P. 1
Proces planiranja

Proces planiranja

4.73

|Views: 12,689|Likes:
Published by PABLOO

More info:

Published by: PABLOO on Jan 14, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/10/2013

pdf

text

original

Seminarski rad

Tema: Proces planiranja u proizvodnim organizacijama Srbije

.

Sadržaj:
  Seminarski rad                                                                                                                        ..................................................................................................................  1   UVOD........................................................................................................................................2 PLANIRANJE...........................................................................................................................4 ODLUČIVANJE........................................................................................................................8 ORGANIZOVANJE.................................................................................................................11 VOĐENJE................................................................................................................................14 KONTROLA............................................................................................................................16

UVOD

Od kraja XIX veka vladala je opšta praksa da se menaždment definiše kao proces koji se sastoji iz četiri osnovne faze ( koje se nazivaju još i funkcije). To su: 1. Planiranje, 2. Organizovanje, 3. Vođenje i 4. Kontrola. 2

Slika 1. ilustruje interaktivnu prirodu procesa menadžmenta. Navedeni okvir je predmet razmatranja, ali je još uvek prihvaćen.

PLANIRANJE Menadžeri koriste logiku i metode da bi promislili o ciljevima i akcijama ORGANIZOVANJE Menadžeri aranžiraju i raspoređuju posao, autoritet i sredstva da bi ostvarili ciljeve organizacije VOĐSTVO Menadžeri usmeravaju, motivišu i utiču na zaposlene na obave osnovne zadatke.

KONTROLA Menadžeri proveravaju da li se organizacija kreće ka svojim ciljevima.

Slika 1. Interaktivna priroda procesa menadžmenta Izvor: [3, str. 11.]

3

PLANIRANJE

Planiranje je formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka kako bi se ostvarila željena budućnost. Pored toga što je planiranje jedna od funkcija procesa menadžmenta, ono je i naučna disciplina koja ima svoju metodologiju, koncepte i kategorijalni sistem. Menadžeri definišu šta je potrebno da se uradi, kada, kako i ko to treba da učini. Menadžer proizvodnje planira način korišćenja kapaciteta, marketing menadžer planira način uvođenja novog proizvoda, kanale distribucije i cenu proizvoda, finansijski menadžer izvore i alokaciju sredstava. Potreba za planiranjem postoji na svim nivoima organizacione strukture, a izraženija je na višim nivoima zbog većeg uticaja na uspeh preduzeća. Planovi se mogu razlikovati po fokusu, formi, stepenu obuhvaćenih detalja, vremenskom horizontu, funkcionalnom području, pristupima. Slika 2. ilustruje hijerarhiju planova u preduzeću. Planiranjem se dobija poželjna slika budućih okolnosti, uzimajući u obzir trenutno raspoloživa sredstva, prošla iskustva i brojne druge faktore. Osnovne aktivnosti procesa planiranja [4, str. 35-36.]: 1. Definisanje ciljeva, 2. Opis sadašnjeg stanja – utvrđivanje gapa između sadašnjeg stanja i ciljeva kako bi se determinisali resursi i preduzele korektivne akcije, 3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja – identifikovanje faktora u internom i eksternom okruženju koji utiču na ostvarivanje ciljeva, 4. Određivanje akcija – potrebno je alocirati vreme, ljude i novac na način koji obezbeđuje ostvarenje različitih ciljeva, 5. Faza ocene i kontrole.

4

CILJEVI

STRATEGIJSKI PLANOVI

OPERATIVNI PLANOVI

JEDNOKRATNI PLANOVI PROGRAMI BUDŽETI PROJEKTI

PERMANENTNI PLANOVI

POLITIKE

STANDARDNI POSTUPCI I METODE

PRAVILA

Slika 2. Hijerarhija planova Izvor: [4, str.42]

Strategijsko planiranje predstavlja sistematski i u određenoj meri formalizovan napor preduzeća da uspostavi osnovnu svrhu poslovanja, ciljeve i strategije i razvije detaljne planove za ostvarenje strategija. Operativni planovi koji preciziraju detalje ostvarenja strategijskih planova. Kod jednokratnih planova menadžer odlučuje unapred koje će se akcije preduzeti u datoj situaciji. Program determiniše glavne akcije da bi se ostvario cilj, ljude koji su za to odgovorni i konkretan redosled faza. Projekat predstavlja složen poslovni poduhvat koji se izvodi sa ograničenim resursima u određenom periodu vremena.

5

Budžet je finansijski plan koji obuhvata buduću alokaciju resursa na određene programe i aktivnosti u određenom vremenskom periodu. Permanentni planovi pomažu menadžerima da donesu odluke koje se ponavljaju. Za usmeravanje akcija i parametara u okviru kojih se donose odluke služe poslovne politike. Procedure pokazuju kako bi politike trebale da se sprovedu. Pravila su unapred određena »uputstva« za pravac delovanja. Do '70-ih godina XX veka funkcionisalo je tradicionalno planiranje u kojem je osnovna pretpostavka da su sve relevantne informacije dostupne na početku procesa. Strategijski pristup planiranju koristi nove informacije onda kad su one raspoložive. [2, str.49] Strategijsko planiranje je orijentisano na duži vremenski period (3-5 godina) i odnosi se na preduzeće u celini. U literaturi ne postoji opšte prihvaćena definicija strategijskog planiranja, ali svakako postoje značajne karakteristike koje ga diferenciraju od operativnog planiranja [1, str.248]:  Odražava misiju preduzeća,  Predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje,  U osnovi je dugoročno orijentisano,  Predstavlja osnovu za strategijsko razmišljanje i delovanje,  Uglavnom se vezuje za top menadžment.

OKRUŽENJE

INFORMACIJE

STRATEGIJSKI PLAN MISIJA CILJEVI STRATEGIJE PORTFOLIO PLAN

OSTVARENJE

Slika3. Proces strategijskog planiranja Izvor: [2 , str.50]

6

Značaj planiranja:  Planiranje pomaže anticipiranju rizika i neizvesnosti i omogućava adekvatno prilagođavanje.  Posebno je važno u kriznim situacijama, a pomaže i u rešavanju mnogih problema sa kojima se preduzeća suočavaju.  Omogućava sagledavanje zahteva tržišta i suočavanju sa konkurencijom,  Neophodno je radi koordiniranja aktivnosti.  Doprinosi povećavanju odgovornosti menadžera.  Planiranje u najvećoj meri od svih funkcija menadžmenta doprinosi uspehu novog preduzetničkog poduhvata. S obzirom da su resursi obično mali, planiranjem se sprečavaju veće greške. Takođe potrebno je da preduzetnik analizira eksterno okruženje, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i slabosti novog posla. Planiranje novog poslovnog poduhvata daje odgovore na sledeća pitanja [2, str. 17]: 1. Koji će se proizvod proizvoditi? 2. Na kom tržištu će se vršiti plasman? 3. Kako će se posao pokrenuti? 4. Kako će se obaviti poslovanje? 5. Kako će se posao finansirati? Preduzetnik potencijalnom investitoru prezentira poslovni plan.

7

ODLUČIVANJE

Donošenje odluka je značajan deo procesa menadžmenta. Obuhvata izbor najboljeg toka akcija kako bi se postigao željeni cilj. Odlučivanje je proces donošenja odluka radi rešavanja identifikovanih problema. Činjenica je da svi donosimo odluke, šta je karakterično za menadžere? Menadžeri poklanjaju posebnu pažnju odlučivanju i prilaze problemu na sistematičan način. Potrebno da skrenuti pažnju na tri momenta: 1. Za odlučivanje je potrebna mogućnost izbora između više varijanti. 2. Odlučivanje je svestan proces na koji utiču: znanje, iskustvo, informacije, interesi, emocije, intuicija i mnogi drugi faktori. 3. Odluke se usmerene ka ostvarivanju ciljeva.

Slika 4. ilustruje osnovne faze procesa odlučivanja.

8

Identifikovanje potrebe i definisanja problema/ prikupljanje činjenica i razvoj alternativa

Procena alternativa/ izbor najbolje alternative

Realizovanje izabrane alternative/procena sprovođenja alternative

Slika 4. Proces donošenja odluka Izvor: [2, str.3]

Problem predstavlja situaciju kad se stanje razlikuje od planiranog. Prema nekim autorima proces otkrivanja problema je neformalan i intuitivan, pri čemu postoje četiri situacije koje upozoravaju menadžera na pojavu problema: odstupanje od prethodnog iskustva, odstupanje od zacrtanog plana, drugi ljudi (kupci, zaposleni...), konkurencija. Ne može se sa sigurnošću tvrditi da li je situacija pred kojom se menadžer nalazi problem ili prilika. Pod prilikom podrazumevamo splet okolnosti u kojima je javlja šansa da se planirani ciljevi preduzeća premaše. Pristupi donošenju odluka se grubo klasifikuju na: 1. Metode i tehnike zasnovane na korišćenju kvantitativnih tehnika (ekonometrijski modeli, statističke metode, mrežni modeli odlučivanja, operaciona istraživanja i dr.). 2. Metode i tehnike zasnovane na intuiciji i subjektivnim procenama (brainstorming, Delfi metod, metod scenarija). U suštini postoje dva osnovna načina za objašnjavanje donošenja odluka od strane menadžera:  Normativni koji je dominirao do polovine XX veka i prema kojem je postajao set pravila za ponašanje menadžera u datoj situaciji. Opisuju šta bi trebali da rade donosioci odluka.  Deskriptivni pristup opisuje situacije i ponašanja menadžera u konkretnim slučajevima, posebno prilikom rešavanja nestrukturiranih problema. Za svoj doprinos istraživanjima iz oblasti donošenja odluka Herbert Sajmon je 1977.godine dobio Nobelovu nagradu iz ekonomije. Odlučivanje se može posmatrati po hijerarhijskim nivoima, odnosno poslovnim područjima u preduzeću. U tabeli 1. su prikazane karakteristike upravljačkih odluka u odnosu 9

na nivo strategije, pri čemu smo razlikovali tri osnovna nivoa: strategija preduzeća u celini, strategija poslovnih jedinica i strategija poslovnih funkcija.

Tabela 1. Karakteristike strategijskih upravljačkih odluka na različitim nivoima

Karakteristike odluka Tip Merljivost Učestalost Adaptabilnost Odnos prema sadašnjim aktivnostima Rizik Profitni potencijal Troškovi Vremenski horizont Fleksibilnost Zahtevana kooperacija

Preduzeće Konceptualne Vrednosni sudovi Periodična ili sporadična Niska Inovativne

SPJ Kombinacija Polukvantitativne Periodična ili sporadična Osrednja Kombinacija

Funkcije Operativne Obično kvantitativne Periodična Visoka Suplementarne

Širok raspon Veliki Značajni Dugoročan Visoka Značajna

Osrednji Osrednji Osrednji Srednji Srednja Osrednja

Nizak Mali Manji Kratkoročan Niska Manja

Izvor: [4, str.154.]

10

ORGANIZOVANJE

Faza koja sledi nakon planiranja je organizovanje. Ovo je veoma heterogena funkcija, jer menadžeri treba da odrede resurse, definišu poslove i zadatke, izvrše podelu rada, odrede aktivnosti i ljudi potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva. Procesom organizovanja menadžeri oblikuju odnose unutar organizacije formirajući njenu strukturu i na taj način vode zaposlene u budućnost organizacije. Prvi korak u pravcu organizacije, koji je logičan nastavak planiranja je proces stvaranja dizajna organizacije. Rezultat je specifična shema odnosa koju menadžeri kreiraju tokom ovog procesa je organizaciona struktura. Ona je okvir koji menadžeri izrađuju za podelu i koordinaciju aktivnosti članova organizacije. Pošto su strategije i uslovi okruženja različiti za svaku organizaciju, postoji veliki broj mogućih organizacionih struktura. Potrebno je doneti odluku o shemi organizacione strukture. Osnovni koraci u procesu organizovanja su: • ispitivanje planova • formiranje liste poslova koje treba uraditi • podela poslova u grupe po izvršiocima • • • grupisanje povezanih poslova na logičan i efikasan način dodela radnih zadataka pojedincima delegiranje autoriteta i odgovornosti

Odluka o dizajnu organizacije predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji i okruženju u kojem će članovi realizovati strategiju. Pojam dizajn organizacije je evoluiraju tokom XX veka. Prvobitno je fokus bio na internom funkcionisanju organizacije. Međutim, dizajn organizacije postavlja menadžere u položaj u kome moraju istovremeno da prate šta se događa unutar organizacije, a šta izvan nje.

11

Organizacija je menadžerski proces koji traje neprekidno. Bilo da preduzimaju korake na formiranju nove organizacije, ili na preuređenju postojeće, ili da radikalno menjaju sheme odnosa unutar organizacije, menadžeri prilikom donošenja odluka o organizaciji koriste četiri mere [3, str.291] : 1. Dele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez preteranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe. Termin za ovo je podela posla. Zahtevi procesa rada i nivo obučenosti zaposlenih određuju stepen specijalizacije. Obuhvata analizu, raspodelu, kontrolu i unapređenje poslova, kako bi se oni obavili efikasnije i sa većom produktivnošću 2. Na logičan i efikasan način kombinuju zadatke. Formiranje grupe radnika i zadataka naziva se podela na sektore. 3. Preciziraju ko će kome unutar organizacije podnositi izveštaje. Povezivanje sektora naziva se organizaciona hijerarhija. 4. Postavljaju se mehanizmi koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu celinu i nadgledati efikasnost ove integracije. Ovaj proces se naziva koordinacija. Struktura organizacije podrazumeva način na koji se aktivnosti organizacije dele, grupišu i koordiniraju na relaciji menadžer i radnici, menadžer i menadžer i radnik i radnik. Postoje tri vida formalne strukture organizacije:  Funkcionalna organizacija je najlogičniji i utemeljeni oblik za podelu na sektore. Koriste je uglavnom male firme koje nude ograničen broj proizvoda pošto se ovakvom organizacijom efikasno koriste specijalizovani resursi. Olakšava posao nadgledanja, jer je svaki menadžer stručan za mali raspon kvalifikacija.  Organizacija prema proizvod/tržište često se naziva i diviziona organizacija. Podela se može vršiti prema proizvodu, tržištu, kupcu. Prednost je što su sve aktivnosti, kvalifikacije i stručnost potrebne za proizvodnju i plasman određenog proizvoda grupisane na jednom mestu pod jedinstvenim rukovodstvom, celokupan posao se veoma lako koordinira i održava visok radni učinak. Nedostatak je što interesi divizije mogu da se postave iznad interesa preduzeća.  Matrična organizacija je hibrid kojim se kombinuju oba tipa shema, a pri tome izbegavaju njihovi nedostaci. Istovremeno egzistiraju dve vrste struktura, radnici imaju dva šefa, dva lanca komandovanja, prvi vertikalni prema delatnosti ili podeli i horizontalni kombinuje ljude iz različitih divizija u projekte ili poslovne timove. Matrična struktura je kompleksna, ali je efikasno sredstvo za rešavanje problema koji zahtevaju stručnjake različitih kvalifikacija. Problem je prilagođavanje ljudi ovom sistemu. Zahvaljujući razvoju informacionih i komunikacionih tehnologija kao i promenama tržišnih uslova i potreba potrošača došlo je do stvaranja novijih koncepata organizovanja preduzeća. Shvatanje rada ne vezuje se za određeno vreme, detaljnu podelu rada niti za određeno mesto. Novi pojmovi kao što su : fleksibilnost, timski rad, agilne fabrike, mrežne i virtuelne organizacije ukazuju da je tehnološki razvoj omogućio nove načine rada i organizovanja. 12

Procesom delegiranja definiše se ko će biti odgovoran za pojedine poslove, koji se realizuju u okviru formalne strukture organizacije. Menadžeri prenose određene poslove, prava i nadležnosti na saradnike ili podređene da odlučuju o alokaciji i korišćenju organizacionih potencijala. Odgovornost je važan aspekt delegiranja autoriteta. Oblik delegiranja autoriteta zavisi od stepena centralizacije ili decentralizacije organizacije i ostvarenog razvoja njene rukovodeće funkcije. Možemo razlikovati:  Komandni autoritet imaju menadžeri koji se nalaze na liniji komandovanja celokupne organizacije, a odgovorni su za realizaciju organizacionih ciljeva.  Savetodavni/kadrovski autoritet imaju grupe ili pojedinci zaduženi da komandnim menadžerima pružaju savete ili usluge.  Funkcijski autoritet imaju članovi određenih specijalizovanih odeljenja (kadrovi) da kontrolišu aktivnosti drugih odeljenja u domenu odgovornosti vezanih za tu specijalnost.

Prag prihvatljivog autoriteta Neprihvatljivo Prihvatljivo

Lice: -

Razume nalog koji mu je dat Razume organizacione ciljeve Lična ubeđenja i prioriteti Sposobnost da komunicira i obavi zadatke

Slika 5. Raspon prihvatljivog autoriteta Izvor: [3, str.323]

Moć je sposobnost da se utiče na druge ljude. Koncept moći može se predstaviti u dve faze. U prvoj fazi A deluje čime primorava B da uradi nešto što inače ne bi , B radi na osnovu prepoznavanja legitimiteta moći A. U drugoj fazi moćne grupe su sposobne da kroz neformalno ponašanje spreče da neke opcije ili izbori uđu u proces donošenja odluka. Menadžment značenja daje elemente za treću fazu i postaje način za korišćenje moći. 13

VOĐENJE

Menadžeri daju zadatke i zahtevaju rezultate. Međutim, vođenje podrazumeva više od toga - usmeravanje i motivisanje zaposlenih da rade u najboljem interesu za organizaciju. Napor menadžera da se usredsrede na ciljeve organizacije naziva se proces vođenja. Menadžer mora da razume ljudsko ponašanje, da bude u stanju da ostvari komunikaciju, da motiviše i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije Radi shvatanja ponašanja pojedinaca, neophodno je ispitati biološke, socijalne i organizacione činioce koji utiču na njihovo ponašanje Motivacija - usmeravanje radnika da se ponašaju tako da obezbede ostvarenje organizacionih ciljeva i da istovremeno zadovolje svoje vlastite ciljeve. Neki autori smatraju da motivacija u menadžmentu ima najmanje tri važne svrhe [1, str.423]:  Podsticanje potencijalno zaposlenih da se pridruže organizaciji.  Stimulacija zaposlenih da rade više, bolje i efikasnije.  Ohrabrivanje zaposlenih da ostanu u organizaciji. Nove forme motivisanja idu u pravcu uključivanja zaposlenih i menaždera u različite šeme za deljenje profita ili programe za sticanje vlasništva u preduzećima u kojima su zaposleni. Za svrsishodno usmeravanje zaposlenih značajno je uspostavljanje efikasnog sistema komunikacije. Osnova komuniciranja je prenos znanja, emocija, iskustva, stavova, informacija, misli i zapažanja da bi se postiglo zajedničko značenje. Istraživanja su pokazala da menadžeri najveći deo svog radnog vremena provode obavljajući ovu aktivnost (između 70-80%).

14

Proces komuniciranja je dvosmeran i u njemu svaka strana ima potrebu da nešto saopšti i da sasluša sagovornika. Neki autori sugerišu šta treba raditi da bi se povećala sposobnost aktivnog slušanja[1, str.442]:  Pažljivo slušati šta druga osoba ima da nam kaže, maker smatrali da je sasvim pogrešno ili nevažno,  Pokušajte podjednako da razumete osećanja koje osoba izražava isto kao i intelektualni sadržaj priče,  Odvojte vreme za diskusiju bez prekida.  Ne razmišljajte o drugim stvarima dok sagovornik ne završi misao.  Ne donosite prerano zaključke, saslušajte sve relevantne informacije.

15

KONTROLA

Proces kontrole se obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja. Menadžment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja prema ostvarenim rezultatima. Viši nivo menadžmenta kontroliše ekonomske rezultate i stepen ostvarenja strateških ciljeva. Niži nivo kontroliše ulaganja, radne rezultate, tehničke performanse procesa ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije. Dve osnovne metode kontrole su:  budžetske metode kontrole (kontrolišu se i mere finansijski aspekti uspešnosti poslovanja)  nebudžetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova, kvaliteta, obima poslova).

Proces kontrole ilistruje slika 6. Standardi se definišu za projekcije i za konačne rezultate. Imaju dve bitne funkcije: motivacionu i »praga« poređenja. Menadžeri treba da znaju šta zahteva pažnju i shodno tome šta je potrebno meriti. Često se preduzeća usredsređuju na merenje faktora koji se brzo i lako mogu izmeriti. Obično su to inputi, resursi i efikasnost kao rezultati, a efektivnost se teže meri. Zadovoljenje potreba i očekivanja ključnih stejkholdera je kritično za dugoročni prosperitet. Svi kvalitativni indikatori utiču na dugoročne finansijske rezultate. Potrebno je tražiti objašnjenja kada su rezultati razočaravajući ili ispod željenog nivoa. Pažnja se brzo fokusira na neuspeh, što nije uvek slučaj sa uspehom. Nije neuobičajno da menadžeri smatraju uspeh kao rezultat svojih ličnih sposobnosti i brilijantnosti. U stvarnosti uspeh može da počiva na sreći i na odsustvu jačeg konkurenta. Ove prednosti su kratkoročne. Uspeh se brzo može pretvoriti u neuspeh.

16

Uspostavljanje standarda

Merenje rezultata

Da li rezultati odgovaraju standardima

Nastavljanje tekućih aktivnosti

Prilagođavanje rezultata ili standarda

Slika 6. Proces kontrole Izvor: [2, str.4]

Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s ciljem stvranja uslova za ispunjenje ciljeva preduzeća i utvrđenih planova Za obavljanje uspešne kontrole potrebno je:  Utvrditi kontrolne tačke  Utvrditi standarde  Obezbediti odgovarajući broj stručnih ljudi sa analitičkim sposobnostima  Dobra organizacija  Postavljen informacioni sistem

17

STRUKTURA I KONCEPCIJA ORGANIZACIJE: KLASIČNE KONCEPCIJE STRATEGIJE (FUNKCIONALNA, PROIZVODNA I MATRIČNA STRUKTURA) Struktura organizacije odslikava se u organizacionoj šemi. Tri ključne komponente u definisanju strukture organizacije su: 1. Struktura organizacije prikazuje odnose formalnog izveštavanja, zajedno sa brojem nivoa u hijerarhiji i oblastima koju menadžeri kontrolišu. 2. Struktura organizacije određuje kako se pojedinci grupišu u odelenja i odelenja u celu organizaciju. 3. Struktura organizacije uključuje u sebe koncepciju sistema kojima se obezbeđuje efikasna komunikacija, koordinacija i integracija napora svih odelenja. Ova tri elementa odnose se i na vertikalne i na horizontalne aspekte organizacije. Prva dva elementa čine strukturni okvir, a treći element se tiče odnosa među zaposlenim. Informacione veze Vertikalna povezivanja se koriste za koordinisanje aktivnosti između vrha i dna organizacije. Zaposleni na nižim nivoima treba da rade u skladu sa ciljevima viših nivoa, a uprava mora de bude informisana o aktivnostima i dostignućima nižih nivoa. Postoji nekoliko načina da se postigne vertikalno povezivanja: 1. Hijerarhija, ili komandni lanac. Ako se pojavi problem koji zaposleni ne umeju da reše, on se može preneti na sledeći nivo u hijerarhiji. Kada se problem reši, rešenje se vraća na niže nivoe. 2. Pravila i planovi mogu biti postavljeni tako da zaposleni znaju kako da reaguju i to bez direktne komunikacije sa svojim menadžerima (posebno kada se problemi i rešenja ponavljaju). Planom se obezbeđuju i informacije za zaposlene. Najčešće korišćeni plan je budžet. 3. Informacioni sistemi (IS) čine da je komunikacija nagore i nadole mnogo efikasnija. Horizontalna povezivanja odnose se na komunikaciju i koordinaciju kroz i između odelenja neke organizacije. Sledeća sredstva mogu popraviti horizontalnu koordinaciju: 1. Informacioni sistemi (IS) mogu omogućiti menadžerima širom organizacije da razmenjuju informacije o problemima, prilikama, aktivnostima ili odlukama. 2. Direktni kontakt je nešto viši nivo horizontalnog povezivanja menadžera i zaposlenih iz raznih odelenja. Čak se može imeniovati i specijalna osoba za vezu. 3. Radna grupa povezuje više od dva odelenja. To je privremeni odbor sastavljen od predstavnika svih odelenja na koje utiče dati roblem. 4. Integrator sa punim radnim vremenom čini osoba ili odelenje posebno napravljeno za svrhu koordinacije. Titule koje ove osobe nose su proizvodni menadžer, projekt menadžer, program menadžer, ili brend menadžer. On/ona ne odgovaraju ni jednom od funkcionalnih odelenja koji se koordinišu. 5. Timovi su stalne radne grupe. Kada aktivnosti među odelenjima zahtevaju jaku koordinaciju duži vremenski period, obično je rešenje više-funkcionalni tim.

18

Funkcionalna struktura U jednoj funkcionalnoj strukturi aktivnosti su grupisane po zajedničkoj funkciji. Svi ljudi iz marketinga su locirani u marketing odeljenju, direktor marketinga je odgovaran za sve marketing aktivnosti. Isto je sa odeljenjima za proizvodnju, finansije, kadrovi, R&D, inženjering,…. Oko 90% veza su vertikalne, a samo 10% ukupnih veza su horizontalne veze. Kontekst Struktura: Funkcionalna Okruženje: Mala nesigurnost, stabilno Tehnologija: Rutina, slaba međuzavisnost Veličina: Malo do srednje Strategija, ciljevi: Unutrašnja efikasnost, tehnički kvalitet Unutrašnji sistemi Operativni ciljevi: Naglasak na funkcionalnom cilju Formalna vlast: Funkcionalni menadžeri Jake strane 1. 2. 3. 4. 5. Omogućava proizvodnju velikih serija unutar funkcionalnih odelenja Omogućava razvoj veština i znanja Omogućava organizaciji da postigne funkcionalne ciljeve Prednosti malih do srednjih preduzeća Prednosti kada imate samo jedan ili nekoliko proizvoda

Slabosti 1. 2. 3. 4. 5. Sporo reagovanje na promene u okruženju Može se desiti da se odlučuje samo na vrhu, previše hijerarhije Vode ka slaboj koordinaciji među odelenjima Rezultat je smanjenje inovacija Često se smanjuje uvid u ciljeve organizacije

Menadžeri popravljaju horizontalnu koordinaciju korišćenjem informacionih sistema, direktnim kontaktima između odelenja, preko integratora koji su stalno zaposleni, radnih grupa ili timova. Diviziona struktura (odeljenska struktura) U divizionoj strukturi (odelenjskoj strukturi) divizije ili poslovna odelenja se mogu organizovati prema pojediničnim proizvodima, uslugama, proizvodnim grupama, većim projektima ili programima, odelenjima ili biznisu. Razlika je da je grupisanje zasnovano na izlazima (output-ima)organizacije. Svaka divizija/odeljenje ima sektore za proizvodnju, nabavku, finansije, marketing,…

19

Kontekst Struktura: Diviziona Okruženje: Umereno do vrlo nesigurno, promenljivo Tehnologija: Ne-rutiska, visoka međuzavisnost među odelenjima Veličina: Velika Strategija, ciljevi: Spoljna efikasnost, prilagodljivost, zadovoljstvo klijenata Unutrašnji sistemi Operativni ciljevi: Naglasak na proizvodnim linijama Formalna vlast: Proizvodni menadžeri Jake strane 1. 2. 3. 4. 5. 6. Napravljena da savlada brze promene u nestabilnom okruženju Zbog proizvodne odgovornosti dovodi do zadovoljstva kupaca Visoka koordinacija svih funkcija Dozvoljava odelenjima da usvajaju razlike u proizvodima, regijama, klijentima Prednosti velikih organizacija sa nekoliko proizvoda Decentralizovano odlučivanje

Slabosti 1. 2. 3. 4. Eliminisanje proizvodnje velikih serija u funkcionalnim odelenjima Dovodi do loše koordinacije među proizvodnim linijama Eliminiše suštinske kompetencije i tehničku specijalizaciju Otežava integraciju i standardizaciju proizvodnih linija

Geografska struktura Resursi se tako organizuju da služe korisnicima u pojedinim geografskim oblastima. Svaka geografska jedinica ima sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda u tom regionu. Prednosti i mane geografske divizione strukture su slični sa karakteristikama divizionih organizacija. Hibridna struktura Organizaciona struktura obično kombinuje i proizvod i funkciju, ili proizvod i geografiju. Ovakve kombinovane strukture zovu se hibridi. Sadržaj Struktura: Hibridna Okruženje: Umereno do puno nesigurno, zahtevi klijenata se menjaju Tehnologija: Rutinska ili ne, sa nešto međuzavisnosti među funkcijama 20

Veličina: Velika Strategija, ciljevi: Spoljna efikasnost i prilagođivanje plus efikasnost nekih funkcija Unutrašnji sistemi Operativni ciljevi: Naglasak je na proizvodnim linijama, malo funkcionalnog naglaska Formalna vlast: Proizvodni menadžeri; koordinacija odgovornosti leži na funkcionalnim menadžerima Jake strane 1. Omogućava da organizacija postigne prilagodljivost i koordinaciju kod proizvodnje 2. Postiže se bolje povezivanje korporativnih i odelenjskih ciljeva 3. Postiže se koordinacija na i između proizvodnih linija Slabosti 1. Može se razviti preterano administriranje 2. Vodi sukobima među odelenjima Hibridna struktura je češći izbor od čisto funkcionalne ili čisto odelenjske strukture. Ona prevladava mnoge njihove slabosti a zadržava neke njihove prednosti. Matrična struktura Jedinstvena karakteristika matrične organizacije je da se istovremeno primenjuju i proizvodna podela i funkcionalna struktura. Proizvodni i funkcionalni menadžeri imaju istu vlast u organizaciji, a zaposleni odgovaraju i jednim i drugim. Jedinstven apekt matrične strukture je da neki zaposleni imaju dva šefa. Rad u matričnoj strukturi je za mnoge menadžere težak jer zahteva novu grupu znanja. Vodeće uloge su top lideri, matrični šefovi i zaposleni sa dva šefa. Najvažnija odgovornost top lidera je da održava ravnotežu moći između funkcionalnih i proizvodnih menadžera. Top lider mora biti voljan i da delegira odlučivanje i da ohrabruje direktan kontakt i grupno rešavanje problema. Problem matričnih šefova je što nemaju potpunu kontrolu nad svojim podčinjenim. Oni moraju sarađivati jedan sa drugim. Moraju se suprostavljati jedan drugom ako postoji sukob ili nezadovoljstvo. Takođe moraju i da sarađuju jedan sa drugim. Zaposleni sa dva šefa često osećaju strepnju i stres. Od matričnih šefova do njih stižu konfliktni zahtevi. Zbog toga zaposleni mora da se sukobi sa obojicom i da dođe do zajedničke odluke. Sadržaj Struktura: Matrična Okruženje: Visoka nesigurnost Tehnologija: Ne-rutinska, mnogo međuzavisnosti Veličina: Srednja, nekoliko proizvodnih linija Strategija, ciljevi: Dvostruka – inovacija proizvoda i tehnička specijalizacija 21

Unutrašnji sistemi Operativni ciljevi: Isti naglasak je na proizvodnji i funkcijama Formalna vlast: Spoj funkcionalnih i proizvodnih menadžera Jake strane 1. 2. 3. 4. 5. Postiže se neophodna koordinacija da se zadovolje dupli zahtevi iz okruženja Fleksibilnost dogovora za korišćenje ljudskih resursa kod svih proizvoda Pogodna za složeno odlučivanje i česte promene u nestabilnom okruženje Obezbeđuje priliku za razvijanje funkcionalnih i proizvodnih znanja i veština Prednosti srednjih organizacija sa više proizvoda

Slabosti 1. 2. 3. 4. Čini da učesnici osećaju dvojnu vlast, što može da zbunjuje i frustrira Učesnici moraju imati dobre međuljudske veštine i obimnu obuku Zahteva vreme; potrebni su česti sastanci i rešavanja konfliktnih situacija Neće funkcionisati ako ga učesnici ne shvate i usvoje kolegijalni a ne odnos vertikalnog tipa. 5. Traži se dvostruki pritisak iz okruženja da bi se održala ravnoteža moći Razdvojile su se dve strukture – funkcionalna matrica i projektna matrica. U funkcionalnoj matrici, primarna je moć funkcionalnih šefova, a proizvodni menadžeri jednostavno koordiniraju proizvodne aktivnosti. U projektnoj matrici, projektni ili proizvodni menadžeri imaju primarnu odgovornost, a funkcionalni menadžeri prosto dodeljuju tehničko osoblje projektima i daju savete ako su potrebni. Kod mnogih organizacija jedan od ovih pristupa funkcioniše bolje nego balansna matrica ili linija dvojnog autoriteta.

22

ZAKLJUČAK

Planiranje je primarna faza menadžment procesa. Planiranje je proces postavljanja ciljeva i određivanje adekvatnog toka akcije kako bi se oni postigli. Definiše se i kao proces donošenja upravljačkih (planskih) odluka. Koje sve odluke menadžeri donose? Pre svih to su ciljevi, zatim politike, planove, strategije, programe, projekte, procedure i veliki broj drugih odluka. Bitno je istaći da suština planiranja nije donošenje odluka. One su vode ka preuzimanju akcija. Nedovoljni poznavaoci problematike planiranja i menadžmenta obično konstatuju da je planiranje donošenje planova!!! Plan je samo jedan od proizvoda procesa planiranja (nije ni najvažniji).

23

LITERATURA

[1] Erić, D. (2000): Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd [2] Milićević, V. (1997): Strategijsko poslovno planiranje, FON, Beograd. [3] Stoner, Dž. A. F. ; Friman, R.E. i Gilbert Jr, D.R. (2002): Menadžment, Želnid, Beograd [4] Todorović, J. ; Đuričin, D. i Janošević, S. (1997): Strategijski menadžment, IZIT, Beograd

24

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->