P. 1
Ljudski+resursi+knjiga

Ljudski+resursi+knjiga

2.0

|Views: 11,868|Likes:
Published by Branka Đorem

More info:

Published by: Branka Đorem on Jul 29, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/26/2015

pdf

text

original

Sections

1.1 Pojam posla i radnih zadataka

Projektovanje poslova i radnih zadataka tiče se sadržaja poslova i
radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene. Danas se sve više
pažnje posvećuje ovoj aktivnosti, a razlozi za to su sledeći:
može da

utiče na izvršenje određenih poslova, posebno onih u
kojima motivacija zaposlenog može da izazove znatne razlike. Niži
troškovi kroz smanjenu fuktuaciju i apsentizam (odsustvovanje)
su u vezi s dobrim projektovanjem poslova i radnih zadataka;
može da

utiče na zadovoljstvo poslom, jer su ljudi više zadovoljni
jednim poslom nego drugim, važno je prepoznati šta je to što čini
“dobar” posao;
može da

utiče na fzičko i psihičko zdravlje. Problemi kao što
su slabljenje i gubitak sluha i vida, bolovi u kičmi, plućne bolesti
itd., mogu bigi direktna posledica projektovanja posla. Danas su
sve izraženije bolesti koje su u vezi sa stresom na radnom mestu
kao što su bolesti srca, visok krvni pritisak i druga psihosomatska
oboljenja.
Projektovanje poslova i radnih zadataka iziskuje saradnju
kadrovskih profesionalaca i operativnih menadžera. Menadžeri su
uglavnom odgovorni za razvoj radnih procedura, utvrđivanje standarda
izvršenja i projektovanje i nadzor nad izvršenjem radnih zadataka koje
posao podrazumeva. Kadrovsko odeljenje nastoji da odredi efekte
projektovanja poslova i radnih zadataka i da predloži promene kad praksa i
kontrola (istraživanje) otkrije da ono ima negativne efekte.

Posao se sastoji od zadataka, dužnosti i odgovornosti. Mada se

termini “položaj” i “posao” često koriste kao sinonimi, postoji blaga
razlika u naglasku. Položaj je skup zadataka, dužnosti i odgovornosti koje
obavlja jedna osoba. Posao može da obuhvata više od jednog položaja.
Tako, ako dve osobe u pošti rade na naplati poštarine poštanskih
pošiljaka, postoje dva položaja (jedan za svaku osobu) ali samo jedan
posao (naplaćivač poštarine).

Menadžment ljudskih resursa

146

Zadatak se sastoji od radnji - pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu
radnu aktivnost, dok se dužnost sastoji od jednog broja zadataka i
predstavlja veći odsečak rada koji obavlja jedna osoba. Pošto i zadaci i
dužnosti opisuju aktivnosti, nije uvek lako ili nužno da se pravi razlika
među njima. Ako je jedna od dužnosti menadžera da “organizuje rad u svom
odeljenju”, zadatak koji je deo ove dužnosti bio bi “davanje konkretnih
zadataka osoblju”.

Odgovornost je sastavni deo svakog posla. Odgovornost je razlog
zbog čega su menadžerski (poslovi rukovodioca) poslovi obično više
plaćeno. Odgovornosti su obaveze za izvršenje određenih zadataka i
dužnosti, ali podrazumevaju i sposobnost, spremnost i zrelost menadžera
da prihvati i odgovara za konačne rezultate posla.
Prikladnost osobe za određeni posao podrazumeva slaganje
obeležja (osobina – čak i karaktera) ljudi s karakteristikama poslova
koje obavljaju. Ako osoba nije primerena zahtevima i karakteristikama
posla, treba promeniti ili osobu ili posao. Danas je to, značajnije nego u
prethodnim periodima, jer se ne zapošljavaju samo „ruke“ već pojedinac
kao ličnost. Ponovnim projektovanjem poslova prikladnost osobe za
određeni posao može se mnogo lakše unaprediti. Primera radi – poslove
minera ili električara zbog poštovanja procedura u poslu (jer je životno
opasan) treba da obavljaju smirene i „hladnokrvne“ osobe.

1.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka

Prepoznavanje elemenata određenog posla je sastavni deo
projektovanja poslova i radnih zadataka. Projektovanje i ponovno
projektovanje poslova i radnih zadataka obuhvata mnogobrojna
razmatranja i menadžer ima na raspolaganju više različitih tehnika. U
početku je projektovanje poslova i radnih zadataka je bilo izjednačavano

s obogaćivanjem posla82

, međutim, njena primena u praksi je pokazala
da je projektovanje poslova i radnih zadataka širi pojam od obogaćivanja
posla.

Projektovanje poslova i radnih zadataka neminovno obuhvata sledeća

pitanja: sadržaj posla; metode, alate ili tehnologiju koja se

82 “job enrichment”, tehnika prjektovanja posla koju je razvio F. Hercberg, a
sastoji se u njegovom obogćivanju sadržajem rada, radi podizanja radne motivacije.

Menadžment ljudskih resursa

147

koristi; njihove kombinovane efekte na ljude na poslu i odnose s drugim
ljudima na radu koji se razvijaju kroz interpersonalni kontakt.

Početkom industrijske ere pojedinci su tražili zaposlenje izvan
poljoprivrede, a mnogi poslovi su u početku bili jednostavni i najčešće
se svodili na poslove opsluživanja mašina. Zaposleni su bili kontrolisani
pomoću pravila, a posao menadžmenta je bio da primenjuje ova pravila.
Ideja da poslovi treba da zadovolje ljudske potrebe nije bila široko
prihvaćena. U tom periodu, ljudi su “dobar” posao povezivala s napornim
poslom, bez obzira na prirodu rada.
Sledeća etapa – etapa naučnog upravljanje pitanju projektovanja poslova
i radnih zadataka pristupa sa aspekta pokušaja da se ostvari maksimalna
efkasnost - najveća količina rada uz najmanji utrošak vremena. To je
ostvarivano na tri načina:

podela rada

- poslovi su deljeni na sitnije delove koji bi mogli da
se obave s najvećom efkasnošću. Zaposlenom su dodeljivani ovi usitnjeni
poslovi – (može se reći i zadaci) koji nisu zahtevali kvalifkovane izvršioce
jer su mogli brzo da se nauče;

standardizacija

- do “najboljeg načina” za obavljanje određenog
posla dolazilo se kroz njegovo proučavanje. Rezultat tog proučavanja je
uputstvu za obavljanje posla, po kome se svaki zaposleni morao ponašati.
Prednosti ovakvog sistema su efkasnost, olakšavanje obuke i smanjenje
troškova obuke; i

specijalizacija

83

- je posledica naučno-tehničkog i
tehnološkog napretka, a manifestuje se kroz ekstremnu podele
rada. Ljudi se specijalizuju za uske poslove, oni postaju veoma dobri
u njima. Vremenom se broj specijalnosti stalno povećavao. Dosada i
nizak osećaj ostvarenja kod zaposlenih, prate specijalizaciju u poslu.
Ipak, specijalizacija ima ekonomske prednosti i korisna je jer dopušta
pojedincu da razvije svoju stručnost. U celini, radna situacija ima izvesna
zajednička obeležja: brzina rada je određena radom mašina; zaposleni
uvek iznova obavljaju isti mali zadatak; zahtevi za kvalifkacijama su
niski; svaki posao je samo sitan delić gotovog proizvoda; ljudi ne mogu
da razvijaju međusobne odnose zbog buke i fzičke odvojenosti; štapski

83 Specijalizacija, kao opredeljenje u obrazovanju, međutim, dovodi i do
nekih problema. Jedan od njih je nesposobnost specijaliste da sagleda širi kontekst
svog posla, a u isto vreme i nedostatak ljudi koji mogu da vide opštu sliku organizacionog
poslovanja.

Menadžment ljudskih resursa

148

specijalisti kontrolišu svaku značajnu promenu na poslu. Zbog toga što
mnogi radnici ne vole poslove projektovane na ovakav način, oni često
rade na minimalnim nivoima izvršenja svojih poslova.
Povećavanje posla uključuje proširivanje raspona posla povećavanjem
broja različitih zadataka koje treba izvršiti. Obogaćivanje posla znači
da se povećava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje,
organizovanje, kontrolu i ocenjivanje. Primera radi: radnik na pokretnoj
traci je veoma ograničen u izboru šta će raditi, kad će raditi i zato ima
malu dubinu u poslu. Rukovodilac neke organizacije ima širok raspon posla
zbog toga što taj položaj ima mnoštvo različitih menadžerskih dužnosti.
Povećavanje raspona posla znači dodavanje poslu sličnih operacija.
Rotacija posla. Tehnika poznata kao rotacija posla može da bude način
za razbijanje monotonije nekog rutinskog posla s malim rasponom, tako
što se radnik premešta s posla na posao. Na primer, radnik na pokretnoj
traci, jedne nedelje, sklapa jedan deo, druge nedelje neki drugi deo,
treće nedelje ugrađuje treći deo, a zatim se vraća na svoj posao. Rotacija
posla ne mora da se izvodi na nedeljnoj osnovi. Ona se može sprovoditi i
tokom radnog dana. Tvrdi se, međutim, da rotacija ne rešava pitanje dosade,
rotiranje radnika s jednog dosadnog posla na drugi može da pomogne
donekle nakratko, ali poslovi se još uvek doživljavaju kao dosadni. Rotacija
posla, ipak, stvarno razvija zaposlenog koji može da radi mnoge različite
poslove.

Povećavanje dubine posla. Povećavanje dubine posla odnosi se na
povećanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom.
Obezbeđivanje veće autonomije i odgovornosti i prilika za lični razvoj
može da poveća dubinu posla. Prosto dodavanje više sličnih zadataka,
međutim, ne povećava dubinu posla. Aktivnosti koje povećavaju dubinu
posla uključuju: davanje pojedincu čitavog posla, a ne samo jednog
njegovog dela; davanje više slobode i autoriteta da se obavi posao na
način koji zaposleni vidi kao prikladan; povećavanje odgovornosti za
rad pomoću smanjivanja spoljne kontrole; proširivanje zadataka tako
da zaposleni mogu da nauče da izvršavaju nove zadatke i razvijaju nova
područja stručnosti; davanje povratnih izveštaja neposredno zaposlenima,
a ne samo rukovodstvu - menadžmentu.

Neki autori smatraju da povećavanje dubine posla, predstavlja dodatni
izazov i odgovornost, i da vode do više produktivnosti, nižeg apsentizma

Menadžment ljudskih resursa

149

i bolje motivacije. Smatraju da je posao projektovan na ovakav način
smisleniji i da dovodi do većeg zadovoljstva, zbog čega su i zaposleni
produktivniji. Novija istraživanja su, pokazala da obogaćivanje posla
ima za posledicu značajna poboljšanja u stavovima zaposlenog, ali to
ne mora nužno da vodi do veće produktivnosti.

Drugim rečima, ne žele svi
zaposleni da povećaju raspon ili dubinu svojih poslova, već njihove želje
zavise od njihovih motivacija, očekivanja i željenih nagrada.

1. 3. Obeležja posla i projektovanje poslova i radnih
zadataka

Individualni razlike među ljudima bitno utiču i na njihov odnos prema
istim poslovima – jedni će biti zadovoljni poslom, a drugi razočarani.
Potrebno je da menadžer zna kakav efekat posao ima na različite ljude.
Dobro projektovani poslovi, treba zaposlenima da obezbede više ili manje
mogućnosti da zadovolje svoje potrebe u vezi s poslom. Posao koji ne
daje mogućnost da uradite nešto na svoj način, ne može da zadovolji vaše

kreativne i inovativne potrebe.

Istraživanja, ali i praksa su pokazali da je pojedinac zadovoljan poslom
koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri “psihološka stanja”:84
Pojedinac mora da otkrije da je posao smislen, da ga vrednuje

pozitivno u sopstvenom sistemu vrednosti (oseća da je rad s decom
važan i zbog toga smatra da je njegov posao učitelja smislen);
Mora da oseća odgovornost za rezultate svog rada, ako oseća

da rezultati rada zavise od nadređenog, pravila, sreće, drugih ljudi
ili drugih nekontrolisanih činilaca, lična odgovornost se ne može
ustanoviti; i

Mora da ima saznanje o rezultati rada - da li su bili

zadovoljavajući. Ako nema povratne veze o tome da li je posao
urađen dobro ili loše, nema osnove za dobro ili loše osećanje u
odnosu na rezultate.
Neki istraživači85

su povezali pomenuta psihološka stanja s pet
obeležja
koja mogu da budu prisutna u poslovima. Raznovrsnost veština,

84 Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd,2005, str.129
85 Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work redesign, Reading, MA: Addison-

Wesley,1980, str.72

Menadžment ljudskih resursa

150

prepoznatljivost zadatka i značaj zadatka podstiču smislenost posla.
Autonomija podstiče odgovornost, a povratna veza obezbeđuje znanje o
rezultatima. Što je više različitih veština uključeno, posao je smisleniji.
Prepoznatljivost zadatka je mera u kojoj posao uključuje “čitavu”
prepoznatljivu jedinicu rada, koja se izvršava od početka do kraja i ima
vidljiv rezultat. Značaj zadatka je količina uticaja koji posao ima na druge
ljude. Posao je mnogo smisleniji ako je zbog nekog razloga važan za
druge ljude. Autonomija je obim individualne slobode i diskrecije u
poslu i njegovom planiranju. Veća autonomija dovodi do većeg osećanja
odgovornosti za posao. Povratna veza je količina jasne informacije o
tome kako dobro je posao obavljen. Ona omogućava bolje razumevanje
efektivnosti nečijeg izvršenja i doprinosi opštem znanju koje zaposleni ima

o svom radu.

Ova saznanja nameću potrebu da se prilikom projektovanja poslova,
uzimaju u obzir i ovih pet obeležja jer mogu doprineti da poslovi budu
pozitivno prihvaćeni od zaposlenih. Ova obeležja pomažu da se razlikuju
dobri” i “loši” poslovi.
Ostali elementi projektovanja poslova i radnih zadataka
podrazumevaju i uključuju: profesionalizam, fzičke uslove rada i grupno
naspram individualnog projektovanja
. Ovi elementi se mogu koristiti

zajedno s gore pomenutim svojstvima projektovanja.

Profesionalizam. Neki poslovi mogu se projektovati tako da se
“profesionalci” koriste za njihovo obavljanje. Ova “profesionalizacija”
ima neke prednosti ali i nedostatke. Profesionalci sigurno imaju
neophodna znanja koja obavljanje posla iziskuje i nije potrebno da se
mnogo nadziru. U suštini, oni sami sebi projektuju posao. Problem je u
tome što se više vezuju za svoj posao nego za poslodavca. Isto tako,
mogu imati drugačija očekivanja o tome kako treba da budu tretirani
na poslu. Ipak, kad je uputno, projektovanje poslova za koje se koriste
profesionalci, može stvarno imati prednosti.
Fizički uslovi rada. Način na koji se prostor koji okružuje posao
koristi može uticati na izvršenje samog posla. Nekoliko činilaca su
prepoznati kao ključni: veličina radnog prostora, vrste materijala koji
se koriste, uslovi koji deluju na čula, razdaljina između radnih prostora i
smetnje prouzrokovane bukom i saobraćajem. Temperatura, buka i jačina
svetlosti utiču na izvršenje posla. Temperatura iznad i ispod prosečne,

Menadžment ljudskih resursa

151

razlog je slabijeg rada. Starijim ljudima je obično potrebno više svetlosti
za obavljanje istog posla nego mlađim. Buka utiče na izvršenje složenih
mentalnih zadataka, zadataka koji zahtevaju brzinu ili visoke nivoe

perceptivne sposobnosti.

“Lični prostor” je još jedan činilac koji treba da se uzme u obzir.
Nekim ljudima je potrebno više prostora nego drugima, a potrebe za
prostorom se razlikuju od jedne kulture do druge. Nepoštovanje zahteva u
vezi s prostorom uzrok je da ljudi osećaju izolovanost ili prenatrpanost. Obe
reakcije mogu da prouzrokuju stres i posledične zdravstvene probleme.
Grupno naspram individualnog projektovanja. Obično se smatra
da je posao nešto što radi jedna osoba. Kad je to prikladno, međutim, poslovi
se mogu projektovati za grupe. Otkriveno je da korišćenje grupa ili “radnih
timova” povećava zadovoljstvo poslom i smanjuje fuktuaciju. Fabrika
„Volvo“ u Švedskoj, uspešno koristi radne timove u proizvodnji
automobila. Radni tim je odgovoran za izradu kompletnih komponenti
automobila kao što su motor ili šasija. Na taj način, tim postaje stručan
za izradu ovih komponenti, a članovi mogu da utiču na radne procedure i

stope rada.86

1.4. Alternativni rasporedi rada

Raspored rada je deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Jedan
tip rasporeda rada koji se i danas najviše upražnjava je osmočasovna
radno vreme sa petodnevnom radnom nedeljom. Organizacije su
eksperimentisale s mnogim različitim mogućnostima za promenu
rasporeda rada: 40 časova u četiri dana nedeljno; 32 časa u četiri
dana nedeljno; tri dana nedeljno; i feksibilni raspored rada. Promene
ove prirode zahtevaju da im se organizacije prilagode, ali u nekim
slučajevima mogu biti vrlo korisne. Jedan tip projektovanja rasporeda
rada je feksibilno radno vreme.
1. Fleksibilno radno vreme. U ovim uslovima, pojedinci rade
jedan broj sati, ali se menja vreme početka i završetka rada. Fleksibilno
radno vreme zahteva da svaka osoba radi isti broj sati. Tradicionalni
početak i završetak rada osmočasovne radne smene, međutim, može
varirati od jednog do više časova na početku i na kraju normalnog radnog
dana. Ukupni raspon mogućih radnih sati označen je kao okvirno vreme.
Kao što je prikazano pa šema 17, ono obuhvata centralno vreme kad

86 Gyllenhammer, P.G., People at work, Reading, MA, Addison-Wesley, 1979,
prema: Orlić R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 131

Menadžment ljudskih resursa

152

svi zaposleni moraju da budu prisutni. Okvirno vreme i centralno vreme
mogu se prilagođavati posebnim potrebama pojedinog poslodavca ili radne

operacije.

Šema 17: Fleksibilno radno vreme87

Fleksibilno radno vreme dopušta menadžmentu da se oslobodi
tradicionalne kontrole vremena dolaženja i odlaženja zaposlenih. Ovaj
sistem se pokazao uspešnim, kako među službenicima, tako i među
proizvodnim radnicima. On se može ostvariti i kroz klizno radno vreme,
koje dozvoljava varijacije u vremenu početka i završetka rada, ali zaposleni
mora da radi određeni broj sati tokom dana kako je utvrđeno pravilima
kompanije, zatim kroz maksifeks sistem koji ne zahteva centralno vreme
za sve dane i dozvoljava zaposlenima da odrade posao unapred itd.
Beleženje vremena. U feksibilnom sistemu mogu se koristiti različiti
metodi beleženja vremena rada kao što su manuelni sistemi, satovi, merači
vremena i kompjuterska ubeležavanja. Većina organizacija koristi ili
manuelne sisteme ili satove. U manuelnom sistemu, zaposleni vode
dnevne beleške o časovima rada koristeći sistem poštovanja i kartice
za upisivanje. Prednosti manuelnog sistema su što košta malo i ispoljava
poverenje u zaposlene. Nedostaci su prekomerna administracija i odsustvo
vizuelne indikacije o prisustvu zaposlenog, kao i moguća trvenja među
pojedincima u vezi sa stvarnim časovima rada. Kad postoji sat, zaposleni
provlače vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat
ubeležava vreme na kartici. Dobre strane ovog sistema su niski troškovi i
evidencija stvarnih časova koji su provedeni na poslu. Mane su psihološka
nelagodnost koju zaposleni osećaju zbog “registrovanja” i povećani
administrativni troškovi izračunavanja stvarnih sati provedenih na
poslu.

87 Ibid, str.132

Menadžment ljudskih resursa

153

Prednosti feksibilnog radnog vremena:
povećava se kontrola koju zaposleni ima nad svojim vremenom

- najvažnija korist koja se pripisuje fleksibilnom radnom
vremenu. Omogućava zaposlenom da planira svoje lične
obaveze – odlazak kod lekara, briga o deci, završavanje drugih
ličnih i porodičnih poslova, bez ugrožavanja svog posla.

dozvoljava zaposlenima da planiraju svoj odlazak na posao

- pre

ili posle saobraćajnih gužvi čime se smanjuju troškovi izazvani
zakašnjavanjem na posao, smanjuje se napetost i anksioznost
prouzrokovane rokovima dolaska na posao.

ukida “privilegije” rukovodećim kadrovima

- službenici
najčešće mogu da dolaze i odlaze kad hoće, dok su radnici vezani
fksiranim rasporedom rada. To izaziva ogorčenost kod radnika
i zloupotrebu od strane službenika. Fleksibilno radno vreme
ukida ove “privilegije” jer svako može da dođe i ode kad hoće
u okviru granica koje su utvrđene organizacionim normama.

Nedostaci feksibilnog radnog vremena:
smanjuje mogućnost za prekovremeni rad

- jedan od najvažnijih

nedostataka. Nekim radnicima je potreban prekovremeni rad da bi

održali svoj životni standard.

odsustvo s posla zbog obavljanja ličnih poslova nije plaćeno

,
za razliku od klasičnog radnog vremena, gde se ovi poslovi
obavljaju u radno vreme, pa su samim tim i plaćeni.

smanjuje se moć zaposlenog da odlučuje

- ako se dogoditi da

zaposleni bude sam na poslu izvesno vreme.
2. Zbijene radne nedelje. U zbijenoj radnoj nedelji čitav posao se
obavlja za manje od pet dana. Obično se koriste sledeći modeli:

četiri dana s desetočasovnim radnim vremenom;

tri dana s dvanaestočasovnim radnim vremenom;

četiri i po dana - četiri dana s devetočasovnim radnim vremenom

i peti dan s četvoročasovnim radnim vremenom (obično petkom);
alternativni model u kome se smenjuju petodnevne i

četvorodnevne radne nedelje s devetočasovnim radnim
vremenom;

rad subotom i nedeljom po dvanaest sati dnevno koji se posebno

nagrađuje.

Menadžment ljudskih resursa

154

Može se primetiti da kondenzovanje radnih sati ne menja u
značajnoj meri ukupno trajanje radnog vremena. Menja se samo broj sati
po danu koje zaposleni provodi na poslu.
3. Skraćeno radno vreme. Kad se ljudi zapošljavaju da rade manje
od 40 časova nedeljno, reč je o skraćenom radnom vremenu. Skraćeno
radno vreme, danas, ima neke novije varijacije, kao što su: stalno
zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom, deljenje posla, deljenje
rada i privremeno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom.

Ovi modeli se sve više praktikuju s obzirom na promenjene potrebe
ljudi, a posebno je izražen kod pojedinih kategorija (roditelja s malom
decom i samohranih roditelja, starijih i hendikepiranih osoba). I kod nas su
penzioneri raspoloženi da koriste ovaj model kako bi dopunili svoje niske
penzije. Prema istraživanjima, u SAD 22% svih zaposlenih, rade skraćeno

radno vreme.

Glavni razlog što organizacije koriste skraćeno radno vreme
je rešavanje problema rasporeda rada. Zaposleni koji rade skraćeno
radno vreme, međutim, mogu da koštaju organizaciju više od onih koji
rade puno radno vreme zbog toga što su neki troškovi rada (broj mašina
ili terminala, na primer) fksni bez obzira na broj radnih sati. Osim toga,
sindikati se često protive skraćenom radnom vremenu zbog toga što ono
pojačava konkurenciju poslova i može da naruši interese zaposlenih koji
rade puno radno vreme. Oni koji rade skraćeno radno vreme voljni su da
rade za manje plate ili druge koristi.

Stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom. Ovaj vid zaposlenja
ima nekoliko prednosti: uštede plaćanja prekovremenog rada,
smanjivanje troškova plaćanja nadnica za puno radno vreme, smanjivanje
troškova po jedinici rada, povećanje produktivnosti, smanjivanje umora i
apsentizma.

Pošto mnogi poslodavci ne plaćaju penziono i zdravstveno
osiguranje osobama koje rade u režimu skraćenog radnog vremena, uštede
za organizaciju mogu biti značajne.

Nedostaci podrazumevaju: povećanje administrativnih troškova,
povećanje troškova obuke i probleme komunikacije.
Deljenje posla.
Deljenje posla je situacija u kojoj dva zaposlena
sa skraćenim radnim vremenom dele jedan posao koji zahteva puno radno
vreme.
Ono se postiže bilo horizontalnom podelom, pri čemu su oba
zaposlena odgovorna za sve zahteve posla, bilo vertikalnom podelom,
kad je svaki zaposleni odgovoran samo za određeni deo posla. Poslovi

koji iziskuju da budu pokriveni sve vreme trajanja punog radnog vremena

Menadžment ljudskih resursa

155

najbolje se zahvataju njihovim deljenjem. Deljenje posla je posebno
prikladno u stresnim poslovima (rad u hitnoj pomoći, na primer).
Prednosti deljenja posla su: smanjenje fuktuacije, povećana
efkasnost, veći kontinuitet i viša produktivnost.
Nedostaci su: podele odgovornosti prouzrokovane deljenjem jednog
posla, dovode do povećanog kašnjenja (završetak izveštaja od strane
jednog zaposlenog može da kasni dok se on ne vrati na posao); potrebno
je više vremena za komunikaciju menadžera sa osobama koje dele posao;
konačno, moguća su izlaganja dodatnim troškovima (zdravstveno i
penziono osiguranje itd.)
Deljenje rada.
Ovaj vid alternativnog rasporeda rada podrazumeva
da se smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili
za jedan deo zaposlenih u okviru organizacije.
Ova alternativa dopušta
zaposlenima da zadrže svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje
zarada zbog manjeg broja časova rada. Ovaj vid rasporeda rada se najčešće
primenjuje u kriznim vremena kad su poslodavci prinuđeni da otpuštaju
svoje zaposlene. Otpuštanja krajnje nepovoljno utiču na zaposlene,
njihove porodice, samo poslovanje i čitavu zajednicu. Umesto
otpuštanja, organizacija može da izabere deljenje rada kao prihvatljivo

rešenje.

Dobre strane deljenja rada su: održavanje poželjne stope produktivnosti
jer se zadržavaju kvalifkovani radnici; izbegavanje opadanja morala zbog
otpuštanja; izbegavanje troškova ponovne obuke zaposlenih jer se oni ne
otpuštaju u rđava vremena i ponovo pozivaju na posao u dobra vremena;
zaposleni odobravaju deljenje rada jer ne ostaju bez posla; sindikati imaju
veće mogućnosti za pregovaranje i mogu da zadrže svoje članstvo; neto
troškovi nezaposlenosti se ne povećavaju i stoga i u društvu u celini ima
manje poremećaja.

Ukupne promene u društvu dovele su i do promena u karakteru
i načinu rada, a posebno u njenoj organizaciji. Prepreka za usvajanje
novih modela rasporeda rada je u starom autokratskom verovanju da su
kruti (dosadašnji) rasporedi rada suštinski za efkasnost.
Pre usvajanja, novog rasporeda rada, menadžment mora pažljivo i
svestrano da analizira obeležja i ciljeve organizacije da bi odlučio da li
je novi raspored rada održiva alternativa. Ako se novi raspored rada usvoji

Menadžment ljudskih resursa

156

i menadžerska praksa mora da se menja. Zaposleni će insistirati na većoj
samostalnosti u upravljanju i manjoj kontroli uprave - vrha. Novi rasporedi
rada počivaju na većem poverenju i odgovornosti, boljoj komunikaciji,
prilagodljivosti potrebama radnika i pravičnosti.

1.5. Kvalitet rada

Projektovanje poslova i radnih zadataka ima svoje implikacije i
u pokušajima da se poboljša kvalitet rada.
Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi
raspravljale o načinima na koje mogu da poboljšaju produktivnost i smanje
troškove. Obično se ove grupe sastoje od desetak zaposlenih i njihova
redovna okupljanja traju približno jedan sat. Vođa informiše članove
grupe o specifičnim pitanjima u vezi s poslom i predlaže rešenja
postojećih problema. Grupa zatim raspravlja o tome i svoje predloge
dostavlja menadžmentu na ocenu i odlučivanje. Odluke menadžmenta se
vraćaju grupi. Učestvovanje u ovim grupama je obično dobrovoljno, ali
je uobičajeno da visoki procenat zaposlenih učestvuje u njima. Kad se
krugovi kvaliteta koriste, radnicima se često daju bonusi za predložena
rešenja koja su doprinela povećanju produktivnosti i smanjenju troškova.
Japanski menadžment i teorija Z. Poboljšanju života na radu ne
doprinose samo krugovi kvaliteta. Participacija radnika, bolja komunikacija,
više samokontrole od strane zaposlenih i bolje projektovanje poslova i
radnih zadataka, takođe, unapređuju kvalitet života na radu. Filozofja
koja stoji iza ove zamisli je poznata kao teorija Z i o njoj je već bilo
reči. Ona predstavlja mešavinu japanskih i tradicionalnih američkih
stilova vođenja. Možda najbolji primeri su američke kompanije u kojima
su Japanci većinski vlasnici. Japanski menadžeri u ovim kompanijama
postigli su uspeh s američkim radnicima i tamo gde američki menadžeri to
nisu bili u stanju da učine.88
Primer japanske kompanije „Sanyo” koja je preuzela fabriku
televizora u Forest Sitiju, SAD, koja se nalazila pred bankrotstvom zbog
lošeg kvaliteta. Rukovodstvo je preuzelo sledeće korake:
Zadržalo je samo 500 radnika,

-

88 Ibid, str.137

Menadžment ljudskih resursa

157

Rukovodstvo je otvorilo vrata predstavnicima sindikata za otvoren

-

i prijateljski razgovor,
Dovedena je grupa radnika – japanskih tehničara da rade zajedno

-

sa američkim radnicima, ne kao treneri, već kao uzori,
Japanski radnici su poklanjali pažnju sitnim detaljima – da li je,

-

recimo, etiketa zalepljena savršeno pravo, što američki radnici nisu
odmah razumeli,
Ovaj i drugi detalji su pokazivali japansku posvećenost kvalitetu

-

proizvoda u celini,
Krajnji rezultat je bio da se u fabrici za kratko vreme škart sa 10%

-

smanjio na 2%, poboljšan je moral radnika, a japanski tehničari su
postali simpatični Amerikancima.

1.6. Organizacioni razvoj

Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika
koje treba da pomognu organizaciji da se suoči s promenama, da bolje
razume tekuće i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode
za njihovo rešavanje.
U pozadini organizacionog razvoja, odnosno
organizacionih promena, moraju da budu temeljne ljudske vrednosti
kao što su: 1) obezbeđivanje prilika ljudima da funkcionišu kao ljudska
bića, a ne samo kao izvori neophodnih znanja i veština u procesu
proizvodnje; 2) obezbeđivanje prilika svakom zaposlenom da razvije
sve svoje potencijale (da se samoakguelizuje); 3) nastojanje da se ostvari
efektivnost organizacije u odnosu na sve njene ciljeve; 4) pokušaj da se
stvori okruženje u kome je rad uzbudljiv i izazovan; 5) pružanje prilika
zaposlenima da utiču na organizaciju, na okruženje i na svoj odnos prema
radu; i 6) odnos prema svakom zaposlenom kao prema osobi sa složenim
potrebama koje su važne kako na radu tako i u životu.
Poboljšanja efektivnosti organizacije mogu se postići promenama

ljudi ili tehnologije.

Pristupi koji su usmereni na ljude - uključuju nekoliko tipova intervencija
ili planiranih promena. Metod istraživanja povratne veze je proces
sistematskog prikupljanja podataka (obično pomoću analize upitnika koje
su ispunili članovi organizacije), njihovog rezimiranja i vraćanja rezultata

Menadžment ljudskih resursa

158

zaposlenima. Stvaranje tima (razvoj grupe) znači razvijanje dobrih radnih
odnosa među članovima grupe. Trening u laboratorijskim uslovima je
koristan za stvaranje tima. Intergrupni razvoj pokušava da reši probleme
sukoba između grupa u organizaciji.
Pristupi koji su usmereii na tehnologiju - usredsređuju se na
promene u prirodi rada ili projektovanju organizacije, ili na oboje.
Uklanjanjem jednog nivoa menadžmenta i davanjem nižim nivoima u
organizaciji više prilike za samousmeravanje mogu se kroz projektovanje

organizacije stvoriti novi odnosi autoriteta i odgovornosti.

Otpori promenama u organizaciji

Uspešne promene, posebno one koje se tiču upravljanja kadrovima
u organizaciji, ne događaju ss same od sebe, one se brižljivo planiraju.
Planiranje promena zahteva znanje o tome zašto se ljudi odupiru promeni.
Zaposleni se odupiru promeni na mnogo načina od kojih su najčešći
sledeći: štrajkovi, svađe između zaposlenih i rukovodilaca, zahtevi za
premeštajem, apsentizam, česte promene posla i smanjivanje
produktivnosti.
Potrebno je znati da većina ljudi voli stabilnost. Narušavanje
stabilnosti uvođenjem promena izaziva zabrinutost kod većine zaposlenih,
što inicira njihov otpor prema promenama. Razlozi za otpore mogu biti
raličiti, ali su najčešći:

Ekopomski gubitak - zaposleni koji su zabrinuti za svoj prihod skloni
su da se odupiru promeni. Na primer, zaposleni u fabrici satova mogu
strahovati da će ostati bez posla, ako fabrika počne da proizvodi nove
modele uređaja umesto dosadašnjih.
Gubitak statusa. Strah od gubitka statusa može da bude uzrok otpora
promeni. Ako promena znači novi posao, ali i premešataj u manju
kancelariju, menadžer se može opirati zbog toga što promenu doživljava
kao gubitak statusa ili važnosti.
Neizvesnost – tačnije strah od neizvesnosti često izaziva otpor
prema promenama. Zaposleni vrlo često nisu voljni niti spremni da uče
nešto novo, jer nisu sigurni da li će moći da odgovore na nove zahteve.
Daktilografkinja se opire uvođenju računara, jer se plaši da neće moći da
savlada sve programe i na njoj uspešno radi.

Menadžment ljudskih resursa

159

Neugodnost. Još jedan razlog otpora promeni je neugodnost. Svi ljudi
razvijaju navike koje im obezbeđuju osećaj sigurnosti u njihovim
svakodnevnim aktivnostima. Kad se nađu u novoj situaciji, stare navike i
stari načini rada možda više nisu primenjivi i zbog toga se moraju razviti
novi modeli ponašanja.

Interpersonalni poremećaji. Uzrok otpora promeni može da bude u
tome što se promena opaža kao pretnja interpersonalnim odnosima.
Ako promena znači promenu radne grupe ili razdvajanje od bliskih
prijatelja u postojećoj radnoj grupi, zaposleni na koga se promena
odnosi će verovatno nastojati da je spreči. Zbog toga pojedinci oklevaju
da budu premešteni na novi posao čak i ako bi to značilo napredovanje
i povišicu. Prekid starih prijateljstava i iapor da se ustanove nova može

da izazove otpor.

Ponašanje zaposlenih u toku uvođenja promena je u svakom
slučaju individualno, i kao što smo ranije objasnili, uslovljeno različitim
faktorima. Otpor ne mora nužno da znači ništa loše. Previše otpora
svakako šteti organizaciji i može da dovede čak i do ekstremnih činova
kao što su sabotaže i prekidi proizvodnje.
Rukovodioci - menadžeri često greše, polazeći od pretpostavke da
zbog toga što se zaposleni opiru promeni, ona mora uvek da se nameće
silom, što nije uvek slučaj. Prevelik otpor promeni može da bude indikator
da nešto nije u redu sa načinom na koji se promena uvodi. S druge strane,
potpuni nedostatak otpora prema promeni može da bude indikator straha
kod zaposlenih, odnosno da se zaposleni plaše da izraze svoj stav prema
promeni, zbog nepovoljne organizacione klime.
Strategije za smanjivanje otpora prema promeni. Moguće je da
se i posle dobrog planiranja, organizovanja i implementacije promena
i dalje javljaju otpori prema promeni. U tom slučaju menadžeru na
raspolaganju stoji nekoliko strategija i to:
Uvođenje promene kao probe. Menadžer može da učini promenu
eksperimentalnom i da prvo pokuša da je uvede kao probu. Ovaj
pristup je naročito pogodan ako su zaposleni imali priliku da učestvuju
u procesu odlučivanja. Ako zaposleni nisu učestvovali u odluci,
otpor može biti veći. Brižljiva dvosmerna komunikacija, takođe,
može da pomogne u smanjivanju otpora. Često je otpor prouzrokovan

Menadžment ljudskih resursa

160

nedostatkom razumevanja i dobre komunikacije. Potrebno je da

menadžeri zaista slušaju predloge zaposlenih, čime se većina
problema može smanjiti.
Osigurati ekonomsku garanciju zaposlenima. Ako zaposleni
odbija da pređe na novi posao, mora mu se garantovati nadoknada
svih bitnih troškova. Uobičajeno je da u ugovorima koji se zaključuju
sa sicdikatom menadžment garantuje da nijedan član sindikata neće
pretrpeti ekonomski gubitak u slučaju tehnološke promene. Ovakve
garancije su korisne za otklanjanje i smanjenje otpora, ali mogu biti i veoma
skupe za organizaciju. Ipak, kad je uzrok otpora promeni ekonomske
prirode, menadžer bi trebalo da razmatra neki oblik ekonomske pobude
kao način da se ostvari saradnja zaposlenih.
Ocena organizacionog razvoja. Organizacioni razvoj, kao polje
proučavanja, doprineo je da ne samo teoretičari nego i kadrovski
praktičari postanu svesni potrebe za planiranjem promene. Ističući da je
razumevanje prirode organizacionih podsistema osnovno za analizu rada
čitave organizacije, organizacioni razvoj je proširio znanje kadrovskih
profesionalaca. Potrebno je još dosta da se uradi da bi organizacioni razvoj

postao sistematizovani skup znanja. Za sada je on korisna strategija za

menjanje organizacija, pod uslovom da je promena sistematska i da je
većina članova organizacije u nju uključena.
Uloga kadrovskog odeljenja. Uloga kadrovskih specijalista u
projektovanju poslova i radnih zadataka, određivanju rasporeda rada,
poboljšanju kvaliteta rada i planiranju i sprovođenju organizacinog
razvoja se razlikuje od jedne organizacije do druge. Nije neuobičajeno
da u ovim oblastima kadrovski specijalisti budu izvor ideja i procena za
viši menadžment. Dok stvarna primena odluka iz ovih područja može
biti nečija tuđa odgovornost, kadrovski profesionalci moraju da
imaju praktična znanja o ovim pitanjima da bi mogli da utiču na ove

aktivnosti.

Menadžment ljudskih resursa

161

Rezime:

Projektovanje poslova i radnih zadataka utiče na kvalitet

izvršenje,zadovoljstvo i zdravlje zaposlenih.
Slaganje ljudi i poslova je posebno važno, ponekad je lakše zamenigi

poslove nego ljude.
Projektovanje poslova i radnih zadataka se zasniva na podeli rada,

standardizaciji i specijalizaciji.
Povećavanje posla, obogaćivanje posla i rotacija posla su korišćeni

za ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka.
Obeležja posla ističu tri kritična “psihološka stanja” (osećaj smislenosti,

odgovornost za rezultate i poznavanje rezultata).
Pet različitih karakteristika posla (raznovrsnost veština,

prepoznatljivost zadatka, značaj zadatka, autonomija i povratna veza u
organizaciji), mogu uticati na prethodno pomenuta obeležja.
Profesionalizam, socijalna ekologija i projektovanje grupnog posla

uzimaju se u obzir prilikom projektovanja poslova i radnih zadataka.
Rasporedi rada su deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Neki

alternativni rasporedi su postali popularni danas.
Fleksibilno radno vreme dozvoljava zaposlenima da pomeraju vreme

dolaska i odlaska s posla.
Skraćeno radno vreme pomažu da se reše problemi rasporeda rada i mogu

da angažuju dobar deo tržišta rada.
Deljenje posla znači da dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom

dele jedan posao koji podrazumeva puno radno vreme.
Deljenje rada, odnosno smanjivanje broja radnih sati svakog

zaposlenog, koristi se za sprečavanje otpuštanja.
Zbijene radne nedelje ostvaruju pun nedeljni rad za manje od pet

dana.
Pokreti za poboljšanje kvaliteta rada i kvaliteta života na radu obično

uključuju participaciju, komunikaciju, samokontrolu zaposlenih i
ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka.
Organizacioni razvoj je proces ocenjivanja i menjanja organizacije.

On je nužan pri ponovnom projektovanju poslova i radnih zadataka.
Ljudi se opiru promenama zbog straha od ekonomskog gubitka, gubitka

statusa, neizvesnosti,neudobnosti i gubitka prijatelja.

Menadžment ljudskih resursa

162

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

Defnišite projektovanje poslova i radnih zadataka?

1.

Zbog čega je važno projektovanje poslova i radnih zadataka?

2.

Kakva je razlika između povećavanja posla i obogaćivanja posla?

3.

Koje korake treba preduzeli pri uvođenju feksibilnog radnog vremena u

4.

organizaciju?
Koja su dva pristupa organizacionom razvoju?

5.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->