Pona anje u organizaciji

Tema: Teorijska

odre enja motivacije za rad (teorije motivacije)

Sadr aj

1. Uvod ................................................................................................................................................... 3 2. Motivacija ........................................................................................................................................... 4 2.1. Motivacija zaposlenih ................................................................................................................... 4 3. Teorije motivacije ................................................................................................................................ 7 3.1. Sadr ajne teorije motivacije .......................................................................................................... 7 3.1.1. Maslovljeva teorija hijerarhije ................................................................................................ 7 3.1.2. Hercbergova teorija .............................................................................................................. 10 3.1.3. ERG teorija .......................................................................................................................... 12 3.1.4. Mek Klelandova teorija postignu a ....................................................................................... 13 3.2. Procesne teorije ........................................................................................................................... 15 3.2.1. Teorija postavljanja ciljeva ................................................................................................... 15 3.2.2. Teorija jednakosti ................................................................................................................. 16 3.2.3. Teorija o ekivanja ................................................................................................................ 18 4. Zaklju ak ........................................................................................................................................... 21 5. Literatura ........................................................................................................................................... 22

1. Uvod Ljude na njihove aktivnosti pokre u motivi, koje ih usmjeravaju i odr avaju sve dok se te aktivnosti ne ispune. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju klju na pitanja savremene organizacije, jer organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih u inaka i rezultata zaposlenih i menad era. U kontekstu upravljanja ljudskim resursima razvijaju se razli iti modeli i sistemi mjerenja motivacije zaposlenih. Zajedni ki cilj modela i sistema mjerenja motivacije zaposlenih je te nja da se kod svakog pojedinca razvije osje aj da svi zaposleni dijele zajedni ku sudbinu i nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvarala ki potencijal zaposlenih. Kvalitet ivota na radnom mjestu smatra se klju nim faktorom motivacije, zato se javlja veliki broj teorija motivacije. Teorije motivacije izu avaju sam proces motivacije. One obja njavaju odre ena pona anja ljudi na poslu i pravac koji preduzimaju. One, tako er, opisuju ta organizacije mogu da urade kako bi ohrabrile ljude da ulo e napor i sposobnosti na na in koji e obezbijediti ostvarenje ciljeva organizacije, kao i zadovoljenje njihovih potreba. Bez obzira na razli ite teoretske pristupe klasifikaciji motivatora, faktori koje menad ment u praksi koristi kao instrument poticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovaraju u kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo eljeno pona anje zaposlenika, to nikada nije jednostavan posao i zahtjeva izniman napor i odgovornost menad era u emu im poma e poznavanje razli itih teorija i pristupa motivacije za rad. U nastavku e biti predstavljene sadr ajne i procesne teorije motivacije.

2. Motivacija Pri sagledavanju motivisanosti, svaki ovjek se mora upoznati kao svojevrsna individua, bez obzira u koju kategoriju li nosti spada. Sam izraz motivacija poti e od latinske rije i moves, movere to zna i: kretati se. To je unutra nja pokreta ka sila koja nas snabdijeva pokreta kom snagom za ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da su najuspe niji oni ljudi kod kojih ne postoji strah od promjena, a takvih je ljudi veoma mali broj, jer se ve ina njih odupire promjenama po principu: Bolje poznato zlo nego nepoznato dobro. Osnovni proces motivacije bazira se na tri osnovna elementa: y y y Potreba Pokret Nagrada

2.1. Motivacija zaposlenih Kako bi uspje no poslovalo, svako preduze e mora da prona e optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja e zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tr i tu radne snage, prirode posla, te strukture zaposlenih. Da bi ovjek bio u stanju da motivi e ljude oko sebe, prije toga mora da spozna i motivi e samog sebe, a tek onda druge. U tome presudnu ulogu ima motivacija, ona je neophodna za postizanje uspjeha kako na li nom planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog, sportskog, umjetni kog ili bilo kojeg drugog okru enja, ali je isto tako zna ajna u svim sferama djelatnosti. Tako naprimjer, menad er, poznatog fudbalskog kluba Arsenal, Arsene Wenger prije svake utakmice podijeli svakom igra u motivacioni memorandum
4

u kojem se posebno nagla ava va nost tima. U ovakvim slu ajevima zna aj motivacije bitno uti e na psiholo ku stabilnost itavog tima, te putem nje oni dolaze do pobjede. Korjeni svih ljudskih motiva le e u njihovom zadovoljstvu, te se na osnovu toga postavlja pitanje kako motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu? Jer ako prona ete ta to zapravo motivi e va e uposlenike, samim tim ste prona li i ifru za uspjeh. Vrlo esta pojava jeste da preokupcija kompanije esto postanu kompjuterska tehnologija, priliv i odliv novca kao i tehnike upravljanja, ljudi se pretvore u statisti ke brojeve ili se tretiraju kao vrlo lahko zamenljiv inventar. ta se tada doga a? Potpuno demotivisani ili omalova eni ljudi po nu da se pona aju na na in kako su i tretirani najjednostavnije re eno samo odrade posao striktno po tuju i ustanovljene procedure i radno vrijeme, uz minimum svojih kapaciteta, gledaju i da se to manje intelektualno, kreativno i emotivno anga uju, a o lojalnosti kompaniji nema ni govora. Lahka su meta bilo kojeg poslodavca iz okru enja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio ose aj ovjeka, a ne prostog broja. Kompanije treba da vode ra una o tome kako na njihovo djelovanje gledaju njihovi zaposleni. Ako zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepo teno, njihov posao pati i razvija se unutra nja napetost, raste odsustvovanje. Sprovedena je anketa u jednoj kompaniji, koja ukazuje na este konflikte u stavovima menad era i njihovih zaposlenih. 69% vi ih menad era je vjerovalo da njihov stil upravljanja podsti e respektabilan odnos prema zaposlenima, dok je u to isto vjerovalo samo 24% njihovih linijskih menad era, koji su u direktnoj komunikaciji sa zaposlenima, ije je mi ljenje zasigurno bli e stvarnom mi ljenju zaposlenih. Klju na uloga stru njaka za odnose sa javno u je da detaljnom analizom u kompaniji precizno utvrde motivacione faktore zaposlenih, da kreativnim rje enjima prona e jedinstven motiv za svaki formirani tim, kao i da u saradnji sa sektorom zadu enim za ljudske resurse sagleda da li u nekom timu postoje li nosti koje u me usobnoj relaciji ne mogu dati o ekivani rezultat. Nekada je dovoljno samo jednu osobu isklju iti iz tima i da isti nakon toga funkcioni e za u uju e bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih jabuka, samo jedna truhla mo e da upropasti sve ostale. Motivisanje zaposlenih na adekvatan na in, aktivnije i energi nije ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. Na pitanje koja je najbitnija stvar u ljudskoj prirodi koju lideri treba da znaju, od 70 anketiranih psihologa njih dvije tre ine je odgovorilo da je najva nija motivacija. Kada se zna klju uspjeha najva nije pokreta ke snage zaposlenih u kompaniji, postavlja se
5

pitanje za to je u praksi to te ko realizovati? Odgovor je jednostavan: zato to ne postoji jedinstveno re enje. Svaka individua je li nost za sebe, svaka kompanija, specifi na organizacija i svako okru enje, tradicija i kultura su razli iti, a sve to uti e na pronala enje motivacionih faktora. Da bismo motivisali nekoga potrebno je da prvobitno razumijemo njegove potrebe i ciljeve. Velika razlika postoji izme u unutra njeg pokretanja zaposlenog i spolja njeg tjeranja zaposlenog da se pokrene u akciju. Cilj menad era ne treba da bude da pokrenu ljude da rade prosje no, ve da motivi u svoje zaposlene da rade natprosje no. Jedna od najkra ih i radom drugih. Ono to vrhunske menad ere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i vje tine, kako da ti drugi - njihovi podre eni i kolege, u kontinuitetu svoje poslove obavljaju i svoje ciljeve ispunjavaju to kvalitetnije, profesionalnije i efikasnije. Naime, prvorazredni menad eri zapo ljavaju prvoklasne ljude, dok drugorazredni menad eri zapo ljavaju tre erazredne ljude. Velika je istina sadr ana u re enici Ako eli da bude istovremeno najpreciznijih definicija menad era glasi: Menad er je osoba koja svoj cilj posti e

najbolji, okru i se boljima od sebe. Upravo ovaj recept je primjenio jedan od najuspe nijih poslovnih ljudi, Donald Tramp, jer je nakon diplomiranja sav po etni kapital dobijen od oca ulo io u lanstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u Njujorku. Pravi menad er po tuje i pokazuje interes za rad svojih saradnika, a poslije izuzetnih napora inicira zajedni ke rekreacione i relaksiraju e aktivnosti (zabave, izlet, sport, putovanja, itd.), te ne dr i saradnike u mraku, ve ih informi e o svemu. U idealnim uslovima, cilj svakog menad era trebalo bi da bude stvaranje takvog poslovnog okru enja u kome kompetentni ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti obavljaju odre ene zadatke. Iskusni menad eri, tako er, imaju u vidu rije i koje je izgovorio Napoleon Bonaparta: Umjetnost odabiranja ljudi nije ni pribli no te ka kao umjetnost da se izabranima omogu i da razviju svoj puni potencijal. Da li e se to zaista i desiti, u velikoj mjeri zavisi od sposobnosti menad era.

3. Teorije motivacije Mnogobrojni nau nici su se bavili analizom motivacionih faktora to je rezultiralo velikim brojem njihovih teorija. Campbell je 1976. godine teorije motivacije podijelio u sadr ajne i procesne teorije.

3.1. Sadr ajne teorije motivacije Sadr ajne teorije motivacije nam govore o sadr ajima i vrstama na ih motiva, tj. to sve ovjeka motivira odnosno koji su glavni motivacioni faktori u ovjekovu ivotu i radu (npr. koje su to temeljne ljudske potrebe). One na neki na in poku avaju nabrojati ta sve ovjeka motivira. U sadr ajne teorije motivacije spadaju: Maslovljeva teorija hijerarhije, Hercbergova teorija, ERG teorija i Mek Klelandova teorija postignu a.

3.1.1. Maslovljeva teorija hijerarhije Maslov je svoju teoriju motivacije predlo io 1943. godne u klasificirao u pet nivoa: 1. Fiziolo ke potrebe: Ove potrebe su najosnovnije, najja e i najo iglednije od svih potreba ovjeka, jer o njihovom zadovoljavanju zavisi pre ivljavanje pojedinca. To spadaju: potreba za hranom, vodom, kisikom, spavanjem, seksom, konstantnim odr avanjem tjelesne temperature u odre enom rasponu, izlu ivanjem i senzornom stimulacijom. 2. Potrebe za sigurno u: To su npr. potrebe za stalno u, redom, poretkom, strukturom, predvi eno u doga aja u bli oj i daljoj budu nosti. Ove se potrebe najbolje primje uju kod male djece, ali i kod odraslih postoje i o ituju se u potrebi za radom i finansijskom sigurno u. ovjek je uglavnom po tome pitanju i sre en osim kad se radi o ratu, bolesti, porastu kriminala, prirodnim nepogodama. Njihovo nezadovoljavanje mo e u najgorem slu aju rezultirati neurozom ili ak psihozom.
7

lanku Theory of

Motivation, a 1954. je izdao knjigu Motivation & Personality. Sve ljudske potrebe je

3. Potrebe za ljubavlju i pripadno u:

ovjek ima potrebu da sa drugim ljudima

realizira odnos koji uklju uje odanost, privr enost, intimnost i ljubav. Radi se zapravo o te nji za prevladavanjem osje aja izolacije i usamljenosti. Maslov smatra da je ljubav osnovni uvjet za zdrav razvoj pojedinca. Ljubavni odnos ne temelji se kako je to Frojd smatrao na seksualnom nagonu, ve je to jedan zdrav odnos koji uklju uje me usobno po tovanje, divljenje i me usobno povjerenje. Ljubav stvara kod pojedinca osje aj vrijednosti i ispunjava ga osje ajima prijateljstva, puno e i korisnosti. 4. Potrebe za po tovanjem: Ovdje postoje dvije skupine potreba: a) potrebe za samopo tovanjem - to zna i da pojedinac sam sebe eli smatrati dobrim, vrijednim, uspje nim, jakim, nezavisnim od drugih i sl. Zadovoljenje ove potrebe rezultira samopouzdanjem. b) potrebe za po tovanjem od strane drugih ljudi - uklju uju elju za pa njom drugih ljudi, reputacijom, statusom, presti em, priznanjem i sl - ije zadovoljenje razultira osje ajem vlastite vrijednosti. Maslov smatra da je najzdraviji osje aj po tovanja onaj koji se zasniva na respektu drugih ljudi i kada je taj respekt zaslu en radom, a ne umjetno proizveden. Zadovoljenje ove potrebe dovodi do samopouzdanja, vrijednosti, a nezadovoljenje do inferiornosti i slabosti. Me utim, one su, na alost, vrlo rijetko zadovoljene, jer ovjek neprestano tra i njihovo zadovoljenje. Utvr eno je da postoji pozitivna korelacija izme u intenziteta i stepena njihovog zadovoljenja, tj. to osoba vi e udovoljava nekoj potrebi to ta potreba za nju postaje va nija. 5. Potreba za samoaktuelizacijom: Ova potreba se nalazi na vrhu hijerarhije potreba i njeno pojavljivanje zavisi o zadovoljenju potreba sa ni ih nivoa. Samoaktualizacija predstavlja najvi i mogu i ovjekov motiv. Radi se zapravo o te nji ili potrebi ovjeka da postane totalna li nost u skladu sa svojim mogu nostima, tj. da realizira sve svoje mogu nosti, talente i potencijale. Ovaj pojam kao krajnji cilj se odnosi na odre eno psiholo ko stanje koje pojedinac u svom razvoju treba posti i. Ako samoaktualizaciju shva amo kao proces, radi se o postepenom razvoju i realizaciji svih mogu ih potencijala ovjeka. To je kretanje od jednostavnih struktura prema diferenciranim i bolje integriranim strukturama, kretanje od zavisnosti prema nezavisnosti od drugih, od fiksiranosti i rigidnosti prema slobodi. Dakle, neku osobu mo emo smatrati samoaktualiziranom ako je ona postala sve ono to je mogla postati (npr. muzi ar ne svira samo zato da zaradi i da se istakne nego i zato to u iva u usavr avanju vlastite umjetnosti).
8

Sve navedene potrebe nisu paralelno organizirane, ve je organizacija hijerarhijska. To zna i da su neke potrebe primarnije od drugih i njihovo zadovoljavanje je va nije i prethodi zadovoljenju drugih potreba. Prema tome, potrebe koje su na prvom nivou hijerarhijske organizacije su najprioritetnije potrebe. To su fiziolo ke potrebe. Tek kada su te fiziolo ke potrebe zadovoljene mogu se pojaviti i zadovoljavati potrebe koje su na drugom nivou i tek nakon njihovog zadovoljenja pojavljuju se u svijesti pojedinca potrebe na tre em nivou, zatim one na etvrtom i kona no, zadovljenjem svih prethodnih potreba pojavljuje se potreba za samoaktualizacijom koja se nalazi na vrhu hijerarhije. Me utim, Maslovljeva formulacija da se novi vi i nivo potreba pojavljuje tek kad se ni i zadovolji ne zna i da se radi o skokovitim promjenama. One se preklapaju i me uzavisne su: neka vi a potreba se pojavljuje prije nego to je prethodna zadovoljena.

Maslovljeva teorija potvr uje i tzv. motivacioni ciklus pona anja prema kojem ovjek kada postigne eljeni cilj, samo neko vrijeme osje a ugodu i nema novih potreba, ali se ubrzo po inju javljati nove elje i potreba za ciljevima koji su vi i od prethodno postignutog. Ovaj motivacioni ciklus se jos naziva proces homeostaze po kome je najva nija ravnote a izme u potreba. Nju ine etiri momenta: potreba, instrumentalno pona anje, cilj i olak anje. Empirijska istra ivanja rezultirala su brojnim kritikama ove teorije:

 nemogu nost razdvajanja ljudskih potreba u pet razli itih kategorija ljudske, jasna granica postoji samo izme u dvije ili tri kategorije potreba; karakter veza izme u stepena zadovoljenosti potrebe i va nosti potrebe je razli it kod potreba ni eg ranga u odnosu na potrebe vi eg ranga, to zna i to smo sitiji manje nam je va na hrana ili to smo obrazovaniji to te imo jo ve em savr enstvu i postignu ima. samo do odre enog nivoa zadovoljenja fiziolo kih potreba se po tuje redosljednost potreba. Onog trena kada se ove potrebe zadovolje ne postoji mogu nost predvi anja koja e slijede a potreba dobiti prioritet.

3.1.2. Hercbergova teorija Ova teorija je u knjizi Rad i priroda ovjeka (1966), a naziva se i teorija dva faktora ili higijenska teorija. Hercberg, Mausner i Snyderman proveli su strukturirani intervju na uzorku od 200 in enjera i knjigovo a iz devet preduze a, od kojih se tra ilo da navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog sta a u vezi s poslom osje ali vrlo dobro ili vrlo lo e. Ti odgovori su snimljeni i onda analizirani, tj. rastavljeni su na niz jedinica, a svaka se odnosi na neku specifi nu sitauciju na poslu. Bilo je 5000 takvih jedinica i one su uz pomo analize sadr aja klasificirane u 20 kategorija: postignu e, priznanje, rad po sebi, odgovornost, napredovanje, pla a, me uljudski odnosi, tehni ka kontrola, politika i administracija kompanije, radni uvjeti, vlastiti ivot. Usporedili su koliko se puta pojedine jedinice javljaju u tim kategorijama uz slabo i uz dobro osje anje na poslu, a onda su te kategorije s obzirom na to da li su prete no povezane sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom razvrstane u dvije skupine i to faktore zadovoljstva i faktore nezadovoljstava, koji su razvrstani u slijede oj tabeli.

Faktori zadovoljstva

Faktori nezadovoljstva

y y y y y

postignu e priznanje sam rad odgovornost mogu nost napredovanja

y y y y y y

pla a me uljudski odnosi s pretpostavljenima me uljudski odnosi s kolegama tehni ka kontrola politika i administracija poduze a radni uvjeti

10

Ova teorija se temelji na dvije klju ne pretpostavke: 1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, ve je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva; 2. druga pretpostavka je da postoje dvije razli ite kategorije motivacijskih faktora i to ekstrinzi ni ili higijenski faktori koji su povezani uz situaciju u kojoj ovjek djeluje i smanjuju, odnosno spre avaju nezadovoljstvo, te intrinzi ni ili motivatori koji su povezani uz sam posao kojeg ovjek obavlja i oni pove avaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad. Neke od dobivenih 20 kategorija su povezane sa zadovoljstvom, dok su druge povezane sa nezadovoljstvom, tj. postoje dvije grupe faktora: a) b) faktori zadovoljstva faktori nezadovoljstva = = motivatori higijenski faktori

Motivacioni faktori. Prva grupa faktora, motivacioni faktori, uklju uju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost. Povezani su sa pozitivnim osje anjem pojedinca u vezi sa poslom i u vezi sa samim sadr ajem posla. Ova pozitivna osje anja su povezana sa dostignu em, priznanjem i odgovorno u. Drugim rije ima, motivatori su unutra nji faktori, koji su u velikoj mjeri inertni za osobu i direktno povezani sa poslom, te politika organizacije mo e samo indirektno da uti e na njih. Me utim, definisanjem izuzetnih performansi, na primjer, organizacija mo e omogu iti pojedincima da ose aju da su izvr ili svoje zadatke izuzetno dobro. Higijenski faktori. Druga grupa faktora, higijenski faktori, obuhvataju politiku zdravstvene organizacije, administraciju, tehni ko nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose. Povezani su sa negativnim ose anjima pojedinca u vezi sa poslom kao i sa okru enjem u kome se obavlja taj posao. Higijenski faktori su nepredvi eni faktori ili faktori eksterni za posao. Postoji veliki uticaj kulture na higijenske i motivacione faktore. Menad eri moraju biti svjesni razlika u kulturi i toga kako ove razlike mogu uticati na motivaciju zaposlenih. Hercberg je vjerovao da uprkos razlikama u kulturi, motivacioni i higijenski faktori uti u sli no na medicinske radnike irom svijeta. Za zaposlene u zdravstvu iz SAD, 80% faktora koji vode zadovoljstvu poslom su motivatori. Za radnike u drugim zemljama, motivatori su odgovorni za 60-90% razloga zadovoljstva poslom. Higijenski faktori su odgovorni za ve inu
11

razloga zbog kojih su radnici nezadovoljni svojim poslom. U Finskoj, 80% radnika ukazuje da higijenski faktori doprinose ve em nezadovoljstvu poslom, dok je samo 10% radnika reklo da higijenski faktori doprinose zadovoljstvu poslom. Me utim, postoje i odre ene kritike ove teorije, jer ona daje previ e jednostavan i jednostran pregled ljudskih potreba i mehanizama zadovoljstva i nezadovoljstva. Herzbergova teorija je vi e svakodnevna, kolokvijalna po nivou nau nog ostvarenja. Nije konzistentna sa rezultatima mnogih autora, jer Herzberg i saradnici nisu uzeli u obzir rezultate drugih autora. Samo oni autori koji su uzeli isti postupak kao i Hezberg i saradnici su dobili iste rezultate, ali se nekim drugim metodama teorija ne mo e dokazati. Vroom smatra da u situaciji struktuiranog intervjua osoba u prvi plan stavlja sebe kad govori o zadovoljstvu, a kad govori o nezadovoljstvu onda isplivaju vanjski faktori, a ne tereti sebe. Radi se dakle o racionalizaciji, dobro poznatom obrambenom mehanizmu u frustraciji, te to predstavlja razlog za isplivavanje higijeni ara. Tako er, postoje i pozitivne strane ove teorije, a to je da je ona potakla mnoga istra ivanja o zadovoljstvu na poslu. Zatim, Herzberg je ras istio razliku izme u pojmova job content i job context, tj. izme u intrinzi nih i ekstrinzi nih aspekata posla, te u kona nici ova teorija je pomogla ro enju va nog ergonomskog pokreta, koji se zove job enrichment - trend oboga enja rada.

3.1.3. ERG teorija ERG teorija predstavlja slo eniji i razra eniji pogled i alternativu Maslovljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju ine tri bazi na elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence Relatedness Growth), a to su: egzistencijalne potrebe (E) potrebe povezanosti (R) i potrebe rasta i razvoja (G). Egzistencijalne potrebe. One se odnose na razli ite oblike materijalnih i fiziolo kih potreba koje se zadovoljavaju pla om i drugim oblicima kompenzacija, uslovima tima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba ovisi o percepciji pojedinca onoga to on dobija u odnosu na ono to dobijaju drugi.

12

Potrebe povezanosti. One se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima, menad mentom i sl. Tu se radi o me uljudskim odnosima koje karakterizira proces uzajamnosti i razmjene koji mo e imati pozitivan i negativan predznak. Potrebe rasta i razvoja. Ove se potrebe nalaze u osnovi stvarala kog djelovanja pojedinca. One se zadovoljavaju rje avanjem problema koji poti u pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija. Njihovim zadovoljavanjem se poti e kori tenje ljudskih potencijala, te se stvara kod pojedinca osje aj cjelovitosti i puno e. Zadovoljavanje ovih potreba ovisi o objektivnim mogu nostima i prilikama koje pojedincu omogu avaju ili onemogu avaju da u potpunosti bude ono to jest i to mo e biti. Alderfer smatra da na va nost zadovoljavanja neke potrebe ne uti e zadovoljavanje samo one potrebe ispod, ve i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.

3.1.4. Mek Klelandova teorija postignu a Mek Klelandova teorija postignu a je usmjerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri emu je motivacija shva ena kao odre ena struktura stavova i vrijednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Na formiranju ove teorije je radilo vi e autora, ali kao njeni tvorci naj e e se navode Mek Kleland i Atkinson, koji su najvi e vremena proveli rade i na njenom razvoju kao i na empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignu em, uspjehom koja je rezultat djelovanja dviju sila. Prva elja jeste elja za uspjehom, a druga je elja da se izbjegne neuspjeh. Motivacija je uslovljena individualnom procjenom vjerojatno e postizanja uspjeha ili
13

neuspjeha, odnosno to je zadatak te i, vjerojatno a uspjeha je manja, ali to daje ve u dra uspjehu i obrnuto, to je Buble izrazio sljede om formulom: M = f (motiv postignu a) x (poticaji postignu a) x (o ekivanje da izvr enje zadataka vodi uspjehu) Ovaj je model Mek Kleland pro irio 1961. godine uvo enjem dvije nove varijable, a to su mo i afilijacija. Mo se manifestira u elji i tendenciji za utjecajem i kontrolom pona anja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja te nju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri emu takvi pojedinci te e zadacima koje karakterizira socijalna interakcija.

Prakti na implikacija za menad ere se nalazi u injenici su za svaku organizaciju veoma vrijedni ljudi sa dominantnim motivom za postignu em, ali se posebna pa nja mora posvetiti i njihovoj motivaciji. Zaposleni sa izra enom potrebom za postignu em su uvijek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, ak i za malu platu ako rade posao koji vole i koji im omogu ava postignu a, te su oni veoma posve eni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo esto veoma kreativni ljudi koji mogu da uspe no obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge strane, ljudi koji se motivi u, prije svega, potrebom postignu a tra e posao koji im obezbe uje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, tako e, vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma va na povratna informacija o performansama. Ljude sa visokom potrebom postignu a trebaju biti nagra ivani adekvatnim nagradama. Najvrijednije nagrade za postignute uspjehe za takve zaposlene su: novi, izazovniji i slo eniji poslovi i zadaci, vi e samostalnosti u radu, mogu nost stru nog usavr avanja i obuke, stru na literatura, posebna

14

priznanja, itd. Takve ljude nikako ne treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne treba stimulisati isklju ivo novcem.

3.2. Procesne teorije Procesne teorije su usmjerene na proces odlu ivanja i na glavne varijable koje taj proces odre uju. Ove teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor obja njenja radne motivacije, te uklju uju u analize i druge faktore kao to su percepcije, o ekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Tako er, uspje no eliminiraju glavni nedostatak sadr ajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje za to ljudi esto u ivotu rade stvari koje im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. Najzna ajnije procesne teorije motivacije su: teorija postavljanja ciljeva (Lok, Latam), teorija jednakosti (Adams) i teorija o ekivanja (Vrum).

3.2.1. Teorija postavljanja ciljeva Pod postavljanjem ciljeva podrazumijevamo proces definisanja i postavljanja specifi nih radnih zadataka koji su zaposleni u obavezi da ostvare. Ovako postavljeni cilj treba da bude izazov za radnika i njegove sposobnosti. Pri tome je neophodno da zaposleni imaju mogu nost da prate rezultate svog rada, a to podrazumijeva pravovremeno informisanje. Postavljanje ciljeva kao motivacioni faktor funkcioni e dobro ako su zaposleni ve interno definisani kao osobe koje dobro obavljaju poslove. Prihvatanje ciljeva zavisi od toga koliko zaposleni imaju povjerenja u menad ment preduze a, pravi nost postavljenog zadatka i njegove te ine.

15

Ispitivanja su pokazala da zaposleni bolje rade ako imaju izazovne ciljeve koje prihvataju, te ako pri tom imaju pravu informaciju o rezultatima svog rada i ako su adekvatno nagra eni kad ostvare postavljeni cilj. Ciljevi se razlikuju od organizacije do organizacije. Tako er se razlikuje i priroda posla koje zaposleni treba da obave, pa prema tome i nagra ivanje se mora razlikovati da bi se ljudi motivisali za bolji rad. Uzimaju i u obzir burne promjene u eksternom okru enju, neophodno je motivisati sve zaposlene da se to br e i lak e prilagode novoj situaciji i istovremeno posti u bolje radne rezultate, a kako bismo zaposlene motivisali potrebno im je omogu iti: zainteresovanost za posao koji obavljaju, napredovanje u sposobnostima, ljudsko opho enje, pravo na prigovor, bezbjednost i perspektivu, radne uslove, ivotne uslove. Dobrom radniku je sasvim dovoljno saop titi dvije informacije, a to su rezultat koji se od njega o ekuje i rok u kome treba ostvariti, zbog toga zadatak koji se postavlja pred zaposlene treba da bude: dobro zami ljen, precizno formulisan, razumljivo saop ten, te blagovremeno objavljen. Zahtjevi koji se postavljaju pred zaposlene poti u od stru nih slu bi direktno ili preko rukovodilaca. Postavljenim zahtjevima se mora obezbijediti: bezbjednost, kvalitet, ekonomi nost, produktivnost, rentabilnost.

3.2.2. Teorija jednakosti

16

Ova teorija polazi od koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifi ni odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ula e svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobija razli ite kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogu nost nejednakosti koju mo e osje ati samo jedna ili obje strane, te taj osje aj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokreta em u socijalnim situacijama. Adams smatra da nelagoda postoji kad osoba percipira da njegov ulog i dobitak nije jednak kao ulog i dobitak drugih. Bitan je jedino odnos, a ne apsolutne vrijednosti. Primjeri su sljede i: a) Jednakost b) Nejednakost

Dp Dd ! Up Ud
Legenda:

Dp Dd " Up Ud

Dp Up

Dd Ud

Dp = osobni dobitak; Dd = dobitak drugih Up = osobno ulaganje; Ud = ulaganje drugih Kad omjeri nisu jednaki postoji disbalans i pojedinac postaje pun tenzije. Intenzitet elje za jednako u je proporcionalan koli ini tenzije prouzrokovane tom nejednako u. nastoji da te odnose izjedna i, a to nastojanje je zapravo motivacija u radu proporcionalna percipiranoj nepravednosti. Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metode rje avanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje:  usporedbom onoga to pojedinac dobija od organizacije i onoga to daje pri emu se, ako je koeficijent razmjene ve i ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmjene koja mo e biti u korist pojedinca ili obrnuto;  usporedbom onoga to pojedinac dobija od organizacije za ono to joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini. Postoje dvije vrste nejednakosti: a) Kad je osoba prenagra ena. Tada osoba nije sretna (mada nije ba ni stra no nesretna), nastoji smanjiti tenziju: ovjek ija snaga je

17

 pove a svoja ulaganja  smanjuje ishode tj. prihva a manju pla u  promijeni interni standard (refereni ne osobe) b) Kad je osoba premalo nagra ena, tad pogotovo nije sretna (nije nesretna, nego ljuta):  smanjenje ulaganja i zalaganja  pove anje ishoda ili dobitaka  promjena standarda. Metode rje avanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti slijede e:  djelovanje na vlastite inpute i outpute tako da se u slu aju negativnih razlika smanjuju inputi, a nastoje pove ati outputi, dok se u slu aju pozitivne razlike nastoje pove ati inputi;  rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovla enja s izvr enjem, prelaska na drugi posao ili napu tanja organizacije;  racionalizacija nastalih razlika (pronala enjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronala enjem neke druge osobe na ni em nivou outputa s kojom e se upore ivati). Pojedinac bira onaj na in redukcije nejednakosti kojim maksimalizira outpute i minimalizira inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje vlastito samopo tovanje i sliku o samom sebi. Empirijska istra ivanja su pokazala da u inak potpla enosti ili prepla enosti ovisi da li su radnici pla eni po satu ili po u inku. Postavke teorije jednakosti su druga ije od teorija o ekivanja. Teorija jednakosti predvi a da ljudi ula u onu koli inu napora koja je uskla ena s dobicima, a teorija o ekivanja pretpostavlja da ljudi nastoje maksimalizirati dobitke. Vjerojatno su obje teorije u pravu, ali u razli itim situacijama.

3.2.3. Teorija o ekivanja Ova teorija se bazira na pretpostavci da je najve i dio pona anja zaposlenih u organizacijama plod njihovog slobodnog izbora. Autor ove teorije, Viktor Vrum, proces motivacije posmatra kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odlu uje da li e i koje pona anje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procjena efekata tih pona anja. Dakle, da li e neki pojedinac biti motivisan ili ne zavisi od njegovih procjena u vezi sa naporom
18

koji treba ulo iti u pona anje, efekata tog napora i nagrada koje se o ekuju. Da bi se razumio koncept moraju se definisati tri osnovna pojma koja Vrum koristi, a to su: instrumentalnost (instrumentality), valenca (valence) i o ekivanje (expectancy). Instrumentalnost predstavlja percepciju vjerovatno e da e rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda. Naime, kada ovjek radi on ostvaruje odre ene rezultate ili posljedice koje nazivamo rezultati prvog reda. Ovi rezultati ili posljedice prvog reda zatim vode ka rezultatima ili posljedicama drugog reda. Na primjer, kada radnik u fabrici radi za ma inom on ostvaruje odre eni radni u inak mjeren brojem proizvedenih komada. To je rezultat prvog reda. Ovaj rezultat zatim vodi ka nagradama za radnika u vidu bonusa za preba enu normu. To je rezultat ili poslijedica drugog reda. Dakle, instrumentalnost je percepcija radnika da e njegovi rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda odnosno da e preba aj norme u proizvodnji dovesti do bonusa. Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema odre enoj vrsti nagrada. Ukoliko je valenca neke nagrade visoka i pozitivna to zna i da pojedinac tu nagradu prefereira u odnosu na druge nagrade. Ukoliko je negativna i visoka to zna i da pojedinac tu nagradu ne preferira ili je izbjegava. Ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan prema nagradi. U na em primjeru, ukoliko je nov ani bonus za radnika u proizvodnji po eljan, on e imati pozitivnu visoku valencu za njega. O ekivanje je vjerovanje pojedinca da e odre eno pona anje odnosno ulaganje napora dovesti do rezultata prvog reda. O ekivanje je, kao i instrumentalnost, odre ena vrsta percepcije vjerovatno e da e napor dovesti do rezultata. Ona mo e da se kre e izme u 0 i 1. Ukoliko radnik u proizvodnji procenjuje da, ako se potrudi ima anse 80% da prebaci normu, onda je njegovo o ekivanje 0.8. Motivacija zaposlenih se obja njava kao rezultanta tri opisana faktora: o ekivanja da e napor koji neko ula e u pona anje dovesti do rezultata prvog reda (performanse), instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procjene vjerovatno e da e oni voditi ka rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda. Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa: 1. Napor performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos je odre en o ekivanjima radnika odnosno njegovom percepcijom da e, ako ulo i dovoljno napora, ostvariti odre ene performanse (preba aj norme).
19

2. Performanse nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos je odre en instrumentalno u rezultata odnosno percepcijom radnika da e rezultati prvog reda voditi ka rezultatima drugog reda (ako prebaci normu, da e dobiti bonus). 3. Nagrade li ni ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos je regulisan valencom nagrada odnosno visinom preferencije koju zaposleni ima prema odre enoj nagradi. Ova valenca zavisi od stepena slaganja li nih ciljeva i interesa zaposlenog i samih nagrada. Tako e bonus imati visoku valencu za radnika u proizvodnji ako on eli nov anu nagradu Pojednostavljeno re eno, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo vjerovati da e ako radi, uspjeti da ostvari rezultat odnosno u inak koji vodi ka nagradi. Zatim mora vjerovati da e ako ostvari u inak zaista dobiti nagradu. Najzad, on mora dobiti nagradu koju li no vrednuje. Ova teorija obja njava da radnik ne e biti motivisan da radi ako jednostavno ne vjeruje da e, i ako se potrudi, biti sposoban da ostvari u inak koji vodi ka nagradi. Drugi razlog za izostanak motivacije jeste vjerovanje radnika da e biti izmanipulisan i da, ak i ako ostvari u inak ne e dobiti nagradu. Tre i razlog za odsustvo motivacije mo e biti sama nagrada. Ukoliko se radniku kao nagrada za preba aj u inka ponudi ne to to on li no ne eli (npr. nagradno putovanje na sajam), on ne e ni biti motivisan da radi da bi tu nagradu ostvario. vi e od ostalih.

20

4. Zaklju ak Ljudi su bi a koja te e zadovoljavanju razli itih potreba. Te potrebe su postavljene hijerarhijski, od fiziolo kih do potreba za samoaktuelizacijom. Motiv je potreba koja se svjesno do ivi. Motiva ima ograni en broj, ali su zato na ini zadovoljenja motiva veoma razli iti, zato to postoje velike individualne razlike me u ljudima. Produktivno shvatanje razlika me u ljudima uva ava raznolike ovjekove potrebe, koje uklju uju i ekonomske i socijalne potrebe. Ovo shvatanje ovjeka kao kompleksnog bi a omogu ava ve u produktivnost i samim tim br e dola enje do zadatih ciljeva. Funkcionalna autonomija motiva obja njava da jedan cilj vremenom mo e postati sam sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najva nije potrebe, mo emo postaviti takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat imati ve u produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovorno u.

21

5. Literatura y y y y y unje, A., Softi , S., Pona anje u organizaciji, zbirka materijala Lindner J.R, Understanding Employee Motivation, Jurnal of Entension, June 1988. Mullins, L. J., Management and Organisational Behaviour, 5th edition, Prentice Hall, 1999. http://valuebasedmanagement.net http://wikipedia.org

22