Seminarski rad

Tema:

Proces planiranja u proizvodnim organizacijama Srbije

.
Sadržaj:

 Seminarski rad                                                                                                                   
 
..................................................................................................................
   
 1
UVOD........................................................................................................................................2
PLANIRANJE...........................................................................................................................4
ODLUČIVANJE........................................................................................................................8
ORGANIZOVANJE.................................................................................................................11
VOĐENJE................................................................................................................................14
KONTROLA............................................................................................................................16

UVOD

Od kraja XIX veka vladala je opšta praksa da se menaždment definiše kao proces koji
se sastoji iz četiri osnovne faze ( koje se nazivaju još i funkcije). To su:
1. Planiranje,
2. Organizovanje,
3. Vođenje i
4. Kontrola.
2
 Slika 1. ilustruje interaktivnu prirodu procesa menadžmenta. Navedeni okvir je
predmet razmatranja, ali je još uvek prihvaćen.

PLANIRANJE
Menadžeri koriste logiku
i metode da bi promislili
o ciljevima i akcijama

ORGANIZOVANJE
KONTROLA
Menadžeri aranžiraju i
Menadžeri proveravaju
raspoređuju posao,
da li se organizacija
autoritet i sredstva da bi
kreće ka svojim
ostvarili ciljeve
ciljevima.
organizacije

VOĐSTVO
Menadžeri usmeravaju,
motivišu i utiču na
zaposlene na obave
osnovne zadatke.

Slika 1. Interaktivna priroda procesa menadžmenta

Izvor: [3, str. 11.]

3
 PLANIRANJE

Planiranje je formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka

kako bi se ostvarila željena budućnost.
Pored toga što je planiranje jedna od funkcija procesa menadžmenta, ono je i naučna
disciplina koja ima svoju metodologiju, koncepte i kategorijalni sistem.
Menadžeri definišu šta je potrebno da se uradi, kada, kako i ko to treba da učini.
Menadžer proizvodnje planira način korišćenja kapaciteta, marketing menadžer planira način
uvođenja novog proizvoda, kanale distribucije i cenu proizvoda, finansijski menadžer izvore
i alokaciju sredstava. Potreba za planiranjem postoji na svim nivoima organizacione
strukture, a izraženija je na višim nivoima zbog većeg uticaja na uspeh preduzeća. Planovi se
mogu razlikovati po fokusu, formi, stepenu obuhvaćenih detalja, vremenskom horizontu,
funkcionalnom području, pristupima. Slika 2. ilustruje hijerarhiju planova u preduzeću.
Planiranjem se dobija poželjna slika budućih okolnosti, uzimajući u obzir trenutno
raspoloživa sredstva, prošla iskustva i brojne druge faktore.
Osnovne aktivnosti procesa planiranja [4, str. 35-36.]:
1. Definisanje ciljeva,
2. Opis sadašnjeg stanja – utvrđivanje gapa između sadašnjeg stanja i ciljeva kako bi se
determinisali resursi i preduzele korektivne akcije,
3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja – identifikovanje faktora u internom i
eksternom okruženju koji utiču na ostvarivanje ciljeva,
4. Određivanje akcija – potrebno je alocirati vreme, ljude i novac na način koji
obezbeđuje ostvarenje različitih ciljeva,
5. Faza ocene i kontrole.

4
 CILJEVI

STRATEGIJSKI
PLANOVI

OPERATIVNI PLANOVI

JEDNOKRATNI PERMANENTNI
PLANOVI PLANOVI

PROGRAMI
POLITIKE
BUDŽETI

PROJEKTI
STANDARDNI
POSTUPCI I
METODE

PRAVILA

Slika 2. Hijerarhija planova

Izvor: [4, str.42]

Strategijsko planiranje predstavlja sistematski i u određenoj meri formalizovan napor

preduzeća da uspostavi osnovnu svrhu poslovanja, ciljeve i strategije i razvije detaljne
planove za ostvarenje strategija.
Operativni planovi koji preciziraju detalje ostvarenja strategijskih planova.
Kod jednokratnih planova menadžer odlučuje unapred koje će se akcije preduzeti u
datoj situaciji.
Program determiniše glavne akcije da bi se ostvario cilj, ljude koji su za to odgovorni
i konkretan redosled faza.
Projekat predstavlja složen poslovni poduhvat koji se izvodi sa ograničenim
resursima u određenom periodu vremena.

5
 Budžet je finansijski plan koji obuhvata buduću alokaciju resursa na određene
programe i aktivnosti u određenom vremenskom periodu.
Permanentni planovi pomažu menadžerima da donesu odluke koje se ponavljaju.
Za usmeravanje akcija i parametara u okviru kojih se donose odluke služe poslovne
politike.
Procedure pokazuju kako bi politike trebale da se sprovedu.
Pravila su unapred određena »uputstva« za pravac delovanja.
Do '70-ih godina XX veka funkcionisalo je tradicionalno planiranje u kojem je
osnovna pretpostavka da su sve relevantne informacije dostupne na početku procesa.
Strategijski pristup planiranju koristi nove informacije onda kad su one raspoložive. [2,
str.49]
Strategijsko planiranje je orijentisano na duži vremenski period (3-5 godina) i odnosi
se na preduzeće u celini. U literaturi ne postoji opšte prihvaćena definicija strategijskog
planiranja, ali svakako postoje značajne karakteristike koje ga diferenciraju od operativnog
planiranja [1, str.248]:
 Odražava misiju preduzeća,
 Predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje,
 U osnovi je dugoročno orijentisano,
 Predstavlja osnovu za strategijsko razmišljanje i delovanje,
 Uglavnom se vezuje za top menadžment.

OKRUŽENJE
INFORMACIJE

STRATEGIJSKI PLAN

MISIJA CILJEVI STRATEGIJE PORTFOLIO

PLAN

OSTVARENJE

Slika3. Proces strategijskog planiranja

Izvor: [2 , str.50]
6
Značaj planiranja:

 Planiranje pomaže anticipiranju rizika i neizvesnosti i omogućava adekvatno

prilagođavanje.
 Posebno je važno u kriznim situacijama, a pomaže i u rešavanju mnogih problema sa
kojima se preduzeća suočavaju.
 Omogućava sagledavanje zahteva tržišta i suočavanju sa konkurencijom,
 Neophodno je radi koordiniranja aktivnosti.
 Doprinosi povećavanju odgovornosti menadžera.
 Planiranje u najvećoj meri od svih funkcija menadžmenta doprinosi uspehu novog
preduzetničkog poduhvata. S obzirom da su resursi obično mali, planiranjem se
sprečavaju veće greške. Takođe potrebno je da preduzetnik analizira eksterno
okruženje, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i slabosti novog posla.
Planiranje novog poslovnog poduhvata daje odgovore na sledeća pitanja [2, str. 17]:

1. Koji će se proizvod proizvoditi?

2. Na kom tržištu će se vršiti plasman?
3. Kako će se posao pokrenuti?
4. Kako će se obaviti poslovanje?
5. Kako će se posao finansirati?
Preduzetnik potencijalnom investitoru prezentira poslovni plan.

7
 ODLUČIVANJE

Donošenje odluka je značajan deo procesa menadžmenta. Obuhvata izbor najboljeg

toka akcija kako bi se postigao željeni cilj. Odlučivanje je proces donošenja odluka radi
rešavanja identifikovanih problema. Činjenica je da svi donosimo odluke, šta je karakterično
za menadžere? Menadžeri poklanjaju posebnu pažnju odlučivanju i prilaze problemu na
sistematičan način. Potrebno da skrenuti pažnju na tri momenta:
1. Za odlučivanje je potrebna mogućnost izbora između više varijanti.
2. Odlučivanje je svestan proces na koji utiču: znanje, iskustvo, informacije, interesi,
emocije, intuicija i mnogi drugi faktori.
3. Odluke se usmerene ka ostvarivanju ciljeva.

Slika 4. ilustruje osnovne faze procesa odlučivanja.

8
 Identifikovanje
potrebe i
definisanja Realizovanje
Procena
problema/ izabrane
alternativa/ izbor
prikupljanje alternative/procena
najbolje
činjenica i sprovođenja
alternative
razvoj alternative
alternativa

Slika 4. Proces donošenja odluka

Izvor: [2, str.3]

Problem predstavlja situaciju kad se stanje razlikuje od planiranog. Prema nekim

autorima proces otkrivanja problema je neformalan i intuitivan, pri čemu postoje četiri
situacije koje upozoravaju menadžera na pojavu problema: odstupanje od prethodnog
iskustva, odstupanje od zacrtanog plana, drugi ljudi (kupci, zaposleni...), konkurencija.
Ne može se sa sigurnošću tvrditi da li je situacija pred kojom se menadžer nalazi
problem ili prilika. Pod prilikom podrazumevamo splet okolnosti u kojima je javlja šansa da
se planirani ciljevi preduzeća premaše.
Pristupi donošenju odluka se grubo klasifikuju na:
1. Metode i tehnike zasnovane na korišćenju kvantitativnih tehnika (ekonometrijski
modeli, statističke metode, mrežni modeli odlučivanja, operaciona istraživanja i dr.).
2. Metode i tehnike zasnovane na intuiciji i subjektivnim procenama (brainstorming,
Delfi metod, metod scenarija).

U suštini postoje dva osnovna načina za objašnjavanje donošenja odluka od strane

menadžera:
 Normativni koji je dominirao do polovine XX veka i prema kojem je postajao set
pravila za ponašanje menadžera u datoj situaciji. Opisuju šta bi trebali da rade
donosioci odluka.
 Deskriptivni pristup opisuje situacije i ponašanja menadžera u konkretnim
slučajevima, posebno prilikom rešavanja nestrukturiranih problema.

Za svoj doprinos istraživanjima iz oblasti donošenja odluka Herbert Sajmon je

1977.godine dobio Nobelovu nagradu iz ekonomije.
Odlučivanje se može posmatrati po hijerarhijskim nivoima, odnosno poslovnim
područjima u preduzeću. U tabeli 1. su prikazane karakteristike upravljačkih odluka u odnosu

9
 na nivo strategije, pri čemu smo razlikovali tri osnovna nivoa: strategija preduzeća u celini,
strategija poslovnih jedinica i strategija poslovnih funkcija.

Tabela 1. Karakteristike strategijskih upravljačkih odluka na različitim nivoima

Karakteristike odluka Preduzeće SPJ Funkcije

Tip Konceptualne Kombinacija Operativne

Merljivost Vrednosni sudovi Polukvantitativne Obično kvantitativne

Učestalost Periodična ili sporadična Periodična ili sporadična Periodična

Adaptabilnost Niska Osrednja Visoka

Odnos prema sadašnjim Inovativne Kombinacija Suplementarne

aktivnostima

Rizik Širok raspon Osrednji Nizak

Profitni potencijal Veliki Osrednji Mali

Troškovi Značajni Osrednji Manji

Vremenski horizont Dugoročan Srednji Kratkoročan

Fleksibilnost Visoka Srednja Niska

Zahtevana kooperacija Značajna Osrednja Manja

Izvor: [4, str.154.]

10
 ORGANIZOVANJE

Faza koja sledi nakon planiranja je organizovanje. Ovo je veoma heterogena funkcija,
jer menadžeri treba da odrede resurse, definišu poslove i zadatke, izvrše podelu rada, odrede
aktivnosti i ljudi potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva.
Procesom organizovanja menadžeri oblikuju odnose unutar organizacije formirajući
njenu strukturu i na taj način vode zaposlene u budućnost organizacije.
Prvi korak u pravcu organizacije, koji je logičan nastavak planiranja je proces
stvaranja dizajna organizacije. Rezultat je specifična shema odnosa koju menadžeri kreiraju
tokom ovog procesa je organizaciona struktura. Ona je okvir koji menadžeri izrađuju za
podelu i koordinaciju aktivnosti članova organizacije. Pošto su strategije i uslovi okruženja
različiti za svaku organizaciju, postoji veliki broj mogućih organizacionih struktura. Potrebno
je doneti odluku o shemi organizacione strukture.
Osnovni koraci u procesu organizovanja su:
• ispitivanje planova
• formiranje liste poslova koje treba uraditi
• podela poslova u grupe po izvršiocima
• grupisanje povezanih poslova na logičan i efikasan način
• dodela radnih zadataka pojedincima
• delegiranje autoriteta i odgovornosti

Odluka o dizajnu organizacije predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara

strategiji i okruženju u kojem će članovi realizovati strategiju. Pojam dizajn organizacije je
evoluiraju tokom XX veka. Prvobitno je fokus bio na internom funkcionisanju organizacije.
Međutim, dizajn organizacije postavlja menadžere u položaj u kome moraju istovremeno da
prate šta se događa unutar organizacije, a šta izvan nje.

11
 Organizacija je menadžerski proces koji traje neprekidno. Bilo da preduzimaju korake
na formiranju nove organizacije, ili na preuređenju postojeće, ili da radikalno menjaju sheme
odnosa unutar organizacije, menadžeri prilikom donošenja odluka o organizaciji koriste četiri
mere [3, str.291] :
1. Dele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez preteranog napora mogu da
obave pojedinci ili grupe. Termin za ovo je podela posla. Zahtevi procesa rada i nivo
obučenosti zaposlenih određuju stepen specijalizacije. Obuhvata analizu, raspodelu,
kontrolu i unapređenje poslova, kako bi se oni obavili efikasnije i sa većom
produktivnošću
2. Na logičan i efikasan način kombinuju zadatke. Formiranje grupe radnika i zadataka
naziva se podela na sektore.
3. Preciziraju ko će kome unutar organizacije podnositi izveštaje. Povezivanje sektora
naziva se organizaciona hijerarhija.
4. Postavljaju se mehanizmi koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu
celinu i nadgledati efikasnost ove integracije. Ovaj proces se naziva koordinacija.
Struktura organizacije podrazumeva način na koji se aktivnosti organizacije dele,
grupišu i koordiniraju na relaciji menadžer i radnici, menadžer i menadžer i radnik i radnik.
Postoje tri vida formalne strukture organizacije:
 Funkcionalna organizacija je najlogičniji i utemeljeni oblik za podelu na sektore.
Koriste je uglavnom male firme koje nude ograničen broj proizvoda pošto se
ovakvom organizacijom efikasno koriste specijalizovani resursi. Olakšava posao
nadgledanja, jer je svaki menadžer stručan za mali raspon kvalifikacija.
 Organizacija prema proizvod/tržište često se naziva i diviziona organizacija. Podela
se može vršiti prema proizvodu, tržištu, kupcu. Prednost je što su sve aktivnosti,
kvalifikacije i stručnost potrebne za proizvodnju i plasman određenog proizvoda
grupisane na jednom mestu pod jedinstvenim rukovodstvom, celokupan posao se
veoma lako koordinira i održava visok radni učinak. Nedostatak je što interesi divizije
mogu da se postave iznad interesa preduzeća.
 Matrična organizacija je hibrid kojim se kombinuju oba tipa shema, a pri tome
izbegavaju njihovi nedostaci. Istovremeno egzistiraju dve vrste struktura, radnici
imaju dva šefa, dva lanca komandovanja, prvi vertikalni prema delatnosti ili podeli i
horizontalni kombinuje ljude iz različitih divizija u projekte ili poslovne timove.
Matrična struktura je kompleksna, ali je efikasno sredstvo za rešavanje problema koji
zahtevaju stručnjake različitih kvalifikacija. Problem je prilagođavanje ljudi ovom
sistemu.

Zahvaljujući razvoju informacionih i komunikacionih tehnologija kao i promenama

tržišnih uslova i potreba potrošača došlo je do stvaranja novijih koncepata organizovanja
preduzeća. Shvatanje rada ne vezuje se za određeno vreme, detaljnu podelu rada niti za
određeno mesto. Novi pojmovi kao što su : fleksibilnost, timski rad, agilne fabrike, mrežne i
virtuelne organizacije ukazuju da je tehnološki razvoj omogućio nove načine rada i
organizovanja.
12
 Procesom delegiranja definiše se ko će biti odgovoran za pojedine poslove, koji se
realizuju u okviru formalne strukture organizacije. Menadžeri prenose određene poslove,
prava i nadležnosti na saradnike ili podređene da odlučuju o alokaciji i korišćenju
organizacionih potencijala.
Odgovornost je važan aspekt delegiranja autoriteta. Oblik delegiranja autoriteta zavisi
od stepena centralizacije ili decentralizacije organizacije i ostvarenog razvoja njene
rukovodeće funkcije. Možemo razlikovati:
 Komandni autoritet imaju menadžeri koji se nalaze na liniji komandovanja celokupne
organizacije, a odgovorni su za realizaciju organizacionih ciljeva.
 Savetodavni/kadrovski autoritet imaju grupe ili pojedinci zaduženi da komandnim
menadžerima pružaju savete ili usluge.
 Funkcijski autoritet imaju članovi određenih specijalizovanih odeljenja (kadrovi) da
kontrolišu aktivnosti drugih odeljenja u domenu odgovornosti vezanih za tu
specijalnost.

Prag prihvatljivog
autoriteta

Neprihvatljivo Prihvatljivo

Lice:
- Razume nalog koji mu je dat
- Razume organizacione ciljeve
- Lična ubeđenja i prioriteti
- Sposobnost da komunicira i obavi zadatke

Slika 5. Raspon prihvatljivog autoriteta

Izvor: [3, str.323]

Moć je sposobnost da se utiče na druge ljude. Koncept moći može se predstaviti u

dve faze. U prvoj fazi A deluje čime primorava B da uradi nešto što inače ne bi , B radi na
osnovu prepoznavanja legitimiteta moći A. U drugoj fazi moćne grupe su sposobne da kroz
neformalno ponašanje spreče da neke opcije ili izbori uđu u proces donošenja odluka.
Menadžment značenja daje elemente za treću fazu i postaje način za korišćenje moći.

13
 VOĐENJE

Menadžeri daju zadatke i zahtevaju rezultate. Međutim, vođenje podrazumeva više od

toga - usmeravanje i motivisanje zaposlenih da rade u najboljem interesu za organizaciju.
Napor menadžera da se usredsrede na ciljeve organizacije naziva se proces vođenja.
Menadžer mora da razume ljudsko ponašanje, da bude u stanju da ostvari
komunikaciju, da motiviše i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije
Radi shvatanja ponašanja pojedinaca, neophodno je ispitati biološke, socijalne i
organizacione činioce koji utiču na njihovo ponašanje
Motivacija - usmeravanje radnika da se ponašaju tako da obezbede ostvarenje
organizacionih ciljeva i da istovremeno zadovolje svoje vlastite ciljeve.
Neki autori smatraju da motivacija u menadžmentu ima najmanje tri važne svrhe [1,
str.423]:
 Podsticanje potencijalno zaposlenih da se pridruže organizaciji.
 Stimulacija zaposlenih da rade više, bolje i efikasnije.
 Ohrabrivanje zaposlenih da ostanu u organizaciji.

Nove forme motivisanja idu u pravcu uključivanja zaposlenih i menaždera u različite

šeme za deljenje profita ili programe za sticanje vlasništva u preduzećima u kojima su
zaposleni.
Za svrsishodno usmeravanje zaposlenih značajno je uspostavljanje efikasnog sistema
komunikacije. Osnova komuniciranja je prenos znanja, emocija, iskustva, stavova,
informacija, misli i zapažanja da bi se postiglo zajedničko značenje. Istraživanja su pokazala
da menadžeri najveći deo svog radnog vremena provode obavljajući ovu aktivnost (između
70-80%).

14
 Proces komuniciranja je dvosmeran i u njemu svaka strana ima potrebu da nešto
saopšti i da sasluša sagovornika. Neki autori sugerišu šta treba raditi da bi se povećala
sposobnost aktivnog slušanja[1, str.442]:
 Pažljivo slušati šta druga osoba ima da nam kaže, maker smatrali da je sasvim
pogrešno ili nevažno,
 Pokušajte podjednako da razumete osećanja koje osoba izražava isto kao i
intelektualni sadržaj priče,
 Odvojte vreme za diskusiju bez prekida.
 Ne razmišljajte o drugim stvarima dok sagovornik ne završi misao.
 Ne donosite prerano zaključke, saslušajte sve relevantne informacije.

15
 KONTROLA

Proces kontrole se obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno
funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja.
Menadžment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja prema
ostvarenim rezultatima. Viši nivo menadžmenta kontroliše ekonomske rezultate i stepen
ostvarenja strateških ciljeva. Niži nivo kontroliše ulaganja, radne rezultate, tehničke
performanse procesa ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije.
Dve osnovne metode kontrole su:
 budžetske metode kontrole (kontrolišu se i mere finansijski aspekti uspešnosti
poslovanja)
 nebudžetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova, kvaliteta, obima
poslova).

Proces kontrole ilistruje slika 6. Standardi se definišu za projekcije i za konačne

rezultate. Imaju dve bitne funkcije: motivacionu i »praga« poređenja.
Menadžeri treba da znaju šta zahteva pažnju i shodno tome šta je potrebno meriti.
Često se preduzeća usredsređuju na merenje faktora koji se brzo i lako mogu izmeriti.
Obično su to inputi, resursi i efikasnost kao rezultati, a efektivnost se teže meri. Zadovoljenje
potreba i očekivanja ključnih stejkholdera je kritično za dugoročni prosperitet. Svi
kvalitativni indikatori utiču na dugoročne finansijske rezultate.
Potrebno je tražiti objašnjenja kada su rezultati razočaravajući ili ispod željenog
nivoa. Pažnja se brzo fokusira na neuspeh, što nije uvek slučaj sa uspehom. Nije neuobičajno
da menadžeri smatraju uspeh kao rezultat svojih ličnih sposobnosti i brilijantnosti. U
stvarnosti uspeh može da počiva na sreći i na odsustvu jačeg konkurenta. Ove prednosti su
kratkoročne. Uspeh se brzo može pretvoriti u neuspeh.

16
 Uspostavljanje
standarda

Merenje
rezultata

Da li rezultati
odgovaraju
standardima

Nastavljanje Prilagođavanje
tekućih aktivnosti rezultata ili standarda

Slika 6. Proces kontrole

Izvor: [2, str.4]

Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s ciljem stvranja

uslova za ispunjenje ciljeva preduzeća i utvrđenih planova
Za obavljanje uspešne kontrole potrebno je:
 Utvrditi kontrolne tačke
 Utvrditi standarde
 Obezbediti odgovarajući broj stručnih ljudi sa analitičkim sposobnostima
 Dobra organizacija
 Postavljen informacioni sistem

17
 STRUKTURA I KONCEPCIJA ORGANIZACIJE: KLASIČNE KONCEPCIJE
STRATEGIJE (FUNKCIONALNA, PROIZVODNA I MATRIČNA STRUKTURA)

Struktura organizacije odslikava se u organizacionoj šemi. Tri ključne komponente u

definisanju strukture organizacije su:
1. Struktura organizacije prikazuje odnose formalnog izveštavanja, zajedno sa brojem nivoa
u hijerarhiji i oblastima koju menadžeri kontrolišu.
2. Struktura organizacije određuje kako se pojedinci grupišu u odelenja i odelenja u celu
organizaciju.
3. Struktura organizacije uključuje u sebe koncepciju sistema kojima se obezbeđuje efikasna
komunikacija, koordinacija i integracija napora svih odelenja.

Ova tri elementa odnose se i na vertikalne i na horizontalne aspekte organizacije. Prva dva
elementa čine strukturni okvir, a treći element se tiče odnosa među zaposlenim.

Informacione veze

Vertikalna povezivanja se koriste za koordinisanje aktivnosti između vrha i dna organizacije.

Zaposleni na nižim nivoima treba da rade u skladu sa ciljevima viših nivoa, a uprava mora de
bude informisana o aktivnostima i dostignućima nižih nivoa. Postoji nekoliko načina da se
postigne vertikalno povezivanja:
1. Hijerarhija, ili komandni lanac. Ako se pojavi problem koji zaposleni ne umeju da reše,
on se može preneti na sledeći nivo u hijerarhiji. Kada se problem reši, rešenje se vraća na
niže nivoe.
2. Pravila i planovi mogu biti postavljeni tako da zaposleni znaju kako da reaguju i to bez
direktne komunikacije sa svojim menadžerima (posebno kada se problemi i rešenja
ponavljaju). Planom se obezbeđuju i informacije za zaposlene. Najčešće korišćeni plan je
budžet.
3. Informacioni sistemi (IS) čine da je komunikacija nagore i nadole mnogo efikasnija.

Horizontalna povezivanja odnose se na komunikaciju i koordinaciju kroz i između odelenja

neke organizacije. Sledeća sredstva mogu popraviti horizontalnu koordinaciju:
1. Informacioni sistemi (IS) mogu omogućiti menadžerima širom organizacije da
razmenjuju informacije o problemima, prilikama, aktivnostima ili odlukama.
2. Direktni kontakt je nešto viši nivo horizontalnog povezivanja menadžera i zaposlenih iz
raznih odelenja. Čak se može imeniovati i specijalna osoba za vezu.
3. Radna grupa povezuje više od dva odelenja. To je privremeni odbor sastavljen od
predstavnika svih odelenja na koje utiče dati roblem.
4. Integrator sa punim radnim vremenom čini osoba ili odelenje posebno napravljeno
za svrhu koordinacije. Titule koje ove osobe nose su proizvodni menadžer, projekt
menadžer, program menadžer, ili brend menadžer. On/ona ne odgovaraju ni jednom od
funkcionalnih odelenja koji se koordinišu.
5. Timovi su stalne radne grupe. Kada aktivnosti među odelenjima zahtevaju jaku
koordinaciju duži vremenski period, obično je rešenje više-funkcionalni tim.

18
Funkcionalna struktura

U jednoj funkcionalnoj strukturi aktivnosti su grupisane po zajedničkoj funkciji. Svi ljudi iz

marketinga su locirani u marketing odeljenju, direktor marketinga je odgovaran za sve
marketing aktivnosti. Isto je sa odeljenjima za proizvodnju, finansije, kadrovi, R&D,
inženjering,…. Oko 90% veza su vertikalne, a samo 10% ukupnih veza su horizontalne veze.

Kontekst

Struktura: Funkcionalna
Okruženje: Mala nesigurnost, stabilno
Tehnologija: Rutina, slaba međuzavisnost
Veličina: Malo do srednje
Strategija, ciljevi: Unutrašnja efikasnost, tehnički kvalitet
Unutrašnji sistemi
Operativni ciljevi: Naglasak na funkcionalnom cilju
Formalna vlast: Funkcionalni menadžeri

Jake strane

1. Omogućava proizvodnju velikih serija unutar funkcionalnih odelenja

2. Omogućava razvoj veština i znanja
3. Omogućava organizaciji da postigne funkcionalne ciljeve
4. Prednosti malih do srednjih preduzeća
5. Prednosti kada imate samo jedan ili nekoliko proizvoda

Slabosti

1. Sporo reagovanje na promene u okruženju

2. Može se desiti da se odlučuje samo na vrhu, previše hijerarhije
3. Vode ka slaboj koordinaciji među odelenjima
4. Rezultat je smanjenje inovacija
5. Često se smanjuje uvid u ciljeve organizacije

Menadžeri popravljaju horizontalnu koordinaciju korišćenjem informacionih sistema,

direktnim kontaktima između odelenja, preko integratora koji su stalno zaposleni, radnih grupa
ili timova.

Diviziona struktura (odeljenska struktura)

U divizionoj strukturi (odelenjskoj strukturi) divizije ili poslovna odelenja se mogu

organizovati prema pojediničnim proizvodima, uslugama, proizvodnim grupama, većim
projektima ili programima, odelenjima ili biznisu. Razlika je da je grupisanje zasnovano na
izlazima (output-ima)organizacije. Svaka divizija/odeljenje ima sektore za proizvodnju,
nabavku, finansije, marketing,…

19
Kontekst

Struktura: Diviziona
Okruženje: Umereno do vrlo nesigurno, promenljivo
Tehnologija: Ne-rutiska, visoka međuzavisnost među odelenjima
Veličina: Velika
Strategija, ciljevi: Spoljna efikasnost, prilagodljivost, zadovoljstvo klijenata

Unutrašnji sistemi

Operativni ciljevi: Naglasak na proizvodnim linijama

Formalna vlast: Proizvodni menadžeri

Jake strane

1. Napravljena da savlada brze promene u nestabilnom okruženju

2. Zbog proizvodne odgovornosti dovodi do zadovoljstva kupaca
3. Visoka koordinacija svih funkcija
4. Dozvoljava odelenjima da usvajaju razlike u proizvodima, regijama, klijentima
5. Prednosti velikih organizacija sa nekoliko proizvoda
6. Decentralizovano odlučivanje

Slabosti

1. Eliminisanje proizvodnje velikih serija u funkcionalnim odelenjima

2. Dovodi do loše koordinacije među proizvodnim linijama
3. Eliminiše suštinske kompetencije i tehničku specijalizaciju
4. Otežava integraciju i standardizaciju proizvodnih linija

Geografska struktura

Resursi se tako organizuju da služe korisnicima u pojedinim geografskim oblastima. Svaka

geografska jedinica ima sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda u tom
regionu. Prednosti i mane geografske divizione strukture su slični sa karakteristikama
divizionih organizacija.

Hibridna struktura

Organizaciona struktura obično kombinuje i proizvod i funkciju, ili proizvod i geografiju.

Ovakve kombinovane strukture zovu se hibridi.

Sadržaj
Struktura: Hibridna
Okruženje: Umereno do puno nesigurno, zahtevi klijenata se menjaju
Tehnologija: Rutinska ili ne, sa nešto međuzavisnosti među funkcijama
20
Veličina: Velika
Strategija, ciljevi: Spoljna efikasnost i prilagođivanje plus efikasnost nekih funkcija

Unutrašnji sistemi

Operativni ciljevi: Naglasak je na proizvodnim linijama, malo funkcionalnog naglaska

Formalna vlast: Proizvodni menadžeri; koordinacija odgovornosti leži na funkcionalnim
menadžerima

Jake strane

1. Omogućava da organizacija postigne prilagodljivost i koordinaciju kod proizvodnje

2. Postiže se bolje povezivanje korporativnih i odelenjskih ciljeva
3. Postiže se koordinacija na i između proizvodnih linija

Slabosti

1. Može se razviti preterano administriranje

2. Vodi sukobima među odelenjima

Hibridna struktura je češći izbor od čisto funkcionalne ili čisto odelenjske strukture. Ona
prevladava mnoge njihove slabosti a zadržava neke njihove prednosti.

Matrična struktura

Jedinstvena karakteristika matrične organizacije je da se istovremeno primenjuju i proizvodna

podela i funkcionalna struktura. Proizvodni i funkcionalni menadžeri imaju istu vlast u
organizaciji, a zaposleni odgovaraju i jednim i drugim. Jedinstven apekt matrične strukture je
da neki zaposleni imaju dva šefa. Rad u matričnoj strukturi je za mnoge menadžere težak jer
zahteva novu grupu znanja. Vodeće uloge su top lideri, matrični šefovi i zaposleni sa dva šefa.

Najvažnija odgovornost top lidera je da održava ravnotežu moći između funkcionalnih i

proizvodnih menadžera. Top lider mora biti voljan i da delegira odlučivanje i da ohrabruje
direktan kontakt i grupno rešavanje problema. Problem matričnih šefova je što nemaju
potpunu kontrolu nad svojim podčinjenim. Oni moraju sarađivati jedan sa drugim. Moraju se
suprostavljati jedan drugom ako postoji sukob ili nezadovoljstvo. Takođe moraju i da sarađuju
jedan sa drugim. Zaposleni sa dva šefa često osećaju strepnju i stres. Od matričnih šefova do
njih stižu konfliktni zahtevi. Zbog toga zaposleni mora da se sukobi sa obojicom i da dođe do
zajedničke odluke.

Sadržaj
Struktura: Matrična
Okruženje: Visoka nesigurnost
Tehnologija: Ne-rutinska, mnogo međuzavisnosti
Veličina: Srednja, nekoliko proizvodnih linija
Strategija, ciljevi: Dvostruka – inovacija proizvoda i tehnička specijalizacija

21
Unutrašnji sistemi

Operativni ciljevi: Isti naglasak je na proizvodnji i funkcijama

Formalna vlast: Spoj funkcionalnih i proizvodnih menadžera

Jake strane

1. Postiže se neophodna koordinacija da se zadovolje dupli zahtevi iz okruženja

2. Fleksibilnost dogovora za korišćenje ljudskih resursa kod svih proizvoda
3. Pogodna za složeno odlučivanje i česte promene u nestabilnom okruženje
4. Obezbeđuje priliku za razvijanje funkcionalnih i proizvodnih znanja i veština
5. Prednosti srednjih organizacija sa više proizvoda

Slabosti

1. Čini da učesnici osećaju dvojnu vlast, što može da zbunjuje i frustrira

2. Učesnici moraju imati dobre međuljudske veštine i obimnu obuku
3. Zahteva vreme; potrebni su česti sastanci i rešavanja konfliktnih situacija
4. Neće funkcionisati ako ga učesnici ne shvate i usvoje kolegijalni a ne odnos vertikalnog
tipa.
5. Traži se dvostruki pritisak iz okruženja da bi se održala ravnoteža moći

Razdvojile su se dve strukture – funkcionalna matrica i projektna matrica. U funkcionalnoj

matrici, primarna je moć funkcionalnih šefova, a proizvodni menadžeri jednostavno
koordiniraju proizvodne aktivnosti. U projektnoj matrici, projektni ili proizvodni menadžeri
imaju primarnu odgovornost, a funkcionalni menadžeri prosto dodeljuju tehničko osoblje
projektima i daju savete ako su potrebni. Kod mnogih organizacija jedan od ovih pristupa
funkcioniše bolje nego balansna matrica ili linija dvojnog autoriteta.

22
 ZAKLJUČAK

Planiranje je primarna faza menadžment procesa. Planiranje je proces postavljanja

ciljeva i određivanje adekvatnog toka akcije kako bi se oni postigli. Definiše se i kao proces
donošenja upravljačkih (planskih) odluka. Koje sve odluke menadžeri donose? Pre svih to su
ciljevi, zatim politike, planove, strategije, programe, projekte, procedure i veliki broj drugih
odluka. Bitno je istaći da suština planiranja nije donošenje odluka. One su vode ka
preuzimanju akcija. Nedovoljni poznavaoci problematike planiranja i menadžmenta obično
konstatuju da je planiranje donošenje planova!!! Plan je samo jedan od proizvoda procesa
planiranja (nije ni najvažniji).

23
 LITERATURA

[1] Erić, D. (2000): Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd

[2] Milićević, V. (1997): Strategijsko poslovno planiranje, FON, Beograd.
[3] Stoner, Dž. A. F. ; Friman, R.E. i Gilbert Jr, D.R. (2002): Menadžment, Želnid, Beograd
[4] Todorović, J. ; Đuričin, D. i Janošević, S. (1997): Strategijski menadžment, IZIT, Beograd

24