Ljudski Resursi Knjiga

Dr Budislav Sua
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Dr Budislav Sua
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

prvo izdanje
CEKOM - books d.o.o. Novi Sad 2009.
R e c e n z e n t: prof. dr Duan Risti
SADRAJ
PREDGOVOR U V O D IX X
P R V I
D E O
13 14 15 17
UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA 1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 1.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa
1.2. Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji 22 1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima 1.4. Karakteristike menadmenta ljudskih resursa 1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima 1.6. Strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa 1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa 1.8. Zakonski okviri menadmenta ljudskih resursa 1.9. Menadment ljudskih resursa u domaoj praksi 2. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO PONAANJE U ORGANIZACIJI 2.1. Ponaanje ljudi u organizaciji 2.2. Motivacija Savremene teorije motivacije Druge tehnike motivisanja zaposlenih za kvalitetan rad 2. 3. L I D E R S T V O - (Vostvo) 2.3.1 STILOVI LIDERSTVA (VOSTVA) 2. 4. Timski rad 2.5. Komunikacija ? 25 26 29 40 46 50 53 57 58 62 64 76 80 86 109 125
VI
DRUGI DEO
AKTIVNOSTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA 142 144 144 145 148 150 155 156 163 164 165 168 171 1. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA 1.1 Pojam posla i radnih zadataka 1.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka 1. 3. Obeleja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka 1.4. Alternativni rasporedi rada 1.5. 1.6. 2.1. 2.3. 2.4. 2.5. Kvalitet rada Organizacioni razvoj Rezultat analize poslova i radnih zadataka Specifine metode analize poslova i radnih zadataka Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla
2. ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA 2.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka
Ponaanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka 173
2.6. Znaaj analize poslova i radnih zadataka za upravljanje ljudskim resursima 176 3. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA 180 3.1. 3.2. 3.4. Planiranje ljudskih resursa kadrova Modeli planiranja kadrova Regrutovanje kadrova 180 182 184 189 191 192 200 200 205 216 221
3.3. Predvianje potrebe za kadrovima 3.5. Interni izvori regrutovanja 3. 6. Eksterni izvori regrutovanja 4. S E L E K C I J A K A D R O V A 4.1. Pojam i znaaj selekcije 4.3. Metode selekcije 4. 4. Specifini metodi i selekcije vezani za posao. 5. ORJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH
VII
5.1. UVOENJE U POSAO ORJENTACIJA 5.2. OBUAVANJE I TRENING 5.3. OBRAZOVANJE PERFOMANSI ZAPOSLENIH 5.4. SAVREMENI KONCEPTI OBRAZOVANJA 6. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE 6.1. Razvoj menadmenta 6. 2. Programi razvoja na poslu 6. 3. Programi razvoja van posla. 6.4. Planiranje karijere 6.5. Organizaciono planiranje karijere 6.6. Faze razvoja karijere 6.7. Razvoj puteva karijere 6.8. Individualno upravljanje karijerom 7. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH 7.1. POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA PERFORMANSI 7.2. PRINCIPI ZAPOSLENIH 7.4. METODI VREDNOVANJA IZVRENJA 7. 5. INTERVJU O REZULTATIMA OCENJIVANJA 8. N A D O K N A D E, NAGRADE I BENEFICIJE 8. 1. POJAM I VRSTE NADOKNADE 8.2. RAZMATRANJA NADOKNADE OCENJIVANJA PERFORMANSI 7. 3. SISTEMI ZA OCENJIVANJE PERFORMANSI
221 227 236 239 249 251 254 257 260 261 262 269 270 273 273 278 281 283 293 297 297 299
8.3. OCENJIVANJE POSLA I ISTRAIVANJE NADNICA/PLATA 304 8.4. POJAM I VRSTE NAGRADA 8.4. POJAM I VRSTE BENEFICIJA 9. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH 9.1 PRIRODA ZDRAVLJA I SIGURNOSTI 9.2. ZDRAVLJE. 314 322 333 336 337
VIII
9.3. S I G U R N O S T
345
T R E I
D E O
RESURSIMA U ORGA352 352 355
1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM NIZACIJI
1.1 Organizacija i organizacioni podsistemi 1.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije
2. ISTRAIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEM 375 2.1. ISTRAIVANJE LJUDSKIH RESURSA 2.2. ZNAAJ ISTRAIVANJA LJUDSKIH RESURSA 2.3. PRIMENA INFORMACIONI SISTEM R E N I K 375 379 382 395
PREDGOVOR
Udbenik Menadment ljudskih resursa namenjen je, pre svega, studentima Fakulteta za menadment - Novi Sad i studentima Visoke kole strukovnih studija za menadment i poslovne komunikacije - Sremski Karlovci, ali je mogu koristiti i svi oni koji se u svojim organizacijama bave pitanjima i poslovima ljudskih resursa. Koncepcija knjige, kao i njen obim i struktura uslovljeni su savremenim dostignuima u oblasti menadmenta ljudskih resursa i srodnim naunim disciplinama, zahtevima nastavnog plana i programa kao i praktinim zahtevima struke za koju se studenti osposobljavaju. Sadraji tematskih celina udbenika koncipirani su i obraeni fleksibilno i dovoljno iroko tako da obezbeuju, kako teorijska, tako i aplikativna znanja potrebna menaderima u svakodnevnoj praksi upravljanja ljudskim resursima. Udbenik je podeljen na tri dela prvi deo, Uvod u menadment ljudskih resursa, obrauju pojam, predmet i ciljeve menadmenta ljudskih resursa, kao i funkcije, karakteristike i faktore menadmenta ljudskih resursa i druga pitanja. Drugi deo, Aktivnosti menadmenta ljudskih resursa obrauje praktine aktivnosti kao to su: planiranje i regrutovanje, selekcija, orijentacija, obuka i razvoj kadra, ocenjivanje performansi i drugo. Trei deo, Menadment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata pitanja organizacije ove funkcije u organizaciji, pitanje vrste kadra koja obavlja ove zadatke, uspostavljanje i korienje informacionih sistema u reavanju pitanja iz ove oblasti, kao i mogunostima i potrebi istraivanja ljudskih resursa. U pripremi i pisanju ove knjige korisne primedbe i sugestije dao je u svojoj recenziji prof. dr Duan Risti, na emu mu se ovom prilikom najtoplije zahvaljujem. Sremski Karlovci, septembar 2008. godine Autor
UV O D
Uspeno upravljanje ljudskim resursima jedan je od kljunih faktora opstanka i razvoja svake organizacije. Ono moe biti glavni izvor poboljanja produktivnosti. Ljudi se esto navode kao najvaniji izvor kojim organizacija raspolae. Dobar primer je kompanija Majkrosoft koja je izuzetno uspena zahvaljujui, pre svega, svojoj sposobnosti da privue i zadri visoko kvalifikovane radnike i menadere. Kompanija uiva izuzetan ugled, jer ima osmiljenu kadrovsku politiku koja je usmerena na budunost. Veina menadera ima stav da je upravljanje ljudskim resursima, odnosno kadrovski menadment, pre svega, zanimanje, odnosno aktivnost u svetu poslovanja. Kako u privatnom tako i u javnom sektoru menaderi zavise od ljudskih izvora da bi bili uspeni. Velike korporacije, banke, univerziteti, proizvodna preduzea i dravne ustanove, moraju da koriste potencijale svojih zaposlenih ako hoe da ostvare svoje ciljeve. Rukovodioci, odnosno lideri u bilo kojoj organizaciji - uspee samo ako umeju da rade s ljudima. Vreme kada je briga za ljude bilo sve to je bilo potrebno za uspeh u kadrovskim pitanjima su davna prolost. Zadovoljavanje ljudskih potreba, oekivanja kao i ispunjenje zakonskih obaveza u organizacijama postalo je zahtevnije i sloenije. U isto vreme zakoni na unutranjem i konvencije na meunarodnom planu, nameu ogranienja u odnosu na upravljanje zaposlenima (izbegavanje polne diskriminacija). Politika upravljanja ljudskim resursima mora da pomae, a ne da ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Ova pitanja i mnoga druga iziskuju razumevanje kadrovskog menadmenta ili menadmenta ljudskim resursima. Ovi termini mogu da se koriste kao sinonimi. Pristup kadrovskom menadmentu se mnogo promenio za relativno kratko vreme. Jedno istraivanje iz 1983. godine otkrilo je da vie od 98% generalnih direktora smatra da je kadrovski menadment glavna funkcija menadmenta. Osamdesetih godina XX veka kadrovski menadment je bio usmeren na: pomaganje linijskom menadmentu u dugoronom kadrovskom planiranju; ukljuivanje u pitanja socijalne odgovornosti, kao to je reagovanje na zahteve od strane drave i pritiske potroaa; razvoj i primenu raunarskih sistema u kadrovskim
Menadment ljudskih resursa
XI
aktivnostima; projektovanje i promenu organizacione strukture i pomaganje operativnim menaderima u njihovim komunikacijama. Ovi i drugi pravci razvoja ukazuju na porast znaaja aktivnosti koje su u vezi s kadrovima u organizaciji. Kadrovski menaderi se sve vie ukljuuju u razvoj strategije i politike organizacije. Jasno je da se kadrovski menadment promenio i da nastavlja da se menja, svakako ne zbog toga to se sve ee koristi izraz menadment ljudskih resursa. Meutim, mnogim kadrovskim praktiarima nedostaje formalno obrazovanje iz modernog menadmenta ljudskim resursima. Broj kadrovskih poslova se dramatino poveao od polovine XX veka, ali je stopa rasta obrazovnog nivoa profesionalaca na ovom podruju bila mnogo sporija. Gotovo svima koji se bave kadrovskim poslovima nedostaje formalno obrazovanje u svim aktivnostima koja obuhvataju problematiku upravljanje ljudskim resursima, kao to su primera radi, pitanje regrutovanja kadrova, njihove selekcije, ocenjivanja performansi, razvoj karijere i dr. Sistematsko izuavanje upravljanja ljudskim resursima, sa teorijskog i praktinog aspekta omoguie menaderima da upotpune svoja znanja iz ove oblasti i time unaprede i osavremene praktine aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizacijama u kojima rade.
P R V I
D E O
UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA DEFINISANJE NAUNE OBLASTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA PREDMET I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA KARAKTERISTIKE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA STRATEGIJSKI PRISTUP MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA SAVREMENI TRENDOVI U OBLASTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ZAKONSKI OKVIRI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U DOMAOJ PRAKSI
15
1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje je oduvek bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne ljudske prakse i poelo je onog trenutka kad su dva oveka poela da rade zajedno. Istorija upravljanja je zapravo istorija ljudi koji planiraju, organizuju, vode kadrovsku politiku, rukovode i kontroliu. To praktino znai da je upravljanje proces star koliko i ljudska vrsta. Uee veeg broja ljudi u radu, podela rada i razvoj interpersonalnih odnosa, zahtevaju posebnu organizaciju rada, koordinaciju postupaka i kontrolu izvrenja zadataka. Zajedniki rad vie nije prosta suma individualnih aktivnosti. U takvim uslovima neophodno je da neko koordinira radom pojedinaca, usmerava njihovu aktivnost i podstie inicijativu. Onaj ko preuzima ulogu organizatora praktino preuzima ulogu voe. Prema tome upravljanje je izraz nunosti koja proistie iz grupnog naina ivota i rada. Odnosi u grupi kroz istoriju stalno su se menjali i usavravali, a zajedno sa tim promenama razvijao se i proces upravljanja. Upravljanje posebno dobija na znaaju nakon industrijske revolucije. Trini uslovi privreivanja posebno afirmiu kadrove, kao jedine resurse preduzea sa polivalentnom ulogom jer su oni kreatori novih reenja, stvaraoci novih vrednosti i odnosa i upravljai procesom rada i razvojem preduzea. Jedna od oblasti upravljanja koja se proteklih decenija najvie razvijala jeste oblast upravljanja ljudskim resursima. Upravljanje zaposlenima kao najznaajnijim resursima organizacije veoma je sloen i viedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kome se nalazimo, ukljuivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja i drugo, zahtevaju drugaiji pristup fenomenu upravljanja ljudskim resursima. U literaturi i svakodnevnoj komunikaciji najei nazivi za upravljanje ljudskim resursima su: menadment ljudskih resursa; upravljanje ljudskim resursima; menadment ljudskih potencijala; upravljanje ljudskim potencijalima;menadment kadrova;upravljanje kadrovskim potencijalima i slino. Razlike u nazivu uglavnom su terminoloke prirode i iza svakog od navedenih naziva stoje isti sadraji, iste aktivnosti i isti procesi1.
1 Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 19.
16
U naoj sredini pojam ljudski resursi je relativno nov, a do primene modela u praksi smo veoma daleko. Meutim, u strunoj javnosti i praksi je primetan otpor njegovoj upotrebi. Objektivno, na prvi pogled, ovaj pojam u naem semantikom i vrednosnom kontekstu moe izgledati neprihvatljivo. Asocira na, upotrebu oveka, eksploataciju, iscrpljivanje. Problem je meutim, ipak u samom terminu koji nije u duhu naeg jezika, jer u sutini, osnovna filozofija modela ljudskih resursa je tretiranje pojedinca kao celovite, zrele linosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi ovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajue nagraivanje, fleksibilno radno vreme . . . . Drugim reima, potrebna je organizacijska sredina dostojna oveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadmentu. Stvaranje humanih uslova, usklaenih sa ovekovom prirodom radi sticanja, aktiviranja i ispoljavanja sposobnosti, znanja i vetina i njihovo pretakanje u materijalna i drutvena dobra, (to je i osnovni cilj preduzea - organizacija), predstavlja istovremeno i za pojedinca, vredan cilj. Razume se, bojazan od eksploatacije, totalne kontrole ljudske linosti i zloupotreba uvek postoji. Mehanizmi zatite su ipak, u irem drutvenom, vrednosnom, ekonomskom i pravnom sistemu. Angaovanje zaposlenih u organizaciji, primenom bilo kog modela, nuno u sebi sadri dozu manipulacije, skrivenu u mehanizmu usmeravanja pojedinca ka ostvarenju ciljeva organizacije. Pitanje je samo koliko e ciljevi organizacije biti usklaeni sa ciljevima i potrebama svakog pojedinca i zaposlenih u celini. Model ljudskih resursa zasnovan je upravo na usaglaavanju ovih ciljeva i tretiranju pojedinca kao integralne, kompleksne linosti. S obzirom da termin ljudski resursi (human resource), kao strana re, ne moe lako da se uklopi u strukturu reenice naeg jezika, umesto njega (i paralelno s njim), koristi se termin kadrovi, ali uvek u smislu ukupnih ljudskih potencijala.
17
1.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. S obzirom na predmet izuavanja, nauna oblast menadmenta ljudskih resursa nije se razvijala izolovano, ve u irem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i ukazuje na njeno prilagoavanje burnim i kontinuiranim promenama koje je industrijalizacija imala na drutvo u celini, a posebno na ljudski rad. Pristup upravljanju koji je nazvan menadment ljudskih resursa (human resource management) u teoriji (pre svega amerikoj) se pojavljuje osamdesetih godina prolog veka. Do tada se uglavnom govorilo o personalnom menadmentu. Promena naziva je sutinski oznaila i kvalitativno novu fazu u razvoju ove discipline teite se pomera sa kontrole trokova rada na shvatanje linosti zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji i davanje stratekog znaaja i uloge upravljanja tim resursima u organizaciji.2 Nastanak profesije pratilo je i ivo interesovanje amerikih naunika, pa se poetkom 20-ih godina XX veka, pojavio veliki broj radova, iji su autori, slino kao kod kole naunog upravljanja, bili praktiari - bavili su se istraivanjem potencijalnih reenja za gorue probleme u praksi, drugim reima postojala je tesna veza izmeu nauke i prakse. Period posle 30-tih godina je karakteristian i po tome to slabi usmerenje na personalni menadment, odnosno na pojedince, a raste znaaj industrijskih odnosa, pa samim tim dolazi do razmimoilaenja teorijskih postavki i potreba same prakse. I pored toga, u ovom periodu menadment ljudskih resursa postaje prepoznatljiva nauna disciplina. Najznaajniji uticaj, na razvoj menadmenta ljudskih resursa, kao naune discipline, ali i prakse u sferi rada, imali su sledei vani momenti: Kolektivno pregovaranje javlja se kao logina posledica intenzivnog sindikalnog organizovanja radnika, u prvo vreme esto kroz trajkove, to je pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva;
2 Tyson, S., York, A., (1996) Human resource management, 3rd. Ed., Made simple books, p. 40
18
Nauno upravljanje - stavilo je akcenat na studije pokreta i vremena kako bi se poveala produktivnost, ali i na uvoenje razliitih koeficijenata nagraivanja zaposlenih prema uinku; Razvoj industrijske psihologije3 - njen doprinos se vezuju za znaaj analize posla i sposobnosti koje se zahtevaju na odreenom radnom mestu kao i testiranje stavova pojedinaca, a kasnije i za primenu testova inteligencije (prvenstveno za potrebe vojske), testova linosti i interesovanja zaposlenih; Teorija meuljudskih odnosa - koja je na osnovu rezultata dobijenih iz Hotorn eksperimenata pomerila teite na socijalni aspekt organizacije i istakla vanu ulogu grupa u poveanju produktivnosti; Bihejvioristike nauke - koje su potencirale znaaj individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije, kao to su: socijalna psihologija, teorija organizacije, organizaciono ponaanje i sociologija. Tokom svog razvoja nauna oblast menadmenta ljudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izuavanja, jer su istraivai svoju panju usmeravali na razliita pitanja, poev od pojedinanih aktivnosti (regrutovanje, selekcija, nagraivanje, trening, ocenjivanje) ka strategijskom shvatanju potrebe povezivanja upravljanja ljudskim resursima i poslovne strategije preduzea. Hronoloki tok promene fokusa istraivaa u ovoj oblasti predstavljen je u tabeli 1.
Tabela 1: Promena fokusa istraivaa u istorijskom kontekstu4 Vremenski period Do 1900. Primarni fokus Percepcije poslodavaca o tome ta je zaposlenima potrebno zaposlenih nisu
Oblasti interesovanja Disciplina Programi sigurnosti
P r o i z v o d n e Potrebe tehnologije vane
1900-1910. Uslovi rada 1910-1920. Efikasnost
Bezbedni radni uslovi Visoke plate produktivnost za visoku
Studije pokreta i vremena
3 Hugo Munsterberg, Psihologija i industrijska efikasnost, 1913. Amerika vojska je obavila kompletnu selekciju i klasifikaciju vojnikog i oficirskog kadra zahvaljujui primeni ovih testova, za Prvi svetski rat, 1917. godine. 4 Ibid, str. 429
19
1920-1930.
razlike Individualne Ispitati razlike zaposlenih
izmeu Psiholoki testovi, savetovalita za zaposlene
S i n d i k a l n o Zaposleni su protivnici. Programi komunikacije sa 1930-1940. organizovanje, Grupne performanse utiu zaposlenima. Stvaranje Produktivnost na produktivnost. uslova za grupni rad 1940-1950. Ekonomska Materijalna zatita sigurnost Planovi penzijskog, zdravstvenog osiguranja, posebne beneficije
1950-1960.
Znaajan stepen nadzora i Programi obuke Meuljudski pomoi od strane neposrednih rukovodilaca (igranje uloga, odnosi rukovodilaca trening osetljivosti) Tehnike participativnog menadmenta Jednake mogunosti za .sve. programi afirmacije
Potrebno je zaposlene Participacija, ukljuiti u proces odluivanja Zakoni u 1960-1970. Zaposleni iz razliitih grupa oblasti rada i treba da budu jednako radnih odnosa tretirani
I z a z o v n o s t Posao koji je izazovan i koji Obogaenje poslova, timski 1970-1980. posla i kvalitet odgovara individualnim rad ivota na poslu sposobnostima Posao koji su izgubili usled Prekvalifikacija, orijentacija meunarodne S m a n j e n j e recesije, 1980-1990. na potroaa, menadment zaposlenosti konkurencije i tehnolokih totalnog kvaliteta promena Stvoriti uslove da se pravi Produktivnost razlika izmeu rada i nerada 1990-2000. kvalitet i i da zaposleni doprinose prilagodljivost organizaciji Usklaivanje potreba biznisa sa obukom zaposlenih, globalizacijom, etikom, diversifikovanou ljudskih resursa: programi prilagoavanja zaposlenih
Do kraja 1980-ih godina, primaran interes istraivaa je bio na pojedinanim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa, kao to su: regrutovanje, selekcija, nagraivanje, obuka, ocenjivanje performansi itd. Meutim, trendovi u okruenju nametnuli su nove perspektive u istraivanju - strategijsku perspektivu, politiku perspektivu, perspektivu ekonomske korisnosti, internacionalnu perspektivu. Meu njima posebnu panju znaajnog dela strune javnosti pridobila su dva pristupa: strategijski i internacionalni pristup menadmentu ljudskih resursa. Time je dolo i do irenja oblasti interesovanja ove discipline.
20
Nuno je istai da menadment ljudskih resursa kao naunu disciplinu karakterie nedostatak integrativne teorije ili koncepta. Razlozi za to su viestruki. Prvi i najznaajniji je svakako istorijsko neteorijski karakter menadmenta ljudskih resursa. Drugi vaan razlog je u injenici da su istraivai panju usmeravali na pojedinane aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima i individualni nivo analize. Trei, ali ne i manje vaan razlog jeste veliki uticaj koje su druge naune discipline izvrile na razvoj ove discipline, to smo ve pomenuli, a to je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije5. Moemo da zakljuimo da menadment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima, kao nauna disciplina, ima nekoliko vanih karakteristika: Pragmatinost - inicijalno nastala kao profesija i ostala u vrstoj sprezi sa praksom; Multidisciplinarnost - izrastala na saznanjima drugih disciplina, kao to su: nauno upravljanje, industrijska psihologija, socijalna psihologija, organizaciono ponaanje itd., koje su na njen razvoj izvrile najvei uticaj; Nepostojanje integrativne teorije ili jedinstvenog konceptualnog okvira - to je rezultat pragmatinog neteorijskog konteksta nastanka discipline, teita na pojedinanim aktivnosti i snanog oslanjanja na druge naune discipline. Upravljanje ljudskim resursima se neprestano menja i unapreuje ime se naputaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajui mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktinijim i humanijim formama upravljanja koje karakterie humanizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veu motivaciju, zadovoljstvo i adekvatno stimulisanje. Na nastanak i razvoj savremene teorijske misli o upravljanju ljudskim resursima, prema nekim autorima, uticala su etiri perioda: period naunog menadmenta, period afirmacije socijalnih faktora, period strategijskog menadmenta i period afirmacije japanskog menadmenta (ema
5 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi-Miliki, B., Organizacija, 5. Izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008., str.428
21
1)6. Svaki od pomenutih perioda karakteristian je i po pristupu pojedinim pitanjima koja su bila u ii menadmenta ljudskih resursa.
ema 1: Uticaj na nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima
Pojam ljudski resursi pojavljuje se osamdesetih godina prolog veka u SAD i Engleskoj, odakle se iri i u druge regione sveta. U naoj zemlji, kao pojam, upotrebljava se od devedesetih godina prolog veka. Ljudski resursi ne oznaavaju samo zaposlene ve i njihove ukupne vrednosti i potencijale. Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski potencijali u organizaciji: raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i vetine, mogue ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slino7. Znaaj ljudskih resursa je sve vei i efektivno upravljanje ovim resursima je strateki interes organizacije koji moe da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organizacijom koji za svako radno mesto obezbeuje sposobne i odgovorne kadrove i omoguuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne poslovne ciljeve.
6 Price, A., Human Resource Management in a Business Context, Thomson Business Press, 1977, p. 3; prema: Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Beograd, str. 54. 7 Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 21.
22
Veina autora pod menadmentom ljudskim resursima podrazumeva mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja performansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja ravnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije, radi obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i linih ciljeva.
1.2. Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji

Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji nije jednostavno odrediti, s obzirom na to da se esto koristi u dva razliita znaenja, odnosno, njima se opisuju i razliite funkcije menadmenta ljudskih resursa. Znaenje, odnosno funkcije opisuju: (1) Aktivnosti menadmenta, odnosno personalni menadment i podrazumeva vanu poslovnu funkciju koja obuhvata niz raznovrsnih procesa, odnosno poslova i zadataka, kao to su: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, zapoljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih, i dr. (2) Oznaava odreen pristup upravljanju ljudima.8 i podrazumeva deo funkcije upravljanja u celokupnom sistemu upravljanja u organizaciji. U tom smislu, MLJR se moe definisati kao sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji - njihovo ponaanje, stavove, vrednosti i motivaciju i dr. Lako je zakljuiti da su nosioci funkcije MLJR u organizaciji, pored slube ljudskih resursa, svi nivoi menadmenta u organizaciji strateki, srednji i operativni. Da bi se razumela priroda, domen i efekti menadmenta ljudskih resursa, potrebno je objasniti i razumeti ciljeve koji se ostvaruju pomenutim funkcijama, faktore koji uslovljavaju MLJR, kao i aktivnosti MLJR u organizaciji.
8 Torrington, D,. Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 6.
23
Upravljanje ljudskim resursima sa aspekta aktivnosti menadmenta - personalni menadment (poslovna funkcija): Aktivnosti personalnog menadmenta sprovode organizacione jedinice za ljudske resurse, ili pojedinci odreeni za tu poslovnu funkciju, koje treba da dostignu odreene ciljeve u ime organizacije, i to: Ciljeve koji se odnose na zaposlene. Ostvarivanje tih ciljeva podrazumeva: utvrivanje organizacionih struktura, utvrivanje tipova ugovora pod kojima e raditi zaposleni, odabir i razvoj kadrova. Neophodno je zapoljavanje i zadravanje najbolje radne snage, zadravanje nivoa sposobnosti zaposlenog koji se trai i otputanje onih za koje se oceni da vie nemaju ulogu u organizaciji. Ciljeve koji se odnose na rad. Specijalisti za ljudske resurse moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu motivisani i posveeni poslu. Za dostizanje ovih ciljeva bitni su: obuavanje i razvoj, sistem nagraivanja, disciplina zaposlenih, individualno ponaanje, postizanje i zadravanje visokih radnih standarda, inicijative zaposlenih i ukljuivanje u razvoj novih ideja. Ciljeve koji se odnose na menadment promena. U savremenim organizacijama promene ne nastaju kao posledica nekog spoljanjeg uticaja, ve su one stalne i pokreu se potrebom za inovacijama, kao i pritiscima okruenja. Dostizanje ovih ciljeva postie se angaovanjem i razvojem ljudi koji su sposobni da pokreu proces promena i zapoljavanjem agenata za promene koji utiu na prihvatanje promena. Ako su zaposleni uestvovali u kreiranju promena vie e ih podravati. Administrativne ciljeve. Ovi ciljevi podrazumevaju voenje preciznih podataka o zaposlenima, rezultatima rada i obuavanja, kao i poslovanje u skladu sa zakonom i jasno navedenim mesenim isplatama za zaposlene. Neophodno je uskladiti poreze i doprinose, praenje zdravstvene zatite, sistema zatite na radu, zakljuivanje kolektivnih ugovora sa radnicima i usklaivanje isplata i radnog vremena sa zakonskom regulativom. Ciljevi menadmenta ljudskih resursa (ema 2) ostvaruju se zapoljavanjem ljudi specijalizovanih za pojedine oblasti MLJR-a. Od tih specijalista se oekuje da daju pravne savete, postignu konsultantske dogovore i vode rauna o celokupnom odnosu menadmenta i
24
zaposlenih. Poslove iz oblasti obuavanja i razvoja na sebe preuzimaju spoljni saradnici, ali i strunjaci iz oblasti razvoja menadmenta unutar organizacije koji su zadueni za obuavanje. O ovim pitanjima vie u delu koji se odnosi na organizaciju funkcije MLJR u organizaciji.
ema 2: Uloge i ciljevi MLJR-a9
Menadment ljudskih resursa (MLJR) sa aspekta upravljanja ljudima funkcija upravljanja. U poslednje dve decenije XX veka prelaskom sa personalnog menadmenta na menadment ljudskih resursa dolo je do odreenih promena o kojima su miljenja podeljena. Jedno stanovite je da je personalni menadment usresreen na radnu snagu, dok je MLJR usresreen na resurse. Personalni menader svoj rad usmerava na zaposlene kroz regrutovanje, obuavanje, napredovanje i razvoj i drugo, ali i zadovoljavajui potrebe zaposlenih u vezi sa poslom, posebno brinui o njihovim platama. MLJR je uglavnom usmeren ka potrebama menadmenta za obezbeivanjem i angaovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni). Aktivnosti se sprovode sa ostalim lanovima menadmenta koji se bave ljudskim resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a teite je na planiranju, nadgledanju i kontroli, a ne na posredovanju. Neki autori smatraju da je menadment ljudskih resursa savremena mutacija dugog razvoja personalnog menadmenta koji je imao est faza razvoja, a da je MLJR sedma faza, pri tome se naglaava razlika izmeu ova dva pristupa u
9 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 8.
25
modelu koji ilustruje stereotipe personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa. Razlike izmeu ta dva pristupa prikazane su na tabeli 2.
Tabela 2: Poreenje personalnog menadmenta i HRM-a10 Elementi Perspektiva vremena i planiranja Psiholoki odnos Sistemi kontrole Perspektiva zaposlenog odnosa Personalni menadment Kratkoroan, reaktivan, ad hoc, marginalan Poslunost Spoljanja kontrola Pluralistika, kolektivna, nii stepen poverenja Birokratski/mehaniki, centralizovani, formalne i definisane uloge Strunjaci/profesionalne Minimizacija trokova Menadment ljudskih resursa D u g o r o a n , preventivan, strateki, integrisan Posveenost Samokontrola Unitaristika, individualna, visok stepen poverenja Organski, prenosivi, fleksibilne uloge Veinom integrisane u linijski menadment Maksimum korisnosti angaovanja ljudi
Uobiajene strukture i sistemi Uloge Kriterijum evolucije
1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Ljudski faktor je dugo vremena potiskivan u drugi plan, meutim razvojem naune misli o upravljanju ljudskim resursima, ljudski faktor se tretira kao najznaajniji resurs organizacije. Nauka o upravljanju ljudskim resursima izuava savremene trendove menadmenta i razvoja ljudskih resursa i u tom smislu predmet njenog izuavanja su: upravljake aktivnosti koje obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekcija i popuna radnih mesta, razvoj, nagraivanje, zatita zaposlenih i slino; interni i eksterni faktori upravljanja ljudskim resursima; organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja ljudskim resursima; odnosi izmeu sindikata i menadmenta organizacije. Opti cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarenje uspeha
10 Torrington, D. Hall, L., Taylor, S. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 10
26
Menadment ljudskih resursa kroz zaposlene. Menadment ljudskih resursa na strategijskom nivou da bi doprineo konkurentskim prednostima organizacije ostvaruje sledee ciljeve: nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa, ime se procenjuju i zadovoljavaju budue potrebe za ljudima, kao i njihovo napredovanje, permanentno obrazovanje i razvoj; vrednovanje zaposlenih za posao koji obavljaju u skladu sa pokazanim rezultatima ime se poveava motivacija i zaposleni obavezuju na ostvarenje postavljenih ciljeva; postavljanje dobrih odnosa u organizaciji koji se mogu odravati partnerskim odnosom izmeu menadera i zaposlenih. Menaderi na operativnom nivou radi ostvarivanja navedenih ciljeva preduzimaju sledee aktivnosti: poveanje produktivnosti; poboljanje kvaliteta i usluga ukljuivanjem svih zaposlenih.
Menadment organizacije neprekidno traga za prihvatljivim reenjima koji e zadovoljiti i ciljeve organizacije i individualne ciljeve zaposlenih. Kuli (2005) ciljeve i zadatke menadmenta ljudskih resursa deli na ekonomske i socijalne. Najznaajniji ekonomski ciljevi i zadaci su: poveanje motivacije za rad i produktivnosti; smanjenje trokova poslovanja i racionalno korienje raspoloivih potencijala; obezbeivanje konkurentske prednosti organizacije; prilagoavanje promenama i obezbeivanje profita. Najznaajniji socijalni ciljevi i zadaci su: obezbeivanje dobrih uslova za rad; poboljanje materijalnog i socijalnog poloaja; unapreivanje individualnih potencijala zaposlenih; izgradnja dobrih meuljudskih odnosa i briga o zdravlju zaposlenih. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su promenljivi, dinamini, meusobno povezani i proizilaze iz rezultata koji se ele ostvariti, od nivoa pojedinanog radnog mesta do nivoa cele organizacije. Ciljevi se tiu svakog zaposlenog i organizacije u celini i u njihovom definisanju treba da uestvuju ne samo menaderi nego i svi zaposleni, jer se time aktiviraju svi raspoloivi potencijali za njihovo ostvarenje.
27
1.4. Karakteristike menadmenta ljudskih resursa

Ljudi svojim strunim kvalifikacijama, kvalitetima, sposobnostima, specifinostima, ulogom i znaajem u procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku osnovu i uslov uspenosti poslovanja organizacije. Njihova specifinost i njihov znaaj izmeu ostalog, ogledaju se u sledeem: ljudski resursi za razliku od ostalih resursa mogu da stave u funkciju sve umne, fizike i druge potencijale kojima raspolau; ljudski potencijali dobro ukomponovani i usmereni u pravcu timskog koncepta rada obezbeuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada ini veim od pojedinano ostvarenih rezultata; rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u celini, izmeu ostalog, zavise i od ponaanja i motivisanosti zaposlenih i menadera; jedino ovek moe oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, stvarati kreacije, osmiljavati nove proizvode i slino; pojedinana znanja, sposobnosti, kvaliteti i dometi predstavljaju osoben i po mnogo emu jedinstven potencijal organizacije, naroito ako se dobro ukomponuju i na pravi nain usmere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva; ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije izmeu ostalog i zbog toga to se dejstvo odreenih odluka i promena moe godinama odraavati na ukupne efekte poslovanja; odnos organizacije prema ljudskim resursima ima viestruko dejstvo ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode; ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim pre to se upotrebom ne obezvreuju i ne smanjuju nego potvruju i poveavaju; ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je ostvarivanje istih gotovo nezamislivo bez ukljuivanja oveka i njegovih umnih i drugih potencijala; ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje
28
Menadment ljudskih resursa druge resurse, jer bez oveka i njegovog rada nema ni vika vrednosti, odnosno novostvorene vrednosti.11
Osnovna uloga upravljanja ljudskim resursima jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzea. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture preduzea. Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursima12. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji preduzea i na strategiji njegovih poslovnih jedinica, dok operativno upravljanje razrauje strategijske planove kadrova. Razvoj menadmenta ljudskim resursima kao naune i nastavne discipline karakterie favorizovanje humanistikih ciljeva i principa. Savremeno poimanje menadmenta ljudskim resursima ne podrazumeva samo oveka koji ide na posao da bi radio i primao platu, nego da bi se neto i pitao odnosno tretira zaposlenog kao subjekt upravljanja. Menadment ljudskim resursima sve vie postaje kolektivna aktivnost u kojoj uestvuju i menaderi i zaposleni. Stalne promene okruenja, ubrzani razvoj nauke i tehnologije, poveanje konkurentnosti, svakodnevno suoavanje sa odreenim tekoama i izazovima zahteva od menadmenta organizacije da stalno traga za dobrim i adekvatnim reenjima. U tom kontekstu osnovne karakteristike menadmenta ljudskim resursima su: zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji treba investirati kroz obezbeenje mogunosti za uenjem i razvoj uee organizacije; ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti; smanjenje broja nivoa upravljanja radi neposrednije komunikacije izmeu menadera i zaposlenih; decentralizacija upravljakog procesa odnosno prenos dela upravljakih ingerencija sa viih na nie nivoe upravljanja; participacija zaposlenih u upravljanju kroz ukljuivanje i aktivnije
11 Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 22. 12 Babi, M., Stavri, B., Menadment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd, 1999, s.7.
Menadment ljudskih resursa uee u vrenju upravljakih aktivnosti;
29
stalna prilagodljivost upravljakog procesa i upravljakih aktivnosti kako bi se nala prihvatljiva i odriva reenja za zahteve okruenja; poveanje samostalnosti u radu i odluivanju zaposlenih to ih ini zadovoljnijim i motivisanijim za rad; favorizovanje, ali i stalno unapreenje znanja, sposobnosti i kreativnosti je uslov napretka, ali i opstanka organizacije; teite je na zaposlenom i njegovim vrednostima kao najznaajnijem resursu organizacije; opredeljenost za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, a ne samo organizacionih; humanizacija zaposlenih. odnosa izmeu menadmenta organizacije i
Navedene karakteristike ukazuju na znaaj promena u nainu voenja i tretiranja ljudskih resursa u organizaciji. to istovremeno ukazuje i na znaaj menadmenta ljudskim resursima, a one koji to sprovode stavlja pred ozbiljne izazove.
1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima

S obzirom na to da su ljudski resursi jedan od najznaajnijih faktora trine uspenosti, preduzea pridaju sve vei znaaj ljudima, njihovim vrednostima i sposobnostima. Upravljanje ljudskim resursima svoju punu potvrdu nalazi i u teoriji u praksi kroz neprekidni razvoj i unapreenje. U tom smislu govorimo o dve vrste faktora koje utiu na menadment ljudskih resursa, jednu grupu ine faktori koji utie na razvoj i unapreenje menadmenta ljudskih resursa, prevashodno kao naune discipline i druge grupe faktora koji bitno utiu na izvrenje prakse menadmenta ljudskih resursa. Razume se, da pojedini faktori imaju jednakog uticaja i na teoriju i na praksu, recimo demografski faktor. Na razvoj i unapreenje menadmenta ljudskim resursima, kao
30
naune discipline, utiu brojni faktori, od kojih su najznaajniji: ekonomski faktori, faktori koji proistiu iz kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja i ostali faktori. Ekonomski faktori uticali su na prerastanje personalnog menadmenta u menadment ljudskih resursa ime su na znaaju dobili ljudi, njihove vrednosti i sposobnosti. Najznaajniji ekonomski faktori su: 1) Procesi otvaranja, globalizacije i integracije. Poslednje decenije karakterie sve vee otvaranje nacionalnih ekonomija, razmene roba i angaovanja kapitala u meunarodnim razmerama to dovodi do internacionalizacije ekonomije, jaanja meunarodne trine konkurencije i velike moi pojedinih multinacionalnih kompanija. Da bi izdrale konkurentnost organizacije se moraju dobro organizovati i maksimalno osloniti na svoje zaposlene. Ovo zahteva drugaiji odnos prema zaposlenima, njihovim mogunostima i kvalitetima. Upravljaki proces mora neprekidno da se prilagoava i prati trinu konkurenciju. Znaaj koji se pridaje ljudima uz procese koji se odvijaju, u velikoj meri doprinosi razvoju i aktuelnosti upravljanja ljudskim resursima. 2) Promena metoda privreivanja. Novi uslovi privreivanja, novi oblici radnog odnosa i novi oblici svojine zahtevaju fleksibilizaciju proizvodnih metoda. Nove metode privreivanja, konkurencija i liberalizacija trinih uslova rada, namee potrebu organizaciji da se prilagoava i iznalazi modalitete za racionalno korienje i upravljanje ljudskim resursima. To dovodi do ubrzanog razvoja menadmenta ljudskih resursa. 3) Diverzifikacija trita rada. Globalizacija ekonomije dovela je do meanja radnika iz razliitih zemalja, afirmacije novih tehnologija, oblika rada i radnog odnosa. Visokospecijalizovani rad je postao konkurentniji na tritu to namee potrebu za neprekidnim usavravanjem i inoviranjem znanja i vetina zaposlenih. Upravljanje ljudskim resursima ne moe biti unificirano, ve se mora prilagoavati organizacionoj stvarnosti i konkretnim zaposlenima to uostalom i namee
Menadment ljudskih resursa diverzifikacija trita rada.
31
4) Naftna kriza. Nestaica nafte izazivala je i izazivae velike poremeaje na svetskom i domaim tritima i dovodie do naglih poskupljenja veine proizvoda. U takvim okolnostima ljudski resursi dobijaju na znaaju, jer svojim kreativnim sposobnostima doprinose bezbolnijem prevazilaenju kriznih situacija a najodgovorniji za mobilnost zaposlenih u takvim situacijama su oni koji sa njima upravljaju. 5) Japanska privredna ekspanzija. Ubrzani razvoj japanske privrede nije bio rezultat nadmone tehnologije i jeftinih sirovina ve drugaiji odnos prema zaposlenima. Odnos prema zaposlenima je humaniji i prisniji, a zaposleni preduzee doivljavaju kao svoj dom. Moe se zakljuiti da su za ubrzani japanski razvoj najzasluniji ljudski resursi i briga o ljudima. Faktori kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja. Najznaajniji faktori kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja koji utiu na razvoj i aktuelizaciju upravljanja ljudskim resursima su: 1) Pojava novih struka i zanimanja. Razvoj nauke i tehnologije i drutvene zakonitosti razvoja utiu na pojavu novih struka i zanimanja koje otvaraju nove perspektive. Menadment ljudskih resursa mora znati koji su kadrovi potrebni, kako izvriti regrutovanje i odabir visokokvalitetnog kadra kao i nain njihove obuke i usavravanja. Pojava novih struka i profesija dovodi i do odgovarajuih promena u upravljanju ljudskim resursima. 2) Nauno-tehnoloki razvoj. Razvoj nauke i tehnologije zahteva stalno usavravanje ljudskih resursa bez obzira na to to i kadrovski razvoj ubrzava nauno-tehnoloki razvoj. Osnovna pretpostavka opstanka i razvoja ljudskog drutva su sprega izmeu oveka, njegovih znanja i vetina, na jednoj strani, i tehnologije kao njegovog stvaralatva na drugoj strani. Za upravljanje visokorazvijenom tehnologijom neophodni su dobro osposobljeni kadrovi. Razvojem tehnologije razvija se i nauka i obratno. Menadment ljudskih resursa kroz proces upravljanja ljudskim resursima mora pratiti tehniko tehnoloki razvoj. 3) Intelektualizacija profesije i rada. Nastala kao direktna posledica naunotehnike i tehnoloke revolucije i podrazumeva porast obrazovnog
32
nivoa zaposlenih da bi mogli obavljati svoj posao ili njegove delove. To su potrebe dinamikog usklaivanja promena zanimanja i kvalifikacija koje uslovljava delatnost odnosno poslovi u organizaciji u cilju promene zanimanja i nivoa kvalifikovanosti radnika13. Zbog toga, znanje (nauka) postaje primarno u odnosu na vlasnitvo i sredstva za proizvodnju to ih ini pokretakom i proizvodnom snagom modernog drutva. Visoko osposobljeni kadrovi mogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju, da prilagoavaju organizaciju rada i da obavljaju najsloenije upravljake poslove. Ljudski kapital dobija primat, a ulaganje u ljude postaje korisnije nego ulaganje u kapital. Konkurentnost se ne moe odrati bez oslanjanja na znanje, inovacije i na unapreenje naunoistraivakog rada. Sve ovo doprinosi i razvoju menadmenta ljudskih resursa. Ostali faktori menadmenta ljudskim resursima. Najznaajniji ostali faktori koji doprinose razvoju upravljanja ljudskim resursima su: 1) Promena vrednosti i stila ivota. Zahvaljujui sredstvima masovnih kominikacija i njihovom uticaju dolo je do znaajnih promena u vrednosnim stavovima i prihvatanja novih pravila ponaanja. Danas ovek ne gleda na ivot i rad kako je na to ranije gledao. Mnogi ele konforan nain ivota i gomilanje bogatstva. Savremeno drutvo je postalo potroako drutvo i ukoliko svoje potrebe ne mogu zadovoljiti ljudi postaju nezadovoljni i nedovoljno motivisani za rad, ega moraju biti svesni menaderi. Kroz upravljanje ljudskim resursima mora se ulagati u ljude, u njihov razvoj i zadovoljenje njihovih potreba. 2) Demografske promene. Usled velikog prirataja stanovnitva i ogromnog vika radne snage u nedovoljno razvijenim zemljama dolazi do odlaska stanovnitva u razvijene zemlje u kojima je stopa nataliteta u stalnom padu. Zemlje u kojima su najvei prilivi emigranata, preduzimaju akcije za uspostavljanje efikasne kontrole nad njihovim prihvatom i daljim tretmanom. Usled emigracionih kretanja dolazi do promene strukture zaposlenih u organizacijama, razliitosti kultura, vera, stavova i navika, stvarajui nove obaveze menadmentu ljudskih resursa14.
121. 13 Dinovi, M., Dulanovi, ., Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1992, str.
14 Procenjuje se da e do 2040 godine polovina stanovnitva SAD biti Afrikanci, Latino-amerikanci, roeni Amerikanci i/ili Amerikanci azijskog porekla. U nekim kompanijama kao to je Selectron Corporation u Kaliforniji, ima 3200 zaposlenih koji su pripadnici 30 razliitih nacionalnosti i govore oko 40 razliitih jezika i dijalekata.
33
3) Poveano zaposlenje ena. Udeo ena u strukturi zaposlenih iz godine u godinu se poveava i one su sve prisutnije u javnom, privrednom, politikom i kulturnom ivotu. Pojedine poslove ene kvalitetnije obavljaju nego mukarci, to menaderima i te kako treba da bude prisutno prilikom regrutovanja i selekcije kadra. U toku radnog odnosa moraju se potovati zakonski i drugi propisi zatite ena. Drugu grupu faktora koji bitno utiu na izvrenje prakse menadmenta ljudskih resursa, neki autori definiu sa neto izmenjenim pristupom i ine ih razliiti faktori okruenja koji se dele na interne i eksterne (Kuli, 2005). Interni faktori koji utiu na upravljanje ljudskim resursima su faktori koji se nalaze unutar organizacije na koje se moe uticati i oni su: karakteristike organizacije, karakteristike zaposlenih i karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju. 1) Karakteristike organizacije. Raznim dokumentima regulisano je funkcionisanje organizacije sprovoenjem aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi i zadaci poslovanja. Ostvarivanjem planova obezbeuje se stabilno poslovanje organizacije. Najznaajniji faktori na koje se moe uticati, a koje opredeljuje karakteristika organizacije, su: realna i ostvariva strategija poslovanja i razvoja (usmerena u pravcu ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva); postavka organizacione strukture oblikovana u procesu organizovanja preduzea; organizaciona kultura organizacije (obiaji, navike, tradicija, shvatanja i slino); klima u organizaciji (izraena kroz stanje meuljudskih odnosa, ulogu zaposlenih u upravljanju, sistem nagraivanja i slino); veliina organizacije; ureenje tehniko-tehnolokog sistema organizacije koji dovodi do vee prilagoenosti okruenju. 2) Karakteristike zaposlenih. Na formiranje linih osobina ljudi kao to su karakter, temperament, sposobnost, stav i drugo, utiu razliiti bioloki, prirodni, drutveni i drugi faktori. Dolaskom u organizaciju ljudi
34
se ne odriu svojih osobina ve ih delimino menjaju, prilagoavaju i nadograuju. Zaposleni utiu na organizaciju i njene ciljeve, a organizacija i njen menadment utiu na zaposlene, njihove interese, razvoj i ponaanje. Za organizaciju poseban znaaj imaju: line karakteristike i interesi zaposlenih; radna motivacija; stavovi; zadovoljstvo poslom; organizaciona posveenost; predrasude; sposobnosti i drugi kvaliteti. Stavovi. Zapadni autori15 poseban znaaj daju stavovima zaposlenih prema radu i prema organizaciji. Istiu da stavovi imaju tri komponente: evaluativnu (ta oseate), kognitivnu (ta verujete) i bihejvioristiku komponentu (kako ste predisponirani da delujete). Stavovi se mogu definisati kao relativno stabilan skup oseanja, verovanja i bihejvioristikih predispozicija prema nekom odreenom objektu. Zaposleni svoje stavove vremenom menjaju. Ukoliko postoji vie alternativa izbora, ljudi prema izabranoj alternativi pokazuju pozitivan odnos, a prema odbaenoj negativan. Nedoslednost odnosno govoriti jedno, a raditi drugo i usaglaavati stav sa oseanjima dovodi do neprijatnog stanja koje se naziva kognitivna disonanca. Vano za upravljanje ljudskim resursima, jeste menjanje stavova onih kojima upravljamo, radi ostvarenja organizacionih ciljeva. U praksi se to ini primenom razliitih metoda i tehnika, o emu e biti vie rei u narednom poglavlju. Zadovoljstvo poslom . Menaderi moraju poznavati koliko su zaposleni zadovoljni svojim poslom. Praenjem putem medija stie se utisak da su zaposleni nezadovoljni svojim poslom, ali su istraivanja koja su vrena u SAD, Meksiku i paniji pokazala da je oko 80 % zaposlenih relativno zadovoljno svojim poslom. Istraivanjima su utvrene grupe zadovoljnijih odnosno nezadovoljnijih radnika svojim poslom, i to: zaposleni na rukovodeim mestima i strunjaci obino su zadovoljniji poslom nego fiziki radnici; stariji su zadovoljniji od mlaih;
152. 15 Grinberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, Beograd, 1998, str.
35
zaposleni sa duim iskustvom su zadovoljniji od zaposlenih sa kraim iskustvom; ene i lanovi manjinskih grupa su nezadovoljniji svojim poslom od mukaraca i lanova veinskih grupa. Na osnovu mnogih istraivanja utvreno je da postoje dve osnovne kategorije zadovoljstva poslom: organizacioni uzroci (sistem nagraivanja, percipirani kvalitet kontrole, radna i drutvena simulacija i prijatni radni uslovi) i lini uzroci (linost, posao koji je u skladu sa interesima, status i radni sta i opte zadovoljstvo ivotom). Organizaciona posveenost. Za efikasni menadment ljudskim resursima veoma je znaajno koliko se zaposleni identifikuju sa organizacijom, njihova angaovanost i spremnost da je napuste. Najvaniji faktori koji utiu na organizacionu posveenost su: karakteristike posla; priroda nagrade; mogunost alternativnog zaposlenja; ponaanje organizacije prema novozaposlenima16 i line karakteristike. Zaposleni koji su veoma posveeni svojim organizacijama ponaae se razliito od onih koji to nisu. su: Glavni efekti organizacione posveenosti utvreni kroz istraivanja ljudi koji imaju visok stepen organizacione posveenosti manje e odsustvovati sa posla i dobrovoljno ga naputati; organizaciona posveenost dovodi do visokog stepena spremnosti za zajednitvo i rtvovanje; organizaciona posveenost dovodi do pozitivnih linih posledica. Predrasude su negativni stavovi koje imamo prema drugima i koji se zasniva na njihovom pripadnitvu odreenoj grupi. Ponaanje koje sledi iz predrasuda, a javlja se kao razliito ophoenje prema ljudima na osnovu predrasuda naziva se diskriminacija. Predrasude mogu da budu izvor ozbiljnih sukoba meu ljudima, da imaju negativan uticaj na karijere ljudi koji su mete ovih stavova i mogu da imaju tetan psiholoki uticaj na rtve diskriminacije. Danas u vreme konkurentne globalne ekonomije, ovakve
16 Kaldvel, etman i O Rejli utvrdili su da organizaciona posveenost zavisi od toga da li organizacija koristi rigorozne metode regrutovanja, od naina komunikacije, kao i jasnih organizacionih sistema vrednosti.
36
pojave u upravljanju ljudskim resursima su nedopustive. Predrasude se najee zasnivaju u odnosu na: godine starosti; fiziko stanje; seksualnu orijentaciju, rasno i nacionalno poreklo i protiv ena. Usled heterogenosti radne snage, trina konkurentnost velikih kompanija uveliko zavisi od sposobnosti njenih menadera da prihvate, vrednuju i efikasno upravljaju razliitostima. Programi upravljanja razliitostima pomau organizacijama da ustanove najbolji nain za upravljanje i korienje bogatog pula talenata heterogene radne snage. 3) Karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju. Organizacionu strukturu organizacije i nain upravljanja opredeljuju priroda, vrsta i zahtevi poslova koji se obavljaju. Eksterni faktori koji utiu na organizaciju nalaze se izvan organizacije i izvan direktne kontrole njenog menadmenta. Na spoljne uticaje, organizacija moe veoma malo da utie. Eksterni faktori grupisani su kao: aktivnosti drave, ekonomsko okruenje i kulturno okruenje. 1) Aktivnosti drave. Drava svojom regulativom i drugim merama i aktivnostima propisuje odreena pravila kojih se moraju pridravati svi subjekti kojima su namenjeni. Ona je zainteresovana za dobre odnose izmeu poslodavca i zaposlenih. Uticaj drave na privredne subjekte i sistem upravljanja ostvaruje se i pospeivanjem procesa kolektivnog pregovaranja, proirivanjem dejstva kolektivnih ugovora, aktivnom politikom zapoljavanja i slino. Moemo zakljuiti da je uticaj drave na organizaciju i sistem upravljanja ljudskim resursima dvojak, i to: uticaj koji se ostvaruje posredstvom njene normativne delatnosti i uticaj koji se ostvaruje posredstvom drugih njenih aktivnosti. Normativna delatnost: normativna delatnost u oblasti radnih odnosa (drava ustavom, zakonima i podzakonskim aktima utvruje odreena pravila i principe preko kojih obezbeuje ostvarivanje i zatitu osnovnih prava iz radnog odnosa, a menadment ljudskih resursa bira najpogodniji nain za njihovo primenjivanje); normativna delatnost u drugim oblastima (na upravljanje ljudskim resursima imaju uticaj propisi koji se donose u oblasti ekonomske, razvojne i socijalne politike, politike cena, carinske, kreditne i poreske politike itd.)
Menadment ljudskih resursa Posebne aktivnosti drave:
37
pospeivanje procesa kolektivnog pregovaranja (drava odgovarajuim merama i aktivnostima podstie organizacije poslodavaca i sindikata na dijalog i saradnju); pruanje pomoi u mirnom reavanju kolektivnih radnih sporova; aktivna politika zapoljavanja (preduzimanje aktivnosti usmerenih u pravcu otvaranja novih radnih mesta i podsticanje poslodavaca na zapoljavanje novih radnika) 2) Ekonomsko okruenje organizacije je faktor koji znaajno utie na upravljanje ljudskim resursima. Da bi se opstalo na tritu u uslovima trine konkurencije, neophodno je obezbediti i staviti u funkciju sav neophodni potencijal, ukljuujui i ljudske resurse. Ljudski resursi se smatraju najvanijim ekonomskim i razvojnim resursom savremene organizacije. Menadment ljudskih resursa treba da pronae, obezbedi, obui, odri i razvija ljudske resurse radi ostvarenja dobrih poslovnih rezultata. Ukoliko su dobri poslovni rezultati to je znak da je izabrani model upravljanja ljudskim resursima dobar, i obratno. Na model upravljanja ljudskim resursima utie model trine privrede i drugi ekonomski faktori. Model trine privrede i njihov uticaj na upravljanje ljudskim resursima: model slobodnog trita (kontrola privrednih tokova od strane drave svedena je na minimum, a radnici su nedovoljno zatieni. Zastupljen je koncept tvrdog upravljanja ljudskim resursima u cilju realizacije trenutnih interesa, a zapostavljena je obuka, razvoj i dugorona briga o kadrovima.); model socijalne trine privrede (drava je opredeljena za ouvanje socijalnog mira i veu socijalnu sigurnost zaposlenih, a segmentima upravljanja ljudskim resursima poklanja se maksimalna panja i zastupljen je koncept mekog upravljanja.); japanski model (ljudski resursi su najvee blago organizacije, a odnosi izmeu radnika i menadera su veoma korektni, zasnovani na saradnji i na meusobnom uvaavanju)
38
Uticaj drugih faktora na upravljanje ljudskim resursima: ekonomska globalizacija dovodi do razvoja novih metoda upravljanja; ekonomska samostalnost organizacije u uslovima konkurencije doprinosi znaaju ljudskih resursa. trine
3) Kulturno okruenje. Sprovedenim kulturolokim istraivanjima i dobijenim rezultatima utvreno je da kultura okruenja ne opredeljuje samo nain ivota ve i nain rada i poslovanja. U drutvima gde postoji visok stepen poverenja izmeu ljudi, dominiraju velike organizacije (Japan, Nemaka, SAD), a u drutvima sa niskim stepenom poverenja dominiraju mala i porodina preduzea (Italija i Grka). Uticaj vrednosti amerikog i japanskog drutva, koji bitno opredeljuje i odnos prema radu, prikazan je na emi 4.
ema 3: Vrednosti amerikog i japanskog drutva17 S A D Individualizam Autonomija Konkurencija Individualno postignue Karijera i uspeh Razlike i lino bogaenje Pojedinani rezultati i nagrade Profesionalnost i kompetentnost Efikasnost i profit Japan Kolektivizam Zajednitvo Saradnja i harmonija Senioritet i potovanje Pripadnost organizaciji i drutvu Jednakost drutvenih interesa Grupni rezultati i nagrade Prioriteti i etika Dugoroni razvoj i uspenost
Uticaji kulture na upravljanje ljudskim resursima su razliiti (videti tabelu 3): kultura utie na strategiju i strukturu organizacije, na odnose
17 Kuli, . , Menadment ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 90
39
izmeu privrednih partnera i na uvaavanje oveka; kultura i kulturne vrednosti utiu na produktivnost, motivaciju i potrebu ljudi da se obrazuju, menjaju i razvijaju; kulturno okruenje utie na nain napredovanja, stil upravljanja i odnose izmeu poslodavaca i zaposlenih.
Tabela 3: Aspekti kulturnih razlika
Znaenje i odnos prema pojmovima u kulturama Pojmovi menadmenta

Preduzee Cilj preduzea Zaposleni Meuljudski odnosi Profit Motiv za rad Proizvodnja Personal Napredovanje Plata
SAD
Tim u sportu Pobediti Igrai u timu Funkcionalni Cilj sam po sebi Individualna zarada Produktivnost Efikasnost Saglasno sposobnostima Saglasno rezultatima
JAPAN
Porodica Preiveti Deca u porodici Emocionalni Sredstvo za ostvarenje cilja Grupna atmosfera Trening Odravanje Saglasno lojalnosti Nagrada za strpljenje
Menadment ljudskih resursa mora uvaavati kulturno okruenje i kulturne razlike i da to koristi kao podsticaj za razvoj organizacije i trinu konkurentnost. Aktuelne promene i procesi u okruenju utiu na organizaciju i strategiju ljudskih resursa. Da bi organizacija mogla pravovremeno i efikasno odgovoriti na uticaj okruenja potrebno je pravovremeno i neprekidno prikupljati podatke o tom okruenju, analizirati okruenje i planirati reakcije. Torington, Hol i Tejlor (2004), predlau izradu mape okruenja, za odreeni period, prikazanu u obliku toka (ema 4).
40
ema 4: Mapa okruenja
Svaki od delova toka moe predstavljati faktor okruenja. Na primer faktor potencijalni radnici, moe se razraditi pretpostavkom kakve e zahteve taj faktor imati prema organizaciji i kako bi organizacija trebalo da odgovori da bi postigla ciljeve. Zahtevi potencijalnih radnika mogu da budu: potreba za karijerom, a ne za poslom; elja da se prema njima odnose kao prema ljudima, a ne kao prema mainama; elja za boljom obukom, i slino. Menaderi moraju da razmotre ta bi organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve i postigla organizacioni cilj.
1.6. Strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa

Sve vie se zastupa stav da je konkurentska prednost u poslovanju pre ljudski potencijal nego dostupnost kapitala ili upotreba tehnologija. Neki zapadni autori18 tvrde da kvalitet menadmenta ljudskih resursa najbitnije utie na rad i poslovanje organizacije. Jedna od najznaajnijih razlika izmeu MLJR i personalnog menadmenta je strateki pristup. Ljudski resursi moraju biti kljuni igrai. Strategija ljudskih resursa se postepeno menjala i razvijala. Smatra se da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana kako je Tajson (Tyson, 1995) definisao kao namere korporacije oigledne i skrivene u odnosu na upravljanje zaposlenima,
18 Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, No 4, pp.443
Menadment ljudskih resursa izraene kroz filozofiju, politiku i praksu.
41
Strategija je politiki i razvojni proces koja se formira, a ne formulie, i koja se menja u skladu sa dogaajima unutar organizacije i okruenja. Organizaciona celina za ljudske resurse esto je iskljuena iz procesa formiranja strategije, dok se strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija. Ulrih (Ulrich, 1998) istie da je meu kvalitetima najuspenijih organizacija sposobnost da se strategija brzo sprovede u delo, odnosno da se izvri implementacija strategije ljudskih resursa. Na emi 5., dat je prikaz moguih odnosa izmeu organizacije i strategije upravljanja ljudskim resursima. Te odnose karakterie pet razliitih modela, i to: model odvajanja (A) est je sluaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji nikakva povezanost izmeu strategije ljudskih odnosa i organizacione strategije;
ema 5: Mogui odnosi izmeu organizacije i strategije ljudskih resursa19 19 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 32.
42
Menadment ljudskih resursa model uklapanja (B) predvia uklapanje strategije ljudskih resursa u organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao klju u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model je zastupljen u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju sa top menadmenta na nie organizacione celine, ali se i od organizacionih celina (ukljuujui i organizacionu celinu za ljudske resurse) oekuje da predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti realizaciju organizacione strategije; model dijaloga (V) ukljuuje uzajamnu komunikaciju i razmatra druge mogunosti organizacione strategije; holistiki model (G) ljudske resurse tretira kao klju konkurentske prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu (Bairdy, 1983) nema strategije bez strategije ljudskih resursa; model zasnovan na ljudskim resursima (D) ljudske potencijale predstavlja kao klju konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj model je odraz strateke MLJR perspektive koja se zasniva na resursima i posmatra ga kao zaokret ljudskih resursa od implemenatora strategije do pokretake snage u formulaciji strategije.
Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadmentu ljudskih resursa (MLJR), i to: 1) Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadmenta ljudskih resursa kao najbolje prakse, baziran na etiri cilja politike ljudskih resursa koji moraju biti postignuti da bi se dolo do eljenih organizacionih razultata (ema 7). strateka integracija - MLJR je integrisan u strateko planiranje; posveenost - zaposleni su deo organizacije to pokazuju odnosom prema uinku; fleksibilnost - struktura organizacije je prilagodljiva; kvalitet - visoko kvalitetni radnici obezbeuju visok kvalitet robe i usluga.
43
ema 6: Ciljevi politike ljudskih resursa20
2) Pristup uklapanju ili mogunosti podrazumeva spoljanje uklapanje (strategija ljudskih resursa se uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutranje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno se uklapaju). ema 8., prikazuje menadment ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju.
20 Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel Management, Januar, p. 49.
44
ema 7: Strategijski menadment i uticaji okruenja21
Na emi br. 9., model je prikazan kao okvir u kome se selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje uzajamno podstiu u cilju produktivnosti zaposlenih.
ema 8: Ciklus ljudskih resursa22
Teorijski pristup uklapanju ili mogunosti mnogo je analiziran, istraivan, potvrivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznoene ovaj model jo uvek postoji.
21 Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource Management, p. 35. 22 Ibid, str. 41
45
3) Pristup koji se zasniva na resursima - zasniva se na vezi izmeu unutranjih resursa, strategije i uinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbeuje se konkurentska prednost. Postoje etiri naina na koje ljudski resursi ostvaruju konkurentsku prednost, i to: resurs mora imati vrednost - spajanjem kompetencije pojedinca sa zahtevima organizacije procenjuje se vrednost; neuestalost resursa - potekoe koje imaju organizacije u traganju za naj talentima; oteano imitiranje resursa - nemogunost konkurenata da kopiraju resurs; resurs treba da bude nezamenljiv - ljudski resursi ne postaju dotrajali za razliku od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo trite. Pristup koji se zasniva na resursima esto je posveen liderima, a Boksal (Boxall, 1996) tvrdi da ovaj pristup daje osnovu za razvoj osnovnog resursa - lidera u organizaciji. Odnos izmeu ljudskog kapitala, prakse ljudskih resursa i konkurentske prednosti (ema 10) daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor konkurentske prednosti i kreiranja strateke sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omoguiti da organizacija ui bre i efektnije od konkurenata, ime postaje inteligentnija i fleksibilnija od svojih rivala. Prakse ljudskih resursa moraju regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa i stvarati vrstu konkurentsku praksu u samoj organizaciji. U organizaciji takoe mora postojati sklad izmeu interesa zaposlenih i interesa organizacije.
ema 9: Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti23 23 Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management, vol.5, No.2 p.318. prema: Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 43.
46
Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri ukljuene u planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko e strunjaci za ljudske resurse biti ukljueni u strategiju ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruenja, kulture organizacije, glavnog izvrnog direktora, lanstva u upravnom odboru i od kvaliteta viih strunjaka za ljudske resurse. Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse eli da ima znaajan uticaj u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da govori poslovnim i finansijskim jezikom, kao i da: obrazloi aktivnosti vezane za ljudske resurse u pogledu poslovnog uspeha; sprovodi aktivnosti najpre kao poslovni menader, a potom kao menader za ljudske resurse; postavi linijske menadere za ljudske resurse; koncentrie se na poslovne prioritete; ponudi sposobnosti promenljivog menadmenta koje se mogu odmah primeniti.24
1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa

Promene koje je uslovila naunotehnika i tehnoloka revolucija izmenilo je koncept, strukturu i izgled tradicionalne organizacije. Organizacije u kojima ljudi rade, neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajui nove trendove i probleme koji zahtevaju razmatranje i reavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na menadment ljudskih resursa. Takvim trendovima, odnosno okolnostima, smatraju se: 1) Rastua konkurencija. Najznaajnija novina sa kojom se susree menadment ljudskih resursa u savremenom okruenju je rastua konkurencija na tritu proizvoda koja sniava cene i utie na odeljenje (sektor) za ljudske resurse da ukinu pojedina radna mesta i da razviju nove naine inteziviranja samog rada. Ukoliko se organizacija odlui za poveanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne smanjenje cena, to za sobom povlai potrebu za pronalaenjem i motivisanjem visokokvalifikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija niih cena ili vee
24 Ibid, str. 44.
47
vrednosti, neophodne su korenite promene prema zaposlenima. Suoene sa pojaanim pritiskom konkurencije poslednjih godina, organizacije sve ee pribegavaju pored zvaninog ugovora i sklapanju psiholokog ugovora 25 sa zaposlenima. Psiholoki ugovor se odnosi na oekivanja, odnosno ta jedna strana dobija od druge. Svakako je i novina prestanak dugoronog zaposlenja odnosno zaposlenja za ceo ivot. Rastua konkurencija delovanjem na slubu za ljudske resurse poveava pritisak na samo slubu (odeljenje) da opravda svoje postojanje. U poslednje vreme pojaano je interesovanje za naine procene doprinosa slube za ljudske resurse ostvarivanju poslovnih ciljeva. 2) Upravljanje internacionalnim poslovima. Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih kompanija, to zahteva vei broj zaposlenih strunjaka za ljudske resurse koji rade u organizacijama koje poseduje i kontrolie neko iz inostranstva. Problemi koji se javljaju u globalizaciji su institucionalne i kulturne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostavljati ravnoteu globalnih i lokalnih menadera za ljudske resurse. 3) Tehnoloke inovacije. Pre svega one u sferi informacionih tehnologija i telekomunikacija koje se neprestano razvijaju i ima direktan uticaj na razvoj i upravljanje ljudskim resursima. Mogue je definisati tri tipa izazova koji se postavljaju pred odeljenja za ljudske resurse, a koji su posledica pomenutog napretka. Prvi tip izazova je nain na koji odeljenja za ljudske resurse obavljaju svoj posao, i to: korienje elektronske pote i Interneta za komunikaciju i informisanje; korienje Interneta kao novog naina za regrutovanje; razvoj Internet pristupa obuci i uenju; korienje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka
25 Novi psiholoki ugovor moe se prikazati na sledei nain: Trudiu se u svom poslu i biu kreativan. Za uzvrat oekujem platu koja odgovara mom doprinosu, kao i trinoj vrednosti. Iako na odnos moe biti kratkoroan, ostau u organizaciji dokle god mi se budu ukazivale mogunosti za usavravanje koje mi je potrebno za napredak u karijeri. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 18.
48
Menadment ljudskih resursa o zaposlenima i pisanje izvetaja; primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao to su planiranje ljudskih resursa i administracija u vezi sa obraunom plata.26
Drugi tip izazova koje tehnologija uzrokuje je u optim promenama u organizaciji. To uslovljava da odeljenja za ljudske resurse, kroz aktivnosti regrutovanja i selekciji dovode u organizaciju ljude potrebnih i vrlo razliitih znanja, sposobnosti i kvaliteta, koji odgovaraju savremenim, ali i buduim promenama izazvanih tehnolokim razvojem. Trei tip izazova na koji razvoj tehnologije utie su u promenama menadmenta ljudskih resursa. Ali pre svega u potrebi da se pronau novi naini upravljanja zaposlenima koji rade na poslovima istraivanja i razvoja radi napretka organizacije. 4) Poslovanje u skladu sa vaeim propisima. Strunjaci za ljudske resurse moraju da prate i postupaju u skladu sa zakonima i propisima iji je broj sve vei, a koji se odnose na oblasti zapoljavanja, zdravstvene i socijalne zatite, polne i rasne diskriminacije, neosnovanog otputanja, prava porodilja, priznavanje sindikata i drugo. To sve dovodi do porasta trokova zapoljavanja, nespremnosti otvaranja novih radnih mesta, ali i do vee socijalne sigurnosti radnika. 5) Sindikalno delovanje27. Za MLJR je bitno da uspostavi dobar i produktivan odnos sa sindikatom koji radi na poboljanju uspeha poslovanja. Sindikati vrlo esto podravaju i doprinose konstruktivnim inicijativama menadmenta i navode da primetimo stvari kojih inae ne bismo bili svesni. 6) Etika pitanja. Menadment ljudskih resursa je oduvek imao etiku dimenziju, ali se esto susree i sa etikim dilemama karakteristinim za sluajeve gde postoji konflikt izmeu onoga to je u interesu organizacije i onoga to pojedinci na osnovu svojih etikih principa smatraju ispravnim. Po pitanjima ljudskih resursa organizacija moe biti kritikovana iz etikih razloga, kao na primer: izbegavanje davanja odgovora o radnoj organizaciji;
26 Ibid, str. 20. 27 U naim uslovima (tranzicije i privatizacije) od presudnog je znaaja za poboljanje uslova rada i sigurnosti zaposlenih.
49
otputanje nekoga zato to je loeg zdravlja; ignorisanje potreba za promenama zdravstvene sigurnosti jer to iziskuje vea ulaganja; pruanje mogunosti obuke jednima, a uskraivanje drugima; diskriminacija na osnovu starosne dobi, pola i drugo. Strunjaci iz oblasti ljudskih resursa moraju se energino zalagati za spoj efikasnosti i pravinosti i moraju izgraditi vrst poslovni osnov za okretanje ka etici, otvorenosti i doslednosti prema zaposlenima. 7) Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju. Ovo gledite (dilema) predstavlja okosnicu teorijskih rasprava i debata meu teoretiarima menadmenta ljudskih resursa. Ovo gledite postavlja pitanje da li postoji najbolji nain izvoenja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse, a da je primenljiv svuda. Deo autora28, tvrdi da postoje odreene prakse ljudskih resursa ijom primenom se pomae organizaciji da stekne prednost nad konkurentima i oni su zagovornici gledita najbolje prakse. Najbolja praksa u menadmentu ljudskih resursa podrazumeva savremene metode selekcije, posveenost zaposlenih, permanentno obrazovanje, razvoj zaposlenih, nagraivanje i poboljanje uslova rada. S druge strane, pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utie na ciljeve organizacije, kao to su nizak nivo odsustvovanja, stope fluktuacije otkaza i upranjenih radnih mesta, kao i na visok kvalitet produktivnosti.29 Gledite najboljeg uklapanja nastalo je pedesetih godina prolog veka. U ovom gleditu istie se veza izmeu prakse menadmenta ljudskih resursa i ostvarivanja prednosti nad konkurentima, ali se istie i zavisnost od konkretnih okolnosti u svakoj organizaciji. Ono to je najbolje za jednog ne mora da bude najbolje za drugog. Konana odluka o oba ova gledita jo nije donesena.
28 Wood and Albanese, 1995; Patterson, 1998; Guest, 2000. 29 Guest, 2000, prema: D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 26.
50
1.8. Zakonski okviri menadmenta ljudskih resursa

Vana karakteristika funkcije MLJR je da je oblast radnih odnosa u svim zemljama u znaajnoj meri ureena manje ili vie razvijenom zakonskom regulativom. Stepen razvijenosti zakonske regulative zavisi od uloge drave u determinisanju odnosa na tritu rada. Najvaniji zakonski akt kojim se tite pojedinana prava zaposlenog jeste Ugovor o radu koji se zakljuuje izmeu zaposlenog i poslodavca. Pored ugovora o radu, zakonom je dozvoljeno da zaposleni kolektivno, preko sindikata, pregovaraju sa poslodavcem o optim uslovima rada, kao to su: zarade, broj radnih sati i radni uslovi. Sindikat nastaje udruivanjem zaposlenih koji stupanjem u sindikat uplauju lanarinu, to predstavlja glavni izvor financiranja sindikata. Zaposleni se organizuju kroz sindikate iz razliitih razloga. Na primer, u Izraelu se zaposleni udruuju u sindikate, jer veruju u socijalnu pravednost koju sindikat simbolizuje. Zaposleni u SAD se sindikalno organizuju obino u sledeim situacijama: kada su nezadovoljni odreenim aspektima uslova rada. kada osete da nemaju dovoljan uticaj na menadment i poslodavca u pogledu implementacije eljenih promena i kada sindikalno organizovanje vide kao jedino reenje za svoje probleme. Psiholoka istraivanja pokazuju da postoje tri osnovna razloga zato se zaposleni organizuju u sindikate: (1) percepcija o radnom okruenju, (2) elja da utiu na uslove rada i (3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata30. Dogovoreni uslovi izmeu poslodavca i zaposlenih -sindikata utvruju se kroz kolektivno pregovaranje koje prethodi zakljuivanju kolektivnog ugovora izmeu poslodavca, sa jedne strane, i zaposlenih sindikata, s druge strane. Kolektivni ugovori se obino zakljuuju na period od dve do tri godine, nakon ega ponovo dolazi do pregovaranja oko elemenata ugovora. Obavezni elementi kolektivnog ugovora, odnosno teme pregovaranja su: zarade, duina radnog vremena i uslovi rada i zapoljavanja. Sindikati imaju znaajan uticaj na politike i prakse MLJR, s obzirom na svoju pregovaraku mo, koja je podrana i zatiena zakonskim propisima. U sluaju nepostojanja sindikata poslodavci primenjuju politike MLJR koje u svom fokusu u daleko veoj meri imaju efikasnost. Na primer, u kompanijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani verovatnije je da e se prilikom izbora visine zarada kompanija odluiti
30 Petkovi, Mirjana i dr. Organizacija, 5. izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 440
51
za strategiju jednakosti trinim zaradama, jer je trini nivo zarada najefikasniji nain alokacije trokova rada. Meutim, u situaciji kada poslodavci moraju da pregovaraju sa sindikatom, oni u prakse i politike MLJR jednostavno moraju ukljuiti zahteve i preferencije veine zaposlenih koje sindikat predstavlja. Tada je verovatnije da e kompanija izabrati strategiju vostva u platama, jer je standardan zahtev zaposlenih da imaju vee zarade. Implikacije na politiku zapoljavanja. Uobiajena praksa je da se u organizacijama koje imaju kolektivni ugovor sa sindikatom anse za napredovanjem, dobijanjem odgovornih zadataka i premetajima, zaposlenima pruaju na osnovu duine radnog staa u toj kompaniji senioriteta. Slino je i sa politikom otputanja u sluaju pojave vika zaposlenih - obino vai pravilo da je poslednji zaposlen prvi otputen. Takoe, prisutna je i manja fleksibilnost u promeni radnih uslova. Nasuprot njima, u organizacijama u kojima nema sindikata anse zaposlenima se pruaju i kroz prava na razne vrste stimulacija za natprosene performanse. Menaderi u takvim kompanijama imaju vei autoritet i uticaj, pa mogu znaajno uticati na premetaje zaposlenih, njihove zarade i odluke o unapreenjima. U takvim kompanijama verovatnije je da e kriterijumi za otputanje zaposlenih u sluaju pojave tehnolokog vika kombinovati duinu radnog staa sa radnim performansama zaposlenih. Takoe, menadment je slobodan da menja naine i procedure rada na nain da obezbedi maksimalnu produktivnost. Implikacije na politiku razvoja zaposlenih. U kompanijama u kojima su zaposleni sindikalno organizovani, upotreba sistema ocenjivanja performansi zaposlenih je vrlo retka pojava, budui da su u ulozi ocenjivaa obino neposredni rukovodioci, to je za veinu sindikata problematino, posebno ako se ocene koriste kao osnova za donoenje odluka o premetajima ili visini zarada. Sindikati najveu upotrebnu vrednost vide u korienju sistema ocenjivanja performansi za potrebe davanja povratne informacije zaposlenima o tome kako su radili u prethodnom periodu - ciklusu ocenjivanja. S druge strane, u kompanijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani daleko je ea upotreba sistema za ocenjivanje performansi zaposlenih, budui da se ocene koriste kao osnova za odreivanje veliine poviica, unapreenja, dodeljivanje zahtevnijih i odgovornijih poslova, planiranje karijere, potrebe obuke zaposlenih, otputanje u sluaju pojave vika zaposlenih i davanje otkaza. U pogledu duine zaposlenja, kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da zapoljavaju ljude na dui rok.
52
Osnovni razlozi zato je stopa fluktuacije zaposlenih u sindikalno organizovanim sredinama manja su: (1) zaposleni - lanovi sindikata su skloniji da izraze svoje nezadovoljstvo kroz proceduru ulaganja albe, to predstavlja alternativu klasinom otkazu; (2) u sindikalno organizovanim kompanijama poslodavci obino plaaju vie osnovne plate, to zaposlenima, u sluaju da ele da napuste kompaniju, znaajno oteava nalaenje posla koji je podjednako dobro plaen. Zato su kompanije sa sindikalno organizovanim zaposlenima spremnije da vie novca investiraju u obuku i razvoj svojih zaposlenih u dugom roku. Implikacije na politiku zarada. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani imaju, po pravilu, vie trokove rada, jer plaaju vie osnovne plate svojim zaposlenima. Neka istraivanja u SAD pokazuju da sindikalno organizovani zaposleni u proseku imaju 10 do 20% viu platu od zaposlenih u slinim delatnostima koji nisu sindikalno organizovani.27 Prisustvo/odsustvo sindikata, takoe, utie i na odluke i politiku davanja poviica. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da linearno svima poveaju plate za dogovoreni procenat radi odravanja kupovne moi zarada, nego da primenjuju planove davanja poviica prema individualnim performansama. Sindikati smatraju da individualizacija poviica utie na pogoranje odnosa izmeu zaposlenih, jer postiu konkurenciju i takmienje, to umanjuje solidarnost zaposlenih. Takoe, sindikati, po pravilu, imaju skeptian stav prema pravednosti odluka o davanju poviica od strane menadera. Slian stav sindikati imaju i prema raznim drugim vrstama individualnih stimulacija. S druge strane, vrlo esto sindikati imaju pozitivan stav prema grupnim stimulacijama (uee u koristima / utedama, uee u profitu), smatrajui da one podstiu i jaaju kohezivnost grupe. Takoe, sindikat mnogo vie panje posveuje pregovorima u vezi sa beneficijama na koje zaposleni imaju pravo, pa tokom procesa kolektivnog pregovaranja uspevaju da se izbore za povoljnije uslove nego zaposleni koji nisu sindikalno organizovani, u pogledu zdravstvenog osiguranja, penzijskog osiguranja i osiguranja ivota. S druge strane, kompanije u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani su sklonije da primenjuju razne planove zarada bazirane na individualnim performansama, postoji vea fleksibilnost u odreivanju zarada, i postoji podela rizika izmeu poslodavca i zaposlenih.
53
1.9. Menadment ljudskih resursa u domaoj praksi

Oblast MLJR u Republici Srbiji, slino drugim zemljama, je u znaajnoj meri ureena zakonskom regulativom iz oblasti rada i radnih odnosa, koja obuhvata veliki broj zakona kojim se ureuju oblast rada i sindikalnog organizovanja. trajkovi, voenje evidencije u oblasti rada, radno vreme, dravni praznici i sl. Zakonska regulativa, takoe, ureuje i oblast zatite zaposlenih na radu. Za ureivanje oblasti rada, prava, obaveza i odgovornosti po osnovu rada najznaajniji zakonski akt je Zakon o radu. Zakonom o radu ureduju se razliite oblasti rada i radnih odnosa: osnovna prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radna vreme, odmori i odsustva, zatita zaposlenih, zarada i druga primanja zaposlenih, zabrana konkurencije, prestanak radnog odnosa, ostvarivanje i zatita prava zaposlenih, oblast privremenih i povremenih poslova, samozapoljavanja, kao i oblast kolektivnog pregovaranja. Prava, obaveze i odgovornosti po osnovu rada mogu se utvrivati i podzakonskim aktima, kao to su Pravilnik o radu i Kolektivni ugovor (Opti akti) i Ugovor o radu. Pri tome se optim aktima zaposlenom ne mogu dati manja, ali mogu vea prava u odnosu na ona predviena Zakonom o radu. Davanje manjih prava zaposlenom ugovorom o radu nego to je to predvieno zakonom, povlai nitavnost lanova ugovora kojima se definiu ta manja prava. U pogledu organizacije funkcije MLJR u srpskim preduzeima, za razliku od uspenih svetskih kompanija i tretmana menadmenta ljudskih resursa u razvijenim zemljama, ona je u prilinoj meri nerazvijena. Ona u veini preduzea i ne postoji pod tim imenom. Na nju se obino nailazi pod imenom kadrovska funkcija. Kadrovska funkcija u veini preduzea se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidencija zaposlenih, praenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korienja godinjih odmora, evidencija dolaska na posao, organizacija sporadinih programa obuke za odreene grupe zaposlenih i si. Time su mnoge vane oblasti menadmenta ljudskih resursa zanemarene: planiranje, analiza poslova, selekcija kandidata, nagraivanje, ocena performansi, sistematska obuka i razvoj zaposlenih i si.
54
Zanemarivanje funkcije MLJR imalo je za posledicu i njeno specifino organizaciono pozicioniranje u strukturi preduzea. Uobiajeno reenje je da se kadrovski poslovi grupiu zajedno sa optim i pravnim poslovima u Sektoru optih, pravnih i kadrovskih poslova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzira na veliinu preduzea, uglavnom bazira na dva radna mesta: Rukovodilac kadrovskih poslova i Referent za kadrovske poslove, sa manjim ili veim brojem izvrioca u zavisnosti od veliine preduzea, odnosno broja zaposlenih. Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svode na srednju strunu spremu ili ako je zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju pravnici. Neki poslovi iz oblasti menadmenta ljudskih resursa obino se obavljaju na jo jednom radnom mestu lociranom u pravnoj slubi - Pravni referent - koji se bavi poslovima izrade i uvanja ugovora o radu. Ovakvo organizaciono reenje je dalje vodilo zanemarivanju ove funkcije i onemoguavanju razvoja ovih poslova i specijalizacije strunjaka koji bi se na pravi nain bavili ovom funkcijom. Za oekivati je da e privatizacija drutvenih preduzea, dalje jaanje konkurencije i ulazak stranih kompanija dovesti do znaajnih pomeranja na tritu rada, pa e funkcija MLJR sve vie dobijati na znaaju. Sa poveanjem znaaja ove funkcije, top menadment preduzea morae da razmisli o organizacionom i personalnom jaanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u zasebnu organizacionu jedinicu i zapoljavanje strunjaka humanistikih profila31 koji e se profesionalno baviti ovim poslovima.
REZIME: Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se vezuje za poetak XX veka, kada je to najpre bila profesija. Karakterie je: pragmatinost, multidisciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije. MLJR istovremeno predstavlja i vanu poslovnu funkciju u organizaciji, koju ini nekoliko funkcionalnih oblasti aktivnosti: zapoljavanje, razvoj zaposlenih, nagraivanje i zatita zaposlenih. Nosioci funkcije menadmenta ljudskih resursa su, pored sektora ljudskih resursa, i svi nivoi menadmenta u organizaciji: strateki, srednji i operativni. Na MLJR utiu razliiti faktori okruenja, i oni se mogu podeliti na: interne
31 U svetu, ovim poslovima se bave preteno strunjaci iz oblasti psihologije, andragogije, prava i dr..
55
(karakteristike organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji) i eksternih (aktivnosti drave, ekonomsko i kulturno okruenje). Strategijski pristup MLJR podrazumeva vie modela i to: odvajanja, uklapanja, dijaloga, holistiki model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teorijska pristupa: univerzalni pristup, pristup uklapanju ili mogunostima i pristup koji se zasniva na resursima. Najznaajniji trendovi u oblasti menadment ljudskih resursa su: dalje usporavanje privrednog rasta, porast konkurencije, internet revolucija, globalizacija, promene radnog zakonodavstva, sindikalno delovanje, etika pitanja poslovanja i promene karakteristika radne snage. U naim preduzeima funkcija MLJR je prilino nerazvijena, mnoge vane oblasti su zanemarene i najee se sree pod nazivom kadrovska funkciju koja se svodi na nekoliko osnovnih administrativnih aktivnosti.
Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. Kako definiemo menadment ljudskih resursa? 2. Karakteristike upravljanja ljudskim resursima? 3. Koje funkcije ima MLJR? 4. Nabrojte faktore koji utiu na MLJR? 5. ta podrazumevamo pod strategijskim pristupom menadmentu ljudskih resursa?
56
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO PONAANJE U ORGANIZACIJI

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEE TEME: PONAANJE LJUDI U ORGANIZACIJI MOTIVACIJA LIDERSTVO - VOSTVO GRUPNO PONAANJE KOMUNIKACIJA
57
2. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO PONAANJE U ORGANIZACIJI

Organizaciono ponaanje (Organisational behaviour) je podruje organizacije koje prouava ponaanje ljudi u organizacijama, od nivoa pojedinca, preko radnih grupa i timova, do najireg nivoa, kakav je organizacija kao celina. To znai da se ponaanje ljudi u organizacijama izuava na tri nivoa, i to: individualnom, grupnom i organizacionom (vidi sliku 1).
Slika 1: Nivoi organizacionog ponaanja
Organizaciono ponaanje ukljuuje izuavanje niza organizacionih koncepata i na njima zasnovanih aktivnosti koje omoguavaju razumevanje ponaanja ljudi u organizaciji i promenu tog ponaanja od strane menadera. Svrha ovog poglavlja nije da obezbedi detaljno izuavanje ljudskog ponaanja, ve da osvetli kljuna pitanja za pravilno razumevanje ljudskog ponaanja u toku rada. Razumevanje i korienje ovih saznanja je sutinsko za efektivni menadment ljudskih resursa. Podruja ljudskog ponaanja koja emo obraditi u ovom delu su oznaena pojmovima motivacije, liderstva, grupnog ponaanja i komunikacije.
58
2.1. Ponaanje ljudi u organizaciji

ovek u organizacionu sredinu dolazi sa svojim linim osobinama i iskustvom. Zaposleni sa okruenjem uspostavlja interakciju koja rezultira individualnim ponaanjem. Lideri i menaderi oblikuju ponaanje zaposlenih kroz menjanje individua i menjanje situacije. Poznavanje ponaanja zaposlenih u organizaciji ima za cilj da se omogui razumevanje, predvianje i kontrola ponaanja zaposlenih. Lideri moraju poznavati elementarne tipove linosti, njihove karakterne osobine i najprikladniji nain komunikacije sa njima radi uticaja na njihovo ponaanje. Nauka o ponaanju zaposlenih usmerena je u pravcu poboljanja meuljudskih odnosa i uslova rada sa poveanjem radnih efekata. Da bi lideri mogli da utiu na ponaanje zaposlenih oni moraju dobro poznavati line karakteristike zaposlenih i ta je to znaajno uticalo na tako ispoljena ponaanja. Na ponaanje zaposlenih u organizaciji utiu mnogi inioci. Kejt Devis (Keith Davis) ukazuje na brojne koncepte koji utiu na ponaanje u organizaciji, od kojih su najznaajniji: Opaanje. Pravilno opaanje zaposlenih od strane lidera je veoma znaajno. Opaanjem je potrebno stvoriti jednu celinu o oveku. Uzimajui u obzir situaciju i uslove potrebno je opaanje njihovih emocija, akcija, motiva i osobina linosti. Znanje. U savremenim organizacijama pored znanja o radu potrebna su i znanja o zaposlenima i organizaciji. Znanje o radu svakog pojedinca doprinosi boljem obavljanju posla i boljem meusobnom razumevanju. Znanje lidera o zaposlenima doprinosi pravovremenom preduzimanju mera na planu njihovog osposobljavanja. Motivacija. Najznaajniji inioci motivacije su ljudske potrebe od ijih zadovoljenja zavisi i stepen motivacije zaposlenih. Status pojedinca u organizaciji predstavlja pozicija kojom su odreena prava, obaveze, dunosti, odgovornosti, imunitet i neka ogranienja u ponaanju. Izvori statusa su posao, organizacioni nivo i sama linost (starost, obrazovanje, sta u organizaciji, strunost, religija, drutvenost i slino). Uticaj na ponaanje zaposlenog definisana je pravilima organizacije.
59
Mo je sposobnost pojedinca da utie na ponaanje drugih. U teorijama ponaanja smatra se da je mo pojedinca daleko ira od one koja je formalnom organizacijom odreena. Korienje moi u radu organizacije moe imati i pozitivne i negativne konotacije. Grupa. ein (Schein) definie psiholoku grupu kao odreen broj ljudi koji su u meusobnoj interakciji, svesni su i prihvataju jedan drugoga i razumeju se i prihvataju kao grupa, imaju zajedniki interes ili cilj. Komunikacije su veoma znaajne za funkcionisanje cele grupe i organizacije. Da bi se uspostavili dobri odnosi u radnoj grupi, mora se uspostaviti dobra komunikacija meu njenim lanovima, odnosno komunikacija mora da bude dvosmerna. Upravljanje treba da bude u funkciji stimulisanja, usmeravanja i motivacije zaposlenih, a radi ostvarenja postavljenih zadataka. Na uspeh u upravljanju zaposlenima utiu mnogi faktori, od kojih su najznaajniji: lider, podreeni, pristup upravljanju i nain upravljanja. Konflikti. Najei uzroci konflikata su u borbi pojedinaca za razne vrednosti u organizaciji kao to su: vlast, mo, novac, poloaj i slino. Konflikt se dele prema akterima koji u njima uestvuju na: intrapersonalne konflikte, konflikte uloga, interpersonalne konflikte, konflikte u grupi i meugrupne konflikte. Participacija radnika. Participacija se definie kao mentalno i emotivno ukljuivanje linosti u grupnu situaciju koja ga podstie da doprinese grupnim ciljevima i da deli odgovornost sa njima. Participacija funkcionie ukoliko postoji interakcija izmeu radnika sa jedne strane i rukovodilaca sa druge strane i tada je nivo produktivnosti vei. Pored ve pomenutih inilaca ljudskog ponaanja, intenzivna istraivanja u oblasti ljudskog ponaanja i ljudske prirode rezultirala su razliitim teorijama o fenomenu ljudskog ponaanja, radne motivacije, radne klime, organizacione kulture i dr. Svakako, da je najstariji i najpoznatiji koncept nastao u okviru tada aktuelne kole naunog upravljanja iji je predstavnik bio Frederik Tejlor. Ovaj pristup ponaanju i motivaciji zaposlenih imao je obeleja mehanikog tretiranja zaposlenih. Zaposleni su tretirani kao maine, koji e, ako im se stvore neophodne pretpostavke za rad, raditi u kontinuitetu
60
i sa jednakim uinkom. Radi ovakvog ponaanja radnika u radu, smatralo se da je potrebno izvriti dobru selekciju, dati im dobre plate (u odnosu na okruenje), normirati im zadatke, strogo propisati metod obavljanja i striktno kontrolisati rad. Primenom ove metode u poetku je dolo do naglog poveanja proizvodnje, meutim to je kratko trajalo iz razloga primene nepopularnih mera prema radnicima i revizije radnih normi to je dovelo do pada motivacije za rad. Revolucionarni znaaj za nauku o ponaanju zaposlenih ima kola meuljudskih odnosa koju je postavio Elton Majo (Elton Mayo) i njegovi saradnici. Ovaj teorijski pristup je orijentisan prema radnicima u organizaciji to je suprotno dotadanjim klasinim teorijama organizacije ija je orijentacija rad posao. On je isticao da je za dobre rezultate u radu od posebne vanosti razmatranje celokupne linosti oveka na poslu. Ovaj pristup pristup meuljudskih odnosa, stavljao je teite na radnika i njegovu drutvenu poziciju u organizaciji. Kljuna pretpostavka ovog modela bili su drutveni procesi u organizaciji radi razumevanja i saoseanja potreba i elja radnika, kako bi bili pridobijeni na saradnju u radu. ester Bernard (Chester Barnard) dao je doprinos u pravcu psihosocijalnog i sistemskog tretiranja organizacije. On organizaciju definie kao integralnu celinu u akciji i interakciji, koje se vre neprekidno u vremenu. Organizacija je sredstvo za akciju u rukama lidera onoliko koliko to oni znaju ili su zainteresovani. U literarturi, pored ve pomenutih teorija, javljaju se i poznate teorije H i Y Daglasa Mek Gregora, kao i teorija Z profesora Viljema Ouija. Teorija X predstavlja tradicionalno gledanje na upravljanje i kontrolu u organizacijama. Ova teorija pretpostavlja da prosean ovek ne voli da radi i izbegava rad kad god to moe. Zbog tih ljudskih osobina veina ljudi mora biti prisiljavana, kontrolisana, upravljana i kanjavana da bi uloili potreban trud za ostvarenje ciljeva organizacije. Prosean ovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude voen. Teorija Y zastupa integraciju individualnih i organizacionih ciljeva. Ova teorija ima drugaije pretpostavke o ponaanju zaposlenog
61
u organizaciji u odnosu na teoriju X. Predstavnici teorije Y smatraju da je troenje fizikih i mentalnih snaga u radu prirodno kao u igri ili odmoru. Prosean ovek voli da ui i eli odgovornost. Da bi se zaposleni zalagali za ostvarenje ciljeva organizacije postoje i drugi naini, a ne samo pretnja kaznom i spoljna kontrola. U modernom industrijskom drutvu intelektualni potencijal prosenog oveka je samo delimino iskorien. Osnova za primenu ove teorije je princip integracije ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije. Zaposleni ostvaruju svoje ciljeve ulaganjem i usmeravanjem svojih napora ka ciljevima organizacije. Kada se dostigne odreeni nivo integracije interesa pojedinaca i organizacije moe se primenjivati samokontrola, odnosno, autoritet vlasti lidera se znaajno redukuje. Samokontrola obuhvata: samousmeravanje, samodisciplinu, samokontrolu izvrenja zadataka i kvaliteta rada. Osamdesetih godina XX veka, poslovni ljudi u SAD poeli su da se zanimaju za prakse japanskog menadmenta. Jedan od vodeih autoriteta po ovom pitanju, profesor Viljem Oui, upotrebio je termin teorija Z za oznaavanje skupa menaderskih praksi usredsreenih na zaposlene koje se obino praktikuju u japanskim kompanijama. Teorija Z obuhvata sledee: 1) doivotno zaposlenje; 2) sporo vrednovanje i napredovanje; 3) nadzor koji pretpostavlja visok stepen poverenja; 4) participacija u donoenju odluka; i 5) nespecijalizovani putevi karijere. Kako profesor Oui objanjava u svojoj knjizi, ove i druge prakse ne praktikuju se u svim japanskim firmama i one se mogu nai i u nekim firmama u SAD. ini se da veina amerikih firmi nastoji da usvoji teoriju Z ali izvesni inioci u SAD, kao to su brze tehnoloke promene, oteavaju njenu primenu. Teorija Z dobila je na znaaju u vreme kad su amerike kompanije u nekoliko industrija bile pod opsadom jake japanske konkurencije i kad su se ameriki industrijalci oajniki borili da otkriju ta je to zbog ega japanske kompanije rade dobro. Mada je skepticizam u odnosu na bezrezervno prihvatanje japanskih praksi menadmenta sve vei, Ouijeva teorija Z je uticala na amerike industrijalce da ponovo razmisle o svojim praksama menadmenta. Potrebno je istai da su teorija X i teorija u osnovi pogledi ili pretpostavke o ljudima dok teorija Z predstavlja opis skupa praksi menadmenta. S druge strane, menaderi koji prihvataju poglede teorije X nastojae da usvoje drugaije prakse menadmenta od onih koji prihvataju
62
stanovita teorije . Slino, prakse menadmenta koje se oslanjaju na teoriju Z, imaju u vidu pretpostavke o ljudima, njihovim sposobnostima i stavovima i kako se ove sposobnosti i stavovi mogu oblikovati u pojedinom radnom okruenju. S obzirom na to da ni ovi modeli, odnosno teorije nisu reile problem ljudskog ponaanja i radne motivacije zaposlenih, razvijen je novi pristup model ljudskih resursa. Tvorci ovog modela kompleksnije pristupaju problemu radnog ponaanja zaposlenih i njihove radne motivacije. Radnika ne tretiraju kao univerzalnu jedinku koja reaguje na iste motive, ve smatraju da ljudi imaju razliite motive i ciljeve na poslu, kao i razliite mogunosti da ih iskau. Zaposlene tretiraju kao rezervoare potencijala, a menaderi su u obavezi da na najbolji mogui nain iskoriste raspoloive resurse. Shvatilo se da je radno ponaanje i motivacija zaposlenih veoma sloen fenomen i da se u razmatranju iste mora uzeti u obzir da u datim situacijama i okolnostima razliiti pristupi daju razliite rezultate. Autori situacionog pristupa istiu potrebu dijagnostikovanja situacije radi utvrivanja koji pristup radnom ponaanju i motivaciji najvie odgovara datom stanju u organizaciji.
2.2. Motivacija
U svakodnevnoj praksi se pod motivacijom podrazumevaju veoma razliiti, esto pojednostavljeni i nepotpuni sadraji. Motivacija (ranije volja) za rad je veoma sloen pojam kojim se ljudi bave toliko, koliko i samim fenomenom organizovanja i usmeravanja ljudskog rada. Ozbiljnije, nauno bavljenje motivacijom, poinje, meutim, tek sa razvojem industrije, poetkom tridesetih godina prolog veka i doivljava kulminaciju poslednjih nekoliko decenija. Danas je, pored stalnog auriranja znanja i sposobnosti, u poslovnom svetu centralno pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad, kao vanih faktora poslovnog uspeha i konkurentske prednosti. Postoje brojne i razliite definicije motivacije za rad. Za operativnu upotrebu pogodna je definicija prema kojoj motivaciju za rad ine faktori koji pokreu, organizuju, usmeravaju i odreuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti. Sluei se jezikom menadera, motivaciju moemo definisati kao ono ime se obezbeuje da se ljudi ponaaju na poeljan nain, kojim se postiu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih (Wren, D., Voich D., 1994). Ili jo krae: motivacija je sposobnost (rukovodioca) da iz prosenog saradnika izvue maksimum
Menadment ljudskih resursa (Charnu C., 1996.).
63
Naunici koji prouavaju organizacije postigli su saglasnost po pitanju nekih osnovnih karakteristika i motivaciju definiu kao skup procesa koji podstiu, usmeravaju i odraavaju ljudsko ponaanje prema nekom cilju.32 ema 11, blie objanjava ovu definiciju iz koje se vidi da motivacija obuhvata tri komponente: podraaj, usmerenje i odravanje ponaanja usmerenog ka ostvarenju cilja.
ema 11: Motivacija: njene osnovne komponente
Motivacija se ne moe videti ve se na osnovu ponaanja radnika moe izvesti zakljuak o njegovoj motivisanosti. Treba da nam bude poznato da to to neko dobro obavi svoj posao ne znai da je veoma motivisan, ime zakljuujemo da motivacija i radni uinak ne mogu da budu sinonimi. Jedan radnik moe da uloi veoma mnogo napora da bi obavio neki zadatak, a drugi to moe odraditi sa malo naprezanja, na kraju uinak je isti. Zaposleni mogu da imaju vie razliitih motiva koji se javljaju istovremeno. Istraivanje uticaja kulturnih tradicija razliitih naroda na radne vrednosti i motivaciju na globalnoj organizaciji izvrili su Elizur, Borg, Hant, i Bek. Oni su izvrili anketu na uzorku od 2280 radnika koji su radili na razliitim poslovima iz osam nacija: Nemake, Kine, Holandije, Maarske, Izraela, Koreje, Tajvana i SAD. Rezultat je bio donekle iznenaujui jer se oekivalo da radnici sa Istoka imaju meusobno iste/sline vrednosti, i da se one znatno razlikuju od onih u zapadnim zemljama. Uspeh na poslu kao motivaciona vrednost, je bio na prvom ili drugom mestu u gotovo svim zemljama, osim u Nemakoj gde je bio na osmom mestu. Zanimljivost samog posla je takoe visoko vrednovana, osim u Kini (osmo mesto) i Maarskoj (sedmo mesto). Interesantno otkrie ove analize je da
32 Grinberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd, 1998, str. 115.
64
ni u jednoj zemlji plata nije ocenjena kao najvaniji cilj. Plata je najbolje vrednovana u Maarskoj (peto mesto), a u Kini (dvadeseto). Moe se zakljuiti da radnici irom sveta ele da rade zanimljiv posao i da postignu uspeh bez obzira na razlike u ekonomskim i socijalnim uslovima. Nalazi ovog istraivanja na indirektan nain ukazuju na itav niz faktora koji utiu na radnu motivaciju i koji su meusobno uslovljeni. Bez pretenzija da ih ire objasnimo i rastumaimo, samo emo ih navesti: 1. Individualne karakteristike pojedinca (stavovi, potrebe, interesi, aspiracije, sposobnosti, osobine linosti, unutranji motivi, motiv postignua); 2. Karakteristike posla (vrsta posla, stepen samokontrole, odgovornost, autonomnost, sloenost rada, kreativnost,...) 3. Karakteristike ire radne sredine i ukupne klime u organizaciji organizacionog ambijenta (rukovoenje, organizacija, komunikacije, meusobni odnosi) 4. Nivoi i karakteristike tehnolokog i ekonomskog razvoja organizacije i drutva u celini 5. Drutveno-ekonomski odnosi i sistem vrednosti, kultura, religija, geografsko podruje, .., Menadment organizacije nije u mogunosti da u istoj meri kontrolie dejstvo svih ovih grupa faktora. On, meutim, mora da ih poznaje i da upravlja onim faktorima koji su pod njegovom ingerencijom. To se pre svega odnosi na individualne karakteristike pojedinca, karakteristike posla i karakteristike organizacionog ambijenta.
Savremene teorije motivacije

Polazei od krajnje praktinih ciljeva i namene ovog udbenika, umesto detaljnog prikaza, date su skice najvanijih elemenata izabranih teorija koje govore o njihovoj sutini, a zatim je istaknut i nain primene. Polo se od toga da e transparentan, kratak prikaz teorija motivacije, biti s jedne strane instrumentalan, a sa druge podsticajan za dalju edukaciju onima koji to ele. Teorije motivacije za rad su dobrim delom nastale kao rezultat napora da se utie na ponaanje ljudi, aktivira, razvije i usmeri njihov potencijal ka uspehu poslovnih organizacija. U tom smislu postoji itav niz teorija motivacije, ali se sve one mogu podeliti u dve grupe teorija.
65
U prvu grupu spadaju one koje nastoje da objasne zato se ljudi na radu ponaaju na odgovarajui nain, odnosno zato rade, onako kako rade To su tzv. teorije sadraja ili ,zato teorije. Drugu grupu teorija ine one koje nastoje prvenstveno da objasne kako ljudi donose odluku da rade na odgovarajui nain, kako biraju odgovarajue ponaanje. To su tzv. procesne teorije, teorije oekivanja, ili ..kako teorije Teorije sadraja: Sutinu sadrajnih teorija motivaciji za rad najbolje ilustruje sledei citat: Otkrij koji su ovekovi motivi i uinio si veliki korak prema reavanju pitanja razlika u ponaanju. Izmisli naine da zadovolji relevantne motive, i evo ti recepta za organizacijski uspeh (Howel, W.C, 1976). Najznaajnije teorije motivacije iz ove grupe teorija su: Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Hercbergova dvofaktorska teorija motivacije i teorija motivacije postignua Dejvida Mek Klilenda i Atkinsona. Teorija hijerarhije potreba - Abraham Maslov
Motivacija = tenja ka zadovoljenju potreba
Hijerarhija potreba: Potrebe su organizovane hijerarhijski po vanosti za oveka; u osnovi su egzistencijalne potrebe, Aktiviranje neke grupe potreba uslovljeno je prethodnim relativnim zadovoljenjem vanije grupe potreba, Pokreta ljudskog ponaanja je nezadovoljena potreba.
66

Primena:
Zadatak rukovodioca je da upozna potrebe zaposlenih i stvori uslove za njihovo zadovoljenje, uz istovremeno angaovanje zaposlenih na ostvarenju ciljeva preduzea, Za kvalitet je vano aktiviranje potreba za samoaktualizacijom, to znai da menadment treba da obezbedi zadovoljenje svih prethodnih kategorija ovekovih potreba do zadovoljavajueg nivoa, Za potrebe samoaktualizacije vai pravilo: da to su vie zadovoljene njihova vanost postaje vea.
Maslovljeva teorija je jedna od najpopularnijih ali i najee kritikovanih teorija motivacije. Ova teorija ukazuje da kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivator, a ulogu motivatora preuzima potreba vieg reda. Prva grupa prigovora Maslovljevoj teoriji odnosi se na to da se ljudi razlikuju po tome koliko im je neophodno da odreene potrebe budu zadovoljene, da bi se potom zalagali u radu za zadovoljenje sledeeg nivoa potreba. Kroz drugi prigovor istie se da se razliite vrste potreba esto preklapaju i da se mogu svrstati u vie od jedne grupe (kao na primer novac). U akademskoj javnosti ova teorija je nisko vrednovana sa obrazloenjem da nije dovoljno empirijski proverena.
HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE Frederik Hercberg Motivacija = faktori zadovoljstva poslom
Unutranji (intrinzini) faktori Motivatori Izazovan posao Postignue i uspeh Odgovornost Mogunost rasta i samoaktualizacije Napredovanje Priznanje Spoljanji (ekstrinzini) faktori Higijenski ili preventivni faktori Meuljudski odnosi Plata Rukovoenje i rukovodioci: struna kompetentnost odnosi Uslovi rada Sigurnost posla Poslovna politika kompanije
Na radnu uspenost, kvalitet i zalaganje deluju unutranji faktori - motivatori. Higijenski faktori spoljanji faktori su uslov za aktiviranje motivatora. U
67
osnovi motivacije za rad i uspeh je kompatibilnost individualnih mogunosti i aspiracija sa zahtevima rada koji pojedinac obavlja.
Primena: Zadatak rukovodioca je da obezbedi da spoljni (higijenski) faktori, faktori organizacijske, radne sredine budu povoljni, a zatim da zaposlene motivie unutranjim motivima, vezanim za sam sadraj posla. Hercbergova teorija je posebno primenljiva na zaposlene sa visokom strunom spremom, odnosno one koji rade na sloenijim kreativnim poslovima i one koji imaju potencijal za postignue. Iz ove teorije izvedeni su principi obogaivanja posla, o kojima e biti vie rei u narednim odeljcima. Hercbergova teorija moe se kritikovati sa tri aspekta, i to: Prvo, svet rada je mnogo sloeniji nego to ga Hercberg predstavlja. On je isuvie uprostio motivacioni kompleks, nedostaje ovekov pogled na svet, ideologija i drugi inioci koji determiniu linost. Drugo, ne daje se nikakva slika o statistikoj korelaciji izmeu motivatora i produktivnosti rada (uopteno govorei, produktivnost i zadovoljstvo rada ne moraju da budu u uzajamnoj vezi - mogue je da zadovoljan radnik ima niu produktivnost i da nezadovoljan radnik ima viu produktivnost i obratno. Konano, kasnija istraivanja pokazala su da radnici koji su plaeni po komadu vie panje poklanjaju faktorima higijene (plata, sigurnost zaposlenja), nego inenjeri. Na taj nain faktori higijene istupaju u svojstvu motivatora. Ovo poslednje potvrdila su i prouavanja izvrena na Novom Zelandu koja su pokazala da su meuljudski odnosi i nadzor kritini inioci koji utiu na zadovoljstvo poslom i da sami po sebi predstavljaju motivatore33.
33
Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str. 64
68
TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUA - Dejvida Mek Klilenda i

Atkinsona MOTIVACIJA = potreba za postizanjem rezultata Potreba za postizanjem rezultata = steena predispozicija da se tei ka uspehu, Rezultat je uenja u sredini u kojoj ovek ivi, koluje se i radi, Ispoljavanje motiva postignua zavisi od sredinskih faktora; priznanja, podrke, potovanja, materijalnih i drugih beneficija. M = f [motiv postignua] x [motiv za socijalnim priznanjem] x [ostali ekstrinzini motivi] Primena:
Zadatak menadmenta je da za poslove (posebno kljune), odabere ljude sa motivom postignua i da zatim obezbedi odgovarajuu radnu sredinu za ispoljavanje motiva. Mek Klilend kasnije uvodi jo dve potrebe, bitne za radno ponaanje i poslovni uspeh i to: potrebu za moi i afilijativni motiv. Potreba za moi = elja za uticajem i tendencija ka kontroli ponaanja drugih.
Ova potreba u kontekstu sa drugim linim osobinama je vana za ulogu rukovodioca. Afilijativni motiv = tenja oveka za dobrim i prijateljskim odnosima, za drutvom i pomoi drugim ljudima.
Ova potreba je vana za rukovodioce, ali i za zaposlene na drugim poslovima u organizaciji, pre svega one, koji se realizuju u intenzivnoj komunikaciji sa drugim ljudima (poslovi prodaje, rad sa strankama, sekretarski poslovi, timski rad). Procesne teorije motivacije: Pristup procesnim teorijama motivacije, lei u sutini u procesu donoenja odreenih odluka koje se mogu prikazati na sledei nain: Motivacija za rad = odluka koja sledi posle pitanja: Da li je za mene to dobro i korisno ?
69
Odluka zavisi od: opaanja situacije, oekivanja i sistema vrednosti zaposlenih. Drugim reima reeno, ako zaposleni proceni da radei kvalitetno moe da ostvari neki svoj eljeni cilj (materijalni, socijalni, lini), on e to i initi. U suprotnom, nee. Isto tako, ako proceni da u postojeoj situaciji, bilo kako da se zalae, ne moe postii kvalitet, njegovo zalaganje e splasnuti. Radie koliko mora i kako moe. U ovu grupu teorija ubrajaju se: Vrumov model motivacije, Lolerova teorija motivacije model oekivanja i Lokova teorija jasno definisanih ciljeva.
VRUMOV MODEL MOTIVACIJE Viktor Vrum Model radnog izvrenja
Motivacija je proizvod sva tri inioca. Ukoliko samo jedan od njih tei nuli i motivacija tei nuli. Primena: Zadatak rukovodilaca je da obezbede uslove da zaposleni sa maksimalnom verovatnoom oekuju: Da je kvalitetno izvrenje zadatka mogue, Da e po kvalitetno izvrenom zadatku da usledi nagrada, i Da nagrada koja sledi bude privlana za zaposlene (konkretne pojedince).
Pored Vrumovog modela motivacije, postoje i druge teorije koje posmatraju ulogu motivacije u ukupnoj radnoj sredini i objanjavaju zato ista osoba ulae razliite nivoe napora u razliitim uslovima. Teorija oekivanja kae da zaposleni pre nego to obave posao, razmiljaju ta treba da urade da bi dobili nadoknadu i koliko je ta nadoknada vredna. Postoji vie teorija oekivanja koje se mnogo meusobno ne razlikuju.
70

LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE MODEL OEKIVANJA (Loler Edvard) Motivacija oveka da izvri neku aktivnost zavisi od: njegovih oekivanja da tu aktivnost moe da izvede oekivanja u vezi sa ishodom te aktivnosti poeljnosti ishoda
Motivacija = (Z emu je:
U, K,...) * [(U, K,...
I ) V ],
pri
Z = zalaganje, U = uinak, kvalitet, vee utede,..., I = ishod, V = valencija (Z kvaliteta U, K,...) = verovatnoa da e neko zalaganje dovesti do uinka, I) = verovatnoa da e uinak, kvalitet dovesti do ishoda
(U, K,...
Ukoliko samo jedan od ovih lanova tei nuli, ukupna motivacija tei nuli. Najvaniji faktori koji utiu na oekivanja pojedinca da zalaganje moe da dovede do poeljnog ishoda - uinka, kvaliteta su: objektivna situacija i lino opaanje te situacije , miljenje drugih ljudi o situaciji, prethodno iskustvo u slinim situacijama i line karakteristike pojedinca (samopouzdanje, znanje, obuenost, sposobnosti) Primena : Rukovodioci koji ele da postignu motivaciju za kvalitet rada treba da; obezbede uslove da postoji maksimalno mogua verovatnoa da zalaganje dovede do kvaliteta (jasni standardi rada, procedure, uputstva, jasni ciljevi, dobro odabran kadar, dobro obuen) da obezbede da kvalitet dovede do povoljnog ishoda za pojedinca, do nagrade koju on eli. (Materijalne nagrade, napredovanje, priznanje, rad na eljenim poslovima, zadravanje posla koji radi...)
71
da ishod - nagrada ima vrednost, privlanost za konkretnog pojedinca kome se dodeljuje.
Robins (Robbins, 1998) istie da motivaciju ine tri vrste odnosa i tri vrste oekivanja: odnos izmeu uloenih napora i ostvarenih rezultata, odnos izmeu ostvarenih rezultata i nagraivanja i odnos izmeu nagrade i linih ciljeva. Prema Stoneru (1997) teorija oekivanja, objanjavajui motivaciju i ponaanje zaposlenih, polazi od etiri pretpostavke: ponaanje je odreeno karakteristikama pojedinaca i karakteristikama okruenja; pojedinci svesno odluuju o svom ponaanju u organizaciji; pojedinci imaju razliite potrebe, elje i ciljeve; pojedinci se odluuju za ono ponaanje koje odgovara njihovim oekivanjima i koje vode ka eljenom cilju.34 Teorija oekivanja ukazala je na znaaj razlika izmeu ljudi i situacija. Uloga menadera u primeni teorije oekivanja radi podizanja motivacije veoma je znaajna i oni moraju da vode rauna o razliitom psiholokom okviru zaposlenih, njihovim stavovima, oekivanjima i sistemu vrednosti. Menaderi treba da znaju da iste nagrade za radni uinak nemaju istu vrednost za sve zaposlene. Jedni ele novac, drugi unapreenje, trei usavravanje u inostranstvu i slino. Iz tog razloga mnoge kompanije su uvele planove beneficija stila kafeterije. To je nain nagraivanja koji omoguava radnicima da izaberu dodatne beneficije trokova platnog spiska. Kao to su zaposleni motivisani da zadovolje svoje potrebe na poslu, tako su motivisani i da se bore za ostvarenje ciljeva. Proces odreivanja ciljeva je jedna od najvanijih motivacionih sila koje deluju na ljude u organizacijama. Cilj je motivator koji pokree zaposlene da porede svoje trenutne sposobnosti, da neto urade sa sposobnostima potrebnim za uspeno ostvarenje cilja.35
34 Petkovi, M.,. Jovanovi-Boinov, M., Organizaciono ponaanje: novi koncept voenja preduzea, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001, str. 105. 35 D. Grinberg, R. A. Baron, Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd, 1998, str. 122.
72

LOKOVA TEORIJA JASNO DEFINISANIH CILJEVA -
(Locke,E.,A., i Latham, G.,P.,)
Motivaciona snaga = jasno postavljeni ciljevi Istraivanja i praktina iskustva su pokazala da ljudi bolje rade: ako imaju specifine i izazovne ciljeve koje prihvataju, ako im se obezbede povratne informacije o rezultatima njihovog rada, ako dobiju odgovarajuu nagradu kada ostvare cilj. Primena: Menadment organizacije odreuje jasne, konkretne i merljive ciljeve, Ukljuuje zaposlene u postavljanje ciljeva, Razvija poverenje meu saradnicima, postavlja pravino ciljeve i zadatke, ciljevi treba da su izazovni, ali primereni nivou sposobnosti saradnika. Omoguuje povratne informacije o ostvarenim rezultatima, Nagrauje ostvarene rezultate (kvalitet). materijalnim ili drugim nagradama koje imaju vrednost za zaposlene.36
Pored pomenutih i obraenih teorija u grupu procesnih teorija spadaju jo dve savremene teorije i to: teorija pravednosti i integrativni model motivacije. Teorija pravednosti. Teorija pravednosti kao pristup motivaciji bazira se takoe na pojedincu, ali iz perspektive drutvenog poreenja, odnosno ima i drutvenu komponentu. Prema ovoj teoriji pojedinac u organizaciji oekuje da za uloeni napor dobije istu nagradu kao i drugi radnik koji radi isti posao u istoj ili drugoj organizaciji. Ova teorija zasniva se uglavnom na materijalnim nagradama i reagovanju zaposlenih na njihovo kretanje. Ovaj vid
36 Istraivanje izvreno (Latam, Baldes) u kampu drvosea u Oklahomi, pokazuje da su pre postavljanja cilja radnici utovarali kamione samo do 60% kapaciteta, (kamioni pravili vei broj tura - poveavani trokovi). Postavljen je precizan cilj i zahtevalo se da radnici utovare kamion do 94% kapaciteta. Posle nekoliko nedelja cilj je bio efektivan, a uinak se zadrao narednih sedam godina. Za prvih devet meseci kompanija je utedela 250 000 dolara.
73
pravinosti odavno je poznat i dugo prisutan u privredi mnogih zemalja i izraen je poznatom sintagmom: za jednak rad jednake plate.37 Zaposlene interesuje kako su i drugi nagraeni, a ako smatraju da im je uinjena nepravda (manje su nagraeni) dolazi do pojave tenzije i nezadovoljstva to mora da bude signal za menadere da obezbede pravinost. Stejsi Adams (Stacey Adams) istie da se zaposleni koji se porede sa drugima usredsreuju na dve promenljive veliine, rezultate i inpute.38 Rezultati su: plate, dodatne privilegije i presti, a inputi su: vreme provedeno na poslu, uloen trud, broj proizvedenih jedinica i kvalifikacije za posao. Oni porede svoje rezultate i inpute sa rezultatima i inputima drugih, pri emu procenjuju pravednost. Ova poreenja mogu dovesti do zakljuka tri razliita stanja: stanje nepravde zbog vee plate, stanje nepravde zbog manje plate i pravedna plata. Zaposleni da bi bili zadovoljni nastoje da promene nepravedno stanje u pravedno i ostvare stanje pravedne plate. Robins (Robbins, 1998) govori o dve vrste pravinosti: distributivnoj i proceduralnoj. Distributivna pravinost - podrazumeva da zaposleni bude pravedno pozicioniran u sistemu raspodele i da nagrade budu adekvatne naporima, a proceduralna pravinost - zahteva da zaposleni budu ukljueni u proces utvrivanja nagrada. Distributivna pravinost pokree zaposlene na akciju i utie na satisfakciju, a proceduralna poveava posveenost poslu i doprinosi da nezadovoljni poveaju svoje napore. Primena ove teorije ima veliki praktini znaaj za menadere u smislu ta se moe oekivati kada e se zaposleni oseati potcenjenim ili precenjenim. Robins (Robbins) istie da zaposleni kada se nae u uslovima nejednakosti moe da reaguje na est naina: da ne ulae toliko napora u svoj posao koliko je to do tada inio; da povea rezultate rada; da percipira sebe; da drugaije percipira druge; da opravda sebe izborom sebi odgovarajuih pokazatelja; da ukoliko ne moe da podnese nejednakost napusti organizaciju.
37 Babi, M., Stavri, B., Menadment: struktura i funkcije, KIZ Centar, Beograd, 1999, str. 65. 38 Ibid, str. 126.
74
Ova teorija potvruje da treba izbegavati ona stanja kada su zaposleni manje ili vie plaeni. Takoe ne treba primenjivati dvostepeni sistem plata. Zakljuak je da menaderi treba jednako da se odnose prema zaposlenima, sa otvorenom prezentacijom informacije o rezultatima, ulaganjima i platama na drutveno prihvatljiv nain. Integrativni model motivacije. Savremene organizacije veoma su sloene i u njima rade ljudi koji se razlikuju po radnom iskustvu, godinama ivota, polu, obrazovanju i dr. Ti isti ljudi u organizacijama rade na razliitim mestima, poslovima, sa razliitim eljama i ciljevima. Ta razliitost zahteva kombinovanje vie reenja da bi se dolo do onog koje e u stvarnim uslovima najvie doprineti poveanju motivacije zaposlenih. Robins (Robbins, 1998) je povezao teorije motivacije i to predstavio kao integrativni model (ema 12).39
ema 12: Integrativni model motivacije
U ovom modelu integrisano je vie teorija motivacije, ali je u njegovoj osnovi teorija oekivanja. Ne postoji jedinstven nain da se ljudi motiviu, jer razliite ljude pokreu razliite stvari. Da bi motivisali zaposlene rukovodioci treba da preduzmu sledee: da ustanove skup principa koji e definisati ponaanje zaposlenih i definiu linu filozofiju;
39 Robbins, S., Organizational Behavior, 1998, p. 139.
Menadment ljudskih resursa da stvore okruenje koje pogoduje motivaciji radnika; da efikasno komuniciraju sa zaposlenima.
75
Uloga lidera je veoma vana u stvaranju atmosfere visoke motivacije i odravanja te atmosfere u razliitim delovima organizacije. Lideri na svim nivoima moraju biti motivisani i uvek spremni da motiviu svoje radnike, to je inae stalna praksa u japanskim organizacijama. Japanci su u organizacijama razvili uveni sistem sugestija iji je rezultat ispoljavanje nesluene kreativnosti zaposlenih. Pri tome, sistem sugestija, kao proces, ima vie faza koje se primenjuju u japanskim uspenim kompanijama.40
SISTEM SUGESTIJA Motivacija obuavanje, obrazovanje motivacija Us lovi: sastavni deo menadmenta kompanije, odvija se u malim grupama, uspeh menadera se procenjuje prema broju predloga u grupi. Faza I: Podsticanje zaposlenih da daju predloge:
Menaderi pomau zaposlenima da daju predloge o unapreenju posla koji rade. Trude se da svaki zaposleni, bez obzira na nivoa obrazovanja i vrstu posla koju radi, predloi mogue poboljanje. Podstiu radnike da bolje rade i misle o tome kako bi jo bolje radili. Faza I I : Obrazovanje zaposlenih u oblasti posla: U ovoj fazi naglasak je na obrazovanju. Da bi bili sposobni da daju predloge za poboljanje, radnici moraju da imaju ire znanje koje im pomae da analiziraju proces rada, situaciju u kojoj rade. Novo znanje ih podstie na nove predloge.
40 Vuji, D., Menadment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za prmenjenu psihologiju, Beograd, 2003, str 210
76
Faza I I I : Procena ekonomskih efekata predloga, novano stimulisanje i drugo U ovoj fazi se procenjuju predlozi i stimuliu predlagai. Procene mogu ukljuivati i kvalitativne ocene kreativnosti, originalnosti, adaptibilnosti..
Druge tehnike motivisanja zaposlenih za kvalitetan rad

Radi unapreenja motivacije pored stimulativnog nagraivanja ugraenog u sistem nagraivanja (raspodele zarada), organizacija moe i treba da primenjuje i druge mere motivisanja putem materijalnih i nematerijalnih nagrada (kazni). Te mere se definiu odgovarajuim organizacionim dokumentom - pravilnikom, organizacionim uputstvom i sl., (o emu e vie rei biti u narednim poglavljima). Ovo razume se vai za srednje i velike organizacije, dok bi u malim organizacijama i organizacijama u nastajanju to bilo nepotrebno administriranje. Menadment malih organizacija treba, meutim, da poznaje i primenjuje ove tehnike. U nastojanju da se zaposleni to vie pridobiju za ciljeve preduzea razvijene su razliite tehnike (mere) motivisanja, koje se uslovno mogu podeliti u tri osnovne grupe: one koje su vezane za novac i materijalne pogodnosti, zatim one koje su vezane za sadraj i organizaciju posla i tehnike koje se odnose na unapreenje fizikih uslova rada. Ove tehnike mogu posluiti rukovodstvu organizacije kao polaz za izgradnju sopstvenog programa. Posebno je vano poznavati odreene postupke i pravila primene pomenutih tenika motivisanja, moda su u tom smislu, najbolji primer nagrade i/ili kazne. Tradicionalni model angaovanja i koncept organizacionog ponaanja (Organisational behaviour - OB koncept) zasnovani su na striktnom nagraivanju poeljnog ponaanja i na kanjavanju nepoeljnog. Iako nepopularna u krugovima humanistiki orijentisanih psihologa ova logika nagrade (argarepe) i kazne (tapa), manje ili vie je vidljiva u svim teorijama i pristupima motivaciji. Kada je u pitanju savremeno
77
motivisanje za ostvarenje ciljeva organizacije, prednost se daje nagradi41. Iskustva velikih kompanija danas pokazuju da je od velikog znaaja da ljudi na rukovodeim poloajima imaju smisla za zaposlene i njihove potrebe i da umeju da prue podrku svojim saradnicima. Autoritativan, hladan stil rukovoenja zasnovan prvenstveno na pretnjama, izaziva antipatiju, onemoguava meusobnu saradnju i identifikaciju sa ciljevima organizacije, a bez toga se teko moe obezbediti kvalitet. Ipak. efekti nagrade ili kazne zavise od karakteristika linosti i situacije. Rukovodilac nee pogreiti ako ponaanje koje eli da razvije (na primer kvalitetan rad) podstie nagradama, a ponaanje koje eli da eliminie (na primer, apsentizam, ili nepridravanje standarda rada i ponaanja) kanjava. Kazna najverovatnije nee podstai pojedinca koji je kanjen na vee zalaganje, ali e sluiti ostalima kao primer i dokaz da se pravila organizacije moraju potovati. To je naroito vano u naoj sredim gde je pojam odgovornosti skoro potpuno razgraen, a veza izmeu rada i ponaanja, s jedne strane i nagrada, odnosno, kazni sa druge, skoro potpuno nevidljiva. Motivisanje zaposlenih nagradama i kaznama moe biti efikasno, samo ako se naslanja na dobar (efektan) sistem raspodele zarada i ako se nagrade (i kazne) primenjuju dosledno. Na emi 13 dat je pregled nagrada i kazni koje je mogue primenjivati radi podizanja motivacije
ema 13: Nagrade i kazne (sankcije)
GAMA NAGRADA I Nagrade Novane nagrade Pristup beneficijama organizacije Sve potvde sigurnosti radnog mesta i statusa, Sve manifestacije podrke, ohrabrivanja, eksplicitnog odobravanja Pozitivne procene uinka Javna priznanja
SANKCIJA Sankcije Novane kazne Suspenzije Gubitak radnog mesta Davanje nepoeljnih zadataka Zadavanje rigidnih ciljeva i rokova Stroga kontrola
41 Ilustrativno je iskustvo arlsa vaba, amerikog kralja elika koji kae: ,, U svom ivotu susretao sam se sa mnogim velikim ljudima na raznim meredijanima i paralelama, ali do sada nisam naiao na oveka koji nije, kada su ga pohvalili, radio bolje nego kada su ga kritikovali, ma kakvih intelektualnih kvaliteta bio". Ibid, str. 227
78

Suspenzija ili ukidanje nagrada Novane kazne, suspenzije i gubitak radnog mesta definiu se aktima i ugovorom o radu organizacije, a ostalo je diskreciono pravo rukovodioca.
Modifikacije posla prema saradniku (interesantan, eljen zadatak) Mogunost da se radi sa izabranim kolegama Prestini projekti Usavravanje u cilju poveanja strunosti Fleksibilno radno vreme Pristup poverljivim informacijama
Predlog za dodelu nagrada i primenu kazni uvek daje neposredni rukovodilac koji prati i kontrolie saradnike, a odluku donosi direktor. Nain primene nagrada i kazni je vaan, isto toliko kao i sama nagrada. Cilj nagraivanja (kanjavanja) je da se podstakne i uvrsti kvalitetan rad, potovanje standarda rada i ponaanja i kreativno ponaanje u pravcu prepoznavanja i zadovoljavanja potreba trita. Nagraivanjem se stvara odreena klima prema kvalitetu, odnosno ciljevima organizacije u celini. Ukoliko se pravilno primenjuju nagrade, ta klima e biti pozitivna. U suprotnom, dejstvo nagrada (i kazni) na sredinu e biti minimalno, ili ak negativno. Iz tog razloga, primena tehnika stimulisanja se smatra najveom vetinom rukovoenja. Od nje uostalom zavisi formiranje i odranje autoriteta rukovodioca. Nagrade treba da imaju prednost u odnosu na kazne, ali kazne ne treba iskljuiti, ako ne postoji drugo reenje. Osnovna pravila primene tehnika motivisanja42 kojih se treba pridravati da bi se postigli eljeni efekti su:. poznavanje kriterijuma - zaposlenima treba da bude jasno za koje rezultate i ponaanje mogu biti nagraeni, odnosno kanjeni; diferencijacija - nagradu i kaznu primeriti odreenoj osobi; selektivnost, diskreciono pravo - razliite nagrade dodeliti razliitim ljudima, odabrane i odluene od sluaja do sluaja; podrka - nagraditi znaajan napredak u pravom smeru, ak i pre zavretka posla; pravovremenost - nagraditi ili kazniti neposredno po iskazanom pozitivnom ili negativnom rezultatu, ili ponaanju;
Ibid, str. 228
42
79
obrazloenje - jasno i razlono objasniti pozitivno procenu rezultata rada i nagradu, a pre svega negativnu ocenu i kaznu samom izvriocu; potovanje - kazniti greku, a ne osobu;
delotvornost - tehnike primenjivati oprezno, samo u sluajevima kada za to postoji vidljivo pokrie, da ne bi dolo do njihove devalvacije. Koncept poboljanja kvaliteta ivota na radu U novije vreme, u razvijenim zemljama Zapada javio se jedan integralni pristup (tehnika) u motivisanju zaposlenih poznat kao poboljanje kvaliteta ivota na radu (The quality of working life - QWL). Ovim pristupom se nastoji da se zadovolje interesi i zaposlenih i menadmenta i drutva u celini. Ciljevi programa QWL su: porast produktivnosti, poveanje kvaliteta proizvoda i usluga, smanjenje nezadovoljstva, konflikata, odsustva sa posla, fluktuacije i unapreenje zdravlja zaposlenih. Programi doprinose uspenosti u poslovanju, a time i ekonomskom i drutvenom prosperitetu. Programi se rade interdisciplinarno i ukljuuju kao najvanije: proirenje uea zaposlenih u donoenju odluka, uslove rada, kulturu organizacije, programe razvoja karijere, poboljanje interpersonalnih i intergrupnih odnosa u organizaciji, stil rukovoenja, smanjenje izvora stresa u organizaciji. U primeni ovog koncepta najdalje su otile vodee kompanije na Zapadu (General Motors, Procter and Gembler, American Aluminium i druge) (Bennett R.. 1997.). Iako ne postoje opti uslovi za intenzivnu primenu ovog koncepta u naim organizacijama koristan je sam metodoloki pristup ovog koncepta - integralan pristup izgradnji povoljnog radnog ambijenta u jednom organizacionom lokalitetu. Ima mnogo razloga da se veruje da bi QWL pristup unapreenju organizacijskog ambijenta i kod nas imao vie efekta na poveanje kvaliteta rada, nego ekstenzivno reavanje jednog po jednog problema.
80
Da bi odluke top menadmenta vezane za motivisanje bile valjane potrebno je da se zasnivaju na: saznanjima o savremenom menadmentu i motivaciji za rad i kvalitet i podacima o aktuelnoj strukturi motivacije za kvalitet (aktuelnom motivacionom profilu) zaposlenih u organizaciji.
Prvi uslov se obezbeuje edukacijom menadera, a drugi empirijskim istraivanjima.
2. 3. L I D E R S T V O - (Vostvo)
Razmatrajui problem upravljanja u socijalno-psiholokoj literaturi susreemo vie razliitih termina: voa, lider, menader, rukovodilac, kao i pojmove vostvo, liderstvo (leadership), rukovoenje i dr.. Pored mnogo pokuaja definisanja ne postoji opteprihvaeno odreenje pojmova voa - lider (leader) i vostvo - liderstvo (leadership). Stogdil zakljuuje da postoji onoliko odreenja ovih pojmova koliko i osoba koje su pokuale da ih definiu43. Iako nema sutinskih razlika u sadrajima koje oznaavaju navedeni termini, neki autori ipak smatraju da je opravdano njihovo razlikovanje da bi se istakao uticaj jednog ili vie lanova grupe na ostale lanove grupe. Liderstvo se pokazalo kao kritina poluga menaderskog know how (znati kako) u restrukturisanju i oporavku amerikih kompanija44, pa je oznaavalo i razliku izmeu uspenih i neuspenih menadera. U isto vreme liderstvo se pokazalo vrlo korisnim i u zemljama u tranziciji, i u njihovim preduzeima koja se transformiu. Zbog toga se liderstvo intenzivno promovie kako u akademskim tako i u menaderskim krugovima. Pojam i sutina liderstva (vostva) U savremenoj literaturi postoje brojne definicije liderstva (vostva). Liderstvo (vostvo) se definie kao proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja ili kao proces pridobijanja pojedinaca u organizaciji da rade odreene stvari. Zajedniko svim definicijama jeste da je liderstvo (vostvo) aktivnost na oblikovanju vizije
43 R. M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, New York, Collier Macmillan Publishers, 1974, p. 259. 44 U tom periodu je objavljeno preko 4000 naslova na temu liderstva u SAD, a u ostatku sveta vie od 1000 naslova. Petkovi, M., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str.314
81
i ponaanja ljudi u organizacijama kako bi se obezbedila podrka za viziju. Lideri oblikuju viziju i ponaanje zaposlenih koji nose (realizuju) viziju. Lideri, oblikovanjem vizije obezbeuju adaptaciju, a oblikovanjem ponaanja unutranju integraciju organizacije. Budui da su adaptacija i integracija kljune aktivnosti kreiranja organizacione kulture, proistie da lideri oblikuju kulturu organizacije. U tom smislu, ispravno je tvrditi da je liderstvo (vostvo) aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponaanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzea45. Moe se rei da je sutina voenja jedne organizacije da se pridobiju zaposleni, da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnosti u pravcu realizacije postavljenih ciljeva. Menadment i liderstvo (vostvo) su povezani procesi i meusobno uslovljene menaderske aktivnosti; pri emu je menadment iri, a vostvo ui pojam, odnosno menadment ukljuuje voenje. Menadment je strukturirani proces upravljanja koji ukljuuje standardne menaderske aktivnosti: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu. Ovaj proces se uvek ostvaruje putem formalizovane strukture, u kojoj su strukturirani upravljaki i izvrni procesi, izmeu kojih je povuena linija nadreenosti i podreenosti. U okviru menadment procesa definiu se ciljevi, donose planovi i strategije; kreira se organizaciona struktura; kreiraju se mehanizmi koordinacije i kontrole, sistemi donoenja odluka, informisanja i komuniciranja; i procesi upravljanja ljudskim resursima i ponaanjem zaposlenih u organizaciji. Ove menaderske aktivnosti - faze menadment procesa obuhvataju: planiranje, organizovanje i kontrolu. Dimenzije organizacije koje se odnose na ljude i obuhvataju aktivnosti: sistema donoenja odluka, informisanja i komuniciranja, i procesa upravljanja ljudskim resursima i ponaanjem zaposlenih pripadaju treoj fazi menadment procesa - voenju. Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadmenta, dok su vizija i motivisanje zaposlenih kritine komponente vostva. Liderstvo je nestrukturirani proces u kojem se obavljaju nerutinske i neprogramirane menaderske aktivnosti. Budui da je vezano za ljudsku dimenziju organizacije vostvo podrazumeva fleksibilnu strukturu
45 Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F., M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco, pp. 16
82
i saradnike odnose. Menader sa liderskim osobinama zamenjuje hijerarhiju timskim radom, promovie kulturu zadatka, menja upravljaki stil tako to delegira autoritet na zaposlene. Aktivnosti menadmenta su usmerene na racionalnu upotrebu resursa, a aktivnosti liderstva na kreiranje organizacionog ambijenta i ponaanja zaposlenih koje e podrati inoviranje i promene. Zato se kae da menadment favorizuje efikasnost, a liderstvo (vostvo) efektivnost. Aktivnosti menadmenta i aktivnosti voenja su date u tabeli 2, i jasno ilustruju i ukazuju na razlike u aktivnostima.
Tabela 2: Aktivnosti menadmenta i voenja46
Aktivnosti menadmenta Planiranje Organizovanje Voenje Kontrola
Aktivnosti voenja Interpretiranje Oblikovanje Mobilisanje Inspirisanje
Interpretiranje je liderska aktivnost usmerena na prikupljanje potrebnih informacija iz okruenju kao i interne sredine, koje e razumeti na pravi nain, dati im odgovarajuu vrednost pravilno ih interpretirati razumeti i na njima zasnovati ostale liderske aktivnosti. Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije i utvrivanju strategije za prevoenje vizije u akciju. To je proces prilagoavanja planova i akcija promenama u sredini. Mobilizacija ukljuuje skup aktivnosti radi usmeravanja ponaanja lanova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Aktivnosti, pored podizanja motivacije, podrazumevaju i druge podsticaje, kao to su stimulacije, priznanja za napore i doprinose, delegiranje autoriteta i ukljuivanje u proces odluivanja, i dr. Inspiracija je aktivnost na stvaranju poeljne klime za slobodno ispoljavanje kreativnosti i talenta. Dobri meuljudski odnosi, potovanje saradnika, i poverenje koje lider demonstrira prema zaposlenima doprinose entuzijazmu i razvoju koliderstva. Inspirativan lider slui kao model za ponaanje ostalih zaposleni.
46 Petkovi, M., i dr. Organizacija, Beograd, 2008, str. 316
83
Moe se rei da aktivnosti menadmenta imaju vie normativni karakter. Njima se utvruju odgovori na pitanja ta i kako bi trebalo da bude. Aktivnosti voenja su konkretne; to su stvarne akcije u kojima se realizuju odluke u tekuem poslovanju. Zato je voenje organizacije kritina aktivnost menadera, koju ini skup poslova na praktinom realizovanju strategije i definisanih politika. Izvori moi koje koriste menaderi i lideri takoe uslovljavaju razliku izmeu menadment i liderstva (vostvo). Dok menaderi svoju mo baziraju preteno na resursima (resursna mo), dotle lideri koriste interpretativnu mo. Vostvo kao proces i aktivnost upravljanja ponaanjem zaposlenih je interpretativna aktivnost. Ono podrazumeva drugaije pretpostavke od kojih polaze menader i lider, razliite stilove ponaanja i razliit know how (tabela 3). Lider oblikuje viziju, daje smernice i kreira interni ambijent da pridobije ostale zaposlene da budu odani sledbenici. Da bi to postigao, lider ne mora biti najbolji u struci, ali treba da poznaje podruje u kome organizacija posluje, treba da poseduje lini integritet - da mu zaposleni veruju; kognitivne sposobnosti kao to su percepcija, da bi pravilno interpretira stvarnost i empatija da bi mogao da razume ponaanje drugih; potrebne su mu pregovarake sposobnosti - da bi delovao samouvereno i sugestivno; i interpersonalne vetine da bi komunicirao na prvi nain i da bi gradio odnose potovanja i poverenja; treba da uiva ugled i da ima dobre kontakte u poslovnim, drutvenim i politikim krugovima.
Tabela 3 : Menaderi i lideri
MENADER Kratkorono orijentisan Striktan pogled Administrira Odrava Imitira Pita zato i kako Prihvata Dobar vojnik Radi stvari na pravi nain
LIDER Dugorono orijentisan Zagledan u horizont Inovira Razvija Stvara Pita zato ne Dovodi u pitanje Sopstvena linost Radi prave stvari
84
Karakteristike liderstva (vostva). Tri najvanije karakteristike su: vostvo je kolektivna aktivnost, temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije i vezuje se za radikalne promene. Liderstvo (vostvo) je kolektivna aktivnost. Kao proces, ukljuuje lidera i sve zaposlene kojima treba omoguiti da uestvuju u kreiranju ciljeva i da shvate da su znaajni u njihovom ostvarivanju47. Vostvo se stvara na razliitim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea, po pravilu na grupnom nivou i esto na nivou neformalnih grupa. Oblikuje se po scenariju da jedna osoba ima viziju kao eljenu budunost koju vidi za svoje preduzee ili njegov ui deo i predlae strategiju za postizanje eljenog cilja. Osoba koja ima viziju trai sledbenike za podrku. Da bi se obezbedila podrka u procesu stvaranja vizije treba da uestvuju svi u grupi ili organizaciji, ili bar najvei broj zaposlenih. Liderstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni odnosi, koje odlikuje briga za pojedince u organizaciji, priznavanje doprinosa, davanje nagrada, poverenje u sposobnosti zaposlenih, su temelj efikasnog vostva. U savremenim uslovima kada se teite sa tehnoloke superiornosti premeta na ljudske resurse, snaga organizacije je u sposobnostima svih zaposlenih48. Liderstvo se vezuje za radikalne promene. Liderstvo kao aktivnost upravljanja ponaanjem zaposlenih se afirmisalo u uslovima velikih promena koje su se 80-ih godina XX veka sprovodile u amerikim kompanijama. Pokazalo se da su lideri najpotrebniji kada se organizacije nau u kriznoj situaciji; kada treba napraviti zaokret i trasirati novi pravac razvoja. To teko mogu da postignu i provereno uspeni menaderi. Ipak, postoje pojedinci koji to postiu, jer poseduju sposobnosti da idu ispred vremena i situacije. Oni idu ispred drugih, jer su posveeni dubokim promenama u sebi i u svojim organizacijama.49
47 Istraivanja su pokazala da postoji korelacija izmeu uestvovanja u stvaranju vizije, njenog razumevanja i predanosti radu radi na ostvarivanju vizije. Ibid, str. 318 48 Tovota godinje prikupi 570 hiljada konstruktivnih ideja od zaposlenih, i vie od 500 hiljada tih ideja iskoristi. Jasno je kakvu strateku prednost poseduje ta kompanija nad konkurentima od kojih mnogi svoje radnike uopte nisu pozvali na saradnju. Ibid, str. 318 49 Bennis, W., Nanus, B., (1985), Leaders, Harper & Row, New York,
85
Pored navedenih karakteristika liderstva, nuno je pomenuti i faktore koji utiu na liderstvo, ali bez pretenzija da se detaljno elaboriraju. Kroz prikaz razliitih teorija liderstva, bie dovoljno jasno objanjeni i faktori koji su uticali na liderstvo. Faktori liderstva - vostva su: line karakteristike pojedinaca, osobine podreenih - zaposlenih, i karakteristike sredine. Line karakteristike lidera su: percepcija, line vrednosti, sklonost ka riziku. poreklo, vetine - sposobnosti i nain odluivanja. Osobine podreenih. S obzirom na to da liderstvo ukljuuje i sledbenike to su osobine ostalih lanova organizacije znaajan faktor vostva. Oblikovanje liderstva, ili nain uspostavljanja internih veza i odnosa , dobrim delom zavisi od osobina zaposlenih od kojih se oekuje da prihvate i nose viziju. Posebno su znaajne sledee osobine podreenih: potreba za nezavisnou, spremnost za preuzimanje odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao i oseaj njegove vanosti, razumevanje ciljeva organizacije, posedovanje znanja i iskustva, spremnost za uenje i potreba za ueem u procesu odluivanja. Drugim reima, za oblikovanje liderstva, podreeni (koji treba da postanu sledbenici) ne treba da budu samo sluaoci, nego i mislioci; aktivni uesnici u postavljanju ciljeva i donoenju odluka, entuzijaste koji, takoe, mogu postati lideri. Osobine sledbenika, kao i line osobine lidera, utiu na oblik ili stil vostva. Ako sledbenici poseduju navedene osobine, i ako lider poseduje poeljan sistem vrednosti i verovanja, vetine i talenat, spremnost da slua i druge, i da uvaava njihova miljenja, da ceni i nagrauje njihov rad, tada su se stekli uslovi za uspeno ili efektivno liderstvo. Karakteristike sredine. Liderstvo kao oblik upravljanja ponaanjem ljudi u savremenim organizacijama pojavilo se kao odgovor na izazove u sredini. Globalizacija, elektronska revolucija, diversifikacija radne snage, pojava novih poslova i problema uticali su na promenu odnosa prema ljudskim potencijalima u organizacijama, na potrebu uspostavljanja novih obrazaca u internim odnosima i brisanje otre granice izmeu nadreenih i podreenih. Uspeni rukovodioci su postali svesni ovih promena koje su relevantne za njihovo ponaanje u novom vremenu. Samo oni rukovodioci, koji su sposobni da razumeju sebe, ostale pojedince, lanove grupa i organizaciju u celini, kao i zahteve okruenja, mogu se dokazati kao uspeni lideri.
86
2.3.1 STILOVI LIDERSTVA (VOSTVA)

Stil liderstva (vostva) je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji lider usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje. Stil liderstva izraava prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzeem ili prirodu interakcije izmeu voe i sledbenika. Karakteristike stilova voenja su brojne, ali su sledei kriterijumi bazini za njihovo razlikovanje: pristup lidera motivisanju podreenih; da li se koristi prinuda ili podsticaj; nain na koji menader (voa) donosi odluke; izvori moi koje koristi da ostvari uticaj na podreene;
sposobnost lidera da prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama (fleksibilnost). Polazei od ovih kriterijuma razlikujemo klasine i savremene stilove vostva. Pri emu su klasini stilovi liderstva (vostva) izvedeni iz najstarijih i najpoznatijih studija vostva, u koje se ubrajaju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Miigen studije. A) Pristup liderstvu (vostvu) sa stanovita osobina linosti. Ovaj pristup problemima upravljanja obuhvata odreivanje osobina linosti na osnovu kojih se lider razlikuje od podreenih, odnosno utvrivanje specifinih osobina linosti po kome se uspeni lideri razlikuju od neuspenih. Izvreno je vie istraivanja linih karakteristika koje poseduju uspeni odnosno neuspeni lideri. Sva ta istraivanja nisu dala posebne rezultate. Nije utvreno postojanje jedne ili sklopa specifinih crta linosti po kojima bi bilo mogue uvek i svuda razlikovati osobe podesne za lidere, od osoba koje to nisu (Rot, 1985). Crte linosti ne odreuju ko e biti lider. Istraivanja su pokazala da uspeni lideri u jednoj oblasti nemaju iste osobine kao lideri u drugoj oblasti. Mnogi autori iznosili su miljenja koje crte linosti treba da ima uspean lider. Te crte su se razlikovale od autora do autora. U literaturi najee se navode liste osobina Stogdila (Stogdill, 1948), Mana (Mann, 1959) i Basa (Bass, 1981) tabela 3.

Tabela 3: Liste osobina linosti voe50 Stogdill (1948) a) sposobnosti: (inteligencija, verbalna sposobnost, sposobnost uvianja, sutine situacije); b) crte socijabilnosti: (oseanje odgovornosti, socijalna percepcija, kooperativnost); c) motivacione karakteristike: (inicijativnost, upornost); Mann (1959) a) superiornost inteligencije b) samopouzdanje (maskulinost) c) prilagodljivost (fleksibilnost) d) dominantnost e) ekstravertnost f) interpersonalna osetljivost (tanost u oceni motiva i stavova drugih ljudi) g) konzervativnost Bass (1981)
87
a) sposobnosti (inteligencija, kreativnost); b) ono to je postignuto u pogledu obrazovanja, znanja i sporta; c) odgovornosti i pouzdanost (istrajnost, borbenost, davanje inicijative) d) socijabilnost (saradnja, smisao za humor) e) status (socioekonomski poloaj, popularnost) f) situacioni faktori (obrazovanje, interesi i potrebe lanova grupe)
Na osnovu dosadanjih rezultata istraivanja, ostalo je nedovoljno razjanjeno pitanje da li su istaknuta obeleja lidera, koja odstupaju manje - vie od proseka grupa, bila preduslov da ta lica postanu lideri ili su ta svojstva uobliena u toku individualne prakse upravljanja. Neki autori smatraju da je odreivanje poeljnih osobina linosti lidera veoma problematino, zato to se proglaavaju poeljnim one osobine koje treba da poseduje svaki ovek da bi bio uspean u nekoj aktivnosti. Neke osobine linosti nalazile su se na spisku autora ee od drugih, a to su prema Bojanoviu (1988): fizika snaga; energinost; izdrljivost; prijatna spoljanost; visoko obrazovanje; taktinost; popularnost; specijalistiko znanje. Od crta linosti, u uem smislu, najee su se pojavljivale: visoka inteligencija (ali ne previsoka); adaptivnost; agresivnost; emocionalna stabilnost; socijabilnost; dominantnost.
50 Franceko, M., Kako unaprediti menadment u preduzeu: psihologija i menadment, Novi Sad, 2003, str. 28.
88
Ne postoji roeni lider, a shvatanje da je liderstvo uroena sposobnost, generalno je pogreno. Efikasnost grupe ili organizacije ne moe se postii samo osiguranjem dobrih lidera. Bez obzira kakva linost bila na poloaju lidera, potrebni su i odreeni uslovi da bi grupa uspeno ostvarivala svoje zadatke, a kada tih uslova nema lider ne moe uspeno realizovati zadatke grupe51. Kada se na poloaju lidera ne bi nala odgovarajua linost, ti odreeni uslovi za uspeh ne bi bili iskorieni. B) Klasini stilovi liderstva. Prva klasifikacija stilova upravljanja datira jo od 1939. godine od Levina, Lipita i Vajta (Lewin, Lippitt, White). Oni su razlikovali demokratski, autokratski i liberalni (laissez faire) stil upravljanja. Sva tri stila upravljanja definisali su polazei od devet razliitih oblika ponaanja lidera prema lanovima grupe, i to: oblici ponaanja koji ograniavaju spontanost i aktivnost lanova grupe ( nareenja, nareenja koja sputavaju inicijativu i nekonstruktivna kritika); oblici ponaanja lidera koji stimuliu individualnu i grupnu aktivnost lanova grupe (voenje putem sugestije, stimulisanje samoinicijative i proirenje znanja); stepen u kome lider pohvaljuje i odobrava reakcije lanova (lider izgrauje neposredan i racionalan odnos sa lanovima ). U menadment literaturi52, definisani su i drugi stilovi upravljanja, ali veina njih se sadrinski bitno ne razlikuje od tri klasina stila. Autokratski stil voenja. Apsolutnu vlast u grupi ili organizaciji ima lider. On planira aktivnost, donosi odluke, lanovima ne saoptava ta e se ubudue raditi, svakome izdaje kratkotrajne zadatke, podreene hvali i grdi bez obrazloenja. Lider u ovakvom nainu upravljanja gui svaku inicijativu podreenih i tako uvruje svoj ugled i svoju vlast. Sve informacije zadrava za sebe53 na taj nain ima prevlast nad ostalima to mu opet poveava ugled van grupe, a delimino i u grupi. Radna grupa u ovom sluaju nije homogena, ne postoje vrsti odnosi meu lanovima grupe. Lider nastoji da razvije uverenje da je
51 Rajkov, M., Ljudska strana menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996, str. 121. 52 Lerd i Lerd (Laird, Laird, 1964) definiu: upravljanje sa prinudom, upravljanje putem poduavanja i poticanja i izdavanja naloga. Dejvis (Davis, 1972): autokratski, participativni i stil individualnih osoba. ukovi (1981): autokratski, demokratski i princip individualnih sloboda. 53 Dinovi, M., Dulanovi, ., Osnovi organizacije, Fakultet organizacionih nauka,
Beograd, 1992, str.201.
89
sudbina grupe vezana za njega da bi njeno postojanje bilo dovedeno u pitanje. Danas se razvijaju nove varijante autokratskog naina upravljanja (Rot, 1988). Jedna od njih je paternalizam koji izmeu lidera i lanova stvara odnos slian odnosu oca patrijahalne porodice i njenih lanova. Drugu noviju varijantu naziva tehnikom prodaje, gde svoju punu vlast lider obezbeuje pokazivanjem panje prema lanovima, ljubaznou i demagogijom. Najee ishod autokratskog naina upravljanja jeste povlaenje autokratskog lidera i raspadanje grupe. Po miljenju Pajevia (1993), ovakav nain upravljanja moe biti i efikasan, posebno u vanrednim situacijama kada treba brzo organizovati rad. Autokratski lider podvaja grupu stvarajui svoju gardu. Time on stvara uslove za pojavu frustracija, agresije i sukoba u grupi (Bojanovi, 1988). Autokratski stil ima svoje prednosti u onim grupama iji su zadaci takve prirode da ne trpe odugovlaenja. Ovaj stil u poetku daje bolje radne rezultate jer je usmeren pre svega na efikasnost. Usled nezadovoljstva grupnom klimom u duem periodu koja se odraava i na produktivnost, ove grupe vremenom postaju manje efikasne. Demokratski stil voenja. Demokratski nain upravljanja ima za cilj da se lanovi grupe aktiviraju i da pozitivno deluju na prihvatanje i izvravanje zadataka. Lider iznosi zadatke pred lanove i od njih oekuje inicijative za podelu, prihvatanje i izvravanje zadataka. Odluke ne donosi sam i time pokazuje da svoje lanove uvaava kao strunjake i kao linosti u izvravanju zadataka. Lider spreava razvitak hijerarhijskih odnosa i pospeuje vrste odnose meu lanovima grupe. Demokratski lider je mandator grupe koji nastoji da stvori uslove za realizovanje volje veine lanova (Bojanovi, 1988). U sluaju povlaenja lidera ne dolazi do raspada grupe, ve se grupa odrava i kasnije. Demokratski stil prihvatljiv je u svim okolnostima i u njemu su svi lanovi grupe podstaknuti na maksimalno zalaganje i inicijativu. Demokratsko liderstvo aktivira potencijale lanova grupe i stavlja ih u slubu grupnih ciljeva. Kod ovog stila upravljanja, odnosi u grupi su bolji.
90
Liberalan stil voenja. (laissez faire). Liberalno upravljanje je suprotan nain od autokratskog upravljanja. Zadaci se izdaju grupi, a nain izvrenja zadataka preputa pojedincu uz minimalnu kontrolu lidera. Pojedinci imaju veliku samostalnost u grupi. Ovaj nain najee primenjuju organizacije, koje su strukturirane po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ogranienja i ablone i samostalni su u radu, gde je dobro postavljen plan rada, a rezultati rada postiu se kreativnim radom. U drugim sluajevima ovaj nain upravljanja vodi ka anarhiji (Petrovi, 1992). Liberalni stil retko se sree u praksi. On je opravdan samo u grupama strunjaka i specijalista (naune ustanove, instituti i sl.). Karakteristike do kojih se dolo putem eksperimentalnih provera, su pokazale da veina lanova u organizacijama preferira demokratsko vostvo, da autokratsko vostvo vodi nezadovoljstvu i apatinosti, a da liberalno vostvo u nekim situacijama moe proizvesti dezorganizaciju, nedisciplinu i haos. U tabeli 4., u vidu komparativnog pregleda date su karakteristike pomenutih stilova voenja.
Tabela 4: Karakteristike stilova voenja54 STILOVI VOENJA OBELEJA NAIN MOTIVISANJA ZAPOSLENIH NAIN DONOENJA ODLUKA IZVORI MOI AUTOKRATSKI Prinuda Individualno bez ukljuivanja podreenih Autoritet pozicije Nefleksibilan (teko prihvata promene) DEMOKRATSKI Podsticaji Participativno ukljuuje podreene Pozicija, Referentnost, Ekspertnost, Informisanost Fleksibilan (ima sluha za promene); LIBERALNI Satisfakcija Timski svi zaposleni su ukljueni Ekspertnost, Referentnost, Informisanost, Veoma fleksibilan (prihvata promene kao nain voenja)
FLEKSIBILNOST ILI SPOSOBNOST ZA PRILAGOAVANJE 54 Ibid, str. 323
91
Svaki lider ima svoj nain upravljanja koji u znatnoj meri zavisi od linosti lidera i od situacije u kojoj se nalazi grupa. Lider ne mora da bude orijentisan prema jednom stilu, ve treba da koristi sva tri stila. Prema nekim autorima, izbor stila upravljanja koji e koristiti lider zavisi od njegovih osobina linosti, osobina lanova grupe, situacije i tipa grupe. C) Upravljanje orijentisano na zadatak i upravljanje orijentisano na ljude. U nizu istraivanja koja je obavio pedesetih godina HH veka, Likert (Renzis Likert, 1961)55 je u poetku definisao dva tipa upravljanja, odnosno dva pristupa voenju, za koja se moe rei da su dve alternativne orjentacije du jedinstvenog kontinuuma: voenje orijentisano na zadatak i voenje orijentisano na ljude. Definisanje je izvrio na osnovu znaaja koji lideri pridaju zadatku (tehnikom) odnosno ljudskim aspektima u svom poslu. Likert je pored toga istraivao i kako se tipovi organizacionih struktura i tipovi liderstva (upravljanja) odraavaju na poveanje produktivnosti, zadovoljstva poslom i smanjenje odsustva i fluktacije tako da je na osnovu svojih ukupnih istraivanja razvio sistem koji je u literaturi poznat kao Likertov Sistem 4. Likertov Sistem 4 podrazumeva i definie etiri modela sistema menaderskog vostva i to: Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan, Sistem 2 - Dobronamerno autoritativan, Sistem 3 Participativan, Sistem 4 Demokratski. Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan (izrabljivako-autokratski) - predstavlja autokratski stil vostva, u kome je sva upravljaka vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Odnosi su naredbodavni, novane nagrade se ne praktikuju, a koriste se pretnje i kazne. Podreeni su optereeni strahom i nemaju nikakvu slobodu i samostalnost. Uskraena im je mogunost da utiu na svoj posao. Komunikacije su jednosmerne, s vrha na dole. Sistem 2 - Benvolentno autoritativan (dobronamerno-autokratski) - pokazuje da su upravljanje i kontrola ostali u vrhu, ali su neke odluke delegirane. Od podreenih se trae miljenja i sugestije o ciljevima i konsultuju se o odlukama vezanim za njihov posao. Primenjuju se novane nagrade, ali u izvesnoj meri i kazne i pretnje. Strah je manje prisutan nego
55 Istraivanja je obavljao u Miigenu (Univerzitet Miigen) pa su i dobila ime Miigen studija, u literaturi se sreu i kao Miigen istraivanja
92
u sistemu 1. Komuniciranje je uglavnom odozgo na dole, ree u obrnutom smeru, samo za potrebe pretpostavljenih, koriste se i lateralne komunikacije. Postoji izvesno meusobno poverenje menadera i zaposlenih ali je ono nedovoljno. Sistem 3 Participativan (konsultativan) podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odluivanja. Ciljevi se utvruju u vrhu organizacije nakon iscrpnih konsultacija sa menaderima na niim nivoima, kao i sa zaposlenima. Nadlenosti kontrole su, takoe, podeljene. Podreeni uivaju poverenje i slobodni su u iznoenju svojih stavova. Komunikacije su razvijene u svim pravcima. Neguje se timski rad i odluivanje. Umesto kanjavanja i pretnji primenjuju se nagrade i podsticaji. Sistem 4 Demokratski - predstavlja sistem decentralizovanog odluivanja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uivaju veliko poverenje. Strukturu organizacije ine timovi ili grupe, koje imaju svoje ciljeve i samostalno donose odluke o svom radu. Pretpostavljeni slue vie za regulisanje intergrupnih, a manje intragrupnih odnosa. U sistemu 4 podreeni na svim nivoima u organizaciji imaju oseanje odgovornosti za postizanje ciljeva, oseaju se vani i imaju jaku elju da se angauju i doprinesu uspehu preduzea. D) Upravljanje zasnovano na razumevanju i upravljanje zasnovano na iniciranju strukture. Pedesetih godina na Ohajo Dravnom Univerzitetu grupa naunika56 zapoinje istraivanja sa ciljem da definiu osnovne dimenzije ponaanja voa. Hemfil i Kuns (Hamphill and Coons, 1957) u istraivanju stila upravljanja koristili su Upitnik o ponaanju voa koji se sastojao od 150 pitanja iz razliitih sfera ponaanja lidera. Na osnovu rezultata istraivanja definisana su dva stila upravljanja. Lideri orijentisani na razumevanje polaze od stava da podreeni nastoje da obave svoj posao na najbolji nain, a oni su tu da im to omogue da stvore prijateljsku radnu klimu i brinu o njihovom statusu, udobnosti i blagostanju. Podreeni ovaj stil upravljanja prihvataju jer im lino odgovara, zadovoljni su poslom i nemaju mnogo albi.
56 Fleishman, 1953; Hamphill and Coons, 1957; Stogdill and Coons, 1957; Halpin and Winer, 1957; Rambo, 1958. godine. Poznate kao Ohajo studije.
93
Lideri orijentisani na iniciranje strukture teite u svome radu usmeravaju na planiranje, organizovanje, kontrolisanje i koordinaciju lanova grupe. Najznaajnije aktivnosti ovog lidera su: odreivanje zadataka za svakog podreenog; utvrivanje standarda za obavljanje posla; informisanje podreenih o zahtevima posla; pravljenje rasporeda posla za podreene; ohrabrivanje upotrebe standardne procedure. Koncept Menaderske mree. Na zakljucima Ohajo studija bazira se koncept menaderske mree, koji se koristi u treninzima menadera u mnogim preduzeima u svetu. Kreirali su ga Robert Blejk (Robert Blake) i Dejn Muton {Jane Moutory) da bi objasnili zato su neki menaderi efektivni, a drugi nisu. Koncept Menaderske mree podrazumeva kreiranje mree koja ima dve dimenzije: (1) brigu za ljude i (2) brigu za proizvodnju. Na horizontalnoj osi je predstavljena briga za proizvodnju, a na vertikalnoj briga za ljude. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi pokazuju da poseduju vei stepen brige za ljude, kao to ilustruje slika 2.
Visoka 10 9
1.9 Country club management 9 9 Team management
Klubski menadment
Timski menadment
ljude
8 7 6
5.5 Middle-of-the road management
Menadment na pola puta
Briga
Niska
za
4 3 1.1.Impowerished management 9.1 Task oriented management 2 Osiromaeni menadment Menadment zadatka 1 1 Niska 2 3 4 5 6 7 8 Briga za proizvodnju 9 10 Visoka
Slika 2: Menaderska mrea57 57 Luthans, F., (1989) Organizational Behavior, Mc-Graw Hill. str. 474.
94
U menaderskoj mrei definisano je pet razliitih stilova vostva, koji se razlikuju prema orijentaciji menadera. Osiromaeni menadment se karakterie niskom zainteresovanou menadera za ljude i za proizvodnju. Oni se ponaaju samo kao jedna karika u prenosu informacija od nadreenih do podreenih. Ulau minimum napora da ostvare zadati posao, kako bi opstali, odnosno kako bi odrali lanstvo u organizaciji. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadera, pa se kao takav ne preporuuje u obuci menadera. Klupski menadment je karakteristian za menadere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku panju poklanjaju zaposlenima. Budui da zadovoljavajui odnosi vode prijateljskoj i prijatnoj radnoj atmosferi, predanosti poslu i veoj produktivnosti, menaderi smiljeno poklanjaju veliku panju potrebama ljudi i razvoju odnosa, koji se zasnivaju na poverenju i meusobnom potovanju. Ovaj stil se, takoe, ne preporuuje menaderima i smatra se svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji. Menadment zadatka odlikuje menadere koji su zainteresovani za usavravanje, proizvodnih procesa, poveanje efikasnosti, visok stepen iskorienosti kapaciteta, a zanemaruju zaposlene, njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima sve osobine autokratkog vodstva. Menadment na pola puta karakterie menadere koji imaju uravnoteen oseaj i za ljude i za proizvodnju. Oni ne preteruju u postavljanju ambicioznih ciljeva i imaju blagonaklono autokratski stav prema ljudima. Re je o izbalansiranom ponaanju, koje je najblie stvarnom ponaanju veine menadera, a koje se ogleda u uspenom oblikovanju poeljne radne klime, odravanju morala, lojalnosti i predanosti poslu. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnotea izmeu ekonomskih i organizacionih performansi, odnosno izmeu postignute produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih. Timski menadment je najefektivniji. Menaderi su podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovaj stil je pozicija kojoj se tei i samo natproseni menaderi se mogu pohvaliti da su postigli ravnoteu na tom nivou. U sutini ovog stila je pouka da se uspeno postizanje organizacionih ciljeva moe ostvariti samo uz zajedniko angaovanje menadmenta i zaposlenih.
95
Koncept Menaderske mree se u praksi pokazao kao dobar nain testiranja menadera u pogledu stila voenja koji preferiraju i svojevrsno upozorenje na posledice primene odreenog stila. Sutina je u tome da se menaderima sugerie vanost zadovoljstva zaposlenih koliko i postignute produktivnosti. U tom smislu, uspean menader mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za proizvodnju, ukoliko eli da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet. Nijedan ekstrem na menaderskoj mrei ne vodi uspehu na dugi rok. SAVREMENI MODELI VOSTVA U traganju za efikasnijim principima upravljanja, a kao kritika klasinog shvatanja, razvio se situacioni pristup upravljanju ili kontigentni pristup upravljanju prema kojem su razliiti stilovi vostva razliito efikasni u razliitim situacijama. Ni jedan stil vostva nije efikasan u svim situacijama. Kontingentni pristup se bavi faktorima koji utiu na efikasnost vostva. Posebno insistira na sledeim faktorima: (1) karakteristike i zahtevi zadataka, (2) osobine, oekivanja i ponaanje zaposlenih, (3) organizaciona kultura i organizacione politike. Primena situacionog pristupa vostvu svodi se na pet meusobno povezanih faza58: definisanje ciljeva i uslova za njihovu realizaciju i dijagnosticiranje nastalih problema i specifinih situacija; istraivanje karakteristika problema i utvrivanje skupa inilaca, koji omoguavaju njihovo reenje; utvrivanje moguih alternativnih reenja problema i pravaca delovanja; odabiranje efikasne alternative u odnosu na odreenu situaciju; operacionalizacija odabranog oblika delovanja.
U okviru pomenutog pristupa razvili su se brojni modeli vostva, od kojih su u literaturi najvie obraivani: Fidlerov model, Hersi-Blanarov model, Model put-cilj, i Vrum-Jetonov model
58 str.99.
Petrovi,M., Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992,
96
1. Fidlerov kontingencijski model. Prvi situacioni pristup upravljanja razvio je Fred Fidler (Fiedler, 1987). On je rezultate istraivanja povezao u teoriju poznatu pod nazivom kontengencioni model efikasnosti upravljanja59. Ovom teorijom zastupa se shvatanje da e uspenost upravljanja grupom (izbor naina upravljanja) najvie zavisiti od odreenih definisanih uslova. Ne postoje univerzalno dobri i univerzalno loi stilovi upravljanja. Uspeno voenje zavisi od konkretne situacije. Prema Fidlerovom pristupu postoje dva stila upravljanja i to upravljanje koje je orijentisano na odnose sa saradnicima; upravljanje orijentisano na zadatak. Ova dva stila su vrlo slina stilovima orijentisanim na ljude i na posao. Da bi oznaio lidera kao vou orijentisanog na odnose sa saradnicima potrebno je da najmanje poeljnog saradnika opisuje u pozitivnom svetlu, odnosno da ima pozitivne emocionalne veze sa podreenima. Za lidera koji je orijentisan na zadatke najbitnije je kako e biti uraen posao. On ne pridaje poseban znaaj odnosu izmeu podreenih. Takav lider svog najmanje poeljnog saradnika opisuje u nepovoljnom svetlu. Fidler istie da na uspenost upravljanja najvie utiu tri situacione varijable: odnosi izmeu lidera i lanova, struktura zadatka i mo liderove pozicije. Odnosi izmeu lidera i lanova zavise od toga da li je lider prihvaen ili odbaen od grupe. Ukoliko su ti odnosi dobri i lanovi grupe prihvataju lidera, tada on nema potrebe da se oslanja na formalni autoritet. Ukoliko lider nije prihvaen od lanova grupe tada pribegava primeni prinudnog ili legitimnog autoriteta. Ova situaciona varijabla ima najvei znaaj za uspenost lidera. Struktura zadatka se odnosi na to da li je neki posao jednostavan (rutinski) ili sloen (nerutinski). Ukoliko je jednostavan tada za njegovo obavljanje postoje propisana pravila, tako da voa i lanovi ne mogu diskutovati koji je najbolji nain za obavljanje posla. Ukoliko je posao
grupa.
59
Fidler je sa saradnicima u toku petnaestak godina izveo istraivanja na vie stotina
97
sloen tada ne postoje standardne operacije za njegovo obavljanje i postoji mogunost da voa i lanovi imaju razliite poglede na to koji je najbolji nain za obavljanje posla. Mo liderove pozicije je mogunost lidera da utie na podreene. On taj svoj uticaj moe da ispolji prinudnom ili nagraujuom moi. Ukoliko lanovi grupe prihvataju lidera, ukoliko je posao vie struktuiran, situacione varijable povoljnije za njega, utoliko e pozicija za vou biti povoljnija, a njegova mo vea. Tabela 5. prikazuje mogue odnose izmeu stilova upravljanja i tri tipa situacionih varijabli.
Tabela 5: Kombinacija situacionih varijabli i stilova upravljanja prema Fidlerovom modelu.60 Sluaj 1 2 3 4 5 6 7 8 Odnos lider lan Dobar Dobar Dobar Dobar Lo Lo Lo Lo Struktura zadatka Strukturisan Strukturisan Nestrukturisan Nestrukturisan Strukturisan Strukturisan Nestrukturisan Nestrukturisan Poloaj vlasti Jak Slab Jak Slab Jak Slab Jak Slab Stil upravljanja Zadatak Zadatak Zadatak Odnosi Odnosi Odnosi Odnosi Zadatak
Ova tabela daje razliite kombinacije situacionih varijabli. U zadnjoj koloni moe se videti koji od dva stila upravljanja vie odgovara u razliitim kombinacijama situacionih varijabli. Upravljanje koje je orijentisano na odnose, najefikasnije je u umereno povoljnim situacijama i to kada je posao strukturiran, a voa nije prihvaen ili je voa prihvaen, a posao nije strukturiran. Da bi savladao nepovoljne elemente situacije voa mora da pokrene grupnu saradnju i povoljne odnose u grupi. Upravljanje koje je orijentisano na zadatak najbolje rezultate daje u najpovoljnijoj (grupni odnosi su dobri, posao strukturiran, liderova mo velika) i najmanje
57 60 Bojanovi,R., Rukovoenje: psihologija i menadment, Beograd, 1995, str.
98
povoljnoj (posao nestrukturisan, voa nema podrku, mo lidera mala) situaciji. Prema Fidlerovom modelu situacione varijable su znaajnije za uspeno upravljanje nego stilovi upravljanja. Mora se proceniti koja od dve orijentacije upravljanja (na ljude i na odnose) je pogodnija za odreenu situaciju. Situacione varijable treba prilagoavati, uiniti ih povoljnijim da bi upravljanje dalo dobre rezultate. Nema dobrog lidera za sve situacije. U odreenim situacijama dobar je jedan nain upravljanja i odreena vrsta lidera, a u drugoj situaciji uspean lider treba da poseduje druge osobine. Korisnije je i lake menjati uslove u kojima deluje lider nego njegovu linost61. Za primenu Fidlerovog modela najvee ogranienje je to to su situacione varijable sloene, nije ih lako meriti i njihovo utvrivanje podlee subjektivnim merilima. Lider ne moe brzo da menja stil upravljanja. Primedbe ovom modelu su da: Fidler u svojim analizama nije ukljuio karakteristike lanova grupe, govori samo o uslovima efikasnosti kao komponenti uspenosti grupe, a nita ne govori o zadovoljstvu boravka u grupi, kao drugoj komponenti. Situacioni pristup polazi od sluaja-situacije, umesto od optih i univerzalnih principa. Sutina primene situacionog pristupa upravljanja svodi se na relaciju ako-onda odnosno koji stil upravljanja treba koristiti, ako nastane odreena situacija62. 2. Hausov model. Drugi situacioni pristup upravljanju razvio je Robert Haus (House and Mitchell, 1974). Karakteristika ovog pristupa je da uspeni lideri moraju da motiviu podreene i da im pomognu da postignu ciljeve povezane sa poslom. Lider preduzima mere da razjasni prirodu zadatka i time smanji prepreke, ukazujuu podreenima na to da e uloeni trud obezbediti dobar uinak i da e se taj uinak priznati i nagraditi. Haus tvrdi da se na ovakav nain poveava motivisanost i ostvaruje bolji uinak. Lideri preciziraju zadatke podreenima i omoguavaju da ih oni u potpunosti izvravaju (ema 14).
str. 251.
61 62
Rot, N., Psihologija grupa, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1998, Petrovi,M., Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 99.
99
ema 14: Hausovo model upravljanja
Haus je prikazao dve situacione varijable: karakteristike zaposlenih i karakteristike posla i etiri stila stila upravljanja: upravljanje orijentisano na postignue voe svojim podreenim postavljaju izazovne ciljeve; direktivno upravljanje voa precizira zadatak svojim podreenim i nain kako da ih izvri; parcipativno upravljanje voe nastoje da ukljue podreene u proces odluivanja; podravajue upravljanje voa brine za podreene i njihovo blagostanje. Ako podreeni oseaju da njihovo ponaanje utie na dogaanja na poslu (interno mesto kontrole), onda je vea verovatnoa da e biti zadovoljni participativnim stilom upravljanja. Ako podreeni veruju da svoja ostvarenja duguju sluaju (srenim okolnostima) (eksterno mesto kontrole), onda je vea verovatnoa da e biti zadovoljni usmeravajuim, odnosno direktivnim stilom upravljanja. Kad podreeni imaju jaku potrebu za pripadanjem vie e im odgovarati podravajui stil upravljanja. Direktivni stil je prihvatljiviji kad postoje jake potrebe za sigurnou. Odreeni zahtevi u okruenju na poslu direktno utiu na stil upravljanja i na motivacionu dispoziciju podreenog. Sloenost zadataka je takoe vana situaciona varijabla koja je u vezi sa eljom pojedinca da razvije svoje znanje i sposobnost na poslu, odnosno sa potrebom za linim razvojem63.
63 Hous, R. J., A Path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quartely, 1971, p. 329.
100
Prema ovoj teoriji stilovi se meusobno ne iskljuuju. Isti lider moe da ih primeni u razliito vreme i u razliitim okolnostima. Upravo je ova fleksibilnost vana karakteristika efikasnog lidera64. Mnogi autori tvrde da ako uzmemo potrebe zaposlenih kao kljunu determinantu njihovog ponaanja, zaposleni e prihvatiti stil upravljanja koji e im biti izvor zadovoljstva na poslu. Druga situaciona varijabla, odlike posla, svodi se na stepen u kome je posao rutinski. Zavisno od toga da li je zadatak jednostavan (kompleksan) i rutinski (nije rutinski) zavisi koji e stil upravljanja biti izabran. Za ovaj pristup (kao i za prethodni) vai stav da nema najboljih stilova upravljanja, ve se oni odabiraju zavisno od situacionih faktora. 3. Vrum - Jetonov model odluivanja. Profesori Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton) kreirali su stablo odluivanja nastojei da objasne kako menaderi treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Budui da se bavi propisivanjem naina kako, ovaj model je poznat u literaturi pod nazivom normativni model liderstva. U okviru teorije o normativnom odluivanju, razvili su se specifine stilovi upravljanja, zasnovani na ukljuivanju podreenih u donoenju odluka, od strane lidera (Bojanovi, 1995). Sutina ove teorije je u postupku odluivanja (izboru najboljeg pristup ili eliminaciji onih koji nisu korisni) koji se svodi na davanje odgovora na odreena pitanja u vezi sa situacijom u kojoj se nalaze. Pitanja se uglavnom odnose na kvalitet odluke i prihvatanje odluke. Odgovorima na postavljena pitanja i primenom odreenih pravila lideri eliminiu strategije odluivanja koje mogu da se pokau neefikasnim u datoj situaciji i biraju one koje e biti najefikasnije. Pravila kojima se titi kvalitet odluke: pravilo informisanosti lidera ukoliko je kvalitet odluke vaan i nemate dovoljno informacija ili strunosti da sami reite problem,eliminite autokratski stil; pravilo kongurencije cilja ukoliko je vaan kvalitet odluke, a podreeni ne mogu da donesu pravilnu odluku, eliminiite visokoparticipativni stil;
64 Grinberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd, 1998, str.472.
101
pravilo nestrukturisanog problema ukoliko je vaan kvalitet odluke, ali nemate dovoljno podataka, a problem nema konstrukciju, eliminiite autokratski stil liderstva. Pravila kojima se titi prihvatanje odluke: pravilo prihvatanja ukoliko je za efikasnu primenu neophodno prihvatanje odluke od strane podreenih, eliminiite autokratske stilove; pravilo konflikta ukoliko je za efikasnu primenu neophodno da odluku prihvate podreeni, a oni imaju suprotno miljenje o nainu na koji e se odreeni ciljevi ostvariti, eliminiite autokratske stilove; pravilo pravinosti ukoliko je kvalitet odluke nevaan, ali je vano da odluka bude prihvaena, treba koristiti participativni stil; pravilo prioritetnog prihvatanja ukoliko je prihvatanje kritino, a nije sigurno da e se postii autokratskim odlukama i podreeni nisu motivisani da ostvare ciljeve organizacije, treba koristiti visokoparticipativni stil.65 Prva tri pravila omoguavaju voi da zatiti kvalitet odluke, a ostala pravila tite prihvatljivost odluke. Primena ovih pravila omoguava da se pojedini stil ili stilovi eliminiu kao mogui skupovi. Vrum istie da za mnoge mogue skupove, model pre daje odgovor na pitanje kako da se odluka ne donese nego kako bi trebalo da se donese66. Da bi pojednostavili ovaj postupak Vrum i Jeton su situaciju definisali na osnovu odgovora na sedam osnovnih pitanja67: 1) da li postoje realni izgledi da e jedno reenje biti bolje od drugoga; 2) da li imamo dovoljno informacija da se donese kvalitetna odluka; 3) da li je problem strukturiran; 4) da li je prihvatanje odluke, od strane podreenih, uslov za njenu
65 66 Ibid, str.476 Vroom, H. V., Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics, 1976, Petrovi, M., Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992,
p. 19.
67 str. 101.
102
efikasnu primenu; 5) ako rukovodilac mora sam da donese odluku, da li e ona biti prihvaena od podreenih; 6) da li podreeni smatraju da e se organizacioni ciljevi ostvariti reavanjem konkretnog problema; 7) da li je zbog odabranog reenja problema mogu konflikt meu podreenima; Na osnovu navedenih pitanja oni su definisali pet stilova upravljanja: 1) voa sam reava probleme; 2) voa sam reava probleme, ali trai informacije i od svojih podreenih; 3) voa sarauje u reavanju problema sa lanovima grupe, koristei njihove ideje i sugestije, ali sam donosi odluku; 4) voa radi na problemu zajedno sa svojim podreenima, kao sa grupom, ali sam donosi odluku; 5) voa reava problem zajedno sa grupom, na osnovu zajednike procene razliitih reenja. Reenje koje prihvati voa, grupno je reenje. Prva dva stila pripadaju autokratskom, druga dva konsultativnom i zadnji grupnom stilu upravljanja. Za donoenje odluka potrebno je dosta vremena, esto vie nego to to sebi lider ili organizacija mogu da dozvole. Ovaj model zahteva sloen postupak za izbor stila liderstva. Teorija normativnog odluivanja u velikoj meri doprinosi naem razumevanju liderstva i korisna je jer liderima daje uputstva koji potez moe da doprinese boljem uinku u realizaciji radnih zadataka. Pristup upravljanju Vruma i Jetona zahteva fleksibilniji stil voenja. On zavisi od odgovora na pitanja o odreenom problemu i stavovima podreenih, ali sam ishod ovog pristupa zavisi od subjektivnih ocena lidera. Poslednjih godina ovaj model je revidiran (Vroom, Jago) i nudi vie odgovora pored da i ne i time omoguava bolje opisivanje situacije u kojoj treba da se donese konkretna odluka. Te opcije su sada: Ne, verovatno ne, moda, verovatn da i da. Autori u model uvode i
103
neke dodatne aspekte situacije, kao to su: vremenska ogranienja, koliina informacija, geografska disperzija podreenih, koji se ukljuuju u poces odluivanja. 4. Hersi-Blanarov situacioni model. Hersi P. (Paul Hersey) i Blanar K. (Kenneth Blanchard) su razvili trodimenzionalni situacioni model vostva koji, pored zadatka i odnosa voa - sledbenici, uvodi u analizu i treu situacionu varijablu, zrelost sledbenika.68 Ovaj situacioni model se koristi u obuci menadera, sa ciljem da se oblikuje njihovo ponaanje na nain, koji e pored orijentacije na zadatak ukljuivati i ljude, prema njihovoj zrelosti. Zrelost sledbenika (maturity) se definie kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelosti se odreuje na osnovu tri kriterijuma: (1) stepen motivacije za postignua, (2) spremnost da se preuzme odgovornost i (3) stepen obrazovanja i/ ili iskustva. Mada doputaju da mogu postojati i druge vane situacione promenljive od kojih e zavisiti izbor stila vostva, Hersi i Blanar svu panju su usredsredili na stepen zrelosti sledbenika, i shodno tome definisali etiri stila vostva. Definisani stilovi vostva - priajui, prodajni, participativni i delegirajui, predstavljaju razliite kombinacije dva naina ponaanja menadera - orijentaciju na zadatke ili orijentaciju na meuljudske odnose. Priajui stil je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti. Sledbenici koji su niskog stepena zrelosti nisu spremni da preuzmu odgovornost, pa je neophodno obezbediti naredbe i smernice da bi se definisale njihove uloge u izvravanju zadataka. Prodajni stil je najbolje primeniti u sluaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje i usmerenost na zadatke i podrku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti u izvravanju zadataka. Participativni stil je najbolje primeniti u situaciji kada sledbenici poseduju zrelost, iji se stepen kree od umerenog do visokog. Sledbenici
68 Hersey, P., Blanchard, K., (1989), Management of organizational behavior: Utilizing human resources, Prentice-Hall internacional, str. 152
104
su sposobni, ali nespremni da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna podrka da bi poveali svoju motivaciju. Delegirajui stil je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vostva doputa sledbenicima visok stepen slobode i mogunost da preuzmu potpunu odgovornost. Kao i ostali kontingentni modeli vodstva, i ovaj model postavlja odreene zahteve pred menadere. Od njih se zahteva sposobnost da postave dijagnozu situacije, a zatim da izaberu i primene odgovarajui stil, koji je konzistentan sa nivoom zrelosti sledbenika. Situacioni pristupi ne mogu dati konaan odgovor koji stil upravljanja treba primeniti u odreenoj situaciji, ali mogu da pomognu liderima da procenjuju uspenost pojedinih stilova upravljanja u zavisnosti od situacionih varijabli. Najvei problem situacionih pristupa je taj to oni ne ukljuuju osobine linosti lidera. Lideri koji imaju harizmu uspeni su i pri nepovoljnim situacionim varijablama, a drugi nisu uspeni ni kada su situacioni uslovi najpovoljniji69. 5.Transformacioni (harizmatski) pristup liderstvu. Mnogo je lidera, u istoriji, koji su bili kljuni element promena i koji su svojim reima i delima transformisali drutvenu, politiku i privrednu realnost.70 Za pojedince koji su u stanju da ostvare ovakve promene kae se da su harizmatini ili transformacioni lideri. Harizmatsko ili transformaciono liderstvo podrazumeva specijalnu vrstu odnosa izmeu lidera i sledbenika. Bernard (Bernard Bass, 1997) pod transformacionim liderstvom podrazumeva aktivnosti lidera na irenju i poveavanju interesovanja lanova organizacije, generisanje svesnosti i prihvatanje misije organizacije i podsticanje lanova organizacije da gledaju iznad sopstvenih interesa radi dobrobiti organizacije. Hol i saradnici (Hall, 2002) istiu da je transformaciono liderstvo sposobnost da se utie na ljude kako bi se oni menjali, napredovali i usmeravali.
69 Ibid, str. 63. 70 Kada su svi, sedamdesetih godina, otpisali mogunost ekonomskog izleenja za Chrysler Corporation, Li Iakoka (Lee Iacocca) je kampanjom za dobijanje dravnog zajma, linim primerom, uvenom platom od 1 $ i portvovanjem, pokrenuo na desetine hiljada radnika na neverovatan nivo efikasnosti i samoodricanja ime je ekonomski oporavio kompaniju.
105
Transformaciono liderstvo je najvia etapa u razvoju liderstva koja obezbeuje najvii nivo efektivnosti lidera. Interakcijom lidera i lanova organizacije, lideri motiviu lanove organizacije da postiu bolje rezultate od oekivanih. Stoun, Rasel, Paterson i Gustavson (Stone, Russell, Patterson, 2004; Gustafson, 2001) u svojoj teoriji istiu etiri forme ponaanja transformacionog lidera, u literaturi poznate pod nazivom etiri I. Idealizirani uticaj je forma ponaanja harizmatskog (transformacionog) lidera koji svojim idealiziranim osobinama i ponaanjem kod lanova organizacije izaziva oseaj divljenja i potovanja. lanovi organizacije podravaju lidera sa idealiziranim osobinama u realizaciji zajednikih organizacionih ciljeva. Ovi lideri znaajno doprinose posveenosti poslu lanova organizacije i prihvatanju radikalnih organizacionih promena. Inspiraciona motivacija podrazumeva delovanje lidera na inspiraciju i motivaciju lanova organizacije radi preduzimanja dodatnih napora radi realizacije vizije organizacije. Intelektualna stimulacija proteira ukljuivanje lanova organizacije u proces reavanja problema, kritiko razmiljanje i predlaganje novih ideja od strane lanova organizacije. Lideri na taj nain stimuliu inovativnost i kreativnost lanova organizacije i drugaije pristupanje poznatim situacijama. Individualizirana razmatranja podrazumevaju poklanjanje panje individualnim potrebama svakog pojedinca od strane lidera. Na taj nain lider pridobija lanove organizacije i podie nivo interesovanja svakog pojedinca za ostvarenje organizacionih ciljeva. Hol i saradnici (2002) istiu da svaka od navedenih formi ponaanja transformacionih lidera predstavlja znaajnu vrednost ijim objedinjavanjem se dostiu perfomanse koje su iznad organizacionih oekivanja. Osnovni atributi transformacionih lidera su: vizionarstvo, inspirativnost, stimulativnost, poduavanje i timska orijentacija.71 Vizionarstvo je osobina transformacionih lidera koja podrazumeva
71 K. Boehnike, N. Bontis, J. DiStefano and A. DiStefano, Transformational Leadership: an examination of cross-national differences and similarites, Leadership & Organization Development Journal, 24/1, Bradford, 2003.
106
Menadment ljudskih resursa jasno odreenje vizije budunosti organizacije uz ispoljavanje optimizma o mogunosti ostvarenja te vizije.
Inspirativnost je sposobnost lidera da kod lanova organizacije predstavi svoje snove na nain kojim e motivisati druge ljude. On nastupa energino, strasno, ulivajui veru i samopouzdanje kod lanova organizacije. Stimulativnost kao osobina lidera podrazumeva izazivanje interesovanja kod lanova organizacije za nove ideje i pristupe i podstrek u pronalaenju novih reenja. Poduavanje je sposobnost lidera da paljivo slua lanove organizacije, izraava poverenje u njihove mogunosti, poduava ih, savetuje i usmerava. Timska orijentacija predstavlja usmerenost transformacionih lidera na reavanju problema i donoenju odgovarajuih odluka kroz timski rad. 6. Bihejvioristiki pristup liderstvu. Polazi od stava da uspenog lidera ne ine njegove line osobine ve odreeni oblici ponaanja. Teorija stila upravljanja nastoji da odgovori na pitanje kako se uspeni lider mora ponaati, odnosno kakvo je njegovo ponaanje u situaciji upravljanja (Pec, B., 1987). Adies (Adizes, I.,) pod stilom podrazumeva skup ponaanja koja se pojavljuju i koja se predvidivo zbivaju kao odgovor na specifine situacije. Kada osoba ispolji stil, to znai da moemo predvideti kako e reagovati u poznatoj situaciji72. Potrebno je opisati i klasifikovati te razliite oblike ponaanja lidera u organizacijama - kako organizuju svoja preduzea, kako donose odluke, kako komuniciraju i motiviu zaposlene. Razlika izmeu efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponaanju. Liderima se sugerie uenje ponaanja, i ukazuje da e novi oblici liderstva morati da se naue i to ne putem jednokratnog uenja, nego kroz promene i stalno uenje. Edgar ejn (Schein, 1996), kao i ostali empirijski orijentisani socijalni psiholozi, efektivno vostvo dovodi u vezu sa njihovim ponaanjem i definie njihove liderske uloge: lider kao animator, lider kao stvaralac kulture, lider kao uvar kulture, lider kao agent promena.
72 Adies, I., Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad, 1979, str. 7.
107
Lider kad animator je stvaralac organizacije. Znaajan je u prvoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzea koje se, po pravilu, suoava sa krizom liderstva. Preduzetnicima sa vizijom esto nedostaje energija koja e ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazovu privrenost i spremnost da se suoe sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu moe se kazati da su voe animatori. Oni stvaraju organizacije i daju poetni impuls za dalji rast i razvoj. Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture organizacije. Kada je organizacija stvorena, od lidera se oekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih. Prihvatanje i uvrivanje poeljnog modela organizacione kulture lider moe postii na tri naina: Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti, osnovna verovanja i pretpostavke, one koji su spremni da menjaju svoj mentalni model; Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem; Sopstveno ponaanje namee kao model uloga, koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom i tako internalizuje svoje sisteme vrednosti, verovanja i pretpostavki. Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture. Ova uloga voe ostvaruje se u treoj fazi organizacionog razvoja, koja se esto oznaava kao institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronau nain da ih stabilizuju i ouvaju. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vostva i dopuste da se pojave drugi oblici vostva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Ono to je bilo dobro za mladu, moe postati optereenje za zrelu organizaciju. Zato lideri treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaiju budunost organizacije. Lider kao agens (pokretaka snaga) promena - menja kulturu organizacije. Pored stvaranja organizacije, izgradnje i uvanja organizacione kulture, lideri moraju prihvatiti i ulogu agensa promena. Ova uloga zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca
108
organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razgradnji elemenata stare kulture i promovisanju novih elementa, koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje. U ovoj fazi zaokreta dolazi do smene menadmenta i velikih reorganizacija. 7. Virtuelno upravljanje. Globalne komunikacione mree i savremeni komunikacioni sistemi uticali su na promenu tradicionalne organizacije i dovele su do pojave virtuelne organizacije ili organizacije bez mesta. Tradicionalne organizacije organizovane su u mestu, a zaposleni su rasporeeni po pogonima i kancelarijama. Virtuelne organizacije zasnivaju se na konceptu aktivnosti koje se obavljaju izmeu zaposlenih koji nisu u isto vreme na istom mestu. Pojava virtuelne organizacije zahteva i novi nain upravljanja ljudima koje ne vidimo. Osnov upravljanja u virtuelnoj organizaciji je poverenje. Tradicionalno upravljanje zasnovano na nadzoru i kontroli dovelo je do birokratije i kulture nepoverenja, koje je neracionalno i skupo. Virtuelno upravljanje zasnovano na poverenju treba kod ljudi da razvije oseaj pripadanja organizaciji bez obzira na mesto i vreme obavljanja posla. Hendi (Handy, 1995) istie sedam osnovnih principa na kojima se stvara poverenje: 1) Poverenje nije slepo Verovanje ljudima koje niste videli zasniva se na organizaciji poverenja ljudi koji se vezuju za aktivnosti i ime. U velikim organizacijama zastupljeno je prenosno poznavanje ljudi (moj poznanik poznaje ljude koje ja ne poznajem); 2) Poverenje zahteva granice Ne moe se verovati neogranieno, nego u pogledu kompetentnosti i privrenosti organizaciji; 3) Poverenje zahteva uenje Zaposleni u organizaciji moraju se prilagoavati vremenu i okruenju, pronalaziti nove opcije i nove tehnologije; 4) Poverenje zahteva vrstinu Poverenje izmeu menadmenta i zaposlenih mora biti strogo potovano; 5) Poverenje zahteva jedinstvo Ovo podrazumeva jedinstvo ciljeva delova organizacije sa ciljevima celokupne organizacije. Delovi organizacije mogu se ponaati u okviru vizije i misije cele organizacije;
109
6) Poverenje zahteva kontakt Poverenje u virtuelnoj organizaciji jaa se meusobnim kontaktom i poznavanjem ljudi, a ne samo poznavanjem preko video konferencija i slino; 7) Poverenje zahteva podeljeno vostvo Virtuelna organizacija zahteva lidere sa razliitim sposobnostima koji e kreirati viziju, aktivnosti, uticati na lanove grupe i njihovu posveenost poslu. Tradicionalni menaderi su uglavnom uticali na ponaanje zaposlenih tako to su im govorili ta treba da rade, kako i kada to treba da urade, a menaderi budunosti uticae na zaposlene tako to e ih navoditi da sami reavaju probleme i donose odluke. Nove generacije menadera sve manje e kontrolisati zaposlene, a sve vie e ih usmeravati koristei se steenim znanjem i iskustvom. Za razliku od dosadanjih menadera koji su informacije najee drali za sebe, budui menaderi e te informacije objavljivati i initi ih dostupnim svim zainteresovanim. * * * Ni za jedan od stilova liderstva ne moe se rei da je najpodesniji za sve okolnosti i u svim situacijama. Meutim, uvaavanje znaaja razlika u navedenim stilovima moe da bude prvi konstruktivan korak da se primeni stil koji najvie odgovara odreenom sklopu okolnosti73. ovek mora menjati stil ne samo kad se penje organizacionom lestvicom nego i kad pree iz proizvodnje u marketing, iz marketinga u prodaju, iz pogona u kancelariju, ili iz jedne grane proizvodnje u drugu74.
73 Grinberg D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd, 1998, str.458. 74 Adies,I., Dijagnostika stilova upravljanja, Novi Sad, 1979, str. 165.
110
2. 4. Timski rad
Danas se u poslovnom svetu sve vei broj problema moe uspeno reavati samo timskim radom75. Bez obzira koju formu organizacione strukture organizacija ima, nagomilavanje razliitih problema, nastojanje da se udovolji zahtevima trita i stalne promene zahteva okruenja, nameu potrebu za brzom, kompetentnom reakcijom organizacije, na bazi interdisciplinarnih znanja, a to se moe obezbediti samo timskim radom. Timski rad zasnovan na, po potrebi formiranim timovima, je svrsishodno, fleksibilno reagovanje organizacije koje se ne moe obezbediti redovnim funkcionisanjem formalne organizacije, ma koliko ona bila elastina. U organizaciji se javlja veliki broj problema ije reavanje zahteva interdisciplinarna znanja, usklaeno angaovanje vie organizacijskih funkcija, ili ekspertsko angaovanje strunjaka razliitih profila ( recimo uvoenje novog poslovnog podsistema, unapreenje kvaliteta i drugo). Praksa je odavno nametnula stav i shvatanje da je za uspeno rukovoenje potreban tim. Prava je vetina izgraditi tim koji komplementarnim ulogama pokriva celinu posla (funkcije) i omoguava uspeh u realizaciji ciljeva jedne organizacije. Pojam tima. Timovi su posebne (specijalne) organizacijske grupe formirane sa odreenim ciljem i zadatkom. Pod grupom u organizaciji inae se podrazumeva skup ljudi koji su uzajamno povezani zajednikim ciljem i interesima i meu kojima postoji zajednika interakcija. Osnovne odlike grupe, pored zajednikog cilja, interesa i interakcije su: postojanje voe, sledbenika, pravila ponaanja i razlika u statusu i ulogama lanova. Grupe su realnost u svakoj (veoj) organizaciji. One zadovoljavaju potrebe oveka za pripadanjem, druenjem, identifikacijom koje on ne moe da ostvari kao pojedinac u velikoj organizaciji. Poznavanje grupa i zakonitosti njihovog funkcionisanja je od velikog znaaja za poslovne
75 U amerikoj firmi IBM timski rad se naziva procesom kvalitetnog upravljanja (Process Quality Management-PQM), pri emu se podrazumeva da u njemu uestvuje vei broj ljudi, svestan svojih mogunosti i odgovornosti, tako da svi potencijali uesnika budu optimalno iskorieni. (Vuji, D.,2003, str. 181)
111
organizacije, jer se ceo socio-psiholoki ivot organizacije (odnosi, motivacija, prihvatanje ciljeva organizacije, stavovi, vrednosti, uverenja) od kojih zavisi uspeh u radu, kvalitet i poslovanje odvija upravo u grupama kojima pojedinci pripadaju. Unapreenje kvaliteta u Japanu zasnovano je na radu u malim grupama, timovima - kruocima kvaliteta. Timovi su specijalna vrsta grupe. Svi timovi su grupe, dok se razumljivo, sve grupe u organizaciji ne ponaaju kao timovi. Ono po emu se timovi izdvajaju je njihovo lanstvo i (dobrovoljna) saradnja i rad na ostvarenju ciljeva grupe - tima. lanovi tima su visoko-meuzavisni i njihova individualnost moe doi do izraaja samo u okviru njihovih uloga u timu (Bennett R., 1996). Formiranje i organizovanje tima. Tim formira nadleno rukovodstvo organizacije ili dela- organizacije u okviru koga se reava problem. Formiranjem tima ne prestaje odgovornost rukovodstva za reavanje problema. Timu se prenosi odgovornost za reavanje zadataka, operativni deo posla i druge, ograniene odgovornosti, a rukovodstvo ostaje odgovorno za reavanje problema u celini, izbor i funkcionisanje tima i uslove potrebne za uspean timski rad. Timovi su efikasan instrument za reavanje problema, ali samo ako se timskim radom upravlja na profesionalan nain. Efekti timskog rada zavise od niza okolnosti i aktivnosti nastalih i vezanih za samu ideju o formiranju tima. U tom smislu rukovodilac (organ) koji formira tim treba da ima jasne i vie puta proverene razloge zbog kojih se tim formira. Neki poslovi po svojoj prirodi, ma kako bili sloeni, mogu se uspeno realizovati samo individualnim angaovanjem. Takoe, u nekim situacijama nije mogue formirati uspean tim, pa je efektnije posao poveriti pojedincu. Kada se uveri da je neophodno i mogue formirati uspean tim, rukovodilac (organ rukovoenja) definie: ime e se tim baviti postavlja ciljeve i zadatke; period delovanja tima broj i lanove tima; kome je namenjen posao koji tim treba da uradi kako e se meriti efekti rada tima i druge vane pojedinosti tokovi, faze, termini rada,... i dr.;
Optimalnom veliinom tima smatra se 10-12 ljudi, mada mogu biti, efikasni i manji timovi - do 5 lanova, kao i oni vei - do 15 lanova.
112
Na osnovu zadataka, ciljeva, oekivanih efekata i rokova, onaj koji je doneo odluku o formiranju tima, treba da definie strukturu, odnosno funkcije lanova tima, traena znanja, sposobnosti, osobine linosti. Izbor lanova tima. Ovaj zadatak nije lak, a od uspeha u izboru lanova tima u najveem stepenu zavisi uspeh u realizaciji poverenog zadatka. Da bi se tim uspeno formirao treba poi od profila traenog znanja za uspeno obavljanje zadatka, profila traenih sposobnosti i osobina linosti, odnosno odgovarajuih uloga u timu. Razume se, idealan tim nije mogue formirati76. to je vie kriterijuma u igri, mogunost izbora se suava, to ne znai da kriterijume ne treba imati u vidu. Tim ne treba da ine vie pojedinaca sa slinim znanjima, osobinama i karakteristikama linosti (osim ako se ne radi o poslu koji zahteva da vie ljudi obavlja iste ili sline poslove), ve osobe sa karakteristikama koje se komplementarno dopunjuju i omoguavaju izvrenje svih uloga, odnosno celine zadatka. Vetina u sastavljanju tima upravo se sastoji u pronalaenju osoba ije e se osobine poklapati sa zahtevima posla u timu. Uloge u timu. Postoji vie podela tipinih uloga i tipinih lanova tima. Prema najee korienoj podeli (Meredit R., Belbin 1970) postoji 9 uloga potrebnih da bi tim delovao uspeno: 1. Koordinator - je mentalno stabilna osoba, ekstravertna i dominantna i predstavlja idealnu osobu za vou tima. On ima samopouzdanje, zrelost, dobar nain govora i sluanja i vet je u razjanjavanju ciljeva i podsticanju grupnih odluka. Naalost, ostali lanovi tima mogu na ovakvu linost gledati kao na manipulatora i nekoga ko eli da izbegne direktan rad na izvravanju zadataka. 2. Radnik u timu - Ova osoba je takoe mentalno stabilna i otvorena (ekstravertna), ali manje dominantna. Sposobna je za opaanje, identifikaciju problema i unoenje harmonije u grupu. Ponekad, u tenji da izbegne konfrontaciju moe da se pokae kao neodluna. 3. Specijalist - je posveen profesiji, uvodi i unapreuje tehnike
76 U naoj praksi se do sada, pri formiranju radnih grupa preteno vodilo rauna o potrebnom znanju (prema diplomi), zatim o pokazanim sposobnostima, ali su se nedovoljno uvaavale potrebne karakteristike linosti i pravila ponaanja. Zbog toga se, deavalo da "timovi" jednostavno ne funkcioniu, brzo se raspadaju, a posao ostane nezavren, ili ga dovre (najsavesniji, najodgovorniji) pojedinci.
113
sposobnosti i znanja. On moe pripadati bilo kojoj kategoriji linosti. 4. Kreativac - On je glavni izvor ideja i kreativnosti u timu, mada kao linost ne mora biti dobar komunikator. Kreativci probleme reavaju imaginacijom: inteligentni su, introvertni i dominantni. 5. Graditelj, dizajner - Ovaj tip linosti je dinamian, izdatan, ekstravertan, dominantan i vrlo napet. Graditelj je orijentisan na zadatak, i uspeno radi pod pritiskom. On je u stanju da savlada smetnje, mada esto na tetu oseanja ostalih lanova tima. 6. Finier - Onaj koji dovrava. Ovo je osoba koja ne ume da se zatiti, introvertna je, nerado delegira i sklona je preteranoj brizi. Snaga ovog tipa linosti je tome to su takvi ljudi marljivi, savesni i imaju stalan oseaj hitnosti. 7. Operater, implementator - Ovo je praktiar, postojan i kontrolisan, sposoban da ideju pretvori u akciju. On je disciplinovan, pouzdan, ali naginje nefleksibilnosti i rigidnim stavovima. 8. Procenjiva - Ove osobe su vie kritiari nego kreatori; stabilne, inteligentne, introvertne i sposobne za duboku analizu ciljeva. Iako pojedincima nedostaje topline u stanju su da inspiriu druge, ak su obino i korektni u svojim procenama. 9. Podstreka - Ova osoba je relaksirana, pozitivna i entuzijasta, koja ide okolo po grupi i otkriva nove ideje i informacije. Ona je dominantna, ekstravertna linost koja naginje jakom (preteranom) optimizmu i ima tendenciju gubljenja interesa za projekat, im njen inicijalni entuzijazam proe. Instruktivna je jo jedna, slina podela uloga u timu koju su razvili Morgerison i Mc Conn (Bennet R., 1996). Ova podela sadri 8 najvanijih uloga i to: 1. Kreator - inovator - koji dobija ideje i eksperimentie sa njima, 2. Istraiva - pokreta - koji vidi dalje i informie ostale o aktuelnim okolnostima, 3. Ocenjiva - koji testira primenu razliitih ideja, 4. napada-organizator - koji izmilja i primenjuje nove naine kako se stvari mogu uraditi,
114
5. Proizvoa - koji najbolje operie u postojeim sistemima i praksi, 6. Kontrolor - koji proverava primenu sistema, 7. Odravalac - onaj koji osigurava i odrava standarde rada i kvaliteta, 8. Reporter savetnik - koji skuplja i iri informacije. Da bi se ove uloge ostvarile, moraju biti povezane dodatnim aktivnostima - koordinacijom i integracijom. Relativne potrebe za ispunjavanjem razliitih uloga unutar tima, zavisno od zadataka kojim e se tim baviti, ovi autori procenjuju odgovarajuim upitnikom (types of work index - TWI). Linu preferenciju poslova i uloga od strane pojedinaca, takoe, mere upitnikom (team management indeks - TMI) i to preko 4 dimenzije linosti: 1. Extravertnost - introvertnost 2. Praktinost - kreativnost 3. Analitinost - uverenja/principi 4. Strukturiranost (organizovanost) - fleksibilnost Sposobnosti za saradnju i odnose u timu mere se indeksom sposobnosti povezivanja - linking skills index-om (LSI). Ovaj indeks izvodi se na bazi jedanaest meusobno povezanih sposobnosti: sluanja, komunikacije sa drugima, podrke timu, prihvatanja rasporeda posla, potovanja, poverenja i razumevanja kolega, delegiranja, pridravanja standarda kvaliteta, prilagoavanja okolnostima, rep-rezentovanja tima spolja, konsultovanja i reavanja problema i uea u aktivnostima tima. Poreenjem rezultata dobijenih upitnicima TWI i TMI dobija se uvid koliko se karakteristike lanova tima poklapaju sa zahtevima uloga i posla u timu. Razlike izmeu ovih dveju grupa pokazatelja mogu ukazivati na potrebu reorganizovanja posla i uloga unutar tima, treninga, preraspodelu dunosti i odgovornosti, ili promenu lanova tima. Na kraju treba istai znaajnu i najpoznatiju Adiesovu podelu lanova rukovodeeg tima (Adies I., 1979.), gde razlikuje etiri tipa, ali definie i njihove tipine uloge u timu: tip A administartor sistema, pogodan za upravljanje uvoenjem
115
tip P proizvoa - pogodan za primenu standarda rada i ponaanja i rad po standardima, tip E kreativac pogodan za stalno preispitivanje funkcionalnosti standarda, uvoenje novina i unapreenje procesa rada, a tip I integrator - pogodan za integraciju i usmeravanje svih napora u organizaciji - ka zajednikom cilju, stalnom unapreenju kvaliteta procesa rada, proizvoda i usluga. Slaba strana svih ovih i slinih klasifikacija je u nainu merenja traenih osobina, bez obzira to zato postoje odreene metode i psiholoki instrumenti. Ukoliko bi timove trebalo formirati, pridravajui se striktno datih uloga i zahteva, posao bi bio veoma komplikovan i dugotrajan. Ljudi poseduju veoma razliite kombinacije osobina i teko je pronai idealne. Isto tako, nije dobra ni druga krajnost - formiranje timova od oka, uzimajui u obzir na primer, samo strune kompetencije i iskustva. Reenje je u identifikaciji kljunih uloga u timu i kljunih kriterijuma za izbor lanova, a zatim stvaranje uslova za uspean timski rad. Idealni tim se ne moe u startu formirati. Tim se izgrauje kroz rad, iskustvo, i interakciju lanova unutar tima, interakciju tima sa okruenjem i adaptaciju na sredinske faktore. Pri tom treba imati u vidu osnovna znanja o timskom radu do kojih se dolo istraivanjima: tim ine razliite, povezane i dopunjujue uloge, koje uspeno mogu realizovati lanovi ije karakteristike linosti, znanja i sposobnosti odgovaraju zahtevima tih uloga. izbor lanova tima vri se selekcijom na bazi analize zahteva posla i uloga u timu, ali se traene karakteristike linosti i nain ponaanja mogu korigovati i usmeravati treningom i uspostavljenim standardima rada i ponaanja, zatim preraspodelom posla i lanova tima. u formiranju timova i obezbeenju organizacijskih uslova za timski rad kljunu ulogu imaju rukovodioci - dobri dijagnostiari uspeh u formiranju tima i kvalitet timskog rada, pored strunih kompetencija, presudno zavise od psiholokih faktora, naina ponaanja, komunikacija, reavanja konflikata. U tom smislu i rukovodiocima i lanovima tima mogu biti korisne usluge profesionalaca - psihologa.
116
Kriterijumi izbora. Kriterijumi za izbor lanova tima izvode se analizom zahteva posla koji je timu poveren, zahteva pojedinih uloga u timu i zahteva koji proizilaze iz prirode samog timskog rada. Identifikuju se sve uloge u timu i za svaku od njih se utvruju zahtevi u odnosu na izvrioca. Primera radi, osnovni zahtevi iz kojih se izvode kljuni kriterijumi za izbor lanova tima mogu biti (prema Charney C., 1994): prethodno iskustvo i uspeh u timskom radu, prethodno profesionalno iskustvo, potrebno tehniko znanje i strunost, sposobnost komuniciranja, spremnost za prihvatanje odgovornosti, samopouzdanje, saradnja, odgovarajue kvalifikacije i drugo, Pored ovih optih zahteva, iz prirode zadatka i svake uloge proizilaze dodatni, specifini zahtevi. Otrina kriterijuma uslovljena je sloenou i teinom zadatka, oekivanjima i nizom drugih inilaca. Uloga voe. Voa ima centralnu i najkompleksniju ulogu u timu. Sam pojam voe odreuje njegovu ulogu kao vodeu u ostvarenju zadataka i ciljeva tima. Istraivanjima u socijalnoj psihologiji identifikovano je vie primarnih i sekundarnih uloga koje voa ostvaruje u grupi. Primarne uloge bi bile: izvrni organ, planer, stvaralac politike, strunjak, spoljni predstavnik, kontrolor unutranjih odnosa, izvor nagrada i kanjavanja, arbitar, a sekundarne: voa kao primer, kao simbol grupe, kao zamena za linu odgovornost, kao ideolog, kao oinska figura, kao rtveni jarac (Kre D., Krafild R. Igerton L., Balaki, 1971.). Kao to smo prethodno videli, voa moe i mora preneti u veoj, ili manjoj meri delove svoje kompleksne uloge na ostale lanove, s tim to uvek ostaje odgovoran za funkcionisanje tima u celini. Uloga voe u timu delom je analogna ulogama vo]e (lidera) i menadera u formalnoj organizaciji. Vie o tome je reeno u poglavlju posveenom rukovoenju. Razume se, uloga voe tima zavisi od prirode poverenog zadatka i ciljeva tima, organizacionog nivoa unutar organizacije, u okviru koga tim deluje, veliine tima, karakteristika lanova i drugih inilaca. Osnovni zadaci voe u timu, posebno relevantni za obezbeenje kvaliteta su da:
117
izgrauje (sa saradnicima) standarde i principe rada i ponaanja i da ih stalno unapreuje, paralelno sa razvojem kompetencija i odgovornosti svakog lana tima; prilagoava sopstvenu ulogu iskrslim problemima u funkcionisanju tima. Preuzima po potrebi ulogu trenera, ili saradnika u poslu; slua svoje saradnike o problemima sa kojima se suoavaju i idejama koje daju; podstie lanove tima da se aktivno ukljue u iznalaenje novih puteva na ostvarenju postavljenih ciljeva; stvara i stalno poboljava klimu za timski rad, dajui pravo lanovima da odlue o ueu u svakoj sekvenci rada; suoava se sa problemima u radu tima im iskrsnu, znajui da odugovlaenje samo pogorava stanje; podstie i nagrauje svaki uspeh u saradnji i ostvarenju zadataka. Pored navedenog, voa tima stvara i odrava moral i entuzijazam u timu kroz sledee konkretne aktivnosti: predstavljanje i zatitu tima u irem i uem organizacijskom okruenju (prezentacija uspeha, borba za dodatne resurse ili druge koristi), usklaivanje odnosa i razjanjavanje teritorijalnih podela (uloga, nadlenosti i odgovornosti) meu lanovima tima, sve dok svaki lan ne shvati svoju linu ulogu i odgovornost i odgovornost tima kao celine podsticanje lanova da predlau i osvajaju nove metode rada Vou tima moe da imenuje nadlean rukovodilac, ili organ rukovoenja, ili ga mogu birati lanovi tima. Pored osnovnih kriterijuma koji vae za izbor lanova tima, voa treba da poseduje: vetine upravljanja - integracije, koordinacije, komuniciranja, donoenja odluka, prihvatanja rizika i odgovornosti... struna znanja, sposobnosti i vetine sposobnosti i vetine rada sa ljudima
118
U sluaju da vou biraju sami lanovi ili uestvuju u izboru, treba imati u vidu poznate nalaze socijalne psihologije, da e se lanovi tima opredeljivati po pravilu za vou koga vide (opaaju), doivljavaju kao (Kre D., Krafild R,... 1971.); jednog od nas kao veinu od nas, i to moe da izgleda paradoksalno, kao najboljeg od nas . To znai da razlika izmeu voe i lanova, ne sme biti drastino velika (u pogledu inteligencije, osobina linosti, naina miljenja, vrednosti, stavova i drugih osobina), jer to na lanove deluje odbojno. Voa ipak mora biti evidentno najbolji od svih, da bi se obezbedio potreban autoritet. Voa je u svakom timu figura za identifikaciju, instrument za zadovoljavanje ciljeva grupe i cilj kome se tei. Ukoliko je taj cilj veoma daleko lanovi ga odbacuju kao nedostian, stran i dalek. Kao to se ne mogu nai idealni lanovi tima, tako su retki, ili jo rei idealni lideri - voe timova. I u ovom sluaju, potrebne su dodatne korekcije putem razliitih formi edukacije i stalnog unapreenja uslova za timski rad. Postoje razliiti pristupi tome da li ulogu voe tima treba poveriti osobi koja je rukovodilac u formalnoj strukturi, ili to moe biti neka neutralna linost. Praktiari ak preporuuju da se i sastanci tima odravaju izvan prostorija u kojima se lanovi tima svakodnevno kreu. Oni e u razmiljanjima i diskusiji biti samostalniji, ako se promeni scena na kojoj se radnja odvija. Ove sugestije imaju svoje psiholoko opravdanje. Razlike u pristupima formiranju timova uslovljene su, izmeu ostalog, razlikama u vrednostima i ponaanjima pripadnika istone i zapadne kulture. Organizovanje timskog rada. Rukovodilac, ili organ koji je formirao tim zakazuje prvi sastanak tima sa ciljem da lanovima objasni svrhu formiranja tima i pojedinosti vezane za sam rad u timu. lanovi tima treba da znaju sledee: razloge zbog kojih se zadatak poverava timu, a ne redovnim funkcijama, kako se delovanje tima uklapa u formalnu strukturu organizacije kakve su njihove obaveze i odgovornosti u timu i formalnoorganizacijskoj celini iz koje dolaze, kakva su oekivanja u odnosu na tim i zadatak koji im je poveren,
Menadment ljudskih resursa koji su ciljevi koje treba ostvariti, kako e se meriti, ocenjivati i nagraivati ostvarenje ciljeva, vreme delovanja tima, koji su vani rokovi, i drugo. Da bi se obezbedio uspean timski rad potrebno je jo:
119
Definisati strategiju i program rada u saradnji i uz konsultacije lanova tima Dodeliti uloge, zadatke i odgovornosti svakom lanu tima i obezbediti da ih oni razumeju i prihvate. (Prihvatanje uloga mora biti dobrovoljno). Proceniti potrebu za dodatnom obukom lanova tima i realizovati je, da bi lanovi mogli uspeno da startuju i postepeno preuzimaju sloenije poslove i odgovornosti. Ustanoviti, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila ponaanja, postaviti ih na vidno mesto i obezbediti da ih svi lanovi prihvate i potuju. Ustanoviti sistem praenja, procene (merenja) rezultata i nain nagraivanja i obezbediti da svima bude jasan i prihvatljiv. Istai javno ostale koristi lanovi tima imati zahvaljujui timskom radu i zavisno od uspeha tima. koje ueu e u
Pratiti uspeh svakog lana (i tima u celini) i u skladu s tim poveravati odgovornije i sloenije poslove i uloge. Postignute rezultate istai na javnom mestu. Nagraditi i proslaviti svaki uspeh tima, naroito one koji se mogu izmeriti. Tako se jaaju pozitivne emocije, razvija oseanje ponosa i zajednitva. Redovno odravati sastanke (formalne i neformalne) kako bi se odravao entuzijazam. Pri organizovanju tima treba imati oseaj za pravu meru intervencija. Ukoliko bi dolo do preteranog organizovanja, razlika izmeu tima i organizacione jedinice formalne organizacione strukture, bi se mogla izgubiti. Glavna prednost tima je prostor i klima za spontanost i slobodu. U tom smislu, za uspean timski rad potrebna je odreena vrsta organizovane spontanosti Ciljne, organizacione intervencije su vane na poetku, a potom sve vie dolaze do izraaja procesi samoregulacije odnosa u timu.
120
Odnosi u timu - duh timskog rada. Odnosi u timu zavise od niza meusobno povezanih i uslovljenih inilaca. Osnovni ton odnosima daje voa tima, svojim ponaanjem i stilom rukovoenja. Timski rad zahteva fleksibilan, situacioni stil rukovoenja. Na poetku rada timu je potrebna dominacija direktivnog stila, a zatim sve vie oslobaanja prostora za participativni stil. U tom periodu odnosi u timu zavise od: pravednosti podele posla i odgovornosti, posebno onih nezahvalnih poslova i poslova koji se rade pod pritiskom visokih oekivanja, programa rada, realnosti rokova i kompletnosti informacija i izvora podataka neophodnih za rad, delegiranja poslova i uloga u skladu sa linim karakteristikama i nivoom kompetencija, a kasnije od sposobnosti rukovodioca da podstie i usmerava participaciju lanova, kao i od kvaliteta interakcija unutar tima. Dobar tim izmeu ostalog, karakterie visoka grupna kohezija. Pod kohezijom grupe se inae podrazumeva stepen pridravanja grupnih normi i pravila odstrane lanova grupe, Kohezivnost grupe zavisi od toga koliko je grupa privlana za lanove, koliko im omoguava zadovoljavanje vanih potreba (materijalnih potreba, potreba za druenjem, sigurnou, prestiom, samorealizacijom ..,). Unutar tima treba da postoji visok stepen slaganja, mnogo interakcija, podrke i uea u reavanju problema, savladavanju prepreka i postizanju rezultata. lanovi tima moraju biti spremni da po potrebi promene uloge, da podele teret i uopte na svaku vrstu meusobne pomoi. Svaki lan tima mora iskazivati prema drugom lanu visoko potovanje i veliko zadovoljstvo to pripada timu (Bennett R., 1996). Simptomi niskog morala u timu su: poveani apsentizam, zakanjavanja, naputanje tima, loe razpoloenje, ogovaranja itd. Kada se jave problemi u funkcionisanju tima dolazi do opadanja poverenja u mogunosti tima da ostvari zadate ciljeve, a to dodatno utie na pad uinka i kvaliteta u radu. Uzroci poremeaja u runkcionisanju tima mogu biti mnogobrojni. Zadatak voe je da ih to pre otkrije i preduzme odgovarajue mere. Faze u timskom radu. Kao to nije mogue u startu formirati idealan tim, tako nije mogue ni stvoriti idealne odnose i uslove za efektivan rad u timu. Ovi odnosi i uslovi se izgrauju postepeno, prolazei kroz odgovarajue faze. Obino se razlikuju etiri osnovne faze u timskom radu:
121
(1) formiranje tima, (2) period krize (storming), {3) faza normalizacije i (4) stvaralaka faza ili faza pune efikasnosti (Frigon N.L., Jackson H.K.,1996.). Trajanje i intenzitet svake od ovih faza je razliito, od tima do tima. U svakoj od njih voa ima specifine zadatke i ulogu i od njegove spremnosti zavisi, kako e tim prebroditi probleme u pojedinim fazama. Ovde e biti u najkraem prikazane karakteristike, ovih faza, izmeu ostalog, i na bazi nalaza navedenih autora. Faza formiranja tima. Ova faza formalno poinje izborom lanova i voe tima, a sutinski prvim sastankom izabranih lanova i traje obino 1-3 sastanka. lanovi tima se prvi put nalaze zajedno. Obino su nesigurni u svojoj ulozi, imaju nejasna oekivanja od drugih lanova, oseaju nesigurnost u odnosu na uloge drugih lanova i u odnosu na hijerarhijske odnose u timu. Prema navedenim autorima, karakteristike lanova tima u ovoj fazi su sledee: dolaze sa velikim optimizmom i uzbuenjem to e se sresti sa novim lanovima tima. Rado priaju o buduem radu i viziji ponosni su to su odabrani kao lanovi tima oseaju zadovoljstvo to su deo tima i imaju neku vrstu straha od buduih zadataka i ciljeva koji proizilaze iz vizije rukovodioca tima. Oseaju dozu nesigurnosti u pogledu prihvatanja i sprovoenja sopstvenih predloga i ideja od strane ostalih lanova. U ovoj fazi lanovi tima prelaze iz sopstvenih, individualnih, profesionalnih uloga u nove uloge lanova tima. Oni praktino treba da naue svoje nove uloge i odgovarajue ponaanje u grupi. Ovaj proces nije lak, a kljunu ulogu u njegovoj realizaciji ima voa tima. Najvaniji instrumenti koje voa tima treba da koristi u ovoj fazi su: planiranje i intenzivne komunikacije sa lanovima povodom njihovih obaveza, termina, ciljeva i odnosa prema drugim lanovima. U tom smislu voa tima realizuje sledee aktivnosti: definie i redefinie ciljeve i svrhu tima, obezbeuje uslove rada tima, prati i proverava ponaanje lanova tima (kako se susreu sa
122
Menadment ljudskih resursa problemima, da li su zadovoljni, agresivni, iskljuivi i sl.),
konstantno upravlja informacijama potrebnim za donoenje odluka, vodi diskusije o konceptu i principima korisnim za ostvarenje ciljeva tima, susree se i trudi da eliminie bedeme papira, problema i simptoma problema koji nisu relevantni za ispunjenje ciljeva i svrhe tima ili ispunjenje vizije ... U ovoj fazi voenje tima ne moe biti usmereno na ostvarenje ciljeva i svrhe formiranja tima, ve na minimiziranje poetnih tekoa u funkcionisanju tima i na stvaranje uslova za budue efekte. Voa tima planiranjem, komunikacijama i organizovanjem uspostavlja svoj stil voenja, stie sposobnosti, sigurnost i autoritet u voenju. Faza krize (storming). U ovoj fazi dolazi do nestrpljenja zbog slabog napretka u ostvarenju ciljeva postavljenih pred tim. lanovi oseaju potrebu za dokazivanjem, javljaju se optube, nepoverenje, proveravanja i takmienja meu pojedincima i grupicama u timu. lanovi tima mogu biti sliniji eti boraca koji ree jedni na druge, nego grupi zrelih profesionalaca. Tokom ove faze lanovi tima doivljavaju i pokazuju sledee: otpor upotrebi nekih drugih pristupa reavanju problema od onih na koje su ranije navikli (Nikad nisam uo da se stvari tako rade), uspone i padove u moralu vezane za postignue vizije (Ne vidim kako je uopte mogue to uraditi?), konstantno dokazivanje i suprotstavljanje razloga za i protiv (Slaem se sa vama, ali neka sam proklet, ako to uradim), skepticizam u pogledu mogunosti ostvarenja vizije sa izabranim lanovima tima i voom. Sumnja u ispravnost postupaka voe (Ne mogu da verujem da je to mogao da uradi). U reakcijama lanova tima zapaa se previe agresije i samoisticanja (ja, pa ja). Oigledno je u pitanju nesigurnost u novim ulogama, novim pozicijama i odgovornostima.
123
Voa tima moe uspeno da vodi tim u ovoj fazi, ako se ponaa na sledei nain: definie dnevni red sastanka i strogo ga se pridrava, kontinuirano usmerava diskusije na sastancima na ciljeve i svrhu formiranja tima i ne dozvoljava raspravu o stvarima sa strane, ne ukljuuje se u usputne sporove, dri se ciljeva i vizije, kontrolie sopstvene emocije, vodi sastanke po takama, na profesionalan nain, insistira na tome da lanovi tima ne prekidaju jedni druge (ne upadaju jedni drugima u re) dopusti svakom lanu tima da govori i da ima pravo na repliku, stoji na razdaljini (ispred table) tako da ga svi lanovi dobro vide, uju i razumeju, govori direktnim govorom, jasnim, kratkim reenicama, istiui pozitivne aspekte sastanka i svoju viziju voenja tima. Na ovaj nain voa pomae timu da izae iz krize. Kad prevazie ove probleme, tim je jai i sposobniji. Dobro voenje tima u ovoj fazi izaziva respekt lanova. Javlja se atmosfera razumevanja meu lanovima tima i potovanja ideja voe, lanovi poinju da misle drugaije, ne vie kao pojedinci, ve kao lanovi tima. Tim polako ulazi u sledeu fazu. Faza normalizacije. U ovoj fazi lanovi tima poinju da usklauju meusobne razlike. Dolazi do takmienja u pogledu lojalnosti timu i preuzimanju odgovornosti. Jaa oseaj saradnje, a opada takmiarsko isticanje posebnosti. Time se i konflikti smanjuju. U fazi normalizacije, ponaanje lanova tima ima sledee karakteristike: lanovi funkcioniu stvarno kao lanovi tima, a ne kao pojedinci, svaki lan tima je svestan doprinosa ostalih lanova zajednikim ciljevima, sposobni su za izraavanje kritike na konstruktivan nain, bez linih uvreda, poveava se stepen razumevanja vizije ciljeva i svrhe formiranja tima.
124
lanovi tima prihvataju postavljene norme ponaanja u timu. Javlja se znaajniji napredak u ostvarenju ciljeva tima. lanovi tima stupaju bre i lake u meusobne odnose, mogu racionalno da diskutuju, jaa timska dinamika, raste kohezivnost grupe i razvija se duh timskog rada. Trud voe tima se isplatio. Tim funkcionie kao sat. Svaki lan ostvaruje namenjenu ulogu i zadatke. Stvoreni su uslovi za ulazak u fazu pune efektivnosti - ostvarenje ciljeva i svrhe formiranja tima. Stvaralaka faza (faza pune efektivnosti). U ovoj fazi tim je na najviem funkcionalnom i radnom nivou. lanovi tima postali su kolektivna celina koja deluje jedinstveno i radi konkretne stvari. Procesi u timskom radu su savladani. Individualne razlike se uvaavaju i potuju. Tim je osposobljen za ostvarenje ciljeva zbog kojih je formiran. U stanju je da se prema njima samousmerava i odbacuje sve drugo to ne vodi ostvarenju uinka tima. Voa tima konano moe da odahne i da doivi oseaj satisfakcije zbog efekta svojih ranijih napora. Ali, ni sada njegova uloga nije iscrpljena. Ukoliko doe do promena u strukturi tima, voa startuje od poetka i na odreeni nain prolazi ponovo kroz sve faze. Trajanje ovih faza je razume se, krae a njihov intenzitet nii, ali one postoje i ne mogu se ignorisati. Voenje tima inae, nezavisno od promene strukture, moe povremeno ili ciklino zapadati u krizu. Voa mora toga biti svestan i spreman da reaguje, koristei svoje sposobnosti, znanja i steeno iskustvo. Kao to se vidi, tim nije lako voditi do faze efikasnosti i efektivnosti. Ma kako da je dobro formiran, on nee u startu profunkcionisati, bez problema. Ukoliko se to ne zna, moe se desiti da se potencijalno dobri timovi u startu raspadnu, ili da se izbegava formiranje timova i onda, kada za tim realno postoji potreba. Prednosti i nedostaci timskog rada. Iako se u mnogim sluajevima pokazao superiornim oblikom organizacije u odnosu na tradicionalnu hijerarhijsku strukturu, timski rad je ispoljio i odreene nedostatke. U tabeli 7., dat je uporedni pregled prednosti i nedostataka timskog rada.

Tabela 7: Prednosti i nedostaci timskog rada77 Prednosti timskog rada poveana motivacija zaposlenih, vea satisfakcija zaposlenih, vea posveenost ciljevima organizacije; poveana produktivnost; bolje meusobne komunikacije zaposlenih; unapreenje poslovnih vetina; poveana poslovna fleksibilnost; znaajno smanjeni trokovi
125
Ipak, prednosti timskog rada su daleko brojnije od njegovih nedostataka, to daje snanu podrku vizionarima menadmenta, koji predviaju da e u XXI veku timski rad biti dominantan oblik organizacije.
Nedostaci timskog rada stres i frustracija zbog ne prilagoenosti filozofiji timskog rada; eliminie srednji menadment koji je svojevrsni regrutni centar za vodee menadere; pojava grupnog miljenja koja otupljuje otricu kreativnosti; zasienost timskim radom moe da dovede do pada performansi.
2.5. Komunikacija ?
Komunikacije su sloena oblast, o kojoj se, pogotovu danas, u eri informatikog drutva moe mnogo govoriti. Ovom prilikom bie data osnovna saznanja o komunikacijama u organizaciji, relevantna za ostvarenje organizacionih ciljeva i poslovni uspeh uopte. Za razumevanje uloge komunikacija u obezbeenju kvaliteta rada kao i drugih zahteva organizacije pogodna je definicija Rena i Voja koja glasi: Komunikacija je sredstvo kojim ubeujemo, informiemo, motiviemo i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Sutina grupnih napora je saradnja, a klju za saradnju je komunikacija. Uspean menader mora, zbog toga, biti sposoban za meuljudsku komunikaciju (Wren i Voich, 1994). Odnosi meu ljudima u organizaciji (i u ivotu uopte) zavise od toga koliko uspevaju da meusobno uspeno komuniciraju. Komunikacije su dakle nune; postavlja se samo pitanje kako da budu to uspenije. Odgovor je veoma sloen. Da bi se upravljalo komunikacijama, treba razumeti samu sutinu procesa komunikacija. ematski prikaz opteg modela komunikacija dat je na emi 15.
77
Pekovi, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 307
126
ema 15: Opti model komunikacije78
Kao to vidimo osnovni elementi procesa komunikacije su: izvor (poiljalac) poruke primalac poruke poruka, sadraji odnosno mehanizmi ifriranja i deifriranja kanali sredstva komuniciranja fiziki i socijalni kontekst u kome se odvija komunikacija proces povratne reakcije (feedback) Svaki od ovih elemenata ima svoju odreenu funkciju u procesu komuniciranja i kvalitet komunikacija zavisi od svakog od njih. Karakteristike osnovnih elemenata procesa komunikacije Poiljalac ili komunikator je izvor komunikacija. To moe biti pojedinac, organizaciona celina ili organizacija koja poseduje informacije i ima nameru da ue u komunikaciju. Da bi komunikacija bila uspena, poiljalac treba poruku da poalje na nain na koji e primalac moi da je razume i prihvati. Principi kojih poiljalac treba da se pridrava da bi obezbedio veu razumljivost informacije koju alje (prema Bojanovi R, 1995) su: relevantnost - poruka treba da bude relevanta i znaajna, jednostavnost - poruka treba da bude saoptena na to jednostavniji nain, organizacija - informacija treba da bude organizovana po
78 Sua, B., Osnovi komunciranja, Cekom books, Novi Sad, 2008,
Menadment ljudskih resursa srodnosti, u odgovarajue celine, ponavljanje - kljune akcente treba ponavljati,
127
fokusiranje - poruku treba organizovati oko onoga to je u njoj najvanije. Primalac prima (dekodira) poruku. Nain prijema i razumevanja sadraja poruke je uslovljen interesima primaoca, znanjem, aktuelnim sistemom vrednosti, iskustvom, oekivanjima, osobinama linosti, stavovima, predrasudama i dr. Interpretacija poruke zavisi i od stepena poznavanja poiljaoca, njegovih motiva, interesa. Zabluda je poiljaoca (veoma esta), da e poruka biti primljena i shvaena onako kako ju je on poslao. Razlika uvek postoji, a to je manja, komunikacija je efektivnija. Smanjenje ove razlike zavisi od poiljaoca, ali i od primaoca poruke. Prava komunikacija je ostvarena kada je poslata poruka primljena i kada je izazvala odgovarajuu promenu, a to nije jednostavno postii. Svako je imao prilike da bude na nekom javnom, poslovnom ili privatnom skupu, gde svi govore, a niko nikoga ne slua. Isto tako, se sreemo sa situacijama uzdranog, usiljenog odnosa, gde se taktizira u hladnoj ili lano srdanoj atmosferi, a dijalog se zavrava tako to svako ostaje pri svome. Na emi 16 su dati mogui odnosi u komunikaciji (Merlo L. M., 1989.)
ema 16: Odnosi u komunikaciji
128
Obezbeenje kvaliteta rada u organizaciji podrazumeva stvarni proces komunikacija, prikazan u taki 4., ove eme i to kako izmeu rukovodilaca i zaposlenih, tako i izmeu organizacija i trita, odnosno kupca i klijenta. Sposobnost sluanja se moe razvijati edukacijom i treningom. Postoje odreena pravila kojih se treba pridravati da bi sluanje bilo efektnije i ona su: Ne uriti sa iznoenjem sopstvenog stava. Pre toga valja napraviti pokuaj rezimea onoga to je sagovornik rekao, Vie se usredsrediti na poruke sagovornika, a manje govoriti, Stvoriti pogodan ambijent za sagovornika Prikazati interesovanje za ono to sagovornik saoptava, Truditi se da se shvati ono to sagovornik govori, ali i ire, njegov pogled na svet Postavljati pitanja i traiti dodatne informacije, Raspravu, odgovor, ili kritiku ostaviti za kraj izlaganja, u suprotnom izaziva se otpor sagovornika i blokira komunikacija. Poruka se alje verbalnim, pisanim, ili usmenim znacima i neverbalnim znacima. Poruka sadri informacije koje poiljalac ima nameru da uputi primaocu. Ve je reeno da poiljalac koji eli da ostvari uspenu komunikaciju mora pri projektovanju poruke da vodi rauna o primaocu, njegovom obrazovanju, statusu, motivima, interesima, sistemu vrednosti. kulturi. Iste ove faktore, samo vezane za poiljaoca, treba da ima u vidu primalac informacija, kada itaporuku. Problemi u prenoenju poruka se posebno javljaju kada postoji mogunost da se sagovornici sukobe oko vrednosnih sudova interesa, politikih ili ideolokih stavova i ubeenja, ili ako odnosi izmeu sagovornika nisu dobri. Svi ve pomenuti elementi procesa komunikacija bitno utiu na sadraj poruke. Meutim, injenica je da nita ne moe dati znaaj i teinu nekoj informaciji, ukoliko ona nema svoju unutranju vrednost, odnosno ako se ne zasniva na istinitim injenicama koje se mogu dokazati. Postojanje, ili ne postojanje sadraja koji je sam po sebi autentian, pravi razliku izmeu komunikacije i manipulacije (Merlo M.L., 1989). Ovo je veoma vano imati na umu pri pruanju informacija klijentima i kupcima.
129
Ulepana informacije daju laan utisak uspeha, koji kratko traje, a proizvodi dugorono negativne posledice. Javlja se trajno oseanje nepoverenja i nesolidnosti u odnosu na organizaciju, njene proizvode i usluge. Isto vai i za komunikacije prema internoj i eksternoj javnosti. Jednom izgubljeno poverenje teko se ponovo stie. Jo jedan bitan faktor koji odreuje sadraj poruke je opaanje njene vanosti za primaoca. U praksi se vanost informacije naglaava na razliite naine: jasnim isticanjem motiva izlaganja, uvodnim stavovima i preambulama (u pismenom komuniciranju), utvrivanjem dnevnog reda sastanka i drugo. Svaka poruka ima dva aspekta: racionalni, odnosno injenini sadraj (injenice, podaci, problemi i dr.) i emotivno-socijalni, odnosno vrednosni (postojei odnos izmeu sagovornika, implicitni ciljevi, stavovi, interesi i iskustva i emotivne posledice ranijih odnosa - konfrontacija, konflikata ili prihvatanja, nain na koji se iznose argumenti) Komunikacija izmeu ljudi se nikad ne odvija samo na racionalnom planu, ve i na nivou odnosa, a efikasnost komunikacije zavisi od usklaenosti i ravnotee izmeu ova dva nivoa. im doe do preovlaavanja emotivne komponente, argumentacija se premeta sa racionalnog na emotivni plan i komunikacija se blokira. to veina nas to dobro zna i iz linog iskustva. Meutim, isto tako, ako se podaci i injenice iznose, bez ikakvih emocija, suvoparno, bez stava, efekti komunikacije bie negativni. Za menadment kome su komunikacije osnovni mehanizam usmeravanja ponaanja zaposlenih prema ostvarenju zahteva organizacije veoma je vano da ovo ima u vidu. Da bi komunikacija bila efikasna i efektivna potrebno je da poiljalac i primalac informacije govore istim jezikom Unutar organizacija, naroito veih i sloenih (kao i unutar pojedinih drutvenih grupa) razvijaju se posebni jezici argoni koji ubrzavaju komunikaciju izmeu pripadnika organizacije, ili pojedinih organizacionih celina, a istovremeno predstavljaju barijeru za one koji su izvan nje. O ovoj injenici, izmeu ostalog, treba voditi rauna pri uvoenju novoprimljenih radnika u posao, kao i pri komuniciranju sa eksternim javnostima kupcima, klijentima. Posebno je vano da rukovodioci razumeju jezik kojim govore razliite kategorije zaposlenih (proizvodni radnici, strunjaci) i razliite funkcije
130
unutar organizacije (marketing, istraivanje i razvoj, nabavka), ali i jezik okruenja. to su rukovodioci na viem nivou, to je potreba za poznavanjem vie jezika vea. Pored komunikacija verbalnim znacima, znatan deo informacija u ivotu i u organizaciji razmenjuje se neverbalnim putem. Kada je u pitanju kvalitet, neverbalne komunikacije su vane isto toliko, koliko i verbalne, Pod neverbalnom komunikacijom se podrazumeva cela serija poruka koje neposredno prenosi ljudsko telo, na prvom mestu, a zatim i predmeti, ambijent, pa ak i atmosfera. Emocije, temperament, karakterne osobine, strah, radost, zabrinutost, mirnoa, Ljutitost, nezainteresovanost, prepotentnost, stavovi..., izraavaju se ekspresijom na licu, tonom glasa, pokretima ruku, nainom kako se sedi, hoda ... Odrasli ljudi ono to misle obino ne saoptavaju naglas. Iz tog razloga su neverbalni znaci, za one koji umeju da ih itaju, mnogo pouzdaniji. Neverbalne poruke su veoma vane u komunikacijama izmeu rukovodilaca i saradnika kao i u komunikaciji sa klijentima, poslovnim partnerima i kupcima S jedne strane vano je uspostaviti kontrolu nad sopstvenim neverbalnim porukama, a sa druge treba biti dobar ita poruka drugih. Na primer, uvek treba obratiti panju na znake zbunjenosti, neverice, neslaganja, otpora ili razumevanja na sastancima u toku pregovora, prezentacija ili u kontaktu sa kupcima, klijentima. Ove sposobnosti se mogu usavriti odgovarajuim treningom, Obuavanje je potrebno posebno onima koji ele da postignu kvalitet u uslunim delatnostima i zaposlenima na poslovima vezanim za kontakte sa okruenjem. Kao i u verbalnim komunikacijama tako i u neverbalnim, vano je da poiljalac i primalac govore istim jezikom. Neverbalne komunikacije su sastavni deo kulture ljudskih odnosa tako da primalac i poiljalac moraju komunicirati u ravni istih kulturnih kodeksa, ukoliko se eli efektivna komunikacija. Pored govornog jezika, vano je znati jezik gestikulacija. To naroito dolazi do izraaja u susretima ljudi drastino razliitih kulturnih podneblja, recimo Evropljana i Istonjaka, Predmeti koji se nalaze u odgovarajuoj prostoriji na radnom mestu, ambijent i atmosfera kojom odie sredina, takoe su poruka za one koji posmatraju i dolaze u dodir sa organizacijom. Organizacija koja dri do
131
kvaliteta proizvoda i usluga itekako mora o ovoj injenici da vodi rauna. Na prvom mestu je besprekorna urednost svake prostorije, a zatim stil opremanja koji ne mora obavezno da podrazumeva luksuz. Vano je ostaviti utisak ugodnosti i prijatnosti na osobe sa kojima se komunicira. Utisak o kvalitetu rada zavisi i od izgleda zaposlenih. Podrazumeva se urednost i potovanje pravila poslovnog oblaenja. U tom smislu organizacije uvode interna pravila oblaenja i izgleda zaposlenih, i to posebno za osoblje koje radi sa strankama, u uslugama i na poslovima komunikacija sa eksternom javnou. Obavezni sastavni deo izgleda zaposlenih je identifikaciona kartica pojedinca. Svaki zaposleni na ovim poslovima je ogledalo kvaliteta proizvoda i usluga organizacije. Kanali su putevi kojima se prenose informacije u organizaciji. Kanali mogu biti jednosmerni i dvosmerni, u zavisnosti od toga da li informacija ide samo u jednom pravcu, ili se obezbeuje i povratna reakcija. Posmatrano hijerarhijski, kanali komunikacija mogu se kretati odozgo nadole, odnosno nagore i horizontalno, bono ili laterarno. Kanali odozgo-nadole, ili silazni kanali su putevi informacija iz viih organizacijskih nivoa ka niim. Ovim kanalima usmerava se ponaanje zaposlenih na niim nivoima. Informacije su po pravilu instruktivne prirode. Menaderi ove kanale komuniciranja koriste pri: saoptavanju dunosti, prava i obaveza zaposlenima, saoptavanju stratekih ciljeva, vizija, planova i namera rukovodstva, promeni organizacione strukture, uvoenju novih sistema i koncepcija, delegiranju poslova i zadataka, uvoenju standarda, organizacionih uputstava i procedura i dr. Ovi kanali komunikacija su neophodni. Meutim, kad god je mogue i svrsishodno, menaderi bi trebalo da obezbede povratnu informaciju, reakciju na instruktivne informacije koje su uputili. To se moe obezbediti na razliite naine, neposredno, anketnim ispitivanjem i konano, kontrolom primene instrukcija. Povratne informacije treba da slue kao korektiv buduim instruktivnim informacijama. Kanali odozdo-nagore ili uzlazni kanali se koriste za saoptavanje reakcija na instruktivne informacije, ali i za prenos autentinih informacija sa niih hijerarhijskih nivoa ka viim. Ovi kanali komunikacija su posebno vani kada je u pitanju ostvarenje ciljeva i zadataka organizacije. Njima se prenose informacije o aktuelnim problemima u proizvodnji i radu uopte, zatim pokazatelji odnosa zaposlenih prema radu, svojim obavezama i
132
organizaciji u celini. Menaderi koji ele uspeh i kvalitet svojih proizvoda i usluga moraju ove kanale drati stalno otvorenim i briljivo ih negovati i razvijati Potrebe zaposlenih za komunikacijama sa rukovodiocima vezane za kvalitet javljaju se najee pri: pojavi problema u radu, sugestijama za poboljanje radnih metoda i procesa, proveri standarda i normi rada i ponaanja, prenoenju primedbi i sugestija kupaca, klijenata, traenju dodatnih informacija vezanih za rad, nagraivanje i drugo. Razvijenost uzlaznih kanala komunikacija vezana je za participativni stil rukovoenja i demokratsku klimu u organizaciji. Poseban vid razvijanja ovih kanala komunikacija, u svrhu obezbeenja kvaliteta, inovacija i produktivnosti predstavljaju kruoci kvaliteta, autonomne radne grupe, komiteti za sugestije i druge forme timskog rada. Dobro funkcionisanje silaznih i uzlaznih kanala informacija je uslov za uspeno upravljanje organizacijom, u tzv. normalnim, ali i u kriznim uslovima. Ono predstavlja najpovoljniju, preventivnu zatitu od izbijanja konflikata u organizaciji. Istovremeno je nuan uslov za brzo i kvalitetno odluivanje i reagovanje na zahteve trita. Horizontalni ili boni kanali odnose se na protok informacija izmeu organizacionih celina i pojedinaca istog hijerarhijskog nivoa. Ove informacije su osnova za saradnju, integraciju i sinergiju u organizaciji. Bez ovih informacija nema uslova za kvalitetan timski rad i zajedniko reavanje problema Kanali neformalnih komunikacija. U svakoj organizaciji, pored formalnih komunikacija, uslovljenih organizacionom strukturom i stilom rukovoenja, nuno postoje i neformalni kanali komuniciranja. Za neformalne komunikacije se kae da nadometaju nedostatke formalnih komunikacija i da ih dopunjuju. One su izraz potrebe zaposlenih da na svoj nain osmisle situaciju koja ih okruuje i sopstveni poloaj u toj situaciji. Ove informacije esto nisu u potpunosti istinite, a nekada nisu uopte. Izvori njihovog nastanka su u samoj organizaciji i vladajuim odnosima, zatim u pojedincima, ali mogu biti inputirani i iz okruenja. Neformalne komunikacije ukljuuju svakodnevne socijalne kontakte, prijateljska askanja, druenja, interpretaciju zvaninih informacija, ali i ogovaranja besposlenih, prenoenje glasina. Prenose se verbalno i neverbalno. Bez neformalnih komunikacija nije mogue funkcionisanje organizacije, pa
133
je u njenom interesu da ih uini pozitivnim i podravajuim u odnosu na formalne informacije i ciljeve organizacije. I ne samo to, neformalne komunikacije treba da budu podsticajne za timski rad i saradnju. To nije jednostavno postii, jer su ove komunikacije zavisne od naina rukovoenja, motivisanja, i niza drugih faktora. Za neformalne komunikacije se moe rei da su odraz ukupnog stanja u organizaciji, ali i prirodna psiholoka potreba zaposlenih. Najbolji nain za spreavanje negativnih, neformalnih komunikacija (glasina) je redovna prezentacija jasnih, aurnih i to potpunijih informacija zaposlenima od strane menadmenta i istovremeno uvaavanje informacija iz baze koje odraavaju stavove i interese zaposlenih. Ovde treba ostvariti povoljan balans, tako da zaposleni osete da su uvaavani, da su deo sistema. Tako e se oseati pozvanim da zastupaju i brane njene interese Dobar nain da se stvore uslovi za povoljne neformalne komunikacije je timska organizacija, uz unapreenje metoda i vetina timskog rada. Kanali formalnih komunikacija zavise prvenstveno od tipa organizacione strukture i dominantnog stila rukovoenja. Na slici 1, dati su tipini oblici formalnih komunikacionih mrea. Formalne komunikacione mree mogu imati pojavne oblike centralizacije kao to su: lanac, toak i u obliku slova Y i decentralizacije, kao to su: krug i viekanalna mrea (zvezda)79. Centralizovane mree su tradicionalni oblici komuniciranja, koji se vezuju za vertikalnu hijerarhijsku strukturu u organizaciji. Osnovne karakteristike centralizovanih mrea su: zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose preko posrednika koji kontrolie tok informacija, efikasne su za jednostavne i rutinske poslove, smanjena je motivisanost i satisfakcija zaposlenih, oteana koordinacija.
79
Pojavni oblici su i dobili naziv po izgledu komunikacionog kanala
134
Slika 1: Naini komuniciranja u razliitim vrstama komunikacionih mrea80
Decentralizovane mree su savremeni oblici komunikacije, koji prate operativnu logiku decentralizovane, horizontalne organizacije. Osnovne karakteristike decentralizovane mree su: zaposleni imaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, vea motivisanost i satisfakcija zaposlenih jer su ukljueni u odluivanje, efikasne su za kompleksne i sofisticirane poslove. U tabeli 6 date su razlike u karakteristikama centralizovanih i decentralizovanih mrea.
80
Sua, B., Osnovi komuniciranja, Cekom books, Novi Sad, 2009, str.

Tabela 6: Centralizovane i decentralizovane mree CENTRALIZOVANE MREE Zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, Informacije se prenose preko posrednika koji kontrolie tok informacija, Efikasne su za jednostavne, rutinske poslove, Smanjena motivisanost i satisfakcija zaposlenih, Oteana koordinacija.
135
DECENTRALIZOVANE MREE Zaposleni imaju jednak pristup informacijama, Informacije se prenose direktno, Jednostavna i efikasna koordinacija, Vea motivisanost i satisfakcija zaposlenih jer su ukljueni u odluivanje, Efikasne su za kompleksne,sofisticirane poslove.
Sredstva komuniciranja. Sredstvo komuniciranja (medijum) je oblik fizikog prenoenja poruke od poiljaoca do primaoca. Uobiajena sredstva koja se koriste u meusobnim kombinacijama su: glas, gestikulacije, pisani tekstovi, slike, predmeti, telefon, telefaks, televizija, video trake, teleprocesori, kompjuteri, elektronska pota. Obezbeenje kvaliteta zahteva savremena sredstva komuniciranja, a danas se najefektnijim i najefikasnijim nainom smatra komuniciranje kompjuterkompjuter Informatika tehnologija se, meutim neprekidno i ubrzano razvija. Posebno je vano da zaposleni znaju da koriste sredstva komunikacija, poev od toga, kako da se usmeno izraavaju, javno nastupaju i prezentiraju podatke (proizvode, projekte, ideje, ... ), do izrade pisanih izvetaja i voenja sastanaka. Takoe je vana pravilna upotreba tehnikih sredstava, od telefona do kompjutera. Uz praktine, tehnike vetine, posebno je vano ponaanje. Mnogi potencijalni kupci i klijenti mogu, na primer, da izgube elju za daljim kontaktom, posle jednog neljubaznog i neprijatnog telefonskog razgovora. Sliku o poslovnoj organizaciji svakodnevno emituju telefonistkinje i sekretarice kao i svi zaposleni koji komuniciraju sa okruenjem. Obuka osoblja radi ovladavanja vetinama komuniciranja neophodna je svakoj organizaciji koja eli da obezbedi kvalitet svojih proizvoda i usluga, odnosno da stekne i odri imid kvaliteta i pouzdanosti. Fiziki kontekst. Razmena informacija izmeu poiljaoca i primaoca ne odvija se izolovano, u nekom apstraktnom prostoru, ve u realnom
136
ambijentu, odreenom fizikim i socio-psiholokim faktorima. Ovi faktori imaju uticaja na efikasnost komuniciranja, tako to apsorbuju deo energije uesnika u komunikaciji. To dovodi do rasipanja energije, a to je rasipanje vee komunikacija je manje efikasna. Najvaniji fiziki faktori su mesto, fiziki ambijent, buka i vreme. Svi ovi faktori meutim, imaju istovremeno i svoj socijalni i vrednosno - kulturni aspekt. Od tipinih psiho-socijalnih faktora valja pomenuti line karakteristike zaposlenih, ili linu jednainu svakog pojedinca (prema Bojanovi R... 1996.) i postojee formalne i neformalne odnose u organizaciji. Mesto komuniciranja u najirem smislu podrazumeva kulturu koja dominira i koja utie na pravila komuniciranja (ta je dozvoljeno, poeljno, prihvatljivo, ..). Na nivou organizacije to mogu biti sredine u okviru pojedinih fabrika, direkcija koje imaju svoje specifinosti u pogledu fizikog ambijenta i jezika kojim se slue i drugo. Na komunikaciju jo vie utie percepcija odnosa izmeu sredine i sagovornika. Uslovno reeno komunikacija se moe odvijati u svojoj kui (u svojoj kancelariji, organizaciji), u zajednikoj kui (zajednike prostorije, neutralan teren), u tuoj kui (kancelarija sagovornika). U elji da podstakne komunikaciju sa zaposlenima radi obezbeenja i unapreenja kvaliteta rada, rukovodilac treba ee da komunicira u njihovoj kui, jer e komunikacija biti efikasnija. Vreme komuniciranja je bitan faktor koji utie na efikasnost komunikacije. Izbor dnevnog termina, izbor dana, nedelje u mesecu, izbor meseca u godini su znaajni faktori, jer svi oni imaju uticaja na psihofiziko stanje sagovornika. Isto tako je vana duina komunikacije, ili koliko vremena treba za uspenu komunikaciju. Preterano dugo vreme, razume se, zamara sagovornika, ali je za kvalitet komunikacija u organizaciji mnogo vaniji, esto isticani nedostatak vremena, posebno kada su u pitanju rukovodioci. Hronini nedostatak vremena je svakako posledica naina organzacije aktivnosti u vremenu, jer vreme je fizika konstanta, a na nama je da isplaniramo ta i koliko moemo uraditi u njemu. Unapreenje kvaliteta rada podrazumeva da rukovodioci moraju imati vremena za komunikacije sa saradnicima i sa klijentima, kupcima, potroaima. Takoe, zaposleni u uslugama ne mogu imati preeg posla od toga da strpljivo i korektno sasluaju svoje klijente. Vreme je bitan faktor uspenosti komunikacija,
137
tako da rukovodioci i kljune kategorije zaposlenih u organizaciji treba da budu obueni za primenu tehnika upravljanja vremenom. Ambijent - prostor u najirem smislu rei (prostranost, osvetljenost, temperatura, mirisi, isparenja, boje....), takoe, utiu ne efikasnost komuniciranja. Faktore ambijenta treba, koliko je mogue drati pod kontrolom i prilagoditi ih potrebama sagovornika. Buka je najire reeno, svaki zvuni ili vizuelni signal ili poruka (eksplicitna ili implicitna), koja stie do primaoca zajedno sa porukom koja je predmet komunikacije (prema Merlo M.L., 1989). O faktorima buke u fizikom smislu (telefon, saobraaj, glasan govor, zvuk maina), nije potrebno posebno govoriti. Psihosocijalni i organizacijski kontekst. U vane faktore uspene komunikacije spadaju i psiholoki signali koji prate osnovnu poruku, kao to su neverbalni znaci, stavovi sredine, reagovanje ostalih u sredini gde se komunicira i drugo. Ovi faktori mogu da ometaju komunikaciju, odnosno da predstavljaju svojevrsnu buku. Poseban, snaan izvor buke moe biti organizaciona struktura.81 Na primer vrsta hijerarhijska organizacija, koja nije praena prohodnim kanalima komuniciranja, ili konfuzna organizaciona struktura u kojoj se ne zna ko kome daje informacije (prema Wren and Voich, 1994). Line karakteristike zaposlenih kao faktor komunikacija. Faktor koji bitno utie na komunikacije u organizaciji i koji je najtee kontrolisati su ljudi, odnosno pomenuta lina jednaina svakog pojedinca. Kada su u pitanju line karakteristike, sposobnosti, osobine linosti (eksiravertnost, introvertnost, agresivnost, emocionalna uravnoteenost, ... ), ili stanja psihikog zdravlja linosti (neuroticizam, psihoticizam), one se prvenstveno moraju kontrolisati na ulazu u organizaciju, selekcijom pri prijemu. Kasnije se teko, ili uopte ne mogu menjati. Na uspenost, odnosno sadraj komunikacija, bitno utiu stavovi zaposlenih i sistem vrednosti. To je veoma znaan filter kroz koji se redovno proputa svaka informacija. Povratna reakcija (feed back). Ve je reeno da je stvarna komunikacija postignuta onda, kada primalac reaguje (deluje, govori, ponaa se, menja
81 Organizaciona struktura naih novonastalih preduzea, uglavnom nije praena i odgovarajuim kanalima komunikacija sa zaposlenima, to predstavlja snaan izvor buke.
138
se), na osnovu primljene poruke. Onaj koji komunicira treba da vodi rauna o tome da li je poruka primljena, ili je otila u prazno, i kako je shvaena. O komunikaciji se zapravo i ne moe govoriti, ako ne postoji povratna reakcija. Obezbeenje kvaliteta podrazumeva, ne samo redovno dobijanje povratnih informacija, bilo da se radi o komunikaciji sa zaposlenima, ili klijentima, ve i njihovo stalno podsticanje i unapreenje. Na osnovu povratnih informacija od strane zaposlenih, kupaca i klijenata, menadment organizacije dobija polaznu osnovu za upravljanje internim odnosima, kao i za prilagoavanje zahtevima trita, opstanak i dalji razvoj. Povratnom informacijom menadment dobija potvrdu o kvalitetu i korektivnim merama koje treba preduzeti. Sistem komunikacija i informisanja u organizaciji. Sistem komuniciranja u organizaciji ine elementi koji povezuju konstitutivne delove organizacije u jednu celinu i obezbeuju stvaranje, slanje, prijem, tumaenje i izvrenje instrukcija, kao i povratnu informaciju o rezultatima izvrenja. Re je o formalnom sistemu komunikacija i informisanja. Ovaj sistem se realizuje formalnim kanalima, putem neposrednih kontakata, pisama, memoranduma, elektronskih medija, plakata, postera i dr. Sistem komunikacija nuno prati liniju organizacijske strukture. Za obezbeenje kvaliteta vano je da sistem bude tako uspostavljen, da je mogue ostvariti, redovnu, pravovremenu i potpunu komunikaciju (podrazumevajui povratnu reakciju) izmeu; organa upravljanja i rukovoenja, rukovodilaca meusobno, po vertikali i horizontali. rukovodilaca i zaposlenih, zaposlenih meusobno, rukovodilaca sa sindikatima, tamo gde su organizovani, organizacije i kupaca, klijenata, potroaa i organizacije i relevantnih javnosti. Sastavni deo sistema komunikacija i njegova podrka je sistem informisanja, Ovaj sistem obuhvata: poslovne informacije, javno informisanje eksterne i interne javnosti i ciljno interno informisanje zaposlenih o vanim zbivanjima u organizaciji, relevantnim za njihovo angaovanje i ponaanje. Javno informisanje realizuje se putem javnih glasila, listova, biltena.
139
Ciljno interno informisanje realizuje se putem linije rukovoenja i putem ostalih oblika, kao to su: oglasne table, plakati, leci, bilteni, video tehnike, elektronski mediji. Ciljno interno informisanja je vano (posebno u veim organizacijama,) za stvaranje integrativne klime, smanjenje konflikata, podizanje morala, usmeravanje i voenje zaposlenih prema ostvarenju ciljeva organizacije. Neadekvatne komunikacije u organizaciji mogu da izazovu brojne probleme koji se odraavaju na kvalitet procesa rada, proizvoda i usluga. Posledice loih komunikacija su najee: loe donete odluke, nerazumevanje i nesporazumi izmeu organizacijskih celina, pogreno shvatanje ciljeva organizacije i mogunosti ostvarenja linih ciljeva u organizaciji konflikti i razilaenja, lo kvalitet proizvoda i usluga kao posledica nerazumevanja sopstvene uloge u organizaciji otpor promenama i razvoju, nedovoljno angaovanje zaposlenih, nekonzistentne aktivnosti i loa koordinacija i drugo.
U savremenom menadmentu i praksi uspenih, komunikacijama se poklanja izuzetna panja. Zaposleni se ba zbog ostvarenja kvaliteta, kreativnosti i inovativnosti podstiu na participaciju, dre stalno u kursu zbivanja i tretiraju kao saradnici i partneri. Pored internih komunikacija i informisanja, neguje se funkcija odnosa sa javnostima (PR), kao snaan instrument ouvanja pozicije na tritu i sticanja pozitivnog imida. Menaderi koji nameravaju da poboljaju proces rada, reavaju probleme u organizaciji, uvedu sistem kvaliteta i uopte uvode promene, svoje namere treba da zaponu obrazovanjem i treningom svih (i rukovodilaca i zaposlenih) u oblasti komunikacija.
140 Rezime:
Organizaciono ponaanje prouava ponaanje ljudi u organizacijama na tri nivoa: nivo pojedinca, nivo radnih grupa i organizacionom nivou. U literaturi postoji vie teorija koje objanjavaju ljudsko ponaanje u organizaciji, najpoznatije su teorije H i Y, autora Mek Gregora i teorija Z Vilijema Ouija. Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu, pokreu i usmeravaju svoje ponaanje ka odreenom cilju . Teorije sadraja ili teorije potreba (teorijaHijerarhije potreba, teorijaDva faktora, teorija postignua) se bave pitanjem ta pokree ljude na akciju. One sugeriu zakljuak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji ih pokree na akciju. Teorije procesa (teorija postavljanja ciljeva,teorija jednakosti i teorija oekivanja) se bave pitanjem na koji nain (kako) se ljudi pokreu na akciju. Teorije procesa su pomogle menaderima da razumeju ponaanje ljudi i da kreiraju radno okruenje u kojem e zaposleni biti motivisani. Vostvo je aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponaanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture organizacije. Tri najvanije karakteristike vostva su: vostvo je kolektivna aktivnost; temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije; i vezuje se za radikalne promene. Menadment i vostvo su povezani procesi, i isprepletane menaderske aktivnosti; menadment je iri, vostvo ui pojam, odnosno menadment ukljuuje voenje. Najvie istraivani faktori vodstva su: line karakteristike pojedinaca koji preferiraju vostvo, osobine podreenih, i karakteristike sredine. Stil vodstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu menadera i saradnika kao i ostalih zaposlenih, odnosno nain na koji lider usmerava ponaanje zaposlenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje. Najpoznatiji klasini stilovi vostva su: autokratsko, demokratsko i liberalno. Najpoznatiji savremeni modeli vodstva zasnivaju se na situacionom pristupu i to su: Fidlerov model; Hersi-Blanarov model, Model put-

cilj i Vrum-Jetonov model.
141
Tim je oblik formalne organizacije zajednikog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Tim je specifina vrsta grupe iji lanovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki lan snosi odgovornost. Postoji vie vrste radnih timova, ija efikasnost i efektivnost zavisi od: definisanja radnih uloga; izbor lanova ije osobine odgovaraju ulogama; obuka i nagraivanje; izgradnja poverenja. U procesu izgradnje tima kritinu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje tima se sastoji iz vie razliitih faza. Komunikacija je proces prenoenja poruka izmeu ljudi. Proces komunikacije se sastoji od pet osnovnih elemenata: poiljalac poruke, poruka, medij, primalac i feedback. Formalne komunikacije su zvanine, normativno ureene forme razmene poruka izmeu lanova organizacije. One prate liniju formalne organizacione eme i grade zvaninu mreu komunikacija koja moe imati pojavni oblik centralizovanih i decentralizovanih mrea. Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvanian nain prenoenja poruka unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mrea. Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Sa kog aspekta se vri prouavanje ponaanja ljudi u organizaciji? Objasnite sutinu teorije H i Y? Kako definiemo motivaciju? Koje teorije radne motivacije definiemo kao procesne? Definiite pojam i objasnite sutinu i karakteristika vodstva. Menadment i vodstvo: slinosti i razlike? Opiite karakteristike klasinih modela vostva? Objasnite sutinu Fidlerovog modela vostva? Koja je razlika izmeu formalnih i neformalnih grupa? ta su to grupne norme i zato su vane?
142
11. 12. 13. 14.
Koje su vrste timova? Objasnite njihove osnovne karakteristike? Koje su uloge lidera u procesu izgradnje tima? Definiite pojam komunikacije u organizaciji? Objasnite osnovne razlike izmeu verbalnih i neverbalnih komunikacija? 15. Koje vrste komunkacionih mrea postoje u organizaciji?
DRUGI DEO
AKTIVNOSTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: POJAM POSLA I RADNIH ZADATAKA, PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA OBELEJA POSLA I PROJEKTOVANJE POSLOVA ALTERNATIVNI RASPOREDI RADA KVALITET RADA ORGANIZACIONI RAZVOJ
145
1. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA 1.1 Pojam posla i radnih zadataka

Projektovanje poslova i radnih zadataka tie se sadraja poslova i radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene. Danas se sve vie panje posveuje ovoj aktivnosti, a razlozi za to su sledei: moe da utie na izvrenje odreenih poslova, posebno onih u kojima motivacija zaposlenog moe da izazove znatne razlike. Nii trokovi kroz smanjenu fluktuaciju i apsentizam (odsustvovanje) su u vezi s dobrim projektovanjem poslova i radnih zadataka; moe da utie na zadovoljstvo poslom, jer su ljudi vie zadovoljni jednim poslom nego drugim, vano je prepoznati ta je to to ini dobar posao; moe da utie na fiziko i psihiko zdravlje. Problemi kao to su slabljenje i gubitak sluha i vida, bolovi u kimi, plune bolesti itd., mogu bigi direktna posledica projektovanja posla. Danas su sve izraenije bolesti koje su u vezi sa stresom na radnom mestu kao to su bolesti srca, visok krvni pritisak i druga psihosomatska oboljenja. Projektovanje poslova i radnih zadataka iziskuje saradnju kadrovskih profesionalaca i operativnih menadera. Menaderi su uglavnom odgovorni za razvoj radnih procedura, utvrivanje standarda izvrenja i projektovanje i nadzor nad izvrenjem radnih zadataka koje posao podrazumeva. Kadrovsko odeljenje nastoji da odredi efekte projektovanja poslova i radnih zadataka i da predloi promene kad praksa i kontrola (istraivanje) otkrije da ono ima negativne efekte. Posao se sastoji od zadataka, dunosti i odgovornosti. Mada se termini poloaj i posao esto koriste kao sinonimi, postoji blaga razlika u naglasku. Poloaj je skup zadataka, dunosti i odgovornosti koje obavlja jedna osoba. Posao moe da obuhvata vie od jednog poloaja. Tako, ako dve osobe u poti rade na naplati potarine potanskih poiljaka, postoje dva poloaja (jedan za svaku osobu) ali samo jedan posao (naplaiva potarine).
146
Zadatak se sastoji od radnji - pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu radnu aktivnost, dok se dunost sastoji od jednog broja zadataka i predstavlja vei odseak rada koji obavlja jedna osoba. Poto i zadaci i dunosti opisuju aktivnosti, nije uvek lako ili nuno da se pravi razlika meu njima. Ako je jedna od dunosti menadera da organizuje rad u svom odeljenju, zadatak koji je deo ove dunosti bio bi davanje konkretnih zadataka osoblju. Odgovornost je sastavni deo svakog posla. Odgovornost je razlog zbog ega su menaderski (poslovi rukovodioca) poslovi obino vie plaeno. Odgovornosti su obaveze za izvrenje odreenih zadataka i dunosti, ali podrazumevaju i sposobnost, spremnost i zrelost menadera da prihvati i odgovara za konane rezultate posla. Prikladnost osobe za odreeni posao podrazumeva slaganje obeleja (osobina ak i karaktera) ljudi s karakteristikama poslova koje obavljaju. Ako osoba nije primerena zahtevima i karakteristikama posla, treba promeniti ili osobu ili posao. Danas je to, znaajnije nego u prethodnim periodima, jer se ne zapoljavaju samo ruke ve pojedinac kao linost. Ponovnim projektovanjem poslova prikladnost osobe za odreeni posao moe se mnogo lake unaprediti. Primera radi poslove minera ili elektriara zbog potovanja procedura u poslu (jer je ivotno opasan) treba da obavljaju smirene i hladnokrvne osobe.
1.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka

Prepoznavanje elemenata odreenog posla je sastavni deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Projektovanje i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka obuhvata mnogobrojna razmatranja i menader ima na raspolaganju vie razliitih tehnika. U poetku je projektovanje poslova i radnih zadataka je bilo izjednaavano s obogaivanjem posla82, meutim, njena primena u praksi je pokazala da je projektovanje poslova i radnih zadataka iri pojam od obogaivanja posla. Projektovanje poslova i radnih zadataka neminovno obuhvata sledea pitanja: sadraj posla; metode, alate ili tehnologiju koja se
82 job enrichment, tehnika prjektovanja posla koju je razvio F. Hercberg, a sastoji se u njegovom obogivanju sadrajem rada, radi podizanja radne motivacije.
147
koristi; njihove kombinovane efekte na ljude na poslu i odnose s drugim ljudima na radu koji se razvijaju kroz interpersonalni kontakt. Poetkom industrijske ere pojedinci su traili zaposlenje izvan poljoprivrede, a mnogi poslovi su u poetku bili jednostavni i najee se svodili na poslove opsluivanja maina. Zaposleni su bili kontrolisani pomou pravila, a posao menadmenta je bio da primenjuje ova pravila. Ideja da poslovi treba da zadovolje ljudske potrebe nije bila iroko prihvaena. U tom periodu, ljudi su dobar posao povezivala s napornim poslom, bez obzira na prirodu rada. Sledea etapa etapa naunog upravljanje pitanju projektovanja poslova i radnih zadataka pristupa sa aspekta pokuaja da se ostvari maksimalna efikasnost - najvea koliina rada uz najmanji utroak vremena. To je ostvarivano na tri naina: podela rada - poslovi su deljeni na sitnije delove koji bi mogli da se obave s najveom efikasnou. Zaposlenom su dodeljivani ovi usitnjeni poslovi (moe se rei i zadaci) koji nisu zahtevali kvalifikovane izvrioce jer su mogli brzo da se naue; standardizacija - do najboljeg naina za obavljanje odreenog posla dolazilo se kroz njegovo prouavanje. Rezultat tog prouavanja je uputstvu za obavljanje posla, po kome se svaki zaposleni morao ponaati. Prednosti ovakvog sistema su efikasnost, olakavanje obuke i smanjenje trokova obuke; i specijalizacija 83 - je posledica nauno-tehnikog i tehnolokog napretka, a manifestuje se kroz ekstremnu podele rada. Ljudi se specijalizuju za uske poslove, oni postaju veoma dobri u njima. Vremenom se broj specijalnosti stalno poveavao. Dosada i nizak oseaj ostvarenja kod zaposlenih, prate specijalizaciju u poslu. Ipak, specijalizacija ima ekonomske prednosti i korisna je jer doputa pojedincu da razvije svoju strunost. U celini, radna situacija ima izvesna zajednika obeleja: brzina rada je odreena radom maina; zaposleni uvek iznova obavljaju isti mali zadatak; zahtevi za kvalifikacijama su niski; svaki posao je samo sitan deli gotovog proizvoda; ljudi ne mogu da razvijaju meusobne odnose zbog buke i fizike odvojenosti; tapski
83 Specijalizacija, kao opredeljenje u obrazovanju, meutim, dovodi i do nekih problema. Jedan od njih je nesposobnost specijaliste da sagleda iri kontekst svog posla, a u isto vreme i nedostatak ljudi koji mogu da vide optu sliku organizacionog poslovanja.
148
specijalisti kontroliu svaku znaajnu promenu na poslu. Zbog toga to mnogi radnici ne vole poslove projektovane na ovakav nain, oni esto rade na minimalnim nivoima izvrenja svojih poslova. Poveavanje posla ukljuuje proirivanje raspona posla poveavanjem broja razliitih zadataka koje treba izvriti. Obogaivanje posla znai da se poveava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje. Primera radi: radnik na pokretnoj traci je veoma ogranien u izboru ta e raditi, kad e raditi i zato ima malu dubinu u poslu. Rukovodilac neke organizacije ima irok raspon posla zbog toga to taj poloaj ima mnotvo razliitih menaderskih dunosti. Poveavanje raspona posla znai dodavanje poslu slinih operacija. Rotacija posla. Tehnika poznata kao rotacija posla moe da bude nain za razbijanje monotonije nekog rutinskog posla s malim rasponom, tako to se radnik premeta s posla na posao. Na primer, radnik na pokretnoj traci, jedne nedelje, sklapa jedan deo, druge nedelje neki drugi deo, tree nedelje ugrauje trei deo, a zatim se vraa na svoj posao. Rotacija posla ne mora da se izvodi na nedeljnoj osnovi. Ona se moe sprovoditi i tokom radnog dana. Tvrdi se, meutim, da rotacija ne reava pitanje dosade, rotiranje radnika s jednog dosadnog posla na drugi moe da pomogne donekle nakratko, ali poslovi se jo uvek doivljavaju kao dosadni. Rotacija posla, ipak, stvarno razvija zaposlenog koji moe da radi mnoge razliite poslove. Poveavanje dubine posla. Poveavanje dubine posla odnosi se na poveanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom. Obezbeivanje vee autonomije i odgovornosti i prilika za lini razvoj moe da povea dubinu posla. Prosto dodavanje vie slinih zadataka, meutim, ne poveava dubinu posla. Aktivnosti koje poveavaju dubinu posla ukljuuju: davanje pojedincu itavog posla, a ne samo jednog njegovog dela; davanje vie slobode i autoriteta da se obavi posao na nain koji zaposleni vidi kao prikladan; poveavanje odgovornosti za rad pomou smanjivanja spoljne kontrole; proirivanje zadataka tako da zaposleni mogu da naue da izvravaju nove zadatke i razvijaju nova podruja strunosti; davanje povratnih izvetaja neposredno zaposlenima, a ne samo rukovodstvu - menadmentu. Neki autori smatraju da poveavanje dubine posla, predstavlja dodatni izazov i odgovornost, i da vode do vie produktivnosti, nieg apsentizma
149
i bolje motivacije. Smatraju da je posao projektovan na ovakav nain smisleniji i da dovodi do veeg zadovoljstva, zbog ega su i zaposleni produktivniji. Novija istraivanja su, pokazala da obogaivanje posla ima za posledicu znaajna poboljanja u stavovima zaposlenog, ali to ne mora nuno da vodi do vee produktivnosti. Drugim reima, ne ele svi zaposleni da poveaju raspon ili dubinu svojih poslova, ve njihove elje zavise od njihovih motivacija, oekivanja i eljenih nagrada.
1. 3. Obeleja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka

Individualni razlike meu ljudima bitno utiu i na njihov odnos prema istim poslovima jedni e biti zadovoljni poslom, a drugi razoarani. Potrebno je da menader zna kakav efekat posao ima na razliite ljude. Dobro projektovani poslovi, treba zaposlenima da obezbede vie ili manje mogunosti da zadovolje svoje potrebe u vezi s poslom. Posao koji ne daje mogunost da uradite neto na svoj nain, ne moe da zadovolji vae kreativne i inovativne potrebe. Istraivanja, ali i praksa su pokazali da je pojedinac zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri psiholoka stanja:84 Pojedinac mora da otkrije da je posao smislen, da ga vrednuje pozitivno u sopstvenom sistemu vrednosti (osea da je rad s decom vaan i zbog toga smatra da je njegov posao uitelja smislen); Mora da osea odgovornost za rezultate svog rada, ako osea da rezultati rada zavise od nadreenog, pravila, sree, drugih ljudi ili drugih nekontrolisanih inilaca, lina odgovornost se ne moe ustanoviti; i Mora da ima saznanje o rezultati rada - da li su bili zadovoljavajui. Ako nema povratne veze o tome da li je posao uraen dobro ili loe, nema osnove za dobro ili loe oseanje u odnosu na rezultate. Neki istraivai85 su povezali pomenuta psiholoka stanja s pet obeleja koja mogu da budu prisutna u poslovima. Raznovrsnost vetina,
84 Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd,2005, str.129 85 Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work redesign, Reading, MA: AddisonWesley,1980, str.72
150
prepoznatljivost zadatka i znaaj zadatka podstiu smislenost posla. Autonomija podstie odgovornost, a povratna veza obezbeuje znanje o rezultatima. to je vie razliitih vetina ukljueno, posao je smisleniji. Prepoznatljivost zadatka je mera u kojoj posao ukljuuje itavu prepoznatljivu jedinicu rada, koja se izvrava od poetka do kraja i ima vidljiv rezultat. Znaaj zadatka je koliina uticaja koji posao ima na druge ljude. Posao je mnogo smisleniji ako je zbog nekog razloga vaan za druge ljude. Autonomija je obim individualne slobode i diskrecije u poslu i njegovom planiranju. Vea autonomija dovodi do veeg oseanja odgovornosti za posao. Povratna veza je koliina jasne informacije o tome kako dobro je posao obavljen. Ona omoguava bolje razumevanje efektivnosti neijeg izvrenja i doprinosi optem znanju koje zaposleni ima o svom radu. Ova saznanja nameu potrebu da se prilikom projektovanja poslova, uzimaju u obzir i ovih pet obeleja jer mogu doprineti da poslovi budu pozitivno prihvaeni od zaposlenih. Ova obeleja pomau da se razlikuju dobri i loi poslovi. Ostali elementi projektovanja poslova i radnih zadataka podrazumevaju i ukljuuju: profesionalizam, fizike uslove rada i grupno naspram individualnog projektovanja. Ovi elementi se mogu koristiti zajedno s gore pomenutim svojstvima projektovanja. Profesionalizam. Neki poslovi mogu se projektovati tako da se profesionalci koriste za njihovo obavljanje. Ova profesionalizacija ima neke prednosti ali i nedostatke. Profesionalci sigurno imaju neophodna znanja koja obavljanje posla iziskuje i nije potrebno da se mnogo nadziru. U sutini, oni sami sebi projektuju posao. Problem je u tome to se vie vezuju za svoj posao nego za poslodavca. Isto tako, mogu imati drugaija oekivanja o tome kako treba da budu tretirani na poslu. Ipak, kad je uputno, projektovanje poslova za koje se koriste profesionalci, moe stvarno imati prednosti. Fiziki uslovi rada. Nain na koji se prostor koji okruuje posao koristi moe uticati na izvrenje samog posla. Nekoliko inilaca su prepoznati kao kljuni: veliina radnog prostora, vrste materijala koji se koriste, uslovi koji deluju na ula, razdaljina izmeu radnih prostora i smetnje prouzrokovane bukom i saobraajem. Temperatura, buka i jaina svetlosti utiu na izvrenje posla. Temperatura iznad i ispod prosene,
151
razlog je slabijeg rada. Starijim ljudima je obino potrebno vie svetlosti za obavljanje istog posla nego mlaim. Buka utie na izvrenje sloenih mentalnih zadataka, zadataka koji zahtevaju brzinu ili visoke nivoe perceptivne sposobnosti. Lini prostor je jo jedan inilac koji treba da se uzme u obzir. Nekim ljudima je potrebno vie prostora nego drugima, a potrebe za prostorom se razlikuju od jedne kulture do druge. Nepotovanje zahteva u vezi s prostorom uzrok je da ljudi oseaju izolovanost ili prenatrpanost. Obe reakcije mogu da prouzrokuju stres i posledine zdravstvene probleme. Grupno naspram individualnog projektovanja. Obino se smatra da je posao neto to radi jedna osoba. Kad je to prikladno, meutim, poslovi se mogu projektovati za grupe. Otkriveno je da korienje grupa ili radnih timova poveava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju. Fabrika Volvo u vedskoj, uspeno koristi radne timove u proizvodnji automobila. Radni tim je odgovoran za izradu kompletnih komponenti automobila kao to su motor ili asija. Na taj nain, tim postaje struan za izradu ovih komponenti, a lanovi mogu da utiu na radne procedure i stope rada.86
1.4. Alternativni rasporedi rada

Raspored rada je deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Jedan tip rasporeda rada koji se i danas najvie upranjava je osmoasovna radno vreme sa petodnevnom radnom nedeljom. Organizacije su eksperimentisale s mnogim razliitim mogunostima za promenu rasporeda rada: 40 asova u etiri dana nedeljno; 32 asa u etiri dana nedeljno; tri dana nedeljno; i fleksibilni raspored rada. Promene ove prirode zahtevaju da im se organizacije prilagode, ali u nekim sluajevima mogu biti vrlo korisne. Jedan tip projektovanja rasporeda rada je fleksibilno radno vreme. 1. Fleksibilno radno vreme. U ovim uslovima, pojedinci rade jedan broj sati, ali se menja vreme poetka i zavretka rada. Fleksibilno radno vreme zahteva da svaka osoba radi isti broj sati. Tradicionalni poetak i zavretak rada osmoasovne radne smene, meutim, moe varirati od jednog do vie asova na poetku i na kraju normalnog radnog dana. Ukupni raspon moguih radnih sati oznaen je kao okvirno vreme. Kao to je prikazano pa ema 17, ono obuhvata centralno vreme kad
86 Gyllenhammer, P.G., People at work, Reading, MA, Addison-Wesley, 1979, prema: Orli R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str. 131
152
svi zaposleni moraju da budu prisutni. Okvirno vreme i centralno vreme mogu se prilagoavati posebnim potrebama pojedinog poslodavca ili radne operacije.
ema 17: Fleksibilno radno vreme87
Fleksibilno radno vreme doputa menadmentu da se oslobodi tradicionalne kontrole vremena dolaenja i odlaenja zaposlenih. Ovaj sistem se pokazao uspenim, kako meu slubenicima, tako i meu proizvodnim radnicima. On se moe ostvariti i kroz klizno radno vreme, koje dozvoljava varijacije u vremenu poetka i zavretka rada, ali zaposleni mora da radi odreeni broj sati tokom dana kako je utvreno pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i dozvoljava zaposlenima da odrade posao unapred itd. Beleenje vremena. U fleksibilnom sistemu mogu se koristiti razliiti metodi beleenja vremena rada kao to su manuelni sistemi, satovi, merai vremena i kompjuterska ubeleavanja. Veina organizacija koristi ili manuelne sisteme ili satove. U manuelnom sistemu, zaposleni vode dnevne beleke o asovima rada koristei sistem potovanja i kartice za upisivanje. Prednosti manuelnog sistema su to kota malo i ispoljava poverenje u zaposlene. Nedostaci su prekomerna administracija i odsustvo vizuelne indikacije o prisustvu zaposlenog, kao i mogua trvenja meu pojedincima u vezi sa stvarnim asovima rada. Kad postoji sat, zaposleni provlae vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubeleava vreme na kartici. Dobre strane ovog sistema su niski trokovi i evidencija stvarnih asova koji su provedeni na poslu. Mane su psiholoka nelagodnost koju zaposleni oseaju zbog registrovanja i poveani administrativni trokovi izraunavanja stvarnih sati provedenih na poslu.
87
Ibid, str.132
Menadment ljudskih resursa Prednosti fleksibilnog radnog vremena:
153
poveava se kontrola koju zaposleni ima nad svojim vremenom - najvanija korist koja se pripisuje fleksibilnom radnom vremenu. Omoguava zaposlenom da planira svoje line obaveze odlazak kod lekara, briga o deci, zavravanje drugih linih i porodinih poslova, bez ugroavanja svog posla. dozvoljava zaposlenima da planiraju svoj odlazak na posao - pre ili posle saobraajnih guvi ime se smanjuju trokovi izazvani zakanjavanjem na posao, smanjuje se napetost i anksioznost prouzrokovane rokovima dolaska na posao. ukida privilegije rukovodeim kadrovima - slubenici najee mogu da dolaze i odlaze kad hoe, dok su radnici vezani fiksiranim rasporedom rada. To izaziva ogorenost kod radnika i zloupotrebu od strane slubenika. Fleksibilno radno vreme ukida ove privilegije jer svako moe da doe i ode kad hoe u okviru granica koje su utvrene organizacionim normama. Nedostaci fleksibilnog radnog vremena: smanjuje mogunost za prekovremeni rad - jedan od najvanijih nedostataka. Nekim radnicima je potreban prekovremeni rad da bi odrali svoj ivotni standard. odsustvo s posla zbog obavljanja linih poslova nije plaeno, za razliku od klasinog radnog vremena, gde se ovi poslovi obavljaju u radno vreme, pa su samim tim i plaeni. smanjuje se mo zaposlenog da odluuje - ako se dogoditi da zaposleni bude sam na poslu izvesno vreme.
2. Zbijene radne nedelje. U zbijenoj radnoj nedelji itav posao se obavlja za manje od pet dana. Obino se koriste sledei modeli: etiri dana s desetoasovnim radnim vremenom; tri dana s dvanaestoasovnim radnim vremenom; etiri i po dana - etiri dana s devetoasovnim radnim vremenom i peti dan s etvoroasovnim radnim vremenom (obino petkom); alternativni model u kome se smenjuju petodnevne i etvorodnevne radne nedelje s devetoasovnim radnim vremenom; rad subotom i nedeljom po dvanaest sati dnevno koji se posebno nagrauje.
154
Moe se primetiti da kondenzovanje radnih sati ne menja u znaajnoj meri ukupno trajanje radnog vremena. Menja se samo broj sati po danu koje zaposleni provodi na poslu. 3. Skraeno radno vreme. Kad se ljudi zapoljavaju da rade manje od 40 asova nedeljno, re je o skraenom radnom vremenu. Skraeno radno vreme, danas, ima neke novije varijacije, kao to su: stalno zaposlenje sa skraenim radnim vremenom, deljenje posla, deljenje rada i privremeno zaposlenje sa skraenim radnim vremenom. Ovi modeli se sve vie praktikuju s obzirom na promenjene potrebe ljudi, a posebno je izraen kod pojedinih kategorija (roditelja s malom decom i samohranih roditelja, starijih i hendikepiranih osoba). I kod nas su penzioneri raspoloeni da koriste ovaj model kako bi dopunili svoje niske penzije. Prema istraivanjima, u SAD 22% svih zaposlenih, rade skraeno radno vreme. Glavni razlog to organizacije koriste skraeno radno vreme je reavanje problema rasporeda rada. Zaposleni koji rade skraeno radno vreme, meutim, mogu da kotaju organizaciju vie od onih koji rade puno radno vreme zbog toga to su neki trokovi rada (broj maina ili terminala, na primer) fiksni bez obzira na broj radnih sati. Osim toga, sindikati se esto protive skraenom radnom vremenu zbog toga to ono pojaava konkurenciju poslova i moe da narui interese zaposlenih koji rade puno radno vreme. Oni koji rade skraeno radno vreme voljni su da rade za manje plate ili druge koristi. Stalno zaposlenje sa skraenim radnim vremenom. Ovaj vid zaposlenja ima nekoliko prednosti: utede plaanja prekovremenog rada, smanjivanje trokova plaanja nadnica za puno radno vreme, smanjivanje trokova po jedinici rada, poveanje produktivnosti, smanjivanje umora i apsentizma. Poto mnogi poslodavci ne plaaju penziono i zdravstveno osiguranje osobama koje rade u reimu skraenog radnog vremena, utede za organizaciju mogu biti znaajne. Nedostaci podrazumevaju: poveanje administrativnih trokova, poveanje trokova obuke i probleme komunikacije. Deljenje posla. Deljenje posla je situacija u kojoj dva zaposlena sa skraenim radnim vremenom dele jedan posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postie bilo horizontalnom podelom, pri emu su oba zaposlena odgovorna za sve zahteve posla, bilo vertikalnom podelom, kad je svaki zaposleni odgovoran samo za odreeni deo posla. Poslovi koji iziskuju da budu pokriveni sve vreme trajanja punog radnog vremena
155
najbolje se zahvataju njihovim deljenjem. Deljenje posla je posebno prikladno u stresnim poslovima (rad u hitnoj pomoi, na primer). Prednosti deljenja posla su: smanjenje fluktuacije, poveana efikasnost, vei kontinuitet i via produktivnost. Nedostaci su: podele odgovornosti prouzrokovane deljenjem jednog posla, dovode do poveanog kanjenja (zavretak izvetaja od strane jednog zaposlenog moe da kasni dok se on ne vrati na posao); potrebno je vie vremena za komunikaciju menadera sa osobama koje dele posao; konano, mogua su izlaganja dodatnim trokovima (zdravstveno i penziono osiguranje itd.) Deljenje rada. Ovaj vid alternativnog rasporeda rada podrazumeva da se smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa doputa zaposlenima da zadre svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja asova rada. Ovaj vid rasporeda rada se najee primenjuje u kriznim vremena kad su poslodavci prinueni da otputaju svoje zaposlene. Otputanja krajnje nepovoljno utiu na zaposlene, njihove porodice, samo poslovanje i itavu zajednicu. Umesto otputanja, organizacija moe da izabere deljenje rada kao prihvatljivo reenje. Dobre strane deljenja rada su: odravanje poeljne stope produktivnosti jer se zadravaju kvalifikovani radnici; izbegavanje opadanja morala zbog otputanja; izbegavanje trokova ponovne obuke zaposlenih jer se oni ne otputaju u rava vremena i ponovo pozivaju na posao u dobra vremena; zaposleni odobravaju deljenje rada jer ne ostaju bez posla; sindikati imaju vee mogunosti za pregovaranje i mogu da zadre svoje lanstvo; neto trokovi nezaposlenosti se ne poveavaju i stoga i u drutvu u celini ima manje poremeaja. Ukupne promene u drutvu dovele su i do promena u karakteru i nainu rada, a posebno u njenoj organizaciji. Prepreka za usvajanje novih modela rasporeda rada je u starom autokratskom verovanju da su kruti (dosadanji) rasporedi rada sutinski za efikasnost. Pre usvajanja, novog rasporeda rada, menadment mora paljivo i svestrano da analizira obeleja i ciljeve organizacije da bi odluio da li je novi raspored rada odriva alternativa. Ako se novi raspored rada usvoji
156
i menaderska praksa mora da se menja. Zaposleni e insistirati na veoj samostalnosti u upravljanju i manjoj kontroli uprave - vrha. Novi rasporedi rada poivaju na veem poverenju i odgovornosti, boljoj komunikaciji, prilagodljivosti potrebama radnika i pravinosti.
1.5. Kvalitet rada

Projektovanje poslova i radnih zadataka ima svoje implikacije i u pokuajima da se pobolja kvalitet rada. Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale o nainima na koje mogu da poboljaju produktivnost i smanje trokove. Obino se ove grupe sastoje od desetak zaposlenih i njihova redovna okupljanja traju priblino jedan sat. Voa informie lanove grupe o specifinim pitanjima u vezi s poslom i predlae reenja postojeih problema. Grupa zatim raspravlja o tome i svoje predloge dostavlja menadmentu na ocenu i odluivanje. Odluke menadmenta se vraaju grupi. Uestvovanje u ovim grupama je obino dobrovoljno, ali je uobiajeno da visoki procenat zaposlenih uestvuje u njima. Kad se krugovi kvaliteta koriste, radnicima se esto daju bonusi za predloena reenja koja su doprinela poveanju produktivnosti i smanjenju trokova. Japanski menadment i teorija Z. Poboljanju ivota na radu ne doprinose samo krugovi kvaliteta. Participacija radnika, bolja komunikacija, vie samokontrole od strane zaposlenih i bolje projektovanje poslova i radnih zadataka, takoe, unapreuju kvalitet ivota na radu. Filozofija koja stoji iza ove zamisli je poznata kao teorija Z i o njoj je ve bilo rei. Ona predstavlja meavinu japanskih i tradicionalnih amerikih stilova voenja. Moda najbolji primeri su amerike kompanije u kojima su Japanci veinski vlasnici. Japanski menaderi u ovim kompanijama postigli su uspeh s amerikim radnicima i tamo gde ameriki menaderi to nisu bili u stanju da uine.88 Primer japanske kompanije Sanyo koja je preuzela fabriku televizora u Forest Sitiju, SAD, koja se nalazila pred bankrotstvom zbog loeg kvaliteta. Rukovodstvo je preuzelo sledee korake: 88
Zadralo je samo 500 radnika,

Ibid, str.137
Menadment ljudskih resursa -
157
Rukovodstvo je otvorilo vrata predstavnicima sindikata za otvoren i prijateljski razgovor, Dovedena je grupa radnika japanskih tehniara da rade zajedno sa amerikim radnicima, ne kao treneri, ve kao uzori, Japanski radnici su poklanjali panju sitnim detaljima da li je, recimo, etiketa zalepljena savreno pravo, to ameriki radnici nisu odmah razumeli, Ovaj i drugi detalji su pokazivali japansku posveenost kvalitetu proizvoda u celini, Krajnji rezultat je bio da se u fabrici za kratko vreme kart sa 10% smanjio na 2%, poboljan je moral radnika, a japanski tehniari su postali simpatini Amerikancima.
1.6. Organizacioni razvoj

Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoi s promenama, da bolje razume tekue i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo reavanje. U pozadini organizacionog razvoja, odnosno organizacionih promena, moraju da budu temeljne ljudske vrednosti kao to su: 1) obezbeivanje prilika ljudima da funkcioniu kao ljudska bia, a ne samo kao izvori neophodnih znanja i vetina u procesu proizvodnje; 2) obezbeivanje prilika svakom zaposlenom da razvije sve svoje potencijale (da se samoakguelizuje); 3) nastojanje da se ostvari efektivnost organizacije u odnosu na sve njene ciljeve; 4) pokuaj da se stvori okruenje u kome je rad uzbudljiv i izazovan; 5) pruanje prilika zaposlenima da utiu na organizaciju, na okruenje i na svoj odnos prema radu; i 6) odnos prema svakom zaposlenom kao prema osobi sa sloenim potrebama koje su vane kako na radu tako i u ivotu. Poboljanja efektivnosti organizacije mogu se postii promenama ljudi ili tehnologije. Pristupi koji su usmereni na ljude - ukljuuju nekoliko tipova intervencija ili planiranih promena. Metod istraivanja povratne veze je proces sistematskog prikupljanja podataka (obino pomou analize upitnika koje su ispunili lanovi organizacije), njihovog rezimiranja i vraanja rezultata
158
zaposlenima. Stvaranje tima (razvoj grupe) znai razvijanje dobrih radnih odnosa meu lanovima grupe. Trening u laboratorijskim uslovima je koristan za stvaranje tima. Intergrupni razvoj pokuava da rei probleme sukoba izmeu grupa u organizaciji. Pristupi koji su usmereii na tehnologiju - usredsreuju se na promene u prirodi rada ili projektovanju organizacije, ili na oboje. Uklanjanjem jednog nivoa menadmenta i davanjem niim nivoima u organizaciji vie prilike za samousmeravanje mogu se kroz projektovanje organizacije stvoriti novi odnosi autoriteta i odgovornosti. Otpori promenama u organizaciji Uspene promene, posebno one koje se tiu upravljanja kadrovima u organizaciji, ne dogaaju ss same od sebe, one se briljivo planiraju. Planiranje promena zahteva znanje o tome zato se ljudi odupiru promeni. Zaposleni se odupiru promeni na mnogo naina od kojih su najei sledei: trajkovi, svae izmeu zaposlenih i rukovodilaca, zahtevi za premetajem, apsentizam, este promene posla i smanjivanje produktivnosti. Potrebno je znati da veina ljudi voli stabilnost. Naruavanje stabilnosti uvoenjem promena izaziva zabrinutost kod veine zaposlenih, to inicira njihov otpor prema promenama. Razlozi za otpore mogu biti raliiti, ali su najei: Ekopomski gubitak - zaposleni koji su zabrinuti za svoj prihod skloni su da se odupiru promeni. Na primer, zaposleni u fabrici satova mogu strahovati da e ostati bez posla, ako fabrika pone da proizvodi nove modele ureaja umesto dosadanjih. Gubitak statusa. Strah od gubitka statusa moe da bude uzrok otpora promeni. Ako promena znai novi posao, ali i premeataj u manju kancelariju, menader se moe opirati zbog toga to promenu doivljava kao gubitak statusa ili vanosti. Neizvesnost tanije strah od neizvesnosti esto izaziva otpor prema promenama. Zaposleni vrlo esto nisu voljni niti spremni da ue neto novo, jer nisu sigurni da li e moi da odgovore na nove zahteve. Daktilografkinja se opire uvoenju raunara, jer se plai da nee moi da savlada sve programe i na njoj uspeno radi.
159
Neugodnost. Jo jedan razlog otpora promeni je neugodnost. Svi ljudi razvijaju navike koje im obezbeuju oseaj sigurnosti u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Kad se nau u novoj situaciji, stare navike i stari naini rada moda vie nisu primenjivi i zbog toga se moraju razviti novi modeli ponaanja. Interpersonalni poremeaji. Uzrok otpora promeni moe da bude u tome to se promena opaa kao pretnja interpersonalnim odnosima. Ako promena znai promenu radne grupe ili razdvajanje od bliskih prijatelja u postojeoj radnoj grupi, zaposleni na koga se promena odnosi e verovatno nastojati da je sprei. Zbog toga pojedinci oklevaju da budu premeteni na novi posao ak i ako bi to znailo napredovanje i poviicu. Prekid starih prijateljstava i iapor da se ustanove nova moe da izazove otpor. Ponaanje zaposlenih u toku uvoenja promena je u svakom sluaju individualno, i kao to smo ranije objasnili, uslovljeno razliitim faktorima. Otpor ne mora nuno da znai nita loe. Previe otpora svakako teti organizaciji i moe da dovede ak i do ekstremnih inova kao to su sabotae i prekidi proizvodnje. Rukovodioci - menaderi esto gree, polazei od pretpostavke da zbog toga to se zaposleni opiru promeni, ona mora uvek da se namee silom, to nije uvek sluaj. Prevelik otpor promeni moe da bude indikator da neto nije u redu sa nainom na koji se promena uvodi. S druge strane, potpuni nedostatak otpora prema promeni moe da bude indikator straha kod zaposlenih, odnosno da se zaposleni plae da izraze svoj stav prema promeni, zbog nepovoljne organizacione klime. Strategije za smanjivanje otpora prema promeni. Mogue je da se i posle dobrog planiranja, organizovanja i implementacije promena i dalje javljaju otpori prema promeni. U tom sluaju menaderu na raspolaganju stoji nekoliko strategija i to: Uvoenje promene kao probe. Menader moe da uini promenu eksperimentalnom i da prvo pokua da je uvede kao probu. Ovaj pristup je naroito pogodan ako su zaposleni imali priliku da uestvuju u procesu odluivanja. Ako zaposleni nisu uestvovali u odluci, otpor moe biti vei. Briljiva dvosmerna komunikacija, takoe, moe da pomogne u smanjivanju otpora. esto je otpor prouzrokovan
160
nedostatkom razumevanja i dobre komunikacije. Potrebno je da menaderi zaista sluaju predloge zaposlenih, ime se veina problema moe smanjiti. Osigurati ekonomsku garanciju zaposlenima. Ako zaposleni odbija da pree na novi posao, mora mu se garantovati nadoknada svih bitnih trokova. Uobiajeno je da u ugovorima koji se zakljuuju sa sicdikatom menadment garantuje da nijedan lan sindikata nee pretrpeti ekonomski gubitak u sluaju tehnoloke promene. Ovakve garancije su korisne za otklanjanje i smanjenje otpora, ali mogu biti i veoma skupe za organizaciju. Ipak, kad je uzrok otpora promeni ekonomske prirode, menader bi trebalo da razmatra neki oblik ekonomske pobude kao nain da se ostvari saradnja zaposlenih. Ocena organizacionog razvoja. Organizacioni razvoj, kao polje prouavanja, doprineo je da ne samo teoretiari nego i kadrovski praktiari postanu svesni potrebe za planiranjem promene. Istiui da je razumevanje prirode organizacionih podsistema osnovno za analizu rada itave organizacije, organizacioni razvoj je proirio znanje kadrovskih profesionalaca. Potrebno je jo dosta da se uradi da bi organizacioni razvoj postao sistematizovani skup znanja. Za sada je on korisna strategija za menjanje organizacija, pod uslovom da je promena sistematska i da je veina lanova organizacije u nju ukljuena. Uloga kadrovskog odeljenja. Uloga kadrovskih specijalista u projektovanju poslova i radnih zadataka, odreivanju rasporeda rada, poboljanju kvaliteta rada i planiranju i sprovoenju organizacinog razvoja se razlikuje od jedne organizacije do druge. Nije neuobiajeno da u ovim oblastima kadrovski specijalisti budu izvor ideja i procena za vii menadment. Dok stvarna primena odluka iz ovih podruja moe biti neija tua odgovornost, kadrovski profesionalci moraju da imaju praktina znanja o ovim pitanjima da bi mogli da utiu na ove aktivnosti.
Menadment ljudskih resursa Rezime:

Projektovanje poslova i radnih zadataka izvrenje,zadovoljstvo i zdravlje zaposlenih. utie na
161
kvalitet
Slaganje ljudi i poslova je posebno vano, ponekad je lake zamenigi poslove nego ljude. Projektovanje poslova i radnih zadataka se zasniva na podeli rada, standardizaciji i specijalizaciji. Poveavanje posla, obogaivanje posla i rotacija posla su korieni za ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka. Obeleja posla istiu tri kritina psiholoka stanja (oseaj smislenosti, odgovornost za rezultate i poznavanje rezultata). Pet razliitih karakteristika posla (raznovrsnost vetina, prepoznatljivost zadatka, znaaj zadatka, autonomija i povratna veza u organizaciji), mogu uticati na prethodno pomenuta obeleja. Profesionalizam, socijalna ekologija i projektovanje grupnog posla uzimaju se u obzir prilikom projektovanja poslova i radnih zadataka. Rasporedi rada su deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Neki alternativni rasporedi su postali popularni danas. Fleksibilno radno vreme dozvoljava zaposlenima da pomeraju vreme dolaska i odlaska s posla. Skraeno radno vreme pomau da se ree problemi rasporeda rada i mogu da angauju dobar deo trita rada. Deljenje posla znai da dva zaposlena sa skraenim radnim vremenom dele jedan posao koji podrazumeva puno radno vreme. Deljenje rada, odnosno smanjivanje broja radnih sati svakog zaposlenog, koristi se za spreavanje otputanja. Zbijene radne nedelje ostvaruju pun nedeljni rad za manje od pet dana. Pokreti za poboljanje kvaliteta rada i kvaliteta ivota na radu obino ukljuuju participaciju, komunikaciju, samokontrolu zaposlenih i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka. Organizacioni razvoj je proces ocenjivanja i menjanja organizacije. On je nuan pri ponovnom projektovanju poslova i radnih zadataka. Ljudi se opiru promenama zbog straha od ekonomskog gubitka, gubitka statusa, neizvesnosti,neudobnosti i gubitka prijatelja.
162
Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. Definiite projektovanje poslova i radnih zadataka? 2. Zbog ega je vano projektovanje poslova i radnih zadataka? 3. Kakva je razlika izmeu poveavanja posla i obogaivanja posla? 4. Koje korake treba preduzeli pri uvoenju fleksibilnog radnog vremena u organizaciju? 5. Koja su dva pristupa organizacionom razvoju?
ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: REZULTAT ZADATAKA ANALIZE ANALIZU POSLOVA POSLOVA I I RADNIH RADNIH
METODE ZA ZADATAKA
SPECIFINE METODE ANALIZE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA OPIS POSLOVAI RADNIH ZADATAKAI SPECIFIKACIJA POSLA PONAANJE ZAPOSLENIH I ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA ZNAAJ ANALIZE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
164
2. Analiza poslova i radnih zadataka

Definicija analize poslova i radnih zadataka podrazumeva pre svega proces ispitivanja poslova i radnih zadataka u cilju prepoznavanja glavnih obeleja i karakteristika posla, posebnih dunosti koje treba realizovati, rezultata koji se oekuju njegovim izvravanjem, glavnih zadataka koje treba preduzeti, kao i odnosa konkretnog posla s drugim poslovima u organizacionoj strukturi, odnosno hijerarhiji. Analiza poslova i radnih zadataka je kljuna kadrovska aktivnost jer utvruje ta zaposleni rade u okviru svojih poslova i ta im je potrebno da bi svoje poslove obavili na zadovoljavajui nain. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata prikupljanje informacije o karakteristikama posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova i obuhvata sledee podatke: radne zadatke, odnosno aktivnosti; nain ponaanja koja se zahteva; minimum radnih uslova; odnos - interakciju s drugim zaposlenim; kvalitet, odnosno nivo izvrenja koji se oekuje; spisak potrebne tehnike i druge opreme koji se koriste u izvravanju konkretnog posla; kadrovske zahteve; i odnos nadreenosti i podreenosti u organizacionoj strukturi - hijerarhiji. Konvencionalna analiza poslova i radnih zadataka posmatra posao sa aspekta zahteva koje posao postavlja pred zaposlenog. Rezultat ove analize je opis prihvatljivog izvrenja posla i ukazuje kakva osoba moe da obavlja konkretni-analizirani posao. Savremeni pogledi na analizu posla ukazuju da ona treba da obuhvati i zadovoljstvo koje sam posao prua zaposlenima, ali ovaj pristup jo uvek nije u iroj upotrebi.89 Odgovornost za analizu poslova i radnih zadataka zavisi od strukture organizacije, ali je uvek, na neki nain podeljena, izmeu rukovodilaca menadera odreene organizacione celine koja zahteva analizu i kadrovskog odeljenja, odnosno odeljenja za ljudske resurse, kako se danas sve ee nazivaju. Kadrovsko odeljenje, odnosno odeljenje za LJR (ljudske resurse) nadzire itav proces da bi osiguralo njegov integritet i radi opise i specifikacije poslova, a menaderi - rukovodioci u pojedinim organizacionim celinama sarauju u ovoj vrsti posla. U malim organizacijama, menaderi sami moraju da izvravaju sve aktivnosti u vezi s analizom poslova i radnih zadataka.
89 Orli, R., Kadrovski menadment, Zoran Damnjanovi i sinovi, Beograd, 2005, str.146
165
Rukovodilac - menader u organizacionoj jedinici uoava da se pojavljuje jedan broj novih zadataka treba uraditi i po pravilu ih dodeljuje drugim zaposlenim na osnovu svog sopstvenog prosuivanja. O novom poslu mora dobro prodiskutovati s viim menaderom i verovatno s nekim iz kadrovskog odeljenja, ali gotovo uvek menaderovo opaanje potrebe za poslom i prirode posla ima najvei uticaj na odluku da se novi posao doda postojeoj organizacionoj strukturi. Kako se potrebe za novim zadacima menjaju, tako se menja i njihov karakter kao i sami poslovi. Samo odreene vrste poslova se kreiraju na potpuno racionalan nain. To su poslovi sastavljeni od rutinskih, lako merljivih zadataka koji postoje u mnogim proizvodnim i slubenikim odeljenjima. Mnogi drugi poslovi ne mogu se stvarati jednom zauvek. Ovakvi poslovi moraju da se razvijaju i unapreuju kako se i izvravaju. Kad se postojea organizacija prsispituje, menaderi moraju da preduzmu korake da ponovo definiu posao u svetlu promenjenih okolnosti. A tu poinje analiza poslova i radnih zadataka.
2.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka

Analiza poslova i radnih zadataka je proces koji prepoznaje komponente i karakteristike jednog posla koje se zatim, kao zahtevi, postavljaju pred zaposlenima. Zahvaljujui tome, zaposleni tano znaju ta treba da rade i ta se od njih oekuje. ema 18., pokazuje proces ove analize i u isto vreme pokazuje da analiza slui kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i vrednovanje posla.
ema 18: Tok procesa analize poslova i radnih zadataka90 90 Ibid, str. 147
166
Opis poslova i radnih zadataka daje podatke: ta se radi, zato se radi, gde se radi i kako se radi. Predstavlja sadraj zadataka, dunosti i odgovornosti u poslu. Standardi izvrenja bi trebalo da izviru neposredno iz opisa poslova i radnih zadataka i da ukazuju na to ta se poslom ostvaruje i koje izvrenje se smatra zadovoljavajuim. Standardi izvrenja su vrlo vani jer zaposlenima jasno ukazuju ta se oekuje od njih i ta predstavlja dobro ili loe izvrenje konkretnog zadatka, odnosno posla u celini. Naalost, standardi izvrenja se esto izostavljaju iz opisa poslova i radnih zadataka. Specifikacija posla odreuje kvalifikacije koje pojedinac treba da ima da bi mogao da obavlja posao. Specifikacija posla se najvie koristi kao vodi u regrutovanju i selekciji kadrova. Ona navodi vetine, znanja i sposobnosti koje pojedinac treba da ima da bi obavio posao na zadovoljavajui nain. Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredila vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnog sistema nagraivanja. Zbog toga to je vrednovanje posla integralni deo nadoknade, o njemu e biti rei kasnije kad budemo razmatrali pitanja nadoknade.
2.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka

Ve smo istakli da je analiza poslova i radnih zadataka jedno od osnovnih pitanja kadrovskog menadmenta. Stoga je za uspeno i efikasno sprovoenje ove analize potrebna dobra i potpuna koodinacija svih zainteresovanih i odgovornih u organizaciji, ali i dobro pripremljen plan aktivnosti. Plan aktivnosti bi trebalo da sadri sledee elemente: Jasno odreen cilj analize poslova i radnih zadataka - bilo da je to vrednovanje posla, planiranje kadrova i dr.; Upoznati sa planom vii menadment radi dobijanja njihove podrke; Upoznati sa planom linijske menadere i specijaliste radi njihove modifikacije ako je potrebno; Ostvariti saradnju s predstavnicima zaposlenih; Uraditi detaljan plan analize s rasporedom rada; Izabrati i obuiti analitiare poslova i radnih zadataka ako je
167
mogue; Obavestiti zaposlene na koje se analiza poslova i radnih zadataka odnosi radi njihove saradnje; Sprovesti probnu analizu - test; Prikazati rezultate i analizirati uoene probleme; Realizovati u potpunosti definisani plan; Objaviti rezultate. Metode koje se najee koriste za analizu poslova i radnih zadataka i koje se smatraju optim su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota. Posmatranje. Ovaj metod analize poslova i radnih zadataka ima svoj koren u tehnikama za prouavanje rada i obino ss primenjujs na rutinske manuelne poslove. Menader ili analitiar poslova i radnih zadataka posmatra kako pojedinac obavlja posao i belei zadatke i dunosti koji se pri tom izvravaju. Ogranienje ovog metoda je to mnogi poslovi nemaju potpune i lako uoljive radne cikluse. Osim toga, mnogi menaderi ne znaju ta treba da posmatraju i kako da analizuju to to vide. Prouavanje uzoraka rada razlikuje se od posmatranja jer ne iziskuje posmatranje svake detaljne aktivnosti du itavog radnog ciklusa. Umesto toga, menader moe da odredi sadraj i tempo tipinog radnog dana kroz statistike uzorke izvesnih aktivnosti, a ne kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Prouavanje uzoraka rada je naroito korisno za slubenike poslove. Intervju. Intervju kao metod za prikupljanje informacija zahteva da menader ili kadrovski specijalista possuju svako radno mesto i razgovaraju sa zaposlenima koji obavljaju pojedini posao. Obino se koristi intervju s odreenom strukturom koji zapoinje uzimanjem sledeih podataka: ime i prezime; matini broj; formalni naziv poloaja, radno vreme - puno, skraeno, sezonsko zaposlenje itd.; godine provedene na sadanjem poloaju; ime i prezime neposredno nadreenog; odeljenje, odbor, komisija, biro, ustanova (gde je primenjivo); divizija, odsek, jedinica; adresa na poslu, radno vreme, smena, datum, ime i prezime ispitivaa. esto se moraju ispitivati i zaposleni i njegov neposredno nadreeni da bi se postiglo potpuno razumevanje posla. Tokom intervjua, menader ili kadrovski specijalista moraju da procenjuju informaciju koju treba ukljuiti i stepen njene vanosti. Oni moraju da uvere nosioca posla da je posao i njegov raspon to to se analizira, a ne njegovo izvrenje.
168
Korisno je da se ispitanik obavesti o pristupu koji e se koristiti i duini trajanja intervjua. Po pravilu, ispitiva (analitiar) intervju poinje s pitanjima koja zadiru u kljuna obeleja posla, kao to su: 1) ta smatrate vaim glavnim preokupacijama; 2) ta vam predstavlja najveu tekou na poslu; 3) kako izlazite na kraj s tim; 4) koga moete da pozovete da vam pomogne; 5) u kojoj meri delite ovu dunost s drugima: 6) u emu je osobenost vaeg posla; 7) zato pristupate ovom problemu ba na ovaj nain; 8) ko je ovlaen da donosi odluke? Problem s kojim se analitiar moe sresti je da zaposleni daje previe informacija od kojih veina nije bitna. Ispitiva mora biti spreman da ispitanika prekine i usmeri na konkretne odgovore. Drugi nain koji se moe primeniti je da se postavljaju pitanja na koja se odgovara sa da ili ne. Intervju treba sprovoditi na mestu izvrenja posla. Veina ispitivaa vie voli da slua i hvata beleke, stoga je potrebno rei nosiocu posla da e se neki njegovi odgovori beleiti. Hvatanje beleki je od presudne vanosti, jer analitiar nije u stanju da se seti svega to je uo tokom razgovora. Intervju se olakava ako analitiar unapred pripremi kljuna pitanja koja e postaviti. To ga ne ograniava da postavlja i dodatna pitanja, niti da istrauju druge stvari u vezi sa poslom, ali zaista pomae da se obezbedi opti okvir za razgovor. Mogue je i snimati intervju, tada je potrebno dobiti saglasnost lica koje se ispituju. Ovaj nain skrauje vreme intervjua, a naknadnim presluavanjem analitiar dobija potrebne podatke. Upitpik. U veini organizacija upitnik je glavno sredstvo za dobijanjs relevantnih informacija o poslovima. Duina i sadraj upitnika zavisie uglavnom od postavljenog cilja analize posla. Ako je cilj analize da obezbedi informaciju za vrednovanje poslova, onda informacija koja se trai mora da bude u vezi s iniocima posla koji ine osnovu sistema koji e se koristiti (vetine i napor, recimo, mogu da budu kljuni inioci u vrednovanju posla). Upitnik popunjavaju i nosioci poslova i menaderi. Ponekad je korisno da oni odvojeno popune upitnik. Nesaglasnosti koje se pojave mogu biti povod za intervju. Bar jedan nosilac posla treba da popuni upitnik, koji se zatim vraa nadzorniku ili menaderu na pregled pre nego to se iskoristi za analizu.
169
Izrada upitnika nije lak zadatak. Pitanja moraju da budu prikladna i nedvosmislena, inae kvalitet dobijenih podataka moe da izneveri oekivanja. Stoga je potrebno testirati prvobitnu verziju upitnika, da bi se videlo da li se njime zaista dobijaju potrebni odgovori. Kad je probni primerak upitnika testiran i kad se izvre njegove ispravke i dopune, upitnik je spreman za primenu. Vano je da na njemu bude oznaeno kada i kome treba da se vrati popunjen upitnik. Prednost upitnika je u tome to se podaci o velikom broju poslova mogu prikupiti jeftino i za relativno kratko vreme. Naknadna posmatranja i razgovori su, meutim, esto neophodni da bi se pojasnila pitanja koja nastaju zbog pogreog popunjavanja upitnika, kao i drugi problemi prouzrokovani razliitim tumaenjima. Metod upitnika pretpostavlja da zaposleni mogu tano da analiziraju i objasne svoje poslove. To ne mora da vai u svim sluajevima. Zbog toga se metod upitnika obino kombinuje s intervjuom i posmatranjem da bi se pojasnila i potvrdila informacija dobijena upitnikom. Ekspertska porota. Pristup ekspertske porote je slian metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome to koristi grupu ljudi. lanovi grupe su obino iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Metod je skup zbog broja ljudi koje ukljuuje i obino zahteva prisustvo predstavnika kadrovskog odeljenja kao posrednika. Ipak, on na jednom mestu i u isto vreme okuplja ljude s velikim iskustvom u vezi s poslom koji je u pitanju. Najvie je podoban za poslove koje je teko definisati.
2.3. Specifine metode analize poslova i radnih zadataka

Postoji vie naina na koje je mogue prikupljene podatke analizirati. Svaka od metoda ima svoje prednosti ali i nedostatke, stoga se preporuuje da je najbolje kombinovati vie metoda. U praksi se koristi vie metoda, ali su najee primenjivane sledee metode: funkcionadna analiza poslova i upitnik za analizu poloaja. Funkcionalna apaliza poslova. Funkcionalna analiza poslova je metod analize poslova pomou konstruisanja standardizovanih opisa poslova koji se mogu koristiti u razliitim organizacijama. Do funkcionalne definicije o tome ta se radi na poslu moe se doi ispitivanjsm osnovnih
170
komponenti - podataka, ljudi i stvari. Time se najee bave agencije za zapoljavanje na dravnom nivou koje obino objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja ukljuuju (nomenklatura zanimanja). Vrednost ovih klasifikacija lei u injenici da sadri veliki broj opisanih poslova tako da menaderi ili kadrovski specijalista moe da ih koristi kao polaznu osnovu. Ovi opisi se mogu modifikovati i prilagoavati posebnostima svake organizacije. Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako to obueni analitiari poslova pregledaju pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuiu nosioce poslova i nadzornike da bi dobili potrebne podatke. Pojedinci kojima je analizirani posao dobro poznat pregledaju sve prikupljene podatke kako bi se osigurala njihova validnost i pouzdanost. Funkcionalna analiza poslova obavlja se u pet koraka: 1) analitiar poslova i najvii menadment odluuju o ciljevima projekta funkcionalne analize poslova, 2) analitiar poslova identifikuje i opisuje zadatke koji se izvravaju na poslu na standardizovanom obrascu, istiui koje aktivnosti ss odvijaju, s kojom svrhom i pod kakvim specifinim okolnostima. 3) analitiar poslova analizira svaki zadatak koristei sedam skala tri skale koje se odnose na funkciju radnika, skalu koja se tie uputstava koja se daju radniku i tri skale koje se odnose na opti obrazovni nivo s obzirom na razmiljanje, matematiku i jezik. Skale koje se odnose na funkciju radnika ukazuju na tip ponaanja u odnosu na osnovne komponente: podatke, ljude i stvari. Ove skale takoe ukazuju na procenat vremena koji se troi na svaki zadatak u vezi s pomenutim komponentama. Na primer: U izvravanju jednog zadatka. zaposleni moe da troi 70% vremena na rad s ljudima, 10% vremena na rad s podacima i preostalih 20% vremena na rad sa stvarima. 4) analitiar poslova definie standarde izvrenja da bi opisao kako treba da se ocenjuje izvrenje radnika. Na primer, za zadatak kucanja pisama, standard izvrenja mogao bi da bude: Pisma se kucaju bez slovnih i gramatikih greaka. Brojani standard za isti posao mogao bi da bude: Dozvoljava se samo jedna greka po otkucanoj strani. Analitiar poslova moe da ustanovi bilo koji od ovih standarda izvrenja.
171
5) analitiar poslova utvruje potrebe izvrioca posla za treningom, onosno dodatnim obuavanjem. Analizom sadraja treninga odreuje se specifini funkcionalni sadraj posla i vetine neophodne za njegovo izvrenje. Za posao pisanja pisama, radnik bi mogao da ima potrebu za obuavanjem kako da pie pisma (funkcionalna vetina) i u kom formatu (specifina vetina). Analiza treninga mogla bi takoe da ukae da dobar izvrilac ovog posla mora da bude osposobljen da odredi brzinu svog rada kako bi svoj zadatak izvrio na vreme. Primer opisa jednog posla dat je u prilogu br. 1 Funkcionalna analiza poslova moe da bude od pomoi menaderima koji nisu kadrovski specijalisti. Ona se moe upotrebiti za planiranjs karijere jer prepoznaje poslove koji progresivno zahtevaju vie vetina ili odgovornosti. Njena prednost je u tome to se svaki zadatak analizira odvojeno. Ipak, funkcionalna analiza poslova je opisna po prirodi pa je kvantitativno vrednovanje poslova teko. Zato se mora pribei korienju upitnika za analizu poloaja. Upitnik za analizu poloaja91. Projektovan je za analizu velikog broja razliitih poslova. Sastoji se od 194 stavke, pri emu se 187 stavki odnosi na aktivnosti radnika u izvravanju posla, a 7 stavki je u vezi s plaanjem. Ovaj upitnik je podeljen u est delova od kojih svaki sadri jedan broj elemenata posla i to: 1) izvori informacije koju radnici koriste u izvravanju posla - kako i od koga radnik dobija informaciju koju koristi u izvravanju posla; 2) mentalni procesi koji se koriste na poslu - razmiljanje, odluivanje, planiranje i prerada informacija; 3) aktuelni rad - koje fizike aktivnosti se izvravaju, s kojim mainama, alatkama ili sredstvima; 4) odnosi s drugima - interakcije s drugim ljudima koji su ukljueni u izvravanju posla; 5) kontekst posla - u kakvom fizikom i socijalnom okruenju se posao izvrava; 6) ostalo - taje jo relevantno za posao.
91 McCormick, E.J., Jeanneret, P.R, Mecham, R.C., A study of job characteristics and job dimensions as based on the position analysis Questionnaire (PAQ), Journal of applied Psychology, vol.56, 1972, pp. 347, prema: Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str.155
172
Da bi popunio upitnik, analitiar poslova, nadzornik ili nosilac posla koristi jednu od est skala za stepenovanje. (Analitiar poslova obino stepenuje stavke iz upitnika tokom intervjua s nosiocem posla ili nadzornikom.) Skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su: 1) obim upotrebe; 2) znaaj posla; 3) koliina vremena; 4) verovatnoa dogaanja; 5) primenjivost; i 6) posebni kod. Skale posebnog koda se prave za specifine stavke i variraju u svom tanom formatu. Zavisno od prirode stavke, svaka se stepenuje koristei samo jednu skalu. Obino se analiza radi za nekoliko individualnih poloaja s istim nazivom posla. Rezultati analize se zatim uproseuju da bi se dobila bolja i pouzdanija slika o poslu. Upitnik za analizu poloaja se iroko koristi u selekciji kadrova, klasifikaciji i vrednovanju poslova.
2.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla

Rezultat analize poslova i radnih zadataka je opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla. Oni treba da budu tani, razumljivi i svakako upotrebljivi. Tipian opis poslova i radnih zadataka sadri tri glavna dela, tri komponente: identifikacija, opti rezime i specifine dunosti. Identifikacija sadri naziv posla, odeljenje i odnosi nadreenosti i podreenosti. Mogu se navesti i dodatne informacije kao to su: datum analize, broj posla, broj nosilaca posla, kao i aktuelni sistem nagraivanja nosilaca posla. Opti rezime - predstavlja koncizno sumiranje optih odgovornosti i komponenti po kojima se posao razlikuje od drugih poslova. Specifine dunosti predstavlja tipian opis specifinih dunosti, sadri jasne i precizne instrukcije o zadacima, dunostima i odgovornostima. Navoenje specifinih dunosti oduzima najvie vremena u pisanju opisa poslova i radnih zadataka. Definisanje (pisanje) opisa poslova i radnih zadataka. U pisanju opisa poslova i radnih zadataka posebno je vano da se koriste precizni glagoli koji tano opisuju zadatke, dunosti i odgovornosti zaposlenog.
173
Izbegavanje korienja nejasnih rei kao to su radi ili stara se je, takoe, bitno. Specifine dunosti treba da budu grupisane i poreane po odreenoj logici, pri emu ne treba mnogo ii u detalje. Neki opisi poslova i radnih zadataka sadre i druge delove o materijalima i mainama koji se koriste, radnim uslovima, specijalnim alatkama itd. Poslednji deo u mnogim opisima poslova i radnih zadataka je reenica tipa: Obavlja i druge dunosti na zahtev neposrednog nadzornika. Time se pokrivaju neuobiajene situacije koje obuhvataju veoma mali deo posla, a zaposlene spreava da kau: To nije predvisno u mom opisu poslova i radnih zadataka. Poslovi najviih menadera se obino opisuju optijim terminima nego poslovi na niim nivoima u organizaciji. (Vidi prilog 1). Specifikacija posla je logina posledica opisa poslova i radnih zadataka. U svojoj sutini ona opisuju kljune kvalifikacije neophodne za uspeno obavljanje posla. Specifini inioci koji se esto prepoznaju mogu se grupisati u tri kategorije: znanja, vetine i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledei elementi: obrazovanje, iskustvo, radne vetine, zahtevi koji se odnose na linost, mentalni i fiziki zahtevi i radni uslovi i rizici. Specifikacija posla moe se napisati pomou razgovora s tekuim nosiocem posla o kvalifikacijama koje su neophodne za njegovo uspeno izvrenje. Pri tom se mora voditi rauna da se obeleja aktuelnog nosioca posla ne koriste kao jedina osnova za specifikaciju posla. Miljenja neposrednih rukovodilaca (nadreenog) se esto koriste u odreivanju kvalifikacija. Uporeivanje zahteva posla sa slinim ili istim poslovima u drugim organizacijama je jo jedan nain za dobijanje podataka koja koristimo u specifikaciji odreenog posla. Znanja, vepne, i sposobposti. U definisanju bilo koje specifikacije posla vano je navesti samo one znanja, vetine i sposobnosti koje su sutinske za njegovo uspeno izvrenje. Treba da se ukljue samo one stavke koje su u vezi s poslom, a koje nisu diskriminatorne. Koristei pristup validnosti sadraja koji je usredsreen na presudne kriterijume u vezi s poslom, grupa eksperata na poslu, zajedno s nosiocima posla, utvruje jasna, prepoznatljiva i merljiva znanja, vetine i sposobnosti to, kasnije, predstavlja osnovu za selekciju kandidata.
174
Kad su jednom opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla pripremljeni, menader treba da obezbedi povratnu informaciju aktuelnim nosiocima posla, posebno onima koji su pomagali u analizi poslova i radnih zadataka. Jedan nain je da se zaposlenima da na pregled njihov sopstveni opisa poslova i radnih zadataka i specifikacije posla. Davanje zaposlenima prilike da ine ispravke, trae objanjenja i diskutuju o dunostima svog posla s menaderom ili neposrednim rukovodiocem poboljava komunikaciju izmeu menadera i zaposlenih. Pitanja o tome kako se posao obavlja, zato se obavlja ba na takav nain i kako se moe promeniti nain izvrenja se najee postavljaju.92. Stapbardi izvrenja. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla se koriste i za odreivanje standarda izvrenja u poslu. Zbog toga to se ovim standardima potanko navodi ta se smatra zadovoljavajuim izvrenjem u svakoj oblasti posla, zaposleni moe imati jasnu ideju o tome ta se od njega oekuje. Razvoj jasnih i realnih standarda izvrenja moe da sprei komunikacione probleme koji se esto pojavljuju prilikom ocenjivanja izvrenja zaposlenog. Zapoljavanje. Dobra specifikacija posla je korisna u procesu selekcije kadrova zbog toga to obezbeuje informaciju o specifinim kvalifikacijama koje pojedinac treba da ima za odreeni posao. Pojanjavanje kakav treba da bude tip linosti koji treba da se regrutuje i izabere umnogome olakava posao menadera ili kadrovskog specijaliste. Isto tako, dobro napisan opis poslova i radnih zadataka moe da da kandidatima za posao poetnu sliku o tome ta e raditi ukoliko budu primljeni na posao.
2.5. Ponaanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka

Analizu poslova i radnih zadataka zaposleni mogu doiveti kao pretnju njihovom aktuelnom poloaju u organizaciji. Zbog toga je vano znati da ona utie na ponaanje zaposlenih kroz: izazivanje straha kod zaposlenih, otpore prema promenama u organizaciji, preterani pritisak na trenutno zaposlene, pritisak na menadere, kao i zakonska regulativa.
92 Vano je da se predstavnici sindikata (ako postoji) ukljue u pregled opisa poslova i radnih zadataka i specifikacija poslova. U suprotnom, poveava se mogunost buduih sukoba
175
Strahovi zapospenih. Jedan od strahova koji zaposleni imaju je da jasno i precizna analiza i definisanje njihovih poslova znai da bi formalizovanje dunosti, odgovornosti i kvalifikacija koje su potrebne za posao moglo da ogranii njihovu kreativnost i fleksibilnost. To, naravno, ne mora uvek da bude sluaj. Drugi strah je u vezi sa svrhom detaljnog ispitivanja njihovih poslova. Stav sve dok niko ne zna tano ta se od mene oekuje da radim, ja sam siguran, moe da navede na pokuaj da se sakrije izuzetnost posla. Zaposleni veruje da ako neko ispituje njegov posao, on/ona sigurno smatra da neto nije u redu i da on radi neto pogreno. Zato svaka analiza poslova i radnih zadataka mora da pone s objanjenjem zato se sprovodi. Otpor prema promeni. Uticaj burnog tehniko-tehnolokog razvoja utie sve vie na injenicu da se poslovi menjaju. Stoga postoji stalna potreba da se dopunjuju i preispitaju opisi poslova i radnih zadataka i specifikacije poslova. Poznato je da se ljudi vremenom naviknu da rade u okviru definisanih granica odgovornosti. Pokuaj da se ove zatitne ograde na poslu promene, moe izazvati strah, otpor i nesigurnost. Nagovetaj da je vreme da se preispitaju opisi poslova i radnih zadataka prouzrokuje anksioznost jer ugroava oseaj sigurnosti i bezbednosti zaposlenih. Njihovi poslovi se mogu promeniti i mogu im se navaliti nove i teke odgovornosti. Moe se rei da je otpor promenama, prirodna reakcija zaposlenih u ovakvoj situaciji. Menaderi treba to da znaju, oekuju i da budu spremni da se s tim uhvate u kotac. Nain da se rei ovaj problem je da se pojedinac ukljui u proces preispitivanja. Tim pre, jer sam nosilac posla moe da odigra kljunu ulogu u razvoju novog opisa posla i specifikacije posla i da time prsvazie sopstveni strah i anksioznost. Ova nelagodnost koju nosilac posla ima verovatno ne iezava sve dok se on ne privikne da radi u novim uslovima. Poto se rad menja i postaje sve sloeniji, posebno na menaderskim nivoima teko je analizirati i odrediti ta ini posao. Pokuaj da se opie posao predsednika korporacije, na primer, je jako teak zbog ekstenzivne i esto promenljive prirode posla. U nekim organizacijama menaderi ispituju opis poslova i radnih zadataka tokom intervjua za ocenu izvrenja. Na taj nain nosilac posla i rukovodilac mogu da razgovaraju o tome da li opis posla jo uvek odgovara aktuelnom poslu.
176
Preterani naglasak na trenutno zaposlene. Analiza i opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla ne bi trebalo da budu prosto opis onoga to zaposleni trenutno izvrava obavljajui posao koji trenutno radi i njegovih kvalifikacija. Moe se dogoditi da pojedinac koji izvrava posao ima izuzetne sposobnosti i da eli da proiri raspon svog posla prihvatajui vie odgovornosti. Ukoliko on/ona odlui da napusti organizaciju, moe se pojaviti problem da se pronae pojedinac s istim ili boljim sposobnostima. Zbog toga se uvek mora voditi rauna o prosenom nivou izvrenja posla. Pritisak na metdere i neposredne rukovodioce. Podaci koji se dobijaju kroz analizu poslova i radnih zadataka treba da zahvate posao u celini. Zaposleni, meutim, mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka da ogranie menadersku fleksibilnost. U organizacijama koje nisu sindikalno organizovane, poslodavci odbijaju, zbog toga, da pokau opise poslova i radnih zadataka zaposlenima. U tom sluaju zaposleni ne moe da kae da nee neto da radi zato to to nije u njegovom opisu poslova i radnih zadataka. U nekim organizacijama, koje su sindikalno organizovane, postoje veoma restriktivni opisi poslova i radnih zadataka. Pravna regulativa. Menaderi moraju da budu svesni i pravnih aspekata analize poslova i radnih zadataka. Bez sistematskog ispitivanja posla, poslodavac bi mogao da koristi zahteve koji nisu u vezi s poslom. Da bi se analiza poslova i radnih zadataka obavila u skladu sa zakonom, neophodno je, pridravati se sledeih pravila: analiza poslova i radnih zadataka mora se obaviti za posao za koji e se koristiti sredstvo za selekciju; ona mora biti u pisanoj formi, kao u opisu poslova i radnih zadataka; analitiar mora biti sposoban da opie proceduru; podaci moraju da potiu iz iekoliko sveih izvora; zadaci, dunosti i aktivnosti moraju se prepoznati; obim kompetentnosti pripravnika mora se tano odrediti; znanja, vetine i sposobnosti se moraju prepoznati.
177
2.6. Znaaj analize poslova i radnih zadataka za upravljanje ljudskim resursima

Efikasno upravljanje ljudskim resursima zahteva da i zaposleni i menader jasno razumeju dunosti i odgovornosti u poslu. Analiza poslova i radnih zadataka pomae da se ovo razumevanje pojaa fokusiranjem na konkretan posao i odnose s drugim poslovima i zadacima u okviru jedne organizacione celine. Kao takvo ono ima uticaja i na ostale elemente menadmenta ljuskih resursa kao to su: Regrutovanje. Analiza poslova i radnih zadataka koristi se u planiranju i pribavljanja kadrova za nove poslove koji se planiraju u budunosti ili popune upranjenih mesta. Razumevanje vetina koje su potrebne i vrste poslova koji e se otvoriti u budunosti pomae menaderima da ostvare bolji kontinuitet i efektivnije planiranje kadrova u svojim organizacijama. Selekcija kadrova. Izbor kvalifikovanih pojedinaca za obavljanje odreenih poslova zahteva potpuno znanje o poslovima koji treba da se obave, kao i kvalifikacijama koje su neophodne za uspeno obavljanje datog posla. Nadoknada. Podrazumeva se da zaposleni treba da budu plaeni za svoj rad, ali pojedinci koji rade sloenije poslove trebalo bi da budu plaeni vie. Podaci iz analize poslova i radnih zadataka mogu i treba da se koriste u vrednovanju teine i zahteva posla, tako da se odreenim poslovima da vea teina. U skladu s tim e biti vie plaeni poslovi koji sadre vie zadataka, dunosti i odgovornosti. Treniig i orijentaccja. Analiza poslova i radnih zadataka omoguava da se novozaposlenom lako i jednostavno objasne zahtevi i standardi izvrenja, kao i granice njegove jedinice rada. Teko je pretpostaviti da e zaposleni raditi dobro ako postoji konfuzija o tome ta njegov posao obuhvata. Planiranje karijere i razvoj. Kao i u sluaju treninga, analiza poslova i radnih zadataka je od koristi u planiranju karijere jer pokazuje zaposlenom ta se oekuje od pojedinca na poslovima koje bi on hteo da obavlja u budunosti. Takoe, ukazuje i na oblasti
178
Menadment ljudskih resursa znanja i vetina koje e zaposlenom biti potrebne za napredovanje u karijeri.
Ocena izerenja. Uporeivanjem onoga to se od pojedinca oekuje da radi (na osnovu analize poslova i radnih zadataka) i onoga to on stvarno radi, moe se odrediti vrednost njegovog izvrenja i njegova kompetentnost. Da bi se to uradilo objektivno, potrebno je da se uporedi ta bi pojedinci trebalo da rade, prema standardima izvrenja, s onim to oni stvarno rade.
Rezime: Menadmentu su potrebni podaci o tome ta ljudi rade na svojim poslovima za donoenje odluka o treningu, nagraivanju i ocenjivanju izvrenja. Analiza poslova i radnih zadataka obezbeuje tu vrstu podataka. Analiza poslova i radnih zadataka je sistematsko istraivanje zadataka, dunosti i odgovornosti koje posao iziskuje, kao i znanja, vetina i sposobnosti neophodnih za obavljanje posla. Krajnji proizvodi analize poslova i radnih zadataka su opisi poslova i radnih zadataka, specifikacije poslova i vrednovanje posla, Podaci iz analize poslova i radnih zadataka se koriste u regrutovanju, selekciji i planiranju karijere, inei tako ovaj proces osnovnom kadrovskom aktivnou, Opte metode za prikupljanje podataka za analizu poslova i radnih zadataka su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota. U praksi se koristi kombinacija ovih metoda. Funkcionalna analiza poslova koristi standardizovane obrasce za ispitivanje osnovnih komponenti svakog posla: podataka, ljudi i stvari. Upitnik za analizu poloaja ima unapred pripremljena pitanja i koristi
179
se u analizi poslova i radnih zadataka. Analiza poslova i radnih zadataka moe da utie na ponaanje zaposlenih kroz pojavu: straha, otpora prema promenama, tendenciji prenaglaavanja kvalifikacije aktuelnog nosioca posla i onemoguavanje menaderske fleksibilnosti. Menaderi moraju da budu svesni ovih uticaja. Menaderi moraju da budu svesni i zakonskog okvira koji se odnosi na analizu poslova i radnih zadataka.
Pitanja za ponavljanje i proveru: 1. Definiite i odnos izmeu analize poslova i radnih zadataka, poslova i radnih zadataka i specifikacije posla. 2. ta obuhvata analiza poslova i radnih zadataka? opisa
3. Navedite i objasnite ukratko opte metode koje se koriste u analizi poslova i radnih zadataka? 4. Kako ponaanje ljudi i pravni sistem utiu na analizu poslova i radnih zadataka? 5. Opiite posao i radne zadatke koje vi obavljate. (Koristite model dat u prilogu).
PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - KADROVA MODELI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA PREDVIANJE POTREBA ZA KADROVIMA, REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA, INTERNI IZVORI REGRUTOVANJA, EKSTERNI IZVORI REGRUTOVANJA, OCENJIVANJE REGRUTOVANJA.
181
3. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

3.1. Planiranje ljudskih resursa kadrova
Planiranje ljudskih resursa kadrova je proces prouavanja potreba za kadrovima i prognoziranja i projektovanja tih potreba za odreeni vremenski period. Pod planiranjem kadrova podrazumeva skup aktivnosti usmerenih na utvrivanje potrebnog broja radnika sa potrebnim kvalifikacijama da bi se realizovali organizacioni ciljevi, uzimajui u obzir i pojedinane interese zaposlenih93. Planiranje kadrova se definie i kao postupak sistemskog upoznavanja, opredeljivanje i predvianje potreba kadrova, stvaranje uslova i reavanje problema u vezi sa kadrovima kao nosiocima proizvodnje i poslovanja. Na osnovu ovih i drugih definicija moemo zakljuiti da planiranje kadrova ukljuuje: potreban broj i strukturu kadrova za realizaciju zadataka; strategiju za pribavljanje, angaovanje i razvoj kadrova; analizu razvoja kadrova; razvoj metodologije planiranja kadrova; utvrivanje izlaznih rezultata procesa planiranja kadrova.
Osnovne karakteristike ovog procesa su: sloenost, znaajnost, ciljna usmerenost, baziranost na strunim znanjima, svrsishodnost, sistematinost, prognostiki karakter, alternativnost, metodoloka zasnovanost i ekonominost. Kod planiranja kadrova moraju se uzeti u obzir specifinosti organizacije. Te specifinosti mogu se grupisati prema etiri osnovna kriterijuma: stepenu departmenizacije; ukupnom broju i strukturi kadrova; dinamici materijalnog i kadrovskog razvoja; stepenu povezanosti sa razvojem makrocelina u okruenju94.
93 Verhoeven C. J, Technique in Corporate Manpower Planning - Methods and Applications, Kluwer, Nijhoff Publishing, p. 18, 1982. 94 Petrovi, M., Upravljanje razvojem kadrova, FON, Beograd, 1995, str. 97.
182
U toku procesa planiranja kadrova potrebno je pridravati se osnovnih principa od kojih su najznaajniji: naunost, integralnost, kompleksnost, demokratinost, realnost, konkretnost, kontinualnost, elastinost, institucionalnost i adresiranost. Planiranje kadrova u preduzeima odvija se kroz 11 osnovnih faza: iniciranje postupka za izradu plana kadrova; donoenje odluke o poetku pripreme za izradu plana; analiza ranijeg razvoja i sadanjeg stanja; analiza spoljanje sredine preduzea; utvrivanje ciljeva planiranja; istraivanje mogunosti budueg razvoja; izbor metodologije i priprema za primenu metodologije; izrada plana; donoenje plana; sprovoenje plana; praenje sprovoenja plana; vrenje korekcije i inovacija plana; vrednovanje ostvarenih rezultata u realizaciji plana.
U toku ezdesetih i sedamdesetih godina prolog veka pod planiranjem kadrova se smatralo da je to dovoenje pravih ljudi na prava mesta i u pravo vreme, radi postizanja brze i poveane proizvodnje. Osamdesetih i devedesetih godina mislilo se da je planiranje kadrova nain reavanja vika radne snage. Istovremeno dolazi i do pojave stratekog pristupa koji je planiranje ostavio po strani. Mincberg (Mintzberg, 1994) navodi da planovi nisu najuspenije strategije ve, su to vizije. Da li staviti akcenat na viziju ili planiranje najvie zavisi od okruenja. Gde je okruenje haotino, akcenat treba staviti na stvaranje vizije, a gde je okruenje uravnoteeno, akcenat treba staviti na planiranje. Planovi ni tada ne treba da budu konani ve ih je potrebno pratiti i poboljavati. Bel (Bell, 1989) istie da planiranje predstavlja aktivnost koja se razmatra tokom cele godine. Planovi ljudskih resursa treba da budu fleksibilni i kratkoroni sa jednostavnom analizom podataka, akcionim planiranjem i implementacijom. Ulrih (Ulrich, 1989) naglaava da planovi ljudskih resursa treba da budu sredstvo koje vodi do kraja odnosno do postizanja vizije, a ne kraj sam po sebi. Kuli (2005)
183
istie da se planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije. Mincberg (Mintzberg, 1994) razliito posmatra stvaranje vizije ljudskih resursa i strateko planiranje (ema 19), i definie: planiranje kao strateko programiranje - (planiranje ne proizvodi strategije ve ih razjanjava i razmatra ta je potrebno uraditi da bi se one ostvarile; planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole - planiranje obezbeuje koordinaciju i hrabri sve da rade za isti cilj; planeri kao analitiari - planeri analiziraju podatke koje menaderi upotrebljavaju za razvoj strategije; planeri kao katalizatori - iznose ideje koje mogu stimulisati menadere da razmiljaju kreativnij e.
ema19: Strateko stvaranje vizije ljudskih resursa i strateko planiranje95
Lam i aubrok (Lam i Schaubroeck, 1998) ukazuju na tri sluaja u kojima je planiranje znaajno za strategiju jer prepoznaje: manjak pravih sposobnosti i ljudi u organizaciji, sposobnosti i ljude koji su zanemareni i slabo iskoriavanje ljudi u organizaciji.
3.2. Modeli planiranja kadrova

Planiranje kadrova mora se odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije, a radi blagovremenog obezbeivanja kadrova neophodnih za budue poslovne aktivnosti. Pristup planiranju ljudskih resursa u organizaciji je razliit. Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) objanjavaju dva modela planiranja ljudskih resursa.
95 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 63.
184
Tradicionalni model planiranja kadrova je model u kojem je teite na balansu izmeu predviene ponude i potranje radne snage, u cilju obezbeivanja pravog broja pravih radnika, na pravom mestu i u pravo vreme (ema 20).
ema 20: Model tradicionalnog planiranja kadrova
Tejlor (Taylor, 1998) kritikuje ovaj model zbog nedovoljnog uvaavanja sposobnosti i potreba da se planira ne samo po brojkama ve i po drugim kriterijumima, kao to su odnos zaposlenih, kultura organizacije i sistemi. Bramham (Bramham, 1989) istie da postoje bitne razlike u pogledu procesa i svrsishodnosti. U planiranju ljudskih resursa menader je zaduen za motivisanje ljudi, a to je proces u kom se prepliu i imaju ulogu trokovi, broj kontrola i sistemi. U planiranju kadrova menaderi zauzimaju numerike elemente predvianja, usklaivanja ponude i potranje, kontrolu, a deo toga su ljudi.96 Za programiranje i dostizanje vizije potrebno je integrisati proces planiranja broja i sposobnosti zaposlenih, odnosa zaposlenih i organizacione kulture i organizacioni dizajn. Organizacije e razliito pridavati znaaj pojedinim faktorima prilikom planiranja.
96 Bramham,J., Human Resource Planing, London, 1989, p. 147.
185
Integrisani model planiranja kadrova objedinjuje sve aspekte planiranja ukljuujui i tradicionalni model (ema 21).
Prilog 21: Model integrisanog planiranja kadrova
Ovaj model ukazuje na to gde smo sada, gde elimo da budemo i ta treba da preduzmemo radi ostvarenja tranzicije. etiri elementa integrisanog modela planiranja, prikazana u emi 21, u praksi se mogu analizirati (izvoditi) redom kako su prikazane ili paralelno. Uticaji okruenja su veoma bitni za organizacionu strategiju i strategiju ljudskih rersursa. Faktori okruenja mogu da budu eksterni i interni. Izvori informacija o trendovima okruenja su iz sledeih oblasti: socijalne, demografske, politike, pravne, industrijske, tehnoloke i konkurentske. Analiza tog okruenja najee se vri izradom mape okruenja.
3.3. Predvianje potrebe za kadrovima

Predvianje potreba za kadrovima je sledea faza u planiranju ljudskih resursa u kojoj se mora utvrditi broj i profil ljudi koji e biti potrebni u budunosti za izvrenje organizacionih planova. Postoje razliiti metodi predvianja kadrovskih potreba koji se mogu grupisati u subjektivne (kvalitativne) i objektivne (statistike) metode.
186
Subjektivne metode predvianja potreba za kadrovima koriste znanje menadera za predvianje budunosti koji se oslanjaju na svoju intuiciju i subjektivnu procenu. Ove metode koriste male organizacije i one koje nemaju bazu podataka ili strunjake da koriste statistike metode. Najjednostavniji metod predvianja je menaderska procena, koja moe da bude predvianje odozdo na gore, i predvianje odozgo na dole. Ovaj metod je subjektivan i manje je precizan od objektivne metode, ali je zato sveobuhvatniji, jednostavniji, moe se brzo primeniti i nije ogranien u pogledu podataka. Menaderska procena je vana ak kada se koriste i objektivne metode. Delfi tehnika je metod predvianja koji se bazira na menaderskim miljenjima koja se daju na osnovu anonimnog upitnika. Kompilacija odgovora se vraa svakom menaderu posebno i proces traje dok se menaderi ne sloe. Ova tehnika je ekonomina i smanjuje mogunost sukoba, ali je subjektivna i neupotrebljiva kada su potrebni brzi rezultati. Statistike (kvantitativne) metode predvianja potreba za kadrovima oslanjaju se na raspoloive podatke, primenjuju razliite matematike metode i modele. Postoji vie statistikih metoda iji je pregled sa osnovnim karakteristikama prikazan u tabeli 6.
187
Tabela 6: Kvantitativni metodi za predvianje tranje za ljudskim resursima97 Kvantitativni metodi za predvianje tranje Metod Pokretni procesi Opis Srednja vrednost podatka o tranji za lj.r. iz prethodnog perioda i njihovo projektovanje u budunosti Projektovanje budue tranje za lj.r. na osnovu variranja koeficijenata tranje u razliitim periodima u prolosti Na jednoj osi je broj ljudi za kojima postoji potreba, a na drugoj vreme. Prava linija se povlai od prolosti ka budunosti, da bi se predvidela tranja Analizira odnos izmeu broja zaposlenih i razliitih varijabli (output, miks proizvoda, per capita produktivnost) na osnovu matematike jednaine Pod poetnim pretpostavkama, ocenjuje zahtevani nivo zaposlenosti sa eljenim output-om (na primer: budet, trokovi, itd) Stopu fluktuacije posmatraju u odnosu na varijable kao to su starost i iskustvo Prednosti Jednostavnost dostupnost podataka Nedostaci Ignorisanje uticaja sezone i ciklusa Zasniva se na podacima iz prolosti Matematika kompleksnost Izbor koeficijenta moe biti arbitraran Gruba procena Bazira na podacima iz prolosti Matematiki sloen Zahteva veliki uzorak Bazira na prolim podacima Menaderi su skeptini u pogledu visoko sofisticirane metodologije Neophodan vei broj poetnih pretpostavki Ne mora biti tipian u svim pojedinanim sluajevima
Eksponencijalne funkcije
Uzima u obzir uticaj ciklusa Lak za razumevanje jednostavno se priprema od strane saradnika iz sektora za ljudske resurse koji se bave planiranjem Moe ukljuiti veliki broj varijabli Efikasna upotreba svih raspoloivih podataka Ocenjuje potrebnu zaposlenost, a ne kako e se najverovatnije kretati broj zaposlenih Reflektuje prolost
Projekcije trenda
Regresija
Linearno programiranje
Aktuarski modeli 97
Kuli, ., Planiranje ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 99
188

Korisno za sagledavanje alternativnih programa upravljanja lj.r. Omoguuju identifikovanje moguih kretanja u karijeri i pomau u analizi fluktuacije Adekvatan metod za sagledavanje alternativnih efekata razliitih strategija upravljanja lj.r.
Simulacije
Koriste razliite scenarije da testiraju efekte razliitih politika upravljanja lj.r. Definiu stanje organizacije, kao to je ocena performanse, i identifikuju vremenski period Multiciplira broj zaposlenih u svakoj kategoriji poslova verovatnoom pomeranja izmeu poslova i radnih mesta unutar jedne kategorije poslova. Model pretpostavlja da je postojei raspored na radnim mestima osnovna de-terminanta buduih pomeranja Isti kao prethodni metod, s tim to se verovatnoa pomeranja odreuje na osnovu parametara posao/ radno mesto, kao i na osnovu prosene duine zadravanja u pojedi-nim klasama poslova
Tanost varira
Matrice veorvatnoe
Zahteva matematiku sofisticiranost
Markovljev model prvog reda
Nije pogodan metod za dugorona predvianja. Zahteva matematiku sofisticiranost Nije preterano koristan za sagledavanje efekata razliitih strategija upravljanja lj.r. Zahteva matematiku sofisticiranost
SemiMarkovljev model
Sveobuhvatniji nego prvi model
Usklaivanje ponude i potranje za kadrovima je sledea faza u planiranju ljudskih resursa. Ponuda radne snage moe da bude interna i eksterna. Internu ponudu ine svi zaposleni u organizaciji i ona se stalno menja. Za praenje tekue interne ponude radne snage i predvianja budue ponude, potrebno je formirati kadrovski informacioni sistem ponude. Ovaj sistem sadri sve informacije koje organizacija vodi o zaposlenima i radnim mestima. Eksternu ponudu radne snage ini trite rada iz kojeg organizacije regrutuju kadrove za svoje potrebe. Podaci o uslovima na tritu rada prikupljaju se u biroima za zapoljavanje. Organizacija mora pravovremeno reagovati da bi odnos ponude i tranje uravnoteila i postojee resurse racionalno koristila. Kada
189
organizacija proceni da e postojea radna snaga nadmaiti procenjenu tranju, ona preduzima sledee mere: stimulie odlazak u penziju; transformie celine koje imaju viak zaposlenih; nepopunjava radna mesta onih koji naputaju organizaciju; smanjenjuje zarade; daje otkaze i slino. Kada nema dovoljno radne snage na tritu rada, organizacije pribegavaju: stimulisanju za neodlazak u pen ziju; zapoljavanju penzionera; ustupanju dela poslova drugim organizacijama; prekvalifikacije; premetanju zaposlenih i sino. Koju meru e organizacija primeniti zavisi od konkretnih uslova i procena njenih menadera. Formalizacija plana kadrovskih potreba realizovana je na osnovu informacija i procena, a u skladu sa iniocima ponude i potranje radne snage. Obino se planira za tri do pet godina unapred (Orli, 2005). Proces planiranja se ne zavrava donoenjem plana, ve je potrebno pratiti i njegovu realizaciju. Plan se po potrebi moe menjati i dopunjavati. Radi pokrivanja svih oblasti menadmenta ljudskih resursa mogu se izraditi sledei akcioni planovi: planovi o ponudi ljudskih resursa; organizacioni i strukturalni planovi; planovi o korienju zaposlenih; planovi o obuavanju i razvoju menadmenta; planovi o uinku, evaluaciji, nagraivanju, odnosu prema zaposlenima i slino. U planiranju ljudskih potencijala akcenat je na odlukama top menadmenta i sektoru za ljudske resurse, kao strunom organu, to se jasno uoava iz eme planiranja ljudskih resursa (ema 22). Planiranje kadrova se uklapa u nove trendove u stratekom HRM-u i jedna je od najznaajnijih upravljakih aktivnosti i integralni je deo ukupnih planskih aktivnosti organizacije. Proces planiranja je odgovorna, veoma znaajna i kreativna aktivnost koja podrazumeva predvianje buduih promena u okruenju i mogueg uticaja na poslovanje organizacije. Uspenim planiranjem kadrova stvaraju se pretpostavke za pravovremeno obezbeivanje potrebne i kvalitetne radne snage za ostvarivanje poslovnih ciljeva organizacije. Planiranjem ljudskih resursa stvaraju se uslovi za pravovremeno reagovanje na promene, a posebno u uslovima uvoenja novih tehnologija, proirenja poslovnih kapaciteta, smanjenja obima poslovanja i poveane fluktuacije radne snage.
190
ema 22: Planiranje ljudskih resursa u organizaciji
3.4. Regrutovanje kadrova

Prva i osnovna dunost strunjaka za ljudske resurse jeste nalaenje i dovoenje kvalifikovanih ljudi na upranjena radna mesta. Slobodno radno mesto ukazuje se kada neki radnik ode ili kada doe do proirenja posla. Nakon to dobije zahtev za popunu upranjenih radnih mesta, specijalista za regrutovanje mora prikupiti podatke i informacije o poslovima (radnim mestima) i profilima zahteva u odnosu na izvrioca. Podaci o poslovima i radnim zadacima odnose se na: opis poslova i broj izvrilaca; vrednovanje posla; definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti; karijera i razvoj; opti principi; pravila rada i slino. Specifikacijom posla odnosno radnog mesta, opisane su kljune kvalifikacije neophodne za uspeno obavljanje posla. Profil zahteva u odnosu na izvrioca pretpostavlja: fiziki izgled i karakteristike; obrazovanje,
191
znanje i sposobnosti; optu inteligenciju; specifine sposobnosti; interesi; linost i line sklonosti98. Upranjeno radno mesto organizacije mogu popuniti na vie naina: reorganizacijom posla; prekovremenim radom; mehanizacijom posla; podeavanjem radnih sati; uvoenjem poslova sa nepunum radnim vremenom; korienjem agencije99 i prebacivanjem dela posla. Mnoge kompanije da bi za naredni period izbegle eventualni viak radne snage, zapoljavaju mali broj stalno zaposlenih radnika, uz poveanje broja zaposlenih na odreeno vreme ili po ugovoru. Ovaj nain regrutacije je popularan jer su radnici na odreeno vreme korisni za period maksimalne potranje, a trokovi regrutovanja su mali. Sledea alternativa regrutovanja je davanje zaposlenog u najam, ime se obezbeuju usluge radnika na dui vremenski period nego to bi to bio sluaj s radnikom na odreeno vreme. Organizacija koja daje zaposlenog u najam, regrutuje, zapoljava, obuava i nagrauje, a organizacija koja unajmljuje, obezbeuje radne uslove i zadatke. U praksi imamo da se itave pomone funkcije koje organizacije ne mogu dobro da izvravaju, prepuste drugoj firmi. One su pred izborom: da li regrutovati radnu snagu sa spoljanjeg trita rada ili raditi na razvoju unutranjih potencijala. Uspeno regrutovanje zahteva briljivo planiranje i koordinaciju koju obavljaju kadrovski strunjaci. Da bi regrutovanje bilo kvalitetno ono mora da bude dugorona i planska strategija koja e uvaavati potrebe kandidata i u kojoj e se upranjeni poslovi prikazivati u realnom svetlu. Regrutovanje je dvosmeran proces i u njemu uestvuju organizacija i zainteresovani kandidati. Obostrani interes je da se proses regrutovanja sprovede korektno i profesionalno. Kadrovski menadment kroz proces regrutovanja odreuje: izvor regrutovanja; kvalitet radne snage; posedovanje individualnih ili timskih osobina; razvojni ili aktuelni potencijali kandidata; spremnost za ulaganje radi obezbeivanja kvalitetnog kadra; kriterijumi selekcije i slino.
p. 40.
98
N. Cornelius, Human Resource Management, Thomson Business Press, 1999,
99 Korienjem agencije obezbeuje se privremna radna snaga koja nije na platnom spisku organizacije.
192
Poslednjih godina organizacije prilikom zapoljavanja prednost daju kandidatima koji poseduju: razvojne potencijale; kreativnost; fleksibilnost; inicijativnost; komunikativnost; analitike sposobnosti i naklonjenost za timski rad. Trenutna znanja i sposobnosti kandidata stavljaju se u drugi plan. Da bi se izvrio izbor kvalitetnih kadrova potrebno je obezbediti mnogo vie kandidata od broja upranjenih radnih mesta u organizaciji. Izvori regrutovanja mogu da budu interni i eksterni, a koji e se primeniti zavisi od vie faktora. Najvei broj organizacija kombinuje izvore regrutovanja.
3.5. Interni izvori regrutovanja

Popuna upranjenih mesta internim nainom regrutovanja podrazumeva odabir kadrova u samoj organizaciji. Interno regrutovanje realizuje se internim oglaavanjem, preporukama zaposlenih i predlozima slube za ljudske resurse. 1) Interno oglaavanje slobodnih radnih mesta je nain oglaavanja slobodnih radnih mesta koje organizacije najee koriste. Zaposleni u organizaciji se obavetavaju o upranjenim radnim mestima putem: oglasa na oglasnim tablama, e-mail-om, radio-stanica, telefonom, organizacijskog lista i slino. Interni oglasi moraju biti dostupni svim zaposlenima i ovakvim nainom oglaavanja organizacije dolaze do podataka o planovima i ambicijama svojih zaposlenih, zadovoljstvu ili nezadovoljstvu radnim mestom. Menaderi za zapoljavanje nakon izbora kandidata moraju obratiti panju na reakcije i nezadovoljstvo kandidata koji nisu odabrani. 2) Preporuke zaposlenih. Zaposleni mogu da obaveste potencijalne kandidate o upranjenim radnim mestima, karakteristikama posla i organizacije. Ovo je efektivan i jeftin nain regrutovanja kadrova. Zaposleni poznaju potencijalne kandidate i preporuuju ih organizaciji. Ti kandidati mogu da budu i bivi zaposleni, kao i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao u organizaciji, ali i studenti aci koji su u organizaciji obavljali strunu (kolsku) praksu. 3) Predlozi slube za ljudske resurse. Organizacione celine za ljudske resurse na osnovu evidencije zaposlenih, njihovih potencijala
193
i interesa, a u skladu sa upranjenim radnim mestima, pronalaze odgovarajue kandidate meu zaposlenima i predlau ih za popunu upranjenih radnih mesta. Interni izvori regrutovanja imaju svoje odreene prednosti i nedostatke. Prednosti se ogledaju u sledeem: pronalaenje kandidata je bre i jeftinije; bolji radnici bre napreduju to pozitivno deluje na motivaciju zaposlenih; kandidati dobro poznaju dobre i loe strane organizacije; menaderi ljudskih resursa prate rad i sposobnosti zaposlenih meu kojima vre izbor kandidata. Negativne posledice interne popune se javljaju u vidu unutranje borbe i sukoba zaposlenih radi napredovanja, a to kao posledicu moe imati pad morala zaposlenih i guenja novih ideja i inovacija.
3. 6. Eksterni izvori regrutovanja

Eksterni izvori regrutovanja podrazumevaju ponudu radne snage na tritu rada. To su kandidati koji nisu bili zaposleni u radnoj organizaciji. Eksterno regrutovanje se realizuje: preporukama zaposlenih; korienjem baze podataka; eksternim oglaavanjem; agencijskim posredovanjem; preko obrazovnih institucija; putem interneta i na druge naine. 1) Preporuke zaposlenih. Ovakav nain regrutovanja kandidata koriste mnoge organizacije, zato to na jeftin nain dolaze do kvalifikovanih kadrova. Pojedine organizacije koje teko dolaze do kvalitetnih kandidata pribegavaju nagraivanju zaposlenih za preporuke, a posebno ako preporueni kandidati prihvate zaposlenje. Nedostatak ovog naina regrutovanja kadrova je ograniena mogunost izbora. 2) Eksterno oglaavanje je jedan od najeih naina regrutovanja kadrova za popunu upranjenih radnih mesta. Da bi se pristupilo oglaavanju mora se znati ta se oglasom eli postii, kakve kandidate treba privui i ta treba obuhvatiti tekstom oglasa. Oglasi100 moraju privui panju i zainteresovati kvalitetne kadrove za posao. Zavisno
100 Firme koriste i slepo oglaavanje (blind advertising) u kome se kompanija ne otkriva, ve trai od kandidata da poalju odgovore na anonimni potanski pregradak (potanski fah). Razlozi su: ne ele da konkurenti znaju da planiraju da se ire, njihovi zaposleni ne znaju da e neko bizi zamenjen, ili kad kao poslodavci uivaju lo ugled.
194
od vrste oglasa i situacije u kojoj se vri oglaavanje ovi mediji imaju odreene prednosti i nedostatke. Sadraj oglasa treba da prui potpune informacije o karakteristikama i uslovima radnog mesta kao i o samoj organizaciji. Za eksterno oglaavanje najee korieni mediji su: novine; struni asopisi;radio i televizija;internet;direktna pota;bilbordi;prirunici i bilteni; promotivni materijali. 3) Agencijsko posredovanje postaje sve popularniji nain obezbeivanja kvalitetnih kadrova. Agencije mogu da budu dravne, privatne, za privremenu pomo i lovci na talente. Dravne agencije osniva drava i organizuje rad po administrativno-teritorijalnom principu i njihove usluge se ne naplauju. Drava preko agencija za zapoljavanje organizovano reava probleme nezaposlenosti. Dravne agencije: formiraju bazu podataka o nezaposlenim licima; sarauju sa privrednim subjektima; po potrebi organizuju prekvalifikaciju; prave razne analize nezaposlenosti i slino. Za nezaposlena lica i lica koja su ostala bez posla, a koja su se prijavila agenciji za zapoljavanje, ove agencije utvruju pravo na naknadu, na zdravstveno osiguranje, na penzijsko-invalidsko osiguranje i druga prava na osnovu nezaposlenosti. Funkcionisanjem ovih agencija usklauju se individualne i drutvene potrebe to doprinosi manjim vikovima pojedinih zanimanja. Privatne agencije postaju sve znaajnije i traenije jer raspolau sveim podacima o licima koja trae zaposlenje ili koja su zainteresovana da menjaju posao. Uz posredovanje privatnih agencija pre e se doi do kvalitetnih kandidata koji ve rade ili do kandidata deficitarnih zanimanja i traenih strunjaka. Lovci na talente101 su privatne agencije koje su plaene da svojim vetinama tragaju za kadrovima, pre svega strunjacima za kljune organizacione pozicije i menaderskim talentima. To su najee menaderske i druge vanije i dobro plaene pozicije u organizaciji. Najee se ne zna za koga rade i za kim tragaju uz punu diskreciju u kontaktima. Svoje usluge naplauju u iznosu od oko 33% od zarade zaposlenog koju ostvari tokom prve godine zaposlenja.
101 Poznati i kao: skauti lovci na sportske talente, ali i kao lovci na glave head hanters.
195
Agencije za privremenu pomo pruaju pomo preduzeima u periodima poveane tranje za radnom snagom radi prevazilaenja ovog problema. Ove agencije e vremenom postati sve aktuelnije s obzirom na to da je tendencija smanjivanja broja stalno zaposlenih i poveanje broja privremeno zaposlenih, te fleksibilizacija organizacione strukture i oblika zapoljavanja. 4) Obrazovne institucije. Radi regrutovanja mladih talenata organizacije esto koriste fakultete i univerzitete kao pouzdan izvor za izbor najkvalitetnijeg kadra u nadi da e ih jednoga dana imati u svome sastavu. Da bi to realizovale organizacije imaju svoje predstavnike zaduene za uspostavljanje i odravanje kontakata s mladim talentima. Za privlaenje panje mladih talenata izrauju se posebni programi, prikazuju videofilmovi, tampaju se i dostavljaju broure o organizaciji i slino. Pored svega istraivanja su pokazala da su rezultati regrutovanja na obrazovnim institucijama ispod oekivanih, a da ak polovina njih u prvih pet godina naputa posao tako da organizacije u procesu selekcije pokazuju vie rezervi prema kandidatima koji su regrutovani na fakultetima i univerzitetima. Da bi se izbegli veliki trokovi ovakvog naina regrutovanja, u zadnje vreme se pribegava internetizovanom nainu pribavljanja kadrova. Radi efikasnijeg regrutovanja i obostranog zadovoljstva potrebno je dobro pripremiti plan regutovanja koji e sprovoditi struni i obueni menaderi, uz realno prezentovanje organizacije i posla. 5) Oglaavanje preko Interneta. Internet je brz i jeftin nain oglaavanja upranjenih radnih mesta sa potrebnim informacijama za potencijalne kandidate irom sveta, ime trite rada dobija globalne dimenzije. Zbog brzine povezivanja organizacija koje nude posao i kandidata koji trae posao, smanjenih trokova regrutovanja kadra i velikih mogunosti izbora meu kandidatima, Internet postaje nezamenljivi nain pribavljanja radne snage sa globalnim dimenzijama. Oglaavanje putem Interneta ima i svojih slabosti koje se ogledaju u iskljuenju kandidata koji imaju ogranien pristup raunarima i potrebama organizacija da sve podatke o sebi ne daju na Internet zbog stepena poverljivosti. Deava se da poslodavcima koji su nudili posao preko Interneta pristigne stotine prijava za posao, to zahteva mnogo vremena za odabir kandidata. esto agenti za zapoljavanje objave oglas za nepostojea radna mesta i lane line podatke radi sakupljanja
196
banke biografija i slanja poslodavcima, i kada oni to ne trae. Pored niza prednosti Internet ima dosta i nedostataka zbog ega ga poslodavci dosta koriste, ali relativno slabo vrednuju. Rangiranjem naina regrutovanja mali broj poslodavaca je Internet stavio na prvo mesto ve su prednost dali novinskom oglaavanju i obrazovnim asocijacijama. Tehnoloki napredak i vee korienje Interneta u budunosti, znaajno e poveati efektivnost regrutovanja. U budunosti standard za web sajtove bie dobar grafiki sadraj interaktivan, korisniki, brz, zanimljiv, ali i vrlo skup. Pojavie se aica dobro plaenih poslovnih sajtova koji e biti veoma poseeni, ali i mnotvo manjih sajtova ije e poseivanje biti od velike vanosti za ciljne grupe. Svi ti sajtovi imae odlian grafiki sadraj, bie korisniki i nudie dobru ponudu poslova102 onima koji posao trae. 6) Ostali naini regrutovanja mogu da budu struni skupovi kao to su: konferencije, simpozijumi, kongresi i slino. Savremene organizacije koje prate savremene trendove i dostignua iz oblasti svoga poslovanja da bi odrale trinu konkurentnost moraju biti prisutne na strunim skupovima. Na tim skupovima organizacije kroz uspostavljanje kontakata predstavljaju svoje poslovne planove i rezultate i iskazuju potrebe za ljudskim resursima. Eksterni izvori regrutovanja imaju svoje prednosti i nedostatke. Prednosti su: vea mogunost izbora kandidata, kandidati donose nove ideje i unose promene u nainu poslovanja ime doprinose smanjenju unutranje napetosti, sukoba i nesporazuma. Nedostaci se iskazuju kroz poveane trokove obezbeivanja kandidata, due vreme prilagoavanja, porast nezadovoljstva unutar organizacije i stalna opasnost da se izaberu neadekvatni i nekvalitetni kadrovi. Kada se uvidi da je eksterno regrutovanje neophodno mora se odabrati odgovarajua metoda regrutovanja. Praksa pokazuje da je pri popunjavanju slobodnog radnog mesta korisno kombinovati razliite metode regrutovanja. U tabeli 7, prikazano je frekvencija korienje metoda regrutovanja , 280 veih poslodavaca u Velikoj Britaniji.103
102 Schreyer R., McCarter, J., The Employers Guide to Recruiting on the Internet, Manassas Park USA: Imact, 1998, p. 222. 103 Torrington D. " Menadment ljudskih resursa" Beograd, 2004.god, str.174.
Menadment ljudskih resursa Tabela 1. Korienje raznih metoda regrutovanja Oglasi u lokalnoj tampi Oglasi u strunoj tampi Oglasi u nacionalnoj tampi Agencije za zapoljavanje Obavetenja u okviru firme Poslovni centri Obrazovne asocijacije Prijave bez prethodnog konkursa Poslovna savetovalita
197
METODA
% 93 92 81 78 78 77 62 62 49
Poslovni skauti Poslovni sajmovi i otvoreni dani Internet Poslovni kontakti i komunikacije Obavetenja van organizacije Oglasi za slobodna radna mesta Lokalni radio Distribucija pamfleta
METODA
% 50 46 44 43 20 19 12 5
3. 7. Ocenjivanje regrutovanja Regrutovanje je veoma vaan proces u kome uestvuju organizacije koje trae nove kadrove i zainteresovani kandidati koji trae posao. Radi uspene regrutacije ljudskih resursa, organizacije moraju poznavati potrebe potencijalnih kandidata i adekvatno pristupiti sa ponudom radi privlaenja kandidata. Menader ljudskih resursa mora pratiti efektivnost regrutovanja i utvrditi koji nain daje najbolje rezultate. Organizacija treba da ocenjuje svoj proces regrutovanja zajedno sa svim drugim kadrovskim aktivnostima. Memorisanje odgovarajuih mera ocenjivanja regrutovanja u prolosti moe da pomogne organizaciji da: predvidi vreme i budet koji su potrebni da se popune budui upranjeni poslovi, da prepozna metode regrutovanja koji su privukli najvei broj najboljih kandidata i da oceni rad pojedinaca koji su bili zadueni za regrutovanje. Mere koje se koriste za oceiu pojediiaca koji obavljaju regrutovanje. Ocenjujui rad pojedinaca koji obavljaju regrutovanje, kadrovski menader mora da uzme u obzir za kojim kadrovima se traga, kao i broj
198
poloaja koje treba popuniti. Pojedinac koji je zaduen za regrutovanje e bre pronai 5 kvalifikovanih radnika nego 5 inenjera, a 5 inenjera bre nego 5 menadera. Mere za ocenu rada lica za regrutovanje koje se mogu koristiti su: broj prijava koje je pojedinac zaduen za regrutovanje obradio, kao i broj zaposlenja koja su sledila iz ovih prijava, uspeh na poslu kandidata koje je pojedinac zaduen za regrutovanje preporuio. Konano, ocenjiva moe da ispituje da li je ponaanje lica zaduenih za regrutovanje prema kandidatima imalo uticaja na kandidate da prihvate ili odbiju ponueni posao. Mere koje se koriste za ocenu izvora regrutovanja. Kad se koristi mnotvo izvora ili metoda regrutovanja, celishodno je da kadrovski menader oceni svaki od njih da bi video koji je od njih efikasniji. Neefikasni izvori mogu se izbaciti iz buduih regrutovanja. Neki od kriterijuma koji se koriste za ocenu izvora i metoda su: ukupni trokovi, trokovi po zaposlenom, broj prijavljenih kandidata, proporcija etve i eventualno koliko dugo se zaposleni zadrava na poslu i kako ga obavlja. Razlike u kvalitetu izvora regrutovanja. Istraivanje kvaliteta razliitih izvora regrutovanja nudi neke zanimljive zakljuke. Najbolji poslovi se popunjavaju interno ili kroz neformalne metode regrutovanja kao to su preporuke, a najbolji kandidati, takoe, dolaze do posla neformalnim kanalima. Samo najnepoeljniji poslovi i najgori kadrovi se pronalaze pomou formalnih metoda kao to su oglasi u novinama i agencije za zapoljavanje.104 Mada se ovakav zakljuak ini preteranim, postoji obilje dokaza da neformalni izvori zaista dovode do najboljih kandidata. Svaka organizacija bi trebalo da sprovede svoju sopstvenu analizu kvaliteta izvora za svaku vrstu posla. Izvori regrutovanja koji su niskog kvaliteta mogu manje da se koriste ili da se potpuno eliminiu u buduem regrutovanju.
104 Stephen L. Mangum, Recruitment and job search: The tactics of employers, Personnel Administrator, june 1982, pp. 96

REZIME:
199
Pribavljanje kadrova se ostvaruje kroz tri glavna procesa: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju. Planiranje kadrova usmereno je na analiziranje i prepoznavanje buduih potreba i raspoloivosti ljudskih resursa za organizaciju. Proces planiranja kadrova pretpostavlja analizu i ocenu spoljnih i unutranjih sila, razvoj predvianja, ispitivanje tekuih poslova i zaposlenih, razvoj plana kadrova, plana karijere i njihovo praenje i sprovoenje. metodi. Za predvianje potreba za kadrovima mogu se koristiti razliiti
Planovi kadrova treba da se sprovode i prate kako bi mogli da se menjaju u skladu s buduim promenama. Regrutovanje je proces pronalaenja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata za poslove u organizaciji. izvori. Dve glavne grupe izvora regrutovanja su interni izvori i eksterni
Postojei zaposleni, bivi zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao su najei raspoloivi interni izvori. Eksterni izvori ukljuuju kole i fakultete, agencije za zapoljavanje, firme za pruanje usluga, sindikate, medije, profesionalne agencije i konkurenciju. Odluka da li e se koristiti interni ili eksterni izvori treba da uzme u obzir njihove prednosti i nedostatke. Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kako definiemo planiranje kadrova i njegov znaaj? Koje korake predvia uspeno planiranje kadrova? Koje su prednosti zapoljavanja kadrova na odreeno vreme? Koji su naini regrutovanja kadrova? Potrebna vam je zaposlite novu? Kako se ocenjuju izvori i metodi regrutovanja? sekretarica. Koje korake preduzimate da
SELEKCIJA KADROVA
U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: POJAM I ZNAAJ SELEKCIJE PROCES SELEKCIJE METODE SELEKCIJE SPECIFINI METODI I SELEKCIJE.
201
4. S E L E K C I J A K A D R O V A
4.1. Pojam i znaaj selekcije
Selekcija kadrova je jedno od najvanijih podruja upravljanja ljudskim resursima u vreme kada je trite talenata105 sve konkurentnije, a trokovi loeg regrutovanja sve vei. Sve radnje i aktivnosti u organizaciji zavise od selekcije kvalitetnih, sposobnih i ambicioznih kadrova. Selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandidata, da bi se sa onima koji najvie odgovaraju zahtevima odreenog posla zasnovao radni odnos106. Proces selekcije kadrova mora da bude deo organizacijske strukture koju ini planiranje ljudskih resursa, analiza posla, regrutovanje, obuka i druge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima (ema 22).
ema 22: Odnos selekcije prema drugim funkcijama upravljanja ljudskim resursima 105 U zapadnoj literaturi ovaj pojam podrazumeva radnu snagu sa potrebnim sposobnostima, znanjima, iskustvom i potencijalom. 106 Kuli, .,Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 166.
202
Uspena profesionalna selekcija podrazumeva identifikovanje zahteva posla, utvrivanje razlike izmeu kandidata, usklaenost potencijala sa zahtevima radnog mesta i procenu razvojnih mogunosti kandidata. Strunjaci bez kojih se ne moe u procesu selekcije su psiholozi, s obzirom na razlike meu ljudima i vanost odreivanja uspenosti u poslu i procene ljudskih potencijala na osnovu merljivih psiholokih instrumenata. Izmeu vie kvalifikovanih kandidata, odabir onih koji su najkompetentniji za odreeni posao ne moe se profesionalno odraditi bez pridravanja principa na kojima se proces selekcije zasniva, a to su: ljudi se meusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina; razliiti poslovi zahtevaju razliite osobine ili razliite kombinacije osobina; razlike izmeu ljudi mogue je uoiti i meriti, kao to je mogue meriti i zahteve razliitih radnih mesta; izmeu osobina ljudi (prediktora) i uspenosti u obavljanju posla (kriterijuma) postoji odgovarajua meuzavisnost; odnos izmeu osobina ljudi i uspenosti u obavljanju posla moe se i numeriki iskazati. 107 Razliitost potencijalnih kandidata. Potencijalni kandidati meusobno se razlikuju po karakteru linosti, sposobnostima, motivima, potrebama, interesima i slino. Za uspeno obavljanje posla i prilagoavanje uslovima rada najbitnije su: osobine linosti kandidata, njegove sposobnosti i kompetencije. 1) Osobine linosti kandidata. Postoji vie teorijskih pristupa osobinama linosti i aspektima ljudskog ponaanja (o emu smo ve govorili). Osobine linosti su posebno vane prilikom odabira kandidata za obavljanje menaderskih i drugih sloenih poslova. Teoretiari nisu jedinstveni u oceni povezanosti karakteristika linosti i radne uspenosti. Istraivanja su pokazala da su razliite dimenzije linosti povezane s razliitim dimenzijama uspenosti. esto se kriterijum selekcije prikazuje u vidu specifikacije osobe koja predstavlja idealnog kandidata.
107 Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003, str. 490.
203
Tako Alek Roder (Alec Rodger) predstavlja klasifikacioni sistem ljudskih osobina kao plan od sedam taaka: 1) fizike karakteristike, 2) dostignua, 3) opta inteligencija, 4) posebne sposobnosti, 5) interesovanja, 6) karakter i 7) okolnosti. Barklej (Barclay, 1999) istie da organizacije ee procenjuju podobnost kandidata u odnosu na samu linost, njene stavove i ciljeve u odnosu na njenu sposobnost za obavljanje posla za koji se regrutuje. Funkcionalni (odeljenski) kriterijumi propisuju odgovarajue interpersonalne sposobnosti lanova odeljenja za ljudske resurse. Kriterijumi za pojedine poslove su izvedeni na osnovu analize posla i sastoje se od opisa tog posla i opisa linosti. 2) Sposobnosti kandidata su presudne u procesu selekcije, s obzirom na to da esto uzrokuju velike razlike u uspenosti obavljanja radnih zadataka. Zaposleni koji su sposobniji efikasnije e obavljati isti posao od onih koji su manje sposobni o emu se mora voditi rauna prilikom selekcije kadra. Sposobnosti se mogu posmatrati kao intelektualne, perceptivne i psihomotorne sposobnosti. Meu autorima ne postoji saglasnost o strukturi intelektualnih sposobnosti ali se kao najee spominju: perceptivna sposobnost; prostorna; numerika; verbalna; sposobnost rezonovanja i reitost. Za uvoenje inovacija i promena u procesu poslovanja, kreativnost je najbitnija oblast sposobnosti zaposlenih. To je sposobnost uoavanja problema i nalaenja novih reenja. Prema Bahtijarevi iber, (1992) kreativnost zavisi od etiri faktora: znanja, intelektualne sposobnosti, temperamenta i motivacije. U procesu selekcije ova osobina se mora ceniti i meriti kod potencijalnih kandidata. 3) Kompetencije. Poslednjih godina mnoge organizacije sve vie razvijaju profil kompetencije. Pod kompetencijom podrazumevaju se naglaene karakteristike osobe koje rezultuju efektivnim ili superiornim uinkom, a obuhvataju line sposobnosti, znanje, motive, posebne kvalitete, imid i drutvenu ulogu (Boyatzis, 1982). Ovakvim pristupom selekcija se usmerava na utvrivanje kompleksnijih oblika i ponaanja. To je sposobnost uspenog obavljanja posla. Kompetencije jo uvek nisu jedinstveno odreene od strane teoretiara to sve ee vodi utvrivanju optih generikih kompetencija, iako u svakoj organizaciji postoje razliite kompetencije
204
za njihovo uspeno poslovanje108. Upotreba kompetencija kao jedinog kriterijuma selekcije kadrova je nepouzdana i ograniavajua (Whiddett and Kandola, 2000). 4.2. Proces selekcije kadrova Proces selekcije kadrova polazi od analize posla, kriterijuma uspenosti, zahteva radnog mesta i na tome utvrenih zahtevanih znanja, sposobnosti i osobina linosti. Osnovne aktivnosti u procesu selekcije kadrova su: analiza prispelih prijava; preliminarni intervju; testiranje; dubinski intervju; provera referenci; ponuda posla i lekarski pregled. Proces selekcije prikazan je na emi 23. Zainteresovani kandidat koji doe u organizaciju usmerava se u kadrovsko odeljenje gde ga prima osoba iz slube za zaposlenje. Nakon kratkog intervjua, ukoliko je kandidat kvalifikovan za posao daje mu se obrazac prijave da popuni. Popunjena prijava slui kao osnova za poetni intervju, nakon ega se kandidatu moe kazati da ne odgovara za taj posao. Ukoliko kandidat ispunjava uslove upuuje se na testiranje i dubinski intervju. Ukoliko ni tada kandidat ne bude odbijen, sledea faza je provera referenci i lekarski pregled. Radni odnos se zasniva sa kandidatima koji ispune uslove i prihvate ponueni posao. Radna uspenost potencijalnih kandidata prognozira se na osnovu individualnih osobina koje se proveravaju u procesu selekcije primenom razliitih metoda i instrumenata.
108 Cooper D., Robertson, J. T., objanjavaju strukturu menaderskih generikih superkompetencija kroz etiri kategorije kompetencija: intelektualne, interpersonalne, adaptibilnost i orijentacija na rezultate.
205
ema 23: Proces selekcije kandidata109
Organizacije koriste razliite metode za utvrivanje skladnosti izmeu potencijalnih kandidata i zahteva posla. Ne praktikuje se korienje samo jedne metode, ve kombinacija dve ili vie metoda. Izbor metode selekcije
109 Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str.166
206
kadrova zavisi od vie faktora: kriterijumi selekcije za radno mesto koje treba popuniti; prihvatljivost i adekvatnost metoda; sposobnost osoblja ukljuenog u proces selekcije; administrativne olakice; faktori vremena; preciznost; trokovi selekcije.
4.3. Metode selekcije

Teoretiari imaju razliit pristup u pogledu vrsta metoda selekcije kadrova i najee ih razvrstavaju u sledee kategorije: 1) standardni izvori informacija o kandidatima; 2) psiholoki testovi; 3) intervju; 4) metodi vezani za posao; 5) nekonvencionalni metodi selekcije. Standardni izvori informacija o kandidatima su jednostavni izvori informisanja koji na poetku selekcije nude veliki broj podataka o samim kandidatima. Najei standardni izvori informacija o kandidatima sadrani su u: formularu za prijavu, radnoj biografiji i preporuci. Formular za prijavu popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. Odreena istraivanja pokazala su da je formulare za prijavu koristilo 97% organizacija. Oni se koriste za pravljenje ueg izbora i omoguavaju licima zaduenim za intervjue da formulare koriste kao osnovu za sam intervju. Mnoge organizacije u poslednje vreme su proirile formulare sa zahtevima za vie detaljnijih podataka o kandidatima ime su formulari dobili znaajniju ulogu u procesu zapoljavanja i selekcije. Formulari za prijavu dodatno su dobili na znaaju proirenjem kroz odreeni dodatak odnosno rezime110. Rezime najvie koriste organizacije koje dobijaju ogroman broj prijava. One uporeuju karakteristike prijavljenih sa karakteristikama uspenih radnika na odreenim radnim mestima. Popunjene prijave pokazuju zainteresovanost kandidata da dobiju posao, ispitivau pomau prilikom intervjua i slue kao osnovni dokumenat u dosijeu zaposlenog. Izrada obrazaca prijave zahteva dosta vremena i novca, a sami obrasci se moraju aurirati s vremena na vreme. To ne ide u prilog malim organizacijama i organizacijama koje zapoljavaju mali
110 Anderson i akleton (Anderson and Shackleton, 1990) pod rezimeom podrazumevaju istorijske i verifikovane podatke o pojedincu u okviru formulara za prijavu koji su neophodni prilikom selekcije.
207
broj kandidata. Organizacije koriste razliite obrasce prijavnih formulara. Vano je dobro projektovati obrazac prijave za posao kako po pitanju sadraja tako i po pitanju forme obrasca. Obrazac prijave koji je loe projektovan moe da promai svoje svrhe i da kod kandidata izazove otpor. Najee traeni podaci u obrascu prijave su: lini podaci (prezime i ime, datum i mesto roenja, nacionalnost, adresa, broj telefona, brani status); obrazovanje (zavrene kole i kursevi); podaci o prethodnom zaposlenju (imena i adrese prethodnih poslodavaca, vreme zaposlenja, naziv radnog mesta, opis dunosti, iznos plate, razlog odlaska, ime efa i mogunost kontaktiranja); interesi i hobi; razno (zdravstveno stanje, posebne vetine i znanja, radovi i nagrade, profesionalna udruenja i lanstva, beleka o dokumentima uz prijavu i potpis). Radna biografija111. Za razliku od formulara za prijavu u kojem se trae samo osnovne informacije o kandidatu, obrazac radne biografije zahteva detaljnije podatke o profesionalnom i linom ivotu kandidata. To su podaci koji se odnose na odreene radne i ivotne tokove kandidata. Na osnovu podataka iz radne biografije mogue je u velikoj meri oceniti radnu uspenost potencijalnog kandidata. Obrazac radne biografije se prilae uz formular za prijavu za posao i najee sadri: prezime i ime kandidata, adresu i broj telefona; vreme i mesto roenja; podatke o branom statusu; podatke o obrazovanju i posebnim znanjima i vetinama; podatke o ranijim zaposlenjima i individualnim planovima; podatke o cilju zaposlenja, interesima i slino. Mnoge organizacije koriste standardizovane biografske upitnike koji sadre izmeu 100 i 300 pitanja. Ovi upitnici su posebno korisni u procesu poetne selekcije. Preporuke. U zemljama trine ekonomije112 preporuke su postale gotovo obavezne prilikom zaposlenja. Preporuke se mogu zahtevati i dobijati od prethodnih poslodavaca, saradnika koji poznaju
111 Danas se sve vie koristi pojam CV curiculum vitae 112 Meunarodne organizacije koje posluj na naim prostorima, takoe, ih
trae.
208
Menadment ljudskih resursa kandidata, profesora itd. Preporukama se prikupljaju podaci o kandidatima koje se odnose na njegove radne i profesionalne sposobnosti, odnos prema lanovima kolektiva, radne navike, postignute rezultate u radu i slino. Od prethodnog poslodavca moe se zahtevati da napie pismo u kome e pojasniti ranije rezultate rada kandidata i njegovo ponaanje. Za dostavljanje tih informacija moe se koristiti i upitnik koji e bivi poslodavac da popuni, ili kroz dobro osmiljen telefonski razgovor. Na taj nain se proverava tanost podataka koje je dao kandidat i obezbeuju se informacije o prethodnim radnim kvalitetima kandidata. Na osnovu toga procenjuje se uspenost njegovog budueg rada. Odreena istraivanja su pokazala da je pouzdanost preporuka dosta niska jer su esto prisutne subjektivne ocene, pa ak i zloupotrebe. Da bi se sve to izbeglo potrebno je miljenja traiti slubenim putem, kao zvanini dokument na standardizovanom obrascu. Testovi za selekciju kadrova. Kada je u pitanju korienje testova u procedurama zapoljavanja, miljenja su podeljena. Pristalice testiranja istiu preciznost i objektivnost podataka dobijenih testiranjem, a protivnici testova ne vole objektivnost koju testovi podrazumevaju. Istraivanja pokazuju da se korienje testova prilikom selekcije kandidata za zaposlenje ipak poveava. To poveanje vie se odnosi na menaderske poslove nego na administrativne i fizike poslove. Testiranje nije alternativa za intervju, ve ono treba da prui pomo ta kandidat moe da radi, a intervju e pokazati koliko je kandidat voljan da radi. Ono se moe sprovesti pre ili posle intervjua. Prednost testiranja je to se moe sprovesti sa vie kandidata jednovremeno i to ga mogu sprovoditi i menaderi na niim nivoima. Postoji preko 1000 vrsta testova od kojih su neki veoma jednostavni i ne trae strunost u pripremi i obradi, dok drugi zahtevaju profesionalnu strunost za pripremanje i za tumaenje rezultata. Za razliite vrste poslova koriste se razliiti tipovi testova. Testovi koji se mogu koristiti u procesu selekcije kadrova su: Testovi sposobnosti. Ovim testovima meri se potencijal kandidata i mogunost da razvije posebne vetine i znanja u budunosti. Organizacije za ovo testiranje koriste standardizovane testove i moraju
209
imati obrazovane strunjake sa dozvolom za upotrebu testova i obradu rezultata. U procesu selekcije kadrova najee se koriste sledee vrste testova sposobnosti: testovi inteligencije; testovi specifinih sposobnosti; testovi kreativnosti; testovi mehanikih sposobnosti; i testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti. Testovi inteligencije ponekad se nazivaju i testovima mentalnih sposobnosti i oni se najee upotrebljavaju u procesu selekcije kadrova. Njima se ispituje sposobnost snalaenja u razliitim situacijama i razlike koje se u tom snalaenju javljaju. To je sposobnost opteg rasuivanja i sposobnost povezivanja pojmova. Inteligencija je preduslov za obavljanje svih sloenijih poslova unutar organizacije, ali treba imati u vidu da se praktina inteligencija (uspeh u organizaciji) moe razlikovati od prirodne inteligencije koja se meri testovima (Williams i Sternberg, 2001). Testovima specifinih sposobnosti ispituju se odreeni segmenti intelekta koji su vani za obavljanje specifinih poslova, i mogu da budu: testovi perceptivnih sposobnosti (brzina otkrivanja oblika i uoavanja malih razlika i slinosti); testovi spacijalnih sposobnosti (zamiljanje i odreenje objekata u prostoru); testovi numerikih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola); testovi verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola) i testovi reitosti (lakoa upotrebe rei i verbalne sposobnosti). Testovima kreativnosti utvruje se koliko je kandidat sposoban da produkuje nove ideje i iznalazi vie razliitih i originalnih reenja. Testovima mehanikih sposobnosti utvruje se sposobnost reavanja tehnikih i praktinih problema. Mehanike sposobnosti u velikoj meri zavise od iskustva, to treba imati u vidu prilikom vrednovanja rezultata testova i davanja ocena za kandidate. Testovima senzornih sposobnosti ispituju se sposobnosti vezane za vid, sluh i dodir. Testovi psihomotornih sposobnosti namenjeni su za sledea ispitivanja: preciznost kontrole; koordinaciju pokreta; psihomotornu orijentaciju; brzinu reakcije; brzinu pokreta ruku; spretnost prstiju; stabilnost pokreta ruku i ake i slino.
210
Testovi linosti slue za proveru osobina linosti kandidata zainteresovanih za posao. U procesu selekcije esto se koriste i njima se utvruje stil ponaanja i nain reagovanja u razliitim situacijama. Strukturu testova linosti potrebno je prilagoditi zahtevima radnog mesta odnosno utvrivati osobine linosti koje su znaajne za obavljanje konkretnog posla. Postoji vie vrsta testova kojima se utvruju osobine linosti i njih ne mogu sprovoditi amateri. Nedostaci testova linosti su to se njima ispituju kvalitativne, a ne kvantitativne osobine i to se rezultati temelje na iskazima, a znamo da je linost podlona promenama. Testovi interesovanja i znanja. Testovima interesovanja procenjuje se oblast, odnosno posao za koji je kandidat najvie zainteresovan. Na ovaj nain se meri motivacija kandidata za odreeni posao. Testovi znanja su namenjeni za utvrivanje odreenih znanja i nivoa usklaenosti tih znanja sa zahtevima posla. Primenjuju se kada je potrebno utvrditi u kojoj meri kandidat poseduje odreena konkretna znanja koja su neophodna pretostavka za uspeno obavljanje odreenih poslova. Adaptivno testiranje. U ovom testiranju koristi se savremena informatika tehnologija i ima niz prednosti koje se ogledaju u sledeem: moe se primeniti u uslovima velike prostorne udaljenosti kandidata; bez prisustva strunjaka za testiranje, primenjuje se na velike grupe kandidata koji ne moraju odgovarati na sva pitanja i rezultati testiranja dobijaju se odmah. Osnovni nedostatak adaptivnog testiranja je to je sofisticiran i skup, zbog ega ga koriste samo velike organizacije za testiranje velikog broja kandidata. Korienje testova za selekciju kandidata koji trae zaposlenje mora da bude pod rukovodstvom obuenih psihologa i kompetentnih strunjaka. Problemi koji se javljaju prilikom testiranja su sledei: stres, lairanje i poznavanje testa unapred umanjuju validnost i pouzdanost testa; testovi ne mogu u potpunosti da predvide da li e specifini kandidat biti uspean; sami testovi nisu deo posla ve neija interpretacija, o tome ta je potrebno za sposobno obavljanje posla;
211
kriterijumi radne uspenosti esto su neadekvatni i subjektivni to dovodi delom do nie prognostike valjanosti; testovi nisu primenljivi na sve kategorije stanovnika i esto se preuzimaju iz drugih zemalja i primenjuju se u novoj sredini bez potrebne adaptacije. 3. Intervju za selekciju kadrova najee je korieno sredstvo za selekciju i moe se definisati kao kontrolisana konverzacija sa odreenim ciljem. To je proces procenjivanja u kome osoba koja sprovodi intervju, razgovorom sa kandidatom, prikuplja informacije i procenjuje u kojoj meri e kandidat udovoljiti potrebama organizacije i biti uspean u poslu. Ciljevi intervjua prilikom selekcije su: prikupljanje informacija o kandidatu; pruanje kandidatu celokupnih podataka o poslu i organizaciji da bi mu se pomoglo pri donoenju odluke; utvrivanje sposobnosti kandidata za uspeno obavljanje posla. Intervju nam pomae da ocenimo sposobnost i motivaciju kandidata za obavljanje odreenog posla kao i njegove sklonosti i uticaje na druge. Kandidatu se omoguava da oceni posao i organizaciju i da donese vrstu odluku. U toku intervjua dolazimo do sledeih informacija o kandidatu: obrazovanje i strunost; zainteresovanost za posao i organizaciju; potencijal sa kojim raspolae; interesi; sposobnost povezivanja sa drugima; vetina samostalnog odluivanja; mogunost uklapanja; interpersonalni kvaliteti i slino. Kandidat nastoji da u toku razgovora ostavi to bolji utisak kako bi postao konkurentan za posao za koji se prijavio. Odreeni broj istraivaa smatra da je intervju prilikom selekcije dosta nepouzdan, nedovoljno merodavan i subjektivan. Primedbe i neslaganja ukazuju da je problem u licima koja obavljaju intervju, a ne u samom postupku intervjua. Sigurno je da postoje osobe koje loe obavljaju intervjue, meutim prilikom selekcije intervju je ipak od izuzetnog znaaja. Ponekad se sumnja u njegovu pouzdanost, ali to ne treba da bude razlog za njegovo odbacivanje, ve razlog da se intervju obavi na najkvalitetniji nain. Za menadere za ljudske resurse obavljanje intervjua je od najveeg znaaja zato to ima mnogo bitnih prednosti u odnosu na ostale naine selekcije. Intervju je jedan od najboljih sredstava za razmenu informacija i sticanje uvida u ljudske i formalne aspekte procesa zapoljavanja. Jedino intervjuom se moe obaviti procena potencijalne kompatibilnosti dvoje
212
ljudi koji e raditi zajedno, potencijalni radnik i potencijalni poslodavac. Poslodavac posveuje vreme kandidatu koji moe da postavlja pitanja i tako ga ini manje bespomonim u rukama svemone osobe koja obavlja intervju. ema 24 prikazuje tok i dinamiku intervjua. Pre sprovoenja intervjua potrebno je prepoznati svrhu intervjua i kako je ostvariti. Za efektivni intervju neophodan je taan opis posla, radnih zadataka, paljivo projektovana specifikacija posla i informacija o istoriji kandidata. Mora se odrediti mesto, vreme i lice koje e obaviti intervju. Ukoliko je potrebno da se intervju vodi sa vie kandidata, isti se realizuje pomou panel intervjua ili pomou vie posebnih intervjua. Osnovni elementi dobrog intervjuisanja su kontakt, sadraj i kontrola. Kroz intervju treba pomoi kandidatu da prepozna svoje dobre i loe strane u odnosu na posao i utvrditi da li se njegove loe strane mogu umanjiti, a dobre potencirati. Ukoliko ispitiva i kandidat sarauju u toku intervjua pre e se dobiti kvalitetne informacije i doneti ispravna odluka.
ema 24: Tok i dinamika intervjua113 113 Bahtijarevi-iber,F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999, str.
403.
213
Intervju prilikom selekcije treba da bude struktuiran, uz korienje prijave ili biografije kandidata, zato to: kandidat oekuje da o proceduri odluuje i da je kontrolie osoba koja vodi intervju, kao i strukturu prema kojoj e se intervju odvijati; struktura pomae osobi koja intervju vodi da bude sigurna u to da su sve relevantne oblasti pokrivene i da izbegne irelevantne stvari; struktuirani intervju deluje profesionalno, a struktura se moe koristiti u voenju intervjua i dati mu smisao; struktura pomae osobi koja obavlja intervju da iskoristi vreme na najbolji mogui nain; osoba koja obavlja intervju moe da koristi formular za prijavu kao podsetnik pri pravljenju beleki odmah nakon intervjua; struktura prua mogunost da se kandidati lake uporede. Postoji vie naina struktuiranja intervjua. Jedan od naina prikazan je u tabeli 10. Lice koje vodi intervju mora prolaziti kroz isplaniranu strukturu, ali je ne bi trebalo ni slepo slediti. To treba da bude logian tok stvari koji e kandidatu pomoi da se priseti nekih pojedinosti.
214

Tabela 10: Struktura intervjua
FAZA
CILJEVI Uiniti da se kandidat osea prijatno, razviti meusoban odnos i postaviti sve za poetak intervjua.
AKTIVNOSTI Pozdraviti kandidata po imenu Predstaviti se Objasniti cilj intervjua Istai na koji nain e se taj cilj ostvariti Zatraiti saglasnost kandidata Postavljati pitanja u okviru definisane strukture intervuja, koja imaju smisla, kao to su pitanja koja se odnose na biografiju, prijavu ili kompetencije u vezi sa poslom. Sluanje kandidata Odgovori na pitanja kandidata Sumirati intervju Proveriti da li kandidat ima jo pitanja Naglasiti ta je sledei korak i kada e to biti.
Poetna faza
Sredinja faza
Prikupljanje i davanje informacija
Zavrna Zakljuna faza
Zakljuivanje intervjua i davanje informacija o daljim koracima
Lice koje vodi intervju mora da obrati panju na sledee aspekte, i to: prikupljanje podataka jednostavnim posmatranjem kandidata; usresreenost na sluanje kandidata; obraanje kandidatu; pravljenje beleki na formularu za prijavu ili biografiji i razmena podataka koja moe da utie na promenu brzine i samog smera intervjua. Za voenje intervjua vae i opta pravila postavljanja pitanja, i to: postavljajte otvorena pitanja i sluajte odgovore; poveite svoja pitanja sa odgovorima kandidata ili sa svojim poslednjim pitanjem; proverite svaki odgovor da biste otkrili ta kandidat stvarno hoe da kae, ne dovodei ga pri tom u defanzivni poloaj; odravajte logiki redosled pitanja da ne biste izazvali konfuziju kod kandidata; utite da biste dali ispitaniku vreme da razmisli i podstakli ga da govori vie; pokaite znake zainteresovanosti, potvrdno klimanje glavom, da ispitanik treba da nastavi
215
da govori; izbegavajte da prekidate kandidata ili da mu stavljate rei u usta; izbegavajte viestruka, dvosmislena ili zagonetna pitanja; izbegavajte pitanja koja navode na odgovor ili na koja se odgovara sa da ili ne i koja ograniavaju raspon odgovora kandidata; izbegavajte ponaanja koja mogu da zbune kandidata. Najvei broj autora grupie intervju prema: obliku, broju uesnika, osnovnom pristupu i strategiji intervjuisanja. Vrste intervjua po obliku: nestrukturirani intervju - nema unapred odreen sadraj i strukturu; strukturirani intervju - unapred planiran i odreen sadraj i strukturu; polustrukturirani intervju - delimino su planirana pitanja i podruja o kojima e se govoriti. Vrste intervjua prema broju uesnika: individualni intervju - neposredni razgovor izmeu intervjuera i intervjuisanog; sekvencijalni intervju - serija individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim; panel intervju - razgovor vie intervjuera sa jednim kandidatom; grupni intervju - razgovor jednog ili vie intervjuera sa grupom kandidata istovremeno. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije: preliminarni intervju na poetku selekcije radi eliminacije kandidata koji ne zadovoljavaju; dijagnostiki intervju - detaljan razgovor sa kandidatom radi utvrivanja njegove strunosti i kompatibilnosti sa zahtevima posla; prijemni intervju - razgovor sa kandidatima koji su proli sve prethodne faze.
216
Menadment ljudskih resursa Vrste intervjua prema strategiji intervjuisanja: strategija iskrenosti i prijateljstva - lice koje obavlja intervju nastoji da stvori prijatnu atmosferu radi veeg otvaranja kandidata; strategija prijatno-neprijatno - dva lica sa suprotnim ponaanjem obavljaju intervju; strategija reavanja problema - zahtevanje od kandidata da opie kako bi se ponaao i ta bi preduzeo da rei odreeni problem; strategija ponaanja - zahtevanje od kandidata da kae kako bi se ponaao u odreenim situacijama; strategija stresa - osoba koja obavlja intervju simulira neku stresnu situaciju i agresivno se odnosi prema kandidatu radi izazivanja reakcije kandidata i praenja njegovog ponaanja.
Iako je intervju najpopularniji i najei nain selekcije kandidata ipak ga prate brojni problemi. Intervju je proces sa dvosmernom interakcijom u kojem kljunu ulogu u odluivanju ima ovek. To je subjektivan instrument. Rezultat subjektivnosti je nesaglasnost intervjuista u pogledu procene kandidata. Na rezultate intervjua utie mnogo faktora koji se mogu grupisati u tri vrste faktora: kandidat, intervjuista i situacija. Faktori koji se tiu kandidata: starost, pol, etnika pripadnost, fiziki izgled; obrazovanje, radno iskustvo, interesovanje za posao i ciljevi karijere; psiholoke osobine; iskustvo u intervjuisanju; percepcije intervjuiste, posla i kompanije; verbalno i neverbalno komuniciranje; nastojanje kandidata da uveri intervjuistu da je on najbolji kandidat moe rezultirati loim predstavljanjem. Faktori koji se vezuju za intervjuistu: starost, pol, etnika pripadnost, fiziki izgled; psiholoke osobine;
217
greke procenitelja; iskustvo u intervjuisanju; percepcija zahteva posla; prethodno znanje o kandidatu i ciljevi intervjua; verbalne i neverbalne komunikacije; predrasude intervjuiste i nedostatak relevantnih informacija; neusaglaenost kriterijuma za procenjivanje kandidata; nepripremljenost i nekompetentnost intervjuiste. Situacioni faktori: ekonomski, trini i organizacioni faktori; uloga intervjuiste u procesu selekcije; stopa selekcije i struktura intervjua; fiziki uslovi (udobnost, tiina, broj intervjuista); zakonska regulativa.
4. 4. Specifini metodi i selekcije vezani za posao.

Specifini metodi i selekcije vezani za posao. Najee korieni metodi i selekcije vezani za posao su: probni rad, testovi sposobnosti sticanja vetina i testovi uzorka posla. Probni rad najee se koristi kao jedini nain provere kandidata, njegove sposobnosti i kvalifikovanosti za obavljanje odreenog posla. Kroz probni rad kandidat pokae i prilagoenost organizaciji, njenoj kulturi i klimi. Da bi se prikupilo dovoljno informacija o kandidatu potrebno je probni rad dobro osmisliti i razraditi sistem praenja i vrednovanja kandidata. Testovima sposobnosti sticanja vetina utvruju se sposobnost kandidata da stekne vetine i znanja potrebna za obavljanje odreenog posla. Primena ovih testova zahteva odreenu opremu, strune instruktore, vreme i slino, to poveava trokove selekcije kandidata. Testovi uzoraka posla esto se nazivaju testovi vetina ili testovi obavljanja posla. Provera se obavlja na reprezentativnom uzorku
218
Menadment ljudskih resursa standardizovanih radnih zadataka, koje kandidat obavlja na pravim ili simuliranim ureajima. To su radni zadaci za koje se kandidat interesuje. esto se ne odabere pravi uzorak posla, a kandidati bez iskustva su u neravnopravnom poloaju, to ini nedostatak ovog testa.
Nekonvencionalni metodi selekcije. Savremene organizacije u kombinaciji sa tradicionalnim metodama i instrumentima najee koriste odreene nekonvencionalne metode, kao to su: testovi potenja, testiranje na upotrebu droge, grafologija, astrologija i poligrafsko ispitivanje. Testovi potenja namenjeni su za identifikaciju kandidata koji su skloni krai i drugim oblicima nepotenog i tetnog ponaanja. Postoji vie vrsta testova potenja. Najvei nedostatak ovih testova je taj to se u dobijene rezultate ne moe u potpunosti verovati. Testiranje na upotrebu droge114 sve vie koriste velike kompanije u svetu, a posebno je to aktuelno za kompanije u SAD. Pojedine institucije i udruenja za ljudska prava smatraju da se ovim postupcima atakuje na linost i dostojanstvo oveka. Grafologija - odnosno analiza i identifikacija rukopisa, zasniva se na uverenju grafologa da rukopis otkriva odreene karakteristike linosti na osnovu kojih je mogue davati procene o ponaanju kandidata. Psiholoka istraivanja pokazuju da se grafologijom ne moe procenjivati linost oveka. Meutim, bez obzira na takve stavove, u zapadnoj Evropi i dalje veliki broj kompanija koristi ovaj metod prilikom selekcije kandidata. Astrologija - se temelji na tome da je karakter linosti i ponaanje ljudi predodreeno pozicijom zvezda u vreme raanja svakog oveka. Iako su nauna istraivanja o stvarnoj vezi izmeu astrologije i linosti dala negativne rezultate i dalje veliki broj ljudi veruje u astroloka predvianja i ona se u velikoj meri koristi u selekciji kandidata. Poligrafsko ispitivanje - najee se upotrebljava u kriminalistikoj obradi podataka, ali u zadnje vreme sve vie se koristi i u velikim svetskim kompanijama. Ovo ispitivanje se obavlja pomou poligrafa odnosno detektora lai, kojim se na osnovu fiziolokih reakcija
114 Ovi testovi se poslednjih godina koriste i kod nas, za specifina zanimanja. Recimo, testiranje je uslov za upis na Policijsku i Vojnu akademiju.
219
utvruje istinitost ili neistinitost izjava odreene osobe. Pojedine organizacije se protive upotrebi poligrafa u selekcijske svrhe istiui kao razlog etiko stanovite i to da se time ispituje stanje emocija i nervoze, a ne stepen potenja ili nepotenja. Bez obzira to ovaj nain ispitivanja ima svojih nedostataka i osporavanja on se i dalje primenjuje u nekim velikim kompanijama. Zavrne selekcijske aktivnosti koje mogu biti veoma znaajne za donoenje konane odluke o izboru kandidata su: provera zdravstvenog stanja kandidata, ponuda konkretnog posla i evaluacija. Zdravstveno stanje kandidata je jedan od znaajnijih faktora njihove radne sposobnosti, a posebno ima znaaj za popunu nekih tekih, specifinih poslova koji zahtevaju visok nivo higijene. Nakon donoenja odluke o prijemu u radni odnos kandidatu se nudi konkretan posao. Nakon prihvatanja ponuenog posla i faktikim stupanjem na posao sa kandidatom se zasniva radni odnos. Nakon ukljuivanja u posao poinje period praenja novozaposlenog radnika koji moe da traje i vie meseci u zavisnosti od sloenosti i odgovornosti poslova. Ukoliko novozaposleni ostvaruju dobre rezultate to znai da je selekcija bila uspena i da je izabran dobar kandidat. Na osnovu relevantnih informacija o kandidatima koji se dobijaju razliitim metodama i tehnikama u procesu selekcije, predvia se njihova budua uspenost u obavljanju posla. Na pouzdanost selekcijskih procena utiu brojni faktori od kojih su najznaajniji oni koji utiu na radnu uspenost i sama interakcija izmeu individualnih karakteristika i organizacione stvarnosti. Sve to ukazuje da je vrlo teko donositi dobre selekcijske odluke i da proces selekcije moraju sprovoditi kompetentni i dobro obueni menaderi. Kuli (2005) istie odreene pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije, od kojih su najznaajnije: dobra analiza posla; utvrivanje merljivih i pouzdanih kriterijuma za opredeljivanje radne uspenosti; izbor kvalitetnih parametara i metoda za prikupljanje pravih informacija o kandidatima; visoka prognostika valjanost rezultata na mernim instrumentima.
220
REZIME:
Selekcija je proces izbora kandidata koji ogovaraju zahtevima posla. Proces selekcije moraju da sprovode obueni i kvalifikovani specijalisti. Prijava za posao po pravilu sadri samo one informacije koje su u vezi s poslom. Testovi za selekciju ukljuuju: testove znanja, testove sposobnosti, testove postignua i testove linosti. Svaki test treba bude u neposrednoj vezi s poslom za koji se pojedinci prijavljuju. U procesu selekcije koriste se razliite vrste intervjua , ali je najefektivniji strukturisani intervju. Dobro intervjuisanje zahteva planiranje i kontrolu. Kandidatima moraju realno da se predstave poslovi za koje se prijavljuju. Lekarski pregledi mogu biti pogodno sredstvo za selekciju za neke kategorije kadrova. Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Koje su faze u procesu selekcije? Koje metode za selekciju se koriste u praksi? Koje vrste testova se koriste u procesu selekcije? Zato se koristi obrazac prijave za posao? ta je intervju i koje vrste intervjua postoje? ta se podrazumeva pod strukturom intervjua? Sastavite 10 pitanja za intervju s kandidatom koji konkurie za vae radno mesto.
ORJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: ORJENTACIJA OBUAVANJE I TRENING OBRAZOVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH SAVREMENI KONCEPTI OBRAZOVANJA
222
5. ORJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH

5.1. UVOENJE U POSAO ORJENTACIJA
Prva iskustva novog radnika, pogotovu poetnika u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno odreuju njegov kasniji odnos prema preduzeu, radu i uspehu u poslu. Iz tog razloga primenjuje se organizovano uvoenje novih radnika u organizaciju, radnu sredunu i poslove koje e raditi. Organizovanim uvoenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastine promene sredine, naina ivota i rada i ubrzava adaptacija na nove uslove. Cilj organizovanog uvoenja u posao (orjentacije) novoprimljenih radnika je ubrzanje njihove socijalne, radne i psiholoke adaptacije u organizacijskoj sredini. To znai da treba stvoriti uslove da novoprimljeni radnik u startu (u pravo vreme), stekne (pozitivan) utisak o organizaciji i radnoj sredini, da se oseti poeljnim i vanim, da zapone sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobi se za rad na poslovima za koje je primljen. Uenje organizacijsko-radnog ponaanja u vreme od prvog zaposlenja do 1-1,5 godine staa je presudno. ta se u tom periodu naui ostavlja trajan peat na ponaanje radnika, njegove stavove i vrednosti vezane za rad, odnos prema radu, kvalitetu, i uopte na njegov budui uspeh i napredovanje.115 Uenje, meutim, ne prestaje nakon njihovog uvoenja u posao. Rad u organizaciji je stalni proces uenja, a uenje je srce procesa obrazovanja i razvojnih aktivnosti. Formalno ili neformalno, proces obrazovanje se odvija u svim organizacijama. Orijentacija je posebna vrsta ovog procesa iji je cilj da se zaposlenom obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za poetak uspenog rada u organizaciji. Organizacija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan nain, realizacijom odgovorajueg programa koji sadri dve grupe aktivnosti. (1) orijentaciju - upoznavanje sa organizacijom (misija, poslovna filozofija i politika, politika kvaliteta, strategija i planovi), organizacionom celinom
115 Mnoge kompanije trinog sveta zapoele su da primenjuju organizovano uvoenje u posao, ve po zavretku Drugog svetskog rata, polazei od uverenja i iskustva menadmenta da ono doprinosi boljim kolektivnim rezultatima i individualnom razvoju. U primeni i usavravanju ove metode upravljanja ljudskim resursima prednjai Japan. Vuji, D., Menadment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str.52
223
gde e radnik raditi, upoznavanje sa zahtevima preduzea i oekivanjima u odnosu na radnika, upoznavanje sa pravilima ponaanja (kodeksom), obavezama, pravima i odgovornostima, upoznavanje radnog okruenja, upoznavanje poslova i (2) obuavanje za rad na poslovima. ciljeva. Ciljevi orijentacije. Proces orijentacije ima nekoliko vanih Opti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu osnovna znanja o svom novom radnom okruenju. Dobar program orijentacije stvara povoljan utisak o organizaciji i njenom radu. Isto kao to povoljan poetni utisak o pojedincu pomae da se s njim uspostavi dobar odnos, dobar poetni utisak o kompaniji, kolegama ili nadzorniku moe da pomogne da se novozaposleni bolje prilagodi organizaciji. Nedostatak dobrog programa orijentacije uzrok je visoke stope fluktuacije meu zaposlenima za vreme prvih meseci na poslu. Jedno prouavanje je pokazalo da efektivnost orijentacije ima trajan efekat na apsentizam i fluktuaciju.116 Pojaavanje interpersonalne privlanosti je drugi znaajan cilj orijentacije. Orijentacija treba da olaka ulazak zaposlenog u radnu grupu. Susret s novim ljudima moe da izazove teskobu i nemir, ak i u neformalnim situacijama kao to je zabava. Novozaposleni se moraju upuivati ili socijalizovati, to e rei da moraju da naue ta grupa oekuje od njih. Oekivanja grupe od zaposlenih se moda ne podudaraju uvek s ciljevima formalne orijentacije propisanim od menadmenta. Ako, meutim, menader nema dobar program formalne orjentacije, novozaposleni moe biti orijentisan samo od grupe. Efektivni program orijentacije smanjuje probleme prilagoavanja novozaposlenih stvarajui oseaj sigurnosti, poverenja i pripadanja. On, takoe, pojaava samopouzdanje novozaposlenog.
116
Wanous, J.P., Organizational entry, Reading, MA, Addison-Wesley, 1980, p.8
224
Odgovornost za orijentaciju. Uvoenje u posao realizuju svako u svojoj ulozi direktor, kadrovsko odeljenje, i neposredni rukovodilac. Organizacija, uloge i metode definiu se odgovarajuim organizacionim uputstvom, to zahteva njihovu meusobnu saradnju i koordinaciju. U malim organizacijama, bez odeljenja za ljudske resurse, kao to je radionica, nadzornik ili menader je potpuno odgovoran za orijentaciju novozaposlenog. U velikim organizacijama s kadrovskim odeljenjima, menaderi, nadzornici i kadrovsko odeljenje treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih. Odeljenje za ljudske resurse stavlja novozaposlenog na platni spisak, projektuje formalan program orijentacije, objanjava shemu zdravstvenog i penzionog osiguranja, sastavlja kontrolne liste orijentacije i ocenjuje aktivnosti orijentacije. Operativni menaderi pripremaju saradnike za novozaposlenog, upoznaju novozaposlenog sa saradnicima i obezbeuju radni ambijent i pravila rada. Oni moraju zajedno da razvijaju proces orijentacije koji e preneti ono to zaposleni treba da naui. Neke informacije e svakako najbolje preneti neposredni nadzornik, dok e za druge kadrovsko odeljenje biti bolje. Stvaranje efektivnog sistema orijentacije. Sistematski pristup orijentaciji iziskuje da se obrati panja na stavove, ponaanja i informacije koje novozalosleni treba da zna. Na nesreu, orijentacija se esto sprovodi nesistematski, od sluaja do sluaja. Danas mnoge kompanije u svetu rade prirunik za uvoenje u posao koji se stalno razvija i poboljava. Sadraj programa orijentacije - socijalizacije u mnogome zavisi od stratekih ciljeva preduzea, njegove poslovne filozofije i kulture. Opte ideje koje emo pomenuti osvetljavaju neke komponente efektivnog sistema orijentacije. Pripremanje za novozaposlenog. Novozaposleni moraju da osete da pripadaju organizaciji i da su vani. I nadzornik i kadrovsko odeljenje treba da budu spremni da prime novozaposlenog. Nadalje, saradnici treba da budu obaveteni o dolasku novozaposlenog. Ovo je posebno vano u sluaju da se ovome dodeljuju izvesne dunosti koje mogu da predstavljaju pretnju za status i sigurnost postojeih zaposlenih. esto novozaposleni dobijaju veliku koliinu informacija koje im nisu smesta potrebne, a ne dobijaju one informacije koje su im neophodne za prvi dan na novom poslu. Neke organizacije sistematizuju ovaj
225
proces sastavljajui listu zadataka koje treba obaviti da bi bile spremne kad novozaposleni stigne. Ova lista obino sadri sledee stavke: 1) obavestiti sve ljude koji treba da znaju o postavljenju novozaposlenog: menadera, saradnike na poslu i sve druge s kojima e on raditi; 2) osigurati da radno odelo, sigurnosna oprema i druga sredstva budu na raspolaganju i u ispravnom stanju; 3) dodeliti radno mesto i osigurati da bude isto i uredno koliko to okolnosti dozvoljavaju; 4) dodeliti ormari za garderobu ili dati klju od garderobe; 5) odrediti vodia ili mentora novozaposlenom za prvih nekoliko nedelja koji e, u prikladno vreme (za vreme pauza), odgovarati na njegova neformalna pitanja, tzv. pokroviteljski ili prijateljski sistem; 6) pripremiti podatke o plaanju i treningu; i 7) odluiti ko treba da uvede novozaposlenog u organizaciju i da mu poeli dobrodolicu. Koristei ovu listu, menader i kadrovski specijalista mogu da osiguraju da sve neophodne stavke budu pokrivene. Indukcioni trening je vano sredstvo za uvoenje novozaposlenog u politike i prakse kompanije, odnosno u njen todus vivendi. Treba dobro promisliti o stvarima koje novozaposleni treba da zna da bi se to pre u organizaciji oseao kao kod kue i da bi to pre poeo da ui kako da radi. Standardna lista za proveru indukcije sadri sledee stavke: 1) obilazak zgrade i prostorija pokazivanje gde su izlazi za sluaj poara, toaleti, restoran, kupatila, ulaz za zaposlene, parking, blagajna i druga bitna mesta za novozaposlenog; 2) informacija o organizaciji dati vie detalja o radu kompanije, njenoj strukturi, kljunim menaderima, ciljevima, proizvodima i uslugama, u kojoj vrsti poslovanja se nalazi, o njenoj istoriji i buduim planovima. Time se pojaavaju pisane informacije koje su date ranije ili one saoptene tokom intervjua. Informacije dati na nain koji je zanimljiv i relevantan;
226
3) informacija o uslovima zapoljavanja treba da pojasne sva pitanja u vezi s ugovorom o zapoljavanju ili drugim dokumentima. Ako nisu bili poslati unapred treba da se daju novozaposlenom tokom indukcije. Panju treba obratiti na: radno vreme, raspored i duinu pauza za odmor, pravo na odmor, nain prijave odsustvovanja s posla. Specifina pravila: procedure prve pomoi, mesto za puenje, nain prijavljivanja spreenosti dolaska na posao i dr.; 4) informacija o poslu ukljuujui opis posla ako ve nije dat, moe se dati za vreme indukcije. O poslu treba da se razgovora dovoljno iscrpno tako da svaka nejasnoa moe da se rei odmah ili tokom preliminarnog ocenjivanja potreba za treningom; 5) upoznavanje s ljudima sa kojima e novozaposleni raditi , a posebno s njegovim vodiem i mentorom, kao i s ljudima koji obezbeuju razliite usluge zaposlenima, kao to su recimo, kafe kuvarica ili blagajnik; i 6) pitanja oblaenja i opreme da se novozaposleni ne osea kao uljez. Korisno je postaviti se u poloaj novozaposlenog. Pod pretpostavkom da on ne zna nita o organizaciji niti poznaje bilo koga u njoj, koliko ovih informacija mu je potrebno dati prvog dana. Da li se za pojedine stavke moemo pobrinuti kasnije, obezbeujui ravnoteu izmeu previe informacija, koje e on teko da zapamti, i davanja dovoljno nnformacija za kvalitetnu orjentaciju. Program obuavanja novog radnika definie neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi (najbolji radnik, struno kompetentan, komunikativan, taktian, ...) u saradnji sa odgovarajuim strunjakom iz kadrovskog odeljenja. Program obuavanja poinje da se realizuje odmah po prijemu novih radnika, a obuhvata zavisno od veliine kompanije i broja primljenih: predavanja, seminare, sastanke, diskusije i to je najvanije uenje kroz iskustvo. Uenjem kroz lino radno iskustvo stiu se praktine radne sposobnosti, sposobnosti za timski rad, samodisciplina i usvajaju pravila organizacijskog ponaanja. U sticanju praktinih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da novom radniku u stalnom, neposrednom kontaktu: prui informacije kako se radi,
Menadment ljudskih resursa dozvoli da radnik sam uradi posao i na kraju,
227
prui povratnu informaciju o tome kako je radnik uradio posao, uz podrku i dodatne korektivne instrukcije Cilj obuke u ovom periodu je da radnika to pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u to veoj meri otkrije s jedne strane razlika u znanju i sposobnosti koje poseduje novoprimljeni radnik u odnosu na zahteve posla, a s druge strane da se utvrde radni i ljudski potencijali radnika, da se radnik motivie i usmeri na pravi nain. Program obuavanja nam ujedno ukazuje na potrebu za dodatnim obuavanjem ili treningom novoprimljenih radnika. Razlika izmeu vetina zahtevanih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje novozaposleni naziva se jazom treninga (training gap). Analiza njegovih aktuelnih vetina i znanja u odnosu na zahteve posla, pomoi e nam da ocenimo ta novozaposleni treba da naui pre nego to moemo da oekujemo da e obavljati posao po zahtevanom standardu. Dubina ovog jaza zavisi od toga da li je pojedinac obavljao iste ili sline poslove ranije. U isto vreme utvrena razlika u znanjima predstavlja dobru osnovu za izradu plana obuavanja, ali jo vie i njegovog sadraja (programa obuavanja). Probni period. Veina organizacija u ponudi za zaposlenje navodi da je zasnivanje radnog odnosa uslovljeno probnim radom, u razliitom trajanju, najee od 3 6 meseci, to je u skladu sa zakonskim odreenjima. Za to vreme organizacija pratiti izvrenje kandidata, kao i njegovo napredovanje. Nije dobro da proe tri msseca pa da tek onda saoptimo kaididatu da nismo zadovoljni njegovim izvrenjem. Stoga se s kandidatom moraju obavljati neformalni razgovori u redovnim intervalima za sve vreme probnog perioda. Ako on ne napreduje onako kako smo oekivali, moramo da otkrijemo zbog ega se to deava. Da li smo potcenili dubinu jaza treninga? Ako je to tano, bre je i lake ponovo proceniti njegove potrebe za treningom nego ga otpustiti i poeti itav proces regrugovanja i selekcije iz poetka, to zahteva dodatne trokove. Samo kad smo potpuno sigurni da postoji mala verovatnoa da e kandidat dostii zahtevani standard izvrenja u razumnom vremenu, moemo stvarno da ga otpustimo poto smo ga o tome blagovremeno obavestili.
228
Ocenjivanje i praenje orijentacije.117 Sistematski program orjentacije treba da se ocenjuje i prati. Pogrena je pretpostavka da, jedanput orjentisani, zaposleni zauvek znaju sve to treba o organizaciji. Kadrovski specijalista ili menader mogu da ocene efektivnost pomou intervjua s novozaposlenima koji se sprovode nekoliko nedelja ili meseci nakon orijentacije. Upitnici za zaposlene se, takoe, mogu koristiti. Reorijentacija je vana kad se dogaaju znaajne promene u strukturi i politikama organizacije. Orijentacija je stalni proces upoznavanja i starih i novih zaposlenih s tekuim stanjem organizacije. Ona se moe shvatiti kao deo doivotnog procesa obrazovanja.
5.2. OBUAVANJE I TRENING

U savremenim organizacijama sve vie nestaje razlika izmeu treninga i obrazovanja. Organizacije sve vie uviaju da se treningom ostvaruju privremeni efekti pa podstiu zaposlene da ue i stalno se razvijaju, to je kljuna pretpostavka za transformaciju radnika u strunjake i profesionalce. Savremene organizacije zainteresovane su za proirivanje znanja zaposlenih i njihovu pripremu za budue promene, tako da su razlike izmeu treninga, obuke, obrazovanja i razvoja sve manje. U anglo-saksonskoj literaturi i dalje se koristi pojam treninga koji postaje opti pojam za razvoj znanja i vetina zaposlenih. A u naoj literaturi se esto upotrebljava kao sinonim pomovima obuavanje i obrazovanje. Stoga se ini umesnim, da se s jedna strane razjasne i rastumae napred pomenuti pojmovi (pregled 1) koji se odnose na sticanje znanja zaposlenih, a s druge strane da se razume zato se obrazovanje preselilo u organizacije i zato kolovani ljudi i dalje moraju da ue. Pregled 1: Pregled osnovnih pojmova
Obuavanje sticanje novih praktinih znanja i vetina potrebnih za rad, rukovoenje, upravljanje i organizaciono ponaanje prema usvojenim pravilima, propisima i standardima u kraem vremenskom periodu.
117 Neke kompanije u Japanu praktikuju da svojim novim radnicima povere reviziju postojeeg prirunika za uvoenje u posao. Tako dolaze do novih, sveih ideja za usavravanje metoda uvoenja u posao, a istovremeno na aktivan nain upoznaju nove radnike sa sopstvenim obavezama i programom koji moraju savladati. Ovaj zadatak se, obino, poverava timu, a na taj nain se poinje i obuka za timski rad. Ibid, str. 54
229
Trening uvebavanje steenih praktinih znanja i vetina. Neki autori ga definiu i kao bilo koja aktivnost uenja koja je usmerena na sticanje specifinih znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla ili zadatka. Fokus uenja je na poslu ili zadatku. Obrazovanje organizovano, racionalno i ekonomino sticanje i stalno inoviranje irih teorijskih znanja iz primenjenih naunih disciplina i uspene poslovne prakse, relevantnih za delatnost i ciljeve preduzea radi unapreenja sadraja i metoda rada, rukovoenja i upravljanja. Podrazumeva dugoronu aktivnost uenja koja priprema pojedinca za razliite uloge u drutvu. Edukacija eng. (education) Pojam koji je preuzet iz engleskog jezika, obino se prevodi kao obrazovanje, to je pogreno jer ovaj pojam obuhvata i pojam vaspitanje, kao komponente jedinstvenog procesa obrazovanja i vaspitanja. Vaspitanje podrazumeva integralno razvijanje linosti, njenih saznajnih i stvaralako-radnih sposobnosti. Podazumeva i razvijanje uverenja, formiranje i promenu stavova, vrednosti i pogleda na svet. Neki autori, ovaj proces definiu kao razvoj individue. Razvoj se odnosi na aktivnost uenja koja je usmerena prema buduim, a ne sadanjim potrebama i koja je okrenuta napredovanju u karijeri, a ne neposrednom izvrenju.
Obezbeenje ostvarenja ciljeva organizacije i stalno unapreenje kvaliteta rada zahteva permanentnu, naizmeninu praksu obuavanja i obrazovanja. Za razumevanje savremenog procesa sticanja znanja i osposobljavanja za kvalitetniji rad, kreativnost i inovativnost, vano je i pravilno shvatanje pojmova organizacionog i individualnog uenja i razvoja Organizaciono uenje se definie kao proces sticanja i korienja novih znanja kojima preduzee ostvaruje konkurentsku prednost na tritu (Pisano G., 1994.). Organizaciono uenje rezultira znanjem koje se pretvara u operativnu rutinu (pravila rada i ponaanja) koje organizacija memorie i usvaja kao svoje. Individualno uenje je sticanje znanja, vetina i pravila ponaanja pojedinca, a kada individualno uenje rezultira promenom stavova, vrednosti, naina gledanja na stvari, govorimo o individualnom razvoju. U osnovi svih ovih procesa su promene koje se nameu iz okruenju, ili odgovor na promene okruenja. Obrazovanje dovodi do promena u
230
znanju, obuavanje do promena u vetinama, lini razvoj do promena u stavovima i vrednostima, a organizaciono uenje rezultira promenama odgovora organizacije kao celinc na zahteve okruenja i sticanjem prednosti u odnosu na konkurenciju. Svi ovi procesi su permanentno potrebni za ostvarenje ciljeva organizacije. kolsko znanje118, po svojoj prirodi, nije dovoljno zaposlenima da mogu uspeno da odgovore ni na zahteve tradicionalnog naina rada, a pogotovu, nije dovoljno za prilagoavanje na stalno nove i nove zahteve savremene organizacije. Zbog toga se u preduzeima razvija funkcija obrazovanja i obuavanja, ranije u okviru kadrovske funkcije, a u poslednje dve decenije, sve vie kao kljuna funkcija menadmenta ljudskih resursa i generalnog menadmenta. Obrazovanje i obuavanje postaju vaan instrument proaktivnog i adaptivnog delovanja poslovnih organizacija u odnosu na okruenje i nuno prerastaju u optu strategiju razvoja organizacije. Razvoj nauke i tehnologije uslovio je da se formira shvatanje o potrebi permanentnog obrazovanja119 zaposlenih koje, kako istie Samolovev (1976), traje do kraja radne karijere, pa i posle toga. U poetku su to bili kratki kursevi, seminari i slino, da bi kasnije prerasli u stalne oblike obuke i obrazovanja. Obuka i razvoj postaju prioritetni i od stratekog znaaja za poslovni uspeh. Globalna konkurencija i brzina promena potenciraju vanost ljudskog potencijala u organizaciji, kao i brzinu i naine na koje ljudski potencijal stie znanja. Ciljevi koje organizacija ostvaruje kroz obuavanje i trening Obuavanje i trening su danas trajni, kljuni instrumenti za aktiviranje i usmeravanje kadrovskog potencijala ka ostvarenju ciljeva organizacije. su: Organizacijski ciljevi koji se realizuju kroz obuavanje i trening osposobljavanje kadrova u pripremi obuavanje novoprimljenih kadrova,
118 ''kola uglavnom nije u stanju da brzo i kvalitetno reaguje na pojavu novih oblika, metoda i sadraja rada. Ona skoro redovno nije u stanju da reaguje na urgentne i specifine potrebe zaposlenih i podri njihovu vertikalnu i horizontalnu mobilnost" (Despotovi M, 1991). 119 U veini zemalja, posebno razvijenih permanentno obrazovanje (life-long education) je prihvaeno kao obrazovna doktrina. Prim. autora.
231
usmeravanje individualne razvojne karijere, kadrovsko restruktuiranje - obuavanje za nove poslove, osposobljavanje za kvalitetan rad - primenu standarda kvaliteta, permanentno inoviranje znanja u oblasti rada i rukovoenja, promovisanje poslovne politike, poslovne filozofije, strategije i organizacijskih ciljeva. Organizacija ostvaruje ove svoje ciljeve tako to obuava i obrazuje svoj kadar najmanje u sledeim situacijama: u fazi pripreme kadrova, a zatim pri: uvoenju novoprimljcnih radnika u posao uvoenju zaposlenih u nove radne, rukovodee i upravljake uloge uoenoj potrebi za poboljanjem kvaliteta rada i usluga uvoenju nove tehnologije, standarda, postupaka rada reorganizaciji na makro, mezo, ili mikro nivou primeni novih standarda rada i ponaanja, normativnih akata, organizacijskih uputstava i dr., uvoenju novih metoda i tehnika rukovoenja i upravljanja uvoenju nove poslovne politike, poslovne filozofije i misije preduzea ... Proces obuavanja i treninga - osnovni elementi120 Da bi obuavanje, odnosno trening bilo u funkciji kvaliteta rada i ponaanja, ono samo mora biti realizovano kvalitetno. U tom smislu vano je dobro poznavanje osnovnih elemenata procesa obuavanja i obrazovanja.
120 Ilustrativno je saznanje o pristupu obrazovanju zaposlenih u Japanu. "Godine 1956. Iikava je poeo da dri predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta - kurs TQC (Total Quality Control) na radiju. Hiljade slubenika, menadera i radnika sluaju predavanja ujutru, pre odlaska na posao"
232
Faze i uloge u procesu obuavanja i trennga. Savremeni koncept obrazovanja , obuavanja i treninga u organizaciji podrazumeva aktivan odnos i jasne uloge svih zaposlenih poev od direktora preduzea, neposrednog rukovodioca, referenta za obrazovanje iz odeljenja za ljudske resuse do svakog zaposlenog pojedinano. Proces obuavanja i treninga u organizacji se realizuje kroz sledee faze; iniciranje, planiranje, naruivanje, programiranje, organizovanje i realizovanje, procenu rezultata, evidenciju polaznika i rezultata, izdavanje certifikata. U realizaciji procesa obuavanja i treninga u organizaciji uestvuju: upravljaka struktura, rukovodioci svih nivoa, strune slube i zaposleni. Zavisno od svoje uloge i nadlenosti u formalnoj organizaciji, svaka od ovih struktura u procesu obuavanja i trennga, moe biti u ulozi: inicijatora, naruioca, strunjaka za izradu programa, organizatora obuavanja i obrazovanja, predavaa, instruktora, polaznika. Iniciranje. Kada se u organizaciji pojave problemi u radu i ponaanju zaposlenih, uslovljeni nedostatkom znanja i vetina, javlja se potreba za obuavanjem i/ili obrazovanjem. Potreba za obuavanjem, odnosno obrazovanjem nastaje uvidom da postoji razlika izmeu standarda rada i ponaanja i prakse zaposlenih. Radi se o globalnoj potrebi - potrebi da obrazovanje, ili obuavanje treba sprovesti u odgovarajuoj oblasti, za razliku od konkretnih potreba koje govore o tome koja znanja i vetine treba stei. Iniciranje obuavanja i obrazovanja je dakle identifikacija globalnih potreba i pokretanje aktivnosti u pravcu zadovoljenja tih potreba. Inicijatori obuavanja i obrazovanja u preduzeu mogu biti (u okviru svojih nadlenosti): upravljaka struktura, direktor preduzea, ostali rukovodioci, neposredni rukovodilac, kadrovska funkcija preduzea, funkcija obrazovanja u preduzeu i zaposleni pojedinano. Inicijative se upuuju odeljenju za ljudske resurse licu odgovornom za funkciju -aktivnost obrazovanja. U ovo odeljenje treba da se slivaju sve inicijative, svi pojedinani zahtevi zaposlenih za obrazovanjem, kao i sve ponude obrazovnih programa sa strane. Na taj nain ova funkcija moe biti u poziciji da upravlja obrazovanjem i obuavanjem, kao vanim instrumentom obezbeenja kvaliteta kadrova.Na bazi inicijativa, odeljenje za ljudske resurse, u saradnji sa nadlenim rukovodiocima i strunim
233
slubama odabira organizatore, programere i programe i upuuje polaznike na pohaanje ponuenih programa. Planiranje obuavanja i obrazovanja je utvrivanje skupa globalnih potreba preduzea za obuavanjem i obrazovanjem u odgovarajuem planskom periodu, na bazi plana rada i razvoja organizacije, izvetaja o kvalitetu, inicijativa i uvida menadmenta i odeljenja za ljudske resurse. Plan obrazovanja, obuavanja i treninga je komponentni plan plana kadrovskog potencijala. Organizacija i realizacija121. Obrazovanje se organizuje i realizuje na radnom mestu, u okviru obavljanja posla i izvan radnog mesta, U prvom sluaju, organizaciju i realizaciju vre neposredni rukovodilac, odnosno ekspert koga on zadui i izvrilac samostalno, a u drugom - organizacione celine koje se bave obuavanjem i obrazovanjem u preduzeu i nadlene institucije izvan preduzea. U preduzeu to mogu biti posebne celine u okviru odeljenju za ljudske resurse ili nezavisne celine. Na osnovu planova, normativnih i zakonskih propisa organizator: planira realizaciju, izrauje ili obezbeuje programe, obezbeuje uslove za izvoenje programa, predlae predavae, realizuje programe, vri procenu rezultata, dostavlja izvetaj naruiocu, vodi evidenciju o polaznicima i postignutim rezultatima, izdaje certifikate, diplome i ostala dokumenta o zavrenim oblicima obuavanja i obrazovanja. Izrada programa. Programi obrazovanja se rade na bazi: konkretizacije ciljeva i utvrenih globalnih obrazovnih potreba. Reeno je ta su opti ciljevi obuavanja i obrazovanja. Meutim, ukoliko se eli kvalitet obuavanja i obrazovanja, svaki konkretan program treba da ima sopstveni jasan cilj ili ciljeve. Precizno odreivanje cilja nuno je i zbog toga to uslovljava sadraj programa, metod i nain provere efekata. Na primer, ako je cilj programa obuavanje za konkretan posao, provera efekata se vri utvrivanjem da li polaznici, posle obuavanja uspenije obavljaju zadatke, sa manje greaka, ili ne. Ako je u pitanju obrazovanje, (sticanjc novih znanja), provera se vri tako to se ispituje da li polaznici mogu da koriste dobijena nova znanja u analizi problema iz radne sredine, da li mogu da stvaraju alternativna reenja, pristupaju izradi projekata na novi nain i realizuju nove ideje. U sluaju
121 U velikim organizacijama sve ove poslove obavlja odeljenje za ljudske resurse referat za obrazovanje i obuku.
234
da je cilj programa promena stavova i sistema vrednosti, odnosno promena ponaanja, onda se efekti mere anketnim ispitivanjem i posmatranjem. Definisanje sadraja programa - konkretizacija globalnih potreba. Kao to je reeno, globalne obrazovne potrebe ukazuju na to da treba pristupiti obrazovanju, odnosno obuavanju, a konkretne potrebe se odnose na preciziranje sadraja programa. One dakle, pruaju odgovor na pitanje ta treba nauiti, uvebati. Postupak definisanja programa dat je na skici 1. Sadraj programa utvruje se na bazi: zahteva poslova i zadataka, planskih ciljeva preduzea (konkretne organizacione celine), standarda rada i ponaanja, nove tehnologije, individualnih potreba za znanjem ciljne grupe zaposlenih Konkretne obrazovne potrebe se utvruju: analizom zahteva posla i standarda rada i ponaanja u pogledu znanja i vetina i poreenjem sa zateenim stanjem konsultovanjem (anketnim ili usmenim): - neposrednih rukovodilaca i drugih nadlenih rukovodilaca - samih polaznika - klijenata, kupaca, korisnika usluga kompetentnih strunjaka iz preduzea, ili izvan preduzea
Skica 1: Postupak definisanja programa
Osnovne vrste programa. Visoki zahtevi kvaliteta u pogledu znanja, praktinih sposobnosti i iskustva u privredno razvijenim zemljama
235
ukazuju da su preduzeu neophodne tri osnovne vrste programa: redovni osnovni (izborni) programi, redovni inovativni programi i programi prema aktuelnim potrebama (ad hoc programi) Osnovni programi obrazovanja i obuavanja sadre osnovna, interdisciplinarna, celovita znanja neophodna za preuzimanje radne, odnosno rukovodee ili upravljake uloge. Namenjeni su prvenstveno, potencijalnim rukovodiocima. Osnovni programi se inoviraju prema potrebi. Inovativni programi obuavanja i obrazovanja sadre proirena znanja i novine iz odgovarajuih oblasti rada, rukovoenja i upravljanja obuhvaenih osnovnim programom. Ad hoc programi obuavanja i obrazovanja prema aktuelnim potrebama sadre konkretna znanja u odgovarajuoj oblasti, neophodna za kvalitet, uspean rad, rukovoenje ili upravljanje u odgovarajuem periodu. Osnovni programi se realizuju za zaposlene na poslovima koji se ne mogu obavljati bez prethodne organizovane, sistemske obuke. To su prvenstveno poslovi rukovoenja na svim nivoima i drugi poslovi, sa specifinim zahtevima. Pored navedenih programa, obuavanje i obrazovanje u organizaciji realizuje se i putem drugih oblika kao to su: savetovanja, obrazovne tribine, konsalting usluge, prezentacije projekata, elaborata i izvetaja o istraivanjima, kursevi stranog jezika i drugo. Procena rezultata obrazovanja i obuavanja. U zavisnosti od cilja obrazovne aktivnosti, moe se vriti procena: kvaliteta realizacije programa (organizacije, predavaa, sadraja) uspeha polaznika u sticanju znanja i vetina efekata u radu, odnosno ponaanju polaznika Procena kvaliteta realizacije programa, koju je inae najjednostavnije izvesti, vri se upitnikom koji sadri odgovarajua pitanja i skale procene. Procena uspeha polaznika, zavisno od cilja i sadraja, moe se vriti putem polaganja ispita (usmeni i praktini rad), ili testom znanja. U oba sluaja , postupak provere treba da kreira tim u kome su predava
236
(zaduen za sadraj) i strunjak odgovarajueg profila, zaduen za konstruisanje postupka procene (testa) znanja, kako bi se dobili valjani i pouzdani podaci. Ocena efekata u radu, odnosno ponaanju je najsloenija. Ova vrsta ocene podrazumeva prethodno utvrivanje kriterijuma koji treba da budu kvantifikovani, kada god je to mogue. Kriterijume, naravno treba utvrditi jo pre definisanja sadraja, jer bitno opredeljuju sadraj programa. Ocena efekata obuavanja i obrazovanja u radu i ponaanju je sloen projekat koji se ne moe uspeno realizovati bez ukljuivanja strunjaka za obrazovanje (andragoga, psihologa) i neposrednih rukovodilaca kao i aktivne saradnje samih polaznika. Na osnovu rezultata provere efekata obuavanja i obrazovanja preduzimaju se po potrebi korektivne mere. O postupcima procene efekata, bie vie rei u delu posveenom konceptu obrazovanja po meri preduzea. Evidencija polaznika, postignutih rezultata i izdavanje certifikata. Obuavanje i obrazovanje u preduzeu mogu imati efekta na poveravanje poslova, kvalitet rada i razvojnu karijeru pojedinca, to im je inae i smisao. Zbog toga se o pohaanju razliitih formi osposobljavanja zaposlenih vodi evidencija - i to: evidencija polaznika i postignutih rezultata, kao i evidencija izdatih diploma - certifikata. Evidenciju vodi i trajno uva organizator, odnosno odeljenje za ljudske resurse u organizaciji u okviru kadrovskog informacionog sistema. Upotreba podataka o obrazovanju. Odeljenje za ljudske resurse uva podatke o obrazovanju, kao poseban segment u okviru kadrovskog informacionog sistema. Na taj nain se obezbeuje da obrazovanje i obuavanje mogu da utiu na kadrovske odluke, a time i na kvalitet rada. Ovi podaci se koriste kao vani kriterijumi za poveravanje poslova, rasporeivanje, motivisanje i dalji razvoj karijere svakog pojedinca. Ukoliko se podaci ne upotrebljavaju na ovaj nain, teko se moe postii motivacija za uenje novog, kao i opravdati svrha obuavanja i obrazovanja. Celokupan proces obrazovanja, odnosno obuavanja i treninga mogue je predstaviti u vidu sistema, to je i predstavljeno na emi 26. Sistemski pristup obuavanju (treningu) nakon definisanja politike treninga podrazumeva: utvrivanje potreba, sprovoenje i ocenjivanje efekata treninga (ema 27).122
122 Mathis, Jackson, 1997; prema M. Jovanovi-Boinov, . Kuli i T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 177.
237
ema 27: Model sistema obuavanja (treninga)
5.3. OBRAZOVANJE PERFOMANSI ZAPOSLENIH

Brze promene i globalna konkurencija, osim usredsreenosti na tekui posao na visokom nivou, zahtevaju razvoj koji je orijentisan na budunost. Savremeni koncepti obrazovanja i obuavanja nastoje da odgovore zahtevima poslovne organizacije u pogledu stalnog auriranja nivoa ukupnih kompetencija zaposlenih - strunih znanja, vetina, motivacije i ponaanja, kao i da utiu na efikasnost organizacije kao celine. Ovi koncepti su prvenstveno potrebni organizacijama koje: ele da obezbede sinergiju u angaovanju pojedinaca i organizacionih celina poseduju kompleksnu komunikacionu, informativnu i proizvodnu tehnologiju , ele da osposobe rukovodstvo za aktivno motivisanje i angaovanje zaposlenih na zajednikom ostvarenju ciljeva organizacije uvode lean management i lean produetion kao organizacioni princip uvode sistem kvaliteta,
238
Savremeni koncepti obrazovanja razvijeni su na bazi poznatih osnovnih pravila do kojih se dolo praksom i andragoko-didaktikim istraivanjima, od kojih su, prema prof. Pecu (Petz, B.,1987.) najvanija sledea: predmet, situacija i metode obuavanja, treba da bude to sliniji, aktivnosti za koju se vri obuka (Ideal je da ono to se trenira bude identino sa kasnijim aktivnostima na radnom mestu); za uspenu (kvalitetnu) realizaciju aktivnosti nije dovoljno jednokratno obuavanje. Nova praktina znanja i vetine treba uvebati - trenirati, ponavljanjem istih radnji (trening). uspeno obuavanje (trening) zahteva poznavanje rezultata uinka feed back, za uspeno uenje potrebno je motivisanjc polaznika (nagrade, pohvale, kazne). S druge strane karakteristike savremenog koncepta obrazovanja podrazumevaju: Koncept, organizacija i sadraj programa se usklauju sa situacijom u organizaciji, radnim mestom (ulogom) i zadacima polaznika, Uenje se shvata kao proces u kome svaki polaznik ima aktivnu ulogu. Akcenat je na metodama samouenja (reavanje problema, vebanje, komunikacija), Uloga predavaa (trenera) se menja. On je sve manje predava, a sve vie moderator, inicijator, motivator, Kompleksni sadraji uenja se dele u odgovarajue sekvenece i za svaku sekvencu se biraju odgovarajue metode, Klasino predavanje, usmereno na sadraj, sve vie ustupa mesto metodama usmerenim na polaznike kao to su: studije sluaja (case study), juri (oluja) mozgova (brain storming), poslovne igre (business game), igranje uloga (role playing), kreativne radionice i dr Uenje je podrano savremenim sredstvima komuniciranja, video tehnikama, raunarima i dr. Praktikuju se i jezike forme treninga. (Za razliku od tradicionalnog koncepta, savremene teorije uenja polaze od toga da izmeu jezika i radne delatnosti postoji tesna veza). Savremeni koncepti obrazovanja imaju za cilj da razvijaju zaposlene, da ih osposobe ne samo za rad i vetine, ve i za miljenje,
239
reavanje problema, saradnju, prihvatanje odgovornosti. U tom smislu, ovaj koncept karakterie povezanost ciljeva obuavanja i obrazovanja sa razvojem individualne karijere svakog pojedinca i sa ciljevima razvoja organizacije. Danas se govori o radniku sa znanjima (knowledge worker). On predstavlja najvaniju konkurentsku prednost organizacije. Organizacija (i zemlja) koja danas, u uslovima globalizacije, ima najvei broj radnika koji teno govore engleski jezik, koriste raunarsku tehniku, i uz to poseduju aurna struna znanja, imaju uslove da ostvare vodee pozicije u svetu biznisa123. U tom smislu, pre svih pojedinanih ciljeva obuavanja i obrazovanja je jedan opti, osnovni i prioritetni - nauiti organizaciju i pojedinca kako da ue. Kao takav, savremeni koncept obrazovanja je nuno sastavni deo koncepta upravljanja ljudskim resursima. Na uspenost obrazovanja i obuavanja utiu brojni faktori od kojih je najznaajnija motivacija za uenjem. Motivacija za uenje je zainteresovanost i spremnost polaznika da naue sadraj obrazovnog programa. Ostvarenje odreenih ciljeva moe da bude podsticaj motivacije za uenje, kao to su: unapreenje, autoritet, kreativnost, priznanje, status, odgovornost, radoznalost, razumevanje i slino. Motivacija najee zavisi od sledeih faktora: verovanje u mogunost otklanjanja individualnih slabosti i nedostataka putem treninga; verovanje u svoje sposobnosti; povoljnost klime u preduzeu; verovanje da e obrazovanje pozitivno uticati na ostvarivanje individualnih ciljeva i potreba permanentnog obrazovanja. U podizanju i odravanju motivacije za uenje na eljenom nivou veoma vanu ulogu imaju lideri i organizacija kao celina, u tom pravcu moraju se preduzimati sledee mere: Dokaz o obuci i obrazovanju su uslov za: poveravanje poslova, rasporeivanje na radno mesto, poveanje (zadravanje) zarade, Rukovodioci stvaraju uslove za uenje i primenu nauenog, Stvaraju se organizacioni i materijalni uslovi za stalno uenje, Stvara se klima podrke uenju, Poveanje zarade vezuje se za primenu nauenog (smanjenje greaka u radu i i drugo.)
123 Prema nekim podacima u Holandiji 28% stanovnitva govori engleski jezik, u Nemakoj 15%, u paniji 1%.
240
Primena nauenog se podstie i pohvaljuje, Novine u radu, upravljanju i rukovoenju i novi poslovi koji daju vee efekte i kvalitet se cene, podravaju i stimuliu, Rukovodioci stalno ue. Menadment organizacije mora da neguje i razvija kulturu usmerenu na uenje i permanentno obrazovanje. Organizaciona kultura i klima veoma su znaajne za razvoj individualne motivacije za usavravanje. Savremene organizacije zahtevaju postojanje kulture uenja i prenoenje znanja meu zaposlenima. To mora da bude radna obaveza svih.
5.4. SAVREMENI KONCEPTI OBRAZOVANJA

Savremeni koncepti obrazovanja imaju dva pojavna oblika i oni su: koncept obrazovanja po meri preduzea i koncept organizacije koja ui (Learning organization). Koncept obrazovanja po meri preduzea. Obrazovanje, a pogotovu obuavanje mogu imati pravi efekt na kvalitet rada, samo ako su usklaeni sa potrebama konkretnog preduzea, odnosno polaznika. Koliko e program obrazovanja i obuavanja biti efektan, u mnogome zavisi od preciznosti u definisanju cilja, ili ciljeva i od utvrivanja potreba za novim znanjima, vetinama. esto se naime gubi iz vida da cilj obrazovanja i obuavanja u organizaciji nije sticanje znanja samo po sebi, ve uspeniji rad, funkcionalnije ponaanje i razvoj polaznika124. U skladu sa ciljem definiu se sadraj obrazovanja, metode izvoenja edukacije (treninga) predavai, i posebno postupak kontrole efekata. Ono to karakterie savremeni koncept obrazovanja po meri preduzea je akcenat na utvrivanju konkretnih potreba za obrazovanjem (obuavanjem), kao osnovom za definisanje sadraja programa (nasuprot standardnom programu), zatim izbor odgovarajuih metoda obrazovanja (obuavanja) primerenih svakoj pojedinoj sekvenci u izvoenju programa, izbor predavaa prema predmetu i cilju, aktivno ukljuivanje polaznika i kontrola efekata obrazovanja (obuavanja) radi preduzimanja korektivnih mera. Ovakav pristup je upravo nastao u tenji da se povea nivo kvaliteta obrazovanja i transfera efekata obrazovanja u praksi.
124
Stara latinska poslovica kae: "Ne uimo za kolu nego za ivot".
241
U praksi je najee korisno da se prvo realizuje opti, informativni seminar, a zatim da se modeluje koncept po meri preduzea. Time se rukovodioci i zaposleni osposobljavaju da bolje analiziraju i prepoznaju sopstvene probleme i potrebe za novim znanjima i vetinama. Reeno je ta su osnovne karakteristike obrazovanja po meri preduzea. Kljune meu njima su - utvrivanje potreba za obrazovanjem i kontrola uspeha, pa e one biti neto detaljnije prikazane. Utvrivanje potreba za obrazovanjem. O postupku utvrivanja potreba za orazovanjem ve je bilo re. U konceptu obrazovanja po meri preduzea, pored objektivnih, strunih analiza zahteva posla, organizacijskih uloga i standarda rada i ponaanja, kao osnove za izradu programa, poseban znaaj se pridaje postupku poznatom pod nazivom kooperativna dijagnoza obrazovnih potreba. Kooperativna dijagnoza je procena potrebnog znanja od strane veeg broja kompetentnih subjekata u organizaciji: top menadmenta, linijskih rukovodilaca svih nivoa po hijerarhiji, zaposlenih, kupaca, klijenata i drugih subjekata. I u jednom i u drugom sluaju osnovu predstavljaju zahtevi radnog mesta, radne i rukovodee uloge, situacija, problemi, ciljevi, planovi i standardi preduzea. Razlika je u tome, to u prvom sluaju potrebe utvruje strunjak za obrazovanje, uz konsultaciju eksperata, a u drugom, uz ovu procenu, ukljuuje se i procena rukovodilaca, zaposlenih i po potrebi, ostalih kompetentnih struktura kao to su klijenti, kupci, potroai. Kooperativnom dijagnozom se poveava broj izvora i uesnika u utvrivanju potreba za obrazovanjem, to doprinosi objektivnosti i primenljivosti sadraja uenja u praksi. Tok utvrivanja potreba za obrazovanjem po fazama dat je u prilogu 2. Merenje i kontrolu uspeha u obrazovanju. Ulaganje u obrazovanje danas za organizaciju predstavlja znaajnu investiciju. Kada se ve radi o investiciji, logino pitanje je da li je ona efektna, da li i u kojoj meri poveava kvalitet rada, rukovoenja, upravljanja, odnosno, koliko podrava realizaciju planiranih ciljeva. Odgovor se moe dobiti samo utvrivanjem efekata obrazovanja. U odnosu na efekte obrazovanja, preduzea mogu imati razliita oekivanja. Neka od njih mogu oekivati konkretne finansijske efekte uporeivanjem trokova i koristi od obrazovanja, ili bar procenu finansijkih
242
efekata, dok recimo inovativna preduzea vide obrazovanje kao instrument za ostvarivanje stratekih ciljeva. Merenje efekata obrazovanja zbog svoje sloenosti, je inae tema o kojoj se mnogo govori, ali se teko primenjuje u praksi. Rezultati strunog obrazovanja (obuke), mogu se utvrditi jedino na osnovu razlike stanja pre i posle akcije obrazovanja. To meutim nije uopte jednostavno, jer efekat strunog obrazovanja ne moemo posmatrati izolovano od uticaja drugih faktora i promena unutar i izvan preduzea. Rezultati obrazovanja i obuavanja u preduzeu dele se u tri osnovne grupe; rezultate koji se mogu meriti i pratiti statistiki rezultate koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti i rezultate (promene) koji se ne mogu ni meriti ni zapaziti, ali se mogu osetiti. Razumljivo je da se ekonomski efekti mogu utvrivati samo kod prve grupe rezultata. U drugoj i treoj grupi nije iskljuena procena ekonomskih efekata, ali insistiranje na egzaktnim brojkama je nerealno i dovelo bi do potpuno pogrenih ocena vrednosti obrazovanja. Mogunost merenja rezultata zavisi od vrste delatnosti, tehnologije, uslova u kojima se vri samo obrazovanje i u kojima preduzee radi, ciljeva obrazovanja i obuavanja, polaznika i niza drugih faktora, Strunjak za obrazovanje mora dobro da poznaje prirodu i dejstvo svakog od ovih faktora, kako bi mogao, u saradnji sa rukovodstvom i ekspertima da utvrdi sistem kontrole i u njemu precizira ekonomski merljive efekte. Indikatori preko kojih se mogu dosta pouzdano pratiti efekti obrazovanja za sve tri osnovne grupe rezultata su sledei. Rezultati koji se mogu meriti: vreme uenja posla (uteda u vremenu), poveanje produktivnosti, kvalitet izrade (kart, tehnike greke, uestalost reklamacija potroaa ..), smanjena fluktuacija i apsentizam zaposlenih, smanjeno oteenje maina, smanjenje povreda na radu,
Menadment ljudskih resursa ugovori o kupovini, radu. uslugama, ., uteda materijala i sirovina i drugo.
243
Rezultati koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti: doslednost u izvravanju poslova, standarda rada i ponaanja, poveana motivacija za radom i uenjem, poveana samostalnost u donoenju odluka, vea inicijativa, manje tekoe pri rasporeivanju na nove poslove, zameni radnika i sl., bolja radna atmosfera i odnosi u grupi, bolje komunikacije sa saradnicima, kupcima, klijentima, vei oseaj odgovornosti i drugo Rezultati koji se ne mogu ni meriti, ni zapaziti, ali se mogu osetiti: vea spremnost za prihvatanje promena, bolja saradnja i pozitivniji stavovi pri reavanju svakodnevnih problema proizvodnje, rada i poslovanja Bilo bi vrlo pogreno smatrati da su recimo merljivi rezultati vredniji za organizaciju, od rezultata druge i tree grupe. Vrednost obrazovanja zavisi od usklaenosti programa sa potrebama za obrazovanjem i znaaja potreba, a rezultati proizilaze iz same prirode i ciljeva obrazovanja. Pri tom je vano da se paralelno sa ciljevima obrazovanja, utvrde i kriterijumi procene uspenosti i da se rukovodstvo upozna sa njima, kako bi imalo realna oekivanja. Koncept Organizacije koja ui (OKU) (Learning Organization). Terminom Organizacija koja ui - (OKU) nazivaju se one organizacije koje deluju u turbulentnoj sredini, koja zahteva transformaciju postojeih metoda rada i koje kontinuiranim obuavanjem i razvojem svojih zaposlenih olakavaju uvoenje tih novih metoda. Za OKU se kae da su otkrile klju karakteristian za svoju sredinu i situaciju (delatnost i okruenje) i da se osposobljavaju za dalji uspean rad (Bennett R.,1997.). U ueim organizacijama proces uenja podrazumeva mnogo vie od prostog uenja - mehanike adaptacije na okruenje i linog razvoja pojedinca. Ona se iznutra menja, nastojei da identifikuje interakcije
244
mea podsistemima koje olakavaju, odnosno inhibiraju promene u upravljanju. Rigidne i zastarele procedure i mehanizme upravljanja zamenjuje novim, fleksibilnim, onim koji su u stanju da bolje izau na kraj sa okolinom i ostalim nepredvidljivim faktorima. Zapadni autori (Bennett R., 1997), ukazuju da u savremenoj organizaciji postoje dve vrste uenja: Adaptivno uenje ili uenje u jednom krugu (single loop learning, SLL), koje se odnosi na osposobljavanje svakog zaposlenog za primenu postojeih metoda i standarda na poslu. To je uenje koje sledi posle pitanja - da li radimo stvari dobro i Generiko ili uenje u drugom, duplom krugu (double loop learning, DLL), koje se odnosi na preispitivanje postojeih bazinih zahteva posla, standarda i ciljeva. To je uenje koje sledi posle pitanja da li radimo dobre stvari. Za obezbeenje kvaliteta vane su obe vrste uenja. U organizacijama koje su u krizi, i koje treba da se transformiu, to je sluaj kod veine naih organizacija, treba prvenstveno pristupiti dugoj vrsti uenja (DLL), zatim uspostavljanju novih ciljeva i standarda i na kraju, uenju za primenu i ostvarenje novih ciljeva i standarda (SLL). To je tzv. ciklus transformacije i stabilizacije koji se kontinuirano, ciklino odvija i koji obezbeuje kvalitet u radu i prilagoavanje organizacije promenljivim i rastuim zahtevima trlita. Strategija primene OKU. Jasno je da top menadment organizacije ima odluujuu ulogu u kreiranju koncepta OKU. Prema nalazima konsultanata Sloan School of Management sve kompanije koje primenjuju koncept OKU slue se istom strategijom koja se moe predstaviti formulom: OKU = lider sa vizijom x detaljan i merljiv plan x brza razmena informacije h inventivnost x implementacija. 125 1) Lider sa vizijom. Organizacija ne moe iskoristiti svoje mogunosti napredovanja bez lidera koji nije posveen permanentnom obrazovanju. Lider mora da ima odreene vizije poslovanja i da ih prenese zaposlenima. Povremeno je potrebno proveravati zaposlene u poznavanju vizija organizacije. Najznaajnije uloge vizije su:
125 Petkovi, M., Jovanovi Boinov, M., Organizaciono ponaanje, Megatrend, Beograd, 2001, str. 377.
Menadment ljudskih resursa jasno definisanje poslova kojima e se preduzee baviti; usmeravaju zaposleni na zadatke kojima se vizija ostvaruje; povezivanje korporativnog vrha sa operativnim.
245
2) Plan akcije. Planiranje, merenje i praenje rezultata dre viziju u realnosti i pretvaraju je u niz akcija. Potrebno je odrediti ciljeve akcija i vremensku realizaciju. Za efikasnost lidera sa jasnom vizijom neophodno je da ima sposobnu menadersku mreu da detaljno planira akcije i vri kontrolu istih. 3) Informacije. Biti neinformisan znai biti ranjiv na pretnje koje vrebaju spolja, ali znai i niz proputenih prilike unutar kompanije. Uee organizacije cene dobre ideje, ne rade sve same i koriste prikupljene informacije. Autori navode nekoliko empirijskih pravila koja mogu biti od koristi: Sluati kupce - Osnovno pravilo za kvalitet i uspeh organizacije je umeti sluati kupce, znai usmeravati razvoj oranizacije u pravom smeru, Koristiti znanja drugih - Umesto tapkanja po preenom putu i tenje za originalnim otkriima treba uiti od drugih, veto prikupljati znanja i koristiti ih selektivno za sopstveni razvoj, Proveravati i pratiti konkurenciju - Informacije o konkurenciji su dragocenost. Nuno je razvijati odnos saradnje i borbe za prednost nad konkurencijom. Od konkurencije se ui o sopstvenim prednostima i nedostacima, Obezbediti protok informisanja - Samo brz protok informacija kroz sve kapilare organizacije omoguava blagovremeno reagovanje na potrebe kupaca i klijenata. OKU ima otvorene kanale komunikacija. Kreirati otvorenu organizaciju - Koncept OKU zahteva organizacionu strukturu otvorenu prema okruenju - tzv. barrier free organizaciju, Kreirati kulturu pogodnu za uenje - Menadment OKU krerira uslove pogodne za uenje. Ne zadrava informacije, ne zatakava probleme. ini i informacije i probleme dostupnim svim lanovima organizacije. 4. Inventivnost. Uee organizacije otvorene su za sve ideje i teorije, a kreativnost ih ini ueim. Jasna vizija podstie proces uenja i
246
otkrivanje novih puteva za akciju. Inventivnost podrazumeva redefinisanje problema i omoguavanje da se problem sagleda u novom svetlu. 5. Implementacija je najkritinija taka koncepta OKU. esto ne dolazi do primene nauenog zbog nedostatka sredstava ili nepostojanja drugih uslova ili zbog rizika koji svaka promena izaziva. Uenje koje se ne primeni je troak i pucanj u prazno. Menadment koji pretenduje na uspeh i kvalitet mora biti uporan, da promene izazvane uenjem sprovede do kraja. Klima za uspenu primenu koncepta OKU. OKU se razlikuje od tradicionalnih organizacija koje izdvajaju ogromna sredstva za treninge zaposlenih radi poveanja uspenosti u radu. Za OKU je kljuno prihvatanje promena na svim nivoima poslovnog sistema, od vrha do operativnog nivoa. Karakteristike klime za uenje prema konceptu OKU126 su: a) Tekua poslovna politika je otvorena za sva pitanja i izazove na svim nivoima organizacije. Menadment istinski i aktivno podrava sva pitanja zaposlenih. b) Pojedinci se ne kanjavaju za eksperimente, podstiu se inicijative i ne kanjavaju greke. c) Postoje stalne komunikacije zaposlenih sa menadmentom o aktuelnom stanju u organizaciji i sredini u kojoj organizacija deluje. d) Sistem procene i nagraivanja povezan je vie sa nalaenjem novih, profitabilnih polja delovanja, nego sa ostvarenjem postojeih ciljeva. e) Zaposleni moraju posedovati razumevanje za potrebe potroaa, kupaca, klijenata, korisnika usluga. a) Zaposleni, a pre svega menadment moraju da ue kako se ui, Kreiranje OKU je teak i sloen proces iz mnogo razloga, najvaniji meu problemima primene ovog koncepta su: Zaposleni na svim nivoima organizacije nisu uvek spremni da ue.
93 126 Vuji, D., Menadment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str.
Menadment ljudskih resursa Mora se nai nain da se motiviu,
247
OKU moe naii na otpor teko promenljive birokratske strukture i hijerarhijskog sistema, Prepreka OKU moe biti neadekvatan sistem komunikacija i informisanja, Mogu postojati ozbiljne prepreke za primenu novih ideja i reenja. Koncept OKU je nasuna potreba naih organizacija koje se moraju transformisati i uvesti nove sisteme rada i upravljanja bez kojih nema kvaliteta. Prepreke nastajanju OKU su ogromne. Pored nabrojanih, tipinih za organizacije trine ekonomije, nae organizacije se suoavaju i sa dodatnim, iji su izvori u prethodnoj ideologiji, prirodi svojine i komandnom ekonomskom sistemu. Sve one moraju biti prevaziene, ukoliko se eli uspeno ostvarenje organizacionih ciljeva. Kao to se vidi u savremenoj organizaciji uenje nije samo organizaciona funkcija; ve je utkano u sve procese, samu strukturu i nain upravljanja organizacijom. Koncept OKU je u stvari savremena organizacija poslovnog sistema primerena ostvarenju sopstvenih ciljeva.
Rezime: Orijentacija je posebna vrsta treninga s ciljem da se novozaposlenom obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za rad u organizaciji. Efektivni sistem orijentacije ukljuuje: pripremanje za novozaposlenog, odreivanje ta novozaposleni treba da zna odmah, indukcioni trening, preliminarno ocenjivanje potreba za treningom, probni period i ocenjivanje i praenje orijentacije. U organizaciji se osposobljavanje radnika odvija kroz procese obrazovanja, obuavanja i treninga. Trening je bilo koja aktivnost uenja koja je usmerena na sticanje specifinih znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla ili zadatka. Osnovu pomenutih aktivnosti ini uenje - relativno stalna promena ponaanja koja se dogaa kao rezultat prethodne prakse ili iskustva.
248
Sistematski trening obuhvata utvrivanje potreba za treningom i planova treninga, analizu potreba za treningom, projektovanje programa treninga, primenu programa i ocenjivanje. Obrazovanje performansi zaposlenih podrazumeva permanentni proces uslovljen stalnim i brzim promenama u okruenju. Savremeni koncept nastave i motivacija zaposlenih su kljuni inioci obrazovanja performansi zaposlenih. Savremeni sistemi obrazovanja podrazumevaju dva modela: Koncept obrazovanja po meri preduzee i koncept organizacije koja ui. Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: Kako definiemo orijentaciju ? Koje elemente podrazumeva dobar sistem orjentacije? U emu je razlika izmeu treninga i razvoja? Koje su karakteristike savremenog pristupa uenju? Koji savremeni koncepti obrazovanja se primenjuju u naprednim organizacijama?
RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: RAZVOJ MENADMENTA, PROGRAMI RAZVOJA NA POSLU, PROGRAMI RAZVOJA VAN POSLA, PLANIRANJE KARIJERE ORGANIZACIONO PLANIRANJE KARIJERE, FAZE RAZVOJA KARIJERE, RAZVOJ PUTEVA KARIJERE, INDIVIDUALNO UPRAVLJANJE KARIJEROM,
250
6. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE

U dananje vreme, vreme brzih i stalnih promena, i organizacije ne mogu da ostanu iste i da ostvaruju svoje ciljeve na isti nain. One moraju biti spremne za promenu, a posebno, za promene moraju biti spremni i ljudi koji ih sainjavaju. U tom kontekstu, teko je odvojiti potrebu za razvojem kadrova od samog organizacionog razvoja. Razvoj kadrova se tie budunosti organizacije i podrazumeva strategiju za ostvarivanje promene u cilju maksimalnog korienja postojeih resursa. U tom smislu strategija razvoja kadrova i strategija razvoja organizacije ne mogu da postoje efektivno jedna bez druge. Cilj razvoja kadrova je da se pojaa sposobnost zaposlenih za uspeno preuzimanje irih odgovornosti u organizaciji. Razvoj se obino odnosi na poboljanje intelektualnih ili socijalno-psiholokih sposobnosti neophodnih za bolje obavljanje poslova i radnih zadataka. Ovo poboljanje moe se postii formalnim ili neformalnim sredstvima. Razvoj kadra zavisi u znatnoj meri od menadera. Menaderi poznaju dobro ciljeve i mogunosti zaposlenih, kontinuirano vrednuju njihovo izvrenje i poznaju njegove dobre i loe strane, te mogu predloiti konkretne mere za budui razvoj zaposlenih. Pomenuto predstavlja osnovu za stvaranje planova za razvoj potrebnih znanja i vetina zaposlenih, a u kontekstu buduih promena u organizaciji. Da bi razvoj bio uspean, menaderi svih nivoa moraju biti ukljueni u ovaj proces. Uslovi za uspean razvoj kadrova. Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifinih vetina ve ukljuuje i: formiranje stavova o irem angaovanju zaposlenih; poboljanje sposobnosti komuniciranja; bolje promiljanje inovativnih odluka. Bez obzira na ciljeve, dva kljuna uslova za uspeh razvoja kadrova su: podrka najvieg menadmenta i razumevanje odnosa razvoja kadrova s drugim kadrovskim aktivnostima.
251
Uverenost najvieg menadmenta u znaaj razvoja je neophodna za stvaranje prostora u kome ljudi treba da proire svoje sposobnosti. Najvii menadment mora biti spreman da delegira jedan deo odgovornosti za odluivanje niim poloajima u organizaciji u cilju razvoja mladih menadera. To se mora initi ak i ako se neki put u tome ne uspeva. Ako se najvii menadment plai ili nije voljan da u cilju uenja prepusti kontrolu i autoritet mlaem menaderu, onda je malo verovatno da e doi do razvoja menadmenta. Izmeu razvoja kadrova i drugih kadrovskih aktivnosti, kao to su selekcija, rasporeivanje, nadoknada i vrednovanje, postoje vani odnosi (veze) ije zanemarivanje moe da osujeti razvoj u itavoj organizaciji. Rezultat moe biti neuspeh organizacije da efektivno koristi svoje ljudske resurse. No, razvoj nije zamena za dobru selekciju. Ako izabrana osoba nema sposobnosti da dobro obavlja posao, nikakav razvoj to nee moi da promeni. Isto tako, neprimereno rasporeivanje osobe u organizaciji jedva da se moe popraviti razvojem. Oekivati jedan skup ponaanja od zaposlenog, a nagraditi ga poviicom za drugi skup ponaanja, takoe nije formula za razvoj. Karte razvoja. Kadrovi su dinamika kategorija, jer se menjaju, stare, kreu se i najvei broj njih ima elju da se razvija i napreduje tokom karijere. Kadrovi se kreu kroz organizaciju (premetaj, napredovanje) i odlaze iz organizacije. Ovo pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog to se pristupa izradi karti razvoja. Svrha ovih karti je da se osigura da e pravi pojedinac biti raspoloiv u pravo vreme i da e imati dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlina osnova za odreivanje kakva vrsta razvoja je potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje puteva karijere i lestvica napredovanja za zaposlene. Karte razvoja ukazuju na manjkavosti koje postoje u organizaciji. Poloaji bez odgovarajue popune, uslovljavaju donoenje odluke da li da se razvija neki zaposleni unutar organizacije ili da se nosilac posla regrutuje spolja. Pojedinac se mora izabrati, rasporediti na odgovarajui poloaj, obuiti i vrednovati na osnovu svog izvrenja. Ova informacija postaje povratna veza za celokupni sistem razvoja kadrova. Za poslove koji zahtevaju vie strunosti, proces razvoja traje due i vea je verovatnoa da e morati da se regrutuje neko izvan organizacije. Problem u vezi s kartama razvoja je to se osobe oznaavaju. Ako je neko, na primer, oznaen kao osrednji
252
izvrilac, teko da e moi da napreduje. Karte razvoja mogu da pomognu pojedincima da napreduju, ali menadment mora da bude realan u vrednovanju razloga za napredovanje. Problemi u razvoju. Najei problemi u vezi s razvojem kadrova su sledei: 1) nemarna analiza potreba za razvojem; 2) isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga; 3) prebacivanje odgovornosti za razvoj na tab; 4) pokuaj da se zamene trening i selekcija; 5) nedostatak treninga kod onih koji vode aktivnosti razvoja; 6) korienje iskljuivo kurseva kao puta za razvoj; i 7) sputani razvoj. Ovaj poslednji se dogaa kad pojedinac naui nove metode i ideje na kursu i vrati se u svoju organizacionu jedinicu u kojoj jo uvek preovlauju stari stavovi i stari metodi. Novi naini za reavanje izvesnih situacija, se ne mogu primeniti zbog otpora postojeeg stanja.
6.1. Razvoj menadmenta

Razvoj menadmenta je usmeren na pojedinca. Njegov cilj je da omogui pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Niko ne moe da motivie pojedinca na samo-razvoj. Motivacija mora da dolazi iznutra. Nadreeni i kompanija, meutim, mogu u velikoj meri da obeshrabre ak i najmotivisanije pojedince i da pogreno usmere njihov razvoj. Da bi razvoj menadera bio produktivan, potrebno je da nadreeni i kompanija aktivno uestvuju u razvoju i da ga podstiu i vode. U itavom polju razvoja kadrova, razvoj menadmenta je, kako istie Piter Draker127, moda najznaajnije pitanje. U formalnom sistemu organizacije, razvoj menadera izrasta iz potreba organizacije. Trenutne i budue potrebe za menaderima podrazumevaju mere regrutovanja i planiranja sukcesije. Izvrenje menadera se formalno vrednuje u smislu aktuelnog i potencijalnog nivoa ostvarenja. Poboljanja u izvrenju postiu se razliitim aktivnostima treninga i razvoja koje su isto tako podlone ispitivanju.
332 127 Drucker, P., Management, Aylesburu, Hazell Watson & Viney Ltd, 1977, str.
253
Osnovne tendencije u razvoju menadera su: 1) poboljanje efektivnosti pojedinog menadera; 2) poboljanje izvrenja menadmenta kao celine; i 3) poboljanje organizacione efektivnosti. Poboljanje efektivnosti menadera, u praksi, se ostvaruje kroz razliite aktivnosti i oblike obrazovanja koji treba da zadovolje trenutne i kratkorone potrebe pojedinaca. Druga tendencija je vie usmerena prema optim, srednjoronim potrebama menadera u organizaciji. Trea, naglaava srednjorone i dugorone potrebe organizacije kao celine u prilagoavanju pritiscima iz okruenja. Kljuno pitanje u prva dva sluaja je: ta menader treba da zna i ta treba da radi da bi bio efektivan? Veina autora, teoretiara menadmenta, smatra da u etiri kljuna elementa lei odgovor na prethodno pitanje. Ova etiri elementa mogu se nai u veini razvojnih programa menadera, bilo za pojedince ili za grupe, a to su: 1. menadersko znanje - ta menader treba da zna o organizaciji, poslu, procedurama itd.; 2. menaderske veine - koje vetine (vetina reavanja problema, socijalne i drute vetine) menader ume da koristi u svojoj praksi; 3. menaderski stavovi - ta se zahteva od menadera u smislu odgovora na stresnu situaciju, postupanje prema saradnicima, klijentima itd.; 4. menaderski stil - nain na koji menader praktikuje vostvo. Ciljevi razvoja menadmenta se, po pravilu razmatraju sa dva aspekta i to: aspekta organizacionih ciljeva i aspekta motivacije uesnika - menadera. Sticanje znanja, prilagoavanje stavova ili usvajanje vetina spadaju u nameravanu promenu ponaanja. Organizacije se posebno zanimaju za promenu ponaanja koja e menadera uiniti efektivnijim u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Menaderi obino podravaju organizacione ciljeve i vrednuju razvoj orgaizacije, ali u svemu tome imaju i line motive da tragaju za razvojnim mogunostima. Prilika za razvoj poveava verovatnou da e menader ostvariti poviicu ili unapreenje, doprinosi oseaju sigurnosti i nezavisnosti koji menaderi imaju u situaciji kad postoji visoka potranja za njihovim uslugama. Prilike za razvoj ponekad imaju vei uticaj od plate na odluku menadera da prihvati odreeni poloaj ili da ostane na njemu. Organizacija, pak, mora
254
da razvija svoje menadere da bi bila efektivna u regrutovanju menadera i da bi izbegla njihovu prekomernu fluktuaciju. Razvoj menadmenta. Danas, termin razvoj menadmenta podrazumeva da promene koje se dogaaju ukljuuju aktivnu participaciju uesnika. U velikim organizacijama postoji mnotva razliitih programa razvoja menadmenta, koji su proizali iz ciljeva organizacije i obuhvataju razliite nivoe menadmenta. Postojanje ovih programa, meutim, ne razreava linijske menadere od odgovornosti da podstiu razvoj podreenih, niti oslobaa svakog menadera od krajnje odgovornosti za sopstveni razvoj. Moe se rei, da je itav razvoj menadmenta u stvari samorazvoj. Primera radi, i linijski menaderi su odgovorni za podsticanje razvoja menadmenta, oni ne razvijaju svoje podreene u strogom smislu rei, ve podstiu samorazvoj i obezbeuju prilike i uslove da se on ostvari. U tom smislu organizacije treba da preduzmu nekoliko koraka radi uspenog razvoja menadmenta i menadera, a to su: 1) Procenjivanje potreba za razvojem. Poinje potpunim pregledom ciljeva organizacije na svim nivoima, potrebama za kadrovima u duem vremenskom periodu (5 - 10 godina), kao i potrebnim znanjima, vetinama i sposobnostima postojeih i novih kadrova. Svrha ove aktivnosti je da se sistematski odrede potrebe za razvojem na osnovu kratkoronih i dugoronih planova128; 2) Obezbeivanje povratne veze o izvrenju. Programi koji obezbeuju znanje o rezultatima su sutinski za bilo koju znaajniju promenu. Glavni razlog to menaderi ne uspevaju da se promene je neodgovarajue znanje o posledicama prolog ponaanja; 3) Prilagoavanje programa razvoja prema pojedincu. Razvojne potrebe menadera se toliko razlikuju da program razvoja koji je od koristi jednom menaderu moe da naudi drugom. Programi razvoja treba da se usklade s briljivo dijagnostikovanim potrebama pojedinih menadera; 4) Veza sa strukturom moi. Praksa pokazuje da ono to menader
128 English, J., Marchione, R., A., Nine steps in management development, Biznis horizons, Vpl.20, No. 3, June, 1977, pp. 88-94, prema: Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str.280
255
ui nee mnogo vredeti ukoliko struktura nagraivanja u organizaciji nije povoljna za primenu ovog znanja. Nagrade ili kazne od strane rukovodilaca, esto, vie imaju veze s tim da li e jedan postupak biti praktikovan, nego s vrednou postupka samog po sebi; 5) Selekcija i razvoj. Selekcija i razvoj su blisko povezans funkcije jer selekcija ograniava mogunosti za razvoj. Razvoj menadera kojima nedostaje opte obrazovanje, motivacija za voenje, emocionalna zrelost i drute osobine koje su u vezi s menaderskom efektivnou jednostavno nisu racionalne i isplative. Postojs i druga ogranienja razvoja menadmenta. 6) Motivacioni inioci u razvoju. Motivacija menadera da se razvije u efektivnog menadera moe presudnije da utie na razvoj od metoda koji se pri tom koriste. 7) Neprekidia aktivnost. Razvoj menadmenta se nikad ns zavrava. Kroz iskustvo na poslu i formalne programe razvoja, menader mora stalno da ui i da se menja ili da prihvati injenicu da je zastarevanje poelo.
6. 2. Programi razvoja na poslu

Programima razvoja menadera koji se odvija na poslu, obino se daje prednost u odnosu na metode van posla. Prvi se lake moe prilagoditi potrebama pojedinaca i ima prednost zbog oseaja prepoznavanja i odnosa autoriteta koji postoji izmeu nadreenog i podreenog. Metodi razvoja menadera koji se najee koriste na poslu su: 1. Iskustvo. Neke od vanih osobina menadera se najbolje mogu razviti samo kroz iskustvo. Jedna od ovih je, sposobnost za donoenje odluka. Metodi prikupljanja i analiziranja podataka mogu se nauiti na formalnim kursevima i vebama, ali ne postoji zamena za donoenje odluka u stvarnom ivotu, kad su podaci nepotpuni, a rizici visoki. Razvoj samopouzdanja i hladnokrvnosti u stresnim situacijama teko je zamisliti bez neposredne prakse iskustva. Nuno je istai da sva steena iskustva kroz praksu nisu korisna, posebno ona koja umanjuju menadersku efektivnost. Primera radi, naueni neefektivni stilovi voenja,
256
Menadment ljudskih resursa stvoreni stavovi i navike koji se teko i sporo menjaju i dr. Napredne organizacije grade iskustvo menadera da bi osigurale optimalne mogunosti za samorazvoj;
2. Rotacija posla. Obavljanje jednog posla stvara jednu vrstu iskustva, bez obzira na vreme koje se na njemu provede. Programirana rotacija posla se, najee, ostvaruje na poetku karijere menadera-pripravnik, kada se rotira kroz nekoliko kratkoronih poslova. Organizacije koje primenjuju ovaj metod otkrivaju da menaderi gube na efektivnosti kad poinju novi posao, ali se ovaj gubitak kompenzuje koristima od razvoja. Rotacija posla, ima implikacije na poremeaje u porodinom ivotu menadera, a poveava i trokove seljenja, ali je odlina za stvaranje menadera-generalista koji imaju visoke predispozicije za najvie menaderske poloaje. Ovaj metod, kod menadera razvija opaanje jedinstvenih problema na razliitim poloajima i doprinosi razvoju i unapreenju ideja. U isto vreme, smanjuje verovatnou da e menader stagnirati na poslu i da e se opirati promeni; 3. Treniranje. Mnogi nedostaci u radu menadera ili nedostatak iskustva na poslu mogu se prevazii treningom. U praksi, trener je obino menaderov neposredno nadreeni, koji sistematski obezbeuje povratnu informaciju o nainu i kvalitetu rada izvrenju, pomae u planiranju samorazvoja, daje smernice za postavljanje ciljeva i savetuje podreenog o specifinim problemima. Uspeh treniranja zavisi prvenstveno od vetina trenera i koliine vremena i napora koju posveuje zadatku. Treniranje esto ne ostvaruje cilj, meu najvanijim razlozima za ovaj neuspeh su: nespremnost linijskih menadera da se posvete radu s mlaim kolegama, atmosfera na poslu koja ne toleris neuspeh i nije prijemiva za individualne potrebe za uenjem i nastojanje da se potisne rivalitet izmeu nadreenih i podreenih. Motivacija za razvoj podreenih mora biti prisutna. To znai da bi ova aktivnost trebalo da bude stimulisana na odgovarajui nain; 4. Savetovanje menadmenta. Neki od pomenutih nedostataka treniranja, posebno nedostatak vremena i strunosti, mogu se prevazii korienjem spoljnih konsultanata za razvoj pojedinih menadera. Specijalista, esto profesionalni industrijski
257
psiholozi ili andragozi, obavlja funkciju treniranja, ali mogu da poslue i kao osobe za poveravanje. Uloge menaderskih savetnika razlikuju se u velikoj meri. Neki, nenamerno gravitiraju ka linim problemima (recimo, brani problemi) i zanemaruju svoj osnovni cilj - razvoj menadera. Drugi, vie naginju problemima koji su u vezi s poslom, a manje se zanimaju za line probleme menadera. Iskusni menaderi mogu biti dobri savetnici u vezi s pitanjima kao to su selekcija, razvoj, motivacioni sistemi, disciplinski problemi, poslovni moral i druge oblasti za koje su kompetentni. Ovde ponekad izrastaju i etika pitanja kad savetnici, umesto da razvijaju samopouzdanje menadera, dozvole da ovi postanu zavisni od njihovih usluga. 5. Tehnika kritinih dogaaja. Sutina ovog modela razvoja menadera je u sistematskoj i stalnoj povratnoj informaciji o kritinim ponaanjima. Stalna povratna informacija obezbeuje osnovu za promenu ponaanja menadera u radu. Poetni korak je sastavljanje liste pozitivnih i negativnih ponaanja koja su kritina za uspeno izvrenje datog posla, a na osnovu istraivanja posmatranja posla menadera. Na primer, negativno kritino ponaanje menadera moglo bi da bude stalno kritikovanje rada podreenih. Pozitivno ponaanje menadera je, recimo, ukljuivanje podreenih u reavanje problema u radu. Nakon sastavljanja liste, nadreeni sistematski belei kritina ponaanja menadera koja su uoena i daje mu povratnu informaciju. Poto je ocenjivanje ve ugraeno u listu, nadreenom menaderu ostaje samo da posmatra i belei ponaanje podreenog menadera, ne inei pri tom vrednosna suenja. Ovaj metod se ne koristi u veoj meri, mada su njegovi rezultati vrlo znaajni i pozitivni, a principi na kojima se on zasniva su vrsti. On se sprovodi na poslu i koristi strukturu moi u organizaciji Metod osigurava redovnu povratnu informaciju koja utie kako na potenciranje eljenih ponaanja, tako i na odvraanje od onih neeljenih. Sa aspekta aktuelnog pristupa menadmentu, koji se daje promeni ponaanja, tehnici kritinih dogaaja trebalo bi dati visoku ocenu kao razvojnom metodu.
258
6. Specijalni projekti. Menaderi su u jedinstvenom poloaju da koriste specijalne projekte za razvoj svojih podreenih u oblastima u kojima je uoen nedostatak. Mladom menaderu, na primer, koji se ne snalazi sa disciplinom svojih potinjenih moe se dati zadatak da proui razliite metode reavanja disciplinskih problema, da ih oceni i da usmeno izloi prednosti razliitih metoda; 7. Postavljanje cilja. Postavljanje ciljeva obino se povezuje sa planiranjem u organizaciji i motivacionim sistemima, ali je ono u bliskoj vezi i sa razvojem menadmenta. Ako je prvenstveni cilj organizacije u razvoju menadera promena ciljno usmerenog ponaanja, onda se nuno namee i pretpostavka da objanjavanje postavljenih ciljeva moe da bude od koristi menaderima u njihovom radu. Objanjavanje razloga za postavljanje odreenog cilja pomae menaderu da otkrije kad je neka promsna stava ili ponaanja relevantna za poboljanje efektivnosti, a kad je znaajna samo za uske ciljeve razvojnog programa. 8. Poloaji pomonika. U mnogim organizacijama menaderi se postavljaju na poloaje pomonika, prvenstveno zbog razvojnih prednosti ovih poloaja. Obino pomonik zauzima linijski poloaj (pomonik direktora) i najee je sledei kandidat za pomenuti poloaj. Prednost ovog metoda je u tome to dozvoljava menaderu da preuzima deo odgovornosti, donosi odluke i prihvata rizike. Mladi menader ima priliku da ui kao pomonik sve dok ne postane sposoban da preuzme punu odgovornost. Efektivnost ove tehnike, meutim, umnogome zavisi od brige koju nadreeni pokazuje za razvoj podreenog kao i od podobnosti nadreenog da poslui kao uzor, odnosno model ponaanja.
6. 3. Programi razvoja van posla.

Programi razvoja menadera van posla najee se odvijaju na jednom od sledea tri mesta: U samim organizacijama; U obrazovnim ustanovama (kole. fakulteti i dr.); i Na mestima koje izabere privatna firma za razvoj menadmenta.
259
Mnoge velike organizacijs obino imaju tim profesionalaca iji je jedini zadatak da sprovode programe razvoja za rukovodioce u prvoj liniji i menadere srednjeg nivoa. Univerziteti nude mnotvo programa koji su prilagoeni potrebama operativnih menadera i mogu da traju od nekoliko asova do nekoliko meseci. Veina ovih programa izbegava klasinu proveru znanja i ocenjivanje. Prednost ovih programa je u tome to polaznici iz razliitih organizacija imaju vremena da razmenjuju svoja iskustva. U poslednje vreme sve je vie privatnih agencija koje nude razliite programe za razvoj menadera. Obino ss njihove aktivnosti odvijaju kroz seminare. Od programa razvoja van posla najee se koriste sledei organizacioni oblici i metodi rada: Konferencije. Konferencija predstavlja specifian organizacioni oblik razvoja menadera koja ima za cilj da obezbedi priliku uesnicima da provere svoje ideje, postavljaju pitanja, razmene informacije i raspravljaju o konceptima koji su izloeni u predavanjima ili tampanim materijalima129. Konferencija dugo dri panju uesnika i izaziva visoku emocionalnu angaovanost. Dobro pripremljena konferencija, po pravilu, ostvaruje svoje ciljeve. Od vetine predsedavajuih konferencijom u velikoj meri zavisi uspeh, jer oni usmeravaju dikusiju i odravaju je u toku, daju priliku svim uesnicima da govore, sumiraju izloene stavove i sl. Prouavanje sluajeva i igranje uloga130. Prouavanje sluajeva se iroko koristi u programima za razvoj menadmenta. Mada se koriste mnogobrojne varijacije ovog metoda, bitni elementi su isti. Uesnici se upoznaju detaljno s problemom menadmenta koji moe biti stvaran ili konstruisan za ovu priliku. Zatim nezavisno, a ponekad i u grupi reavaju nametnuti problem. U nekim sluajevima. uesnicima se daju dodatne informacije na njihov zahtev. Nakon toga se diskutuje o reenjima i nainima na koje se do njih dolo. Time se obezbeuje uvid u sopstvene naklonosti i dobre i loe strane. Uesnici takoe ue kako drugi tumae i reavaju ove iste probleme. Glavna prednost prouavanja sluajeva je to js ono vie usmereno na
129 Po pravilu, nakon konferencije, a esto i pre, izdaje se Zbornik radova konferencije, koji i kasnije moe da slui kao materijal za samorazvoj menadera. 130 Prouavanje sluajeva i igranje uloga su varijante metode diskusije i iroko se primenjuju u nastavnom radu. U literaturi se javljaju i kao case study i role playing.
260
praktine probleme nego na teoriju i principe. Znanja steena na ovaj nain su trajnija i mnogo se lake primenjuju, nego ona steena pomou apstraktnijih metoda. Menaderi su esto frustrirani injenicom to nije pronaeno nijedno tano reenje za postavljeni problem. Metod prouavanja sluajeva fokus stavlja na proces dolaenja do reenja nego za sama reenja. Igranje uloga je usmereno na prikazivanje nekog problema menadmenta , recimo postupak savetovanja zaposlenog u vezi sa krenjem radne discipline. Pred uesnicima se odglumi pomenuta situacija, a zatim prisutni menaderi diskutuju o tome ta je dobro ili loe u postupku, kakvo je doneto reenje, kako bi oni postupili u datoj situaciji i sl. Poslovne igre. Poslovne igre predstavljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog ivota na koje uesnici treba da reaguju. Poslovne igre odslikavaju situaciju na nain kako se to radi kod prouavanja sluajeva, ali idu dalje i opisuju skup pravila i odnosa koji su u vezi s relevantnim stranama problema. Uesnicima se, na primer, daju informacije o trokovima proizvodnje, ciljevima kompanije, finansijama, uslovima na tritu i aktivnostima konkurenata. Cilj poslovnih igara je da se uesnici upoznaju sa sloenim iniocima ukljuenim u funkcionisanje organizacije i da razviju vetine za donoenje odluka. Uesnici igraju igru tako to donose odluke koje se tiu investiranja, trokova, proizvodnje itd. Raunari obezbeuju brzu povratnu informaciju o rezultatima svake odluke, zatim se diskutuje o rezultatima i odlukama i osvetljavaju se kritina pitanja. Poslovne igre nisu zamena za aktuelno donoenje odluka zbog toga to su inioci rizika razliiti. T- grupa ili laboratorijski trening. Iako se ovaj metod za razvoj menadmenta koristi jo od etrdesetih godina prolog veka, on je bio predmet stalnih sporova. Nesporne prednosti ovog metoda su: (1) poveava samosvest uesnika; (2) razvija osetljivost za potrebe drugih; (3) pojanjava line vrednosti i ciljeve; (4) omoguava uvid u uticaj grupe na individualni razvoj i procese odluivanja; i (5) razreava sukobe. lanovi grupe su obino iz razliitih organizacija i nepoznati su jedni drugima. Sesije esto poinju s minimumom strukture i bez jasno postavljenih ciljeva. Nakon relativno bezazlenog poetka, kad se lanovi grupe meusobno upoznaju, poinje postepeno produbljivanjs odnosa sve dok lanovi ne otkriju svoja inae skrivena oseanja, stavove, verovanja i samoopaanja.
261
Povratna veza obezbeuje ussnicima jedinstvenu priliku da vide sebe kroz oi drugih kojima su otkrili svoje unutranje bie. Jedna od najjaih kritika T-grupa je da js rezultat nepredvidiv. U retkim sluajevima trauma samootkrivanja i povratna veza prouzrokovali su psihiki slom. esto se dogaalo da menaderi zakljue da su pritisci ivota u svetu poslovanja isuvie jaki i odlue da napuste svoje poloaje. Drugi su, opet. imali korist od ovih sesija to se moglo primetiti kroz konstruktivne promene ponaanja na poslu; Uenje pa daljinu (distance learning). Ovaj organizaconi oblik razvoja menadmenta omoguava da se steknu formalne kvalifikacije bez potrebe da se pohaa obrazovna ustanova. On dozvoljava da uenik odredi sopstveni tempo i program uenja. Mnoge velike kompanije koriste ovaj metod za trening svojih kadrova u razliitim delovima sveta. Poto zajedno prou kroz uvodni deo (modul), uesnici nastavljaju individualni rad s tutorima. Audio, video kasete i razliiti pisani materijali podravaju uenje u razliitim modulima programa. Svakako da danas i raunari i psistup internetu ovaj oblik uenja samo obogauju. Svaki polaznik ima svog lokalnog mentora s kojim je svakodnevno u kontaktu i od koga moe da dobije neophodni savet i ohrabrenje. Programi su veoma fleksibilni ne samo u pogledu tempa uenja ve i u odnosu na izbor modula koji, prema miljenju polaznika, mogu najbolje da zadovolje njihove potrebe. Oni su posebno korisni kad su ukljueni zaposleni koji rade na razliitim lokacijama. Uenje na daljinu je veoma efektivno, jer je svaki polaznik aktivno ukljuen u rad i uenje u svakoj fazi programa. Naravno i ovde je motivacija polaznika od kljune vanosti.
6.4. Planiranje karijere

Osnova za uspeno planiranje karijere u organizaciji jeste plan kadrova. Prilikom planiranja kadrova, organizacije moraju da vode rauna o organizacionim potrebama i o pojedinanim perspektivama. Karijera je znaajna jer se preko nje povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i interesi. Za organizaciju je veoma vano da zaposleni ulau napor za razvoj svoje karijere, ime se obezbeuju sposobniji kadrovi, to doprinosi poveanju konkurentske sposobnosti organizacije. Karijera se moe definisati kao razvoj pojedinca u uenju i radu tokom ivota (Collin i Watts, 1996). Ona podrazumeva individualne profesionalne
262
uspone i padove tokom radnog veka. Karijera je produetak slike o nama. Istraivanja pokazuju da ljudi najee slede karijeru koja najvie odgovara njihovim interesima. Adamson (Adamson) istie da dobra biografija nije ona sa impresivnom listom titula koja govori o napredovanju, ve ona koja je bogata i koja sadri mnogo poslovnih aktivnosti koje nisu samo u vezi sa poslom131. Razvoj karijere se sagledava u kontekstu ivota i razvoja linosti u potpunosti, a ne samo linosti kao radnika. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i vetina zaposlenih sa postojeim i buduim potrebama organizacije pravi ljudi u pravom trenutku na pravom mestu. Izbor zanimanja i smera kojim e se kretati karijera zaposlenih naziva se planiranje karijere. Planiranje karijere moe da bude organizaciono i individualno.
6.5. Organizaciono planiranje karijere

Organizaciono planiranje karijere je proces kojim menadment organizacije planira ciljeve karijere svojih radnika, a individualno planiranje karijere je kada pojedinac planira svoju karijeru. Uspeh u karijeri moe se definisati kao zadovoljstvo karijerom kroz ostvarivanje linih ciljeva u vezi sa poslom, a u okviru doprinosa organizaciji. Uz prioritet koji se daje pojedincu i organizacija ima optu korist razvoja karijere, i to: organizacija postaje atraktivnija za potencijalne kandidate i dobija na imidu, poveava se posveenost poslu od strane zaposlenih i jaa motivacija dajui bolje rezultate u radu i crpi se sav potencijal radne snage. Razvoj karijere je proces meusobno povezanih individualnih i organizacionih aktivnosti u kojem pojedinac i organizacija zajedniki doprinose unapreivanju i razvoju individualne karijere. Na taj nain se objedinjuju individualne aktivnosti planiranja karijere i organizacione aktivnosti upravljanja karijerom. Kuli (2005) definie upravljanje karijerom kao proces u kojem menadment organizacije, planski i organizovano, prati, ocenjuje, rasporeuje, usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale radi obezbeivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne
131 . Adamson, S., Doherty, N., Viney, C., The meanings of career revisited: Implacions for theory and practice, British Journal of Management, 1998, p. 256.
263
iskorienosti njihovih znanja, vetina i sposobnosti, radi ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva. Upravljanje karijerom objedinjuje sve aktivnosti usmerene na razvoj individualne karijere unutar organizacije. Organizacione i individualne potrebe razvoja moraju biti usklaene i meusobno povezane. Razvoj karijere ima znaajnu ulogu u ostvarivanju ukupne strategije i poslovnih planova organizacije, a planiranje karijere mora se tretirati kao integralni deo poslovnog planiranja. Radi racionalnog objedinjavanja organizacionog razvoja i razvoja individualne karijere, potrebno je razviti celovit razvojni model planiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa. Razvoj karijere je znaajno povezan sa optom poslovnom filozofijom, strategijom i modelom organizacije koja razvija i svoj specifian model razvoja karijere, poznati modeli organizacija su: Akademije koje su organizovane na principu unutranjeg trita rada i razvoja individualne uspenosti; Klubovi su, takoe, organizovani na principu unutranjeg trita rada, ali veu vanost daju timskom nego individualnom doprinosu. Oni zadravaju kadar i razvijaju karijeru; Bejzbol timovi su usmereni ka eksternom tritu rada i opredeljuju se za kupovinu talenata; Tvrave su organizacije koje su zaokupljene preivljavanjem i nisu zainteresovane za pojedince sa individualnim doprinosom, ve za radnike irokog obrazovanja i za grupni doprinos.
6.6. Faze razvoja karijere

Kao to ljudi od najranijih dana pa do starosti menjaju svoja osnovna ivotna interesovanja, tako dolazi i do promena u karijeri. Zaposleni mogu karijeru menjati na nekoliko naina: vertikalno kretanje - kretanje uz organizacionu hijerarhiju, horizontalno kretanje razliiti poloaji na istom organizacionom nivou, radijalno kretanje - pribliavanje ili udaljavanje od unutranjeg kruga moi u organizaciji.
264
Bilo je vie pokuaja izdvajanja idealnih faza uspene karijere prema starosnim granicama za svaku fazu. Poznavanje faza u razvoju karijere daje koristan okvir za razumevanje iskustava tokom karijere. Razliite faze zahtevaju razliitu podrku menadmenta organizacije i razliite naine usklaivanja individualnih i organizacionih potreba. Grinhaus i Kalanan (Greenhaus and Callanan, 1994) izdvajaju pet faza u karijeri, i to: izbor zanimanja (priprema za posao); ulazak u organizaciju; rana karijera (poetak i ostvarenja), srednja karijera i kasna karijera.
Veina autora se najee opredeljuju za etiri faze u razvoju karijere (grafika 1) i one su:
Grafik 1: Faze u razvoju karijere132
1) Faza istraivanja i uspostavljanja karijere odnosi se na period izmeu 18. i 25. godina ivota i poinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem prvog posla. U ovoj fazi osoba se uvodi u posao, navikava se na radnu sredinu, odmerava svoje sposobnosti, ui i prilagoava se. Problemi koje se mogu javiti u ovoj fazi su:
132 Hall, D. T., and Assocites, Career development in Organiyations, San Francisco, Jossey-Bass, 1986, p. 57; prema . Kuli, op.cit, str. 298.
265
nedostatak svesti o samom sebi, dobijanje autentinih informacija o karijeri koje se razlikuju od onih koje se dobijaju od porodice i prijatelja i razlikovanje stvarnosti od oekivanja. 2) Faza napredovanja u karijeri traje izmeu 25. i 40. godina. Ovo je faza nejkreativnijeg perioda profesionalnog razvoja i najosetljivijeg i najznaajnijeg razdoblja porodinog ivota. U ovom periodu donosi se odluka o davanju prednosti poslu ili porodici. Zaposleni realno odmeravaju svoje mogunosti, stabilizuju karijeru, socijalizuju se sa organizacijom i stiu potrebnu sigurnost. Organizacije u ovoj fazi najee daju najveu podrku zaposlenima koji imaju visoke ciljeve i za koje smatraju da mogu biti ukljueni u programe brzog kretanja. Problem koji se moe pojaviti u ovom periodu je intezivno preispitivanje ostvarenih i neostvarenih elja i ambicija. 3) Faza odravanja karijere obino poinje od 40. i traje do 50. ili 55. godine ivota i prati je neka forma ponovne evaluacije karijere i ivotnog smera. Veina zaposlenih u ovom periodu privrena je organizaciji, ima dobar profesionalni status i stabilnu karijeru koju ele zadrati. Iako se naziva fazom odravanja u njoj se esto odigravaju velike promene u ivotu i karijeri. Na karijeru u ovom periodu osim posla mogu uticati i promene u porodici, svest o prolaznosti ivota, poboljanje finansijske situacije i promene ekonomskih, bezbednosnih i drugih prilika u okruenju. 4) Faza kasne karijere odnosi se na period od 50. ili 55. godina ivota i traje do penzionisanja. Sastoji se od podfaze odravanja karijere i podfaze povlaenja i pripremanja za penziju. U ovom periodu zaposleni su ispunjeni minulim radom, prenose steeno znanje na mlae kolege i vre psihike pripreme za odlazak u penziju. Ljudi razliito podnose prestanak karijere. injenicu da odlaze u penziju naroito teko prihvataju oni kojima su posao i karijera bili stil ivota. Savremene organizacije uviaju ove probleme i zaposlenima na razne naine pruaju pomo da se spremno suoe s odlaskom u penziju. Kao poslednji in upravljanja karijerom smatra se priprema za penzionerski ivot. Program pripreme za penzionerski ivot najee obuhvata: objanjenje penzijskih benificija, nain korienja slobodnog vremena, savetovanje iz oblasti zdravstva, promenu naina ivota, mogunost razvoja nove karijere izvan
266
Menadment ljudskih resursa organizacije ili u organizaciji i slino.
Ciljevi karijere zaposlenih su razliiti i oni moraju uvideti i razumeti ta su njihovi ciljevi i stremiti ka ostvarenju istih. Ciljevi su iri od motivacije i podrazumevaju sledee: svest o linom talentu, linim sposobnostima, linim motivima i potrebama, linim stavovima i linim vrednostima. Na osnovu zakljuaka koje zaposleni donesu u vezi sa navedenom sveu, isti e pokretati ili usporavati razvoj budue karijere. ajn (Schein, 1978) je ustanovio da postoji devet ciljeva karijere koji objanjavaju nain na koji se svaki pojedinac odluuje o svojoj karijeri i kroz koje se vidi celokupan prikaz linosti, i to: tehnika (funkcionalna) kompetentnost - zaposleni sa ovim ciljem karijere zainteresovani su za tehniku stranu i kompetentno obavljanje posla; menaderska kompetentnost - cilj karijere su menaderske sposobnosti; sigurnost i stabilnost - cilj karijere je da ostane u jednoj organizaciji celog ivota i sklonost integraciji karijere s porodinim ivotom; kreativnost - potreba da se izgradi neto novo; autonomija i nezavisnost - elja da rade sami osloboeni organizacionih stega; osnovni identitet - potreba za ostvarenjem i zadravanjem identiteta u poslu koji obavljaju; pruanje usluga drugima - potreba da se pomae drugima primenom interpersonalne kompetentnosti ili drugih vetina; mo, uticaj i kontrola - ovakav cilj karijere moe da bude sastavni deo menaderskog cilja, ali i odvojen; raznolikost - ovaj cilj karijere je kod osoba kojima sve brzo dosadi. Nai autori (amilovi, 1996) kao najznaajnije ciljeve pojedinca za napredovanjem istie: tenja pojedinca da u preduzeu dou do izraaja njegove sposobnosti; elja da u potpunosti ispolji svoju linost;
Menadment ljudskih resursa sklonost i zadovoljstvo u obavljanju odreenih poslova; tenja za radom pod povoljnijim uslovima rada; elja za sticanjem veeg ugleda i afirmacija u kolektivu; elja za daljim strunim usavravanjem; elja za daljim napredovanjem.
267
Faktori koji utiu na razvoj karijere su razliiti. Najznaajniji uticaj imaju line karakteristike i motivacija. Pored ovih faktora na razvoj karijere utiu ua socijalna sredina, organizacija, ekonomske, politike, bezbednosne i druge prilike. Prema Holandu tipovi linosti presudno utiu na individualni izbor i razvoj karijere. Holand u svome estostrukom modelu povezanosti izmeu tipova linosti, profesionalne orijentacije, radne sredine i zahteva pojedinih zanimanja, istie da e osoba sa odreenom orijentacijom linosti preferirati odreena zanimanja i odreenu karijeru. Motivi imaju znaajnu ulogu u razvoju karijere. Oni utiu na opredeljenje u karijeri, kao i na usklaivanje profesionalnih, linih i porodinih potreba. Organizacija moe pomoi pojedincu u planiranju i razvoju karijere iako je upravljanje karijerom pre svega odgovornost pojedinca. Pomo pojedincu se ostvaruje kroz razmatranje karijere, postavljanje ciljeva karijere, planiranje akcija i pruanje povratnih informacija u vezi sa karijerom. Savremene organizacije izrauju putanje i mree karijere koje predstavljaju niz radnih uloga i pozicija odreenih sadrajem posla ili zahtevanim sposobnostima kojima se pojedinac moe kretati. Putanje i mree karijere moraju odraavati stvarnost, a ne idealnu sliku poeljnog razvoja karijere. Svoju ulogu u razvoju karijere organizacija ostvaruje preko sektora za ljudske resurse. Sektor za ljudske resurse treba da obezbedi potpune informacije o organizacionim ciljevima, planovima poslovanja, zaposlenima i radnim mestima koja e biti slobodni. Kao to je prikazano u tabeli 8, sektor za ljudske resurse ima kljunu ulogu u planiranju i razvoju karijere.
268

Tabela 3: Uloga sektora za ljudske resurse u razvoju profesionalne karijere133
Funkcije i programi
Bitni elementi Evidencija postojeih menaderskih pozicija u svim org. jedinicama Identifikacija zaposlenih na tim pozicijama, procena uspenosti za napredovanje Evidentiranje broja profila potrebnih ljudi za ostvarivanje kratkoronih i dugoronih ciljeva svake org. jedinice.
Integrisanje u sistem razvoja karijere
Planiranje ljudskih resursa
Odreivanje statusa postojeih uposlenika i pozicija koje u perspektivi mogu biti slobodne.
Praenje i ocenjivanje uspenosti
Objektivna procena uspenosti obavljanja posla
Opis i zahtevi posla Programi obrazovanja i razvoja Politika napredovanja
Vrste poslova i radnih mesta u organizaciji Vetine, obrazovanje, sposobnosti i iskustvo, potrebni za uspeno obavljanje posla Pregled organizacionih programa razvoja, njihovih ciljeva i ciljnih grupa Procedura i kriterijumi za interno popunjavanje slobodnih pozicija i napredovanje
Odreivanje buduih potreba za ljudima i savetovanje zaposlenih u vezi budueg rasta, odnosno smanjenja; tipine promene pozicija i njihovog razvoja da bi se zadovoljile budue organizacione potrebe. Savetovanje i usmeravanje zaposlenih na poslove i radna mesta koja postoje u organizaciji i na metode pripreme za te poslove i pozicije Olakavanje i podsticanje formalnog razvoja zaposlenih nakon utvrivanja plana razvoja karijere Omoguavanje zaposlenima dostupnosti slobodnih radnih mesta i mogunosti napredovanja unutar organizacije
Menaderska podrka je vana u razvoju karijere zaposlenih. Menaderi treba da objanjavaju organizacionu strategiju, prate razvojne potencijale zaposlenih i pomau zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i organizacionim mogunostima. Neki autori (Evans, 1986)
133 Byars, L., Rue, L., Human Resource and Personnel Management, Homewood, IRWIN, 1994. p. 337; prema . Kuli, op. cit, str. 308.
269
ukazuje da menaderi esto smatraju da je za planiranje i razvoj karijere odgovoran sektor za ljudske resurse, dok drugi (Yarnall, 1998) tvrdi da menaderi slabo podravaju razvoj karijere zaposlenih i da su esto voeni sopstvenim interesima da zadre dobre radnike, a ne da podstiu njihov razvoj na drugom mestu. U procesu planiranja i razvoja karijera zaposlenih, menaderi se mogu javiti u ulogama trenera, procenitelja, savetnika i poverenika. Ulogu trenera, menader ostvaruje stalnom komunikacijom, raspravom i usmeravanjem zaposlenih. Kvalitet savetodavne uloge menadera zavisi od poznavanja organizacije, njenih mogunosti u pruanju pomoi u razvoju karijere i dobrog poznavanja razvojnih potencijala zaposlenih. Da bi menader postao uspean savetnik u procesu planiranja i razvoja individualne karijere Kuli (2005) istie odreena pravila i principe kojih se menader mora pridravati: pridravanje granica savetovanja u karijeri; potovanje poverljivosti i privatnosti; uspostavljanje dobrih odnosa sa zaposlenima; paljivo sluanje zaposlenih; analiziranje ireg izbora i razvoja karijere; pribavljanje i davanje relevantnih informacija; pruanje pomoi u odreivanju ciljeva i slino. Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) navode i druge oblike pomoi u otkrivanju mogunosti u karijeri, kao to su: radionice karijere - najee se vode van organizacije i nude se kao privatni programi pomoi; uputstva za samostalno uenje - predstavljaju alternativu radionicama; centri za karijeru - nude organizacione i spoljanje informacije u vezi s karijerom; centri procene i razvoja - u ovim centrima procenjuju se snaga i slabost pojedinaca i daju povratne informacije.
270
6.7. Razvoj puteva karijere

Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje loginih koraka koje zaposleni treba da slede u budunosti. Jedan nain da se ostvari ovaj razvoj je da se prikupe informacije o prolim modelima kretanja kadrova u organizaciji. Ovi modeli ne moraju da budu uvek aktuelni, ali ipak daju nekakve smernice. Bolji metod je da se izdvoje oni poslovi ili grupe srodnih poslova na niim nivoima koji e pripremiti zaposlenog za posao vieg nivoa. Putevi karijere razvijeni na osnovu ovakve analize mogu da naglaavaju uzlaznu pokretljivost u okviru jedne oblasti ili posla. Putevi karijere, meutim, ne moraju da budu linearni niti uvek znae uzlazno kretanje kroz organizacionu strukturu. Bona pomeranja u okviru istih nivoa su takoe mogua. Dvojne lestvice karijere. Profesionalci i visoko obrazovani kadrovi kao to su inenjeri i naunici predstavljaju izazov za planiranje puteva karijere. Oni koji vie vole da ostanu u oblasti svoje struke suoavaju se sa dilemom - napredovanje esto znai prelaz u menaderski sloj. Veina ovih ljudi voli ideju o iroj odgovornosti i prilikama koje su povezans s napredovanjem, ali, isto tako. ne eli da se odrekne tehnikih izazova i problsma u ijem reavanju njihove sposobnosti dolaze do izraaja. Dvojne lestvics karijere su pokuaj da se ovaj problem rei. Pojedinac moe da napreduje bilo po lestvicama menaderske karijere bilo po lestvicama tehnike strunosti. Na nesreu, esto se dogaa da ove lestvice tehnike strunosti vode do graanstva drugog reda u okviru organizacije. Nove karijere. Pojava novih poslova utie na planiranje karijere jer e se novi poloaji popunjavati ljudima koji su prvobitno obuavani za drute poslove. Karijere branih parova. Tradicionalno, ena je bila ta koja je rtvovala svoju karijeru u sluaju da muevljeva karijera iziskuje premetaj u drugo mesto rada i ivljenja. Poto ene sve vie zauzimaju profesionalne poloaje i imaju sopstvene ambicije u pogledu karijere, brani parovi se suoavaju s problemom ija karijera ima prvenstvo. Ljudi su sve vie skloni da rtvuju svoje karijere da bi iveli tamo gde ele. Mnoge organizacije se trude da smanje broj neophodnih premetaja tokom karijere. Druge kompanije koriste privremene premetaje u slajevima kada je u pitanju pomranje zbog razvojnih planova.
271
6.8. Individualno upravljanje karijerom

Individualno upravljanje karijerom postaje sve aktuelnije s obzirom na to da se pojedinac sve manje tretira kao instrument za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Savremene organizacije sve vie pomau zadovoljavanje individualnih potreba i razvoj karijere zaposlenih. Pojedinac snosi veliki deo odgovornosti za upravljanje svojom karijerom i mora odravati stalnu konkurentnost i spremnost za odgovornije poslove. Potrebno je da analizira line potencijale, interesovanja, ciljeve i opcije razvoja karijere i razvija planove za ostvarenje tih ciljeva. Odreena istraivanja su pokazala da veina ljudi ne pravi planove razvoja karijere134. Neophodno je da organizacije organizuju i sprovode osposobljavanje pojedinaca za uspeno upravljanje svojom karijerom. Dobro planiranje karijere na individulnom nivou pre svega podrazumeva da pojedinac dobro poznaje samog sebe. Pitanja s kojima se pri tom najes suoava su: koliko napora sam spreman da uloim; ta mi je najvanije; i koje ustupke sam spreman da uinim u odnosu na porodicu ili slobodno vrems? Ova i druga pitanja se moraju poteno razmotriti pre nego to se odrede ciljevi karijere. Savet profesionalaca je ponekad koristan prilikom donoenja ovih odluka. Rukovodioci i menaderi mogu da pomognu pojedincu da odredi koje vetine i talenti su neophodni za uspeh na svakom organizacionom nivou. Informacije o poloajima ili karijerama izvan organizacije najee mora da prikuplja sam pojedinac. Tek kad se prikupe sve informacije, moe se doneti odluka. Odreivanje cilja karijere je prvi vaan korak. Kad se postavi cilj, prave se planovi za njegovo ostvarenje. Ovo planiranje se sastoji od projektovanja koraka koji e dovesti do cilja. Koraci mogu da ukljuuju razliite metode treninga i razvoja. Planiranje karijere je jo uvek vie vetina nego nauka.
134 Pringl i Gold (Pringle and Gold, 1989) su na uzorku od 50 uspenih menadera, mukaraca i ena, utvrdili da je samo etvrtina njih imala planove za budunost, a ostali su kao razlog svog unapreenja naveli sreu ili injenicu da su bili na pravom mestu u pravo vreme.
272 Rezime:
Razvoj kadrova znaajno utie na budunost organizacije. Svrha razvoja kadrova je da se pojaa sposobnost zaposlenih za uspeno preuzimanje irih odgovornosti u organizaciji. Bazini uslovi za uspeh razvoja kadrova su podrka najvieg menadmenta i razumevanje veza razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima. Karte razvoja omoguavaju da pravi pojedinac bude raspoloiv u pravo vreme i da ima dovoljno iskustva da obavlja konkretni posao. Metodi razvoja menadera na poslu su: iskustvo, rotacija posla, treniranje, savetovanje menadmenta, tehnika kritinih dogaaja, specijalni projekti, postavljanje cilja i poloaj pomonika. Organizacioni oblici i metodi razvoja menadera van posla su: konferencije, prouavanje sluajeva i igranje uloge, poslovne igre, T-grupe i uenje na daljinu. Planiranje karijere moe biti usmereno na organizacione potrebe, na individualne potrebe ili u oba aspekta. ivot pojedinca sledi odreeni tok isto kao i njegova/njena karijera. Ako se ova dva toka spoje, dobija se korisna perspektiva za razumevanje problema zaposlenog. Dvojne lestvice karijere se koriste za visoko obrazovane kadrove.
Pitanja za proveru i ponavljanje:

1. Definiite pojam razvoja kadrova i objasnite zbog ega je podrka menadmenta toliko vana? 2. Kakav je odnos izmeu razvoja menadera i efektivne promene u organizaciji? 3. U emu su razlike razvoja menadmenta na poslu i van posla? 4. Navedite faze u razvoju karijere zaposlenog? 5. Kada se koristi dvojna lestvica karijere?
7. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA PERFORMANSI PRINCIPI OCENJIVANJA PERFORMANSI SISTEMI ZA OCENJIVANJA PERFORMANSI METODE OCENJIVANJA PERFORMANSI INTERVJU O REZULTATIMA OCENJIVANJA
274
7. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

7.1. POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA PERFORMANSI
Sagledavanje individualnih rezultata rada u organizacijama podrazumeva usredsreivanje na procenu rezultata rada. Proces ocenjivanja zaposlenih jedan je od najznaajnijih preduslova uspenosti svake organizacije. Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces pomou koga se procenjuje individualni doprinos zaposlenog ostvarenju organizacionih ciljeva u odreenom vremenskom periodu. Ovaj proces ukljuuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome kako je radio u poreenju sa propisanim standardima. Ocenjivanje performansi zaposlenih definie se kao proces organizovanog i kontinuiranog praenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagoavanja njihovih rezultata i ponaanja, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, zasnovan na odgovarajuim kriterijumima, metodama i sistemima procene (Kuli, 2005). Ocenjivanje utie na poboljanje motivacije zaposlenog, njegov rad i budui razvoj. Procenjivanje uspenosti je u interesu i organizacije i zaposlenog, to za krajnji cilj ima podizanje opte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Objektivno ocenjivanje doprinosi donoenju kvalitetnijih odluka u vezi sa nagraivanjem, rasporeivanjem na adekvatna radna mesta i planiranjem razvoja individualne karijere. Ocenjivanje rada i povratna informacija o njegovim efektima mogu biti neformalni i formalni. Neformalno ocenjivanje je, na primer, kada rukovodilac, u nekom trenutku komentarie dobro ili loe izvrenje podreenog. Vie formalan metod je godinji pregled izvrenja u kome rukovodilac ocenjuje izvrenje svakog zaposlenog, koristei jedan od zvaninih metoda ocenjivanja performansi. Velike organizacije koriste kako formalne tako i neformalne metode, dok manje organizacije uglavnom koriste neformalnu povratnu informaciju od strane rukovodioca - menadera. Aktivnost ocenjivanja individualnih rezultata rada je i svojevrsni kontrolni mehanizam, koji ne samo da obezbeuje povratnu informaciju
275
pojedincima, nego omoguava organizaciji da stvori sliku o tome kako se ostvaruju njeni ciljevi. Ocenjivanje zaposlenih ima i drugu vanu ulogu u organizacionoj strategiji, a to je osiguravanje strategijski konzistentnog ponaanja. Iskustvo iz ivota pokazuje da se ljudi, uopte, ponaaju i rade na nain za koji opaaju da e biti nagraen. Zaposleni ele da budu nagraeni i radie na nain koji organizacija naglaava. Ocenjivanje pomae organizaciji koja neguje vrednost razvoja svojih kadrova da sazna da li je ova vrednost usvojena od svih menadera u organizaciji. Menaderi obino imaju pree stvari od razvoja kadrova i esto zanemaruju ovaj zadatak. Ako su menaderi odgovorni za razvoj svojih ljudi, ocenjivanje ovog zadatka pomoi e da oni vie vremena posveuju razvoju podreenih. Kljune funkcije ocenjivanja performansi zaposlenih su sledee: 1) Ocenjivanje performansi sluu kao sredstvo za razvoj zaposlenog. Ocenjivanje utie na pojaavanje i poboljavanje izvrenja i na odreivanje ciljeva karijere i potreba za treningom. Praktino nema zaposlenog koji ne voli da bude pohvaljen za svoj rad. Rukovodilac moe i treba da koristi podatke iz ocenjivanja kako bi: Ukazao zaposlenima na mogunosti poboljanja njihovog rada dajui mu sugestije o tome kako da pobolja svoj rad, kao i da ukae na naine koji e mu pomoi da ostvari svoje dugorone ciljeve karijere.. Savetovao zaposlenog o koracima koje treba da preduzme da bi ostvario svoje ciljeve. Razgovor o ocenjivanju performansi daje priliku menaderu i zaposlenom da porazgovaraju o dugoronim ciljevima i planovima karijere zaposlenog. Pojaao motivaciju zaposlenog da radi bolje na sadanjem poslu i da na njega gleda kao na nuan korak za dostizanje svog krajnjeg cilja. Ukazao na potrebu za obuavanjem (treningom) zaposlenog. Ako zaposleni ne radi u skladu s oekivanjima, trening bi mu moda pomogao da otkloni svoje nedostatke u pogledu zahtevanih znanja i vetina. S druge strane, zaposleni koji radi iznad oekivanja mogao bi da se ukljui u program razvoja i priprema za napredovanje za posao vieg nivoa.
276
Ocenjivanje zaposlenih daje niz informacija koje su korisni za razvoj programa obuavanja (treninga) koji e zadovoljiti potrebe veine zaposlenih. Ako je, na primer, poznavanje rada na raunaru zaposlenih ocenjena nisko, organizacija moe da razvije program za razvoj ove vetine. 2) Ocenjivanje performansi zaposlenih kao upravljako sredstvo. Pored toga to se koristi u razvoju zaposlenih, vrednovanje izvrenja ima ulogu u upravljakim odlukama i to: Koristi se za povezivanje nagraivanja s rezultatima rada (izvrenja), Koristi se za ocenu efektivnosti kadrovskih politika i praksi. Vrednovanje izvrenja je deo sistema nagraivanja i kanjavanja u organizaciji. Dobre ocene obino znae ekstra novane nagrade i bonuse, dok loe ocene obino imaju za posledicu sankcije, ukljuujui premetanje na posao nieg ranga i otputanje. Cilj povezivanja nagraivanja i drugih kadrovskih odluka s nivoom izvrenja je da se zaposleni motiviu da rade bolje. Na nesreu, to je mnogo lake rei nego uraditi. Da bi ova veza dala eljeni rezultat nuno je da se: rezultat rada pojedinca mora tano oceniti, nagrade moraju imati istinsku vrednost za zaposlene, organizacija mora da razvije sistem nagraivanja zasnovan na izvrenju koji zaposleni opaaju kao pravian. Ovaj sistem nee postii svoju svrhu ako zaposleni veruju da menaderi vre nagraivanje na osnovu protekcije ili politikanstva. Procenu radne uspenosti najee mogu da vre: rukovodioci, saradnici, podreeni, potroai (klijenti) i samoocenjivanje. Neposredni rukovodioci odnosno direktni linijski menaderi najee su kljuni i jedini ocenjivai i izvor povratnih informacija. Ovaj nain vrednovanje zasniva se na pretpostavci da je menader najkvalifikovanija osoba koja moe realno, objektivno i poteno da oceni radnu uspenost (izvrenje) podreenog. Ocena nadreenog treba da bude objektivna i zasnovana na stvarnom izvrenju. Zbog toga, mnogi menaderi vode dnevnike o tome ta su zaposleni radili. Ovi dnevnici
277
obezbeuju potrebne podatke kad doe vreme za ocenjivanje, jer slue i za podseanje menadera, od kojih se ne moe oekivati da pamte sve detalje izvrenja tokom estomesenog ili jednogodinjeg perioda. U proces ocenjivanja mogu da budu ukljueni i oni koji se nalaze odmah iznad neposrednog rukovodioca. Oni mogu dati saglasnost svojim potpisom i time proces ocenjivanja uiniti pravednijim i adekvatnijim. Meutim, vii nivo rukovodioca moe i direktno obaviti procenu. Ovaj pristup primenjuje se kada je potrebno poreenje meu pojedincima i prepoznavanje potencijalnih pojedinaca za unapreenje. Fleer (Fletcher, 1993) istie da ocenjivanje od strane viih menadera treba da se koristi samo kao povremena i dodatna aktivnost, a ne kao sastavni deo ocenjivanja. Podreeni vrednuje nadreene135. Mnoge kompanije u svetu favorizuju procenjivanje od strane podreenih. Na taj nain se zaposlenima obezbeuje vea uloga i poveavaju se upravljake vetine menadera kroz dobijene informacije. Prednosti ovog naina vrednovanja su: Ocene koje daju podreeni mogu biti korisne za prepoznavanje kompetentnih nadreenih u situacijama gde su odnosi izmeu nadreenih i podreenih kritini; i Dovodi nadreene u situaciju da budu odgovorniji prema podreenima. Nedostaci su: Negativne reakcije nadreenih zbog toga to su vrednovani od strane podreenih (u kojoj meri su podreeni kompetentni za ocenu pojedinih aktivnosti). Strah od odmazde moe da bude veliki i da sprei zaposlene da realno ocenjuju nadreene; i Princip umesnosti odnosa izmeu nadreenog i podreenog moe biti prekren ukoliko podreeni ocenjuje nadreenog, on se moe opirati ocenjivanju svog efa jer ne misli da to ide uz njegov posao. U tom sluaju podreeni moe da ocenjuje nadreenog samo u pogledu naina na koji ovaj postupa prema njemu, a ne i u odnosu na kritine zahteve posla. Vrednovanje od strane kolega. Saradnici i kolege ne pojavljuju se
135 Dobar primer su fakulteti na kojima studenti ocenjuju rad svojih profesora.
278
esto u ulozi ocenjivaa i u njihovu objektivnost esto se sumnja. Ova tehnika se retko koristi u obliku otvorenog grupnog sastanka. Ako se grupa kolega sastaje da bi razgovarala o meusobnim ocenama, to bi moglo da naudi njihovim buduim odnosima. Zbog toga je ovo vrednovanje najbolje sprovesti sabiranjem individualnih ocena. Sve znaajniji uesnici u procesu procenjivanja uspenosti zaposlenih javljaju se potroai i klijenti. Njihove ocene postaju relevantne ne samo za proces ocenjivanja uspenosti nego i za sistem raznih stimulacija. Samoocenjivanje kao nain procenjivanja uspenosti sve vie se koristi. Zaposleni kroz samoprocenjivanje ublauju odbrambeni stav u vezi sa razgovorom o uspenosti i poboljavaju svoju motivaciju za rad. Njutn i Findli (Newton i Findlay, 1996) istiu da se danas podstie uee zaposlenih u procesu ocenjivanja. U istono - azijskom regionu136 primenjuje se sistem samoprocene. Ovaj sistem definie sledee kriterijume procene: uinak (kvalitet i kvantitet), stavovi (disciplina i spremnost u prihvatanju zadataka) i sposobnosti (tehnike, konceptualne i socijalne). Ocene zaposleni daje na skali od 1 5. Procena se vri na tri meseca, est meseci i na godinu dana. Procena se izvodi u tri faze: 1) Svaki zaposleni sam sebe oceni upisivanjem jedne od ocena na odgovarajuem obrascu. Pri tome moe da konsultuje neposrednog rukovodioca. 2) Ocene se predaju u kadrovsku slubu, koja u saradnji sa neposrednim rukovodiocem vri proveru, korekcije i daje konanu ocenu. 3) Rezultat se saoptava lino zaposlenom i neposrednom rukovodiocu. Zavisno od rezultata vri se prerasporeivanje saradnika. Da bi se izbegli nedostaci pojedinanih reenja, odnosno multiplikovale informacije u koje imaju uvid pojedinane grupe ocenjivaa, poslednjih godina mnoge kompanije (kao to su, na primer, DuPont, Levi Strauss, IBM, General Electric, Bank of America) istovremeno prikupljaju ocene iz vie izvora - primenjuju tzv. koncept ocenjivanja 360 stepeni. Jedan zaposleni dobija ocene (informacije) o svojim performansama iz etiri izvora: (1) od svog neposrednog rukovodioca, (2) od svojih podreenih, (3) od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i (4) od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje informacija o individualnim
136 U Japanu 90% kompanija primenjuje ovaj sistem Vuji, D., Menadment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 103
279
performansama iz svih okruenja u kojima pojedinac obavlja radne aktivnosti i da se obezbedi vea objektivnost ocenjivanja. Od devedestih godina prolog veka, kompanije sve vie koriste samoupravljake timove (autonomne radne grupe). Ovi timovi predstavljaju izazov za ocenjivanje radne uspenosti. Kad timovi obavljaju aktivnosti koje zavise od kolektivnih napora pojedinaca, njihovo ocenjivanje, pomou sistema koji je usmeren samo na individualne rezultate moe biti netano i obeshrabrujue za neophodan timski rad. Osim toga, kad timovi rade efektivno, oni upravljaju sami sobom. Tim je odgovoran za zapoljavanje, otputanje i vrednovanje svojih lanova. Shodno tome, timovi su odgovorni kako za razvoj sopstvenog sistema ocenjivanja performansi za svoje lanove tako i za prilagoavanje postojeeg sistema potrebama tima. Ovde je vano da se pretpostavlja odgovornost tima za svoj sastav, napredak i rezultate. Tim mora da ima mehanizam za prikupljanje informacija potrebnih za obavljanje svog posla i za distribuiranje ovih informacija lanovima tima, ukljuujui i informacije o radnom doprinosu. Samoupravljaki timovi zahtevaju razvoj potpuno novog pristupa ocenjivanju performansi.
7.2. PRINCIPI OCENJIVANJA PERFORMANSI

Praksa pokazuju da veina organizacija kako u privatnom tako i u javnom sektoru koristi neki tip ocenjivanja radne uspenosti. U isto vreme, istie se da je sistem ocenjivanja performansi (vrednovanja) najbolnije pitanje kadrovskog menadmenta. Naalost, mnogi sistemi vrednovanja su neskladno projektovani137. Da bi ocenjivanje radne uspenosti bilo objektivno i u potpnosti iskazalo svoju funkciju u organizaciji, neophodno je jasno definisati ta e se vrednovati (koja vrsta izvrenja) i kako e se ocenjivati izvrenje definisanje kriterijuma. U isto vreme, nuno je pridravati se i odreenih naela, odnosno principa vrednovanja i oni su: validnost, pouzdanost, nepristrasnost i praktinost. Validnost. Dobro vrednovanje izvrenja trebalo bi da ocenjuje vana
137 Mnoga istraivanja pokazuju da izmeu 30 i 50% zaposlenih veruje da su formalna vrednovanja izvrenja neefektivna i da manje od 20% sistema za vrednovanje izvrenja ostvaruje ciljeve koje je organizacija postavila. Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str. 309.
280
obeleja posla (relevantnost) i da ne bude optereeno nebitnim detaljima. U isto vreme vrednovanje bi trebalo da obuhvati posao u celini (odnosno da bude potpuno). Validnost podrazumeva da je neka mera konstruktivno valjana ako tano meri ono to tvrdi da meri, odnosno ako tano meri apstraktna svojstva koja nisu neposredno osmotriva, kao to su kreativnost, inteligencija i druge osobine linosti. Mera ima sadrajnu validnost ako meri sve vane delove ovog apstraktnog svojstva i to ini na reprezentativan nain138. Relevantna mera procenjuje one strane izvrenja koje su stvarno vane za odreivanje efektivnosti posla. Na primer, relevantna mera za ocenjivanje izvrenja univerzitetskog profesora ukljuivala bi izvoenje predavanja. Merenje izvrenja bilo bi nepotpuno ukoliko, pored izvoenja nastave, ne bi ukljuilo i takve inioce kao to su nauno-istraivaki rad i objavljeni nauni radovi. Ako se izvrenje profesora meri na osnovu toga da li je obrijan i oian, onda je mera zagaena ovim nebitnim sadrajem. Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivaa je bitan tip pouzdanosti za vrednovanje izvrenja. Ona je visoka kad se dva ili vie ocenjivaa slau oko izvrenja zaposlenog, a niska kad se ne slau. Pouzdanost ocenjivaa je obino visoka kad oni dolaze sa istog organizacionog nivoa, kao to su dvojica nadreenih ili dvojica kolega osobe koja se ocenjuje. Neslaganja su esta izmeu ocenjivaa koji dolaze s razliitih nivoa, na primer, izmeu kolege zaposlenog i njegovog nadreenog ili izmeu nadreenog i podreenog. Za objektivnije merenje izvrenja jedan drugi aspekt pouzdanosti je vaan. Pretpostavimo da se odsustvovanje s posla koristi kao mera izvrenja zaposlenog. Ako nadreeni nekad belei kad je zaposleni odsutan, a nekad to ne ini, onda je ova mera izvrenja nepouzdana. Zbog toga je veoma vano kad ocenjujemo pouzdanost vrednovanja izvrenja da tano znamo koja vrste mere se koristi i, u sluaju subjektivnog vrednovanja izvrenja, ko vri vrednovanje. Nepristrasnost. U vrednovanju izvrenja, princip nepristrasnosti ima dve komponenete. Prva se odnosi na pravinost, a druga na subjektivnost ocenjivanja. U irem smislu, vrednovanje je nepristrasno ako je jednako prema svim zaposlenima bez obzira na njihovu rasu, pol, nacionalno poreklo, hendikepiranost itd. Zakonodavstvo dozvoljava poslodavcima
138 Ibid, 310
281
da koriste bona fide139 sistem vrednovanja, ali ne i onaj koji ima neopravdano nepovoljan odnos prema manjinama, enama, starijim radnicima ili zatienim grupama ljudi. Sistem vrednovanja moe biti diskriminatorski zbog jednog od sledeih razloga: 1) sadraj ocenjivanja nije u vezi s poslom, odnosno nije validan; 2) sadraj ocenjivanja nije razvijen na osnovu temeljne analize poslova i radnih zadataka; 3) ocenjivai ne posmatraju kako ocenjivani izvravaju svoj posao; 4) ocenjivanja se zasnivaju na procenama subjektivnih ili neodreenih inilaca ocenjivanja; i 5) ocene se ne prikupljaju i ne izraunavaju na standardan nain. Kad sistem vrednovanja zahteva da pojedinci ine subjektivna suenja o izvrenju drugih, druga komponenta nepristrasnosti postaje vana. Ocenjivanja mogu, namerno ili nenamerno, biti optereena naklonostima. Neke od najeih greaka ocenjivanja su: Greka obzirnosti - ocenjivai daju zaposlenima pozitivnije ocene nego to oni zasluuju. Kad se to dogaa, mnogi zaposleni dobijaju visoke ocene izvrenja. Obzirnost je uobiajena naklonost u ocenjivanju; Greka strogosti - ocenjivai vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego to njihovo izvrenje zasluuje. Strogost je nalije obzirnosti; Greka sredinje tendepcije - ocenjivai ocenjuju sve zaposlene oko srednje vrednosti na skali izvrenja. Mali broj zaposlenih dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene; Greka halo efeka140. Ova greka nastaje zbog tenje ocenjivaa da svoja opta oseanja prema pojedincu prenese na ocenjivanje njegovog rada. Zaposleni moe da bude odlian u izvravanju nekih zadataka, prosean u izvravanju drutih, a moda slab u izvravanju treih. Shodno izvrenju pomenutih zadataka, trebalo bi da dobije neke odline ocene, neke prosene, a neke slabe. Greka halo efekta prouzrokuje da zaposleni dobija identine ocene za svoj rad u svim oblastima-zadacima. Stereotipno ocenjivanje tenja ka uproavanju, neopravdano pripisivanje nekih osobina odreenim lanovima grupa, profesija,
139 Bona fide u dobroj nameri, dobronameran 140 esto se naziva i grekom prvog utiska. Ocenjujemo ljude, njihove kvalitete, rad na osnovu prvog utiska koji smo stekli o njemu, bez obzira to on moe kasnije da iskae i drugaije ponaanje.
282
zapostavljanje individualnih razlika. Ocenjivanje po klieu, emi gde se radnici dele na dobre i loe i definie prototip jednog odnosno drugog radnika. Praktinost. Razvijanje, sprovoenje i korienje sistema ocenjivanja radne uspenosti zahteva vreme, napor i novac. Koristi koje organizacija ima od korienja ovog sistema moraju da nadmae trokove. On mora da bude relativno lak za upotrebu i mora da bude prihvaen kako od radnika tako i od menadera. I najbolji sistem vrednovanja izvrenja nema koristi za organizaciju ako se ne koristi u praksi. Praktinost sistema za vrednovanje izvrenja procenjuje se utedama koje on donosi organizaciji.
7. 3. SISTEMI ZA OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Za ocenjivanje rada zaposlenog, odnosno njegove radne uspenosti (izvrenja) presudan je izbor izvrenja koje se ocenjuje, pri tome postoje tri osnovne kategorije informacija o izvrenju na osnovu kojih su i razvijeni sistemi ocenjivanja performansi (vrednovanja). Svaki od ovih sistema ima svoje prednosti i nedostatke. Sistemi koji se koriste su: Sistem ocenjivanja zaposlenih zasnovan na osobinama ocenjuje sposobnosti i drute line osobine zaposlenog. Sistem ocenjivanja zasnovan na ponaanju - meri obim u kome se zaposleni angauje u specifinim, relativno dobro definisanim ponaanjima dok je na poslu. Sistem ocenjivanja zasnovan na rezultatima - meri krajnji rezultat rada zaposlenog: da li je posao uraen, da li je ostvaren profit i dr. Ocenjivanja (vrednovanja) zasnovana na osobinama. Koriste se za ocenu linosti ili linih osobina zaposlenih, kao to su njihova sposobnost za donoenje odluka, lojalnost kompaniji, vetine komunikacije ili inicijativnost. U ovom sistemu vrednovanja procenjuje se kakva je neko osoba, a ne ta on stvarno radi. Nedostaci ovog pristupa su mnogobrojni. Pre svega, validnost ovih vrednovanja je sumnjiva. Osobine koje se vrednuju esto nemaju nikakve veze s tim kako se zaposleni stvarno ponaaju na poslu, jer na ovo ponaanje znatno utiu inioci iz okruenja. Sledei problem je to je pouzdanost meu ocenjivaima esto niska. Osobine je
283
teko tano definisati pa razliiti ocenjivai koriste razliite mstode ocenjivanja. Konano, ovaj sistem vrednovanja ne obezbeuje kvalitetnu povratnu informaciju zaposlenima. Na primer, rei zaposlenom da je previe stidljiv nije od velike koristi. Ova informacija ne govori kako zaposleni moe da bude manje stidljiv. Osim toga, osnovne osobine linosti pojedinaca su relativno stabilne i trajne. Ocenjivanja zasnovana na ponaanju. Ocenjivanje ponaanja je prikladno kada je za organizaciju vano kako se obavlja posao. Prodavac, recimo, treba da se ponaa ljubazno i predusretljivo prema kupcima, jer time poveava anse za prodaju robe. Ovde se vrednuje ono to zaposleni rade na poslu. Ocenjivanja ponaanja mogu da prue korisnu povratnu informaciju ukazujui na ono to bi zaposleni mogli da rade drugaije. Problem s ovim tipom vrednovanja je to ona esto ne ukljuuju sva ponaanja koja bi mogla da dovedu do efektivnog obavljanja posla. Nekada se efektivno obavljanje posla moe postii razliitim ponaanjima. Na primer, agent za nekretnine moe da proda deset stanova meseno koristei agresivni stil. Drugi moe da ostvari istu prodaju koristei rezervisan, obziran pristup usmeren na injenice. Sistem vrednovanja koji pretpostavlja da je agresivni stil prodaje najbolji bio bi nepravedan prema drugom agentu. Ocenjivanja zasnovana ia rezultatima. Ovaj pristup ima u vidu krajnje rezultate rada kao to su, recimo, broj prodatih automobila, stanova ili profit koji je zaposleni doneo organizaciji. Kad nije vano kako se rezultati ostvaruju i kad ima mnogo razliitih naina da se do njih doe, vrednovanje zasnovano na rezultatima je prikladno. U ovom sistemu vrednovanja, pomenuti agenti nekretnina, bili bi isto ocenjeni, iako su svoje rezultate ostvarili na razliite naine. Vrednovanja zasnovana na rezultatima imaju svoje nedostatke. Prvo, teko je ocenjivati rezultate nekih poslova - recimo, meriti rezultate rada nastavnika u koli? Drugo, rezultati nisu uvek pod kontrolom zaposlenog (kvarovi na opremi, promene u ekonomiji, neodgovarajue finansiranje i dr.), jer pomenuti elementi mogu znatno da utiu na rezultate izvrenja. To znai da su merenja rezultata zagaena ovim spoljnim iniocima.
284
Tree, vrednovanja zasnovana na rezultatima mogu meu zaposlenima da pojaaju mentalitet rezultat po svaku cenu. Timski rad meu zaposlenima moe da trpi ako su pojedinci preokupirani linim rezultatima i ne ele da odvoje vreme da pomognu svojim kolegama. Oigledno je da ovaj sistem vrednovanja ne dodiruje tako vanu stranu izvrenja kao to je kooperacija. Konano, vrednovanja zasnovana na rezultatama nisu od velike koristi za razvoj zaposlenog. Iako mogu da ukazuju da su rezultati ispod prihvatljivog nivoa, ona ne obezbeuju uvek jasnu informaciju kako da se pobolja izvrenje posla.
7.4. METODI VREDNOVANJA IZVRENJA

Radna uspenost se moe meriti na razne naine. Mere za izvrenje koje se danas najvie koriste mogu biti objektivne ili subjektivne. Objektivne mere se tipino zasnivaju na merenjima fizikih ostvarenja, dok se subjektivne mere koriste za ocenjivanje osobina, ponaanja ili rezultata. (brojeva), kao to su koliina proizvoda koje zaposleni proizvodi ili prodaje, broj neispravnih proizvoda koje je proizveo (kart), broj dana odsustvovanja s posla ili zakanjavanja na posao, ili neki drugi numeriki indeksi koji pokazuju koliko dobro ili brzo zaposleni moe da izvri odreene zadatke. Postoji pet glavnih tipova ovih mera: mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski podaci, testovi izvrenja i mere izvrenja poslovne jedinice. Mere proizvodnje. Ovaj nain objektivnog merenja koristi se dugo vremena, posebno u sferi proizvodnje. Ove mere ukljuuju izraunavanje broja jedinica proizvoda koje je zaposleni proizveo ili broja proizvedenih neispravnih jedinica ili nekog drugog kvantitativnog indeksa proizvodnje. Mere proizvodnje su prikladne kad zaposleni proizvodi merljivi, fiziki proizvod. One nisu podobne za merenje mnogih poslova u organizaciji, a na njih mogu da utiu inioci koji su izvan kontrole samog zaposlenog. Na primer, radnik radi sa starom opremom ili tehnoloki zastarelom mainom koja se esto kvari. Da bi mera proizvodnje bila validna mera izvrenja, moraju se zadovoljiti tri uslova: 1) proizvodnja mora da bude
1. Objektivne mere ocenjuju radnu uspenost u smislu koliine
285
repetitivna; 2) koliina proizvoda treba da bude merljiva; i 3) zaposleni mora prvenstveno da bude odgovoran za proizvedenu koliinu. Mere prodaje. Izvrenje prodaja se obino meri novanom vrednou obavljenih prodaja u datom periodu vremena. Obino se odreuje minimum prihvatljivog nivoa prodaja, a izvrenje preko tog nivoa se vrednuje vie. Mere prodaje se zasnivaju na rezultatima i imaju sline nedostatke kao i mere proizvodnje (prodavac u gradu e sigurno ostvariti veu prodaju od onog u seoskoj sredini, bez obzira na trud i vetine). Mera prodaje je zagaena ovom razlikom u teritoriji na kojoj se prodaja obavlja i zbog toga je ova mera pogodna kao indeks izvrenja samo kad pojedinci imaju stvarnu kontrolu nad izvrenjem prodaje ili kad je mogue da se eliminie uticaj drugih inilaca. Kadrovski podaci. Informacija iz kadrovskog dosijea zaposlenog se ponekad koristi za ocenjivanje izvrenja Ove mere ukljuuju takve pojedinosti kao to su broj i duina odsustvovanja s posla, broj zakanjavanja na posao i broj ukora i disciplinskih mera preduzetih protiv pojedinca. Ova mera izvrenja ima puno nedostataka. Jedan od njih je relevantnost kadrovskih podataka, esto su nepotpuni i neaurni, pa time i sumnjivi. Primera radi, zaposleni koji stalno kasni na posao, ali za vreme rada proizvodi vie i kvalitetnije nego drugi, da li je lo radnik? Ove mere mogu da budu i nepouzdane jer neki rukovodioci belee pomenute propuste u radu preciznije i paljivije nego neki drugi. Kadrovski podaci treba da se koriste kao mera za izvrenje samo kad postoji jasna veza izmeu mere (na primer, sporost) i stvarne efektivnosti posla, kao to je kanjenje s poetkom posla zbog sporosti zaposlenog. Testovi izvrenja. Testovi izvrenja su primeri rada ili simulacije u standardizovanim uslovima. Na primer, piloti, esto prolaze provere na simulatorima leta da bi se ocenila njihova sposobnost postupanja kako u rutinskim tako i u procedurama za sluaj opasnosti. Ovi testovi su korisni kad je teko da se na drugi nain prikupe uporedivi ili nezagaeni podaci o izvrenju, ali imaju tri glavna nedostatka: 1) manjkavi su jer se samo jedna strana posla moe realno simulirati; 2) ako zaposleni znaju da su podvrgnuti testiranju u odnosu na to kako efektivno obavljaju svoj posao, oni e verovatno dati sve od sebe da dobro urade test. U tom sluaju, testovi ne mere tipino izvrenje ve maksimum sposobnosti zaposlenog; i 3) nepraktini su jer je mnoge poslove teko oceniti na ovaj nain, a ako
286
je to i mogue onda su skupi i oduzimaju dosta vremena za razvijanje i primenu. Mere izvrenja poslovne jedinice. Gore navedene mere se retko koriste za ocenjivanje menadera. Izvrenje viih menadera i direktora se, meutim, ponekad ocenjuje objektivnim merama izvrenja poslovne jedinice kojom rukovode. Ove mere ukljuuju: vrednost akcija, dividende, profit ili udeo u tritu. Jasno je da ove mere mogu biti zagaene iniocima koji su izvan kontrole od strane menadera. Svaka od analiziranih objektivnih mera ima svoje prednosti i nedostatke. Objektivne mere, meutim, retko zahvataju potpuni doprinos pojedinca organizaciji. Mere kvantiteta, kvaliteta, prisustvovanja na poslu, pa ak i profita, mogu da budu vane strane izvrenja, ali zanemaruju takve dimenzije kao to su kooperacija ili motivacija da se doprinosi uspehu organizacije na naine koji nisu predvieni opisom posla. Veina organizacija koristi subjektivne mere izvrenja bilo da dopuni ili da zameni objektivne mere u sistemu vrednovanja. 2. Subjektivne mere. Zbog toga to se oslanjaju na suenje ljudi, ove mere su podlone grekama u ocenjivanju. Svako ko je u mogunosti da posmatra rad zaposlenog, ukljuujui nadreene, kolege, podreene i same zaposlene, moe i da ga ocenjuje. Najee je neposredno nadreeni taj koji ocenjuje izvrenje. Za razliku od objektivnih mera, subjektivna ocenjivanja mogu se koristiti i onda kad zaposleni ne proizvodi merljivi fiziki proizvod, ve se koristiti za merenje ponaanja ili line osobine zaposlenih, isto kao i za rezultate. Osnovni problem sa subjektivnim merama izvrenja je to ocenjivai moraju da posmatraju i ocenjuju ponaanje koje je u vezi s poslom. Ukoliko nemaju priliku da posmatraju relevantno ponaanje, njihove ocene mogu biti nepouzdane. Moe se koristiti nekoliko razliitih tipova subjektivnih mera, koje se grubo mogu podeliti u dve grupe: 1) komparativne procedure i 2) vrednovanje prema apsolutnim standardima. 2.1. Komparativne procedure. Subjektivno poreenje (komparacija) ukupnog izvrenja meu zaposlenim obino za rezultat ima neki rang, najee je to: po rangu od najboljeg do najloijeg radnika. U praksi se koriste tri vrste komparativnih procedura u vrednovanju izvrenja: rangiranje, poreenja parova i prinudne distrubucije.
287
Rangiranje. Kad se koristi rangiranje, zaposleni se uporeuju neposredno jedan s drugim. Rangiranje je lako objasniti, razumeti i koristiti. Ono obino ne oduzima puno vremena i jeftinije je od drugih tehnika ocenjivanja. Najjednostavnija procedura rangiranja je direktno rangiranje gde ocenjiva rea zaposlene po redu od najboljeg do najgoreg na osnovu njihovog ukupnog izvrenja. Prvo se prepoznaje najbolji izvrilac, zatim drugi najbolji, sve dok se najgorem zaposlenom ne dodeli najnii rang. Poreenja parova. Ovde se formiraju svi mogui parovi zaposlenih. Ocenjiva treba da oceni koji pojedinac u svakom paru je bolji izvrilac Rang zaposlenog odreuje se time koliko puta je pojedinac izabran kao bolji izvrilac u paru. Osoba koja je izabrana najvie puta rangira se kao prva. Upotreba ovog metoda zahteva poreenja velikog broja parova ak i kad ukupan broj zaposlenih nije velik. Formula za broj moguih parova zaposlenih je [n(n-1)]/2, gde je n = ukupan broj zaposlenih. Na primer, ako ima 10 zaposlenih u radnoj grupi, potrebno je 10*(9)/2 = 45 poreenja. Ako ima 20 zaposlenih, potrebno je uporediti 190 parova. Metod rangiranja na osnovu poreenja parova je komplikovaniji od direktnog rangiranja, ali su njegovi rezultati konzistentniji i pouzdaniji nego u ovom poslednjem. Prinudna distribucija. Kad se koristi metod prinudne distribucije, ocenjiva mora da smesti odreeni procenat zaposlenih u svaki od nekoliko kategorija izvrenja. Na primer, kategorije mogu da se odrede tako da se 5% zaposlenih moraju oceniti kao nezadovoljavajui izvrioci, 15% kao prihvatljivi, 50% kao zadovoljavajui, 20% kao dobri i 10% kao odlini. Ova vrednovanja se obino zasnivaju na ukupnoj oceni izvrenja zaposlenih. Prednosti i nedostaci komparativnih procedura. Komparativne procedure je lako objasniti i koristiti, od pomoi su pri donoenju odluka o: napredovanju i poviici i slue kao kontrola greaka do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivaa.
288
Menadment ljudskih resursa Nedostaci su:
Zaposleni se ocenjuju prema svom ukupnom izvrenju, Poreenja zaposlenih su na osnovu krajnje subjektivnog miljenja ocenjivaa, ukazuju na apsolutnu razliku u izvrenju meu zaposlenima, Ne Poredak zaposlenih zavisi od veliine i karaktera pojedine radne grupe (grupa ima 30 lanova, a druga samo 5 lanova. Nemogue je odrediti da li je najbolji izvrilac u prvoj grupi jednak najboljem izvriocu u drugoj.) Ovi metodi zahtevaju da jedan ocenjiva tano zna izvrenje svakog lana u grupi - u velikim grupama to je nemogue. Komparativni metodi nisu korisni za razvoj zaposlenog - zaposleni otkriva kakvo je njegovo izvrenje u odnosu na druge, ali nema ideju o tome kako da pobolja svoj rad. Komparativne procedure mogu da pojaaju takmienje i ogorenje meu zaposlenima. Konano, samo jedna osoba moe da bude najvie rangirana. Glavni problem s prinudnom distribucijom je to grupa zaposlenih ne mora da se sloi sa unapred odreenom distribucijom koja se koristi u proceduri; u jako selekcionisanim grupama veina zaposlenih stvarno moe biti izuzetna. Zaposleni su esto nezadovoljni ovim sistemom jer najvei broj njih za sebe veruje da je iznad proseka. Prinudna distribucija doputa da samo mali broj zaposlenih dobije ocenu koju misli da zasluuje. Nadzornici obino ne vole ovaj metod zbog toga to ograniava diskreciju ocenjivaa. Naravno, u veini sluajeva, upravo neprimereno korienje diskrecije od strane ocenjivaa je prouzrokovalo da se organizacije vie okrenu sistemu prinudne distribucije. Uprkos svojih nedostataka, komparativni metodi mogu biti korisna komponenta ukupnog sistema vrednovanja izvrenja. Oni primoravaju oceljivae da prave razlike meu zaposlenima u situacijama kad treba raspodeliti razliite nagrade. Najbolje je ako se ovi metodi kombinuju s drugim oblicima vrednovanja izvrenja, kao to su apsolutni standardi. 2.2. Vrednovanje prema apsolutnim standardima. Sistem vrednovanja moe se zasnivati na apsolutnim standardima izvrenja posla. Svaki zaposleni se vrednuje u odnosu na ove standarde.
289
Apsolutni standardi olakavaju poreenje zaposlenih iz razliitih odeljenja. Izvrenje se meri jednim brojem specifinih dimenzija tako da zaposleni mogu da dobiju vie povratnih informacija nego to je to sluaj kod komparativnih procedura. Varijacije tehnike apsloutnih standarda su: grafike skale za ocenjivanje, teinske kontrolne liste, tehnika kritinih dogaaja i skale koje se zasnivaju na tipinim kriterijumima izvrenja koji se postavljaju za svakog zaposlenog (VAKS). Grafike skale za ocenjivanje. Grafike skale za ocenjivanje se vrlo esto koriste. Ocenjiva vrednuje zaposlenog u odnosu na svaku od nekoliko dimenzija izvrenja koristei kontinuum sa jasno definisanim takama na skali. Na slici 3. dati su primeri nekoliko grafikih skala za ocenjivanje kvaliteta izvrenja. Ocenjivanje dimenzija trebalo bi da se zasniva na briljivoj analizi poslova i radnih zadataka. Kad koristi grafike skale za ocenjivanje, ocenjiva odreuje mesto zaposlenog na jednoj od taaka kontinuuma izvrenja kao to su nezadovoljavajue, proseno ili odlino za svaku dimenziju. Takama na skali mogu se dodeliti rezultati (na primer, od 5 bodova za odlino izvrenje do 0 bodova za nezadovoljavajue izvrenje), a ukupan rezultat zaposlenog moe se izraunati sabiranjem ocena svih ocenjenih dimenzija. Ako su neka obeleja vanija od drugih, ocenama ovih dimenzija moe se dati vea specifina teina mnoenjem s odgovarajuim teinskim koeficijentom pre nego to se izrauna ukupan zbir.
Slika 3. Grafike skale za ocenjivanje
290
Menadment ljudskih resursa Grafike skale za ocenjivanje imaju nekoliko prednosti. One se relativno lako razvijaju i koriste, mogu ukljuiti vie dimenzija izvrenja, rezultati zaposlenih se mogu uporeivati i ocenjivai ih rado prihvataju. S druge strane, ovaj metod je ranjiv na greke u ocenjivanju do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivaa (obzir, halo efekat i sl.). Grafike skale za ocenjivanje se esto kritikuju zbog nejasno definisanih dimenzija izvrenja i skala koje se koriste. Primera radi: Skala A, na slici 3, ne definie dimenziju koja se ocenjuje, a take na skali su nejasne i ne daju mnogo informacija o izvrenju. Skala C bolje definie dimenzije i nivoe ocenjivanog izvrenja.
Teinske kontrolne liste. U ovoj vrsti vrednovanja, ocenjivau se daje lista obeleja ili ponaanja koja su u vezi s poslom i od njega se trai da proveri stavke koje su tipine za pojedinog zaposlenog. Kad se ove liste razvijaju, strunjaci koji najbolje poznaju posao odreuju ta je dobro ili loe ponaanje. Zatim se ove teine dobrog, odnosno loeg ponaanja sabiraju da bi se dobila ukupna ocena izvrenja zaposlenog. Ocenjiva, meutim, ne mora da bude svestan teina koje se dodeljuju svakom pitanju. Jedna varijanta ove tehnike poznata je pod nazivom sistem prinudnog izbora i projektovana je posebno zbog toga da bi se smanjila greka obzirnosti. Ocenjivau koji koristi teinske kontrolne liste esto je najlake da prepozna najpovoljnije stavke. Ocenjivai koji ele da budu obzirni mogu da proveravaju one stavke koje e doprineti dobroj oceni zaposlenog bez obzira da li one oslikavaju pravo ponaanje zaposlenog. U sistemu prinudnog izbora, stavke se uparuju i u svakom paru ocenjiva mora da izabere onu stavku koja je vie karakteristina za zaposlenog. Parovi se projektuju tako da obe stavke izgledaju podjednako dobre ili loe ocenjivau, ali samo jedna se zaista povezuje s aktuelnim izvrenjem posla. Evo jednog para stavki iz sistema prinudnog izbora\ocenjivanju profesora: 1. predavanja su mu uverljiva; 2. zadrava interesovanje i panju slualaca.141 Samo stavke koje su vane za izvrenje posla se izraunavaju za odreivanje nivoa izvrenja zaposlenog. U gornjem primeru prva stavka je socijalno poeljna ali ima malo veze s tim kako profesor zaista dri
141 Ibid, str. 322
291
predavanja, dok druga stavka stvarno dijagnostikuje dobro predavanje. Ovaj metod pomae da se kontrolie namerna obzirnost, jer ocenjiva ne zna koje stavke treba da proveri da bi zaposlenom osigurao odlinu ocenu. Loa strana je to je teko razviti ove stavke i to ocenjivai ne vole ovaj pristup, jer ne mogu slobodno da opisuju zaposlenog, kako oni ele, Konano, rezultati primene ovog metoda doputaju samo opisnu povratnu informaciju zaposlenima (odlian, prosean, ispod proseka). Zbog toga to ocenjiva ne zna kako se tumae rezultati ovog naina ocenjivanja, ne moe da ukae zaposlenima kako bi mogli da promene svoje ponaanje i poboljaju izvrenje. Tehnika kritinih dogaaja. Kad vrednovanje izvrenja treba da se zasniva na kritinim dogaajima, ocenjiva vodi dnevnik za svakog zaposlenog, beleen ona ponaanja i izvrenja koja su naroito efektivna ili neefektivna. Dogaaji se belee za svakog zaloslenog odmah poto su se desili. Na kraju procesa vrednovanja, dnevnik se koristi za ocenu izvrenja zaposlenog. Tehnika kritinih dogaaja oduzima dosta vremena ocenjivaima. Osim toga, ponekad je teko kvantifikovati dogaaje i uklopiti ih u konanu ocenu. Poto veina ocenjivaa ima tekoe u pamenju mnogobrojnih ponaanja zaposlenog kroz itav period vrednovanja, dnevnik u kome su zabeleeni kritini dogaaji je veoma koristan kao podrka drugim subjektivnim metodima vrednovanja. Skale koje se zasnivaju na tipinim kriterijumima izvrenja za svakog zaposlenog (BARS behaviorally anchored rating scales). Ove skale se projektuju da bi se prevazili problemi metoda kojima se opisuju primeri dobrog ili loeg ponaanja. Na slici 3. prikazana je skala kojom se ocenjuje stav profesora prema studentima. Ono to ini razliite nivoe izvrenja jasno je definisano na slici. Jasno objanjavanje ponaanja koje je u vezi sa svakim nivoom izvrenja pomae da se na najmanju meru smanje problemi koji se javljaju kod drugih metoda vrednovanja.
292
Slika 3: Skala za merenje stava profesora prema studentima
Konstrukcija ove skale poinje prepoznavanjem vanih dimenzija posla. Dimenzije su najvaniji inioci izvrenja u opisu zaposlenog. U ovom sluaju pretpostavljene glavne dimenzije posla u vezi s nastavnom aktivnou su: 1) organizacija kursa; 2) stav prema studentima; 3) pravino postupanje; i 4) kompetentnost u naunoj oblasti. Poeljna i nepoeljna ponaanja se opisuju i pripajaju pojedinim dimenzijama posla. Ovaj zadatak obino obavljaju razliite grupe. Da bi se jedan opis ponaanja pripojio odreenoj dimenziji potrebno je da se sloi 60-70% lanova grupe. Grupa zatim ovom opisu dodeljuje broj koji oznaava dobro ili loe ponaanje. Poto su numerisani, opisi ponaanja se uvruju u skalu koja slui za ocenjivanje. Za razvoj ovih skala potrebno je dosta vremena jer je ukljuen veliki broj ljudi. Ovaj potencijalni nedostatak, meutim, moe da bude i glavna prednost ovog metoda. Zaposleni koji treba da budu ocenjivani pomou ovih skala mogu da pomognu u njihovom razvijanju. Njihovo ukljuivanje poveava ansu da ovaj metod bude validna mera izvrenja i da ga zaposleni prihvate. No, on moe da bude i nepraktian jer se za svaku kategoriju posla zahteva posebna skala, to u mnogim organizacijama nije mogue bilo zbog ekonomskih razloga bilo zbog toga to js premalo izvrilaca
293
na pojedinom poslu da bi upotreba ovog metoda bila izvediva. ini se da je ovaj metod nadmoan u odnosu na druge tehnike vrednovanja. Neka istraivanja su, meutim, pokazala da korienje ovog metoda ne smanjuje greke ocenjivanja, a u nekim sluajevima stvara nove oblike naklonosti ocenjivaa kojih nema kod drugih oblika ocenjivanja. Uprkos tome, ovom metodu se jo uvek daje prednost jer ukljuuje zaposlenog u proces razvoja vrednovanja. Na taj nain zaposleni i nadzornici mogu mnogo da naue o prirodi posla i kako on treba da se izvrava. Upravljanje pomou ciljeva. Sistem voenog samoocenjivanja nazvan upravljanje pomou ciljeva142 koristan je u ocenjivanju izvrenja menadera. Mada nije ogranien samo na ocenjivanje menadera, on se upravo najee koristi za tu svrhu. Razoaranje u druge metode vrednovanja doprinelo je popularnosti upravljanja pomou ciljeva. Drugi nazivi za ovu tehniku su: vrednovanje pomou rezultata, postavljanje uzajamnih ciljeva itd. Upravljanje pomou ciljeva ukljuuje tri koraka: 1) zaposleni se sree sa svojim nadreenim i dogovara se o skupu ciljeva koji treba da se ostvare u odreenom periodu. Ciljevi treba da budu merljivi. Tako, na primer, umesto neodreenog cilja poboljanja zadovoljstva potroaa, cilj bi mogao da bude da se povraaj robe od strane potroaa smanji na 3% od ukupnog novanog iznosa prodaja; 2) kroz ovaj period prati se napredovanje prema ciljevima, mada se zaposlenom obino ostavlja sloboda da odlui kako e ostvariti ciljeve; i 3) na kraju predvienog perioda, zaposleni i nadreeni se ponovo sreu i ocenjuju da li su ciljevi ostvareni i zajedno odluuju o novom skupu ciljeva. Tri kljune pretpostavke nalaze se u osnovi ovog naina vrednovanja - upravljanja pomou ciljeva. Prvo, ako je zaposleni zaista ukljuen u planiranje i postavljanje ciljeva, moe se oekivati vii nivo njegovog angaovanja i izvrenja. Standarde izvrenja i ocene ne odreuje neko drugi, sam zaposleni ima kljunu ulogu u tome. Participacija zaposlenog u postavljanju ciljeva dovodi do veeg prihvatanja ciljeva. Drugo, ako je ono to zaposleni treba da ostvari jasno i precizno definisano, zaposleni e lake ostvariti eljene rezultate. Kad nadreeni odreuje ciljeve pojedincu, ovi mogu da budu nejasni i konfuzni to za
142 Management by objectives MBO upravljanje pomou ciljeva
294
posledicu ima manje efektivno izvrenje. Kad zaposleni uestvuje u postavljanju ciljeva, on tano zna ta se od njega oekuje i o tome moe jasnije da razgovara s nadreenim. Tree, ciljevi izvrenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definiu rezultate. Jedna od najvanijih primedbi koje su upuene upravljanju pomou ciljeva je da ono nije podobno za sve zaposlene ili za sve organizacije. Poslovi koji nisu fleksibilni nisu kompatibilni s ovim metodom. Radnik koji radi na pokretnoj traci obino ima malu fleksibilnost jer su standardi izvrenja i ciljevi unapred odreeni. ini se da je ovaj metod najupotrebljiviji za ocenjivanje menadera i zaposlenih koji imaju iru fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima. Osim toga, na upravljanje pomou ciljeva se esto gleda kao na sredstvo za manipulaciju kojim se prikriva pravo stanje stvari, jer je za njegovu primenu potrebna organizaciona klima koja je otvorena i doputa deljenje odgovornosti. U krutom i autokratskom sistemu menadmenta, upravljanje pomou ciljeva je teko izvedivo. Naglasak na kazne u sluaju da se ciljevi ne ostvare osujeuje razvojnu i participativnu prirodu upravljanja pomou ciljeva.
7. 5. INTERVJU O REZULTATIMA OCENJIVANJA

Kad je jednom vrednovanje zavreno, vano je da se o rezultati ocenjivanja peformansi prodiskutuju sa zaposlenima kako bi ovi imali jasnu predstavu o tome kako na njih gledaju njihovi neposredno nadreeni i organizacija u celini. Naglasak intervjua o rezultatima vrednovanja mora da bude na savetovanju - razvoju, a ne samo da se zaposlenima kae kako su ocenjeni. Intervju nije lak ni za menadera ni za zaposlenog. Ovaj prvi mora da pazi da ne izazove ogorenost kod podreenog u sluaju da je ocena loa, a ovaj drugi eli da sazna ta menader misli o tome. Reakcije ocenjivanih mogu da budu prilino burne i pune emocija. Zaposleni su zabrinuti za pravinost, konzistentnost i svrhovitost vrednovanja. Menaderi takoe dele ove brige. Oni se esto opiru ocenjivanju svojih podreenih jer ne ele da se stave u ulogu Boga. Njihov posao je da pomau, ohrabruju, obuavaju i savetuju podrene da poboljaju svoje izvrenje. Biti istovremeno trener i savetnik na jednoj strani i sudija na drugoj moe
295
da izazove konfuziju i sukob kod menadera. injenica to vrednovanja mogu da utiu na buduu karijeru zaposlenog moe da bude uzrok da ocenjivai menjaju svoje ocene. Negativne reakcije zaposlenih mogu se, sa stanovita menadera, izbei ako se ocene promene i zaposlenima saopti da su pozitivno ocenjeni. Ovakve reakcije predstavljaju pokuaj da se izbegnu neprijatne situacije. One ne pomau nikome. Menader duguje zaposlenom tano i dobro promiljeno vrednovanje. S druge strane, zaposleni obino na ocenjivanje gledaju kao na igru u kojoj neko mora da dobija, a neko da gubi. Oni oseaju da je jedini nain za sopstveno napredovanje da neko drugi bude loe ocenjen. Ovaj oseaj podgrevaju komparativni metodi ocenjivanja. ini se da je naglasak na razvojnu stranu vrednovanja najefektivnije sredstvo da se ovo oseanje stia. Efektivni sistem ocenjivanja performansi. Bez obzira na to koji metod vrednovanja izvrenja se koristi, razumevanje svrhe vrednovanja je kljuno za uspeh sistema vrednovanja. Ukoliko se vrednovanje izvrenja koristi za razvoj kadrova, ovaj sistem je obino efektivan. Ako ga menadment koristi kao bi ili ne uspeva da shvati njegova ogranienja, sistem e biti neefektivan. Vrednovanje izvrenja ne zavisi toliko od toga koji metodi vrednovanja se koriste ve da li menaderi razumeju njegove svrhe. Zbog toga to je vrednovanje vano i ponekad teko, trening ocenjivaa je koristan. Kad menaderi i nadzornici naue kako da ocenjuju zaposlene, kako da o tome vode dokumentaciju i kako da sprovedu intervju o rezultatima vrednovanja, sistem vrednovanja izvrenja bie efektivan. Vrednovanje izvrenja i trening imaju mnogo zajednikih elemenata. Ve je uoeno da je odsek za trening u okviru kadrovskog odeljenja najprikladniji za nadzor vrednovanja izvrenja u velikim organizacijama. Isto tako, predlae se da i sami ocenjivai budu ocenjivani kako bi se smanjile sistematske greke naklonosti kojima su podloni.
296
Rezime:
Ocenjivanje performansi zaposlenih ima strategijsku funkciju jer usmerava zaposlene na one tipove ponaanja koji se zahtevaju za uspenu primenu strategije. Principi dobrog sistema pouzdanost, nepristrasnost i praktinost. vrednovanja su validnost,
Ocenjivanje performansi moe da se zasniva na merenju osobina zaposlenih, njihovog ponaanja ili rezultata. Mere za ocenjivanje mogu biti objektivne i subjektivne. Objektivne mere su mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski podaci, testovi izvrenja i mere izvrenja poslovne jedinice. Subjektivne mere su komparativne procedure (rangiranje) i vrednovanje prema apsolutnim standardima (ocenjivanje). Najpoznatije tehnike vrednovanja prema apsolutnim standardima su grafike skale za ocenjivanje, teinsknj kontrolne liste, tehnika kritinih dogaaja i skale koje se zasnivaju na tipinim kriterijumima izvrenja koji se postavljaju za svakog zaposlenog. Upravljanje pomou ciljeva najupotrebljivije je za ocenjivanje menadera i zaposlenih koji imaju iru fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima. Intervju o rezultatima ocenjivanja je poslednja i neophodna faza u ciklusu vrednovanja i trebalo bi da bude usmerena ka razvoju zaposlenih. Pitanja za ponavljanje i proveravanje: 1. Kako definiemo ocenjivanje performansi zaposlenih? 2. Ko vri ocenjivanje u organizaciji? 3. Koje vrste greaka su najee u vrednovanju zaposlenih? 4. Koji metod ocenjivanja se najee primenjuju u praksi? 5. S kojim problemima se suoava upravljanje pomou ciljeva? 6. Koje kriterijume biste koristili pri ocenjivanju rada vaeg profesora?
NADOKNADE, NAGRADE I BENEFICIJE

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: POJAM I VRSTE NADOKNADE RAZMATRANJE NADOKNADE OCENJIVANJE POSLA I ISTRAIVANJE NADNICA/PLATA POJAM I VRSTE NAGRADA POJAM I VRSTE BENEFICIJA
298
8. N A D O K N A D E, NAGRADE I BENEFICIJE
8. 1. POJAM I VRSTE N A D O K N A D E
Organizacija postoji da bi ostvarila svoje definisane ciljeve. S druge strane zaposleni u organizaciji imaju svoje individualne ciljeve, jedan od njih je novac koji im omoguava da kupe razliite robe i usluge na tritu. To je osnova za razmenu: zaposleni nudi specifina znanja, vetine i ponaanja koja su potrebna organizaciji da bi ona ostvarila svoje ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge. Posmatrani zajedno, novac, robe i/ili usluge koje poslodavac obezbeuje zaposlenima ine nadoknadu. Drugim reima, nadoknada je razmena razliitih vrednosti izmeu poslodavca i zaposlenog. Sistem koji organizacija koristi za nadoknadu moe imati vanu ulogu u naporima koje ona ulae za ostvarivanje svojih glavnih ciljeva i sticanje komparativne prednosti. Stoga, sistem nadoknade treba: da privue i zadri talente koji su organizaciji potrebni, da podstie zaposlene da razvijaju vetine i sposobnosti koje su im neophodne, da motivie zaposlene i da utie na stvaranje timske kulture u kojoj se zaposleni brinu za uspeh organizacije. Sistem nadoknade trebalo bi da izravna individualne ciljeve s vanim strategijskim ciljevima organizacije, ali u stvarnosti najvei broj organizacija ne dostie ovaj ideal. Projektovanje i primena sistema nadoknade je jedna od najsloenijih aktivnosti za koju su odgovorni menaderi za ljudske resurse. Faktori koji doprinose sloenosti ovog sistema su sledei: 1) Obuavanje, upravljanje karijerom, napredovanje i dr., znaajne su samo za jedan broj zaposlenih, dok je nadoknada od presudne vanosti za sve; 2) Jedan od ciljeva sistema nadoknade je da motivie zaposlene, ipak postoji velika razlika u tome kako pojedinci vrednuju specifine nagrade ili pakete nagrada. Vrednosti pojedinaca se, takoe, menjaju s vremenom;
299
3) Poslovi u veini organizacija ukljuuju mnotvo znanja, vetina i sposobnosti i obavljaju se u situacijama koje postavljaju najrazliitije zahteve; 4) Pored plaanja za izvrenje posla, sistemi nadoknade imaju i mnogo drugih elemenata, ovi elementi moraju se meusobno uskladiti; 5) Nadoknada zaposlenima je glavni troak poslovanja - u uslunim firmama ak i do 80% svih trokova - i odreuje konkurentnost proizvoda ili usluga organizacije; 6) Veliki broj zakona i drugih propisa utie na sistem nadoknade; 7) Zaposleni, bilo neposredno bilo putem kolektivnog pregovaranja ele da uestvuju u odreivanju nadoknade; i 8) Velike su razlike u trokovima ivota u razliitim geografskim podrujima, to organizacije koje rade na razliitim lokacijama moraju da imaju u vidu. Vrste nadoknade. U veini organizacija sistem nadoknade ukljuuje direktne i indirektne oblike nadoknade. Direktna nadoknada moe se nuditi koristei sledee vrste davanja. Plaanje se odnosi na osnovne nadnice i plate koje zaposleni primaju. Oblici nadoknade kao to su bonusi, provizije i planovi udela u profitu su nagrade koje se projektuju da podstaknu zaposlene na rezultate iznad normalnih oekivanja. Zdravstveno i penziono osiguranje i plaeni godinji odmor su primeri beneficija koje predstavljaju indirektnu vrstu nadoknade. Odgovornost za nadoknadu. Kadrovski specijalisti obino razvijaju i administriraju organizacioni sistem nadoknade tako to sprovode ocenjivanje poslova i radnih zadataka i vre istraivanja nadnica/plata koje plaaju organizacije u istoj industriji (ili istoj oblasti rada) da bi odredili nivoe nadnica/plata za svoju organizaciju. Zbog tehnike sloenosti koja je ukljuena u projektovanje sistema nadoknade, kadrovski specijalisti su obino jedini koji se bave ovim poslom. S druge strane, operativni menaderi pokuavaju da usaglase napore zaposlenih s nagradama koristei smernice dobijene od kadrovskog odeljenja kad preporuuju stope plaanja ili poviice. Veliki deo aktivnosti menadera ide na praenje prisustva zaposlenog na poslu i njegove produktivnosti. Zbog toga to su vreme i/ili produktivnost osnove za nadoknade, ovo praenje je bitan deo posla svakog menadera.
300
8.2. RAZMATRANJA NADOKNADE

Planiranje, sprovoenje i odravanje sistema nadoknade pretpostavlja razmatranje nekoliko inilaca. Ovi inioci mogu se grupisati u sledee oblasti: 1) osnove nadoknade; 2) sindikati; 3) spoljpe sile; 4) zakonski okvir; 5) aspekti ponaanja; i 6) administracija. 1) Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produktivnost i kombinacija vremena i produktivnosti. Vreme. Zaposleni mogu biti plaeni za vreme koje provedu na poslu. Uobiajeno sredstvo plaanja zasnovano na vremenu je plaanje po fiksnoj stopi za svaki sat rada. Za zaposlene koji se plaaju na ovaj nain kae se da primaju nadnice. Nadnice su plaanja koja se direktno izraunavaju na osnovu vremena provedenog na radu. Da bi se izraunalo ovo plaanje, broj sati koje je pojedinac radio mnoi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad se izraunava tako to se broj ovih sati mnoi sa jedan i po puta veom stopom nadnice od redovne, ili nekom drugom vrednou. Plata je drugo sredstvo plaanja ljudi za vreme provedeno na poslu. Primati platu obino znai vii status u odnosu na zaposlene koji primaju nadnice. Plata je plaanje koje je postojano kroz vreme i nije direktno u vezi s brojem sati koje je pojedinac proveo na poslu. Odskora veina korporacija uvodi plate kao jedino sredstvo plaanja ak i za one kategorije zaposlenih koje su tradicionalno plaane pomou nadnica. Razlog za ovaj preokret je razvijanje oseaja lojalnosti i posveenosti organizaciji meu zaposlenima. Stavljanje proizvodnih radnika na platni sistem predstavlja drastinu promenu u odnosu na istorijske metode plaanja. Produktivnost. Druga osnova za nadoknadu je povezivanje plaanja s produktivnou i javlja se u vidu provizije i plaanja po komadu143. Provizije od ostvarenih prodaja su tipian primer plaanja zasnovanog na produktivnosti.
143
Plaanje po komadu drugo sredstvo plaanja
Kod nas je odomaen izraz plaanje po uinku.
301
zasnovano na produktivnosti, je sistem gde se zaposleni plaa za svaku jedinicu proizvoda koju je proizveo. Zaposleni koji ele da zarade vie moraju da proizvedu vie jedinica ili da rade bre. Sistem plaanja zasnovan na produktivnosti mora da se razvija oprezno i da podstie kvalitet isto kao i kvantitet. Plaanje samo na osnovu kvantiteta moe da znai rtvovanje kvaliteta. Drugi nedostatak ovog sistema je to stopa produktivnosti mora da se odredi za svaki specifini posao. Ove stope produktivnosti mogu se odrediti koristei tehnike prouavanja rada (time and motion study). U svakom sluaju, vrsta nadoknade treba da se prilagodi vrsti posla koji zaposleni obavlja u organizaciji. 2) Sindikati. Vana promenljiva veliina koja utie na sisteme nadoknade koje koristi poslodavac je da li su zaposleni organizovani u sindikat ili ne. U nesindikalizovanim organizacijama poslodavci imaju mnogo veu fleksibilnost u odreivanju nivoa i politika plaanja. Zaposleni koji su sindikalizovani plaaju se prema uslovima iz kolektivnog ugovora zakljuenog izmeu njihovog sindikata i poslodavca. Sposobnost predstavnika sindikata da utiu na odluke o nadoknadi zavisi u velikoj meri od njihove pregovarake pozicije. Ako poslodavac ima veliku potrebu za kadrovima i ako je raspoloivost vetina (specifiih zanimanja) koje su mu potrebne mala, pod jednakim drugim uslovima, poloaj sindikata bie dovoljno jak da finansijske izvore preusmeri od dugoronog investiranja na aktuelne nadnice i plate. Obrnuto, kad postoji obilje raspoloivih vetina, poloaj sindikata je slabiji, a kad organizacija smanjuje broj kadrova zbog toga to je prestala potreba za njihovim radom, poloaj sindikata je najslabiji. Poslodavci iji radnici su organizovani u sindikat obino imaju vie nivoe nadnica od onih poslodavaca iji radnici nisu u sindikatu. Sindikalizovani zaposleni esto dobijaju dodatak koji treba da pokrije poveanje cena osnovnih ivotnih trokova (ishrane, stanarine, grejanja). Duina radnog staa ovih zaposlenih, takoe, utie na razlike u plaanjima. Zbog viih nivoa nadnica i ograniene diskrecije menadera u sluaju da su zaposleni sindikalizovani, veina poslodavaca se odupire organizovanju radnika u sindikate. 3) Spoljne sile. Poslodavci moraju da uzmu u obzir i nekoliko drugih spoljnih inilaca koji utiu na nadoknadu koju nude zaposlenima. Jedan od najoiglednijih je solventnost poslodavca. Organizacije se
302
razlikuju po svojoj sposobnosti plaanja zaposlenima. Organizacije koje ostvaruju profit i imaju bolje tokove gotovog novca mogu da dozvole sebi da budu dareljivije prema zaposlenima. One koje se bore za opstanak jedva uspevaju da ispune i minimalne obaveze. Kako napredne tako i slabe organizacije jo uvek moraju da odlue koji deo ukupnog prihoda e da odvoje za nadoknadu u poreenju s investiranjem u novu opremu, na primer. Drugi inilac je nadoknada koju nude konkurenti, posebno oni u istoj industriji ili istoj geografskoj oblasti. Stope nadnica se razlikuju od jednog grada do drugog i od jedne regije do druge. Veliki broj kvalifikovanih kadrova ili ograniena raspoloivost izvesnih vetina mogu da utiu na promene u praksama nadoknade. Ako na tritu rada postoji deficit u kadrovima koji su specijalisti za programiranje na raunaru, poslodavci e nuditi vee plate da privuku i zadre ove kadrove. 4) Zakonski okvir. Kad projektuju sistem nadoknade menaderi moraju da se suoe s mnotvom zakonskih ogranienja u odnosu na prakse plaanja. Meu najvanijim pitanjima su standardi o minimalnim nadnicama i radnom vremenu. Mere poreske politike takoe utiu na nadoknadu. One mogu biti usmerene na smanjivanje javnih trokova ili smanjivanje privatne potronje ili poveanje neto zarada zaposlenih. Koji god koraci da se preduzimaju, nema sumnje da oni utiu na ponaanje poslodavaca. Njihova pregovaraka pozicija u odnosu na sindikate moe biti ili ojaana ili oslabljena. 5) Aspekti ponaanja. Ljudi rade da bi dobili nagrade za uloene napore. Poto je motivacija zaposlenog u tesnoj vezi s datim nagradama, ponaanje zaposlenih u vezi s nadoknadom je vana dimenzija koju menaderi ne smeju da zanemare. Kad ljudi rade oni oekuju da e za svoj rad biti pravino nagraeni. Opaanje pravine vrednosti je u srcu teorije pravinosti (equity theory) i znaajno utie na zadovoljstvo i izvrenje zaposlenih. Nadoknada ima nekoliko znaenja za zaposlene. Ekonomsko znaenje nadoknade je najoiglednije jer plaanje slui za zadovoljenje potreba i elja ljudi. Za veinu ljudi, zapoljavanje u organizaciji je nain da se obezbede ekonomska sredstva za ivot. Drugo znaenje nadoknade je
303
Psihosocijalna priroda plaanja i drugi oblici nadoknade predstavljaju simboliko sredstvo za beleenje rezultata i razvijanje oseaja ostvarenja. Poviica za zaposlenog moe da znai priznanje za uloene napore i moe da osea zadovoljstvo svojim ostvarenjem. Ovo unutranje zadovoljstvo moda za njega znai vie nego novana nagrada koju je dobio. Obrnuto, odsustvo odgovarajue nadoknade moe da ga obeshrabri i da kod njega izazove nezadovoljstvo. Istraivanja su pokazala da plaanje utie na zadovoljenje psiholokih i socijalnih potreba, kao to su potrebe za statusom i priznanjem.144 Status znai socijalno rangiranje osobe u odnosu na druge. Dobro je poznato da je nadoknada statusni simbol. Istraivanja potvruju da ljudi uporeuju svoja osnovna primanja da bi odredili svoj poloaj u drutvu. Kao mera statusa, nadoknada obezebeuje visok status pojedincima s visokim primanjima. Plaanje i drugi oblici nadoknade su vani ak i kad su osnovne materijalne potrebe zaposlenog zadovoljene. Na primer, menader koji je dobio od kompanije na korienje luksuzni automobil, moe smatrati da je vrsta automobila vaan statusni simbol, iako bi i jeftiniji auto isto tako dobro zadovoljio njegove potrebe. Nadoknada je takoe sredstvo za merenje rasta. Sa stanovita organizacije, ljudi dobijaju nadoknadu za svoje izvrenje. Nadoknada se zbog toga moe koristiti kao mera napredovanja zaposlenih u izvrenju i sposobnostima. Teorija oekivanja pretpostavlja da poveana nadoknada moe da slui kao cilj koji e ljudi nastojati da ostvare ako vide da e poveani napori dovesti do vee nadoknade.145 No, koliina i vrsta nadoknade koja moe da motivie jednog zaposlenog, ne mora da motivie i drugog. Tajnost plaanja. Zbog toga to poreenje nadoknada koje zaposleni primaju moe da bude presudno za njihov stav prema nadoknadi, mnogi se zalau za otvorene sisteme plaanja koji obezbeuju vie informacija zaposlenima. U zatvorenom sistemu plaanja, informacije o tome koliko su drugi plaeni, koliku poviicu su dobili i kako su rangirani u sistemu plaanja u organizaciji predstavljaju tajnu. Jedan razlog za tajne ili zatvorene sisteme plaanja je strah da otvoreni sistemi plaanja mogu da izazovu nezadovoljstvo, sitniave pritube i napetost. U ovakvom sistemu plaanja menaderi ne moraju da objanjavaju i opravdavaju
144 Milbourn, Gene, The relationships of money and motivation, Compensation Review, second quarter, 1980, pp.33 145 Wallace, Marc, Fay, Charles, Compensation theory and practice, Boston, Kent, 1983, pp. 74
304
razlike u plaanjima. Kompanije, meutim, sve vie praktikuju javne ili otvorene sisteme plaanja. Ovi sistemi daju zaposlenima informaciju o politikama nadoknade, opisuju osnove sistema nadoknade i ukazuju na mesto koje pojedini zaposleni zauzima u ovom sistemu. Kad imaju ove informacije, zaposleni mogu mnogo tanije da ocenjuju pravinost sistema nadoknade. Otvoreni sistem nadoknade podrazumeva da su menaderi sposobni da objasne razlike u plaanjima koje postoje. Istraivanja tajnosti plaanja otkrila su da je u nekim situacijama otvorena politika plaanja u vezi s visokom motivacijom i izvrenjem. U drugim uslovima, otvorene politike plaanja dovele su do manjeg zadovoljstva, nie motivacije i sukoba izmeu menadera i zaposlenih.146 Saradnici na poslu stvarno dele informaciju o plaanju i mogu oseati da otvoreni sistem nadoknade prepoznaje ovu injenicu. S druge strane, poslodavci mogu pomou otvorenog sistema nadoknade da izbegnu izvrtanja i druge dezinformacije koje se prenose glasinama. 6) Administracija nadoknade. Razvoj, primena i odravanje osnovnog sistema nadoknade se obino oznaava kao administracija nadoknade. Svrha administracije nadoknade je da obezbedi plaanje zaposlenih koje je konkurentno i pravino. U temelju ove aktivnosti su politike plaanja koje odreuju opti pravac plaanja u okviru organizacije. Organizacije moraju da razvijaju politike plaanja koje daju opte smernice sistemu nadoknade. Jednoobraznost ovih politika je neophodna za koordinaciju, konzistentnost i pravinost nagraivanja zaposlenih. Jedna od politikih odluka koja se mora doneti je komparativni nivo plaanja koji organizacija pokuava da odri. Ako organizacija nastoji da plaa vie od konkurenata za poslove iste vrste, onda ova politika odraava filozofiju poslodavca. Druga odluka odnosi se na specifine politike kompanije u odnosu na vezu izmeu trokova plaanja n drugih inilaca, kao to su produktivnost, ostvarene prodaje ili broj potroaa. U trgovini na malo, na primer, uobiajena je politika odravanja trokova nadoknade na 8-10% od ukupnog novanog iznosa prodaja. Razvoj sistema plaanja. Kad su jednom politike plaanja ustanovljene, poinje stvarni razvoj sistema plaanja. Na slici 2 prikazan je razvoj sistema plaanja koji podrazumeva da su tani opisi poslova i radnih
146 Burroughs, Julio, Pay secrecy and performance: The psychological research, Compensations Review, Third Quarter, 1982, pp.44
305
zadataka raspoloivi. Opis poslova i radnih zadataka se koristi u dvema aktivnostima: ocenjivanju posla i istraivanjima plata/nadnica.
Slika 2: Razvoj sistema plaanja
Ove aktivnosti se projektuju da se osigura da sistem plaanja bude interno pravian i eksterno konkurentan. Podaci dobijeni iz ovih aktivnosti se uporeuju i koriste za projektovanje strukture plaanja, ukljuujui nivoe ili kategorije plaanja i raspon izmeu minimalnih i maksimalnih plaanja. Poto su strukture plaanja razvijene, individualni poslovi moraju se svrstati u odgovarajue kategorije plaanja i prilagoditi plaanje zaposlenog na osnovu duine radnog staa i vrednovanja njegovog rada. Konano, sistem plaanja mora se pratiti i aurirati.
8.3. OCENJIVANJE POSLA I ISTRAIVANJE NADNICA/ PLATA

Ocenjivanje posla proistie iz analize poslova i radnih zadataka i koristi opise poslova i radnih zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis svakog posla u organizaciji se ispituje uporeivanjem sledeih elemenata: relativnog znaaja posla, relativnih vetina koje su potrebne za izvrenje posla i
306
teine posla u odnosu prema drugim poslovima. Glavni cilj ocenjivanja posla je da se obezbedi pravina osnova za odreivanje relativne vrednosti poslova. Sistematsko ocenjivanje poslova je pokuaj da se smanji protekcionatvo i u krajnjoj liniji dovodi do odreivanja cene poslova. Iako ocenjivanje poslova podrazumeva sistematski pristup, menaderi treba da budu svesni da ono nikada ne moe da bude potpuno objektivno. Subjektivne ocene ne mogu se izbei i menaderi i kadrovski specijalisti moraju da osiguraju da objektivnost sistema ocenjivanja posla nije prenaglaena. Korienje odbora za ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivaa ocenjuju poslove moe da pobolja pouzdanost ocenjivanja. Metode. Postoji vie metoda koji se koriste za odreivanje interne vrednosti posla kroz ocenjivanje posla. Svi metodi imaju isti opti cilj, ali se razlikuju po svojoj sloenosti i sredstvima merenja. Nezavisno od metoda koji se koristi, namera je da se razvije praktian, merljiv i realan sistem odreivanja nadoknade u organizaciji. 1. Odreivanje trine vrednosti posla. Mada se razmatra kao metod ocenjivanja posla, odreivanje trine vrednosti posla ne znai pokuaj da se proceni interna vrednost posla. Umesto toga, ovde se jednostavno pretpostavlja da plaanja koja vre drugi poslodavci odraavaju tanu vrednost posla. Tekoa u vezi s ovim pristupom je to se pretpostavlja da su poslovi isti u drugoj organizaciji. Isto tako, neposredno odreivanje trine vrednosti posla ne uzima dovoljno u obzir uticaj ekonomskih uslova, veliinu organizacije i druge promenljive veliine. 2. Rangiranje. Rangiranje je jedan od najjednostavnijih metoda za ocenjivanje posla koji se koriste. Menaderi i kadrovski specijalisti koriste ovaj metod da bi rangirali poslove od najviih do najniih po vrednosti, pri emu se razmatra itav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i rangiranje na osnovu poreenja parova su varijacije ovog metoda. Metodi rangiranja su izuzetno subjektivni i menaderi imaju tekoe da objasne zaposlenima zato je jedan posao rangiran vie od drugog, posebno to ova rangiranja u krajnjoj liniji utiu na plaanje zaposlenih na pojedinim poslovima. Kad postoji veliki broj poslova, metod rangiranja moe da bude teak i spor.
307
3. Klasifikacija. Metod klasifikacije koristi se najee za ocenjivanje poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se definiu klase ili kategorije (platni razredi) u koje se razliiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje poslova u klase vri se na osnovu odreenih inilaca kao to su: stepen odgovornosti, neophodne sposobnosti ili vetine, poznavanje dunosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase se zatim rangiraju po svom znaaju. Jedan od glavnih razloga za iroku upotrebu ovog metoda za ocenjivanje poslova u javnoj upravi i drugim organizacijama je to zaposleni i menaderi mogu lako da razumeju ovaj sistem. On takoe obezbeuje fleksibilnost u klasifikaciji mnotva razliitih poslova. Glavna tekoa ovog metoda je to se razvijanje opisa klasa i svrstavanje poslova u klase esto vri na osnovu subjektivnih procena. Kad postoji mnotvo razliitih poslova i kad su opisi poslova i radnih zadataka iroko napisani, ini se da se neki poslovi mogu svrstati u dve ili tri razliite klase. U tom sluaju, subjektivne procene su nune. Drugi problem ovog metoda je u tome to se on pretarano oslanja na nazive poslova i dunosti i pretpostavlja da su oni slini u svim organizacijama to, naravno, ne mora da bude tano. 4. Bodovanje. Metod bodovanja se najvie koristi od svih metoda za ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na nekoliko prepoznatljivih komponenata i zatim se ovim komponentama dodeljuje odreena teina ili bodovi. Komponente se razvijaju iz analize posla pomou prepoznavanja inilaca koji su zajedniki za poslove koji se prouavaju. Nakon toga se relativne teine ili bodovi dodeljuju svakom stepenu komponente. Metod bodovanja je rafiniraniji od metoda rangiranja i klasifikacije. Zbog toga to razliite komponente posla imaju razliitu teinu, svakoj se dodeljuje numerika vrednost. Vrednosti razliitih komponenti se sabiraju za svaki posao i rezultati se uporeuju s drugim poslovima. Kad se izraunaju zbirovi bodova za sve poslove, poslovi se grupiu po kategorijama plaanja. Glavni razlog to je metod bodovanja popularan je to je relativno lak za korienje. On uzima u obzir komponente posla, a ne itav posao i mnogo je razumljiviji od metoda rangiranja ili klasifikacije. Kad su jednom bodovi odreeni i kad je razvijen prirunik za bodovanje poslova, ovaj metod mogu lako da koriste i ljudi koji nisu specijalisti. Drugi razlog iroke upotrebe metoda bodovanja je to on nema u vidu stvarno plaanje posla. On samo ocenjuje komponente posla i odreuje ukupan broj bodova pre razmatranja stvarne strukture plaanja. Time se omoguava
308
realna procena relativne vrednosti posla umesto oslanjanja na modele ocenjivanja iz prolosti. Glavni nedostatak metoda bodovanja je vreme koje je potrebno za razvoj sistema bodovanja. Zbog toga se za razvijanje prirunika i sistema za bodovanje esto koriste spoljni konsultanti ili druge organizacije. Premda ovaj sistem nastoji da bude objektivan, menaderi jo uvek moraju da budu subjektivni kad odreuju koliko bodova e dodeliti svakoj komponenti posla. Greka zbog pogrenog tumaenja ili pogrene procene je sigurno mogua. Iako ovaj sistem nije savren, istraivanja pokazuju da je on veoma pouzdan.147 Zbog toga to kvantifikuje elemente posla, on je svakako bolji nego dva prethodna sistema o kojima je bilo rei. 5. Metod poreenja poslova u odposu na odreene inioce. Ovaj metod koji je veoma kvantitativan i sloen ukljuuje odreivanje kljunih poslova u organizaciji koji se koriste za merenje izvrenja (benchmark jobs). To su poslovi koje obavljaju mnogi zaposleni ili koji imaju poseban znaaj za organizaciju. Ovaj metod js u stvari kombinacija metoda rangiranja i metoda bodovanja. Da bi se razvio ovaj metod, kljuni poslovi se svrstavaju u kategorije prema nivoima odgovornosti, fizikih zahteva, potrebnih vetina, neophodnih znanja i radnih uslova. Svi kljuni poslovi se zatim rangiraju uzimajui u obzir jedan po jedan inilac. Ocenjiva uporeuje ove poslove u smislu gornjih inilaca i rangira ih prema znaaju ovih inilaca za svaki posao. Nakon toga se svakom od ovih inilaca dodeljuje novana vrednost i uporeuje s postojeim trinim novanim skalama za kljune poslove. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju pomou uporeivanja s kljunim poslovima. Jedna od najvanijih prednosti ovog metoda je to je on specifian za svaku organizaciju. Svaka organizacija mora da razvije svoje sopstvene kljune poslove i svoje sopstvene inioce. Zbog toga kupovina paketa ovog sistema za ocenjivanje moe biti deplasirana. Ovaj metod stvarno utvruje kvantitativne teine, kao to to ini i metod bodovanja, ali zahteva da ocenjiva vri specifino uporeivanje dodeljenih teina. Konano, ovaj metod ne samo to ukazuje na to koji poslovi vrede vie nego govori i koliko vrede vie tako da vrednosti inilaca mogu lako da se izraze novano. Glavni nedostatak ovog metoda je to je teak
147 Doverspike, D., Carlisi, A.M., Barret, G.V., Alexander, R.A., Generalizability analysis of a point-metod evaluation instrument, Journal of applied Psychology, 68/1983, pp.476
309
i sloen. Zaposleni ga teko razumeju i potrebno je dosta vremena da se on razvije. On nije pogodan za organizacije koje imaju mnogo slinih vrsta poslova. Istraivanje nadnica/plata. Odreivanjs interne pravinosti kroz ocenjivanje posla je samo jedan deo izgradnje sistema plaanja. Drugi deo ovog procesa je prikupljanje podataka pomou istraivanja nadnica/ plata koje druge organizacije plaaju za sline poslove. Poslodavac moe da koristi rezultate istraivanja drugih organizacija ili moe da odlui da sam sprovede ovo istraivanje. U prvom sluaju, razliiti izvori mu stoje na raspolaganju. Na dravnom nivou, dravne agencije za zapoljavanje i zavodi za statistiku mogu da mu obezbede ove podatke. Privredne komore i druge asocijacije poslovnih ljudi mogu da pomognu novim poslodavcima da dobiju potrebne podatke. Kad se koriste rezultati istraivanja iz drugih izvora, mora se voditi rauna o nekoliko stvari: 1) da li je istraivanjem obuhvaen realan uzorak poslodavaca, ili nekoliko velikih poslodavaca dominira u uzorku; 2) da li se do podataka dolo ispitivanjem kadrovskih specijalista ili operativnih menadera; 3) koliko su stari podaci; i 4) koliko je jaka i iskusna organizacija koja je sprovela istraivanje? Ako podaci o nadnicama/platama nisu raspoloivi, organizacija moe da preduzme sopstveno istraivanje u tom smeru. U tom sluaju potrebno je izabrati sline poslodavce i one za koje se smatra da su reprezentativni za delatnost kojom se organizacija bavi. Ako organizacija koja sprovodi istraivanje nije sindikalizovana, istraivanje nadnica/plata bi trebalo da obuhvati kako sindikalizovane tako i nesindikalizovane kompanije. Razvijanje nadnica koje su konkurentne s nadnicama u sindikalizovanim organizacijama moe da sprei zaposlene da se pridrue sindikatu. Druga odluka koju menaderi moraju da donesu tie se poloaja koje treba istraivati. Ne mogu se svi poslovi u organizacijama istraivati, niti su svi poslovi u svim organizacijama isti. Raunovoa u gradskoj vladi mogao bi da izvrava razliite poslove od raunovoe u graevinskoj firmi, na primer. Zbog toga menaderi treba da izaberu one poloaje koji se mogu lako uporeivati, koji imaju zajednike elemente i koji predstavljaju iroki niz poslova. Mudro je obezbediti kratke opise poslova za poslove koji se istrauju da bi se osiguralo tanije uporeivanje. U sledeoj fazi istraivanja nadnica/plata menaderi treba da odlue koja informacija o nadoknadi je potrebna za razliite poslove. Informacije o poetnoj plati, osnovnoj plati, stopi plaanja prekovremenog rada, plaanju odmora
310
i bonusima treba da budu ukljuene u istraivanje. Prikupljanje previe informacija, meutim, moe da bude obeshrabrujue za istraivae. Rezultati istraivanja nadnica/plata moraju biti raspoloivi svim uesnicima u istraivanju da bi se obezbedila njihova koordinacija. Veina istraivanja naglaava poverljivost i anonimnost. Struktura plaanja. Kad organizacija zavri internu ocenu poslova i prikupi podatke iz istraivanja nadnica/plata, ona treba da prevede ove podatke u stope plaanja za svaku klasu poslova. Ovaj proces zahteva odgovarajue tumaenje rezultata istraivanja, spajanje ocene posla s rezultatima istraivanja i razmatranje politike organizacionog nivoa plaanja. Prvi korak u spajanju internih i eksternih podataka je strategijska odluka o postavljanju organizacije vis a vis konkurencije. Mogue su tri opcije: biti u skladu s tritem, biti vodei na tritu ili zaostajati za tritem. Ustanovljavanjem nivoa plaanja po trinoj stopi, odnosno pratei konkurenciju, organizacija pokuava da odri svoje trokove rada uporedivim s konkurencijom. Ovaj pristup tei da neutralie plaanje kao inilac privlaenja, zadravanja i motivisanja zaposlenih i osigurava da trokovi rada budu konkurentni. Ako je politika organizacije da bude vodea na tritu to znai plaanje nadnica po viim stopama od svojih konkurenata - organizacija se nada da e privui i zadrati visokokvalifikovane kadrove i maksimirati zadovoljstvo svojih zaposlenih. Kompanija koja usvaja ovakvu politiku eli da bude traena i time obezbedi najbolje kadrove. Njeni konkurenti, opet, imaju problem da ubede svoje kadrove da ostanu. Takve organizacije esto imaju trokove rada koji imaju mali udeo u trokovima proizvodnje, ili imaju vie nivoe produktivnosti tako da mogu sebi da priute ovakvu politiku. Neke organizacije slede pristup zaostajanja, ustanovljavajui svoje stope plaanja ispod nivoa svojih konkurenata. Na prvi pogled, ini se da ovakva politika neizbeno dovodi do tekoa u privlaenju i zadravanju kvalifikovanih kadrova. Pojedine kompanije, meutim, nalaze druge naine da privuku kandidate, kao to su sigurnost zaposlenja, izuzetne beneficije (odmori i dr.) ili zabavno okruenje. Neke organizacije, zbog prirode svoje delatnosga (na primer, zabava, avio-prevoz) ili izuzetnog ugleda koji uivaju, privui e visokokvalifikovane kandidate ak i ako su im
311
nadnice ispod trinog nivoa. Ipak, jo uvek je mnogo organizacija koje usvajaju ovaj pristup iz prostog razloga to ne mogu sebi da priute da prate konkurenciju u odnosu na plaanje zaposlenih. Organizacija ne mora da ima jedinstvenu politiku za sve poslove. Na primer, organizacija koja moe da rauna na stabilnu ponudu kadrova za slubenika i trgovaka zanimanja moe da usvoji politiku zaostajanja za konkurencijom za ove grupe. No, da bi privukla vrhunske profesionalne talente, ista organizacija moe da usvoji politiku da bude vodea na tritu u pogledu nadoknade za ove grupe. Poslovi za koje je ocenjeno da imaju istu vrednost obino se kombinuju u jedinstvenu kategoriju plaanja. Bilo bi neracionalno imati pedeset razliitih stopa nadnica za pedeset poslova s razliitim nazivom ili neznatno viu stopu za posao koji je ocenjen sa 205 bodova naspram onog koji je ocenjen sa 200 bodova. Zbog toga ss ustanovljuju kategorije plaanja (na primer svi poslovi koji su ocenjsni izmeu 200 i 225 bodova inili bi jednu kategoriju) i svi poslovi u okviru jedne kategorije se plaaju isto. Jedinstvena nadnica/plata moe se odrediti za svaku kategoriju i isplaivati svakoj osobi iji posao potpada pod tu kategoriju. tavie, moe se ustanoviti raspon stopa plaanja za svaku kategoriju. Kad je raspon ustanovljen, pitanje individualne pravinosti postaje znaajno, a organizacija mora da ima sistem za odreivanje gde bi u rasponu nadoknade svaki zaposleni trebalo da se nalazi. Raspon koji je u vezi s kategorijom plaanja odreuje gornje i donje granice mogue nadoknade za pojedince iji poslovi potpadaju pod tu kategoriju. Ne postoji optimalni broj kategorija plaanja u strukturi plaanja. Iako mnoge organizacije definiu od 10 do 16 kategorija plaanja. Obino za nenadzornike poslove postoji 10 kategorija plaanja, a 13 za slubenike poslove. Prvi korak je da se definie linija politike plaanja koja povezuje plaanje s rezultatima (bodovima) ocene posla. Zamislimo grafikon s kategorijama plaanja du horizontalne ose i plaanjima (u dinarima) du vertikalne ose. Linija politike plaanja se zasniva na podacima iz istraivanja plaanja, prilagoenih na odgovarajui nain, i ima u vidu politiku kompanije (vodea na tritu, prati trite ili zaostaje). Take na liniji e predstavljati srednje take kategorija plaanja, koje se izraunavaju u sledeem koraku.
312
Svaka kategorija plaanja ima svoj minimum, maksimum i sredinu. irina ili raspon od sredine moe da varira, obino 10-20% s obe strane. Poslovi na viim nivoima esto imaju veu irinu jer postoji vea sloboda da se oni obavljaju ili izuzetno dobro ili izuzetno loe. Vano je da se susedne kategorije plaanja preklapaju jer iskusni radnici koji su svrstani u niu kategoriju mogu vie da doprinesu nego relativno novi radnici koji su svrstani u sledeu viu kategoriju. Vie od polovine jedne kategorije plaanja moe da se preklapa sa susednom kategorijom plaanja. Iako svaka kategorija plaanja ima maksimum, struktura je dinamina. Obino se linija politike plaanja i sve kategorije plaanja jednom godinje prilagoavaju zbog inflacije i pritisaka od strane konkurencije koji utiu na podizanje nadnica. U jednom trenutku, zaposleni koji odlino obavlja svoj posao e dostii maksimum u okviru svoje kategorije plaanja. Tada bi trebalo razmisliti o njegovom premetanju u viu kategoriju plaanja. Ako je preklapanje izmeu kategorija isuvie veliko, samo premetanje u viu kategoriju koje ne donosi dovoljnu veliku razliku u zaradi nee imati vrednost nagrade.
Slika 46. Kategorije plaanja148 148 Orli, R., Kadrovski menadment. Beograd, 2005,
313
Individuapio plaanje. Kad su jednom definisane stope plaanja za sve kategorije plaanja, moe se odrediti plaanje za svakog pojedinog lana organizacije. Ustanovljavanje raspona ili irine za svaku kategoriju plaanja obezbeuje fleksibilnost koja doputa pojedincima da napreduju u okviru svoje kategorije plaanja umesto da se premetaju u viu kategoriju plaanja svaki put kad dobiju poviicu. Isto tako, kategorije plaanja dozvoljavaju fleksibilnost u nagraivanju boljih izvrilaca poslova, odravajui time integritet sistema plaanja. Posao ija stopa plaanja je izvan raspona koji je predvien za kategoriju plaanja u koju je on svrstan ima tzv. crvenu stopu plaanja (red circle rate). Ova stopa moe biti via od maksimalne, odnosno nia od minimalne stope predviene za datu kategoriju plaanja. U oba sluaja, mora se uiniti napor da se stopa plaanja dovede u okvir kategorije plaanja. Ponekad menaderi moraju da odstupe od stopa plaanja u okviru pojedine kategorije plaanja, kao, na primer, prilikom zapoljavanja deficitarnih kadrova. Jedan od glavnih problema s kojim se mnogi poslodavci suoavaju od osamdesetih godina prolog veka je tzv. saimanje raspona stope plaanja (rau sompression). Do saimanja raspona stope plaanja najee dolazi zbog toga to se poslodavci sporo prilagoavaju brzim promenama nivoa plaanja na tritu rada. Ovaj teak problem moe se prevazii uvoenjem irih kategorija plaanja s vie meusobnog preklapanja. Individualna pravinost zahteva da se pojedincima koji obavljaju isti posao nagrade raspodeljuju poteno. Dva uobiajena pristupa za rasporeivanje zaposlenih u pojedine kategorije plaanja su seniorat i zasluge. Seniorat pretpostavlja da razlike u plaanju zavise iskljuivo od iskustva ili duine radnog staa zaposlenog. Svi pojedinci poinju s jednakim plaanjem, a zatim napreduju sa svakom godinom slube. Mnogi poslodavci odreuju minimalno vreme koje zaposleni mora da provede na poslu da bi mogao da rauna na poviicu. Pored poveanja koja prate napredovanje, kategorije plaanja se prilagoavaju rezultatima istraivanja plaanja i ekonomskim trendovima. Sistem seniorata nagrauje stabilne, iskusne kadrove. On se esto koristi kad su zaposleni sindikalizovani, kad ne prihvataju ili ne veruju u sistem plaanja na osnovu zasluga, kad je teko tano meriti razlike u izvrenju i kad poslovi iziskuju slino izvrenje ili
314
rezultat. Poslovi na pokretnoj traci, na primer, obino zahtevaju slino izvrenje i rezultat od svih radnika. Zasluge. Mnoge organizacije pokuavaju da poveu nadoknadu s aktuelnim izvrenjem posla. Poveanja na osnovu zasluga se obino daju na godinjoj osnovi tako to zaposleni s boljim izvrenjem dobijaju vee poviice. Teorijski, poveanja na osnovu zasluga dozvoljavaju menaderima da koriste plaanje za motivaciju zaposlenih za vie nivoe izvrenja. Veliki broj istraivanja, meutim, govori da plaanje na osnovu zasluga nije tako poeljno, ni lako za primenu, niti se koristi tako iroko kao to se pretpostavlja. Mnogi radnici ne veruju u sistem plaanja na osnovu zasluga jer oseaju da nadoknada koju dobijaju nije povezana s njihovim nivoom izvrenja. Poto uporede zarade sa svojim kolegama, zaposleni mogu smatrati da raspodela nije bila potena, obino zbog toga to smatraju da je njihovo sopstveno izvrenje relativno visoko. Jedno od istraivanja je pokazalo da je vie od 95% zaposlenih ocenilo svoje izvrenje iznad proseka. Poviice mogu da budu standardne poviice i poviice zbog porasta trokova ivota. Ove poviice omoguavaju zaposlenima da odre isti nivo realnih zarada u periodu ekonomske inflacije. Na nesreu, neki poslodavci standardne poviice nazivaju poviicama na osnovu zasluga. Ako svi zaposleni dobiju poviicu, esta reakcija je da se na nju gleda kao na prilagoavanje porastu trokova ivota koje ima malo veze sa zaslugama i dobrim izvrenjem. Poviica zbog zasluga ili dobrog izvrenja mora da bude vea od standardne poviice ili poviice zbog porasta trokova ivota. Praenje i auriranje sistema plaanja. Sistem plaanja se mora stalno pratiti i aurirati. Uvoenje novog sistema plaanja trebalo bi da proe sa to je mogue manje potresa. Reakcije zaposlenih se sigurno moraju uzeti u obzir. Otvorena komunikacija sa zaposlenima, objanjavanje novog sistema plaanja i obrazlaganje potrebe za promenom su vani delovi prelaza na novi sistem plaanja. Bilo da je sistem nov ili ne, promene u ovom sistemu moraju da budu postepene. Pokuaji da se uvedu radikalne i trenutne promene verovatno e proizvesti burne reakcije zaposlenih.
315
8.4. POJAM I VRSTE NAGRADA

Organizacije koriste razliita sredstva da bi povezale nadoknadu s produktivnou. Jedno takvo sredstvo su nagrade koje se daju zaposlenima za bolje izvrenje posla. Da li e pojedinac nastojati da povea produktivnost (da radi napornije ili due) i time obezbedi dodatne nagrade, zavisi od njega. Neki ljudi ne ele da rade naporno ili ele da imaju vie slobodnog vremena. Postoji vie razloga za povezivanje nadoknade s produktivnou. Vrumova motivaciona teorija oekivanja, o kojoj je ranije bilo rei, govori da je veza izmeu plaanja i izvrenja sutinska za motivisanje zaposlenih. Isto tako, zaposleni koji bolje izvravaju svoje poslove nastojae da imaju vie udela u izvorima nadoknade i bie vie motivisani da ostanu u organizaciji. Kadrovi ije izvrenje je ispod proseka bie obeshrabreni i teie da napuste organizaciju. Sistemi nagraivanja koji nisu povezani s izvrenjem imaju suprotno dejstvo. Moe da se dogodi da dobro plaeni, loi izvrioci, ostanu u organizaciji, a najbolji izvrioci iji rad nije adekvatno nagraen napuste organizaciju. Najbolji izvrioci ulau dodatan napor za poveanje produktivnosti kad znaju da e to imati za posledicu dobijanje nagrade. Povezivanjem nadoknade s produktivnou, podrazumeva da se trokovi nadoknade povezuju s organizacionim rezultatima. Kad su rezultati slabi, trokovi nadoknade su nii. Osim toga, za organizaciju je uvek izazov pitanje da li svi zaposleni razumeju organizacione ciljeve. Povezivanjem nadoknade s izvrenjem mogue je uskladiti individualne i organizacione ciljeve. Smernice nagraivanja. Kad se razmatra razvijanje programa nagraivanja, mora da se ima u vidu sledee: Veza s izvrenjem. Sistem nagraivanja treba da je to vie povezan s izvrenjem. Ako nagrada zaista hoe da podstakne poveani napor, zaposleni mora da uoi neposrednu vezu izmeu poveanog napora i nagrade. I radnici i menaderi moraju da vide nagrade kao pravine i poeljne. Ako se razvija sistem grupnog nagraivanja, on treba jasno da odraava napore zaposlenih kao grupe; Prepoznavanje individualth razlika. Nagrade treba da odraavaju individualne razlike. Razliiti sistemi nagraivanja mogu da se
316
Menadment ljudskih resursa predvide za razliite pojedince i grupe u organizaciji, a ni svi zaposleni ne ele istu vrstu nagrada;
Prepoznavanje organizacionih inilaca. Sistem nagraivanja treba da bude konzistentan s organizacionom kulturom. Nije umesno razvijati plan nagraivanja koji predvia visok stepen participacije zaposlenog u organizaciji koja se pridrava tradicionalnih procedura i pravila. Plan nagraivanja treba da bude usklaen s organizacionim resursima i mora da se razvija kroz saradnju s finansijskim menaderima koji najbolje znaju koliko sredstava za nagrade organizacija moe da odvoji; i Kontinuirano praenje. Sistem nagraivanja treba da odraava aktuelne tehnoloke i organizacione uslove. Nuenje nagrade prodavcu koji treba da proda demodiranu robu je umesno. Nagrada ne bi trebalo da se nudi za robu koja je u modi i za kojom postoji velika potranja. Sistemi nagraivanja trebalo bi da se prate kontinuirano da bi se odredilo da li se primenjuju onako kako je projektovano. Praenje, pomou istraivanja stavova ili na neki drugi nain, treba da pokae da li sistem nagraivanja uistinu podstie zaposlene na bolje izvrenje. Ako to nije sluaj, menaderi treba ozbiljno da razmiljaju o promeni ovog sistema. Vrste nagrada Organizacije esto koriste kombinaciju sistema nagraivanja. Nagrade mogu da budu individualne, grupne ili organizacione. Individualne nagrade. Kad je individualna produktivnost merljiva, individualne nagrade su najuspenije za podsticanje izvrenja kroz neposrednu vezu izmeu izvrenja i nagrada. Individualni sistemi nagraivanja mogu se krojiti prema individualnim eljama. Tako, ako zaposleni vie eli dodatno slobodno vreme nego dodatnu zaradu, efektivni sistem nagraivanja e morati da podri ovu opciju. Individualni sistem nagraivanja moe se takoe koristiti kao sredstvo za merenje individualnih sposobnosti i inicijative. Oni zaposleni koji imaju posebne sposobnosti i ulau vie napora mogu se predloiti za napredovanje ili premetaj na sloenije i bolje plaene poslove. Usvajanje ovog sistema je u zamahu u poslednje vreme. Popularni sistemi individualnih nagrada su: sistemi plaanja po jedinici proizvoda, provizije i bonusi.
317
Sistemi plaanja po jedinici proizvoda. Plaanje po jedinici proizvoda je osnovni sistem individualnog nagraivanja za proizvodne radnike. Zaposleni se plaaju po fiksnoj stopi za svaku jedinicu proizvoda. Zbog toga to je troak isti za svaku jedinicu, nadnicu svakog zaposlenog je lako izraunati, a trokovi rada mogu se tano predvideti. Posebna vrsta sistema plaanja po jedinici proizvoda je diferencijalni sistem za plaanje po jedinici proizvoda149 u kome se zaposleni plaaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica proizvoda od predvienog standarda, a ukoliko proizvode vie, plaaju se po vioj stopi. Sistem plaanja po jedinici proizvoda je teak za upotrebu. Za neke poslove teko je odrediti standarde. U nekim sluajevima cena odreivanja i odravanja standarda moe biti vea od koristi koje potiu od primene ovog sistema plaanja. Poslovi u kojima pojedinci imaju malu kontrolu nad rezultatima rada ili koji zahtevaju visoke standarde kvaliteta nisu prijemivi za ovaj sistem plaanja. Jo jedan nedostatak ovog sistsma plaanja je to radnici mogu da smanjuju produktivnost zbog moguih negativnih posledica koje su u vezi s viom produktivnou. Oni mogu da se plae da e doi do otputanja ako svi zaposleni dramatino poveaju svoju produktivnost. Neki, opet, strahuju da e biti odbaeni od kolega (ostrakizam) to pokuaju da proizvode vie od normalnog nivoa. Konano, radnici imaju bojazan da e se, ukoliko oni stalno proizvode vie, standardi proizvodnje povisiti, a stopa plaanja po komadu sniziti, to znai da e morati da rade napornije da bi zaradili istu nadnicu. Preteranim naglaavanjem jedne dimenzije posla, sistem plaanja po jedinici proizvoda zanemaruje druge vane dimenzije. Tano je da se broj jedinica proizvoda moe poveati, ali je takoe istina da e se poveati i broj jedinica koje ne mogu da prou kontrolu kvaliteta. Isto tako, druge strane posla kao to su odravanje maina i opreme ili trening novozaposlenih mogu biti zanemarene u ovom sistemu plaanja. Provizije. Individualni sistem nagraivanja koji se iroko koristi u poslovima prodaje je provizija. Provizija je nadoknada koja se izraunava kao procenat od novanog iznosa ukupnog broja ostvarenih prodaja. Oko dve treine prodavaca se plaa na osnovu provizije. Provizija nudi veoma jasnu vezu izmeu plaanja i izvrenja i zbog toga predstavlja efektivnu
149 Razvijen od Frederika Tejlora poetkom XX veka, ovaj sistem je projektovan da podstakne zaposlene da ostvare ili premae predviene standarde proizvodnje. Menaderi odreuju kvote ili standarde koristei tehnike za prouavanje i merenje rada. Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005.
318
finansijsku nagradu. Planovi provizije su laki za sprovoenje i opravdavanje jer u njima nema subjektivnog elementa, a nagrade su iskljuivo funkcija izvrenja. Plaanja na osnovu provizije, meutim, mogu da smanje timski rad. Zaposleni mogu da se takmie jedan s drugim za prodaje i najunosnije teritorije za prodaju. S take gledita zaposlenog, nedostatak plaanja zasnovanog na proviziji je nepredvidljivi iznos zarade. Mnogi inioci koji su izvan kontrole zaposlenog, kao to su vremenski ili ekonomski uslovi, mogu da utiu na broj prodaja i visinu zarade. Ako prodavac moe da podnese ovu vrstu rizika, provizija je dobar nain da organizacija povee izvrenje s nagradama i dri na uzdi trokove rada. Nadalje, za zaposlene koji su efektivni, nagrade su daleko vee nego to bi inae bile - moda ak i nekoliko puta nego to bi zaposleni mogli da oekuju da su plaeni na osnovu nadnica ili plata. Bonusi. Jedan od najpopularnijih oblika nadoknade su bonusi jednokratna plaanja koja se daju za ostvarivanje cilja organizacije. Bonusi se mogu zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj proceni. U nekim organizacijama svi zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni, dok je u drugima veliina bonusa u vezi s izvrenjem svakog zaposlenog. Ipak, bonusi se najee daju menaderima na viim nivoima u organizaciji. Bonusi se izraunavaju na godinjoj osnovi kao procenat od osnovne plate pojedinca. Iako su bonusi nagrade koje se daju pojedincima, oni su vrlo bliski grupnim i organizacionim nagradama. Poto se zasnivaju na profitima organizacionih celina, ukupno izvrenje organizacione celine i njenih zaposlenih mora se uzeti u obzir. Logini nastavak ovog razmiljanja je da se ponude grupne, odnosno organizacione nagrade. Grupne nagrade. Sistem grupnog nagraivanja moe biti koristan za prevazilaenje nekih problema koji su u vezi s individualnim nagradama. On, meutim, ne mora nuno da dovede do vie produktivnosti od sistema individualnog nagraivanja, jer individualni napor nije direktno povezan s nagradama. Presudni inilac u sistemu grupnog nagraivanja je veliina grupe. Ako je grupa isuvie velika, pojedinci mogu da oseaju da e njihov individualni napor imati mali ili nikakav uinak na ukupno izvrenje grupe i nagradu koja treba da proistekne iz toga. Planovi nagraivanja u malim grupama su neposredni rezultat porasta broja sloenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog broja ljudi. Planovi malih grupa mogu da ohrabre
319
timski rad u grupama do 40 ljudi, ali nema nieg to bi moglo da podstakne kooperaciju izmeu grupa. Grupe, kao i pojedinci, mogu da ograniavaju produktivnost, da se opiru reviziji standarda i da profitiraju na raun drugih grupa. Davanje razliitim grupama zaposlenih posebnih nagrada moe da prouzrokuje da one prenaglase izvesne napore na utrb ukupnog organizacionog dobra. Na primer, do sukoba izmeu odeljenja za marketing i proizvodnog odeljenja moe da doe zbog toga to se nagrade koje se daju u marketing odeljenju zasnivaju na veliini prodaje, dok se nagrade u proizvodnom odeljenju zasnivaju na odravanju trokova proizvodnje na to je mogue niem nivou. Menaderi u marketing odeljenju trae proizvode koji odgovaraju trenutnim potrebama potroaa, dok menaderi u proizvodnji ele dugoronu proizvodnju s niim trokovima. Dobrobit kompanije je na drugom mestu. Da bi se ovakvi problemi reili, razvijeni su organizacioni sistemi nagraivanja. Organizacione nagrade daju se svim zaposlenima u organizaciji na osnovu toga kako je organizacija poslovala tokom godine. Osnovna zamisao koja stoji iza organizacionih nagrada je da ukupna efektivnost organizacije zavisi od kooperacije u itavoj organizaciji. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad. Pomenuti sukob izmeu odeljenja za marketing i proizvodnog odeljenja mogao bi se prevazii pomou nagrade koja naglaava organizacioni profit i produktivnost. Da bi bila efektivna, nagrada mora da obuhvata sve lanove organizacije - od radnika koji su plaeni po satu do najviih menadera. Meu sistemima koji obezbeuju organizacione nagrade najpoznatiji su: Skenlonov plan i planovi za udeo u profitu. Skenlonov plan. Jedan veoma popularan i iroko korien oblik odreivanja udela u dobiti je Skenlonov plan150. Od 1927. godine, kad je prvi put primenjsn, Skenlonov plan je korien u mnogim kompanijama, posebno u manjim industrijskim preduzeima. Skenlonov plan ukljuuje participaciju zaposlenih u smanjivanju trokova rada. Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi od timskog rada i kooperacije u organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva: 1) sistem odeljenjskih
150 Razvio ga je Dozef Skenlon, sindikalni voa koji se zanimao za izraunavanje trokova i saradnju izmeu menadmenta i radnika. Skenlon je verovao da je prosean radnik veliki rezervoar neiskorienih informacija u vezi s metodima za utedu rada. Radnicima je potreban mehanizam koji im dozvoljava da "rade pametnije, a ne napornije".
320
odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga koji se odnose na utedu trokova; i 2) direktno nagraivanje svih zaposlenih za poboljanje efikasnosti. Sistem se aktivira osnivanjem odbora zaposlenih koji primaju i procenjuju ideje za utedu trokova. Predlozi koji prevazilaze nivo odeljenjskih odbora prosleuju se organizacionom odboru. Utede koje su rezultat ovih predloga prosleuju se svim lanovima organizacije. Nagrade se plaaju zaposlenima na osnovu poboljanja u unapred utvrenim proporcijama. Najee se koriste proporcije kao to su trokovi rada prema ukupnoj vrednosti prodaja ili trokovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje ili ukupni asovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje.151 Utede koje nastaju usled razlike izmeu aktuelnih i oekivanih proporcija idu u fond iz kojeg se isplauju bonusi. Dalje se sredstva iz fonda dele prema unapred utvrenoj srazmeri. Tipina distribucija uteda je sledea: 50% za zaposlene, 25% za poslodavca i 25% za fond za nepredviene dogaaje. Ako se sredstva iz fonda za nepredviene dogaaje ne potroe, ona se na kraju godine raspodeljuju zaposlenima. Skenlonov plan nije pravi plan za udeo u profitu jer zaposleni dobijaju nagradu za smanjenje trokova rada nezavisno od toga da li organizacija u krajnjoj liniji ostvaruje profit. U organizacijama u kojima je primenjen, Skenlonov plan doveo js do poveanja produktivnosti i smanjenja trokova rada. Isto tako, stavovi zaposlenih postali su pozitivniji, a kooperacija izmeu menadmenta i radnika je poboljana. Planovi za udeo u profitu. Kao to im i ime kae, planovi za udeo u profitu distribuiraju deo profita organizacije zaposlenima. Obino se visina procenta od profita koji e se distribuirati zaposlenima odreuje na kraju godine pre nego to se profiti raspodele. Pomou planova za udeo u profitu esto se distribuira znatna koliina ekstra nadoknade zaposlenima. Glavni ciljevi ovih planova su: da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se podstakne kooperacija i timski rad i da se zaposleni ukljue u uspeh i rast organizacije. U nekim planovima za udeo u profitu zaposleni primaju svoj deo profita na kraju godine, u drugima su ova sredstva raspoloiva zaposlenima tek kad odlaze u penziju ili kad naputaju organizaciju. Uobiajeni plan za udeo u profitu je plan kojim se zaposlenima omoguuje da kupuju deonice u svojoj kompaniji. Na taj
151 Tyler, Linda, and Fisher, Bob, The Scanlon concept: A philosophy as much as a system, Personnel Administrator, July, 1983, p. 33
321
nain zaposleni postaju vlasnici kompanije u kojoj rade ime se pojaava njihova posveenost, lojalnost i motivacija, a kompanije se oslobaaju od poreza za dividende koje plaaju zaposlenima. Ovaj plan omoguava zaposlenima da otkupe kompaniju koja bi inae mogla da bude zatvorena. Nedostatak ovog plana je to zaposleni nemaju alternativu. Sva njihova primanja zavise od izvrenja organizacije. Ako vrednost deonica nije porasla zbog toga to kompanija nije bila uspena, zaposleni mogu da se razoaraju u ovaj oblik nadoknade. Posebno, uvoenje ovog plana da bi se spasila firma koja bi inae bankrotirala, nije garancija da e ova firma preiveti. Nadoknada koja se daje najviim menaderima se razlikuje od nadoknade koja se daje zaposlenima na niim nivoima u organizaciji. Ova nadoknada esto ukljuuje nagrade i obino se odnosi na dva najvia nivoa u organizaciji kao to su predsednik ili potpredsednik korporacije. Dva cilja utiu na nadoknadu koja se daje ovim menaderima: 1) povezivanje ukupnog izvrenja organizacije u datom periodu s nadoknadom koja se plaa menaderima; i 2) osiguravanje da je ukupna nadoknada koja se daje ovim menaderima konkurentna s paketom nadoknade u drugim firmama koje bi mogle da ih zaposle. U srcu veine planova za nadoknadu koja se daje menaderima je ideja da menaderi treba da budu nagraeni za rast profita. Zbog toga to mnogi menaderi plaaju visoke poreze, nadoknada se esto daje na naine koji nude znaajne utede u plaanju poreza. Njihov ukupni paket nadoknade je vaniji nego njihova osnovna plata. Zarade najviih menadera dostiu astronomske visine u najveim organizacijama152. Naravno samo ako korporacija posluje uspeno. Veina paketa nadoknade koja se daje najviim menaderima ima etiri komponente. Osnovna plata i beneficije koje se nude najviim menaderima su dve komponente koje su sline nadoknadama koje se daju drugim zaposlenima u organizaciji, ali dve druge komponente, bonusi i pravo najviih menadera da kupuju deonice korporacije po nioj ceni (stock ooptions), naglaavaju ideju o nadoknadi koja se daje najviim menaderima kao paketu. Ove dve poslednje komponenete pokuavaju da poveu nadoknadu koja se daje najviim menaderima s dugoronim rastom i uspehom organizacije. Kao to se i moe oekivati,
152 Proporcija nadoknade izmeu zaposlenih i najviih menadera ide od 1: 80 u SAD, naspram 1 : 25 u Zapadnoj Nemakoj i 1 : 7 u Japanu. Tom Peters, Thriving on Chaos, New York, Alfred A., Knopf, 1988, p.382
322
ove dodatne vrste nadoknade se preteno daju u privatnom sektoru i retko se koriste u javnom sektoru i neprofitnim organizacijama. Osim toga, najviim menaderima se obino daju i specijalne beneficije, kao to su: korienje automobila kompanije, privatno zdravstveno osiguranje, lanstvo u klubovima itd. U porodinim kompanijama menaderi sami odreuju visinu svoje nadoknade, dok u kompanijama koje trguju svojim deonicama na otvorenom tritu o pitanjima nadoknade odluuje odbor za nadoknadu. Ovaj odbor je obino podgrupa upravnog odbora i njegove preporuke u vezi s nadoknadom koja se daje najviim menaderima odobrava upravni odbor kompanije. Dobar deo ovih odbora ukljuen je i u planiranje sukcesije najviih menadera. Plate najviih menadera ine u proseku polovinu od ukupne nadoknade koja im se daje. Bonusi za najvie menadere mogu da se odreuju na nekoliko naina. Najjednostavniji je diskrecioni sistem u kome najvii menader i upravni odbor prema svom nahoenju odluuju o bonusima. Odsustvo formalnih kriterijuma je glavni nedostatak ovog sistema. Drugi nain je da se bonusi poveu sa specifinim merama, kao to su stopa povraaja investiranog kapitala, zarada po deonici, cena deonice ili bruto i neto profiti. Koji god metod da se izabere, vano je da se on opie menaderima. Bonusi uestvuju sa 20-25% u ukupnoj nadoknadi koja se daje najviim menaderima. Pravo najviih menadera da kupuju deonice korporacije po trinoj ili nioj ceni u odreenom periodu (koji moe biti do deset godina) je jedna vrsta dugoronih nagrada. Ovo pravo, meutim, moe da postane golo pravo ukoliko kompanija bankrotira. To su u poslednje vreme iskusili najvii menaderi u mnogim velikim kompanijama. Ako, pak, najvii menaderi odlue da prodaju svoje deonice, onda se razlika izmeu kupovne i prodajne cene oporezuje po stopi kojom se oporezuje dobit od prodaje kapitalne imovine. Ovaj sistem omoguava najviim menaderima da imaju koristi od dugoronog rasta firme. Ovde se mora istai da pravo kupovine deonica nije bonus. Najvii menaderi moraju da koriste sopstvena sredstva za kupovinu deonica. Oni, isto tako, dele rizik s ostalim deoniarima. Konano, ovo pravo je jedan od naina da se ponude velike nagrade najviim menaderima i da se pri tom izbegne neprilika davanja ogromne koliine gotovog novca iz ruke u ruku. Pored redovnih beneficija koje dobijaju svi zaposleni, najviim menaderima se esto daju specijalne beneficije. One se obino ne daju u gotovom novcu i ukljuuju: korienje automobila kompanije, korienje posebnog parkinga, privatno
323
zdravstveno osiguranje, lanstvo u klubovima, obedovanje u posebnom restoranu kompanije, poseban reim korienja godinjeg odmora itd. Specijalne beneficije su korisne za vre povezivanje najviih menadera s organizacijom i iskazivanje njihovog znaaja za kompaniju. Vidljivi simboli statusa doputaju da se na najvie menadere gleda kao na veoma vane ljude kako u organizaciji tako i izvan nje. Sem toga, specijalne beneficije mogu da znae znatne utede za najvie menadere jer se obino ne oporezuju kao prihod.
8.4. POJAM I VRSTE BENEFICIJA

Beneficije su dodatna nadoknada koja ss daje zaposlenima kao nagrada za lanstvo u organizaciji. Beneficije koje poslodavac daje zaposlenima predstavljaju indirektnu nadoknadu. Beneficije imaju novanu vrednost ali zaposleni najee ne dobijaju novac u ruke. Zbog toga se beneficije obino ne oporezuju kao prihod zaposlenih i u neku ruku su vrednije za zaposlene od ekvivalentnih plaanja u gotovom. Nekada zanemarivane, beneficije su danas postale tema za naslovne strane u dnevnoj tampi. Briga o deci, trokovi zdravstvenog osiguranja i promene u sistemu penzijskog osiguranja su danas glavna pitanja nadoknade. Osnovni razlog to su beneficije postale vrua tema su trokovi. Pre pedeset godina trokovi indirektne nadoknade su bili nii od 5% od trokova direktne nadoknade. Godine 1990. trokovi beneficija u SAD su iznosili 40% od trokova direktne nadoknade.153 Prilikom projektovanja paketa beneficija, za zaposlene, moraju se uzeti u obzir sledei faktori: 1) Ciljevi - da li projektujemo paket samo da bismo ispunili oekivanja postojeih kadrova ili imamo u vidu i budue zahteve? Dobro je uporediti na paket sa vrstom beneficija koju nude druge kompanije; 2) Razmatranje trokova - Planiranje atraktivnog paket beneficija mora da bude usklaeno sa trokovnim mogunostima kompanije; 3) Kompatibilnost s ciljevima kompanije i potrebama zaposlenih - mora se osigurati da sve beneficije, koje se uvode, budu u pravcu u kome kompanija ide. No, nijedna beneficija nije od koristi ako je zaposleni ne ele. Ne treba
153 Chamber of commerce of the United states, Employee benefits, 1990, Washington, D.C. prema: Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005,
324
uvek pretpostavljati da e zaposleni eleti onu vrstu beneficija koje su najskuplje;154 i 4) Uticaj na unutranje odnose - Ako razmiljamo da jednoj grupi zaposlenih damo petodnevni odmor, moramo da imamo u vidu kako e se to odraziti na druge grupe u pogledu optereenosti, morala i zahteva za jednakim tretmanom. Vrste beneficija. U praksi se koristi itav niz beneficija koje se daju zaposlenima i mogu se podeliti u nekoliko grupa: socijalno osiguranje, penziono osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, drutveni ivot i rekreacija. Neke beneficije su obavezne po zakonu, a o nekima odluuje menadment sam ili u dogovoru sa sindikatom. 1) Socijalno osiguranje. Beneficije socijalnog osiguranja obezbeuju zatitu i sigurnost zaposlenima. Meu ovim beneficijama najvanije su nadoknade u sluaju povrede na radu ili smrti zaposlenog i nadoknade u sluaju nezaposlenosti. Nadoknade u sluaju povrede na radu se mogu isplatiti zaposlenom ili u gotovom novcu ili tako to e se platiti trokovi leenja. No, trokovi leenja su samo jedan deo ovih nadoknada. One, isto tako, moraju da obuhvate i trokove rehabilitacije i naknadu trokova za vreme privremene nesposobnosti za rad. Ako je zaposleni izgubio ivot na poslu, nadoknada se isplauje najbliem lanu porodice. Ranije su se nadoknade isplaivale samo za fizike povrede na poslu. Danas se nadoknade isplauju i za emocionalna oteenja koja su prouzrokovana stresom, napetou ili pritiscima na poslu. Osim u dravne fondove, poslodavci mogu da uplauju premije za socijalno osiguranje i u privatne fondove. Nadoknade u sluaju nezaposlenosti se daju kadrovima koji su ostali bez posla i koji aktivno trae posao i obino su u nekom procentualnom iznosu od prosene plate155. Oni koji trae ove beneficije moraju da budu registrovani u dravnoj agenciji za zapoljavanje i od njih se oekuje da prihvate posao koji im se nudi i koji odgovara njihovim
154 U jednoj amerikoj kompaniji dogodilo se da su zaposleni vie bili naklonjeni relativno jeftinoj shemi zdravstvsnog osiguranja nego prilino skupoj shemi ivotnog osiguranja. 155 U naoj zemlji taj iznos (procenat od prosene plate) odreuje drava zakonskim propisima.
325
sposobnostima i vetinama. Period u kome se ova beneficija prima je funkcija duine prethodnog zaposlenja, ali obino ne prelazi 26 nedelja. U naoj zemlji je do godinu, odnosno 2 godine. Radnici koji su otputeni zbog nezakonitog ponaanja ili koji dobrovoljno napuste organizaciju ili se ne trude da nau posao, ne mogu da raunaju na ovu beneficiju. Neki poslodavci daju nadoknadu zaposlenom za ijim poslom je prestala potreba. Ako je fabrika zastarela i vie nema ekonomskog opravdanja za njen rad, razlono je da bude zatvorena. U tom sluaju, zaposleni koji ostaju bez posla imaju pravo na jednokratnu nadoknadu ija visina zavisi od vremena provedenog u organizaciji. Ovaj oblik beneficija se obino pojavljuje u ugovorima izmeu sindikata i menadmenta. 2) Penziono osiguranje. Paket beneficija koji poslodavci najvie koriste odnosi se na obezbeivanje prihoda zaposlenima kad odu u penziju. Malo ljudi ima rezerve koje bi mogli da koriste kad odu u penziju. No, finansijska sredstva su samo jedna strana ireg pitanja penzionih politika. Penzione politike156 umnogome zavise od zakona u ovoj oblasti. Poslodavac ne moe da primora zaposlene da idu u penziju pre roka predvienog zakonom. Normalno penzionisanje je kad zaposleni ide u penziju po slovu zakona, odnosno kad ispuni uslove za penziju, bilo da su to godine ivota ili godine radnog staa. Pitanje koje ovde izrasta je da li zaposleni koji je preao starosnu granicu za penzionisanje, a nastavlja i dalje da radi, ima pravo na penziono osiguranje. Ima miljenja da e zamisao penzionisanja postati deplasirana u XXI veku zbog znaajnih drutvenih promena koje se dogaaju, starenja stanovnitva i tehnoloke revolucije. Uprkos tome, neke firme imaju posebne politike za podsticanje zaposlenih za prevremeni odlazak u penziju ili nastavljanje rada u reimu skraenog radnog vremena. Odredbe o prevremenom penzionisanju su ukljuene u mnoge penzione planove. Prevremeni odlazak u penziju omoguava ljudima da se pomere s posla na kome su proveli 25 ili 30 godina i da oprobaju svoje sposobnosti u drugim oblastima. Sa stanovita poslodavca, programi za prevremeno penzionisanje mogu da budu nain da se smanji broj kadrova i da se smanje trokovi. Fazno penzionisanje je oblik penzionisanja u kome zaposleni jedno vreme radi u reimu skraenog radnog vremena, to je mogue ako je radno vreme fleksibilno.
156 Prema naim zakonima penziono osiguranje je obavezno za sve zaposlene i poslodavi su duni da uplauju zakonom definisan procenat u dravni penzijski fond.
326
Oko jedne treine poslodavaca dozvoljava svojim najviim menaderima da rade kao konsultanti u svojim starim kompanijama i nakon odlaska u penziju, to ima izuzetan motivacioni podsticaj za zaposlene. Savetovanje pre odlaska u penziju. Savetovanje pre odlaska u penziju ima za cilj da oslobodi zaposlene anksioznosti i da ih pripremi za odlazak u penziju. Bioloke promene starenja mogu da prouzrokuju zabrinutost, ali iznenadni prestanak s radnim aktivnostima moe da izazove jo veu uznemirenost. Savetovanje mora da pone mnogo pre odlaska u penziju, ono treba da bude sistematski proces postepenog pripremanja. Dobro je da se sa savetovanjem pone nekoliko godina pre odlaska u penziju i da se ove aktivnosti poveavaju kako se vreme za odlazak u penziju pribliava. Ako organizacija ne moe da obezbedi program savetovanja, menaderi mogu da upute zaposlene koji treba da idu u penziju da potrae savet u dravnim agencijama za zapoljavalje. Udruenja penzionera su, takoe, jedna od opcija. Ustanovljavanje programa savetovanja pre odlaska u penziju ukazuje na znaaj koji poslodavac pridaje mentalnom i finansijskom prilagoavanju zaposlenih za odlazak u penziju. Jedan od ciljeva ovog programa je da zaposleni postanu svesni psiholokih problema koje izaziva penzionisanje. Zaposleni treba da se podstiu da razmiljaju kako e koristiti svoje vreme, kojim aktivnostima e se baviti, kao i kakve su mogunosti zapoljavanja starijih osoba i njihovog smetaja u domove za starije osobe. Drugi cilj ovog programa je ohrabrivanje ljudi da ponu svoje finansijsko planiranje pre odlaska u penziju. Zaposleni treba da budu svesni finansijskih izvora koji e im biti raspoloivi kad odu u penziju. Beneficije iz socijalnog osiguranja i penzije su najznaajniji finansijski izvori raspoloivi mnogim zaposlenima. Program socijalnog osiguranja obezbeuje beneficije pojedincima koji su bili zaposleni. I zaposleni i poslodavci plaaju doprinose za socijalno osiguranje po stopama koje su odreene zakonom. Penzije. Penzije su najvanijs beneficije. One se obezbeuju kroz dravne ili privatne penzione planove. Penzije su nagrade za dugogodinji rad, a ne nagrade koje treba da motiviu na efikasniji ili efektivniji rad. Na njih ne treba gledati kao na poklon dat od poslodavca, ve kao na zaraena sredstva ije isplaivanje je odgoeno. Oekuje se da e broj ljudi koji su pokriveni privatnim penzionim planovima biti sve vei. Poto su penzioni planovi sloeni, zaposleni i ne pokuavaju da tumae njihove
327
odredbe ili da razmatraju prednosti razliitih planova. U svakom sluaju, privatni penzioni planovi morali bi da imaju garanciju da e zaposleni koji su izdvajali novac na osnovu ovih planova uistinu i dobiti taj novac kad odu u penziju. Penzioni fondovi. Penzioni planovi mogu da budu fundirani i nefundirani. Fundirani planovi su oni u kojima se penzije isplauju novcem koji je unapred bio uplaivan u penzioni fond. To znai da e zaposleni koji je otiao u penziju moi da prima penziju ak i ako je poslodavac prestao s radom. Kod nefundiranih planova se penzije isplauju iz tekueg prihoda organizacije. Oito je da nefundirani planovi zavise od ekonomskog poloaja organizacije. Zaposleni i bivi zaposleni mogu da ostanu bez svojih penzija ako su prihodi organizacije nedovoljni za plaanje ovih beneficija. Zbog toga se zaposleni esto odluuju na zakljuivanje ugovora s osiguravajuim kompanijama koje garantuju isplatu penzija. Doprinose u penzione fondove mogu da uplauju zaposleni i poslodavci zajedno ili samo poslodavci. Naravno, zaposleni i sindikati vie vole da samo poslodavci plaaju doprinose za penzione fondove. Visina penzije obino zavisi od duine radnog staa i prosenih zarada zaposlenog tokom poslednjih nekoliko godina rada. Prenosivost. Jedno od najvanijih svojstava penzionih planova je njihova prenosivost. To znai da zaposleni ne gubi ove beneficije s promenom poslodavca. Obino prenosivost vai za organizacije koje su u istoj ili slinoj delatnosti. Ako to nije sluaj, zaposleni moraju da se osiguraju da e im u trenutku kad odlue da napuste organizaciju biti isplaen novac koji su uplaivali u penzioni fond, zajedno s akumuliranom kamatom. Pravo uivanja. Izvesna prava, kao to je pravo uivanja, proistiu iz penzionih planova. Pravo uivanja je pravo zaposlenog da dobije beneficije iz svog penzionog plana. Ovo pravo znai da e zaposleni sigurno dobiti penziju pod uslovom da je radio minimalni broj godina za organizaciju. Ukoliko zaposleni napusti organizaciju pre odreenog vremena ili bude otputen, nee imati pravo uivanja penzije, ali e mu se vratiti novac koji je do tada uloio u penzioni fond. Obino se odreuje da nakon provedenih pet godina u organizaciji zaposleni stie pravo uivanja pune penzije, mada ima i drugih metoda gde pravo uivanja postepeno raste s godinama provedenim kod poslodavca, recimo, pravo uivanja 25% od
328
pune penzije nakon pet godina, 50% nakon deset godina i 100% nakon petnaest godina. Indtidualna razmatranja. Mnogi zaposleni, posebno oni koji rade za sebe i nisu zaposleni kod drugog poslodavca, odluuju se da sami izdvajaju sredstva za penziju tako to zakljuuju posebne ugovore s finansijskim ustanovama, agencijama za osiguranje ili meetarskim kuama. Oporezivanje ovih sredstava odlae se sve do trenutka dok ne dou na naplatu. 3) Odmori i slobodno vreme. Gotovo svi poslodavci obezbeuju zaposlenima, koji rade u reimu punog radnog vremena, plaanja za vreme kad ne rade. Praktino svi zaposleni dobijaju nadoknadu za vreme dravnih praznika. Veina poslodavaca daje plaene odmore zaposlenima koji su u stalnom radnom odnosu. Visina ove nadoknade zavisi od duine radnog staa. Obino se u organizaciji prave rasporedi za korienje godinjeg odmora kako bi se obezbedio kontinuitet rada tokom itave godine. U nekim organizacijama se praktikuje kolektivno korienje godinjeg odmora i organizacija za to vreme prestaje s radom. Odsustva se daju zbog raznih razloga. Ona mogu biti plaena i neplaena. Plaena odsustva su najee zbog bolesti i smrti najbliih lanova porodice. U vezi s bolovanjima postoje razliiti reimi. Na primer, zaposleni imaju pravo na dan plaenog odsustva zbog bolesti za svakih 30 dana provedenih na poslu. Popularna alternativa je da se neiskorieni dani zbog bolesti plaaju zaposlenima kao nagrada i da se odsustva zbog bolesti koriste samo kad je potrebno. Neki poslodavci daju zaposlenima pravo da koriste slobodne dane radi proslave roendana ili za slavu. Posebna vrsta plaenih odsustva su odsustva zbog bolesti dece, odsustva zbog trudnoe i porodiljska odsustva koja su u veini zemalja striktno regulisana zakonom. U nekim kompanijama se daje nagrada zaposlenima koji su postali roditelji. Neke kompanije, na primer, za svako novoroene daje 1000$ zaposlenom, tavie, ovo pravo je proireno i za usvojenu decu. 4) Zdravstveno osiguranje157. Suoeni sa stalnim poveanjem trokova zdravstvene zatite zaposlenih, mnogi poslodavci poeli su da usvajaju agresivniji pristup u upravljanju ovim trokovima. Umesto da nude zdravstveno osiguranje zaposlenima i da uplauju sve ili veinu
157 U naoj zemlji je jo uvek zakonom ovaezno zdravstveno osiguranje zaposlenih koje se uplauje u dravni zdravstveni fond.
329
premija u posebne, dravne ili privatne fondove zdravstvenog osiguranja, poslodavci koriste mnotvo strategija da obuzdaju trokove. Jedna od njih je uspostavljanje sopstvenih fondova zdravstvene zatite. Oni, isto tako, mogu da zakljuuju ugovore sa zdravstvenim ustanovama radi obezbeivanja zdravstvene zatite zaposlenih i lanova njihovih porodica. Usluge iz ovih ugovora plaaju se po fiksnoj ceni na godinjem nivou. 5) Usluge osiguranja i finansijske usluge. Uobiajeno je da poslodavci plaaju premiju ivotnog osiguranja zaposlenom, ali je visina osiguranja koju ova premija pokriva obino niska i u vezi je s osnovnom platom zaposlenog. Neke kompanije plaaju svojim zaposlenima pravnu pomo u sluaju da im je ovakva pomo neophodna, najee prilikom razvoda. Druge, opet, plaaju deo premije auto osiguranja svojim kadrovima. Finansijske usluge mogu biti raznovrsne: od omoguavanja zaposlenima da kupuju proizvode kompanije po niim cenama do davanja povoljnih kredita i mogunosti za kupovinu deonica kompanije. Plaanje trokova obrazovanja kako zaposlenima tako i studentima i acima kroz stipendije, takoe spada u ovu vrstu beneficija. 6) Drutveni ivot i rekreacija. Beneficije koje se odnose na drutveni ivot i rekreaciju zaposlenih ukljuuju: organizovanje izleta, sportskih takmienja, prijeme, kolektivne odlaske u pozorite i na druge kulturne dogaaje i sl., i imaju za cilj jaanje interpersonalnih odnosa. Ove aktivnosti poboljavaju zadovoljstvo zaposlenih i timski duh. Zaposleni mogu da budu zahvalni za ove beneficije, ali menaderi ne treba da oekuju da e one nuno imati za rezultat poveanje produktivnosti. 7) Druge beneficije. Druge beneficije koje se daju zaposlenima ukljuuju: plaanje trokova prevoza, korienje automobila kompanije, ishranu u restoranu kompanije, plaanje lanarina u razliitim klubovima, kupovinu odee itd. Neke kompanije daju zaposlenima personalne raunare i mobilne telefone. Jedna kompanija je dozvolila zaposlenima da na praznoj parceli u fabrikom krugu gaje povre. Administracija beneficija. S mnotvom beneficija i zakona koji ih reguliu, nije teko uvideti potrebu organizacije da koordinira aktivnosti programa beneficija. Odgovornost za administraciju beneficija moe se podeliti izmeu kadrovskih specijalista i drugih menadera. Najvea je, svakako, uloga kadrovskih specijalista koji treba da razviju program beneficija, da odgovaraju zaposlenima na tehnika pitanja u vezi s beneficijama, da pomau zaposlenima u ostvarivanju beneficija i da
330
koordiniraju posebne programe pripreme zaposlenih za odlazak u penziju. Dobra komunikacija sa zaposlenima u vezi s njihovim beneficijama je takoe vana. Neki poslodavci su ustanovili posebne sisteme za obavetavanje zaposlenih o beneficijama. Odravanje periodinih sastanaka i posebne publikacije koje se odnose na program beneficija usmereni su na razvijanje svesti zaposlenih o beneficijama. Mnogi poslodavci daju zaposlenima godinji lini izvetaj o beneficijama u kome su date beneficije prikazane u novanim iznosima. U poslednje vreme razvija se fleksibilni pristup beneficijama (tzv. stil restorana sa samoposluivanjem cafeteria-style). Ovaj pristup prepoznaje da se individualne situacije razlikuju s obzirom na starost, porodini status i stil ivota. Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu kombinaciju beneficija, uz neka opta ogranienja. tavie, nekad se zaposlenima doputa da sami predloe beneficije i da uplauju doprinose u odgovarajue fondove. Prednost ovakvog sistema beneficija je u tome to uzima u obzir sloenu prirodu oveka. Zaposleni koji imaju razliite elje i potrebe mogu da kroje pakete beneficija prema svojim individualnim ivotnim situacijama. Fleksibilni sistem beneficija olakava regrutovanje kadrova, a poslodavac moe bolje da kontrolie trokove. No, ovaj sistem ima i svoje mane. Glavni problem je praenje onoga to je pojedinac izabrao, posebno ako je veliki broj zaposlenih. Raunarski programi i kadrovski informacioni sistem mogu da pomognu da se ovaj problem prevazie. Drugi problem je to zaposleni moe da izabere neodgovarajui paket beneficija. Porodica graevinskog radnika, na primer, koji nije izabrao beneficiju koja predvia nadoknadu za sluaj nesposobnosti za rad, moe da trpi u sluaju da se on povredi na radu. Ovaj problem moe se donekle reiti tako to se od zaposlenog zahteva da prihvati najui skup beneficija (ivotno osiguranje, zdravstveno osiguranje i osiguranje u sluaju privremene nesposobnosti za rad), a druge beneficije moe da izabere prema svom nahoenju. Jo uvek nedefinisani poreski status fleksibilnog programa beneficija (poreski organi u mnogim dravama, naime, smatraju da je davanje zaposlenima prava da biraju beneficije slino plaanju u gotovom), oteava primenu ovog sistema. Vreme e pokazati da li e ovaj sistem dobijati na popularnosti.
Menadment ljudskih resursa Rezime:
331
Nadoknada koju organizacija obezbeuje su: plaanje (nadnice i plate), nagrade i beneficije. Odreivanje nadoknade se zasnivati na vremenu, produktivnosti ili kombinaciji ovih elemenata. Na vrstu i veliinu nadoknade utiu sledei faktori: spoljno okruenje, sindikati, zakonska regulativa i ekonomski inioci. Administracija sistema plaanja zahteva razvoj politika plaanja koje imaju u vidu plaanja koja daju drugi poslodavci. Ocenjivanje posla odnosi se na odreivanje relativne vrednosti posla pri emu se koriste razliiti metodi. Nakon zavretka ocenjivanja posla i prikupljanja podataka iz istraivanja nadnica/plata, razvija se struktura plaanja. Nagrada je dodatna nadoknada za posebne rezultate u radu zaposlenih. Efektivni sistem nagraivanja treba da povee nagrade s izvrenjem, da prepozna individualne razlike i organizacione inioce i mora kontinuirano da se prati. Postoje tri vrste sistema nagraivanja: individualni, grupni i organizacioni, Iidividualne nagrade ukljuuju sisteme plaanja po jedinici proizvoda, provizije i bonuse. Skenlonov plan je jedan od organizacionih sistema nagraivanja. On se zasniva na utedi trokova, Beneficije obezbeuju dodatnu nadoknadu zaposlenima kao nagradu za lanstvo u organizaciji. Zbog toga to beneficije obino nisu oporezovane, one su veoma poeljne za zaposlene. Najvanije beneficije su: socijalno osiguranje, penzijsko osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, drutveni ivot i rekreacija i druge beneficije. Zbog velikog broja raznovrsnih beneficija koje su raspoloive i trokova koji su u to ukljueni, najvanija aktivnost administracije beneficija je obavetavanje zaposlenih o beneficijama. Fleksibilni sistemi beneficija dobijaju na popularnosti ali imaju neke nedostatke.
332
Pitanja za ponavljanje i proveravanje: 1. Ljudi se mogu plaati na tri osnovna naina. Koji su to naini? 2. Zato se metod bodovanja najvie koristi za ocenjivanje posla? 3. Da ste postavljeni za menadera u bolnici, kakav sistem plaanja biste uspostavili? 4. Navedite nekoliko primera individualnih nagrada. 5. ta je doprinelo velikoj popularnosti Skenlonovog plana? 6. Zbog ega su beneficije znaajne zaposlenima? Poslodavcima? 7. Koji su glavni razlozi to trokovi beneficija u ukupnim trokovima rada rastu u poslednje vreme? 8. Kakvo je vae razmiljanje o znaaju pojedinih beneficija za zaposlene?
ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH PRIRODA ZDRAVLJA I SIGURNOSTI ZDRAVLJE ZAPOSLENIH SIGURNOST ZAPOSLENIH
334
9. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH

Organizacije su obavezne da obezbede zaposlenima zdravo i sigurno radno okruenje. Pored humanosti i altruizma, postoje i dva druga razloga zbog kojih organizacije treba da se brinu za zdravlje i sigurnost zaposlenih. Prvi je, to fiziko i mentalno zdravlje nesumnjivo utie na konaan rezultat organizacije. Drugi je, to zakoni propisuju nivoe sigurnosti koji moraju da se odravaju u radnom okruenju. Aktivnosti organizacije koje su usmerene na ouvanje zdravlja i obezbeivanje sigurnosti kadrova su zbog toga oznaene kao aktivnosti odravanja. Brojke koje ukazuju na znaaj ove aktivnosti za organizaciju su neumoljive. U SAD godinje izgubi ivot na poslu vie od 10 000 radnika. U Velikoj Britaniji je taj broj oko 500. Broj povreda na radu u toku godine zbog kojih se izostaje s posla vie od jednog dana u SAD iznosi 1 800 000, dok je u Velikoj Britaniji taj broj 250 000. Neki od povreenih ne mogu nikada da se potpuno oporave od povreda na radu niti da povrate potpunu radnu sposobnost. U SAD se godinje dijagnostikuje oko 300 000 profesionalnih oboljenja. U Velikoj Britaniji se procenjuje da 1% od bruto nacionalnog dohotka odlazi na plaanje trokova prouzrokovanih povredama na radu. U naoj zemlji, bez obzira na savremenu zakonsku regulativu iz ove oblasti, iz dana u dan je sve vei broj povreda na radu. To dokazuju podaci o povredama na radu (tabela 8) za period od 1. januara do 31. jula 2008.

Tabela 8: Povrede na radu u Republici Srbiji - prema delatnostima158
335
Delatnost Industrija i zdravstvo Poljoprivreda umarstvo Graevinarstvo Saobraaj i veze Trgovina Ugostiteljstvo i turizam Zanatske i line usluge Stambena komunalna delatnost i ureivanje naselja i prostora Finansijske, tehnike i poslovne usluge Obrazovanje, nauka, kultura i informacije Zdravstvena i socijalna zatita Zajednice, fondovi i poslovne organizacije Ostalo: zadruge, sindikat, zem.zadruge i drugo Ukupno
Teke sa KolekSmrtne Teke smrtnim tivne ishodom 8 0 0 7 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 212 16 3 101 22 24 1 17 13 12 10 16 2 1 6 0 0 6 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 10 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0
Prirodna smrt na radnom mestu 0 2 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
20
456
14
16
158 Inspektorat za rad Ministarstva za rad i socijalne politike, prema: Jerini, D., Radno pravo, Cekom books, Novi Sad, 2008, str. 257
336
Pojmovi zdravlja i sigurnosti su u bliskoj vezi. Meu njima se, meutim, mora praviti razlika. Zdravlje je unekoliko iri pojam od sigurnosti. Teko je odrediti ta je zdravlje. Najee se zdravlje definie negativno: to je odsustvo bolesti, povreda i mentalnih ili emocionalnih problema koji mogu da umanje normalnu aktivnost ljudi. Negativna definicija, meutim, nije prava definicija u logikom smislu. Zbog toga je pitanje, ta je zapravo zdravlje ili normalno ponaanje, otvoreno za razliita tumaenja. Odravanje zdravlja odnosi se na odravanje ukupnog blagostanja pojedinca. Sigurnost se, pak, obino odnosi na fiziko, a ne na mentalno ili emocionalno blagostanje pojedinca. Glavna svrha efektivnih programa sigurnosti u organizaciji je da se spree povrede i nesree na radu. Stoga je i sutina politika koje se odnose na zdravlje i sigurnost zaposlenih u bezbednoj interakciji izmeu zaposlenih i radnog okruenja. Prvenstvena odgovornost za zdravlje i sigurnost zaposlenih u organizaciji je na menaderima i nadzornicima. Kadrovski specijalista ili specijalista za zatitu na radu mogu da pomognu da se ispitaju okolnosti zbog kojih dolazi do nesrea na radu, da uestvuju u izradi akata u vezi sa zatitom zdravlja zaposlenih i sigurnou na radu i da sprovode treninge u vezi s ovim aktivnostima. No, odeljenjski nadzornici i menaderi imaju glavnu ulogu u odravanju sigurnih uslova na radu i zdravlja zaposlenih. Nadzornik u fabrici, na primer, ima nekoliko odgovornosti u vezi sa zdravljem i sigurnou kadrova: podsea zaposlenog da nosi zatitne naoare, proverava istou radnog mesta, posmatra zaposlene da vidi da li je neko od njih pod dejstvom alkohola ili droga i da li ima neke druge probleme koji mogu da utiu na izvrenje posla i daje preporuke specijalistima u organizaciji za promenu opreme. Specijalista za zatitu na radu159 u istoj fabrici ima druge odgovornosti u vezi sa zatitom: stara se o primeni zakona koji se odnose na zdravlje i sigurnost zaposlenih, koordinira trening novozaposlenih u vezi s ovim pitanjima, pomae nadzornicima u ispitivanju okolnosti u kojima su se dogodile nesree na radu, razvija program zatite na radu u itavoj organizaciji i uestvuje u izradi pravilnika o zatiti na radu i drugih materijala u vezi s tim. Veza izmeu nadzornika i kadrovskog specijaliste
159 Novim Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu, svaka organizacija mora da ima osposobljeno lice za ovu vrstu delatnosti .
337
je presudna u koordinaciji napora usmerenih na zatitu zdravlja i sigurnost zaposlenih.
9.1 PRIRODA ZDRAVLJA I SIGURNOSTI

Zdravlje i sigurnost zaposlenih su prvenstvena briga kadrovskog menadmenta. Znanje o iniocima koji utiu na zdravlje i sigurnost zaposlenih je presudno, a oni su sledei: Stavovi radnika i nesree na radu. Zbog toga to se zdravlje i sigurnost tiu blagostanja pojedinaca, stavovi zaposlenih o ovim pitanjima moraju se uzeti u obzir prilikom planiranja programa za zatitu zdravlja i sigurnost kadrova. Stavovi zaposlenih prema uslovima na radu, nesreama na radu i poslovima moraju se analizirati kad se ispituju aktivnosti organizacije u vezi sa zdravljem i sigurnou. Mnogo vie problema potie od nemara zaposlenih nego od maina ili poslodavaca. Jedno vreme se smatralo da radnici koji nisu zadovoljni svojim poslom imaju viu stopu povreivanja na radu. Prouavanja su pokazala da se mladi i neiskusni radnici vie povreuju. Postoje neke razlike u osobinama linosti izmeu ljudi koji se nikad nisu povredili na radu i onih koji su se vie puta povredili. Jedno prouavanje je pokazalo da ne postoji znaajnija veza izmeu bioritma i dogaanja nesrea na radu.160 Iako ovi rezultati ukazuju da osobine linosti, stavovi i individualna obeleja mogu da utiu na nesree na radu, uzrono-posledinu vezu je jako teko utvrditi. Dosada i monotonija. Svakodnevni repetitivni poslovi mogu da dosade zaposlenima. Oni ili poinju da obraaju manje panje svojim zadacima ili stvaraju loe navike koje mogu da dovedu do nesrea na radu i povreivanja. ini se da je pokretna traka najei krivac. Ona uproava potrebne pokrete i ne daje priliku za odmor. Jedan od nain reavanja ovog problema je da se posao ponovo projektuje kako bi se izbegla monotonija ili da se vri rotacija zaposlenih, o emu je ve bilo rei. Inenjerski pristup zdravlju i sigurnosti. Neke nesree mogu se spreiti projektovanjem maina, opreme i radnih mesta na takav nain da radnici koji ponekad sanjare na poslu ili koji izvravaju mehanike poslove ne mogu da se povrede niti da povrede druge. Ovaj inenjerski pristup pokuava da sprei nesree na radu pomou projektovanja takvog radnog okruenja u
160 Carvey, D., Nibler, Roger, Biorithmic cycles and the incidence of industrial accidents, Personnel Psychology, 30, Autmn, 1977, pp.447.
338
kome je teko da se zaposleni povrede. Ugraivanje sigurnosne opreme i zatitnih delova na mainama i postrojenjima i instaliranje signalizacije koja ukazuje na opasnost moe da sprei nesree na radu. Ergonomija. Posebna oblast koja je razvijena u cilju boljeg projektovanja radnog okruenja je ergonomika. Ergonomija se bavi fiziolokim, psiholokim i inenjerskim stranama projektovanja posla. Drugi inioci kao to su umor, osvetljenje, alatke, raspored opreme i mesto kontrole se takoe uzimaju u obzir. Psiholoki pristup. Inenjeri pristupaju sigurnosti iz perspektive projektovanja maina ili radnog mesta. Industrijski psiholozi gledaju na sigurnost drugaije. Njihov pristup naglaava pravu selekciju ljudi za poslove i trening zaposlenih u cilju boljeg korienja zatitne opreme, smanjivanje zamaranja na poslu i pojaavanja svesti o opasnostima.
9.2. ZDRAVLJE.
Zdravstveni problemi zaposlenih su neizbeni u svim organizacijama. Ovi problemi mogu da se poreaju od obine prehlade do ozbiljnih povreivanja na poslu. Neki zaposleni imaju emocionalne probleme, drugi imaju problem s alkoholom ili drogama. Svi ovi problemi mogu da utiu na rad organizacije i produktivnost pojedinaca. etiri su glavna problema u vezi sa zdravljem kadrova koji su znaajni za menadment njudskih resursa: fizike bolesti, emocionalne bolesti, alkoholizam i zloupotreba droga. Fiziko zdravlje i bolesti. Fizika oboljenja i problemi mogu da smanje sposobnost zaposlenog da obavlja svoj posao. Organizacija pomae zaposlenima koji obole fiziki tako to im obezbeuje zdravstveno osiguranje i leenje. Zdravstveni programi, meutim, moraju da budu usmereni na prevenciju bolesti. Neke organizacije imaju profesionalno medicinsko osoblje, lekare ili medicinske sestre, koji se staraju o lakim oboljenjima i povredama na radu. Mnoge velike kompanije obezbeuju medicinsku pomo na radnom mestu zbog toga to zakon nalae da prva pomo i medicinske usluge moraju da budu raspoloivi u neposrednoj blizini obavljanja radnog zadatka. Briga za zdravlje i radno okruenje. Radno okruenje je glavni uzrok profesionalnih oboljenja. Radnici koji rade u dodiru s azbestom, rudari i radnici u hemijskoj industriji su najizloeniji ovim oboljenjima.
339
Rak, tuberkuloza i bolesti izazavane radijacijom su meu najvanijim problemima s kojima se suoavaju zaposleni i poslodavci. Profesionalna oboljenja su dugotrajni zdravstveni problemi prouzrokovani supstancama koje se apsorbuju kroz kou, udiu iz atmosfere ili uzimaju kroz usta, ili koje utiu na jedno od pet ula. Preterana buka i ravo osvetljenje mogu da prouzrokuju zdravstvene probleme. Zaposleni koji rade s raunarima ale se na vrtoglavicu i probleme s oima. Menaderi i kadrovski specijalisti moraju da ispoljavaju visoku svest u vezi sa zdravstvenim problemima, a ne samo da se usredsreuju na probleme sigurnosti. Inenjerski pristup e se verovatno u budunosti vie koristiti da bi se smanjila izloenost zaposlenih supstancama i okruenjima tetnim po zdravlje. U sluajevima potencijalno rizinih poslova i okruenja, poslodavac mora stalno da prati zdravlje zaposlenih pomou lekarskih pregleda. Lekarski pregledi. Poslodavci mogu redovno da sprovode sistematske lekarske preglede. Obezbeivanje ove usluge znai investiranje u fiziko zdravlje kadrova koji ne mogu da idu kod lekara zbog nezgodnog rasporeda rada, neodlunosti ili nedostatka novca. Poslodavci veruju da imaju finansijske koristi od ovih pregleda kad zdraviji zaposleni dolaze na posao. Fizika kondicija. Drugi nain na koji poslodavci pomau zaposlenima da sauvaju svoje zdravlje su programi za odravanjs fizike kondicije. Zaposlenima se omoguava da koriste sportske objekte kao to su igralita, sale i bazeni. Ove programe obino prate i savetovanja u vezi sa zdravom ishranom, kao i sesije za odvikavanje od puenja. Puenje na radnom mestu. Izvetaj i istraivanja ubedljivo pokazuju da je rak plua viestruko ei kod puaa, a da skoro 70% i umre od raka plua. Pored zdravlja nepuaa, poslodavci moraju da uzmu u obzir i zaposlene koji pue, iji trokovi zdravstvene zatite prelaze trokove nepuaa zbog veeg rizika od oboljevanja. Kao posledica dokaza da udisanje duvanskog dima predstavlja rizik za nepuae, sve vei broj poslodavaca ograniava ili potpuno zabranjuje puenje na radnom mestu. A donoenje zakono o zabrani puenja na radnom mestu i u javnim ustanovama je samo olakalo posao poslodavcima. Model koji se najee primenjuje u vezi s tim sadri sledee smernice: 1) odreuju se mesta na kojima je puenje dozvoljeno; 2) daje se diskrecija odeljenjima da sama odlue o
340
zabrani puenja; 3) zaposlenima se nude programi za odvikavanje od puenja; i 4) obezbeuju se bonusi za zaposlene koji se uspeno odviknu od puenja. Radno mesto kao puaka zona je za mnoge poslodavce stvar prolosti. Stres. Pritisci savremenog naina ivota, pojaani zahtevima posla, mogu da dovedu do emocionalnih zdravstvenih problema koji su kolektivno oznaeni kao stres. Dokazi o stresu postoje svuda: tridesetpetogodinji menader iznenada umire od sranog udara, stariji radnik neoekivano odluuje da izvri samoubistvo. Jedan od pokazivaa stresa je hipertenzija (visok krvni pritisak). Drugi problemi mogu da imaju uzrok u jakoj emocionalnoj napetosti koje pojedinac pokuava da se oslobodi uzimanjem alkohola ili zloupotrebom droga. Jednu od najboljih definicija stresa dao je psiholog Alister Ostel koji ga je opisao kao stanje koje postoji kad nain na koji ljudi pokuavaju da zahvate probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti. Stres, dakle, ne potie od spoljnog problema, ve od naina na koji pojedinac zahvata problem. To je, u stvari, disfunkcionalni nain razmiljanja o nama samima i o problemima koji nas uznemirava vie nego nedostatak tehnike kompetencije da se problemi zahvate i ree. Otuda i tehnike kao to su upravljanje vremenom i upravljalje pomou ciljeva nisu od velike pomoi u otklanjanju stresa. Izvesna koliina stresa je uistinu pozitivna i poeljna stvar. tavie, upravljanje stresom moe da doprinese da ljudi rade bolje i produktivnije. Previe stresa, meutim, ne samo to izaziva razliite poremeaje, nego moe da ima i fatalne posledice. Na fiziolokom nivou, stres je odgovor koji nastaje kao prvobitni refleks bori se ili - umri. Suoeno s moguom opasnou, telo lui adrenalin i hidrokortizon. Hormoni pomau telu da iskljui neke funkcije - meu njima i imunoloke - i da ukljui kratkotrajne rezerve energije. Ovo je u redu ukoliko odgovor ne traje predugo. U nastojanju da motiviu svoje zaposlene, kompanije moraju da budu svesne da gaze po finoj liniji - treba izazvati luenje adrenalina kod zaposlenih, ali ne u tolikoj meri da oni postanu nervozne osobe. Stres je, naravno, uzrok mnogih bolesti i poremeaja. Psiholoke posledice stresa. Psiholoke posledice preteranog stresa su: visok nivo razdraljivosti, frustracija, anksioznost, agresija i nervoza. Kod nekih pojedinaca, meutim, prevelika koliina stresa dovodi do apatije, dosade, depresije, zlovolje i gubitka samopotovanja.
341
Fizioloke posledice stresa. Stres utie na hormonske poremeaje, visok krvni pritisak, ubrzani rad srca, tekoe u disanju i ukoenost udova. Ovi problemi mogu da dovedu do ozbiljnih zdravstvenih problema kao to su: 1) kardiovaskularni sistem (bolesti srca, modani udar, glavobolja); 2) digestivni sistem (muka, povraanje, podrigivanje, ir, proliv, zatvor, gasovi); 3) muskulaturni sistem (grevi, bolovi u leima); i 4) ostalo (eerna bolest, rak, posebno rak dojke, reumatski artritis, alergija, astma, este prehlade, seksualni poremeaji, poremeaji na koi, poremeaji spavanja). Poremeaji ponaanja. Uobiajene promene ponaanja koje izaziva stres su: prekomerni apetit, gubitak apetita, preterano puenje, prekomerno pijenje kafe, preterano konzumiranje alkohola i zloupotreba droga. Stres moe da utie i na ponaanje ljudi na poslu: zaposleni su manje sposobni da donose odluke, zaboravni su, preterano su osetljivi i pasivni. Organizacione posledice. Kad zaposleni imaju probleme, obino i organizacija pati. Kompanije u kojima su zaposleni postojano izloeni stresu imae visoke stope apsentizma, fluktuacije, kao i povean broj nesrea na radu. Stres utie i na zadovoljstvo zaposlenih organizacijom. to je vie stresa, manje je zadovoljstva. Trokovi stresa. Trokovi u vezi sa zdravstvenim osiguranjem zaposlenih naterali su poslodavce u SAD da preduzmu korake za smanjenje stresa. Dobar primer moguih uteda na ovom podruju je kompanija Kennescott koja je uspela da za godinu dana smanji stopu apsentizma za 60%, a medicinske trokove za 55%. Herox je procenio da trokovi gubitka najviih menadera iznose preko 600.000 $ godinje. Pravnici u SAD poeli su da se specijalizuju za sluajeve naknade tete koja je izazvana stresom na poslu161. U Velikoj Brntaniji brojke pokazuju da ukupni trokovi izazvani stresom iznose u industriji 3-3,5% od bruto nacionalnog dohotka, da su trokovi nastali kao posledica stresa deset puta vei nego svi sudski trokovi u industriji, da se svake godine izgubi etrdeset miliona radnih dana i da godinji izdaci za zamenu onih koji odsustvuju s posla premauju tri milijarde funti.
161 Jedan menader u prodavnici nametaja, na primer, pripisao je svoj stres neprijateljstvu od strane vieg menadera koji ga je spreavao u napredovanju. Kako je pretrpeo laki modani udar, on je tuio svoju kompaniju i nakon godinu dana suenja dobio je odtetu od 50 000$.
342
Stres - istraivanja. Istraivanje koje je sproveo Wall street journal162 otkrilo je nekoliko zanimljivih injenica o stresu u svetu poslovanja. Rezultati ankete su pokazali da 49% vlasnika-menadera malih preduzea vidi stres kao problem u poreenju sa 33% menadera u srednjim kompanijama i 19% menadera u velikim kompanijama. Od menadera koji se ale na stres, veliki broj je mladih menadera, to ukazuje na to da ljudi s godinama naue da se uhvate u kotac sa stresom (ili moda ljudi koji ne umeju dobro da se nose sa stresom i ne odrastaju). Neke delatnosti su izuzetno stresne: trgovina, oglaavanje i bankarstvo, na primer. U velikim i srednjim kompanijama menaderi su oznaili zaposlene kao najvee uzronike stresa, dok su u malim firmama finansijski problemi glavni izvor stresa. U drugom istraivanju, je 75% od 140 ispitanih menadera izjavilo da ih brige u vezi s poslom dre budnim, a i kad uspeju da zaspu, najee sanjaju - svoj posao. Mnogo je pisano o menaderima i o njihovoj izloenosti stresu. Istraivanja, meutim, pokazuju da je svako podloan stresu. Dravni inovnici su pet puta vie izloeni riziku da umru od sranih tegoba nego civilni slubenici. Dosada, oseaj nedostatka kontrole i nesposobnost da se svoj rad vidi kao deo celine su glavni uzroci stresa. Piloti, policajci, novinari, rudari, graevinski radnici, zubari i menaderi su meu onim zanimanjima koja se prepoznaju kao izuzetno stresna. Meunarodna poreenja ukazuju na injenicu da menaderi u najrazvijenijim zemljama imaju manje stresa od onih u zemljama u kojima se odvijaju brze ekonomske i socijalne promene. Odreeni karakteri su izgleda vie podloni stresu. Linost koja je oznaena kao tip A je, na primer, polifazna osoba (radi vie stvari odjednom), to je borbeni perfekcionista koji hoda, govori i vozi brzo, ima stalan oseaj hitnosti i esto je preterano agresivan. Tip A je daleko vie podloan stresu nego tip V (koji upravo ima suprotne osobine), mada najvei broj ljudi predstavlja meavinu ova dva tipa. Ponaanje tipa A je direktno povezano s bolestima srca. Uzroci stresa zaposlenih. Organizacija moe i treba da upravlja stresom koji doivljavaju njeni zaposleni. Iako nijedan metod ne garantuje da e stres biti smanjen, zbog toga to je jako individualizovan, izvesne strategije mogu da pomognu u upravljanju stresom. No, prvo se moraju prepoznati uzroci stresa. Postoji nekoliko moguih uzroka stresa
162 Ricklefs, R., Many executives complain of stress, but few want less-pressured jobs, september, 29, 1983, p.27
343
zaposlenih, kako izvan tako i unutar organizacije. Stres koji pojedinac doivljava na poslu moe imati spoljne uzroke: porodini problemi, brani problemi, finansijske nevolje ili sukobi s ljudima izvan organizacije. U okviru organizacije mogue je prepoznati etiri kljune oblasti koje predstavljaju okvir za nastanak stresa na radnom mestu: 1) inioci okruenja (buka, loe osvetljenje, slaba ventilacija, slaba kontrola temperature, neprijatni gasovi, puenje, prevsliki broj ljudi, izolacija, vibracije, loe projektovan nametaj ili ureaji, neadekvatna ishrana itd.); 2) inioci projektovanja posla (loe projektovan posao, sukobljenost ciljeva, sukob uloga, previe ili premalo rada, monoton i repetitivan posao, potcenjenost vetina, premalo ili previe nadzora, nedostatak kontrole na poslu, neukljuenost u donoenje odluka, stalno sedenje, neadekvatne pauze itd.); 3) inioci iz ugovora o radu (niska plata, rad u smenama, prekovremeni rad, nesigurnost rada, nepoteni postupci u vezi s napredovanjem, nedostatak priznanja itd.); i 4) meuljudski odnosi (ravi odnos s kolegama, bezlini tretman, nacionalna ili verska diskriminacija, loa komunikacija, albe klijenata i potroaa itd.). Specifine radne situacije takoe mogu da budu stresne. Premetaj, brze promene u tehnologiji, otputanje i sl. su meu glavnim uzronicima stresa. Neposredno pretpostavljeni je najee oznaen kao osoba koja je glavni krivac za stres. Upravljanje stresom. Pre svega, mora se napraviti analiza problema koji dovode do stresa u organizaciji. Na primer, u kompaniji u kojoj jedan broj zaposlenih mora esto da izostaje od kue zbog potreba posla, mora se briljivo pratiti proces regrutovanja ove kategorije radnika, kako bi se eliminisali oni koji pokazuju znakove da ne mogu da se suoe s ovim problemom. Fleksibilno radno vreme moe umnogome da pomogne da se smanji stres kod zaposlsnih koji putuju na posao. Neke kompanije su osnovale sopstvene jaslice i deije vrtie da bi pomogle majkama s malom decom. Potrebno je, takoe, favorizovati navike zdrave ishrane u restoranu kompanije, ohrabrivati lanstvo u klubovima za odmor i rekreaciju i redovno sprovoditi lekarske preglede (posebno viih menadera) Upravljanje stresom u timovima je posebno vano. Ukoliko tim pati zbog toga to je kljuni lan u stresu, efekat je progresivno destruktivan: velika energija je blokirana, motivacija iezava i pojavljuje se oseaj
344
beznaa. Pad morala moe da dovede do osipanja vrednih kadrova ija zamena je skupa i teka. Suoeni s problemom stresa u organizaciji, mnogi poslodavci danas pokuavaju da pomognu zaposlenima da prevaziu tekoe koje izazivaju stres. Pomo se obino nudi preko kadrovskog odeljenja, pri emu diskrecija usluge mora biti naglaena. Svakako, najvanija pomo sastoji se u obrazovanju zaposlenih u vezi sa stresom. Ovo obrazovanje moe se sprovesti izolovano ili kao deo ireg programa i ima za cilj da zaposleni naue da prepoznaju simptome stresa kod sebe, ali i kod drugih, jer je obino onaj koji je u stresu poslednji koji to sazna. Neke kompanije uvele su linije za pomo zaposlenima koje im stoje na raspolaganju u svako doba i strogo su poverljive (zaposleni se mogu obratiti za pomo kadrovskom odeljenju, linijskom menaderu, kolegi ili njegovoj porodici). Posebno je vano obezbediti pristup lanovima porodice zaposlenih, budui da oni esto najbolje prepoznaju simptome koji mogu da ukau na stres (kao to je, recimo, poveano konzumiranje alkohola ili agresivnost). Iskustva iz SAD pokazuju da su ova savetovanja kratkorona i da se svode na 3-4 posete. Neke kompanije zapoljavaju svoje sopstvene psihologe i savetnike. Treba pomenuti i tehnike relaksacije koje se mogu uiti na individualnoj ili grupnoj osnovi i koje veina ljudi doivljava kao poboljanje, iako kratkotrajno, jer, mada obezbeuju izvesno olakanje, one ne reavaju uzrok problema. Ipdividualne strategije za upravljanje stresom. Postoji mnogo naina na koje pojedinci mogu da upravljaju svojim sopstvsnim stresom. Smernice koje pri tom mogu da budu od koristi su: 1) pojedinac mora jasno da odlui da hoe da upravlja stresom: 2) treba izbegavati pomodne metode jer su oni esto neefektivni i mogu na dui rok da budu tetni; 3) strpljtnje je presudno. Promene u stilu ivota retko daju efekat veoma brzo; 4) upravljanje stresom mora se shvatiti kao doivotni proces, a ne kao neto to se moe uraditi jednom zauvek; i 5) najbolje pravilo je: ne ulazite u borbu u kojoj ne moete da pobedite. Ako ne postoji nain da se razrei stres iji uzrok je u poslu ili u organizaciji, onda je za pojedinca najbolje da napusti kompaniju. Dodatne tehnike za upravljanje stresom, koje ne utiu direktno na smanjenje stresa, ali olakavaju prevladavanje fiziolokih i psiholokih posledica stresa, ukljuuju: 1) navike zdrave ishrane (uravnoteena
345
dijeta: dovoljno vitamina, minerala, proteina, sloenih ugljenih hidrata i vlakana, minimalno unoenje eera, soli, masnoa, belog brana i hemijskih aditiva; redovni obroci; odravanje preporuene telesne teine; umereno konzumiranje alkohola i kafe; 2) navike vebanja (redovno vebanje za odravanjs kondicije, redovna rekreacija koja pomae smanjenju napetosti); 3) samosvest (razumevanje linih potreba, naklonosti i osobitosti; upornost); 4) navike relaksacije (meditacija, molitva, zamiljanje ozdravljenja); i 5) lino planiranje (efektivno svakodnevno upravljanje vremenom; dugorono planiranje karijere). Alkoholizam je veoma ozbiljan i skup zdravstveni problem. U SAD se procenjuje da 10% od svih zaposlenih imaju problem s alkoholizmom. Trokovi prouzrokovani alkoholizmom u SAD premauju godinje 20 milijardi dolara. Zbog toga sve vei broj organizacija razvija i sprovodi programe za pomo zaposlenima koji imaju problem s alkoholizmom. Sindikati obino zduno podravaju ove programe. Neki programi zdravstvenog osiguranja tretiraju alkoholizam kao bolest i plaaju trokove leenja licima koja imaju ovaj problem. Pomaui inae dobrim radnicima koji piju da prevaziu ovaj problem, poslodavci mogu da ih zadre. SAD nisu jedina zemlja koja ima problem s alkoholizmom. Ruske kompanije reavaju problem alkoholizma i s njim povezanog apsentizma tako to otputaju svakog zaposlenog za koga se utvrdi da je konzumirao alkohol na poslu ili je doao alkoholisan na posao. Da bi se zahvatio problem alkoholizma, menaderi i nadzornici treba da ohrabruju zaposlene koji piju da se podvrgnu leenju. Programi odvikavanja od pia mogu se sprovoditi u samoj kompaniji, u zdravstvenim ustanovama ili u dobrovoljnim organizacijama kao to je Udruenje lica leenih od alkoholizma. Pomaganje zaposlenima koji piju da prevaziu ovaj problem je deo dobrog kadrovskog menadmenta. Umesto da se ovi zaposleni odmah otpuste, mnogi zaposleni stvaraju situaciju u kojoj se alkoholiari navode da priznaju da postoji problem, nakon ega ih nije teko ubediti da prihvate program leenja. Zloupotreba droga. Uticaj zloupotrebe droga je evidentan ne samo u organizaciji nego i u drutvu. Mnogo je dokaza koji potvruju vezu izmeu zloupotrebe droga i nesrea na poslu ili loeg rada. Poslodavci su pokuali da odgovore na ovaj problem stvaranjem programa za pomo zaposlenima koji zloupotrebljavaju droge. Menaderi moraju da
346
prepoznaju promene koje se deavaju kod osoba koje zloupotrebljavaju droge. Mogui signali su: preterani apsentizam, usporenost, loe izvrenje posla i promene u ponaanju koje se ne mogu drugaije objasniti. Menader, meutim, ne moe da uradi mnogo vie nego da obavesti lekara u kompaniji ili kadrovskog specijalistu da postoji problem i da uputi zaposlenog na odgovarajue profesionalce. Organizacije treba da imaju politike u vezi sa zloupotrebom droga. Saradnja sa zdravstvenim ustanovama i centrima za socijalni rad je neophodna. Poto je posedovanje i rasturanje droga krivino delo, mora se obezbediti saradnja i sa policijom u sluaju da zaposleni rastura drogu u organizaciji. Proces selekcije trebalo bi da prepozna lica koja zloupotrebljavaju droge i da ponudi mogue reenje. Neke firme koriste testove na drogu kao deo svog procesa selekcije.
9.3. S I G U R N O S T
Zbog znaaja koji sigurnost ima za kadrove, mnoga kadrovska odeljenja imaju u svom sastavu kadrovskog specijalistu za zatitu na radu. Ova aktivnost nije ostavljena na volju poslodavcima ve je regulisana zakonom. Od poslodavaca se zahteva da donesu pravilnike o zatiti na radu koji su u skladu sa zakonom i odgovaraju zahtevima posla. Zakon odreuje standarde u pogledu opreme koja se koristi na poslu i radnog okruenja. Poslodavac je duan da obezbedi sigurno i zdravo radno okruenje. On je, isto tako, duan da obavesti zaposlene o pravilima zatite na radu. Upoznavanje zaposlenih s ovim pravilima je sastavni deo indukcionog treninga. Provera opreme i postrojenja mora se vriti redovno da bi se uoili evetualni nedostaci koji bi mogli da ugroze sigurnost zaposlenih. Nadzornici i menaderi su neposredno odgovorni za primenu pravilnika o zatiti na radu i za trening zaposlenih u vezi s korienjem zatitne opreme i postupcima za sluaj opasnosti. Protiv zaposlenih koji upozoravaju na nedostatke u sistemu zatite na radu ili odbijaju da rade u nesigurnim uslovima ne mogu se preduzimati disciplinske mere. Poslodavci su duni da vode evidencije o nesreama i povredama na radu. Isto tako, poslodavci ne smeju da zabrane ulaz inspektorima za zatitu na radu i moraju da im omogue nesmetan rad. Efektivan sistem sigurnosti razmatra vrstu problema sigurnosti, nesree koje se dogaaju na poslu, zaposlene i tehnologiju u organizaciji.
347
Sistematski pristup sigurnosti prepoznaje znaaj zaposlenih za ostvarivanje sigurnosti. Ovaj pristup ukljuuje nekoliko osnovnih komponenata. Prvo, to je obaveza organizacije da se posveti ostvarivanju sigurnosti. Ova aktivnost, koja se koordinira od najvieg menadmenta i ukljuuje sve zaposlene, trebalo bi da se odraava kroz obavljanje svih poslova. Menadment mora da ima politiku u odnosu na sigurnost koju pretouje u planove sigurnosti. Ovi planovi, u kojima su tano navedene dunosti zaposlenih, distribuiraju se svim nadzornicima, menaderima, specijalistima za zatitu na radu i kadrovskim specijalistima. Drugo, ukljuivanje radnika u sigurnost vri se preko odbora za sigurnost koji su esto sastavljeni od radnika iz razliitih odeljenja i sa razliitih nivoa. Bar jedan lan ovog odbora mora da bude iz kadrovskog odeljenja. Ovaj odbor obino odrava redovne sastanke, posebno js odgovoran za kontrolu sigurnosti i predlae neophodne promene da bi se izbegle nesree u budunosti. Naglasak na sigurnost mora biti stalan. Koordinacija napora izmeu kadrovskog odeljenja i menadera pomae jaanju svesti o sigurnosti i motivie zaposlene da vie obraaju panju na sigurnost. Tree, podsticanje zaposlenih da stalno imaju na umu standarde sigurnosti dok obavljaju svoje poslove je teko. Zaposleni su skloni da misle da su mere sigurnosti nepotrebne sve dok se ne dogodi nesrea. etvrto, primena pravila sigurnosti i kanjavanje prekrilaca ovih pravila je veoma vano. Mora se obezbediti povratna informacija o primeni pravila sigurnosti i, ako je mogue, nagraditi zaposleni koji postiu najbolje rezultate u pogledu sigurnosti. Konano, povremeno se moraju obezbedigi treninzi zaposlenih u odnosu na sigurnost i proveravati njihovo znanje u vezi s tim. Sigurnost mora da bude na dnevnom redu svih sastanaka, a upozorenja na opasnost moraju biti vidno istaknuga na kritinim mestima u organizaciji. U sluaju da doe do nesree na poslu, moraju se odrediti fiziki uslovi koji su doprineli nesrei, ispitati povreeni, njegov nadreeni i svedoci i o tome sainiti izvetaj. Ispitiva, obino specijalista za zatitu na radu, pokuae da odredi ta se zapravo dogodilo i ime je nesrea bila prouzrokovana. Na osnovu ovih intervjua, mogu se predloiti mere za
348
predupreivanje buduih nesrea. Organizacija mora da prati napore usmerene na ostvarivanje sigurnosti i da o tome sainjava periodine izvetaje. Statistika o nesreama i povredama na poslu treba da se uporeuje kroz vreme da bi se videle promene koje su se dogodile. Pomou ove analize moe se meriti napredak u upravljanju sigurnou. Ona je korisna i za odreivanje potrebe za treningom u ovoj oblasti i uvianje da li su politike sigurnosti u skladu s postojeim i novim standardima koje propisuju drava i profesionalne agencije. Sistematski program sigurnosti zahteva stalan napor na odravanju sigurnog radnog okruenja. Menaderi i kadrovski specijalisti treba stalno da rade na unapreivanju i razvijanju sigurnog i zdravog radnog okruenja za sve zaposlene. Uporeivanje stopa nesrea i povreda na radu meu razliitim dravama js veoma teko. Pojedine drave razliito tumae pojam nesree na radu. ak se i na smrtne sluajeve na poslu, koji ne bi trebalo da budu nejasni, gleda razliito. Neke drave, na primer, smrt koja se dogodila na putu zaposlenog od kue na posao ubrajaju u smrtne sluajeve na poslu, dok druge iz ove kategorije iskljuuju smrt koja je prouzrokovana profesionalnim oboljenjem. Stope se razlikuju zbog jednog broja razloga, ukljuujui i meavinu industrija koje su zastupljene u svakoj dravi. Neke industrije su vis opasne od drugih. Na primer, rad u rudnicima i kamenolomima ima najviu stopu smrtnih sluajeva u veini zemalja, dok graevinarstvo, saobraaj i poljoprivreda imaju umerenu stopu. Trgovina, bankarstvo i uslune delatnosti obino imaju manju stopu smrtnih sluajeva na poslu. Zakonodavstvo u oblasti zatite na radu i zatite zdravlja zaloslenih moe da utie na stopu smrtnosti na poslu. Poreenje iz 1986. godine izmeu pet zemalja iz Evropske Zajednice i SAD otkriva da su SAD najslabije u pogledu zakonodavstva u ovoj oblasti. vedska i Finska su najvie rangirane, a za njima su ondanja Zapadna Nemaka i Velika Britanija. Prouavanje je otkrilo da jak nacionalni sindikalni pokret olakava donoenje i sprovoenje zakona u oblasti zatite na radu i zatite zdravlja zaposlenih. U vedskoj, na primer, odbori za sigurnost u okviru sindikata mogu da narede zaustavljanje proizvodnje ukoliko procene da postoji rizik i da odravaju ovaj prekid sve dok se rizik ne otkloni. Ovi odbori takoe imaju veliki uticaj na zapoljavanje i otputanje lekara medicine rada i inenjera zatite na radu. Uopte, sindikati i filozofija industrijske demokratije su jai u Evropi nego u SAD. Poslednjih godina, ovi inioci doveli su do usvajanja
349
zakona koji radnicima ili njihovim izabranim predstavnicima u okviru Evropske Zajednice daju jau ulogu u praenju i sprovoenju sigurnosti na radnom mestu. Odbori radnika za sigurnost, koji su predvieni zakonom u Holandiji, Luksemburgu; Francuskoj, Belgiji i Danskoj, imaju mnogo veu kontrolu nad sigurnou na poslu od njihovih pandana u SAD. Evropska Zajednica usvojila je opti okvir u odnosu na zdravlje i sigurnost zaposlenih. U skladu s ovim okvirom, drave lanice uskladile su svoje zakone u ovoj oblasti i harmonizovale standarde u itavoj Zajednici. Intencija ovog okvira je da se zadre visoki standardi sigurnosti postavljeni u najrazvijenijim zemljama (koji iziskuju velike trokove) i da se minimiziraju takmiarske prednosti manje razvijenih nacija koje nemaju ove standarde (pa ni trokove u vezi s tim). S druge strane, nerazvijene zemlje imaju nerazvijene zakone u ovoj oblasti i oskudne fondove za njihovo sprovoenje. tavie, napori da se privuku strana ulaganja imaju vie anse ako drava nudi poslovni ambijent slobodan od uplitanja zakonodavstva. Sindikati su slabi i okupirani vanijim pitanjima kao to su politika, nadnice i pravian postupak prema radnicima, tako da malo panje posveuju problemima zdravlja i sigurnosti na poslu.
Rezime: Zdravlje je blagostanja. Sigurnost se stanje odnosi fizikog, na zatitu mentalnog fizikog i emocionalnog
zdravlja zaposlenih.
Nesree na radu i profesionalna oboljenja predstavljaju veliki problem. Stavovi radnika imaju veliku ulogu u nesreama na radu i njihovoj prevenciji. Stres je stanje koje postoji kad nain na koji ljudi pokuavaju da zahvate probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti. Najei uzroci stresa na poslu potiu od inilaca okruenja, inilaca projektovanja posla, inilaca iz ugovora o radu i meuljudskih odnosa. Alkoholizam i zloupotreba droga na poslu izazivaju velike trokove i poslodavci pristupaju stvaranju programa za pomo ovim licima. Nesree na poslu moraju da se evidentiraju i o njima mora da se saini izvetaj. Zdravlje i sigurnost iziskuju sistematski program za sprovoenje
350

i praenje ovih aktivnosti.
Pitanja za ponavljanje i proveravanje: 1. 2. 3. 4. Koji inioci utiu na zdravlja i sigurnosti.? Navedite najee uzroke stresa na poslu? ta su uzroci nesrea na radu? Kakvi su oblici pomoi kod pojava alkoholizma i zloupotreba droga?
TREI
DEO
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI
URAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: ORGANIZACIJA I ORGANIZACIONI PODSISTEMI ORGANIZACIJE I MODELI PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE
ULOGA ODELJENJA ORGANIZACIJI
ZA LJUDSKE RESURSE U
ORGANIZACIJA SLUBE ZA LJUDSKE RESURSE
353
1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI

Promene u organizacijama, posebno njihovo usloavanje, ne samo prema broju zaposlenih, ve i prema novim nainima proizvonje, novoj i sloenijoj organizaciji rada, nametnulo je potrebu za stvaranjem specijalizovanog odeljenja unutar organizacije koje je osposobljeno da se bavi kadrovskim, odnosno personalnim pitanjima koristei nauna saznanja. Uloga kadrovskog odeljenja, meutim, razlikovala se od organizacije do organizacije. Zbog toga je za razumevanje ove uloge potrebno poznavati osnovna obeleja organizacija kao i njihov uticaj na praksu kadrovskog menadmenta, odnosno menadmenta ljudskih resursa.
1.1 Organizacija i organizacioni podsistemi

Organizacija je ciljno orijentisani sistem usklaenih odnosa izmeu ljudi, zadataka, izvora i upravljakih aktivnosti. U prolosti se na organizacije gledalo u smislu univerzalnog organizacnonog modela koji je determinisan izvesnim skupom principa. Ovaj koncepg naziva se klasina organizaciona teorija. Klasina teorija je kritikovana zbog toga to u svojim krutim definicijama nije uzimala u obzir promenljivost okruenja u kojima organizacije rade. Sredinom osamdesetih godina XX veka pojavila se potreba za veom fleksibilnou svih elemenata organizacije da bi se odgovorilo izazovima kako unutar tako i izvan organizacije. Neki od klasinih principa se mogu primeniti, a neki ne mogu, zavisno od okolnosti. Na primer, u jednom proizvodnom preduzeu kontrolor kvaliteta podnosi izvetaj menaderu proizvodnje. U drugom, kontrola kvaliteta nije odvojena funkcija zbog toga to zaposleni sami kontroliu svoj rad. Sistemski pristup prouavanju i analizi organizacije je koristan nain da se stavi naglasak na organizaciju kao celinu i na veze meu njenim delovima. Organizacija kao sistem sastavljen od podsistema je deo ireg okruenja koje se takoe moe posmatrati kao sistem. Na primer, Novosadski univerzitet je sistem u kome su pojedini fakulteti podsistemi, a on sam je, opet, podsistem ireg sistema dravnog obrazovanja.
354
Svaki sistem, bilo da je bioloki (ljudsko telo) ili socijalni (poslovna organizacija), ima etiri glavne komponente: ulazi (inputs), prerada (processing), izlazi (output) i povratna veza (feedback). Na slici 3. prikazan je odnos meu ovim komponentama na primeru jedne uslune organizacije. Osnovna razlika izmeu otvorenih i zatvorenih sistema je to otvoreni sistemi utiu na svoje okruenje i obrnuto, odnosno to kod otvorenih sistema postoji razmena materije, energije i informacije izmeu organizacije i njenog okruenja. Zatvoreni sistemi nastoje da funkcioniu kao samodovoljne jedinice koje se ne obaziru na svoje okruenje. U sistemskom pristupu organizacija se posmatra kao otvoreni sistem ili kao ivi entitet koji uzima izvore iz svog okruenja, prerauje ih i vraa ih kao rezultate u okruenje. Drugim reima, to je preraivaki sistem koji ulaze menja u izlaze. Treba istai da organizacija kao otvoreni sistem stalno zavisi od ulaza iz okruenja. Preterano zanimanje menadera za unutranje procese u organizaciji, kao to su koordinacija, kontrola ili projektovanje poslova, zanemaruje odnos sistema prema okruenju. Ovakav pristup moe biti poguban za organizaciju.
Slika 3: Pojednostavljeni model organizacionog sistema i njegovih elemenata
355
Najvaniji argument za prihvatanje pristupa otvorenih sistema u prouavanju organizacija je poveanje sloenosti i nestabilnosti okruenja u kojima veina organizacija postoji. Brz razvoj tehnologije, prenoenje poslova u druge zemlje i stalne socijalne i politike promene, prisiljavaju organizacije i njihove kadrovske aktivnosti da se prilagoavaju promenljivom okruenju. Organizacioni podsistemi. Jedan nain gledanja na organizaciju je da se ona posmatra kao sistem sastavljen ol meusobno povezanih delova ili podsistema od kojih je svaki u interakciji sa svakim drugim. Slika 4. pokazuje tri interaktivna podsistema organizacije. Interaktivna priroda ovih komponenti, oznaena strelicama, odraava injenicu da promena jedne varijable moe dovesti do promene bilo koje druge varijable ili svih zajedno.
Slika 4: Organizacioni podsistemi
Obeleja ljudi koji su zaposleni u jednoj organizaciji, na primer, zavise od prirode posla i projektovanja organizacije. Obrnuto, obeleja ljudi utiu na svaku od ovih komponenti takoe.Organizacija je dinamiki povezana celina, a ne samo zbir delova. Menader moe da menja bilo koju promenljivu, ali mora da zna da su sve ostale komponente s njom u vezi.
356
S poveanjem sloenosti i broja zadataka i ljudi, poveava se potreba da organizacije rade ono to pojedinci sami ne mogu da urade; tako organizacije rastu i zahtevaju ponovno projektovanje svojih struktura. Ovde emo se osvrnuti na projektovanje organizacije. O druga dva podsistema bie rei kasnije.
1.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije

Projektovanje organizacije ima za rezultat organizacionu strukturu koja predstavlja formalno projektovani okvir odnosa autoriteta i zadataka. Rast strukture obino poinje kad mala organizacija pone da se poveava brojano, to usloava poslove usmeravanja, koordinacije, kontrole i dr. Organizacije stoga uspostavljaju sistem usmeravanja ponaanja zaposlenih, kroz funkciju odluivanja zapovedanja. Svaki nivo upravljanja organizacijom ima odreena prava i odgovornosti. Tako se uspostavlja organizaciona struktura zasnovana na formalnom autoritetu. Autoritet. Autoritet je specifino svojstvo linosti kojim se deluje na stavove i ponaanje pojedinaca ili grupe163. Kada govorimo o autoritetu, ponekad mislimo na neto to je formalno (zvanino), kao to je, na primer, in u vojsci. U vojsci je autoritet odreen inom, pa kapetan zna da ima vie autoriteta od porunika, a manje od majora. Slino je i u bilo kojoj organizaciji, formalni autoritet postoji prvobitno u upravljakom telu organizacije. Na primer, ako je organizacija akcionarsko drutvo, deoniari imaju formalni autoritet za donoenje odluka. Formalni autoritet se, meutim, delegira odboru direktora (upravnom odboru) i predsedniku, koji ga dalje delegiraju razliitim potpredsednicima, a ovi opet operativnim menaderima itd., kroz organizaciju. Termin autoriteta ima dvojako znaenje164: vlast ili ovlaenje za delovanje ili nareivanje i uticaj koji potie od potovanja, reputacije i ugleda, to ga neko uiva. Ova dva znaenja termina autoriteta esto se ne razlikuju, pa ak i meaju u svakodnevnom ivotu. Prvo znaenje oznaava formalni autoritet.
163 M. Petrovi, Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.41. 164 M. Rajkov, Ljudska strana menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996, str. 152.
357
Formalni autoritet rukovodioca (menadera) stie se dekretom, odnosno prihvatanjem poloaja menadera i on pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu funkciju. U jednoj organizaciji moemo menjati lidere, ali formalni autoritet lidera ostaje isti i povezan je sa rangom koji on ima u organizaciji. Drugo znaenje oznaava neformalni ili lini autoritet. Ovaj autoritet nije normativno i zakonski regulisan ve je stican ispravnim radom sa ljudima. Takve linosti stekle su ugled i potovanje u organizaciji, i ljudi im se obraaju za savet i miljenje. Ove pojedince ljudi slede, bez obzira na to da li imaju neka ovlaenja, kompetencije ili ne. Formalni i lini autoritet su potencijalni autoriteti sve dok ih grupa stvarno ne prizna, a tek tada postaju stvarni autoritet. Sve do tada su bez uinka. Dosadanja literatura o upravljanju svoje postavke je gradila uglavnom na formalnom autoritetu, a uopte nije voena briga o stvarnom autoritetu. Za uspeh organizacije i razvijanje pravilnih odnosa meu lanovima kolektiva potrebno je da rukovodstvo uoava mesta gde su najvee razlike izmeu formalnog i stvarnog autoriteta i da ih brzo i obazrivo umanjuju. Za razliku od mnogih autora koji su smatrali da autoritet proizilazi iz organizacione pozicije ili linosti lidera, C. Bernard smatra da je autoritet oblik komuniciranja i usmeravanja akcije u formalnoj organizaciji na osnovu kvaliteta lidera, koji su prihvaeni od lanova grupe165. Iz ovoga proizilazi da se autoritet ne nalazi u linosti ili u organizacionoj poziciji, ve u prihvatanju ili neprihvatanju autoriteta od lanova organizacije. Znaajan izvor autoriteta lidera predstavlja i njegovo znanje. Linija i tab Mogu se razlikovati dva tipa formalnog autoriteta. Tradicionano razlikovanje izmeu linije i taba ne odnosi se samo na razlike u formalnom autoritetu ve i na razlike u funkciji ili vrsti rada koji se obavlja u jednoj organizaciji. Linijska funkcija je obino operativni ogranak organizacije ili onaj deo koji se neposredno stara za proizvodnju roba ili pruanje usluga.
165 str.42. M. Petrovi, Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992,
358
U jednom proizvodnom preduzeu, deo organizacije koji je neposredno ukljuen u proizvodnju roba je linijska funkcija. Prema klasinoj organizacionoj teoriji, linijske funkcije su one koje su neposredno ukljuene u glavni posao organizacije. Linijski autoritet moe se opisati kao pravo menadera da zahteva odgovornost od podreenih za njihov rad. On obuhvata pravo da se izdaju naredbe podreenima. tapske funkcije se obino odnose na ljude ili poloaje koji obezbeuju savetodavnu funkciju ili podrku. Tradicionalni pogled na tapski autoritet je da je on savetodavan po prirodi. Shodno tome, tab daje savete ili pomae linijskim menaderima, ali nema pravo nareivanja. U poslednje vreme tapsko-linijska organizaciona struktura, zahvaljujui promenama koje se deavaju u organizacijama, gube na znaaju (zadrane su u javnoj upravi i dravnim slubama vojska, policija). Funkcionalna organizaciona struktura Funkcionalna organizaciona struktura sa lanovima koji rade u odreenim odeljenjima: proizvodnom, kadrovskom, finansijskom itd., prikazana je na slici 5. Funkcionalizacija, odnosno diferencijacija funkcija, je prirodna posledica rasta organizacije. Pojedini lanovi organizacije se specijalizuju za obavljanje odreenih funkcija. I sistem obrazovanja u irem okruenju organizacije prilagoava se funkcionalizaciji. Ljudi se, naime, obrazuju za odreena zanimanja. Bilo bi i sa drutvenog i sa organizacionog stanovita neracionalno da se neko obrazuje za zanimanje koje ne postoji u realnoj organizacionoj shemi ili da se rasporeivanje lanova organizacije obavlja nezavisno od vrste i nivoa njihovog obrazovanja. Normalno je, na primer, da se neko ko je po zanimanju knjigovoa rasporedi u finansijsko odeljenje.
359
Slika 5: Funkcionalna organizaciona struktura
Prednost ovog tipa strukture je u tome to organizacija ima na raspolaganju mnotvo specijalizovanih talenata, a svaki pojedini lan organizacije moe u svakom trenutku da zatrai pomo od svojih kolega i da se osloni na njihovu strunost. Posmatran, opet, s take gledita pojedinog lana, ovaj tip organizacione strukture, koji pretpostavlja visoku specijalizovanost lanova organizacije, ima za posledicu nemogunost svakog pojedinog lana organizacije da u kratkom vremenskom razdoblju iskua sve poslove koji mogu pripasti njegovoj posebnoj funkciji. Mnogo znaajniji problem je to se u ovom tipu strukture lojalnost pre vezuje za odeljenje nego za organizaciju kao celinu. U vreme novane oskudice, ouvanje odeljenjskog budeta moe imati prednost u odnosu na ukupnu situaciju organizacije u smislu njene efikasnosti. Organizacije zasnovane na funkcionalnom principu mogu se deliti i po drugim merilima, a ne samo na osnovu funkcija koje se u njima obavljaju. Tako, recimo, lanovi organizacije mogu da se grupiu u pojedine organizacione jedinice i na osnovu vrste proizvoda, usluge, proizvodne grupe, linije, klijenata ije potrebe zadovoljavaju, geografskog poloaja itd., Tip organizacione strukture po proizvodnim grupama esto se nalazi u organizacijama koje su usmerene na labavo trite. U ovakvim organizacijama struktura se formira na osnovu onoga to se smatra razlogom postojanja organizacije - njenih proizvoda. U odnosu na upravljanje organizacijom, ovakav tip strukture je pogodan jer razvija tim pojedinaca koji su privreni proizvodu ili grupi proizvoda koji su
360
rezultat njihovog rada. Isto tako, smanjuje se mogunost funkcionalnog sukoba meu specijalistima, na primer izmeu specijaliste za proizvodnju i specijaliste za finansije jer se u ii njihovog interesa mnogo neposrednije i jasnije prelama opta svrha organizacije. Gledano iz ugla pojedinca, razlono je oekivati da on u ovakvom tipu organizacione strukture postaje lan relativno male grupe specijalista u okviru koje moe brzo da stekne iroko iskustvo. No, s druge strane, upravo ova injenica malobrojnosti grupe onemoguava brzo napredovanje ak i onda kada je pojedinac vrlo uspean na poslu. Ovakva shema, takoe, ima taj nedostatak to su specijalisti raspreni po proizvodnim grupama kroz organizaciju, njoj (organizaciji) nedostaje jedno telo koje je specijalizovano po funkcijama (kao to je sluaj u funkcionalnoj organizacionoj strukturi gde su specijalisti po pojedinim funkcijama usredsreeni u jednom odeljenju). Ovde moramo da napomenemo da u obe vrste organizacija u kojima unutranje organizacione jedinice obavljaju specijalizovane aktivnosti, jedan broj jedinica, meu kojima je i odeljenje za ljudske resurse (kadrovsko odeljenje), obavlja aktivnosti na nivou cele organizacije, odnosno za sve druge organizacione jedinice. Matrina organizaciona struktura Oblik organizacione strukture koji je u teoriji poznat kao matrina organizacija pokuao je da iskoristi prednosti obeju navedenih struktura i da njihove nedostatke svede na najmanju meru. Matrina organizacija je, dakle, kombinacija dvaju navedenih tipova organizacione strukgure. O emu js re? U sloenim situacijama, kada se od organizacije zahteva da ponudi okruenju mnotvo novih proizvoda ili da prui veliki broj raznovrsnih usluga, matrina organizacija pokazuje se kao efikasno sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva.
361
Slika 6. Matrina organizaciona struktura
Da bismo ovo pojasnili, posluiemo se jednostavnim primerom. Neka su odeljenja ustrojena po normalnim funkcionalnim linijama tako da imamo finansijsko odeljenje, kadrovsko odeljenje, odeljenje za nabavke, odeljenje za marketing i proizvodno odeljenje, kao to je prikazano na slici 6. Pretpostavimo da organizacija treba da pone s proizvodnjom novog proizvoda A. Ovaj zadatak razmatra se kao projekat A i prvi korak podrazumeva izbor voe projekta A koji moe biti iz bilo kog odeljenja u organizaciji. Logino je da ovaj izbor obavlja upravni odbor u organizaciji. Izabrani voa projekta A ima zadatak da okupi tim eksperata iz odgovarajuih odeljenja s ciljem da razvije, proizvede i proda proizvod A na najbolji nain. U saradnji sa rukovodiocima odeljenja, obezbeuje potreban broj specijalista (finansistu, marketing eksperta, komercijalistu i sl.) za izvrenje postavljenog zadatka projekta. Kao rezultat ove aktivnosti voe projekta A, nastaje jedan multifunkcionalni tim koji treba da radi na razvoju novog proizvoda A. Kako je malo verovatno da se u organizaciji u jednom trenutku radi na razvoju samo jednog novog proizvoda, matrina struktura obezbeuje da se slini timovi obrazuju pod vostvom voe projekta B i voe projekta S. Snaga ove strukture je u tome to se u ii interesovanja pojedinca nalazi proizvod (umesto privrenosti odeljenju) ali se zadrava funkcionalna odeljenjska podrka. Zainteresovana odeljenja ukljuuju se od samog poetka u razvoj projekta.
362
Matrina struktura, meutim, stvara jedan broj problema. Mnogo toga u matrinoj organizaciji zavisi od odnosa meu pojedincima koji treba da formiraju multifunkcionalni tim. Krajnji rezultat matrinog formata je da funkcionalni specijalista moe da odgovara dvojici nadreenih: direktoru svog odeljenja i voi projekta. Zbog toga to je takav sukob mogu, naroito je vano upravljanje organizacionom vezom izmeu funkcionalnog menadera i voe projekta kako bi se neophodne aktivnosti u odnosu na projekat mogle izvriti na nain koji uzima u obzir zahteve itave organizacije. Neke organizacije reavaju ovaj problem tako to tano odreuju ije miljenje ima prednost u odreenim specifinim situacijama, dok druge imaju labaviji pristup i ostavljaju pojedincima slobodu da sami ree svoje tekoe. Drugi problem pojavljuje se u vezi s ocenom performansi funkcionalnog specijaliste angaovanog na projektu. Direktor odeljenja je odgovoran za ocenu svojih kadrova, ali voa projekta moe imati bolju ideju za ocenu izvrenja specijaliste koji mu je dodeljen, jer je s njim u bliim odnosima za vreme rada na projektu. Najbolje reenje, svakako, bilo bi da se obojica ukljue u procenu izvrenja kako bi se stvorila potpuna slika ali to, opet, zavisi od neformalnih odnosa i dobre volje pojedinaca. Mnoge organizacije zbog toga donose posebna pravila kako bi osigurale da se ovaj problem rei. Matrina organizacija, dakle, ima znaajne prednosti u trinom okruenju koje se brzo menja jer kombinuje najbolja svojstva funkcionalne organizacione strukture i organizacione strukture zasnovane na proizvodnim grupama. Vidna je uloga kadrovskog odeljenja u matrinoj organizaciji. Procenjuje se da ono treba da broji oko 2% od ukupnog broja zaposlenih. Njegov osnovni zadatak je da posebnim metodima i tehnikama (testovi, intervjui itd.) omogui komponovanje tima koji e na najbolji nain izvriti konkretan projekat. Virtuelna organizacija Modeli organizacija i nain na koji govorimo o njima umnogome su se promenili tokom poslednjih decenija. Sve vie u teoriju organizacije prodire jezik politike, sve manje se govori o inenjeringu. Umesto menadmenta govori se o voenju, naziv menader se odbacuje i zamenjuje terminima kao to su voa tima, koordinator projekta, vodei
363
partner, pomaga nli predsedavajui. Politika teorija zauzima sve vei prostor u poslovnim kolama. Na kraju e se na organizacije gledati kao na zajednice pojedinaca, a ne kao na aranmane ljudskih izvora. Stari jezik o organizacijama pretpostavljao je subsidijarnost, to e rei da je vii nivo u hijerarhijski ustrojenoj organizaciji mogao da uzurpira odgovornosti nieg nivoa u cilju izbegavanja greaka. Organizacije su projektovane tako da se osigura da se greke ne dogaaju. To je, naravno, bilo veoma skupo u smislu kontrole, veoma inhibirajue i nekreativno.U uslovima subsidijarnosti, kontrola dolazi nakon dogaaja. Pojedincima i grupama se mora verovati da mogu da izvre postavljene zadatke sve dok ne postane jasno da nisu u stanju da to uine. U novoj organizaciji, zadatak voe e biti da osigura da su pojedinci ili grupe kompetentni da izvre zadatke koji im se dodeljuju, da razumeju ciljeve organizacije i da im budu posveeni. Drugi pojam u novom jeziku o organizacijama je zaslueni autoritet. Nazivi i uloge u novoj organizaciji imaju malu teinu ukoliko voe ne dokau svoju kompetentnost. Autoritet mora da se zaslui pre nego to moe da se praktikuje. To znai da voama mora da se ostavi dovoljno vremena da se dokau. to se vie organizacije transformiu u neto to je u stvari skup projekata i radnih timova, sve vea je mogunost da se voa pojavi u sredini umesto na vrhu organizacije. Karijera vie ne znai penjanje po lestvici uloga ve rastui ugled zbog injenja pravih stvari. Trei, i moda najvaniji, pojam novog jezika o organizacijama je virtuelnost. Nove organizacije su rasprene. Radnici se zapoljavaju na mnogo razliitih mesta i ne duguju nuno svu svoju lojalnost samo jednoj organizaciji. Vie se ne mora uvek biti na jednom mestu u isto vreme da bi se posao obavio. Radnici ak ne moraju da budu ni na platnom spisku! Savremene organizacije u svetu, danas, imaju samo 20% ljudi u stalnom radnom odnosu. Ostali su dobavljai, radnici na odreeno vreme ili profesionalci koji imaju svoje firme. Organizacija je sve vie kutija ugovora, a sve manje dom za ivot svih svojih ljudi. Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nuno da vidite, svakako ne celu na jednom mestu, ali koja uprkos tome isporuuje robe i usluge.166 A
166 Handy Charles, The New language of organizing and implications for leaders, in: F., Hesselbein, M., Goldsmith and R., Beckhand (eds.) Leader of the future, San Francisco, Jossey/Bass publishers, 1996, pp. 3
364
to je omogueno razvojem novih informacionih tehnologija. Zanimljivo je videti ta e se dogoditi s kadrovskim aktivnostima u virtuelnoj organizaciji. 1.1. Uloga slube za ljudske resurse u organizacijama Kadrovski menadment167, meutim, kao specijalizovano podruje u organizacijama stvarno poinje da se razvija poetkom XX veka. Pre toga, pitanjima zapoljavanja, otputanja radnika, obuke i plaanja bavili su se nadzornici. Prvobitna kadrovska odeljenja bila su pre svega slubenika po prirodi. Ona su se uglavnom bavila voenjem evidencija o platnim spiskovima i doprinosima za penziono i invalcdsko osiguranje i organizovanjem rekreacije radnika. S porastom veliine organizacije raste i potreba za posebnom kadrovskom slubom - odeljenjem. Jedno istraivanje je pokazalo da se u proseku na 100 zaposlenih radnika 1,1% zaposlenih bave kadrovskim aktivnostima. Takoe su otkrivene razlike u broju zaposlenih u kadrovskom odeljenju po industrijama. Banke i finansijske organizacije imaju u proseku vie zaposlenih koji se bave kadrovskim aktivnostima nego organizacije u zdravstvu. Firme koje imaju manje od 250 zaposlenih imaju vei procenat (1,7%) od veih organizacija.168 Postoje razmimoilaenja oko toga ta je prava uloga slube za ljudske resurse. Pogledi se razlikuju s vremenom i variraju meu razliitim organizacijama. Vrsta i obim aktivnosti zavisi od toga ta kadrovski specijalisti podrazumevaju pod ovim terminom. U svakom sluaju, nije teko da se istraivanjem u svakoj konkretnoj organizaciji ustanovi koje kadrovske aktivnosti u njoj postoje i ko je nadlean za njihovo izvrenje. Jedan od razloga za stvaranje posebne slube za ljudske resurse, unutar organizacije je da se osigura bolja koordinacija kadrovskih akgivnosti. Organizacije esto ustanovljuju odeljenje koje je sastavljeno od pojedinaca sa specijalizovanim znanjem o kadrovskim aktivnostima. Nije mnogo verovatno da bi jedan menader prodaje ili nadzornik odravanja mogao
167 Kadrovska pitanja postoje koliko i organizacije. Smatra se da su minimalne nadnice postojale jo 1800 godina pre nove ere. Podela rada, raspon kontrole, hijerarhija i planovi za podsticanje produktivnosti imaju dugu istoriju. 168 Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005
365
da ima detaljno znanje o zakonima u oblasti radnih odnosa i nagraivanja. Isto tako, ako svaki menader ili nadzornik vodi svoje posebne kadrovske evidencije, rezultat e biti nekonzistentne i preklapajue aktivnosti. S poveanjem znaaja kolektivnog pregovaranja i uloge sindikata etrdesetih i pedestih godina XX veka i socijalnog zakonodavstva ezdesetih i sedamdesetih godina, uloga kadrovske slube - odeljenja se promenila u mnogim organizacijama. Mnogobrojni zakoni danas direktno utiu na kadrovske aktivnosti. Kao rezultat svih pomenutih promena, kadrovska sluba postaje sve profesionalnija i menjaju naziv u odeljenja (sektore) za ljudske resurse. 1.2. Organizacija slube za ljudske resurse
Sluba za ljudske resurse obino se smatra savetodavnom ili uslunom funkcijom u organizaciji. U nekim organizacijama se izvesne dunosti koje su esto smatrane operativnim ili linijskim dunostima dodeljuju slubi za ljudske resurse. Na primer, zapoljavanje menaderskih pripravnika da rade u proizvodnoj jedinici vee organizacije (korporacije) moglo bi se smatrati linijskom aktivnou zbog toga to uspeh zapoljavanja direktno utie na budue operacije. Veoma esto, meutim, zapoljavanje sprovodi sluba za ljudske resurse. Ovo delegiranje direktne nadlenosti za odluivanje odeljenju za ljudske resurse nije neobino niti predstavlja problem sve dok se obe strane slau oko toga ta ko treba da radi. Ipak, organizacija slube za ljudske resurse, razlikuje se u znatnoj meri od jedne organizacije do druge, nata presudno utie koordinacija aktivnosti menadmenta ljudskih resursa i njihovo strukturiranje. Poslovna funkcija menadmenta ljudskih resursa u organizaciji moe biti strukturirana na razliite naine. Konkretno organizaciono reenje e zavisiti od: veliine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova upravljanja ljudskim resursima. Ukoliko je re o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znai i manji obim poslova iz domena menadmenta ljudskih resursa. Dovoljno je da se ovi poslovi grupiu na jednom radnom mestu koje direktno podreeno direktoru preduzea. Stepen podela rada izmeu linijskih rukovodilaca i saradnika koji se bavi poslovima menadmenta ljudskih resursa uslovljen je zahtevima efikasnosti.
366
U nadlenosti menadera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomo u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljanje performansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih meuljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagraivanja uz kontrolu trokova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, zatita zdravlja i obezbeenje potrebnih fizikih uslova rada. U ovoj organizaciji i fazi zadatak saradnika za ljudske resurse svodi se na predlaganje politika upravljanja ljudskim resursima i operativno sprovoenje donetih odluka. Sa poveanjem broja zaposlenih, poveava se i obim poslova i zahtevi prema funkciji upravljanja ljudskim resursima u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugaije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, slube ili odeljenja. Uobiajena je praksa da sva preduzea koja imaju vie od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj e se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mesta zavisie od obima i stepena razvijenosti poslova menadmenta ljudskim resursima. Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar trokova slino nekim drugim sektorima u organizaciji, kao to su: sektor finansija i raunovodstva, sektor optih poslova itd. To znai da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajui budet (trokova) za ovaj sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja za sektor ljudskih resursa poveavaju (mereno prosenim trokovima po zaposlenom koji se alociraju za sektor ljudskih resursa), to eksplicitno ukazuje na rastui znaaj funkcije menadmenta ljudskim resursima. Iskustva svetskih kompanija169 pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: delatnosti kompanije (vie izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija) i veliine kompanije (mereno ukupnim trokovima oni rastu sa poveanjem veliine kompanije, a mereno trokovima po zaposlenom oni opadaju sa poveanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji). Neka od brojnih istraivanja170 mogu dati dobar orijentir za planiranje budeta sektora ljudskih resursa, kako prema trokovima po zaposlenom
169 Human resource compensation survey Bulletin to Management, july 22, 1993, pp.228, prema: Petkovi, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 432 170 Ibid,
367
tako i prema broju zaposlenih u sektoru ljudskih resursa u odnosu na broj zaposlenih u konkretnoj organizaciji. Tako, na primer, male kompanije izdvajaju za sektor ljudskih resursa proseno oko 1.200 US$ po zaposlenom godinje, dok izrazito velike (vie od 2.500 zaposlenih) izdvajaju oko 500 US$ po zaposlenom godinje. Gledano brojem zaposlenih, uobiajen odnos je 1,1 zaposlenih u sektoru ljudskih resursa na 100 zaposlenih. Kod kompanija srednje veliine (manje od 250 zaposlenih) ovaj odnos je ak i vei i iznosi 1,7. Naravno, ovaj racio se smanjuje sa poveanjem veliine kompanije, pa je za kompanije koje zapoljavaju od 500 do 2.500 radnika ovaj racio 0,8 na svakih 100 zaposlenih, a kod kompanija sa vie od 2.500 zaposlenih on pada na 0,6. Centralizovana ili decentralizovana sluba za ljudske resurse. Vano pitanje prilikom organizacionog dizajniranja funkcije ULJR svakako jeste pitanje stepena centralizacije, odnosno stepena decentralizacije funkcije ULJR u organizaciji.. Stepen u kome je nadlenost za donoenje kadrovskih odluka usredsreena ili rasprena odreuje koliinu decentralizacije koja postoji. Centralizacija je mera u kojoj je nadlenost/ odgovornost za donoenje odluka usredsreena u organizaciji na jednom mestu, dok decentralizacija postoji kad je nadlenost/odgovornost za donoenje odluka distribuirana kroz organizaciju. Postoji vie inilaca koji utiu na odluku o stepenu decentralizacije, a kljuni su: Veliina organizacije. U maloj organizaciji (manje od 200 zaposlenih), malo je ljudi u odeljenju za ljudske resurse (2-3 oveka) pa e sve specijalizovane aktivnosti vezane za ljudske resurse biti centralizovane. U veoj korporaciji, meutim, koja ima nekoliko divizija i podrunica koje su geografski rasprene, nerealno je da se sve aktivnosti odeljenja za ljudske resurse obavljaju u centrali korporacije. Prevladavajua filozofija menadmenta je drugi inilac koji utie na stepen decentralizacije. U nekim firmama najvii menadment hoe da donosi veinu kadrovskih odluka. Ova filozofija ima za posledicu da se nii nivoi u operativnim divizijama relativno malo bave kadrovskom politikom. Umesto toga, naglasak se stavlja na uniformnost i konzistentnost politike kroz korporaciju. U drugim firmama, meutim, koje imaju geografski rasprene aktivnosti ili brojne divizije i proizvode ili usluge, formulisanje kadrovske politike je esto veoma difuzno i rezultira u veoj decentralizaciji.
368
Potreba za visoko specijalizovanim znanjem je trei inilac koji utie na stepen decentralizacije kadrovskih aktivnosti. Neke kadrovske akgivnosti moraju se centralizovati zbog produbljenog znanja ili stepena uniformnosti koji se zahtevaju, recimo rad psihologa pri selekciji i sl. Kao rezultat svih ovih inilaca, odeljenja za ljudske resurse mogu biti visoko centralizovana ili decentralizovana. Bez obzira na njihovu strukturu, obino e postojati potreba za pojedincima koji su generalisti i onima koji su specijalisti. Kadrovski generalisti i specijalisti. Poslove iz domena upravljanja ljudskim resursima obavljaju profesionalni menaderi za upravljanje ljudskim resursima i strunjaci raznih humanistikih profila: psiholozi, sociolozi, andragozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati nizom razliitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti menadmenta ljudskim resursima, psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom pramena u organizaciji. Pri tome, oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru ljudskih resursa: strunjak za ljudske resurse, menader za upravljanje ljudskim resursima, i direktor. Kad organizacija naraste dovoljno da se pojavi potreba za ljudima koji e se usredsrediti na obavljanje kadrovskih aktivnosti izrasta i uloga kadrovskog generaliste. Neko ko je odgovoran za izvrenje itavog niza kadrovskih aktivnosti je kadrovski generalista. On se esto odlikuje time to ima iroko znanje o kadrovskim aktivnostima i posebno znanje i/ili strunost u vie kadrovskih oblasti. Njegova odgovornost pokriva itavu kadrovsku oblast. Generalista moe biti specijalista koji je uao u kadrovsku oblast i razvijao se zajedno s organizacijom. Ili to moe biti pojedinac koji je preao u kadrovsku oblast iz nekog drugog podruja (kao to je prodaja, raunovodstvo ili proizvodnja). Bez obzira kako je postao generalista, rastua sloenost kadrovskih aktivnosti primorava ga da odrava odgovarajue znanje o brojnim kadrovskim aktivnostima. Ekspanzija u skoro svim kadrovskim aktivnostima ukazuje na veu potrebu za kadrovskim specijalistima. Pojedinci koji imaju produbljeno znanje i strunost u ogranienom kadrovskom podruju su kadrovski specijalisti. Produbljeno znanje o jednoj kadrovskoj aktivnosti kao to je testiranje ili trening, karakterie rad kadrovskog specijaliste. Zbog toga to se od njega zahteva produbljeno znanje, korisno je da
369
kadrovski specijalista stalno unapreuje svoje znanje u specijalizovanoj oblasti. Porast veliine i sloenosti organizacije je jedan od inilaca koji doprinosi nastajanju potrebe za kadrovskim specijalistima. Drugi inilac je porast broja zakona koji se odnose na kadrovske aktivnosti. S nastankom multinacionalnih kompanija sve je vea potreba za meunarodnim kadrovskim menadmentom koji takoe iziskuje specijalizovana znanja. Kadrovski specijalisti mogu se podeliti u tri glavne grupe: 1) kadrovski menaderi ija glavna uloga je da razvijaju kadrovsku politiku u odnosu na odreenu kadrovsku aktivnost (kao to je, na primer, menader znanja) i da je sprovode; 2) kadrovski savetnici koji obezbeuju specijalizovana vetine u kontekstu kadrovske politike organizacije; i znanja i
3) kadrovski administratori iji zadatak je da razvijaju i odravaju postupke i standarde rada u vezi s kadrovima. Kadrovski menaderi i direktori su vii predstavnici kadrovskih specijalnosti u organizaciji. Njihova glavna uloga je da formuliu, obezbede prihvatanje i sprovode kadrovsku politiku i strategiju u organizaciji. Od njih se takoe oekuje da ispune ulogu savetnika menaderima koji obavljaju odreene kadrovske aktivnosgi u svojim organizacionim jedinicama. U nekim situacijama od njih se trai da tumae stavove zaposlenih o odreenim piganjima. Nain na koji se kadrovski menaderi i direktori postavljaju utie na ukupan ugled kadrovske akgivnosti u organizaciji. U situacijama u kojima se na kadrovske specijaliste gleda kao na arhitekte konstruktivnih kadrovskih politika i korisne savetnike, sposobne da obezbede praktina reenja za ljudske probleme, ugled kadrovskog odeljenja e biti visok. Nasuprot tome, u situacijama u kojima se na kadrovske specijaliste gleda kao na cepidlake i kolege bez emocija, ugled kadrovskog odeljenja bie nizak. Kadrovski savetnici su oni kadrovski specijalisti ija uloga je da budu interni konsultanti za takve specijalizovane strane kadrovske aktivnostn kao to su radni odnosi, planiranje kadrova ili razvoj i obrazovanje kadrova. Njihova glavna odgovornost je da obezbede relevantnu i aktuelnu
370
procenu pitanja u okviru svoje uske specijalnosti. Na primer, od savetnika za radni odnose se oekuje da ponudi pouzdanu procenu uticaja najnovijih promena u radnom zakonodavstvu na organizaciju. U svakoj slubi za ljudske resurse najvei broj kadrova je angaovan na administrativnim i slubenikim poslovima. To je zbog toga to odluke o pitanjima zapoljavanja koje donosi vii menadment imaju za posledicu mnotvo procedura i dokumentacije. Na primer, revizija pravilnika o zatiti na radu znai da pojedinane kopije novog pravilnika s izmenama treba da se dostave svakom zaposlenom. Mada se kadrovska administracija bavi rutinskom stranom ovih aktivnosti, ovo je neobino vano za korisnika odeljenja zbog toga to kadrovska administracija preuzima brigu za detaljan aranman kadrovskih aktivnosti. Korisnika odeljenja treba da se bave minimumom kadrovske administracije, ostavljajui slubi za ljudske resurse da belei, ispravlja, skladiti i pronalazi na zahtev neophodna kadrovska dosijea i druge podatke. Ovde je tanost u beleenju podataka od izuzetnog znaaja, kao i poverljivost, pa je bolje imati grupu kadrovskih administratora za voenje neophodne administracije. Poslovi u slubi za ljudske resurse grupiu se najee u okviru etiri funkcionalne oblasti: (1) zapoljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima (vidi sliku 6)
Slika 6: Sektora za ljudske resurse u velikim organizacijama naelna organizacija
371
Najzad, bez obzira na uvaavanje znaaja poslova iz domena menadmenta ljudskih resursa, stepen razvijenosti ovih poslova i njihovo adekvatno organizaciono pozicioniranje kroz posebnu organizacionu jedinicu, ne treba zaboraviti da vanu ulogu u njihovom efikasnom obavljanju imaju, pored strunjaka zaposlenih u sektoru ljudskih resursa, svi nivoi menadmenta u organizaciji. Ukoliko njihove odgovornosti nisu jasno razgraniene velika je verovatnoa da e doi do konflikta izmeu zaposlenih u sektoru ljudskih resursa i menadera. Da bi se to izbeglo, potrebno je da se izvri jasna podela rada. Tabela br 8., daje primer adekvatne podele rada i zadataka izmeu linijskih menadera i zaposlenih u sektoru ljudskih resursa. U novije vreme, sa veim ukljuivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd), vanu ulogu u itavom procesu dobijaju i zaposleni. U tom smislu, vana uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti izmeu svih uesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine.
Tabela 8: Podela rada izmeu menadera i sektora ljudskih resursa171 Aktivnosti Menaderi Sektor ljudskih resursa U pisanoj formi sainjava opise poslova i specifikacije poslova za svako radno mesto na osnovu predloga nadlenog menadera. Pravi listu zaposlenih koje treba unaprediti. Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za slobodna radna mesta. Obavlja inicijalne intervjue sa kandidatima i dobre kandidate prosleuje nadlenom menaderu.
Pomae Sektoru ULJR u pravljenju opisa poslova u svojoj org. jedinici. Ukazuje na tip ljudi potreban u budunosti. Definie karakteristike koje su potrebne za odreeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi. Zapoljavanje Intervjuie kandidate na predlog sektora ULJR i donosi odluku o izboru.
pp.7
171
Dessler, G., (2000), Human resource management, 8th ed., Prentice Hall,
372

Priprema materijala za obuku i orijentaciju. Savetuje generalnog direktora u pogledu programa razvoja menadera i pravi plan na osnovu njegove vizije o buduim potrebama za menaderima. Slui kao izvor informacija prilikom pripreme programa unapreenja kvaliteta i timskog rada. Kreira instrumente za ocenu performansi zaposlenih i uva njihove dosijee. Organizuje analitiku ocenu poslova radi utvrivanja relativne sloenosti svih poslova. Prikuplja podatke od konkurenata o zaradama na repernim radnim mestima. Savetuje linijske menadere u pogledu vrste stimulacija. Identifikuje uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodei rauna o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva. Tumai i interpretira menaderima sadraj ugovora i ukazuje na vane zakonske odredbe. Savetuje menadere kako da daju otkaze, a da ne izazovu gnev zaposlenih. Preporuuju linijskim menaderima metode za podsticanje dvosmerne komunikacije. Razvijaju procedure jednakog tretmana zaposlenih i instruiraju menadere kako da ih sprovode. Analizuju poslove kako bi kreirali pravila zatite na radu i imaju savetodavnu ulogu u pravljenju uputstava za rukovanje opremom. Promptno obavljaju istragu u sluaju nesrea na radu, ispituju uzroke i daju preporuke kako sanirati posledice i izvetavaju nadlene organe.
Vri orijentaciju novozaposlenih. Procenjuje potrebe i preporuuje sektoru LJR programe razvoja. Vodi rauna da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvoju timskog rada. Ocenjuje performanse svojih Obuka i razvoj zaposlenih. zaposlenih Ocenjuje progres u karijeri zaposlenih i ukazuje im na alternative.
Nagraivanje
Pomae sektoru LJR dajui im informacije o sloenosti poslova. Donosi odluku o stimulaciji za sve svoje podreene. Odluuje o beneficijama. Uspostavlja povoljnu klimu uvaavanja i poverenja. Dosledno primenjuje zakonske propise. Kontrolie zakonitost otputanja i donosi odluke o otputanju. Zajedno sa sektorom LJR uestvuje u kolektivnom pregovaranju.
Radni odnosi
Odrava otvorenu komunikaciju sa zaposlenima. Obezbeuje da se zaposlenima garantuje pravedan tretman u pogledu zaposlenja, discipline i Sigurnost otkaza. Kontinuirano usmerava i zdravlje zaposlene u doslednoj primeni zaposlenih pravila zatite na radu. Priprema izvetaje o nesreama promptno i objektivno.
373
Rezime:
Organizacija je ciljno orijentisani sistem koordiniranih odnosa izmeu ljudi, zadataka, izvora i menaderskih aktivnosti. Savremeni pristup posmatra organizaciju kao otvoreni sistem koji je izloen uticajima iz okruenja i stalno podloan promeni. Kljuni podsistemi u organizaciji su: 1) priroda rada koji se obavlja u organizaciji; 2) projektovanje organizacije i 3) obeleja ljudskih izvora. Ovi elementi su meusobno povezani i uslovljeni.
Matrina organizacija je ona u kojoj funkcionalna i projektna organizacija postoje istovremeno. Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nuno da vidite, ali koja uprkos tome isporuuje robe i usluge. Odeljenja za ljudske resurse mogu biti visoko centralizovana ili decentralizovana u zavisnosti od veliine organizacije, filozofije menadmenta o organizaciji i potrebe za specijalizovanim znanjem o ljudskim resursima. Odeljenja za ljudske resurse su sastavljena od kadrovskih generalista i kadrovskih specijalista. Generalista ima iroko znanje o veem broju kadrovskih aktavnosti, dok specijalista poseduje produbljeno znanje o ogranienom skupu aktivnosti. Osnovni poslovi koji se obavljaju u slubi ljudskih resursa su: strunjak za ljudske resurse, menader i direktor za ljudske resurse. Poslovi u slubi ljudskih resursa se grupiu u etiri funkcionalne oblasti: (1) zapoljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima Postoji jasna podela zadataka u okviru aktivnosti upravljanjalj ljudskim resursima izmeu linijskih menadera i strunjaka iz slube za ljudske resurse. Pitanja za ponavljanje i proveru: 1. ta je organizacija i zato se na nju gleda kao na otvoreni sistem? 2. Koja su tri glavna organizaciona podsistema? 3. ta je matrina organizacija i koje su njene prednosti?
374

4. Objasnite pojam virtuelne organizacije. 5. Koji inioci utiu na stepen centralizacije decentralizacije kadrovskih aktivnosti u organizaciji? ili
Koja pitanja obuhvata obuka kadrova u okviru pripreme za odlazak na rad u inostranstvo?
2. ISTRAIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEM

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA: ISTRAIVANJE LJUDSKIH RESURSA, ZNAAJ ISTRAIVANJA, PRIMENA INFORMACIONIH SISTEM
376
2. ISTRAIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEM

Prouavajui zaposlene i aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, menaderi mogu da odrede kvalitet i obim ostvarenih rezultata zaposlenih i potrebu za novim kadrovskim praksama i sistemima. Istraivanje aktivnosti menadmenta ljudskih resursa ima za cilj da utvrdi ta je u njima dobro, a ta ne valja, i ta bi trebalo da se menja. Ovo istraivanje je uvek u toku i zahteva, ali i poiva na potpunim i pouzanim podacima, odnosno voenju kvalitetne evidencije. Pored toga, voenje evidencija o zaposlenima je u veini zemalja zakonska obaveza organizacija. Ispitivanje aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima je jedna vrsta istraivanja koja se oslanja na evidencije o ljudskim resursima. Ova ispitivanja nisu uvek dobro prihvaena, ali jedno od obeleja zdrave organizacije je kad menadment doputa i ohrabruje detaljne analize kadrovskih aktivnosti. Sistematska i raznovrsna evidencija o ljudskim resursima imala je za rezultat stvaranje baze podataka o kadrovima u mnogim kompanijama. Ova baza podataka je dobar izvor i osnova za donoenje kadrovskih odluka. No, da bi ova baza bila upotrebljiva, ona bi trebalo da bude deo kadrovskog informacionog sistema (KIS). Odgovornost za istraivanje ljudskih resursa i evidencije o tim aktivnostima imaju slube za ljudske resurse i operativni menaderi. Sluba za ljudske resurse (sektor, odeljenje i dr.) je obino zadueno za projektovanje i prikupljanje podataka, dok operativni menaderi obezbeuju pomo i neophodne informacije.
2.1. ISTRAIVANJE LJUDSKIH RESURSA

Sprovoenje istraivanja je esto presudno za reavanje itavog niza problema vezanih za ljudske resurse, jer je teko doneti dobre odluke bez tanih informacija. Iako su mnogi menaderi skeptini, pa i zastraeni istraivanjima i njenim naunim uzusima, veina ovih istraivanja su sasvim jednostavna i laka. Istraivanje kadrova je esto neophodno da bi se dobili odgovori o takvim iniocima kao to su evidencije o odsustvovanjima s posla, problemi sigurnosti, albe i pritube zaposlenih, nadnice i plate, treninzi, metodi regrutovanja i sl. Postoji mnogo naina za istraivanje statusa menadmenta ljudskih resursa u organizaciji
377
Upitnici za zaposlene. Jedna vrsta istraivanja koristi upitnike koji zaposlenima daju priliku da izraze svoja miljenja o pojedinim aktivnostima menadmenta za ljudske resurse.. Na primer, zaposlenima se mogu poslati upitnici da bi se prikupile ideje za promenu sistema ocenjivanja performansi zaposlenih. Ili, od zaposlenih se moe traiti da ocene specifine metode komunikacije u organizaciji kao to su prirunici za zaposlene ili kutije za predloge. Nadzornici mogu da distribuiraju i prikupljaju upitnike. Obino je dobijena informacija tanija, ako su upitnici anonimni. Istraivanja stavova. Istraivanje stavova usmereno je na oseanja i motive da bi se tano odredila miljenja zaposlenih o njihovim radnim okruenjima. Ova istraivanja mogu se iskoristiti kao polazna taka za poboljanje produktivnosti. Tri su osnovne svrhe sprovoenja istraivanja stavova: 1) njihovi rezultati koriste se kao osnova za uporeivanje s rezultatima drugih istraiavnja; 2) slue za merenje efekata promene pre i nakon to se organizaciona promena dogodi; i 3) koriste se za odreivanje prirode i obima oseanja zaposlenih u vezi sa specifinim organizacionim pitanjima i organizacijom uopte. Postoje gotovi paketi za istraivanje stavova. Pre nego to se odluimo za njihovu upotrebu, meutim, treba proveriti njihovu pouzdanost i validnost. esto su istraivanja koja menaderi sami razvijaju loe strukturisana, piganja su konfuzna ili navode zaposlene na odgovor koji menader eli da dobije. Istraivanja stavova mogu se koristiti za odreivanje zadovoljstva zaposlenih pojedinim aktivnostima iz oblasti upravljanja. Neke kompanije, na primer, sprovode istraivanje zaposlenih pre uvoenja novih beneficija da vide da li ih zaposleni stvarno ele. Istraivanja organizacione klime. Istraivanje organizacione klime ima za cilj da odredi ta zaposleni oseaju o organizaciji ili njenim pojedinim stranama. Na primer, u jednoj kompaniji zaposleni su voleli posao koji su obavljali, ali su problemi s organizacionom strukturom i politikama ometali njihovo izvrenje i umanjivali njihovo zadovoljstvo poslom. U ovom sluaju, zadovoljstvo zaposlenih poslom se razlikovalo od njihovog zadovoljstva organizacijom. Vrednost istraivanja organizacione klime je u tome to se ono moe iskoristiti za dijagnozu postojeeg stanja organizacije i ukazati na one strane organizacionog ivota u kojima su neophodne promene.
378
Treba naglasiti da se organizaciona klima razlikuje od jedne organizacione jedinice do druge. Kad se istrauje organizaciona klima, trebalo bi da se uporede rezultati istraivanja svih organizacionih jedinica i organizacije kao celine da bi se dobila tana slika o organizaciji. Obino se istrauju sledee dimenzije organizacione klime: struktura - miljenja i oseanja o ulogama, procedurama i ogranienjima; odgovornost - oseanja o slobodi pojedinca da sam donosi odluke; nagrada - stepen u kome zaposleni opaa pravinost u plaanju i drugim nagradama; rizik - oseaj izazova i elja da se preuzmu rizici; timski duh - oseanje grupne blagonaklonosti i poistoveivanje s organizacijom; i standardi - naglasak na ostvarivanje cilja i ostvarivanje standarda izvrenja. Menaderi ili konsultanti mogu da koriste istraivanje organizacione klime kao dijagnostiko sredstvo, a rezultati ovog istraivanja mogu da poslue kao osnova za promene. Ova istraivanja obino sprovods spoljni konsultanti, u kom sluaju sluba za ljudske resurse ima zadatak da predloi konsultanta i prevede njegove preporuke u akciju. U svakom sluaju, istraivanje organizacione klime trebalo bi da obuhvati sve zaposlene, da im objasni znaaj istraivanja i da im obezbedi povratnu vezu o rezultatima. Zaposleni postaju cinini ukoliko ne dobiju povratnu vezu o rezultatima istraivanja. Intervjui su alternativa upitnicima i mogu da se usmsre na najrazliitije probleme. Intervju koji se iroko koristi u menadmentu ljudskih resursa je izlazni intervju. Ovde se od zaposlenih koji naputaju organizaciju trai da navedu razloge koji su ih naveli da donesu takvu odluku. Ova informacija se moe iskoristiti da se problemi isprave i preduprede budui odlasci zaposlenih iz organizacije. Izlazni intervju obino sprovodi kadrovski specijalista koji je proao odgovarajui trening. Problem s izlaznim intervjuom je to zaposleni koji naputa organizaciju moda ne eli da iznese na videlo prave razloge da ne bi poruio sve mostove za sobom. Isto tako, zaposleni moe da strahuje da iskreni odgovori mogu da smanje verovatnou da e dobiti povoljne preporuke. Glavni razlog koji
379
zaposleni obino daju za naputanje posla je povoljnija ponuda od drugog poslodavca. Ovaj razlog je, dabome, prihvatljiv, ali bolja ponuda ne mora da bude jedini razlog za naputanje organizacije. Zaposleni koji su napustili organizaciju mogu biti vie voljni da prue razloge svog odlaska pismenim putem ili putem telefonskog razgovora, nakon to je prolo izvesno vreme od odlaska. Eksperimenti obezbeuju korisne podatke kroz testove koji se sprovode da bi se potvrdila ili odbacila neka pretpostavka. Oni doputaju beleenje dogaaja u strogo kontrolisanim uslovima. Obino se promena uvodi u tzv. eksperimentalnu grupu, dok kontrolna grupa slui za poreenje rezultata. Istraivanja u kojima se koriste druge organizacije. Specijalisti za ljudske resurse mogu da dobiju saznanja o novim dostignuima u oblasti menadmenta ljudskih resursa i kroz uee u radu profesionalnih organizacija i udruenja. Ove asocijacije obino izdaju asopise u kojima se objavljuju najnovija saznanja iz ove oblasti i organizuju sastanke i konferencije na kojima menaderi za ljudske resurse mogu da razmenjuju svoja iskustva. Najpoznatije udruenje kadrovskih menadera je Meunarodno udruenje za kadrovski menadment (International Personnel Management Association - IRMA) sa seditem u Vaingtonu, SAD. Privatne konsultantske kompanije i lokalni univerziteti, takoe, mogu da prue pomo u istraivanjima ljudskih resursa. Ovi spoljni istraivai mogu da imaju vie znanja i da budu manje pristrasni nego istraivai iz organizacije. Konsultanti koji su obueni za projektovanje upitnika i analizu podataka mogu da daju strune savete u vezi s istraivanjem kadrova. Profesionalni asopisi i publikacije obezbeuju korisnu vezu izmeu menadera, kadrovskih specijalista, istraivaa i drugih praktiara. Ove publikacije pomau odravanju visokog nivoa profesionalnosti menadera za ljudske resurse. Jedan takav asopis172 je Upravljanje ljudima (Reorle Management) koji izdaje Institut za kadrove i ravoj
172 Drugi asopisi iz ove oblasti su: Research in Personnel and Human resources Management, Journal of management, Bulletin to management, Human resource Management. Od domaih asopisa vredno je pomenuti asopis Lider Direktor asopis za teoriju i praksu menadmenta, koji izdaje Fakultet za menadment u Novom Sadu.
380
(Chartered Institute of Personnel and Development CIPD) sa seditem u Vimbldonu, Engleska.
2.2. ZNAAJ ISTRAIVANJA LJUDSKIH RESURSA

Odluke menadmenta za ljudske resurse mogu se poboljati zahvaljujui istraivanjima razliitih pitanja iz oblasti ljudskih resursa, jer bolje informacije vode do boljih reenja. Dobar menadment ljudskih resursa ostvaruje se kroz analizu problema i primenu steenih iskustava i znanja na pojedine situacije. Menader koji samo pretpostavlja da e se izvestan rezultat ostvariti, verovatno nee biti efektivan. U nekim organizacijama istraivanje ljudskih resursa se formalizuje kroz ispitivanje, proveravanje i ocenjivanje aktuelnog stanja menadmenta ljudskih resursa u organizaciji (personnel audit). Na osnovu ovakvih istraivanja, najvii menaderi, kadrovski specijalisti i menaderi mogu da saznaju kako organizacija upravlja svojim ljudskim resursima. Rezultat ove aktivnosti je i kadrovski izvetaj koji se sastavlja jednom godinje ili u redovnim intervalima i koji pokuava da odredi vrednost ljudskih resursa pomou kadrovskog bilansa. Ovaj instrument pokazuje da su ljudski resursi imovina organizacije (intelektualni kapital), a ne trokovi, i da bi trebalo da se raunaju kao deo ukupne vrednosti organizacije. Kvantifikacijom vrednosti ljudskih resursa, odnosno pripajanjem finansijske vrednosti znanjima i sposobnostima koje poseduju zaposleni u organizaciji, mogue je meriti efektivnost aktivnosti kadrovskog menadmenta i korienja ljudskih resursa. Najvanije kadrovske promene utiu na vrednost deonica kompanije na tritu. Kad upravni odbor u kompaniji odlui da smeni predsednika i potpredsednika kompanije, ova vest brzo dopire do trita hartija od vrednosti i izaziva njegovu reakciju, primera radi. Apsentizam i fluktuacija. Apsentizam i fluktuacija su glavni problem u veini organizacija. Menaderi prouavaju ove pojave zbog njihovog znaaja za funkcionisanje organizacije. Mnogi poslodavci redovno vode evidencije o apsentizmu i fluktuaciji. Istraivanje o razlozima za aspentizam i fluktuaciju moe se izvriti na osnovu ovih evidencija. Apsentizam. Ljudi mogu da odsustvuju s posla zbog nekoliko razliitih razloga. Bolest, smrt lana porodice ili drugi lini razlozi su neizbeni i razumljivi. Preterana odsustvovanja s posla, meutim, mogu da predstavljaju problem za koordinaciju organizacionih aktivnosti. Mnogi
381
poslodavci imaju posebne politike u odnosu na odsustvovanje s posla zbog bolesti tako to dozvoljavaju zaposlenima da mogu da koriste plaena odsustvovanja s posla samo odreeni broj dana godinje. Stopa apsentizma moe se izraunavati na razne naine, ali se najee izraava kao kolinik izmeu broja izgubljenih asova rada i ukupnog broja asova rada u odreenom periodu, obino mesec dana, pomnoen sa 100. Stopa apsentizma varira od 2% do 12%. Mnogo je vie odsustvovanja s posla petkom i onedeljkom nego drugim danima. Ovo se objanjava eljom pojedinaca da produe vikend na tri ili etiri dana. Uoena je veza izmeu apsentizma i zadovoljsgva poslom. Zaposleni koji su zadovoljniji poslom imaju manju stopu apsentizma. Kontrola i smanjivanje apsentizma mora se zasnivati na stalnom praenju statistike apsentizma u organizacionim jedinicama. Ovo praenje pomae menaderima da uoe zaposlene koji esto odsustvuju s posla i odeljenja u kojima je apsentizam preterano visok. Davanje nagrada za redovno prisustvo na poslu n bonusa za nekorienje dozvoljenih plaenih odsustvovanja zbog bolesti su neki od metoda za smanjivanje apsentizma. Politika organizacije u odnosu na apsentizam mora biti jasno utvreia u priruniku za zaposlene i stalno isticana od menadera i nadzornika. Razgovor sa zaposlenima o razlozima zbog kojih ne vole da dolaze na posao moe da pomogne da se preduzmu pozitivne radnje. Kotrola apsentizma moe se ostvariti pomou disciplinskih mera, pozitivnog pojaavanja ili kombinacijom ovo dvoje. Disciplinske mere idu od usmenog upozorenja do otputanja s posla. Pozitivno pojaavanje znai davanje zaposlenima novanih nagrada, priznanja i slobodnih dana za redovno prisustvo na poslu. Kombinovani pristup idealno nagrauje eljeno ponaanje i kanjava neeljeno ponaanje. Fluktuacija je proces u kome zaposleni naputaju organizaciju i moraju da budu zamenjeni. Ovaj proces moe da bude veoma skup za organizaciju. Stopa fluktuacije najee se izraunava tako to se kolinik broja zaposlenih koji su otili iz organizacije u odreenom periodu i ukupnog broja zaposlenih u istom periodu pomnoi sa 100. Stopa fluktuacije varira od 2% do 35% godinje. Vano je napomenuti da stopa fluktuacije nije ista za sve industrije. Stopa fluktuacije via je meu zaposlenima s niim kvalifikacijama. Fluktuacija se obino deli na voljnu i prinudnu.
382
Prinudna fluktuacija je kad zaposleni dobije otkaz. Voljna fluktuacija se dogaa kad zaposleni odlazi iz organizacije po svom sopstvenom izboru i moe biti prouzrokovana razliitim razlozima. Jedan od najoiglednijih razloga je nezadovoljstvo poslom. Fluktuacija se moe kontrolisati na nekoliko naina. Zbog visoke korelacije izmeu fluktuacije i nezadovoljstva poslom, poveavanjem zadovoljstva poslom moe se smanjiti fluktuacija. Poboljanje procesa selekcije u smislu primanja ljudi koji e verovatno ostati u organizaciji je, isto tako, poeljno. Dobar program orijentacije i treninga takoe utie na smanjivanje fluktuacije. Planiranje karijere i interna promocija pomau organizaciji da zadri svoje kadrove. Osim toga, pravian sistem nagraivanja moe da sprei fluktuaciju. Svest o problemima zaposlenih i njihovom nezadovoljstvu pomae menaderu da rei probleme pre nego to oni postanu tako estoki da zaposleni odlue da napuste organizaciju. Kadrovske evidencije. Doskoro je jedina funkcija slube za ljudske resurse bila voenje evidencija o zaposlenima. Jasno je da dananje slube sektori, odeljenja imaju mnogo vie aktivnosti. Voenje kadrovskih evidecija, meutim, nije izgubilo na znaaju. Uplitanje zakonodavstva u ovu oblast i rafinirane kadrovske aktivnosti kao to je planiranje kadrova iziskuju da organizacije vode tane evidencije o zaposlenima i da ih stalno auriraju. Evidencije o zaposlenima su odlian izvor informacija za ispitivanje i ocenjivanje efektivnosti slube za ljudske resurse - kadrovskog odeljenja. One, isto tako, obezbeuju osnovu za istraivanje moguih uzroka problema u organizaciji. Zakoni obavezuju organizacije na voenje brojnih evidencija o kadrovima (kao to su evidencije o broju zaposlenih, o duini radnog staa zaposlenih, o zaradama, o nesreama i povredama na radu itd.). Zahtevi su tako raznoliki da je ponekad teko razluiti koje evidencije treba voditi i koliko dugo. Ako se evidencije vode zastarelim metodima, kao to su kartoni (dosijea) zaposlenih, teko je dobiti potrebnu informaciju o kadrovima u pravom trenutku. Reenje ovog problema je u projektovanju i primeni kadrovskog informacionog sistema.
383
2.3. PRIMENA INFORMACIONI SISTEM

Informacioni sistem o ljudskim resursima173 je sistem za pribavljanje, skladitenje, obradu, analizu, pozivanje i distribuiranje relevantnih informacija o ljudskim resursima organizacije.174 Ovaj informacioni sistem se razvija iz postojeih evidencija o ljudskim resursima i zahvata sve aktivnosti menadmenta ljudskih resursa. On omoguava najviim menaderima i menaderima ljudskih resursa da ne budu samo administratori podataka o zaposlenima. Informacioni sistem podrava donoenje kadrovskih odluka i dugorono planiranje kadrova. Informacije o ljudskim resursima mogu biti vrlo razliite, ali i vrlo korisne za organizaciju. Slika 6., prikazuje razliite tipove informacija, koje informacioni sistem objedinjuje i time omoguava lak pristup i manipulaciju podacima.
Slika 6: Okviri informacija o ljudskim resursima175
Individualna informacija je podatak o zaposlenom pojedincu koji podrazumeva njegove line podatke i istorijat poslova i zaposlenja. Korisna je kao podatak o prolim dogaajima koji moe pruiti pomo pri
173 U naoj praksi je jo uvek u upotrebi i naziv Kadrovski informacioni sistem (KIS), 174 Kavanagh, Michael, Gueutal, Hal, Tannenbaum, Scott, (1990), Human resource information systems: Development and applications, Boston, PWS/Kent, pp.29, prema: Orli, R., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2005. Str. 410 175 Adaptirano prema: Torrington, D., i dr., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004, str. 110
384
operativnim odlukama, kao to su odluke o unapreenju koje se zasnivaju na radu zaposlenog i potencijalnom rangiranju, poslovnom iskustvu, kvalifikacijama, vetinama i sposobnostima zaposlenog. Sveukupne informacije predstavljaju skup podataka o zaposlenima, na osnovu individualnih informacija. Ovi podaci daju osnovu za razvoj strategije i donoenje odluka koje e se primeniti u odeljenjima, organizacionim celinama ili celoj organizaciji. Sveukupne informacije mogu se analizirati i u odnosu na organizacione informacije da bi se ustanovila efektivnost radne snage kao celine. Informacije iz sistema i aktivnosti ljudskih resursa takoe mogu dati sveukupne informacije o radnicima ili potencijalnim radnicima, npr. Nivo strune spreme prijavljenih. Mogu dati podatke o obimu posla i o brzini i vremenu razliitih aktivnosti. Date informacije su korisne za odreivanje nivoa osoblja i personalnih standarda i sporazuma o radu razliitih odeljenja ili cele organizacije. Informacije o organizacionoj celini za ljudske resurse nastaje na osnovu podataka o sistemima ljudskih resursa, sveukupnih podataka o zaposlenima i drugih organizacionih podataka. Zajedno, svi ovi podaci daju informaciju o efikasnosti odreene organizacione celine, pogotovu u finansijskom smislu. Pored pomenutih postoje i spoljanje informacije koje se mogu koristiti radi poreenja. Potpuno razvijen informacioni sistem u veim organizacijama je integrisani kompjuterizovani sistem projektovan da obezbedi informaciju koja se koristi u donoenju odluka o ljudskim resursima. Ovaj sistem (prikazan na slici 7) ima sledea svojstva: 1) to je kompjuterizovan sistem za upravljanje bazom podataka 2) sistem obezbeuje ekrane ili maske za unos podataka; 3) sistem sadri programe za unakrsnu proveru podataka; 4) sistem ima module za izvravanje specifinih funkcija, kao to su praenje prijavljenih kandidata za posao, sastavljanje redovnih izvetaja o, recimo, trokovima mesene nadoknade ili popunjenim i upranjenim poloajima u organizaciji; i 5) sistem sadri programe za postavljanje pitanja koji omoguavaju korisniku da dobije posebnu kombinaciju informacija ili ta-ako analizu.
385
Slika 7: Model informacionog sistema opti model176
Baze podataka. Relacione baze podataka su svojstvo najrazvijenijih informacionih sistema. Ovi sistemi smanjuju potrebu da se vode i uvaju dupli podaci. Na primer, u ranijim sistemima, podaci o imenu i prezimenu zaposlenog, datumu roenja, kunoj adresi, nazivu posla i stopi plaanja pojavljivali su se u vie raznih evidencija. Bilo koja promena, kao to je, recimo, promena adrese, zahtevala je da se u svim ovim evidencijama ovaj podatak aurira posebno. Mogunost za greku i nekonzistentnost informacije bila je velika, a auriranje podataka je iziskivalo dosta vremena. S relacionom bazom podataka, podatak se pojavljuje samo jednom, u odgovarajuoj tabeli - na primer, u platnom spisku, a kompjuter zna kako da ovaj podatak povee s drugim podacima i da sastavi potreban izvetaj. Ekrat ili maske za unos podataka. Svaki modul u informacionom sistemu ima svoje ekrane ili maske za unos i pozivanje podataka. Unoenje nekih podataka esto je preputeno zaposlenima. Unakrsna provera. Neke relacione baze podataka imaju ugraene sisteme za otkrivanje nekonzistentnosti ili spreavanje greaka. Ova osobina koja se naziva referencijalnim integritetom, moe da operacionalizuje organizacione politike u okviru informacionog sistema. Na primer, sistem nee dozvoliti zapoljavanje novog radnika sve dok se ne potvrdi da postoji upranjeno mesto; niti e dozvoliti da se jedan poloaj izbrie sve dok je nosilac posla u evidenciji. Time se osigurava da sve transakcije u okviru baze podataka budu konzistentne jedna s drugom, s politikom i s
176 Ibid, str. 412
386
aktuelnim dogaanjima u organizaciji. Na kraju unosa podataka, sistem moe da prepozna sluajne greke do kojih dolazi zbog greaka u unoenju podataka. Na primer, podatak da je zaposleni star 142 godine ili da ima godinju platu od zoo dinara, sistem automatski prepoznaje kao greku. Moduli. Veina sistema ima jedan broj modula koji izvravaju specifine funkcije i daju redovne izvetaje. Osnovni modul, koji praktino imaju svi sistemi, sadri osnovnu informaciju o zaposlenom kao to je ime i prezime, datum roenja, pol, datum zapoljavanja i sl., koja je pristupana i drugim modulima ako je potrebno. Dodatni moduli pokrivaju sve kadrovske aktivnosti od prijema kadrova u organizaciju do njihovog odlaska iz organizacije. Programi za postavljanje pitanja. Rafinirani kadrovski informacioni sistemi ne samo to daju redovne izvetaje nego daju i posebne izvetaje i odgovaraju korisnicima na postavljena pitanja. Oni slue kao podrka sistemu odluivanja u organizaciji. Informacioni sistemi o ljudskim resursima postali su popularni i vani u poslednje dve decenije iz vie razloga: Veliina organizacija oteava odravanje i korienje informacija o zaposlenima. Velike organizacije, naroito one koje su smetene na nekoliko udaljenih lokacija, mogu da imaju tekoe u odravanju tane i pravovremene informacije o svojim zaposlenima. Kadrovski informacioni sistemi koji s velikom brzinom obrauju podatke i imaju sposobnost da skladite ogromnu koliinu podataka, mogu da pomognu da se prevaziu neki od ovih problema. Drugi razlog za uvoenje informacionih sistema je znaajan pad cena raunarske opreme. Personalni raunari dozvoljavaju kadrovskim menaderima da prave svoje sopstvene programe i da se povezuju s drugim informacionim sistemima u organizaciji. Pojedini zakoni nalau potrebu da se sastavljaju izvetaji i prate informacije o kadrovima, odnosno zaposlenima uopte. Primera radi, godinji izvetaj o primanjima zaposlenih zbog plaanja poreza na ukupnu zaradu. Konano, s pojaavanjem utakmice na tritu, organizacije su shvatile da je upravljanje ljudskim resursima isto tako znaajno kao i
387
upravljanje finansijama ili drugim izvorima. Valjano upravljanje ljudskim resursima zahteva detaljnu informaciju za donoenje sloenih odluka. Koliko ljudi e nam biti potrebno idue godine? Kojim kadrovima je potreban trening? Koji su najvaniji uzroci fluktuacije u organizaciji? Kadrovski informacioni sistem pomae da kadrovski menadment postane promiljena i planska aktivnost u organizaciji. Prilikom projektovanja kadrovskog informacionog sistema mora se poi od sledeih pitanja: 1) koji podaci o kadrovima su raspoloivi u organizaciji; 2) koji podaci e biti potrebni u budunosti; 3) u koje svrhe e se podaci o kadrovima koristiti; 4) kakva je kompatibilnost podataka o kadrovima s drugim evidencijama koje se vode u organizaciji; i 5) u kom obliku e se podaci davati korisnicima. Specifine potrebe organizacije diktirae vrstu informacionog sistema koji e se izabrati. Uvoenje ovakvog informacionog sistema je skupo, sloeno i zahteva dosta vremena i zbog toga iziskuje briljivu analizu i planiranje. Prvi korak mora da bude tana procena potrebe za ovom vrstom informacionim sistemom. Ova procena vri se na osnovu intervjua s potencijalnim korisnicima i ispitivanja tekuih praksi voenja evidencija o ljudskim resursima. Organizacija mora da odlui ta je cilj uvoenja informacionog sistema. Da li menadment traga za boljim nainom strategijskog korienja podataka o zaposlenima ili samo pokuava da kompjuterizuje manuelni proces? Da li je menadmentu potreban brz i lak pristup do informacije o zaposlenima na ad hoc osnovi ili e informacija biti raspoloiva uglavnom u obliku redovnih izvetaja? Ko e imati pristup do podataka o zaposlenima? Da li e kadrovski informacioni sistem biti povezan s drugim sistemima? Koji su kratkoroni i dugoroni trokovi uvoenja informacionog sistema? Ovo su pitanja na koja organizacija mora da odgovori kad odluuje o vrsti i veliini kadrovskog informacionog sistema koji eli da uvede. Isto tako, mora se doneti odluka da li e se kupiti gotovi paketi programa ili e se pristupiti izradi sopstvenih programa za informacioni sistem. Poslednja, faza u uvoenju ovog informacionog sistema je testiranje, primena i odravanje. Faza primene podrazumeva trening kadrova za
388
korienje informacionog sistema. Sluba za ljudske resurse je odgovorna za sprovoenje ovog treninga. Osoba zaduena za informacioni sistem mora da poseduje kako znanja iz menadmenta ljudskih resursa tako i znanja iz informatike. Mnoge velike organizacije danas imaju posebnu jedinicu, u okviru slube za ljudske resurse (sektora, odeljenja), centar za informacije o ljudskim resursima u kome zapoljavaju nekoliko strunjaka iz oblasti informatike, koji su zadueni za odravanje informacionog sistema. Ovo je napredak u odnosu na raniju praksu kad su se koristile usluge elektronske obrade podataka koje je prualo odeljenje za elektronsku obradu podataka i informacione sisteme na nivou cele organizacije. Informacioni sistem o ljudskim resursima i zatita podtaka. Uvek je postojala bojazan za poverljivost, privatnost i sigurnost podataka o zaposlenim, ali je sada posebno naglaena upotrebom raunara. Kada je u pitanju zatita podataka, pa naravno i personalnih govorimo o tri njena aspekta i to: poverljivost, privatnost i sigurnost. Poverljivost se odnosi na informaciju koja je traena, dobijena ili koju organizacija poseduje, a ije bi otkrivanje moglo da ima posledice ili za organizaciju, ili za stranu koja je informaciju obezbedila. Garancija, data onome ko informaciju prua, mora postojati da bi se zatitio i onaj ko je informaciju dao, kao i onaj na koga se informacija odnosi. Privatnost se odnosi na informaciju koja je traena, dobijena ili na informaciju koju organizacija poseduje, o prolom, sadanjem ili buduem zaposlenom ije bi otkrivanje moglo da ima posledice za datog radnika. Informacija, na primer, ne mora biti tana, do nje mogu doi lica kojima nije potrebna ili se moe koristiti u svrhe drugaije od prvobitnih. Stoga se mora voditi rauna da se ne ugrozi privatnost zaposlenih. Sledei principi mogu nam pomoi da prilikom projektovanja i korienja informacionog sistema ne preemo meru koja bi mogla da ugrozi privatnost zaposlenih: 1) zaposleni treba da znaju da postoji personalni informacioni sistem; 2) zaposleni treba znaju ta se nalazi u njihovim dosijeima i kako se ta informacija koristi; 3) zaposlenima se mora omoguiti da spree neovlaenu upotrebu podataka;
389
4) zaposlenima treba omoguiti da ispravljaju greke u svojim dosijeima; i 5) organizacija mora da osigura pouzdanost pribavljenih podataka o zaposlenima i da sprei njihovu zloupotrebu. Sigurnost podrazumeva uvanje podataka na takav nain da se ovim merama onemoguava da do informacija dou neovlaena lica ili da informacije procure u javnost. Na taj nain se tite i pojedinci zaposleni, ali i poslodavci. To se postie na vie naina od koji se najee koriste sledei: Pristup informacijama ima manji broj ovlaenih lica, Raunari i fajlovi (podaci) su zatieni iframa za pristup, Sprovodi se sistematska kontrola manipulacije podacima, Kopije (back up) se uvaju na propisan nain i sl. Potrebno je istai da je u veini zapadnih zemalja donet zakon o nepovredivosti podataka poetkom devedesetih godina XX veka, odnosno 1984. godine, kada je primena raunara u personalnim i drugim poslovima postala uobiajena praksa. I u naoj zemlji su ova pitanja ureena zakonom o zatiti podataka177, to svakako pokazuje da i naa zakonska regulativa prati kretanja u savremenom svetu. Rezime: Informacija o zaposlenima mogu se prikupiti iz nekoliko izvora: upitnici, istraivanja stavova, istraivanja organizacione klime, izlazni intervjui, eksperimenti i poreenje s drugim organizacijama. Istraivanje ljudskih resursa koristi se za dobijanje informacije o stanju zaposlenih i personalnih aktivnosti u organizaciji. Apsentizam je veliki problem u nekim organizacijama. Kontrola apsentizma zahteva angaovanje kadrovskog menadmenta. Fluktuacije varira od jedne industrije do druge, ali je uvek skupa.
177 Jerini, D., Radno pravo, Cekom books , Novi Sad, 2008, str. 274
390
Menadment ljudskih resursa Orijentacija, planiranje karijere i pravini sistemi plaanja mogu da smanje fluktuaciju.
Informacioni sistem koristi raunar za voenje evidencija o ljudskim resursima i od pomoi je menadmentu u donoenju razliitih odluka. Poverljivost, privatnost i sigurnost su pitanja koja predstavljaju veliki problem u kadrovskom informacionom sistemu. Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. Na koje naine je mogue prikupiti podatke o zaposlenim? 2. Zbog ega je istraivanje fluktuacije vano? 3. Koje su komponente informacionog sistema? 4. Koje principe treba uvaiti da bi se obezbedila privatnost podataka u KIS-u?
Menadment ljudskih resursa Prilog br. 1: Opis poslova i radnih zadataka Identifikacija Naziv posla: Kadrovski menader. Datum analize : mart, 2008, Mesto: Uprava , Opta odgovornost: Odgovara generalnom direktoru.
391
Funkcionalia odgovornost: Odgovara direktoru za kadrovske poslove. Drugi redovni odnosi: s menaderom proizvodnje, odeljenskim menaderima, savetnicima u kadrovskom odeljenju, predstavnikom sindikata i lokalnim biroom za zapoljavanje. Neposredno podreeni: referent za kadrovske poslove, referent za zatitu zdravlja na radu, referent za obrazovanje i razvoj kadrova. Opti rezime Sprovodi kadrovsku politiku organizacije u cilju obezbeivanja poptune kadrovske usluge linijskom menadmenu i stvaranja okvira za odravanjs dobrih odnosa izmeu menadmenta i radnika (ukljuujui i predstavnike radnika). Specifine dunosti Osigurava efikasno regrutovanje dovoljnog broja kvalifikovanih kadrova kako bi se popunile praznine uoene od odeljenjskog menadmenta. Sprovodi politiku procedurama. nagraivanja u skladu s utvrenim
Savetuje linijske mendere o radnim odnosima i pravnim pitanjima za vreme pregovaranja s predstavnicima sindikata. Sprovodi redovni program predstavnicima zaposlenih. zajednikih konsultacija s
Osigurava redovne inspekcije kroz analizu izvetaja o rezultatima rada koje dostavlja odeljenskim menaderima. Obezbeuje odgovarajue programe treninga zaposlenih.
392
Menadment ljudskih resursa Savetuje odeljenske menadmenta. menadere o pitanjima razvoja
Obezbeuje odgovarajue kadrovske evidencije. Obezbeuje zdravstvenu zatitu zaposlenih na radnom mestu, ukljuujui i prvu pomo. Granice autoriteta
Angauje finansijke izvore kompanije za regrutovanje kadrova u okviru predvienog budeta. Regrutuje kadrove za sopstvene potrebe u okviru predvienog budeta. Odluuje o visini individualnih plata/nadnica u skladu sa usvojenim skalama. Suspenduje zaposlene u sluaju ozbiljnog krenja radne discipline. Raspoloivi izvori: Fabrika ambulanta Vozilo za prvu nomo Vozilo kompanije. Kvalifikacije: Viegodinje iskustvo u kadrovskom ili linijskom menadmentu u inenjerskom okruenju. Iskustvo u pregovaranju s predstavnicima sindikata. Profesionalne kvalifikacije, ukljuujui i lanstvo u Institutu za kadrovski menadment. Prilog br. 2: TOK UTVRIVANJA POTREBA ZA OBRAZOVANJEM PO FAZAMA 1. Utvivanje opteg stanja (situacije) u preduzeu: - plan razvoja (proces planiranja, finansije, kadrovi, budet, stav rukovodstva prema obrazovanju) - strukturirani razgovor sa odgovarajuim nivoom rukovodilaca (najbolje sa top menadrnentom)
393
- cilj - podaci koji ukazuju na razliku izmeu postojeeg i potrebnog znanja, opaanja klime 2. Identifikacija problema i ciljeva preduzea: - problemi u radu koji su prouzrokovani nedostatkom znanja, vetina - strukturirani razgovor sa rukovodstvom - cilj - zajedniko utvrivanje nedostataka u znanju 3. Analiza podataka koji ukazuju na probleme i potrebna znanja: - analize i izvetaji o kartu, reklamacije, apsentizam, fluktuacija, analiza kvaliteta i drugo - cilj - utvrivanje uzroka ovih pojava u domenu nedostatka znanja i vetina 4. Analiza podataka o zateenom stanju i dosadanjim aktivnostima u obrazovanju: - aktuelna kvalifikaciona struktura i nivo znanja u odnosu na tehniko tehnoloku osnovu rada, pretenu delatnost... - cilj - izvoenje potreba za obrazovanjem poreenjem aktuelne kvalifikacione strukture i nivoa znanja sa zahtevima navedenih faktora, 5. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje linijskog rukovodstva: - cilj - utvrivanje potreba za obrazovanjem od strane rukovodilaca na bazi podataka prikupljenih u prethodnim fazama 6. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje zaposlenih: - cilj - utvrivanje potreba za obrazovanjem od strane zaposlenih (podaci sa lica mesta o tome koja znanja i vetine nedostaju zaposlenima; dodatni efekat-motivacija za planiranu obrazovnu aktivnost) 7. Posmatranje i analiza radnih mesta i uloga:
394
- cilj je utvrivanje egzaktnih podataka o potrebama (primenjuje se prvenstveno kod obuavanja na radnom mestu) 8. Odreivanje potreba za obrazovanjem na osnovu poreenja trenutnog stanja sa potrebnim: - sumiranje identifikovanih potreba za obrazovanjem u prethodnim fazama - Razvoj koncepta - prevoenje potreba u konkretne sadraje: - definie se sadraj programa, ciljevi, metode, polaznici, predavai, uslovi za izvoenje obrazovanja. Prilog br. 3: PRAKSE
Osnovni principi: Glavni cilj oglaavanja regrutovanja je da se, uz minimum trokova, doe do kompaktne grupe kandidata sposobnih da obave posao i motivisanih da rade po zahtevanom standardu. Oglaavanje je kljuna veza izmeu regrutovanja i selekcije. Ono privlai kandidate, ali isto tako, kroz proces selekcije, eliminie velike delove populacije. Opreznim izborom medija i formulacija, oglaavanje treba da pogodi odgovarajuu publiku. Mada je oglaavanje u izvesnom smislu prodajni medijum, nudei informaciju o poslu i organizaciji, veoma je vano da se u ovoj, kao i u svim drugim fazama selekcije, ne preteruje s prodajom posla. to se vie kroz oglaavanje odraava istinska atmosfera u organizaciji, budui kandidati e bolje shvatiti da li je to okruenje koje im odgovara. Uvek treba imati na umu da svako oglaavanje, bilo da je re o poslovima ili proizvodima, govori neto spoljnom svetu o organizaciji. Zbog toga se sva oglaavanja mogu iskoristiti za stvaranje pozitivnog miljenja o organizaciji i kreiranje povoljnih reakcija kako meu buduim kandidatima za posao, tako i meu buduim potroaima proizvoda i usluga organizacije. Odakle da ponemo: Oglaavanje dolazi posle pisanja specifikacije posla koja se,
PISANJE
OGLASA -
ISKUSTVA IZ
395
kao to smo videli, ne moe napisati dok se ne uradi opis poslova i radnih zadataka. Ovaj redosled je vaan jer oglaavanje treba da ukljui informaciju iz oba dokumenta. ta da kaemo: Nije korisno ustanoviti previe pravila za oglaavanje regrutovanja jer je originalno i jedinstveno oglaavanje uvek kadro da privue dovoljno veliki broj kandidata uprkos pravilima. Neke vorne take se mogu prepoznati, mada e poredak kojim e se one koristiti varirati: (1) identifikuj kompaniju; (2) prenesi miris i ukus organizacije; (3) identifikuj glavnu svrhu posla i njegove kljune komponente s obzirom na opis posla; (4) navedi blie bitne zahteve posla, iz specifikacije posla; (5) navedi nain nagraivanja i, ako je mogue njegov rang; (6) osiguraj da nikakvi rizici ili nesocijalni aspekti ne budu ukljueni, ako je verovatno da bi znaajno uticali na odluku kandidata da prihvati ili odbije posao; (7) identifikuj mesto posla; (8) odredi da li e kandidati odgovarati u pismenoj formi ili usmeno, lino ili putem telefona. Telefonski odgovori e ubrzati stvari i dozvoliti da se ine preliminarne ocene, ali zahtevaju kompetentnu osobu koja to zna da radi. Od kandidata ne treba da se trai da alju svoj (curriculum vitae), ako imate standardni obrazac koji kandidat popunjava. Kljuna obeleja efektivnog oglaavanja regrutovanja su: umesnost, stvarna informacija i izbegavanje nejasnoa. Gde da postavimo oglas: Koji god medijum da izaberemo, oglas treba da se postavi na mesto gde e ga pravi ljudi itati. Njegova veliina i poloaj treba da budu takvi da privuku panju i obinog itaoca, a ne samo grozniavog tragaa za poslom. Potrebno je, takoe, odrediti dan u nedelji kad e se oglas pojaviti. Neka iskustva pokazuju da se oglasi objavljeni utorkom, sredom i etvrtkom vie itaju od onih koji se objave ponedeljkom ili petkom.
R e n i k
Adaptivno uenje - oblik uenja gde se stiu znanja i ostvaruju promene samo u okvirima prethodno definisanog skupa pretpostavki koje nisu predmet preispitivanja. Ocenjuju se funkcionisanje i rezultati na osnovu unapred definisanih standarda. Rezultat uenja su inkrementalne promene. Agens (lat. aagens). Ono to je uzrok neemu, snaga; pokretaka sila, delotvorni, radni princip, Analiza posla - Proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i preciziranja znanja, sposobnosti, vetina i drugih zahteva neophodnih za obavljanje konkretnog posla Osnovni rezultati procesa analize posla su: (1) opis posla i (2) specifikacija posla. Autoritet - Formalno sankcionisano pravo ispoljavanja uticaja. Legitimno pravo da se vri mo. Bihejvioristiki pristup vodstvu Afirmie pitanja ta uspene voe rade, kako se ponaaju u organizacijama, kako organizuju preduzea, kako donose odluke, kako komuniciraju i motiviu zaposlene. Razlike izmeu efektivnih i neefektivnih voa uoavaju se u njihovom ponaanju. Bonus (eng. bonus) - Vrsta stimulacije. Jednokratna isplata zaposlenima koja se daje ukoliko se ostvare unapred definisani ciljevi. Uee u bonusu od strane zaposlenih moe biti jednako za sve ili
veliina bonusa moe biti direktno vezana za individualne rezultate. Centralizacija - Koncentracija autoriteta u vrhu organizacije. Decentralizacija - Stepen izvrenog delegiranja autoriteta u organizaciji. Decentralizacija moe biti vertikalna (stepen delegiranog autoriteta izmeu rukovodilaca na razliitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji) i horizontalna (stepen delegiranog autoriteta izmeu rukovodilaca i nerukovodilaca). Delegiranje autoriteta - Prenoenje autoriteta na lanove organizacije i definisanje nivoa odluivanja u organizacionoj strukturi. Departmentalizacija - Grupisanje poslova u organizaciji da bi se obezbedila koordinacija. Grupisanje poslova, obino se vri, prema tri kriterijuma: (1) funkcionalni - prema slinosti (srodnosti) poslova, (2) trini - prema kupcima, proizvodu, teritoriji i (3) matrini -kombinacija funkcionalnog i trinog kriterijuma. Diferencijacija Proces organizovanja u kome se definiu elementi u organizacionoj strukturi i dodeljuju zadaci tim elementima u izvrnim (podela rada) i upravljakim procesima (distribucija autoriteta). Direktne zarade - Obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini: osnovnu plata, poveanje osnovne plate radi odravanja kupovne

moi i zarade koje zavise od performansi. Distanca moi - Pokazuje stepen u kojem pripadnici jednog drutva prihvataju injenicu da je mo u drutvu, institucijama i organizacijama nejednako rasporeena, razlikuje se od drutva do drutva. Dominantna kultura Organizaciona kultura koja sadri pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni lanovi u veem ili manjem stepenu. Donoenje odluka - Proces koji podrazumeva obavljanje odreenih postupaka ili aktivnosti, koje treba da ukau na problem, njegove uzroke i pravce reavanja problema. Eksterno regrutovanje - Regrutovanje potencijalnih kandidata za upranjena radna mesta na eksternom tritu rada. Emocionalna inteligencija Sposobnost da se razume i upravlja svojim, ali i tuim emocijama i oseanjima. ERG teorija (Alderfers ERG theory) - Sve ljudske potrebe svrstavaju se u tri grupe: ( 1 ) egzistencijalne (existence), (2) socijalne (relatednes) i (3) razvojne (growth). Predstavlja modifikaciju Maslovljeve teorije hijerarhije potreba, ali ne sadri pretpostavku o hijerarhijskoj ureenosti potreba. Kod pojedinaca u jednom trenutku moe biti aktivirano vie od samo jedne grupe potreba. Fantomske akcije - Oblik nagraivanja menadera, kada dobijaju
397
pravo na definisan paket akcija, koji se u tano definisanom vremenskom trenutku moe unoviti po trenutnoj vrednosti. Za razliku od prethodnih oblika, fantomske akcije daju pravo na punu vrednost paketa akcija, a ne samo mogunost profitiranja iz poveanja cena akcija. Fidlerov model vodstva (Fiedlers model of leadership) - Model ukljuuje dva kriterijuma (povoljnost situacije i nivo performansi grupe ili organizacije) i dva stila liderstva (orijentacija na ljude i orijentacija na zadatak). Formalne grupe - Grupe koje su definisane organizacionom strukturom. To su ue organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih lanova u izvrnom i upravljakom procesu, prava i obaveze, meusobni odnosi i odgovornosti. Formalno su sankcionisane statutom, pravilnikom o unutranjoj organizaciji i dr. optim aktima prcduzea. Formalne komunikacije - Zvanine, normativno ureene forme razmena informacija izmeu lanova organizacija. Postoje vertikalne i horizontalne formalne komunikacije. Funkcionalna departmentalizacija - Predstavlja najstariji i najrasprostranjeniji oblik grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi grupiu u zasebne jedinice. Generativno uenje (eng. Generative learning) - Kompleksniji oblik uenja koje se odnosi na kontinuirano procenjivanje okruenja i kreativno prilagoavanje
398

ponaanja vezanih za odreenu poziciju u grupi. Grupne norme - Pravila ponaanja koje lanovi grupe moraju da prihvate i da ih se pridravaju. Norme definiu naine uspostavljanja interpersonalnih odnosa u grupi, ali i nain funkcionisanja grupe. Grupne stimulacije - Oblik stimulacije kod kojeg osnov za odreivanje veliine stimulacije predstavljaju grupne performanse. Performanse se ocenjuju i mere na nivou tima, organizacione jedinice i/ili cele organizacije. Grupno miljenje - Fenomen koji se javlja kada norma ostvarivanja konsenzusa u grupi nadjaa potrebu realne ocene raspoloivih alternativa. Individualne sposobnosti rasuivanja lanova grupe se smanjuju usled pritiska grupe da prihvate jedinstven stav grupe i da ne iznose informacije ili argumente koji bi ga doveli u pitanje. Halo greka (Halo-efekat) Greka se javlja pri ocenjivanju vie aspekata performansi jednog zaposlenog. Tendencija da ocenjiva jednog zaposlenog oceni jednako po svim kriterijumima, odnosno nevoljnost ocenjivaa da napravi razliku izmeu razliitih dimenzija koje su predmet ocene. Odnosno, da ocenu daje na osnovu prvog utiska o licu koje ocenjuje. Hersi-Blanarov situacioni model vodstva (Hersey and Blanchards situational model of leadership) - Trodimenzionalni
koje podrazumeva predvianje promena u okruenju i adekvatan organizacioni odgovor na te promene. Greka centralne tendencije Greka ocenjivanja koja se pojavljuje kada ocenjiva sve zaposlene ocenjuje tako da su njihove ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu, nezavisno od njihovih stvarnih performansi. Svega nekoliko zaposlenih, ili nijedan, dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene. Greka suavanja raspona - Greka ocenjivanja koja predstavlja tendenciju da se ocene grupiu oko bilo koje take na skali za ocenu, to moe da implicira jednu od tri tipa greaka suavanja raspona: ( 1 ) preblago ocenjivanje, (2) prestrogo ocenjivanje i (3) greka centralne tendencije, Greke blagog i strogog ocenjivanja - Tendencija da se pojedincu da via ili nia ocena od one koja odgovara njegovom stvarnom ponaanju. Ova vrste greke utvruje se poreenjem prosene vrednosti finalnih ocena sa srednjom vrednou skale za ocenu. Svako odstupanje navie ukazuje da postoji greka blagog ocenjivanja, a svako odstupanje nanie ukazuje da postoji greka strogog ocenjivanja. Grupa - Skup manje ili vie ljudi koji imaju zajednike ciljeve i interese. ostvaruju meusobne odnose interakcije i percipiraju sebe kao lanove grupe. Grupna uloga - Skup karakteristinih

situacioni model liderstva koji ukljuuje tri kriterijuma (zadatak, odnos lider sledbenik i zrelost sledbenika) i etiri stila liderstva (priajui, prodajni, participativni i delegirajui). Horizontalna specijalizacija Oznaava irinu posla, odnosno broj i raznovrsnost radnih operacija i frekvenciju njihovog ponavljanja. Hotorn i Ajova studije - Pionirske studije o vodstvu, koje su definisale tri stila vodstva: autokratsko, demokratsko i liberalno. Hotorn istraivanja (engl. Hawthorne studies) - Sprovedena u periodu 1924 - 1932. godine i oznaili osnivanje kole meuljudskih odnosa u teoriji organizacije. Eksperimenti su sprovedeni u tri faze u pogonima amerike kompanije Westem Electric Company. Pokazali su da na produktivnost ne utiu samo tehniki i l i fiziki faktori, ve i odnosi izmeu ljudi, neformalne grupe, stil lidertsva, stepen informisanosti i ukljuenosti zaposlenih u proces odluivanja. Indirektne zarade - Obuhvataju beneficije i pogodnosti. Individualizam Podrazumeva slabo povezan socijalni milje u kojem se od pojedinaca oekuje da vode raunu o sebi i svojim porodicama. Identitet je baziran na pojedincu, veruje se da ljudi aktivno mogu uticati na tok deavanja, ljudi
399
ne vezuju svoje emocije za organizaciju u kojoj rade. Individualna mo - Mo pojedinaca. Najee se opisuje korienjem najire prihvaene klasifikacije, koja obuhvata: mo nagraivanja, mo kanjavanja, legitimna mo, ekspertska mo i referentna mo. Individualne stimulacije Isplauju se zaposlenima ako ostvare definisane ciljeve u definisanom vremenskom periodu. Ne postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog. Interno regrutovanje - Metod regrutovanja potencijalnih kandidata za upranjena radna mesta u samoj organizaciji, meu zaposlenima. Karijera - Skup radnih iskustava u toku neijeg ivota. Moe se definisati i kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponaanja, stavova i aspiracija tokom neijeg ivota. Klasifikovanje poslova - Metod ocene posla u kojem se poslovi klasifikuju u kategorije koje su unapred precizno definisane. Re je o kvalitativnom metodu, budui da se relativna vrednost poslova utvruje na osnovu definisane skale koja sadri seriju kategorija koje su definisane u zavisnosti od karakteristika posla i razlika u stepenu zaduenja, odgovornosti i zahteva izvrioca. Kognitivna disonanca - Neslaganje ili nekonzistentnost dva ili vie elemenata
400

Koordinacija ureivanje, usklaivanje. Funkcija menadmenta kojom se povezuju delovi organizacije i obezbeuje njihova integracija i nesmetano funkcionisanje. Kultura moi - Autoritarna kultura koja podrazumeva relativno nisko izbegavanje neizvesnosti. Karakteristina je za male i mlade organizacije u kojima proces birokratizacije jo uvek nije otpoeo i u kojima lider ima centralnu ulogu. On vodi organizaciju autoritarnim stilom i razvija autoritarizam kao kulturnu vrednost, ali u isto vreme i fleksibilnost, sklonost promenama i riziku. Kultura podrke - Organizaciona kultura koja u fokusu ima individualne ciljeve pojedinaca i njihovu autonomiju. Zato ona podrazumeva nisku distancu moi, odnosno autoritarizam. Meutim, ova kultura je usmerena i na stabilnost i time visoko izbegavanje neizvesnosti. Kultura uloga - Birokratska kulturu u kojoj centralno mesto pripada procedurama, hijerarhiji i formalizaciji. Usled toga, izbegavanje neizvesnosti je vrlo visoko, kao i autoritarizam. Distanca moi je niska. Kultura zadatka - Tip organizacione kulture fokusirane na zadatke i ciljeve koje treba ostvariti. Kako je kompetentnost izvrilaca klju za uspeh organizacije, to se njima mora delegirati znaajan autoritet donoenja odluka. Zato je distanca moi, odnosno autoritarizam nizak. Kako je klju za uspeh organizacije i fleksibilnost, to
u interpretativnoj emi pojedinca ili neslaganje izmeu ponaanja i vrednosti pojedinca. Kolektivizam - Implicira vrsto povezan socijalni milje u kojem pojedinci oekuju da kolektiv (drava, organizacija, porodica) brine o njima a oni su, zauzvrat, apsolutno lojalni kolektivu. Ljudi se poistoveuju sa socijalnim sistemom kome pripadaju - iz njega izvode sopstveni identitet. Koncept ocenjivanja 360 stepeni Bazira se na tome da zaposleni dobija ocene (informacije) o svojim performansama iz etiri izvora: od svog neposrednog rukovodioca, od svojih podreenih, od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje informacija o individualnim performansama iz svih okruenja u kojima pojedinac obavlja radne aktivnosti. Konflikt - sukob, sudar, spor. Pojava, ali i proces koji zapoinje onog trenutka kada dve strane imaju suprotan stav o neemu do ega im je stalo, odnosno imaju razliite ciljeve. Konflikt uloga - Nastaje kada pojedinac ima dve ili vie uloga u organizaciji koje su meusobno sukobljavaju ili kada pojedinac nemoe da ispuni oekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao zato to su njegovi lini potencijali nedovoljni. Konformizam - Prihvatanje grupnih normi ponaanja od strane njenih lanova.

je i izbegavanje neizvesnosti vrlo nisko. Linost - Skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca oseanja, miljenja ili ponaanja. Skup relativno stabilnih i trajnih karakteristika pojedinca koji ga ine razliitim u odnosu na druge ljude, a koje u isto vreme predstavljaju osnovu za predvianje njegovog budueg ponaanja. Likertov Sistem 4 - Likertov sistem etiri stila vodstva proiziao je iz Miigen studije o vostvu, koje predstavljaju najpotpunija istraivanja ovog problema. Istraivanja su sprovedena u razliitim vrstama organizacija. Rezultati istraivanja posluili su kao osnov R. Likertu da razvije Sistem 4 menaderskog vodstva: Sistem 1eksploatativno autoritativan stil, Sistem 2 - dobronamerno autoritativan, Sistem 3 participativan i Sistem 4 - demokratski. Materijalni simboli - Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim odreene upotrebne vrednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da izraze odreena verovanja i vrednosti koje lanovi organizacije dele ili bar ele da uvere druge da ih dele. Menaderska mrea - Koncept Roberta Blejka {Robert Blake) i Dejn Muton (Jane Mouton) baziran na zakljucima Ohajo studija, sprovedenih 1940-ih godinu. Kreirali su mreu koja ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju i na osnovu toga identifikovali pet potencijalnih stilova
401
liderstva: osiromaeni menadment, klubski menadment, menadment na pola puta, menadment zadatka i timski menadment. Menadment ljudskih resursa - Nauna disciplina nastala poetkom XX veka (tanije 1920. godine) koja se bavi prouavanjem svih problema i aktivnosti koji su vezani za zaposlenost u organizaciji: planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija, socijalizacija, trening i razvoj, ocena performansi, nagraivanje, kolektivno pregovaranje, zdravlje i sigurnost zaposlenih itd. Ima multidisciplinarni karakter, jer je izrasla iz drugih disciplina, kao to su: nauno upravljanje, istraivanja kvaliteta rada, industrijska psihologija i andragogija i dr.. Inicijalno je to bila profesija koja je kasnije prerasla u naunu disciplinu. Metod poena - Metod ocene poslova na osnovu njihovog poreenja na bazi unapred definisanih zajednikih faktora, koji nose razliit broj poena i gde broj poena zavisi od znaaja odreenog faktora. Kao faktori za ocenu poslova mogu se koristiti sledee dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja i/ili iskustva, obuka za konkretan posao, stepen autoriteta i odgovornosti, fiziki uslovi rada i sl. Mo - Sposobnost da se tue ponaanje i stavovi menjaju u eljenom pravcu. Moe se posmatrati u odnosu na ostvarenje eljenih ciljeva, aktere nad kojima se mo ispoljava i u odnosu na
402

najbolje alternative koja se nudi, koja ima najvie izgleda za uspeh. U veini studija koje se bave donoenjem odluka polazi se od Drakerovog analitikog modela reavanja problema u pet faza. Motivacija - Proces usmeravanja i odravanja odreenog ponaanja. Bazira na nekoj ljudskoj potrebi ili oekivanju koje treba da se zadovolji ili ispuni. Motivacija je individualni fenomen pod ljudskom kontrolom. Neformalna grupa - Grupa koja niti je formalno strukturirana niti organizaciono determinisana. Pojavljuje se kao rezultat ljudske potrebe za socijalnim kontaktima. To je mala skupina pojedinaca koji se u okviru formalne grupe povezuju na osnovu neke zajednike karakteristike, najee na osnovu zajednikih interesa. Neformalne komunikacije Nezvanian nain prenoenja poruka (informacija) unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mrea. Neposredno komuniciranje Proces komunikacije koji se zasniva na neposrednoj razmeni poruka i informacija izmeu lanova organizacije. Norme ponaanja - Prihvaena pravila ponaanja za koju veina zaposlenih percipira da vae u organizaciji u kojoj rade, a koja se formiraju u procesu zajednikog rada i vremenom uvruju. Obuka zaposlenih - Jedna od aktivnosti menadmenta ljudskih resursa. Moe se definisati kao napor da se poboljaju
otpor koji prua osoba nad kojom se mo ispoljava. Model Put-cilj - Model razlikuje stilove liderstva prema sposobnostima menadera da uoe razlike izmeu zaposlenih i da ih prema razliitim doprinosima razliito i nagrade. Model ukljuuje karakteristike podreenih (rigidnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost), faktore okruenja (priroda posla, nain donoenja odluka i karakteristike grupe) i etiri stila liderstva (direktivan, podravajui, orijentisan ka postignuu i participativan). Modela je razvio R. House. Model intuitivnog odluivanja Savremeni pristup donoenju odluka. U literaturi je poznat pod nazivom teorija imida Bia i Miela. Sutina ovog modela odluivanja je u tome to se ne vri izbor one alternative koja je trenutno najbolja, nego se znaaj alternative procenjuje prema tome kako se ona uklapa u lina merila donosilaca odluka, kao i njihove line ciljeve i planove. Ono to moe biti najbolja odluka za jednu osobu ne mora biti najbolja i za drugu. Zakljuak ove teorije jeste da ljudi donose odluke vie na automatski, intuitivan nain, nego analitikim rasuivanjem, kao to zagovara tradicionalni pristup (model racionalnog odluivanja). Model racionalnog odluivanja - Tradicionalni pristup koji na proces donoenja odluka gleda kao na seriju analitikih postupaka, koji vode izboru

performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene u specifinim znanjima, sposobnostima, vestinama, stavovima ili ponaanju. Ocenjivanje performansi - Proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom specificiranom vremenskom periodu. Ukljuuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome kako je radio u poreenju sa definisanim standardima. Moe se definisati i kao formalni, strukturiran sistem za merenje, ocenu i vrenje uticaja na karakteristike, ponaanje i rezultate pojedinca. Performansa (uinak) moe biti definisana bilo kao merljiv rezultat koji je ostvaren, bilo kao ponaanje neophodno za obavljanje odreene aktivnosti, Opis posla - Pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti se obavljaju na konkretnom radnom mestu. Takoe, sadri informacije o opremi ili instrumentima koje je potrebno koristiti na odreenom radnom mestu, kao i radne uslove u kojima se dati posao obavlja, Organizaciona kultura - Skup vrednosti, verovanja, stavova i normi ponaanja koje dele svi ili veina lanova u organizaciji, a koji utiu na njihovo miljenje i ponaanje u organizaciji. Organizaciona ema - Grafiki prikaz ili slika formalnog modela organizacione strukuture.
403
Organizaciona struktura Relativno trajni, formalno definisani model odnosa izmeu elemenata u organizaciji. Organizaciona uloga - Skup odreenih ponaanja koja se trae od osobe, u zavisnosti od njegove ili njene pozicije u organizaciji. Definisanje organizacionih uloga ima za rezultat podelu rada i formalizaciju ponaanja. Znaaj organizacionih uloga je dvojak: omoguavaju kontrolu i stabilnost strukture u relativno duem roku. Organizacioni konflikti - Sukobi u organizaciji izazvani organizacionim varijablama kao to su organizaciona struktura, kultura i klima, sistem nagraivanja, ali i individualnim razlikama lanova kolektiva. Organizaciono ponaanje Oblast organizacije koja prouava i objanjava ponaanje zaposlenih u organizacijama, kao i otkrivanje naina na koje se na njega moe uticati. Organizaciono uenje - Koncept organizacionih promena kroz koje organizacija razvija i koristi nove vetine i znanja da bi pomou njih ostvarila konkurentsku prednost na tritu, i prilagodila se nastupajuim promenama. Percepcija Psiholoki proces u kojem pojedinac sistematizuje i interpretira svoje utiske o stvarima koje ga okruuju sa ciljem da im da odreena znaenja. Planiranje ljudskih resursa - Proces u kojem se na osnovu anticipiranih
404

menaderi dobijaju pravo da u odreenom vremenskom periodu iskoriste datu opcija po fiksnoj, unapred utvrenoj ceni, odnosno da se u keu naplati razlika izmeu vie trine cene akcija i cene opcije. Ovaj oblik ne ukljuuje kupovinu akcije. Rangiranje poslova - Metod ocene posla prema kojem se redosled poslova u organizaciji odreuje na osnovu poreenja celine posla, a ne njegovih sastavnih delova. Osnovni kriterijum poreenja je stepen odgovornosti ili vanost konkretnog posla za organizaciju. Metod je orijentisan ka utvrivanju redosleda ranga poslova, a ne na razlike izmeu njih u bilo kom apsolutnom smislu. Razvoj zaposlenih - Stvaranje mogunosti za uenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom linom razvoju. Mogunosti za razvoj zaposlenih se ne ograniavaju na trenutno radno mesto na kojem zaposleni rade. Cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za budue zahteve posla ili razvoja karijere. Regrutovanje - Proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji e organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunjavanje upranjenih radnih mesta. Rotacija - Pokuaj da se ublae negativni uticaji specijalizacije, tako to su se ljudi premetali sa jednog na drugi posao.
promena u internom i eksternom okruenju predviaju potrebe za ljudskim resursima. Organizacioni ciljevi, sadrani u misiji preduzea i biznis planovima, prevode se u odgovarajue ciljeve upravljanja ljudskim resursima Podela rada - Definisanje izvrnih poslova i zadataka u organizaciji i dodeljivanje tih zadataka zaposlenima. Pokloni u akcijama pod odreenim uslovima - Oblik nagraivanja menadera, gde se paket akcija poklanja ili nudi menaderima po veoma niskoj ceni. Poreenje faktora - Analitiki metod ocene posla prema kojem se kljuni poslovi rangiraju prema svakom izabranom faktoru, koji su obino iroko definisani (npr., mentalni zahtevi, zahtevi u pogledu sposobnosti, fiziki zahtevi, odgovornost i radni uslovi). Posebne nagrade - Predstavljaju jednokratnu novanu nagradu zaposlenima za neko vano dostignue ili uloen napor. Akcenat je na kvantitetu, a ne kvalitetu. Ova vrsta zarade kod zaposlenih podstie inovativnost i motivaciju. Poviica - Proporcionalno mali procenat osnovne plate koji predstavlja nagradu za ostvarene performanse. Usmerena je ka individualnim performansama. Poviice date jednom postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog, nezavisno od buduih performansi. Pravo na dobit usled poveane cene akcija - Oblik nagraivanja, gde

Selekcija kandidata - Proces izbora najboljih kandidata za odreeni posao. Simboli - Simbole ine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajednikih pretpostavki, vrednosti i verovanja lanova organizacije i za njih imaju jasno odreeno znaenje. Sistem nagraivanja - Obuhvata sve materijalne i nematerijalne nagrade (sigurnost posla, statusna obeleja. potovanje, pohvale itd) koje poslodavac obezbeuje svojim zaposlenima u zamenu za uloeni rad. Sistem zarada - Obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za uloeni rad. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada: direktne i indirektne. Socijalizacija Proces prilagoavanja novozaposlenog vrednostima i normama ponaanja u organizaciji i njihovog prihvatanja. Specifikacija posla - Pisani dokument koji sadri potrebna znanja, vetine, sposobnosti i druge line karakteristike neophodne za obavljanje konkretnog posla. Sposobnost - Mentalni i psihiki kapacitet da se neto uradi. Dva osnovna izvora sposobnosti su: bioloko poreklo i obrazovanje i iskustvo. Postoje dve osnovne vrste sposobnosti: kognitivne i fizike.
405
Standard - Opte prihvaena norma koja je formalizovana u odreenim dokumentima (propisima) i koja obavezuju ljude da se ponaaju u skladu sa njom. Standardizacija procesa rada - definie korake kroz koje se proces odvija, nain na koji se pojedine operacije toga procesa odvijaju, tok procesa kao, i nosioce pojedinih operacija u tom procesu. Standardizovani procesi se zatim i formalizuju tako to se potvruju u dokumentima organizacije kao to su pisane procedure i pravila. Standardizacijom procesa postie se visoka formalizacija ponaanja ljudi koji rade u tim procesima. Stavovi - Relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji ima evaluativnu komponentu i time predisponira pojedinca da se prema tom objektu ili u toj situaciji ponaa na odreen nain. Stil vostva - Nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu menadera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji menader usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje. Stil voenja izraava prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzeem ili prirodu interakcije izmeu voe i sledbenika. Strategija - Planska odluka kojom se odreuju ciljevi preduzea kao i nain na koji e se oni realizovati.
406

Teorija hijerarhije potreba Maslovljeva teorija motivacije, sve ljudske potrebe svrstava u pet grupa, od najniih ka najviim: fizioloke potrebe, potrebe sigurnosti, potrebe za ljubavlju, potrebe za potovanjem i potrebe za samoaktuelizacijom. Teorija sadri pretpostavku o njihovoj hijerarhijskoj ureenosti, to znai da tek kada se zadovolje potrebe na niem nivou javljaju se vii nivoi potreba. Teorija jednakosti - Osnovni mehanizam motivacije pojedinca jeste stalno poreenje njegovih inputa (rad) i rezultata (nagrade) sa inputima i rezultatima drugih na osnovu ega percipira da li je odreen sistem nagraivanja pravedan iii nepravedan. Mogua su dva debalansa: potplaenost i preplaenost. U oba sluaja pojedinac nastoji da uravnotei odnos inputa i rezultata, svog i tuih. Teorija meuljudskih odnosa nastala je u SAD tridesetih godina XX veka. Njeni tvorci su autori humanistike orijentacije koji su afirmisali socioloki pristup organizaciji. Smatrali da se reenje organizacionih problema nalazi na strani ljudskog faktora. Po njima zadovoljan radnik je produktivan radnik. Teorija naunog menadmenta - nastala je u SAD krajem 19. veka. Teoriju je definisao ameriki inenjer Frederik Vinslou Tejlor. Tejlorov nauni pristup upravljanju i l i jednostavno tejlorizam predstavlja zaokruen sistem uenja o principima naunog menadmenta
Strategije reavanja konflikata Strategije kojima se reavaju nastali konflikti. Obuhvataju sledee: reavanje problema, postavljanje viih ciljeva, poveanje resursa, ignorisanje, smanjivanje razlika, korienje formalnog autoriteta, korienje instrumenata promene ponaanja, promena formalne organizacione strukture. Subkultura - Skup vrednosti, verovanja i normi ponaanja koje deli manja grupa lanova u organizaciji. Tehnologija Kombinacija relevantnog znanja, vetina kao i tehnike opreme i maina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u korisne proizvode i usluge Teorija birokratije - Teorija Maksa Vebera koja datira s poetka XX veka., idealnu birokratiju kao najefikasniji model organizacije, karakterie sledee: specijalizacija, hijerarhija, formalizacija i impersonalni odnosi. Teorija Dva faktora Poznata i kao Hercbergova dvofaktorska teorija. Prema njoj, postoji razlika izmeu dve grupe faktora, motivacionih i higijenskih, prema tome da li utiu na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo ljudi u organizaciji. Motivatori utiu na zadovoljstvo a higijenski na nezadovoljstvo. Motivatori su potovanje, priroda posla, odgovornost, mogunost za razvoj i napredovanje. Higijenski faktori su: politika preduzea, nadzor od strane neposrednih rukovodilaca, zarada, odnosi sa neposrednim rukovodiocem, radni uslovi.

i korienja naunih metada u pronalaenju najboljeg naina da se neki zadatak izvri. Teorija oekivanja - Ljudsko ponaanje je rezultat izbora izmeu vie alternativa, gde izbor (ponaanje) zavisi prvenstveno od procesa percepcije i procesa formiranja verovanja i stavova. Svrha pravljenja izbora jeste maksimiziranje zadovoljstva i minimiziranjc nezadovoljstva. Snaga uticaja na nekog pojedinca da se ponaa na odreeni nain je monotono rastua funkcija zbira proizvoda valence svih moguih rezultata takvog ponaanja i snage njegovih oekivanja da e takvo ponaanje voditi ostvarenju tih rezultata. Motivacija postoji samo kada su ispunjena sva tri elementa: oekivanje, instrumentalizacija i valenca. Teorija postavljanja ciljeva Naglaava ulogu ciljeva u pokretanju ljudske aktivnosti, odnosno radne motivacije.. Pojedinac uporeuje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne da bi ostvario postavljen cilj osnovni mehanizam motivacije, pri emu uestvuje u definisanju radnih ciljeva koje treba da ostvari. Teorija postignua - Teorija polazi od stava da su sve ljudske potrebe svrstane u tri grupe: potrebe za pripadanjem, potrebe za postignuem i potrebe za posedovanjem moi. Teoriju je razvio amerikanac Mek Kleland. Timovi - Specifina vrsta grupe, iji lanovi poseduju komplementarna znanja
407
i sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki lan snosi odgovornost. Uea organizacija - Organizacija iji lanovi kontinuelno poveavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog naina miljenja i gde oni kontinuirano ue kako da efikasno funkcioniu zajedno kao tim. Njene osnovne karakteristike su: otvorenost za iskustva, ohrabrivanje odgovornosti za preuzimanje rizika i volja za prepoznavanjem neuspeha i uenje iz njih. Uenje - Relativno stabilna promena ponaanja pojedinca kao rezultat njegovog iskustva. Postoje tri teorije individualnog uenja: Klasino uslovljavanje, Instrumentalno uslovljavanje i Socijalno uenje. Uee u vlasnitvu - Oblik dugorone grupne stimulacije kroz uee zaposlenih u vlasnitvu nad organizacijom, ime se i zaposleni vezuju za uspeh i l i neuspeh organizacije u kojoj rade. Zaposleni samostalno donose odluku hoe li prihvatiti uee u ovom obliku stimulacije. Korporacija i l i investira svoja sredstva i l i ih pozajmljuje na tritu. Upravljanje znanjem - Proces unapreenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podravaju kreiranje, razmenu i upotrebu znanja.
408

Zadovoljstvo poslom - Predstavlja kognitivne, afektivne i evalutivne reakcije pojedinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je sloen stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i verovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), oseanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu posla (evalutivna komponenta).
Uticaj - Predstavlja proces u kome socijalni akter svojim ponaanjem (svesno i l i nesvesno) menja ponaanje drugog socijalnog aktera. Uske, odnosno parcijalne promene su promene pojedinih delova i l i komponenti organizacije, dok su sveobuhvatne i l i iroke promene, promene veine ili svih delova i komponenti organizacije. Verovanja - Deo interpretativne eme koji govori kako svet funkcionie i koje kauzalne veze postoje izmeu stvari i pojava u realnom svetu. To su vrednosti koje su se tokom vremena ustalile i dokazale kao uspene pa se kao takve potiskuju u podsvest i transformiu u verovanja. Vostvo (eng. leadership) - Proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja. Vrednosti - Vrednosti predstavljaju deo interpretativne eme koji govori kako se treba ponaati i emu treba teiti. To su postojana verovanja da je odreen nain ponaanja ili odreeno ciljno stanje individualno ili drutveno poeljnije od suprotnog naina ponaanja ili ciljnog stanja. Predstavljaju odreenu vrstu ideala kojem se tei. Vrum-Jetonov model vostva (Vroom-Yettons model of leadership) - Model vodstva koji propisuje kako menaderi treba da se ponaaju u svakoj od sedam datih situacija koje su opisane odgovarajuim pitanjima i dva alternativna odgovora: da i ne. Jo se naziva i stablo odluivanja.
LITERATURA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Adies, I, (1979), Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad. Anderson, N. and Shackleton, V, (1993), Successful Selection Interviewing, Oxford, Blackwell. Babi, M. i Stavri, B, (1999), Menadment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd. Bahtijarevi-iber, F., (1999), Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb. Bass, B. M, (1981), Stogdills Handbook of Leadership, Collier Macmillan Publishers, London. Bennis, W. and Leaders, B. N, (1995), The Strategy for Taking Charge, New York. Bernard, B. Avolio, B. J; Full Range Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA: Mind Garden, Inc. Bennet R., (1996), Organisational Behaviour, 3-rd edition, Pitman Publishing. London, Boehnike, K,Bontis; N, Di Stefano, J. and Di Stefano,A, (2003), Transformational Leadership: an examination of cross-national differences and similarities, Leadership end Organization Development Journal, 24/1, Bradford. Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, N 4, Bojanovi, R, (1988), Psihologija meuljudskih odnosa, Nauna knjiga, Beograd. Bojanovi, R., izmi, S., (1997), Psihologija, Institut za psihologiju, Beograd. Bojanovi, R., (1976), Psihologija, 3-4, Linost i interpersonalni odnosi, Filozofski fakultet, Beograd. Cattell, R. B., Gibbons, B. D., (1968), Personality Factor Structure of the Combined Guiford and Cattell Personality Questionnaires, Journal of Personality and Social Psychology, 86.
8. 9.
10.
11. 12. 13. 14.
410 15.
Menadment ljudskih resursa Cleand, J., Pajo, K. and Toulson, P, (2000), Move it or lose it: an examination of the evolving role of human resources professional in New Zealand, International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, No. 1. Chamy, C., (1996), Efikasan menader, PS Grme, Beograd, izmi, S., Bojanovi, R., tajnberger, I. i Petrovi, I, (1995), Psihologija i menadment, Institut za psihologiju, Beograd. amilovi, S, (1996), Poslovi i organizacija kadrovske funkcije, Kultura, Beograd. Damjanovi, M, (1990), Menaderska revolucija, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd. Drucker, P, (1954), The Practice of Management, Harper and Row Press. Dinovi, M. i Dulanovi, , (1992), Osnovi organizacije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. Fiedler, F. E, (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGrawHill, New York. Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc., New York Franceko, M, (2003), Kako unaprediti menadment u preduzeu: psihologija i menadment, Prometej, Novi Sad. Galpin, T. J, (1996), The Human Side of Change: A practical Guide to Organization Redesign, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Grey E. R. end Smeltzer, L. R, (1989), Management, Macmillan Publishing Company, New York. Grinberg, D. i Baron, R, (1998), Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd. Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel Management, Januar, London. Guzina, M, (1986), Kadrovska psihologija, Nauna knjiga, Beograd.
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
28. 29.
Menadment ljudskih resursa 30. 31.
411
Hall, D. T, (1986), Career Development in Organizations, JosseyBass, San Francisco. Hall, J., Johnson, S., Wysocki, A. and Kepner, K, (2002), Transformational Leadership: the Transformation of Managers and Associates, http:/edia.ifas.ufl.edu. Holland, J. L, (1985), Making Vocational Choices, A Theory of Vocational personalities Work Enviroments, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Hous, R. J, (1971), A Path/goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quarterly. James, L., B., end Jelinek, M., (1984), Behavior in Organizations: an experimental approach, Illinois. Jovanovi-Boinov, M., Kuli, . i Cvetkovski, T, (2004), Menadment ljudskih resursa, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd. Yukl, G, (1997), Effective Leadership Behavior: A New Taxonomy and Model, Proceedings, Managing in a Global Economy, Dublin. Yukl, G, (1994), Leadership in Organization, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. Y. Kavran, D, (1991), Organizacija, kadrovi i rukovoenje, Nauna knjiga, Beograd. Kenii, O, (1995), Kako razmilja strateg: umetnost japanskog poslovanja, Grme privredni pregled, Beograd. Kuli, , (2005), Upravljanje ljudskim potencijalima, NIP Radnika tampa, Beograd. Kuli, , (2003), Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd. Liberman, D, (2000), Strategije i taktike uspenih ljudi, Finesa, Beograd. Likert, R., (1967), The human organization, Mc Graw Hill, Maleevi, , (2001), Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka,
32.
33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44.
412 Beograd. 45. 46.
Mihailovi, D, (1999), Psihologija u organizaciji, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. Milkovich, G. T. and Boudreau, J.W, (1988), Personnel/Human Resoruce Management: A diagnostic Approach, Homewood, IL, BPI/IRWIN. Orli, R, (2005), Kadrovski menadment, Zoran Damnjanovi i sinovi, Beograd. Pajevi, D, (1993), Osnovi psihologije rada, Univerzitet Vojske Jugoslavije, Beograd. Pec, B, (1987), Psihologija rada, kolska kljiga, Zagreb. Petkovi, M., Janiijevi, N. i Bogievi B, (2008), Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd. Petrovi, M, (1995), Upravljanje razvojem kadrova, Fakultet organizacionih nauka , Beograd. Petrovi, M, (1992), Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. Petrovi, M, (1989), Planiranje kadrova, Privredni pregled, Beograd. Pisano G., (1994), Knowledge, Integration, and the locus of learning an empirical analysis of process development, Strategic Management, Vol 15. Prulj, , (2002), Menadment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzea, Beograd. Rajkov, M, (1996), Ljudska strana menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. Rot, N, (1980), Socijalna interakcija (Drugi deo): grupa i organizacije, Drutvo psihologa SR Srbije, Beograd. Rot, N, (1988), Psihologija grupa, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd. Schein, E. H, (1977), Career Anchors and Career Paths: A Pencil Study of Management School Graduates, London.
47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.
55. 56. 57. 58. 59.
Menadment ljudskih resursa 60.
413
Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F., M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco, Shackleton, V, (1995), Business Leadership, London. Steers, R. M. and Porter L. W, (1985), Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York. Stogdill, R. M, (1974), Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, Collier Macmillan Publishers, New York. Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D, (1997), Menadment, elnid, Beograd. Sutermajster, R, (1967), Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb. Sua, B., (2009), Osnovi komuniciranja, Cekom books, Novi Sad, ukovi, F, (1981), Uvod u psihologiju rada: organizacija i socijalna interakcija, Privredno-finansijski vodi, Beograd. Torrington, D., Hall, L. and Taylor, S, (2004), Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd. Trejsi, B, (2003), Ciljevi, Finesa, Beograd. Tyson, S, (1995), Human Resource Strategy, London. Ulrich, D, (1998), A new mandate for human resources, Harvard Buisiness Review. Verhoeven, C. J, (1982), Technique in Corporate Manpower Planning - Methods and Applications, Kluwer, Nijhoff Publishing. Vetina upravljanja, (1994), GIP Slobodan Jovi, Beograd. Vroom, H. V, (1976), Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics. Wren D.,A.,Voich, D.Jr.,(1993), Menadment - proces,struktura i ponaanje, Privredni pregled, Beograd, Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management, vol.5, No.2
61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76.
Prof. dr Budislav Sua Menadment ljudskih resursa Izdava D.o.o. CEKOM , Novi Sad Novi Sad Vase Stajia 6 Glavni i odgovorni urednik Radmila ivkovi-Risti Tehniki urednik Zita Buzai Dizajn Korica aba Nemet Lektura i korektura Agencija Paser tampa

Ljudski Resursi Knjiga

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ljudski Resursi Knjiga

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Dr Budislav Sua

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

CEKOM - books d.o.o. Novi Sad 2009.

R e c e n z e n t: prof. dr Duan Risti

Ponaanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka 173

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM NIZACIJI

1.1 Organizacija i organizacioni podsistemi 1.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije

Menadment ljudskih resursa

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Menadment ljudskih resursa

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

1.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

Oblasti interesovanja Disciplina Programi sigurnosti

P r o i z v o d n e Potrebe tehnologije vane

1900-1910. Uslovi rada 1910-1920. Efikasnost

Bezbedni radni uslovi Visoke plate produktivnost za visoku

Studije pokreta i vremena

Menadment ljudskih resursa

razlike Individualne Ispitati razlike zaposlenih

izmeu Psiholoki testovi, savetovalita za zaposlene

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

ema 1: Uticaj na nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima

Menadment ljudskih resursa

1.2. Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

ema 2: Uloge i ciljevi MLJR-a9

Menadment ljudskih resursa

Uobiajene strukture i sistemi Uloge Kriterijum evolucije

1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Menadment ljudskih resursa

1.4. Karakteristike menadmenta ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa uee u vrenju upravljakih aktivnosti;

1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa diverzifikacija trita rada.

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa Posebne aktivnosti drave:

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

Znaenje i odnos prema pojmovima u kulturama Pojmovi menadmenta

Menadment ljudskih resursa

ema 4: Mapa okruenja

1.6. Strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa izraene kroz filozofiju, politiku i praksu.

Menadment ljudskih resursa

ema 6: Ciljevi politike ljudskih resursa20

Menadment ljudskih resursa

ema 7: Strategijski menadment i uticaji okruenja21

ema 8: Ciklus ljudskih resursa22

Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa

1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa