija se u vremenu i prostoru u kojem djeluju podsticajni i ograniĉavajući faktori. preduzeće je prinuĊeno da izgraĊuje i permanentno osavremenjava svoje strategije proizvoda. Preduzeće.

Formulisanje razvojne strategije ukljuĉuje sljedeće aktivnosti:       definisanje ciljeva rasta . da vrši prilagoĊavanje interno izazvanim promjenama u poslovnom ambijentu. utvrĊivanje pravaca rasta . brzine kojom će preduzeće uvećavati obim svog poslovanja i opredjeljivanje poţeljnog i naĉina obezbjeĊivanja fleksibilnosti preduzeća .odnosbno naĉina da se efikasno ostvare odreĊeni pravci rasta. inicira promjene u njemu ili se prilagoĊava promjenama u poslovnom ambijentu. Strategija rasta.podrazumijeva smjer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima. Ono koristi strategiju koja će kroz izbor pravaca. metoda i tempa ukrupnjavanja znaĉiti konkretizaciju razvojne politike. Dinamizam poslovnog ambijenta uzrokovan je kako promjenama egzogenih faktora traţnje tako i akcijama dotiĉnog preduzeća i njegovih konkurenata.odnosi se na opredjeljivanje situacije ili stanja u koje se ţeli doći. Po svom obuhvatu strategija rasta je osnova za profiliranje rasta organizacionih dijelova i funkcionalnih podruĉja aktivnosti. ukljuĉuje donošenje odluka o pravcima. Promjenjivost uslova ostvarivanja njegove unutrašnje konfiguracije i faktora okoline. kao i o poţeljnom nivou fleksibilnosti.što znaĉi osposobljavanje preduzeća da blagovremeno i uz najniţe troškove reaguje na nove šanse i opasnosti u poslovnom okruţenju. Zbog toga se zahtjeva strategija koja će kroz izbor pravaca. pak.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća U svom razvojnom ponašanju.tj. metoda i tempa rasta znaĉiti konkretizaciju razvojne politike.podrazumijeva utvrĊivanje podruĉja preko kojih će se ti ciljevi ostvarivati. 20 . preduzeće ĉini prodore u okruţenju. identifikovanje izvora rasta . inicira promjene u njima ili. odmjeravanje tempa rasta. U formulisanju razvojne strategije neophodn je poći od razvojnih ciljeva i izvora rasta. U svom razvojnom ponašanju preduzeće dolazi u poziciju da ĉini prodore u okruţenju. . dakle. utvrĊivanje metoda rasta. rezultata koji se ţele ostvariti u datom stepenu razvoja. metodama i tempu rasta. tj. .

Slika 2. Business Strategic. naĉin rasporeĊivanja sopstvenih resursa. instrumenti konkurencije koji će se koristiti. Proces formulisanja strategije rasta preduzeća Za potrebe objašnjenja strategije rasta ĉesto se koristi definicija Ansoffa. pravci rasta i promjena koje će uslijediti. u ovom radu ćemo se zadovoljiti samo osnovnim napomenama o svakom od njih. jake taĉke na kojima će se insistirati i slabosti koje treba izbjeći. sredstva na kojima će se bazirati ulazak na nova trţišta. koji istiĉe da se poslovna strategija sastoji od seta upravljaĉkih smjernica kojima se preciziraju: „pozicija preduzeća sa aspekta proizvoda i trţišta. 1969.13 13 Ansoff J.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Aktivnosti u procesu formulisanja razvojne strategije moguće je grafiĉki predstaviti kao na slici2. str 7 21 . Penguin Books. S obzirom da elaboracija elemenata strategije rasta preduzeća zahtjeva mnogo prostora.

Rast konkretnog preduzeća moţe da bude usmjeren na: povećanje trţišnog uĉešća. Handbook Organization. Ciljevi rasta su izraz gledanja preduzeća na kljuĉne faktore na kojima će zasnivati svoju poziciju robnog proizvoĊaĉa. Starbuck W. Ono se rastom osposobljava da efikasnije ostvaruje postojeće i prihvata nove zadatke u procesu društvene reprodukcije. Ciljevi rasta su sadrţani u nastojanjima preduzeća da obezbijedi takvu veliĉinu. sticanje monopolskog poloţaja. Starbak (W. rast nije cilj za sebe. 22 . Starbuck) je identifikovao deset motiva rasta preduzeća:14          14 samopotvrĊivanje preduzeća. Chicago. Red Mc Nally. 451. minimiziranje troškova poslovanja. Ciljevi preduzeća su primarna odluka u razvojnom planiranju jer se na osnovu njih utvrĊuje strategija rasta i set pojedinaĉnih planova.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ciljevi rasta preduzeća. Organization Growth and Development. minimiziranje troškova po jedinici proizvoda. moć i sigurnost posla. uvećanje prihoda. otklanjanje uskih grla u proizvonji. organizacionu strukturu i sistem veza sa okruţenjem koji će mu omogućiti da efikasnije koristi svoja sredstva i ostvaruje svoju misiju. Veoma je teško jednim pokazateljem iskazati ciljeve rasta preduzeća zato što veliki broj faktora eksterne i interne prirode stimulira rast preduzeća. već put kojim preduzeće proširuje svoje izvore prihoda i dobiti. Preduzeću je eminentan rast ili propadanje. kao i motiva kljuĉnih stakeholdera koji su direktno ili indirektno zainteresovani za poslovanje preduzeća. Za dublje poniranje u ciljeve rasta preduzeća treba polaziti od vlasniĉke i upravljaĉke strukture preduzeća. V. avanture i rizik. stabilnost i opstanak. Dakle. efikasnije uklapanje u meĊunarodnu podjelu rada..1965 str. prestiţ. March J.plata rukovodilalaca maksimiranje profita. smanjenje intenziteta konkurencije itd.

Za razliku od pravaca rasta kojima se opredjeljuje smjer izmjena obima i strukture djelatnosti. preduzeće moţe svoje razvojne aktivnosti ostvariti na sljedeći naĉin:    izgradnjom sopstvenih kapaciteta i razvojem sopstvenih novih proizvoda – tzv. spajanjem ili udruţivanjem sa drugim preduzećima – tzv. 23 . gdje se konkurenti takmiĉe ko će prije razviti nov proizvod i ponuditi ga trţištu. Pri odmjeravanju koji će se pravac prihvatiti mora se voditi raĉuna o tome da li se preduzeće ponaša kao uĉesnik u igri ili kao uĉesnik u trci. vrlo je vaţno razmotriti atraktivnost pojedinih metoda i brzinu kojom će preduzeće uvećavati obim svoga poslovanja.. Rast preduzeća se ostvaruje povećanjem proizvodnje i prodaje postojećih proizvoda ili kroz ukljuĉivanje novih proizvoda u proizvodni program. Izvori za rast sadrţani su u potencijalu trţišta postojećih proizvoda preduzeća kao i u potencijalu alternativnih trţišta postojećih proizvoda kao izvor rasta onda se misli na to da se rast moţe obezbijediti bilo usavršavanjem i povećanjem obima prodaje postojećih ili uvoĊenjem novih proizvoda i linija u proizvodni program. ako se radi o preduzeću koji je uĉesnik u trci. uvoĊenjem novih proizvoda na nova trţišta (diversifikacija). Naĉelno posmatrano. interni rast. eksterni rast kombinacijom prethodna dva metoda. veliĉinu trţišta i uslove da bi se na njemu uspjelo. Metodi rasta. rast se moţe obezbijediti bilo proširivanjem postojećeg ili ulaskom na nova trţišta. ovdje se radi o mogućim pravcima i varijantama rasta. ObezbjeĊivanje rasta naĉelno je moguće postići primjenom sljedećih strategija i kombinovanja proizvoda i trţišta:     povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na postojećem trţištu (penetracija). Ako se radi o preduzeću kao uĉesnik u igri. MeĊutim. Dakle. uvoĊenjem novih proizvoda na postojeća trţišta (razvoj proizvoda). Kad je rijeĉ o trţištu. povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim trţištima (razvoj trţišta). vrlo je vaţno anticipirati intenzitet konkurencije. metodi rasta predstavljaju naĉine na koje će preduzeće realizovati svoje razvojne aktivnosti.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Izvori i pravci rasta preduzeća.

Tempo rasta. Heilbroner. prije doći u poziciju da koristi efekte svoje veliĉine. kupovina cijelog ili samo jednog dijela preduzeća od strane drugog. Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti menadţmenta da balansira mogućnosti sa šansama iz okruţenja. profita i sl. eksterni metod rasta omogućava preduzeću da izvrši munjevito povećanje svoje veliĉine. briţljivo balansiraju investicione napore i okolnosti u okruţenju). Ovaj metod rasta pribjegava realizaciji pravaca rasta – ekspanziji ili diversifikaciji. dok interni rast zahtijeva više ulaganja. pa moţe da uspori rast. Znaĉaj tempa rasta proizlazi iz oĉekivanja da će preduzeće. 1987. zahvaljujući veliĉini ulaganja u svoj rast. str. Posebno treba pomenuti metod rasta joint venture koji se primjenjuje kada je rijeĉ o preduzećima koja rast obezbjeĊuju na bazi saradnje sa stranim firmama. Dakle. snage instaliranih kapaciteta. Ovaj metod je danas zastupljen u razvojnoj strategiji velikih meĊunarodnih korporacija. preuzimanje ili akcizicija kroz sticanje kontrolnog paketa akcija nad ţeljenim drugim preduzećem. Thurow. 15 R. U tom pogledu ukazuje se na klasifikaciju strategije rasta:15  strategija ograniĉenog (stabilnog) rasta (svojstvena je opreznim preduzećima koja radije plivaju niz struju. New York. rast moţe biti ofanzivni ili defanzivni. Economics Explained. ukupnog prihoda. Tempo rasta je brzina kojom preduzeće vrši okrupnjavanje svoje veliĉine. Tempo rasta treba odreĊivati zavisno od metode rasta budući da oni direktno utiĉu na brzinnu rasta preduzeća. fuzija). L. Eksterni rast se bazira na ĉetiri tipiĉne strategije: pripajanje (merdţer. kombinovanje internog i eksternog rasta je najprirodnji naĉin za optimiziranje organizacionih dijelova i ekonomskih veza meĊu njima. On se manifestuje u veliĉini stope rasta broja zaposlenih. Tako. L. Kada je rijeĉ o sloţenom preduzeću koje je sastavljeno od dijelova razliĉitog organizacionog i pravnog statusa. Simon and Shuster. C. udruţivanje (kada se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi poslovni subjekt). 12 24 .Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Interni rast podrazumijeva izgradnju sopstvenih kapaciteta ili razvijanje sopstvenih novih proizvoda.

poznati profesor. diverzifikaciju i njihovu kombinaciju. Business Strategic. Ansoff kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misijatrţište) vidi na naĉin kako je prikazano na slici 3. kako je već istaknuto. ocem strategijskog menadţmenta. Ansoffu16 Matrica rasta. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta. str. 1969. Penguin Books. razvoj trţišta oznaĉava traţenje nove misije (trţišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih trţišta). ima sledeće znaĉenje:    penetracija trţišta oznaĉava rast usmjeren kroz povećanje trţišnog uĉešća za postojeći proizvod – trţišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem trţištu). koga mnogi autori nazivaju. Slika 3 – Komponente vektorskog rasta po I. Pravci rasta organizacije Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju. Ansoff a.1. 109 25 . i 16 Ansoff J. koji je afi rmisao sredinom šezdesetih godina. naziva se i kao matrica razvojnih strategija I.2. Igor H. data na slici 3. Ansoff. 3. I.Specialistički rad   Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća strategija ekspanzivnog rasta (bazira se na širokom frontu rasta i ofanzivnom pristupu njihovom aktiviziranju) i strategija smanjivanja (kontrakcije) i/ili preorjentacije. razvoj proizvoda podrazumijeva kreiranje novih proizvoda za zamjenu tekućih na postojećem trţištu (uvoĊenje novih proizvoda na postojeća trţišta).

4). i to: 1. 2. razvoja trţišta. radi se o dva pravca rasta. s druge. i. komponentama na strani trţišta. odnosno strategije vezane za pravce rasta organizacije. MeĊutim. odnosno kombinaciji proizvodnih i trţišnih mogućnosti u okviru date grane djelatnosti. koja se bazira na strategijama: penetracije trţišta.. koje su najvećim dijelom izvan kontrole organizacije. i razvoja proizvoda. Generalno gledano. Strategijski menadžment. s jedne strane. sve većom globalizacijom poslovanja. str 227 26 . koja se moţe realizovati kroz: koncentriĉnu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna). Moţe se zakljuĉiti da se rast organizacije ostvaruje. .Pravci rasta organizacije 17 Preuzeto iz: Mašid B.17 Slika 4. 2009. Univerzitet Singidunum. korišćenjem tzv. najĉešće se rast organizacije formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije. ekspanziji u okviru postojećih djelatnosti. kombinovanih pravaca rasta. Jovan Todorović daje pregledno moguće pravce rasta. komponentama proizvoda. tj. sledećom slikom (slika. diversifikaciji. koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije. Beograd.Specialistički rad  Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća diversifikacija podrazumijeva faktiĉki novu misiju – trţište i novi proizvod (uvoĊenje novih proizvoda na nova trţišta).

) i njihovim suĉeljavanju sa šansama i opasnostima koje se nalaze u datom marketing i konkurentskom abijentu u grani. odnosno da se ostvario ekonomija obima. kanali distribucije. Tradicionalni pristup proizvod. 27 .tržište. jer zahtijevaju intezivne napore da bi se poboljšala konkurentska pozicija sa već postojećim proizvodima.razvoj kompetentnosti. kroz inteziviranje prodajnih napora. proizvod se nastoji zadrţati što duţe u proizvodnom programu kao aktivan izvor dohotka i rasta. u novije vrijeme se dopunjava trećom dimenzijom . nabavka i sl. istraţivanje i razvoj. Atraktivnost ekspanzije se zasniva na identifikovanju sopstvenih mogućnosti (proizvodnih. Radi se o pravcu rasta koji treba da omogući preduzeću da iskoristi sve rezerve za povećanje svog trţišnog uĉešća u plasmanu proizvoda grane. finansijskih.znaĉi da preduzeće izvore za rast traţi u okvirima razvoja postojećeg trţišta i poboljšanja postojećih proizvoda. razvoja trţišta i razvoja proizvoda koristi se naziv intezivne strategije. Oslanjanje preduzeća na ekspanziju kao pravac rasta. podrazumijeva ulazak preduzeća u konkurentsku borbu sa ostalim proizvoĊaĉima u grani. Ovaj pravac rasta se bazira na intezivnim strategijama rasta kao što su:     strategija penetracije trţišta strategije razvoja trţišta strategije razvoja proizvoda i produţavanje i popunjavanje linije proizvoda Za strategije penetracije trţišta. Na taj naĉin se ţeli istaći da svaka od strategijskih opcija zahtijeva razvoj odreĊenih kompetentnosti da bi preduzeće moglo da se prilagodi promjenama u okruţenju. Oslanjajući se na postojeće know-how.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ekspanzija kao pravac rasta . koji se koristi kao analitiĉka osnova za utvrĊivanje strategijskog razvoja preduzeća. Rast se nastoji obezbijediti korišćenjem prednosti koje su steĉene u okviru postojeće djelatnosti i kroz šire pokrivanje trţišnih potreba za proizvodima grane. funkcionalne i adaptivne inovacije na proizvodu.

Proširivanje podruĉja ciljnog trţišta moţe imati razliĉite implikacije. pa se ovaj korak rasta moţe oznaĉiti kao ekspanzija preduzeća. da se iskoriste trţišne šanse koje postoje i poveća prodaja sadašnjih proizvoda na sadašnjem trţištu uz pomoć agresivnog marketinga. Ova strategija nije zasnovana na inovacijama u proizvodima.svako trţište ma koliko veliko. Pri tome ekspanzija koja je bila ĉesto kvantitativnog karaktera. u zavisnosti od polazne situacije. Za to postoje dvije mogućnosti: 1) preduzeće moţe da otvori dodatna geografska trţišta putem regionalne. 18 Kotler F. Razvoj trţišta se sastoji od nastojanja preduzeća da poveća prodaju sadašnjih proizvoda na novim trţištima. Kotler18 navodi tri mogućnosti za sprovoĊenje ove strategije: 1) stimulisanje postojećih kupaca da povećaju stopu sadašnje kupovine. Za uspješno sprovoĊenje ove strategije bitno je dobro poznavanje trţišta i identifikovanje segmenata koji nijesu pokriveni. Strategija penetracije trţišta ima za rezultat unapreĊenje performansi preduzeća. New Jersey. pretvara se u kvalitativnu ekspanziju.sastoji se u tome. Planning and Control. Sposobnost da se procijene potrebe trţišta..Hall Internacional. unutar postojećih trţišta nailazi na granice rasta. kako na lokalnom i regionalnom tako i na internacionalnom i globalnom trţištu gdje asu zahtjevi mnogo veći. moţe da apsorbuje samo odreĊenu koliĉinu proizvoda. Strategija razvoja tržišta . nacionalne i internacionalne ekspanzije. 4th edition. iskustvo u proizvodnji i sa kupcima i efektivna promocija su kompetentnosti na kojima se bazira ova strategija. str.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strategija penetracije ili inteziviranja tržišta. Strategija moţe dati razliĉite rezultate koje zavise od potreba i preferenci potencijalnih kupaca. Preduzeće koje koristi ovu strategiju gradi svoje kompetentnosti i postiţe konkurentsku prednost fokusirajući se na segment proizvoda i trţišta koji najbolje poznaje. 2) preuzimanje potrošaĉa koji su do sada kupovali kod konkurenta i 3) privlaĉenje novih korisnika ili potrošaĉa. Preduzeće mora da proširuje podruĉje prodaje. Prentice. pa preduzeće sa rastućom koliĉinom proizvodnje nekog proizvoda. Marketing Managament: Analysis. 1980. koje su odreĊene stopom rasta trţišta i intezitetom konkurentskih pritisaka. 73 28 . već na inovacijama u prodaji i promociji. 2) širenjem na trţišne segmente koji se trenutno ne opsluţuju.

jer dominira tehnološki potencijal. Proces stvaranja široke linije proizvoda je skup. Preduzeća koja imaju slabu trţišnu poziciju mogu imati štete od velikog ulaganja u istraţivanje i razvoj. Razlozi za ovo mogu biti motivisani ostvarenjem što veće dobiti. Za većinu preduzeća ovo rezultira manjim rizikom od razvoja savim novog proizvoda. saturacije i opadanja. rasta. strategija razvoja proizvoda nosi i odreĊene opasnosti. Produžavanje linije proizvoda . zrelosti. SprovoĊenje ekspanzije preko pomenutih strategija podrazumijeva anticipiranje faza proizvoda u njegovom ţivotnom ciklusu. ali se novi proizvod samo neznatno razlikuje od drugog proizvoda koji su sada u liniji. a prostor za rast proizilazi iz mogućnosti vršenja inovacija na proizvodu. posledica je tri paralelna procesa proizvoda:  tehniĉke zrelosti . boljem kompletiranju asortimana proizvoda. Kod ove strategije.opadanje stope razvoja proizvoda. ova strategija postaje sve znaĉajnija. riziĉan i potencijalno neprofitabilan.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strategija razvoja proizvoda . Pored brojnih prednosti. Sposobnost da se uoĉe i prihvate promjene u potrebama kupaca predstavlja kljuĉnu kompetentnost za uspješno korišćenje ove strategije. povećanu standardizaciju meĊu markama proizvoda i stabilnost proizvodnih procesa i iskustava. a profitabilnost moţe da opada zbog nedovolne brzine kojom se novi proizvodi uvode na trţište. Kako se ţivotni ciklus proizvoda skraćuje i vrijeme postaje sve vaţniji faktor konkurentnosti. 29 . boljem korišćenju kapaciteta i mogućnosti da se unaprijedi konkurentnost putem veće povezanosti proizvoda i šireg opsluţivanja trţišta. Ponekad se produţavanje linije proizvoda sastoji samo u drugaĉijem naĉinu pakovanja istog proizvoda. napor je usmjeren da se osnovni proizvod ili uslugu promijeni ili da se razvije proizvod koji ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom.predstavlja nastojanje preduzeća da poveća prodaju poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda na njegovim sadašnjim trţištima. Popunjavanje linija proizvoda .zasniva se na dodavanju novih proizvoda u okviru postojećih proizvodnih linija. Strategija razvoja proizvoda se moţe shvatiti i kao strategija inovacije. Na taj naĉin preduzeće obezbjeĊuje veću povezanost proizvoda u liniji proizvoda.ukljuĉuje specifiĉne verzije proizvoda u okviru datih ekstrema ili duţine linije proizvoda. Prelazak proizvoda kroz faze uvoĊenja.

pri ĉemu postoji dugoroĉno opredjeljenje nastavljanja kako dotadašnjeg (osnovnog) poslovnog programa. ali je fenomen diversifikacije. zavisno od proizvodnog know-now i trţišta. diversifikacija. polazeći od mišljenja I. I. koje će simultano koristiti ili smjenjivati. Ona je maltene stara koliko i privredna istorija. 2009. kao strategijskog pravca rasta i razvoja organizacije. moţemo zakljuĉiti da strategija diversifikacije pretpostavlja ulaţenje organizacije u novu djelatnost.. pokazuje. Beograd. već treba da budu komponente generalne politike rasta preduzeća. Ansoff a. gdje organizacija zadrţava konvergentnost proizvodnje u cilju jaĉanja baziĉnog podruĉja (širi se po sistemu koncentriĉnih krugova). Univerzitet Singidunum. Strategijski menadžment. Konkurentskog sazrijevanja. i konglomeratska (nacionalna i transnacionalna). 19 Mašid B. Ansoff je pojam diversifikacije vezao za nov proizvod na novom trţištu.indiciranog kroz stabilizaciju uĉešća na trţištu. Koncentrična diversifikacija vrši se kroz obuhvatanje: a) više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani. koju mora da potvrdi novo trţište. poprimio upadljive dimenzije u novije vrijeme. One ne iskljuĉuju jedne drugu. u osnovi moţe biti koncentriĉna (horizontalna i vertikalna). U literature postoje razliĉiti pristupi pojmovnog odreĊivanja.Specialistički rad   Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Trţišnog sazrijevanja . definisanja i sadrţaja strategije diversifikacije i (pod)strategije koje se zasnivaju na njoj. Kao što smo videli. b) ili više sukcesivnih tehnoloških odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu odreĊenog proizvoda.stepen prihvatanja baziĉne funkcije proizvoda od strane potrošaĉa i vjerovanja da su proizvodi skoro svih proizvoĊaĉa dovoljno dobri. U svakom sluĉaju. Navedene strategije predstavljaju moguće naĉine obezbjeĊivanja rasta preduzeća u okvirima postojeće osnovne djelatnosti. tako i novog podruĉja djelatnosti19. Diversifikacija nije neka vrsta nove strategije. str 227 30 . Kao što slika 4.

Vertikalna koncentrična diversifikacija predstavlja takav strategijski pravac rasta putem kojeg organizacija obuhvata više sukcesivnih. 31 . odnosno poslova koji meĊusobno niti konkurišu niti su reprodukciono (vertikalno) povezani. koristiti simultano. i razvojnog ciklusa. tj. Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca strategijskog rasta. odnosno poslovnog portfolia. Radi se o proširivanju djelatnosti preduzeća i na proizvodnju poluproizvoda. o diversifikaciji pomoću proizvoda. ili pak obuhvatanju viših faza obrade i samih kanala prodaje. djelova. U sloţenim organizacionim sistemima u pojedinim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU) i strategijskim poslovnim podruĉjima (SBA) mogu se dva osnovna strategijska pravca rasta (ekspanzija i diversifikacija). tehnološki odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu odreĊenog proizvoda. Radi se. Ukoliko je organizacija jaka na podruĉju ponude razmišljaće o integraciji unaprijed. Organizacija – konglomerat obezbijeĊuje eksternu fleksibilnost. kao i pojedinih strategija koncentriĉne i konglomeratske diversifikacije.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Horizontalna koncentrična diversifikacija podrazumijeva obuhvatanje proizvoda u poslovni portfolio organizacije. sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduzeća i ugraĊivalo u svoj finalni proizvod. i unazad (backward integration). Pri tom konglomeratska diversifikacija moţe biti na nacionalnom trţištu ili imati transnacionalni karakter. koji se meĊusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i trţišnoj namijeni. U literaturi se ovakva strategija konglomeratske diversifikacije oznaĉava kao i lateralna ili poboĉna diversifikacija. To znaĉi ulaţenje u grane industrije koje su nove za organizaciju. Konglomeratska diversifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta organizacije koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvoĊenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa tekućom tehnologijom. ali joj po pravilu prijeti opasnost od gubitka tzv. zavisno od okolnosti. šansi. proizvodima ili trţištima. izazova. sinergetskog efekta koji se postiţe koncentriĉnom diversifikacijom. dakle. pretnji. materijala. ali pripadaju istoj grani djelatnosti. U tom smislu moţe se govoriti o diversifikaciji koja se vrši na bazi vertikalne integracije unapred (forward integration). Time se doprinosi povećanju širine proizvodnog programa. u kombinaciji. a ukoliko je jaka na podruĉju prodajnih kanala. predstavlja ĉest sluĉaj u praksi sloţenih organizacionih sistema. razmišljaće o integraciji unazad.

Metodi rasta organizacije Interni metod rasta organizacija koristi kad ocijeni da pojedine pravce rasta (ekspanziju ili diversifikaciju) moţe ostvariti sopstvenim snagama. Slika 5. tj. sopstvenim razvojem proizvoda i izgradnjom kapaciteta. U tom smislu moţe se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije. Pod “sopstvenim” snagama organizacije podrazumijevaju se postojanje snaţne materijalno-finansijske i istraţivaĉko-razvojne resursne osnove. Strategijske opcije vezane za metod rasta organizacije mogu se prikazati slikom 5.2. Sopstveni razvoj je većinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 3. 32 .2. Metodi rasta Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje naĉina na koji top menadţment organizacije pribavlja resurse koji su nuţni za ostvarenje njene misije i ciljeva. kao i o njihovoj kombinaciji.

godine. Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili divizija) u okviru matiĉne kompanije (A+B=A). integracije) se uvijek rade na dobrovoljnoj osnovi. u nekim sluĉajevima se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji. mada je njemaĉka kompanija preuzela ameriĉku. Pošto nije bilo sinergetskih rezultata u poslovanju „brak“ se raspao 2007. Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na spajanju. Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju kada je primarna traţnja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne karakteristike (otvorenost prema okruţenju i interno preduzetništvo). 20 Tako je 1998. M. Fuzije (merdţeri. Fuzije i akvizicije. 2004. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama. Eksterni rast dobija sve više na popularnosti u formulisanju i implementaciji strategija vezanih za pravce rasta.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća MeĊutim. a posebno diversifi kaciju. 20 Ćirovid. Prometej. putem tzv: akvizicija (acquisition) i merdţera (merger). Akcionari te kompanije su isplaćani od strane akcionara kompanije koja vrši preuzimanje. godine došlo do integracije Daimler-Benz sa Chrysler kompanijom. kao pravac rasta. Tejkoveri (Takeovers) su specifiĉan vid akvizicije koji oznaĉavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenje. potrebno je istaći da to ne podrazumijeva iskljuĉivo baziranje na samofinansiranju. 19 33 . tj. Novi Sad. integrisanju sa drugim organizacijama. Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasniĉkih prava akcionara dvije kompanije (A+B=C). fuzija jednakih (mergers of equal). Ta integracija je proglašena fuzijom jednakih. Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jaĉa kompanija vlasniĉki preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet. Ali ĉak i kad fuzija jednakih. već i na korišćenju eksternih izvora finansiranja.str. Teško da je fuzija.. pripajanju.

• kupovinom odobrenih. • pregovora sa vlasnicima akcija da se preuzme u celosti ili delimiĉno zastupanje njihovih interesa. 214 Mašid B.). 2009. Preuzimanja i otkupi kompanija duboko uznemiravaju i zaista otuĊuju srednji i profesionalni rukovodeći kadar. Akvizicija akcija putem: • direktne kupovine na trţištu akcija. Akvizicijom aktive što ukljuĉuje da se na bazi pregovora sa upravom dotiĉnog preduzeća otkupi većinski dio njegove aktive. 1995. koje su prvih nekoliko godina ovih promena postizale radne rezultate bolje od onih iz ranijeg perioda. Univerzitet Singidunum. Pa ĉak i ako ta operacija nije opasna po ţivot. 4. baš one ljude od ĉije motivacije. 3. 2. ali još neizdatih od dotiĉnog preduzeća. Strategijski menadžment. Beograd. P. Beograd. uslovi ako se javi veći ili manji broj od naznaĉenog broja akcija i sl.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 21 Potrebno je istaći da. ona izaziva dubok šok. kako piše P. 230 34 . Rezultat ovoga je bio da je bilo malo tih kompanija. Grmeč-Privredni pregled. truda i lojalnosti jedno preduzeće zavisi. preuzimanje ili rasturanje kompanije kojoj su posvetili tolike godine sluţbe nije ništa manje nego izdaja. Statutarne konsolidacije kada preduzeća koja su u pitanju gube svoj identitet i formira se novo preduzeće.. Drucker preuzimanja i otkupi kompanija predstavljaju radikalan hirurški zahvat.. preuzetih ili otkupljenih na osnovu bankarskih kredita. str.str. 21 22 Drucker F. Statutarni merdţer. • ponude tendera u smislu da preduzeće kupac javno ponudi obiĉno veću cijenu za akcije dotiĉnog preduzeća kao i druge uslove koji regulišu trţište hartija od vrijednosti (broj akcija koje kupuje. Za ove ljude. u smislu da preduzeća pristaju da izgube odvojeni pravni entitet koji prelazi na preduzeće osvajaĉa. vrijeme koliko ponuda vaţi. Proces akvizicije moţe da se sprovodi korišćenjem razliĉitih metoda :22 1. Menadžment za bududnost.

odnosno merdţera. Prometej. i sl. ona podrazumijeva planski pristup koji ukljuĉuje faze i posebno ulogu top menadţmenta. i drugo. lakšim ulaskom na nova trţišta. Akvizicije i merdţeri kao metodi eksternog rasta podrazumijevaju temeljita istraţivanja i vrijednovanja:        trţišta preduzeća kandidata za osvajanje. ovi savezi sve više postaju jedini naĉin da se posluje na internacionalnoj bazi. zarade i bilanse preduzeća. licensing.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Zbog sloţenosti strategije eksternog rasta organizacije. finansijske pozicije. a za velika preduzeća ona predstavljaju naĉin da postanu multitehnološka”23 23 Ćirovid. kompatibilnost menadţmenta. zajedniĉkog razvoja (joint venture. Fuzije i akvizicije. naĉina za finansiranje akvizicije. Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta putem: strategijskih alijansi i koalicija.). Klasiĉan oblik eksternog metoda rasta (akvizicije i merdţeri). dostupnošću i kontrolom tehnologija. implikacija pripajanja i spanjanja na cash flow. sa sve brţim promjenama i globalizacijom poslovanja na svjetskom trţištu. franchising. zbog ĉega se poĉinju i sve više primjenjuju kombinovani metodi rasta organizacije. agents. Poslovne alijanse i drugi zajedniĉki poduhvati mogu biti motivisani ţeljom za brţim razvojem. novim znanjem o menadţmentu. kulture i stila upravljanja. unakrsna uĉešća u vlasništvu nad akcijama.. jeftinim obezbjeĊenjem kapitala. M. istraţivaĉke i marketinške konzorcijume. i sl. pravne sluţbe i finansija u takvom procesu. odrţanjem i jaĉanjem konkurentske prednosti organizacije. “Za mala poslovna preduzeća i ona srednje veliĉine. marketinga. pravno-statusne pozicije. str 255 35 . postaju koĉnica ubrzanog rasta i razvoja organizacija. 2004. tehniĉko-tehnološke pozicije. vrijednosti i maksimalne cijene koja se smije i moţe platiti. Novi Sad.

Prometej-Subotičke novine. Milisavljevid. Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet. npr. kazano rijeĉima Joshepa Shumpetera.24 U poslednje vrijeme sve više dobija na znaĉaju strategija tzv. 24 25 Jan Helling. N. inostrane firme mogle su da ostvare pristup domaćem trţištu samo kroz zajedniĉko ulaganje sa nekom lokalnom firmom.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Tako. Sad . str. na kraju XX vijeka. uz pomoć zajma od banaka ili drugih finansijskih institucija (stavljanjem dijela ili aktive preduzeća u cjelini pod zalog). To znaĉi da posjeduje sposobnost unapreĊenja svega što radi i da moţe nauĉiti da iskorišćava nove primjene iz sopstvenog uspjeha. udobno i prijatno. kojom se organizacija odupire preuzimanju (take over) kroz otkup sopstvenih akcija. kombinovani interni i eksterni naĉini rasta. leverage by out. Beograd. Todorovid. dobro znano. 1991. izmeĊu ostalog i putem unakrsnog posedovanja akcija. 59 M. 1993. Oni funkcionišu kao jako velika finansijska preduzeća” . 312 36 . U ovom smislu. Savremena organizacija. J. Obiĉno se radi o poslovnoj operaciji u kojoj se. Takva zajedniĉka ulaganja se sve potrebnija u svim djelovima svijeta. keiretsu. pruţaju velike mogućnosti za uspješan razvoj organizacije i sticanje konkurentskih prednosti. otkupljuju sopstvene akcije i iste se povlaĉe sa javne berze i time privatizuje preduzeće (taking firm private). u Japanu šezdesetih i sedamdesetih godina XX vijeka. mora imati sposobnost da kreira novo i da sistematski napušta ono što je ĉvrsto uspostavljeno. uobiĉajeno. “Japanska preduzeća ulaze u grupu preduzeća. putem zajedniĉkog razvoja i poslovnih alijansi (koalicija). Strategijsko upravljanje. ameriĉkog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950).str.Subotica. 25 Organizacija mora u uslovima sve brţih promjena razmišljati o inovaciji kao “kreativnoj destrukciji”. To sve iziskuje ugradnju u menadţment organizacije adekvatnog sistema upravljanja promjenama. Svetski šampioni. koja se meĊusobno ekonomski pomaţu.

tj. porastom protoka toka gotovine (cash flow). najvećim dijelom zavisi od strategijske pozicije organizacije (dostignute i planirane). razvoj i “okrupnjavanje” organizacije mjeri se na razliĉite naĉine. zahtijeva suptilnu analizu njenih podsticajnih i ograniĉavajućih faktora. Pod tempom rasta podrazumijevamo brzinu kojom organizacija vrši “okrupnjavanje” svoje veliĉine. prometom robe i usluga. nadmudre konkurente i u pogledu tempa. pomoću kojih se moţe ostvariti strategijska konkurentska prednost. metoda i tempa rasta i razvoja. dakle. vodeći raĉuna o svojim mogućnostima. bez ţurbe. Formulisanje tempa rasta. da li organizacija vidi sebe kao uĉesnika u igri ili uĉesnika u trci na trţištu. anticipiranja namjera i strategija konkurenata. strategijske pozicije i sopstvenih mogućnosti. inicirajući pravoremeno sopstvena istraţivanja. itd. 37 . Formulisanje i izbor tempa. defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije. pokazateljima ROI.2.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 3. 3. rast. i na tim osnovama kreiranje strategijskih pravaca. kao komponente generalne strategije organizacije. i 4. npr: veliĉinom osvojenog trţišta. utrkujući se da prva razvije proizvod za kojim je trţište “gladno”.3 Tempo rasta Bitna komponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. Na tim osnovama mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni. Napredak. ROE. 2. napravi. konkurent iznenadi i sa stanovišta vremena i mjesta udara. Tempo rasta je znaĉajno strategijsko pitanje koje je potrebno posmatrati u sklopu formulisanja pravaca i metoda rasta organizacije. Ofanzivna strategija podrazumijeva da organizacije. stekne reputacija inovatora. planira odreĊena strategija onda kada preduzeću koje preduzima ofanzivu najviše odgovara. detaljan plan akcije. Prednosti ofanzivne strategije proizlaze iz mogućnosti da se: 1.

tj. inovativne ljude na svim mjestima. dug period istraţivanja i neizvesnosti i rizik u pogledu rezultata istraţivanja. Nekada organizacije koriste defanzivne strategije da bi koristile rezultate i/ili propuste organizacije koja svoj rast i razvoj zasnivaju na ofanzivnoj strategiji.4. Naime. ali sasvim je normalno da i velike organizacije u pojedinim fazama svog ţivotnog ciklusa koriste neku od defanzivnih strategija u svom razvoju. price. koje izbegavaju riziĉne konfrontacije. “Kreativna imitacija” moţe biti vrlo uspješna u odreĊenoj fazi (stadijumu) razvoja organizacije i privrede u cjelini.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ofanzivna strategija uvjek nosi sa sobom i visok stepen rizika. Pod fleksibilnošću organizacije podrazumijeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno . predvidljivost i nivo turbulencije utiĉu na izbor menadţment sistema koji treba da obezbijedi odgovarajući nivo fleksibilnosti organizacije. Promjenljivost sredine. normalno u sklopu generalnog opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja. Fleksibilnost rasta Polazeći od ĉinjenice da okruţenje (eksterna sredina) organizacije postaje sve kompleksnije i sve manje predvidivo. što zahtjeva velika finansijska sredstva. koristeći se manipulisanjem varijabli marketing mixa (“4P”. moderne inovativne organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanju promjenama. 38 . Primjer Japana je vrlo pouĉan. Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje ţele da odrţe ili povećaju trţišno uĉešće odreĊenog proizvoda. place). ofanzivna strategija zahtijeva sistematske inovacije na podruĉju novih proizvoda i procesa. Ona je više karakteristiĉna za manje organizacije. product. tako da se nekad moţe pretvoriti i u avanturistiĉke izlete (primer Apple u borbi sa Microsoft Corporation). Savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolio koriste najĉešće kombinovani tempo (ofanzivni i defanzivni).2. promotion. 3.

ljudske resurse. pravovremeni menadţment (pomoću slabih signala i menadţment iznenaĊenja). 226 i 245 39 . koji usmjeravaju firme prema predvidivom okruţenju. strategijsko planiranje i strategijsko upravljanje stanjem pozicijom). decentralizacijom organizacione strukture. koji odgovara brzom i nepredvidivom razvoju okruţenja. Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije moţe biti: 1. Tako su se u teoriji i praksi XX vijeka razvijali sve kompleksniji menadţment sistemi koji omogućavaju fleksibilan i pravovremen odgovor organizacije na promjene i izazove iz njenog okruţenja. izvora snabdijevanja. a to se postiţe jaĉanjem i ugradnjom adekvatnog menadţment sistema. Eksterna fleksibilnost rasta i razvoja obiĉno se obezbjeĊuje kroz: strategiju diversifikacije poslovnog portfolia (posebno konglomeratskom). izmeĊu ostalog. poznata i/ili ekstrapolativna promijenljivost). menadţment sistemi stanja – pozicije (dugoroĉno planiranje. Beograd. Todorovid. str. i 2. Savremena administracija. trţišta. koncentriĉnom diversifikacijom. Što je nestabilnija sredina u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu misiju. To su: 1. J. to su zahtijevi za fleksibilnost veći. 1994.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Kraj XX vijeka karakterišu. eksterna i 2. jaĉanjem fi nansijske snage i likvidnosti (cash flow). Milisavljevid. korišćenjem strategija eksternog i razliĉitih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja. tehnologija. 26 Najbolja fleksibilnost se postiţe ulaganjem u 26 M. Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumijeva njenu sposobnost da se brzo adaptira promijenama u okruţenju. i dr. Planiranje i razvojna politika preduzeda. koji nemaju ništa zajedniĉko sa prošlošću (gde su postojali prepoznatljivi diskontinuiteti. potpuno novi diskontinuiteti u poslovanju organizacije. interna.

situacionom analizom uz uobiĉajeno korišćenje SWOT tehnike. Pri tom. interne snage i slabosti. pomoću kojih svjesno mijenja budućnost i okruţenje. Navedeni elementi se odreĊuju. već i da koristi interaktivistiĉke strategije. Od organizacije se traţi da ima proaktivistiĉki pristup u svom upravljanju i da koristi ne samo preaktivistiĉke strategije. 40 .Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Na osnovu dosadašnjeg izlaganja moţe se konstatovati sva sloţenost i potreba za suptilnošću stratega u procesu formulisanja strategije. i šanse i prijetnje koje dolaze iz okruţenja. Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog menadţmenta. pomoću kojih se prilagoĊava okruţenju. potrebno je istaći da odluĉujući uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruţenja (eksterne sredine) organizacije. njena postojeća konkurentska pozicija.

infrastruktura. makroekonomija. Osnovni cilj formulisanja strategije razvoja je povezan sa pitanjem konkurentske prednosti preduzeća. pri ĉemu se ĉesto pravi razlika izmeĊu : 1. 2.odnosi se na konkurentnost jedne privrede. Makro konkurentnosti . Konkurentska prednost omogućava preduzeću da stvara znatno više vrijednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente. tehnološka osposobljenost. Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosjek u svojoj grani industrije. odnosno njenu sposobnost da da proizvodi i distribuira robuna naĉin kojim se povećava ţivotni standard stanovništva. Konkurentnost privrede je odreĊena produktivnošću . politika i institucija koje odreĊuju nivo produktivnosti“. U literaturi postoje brojne i razliĉite definicije konkurentnosti. jednostavno reĉeno to je prednost koju preduzeće ima u odnosu na konkurenciju.27 Konkurentnost jedne nacionalne ekonomije odreĊuju sledeći kljuĉni pokretaĉi: institucije. 27 www. pa otuda nema potrebe podvlaĉiti jasnu granicu izmeĊu mikroekonomske i makroekonomske konkurentnosti. Konkurentske prednosti preduzeća Polazeći od definicije konkurentnosti koju je dao svjetski ekonomski forum „konkurentnost je skup faktora. Global Competitiveness Report 41 . visoko obrazovanje i obuka. Ne postoje konkurentne ekonomije ukoliko nijesu konkurentni proizvodi i usluge njenih subjeketa. Mikro konkurentnosti . zdravstvo i primarno obrazovanje. efikasnost trţišta.1. pa i sam opstanak preduzeća u uslovima integrativnog konkurentski orjentisanog poslovnog ambijenta zahtijeva strategijski pristup.org . kaţe se da posjeduje konkurentsku prednost u odnosu na suparnike.weforum. Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz vrijednosti koje je preduzeće sposobno da ponudi svojim klijentima.odnosi se na konkurentnost preduzeća i njegovu realativnu efikasnost da prodaje svoje proizvode i usluge na trţištima u kojima je prisutna meĊunarodna konkurencija. poslovna sofisticiranost i inovativnost. tj. konkurentnošću njenih preduzeća. Rast i razvoj.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA 4.

permanentno unapreĊivanje produktivnosti znanja i rada. Pobednici tržišnih niša. mogu raĉunati sa povoljnijom pozicijom na trţištu u poreĊenju sa konkurentima pa samim tim i na budući razvoj. već i proizvodnih i poslovnih procesa. klasiĉni faktori raspoloţivosti proizvodnje ustupaju mjesto znanju i inovativnosti. postaje imperativ moderne ekonomije i najznaĉajniji faktor u konkurentskoj borbi preduzeća na savremenom trţištu.. 2007. Kljuĉni cilj savremenog trţišno orijentisanog preduzeća je postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga. ambalaţa i dr. sigurnost i pouzdanost proizvoda. Ulazak na meĊunarodno trţište podrazumijeva veću potrebu za znanjem. Ulaganja u neopipljivu aktivu preduzeća postaju kljuĉna za postizanje prepoznatljivosti širih razmjera. odnosno konkurentnosti preduzeća i cjelokupne privrede. tehnologiju i ljudski kapital podstiĉe se rast produktivnosti. str. znaĉi i susret sa novom agresivnijom konkurencijom i pojavom novih partnera. TakoĊe. Svaki privredni subjekt koji je ukljuĉen u globalne svjetske tokove mora imati u vidu više stvari. To znaĉi da samo kompanije koje su spremne za sticanje novih znanja i kontinuirano inoviranje ne samo finalnih proizvoda. U resursnoj kombinaciji na osnovu koje se kreira vrijednost. U tom smislu.25 42 .28 U takvim uslovima kvalitet poslovanja predstavlja elementarni faktor konkurentnosti. FEFA. koji se bazira na stalnom unapreĊivanju produktivnosti rada i znanja. kao i brţe servisiranje duga. Preduzeća moraju da ulaţu sve znaĉajnije napore da bi zadovoljili zahtjeve sve obrazovanijih i informisanijih klijenata (potrošaĉa). inovacijama.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Moderno trţište zahtijeva velike napore u cilju konkurentske prednosti. brzina isporuke. Ulaganjem u savremenu opremu. Podizanje nivoa konkurentnosti privrede znaĉi porast nominalnog bruto društvenog proizvoda i ţivotnog standarda. Od menadţmenta se oĉekuje strategijski pristup u razvoju preduzeća koji treba da se zasniva na integralnoj fleksibilnosti. kvalitetom i marketingom. Na globalnom trţištu sve više se konkuriše necjenovnim elementima kao što su : kvalitet. Kombinujući interne mogućnosti sa šansama i prijetnjama iz 28 Vizja A. vijek trajanja. Beograd. lakoća upotrebe.

jer njihova produktivnost direktno zavisi od znanja. Strategija biznisa je usmjerena na stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti. anticipira promjene na trţištu i fleksibilno reaguje izborom adekvatne strategije konkurentnosti. Osnova za nadprosjeĉne performanse je dugoroĉno odrţiva konkurentska prednost. Preduzeće koje je u stanju da se dobro pozicionira moţe da ostvari veću stopu prinosa na uloţeni kapital iako je struktura grane nepovoljna. strategija biznisa razlikuje se od strategije preduzeća (generalne strategije) po tome što je njen opseg vezan za jedno trţište ili za jednu granu umjesto za veći broj trţišta i privrednih grana. Od sposobnosti menadţmenta da prepozna zahtjeve ciljnih trţišta. novu tehnologiju i znanje. Pri tome. u literaturi se polazi obiĉno od “konkurentske analize” (competitive analysis). dok je strategija preduzeća usmjerena na balansirano korišćenje resursa i mogućnosti kako bi se maksimizirala vrijednost. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća Formulisanje poslovne strategije obuhvata odluĉivanje na nivou diviziona (division level) ili na nivou strategijskih poslovnih jedinica (strategic business-unit level). menadţment definiše poslovni portfolio. Procesi globalizacije trţišta i meĊunarodne konkurencije zahtijevaju da preduzeća ukoliko ţele da opstanu na svojim pozicijama moraju posjedovati tri kljuĉna resursa: finansijska sredstva. Portera Jedno od najpoznatijih obiljeţja strategijskog menadţmenta je Porterov koncept generiĉkih strategija. Poslovne strategije moraju biti usklaĊene sa generalnom strategijom organizacije. Obrazovanje i znanje su novi kreatori konkurentnosti i osnovni tj. 43 . Michaela E. Svi drugi poslovni resursi su sekundarnog znaĉaja. Kada se govori o formulisanju poslovne strategije. a prosjeĉna rentabilnost grane skromna.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća okruţenja. Kljuĉ za unapreĊenje kvaliteta poslovanja kompanija treba traţiti u odgovarajućem korišćenju znanja.2. ponašanje prema konkurenciji i poţeljni nivo fleksibilnosti. zavisi cjelokupni razvoj preduzeća. prof. 4.elementarni poslovni resurs. vodećeg svjetskog autora iz oblasti “konkurentskih prednosti” (competitive advantage) sa Harvard Business School.

„fokuseri“ grade strategiju u dve dimenzije: dimenziji konkurentske prednosti i strateškog cilja. s ciljem da se usvakom segmentu ovog lanca smanjuju troškovi. Ekonomska logika generiĉkih strategija zasniva se na poznatim relacijama u stvaranju vrijednosti i njenoj distribuciji. Svaka od porterovih generiĉkih strategija omogućava otkrivanje potencijala kojima firma moţe nadigrati rivale iz iste djelatnosti. Najzad. naĉelo diferencijacije da firma stvori proizvode ili usluge koji su jedinstveni i vrijedni. mora da usmjeri paţnju prema ograniĉenim proizvodnim linijama. bazirana je na stvaranju pozicije niskih troškova u odnosu na konkurente. Dok sledbenici strategije opšteg voĊstva u troškovima i strategijske diferencijacije nastoje da steknu prednost na sveukupnom privrednom polju. Ova strategija nalaţe upravljanje odnosima u cjelokupnom lancu vrijednosti jedne firme. Prva. koji su kombinovali višestruke oblike konkurentske prednosti (diferencijacija i opšte voĊstvo u troškovima). nadjaĉali biznise koji su koristili samo pojedine oblike prednosti. Porter je uveo tri generiĉke strategije koje jedna firma moţe da koristi u savladavanju pet faktora i postizanju konkurentske prednosti. Ovdje je prvenstveno naglasak na karakteristikama za koje „nema cijene“. strategija opšteg voĊstva u troškovima. Preduzeću.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Generiĉke strategije su nespecifiĉne strategije stvaranja vrijednosti koje su osnova za dalje formulisanje specifiĉnih strategijskih opcija i strategija pojedinih poslovnih funkcija. U jednoj studiji analiziran je veći broj poslovnih jedinica i ustanovljeno da su biznisi. 44 . firma koja se rukovodi strategijom fokusa. za koje će svaki kupac rado platiti više. kao i koncept menadţmenta zasnovanog na vrijednosti. U tom kontekstu strategija predstavlja nastojanje preduzeća da se unaprijedi i odrţi nivo performansi u odreĊenoj grani ili na odreĊenom trţišnom segmentu. segmentima potrošaĉkog tijela ili geografski ciljanim trţištima. odnosno odreĊenoj strategijskoj poslovnoj jedinici koja konkuriše na odreĊenom trţištu ili trţišnom segmentu stoji na raspolaganju veliki broj strategija. S druge strane. Ĉvrsto opredjeljenje za strategiju fokusa treba da rezultuje postizanjem prednosti ili kroz diferencijaciju ili kroz stav prema voĊstvu u troškovima.

Data Status.30 Da bi se ostvario nadproseĉan uĉinak. G.B. G. 239 Dess.. 164. VoĊstvo u troškovima zahtijeva ĉvrst skup meĊusobno povezanih taktika koje ukljuĉuju:      Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti.2007.: Strategic Managment and Cases. Lumpkin. usluge. bez obzira na nisku cijenu mora postojati odreĊeni kvalitet. Tako lideri u cijeni zaraĊuju nadprosjeĉne prihode.T. SvoĊenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrijednosti. Drugim rijeĉima. Paritet na osnovu diferencijacije dozvoljava lideru u cijeni da svoju prednost u cijeni direktno pretvori u profit koji je viši od konkurentskog. str.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Slika 6. kada je rijeĉ o diferencijalnim proizvodima. Opšte voĊstvo u troškovima Prva generiĉka strategija je strategija opšteg voĊstva u troškovima. firma koja slijedi strategiju opšteg voĊstva u troškovima mora zadobiti paritet na bazi diferencijacije u odnosu na konkurenciju. str.. Energiĉno smanjenje troškova u skladu sa iskustvom. Univerzitet Singidunum.. Beograd. Ĉvrstu kontrolu troškova i reţijskih troškova. prodaja i oglašavanje. Modaliteti Porterovih generičkih strategija29 1. kao što su R&D. 45 . 29 30 Mašid B. Eisner. Izbjegavanje kreditnih raĉuna klijenata. Beograd.G. Strategijski menadžment. A. firma koja ostvaruje paritet sliĉna je svojim konkurentima ili je sa njima ravnopravna. tj. 2009.

kao što su brz odgovor na zahtjev klijenata za uslugom ili promjena dizajna. jer pozicija niskih troškova znaĉi da će firma ostvarivati prihode ĉak i ako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj naĉin umanji firmin profit. Menadţeri su ĉesto skloni da prave velike rezove u operativnim troškovima. MeĊutim. TakoĊe. mora da ostvari apsolutnu prednost troškova u odnosu na svoje rivale. ima i zamki koje preduzeće treba prepoznati i izbjeći. U ovom dijelu ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz opšte voĊstvo u troškovima: Opšta pozicija niskih troškova omogućuje firmi da ostvari natprosjeĉne prihode uprkos jakoj konkurenciji. ali proizvodne troškove ostave nedirnute. Konaĉno. pozicija niskih troškova stavlja firmu u povoljan poloţaj kada je rijeĉ o proizvodima supstitutima. Ili. ne dovodeći pri tom u pitanje višegodišnje trošenje na kapitalne projekte. Firme moraju da poklanjaju paţnju svim aktivnostima u lancu vrijednosti kako bi upravljale svojim ukupnim troškovima. MeĊutim. ako je preduzeće u nemogućnosti da postigne paritet na osnovu vaţnih dimenzija diferencijacije. koje na trţište uvode novi i postojeći konkurenti. Mnogo je dobrobiti od sprovoĊenja strategije opšteg voĊstva u troškovima. takva strategija moţe da ne uspije. To obiĉno znaĉi izlazak na trţište sa jednostavnim proizvodom ili uslugom bez ukrasne mašne. Pozicija niskih troškova takoĊe štiti od moćnih kupaca. pozicija niskih troškova pruţa više fleksibilnosti u borbi sa zahtjevima moćnih dobavljaĉa. 46 . ali samo do nivoa sledećeg najefikasnijeg proizvoĊaĉa. Kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cijene. ĉime se kontrolišu troškovi ulaganja. Potencijalne zamke strategija opšteg voĊstva u troškovima su:  Prevelika usmjerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrijednosti. menadţeri odluĉe da sreţu troškove prodaje i marketinga. pak. koji se nudi široko ciljanom trţištu. Faktori koji vode ka poziciji niskih troškova omogućavaju znaĉajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti troška.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Firma koja nastoji da postigne prednost niskih troškova. Ona štiti firmu od rivalskih napada takmaca. koristeći standardizaciju kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva.

Firme mogu odmah da se diferenciraju u nekoliko razliĉitih dimenzija.  Strategija se moţe lako imitirati. Firma koja teţi uspjehu putem diferencijacije mora prouĉiti potrebe i ponašanja kupaca dovoljno paţljivo da uoĉi šta je kupcima vaţno. Firme koje nastoje da zadobiju prednosti voĊstva u troškovima. Firme. tako su i manje sposobne da nesmetano nastave rad u sluĉaju porasta cijena. 47 . treba da postignu nivo pariteta po osnovi diferencijacije. Jedna od ĉestih zamki strategije liderskih troškova ogleda se u tome što se strategija firme moţe sastojati od aktivnosti stvaranja vrednosti. BMW je poznat po svom visokom prestiţu. osjetljive sun a porast cijene u faktorima proizvodnje. 2. superiornom inţenjeringu i automobilima vrhunskog kvaliteta. strategija diferencijacije sastoji se od stvaranja razlika u firminom proizvodu ili ponuĊenoj usluzi. posmatrajući ih sve ravnopravno – kao kandidate za redukciju troškova. koje je lako imitirati. tako da one postaju dostupne klijentima.   Manjak pariteta po osnovi diferencijacije. šta smatraju da ima vrijednost te koliko su spremni da potroše na tu vrijednost. Strategija diferencijacije privlaĉna je kada su potrebe i zahtjevi potrošaĉa previše razliĉiti da bi se mogao zadovoljiti standardizovanim proizvodima. ukljuĉujući i odnose meĊu njima. Kako se sve firme takmiĉe oko troškova. Diferencijacija Kao što samo ime sugeriše. jer će se klijenti lako odluĉiti da svoj biznis nastave sa konkurentima koji imaju niţe cijene.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Menadţeri treba da ispitaju sve aktivnosti lanca vrijednosti. do ĉega dolazi kreiranjem kvaliteta koji u cijeloj privrednoj oblasti klijenti participiraju kao jedinstven i vrijednovan. Na primjer. Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cijenama posredstvom internet dramatiĉno povećava koliĉina i obim informacija o formiranju cijene i strukturi troškova.  Svi rivali imaju zajedniĉki input ili sirovi material. koje se takmiĉe u strategijama opšteg voĊstva u troškovima.

. pa postaju manje osjetljivi na cijenu. Gamble. i omogućava firmi da se bori protiv moći dobavljaĉa. Zagreb 2008. A. Zato ona mora da dostigne nivo pariteta troškova u odnosu na konkurenciju.E.A. njene premijske cijene morale bi da padnu usled primijetno inferiorne pozicije troškova. Najzad. A. jer postoji znaĉajan faktor prestiţa koji nastaje jer dobavljaĉ profitira od same ĉinjenice da radi za proizvoĊaĉa visokodiferenciranih proizvoda i usluga. Firme stiĉu i odrţavaju prednosti diferencijacije i postiţu natprosjeĉan uĉinak kada njihova premijska cijena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovih proizvoda i usluga. Konaĉno firma koja se opredijelila za 31 Thompson. str. smanjuje moć kupaca. a sastoji se u stvaranju odrţive pozicije kojom se prevazilaze uticaji Porterovih pet konkurentskih faktora. jer kupci ne raspolaţu sa uporedivim alternativama. osvoji lojalnost kupaca prema njegovoj robnoj marci (neki kupci su vrlo privrţeni posebnim karakteristikama i vezuju se uz firmu i njene proizvode). Na taj naĉin će firma koja se diferencirala uvijek traţiti naĉine da sebe predstavi razliĉitom i boljom od sliĉnih konkurenata. Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz diferencijaciju: Postizanje diferencijacije predstavlja odrţivu strategiju kojom se stiĉu natprosjeĉni profiti.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Uspješna diferencijacija omogućuje firmi da:31    odredi premijsku cijenu za svoj proizvod. jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osjetljivost na cijenu i podiţe klijentove troškove. takoĊe. 127. Povećanjem firminih marţi. Moć dobavljaĉa je smanjena. Jasno je da firma koja je postigla diferencijaciju ne moţe da ignoriše troškove. jer mora da naĊe opravdanje što su premijske cijene veće od troškova nastalih zbog diferencijacije.. J. diferencijacija pomaţe da se prevaziĊe potreba za pozicijom niskih troškova.J. poveća jediniĉnu prodaju. Strateški Menadžment. 48 .. Strickland. Diferencijacija. MATE. Diferencijacija zapravo pruţa zaštitu protiv napada rivala.

Male razlike izmeĊu suparniĉkih ponuda proizvoda kupcima neće biti vidljive ili znaĉajne. zbog ĉega trpi manju ugroţenost od supstituta nego ostali konkurenti. strategija fokusa. Strategija fokusa ima dvije varijante.(Što je veća razlika u cijeni. 49 . Previsoka premijska cijena. sam po sebi nije dovoljan za postizanje natprosjeĉnog uĉinka. Fokus Treća generiĉka strategija. U fokusu troškova. bazira se na izboru uskog konkurentskog polja u okviru privredne oblasti. Suština fokusa sastoji se u eksploataciji izvjesne trţišne niše. koja je razliĉita od ostatka privrednog okruţenja. firma pokušava da se diferencira unutar ciljanog dijela trţišta. Pretjerana diferencijacija – nivo kvaliteta i usluga proizvoda prevazilazi potrebe kupaca. Firma koja sledi ovu strategiju bira odreĊeni segment ili grupu segmenata i onda kroji svoju strategiju prema njima. s gledišta kupca. Fokuseri postiţu konkurentske prednosti tako što se u potpunosti posvećuju odabranim segmentima. firma teţi da stvori prednost troškova u odabranom trţišnom segmentu.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća diferencijaciju uţiva veliku lojalnost klijentele. Potencijalne zamke strategija diferencijacije su:     Diferenciranje na bazi neĉega što. Uzak fokus. U fokusu diferencijacije. 3. ali tu su i zamke. Mnogo je dobrobiti od diferencijacije. ne smanjuje njegove troškove ili ne poboljšava njegovo blagostanje. to je teţe odgovoriti kupce od prelaska na konkurente sa niţim cijenama).

njihove prednosti mogu biti kratkog veka.32 Menadţeri moraju biti svesni ne samo dobrobiti od strategije fokusa. Neke firme koje se opredijele za strategiju fokusa mogu uţivati privremene prednosti jer odabiraju male niše u kojima gotovo da nemaju rivale. 2009. koji je odabrao fokuser. i to u uskom segment trţišta. jer rivali mogu doći i izvršiti invaziju na njihovu trţišnu nišu. mogu imati suviše specijalizovan proizvod ili uslugu. Potencijalne zamke strategije fokusa su:   Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta trţišta. Beograd. str. Univerzitet „Singidunum“. 240. MeĊutim. Strategijski Menadžment. Fokus zahtijeva da firma na ciljanom segment trţišta postigne ili poziciju niskih troškova ili visoku diferencijaciju ili obije stvari. 32 Mašid. Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz focus: Firme koje primjenjuju strategiju fokusa mogu da ostvare natprosjeĉne prinose. Neke firme. B..Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Obje varijante strategije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od široko rasprostranjene konkurentske ponude. ili u kojima su konkurenti najslabiji. ako su prednosti troška ugroţene I padaju tokom vremena.  Fokuseri mogu postati suviše fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupaca. koje pokuavaju da steknu konkurentske prednosti putem strategije fokusa. Ĉak su i strogo usmjereni proizvodi i usluge podloţni borbi sa novim uĉesnicima trţišne konkurentske utakmice i pokušaja imitacije. Fokus se takoĊe koristi da bi se odabirale niše koje su najmanje osjetljive na supstitute. već i njenih zamki. Prednosti fokusne strategije troška mogu biti prolazne. 50 .

radnom iskustvu. Izabrana strategija treba da obezbijedi da se preduzeće u svim stadijumima svog poslovanja i rasta. preduzeće mora imati jasnu strategiju rasta i razvoja i profesionalni menadţment koji će je implementirati. povećanje stepena meĊunarodne konkurencije. demografskog.Specialistički rad ZAKLJUĈAK Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Promjene koje se dešavaju u poslednjih dvadesetak godina postale su sastavni dio funkcionisanja svih privrednih i neprivrednih subjekata. rušenja barijera nacionalnih trţišta. nametnule su potrebu drugaĉijeg pristupa upravljanju. ponaša na efektivan i efikasan naĉin. 51 . fokus pristupa u strategiji preduzeća treba da se zasniva na struĉnom poznavanju materije i poslova koji se obavljaju. povećanje zahtjeva od strane strejkholdera i sve druge aktivnosti koje se dešavaju u skoro svim segmentima okruţenja (društvenog. nestabilnost trţišta i ekonomskih uslova. idejama. Za uspješnost poslovanja. odnosu prema poslovnom okruţenju. središtu se nalazi strategija. i spektru drugih vaţnih odrednica u definisanju vrijednosti. oĉekivani rast. mogućnost zajedniĉke realizacije sa drugim preduzećima sliĉne poslovne orijentacije. Globalizacija poslovanja. kojima se trasira put uspješnoj realizaciji strategije. kreativnosti. ekonomskog. politiĉkog. fluktirajuća radna snaga. Iz tih razloga. Formulisanje i izbor strategije preduzeća direktno opredjeljuje izbor poslovnog podruĉija i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i odrţava konkurentska prednost u sredini. strategijski menadţment treba prihvatiti kao proces u ĉije. stalnom usavršavanju u specifiĉnim oblastima poslovanja. U kontekstu uslova okruţenja. kao kljuĉna determinanta koja odreĊuje konkurentski poloţaj preduzeća i njegovu sposobnost da na pravi naĉin odgovori izazovima okruţenja. i tako postizanjem pozitivnih ekonomskih efekata poboljšaju performanse i konkurentnost preduzeća. UtvrĊivanjem jasno profilisane strategije rasta i razvoja preduzeća ukazuje se na nastojanje da se na najbolji naĉin iskoriste mogućnosti i šanse u okruţenju: porast investicija. sve raznovrsnija radna snaga. sociološkog). promjenljivost tehnologija.

ciljeva preduzeća. sa kojima će se susresti preduzeće 52 . “preporuĉiti” najbolja strategija rasta i razvoja preduzeća. svaki razvoj će imati implikacije na lokaciju resursa i stepena rizika. ali i sa manjom dobiti i obrnuto u duhu narodne izreke “bez rizika nema ni dobitka”.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Moţemo zakljuĉiti da menadţment preduzeća se moţe odluĉiti za praćenje jedne ili kombinovanje više strategijskih koncepata. Ono što je dosadašnja praksa pokazala jeste to da se mogu primjeniti strategije sa manje rizika. Polazeći od ove konstatacije. jer svaka od njih sa sobom nosi manji ili veći rizik u smislu uspjeha ili neuspjeha. u zavisnosti od stanja okruţenje. Ne moţe se. raspoloţivih resursa preduzeća. dakle.

Simić I. 6. Nauĉna KMD.. Zagreb. J. Chicago. What is Strategy?. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća. New Jersey. Savremena administracija. Ansoff J. Janošević S. drugo izdanje. Data Status.. 1995. Prometej-Subotiĉke novine. 16. Todorović J. Strickland.. Starbuck W. Organization Growth and Development. M. March J. 4.A. Harward Business Review. Drucker F. 2004. 2004. Zagreb 2008.. 1996. 1993.. Novak M.. Top menadžment. 4th edition. Dess.. Managament. Sad . Kaplan.L. Lumpkin. USA. 14. 3. Strategijski menadžment. Svetski šampioni.I. Planning and Control. 1980. Norton D. Predić B. Corporate Strategy.. Global Competitiveness Report 53 . 1980. Milisavljević. Đuriĉanin D. Beograd.. Ćirović.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća LITERATURA 1.: Strategic Managment and Cases..weforum. R. in: Harvard Business Review. 2004.. 1969. Ansoff.B..G.J. Beograd. A. Gamble. P. Institut za trţišna istraţivanja. Beograd.E. Handbook Organization. Harcourt Brace College Publishers. 11. 10. Novi Sad.. 1994..T. Grmeĉ-Privredni pregled. 1997. G. Strateški Menadžment.org .. Jan Helling. 5. Thompson. N. Daft R. MATE. McGraw -Hill.. Penguin Books. H. Planiranje i razvojna politika preduzeća. A. 13. 1965. Prometej. 1997 18. 2. G. M. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.2007. Business Strategic. 1965.. 9. Razvojna politika. Porter M. 12. Marketing Managament: Analysis. Nov-Dec. J. Beograd. Beograd. Informator. Fuzije i akvizicije. PrenticeHall Internacional. Menadžment za budućnost.Subotica. Red Mc Nally. A. 7. Todorović. 17. www.Popović Ţ. Eisner.. Ekonomski fakultet Niš. 8. Kotler F. Jan-Feb. 1996. 15.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->