Business Start-up centre Kragujevac

KRIZNI PR
odnosi s javnošću u kriznim situacijama
vladimir marinković

Kra­gu­je­vac, 2009. go­di­ne

 Izdavač:
Business Start-up centre Kragujevac

Za izdavača:
Nebojša Simić

Urednik:
Nebojša Simić

Li­kov­no re­še­nje na­slov­ne stra­ne:

Agencija KRUG, Kragujevac

Teh­nič­ka ob­ra­da:
Agencija KRUG, Kragujevac

Štam­pa­ri­ja:
Papir Print, Kragujevac

Ti­raž:
500 kom

CIP - Каталогизација у публикацији

Народна библиотека Србије, Београд

659.4

Маринковић, Владимир, 1981 -

Krizni PR: odnosi sa javnošću u kriznim situacijama / Vladimir
Marinković. - Kragujevac: Business Start-up centre, 2009
(Kragujevac: Papir print). - 115 str.: ilustr.; 24 cm

Autorova slika. - Tiraž 500. - O autoru: str. 115.

- Napomene i bibliografske reference uz tekst. -
Bibliografija: str. 105-111.

ISBN 978-86-87567-06-1

a) Односи с јавношћу
COBISS.SR-ID 156485644

Sva pra­va su za­dr­ža­na. Ni je­dan deo ove pu­bli­ka­ci­je ne mo­že bi­ti re­pro­du­ko­van u bi­lo kom ob­li­ku bez
pret­hod­ne do­zvo­le auto­ra.
 Svoju prvu
knjigu posvećujem
svojim roditeljima,
Zorici i Ljubiši, i
bratu Dušanu
Veliku zahvalnost za pomoć koju su mi pružili prilikom pisanja knjige dugujem:
BSC Kragujevac,
svojim koleginicama Aleksandri Radinović i Marini Krstevski,
Udruženju Sloga,
firmi Rebox i
Društvu Srbije za odnose sa javnošću.
 Sadržaj

UVOD..........................................................................................................................7
KRI­ZA.......................................................................................................................11
KRI­ZNA SI­TU­A­CI­JA.......................................................................................................11
Raz­gra­ni­ča­va­nje poj­ma kri­ze kom­pa­ni­ja.................................................................12
Ti­po­vi kri­za..................................................................................................................13
Tok kri­ze.......................................................................................................................16
Fa­ze re­ak­ci­je na kri­zu (in­ter­no)................................................................................17
Re­ak­ci­ja na kri­zu (eks­ter­no)......................................................................................18
KO­MU­NI­KA­CI­JA PRE KRI­ZE.................................................................................19
DRU­ŠTVE­NA OD­GO­VOR­NOST KOM­PA­NI­JA........................................................19
Funk­ci­o­nal­ni kon­cept PR-a.......................................................................................20
Kri­zna si­tu­a­ci­ja i jav­nost............................................................................................21
KRI­ZNI PR........................................................................................................................23
Ci­lje­vi kri­znog PR-a....................................................................................................24
Pla­ni­ra­nje kri­znih si­tu­a­ci­ja..............................................................................................26
Pre­po­zna­va­nje i pred­vi­đa­nje opa­sno­sti....................................................................28
Pri­pre­ma pla­na ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­zi.......................................................................29
KO­MU­NI­KA­CI­JA ZA VRE­ME KRI­ZE.....................................................................33
STRA­TE­GI­JE KO­MU­NI­KA­CI­JE....................................................................................33
Stra­te­gi­je kriznog pr-a......................................................................................................34
Va­žnost i zna­čaj pr­vih 24 sa­ta....................................................................................36
Pa­siv­na stra­te­gi­ja.........................................................................................................39
Ak­tiv­na stra­te­gi­ja........................................................................................................40
„Te­melj“-stra­te­gi­ja......................................................................................................41
Cha­se/Jo­nes-ov mo­del................................................................................................44
Po­de­la stra­te­gi­ja u od­no­su na vr­stu kri­ze................................................................45
Stra­te­gi­ja za­šti­te „pr­vog čo­ve­ka“ kom­pa­ni­je............................................................47
Stra­te­gi­ja di­ja­lo­ga........................................................................................................49
Stra­te­gi­ja hu­mo­ra........................................................................................................50
Stra­te­gi­ja skre­ta­nja......................................................................................................51
Stra­te­gi­ja for­mu­la­ci­je..................................................................................................52
Prak­ti­čan mo­del ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­znoj si­tu­a­ci­ji..................................................54
Stra­te­gi­ja in­ter­ne ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma.........................................55
KRI­ZNI ŠTAB...................................................................................................................56
UGLED KOM­PA­NI­JE U KRI­ZNOJ SI­TU­A­CI­JI..........................................................58
Od­nos iz­me­đu iden­ti­ta, imi­dža i ugle­da..................................................................58
Stra­te­gi­je za oču­va­nje ugle­da kom­pa­ni­je.................................................................60
 PRAV­NI OKVIR KRI­ZE.................................................................................................65
Out­so­ur­cing.................................................................................................................65
KRI­ZNI PR I ME­DI­JI ...............................................................................................67
Jav­no mnje­nje..............................................................................................................67
Zna­čaj me­di­ja za kom­pa­ni­ju to­kom kri­ze ..............................................................68
Na­stu­pi u jav­no­sti to­kom kri­znih si­tu­a­ci­ja..............................................................70
PR me­na­džer................................................................................................................72
Kri­ti­ka u me­di­ji­ma......................................................................................................73
Edu­ko­va­nje pred­stav­ni­ka me­di­ja o ra­du kom­pa­ni­je..............................................74
Vr­ste in­ter­ak­ci­je sa me­di­ji­ma u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma.............................................75
Sa­op­šte­nje za jav­nost u kri­znoj si­tu­a­ci­ji.............................................................76
Kon­fe­ren­ci­ja za no­vi­na­re u kri­znoj si­tu­a­ci­ji.......................................................77
In­ter­vju u kri­znoj si­tu­a­ci­ji....................................................................................79
Te­le­fon u kri­znoj si­tu­a­ci­ji.....................................................................................81
Te­le­vi­zi­ja u kri­znoj si­tu­a­ci­ji..................................................................................81
KO­MU­NI­KA­CI­JA NA­KON KRI­ZE..........................................................................83
Ana­li­za kri­znih si­tu­a­ci­ja.............................................................................................83
DEJ­STVA KRI­ZE .......................................................................................................85
De­struk­tiv­no de­lo­va­nje kri­ze..............................................................................85
Kri­za kao šan­sa......................................................................................................86
Za­klju­čak............................................................................................................89
MOJ PREDLOG ZA USPEŠAN KRIZNI PR................................................................92
PRI­LOG BR. 1 ..................................................................................................................95
PRI­LOG BR. 2...................................................................................................................97
PRI­LOG BR. 3...................................................................................................................98
PRI­LOG BR. 4...................................................................................................................99
PRI­LOG BR. 5.................................................................................................................101
PRI­LOG BR. 6.................................................................................................................102
PRI­LOG BR. 7.................................................................................................................103
PRI­LOG BR. 8.................................................................................................................104
LI­TE­RA­TU­RA.........................................................................................................105
WEB LO­KA­CI­JE......................................................................................................111
Iz­vod iz is­tra­ži­va­nja.................................................................................. 112
O AUTO­RU..............................................................................................................115
 UVOD
Ve­ći­na ma­lih i sred­njih pred­u­ze­ća sma­tra da se kri­zne si­tu­a­ci­je do­ga­đa­ju is­klju­či­vo
ve­li­kim kom­pa­ni­ja­ma. Kri­za, na­pro­tiv, mo­že po­go­di­ti bi­lo ko­je pred­u­ze­će, bez ob­zi­ra na
ve­li­či­nu.

„Po­gi­nu­lo 10 rad­ni­ka“, „Ge­ne­ral­ni štrajk u ’Ne­ve­ni’“1, „Po­vre­đe­no pe­tro­ro za­po­sle­

nih“, „De­utsche Bank ot­pu­šta 900 bro­ke­ra“2, „Si­e­mens ot­pu­šta 17.000 rad­ni­ka“3, „Svih 88
put­ni­ka po­gi­nu­lo ka­da se sru­šio Bo­ing 737 ru­ske avio-kom­pa­ni­je Aero­flot“4... Go­to­vo
sva­ko­dnev­no smo u pri­li­ci da na­i­đe­mo na iste ili slič­ne na­slo­ve u me­di­ji­ma.
Ot­ka­ko po­sto­ji po­jam pred­u­ze­ća, zna se i za po­jam kri­ze. Ve­li­ki broj dra­ma­tič­nih
slu­ča­je­va u pro­te­klih dva­de­se­tak go­di­na je pokrenuo diskusiju. In­te­re­so­va­nje na­uč­ne i
struč­ne jav­no­sti za ovaj po­jam se ja­vlja po­čet­kom 1970-ih go­di­na, ka­da je sa po­ja­vom
naft­ne kri­ze do­šlo i do uspo­ra­va­nja i opa­da­nja pri­vred­nih ak­tiv­no­sti u sve­tu. Na op­štu
pri­vred­nu si­tu­a­ci­ju je uti­cao ve­li­ki broj ne­sol­vent­nih i ne­li­kvid­nih pred­u­ze­ća. Ta­ko je
npr. u Ne­mač­koj, taj broj po­ras­tao sa 4.200 u 1970. go­di­ni na oko 22.500 ne­sol­vent­nih
kom­pa­ni­ja u 1995. go­di­ni. Šte­ta po ne­mač­ku pri­vre­du sa­mo za 1988. go­di­nu na­sta­la
ovom si­tu­a­ci­jom se pro­ce­nju­je na oko 26 mi­li­jar­di ma­ra­ka.
Po­čet­kom osam­de­se­tih go­di­na je ipak bi­lo lak­še pri­kri­ti po­sle­di­ce kri­ze u kom­pa­ni­
ja­ma, jer mno­gi me­di­ji, kao što su In­ter­net, sa­te­lit­ski TV pro­gram i dru­ge in­for­ma­ci­o­ne
teh­no­lo­gi­je, ni­su bi­li na da­na­šnjem ste­pe­nu raz­vo­ja. Iz tog raz­lo­ga, da­nas i ma­la kri­za u
ne­kom pred­u­ze­ću mo­že za ne­ko­li­ko mi­nu­ta da po­sta­ne pra­va svet­ska vest.
U Sr­bi­ji su kri­ze vr­lo če­sta po­ja­va. Dru­štve­na sli­ka se, za­pra­vo, ob­li­ko­va­la ne­pre­sta­
nim kri­za­ma i kon­flik­ti­ma. Da­na­šnju ge­ne­ra­ci­ju su obe­le­ži­li do­ga­đa­ji iz pro­šlo­sti: ra­to­vi,
in­fla­ci­ja, ras­pad tr­ži­šta, bom­bar­do­va­nje, štraj­ko­vi, eko­lo­ške ne­sre­će, pri­rod­ne ka­ta­stro­
fe... Dru­štve­no-po­li­tič­ke pri­li­ke su se pre­no­si­le i na pri­vred­ne to­ko­ve. Me­na­dže­ri (ra­ni­je
ru­ko­vo­di­o­ci) su bi­li iz­lo­že­ni kri­za­ma - so­ci­jal­nim, pri­vred­nim, lič­nim. Na­kon ras­pa­da
SFRJ, kri­ze su se po­ja­vlji­va­le jed­na za dru­gom. Vo­de­ći lju­di u pred­u­ze­ći­ma su za vr­lo
kra­tak vre­men­ski rok mo­ra­li da na­đu od­go­vo­re na mno­ga pi­ta­nja, ko­je je zah­te­va­la no­va
si­tu­a­ci­ja: gu­bi­tak tr­ži­šta, ste­čaj, štraj­ko­vi, po­li­tič­ki pri­ti­sci, afe­re, po­li­cij­ske is­tra­ge, sud­ski
po­stup­ci itd. Su­šti­na je da kom­pa­ni­je, ko­je su za sve te iza­zo­ve us­pe­le da na­đu ade­kvat­ne
od­go­vo­re, zna­ju šta je kri­za i da se njom mo­že upra­vlja­ti i ovla­da­ti.
Ne­sre­ćan slu­čaj, eko­lo­ška ka­ta­stro­fa ili ne­ki dru­gi ob­lik kri­ze pred­sta­vlja­ju pr­ven­stve­
no pro­blem ru­ko­vod­stva kom­pa­ni­ja, ali taj do­ga­đaj od­mah po­sta­ne pred­met me­dij­skog
in­te­re­so­va­nja, na­ro­či­to ako se ra­di o iz­gu­blje­nom ljud­skom ži­vo­tu ili po­vre­da­ma na
ra­du. U ova­kvim no­vim okol­no­sti­ma, komunikacijske ak­tiv­no­sti igra­ju ključ­nu ulo­gu
u od­bra­ni i oču­va­nju po­zi­tiv­nog imi­dža kom­pa­ni­je u jav­no­sti. Kri­zna si­tu­a­ci­ja mo­že
1 http://www.b92.net/in­fo/ve­sti/in­dex.php?yyyy=2008&mm=12&dd=18&nav_ca­te­gory=9&nav_id=335019
2 http://www.b92.net/biz/ve­sti/svet.php?yyyy=2008&mm=11&dd=20&nav_id=329849
3 http://www.dw-world.de/dw/ar­tic­le/0,2144,3472279,00.html
4 http://www.na­slo­vi.net/2008-09-14/glas-ame­ri­ke/svih-88-put­ni­ka-po­gi­nu­lo-ka­da-se-sru­sio-bo­ing-737-ru­ske-avio-
kom­pa­ni­je-aero­flot/821604

7
izazvati ozbilj­ne po­sle­di­ce po kom­pa­ni­ju, čak mo­že da do­ve­de u pi­ta­nje nje­nu bu­duć­nost
i op­sta­nak. Za­to se kri­zno po­slo­va­nje od­no­si na kri­zno po­slo­va­nje odno­sa s jav­no­šću,
od­no­sno kri­zni PR.
U Sr­bi­ji su dru­štve­ne pro­me­ne do­ne­le i zna­čaj­no pro­me­njen pro­stor jav­ne ko­mu­ni­
ka­ci­je. Me­di­ji ni­su bi­li otvo­re­ni sve do kra­ja pro­šlog ve­ka. Tek se u zad­njim go­di­na­ma
20. ve­ka otvo­rio me­dij­ski pro­stor i omo­gu­ćen je slo­bo­dan pro­tok in­for­ma­ci­ja. Na taj
na­čin je za­po­če­lo i raz­ot­kri­va­nje afe­ra i kri­znih si­tu­a­ci­ja. Tako, čak i ne­va­žan, mar­gi­nal­ni
do­ga­đaj, ak­tiv­nost ili su­kob po­sta­je do­stu­pan jav­no­sti.
U 21. ve­ku ulo­ga stra­te­ške ko­mu­ni­ka­ci­je do­bi­ja po­seb­no na zna­ča­ju u kon­tek­stu
ure­đi­va­nja od­no­sa u sve­tu bez su­ko­ba. Pla­ne­ta Ze­mlja se ubr­za­no raz­vi­ja i usko­ro će
eg­zi­sten­ci­jal­ne po­tre­ba naj­ve­ćeg de­la sta­nov­ni­štva bi­ti za­do­vo­lje­ne. Već sa­da sa­mo 4%
sta­nov­ni­štva Sje­di­nje­nih Ame­rič­kih Dr­ža­va hra­ni i se­be i svo­je su­na­rod­ni­ke. Ener­gi­je,
ta­ko­đe, ima do­volj­no - bez ob­zi­ra na ve­li­ku is­cr­plje­nost pri­rod­nih re­sur­sa i prisustvo
al­ter­na­tiv­nih iz­vo­ra. Je­di­ni pro­blem pred­sta­vlja pre­na­se­lje­nost Ze­mlje. Na­uč­ni­ci tvr­de da
će za 40–50 go­di­na na Ze­mlji ži­ve­ti oko 12 mi­li­jar­di sta­nov­ni­ka.5 Da­kle, ključ­ni pro­blem
će u bu­duć­no­sti pred­sta­vlja­ti pre­na­se­lje­nost, ali i ure­đe­nje od­no­sa me­đu lju­di­ma. Ni­je
ne­po­zna­ta či­nje­ni­ca da se na ma­lom pro­sto­ru za­o­štra­va­ju so­ci­jal­ni od­no­si.
Uspe­šno re­ša­va­nje kri­ze po­sta­je dru­štve­no ko­ri­stan re­surs. Uko­li­ko PR me­na­dže­ri
ostva­re ko­mu­ni­ka­ci­ju iz­be­ga­va­ju­ći su­ko­be, kon­flik­te i kri­ze, ili ba­rem ovla­da­va­ju­ći nji­ma,
on­da će i nji­ho­ve kom­pa­ni­je bi­ti uspe­šni­je, što da­lje im­pli­ci­ra rast dru­štve­nog pro­iz­vo­da
i ve­ćeg do­hot­ka po sta­nov­ni­štvu. Za­to od­no­si s jav­no­šću pred­sta­vlja­ju, po­red fi­nan­sij­skih
im­pli­ka­ci­ja i to­ko­va, ključ­ni fak­tor u raz­vo­ju jed­ne kom­pa­ni­je, a sa­mim tim i dru­štva.
S ob­zi­rom na to da je ugled krh­ka i na­ru­ši­va ka­te­go­ri­ja, nji­me tre­ba pa­žlji­vo upra­
vlja­ti. Cilj­na jav­nost for­mi­ra sli­ku o kom­pa­ni­ji, na osno­vu na­či­na ko­mu­ni­ka­ci­je ko­ju
ona ostva­ru­je. Pod cilj­nom jav­no­šću se ov­de pod­ra­zu­me­va­ju za­po­sle­ni, po­tro­ša­či, ban­ke,
do­ba­vlja­či i kup­ci, vla­da, lo­kal­na za­jed­ni­ca i me­di­ji. Uko­li­ko ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je ni­je
pri­pre­mlje­no za kri­znu si­tu­a­ci­ju, a na­ro­či­to za ko­mu­ni­ka­cij­ske ak­tiv­no­sti to­kom kri­ze,
njen ugled se mo­že uni­šti­ti za sa­mo ne­ko­li­ko mi­nu­ta. Za­to je neo­p­hod­na te­melj­na pri­
pre­ma za ko­mu­ni­ka­ci­ju u mo­gu­ćoj kri­zi.
Sve uspe­šne svet­ske kom­pa­ni­je već de­ce­ni­ja­ma spro­vo­de kon­cept kor­po­ra­tiv­ne dru­
štve­ne od­go­vor­no­sti, ko­ji je u Sr­bi­ji re­la­tiv­no nov. Kor­po­ra­tiv­na dru­štve­na od­go­vor­nost
pred­sta­vlja po­sve­će­nost kom­pa­ni­je da do­pri­ne­se odr­ži­vo­sti pri­vred­nog raz­vo­ja sa­ra­đu­ju­
ći sa za­po­sle­ni­ma, nji­ho­vim po­ro­di­ca­ma, lo­kal­nom za­jed­ni­com i dru­štvom uop­šte, u ci­lju
po­bolj­ša­nja kva­li­te­ta nji­ho­vog ži­vo­ta. Je­dan od na­či­na da kom­pa­ni­je pri­do­bi­ju ve­li­ki broj
ko­ri­sni­ka i ku­pa­ca je re­ša­va­nje pro­ble­ma za­jed­ni­ce i uklju­či­va­nje u nju. Ve­li­ki broj kom­
pa­ni­ja ula­že no­vac i ener­gi­ju ka­ko bi po­mo­gle da se re­še po­je­di­ni problemi u dru­štve­noj
za­jed­ni­ci. Naj­če­šće je po­moć usme­re­na u škol­stvo, zdrav­stvo, kul­tu­ru, sport i umet­nost.
Kom­pa­ni­je se ta­ko in­te­gri­šu u lo­kal­nu za­jed­ni­cu, a u to­me im po­ma­žu me­di­ji.
Ve­ći­na ma­lih i sred­njih pred­u­ze­ća sma­tra da se kri­zne si­tu­a­ci­je do­ga­đa­ju is­klju­či­vo
ve­li­kim kom­pa­ni­ja­ma. Kri­za, na­pro­tiv, mo­že po­go­di­ti bi­lo ko­je pred­u­ze­će, bez ob­zi­ra
na ve­li­či­nu. Ona se uglav­nom de­ša­va iz­ne­na­da - u mo­men­tu ka­da se naj­ma­nje oče­ku­je.
5 http://www.faz.net/s/Rub8ABC7442D5A84B929018132D629E21A7/Doc~EDF05D20FA8044FE2A3F05C26A11C
2CCD~ATpl~Ecommon~Scontent.html

8
Naj­ve­ći broj kri­za na­sta­je upra­vo za­to što kom­pa­ni­je ne po­sve­ću­ju do­volj­no pa­žnje do­
ga­đa­ji­ma u oko­li­ni i okru­že­nju.
Mo­der­no dru­štvo se ne­pre­sta­no me­nja i ne po­sto­ji dru­štve­na ka­te­go­ri­ja ko­ja je ne­pro­
me­nji­va. Da bi op­sta­le, kom­pa­ni­je mo­ra­ju kon­stant­no da pra­te de­ša­va­nja u okru­že­nju, ali
i da pred­vi­de mo­gu­će do­ga­đa­je. U tom smi­slu, kri­zni PR mo­ra da de­lu­je pre­ven­tiv­no.
Prog­no­ze o bu­duć­no­sti go­vo­re da će se raz­do­blje kri­ze na­sta­vi­ti i da će kri­zni do­
ga­đa­ji bi­ti sve uče­sta­li­ji. Jav­nost na ove kri­ze oče­ku­je brz od­ziv, kon­struk­tiv­na re­še­nja i
pra­vo­vre­me­ne od­go­vo­re kom­pa­ni­ja.
Ova knji­ga na­sto­ji da po­pu­ni pra­zni­nu ko­ja je na­sta­la u pro­u­ča­va­nju ove te­me na
na­šim pro­sto­ri­ma. Ona tre­ba da dâ svoj do­pri­nos u re­ša­va­nja kri­znih si­tu­a­ci­ja, kao i pra­
vil­nom raz­vo­ju i iz­bo­ru stra­te­gi­je od­no­sa s jav­no­šću, ko­jom će se kom­pa­ni­ja od­bra­ni­ti
od ne­ga­tiv­nih uti­ca­ja jav­no­sti. Na­me­ra auto­ra je da pri­ka­že ce­lo­vit kon­cept kri­znog PR-a
i to po­seb­no na prak­tič­nim pri­me­ri­ma, ko­ji se da­lje mo­že uzi­ma­ti kao pu­to­kaz za one
ko­ji su u te­o­ri­ji za­du­že­ni za no­va is­tra­ži­va­nja i pro­u­ča­va­nja ove obla­sti, ali i za one ko­ji
su u prak­si od­go­vor­ni za uspe­šno funk­ci­o­ni­sa­nje i vo­đe­nje kom­pa­ni­ja. Va­žno je zna­ti,
da po­sto­ji na­čin da pred­vi­di­mo i spre­či­mo kri­zne si­tu­a­ci­je. Ali mo­ra­mo de­lo­va­ti da­nas
ka­ko bi­smo obez­be­di­li si­gur­ni­je su­tra.

9
10
 KRI­ZA

KRI­ZNA SI­TU­A­CI­JA

Gla­si­ne ima­ju jed­no ka­rak­te­ri­stič­no svoj­stvo da, po­sle iz­ve­snog vre­me­na, po­ja­ča­va­ju
uti­caj na for­mi­ra­nje mi­šlje­nja.

Šta je kri­zna si­tu­a­ci­ja? Ka­ko je mo­že­mo de­fi­ni­sa­ti?

Iako se u sva­ko­dnev­ni­ci vr­lo če­sto mo­že­mo sre­sti sa poj­mom „kri­za“, naj­če­šče je sa­mo
raz­u­me­va­nje nje­go­vog sa­dr­ža­ja ne­ja­sno. Fe­no­men kri­ze se pro­u­ča­va sa mno­gih stra­na i
aspe­ka­ta, od eko­nom­skih, pre­ko dru­štve­nih do me­di­cin­skih.  Reč „kri­za“ po­ti­če iz grč­
kog je­zi­ka i uop­šte­no ozna­ča­va sva­ki iz­ne­na­dan pre­kid do ta­da ne­pre­sta­nog raz­vo­ja, a
u užem smi­slu, po­ja­vu ko­ja ozna­ča­va za­o­kret od­no­sno vr­hu­nac opa­snog raz­vo­ja.
Kri­za ozna­ča­va „po­seb­no sta­nje u raz­vo­ju jed­ne po­ja­ve“ od­no­sno „obrt stva­ri u od­
no­su na do­ta­da­šnji tok“.6
U me­di­ci­ni se pod poj­mom kri­ze označava vr­hu­nac te­ške bo­le­sti i ti­me isto­vre­me­no
vr­lo te­ška si­tu­a­ci­ja od­lu­či­va­nja iz­me­đu ozdra­vlje­nja i smr­ti pa­ci­jen­ta.
Iz­dva­ja­ju se če­ti­ri naj­bit­ni­je ka­rak­te­ri­sti­ke kri­ze, ko­je na­sta­ju u ne­koj kom­pa­ni­ji:
• iz­ne­na­đe­nje,
• opa­snost,
• pri­ti­sak vre­me­na i
• pri­ti­sak na do­no­še­nje od­lu­ka.

Kao ne­pred­vi­đe­ni do­ga­đaj, kri­za iza­zi­va ugro­že­nost i opa­snost po:

• ljud­ski ži­vot,
• lo­kal­nu za­jed­ni­cu,
• ži­vot­nu sre­di­nu,
• fi­nan­sij­sko sta­nje ili
• do­bar glas i imidž kom­pa­ni­je.

Ti­pič­no za sve kri­ze je da one u se­bi skri­va­ju iz­ve­snu pret­nju i opa­snost za kom­pa­
ni­ju. One do­la­ze iz­ne­na­da i neo­če­ki­va­no. U kri­znoj si­tu­a­ci­ji, nje­ni uče­sni­ci (za­po­sle­ni,
ru­ko­vod­stvo...) uglav­nom ni­su spo­sob­ni da po­stig­nu, ostva­re ili za­dr­že va­žne vred­no­sti,
ci­lje­ve i re­sur­se. Kri­za mo­že de­struk­tiv­no uti­ca­ti na:
• kom­pa­ni­ju i njen op­sta­nak na tr­ži­štu,  
• po­je­din­ce, za­po­sle­ne i nji­ho­v ka­ri­jer­ni raz­voj i
6 MA­LA EN­CI­KLO­PE­DI­JA PRO­SVE­TA,če­tvr­to iz­da­nje,2. tom,Pro­sve­ta,Be­o­grad,1986.str.398

11
 • so­ci­jal­no-eko­nom­sku sta­bil­nost na na­ci­o­nal­nom ni­vou (ka­da su po­sle­di­ce kri­ze
ve­li­kih raz­me­ra)

Kri­za od­re­đu­je i ogra­ni­če­no vre­me za re­ak­ci­ju na istu. Pr­vo na šta ru­ko­vod­stvo jed­ne
kom­pa­ni­je ko­ja se na­šla u kri­zi po­mi­sli je du­ži­na vre­me­na ko­ja im sto­ji na ras­po­la­ga­nju.
Pri­ti­sak vre­me­na i nje­go­va ras­po­lo­ži­vost od­re­đu­ju i ni­vo stre­sa.
Kri­zne si­tu­a­ci­je na­ru­ša­va­ju od­no­se sa me­di­ji­ma, ta­ko da se kao nu­žna po­sle­di­ca kri­ze
na­vo­di i loš pu­bli­ci­tet kom­pa­ni­je. Za­to je za kom­pa­ni­ju kri­za sva­ki do­ga­đaj ko­ji mo­že
da ugro­zi nje­nu re­pu­ta­ci­ju, imidž, od­no­sno brend.
Gle­da­no kroz pri­zmu PR-a, kri­za je ono što jav­nost vi­di kao kri­zu. Ta­ko se če­sto poj­
mo­vi kao si­ro­ma­štvo, rat­no pu­sto­še­nje, uni­šte­nje mi­li­o­na lju­di ne po­sma­tra­ju kao kri­ze,
dok se obič­ne afe­re po­put „lu­dih kra­va“ ili pro­ne­ve­ra nov­ca svr­sta­va­ju u kri­znu si­tu­a­ci­ju,
jer ih jav­nost jed­no­stav­no ta­ko do­ži­vlja­va.
U Lon­don­skoj ško­li za od­no­se s jav­no­šću kri­za se de­fi­ni­še kao ozbi­ljan in­ci­dent ko­ji
uti­če na čo­ve­ko­vu si­gur­nost, oko­li­nu, pro­iz­vo­de ili ugled or­ga­ni­za­ci­je. Kri­za se mo­že
de­fi­ni­sa­ti i kao ne­pla­ni­ra­ni i ne­že­lje­ni pro­ces ko­ji tra­je od­re­đe­no vre­me, a na ko­ji je
mo­gu­će sa­mo de­li­mič­no uti­ca­ti, te se mo­že za­vr­ši­ti na raz­li­či­te na­či­ne.7 Kri­za mo­že
pro­u­zro­ko­va­ti okol­no­sti u ko­ji­ma su ugro­že­ni si­gur­nost, ži­vot ili op­sta­nak po­je­din­ca
ili jed­ne kompanije.
Ne po­sto­ji ti­pič­na ili „stan­dard­na“ kri­za, već je sva­ka kri­zna si­tu­a­ci­ja po­se­ban slu­čaj
za se­be. Za­to kri­zu tre­ba shva­ti­ti kao deo po­slov­nog okru­že­nja kom­pa­ni­je. Ka­ko god se
de­fi­ni­še, kri­zu mo­ra­mo po­sma­tra­ti kao sta­nje ko­je pre­ti da ra­zo­ri si­stem, one­mo­gu­ća­va
nje­go­vo nor­mal­no funk­ci­o­ni­sa­nje i de­lo­va­nje ili da traj­no na­ru­ši nje­gov op­sta­nak. Iako
se si­stem, po de­fi­ni­ci­ji, opi­re pro­me­na­ma, kri­za je je­dan od ret­kih fak­to­ra, ko­ji de­lu­je
ra­za­ra­ju­će i de­struk­tiv­no na nje­ga.

Raz­gra­ni­č a­va­nje poj­ma kri­ze kom­pa­ni­ja

Po­jam „kom­pa­nij­ske kri­ze“ tre­ba raz­gra­ni­či­ti od poj­mo­va kon­flik­ta, po­re­me­ća­ja i
ka­ta­stro­fe.
Kri­za i po­re­me­ćaj. Sve­do­ci smo da se sva­kog da­na u mno­gim kom­pa­ni­ja­ma de­ša­va­ju
si­tu­a­ci­je kao što su ka­šnje­nja u is­po­ru­ci pro­iz­vo­da, is­pa­da­nje ma­ši­na iz pro­ce­sa pro­iz­vod­
nje, bo­lest ne­kog od za­po­sle­nih i sl. Ovi do­ga­đa­ji mo­gu da na­ru­še za­do­volj­stvo kraj­njeg
po­tro­ša­ča, ali ne i da ugro­ze po­sta­vlje­ne eko­nom­ske ci­lje­ve kom­pa­ni­je. Pre­ma to­me, kri­za
se raz­li­ku­je od po­re­me­ća­ja, uto­li­ko što se ona ne do­ga­đa sva­ko­dnev­no u sva­koj kom­pa­
ni­ji. Po­re­me­ća­ji ne zna­če da kom­pa­ni­ja ne­će ostva­ri­ti svo­je ci­lje­ve, mi­si­ju i vi­zi­ju.
Kri­za i ka­ta­stro­fa. Či­ni se da je na­jed­no­stav­ni­je raz­li­ko­va­nje kri­ze i ka­ta­stro­fe.
Ka­ta­stro­fa se mo­že de­fi­ni­sa­ti kao do­ga­đaj ko­ji de­struk­tiv­no de­lu­je pro­tiv kom­pa­ni­je i
ne­iz­be­žan je. Ka­ta­stro­fa se mo­že shva­ti­ti kao eks­trem­ni ob­lik kom­pa­nij­ske kri­ze, ko­ji
one­mo­gu­ća­va nje­no da­lje po­sto­ja­nje. Kri­za ni­je, na­su­prot ka­ta­stro­fi, do­ga­đaj ko­me se
jed­no­stav­no pre­da­je­mo.
7 N.Pa­vli­čić,OD­NO­SI SA JAV­NO­ŠĆU:PRI­RUČ­NIK,Mon­car­ton,Pod­go­ri­ca,2006,str.55.

12
 Kri­za i kon­flikt. Kon­flik­ti i kri­ze su poj­mo­vi ko­ji se u osno­vi me­đu­sob­no pre­kla­pa­
ju. Objek­tiv­no gle­da­no, iz­me­đu kri­ze i kon­flik­ta ne po­sto­je raz­li­ke. Kon­flik­ti ni­su ni­šta
ma­nje ozbilj­ni­ji od kri­za. Me­đu­tim, u od­no­su na ste­pen nji­ho­ve dra­ma­ti­za­ci­je u jav­no­sti,
mo­že­mo raz­li­ko­va­ti ova dva poj­ma. Kod kri­ze je pri­sut­na ve­ća dra­ma­ti­za­ci­ja pro­ble­ma.
Ve­ći­na kon­fli­ka­ta u kom­pa­ni­ja­ma, na dru­goj stra­ni, ne do­vo­di do kri­za. Osnov­na oso­bi­
na kon­flik­ta je da on go­to­vo uvek re­zul­ti­ra­ne­kim ob­li­kom su­ko­ba. Pred­u­slov mo­gu­ćeg
kon­flik­ta je po­ve­ća­nje pri­tu­žbi i žal­bi ku­pa­ca u jed­noj kom­pa­ni­ji. Kao kon­flikt se mo­že
ozna­či­ti ne­sla­ga­nje za­po­sle­nih.

Ti­po­vi kri­z a
Kri­ze mo­gu bi­ti raz­li­či­te. Ti­pič­ne kri­ze u pred­u­ze­ću mo­gu bi­ti sledeće:8
• Ne­sre­će sa gu­bit­kom ljud­skih ži­vo­ta;
• Kom­pa­ni­ja je iz­lo­že­na kri­ti­ci (ne­pri­ja­telj­skih) in­te­re­snih gru­pa;
• Ini­ci­ja­ti­ve uti­caj­nih gru­pa, kao što su Gre­en­pe­a­ce ili Dru­štvo za za­šti­tu po­tro­ša­ča;
• Sa­bo­ta­ža pro­iz­vo­da;
• Štet­ne po­sle­di­ce pro­iz­vo­da i nji­hov uti­caj na zdra­vlje;
• Utvr­đe­na gre­ška pro­iz­vo­da;
• Jav­na di­sku­si­ja o si­gur­no­sti pro­iz­vo­da;
• Skan­dal u ve­zi sa ne­kim od za­po­sle­nih u kom­pa­ni­ji;
• Ne­do­bro­na­mer­ne auk­ci­je, li­ci­ta­ci­je i ten­de­ri;
• Kr­še­nje za­ko­na;
• Kom­pju­ter­ski kri­mi­nal;
• Ban­krot­stvo do­ba­vlja­ča ili kup­ca-du­žni­ka;
• Pro­tiv­za­ko­ni­to fi­nan­si­ra­nje i do­ni­ra­nje po­li­tič­kih par­ti­ja...

Ne po­sto­ji sek­tor pri­vre­de ko­ji je po­šte­đen pro­ble­ma. Po­sto­je de­lat­no­sti ko­je su ma­nje
ili vi­še iz­lo­že­ne pro­me­na­ma, ko­je ima­ju ne­ga­tiv­ne efek­te (vi­di sli­ku 1)9.
Po­sto­je sek­to­ri pri­vre­de u ko­ji­ma po­sto­ji re­al­na mo­guć­nost da se u ne­kom tre­nut­ku
do­go­di ne­sre­ća. To su gra­đe­vi­nar­stvo, že­le­zni­ce, va­zdu­šni i po­mor­ski sa­o­bra­ćaj, he­mij­ska
in­du­stri­ja, nu­kle­ar­ne elek­tra­ne, pre­ra­da naf­te, ru­dar­stvo i tu­ne­lo­grad­nja. Na dru­goj stra­ni
se na­la­ze tzv. „ne­po­zna­te“ kri­ze ko­je se ne mo­gu pred­vi­de­ti. Ov­de se ra­di o ze­mljo­tre­si­ma,
vul­kan­skim erup­ci­ja­ma, po­pla­va­ma, kri­mi­nal­nim rad­nja­ma kao što su tro­va­nja hra­nom
ili le­ko­vi­ma. Ta­ko­đe, kom­pju­ter­ski kri­mi­nal sve vi­še pred­sta­vlja pret­nju nor­mal­nom
po­slo­va­nju i vr­lo ga je te­ško una­pred is­pla­ni­ra­ti.

8 Pre­u­ze­to i mo­di­fi­ko­va­no pre­ma: R.Gärtner,A.Cza­plic­ki,KO­MU­NI­KA­TION IN DER KRI­SE,In­sti­tut für Me­di­e­nent­

wic­klung, Frank­furt,1991,str. 17.
9 Iz­vor: In­sti­tut za kri­zni me­nadž­ment (In­sti­tu­te for Cri­sis Ma­na­ge­ment),Ken­tucky,SAD

13
 Pravne usluge
Telekomunikacije
Profesionalno bavljenje sportom
Komercijalne avio-kompanije
Novinsko-izdavačke kuće
Proizvođači software-a
Komercijalne banke
Proizvodnja aviona
Proizvodnja automobila
Berzansko posredništvo

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Sli­ka 1. De­lat­no­sti sa naj­vi­še iz­lo­že­ne kri­za­ma 1995. go­di­ne u SAD-u

Mo­že se raz­li­ko­va­ti ne­ko­li­ko raz­li­či­tih ti­po­va kri­ze (Sli­ka 2.). One se raz­li­ku­ju po
mno­gim ka­rak­te­ri­sti­ka­ma, a pre sve­ga, pre­ma uro­ku i br­zi­ni svo­ga de­lo­va­nja.

TEHNIČKE KRIZE
HUMANE I SOCIJALNE KRIZE
požari, eksplozije,
sabotaža, terorizam,
ispuštanje tečnosti,
kidnapovanje, zlostavljanje
prosipanje, saobraćajne
zaposlenih, ubistva, nepravda...
nesreće...

POLITIČE KRIZE
ZAKONSKE KRIZE
negativni publicitet,
ORGANIZACIJA zakonska
gubitak podrške od
odgovornost...
ključnih stejkholdera...

EKONOMSKE KRIZE
neprijateljska ETIČKE KRIZE
preuzimanja, značajni korupcija,
gubici, bankrotstva... zloupotreba moći...
PRIRODNE KATASTROFE
poplave, orkani, zemljotresi,
tajfuni...

Sli­ka 2. Ti­po­vi kri­za

14
 Za­ni­mlji­va je i ti­po­lo­gi­ja kri­za ko­ju je dao Mi­troff, a ko­ja je pri­ka­za­na na sli­ci 310.
Po­zna­ta kao fa­mi­li­ja kri­za, ova po­de­la gru­pi­še kri­ze u od­no­su na nji­ho­vu oštri­nu dej­stva
i fak­to­re na­stan­ka.
tehnička/ekonomska
Eksterni ekonomski napadi Eksterni informacioni napadi
- iznuđivanje - kršenje autorskih prava
- mito - gubitak informacija
- bojkot - falsifikovanje
- neprijateljko preuzimanje - širenje glasina

posledica uzrok
„Mega“-šteta
- nesreća u okruženju Prekidi
profesionalna - opozivi
oboljenja - kvarovi proizvoda
oštra - kvarovi u pogonu normalna
- računarski kvarovi
„Psiho“ - loš operator
- terorizam
- loše osiguranje
- kidnapovanje rukovodstva
- seksualno zlostavljanje
- širenje glasina

humana/socijalna
Sli­ka 3. Fa­mi­li­je kri­za

Ho­ri­zon­tal­na osa uka­zu­je na oštri­nu kri­ze. Na le­voj stra­ni gra­fi­ko­na se na­la­ze kri­ze
ko­je su iz­van do­me­na nor­mal­nog i ra­ci­o­nal­nog ljud­skog po­na­ša­nja. Na de­snoj stra­ni
su po­zi­ci­o­ni­ra­ne kri­ze, ko­je je mno­go lak­še raz­u­me­ti i njih je mo­gu­će „sa­vla­da­ti“ sop­
stve­nim re­sur­si­ma i zna­njem; kroz le­gal­ne za­kon­ske in­sti­tu­ci­je ili pu­tem teh­no­lo­škog
know-how (npr. dru­ga­či­ja or­ga­ni­za­ci­ja pro­ce­sa pro­iz­vod­nje).
Ver­ti­kal­na osa raz­li­ku­je kri­ze ko­je su iz­lo­že­ne uti­ca­ji­ma eko­nom­skih i teh­no­lo­ško-in­
for­ma­ci­o­nih fak­to­ra od onih kri­za ko­je su pro­dukt ljud­skog fak­to­ra. Si­ner­gi­ja teh­nič­ko/
eko­nom­skih i hu­ma­no/so­ci­jal­nih fak­to­ra uvek iza­zi­va ve­li­ku kri­zu ko­ju jed­na or­ga­ni­
za­ci­ja mo­že da do­ži­vi.
Stre­li­ca na sli­ci ozna­ča­va da jed­na vr­sta kri­ze (u ovom slu­ča­ju „pre­ki­di“) mo­že da
pro­u­zro­ku­je dru­gu vr­stu kri­ze („ne­sre­ća u okru­že­nju“). Prin­ci­pi­jel­no, ovo bi mo­glo da
va­ži za sve vr­ste kri­za, s ob­zi­rom da je sva­ki tip kri­ze spo­so­ban da iza­zo­ve dru­gu, ali i da
bu­de iza­zvan od dru­gog ti­pa kri­ze.

10 I.i.Mi­troff, Cri­sis Ma­na­ge­ment: CUT­TING THRO­UGH CON­FU­SION,Sloan Ma­na­ge­ment Re­vi­ew,Win­ter

1988,str.16-17.

15
 Tok kri­ze
U raz­vo­ju kri­ze, raz­li­ku­je­mo 5 fa­za:
• Pr­va fa­za – po­ten­ci­jal­na kri­za.
• Dru­ga fa­za – la­tent­na kri­za, či­ji su simp­to­mi već pre­po­zna­tlji­vi;
• Tre­ća fa­za – kri­za je pot­pu­no oči­gled­na, pri­ti­sak vre­me­na se kon­stant­no po­ve­ća­va,
sum­nje i gla­si­ne po­la­ko na­sta­ju, po­ve­re­nje se po­ma­lo gu­bi;
• Če­tvr­ta fa­za – uka­zu­ju se pr­vi sig­na­li za iz­laz iz kri­ze, ko­ji mo­gu da ozna­če za­tva­
ra­nje kom­pa­ni­je ili nje­nu da­lju eg­zi­sten­ci­ju na tr­ži­štu. Po­ve­ća­no je iz­ve­šta­va­nje u
me­di­ji­ma, kao i oku­pi­ra­nost me­di­ja, u da­va­nju ko­men­ta­ra, ana­li­za i pro­ce­na.
• Pe­ta fa­za – ova fa­za stu­pa sa­mo on­da ka­da je pred­u­ze­će u si­tu­a­ci­ji da kon­tro­li­
še kri­zu i ona pret­ho­di stra­te­škoj fa­zi, u ko­joj or­ga­ni­za­ci­ja po­ku­ša­va da upra­vlja
okru­že­njem i sa­mim tim spre­či na­ru­ša­va­nje ugle­da pred­uz­ e­ća u jav­no­sti.

Simp­to­mi kri­ze se ne mo­gu ja­sno pre­po­zna­ti, pa je u pr­voj fa­zi na­ro­či­to pri­sut­na

jed­na for­ma ko­mu­ni­ka­ci­je – gla­si­ne. Gla­si­ne, kao ob­lik „pri­ta­je­ne“ ko­mu­ni­ka­ci­je, ja­vlja
se sa­mo ta­mo gde vla­da­ju ne­si­gur­nost, na­ga­đa­nja i in­for­ma­ci­je ne­pro­ve­re­nih iz­vo­ra.
Gla­si­ne ima­ju jed­no ka­rak­te­ri­stič­no svoj­stvo da, po­sle iz­ve­snog vre­me­na, po­ja­ča­va­ju
uti­caj na for­mi­ra­nje mi­šlje­nja. Za­to je ja­ko te­ško ne­u­tra­li­sa­ti dej­stvo gla­si­na.
Po­čet­kom 90-ih go­di­na kom­pa­ni­ja „Proc­tor&Gam­ble“ je ima­la ve­li­kih pro­ble­ma
sa gla­si­na­ma, ko­je su svo­jom upor­no­šću i po­dr­škom me­di­ja ube­di­le ve­li­ki broj Ame­ri­
ka­na­ca, da je ova fir­ma u „sa­ve­zu sa đa­vo­lom“. Na­i­me, lo­go fir­me je po­ka­zi­vao krug u
ko­me se na­la­zio je­dan čo­vek u me­se­cu i jed­no po­lje sa tri­na­est zve­zdi­ca. Ovaj znak je
in­ter­pre­ti­ran kao po­što­va­nje sa­ta­ne. Svi po­ku­ša­ji „Proc­tor&Gam­ble“-a (in­fo-bro­šu­re,
bes­plat­na te­le­fon­ska li­ni­ja za in­for­mi­sa­nje, po­kre­ta­nje sud­skog po­stup­ka, an­ga­žo­va­nje
de­tek­tiv­ske agen­ci­je) ko­ji bi spre­či­li ši­re­nje gla­si­na, za­vr­ši­li su ne­u­spe­šno.
Po­ja­va gla­si­na je do­bar sig­nal za kom­pa­ni­ju, da se na­la­zi pred po­ten­ci­jal­nom kri­zom
ili mo­gu­ćim kon­flik­tom.
Uzro­ci kri­ze se ne mo­ra­ju is­klju­či­vo tra­ži­ti u eks­ter­nom okru­že­nju, već i u in­ter­nom.
Ovo je čest slu­čaj u kom­pa­ni­ja­ma gde su ne­za­do­volj­ni za­po­sle­ni sprem­ni da do­ga­đa­je
i de­ša­va­nja ve­za­ne za in­ter­nu ko­mu­ni­ka­ci­ju u for­mi gla­si­na do­sta­ve jav­no­sti. Vi­so­ka
fluk­tu­a­ci­ja rad­ne sna­ge me­đu za­po­sle­ni­ma mo­že bi­ti do­bar sig­nal za po­sto­ja­nje kri­ze.
Kom­pa­ni­ja ko­ja stal­no me­nja svo­je za­po­sle­ne stva­ra u jav­no­sti uti­sak o se­bi, kao ne­
po­sto­ja­na, ne­po­ver­lji­va or­ga­ni­za­ci­ja la­ba­ve struk­tu­re. Ova­kve okol­no­sti ret­ko osta­ju
ne­pri­me­će­ne kod ku­pa­ca i do­ba­vlja­ča.
Pe­ter McCue11 opi­sao je tok kri­ze na sle­de­ći na­čin: „Po­seb­na in­te­re­sna gru­pa u jav­no­sti
ša­lje ne­ga­tiv­nu in­for­ma­ci­ju i ti­me ak­ti­vi­ra alarm. Me­di­ji svo­jim iz­ve­šta­va­njem o do­ga­đa­ju
stva­ra­ju ose­ćaj opa­sno­sti koju je pro­u­zro­ko­va­la kom­pa­ni­ja. Po­go­đe­na kom­pa­ni­ja re­a­gu­je
na to iz­ja­vom, ko­ja se vi­še te­me­lji na či­nje­ni­ca­ma ne­go na emo­ci­ja­ma, u ko­joj tvr­di da su
nji­ho­vi pro­iz­vo­di i uslu­ge pot­pu­no si­gur­ni. Zbog ne­ga­tiv­nog iz­ve­šta­va­nja o do­ga­đa­ju, jav­
nost po­sta­je sve za­bri­nu­ti­ja i po­či­nje da iz­be­ga­va ko­ri­šće­nje pro­iz­voda i uslu­ga po­me­nu­te
11 Pre­u­ze­to i mo­di­fi­ko­va­no pre­ma: B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za
Press, Za­greb, 2001,str.127.

16
kom­pa­ni­je, što uti­če na opa­da­nje nje­ne pro­da­je. Ohra­bre­ni ak­te­ri u jav­no­sti po­ja­ča­va­ju
kam­pa­nju pro­tiv kom­pa­ni­je, dok me­di­ji za­hval­no iz­ve­šta­va­ju o sve­mu što uče­sni­ci kri­ze
iz­ja­vlju­ju. Po­go­đe­na kom­pa­ni­ja ula­že ve­li­ke na­po­re u smi­ri­va­nje jav­no­sti i po­ve­ća­nje
pro­da­je. Zbog sve­ga to­ga, kroz od­re­đe­ni vre­men­ski pe­riod svi za­bo­ra­vlja­ju stvar­ni pro­
blem kri­ze. Na­kon ne­kog vre­me­na stva­ri se po­ja­šnja­va­ju, kom­pa­ni­ja pri­ku­plja sna­gu za
bu­du­će ak­ci­je i po­slo­ve, a oni ko­ji „ži­ve“ od ob­ja­vlji­va­nja uz­ne­mi­ru­ju­ćih ve­sti tra­že no­vu
žr­tvu. Me­di­ji opet za­hval­no te­že ka no­vim i sen­za­ci­o­nal­nim ve­sti­ma, a kri­ze o ko­ji­ma su
do ne­dav­no iz­ve­šta­va­li po­sta­ju pro­šlost. Dr­ža­va se pro­tiv na­stan­ka no­ve kri­ze mo­že za­šti­ti
pro­me­nom va­že­ćih ili uvo­đe­njem no­vih za­kon­skih od­red­bi za spor­ne pro­iz­vo­de.“

Fa­ze re­ak­ci­je na kri­zu (in­ter­no)

Po­na­ša­nje lju­di na de­lo­va­nje kri­ze po­du­da­ra se sa re­ak­ci­ja­ma u ljud­skom po­na­ša­nju
kod in­di­vi­du­al­nih kri­za ko­je su iza­zva­ne te­škom ne­sre­ćom, bo­le­šću ili gu­bit­kom dra­ge
oso­be. Po­sle ta­kvog do­ga­đa­ja uoča­va­ju se če­ti­ri fa­ze: šok, po­ti­ski­va­nje, pri­zna­va­nje i pri­
la­go­đa­va­nje. Po­na­ša­nje to­kom in­di­vi­du­al­ne kri­ze se mo­že pre­ne­ti i na ni­vo kom­pa­ni­je,
sob­zi­rom da je upra­vo ljud­ski fak­tor taj ko­ji je u naj­ve­ćem bro­ju slu­ča­je­va od­go­vo­ran
za iza­zi­va­nje kri­ze.
Na osno­vu mno­gih is­tra­ži­va­nja re­ak­ci­je za­po­sle­nih na po­sto­ja­nje kri­zne si­tu­a­ci­je,
mo­že se iz­ve­sti še­ma po­na­ša­nja u mno­gim kom­pa­ni­ja­ma ko­je su za­pa­le u kri­zu. Pre­ma
njoj, za­po­sle­ni do­če­ku­ju kri­zu ne­pri­pre­mlje­ni i pro­la­ze kroz ne­ko­li­ko fa­za:
1. Šok - Ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je je ne­pri­pre­mlje­no. Vla­da od­u­ze­tost. Kon­stant­na
iz­lo­že­nost stre­su uzro­ko­va­nom kri­zom, iza­zi­va re­ak­ci­ju za­pre­pa­šće­nja i ne­pri­hva­
ta­nja br­zi­ne pro­me­na ko­je se do­ga­đa­ju u no­vo­na­sta­loj si­tu­a­ci­ji. Ka­rak­te­ri­sti­ka ove
fa­ze je slič­na pa­ni­ci i sta­vlja kom­pa­ni­ju u de­fan­zi­vu.
2. Od­bra­na - Kom­pa­ni­ja ne­gi­ra kri­zu, ospo­ra­va je i po­ku­ša­va da je pro­tu­ma­či „na
svoj na­čin“, tj. ka­ko njoj od­go­va­ra.
3. Po­vla­če­nje - Kom­pa­ni­ja že­li da sa­če­ka pr­vu po­volj­nu pri­li­ku, ko­ja bi mo­gla da
zna­či re­ša­va­nje kri­ze. Kri­za ne­ga­tiv­no uti­če na brend. Ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je
pra­vi naj­če­šću gre­šku okre­ta­njem pro­da­ji i kup­ci­ma ka­ko bi se pro­blem na­stao
kri­zom osta­vio za so­bom.
4. Pri­zna­nje i iz­vi­nje­nje - Kom­pa­ni­ja pri­zna­je gre­šku.
5. Pri­la­go­đa­va­nje i pro­me­na - Kom­pa­ni­ja pri­sta­je na zah­te­ve jav­no­sti i sno­si kon­
se­kven­ce zbog kri­ze.

17
 Re­ak­ci­ja na kri­zu (eks­ter­no)
Kad se po­ja­vi kri­za, po­sto­je ra­zni na­či­ni ka­ko se kom­pa­ni­ja mo­že „po­na­ša­ti“. Sle­de­ća
ta­be­la po­ka­zu­je od­nos re­ak­ci­ja jav­no­sti i kom­pa­ni­je na­su­prot nje.
Ova­ko se po­na­ša kom­pa­ni­ja u od­no­su na
Ova­ko re­a­gu­je jav­nost
jav­nost
Pr­vi zna­ci kri­ze se od­mah re­gi­stru­ju. Jav­nost se ig­no­ri­še.
Stva­ra­ju se in­te­re­sne gru­pe. Pro­blem se ne­gi­ra.
Istu­pa­ju no­si­o­ci mi­šlje­nja jav­nog mnje­ Po­ku­šaj dis­kre­di­ta­ci­je naj­ak­tiv­ni­jih pro­
nja (ra­zni eks­per­ti i NVO). tiv­ni­ka.
Ak­tiv­no­sti PR-a su usme­re­ne na pred­sta­
Me­di­ji se uklju­ču­ju.
vlja­nje do­ga­đa­ja iz sop­stve­nog ugla.
Udru­že­nja i NVO se su­pro­sta­vlja­ju kom­
Ši­ro­ka jav­nost po­či­nje da se in­te­re­su­je za pa­ni­ji i pre­te joj prav­nim kon­se­kven­ca­ma
do­ga­đaj. (su­dom, tu­žba­ma, no­vim za­ko­nom, ured­
ba­ma...).
Po­li­tič­ki pred­stav­ni­ci se uklju­ču­ju (Vla­ Kom­pa­ni­ja pred­la­že sa­mo­kon­tro­lu i
da, sin­di­ka­ti, lo­kal­na sa­mo­u­pra­va). ozbilj­no pri­stu­pa re­ša­va­nju kri­ze.
Kom­pa­ni­ja po­ku­ša­va da lo­bi­ra kod po­li­ti­
Jav­nost zah­te­va od po­li­ti­ča­ra prav­ne
ča­ra, ka­ko bi spre­či­la i osla­bi­la kon­se­kven­
kon­se­kven­ce.
ce i prav­ne po­sle­di­ce po nju.
Vla­da pred­la­že, a Skup­šti­na do­no­si nov Kom­pa­ni­ja se po­vla­či i pri­hva­ta no­ve
Za­kon ili iz­me­ne Za­ko­na. okol­no­sti.

18
 KO­MU­NI­K A­CI­JA PRE KRI­ZE

DRU­ŠTVE­NA OD­GO­VOR­NOST KOM­PA­NI­JA

Dru­štve­na od­go­vor­nost označava že­lju i po­tre­bu da se po­bolj­šaju dru­štvo i uslo­vi ži­

vlje­nja. Kom­pa­ni­je se mo­ra­ju po­na­ša­ti ak­tiv­no i od­go­vor­no pre­ma lju­di­ma i oko­li­ni.

Da­nas kom­pa­ni­je raz­vi­ja­ju nov mo­del po­slo­va­nja ko­ji je fo­ku­si­ran na du­ži rok i ko­ji
ni­je usme­ren sa­mo na fi­nan­sij­ku ko­rist i do­bit. Sa glo­ba­li­za­ci­jom sti­že i ve­ća me­đu­za­
vi­snost uče­sni­ka na tr­ži­štu, ta­ko da se krat­ko­roč­ni fi­nan­sij­ski re­zul­ta­ti ne sma­tra­ju do­
volj­nim za obez­be­đi­va­nje du­go­roč­nog uspe­ha. Kom­pa­ni­je po­slu­ju u okru­že­nju lo­kal­ne
za­jed­ni­ce od ko­je sa­me pro­fi­ti­ra­ju. Iz tog raz­lo­ga, kom­pa­ni­je to mo­ra­ju da „vra­te“ okru­
že­nju od ko­ga ži­ve. No­vi mo­del po­slo­va­nja uklju­ču­je eko­nom­ske per­fo­man­se, ka­ko za
kom­pa­ni­ju ta­ko i za dru­štvo u ce­li­ni, ali isto­vre­me­no i eko­lo­šku i dru­štve­nu svest, ko­ja
an­ga­žu­je za­po­sle­ne i či­ta­vu za­jed­ni­cu. To je kon­cept dru­štve­ne od­go­vor­no­sti.
Dru­štvo po­ka­zu­je sve ve­ći in­te­res za po­slo­va­nje kom­pa­ni­ja. Ra­zna udru­že­nja (za za­
šti­tu po­tro­ša­ča, ži­vot­ne sre­di­ne, no­vin­ska udru­že­nja, sin­di­ka­ti) vr­še kon­stan­tan pri­ti­sak
na me­nadž­ment kom­pa­ni­ja, po­ka­zu­ju­ći ve­će in­te­re­so­va­nje i oče­ki­va­nje od kom­pa­ni­ja.
Nji­hov osnov­ni zah­tev se od­no­si na po­ve­re­nje. Mo­že li se ve­ro­va­ti kom­pa­ni­ji ili ne? Jav­
nost oče­ku­je od kom­pa­ni­je ve­ću otvo­re­nost i od­go­vor­nost za svo­ja de­la. Ne­po­ve­re­nje
ko­je po­sto­ji iz­me­đu kom­pa­ni­je i nje­nog okru­že­nja uslo­vlje­no je pro­me­na­ma. Kom­pa­
nij­sko okru­že­nje se sa­sto­ji od mno­gih fak­to­ra ko­ji uti­ču na nje­no po­slo­va­nje. Reč je o
po­li­tič­kim, eko­nom­skim i teh­no­lo­škim fak­to­ri­ma. Po­red to­ga, ulo­ga Vla­de i dr­žav­nog
apa­ra­ta se do­sta pro­me­ni­la.
Dru­štve­na od­go­vor­nost je že­lja i po­tre­ba da se po­bolj­ša dru­štvo i uslo­vi ži­vlje­nja.
Ključ­ne kom­po­nen­te CSR-a (Cor­po­ra­te So­cial Re­spon­si­bi­lity) su dru­štve­na, eko­lo­ška i
eko­nom­ska od­go­vor­nost, što do­vo­di do si­ner­get­skog prin­ci­pa: lju­di, pro­fit i pla­ne­ta. Što
je ve­ća kom­pa­ni­ja, nje­na eko­lo­ška od­go­vor­nost je ve­ća, jer je ve­ća i po­ten­ci­jal­na šte­ta
ko­ja bi ne­mar­no­šću mo­gla bi­ti na­ne­ta oko­li­ni. Kom­pa­ni­je se mo­ra­ju po­na­ša­ti ak­tiv­no i
od­go­vor­no pre­ma lju­di­ma i oko­li­ni. Je­dan od na­či­na re­gu­li­sa­nja so­ci­jal­ne od­go­vor­no­sti
je pro­ces stan­dar­di­za­ci­je, od­no­sno uvo­đe­nje me­đu­na­rod­nih stan­dar­da.
Dru­štve­na od­go­vor­nost uklju­ču­je ne sa­mo od­nos pre­ma za­po­sle­ni­ma u jed­noj kom­
pa­ni­ji, već i uklju­či­va­nje u pro­ble­me lo­kal­ne za­jed­ni­ce, uče­stvo­va­nje u pro­jek­ti­ma za­šti­te
ži­vot­ne sre­di­ne. Ti­me kom­pa­ni­je po­ka­zu­ju svo­ju tran­spa­rent­nost i že­lju da po­mog­nu.
Kom­pa­ni­je ko­je su sve­sne zna­ča­ja i ko­ri­sti ovih ula­ga­nja raz­mi­šlja­ju du­go­roč­no i zna­ju
da ta­ko lak­še do­la­ze do po­tre­ba po­tro­ša­ča i gra­de se­bi po­zi­ti­van imidž. Svi svet­ski tren­
do­vi po­ka­zu­ju da se zbog to­ga vi­še nov­ca ula­že u dru­štve­nu od­go­vor­nost, iako re­kla­mi­
19
ra­nje do­no­si ve­ću za­ra­du. Dru­štve­na od­go­vor­nost zna­či da kom­pa­ni­ja mo­ra da, po­red
po­sta­vlja­nja zah­te­va za­po­sle­ni­ma, obez­be­di bu­duć­nost za se­be i za njih, uklju­ču­ju­ći
po­što­va­nje ljud­skih pra­va, rav­no­prav­ni tret­man za­po­sle­nih (i kli­je­na­ta i do­ba­vlja­ča),
od­go­vor­no kor­po­ra­tiv­no upra­vlja­nje, za­šti­tu okru­že­nja, etič­ko po­slo­va­nje i ukup­ni do­
pri­nos dru­štvu.
Zbog sve­ga to­ga, kom­pa­ni­je su pri­nu­đe­ne da pri­hva­te dru­štve­ne vred­no­sti koje se
brzo menjaju, sve ve­ća oče­ki­va­nja lju­di, zah­te­ve za jav­nim ras­pra­va­ma o vru­ćim te­ma­
ma, sve ma­nje po­ve­re­nje u auto­ri­te­te, po­rast ude­la sta­ri­je po­pu­la­ci­je u de­mo­graf­skim
sli­ka­ma mno­gih ze­ma­lja...
Šta bi se de­si­lo da kom­pa­ni­je ne raz­mi­šlja­ju dru­štve­no od­go­vor­no? Na­stu­pi­la bi pot­
pu­na anar­hi­ja u po­slo­va­nju kom­pa­ni­je. To ilu­stru­je iz­ja­va di­rek­to­ra ame­rič­ke kon­sul­
tant­ske agen­ci­je „Ru­de Fin“12: „Mi ni­smo pla­će­ni da bu­de­mo mo­ral­ni… Pra­va in­for­ma­ci­ja
je ta ko­ja je va­žna, a mi je do­sta­vlja­mo svi­ma ko­ji su sprem­ni u nju da po­ve­ru­ju, pot­pu­no
bez uti­ca­ja što se ta in­for­ma­ci­ja po­sle de­man­tu­je.“

Funk­ci­o­nal­ni kon­cept PR-a

Za od­no­se s jav­no­šću se u li­te­ra­tu­ri vr­lo če­sto sre­će akro­nim en­gle­skih re­či Pu­blic
Re­la­ti­ons - PR, što do­vo­di u za­bu­nu či­ta­o­ce, jer ga oni me­ša­ju sa poj­mo­vi­ma „no­vin­ska
sa­op­šte­nja“ (Pu­blic Re­le­a­ses) ili „od­no­si sa štam­pom“ (Press Re­la­ti­ons), ko­ji pred­sta­
vlja­ju sa­mo ne­ke od ak­tiv­no­sti od­no­sa s jav­no­šću. U prak­si se če­sto mo­že ču­ti ko­men­tar
da su od­no­si s jav­no­šću „oči i uši“ kom­pa­ni­ja­ma. Cilj ak­tiv­no­sti od­no­sa s jav­no­šću je
stva­ra­nje at­mos­fe­re po­ve­re­nja pre­ma kom­pa­ni­ji i sti­ca­nja po­zi­tiv­nog imi­dža pro­iz­vo­da
i kom­pa­ni­je kao in­sti­tu­ci­je u jav­no­sti.
Da bi kom­pa­ni­ja stvo­ri­la po­zi­tiv­nu sli­ku o se­bi i na taj na­čin iz­gra­di­la do­bru re­pu­ta­
ci­ju, neo­p­hod­no je ulo­ži­ti pu­no vre­me­na, tru­da, na­po­ra i ener­gi­je. Ak­tiv­no­sti od­no­sa s
jav­no­šću upu­ću­ju na to da kom­pa­ni­je bu­du otvo­re­ne, da raz­me­nju­ju in­for­ma­ci­je i is­ku­
stva sa in­ter­nim i eks­ter­nim okru­že­njem, da se usa­vr­ša­va­ju, da pra­te tren­do­ve i de­ša­va­nja
i da na­sto­je da iz­gra­de sli­ku o se­bi u što bo­ljem i po­zi­tiv­ni­jem kon­tek­stu.
Us­pe­šan PR za­vi­si od:
• to­ga ka­ko se za­po­sle­ni u kom­pa­ni­ji ja­vlja­ju na te­le­fon,
• na­či­na na ko­ji pri­ma­ju stran­ku,
• sti­la pi­sa­nja i iz­gle­da kor­po­ra­tiv­nih do­ku­me­na­ta,
• to­ga ko­li­ko se br­zo i efi­ka­sno od­go­va­ra na upi­te,
• ka­ko se re­ša­va­ju re­kla­ma­ci­je,
• ko­li­ko su za­po­sle­ni sprem­ni da po­mog­nu, čak i ka­da ni­su „nad­le­žni“,
• ka­ko nad­re­đe­ni ko­mu­ni­ci­ra­ju sa svo­jim za­po­sle­ni­ma,
• ka­ko za­po­sle­ni ko­mu­ni­ci­ra­ju sa svo­jim vla­sni­ci­ma,
• ka­ko i ko­li­ko se do­bro, pro­fe­si­o­nal­no i struč­no ko­mu­ni­ci­ra.

12 http://www.nspm.org.yu/In­dex.htm

20
 Efi­ka­sni PR for­mi­ra pro­stor u ko­me će kom­pa­ni­ja mo­ći da ostva­ri svo­je stra­te­ške
ci­lje­ve. On da­je po­dr­šku pri lan­si­ra­nju no­vih pro­iz­vo­da na tr­ži­šte i tre­ba da od­bra­ni
pro­iz­vod ko­ji je do­ži­veo ne­u­speh u jav­no­sti.
Sa­vre­me­ni pri­stup u pro­u­ča­va­nju od­no­sa s jav­no­šću svo­di osnov­ne njegove funk­ci­je
na tri glav­ne:13 (sli­ka 4.)
• sva­ko­dnev­ne ak­tiv­no­sti PR-a, ko­je uklju­ču­ju raz­me­nu in­for­ma­ci­ja i ko­mu­ni­ka­ci­ju
sa unu­tra­šnjim i spo­lja­šnjim fak­to­ri­ma u okru­že­nju, i ozna­ča­va­ju se kao in­ter­ne
i eks­ter­ne ak­tiv­no­sti PR-a,
• kri­zni me­nadž­ment, ko­ji ima ulo­gu upo­zo­ra­va­nja,
• kri­zni PR ko­ji se odnosi na komunikacijske ak­tiv­no­sti u kri­znim i kon­flikt­nim
si­tu­a­ci­ja­ma.

unutrašnji spoljašnji
faktori faktori

Krizni PR

Krizni menadžment

Interne i eksterne PR aktivnosti

Sli­ka 4. Tri kom­po­nen­te funk­ci­o­nal­nog kon­cep­ta od­no­sa s jav­no­šću

Kri­zna si­tu­a­ci­ja i jav­nost

Sva­ka kom­pa­ni­ja ima ši­rok spek­tar po­je­di­na­ca i gru­pa sa ko­ji­ma že­li i mo­ra da ko­
mu­ni­ci­ra. Cilj­na jav­nost se de­fi­ni­še kao gru­pa po­je­di­na­ca i in­sti­tu­ci­ja ko­ji su va­žni jed­noj
or­ga­ni­za­ci­ji. U li­te­ra­tu­ri se za ova­kve gru­pe vr­lo če­ste sre­će ter­min „stej­khol­de­ri“ - od­
no­sno, sva­ka oso­ba, gru­pa ili in­sti­tu­ci­ja ko­ja ima od­re­đe­ne ve­ze sa kom­pa­ni­jom i ko­ja
po­slov­nim ak­tiv­no­sti­ma kom­pa­ni­je mo­že ne­što da do­bi­je ili iz­gu­bi­. PR mo­ra da od­re­di
ko­ja je ci­ljna jav­nost naj­re­le­vant­ni­ja u od­re­đe­nom tre­nut­ku.
Da bi kom­pa­ni­ja uspe­šno ko­mu­ni­ci­ra­la to­kom kri­ze, neo­p­hod­no je da una­pred de­fi­
ni­še svo­je ključ­ne jav­no­sti, ko­je mo­gu bi­ti uple­te­ne po­sred­no i ne­po­sred­no, jer se mo­že

13 A.Köcher,PU­BLIC RE­LA­TI­ONS: KON­CEP­TE, IN­STRU­MEN­TE UND BE­I­SPI­E­LE FÜR ER­FOL­GRE­IC­HE UN­TER­

NEH­MEN­SKOM­MU­NI­KA­TION,Zürich:Ver­lag In­du­stri­el­le Or­ga­ni­sa­tion;Köln,Ver­lag TÜV-Rhe­in­land,1992,str.60-
65

21
de­si­ti, da zbog pri­ti­ska vre­me­na i pa­ni­ke kom­pa­ni­ja jed­no­stav­no za­bo­ra­vi ili za­po­sta­vi
zna­čaj ne­ke jav­nost. Za­to je neo­p­hod­no una­pred sa­sta­vi­ti „po­pis“ jav­no­sti.
Pre­ma De­mu­tu, cilj­ne gru­pe jav­no­sti se mo­gu po­de­li­ti u ne­ko­li­ko gru­pa, ko­je su
pri­ka­za­ne na sli­ci 5:14

Političko okruženje Narod

Savezne i regionalne Vlade i političke Stanovništvo

partije

Političke partije Korisnici

Nacionalne
Lokalne vlasti manjine

Građanske inicijative i udruženja potrošača

Lokalni
Susedi
predstavnici

Edukatori, treneri, profesori...

Potencijalni zaposleni

Kreatori mišljenja
(štampa, radio i TV)

Interesne grupe
CILJNE
Radna snaga

Radni savet

Zaposleni
Sindikati

GRUPE
Mediji

Davaoci
Kupci
kapitala

Potencijalni kupci i Investitori, berza,

dobavljači banke

Konkurenti Konsultantske kuće

Finansijski analitičari i finansijska

Privredna štampa štampa

Poslovni svet Tržište kapitala i finansija

Sli­ka 5. Po­de­la cilj­nih gru­pa u od­no­si­ma s jav­no­šću

In­for­ma­ci­ja o pro­ši­re­nju pro­iz­vod­nih ka­pa­ci­te­ta od­re­đe­ne kom­pa­ni­je ša­lje ja­snu po­

ru­ku ne sa­mo o uspe­šnom po­slo­va­nju, već i o po­sve­će­no­sti kom­pa­ni­je da ostva­ri ve­će
pri­su­stvo na tr­ži­štu. Lo­gič­no je oče­ki­va­ti da cilj­ne jav­no­sti za pla­si­ra­nje te in­for­ma­ci­je
bu­du za­po­sle­ni, Vla­da i vla­di­ne in­sti­tu­ci­je, lo­kal­ne vla­sti, me­di­ji, kup­ci i po­ten­ci­jal­ni
kup­ci. Po­red njih, za kom­pa­ni­ju su bit­ni od­no­si sa po­slov­nim part­ne­ri­ma, za­po­sle­ni­ma,
ban­ka­ma, ne­vla­di­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma. Svi od­no­si ko­je kom­pa­ni­ja gra­di mo­gu da uti­ču
na sva­ku od cilj­nih jav­no­sti. Ovo­po­seb­no do­la­zi do iz­ra­ža­ja ka­da do­đe do kri­ze.

14 A.De­muth,COR­PO­RA­TE COM­MU­NI­CA­TI­ONS,Beck’sche Ver­lag­sbuc­hhan­dlung,München, 1989,str.21.

22
 Pre­ma Klim­keu, u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma, pod ve­li­kim pri­ti­skom vre­me­na i od­lu­či­va­nja,
seg­men­ta­ci­ja cilj­nih jav­no­sti tre­ba da bu­de od ma­njeg zna­ča­ja. Kom­pa­ni­ja tre­ba da se
ori­jen­ti­še na sle­de­će pri­o­ri­te­te:
• Ko­ja jav­nost je po­go­đe­na kri­zom i ko­li­ko?
• Ko je po­seb­no ak­ti­van u is­tra­ži­va­nju „in­saj­der­skih“ in­for­ma­ci­ja?
• Na ko­je po­tre­be iz okru­že­nja kom­pa­ni­ja mo­ra br­zo i efi­ka­sno da od­go­vo­ri?
• Da li je gru­ba se­lek­ci­ja cilj­nih gru­pa mo­gu­ća?

Takođe, kompanija mora da od­re­di:

• Cilj­ne gru­pe, ko­je su di­rekt­no po­go­đe­nje ak­tiv­no­sti­ma kom­pa­ni­je;
• Cilj­ne gru­pe, ko­je se na­la­ze iz­me­đu di­rekt­no po­go­đe­nih gru­pa i kom­pa­ni­je (npr.
me­di­ji);
• Or­ga­ni­zo­va­ne cilj­ne gru­pe (npr. in­ter­ne gru­pe, kao što je udru­že­nje pri­vred­ni­ka
iz od­re­đe­ne de­lat­no­sti ili eks­ter­ne gru­pe, ko­je su za­o­ku­plje­ne po­seb­nim sfe­ra­ma
in­te­re­so­va­nja, npr. Gre­en­pe­a­ce).

Da bi se pri­bli­ži­la od­re­đe­nim cilj­nim gru­pa­ma, kom­pa­ni­je mo­ra­ju da is­tra­že i is­pi­ta­ju

sve fak­to­re ko­ji­ma su okru­že­ne, sa po­seb­nim ak­cen­tom na:
• Po­li­tič­ko okru­že­nje,
• Po­tro­ša­če, kup­ce i sta­nov­ni­štvo,
• Me­di­je, ini­ci­ja­ti­ve gra­đa­na,
• Tr­ži­šte ka­pi­ta­la, ban­ke, li­zing ku­će,
• Po­slov­ne part­ne­re, do­ba­vlja­če i kon­ku­ren­ci­ju,
• Za­po­sle­ne i sin­di­ka­te.

KRI­ZNI PR

U za­vi­sno­sti od na­či­na na ko­ji kom­pa­ni­ja re­ša­va od­re­đe­nu kri­znu si­tu­a­ci­ju, ona stva­ra
du­go­ro­čan uti­sak u okru­že­nju, ko­ji mo­že pro­me­ni­ti ili sa­ču­va­ti njen tre­nut­ni ugled.

Ka­ko je pri­ka­za­no na sli­ci 4, in­ter­ni i eks­ter­ni PR ostva­ru­je re­dov­nu ko­mu­ni­ka­ci­ju

sa svim unutrašnjim, od­no­sno spoljašnjim cilj­nim gru­pa­ma. Kri­zni me­nadž­ment omo­
gu­ća­va, po­red kon­cep­ta dru­štve­ne od­go­vor­no­sti, uvo­đe­nje PR-a u stra­te­ško pla­ni­ra­nje
po­slo­va­nja kom­pa­ni­je kroz po­ka­zi­va­nje stra­te­škog zna­ča­ja po­je­di­nač­nih jav­no­sti. Dok
je glavna funkcija od­no­sa s jav­no­šću stva­ra­nje po­zi­tiv­ne sli­ke o kom­pa­ni­ji, kri­zni PR
ima za cilj da sma­nji uti­ca­je ko­ji ome­ta­ju ko­mu­ni­ka­ci­ju iz­me­đu kom­pa­ni­je i okru­že­nja
i da ogra­ni­či nji­ho­vo de­lo­va­nje.
Kri­za da­nas spa­da u pro­ble­ma­ti­ku od­no­sa s jav­no­šću. Ne­mi­nov­no je da će, u to­ku
po­slov­nih ak­tiv­no­sti, do­ći do kri­zne si­tu­a­ci­je, ko­ja će kom­pa­ni­ju sta­vi­ti u sre­di­šte jav­ne
pa­žnje sa ve­li­kim bro­jem pi­ta­nja na ko­je tre­ba da­ti tre­nut­ne i is­prav­ne od­go­vo­re. Pod
kri­znom si­tu­a­ci­jom se ov­de pod­ra­zu­me­va lo­ša re­pu­ta­ci­ja pro­iz­vo­da, fi­nan­sij­ska (ne)sta­
23
bil­nost kom­pa­ni­ja, po­slov­ne ak­tiv­no­sti ko­je uti­ču na zdra­vlje za­po­sle­nih i na za­jed­ni­cu...
U za­vi­sno­sti od na­či­na na ko­ji kom­pa­ni­ja re­ša­va od­re­đe­nu kri­znu si­tu­a­ci­ju, ona stva­ra
du­go­ro­čan uti­sak u okru­že­nju, ko­ji mo­že pro­me­ni­ti ili sa­ču­va­ti njen tre­nut­ni ugled.
Ne mo­ra uvek da bu­de reč o ve­li­kim kri­za­ma kao što su ne­sre­će, ot­pu­šta­nja i dru­gi
in­ci­den­ti. Kom­pa­ni­ja se sre­će sa pro­ble­mi­ma i do­ga­đa­ji­ma ko­ji mo­gu da pro­u­zro­ku­ju
ne­mir, ne­po­ve­re­nje i sum­nju ne sa­mo kod gra­đa­na, već i kod za­po­sle­nih i da pri­tom
iza­zo­vu kon­flikt, od­no­sno kri­zu.
Da bi mo­gla da uti­če na kri­zu, kom­pa­ni­ja mo­ra da iz­gra­di do­bre od­no­se sa svo­jim
okru­že­njem. Me­đu­tim, ide­al­ni od­no­si jed­ne kom­pa­ni­je sa cilj­nim gru­pa­ma jed­no­stav­
no ne po­sto­je. Ali po­sto­ji te­žnja kom­pa­ni­ja da se kva­li­tet tih od­no­sa stal­no po­bolj­ša­va.
Pod­ra­zu­me­va se da se pod uti­ca­jem raz­li­či­tih eko­nom­skih, teh­no­lo­ških i dru­štve­nih
fak­to­ra na­ru­ša­va­ju i op­te­re­ću­ju ve­ze iz­me­đu kom­pa­ni­je i nje­nih stej­khol­de­ra. Kon­flik­ti,
ko­ji na­sta­ju iz­me­đu kom­pa­ni­je i po­je­di­nih cilj­nih gru­pa, su zapravo una­pred pro­gra­mi­
ra­ni. Tre­ba sa­mo zna­ti upra­vlja­ti nji­ma.

Ci­l je­vi kri­znog PR-a

Kom­pa­ni­je da­nas po­slu­ju pod okri­ljem jav­no­sti. Uzi­ma­ju­ći u ob­zir dru­štve­nu od­
go­vor­nost pre­ma okru­že­nju, de­lo­va­nje kom­pa­ni­je se mo­že na­zva­ti „dru­štve­nom ma­
ni­fe­sta­ci­jom“. Po­slo­va­nje i ak­tiv­no­sti u ta­kvom okru­že­nju no­se sa so­bom ve­li­ki ri­zik i
opa­snost. Uzi­ma­nje u ob­zir svih mo­gu­ćih opa­sno­sti iz okru­že­nja i nji­ho­vo raz­u­me­va­nje
kao kon­flikt­ne te­me u ci­lju pre­ven­tiv­nog de­lo­va­nja, pred­sta­vlja su­štin­ski za­da­tak kri­
znog PR-a.
Osnov­ni cilj kri­znog PR-a je da spre­či da pro­blem pre­ra­ste u kri­zu i da raz­vi­je po­zi­ti­
van od­nos pre­ma ­re­ša­va­nju kri­ze.15 Ka­da do­đe do kri­ze, neo­p­hod­no je pra­vil­no od­re­di­ti
pri­o­ri­te­te. Fi­nan­sij­ski re­zul­ta­ti tre­ba da bu­du na po­sled­njem me­stu li­ste pri­o­ri­te­ta. Ši­re
po­sle­di­ce, lju­di, okru­že­nje, mo­guć­nost pre­ki­da po­slo­va­nja, sa­mo su de­lo­vi li­ste pri­o­ri­te­ta
ko­ji go­vo­re o pro­ak­tiv­nom kon­cep­tu kri­znog PR-a.
Cilj kri­znog PR-a je sla­nje isti­ni­tih i kre­di­bil­nih po­ru­ka, ko­je jav­nost tre­ba u pot­pu­
no­sti da pri­hva­ti i da im ve­ru­je, a ne da ih raz­u­me kao uobi­ča­je­no „smi­ri­va­nje stva­ri“.
Uspe­šni kri­zni PR spre­ča­va da se, pod uti­ca­jem pri­ti­ska jav­no­sti, na­ru­še imidž i po­ve­re­nje
ko­je kom­pa­ni­ja u jav­no­sti uži­va.
Kri­zna si­tu­a­ci­ja pred­sta­vlja no­vu okol­nost za kom­pa­ni­ju u ko­joj se vi­še ne mo­že
„nor­mal­no“ de­lo­va­ti. Kri­zni PR mo­ra da po­ka­že bri­gu i raz­u­me­va­nje kom­pa­ni­je i da
od­go­vo­ri na 3 va­žna pi­ta­nja:
• Šta se do­go­di­lo?,
• Šta je po­vo­dom to­ga ura­đe­no?
• Šta će kom­pa­ni­ja ura­di­ti u bu­duć­no­sti, ka­ko bi se efek­ti kri­ze mi­ni­mi­zi­ra­li?

15 D.An­to­ni,PU­BLIC RE­LA­TI­ONS OD A DO Z,Adi­zes,No­vi Sad,2005,str.109.

24
 Pre­ma Dej­vi­su, tri su osnov­na aspek­ta u ko­mu­ni­ka­ci­ji to­kom kri­ze:16
1. Kri­zni PR mo­ra po­zi­tiv­no da pre­no­si ar­gu­men­ta­ci­ju kom­pa­ni­je ko­jom se is­ti­če
da ona ne za­slu­žu­je kri­zu.
2. Mo­ra­ju se pre­po­zna­ti i iden­ti­fi­ko­va­ti po­ten­ci­jal­ne kri­zne si­tu­a­ci­je ako je to ika­ko
mo­gu­će.
3. Mo­ra da po­sto­ji de­talj­no pla­ni­ra­nje re­a­go­va­nja i po­na­ša­nja kom­pa­ni­je u svim
ob­li­ci­ma mo­gu­ćih kri­za.

Ova tri aspek­ta se me­đu­sob­no pro­ži­ma­ju i do­pu­nju­ju. Me­đu­tim, tre­ba bi­ti opre­zan
kod pr­vog aspek­ta. Kom­pa­ni­ja, ipak, ne sme da se prav­da u jav­no­sti i da po­sti­že efe­kat
„žr­tve“.
Kri­zni PR ima za cilj da odr­ži imidž i re­pu­ta­ci­ju kom­pa­ni­je i da mi­ni­mi­zi­ra even­
tu­al­no šte­tu. Kri­zni PR ne­ma ni­ka­kve ve­ze sa ad hoc od­lu­či­va­njem i de­lo­va­njem. On
zah­te­va do­bru i te­me­lji­tu pri­pre­mu.

Po­zi­tiv­ni fak­to­ri koji utiču na kri­zni Ne­ga­tiv­ni fak­to­ri koji utiču na kri­zni
PR-a PR-a
• Sprem­nost za ko­mu­ni­ka­ci­ju sa jav­no­ • Kom­pa­ni­je če­sto prak­ti­ku­ju de­fan­zi­van
šću je ja­sna. stav pre­ma pru­ža­nju in­for­ma­ci­ja.
• Sa­dr­žaj i kon­tekst in­for­ma­ci­ja su ob­
li­ko­va­ni pre­ma po­tre­ba­ma in­for­mi­ • Do­mi­ni­ra smi­re­na ko­mu­ni­ka­ci­ja i po­
sa­nja i usme­re­ni su ta­ko da ih jav­nost ku­šaj tra­že­nja iz­la­za.
raz­u­me.
• Ras­pra­ve i po­le­mi­ka u jav­no­sti po­sta­ju
• Ko­mu­ni­ka­ci­ja je ak­tiv­na i ofan­ziv­na.
agre­siv­ni­je.
• Od­go­vor­nost za na­sta­lu šte­tu se ra­
• Re­či ne pra­te de­la.
sve­tlja­va i kom­pa­ni­ja je ne iz­be­ga­va.
• Sa­op­šta­va­nje in­for­ma­ci­ja je re­ak­tiv­no.
• In­for­ma­ci­ja­ma ne­do­sta­je ja­snost i ra­
• Ras­pra­ve i kon­flik­ti sa kri­tič­nim jav­
zu­mlji­vost.
no­sti­ma su okon­ča­ne fer i bez po­le­
• Od­nos iz­me­đu po­tre­ba za in­for­mi­sa­
mi­ke.
njem i pred­sta­ve ko­ju ima jav­no­sti je
ne­za­do­vo­lja­va­ju­ći.

16 D.An­to­ni,PU­BLIC RE­LA­TI­ONS OD A DO Z,Adi­zes,No­vi Sad,2005,str.109.

25
 Pla­ni­ra­nje kri­znih si­tu­a­ci­ja

Pla­ni­ra­njem se pre­mo­šću­je jaz iz­me­đu ono­ga gde smo sa­da i ono­ga gde že­li­mo da bu­
de­mo. Pla­ni­ra­nje omo­gu­ća­va da svi re­sur­si kom­pa­ni­je ra­de na ostvarenju istog ci­lja.

Kao i svi po­slov­ni pro­ce­si i ko­mu­ni­ka­ci­ja se mo­ra pla­ni­ra­ti. Na­ro­či­to u vre­me kri­znih
si­tu­a­ci­ja. Za­hva­lju­ći već una­pred pla­ni­ra­noj ko­mu­ni­ka­ci­ji za vre­me kri­ze, kom­pa­ni­ja tre­
ba da pre­u­zme kon­tro­lu i ovla­da si­tu­a­ci­jom, ka­ko bi spre­či­la po­gor­ša­nje iste. U sa­mom
pri­stu­pu pla­ni­ra­nja u slu­ča­ju kri­ze, od­go­vor­ni lju­di u kom­pa­ni­ja­ma mo­ra­ju bi­ti sve­sni
ri­zi­ka ko­ji pre­uz­ i­ma­ju.
Uzi­ma­ju­ći u ob­zir ka­rak­te­ri­sti­ke kri­ze, tre­ba ima­ti na umu i či­nje­ni­cu da vr­lo če­sto
ne­do­sta­ju in­for­ma­ci­je o kri­znom do­ga­đa­ju i da ru­ko­vod­stvo ne­ma pot­pu­ni uvid u de­ša­
va­nja na te­re­nu. Ne tre­ba za­bo­ra­vi­ti pa­ni­ku, kon­fu­zi­ju i zbu­nje­nost, ko­je su ka­rak­te­ri­sti­ke
po­na­ša­nja lju­di su­o­če­nih sa kri­znom si­tu­a­ci­jom.
Kom­pa­ni­ja se mo­ra po­bri­nu­ti da za­po­sle­ni, uko­li­ko je neo­p­hod­no i nji­ho­ve po­ro­di­ce,
bu­du u pot­pu­no­sti upo­zna­ti sa ce­lo­kup­nom si­tu­a­ci­jom. Kao jed­na od ključ­nih ka­ri­ka u
lan­cu uspe­šne stra­te­gi­je za ovla­da­va­nje kri­zom, oni se ni­ka­ko ne sme­ju osta­vi­ti po stra­
ni. Kri­zne si­tu­a­ci­je no­se sa so­bom po­ten­ci­jal da se za­po­sle­ni pri­do­bi­ju ili da po­sta­nu
ne­za­do­volj­ni, po­seb­no za­po­sle­ni ko­ji su usko ve­za­ni za no­vo­na­sta­lu si­tu­a­ci­ju i mo­gu
bi­ti raz­li­či­to uklju­če­ni u nju - od jed­no­stav­ne ne­pri­jat­no­sti do ozbilj­ne po­vre­de ili čak
smrt­nog is­ho­da. U ova­kvim si­tu­a­ci­ja­ma, sva­ki za­po­sle­ni mo­že da po­sta­ne „am­ba­sa­dor“
kom­pa­ni­je.17
U za­vi­sno­sti od pri­ro­de kri­ze, od ve­li­ke po­mo­ći mo­že bi­ti ape­lo­va­nje na ne­ko­li­ko
sim­pa­ti­ze­ra ko­ji su sprem­ni da pru­že po­dr­šku i afir­ma­tiv­no go­vo­re o kom­pa­ni­ji. Is­tra­ži­
va­nja su po­ka­za­la da, iako je kom­pa­ni­ja u cen­tru zbi­va­nja - a ne po­je­di­nac, za­pa­nju­ju­će
je ko­li­ko kri­za mo­že da bu­de izo­lo­va­na i ko­jom br­zi­nom lju­di for­mi­ra­ju uti­ske ako su
sve­do­ci ta­kve si­tu­a­ci­je. Uvek tre­ba ima­ti na umu šta jav­nost ge­ne­ral­no, i po­seb­no cilj­na
jav­nost, mo­gu da mi­sle. Zato krizu treba planirati.
Sva­ka pro­me­na ima raz­li­či­te ma­ni­fe­sta­ci­je. Sa­mo pra­će­nje pro­me­na u okru­že­nju ni­je
do­volj­no jer kom­pa­ni­ja ne mo­že sve da spre­či i upra­vo se zbog to­ga mo­ra pri­pre­ma­ti za
mo­gu­će kon­flikt­ne i kri­zne si­tu­a­ci­je.
Is­prav­no po­na­ša­nje kom­pa­ni­je u kri­znoj si­tu­a­ci­ji zah­te­va pra­vo­vre­me­no pla­ni­ra­nje.
Pla­ni­ra­nje ko­mu­ni­ka­ci­je pre sa­me kri­ze zah­te­va od kom­pa­ni­je da:
• pred­vi­di i pre­po­zna po­ten­ci­jal­ne kri­zne si­tu­a­ci­je;
• na­pra­vi tim ko­ji će vo­di­ti kom­pa­ni­ju kroz kri­zu i bi­ti za­du­žen za ko­mu­ni­ka­ci­ju;
• od­re­di i ob­u­či PR me­na­dže­ra;
• od­re­di cilj­ne jav­no­sti u kri­znom po­lo­ža­ju;
• ob­li­ku­je stra­te­gi­je i tak­ti­ke ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­zi;
• od­re­di i ob­li­ku­je naj­e­fi­ka­sni­ji na­čin za sma­nje­nje šte­te po ugled kom­pa­ni­je;
• te­sti­ra i si­mu­li­ra ovaj kri­zni plan;
17 D.An­to­ni,PU­BLIC RE­LA­TI­ONS OD A DO Z,Adi­zes,No­vi Sad,2005,str.111.

26
 • pri­pre­mi check-li­stu za even­tu­al­nu kri­zu.

Ka­ko bi se iz­be­glo stva­ra­nje ve­li­ke kri­ze de­struk­tiv­nih raz­me­ra pre­po­ru­ču­je se da

sva­ka kom­pa­ni­ja for­mi­ra port­fo­lio kri­za. Kom­pa­ni­ja tre­ba da oda­be­re bar jed­nu kri­zu
iz fa­mi­li­je kri­za (sli­ka 3) i da on­da iz­gra­di stra­te­gi­ju za nje­no pre­va­zi­la­že­nje.
Ipak, plan mo­že sa­mo de­li­mič­no da pri­pre­mi or­ga­ni­za­ci­ju za na­sta­lu kri­zu. Mno­gi
auto­ri is­ti­ču od­nos kom­pa­ni­je pre­ma pro­ble­mu ka­da do nje­ga do­đe kao pra­vo me­ri­lo
uspe­ha. Jer, sva­ka kri­za je dru­ga­či­ja i sa­mim tim ju je te­ško pred­vi­de­ti. Me­đu­tim, pod
pret­po­stav­kom da sve kri­ze ima­ju do­volj­no za­jed­nič­kih ka­rak­te­ri­sti­ka i oso­bi­na, lo­gič­
no je za­klju­či­ti da se una­pred mo­gu po­sta­vi­ti osnov­ne smer­ni­ce de­lo­va­nja u slu­ča­ju
nji­ho­vog iz­bi­ja­nja.
Po­sto­je kri­ze ko­je ni­su pred­vi­di­ve. Ali to ne zna­či da za njih kom­pa­ni­ja ne tre­ba da
ima pri­pre­mlje­nu stra­te­gi­ju. Pre­ven­tiv­no pla­ni­ra­nje tre­ba da uklju­ču­je sle­de­će tač­ke:
• Plan iz­ve­šta­va­nja, u ko­me sto­ji ko ko­ga mo­ra in­for­mi­sa­ti ka­da do­đe do kri­zne
si­tu­a­ci­je.
• Po­sta­vlja­nje od­go­vor­nih lju­di za od­no­se sa me­di­ji­ma. U kri­znoj si­tu­a­ci­ji se ne sme
dogoditi da PR me­na­džer bu­de ne­do­stu­pan.
• In­for­ma­tiv­ni ma­te­ri­jal (opi­si pro­iz­vod­nih li­ni­ja, pro­ce­sa pro­iz­vod­nje, kao i sa­mih
pro­iz­vo­da) mo­ra bi­ti isto ta­ko pri­pre­mljen kao i sa­op­šte­nja za jav­nost, ko­ja se
do­dat­no mo­gu do­pu­ni­ti u od­no­su na vr­stu kri­ze.
• Odr­ža­va­nje re­dov­nih tre­nin­ga tre­ba da obez­be­di uigra­va­nje za­po­sle­nih, ali i nji­
ho­vu pro­ve­ru. Ovi tre­nin­zi tre­ba da da­ju od­go­vor na pi­ta­nje da li su za­po­sle­ni, ko­ji
su za­du­že­ni za ko­mu­ni­ka­ci­ju to­kom kri­ze, spo­sob­ni da pra­vo­vre­me­no i is­prav­no
re­a­gu­ju. Po­treb­no je ob­u­či­ti lju­de ko­ji će pri­me­nji­va­ti plan ko­mu­ni­ka­ci­je i uve­
žba­va­ti me­re ko­je se oba­ve­zno mo­ra­ju spro­ve­sti. Ovo uklju­ču­je top me­na­dže­re
pre sve­ga, kao i za­po­sle­ne za­du­že­ne za ko­mu­ni­ka­ci­ju sa me­di­ji­ma.

Kri­znim pla­ni­ra­njem se raz­vi­ja stra­te­gi­ja ko­ja tač­no de­fi­ni­še pro­ce­du­re osmi­šlje­ne

da bi se sa­vla­dao sva­ki re­al­an pro­blem. U ide­al­nim si­tu­a­ci­ja­ma, ni­šta ne tre­ba pre­pu­sti­ti
slu­ča­ju. Kri­zni plan tre­ba da bu­de sve­o­bu­hva­tan i to­li­ko op­ši­ran, da se mo­ra­ju pred­vi­
de­ti ka­ta­stro­fe ko­je se mo­gu do­go­di­ti to­kom no­ći, kao i u to­ku rad­nog vre­me­na, pa čak
i vi­ken­da ili on­da ka­da su za­po­sle­ni od­sut­ni zbog pra­zni­ka. Plan tre­ba da bu­de op­ši­ran,
po­ver­ljiv i ot­po­ran na ne­pred­vi­đe­ne uda­re. Iz­ra­da kri­znog pla­na ne po­zna­je reč „pre­
te­ri­va­nje“.
Mno­ge kom­pa­ni­je iz­be­ga­va­ju si­mu­la­ci­je re­al­nih si­tu­a­ci­ja, jer ve­sti mo­gu bi­ti lo­še, a
opa­snost da se ja­vi pa­ni­ka re­al­na. Na to je ve­li­ki broj kom­pa­ni­ja pre­o­se­tljiv sma­tra­ju­ći
da su sve­sni i da zna­ju šta bi se mo­glo do­go­di­ti, ali im ni­je od ve­li­ke va­žno­sti da to i
ozva­ni­če. Ipak je neo­p­hod­no pro­ći kroz ta­kve pri­pre­me, ma ko­li­ko one bi­le na­por­ne i
bol­ne, jer se me­đu za­po­sle­ni­ma mora stvoriti si­gur­nost.
Po­te­ško­će i pre­pre­ke na ko­je kom­pa­ni­ja mo­ra ozbilj­no da ra­ču­na pri­li­kom iz­ra­de
kri­znog pla­na su sle­de­će:
• Ne­sprem­nost za­po­sle­nih da se pri­la­go­de pro­me­na­ma i da stal­no uče;
• Ne­sprem­nost ru­ko­vod­stva kom­pa­ni­je da za­tra­ži po­moć eks­pe­ra­ta;
27
 • Ma­sov­na pa­ni­ka, ko­ja mo­že obe­smi­sli­ti i naj­bo­lje pla­no­ve;
• Ne­sprem­nost da se br­zo re­a­gu­je;
• Ne­za­do­volj­stvo i bes zbog ve­li­ke na­sr­tlji­vo­sti no­vi­na­ra;
• Po­je­din­ci (eks­per­ti, pred­stav­ni­ci sin­di­ka­ta, pred­stav­ni­ci vla­sti) ko­ji iz naj­ra­zli­či­
ti­jih raz­lo­ga že­le da „ka­žu ne­što za me­di­je“;
• Zlo­na­mer­ne pret­po­stav­ke i spe­ku­la­ci­je o raz­lo­zi­ma za za­do­vo­lje­nje me­di­ja ili
lič­nih mo­ti­va;
• Oglu­ša­va­nje o sa­ve­te ak­te­ra „pri­ja­te­lja kom­pa­ni­je“ ko­ji že­le da po­mog­nu;
• Do­pu­šta­nje advo­ka­ti­ma da upra­vlja­ju si­tu­a­ci­jom.

Pre­po­zna­va­nje i pred­vi­đa­nje opa­sno­sti

Uobi­ča­je­na je tvrd­nja da je ne­mo­gu­će pred­vi­de­ti baš sva­ku kri­zu. Upr­kos to­me, po­
sto­ji na­čin na ko­ji se sva­ka kom­pa­ni­ja mo­že za nju pri­pre­mi­ti.
Is­pra­van pri­stup kri­znom pla­ni­ra­nju po­či­nje pre­po­zna­va­njem po­ten­ci­jal­ne kri­ze.
Ovo uklju­ču­je da kom­pa­ni­ja tre­ba da od­re­di sa­da­šnje si­tu­a­ci­je ko­je la­ko mo­gu pre­ra­sti
u kri­zu. Po­red to­ga, kom­pa­ni­ja ne sme da za­ne­ma­ri i kri­zne si­tu­a­ci­je ko­je su je već za­
de­si­le i mo­gu se po­no­vi­ti. S’tim u ve­zi se mo­ra­ju pla­ni­ra­ti ak­tiv­no­sti ko­je mo­gu iza­zva­ti
ne­go­do­va­nje i ne­za­do­volj­stvo ak­ci­o­na­ra ili za­po­sle­nih.
Ve­ći­na me­na­dže­ra pri­li­kom pred­vi­đa­nja kri­zne si­tu­a­ci­je gre­ši ka­da ne uzi­ma u ob­zir
ve­ro­vat­nost po­ja­vlji­va­nja kri­ze i ste­pen nje­nog de­struk­tiv­nog dej­stva. Ve­ro­vat­nost po­ja­ve
ne­ke kri­ze mo­že bi­ti ma­la, ali mo­že ima­ti iz­u­zet­no ne­ga­ti­van uti­caj na imidž i po­slo­va­nje
kom­pa­ni­je. U tu svr­hu je po­želj­no iz­ra­di­ti tzv. „kar­tu po­ten­ci­jal­nih kri­za“, u ko­ju tre­ba
uvr­sti­ti do­ga­đa­je i to­ko­ve uoče­ne u okru­že­nju. Do­ga­đa­je tre­ba ran­gi­ra­ti pre­ma in­zen­zi­
te­tu dej­stva i uti­ca­ja na sa­mu kom­pa­ni­ju. Na sli­ci 6. je dat pri­mer ta­kve kar­te, ko­ja mo­že
da pri­pa­da jed­noj gra­đe­vin­skoj fir­mi.

28
 elementarne
povreda na radu pogibija radnika
visok
nepogode
na gradilištu
Intenzitet dejstva krize

prisluškivanje negodovanje špekulacije oko

okruženja
srednji

„sumnjivih“
špijunaža zbog politike poslova
kompanije

greške nezadovoljstvo
pljačka
nizak

menadžera radnika

mala srednja velika

Verovatnost pojavljivanja krize

Sli­ka 6: kar­ta mo­gu­ćih kri­za

Tre­ba od­re­di­ti kon­kret­ne po­ka­za­te­lje da kri­za po­sto­ji. Me­đu­tim, ve­ći­na kri­za ne po­či­
nje sa­mo jed­nim po­ka­za­te­ljem. Za­pra­vo, ve­ći­na kri­za se raz­vi­ja iz vi­še ma­njih sti­hij­skih i
ne­pri­me­će­nih po­ka­za­te­lja kao što su: in­te­re­so­va­nje Vla­de za kom­pa­ni­je, gla­si­ne, po­ja­ča­no
dej­stvo i ak­tiv­nost sin­di­ka­ta, ne­pri­met­ne re­če­ni­ce u no­vin­skim član­ci­ma, za­in­te­re­so­va­
nost dok­tor­skih di­ser­ta­ci­ja, ma­gi­star­skih ra­do­va i stu­di­ja slu­ča­ja za kom­pa­ni­ju, broj­ne
pri­tu­žbe na pro­iz­vo­de i uslu­ge kom­pa­ni­je, upo­zo­re­nja rad­ni­ka o po­gre­šnoj po­slov­noj
po­li­ti­ci, po­ve­ća­ni in­te­res no­vi­na­ra za kom­pa­ni­ju...
Me­na­dže­ri mo­gu da pred­o­se­te kri­zu uko­li­ko od­re­de po­slov­ne ak­tiv­no­sti, pro­iz­vod ili
uslu­gu ko­ji mo­gu da pro­u­zro­ku­ju šte­tu ži­vot­noj sre­di­ni i po­slo­va­nju kom­pa­ni­je. Uko­li­ko
je reč o pro­zvod­noj kom­pa­ni­ji pre­hram­be­ne in­du­stri­je, ona mo­ra bi­ti pri­pre­mlje­na na
mo­guć­nost da se u nje­nim pro­iz­vo­di­ma na­đu otrov­ni he­mij­ski ele­men­ti. Isto ta­ko, gra­
đe­vin­ska fir­ma mo­ra na objek­ti­ma ko­je gra­di da obez­be­di pri­stup in­va­lid­skim li­ci­ma. U
pro­tiv­nom, ova­kve si­tu­a­ci­je po­sta­ju ide­al­na pri­li­ka za me­di­je i za sta­vlja­nje kom­pa­ni­je
u fo­kus in­te­re­so­va­nja jav­no­sti zbog po­me­nu­tih „ne­do­sta­ta­ka“.

Pri­pre­ma pla­na ko­mu­ni­k a­ci­je u kri­zi

U pri­pre­mi pla­na ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­zi, ru­ko­vod­stvu kom­pa­ni­ja sto­ji na ras­po­la­ga­
nju RA­CE for­mu­la (sli­ka 7), ko­ja pred­sta­vlja akro­nim en­gle­skih re­či: Re­se­arch, Ac­tion,
Com­mu­ni­ca­tion, Eva­lu­a­tion18.
18 R.Klim­ke/B.Schott,DIE KUNST DER KRI­SEN-PR, Pa­de­born, 1993, str.36.

29
 • iden­ti­fi­ka­ci­ja po­ten­ci­jal­nih kri­za;
1. Is­tra­ži­va­nje (Re­se­arch)
• razvoj mogućih scenarija;
• raz­voj kon­cep­ta de­lo­tvor­ne kri­zne ko­
2. Ak­ci­ja (Ac­tion) mu­ni­ka­ci­je za sva­ki od mo­gu­ćih sce­na­
ri­ja;
• br­zo i kva­li­tet­no spro­vo­đe­nje me­ra u kri­
3. Ko­mu­ni­ka­ci­ja (Com­mu­ni­ca­tion) znoj si­tu­a­ci­ji, pri če­mi in­ter­na ko­mu­ni­
ka­ci­ja ima pri­o­ri­tet;
• kri­tič­ki osvrt i objek­tiv­no vred­no­va­nje
4. Oce­na (Eva­lu­a­tion)
ko­mu­ni­ka­ci­je za vre­me kri­ze
Sli­ka 7: RA­CE for­mu­la19
Su­šti­na je u to­me, da ce­lo­kup­na ko­mu­ni­ka­ci­ja u kri­zi za­vi­si od kva­li­te­ta kri­znog pla­
na. U mo­men­tu na­stu­pa­nja kri­ze od ve­li­ke je va­žno­sti ura­di­ti po­pis, od­no­sni spi­sak svih
neo­p­hod­nih po­stu­pa­ka, po­treb­nih lju­di i re­sur­sa sa ko­ji­ma tre­ba ostva­ri­ti ko­mu­ni­ka­ci­ju.
Ne­po­sto­ja­nje pla­no­va u pi­sa­nom ob­li­ku zah­te­va ula­ga­nje do­dat­nog vre­me­na i tru­da, što
u kri­znoj si­tu­a­ci­ji mo­že da pred­sta­vlja ote­ža­va­ju­ći fak­tor.
Kriznim pla­nom se:
• po­sti­že jed­no­stav­no de­le­gi­ra­nje za­da­ta­ka i od­go­vor­no­sti,
• ujed­no obez­be­đu­je sta­bil­nost u kom­pa­ni­ji,
• spre­ča­va uz­ne­mi­re­nost u kri­znom šta­bu,
• ga­ran­tu­je da će se pred­u­ze­ti sve što je po­treb­no za uspe­šno pre­va­zi­la­že­nje kri­ze.

Ka­da se raz­ma­tra pred­log za usva­ja­nje kri­znog pla­na, ko­ri­sno je pret­hod­no pa­žlji­vo

pro­ce­niti even­tu­al­nie po­te­ško­će, ko­je bi mo­gle da pred­sta­vlja­ju pre­pre­ku u sa­vla­da­va­
nju kri­ze. Ti­me će se ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je uve­ri­ti da su pred­lo­že­ne me­re ra­zum­ne i
neo­p­hod­ne. Po­sle ta­kve ana­li­ze, neo­p­hod­no je pod­ne­ti pi­sme­nu pro­ce­nu ko­ju for­mal­no
mo­ra odo­bri­ti ru­ko­vod­stvo.
Plan mo­ra bi­ti kra­tak, je­zgro­vit i pri­la­go­dljiv, ka­ko bi se mo­gao uspe­šno upo­tre­blja­
va­ti u ne­pred­vi­đe­nim okol­no­sti­ma, od­no­sno u bi­lo ka­kvoj kri­zi.20 Ovaj plan mo­ra da
sa­dr­ži:
1. Uvod­ni deo sa opi­som za­da­ta­ka, po­slov­nom fi­lo­zo­fi­jom, mi­si­jom, vi­zi­jom, ci­lje­
vi­ma i na­či­nom upo­tre­be ovog pla­na.
2. Na­čin po­stu­pa­nja u kri­zi.
3. Kri­zni štab sa po­pi­som ime­na, nji­ho­vim krat­kim bi­o­gra­fi­ja­ma, opi­som nji­ho­ve
od­go­vor­no­sti, te­le­fon­skim bro­je­vi­ma ko­ji mo­ra­ju bi­ti do­stup­ni 24h, kao i po­je­
di­no­sti­ma o nji­ho­voj za­me­ni. Za­po­sle­ni u kom­pa­ni­ji ko­ji će bi­ti za­du­že­ni za ko­
mu­ni­ka­ci­ju to­kom kri­ze mo­ra­ju bi­ti spo­sob­ni da od­go­va­ra­ju na te­le­fon­ske po­zi­ve.
Oni su za­du­že­ni za kon­takt sa pred­stav­ni­ci­ma štam­pe, ko­ji će bi­ti mno­go­broj­ni
u slu­ča­ju ozbilj­ne kri­ze sa gu­bit­kom ljud­skih ži­vo­ta. Is­ku­stvo i prak­sa po­ka­zu­ju

19 Pre­u­ze­to i mo­di­fi­ko­va­no pre­ma: R.Klim­ke/B.Schott,DIE KUNST DER KRI­SEN-PR, Pa­de­born, 1993, str.36.
20 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str.156.

30
 da su se­kre­ta­ri­ce naj­vi­še do­ra­sle ta­kvoj vr­sti po­sla. Ka­da se pra­ve li­ste, mo­ra­ju se
po­kri­ti sva 24 ča­sa.
4. Spi­sak jav­no­sti - svih ključ­nih či­ni­o­ca u kri­zi, na­čin kon­tak­ti­ra­nja, adre­se, te­le­
fon­ski bro­je­vi za­ko­no­dav­nih te­la, čla­no­va Vla­de i nje­nih in­sti­tu­ci­ja, advo­ka­ta...
5. Oba­ve­šte­nja - po­pis i obra­sci raz­li­či­tih vr­sta oba­ve­šte­nja za uspe­šnu ko­mu­ni­ka­
ci­ju u kri­zi.
6. Spi­sak iz­vo­ra i lo­ka­ci­ja - lo­ka­ci­ja kri­zne so­be (pro­sto­ri­je u ko­joj će se odr­ža­va­ti
sa­stan­ci kri­znog šta­ba), lo­ka­ci­ja kon­fe­ren­cij­ske sa­le, ras­po­lo­ži­vih iz­vo­ra i na­čin
nji­ho­ve upo­tre­be. Pa­žlji­vo se mo­ra raz­mo­tri­ti na ko­ji na­čin će se re­ša­va­ti pro­
blem op­te­re­će­no­sti ko­mu­ni­ka­cij­skih li­ni­ja u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma. Sa su­sed­nim
kom­pa­ni­ja­ma se mo­že po­sti­ći do­go­vor o ko­ri­šće­nju te­le­fon­skih ili faks li­ni­ja.
Ako kom­pa­ni­ja ima stal­no an­ga­žo­va­ne kon­sul­tant­ske agen­ci­je, tre­ba ih po­zva­ti i
za­du­ži­ti za kon­takt sa me­di­ji­ma.
7. Me­di­ji - po­pis me­di­ja sa spi­skom ime­na no­vi­na­ra, te­le­fon­skim bro­je­vi­ma, adre­
sa­ma, e-mail kon­tak­ti­ma, kao i kra­tak pri­ruč­nik o na­či­nu ko­mu­ni­ka­ci­je sa me­
di­ji­ma.
8. In­for­ma­ci­je o kom­pa­ni­ji - ko­pi­je po­da­ta­ka o kom­pa­ni­ji, pro­iz­vo­di­ma, upo­tre­
blji­vim teh­nič­kim po­da­ci­ma, kra­tak isto­ri­jat fir­me...
9. Osta­lo - do­dat­ne po­treb­ne i va­žne in­for­ma­ci­je.

Sam plan ne­ma ve­li­ku vred­nost uko­li­ko ni­je te­sti­ran i od­re­đe­nim tre­nin­gom si­mu­li­
ran. U raz­li­či­tim vre­men­skim in­ter­va­li­ma neo­p­hod­no je or­ga­ni­zo­va­ti ne­na­ja­vlje­ne ve­žbe
u sa­rad­nji sa po­li­ci­jom i dru­gim lo­kal­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma. Bit­no je da te ve­žbe bu­du što
re­a­li­stič­ni­je, ka­ko bi mo­gle pra­vil­no da se pro­ce­ne i ka­ko bi pru­ži­le dra­go­ce­ne in­for­ma­
ci­je. Uko­li­ko se ve­žba sni­mi vi­deo ka­me­rom, ka­sni­je se mo­že or­ga­ni­zo­va­ti di­sku­si­ja sa
uče­sni­ci­ma ve­žbe na ko­ji­ma bi se uka­za­lo na even­tu­al­ne gre­ške.
Na­kon do­no­še­nja od­lu­ke o na­či­nu re­a­go­va­nja, po­treb­no je iz­ra­di­ti stra­te­gi­ju ko­mu­
ni­ka­ci­je u kri­znoj si­tu­a­ci­ji.

31
32
 KO­MU­NI­K A­CI­JA ZA VRE­ME KRI­ZE

STRA­TE­GI­JE KO­MU­NI­K A­CI­JE

Uspe­šno de­fi­ni­sa­na stra­te­gi­ja kom­pa­ni­je u ko­mu­ni­ka­ci­ji sa jav­no­šću stva­ra po­zi­tiv­

nu sli­ku o kom­pa­ni­ji. Kom­pa­ni­je ti­me po­ka­zu­ju tran­spa­rent­nost i otvo­re­nost, što ih bo­lje
„po­zi­ci­o­ni­ra“ kod me­di­ja.

Da raz­ja­sni­mo pr­vo šta pred­sta­vlja stra­te­gi­ja ko­mu­ni­ka­ci­je, pre ne­go kre­ne­mo na

de­fi­ni­sa­nje ko­mu­ni­ka­cij­skih stra­te­gi­ja u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma. Stra­te­gi­ja ko­mu­ni­ka­ci­je
je sred­stvo ko­jim se de­fi­ni­šu ci­lje­vi ko­je jed­na kom­pa­ni­ja že­li da ostva­ri u ko­mu­ni­ka­
ci­ji sa jav­no­šću. Ona pred­sta­vlja osnov za iz­ra­du pla­na ak­tiv­no­sti ko­je će se spro­vo­di­ti
to­kom od­re­đe­nog vre­men­skog pe­ri­o­da (jed­ne ili vi­še go­di­na) ka­ko bi se jav­no­sti pru­
ži­le sve neo­p­hod­ne in­for­ma­ci­je, una­pre­di­la efi­ka­snost ra­da i stvo­ri­la pre­po­zna­tlji­vost
u jav­no­sti.
Za­što je kom­pa­ni­ji neo­p­hod­na ko­mu­ni­ka­ci­o­na stra­te­gi­ja? Uspe­šno de­fi­ni­sa­na stra­
te­gi­ja kom­pa­ni­je u ko­mu­ni­ka­ci­ji sa jav­no­šću stvo­ra po­zi­tiv­nu sli­ku o kom­pa­ni­ji. To
po­ve­ća­va po­ve­re­nje kod po­tro­ša­ča i po­bolj­ša­va raz­u­me­va­nje funk­ci­o­ni­sa­nja kom­pa­ni­ja
od stra­ne po­tro­ša­ča. Kom­pa­ni­je ti­me po­ka­zu­ju tran­spa­rent­nost i otvo­re­nost, što ih bo­lje
„po­zi­ci­o­ni­ra“ kod me­di­ja.
Ko­mu­ni­ka­ci­o­na stra­te­gi­ja pred­sta­vlja jed­no­sta­van do­ku­ment u ko­me kom­pa­ni­ja
mo­ra da od­go­vo­ri na ne­ko­li­ko pi­ta­nja:
• Ko su cilj­ne gru­pe? Kup­ci, po­tro­ša­či, me­di­ji, fi­nan­sij­ske in­sti­tu­ci­je, dr­žav­ne in­
sti­tu­ci­je...
• Ko­je in­for­ma­ci­je su im po­treb­ne? Pro­iz­vo­di i uslu­ge, pro­ce­du­re, kva­li­tet, za­po­
šlja­va­nje...
• Ka­ko pru­ži­ti ili do­bi­ti in­for­ma­ci­je? Li­sta neo­p­hod­ne do­ku­men­ta­ci­je i ma­te­ri­ja­
la, po­ste­ri, bro­šu­re, le­ci, pult za in­for­ma­ci­je, ku­ti­je za su­ge­sti­je, Web pre­zen­ta­ci­ja,
kon­sul­ta­ci­je...
• Ko­li­ko če­sto ih tre­ba pru­ža­ti? Dnev­no, ne­delj­no, po po­tre­bi...

Tri su ključ­ne stav­ke stra­te­gi­je ko­mu­ni­ka­ci­je: da in­for­mi­še, da kon­sul­tu­je i pro­mo­

vi­še. Do­bro for­mu­li­sa­na ko­mu­ni­ka­ci­o­na stra­te­gi­ja ga­ran­tu­je da se jed­nom do­go­vo­re­ne,
re­a­li­stič­no pla­ni­ra­ne ak­tiv­no­sti, spro­vo­de to­kom od­re­đe­nog vre­men­skog ra­spo­na, bez
ob­zi­ra na sva­ko­dnev­ne pro­ble­me u ra­du sva­ke kom­pa­ni­je.

33
 Stra­te­gi­je kriznog pr-a

Su­šti­nu kri­znog PR-a pred­sta­vlja spo­sob­nost kom­pa­ni­je da „is­ko­mu­ni­ci­ra“ po­zi­tiv­ne

kom­po­nen­te kri­ze. Ti­me se ja­sno po­ka­zu­je da kri­za mo­že pred­sta­vlja­ti je­dan pro­duk­ti­van
pro­ces, a ne sa­mo ne­pri­jat­nu i ne­ga­tiv­nu po­ja­vu.

Ka­ko kom­pa­ni­je u kon­flikt­nim si­tu­a­ci­ja­ma jav­no­sti mo­gu da po­nu­de ube­dlji­ve

ar­gu­men­te? Još se če­tr­de­se­tih i pe­de­se­tih go­di­na ra­di­lo na is­tra­ži­va­nji­ma, ka­ko bi se
dao što ade­kvat­ni­ji od­go­vor na ovo pi­ta­nje. Stra­te­gi­je za sa­vla­da­va­nje kri­ze zah­te­va­ju
na­pu­šta­nje ru­ti­ne, po­spe­ši­va­nje ino­va­tiv­nih me­ra, za šta je neo­p­hod­na vi­so­ka sprem­
nost me­nadž­men­ta kom­pa­ni­je za ino­va­ci­ja­ma. Sva­ka stra­te­gi­ja ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­znim
si­tu­a­ci­ja­ma mo­ra da uklju­ču­je i raz­voj sa­da­šnjo­sti, ali i bu­duć­no­sti. Ov­de se na­ro­či­to
na­gla­ša­va pro­me­na si­ste­ma vred­no­sti u dru­štvu. U po­za­di­ni po­sta­vlja­nja ci­lje­va, po­red
ak­tu­el­nog si­ste­ma vred­no­sti, su uvek mak­si­mi­za­ci­ja do­bi­ti i osi­gu­ra­nje eg­zi­sten­ci­je i
po­sto­ja­nja kom­pa­ni­ja. Sva­ka stra­te­gi­ja ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma mo­ra u svoj
plan ovo da uklju­či:21
• Na­čin ar­gu­men­to­va­nja - Kom­pa­ni­je ne de­lu­ju do­volj­no ube­dlji­vo ka­da su­pro­
sta­vlje­nu stra­nu ube­đu­ju na­vo­đe­njem pro­tiv-ar­gu­me­na­ta, jer oni obič­no iza­zi­va­ju
ne­u­tra­lan i ne­pri­stra­san uti­sak kod ši­ro­kog audi­to­ri­ju­ma. U kri­znoj si­tu­a­ci­ji su
kom­pa­ni­je, po pra­vi­lu, u kon­fron­ta­ci­ji sa „dru­gom stra­nom“ (po­tro­ša­či­ma, sin­di­
ka­ti­ma, me­di­ji­ma, sta­nov­ni­štvom...) ko­ja je od­lič­no in­for­mi­sa­na.
• Emo­ci­o­nal­nost ar­gu­men­ta­ci­je - Emo­ci­o­nal­no ar­gu­men­to­va­nje u kri­znim si­tu­
a­ci­ja­ma, ili ar­gu­men­ta­ci­ja ko­ja sa­dr­ži ne­ku emo­tiv­nu kom­po­nen­tu pre­o­vla­da­va
u od­no­su na ra­ci­o­nal­ne ar­gu­men­te. Ov­de je za­pra­vo reč o to­me da uče­sni­ci u
kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma tre­ba da iz­no­se ar­gu­men­ta­ci­ju ona­ko „ka­ko to jav­nost že­li
da ču­je“.
• Ulo­ga uče­sni­ka ko­mu­ni­ka­ci­je - Mi­šlje­nje struč­nja­ka, pre­sti­žnih lič­no­sti i lič­no­sti
od auto­ri­te­ta, ko­je se pred­sta­vlja pu­bli­ci je če­sto od­lu­ču­ju­će. U jed­nom eks­pe­ri­
men­tu se kao ar­gu­men­ta­ci­ja na te­mu „da li tre­ba gra­di­ti atom­ske pod­mor­ni­ce“,
pred­sta­vi­lo jed­no mi­šlje­nje - jed­nom kao ci­tat jed­nog eks­per­ta, a dru­gi put kao
iz­ja­va iz ne­po­tvr­đe­nih iz­vo­ra in­for­mi­sa­nja. Kao i većina slič­nih is­tra­ži­va­nja i ovo
je po­ka­za­lo da uti­caj­no mi­šlje­nje igra ve­li­ku ulo­gu u kraj­njem uspe­hu ar­gu­men­
to­va­nja.

Stra­te­ški na­čin raz­mi­šlja­nja u kri­zi je va­žan deo kri­znog PR-a. On pod­ra­zu­me­va

„uvek otvo­re­ne oči“ nad pret­nja­ma ugle­du i imi­džu kom­pa­ni­je. A va­žno je i da kom­pa­ni­ja
is­ko­ri­sti sva­ku pri­li­ku za pri­vla­če­nje in­te­re­so­va­nja me­di­ja, kao bi se jav­no­sti pred­sta­vi­la
vi­zi­ja, mi­si­ja, ci­lje­vi i na­me­ra po­slo­va­nja kom­pa­ni­je.

21 K.Apitz,KON­FLIK­TE,KRI­SEN,KA­TA­STROP­HEN,Frank­fur­ter All­ge­me­i­ne/Ga­bler Ver­lag, Wi­es­ba­den,1987,str.64.

34
 Sve su ovo fak­to­ri ko­je kom­pa­ni­je mo­ra­ju uze­ti u ob­zir pri­li­kom se­lek­ci­je stra­te­gi­je
ko­jom će se pre­bro­di­ti kri­zna si­tu­a­ci­ja (še­ma iz­bo­ra stra­te­gi­je u od­no­su na po­na­ša­nje
jav­no­sti je pred­sta­vlje­na na sli­ci 7).

Postoji li ispravan Mogu li se optužbe Da li je

razlog za optužbe javnosti preporučljivo Ćutanje je najbolje
javnosti? amortizovati? objašnjavati rešenje
optužbe?

Pred javnost se Obavestiti javnost Pokušati da se Ukoliko postoji

mora izaći sa o merama koje će pridobije nepremostivi
objašnjenjima kompanija razumevanje konflikt interesa
preduzeti javnosti, kroz između
„zašto“ proizvodnje i
formulaciju životne sredine

Da li je objašnjenje
uspelo da promeni PR treba da
stav javnosti? posreduje između
Pozitivan imidž Da li se menja stav
ovih interesa
javnosti?

Sada treba
uključiti pravni
sektor: Sud mora Da li je uspelo
da interveniše posredovanje?
zbog lažnih Bolji imidž Pozitivan imidž
optužbi

Informisati javnost Informisati javnost

o krajnjem rešenju o sukobu interesa
DA

X NE

Sli­ka 8 - Iz­bor stra­te­gi­je22

22 R.Ha­u­ser,ÖFFENTLICHKEITSARBEIT IM KRI­SEN­FALL,u:Po­gla­vlju br.5/87, str.298.

35
 Va­žnost i zna­č aj pr­vih 24 sa­ta

Pr­ve me­re za ko­ji­ma kom­pa­ni­ja po­se­že pred­sta­vlja­ju pri­o­ri­tet za sa­vla­da­va­nje

kri­ze. Ona mo­ra da izo­lu­je kri­zu i da je „in­ku­bi­ra“ od osta­log de­la kom­pa­ni­je, ka­ko
se oni ne bi „in­fi­ci­ra­li“.23

In­for­ma­ci­je su naj­sku­plji i naj­vred­ni­ji pro­iz­vod u mo­der­nom dru­štvu. Ovog prin­ci­pa

kom­pa­ni­je mo­ra­ju bi­ti sve­sne, jer sva­ko­dnev­ni teh­no­lo­ški na­pre­dak ne do­zvo­lja­va da se
ne­ka ne­sre­ća, ka­ta­stro­fa ili kri­za sa­kri­ju od oči­ju jav­no­sti. Ono što kom­pa­ni­ja iz­ja­vi, iza
če­ga sto­ji u kri­zi i na­kon nje, du­go­roč­no uti­če na njen ugled.
Na sa­mom po­čet­ku kri­ze po­sto­ji ma­lo či­nje­ni­ca i in­for­ma­ci­ja, pa su pri­sut­na na­ga­
đa­nja i pret­po­stav­ke o uzro­ci­ma i po­sle­di­ca­ma kri­ze. Upra­vo zbog to­ga su naj­va­žni­ja
pr­va 24 sa­ta od na­stan­ka kri­ze. Od to­ga su naj­kri­tič­ni­ja pr­va dva sa­ta.24
U pr­va 24 sa­ta je mo­men­tal­na re­ak­ci­ja naj­bit­ni­ja za op­sta­nak kom­pa­ni­je, kao i od­
go­vo­ri na glav­na pi­ta­nja no­vi­na­ra: ko, šta, gde, ka­da, ka­ko i za­što i iz­ra­ža­va­nje ža­lje­nja
na no­vo­na­sta­lu si­tu­a­ci­ju.
Me­di­ji u kri­za­ma zah­te­va­ju tre­nut­ne in­for­ma­ci­je. Ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je se mo­ra
na to pr­vo oda­zva­ti, tako što će po­se­ti­ti me­sto do­ga­đa­ja i ti­me po­ka­za­ti jav­no­sti da joj je
sta­lo do br­zog i uspe­šnog re­ša­va­nja si­tu­a­ci­je. Kom­pa­ni­ja mo­ra od­mah ima­ti na ras­po­la­
ga­nju od­go­va­ra­ju­ću oso­bu ko­ja će jav­nost uve­ri­ti da je sve pod kon­tro­lom.
In­for­ma­cij­sku pra­zni­nu tre­ba od­mah po­pu­ni­ti, jer zbog ne­do­stat­ka kon­kret­nih či­
nje­ni­ca i in­for­ma­ci­ja o do­ga­đa­ju na sa­mom po­čet­ku do­la­zi do in­for­ma­cij­skog ja­za. To
je ide­al­na pod­lo­ga za na­sta­nak gla­si­na i is­kri­vlje­nih pri­ka­za do­ga­đa­ja, na­ro­či­to ka­da ne
po­sto­ji re­ak­ci­ja kom­pa­ni­ja.
Kom­pa­ni­ja mo­ra od­mah re­a­go­va­ti. Uko­li­ko do to­ga ne do­đe, in­for­ma­cij­ska pra­zni­
na se pro­ši­ru­je. To zna­či da će jav­nost za glav­nog i je­di­nog kriv­ca uze­ti kom­pa­ni­ju, što
ugle­du kom­pa­ni­je na­no­si ve­li­ku i ne­po­pra­vlji­vu šte­tu. Za kom­pa­ni­ju će va­ži­ti mi­šlje­nje
da je ne­kom­pe­tent­na, zbu­nje­na i ne­sprem­na, dok jav­nost mi­sli da kom­pa­ni­ja za­dr­ža­va
in­for­ma­ci­je za se­be, pa će me­di­ji po­tra­ži­ti dru­gi iz­vor in­for­ma­ci­je u vi­du sve­do­ka do­ga­
đa­ja, ne­za­vi­snog ana­li­ti­ča­ra ili eks­per­ta.
No­vi­na­ri ko­ji pri­ku­plja­ju in­for­ma­ci­je o do­ga­đa­ju, naj­če­šće ne­ma­ju do­volj­no in­for­
ma­ci­ja o kom­pa­ni­ji i ne po­zna­ju je do­bro. Kom­pa­ni­ja mo­ra da upra­vlja si­tu­a­ci­jom i da
po­pu­ni jaz na­stao ne­do­stat­kom in­for­ma­ci­ja, pru­ža­njem glav­nih po­da­ta­ka o se­bi – ovo
su in­for­ma­ci­je ko­je se već mo­ra­ju na­la­zi­ti u ko­mu­ni­ka­cij­skom pla­nu. Te in­for­ma­ci­je će
po­mo­ći me­di­ji­ma i jav­no­sti da stvo­re objek­tiv­nu sli­ku. Una­pred pri­pre­mlje­ne in­for­ma­
ci­je olak­ša­va­ju, sa dru­ge stra­ne, no­vi­na­ri­ma po­sao.

23 F.Wil­mes, KRI­SEN PR-AL­LES EINE FRA­GE DER TAK­TIK,Bu­si­ness Vil­la­ge,Göttingen,2006,str.45

24 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str.160.

36
 Stu­di­ja slu­ča­ja. Eks­plo­zi­ja u u fa­bri­ci „Ga­le­ni­ka Fi­to­far­ma­ci­ja“
U apri­lu 2008. go­di­ne de­si­la se ne­sre­ća u pro­iz­vod­nim po­go­ni­ma fa­bri­ke „Ga­le­ni­
ka Fi­to­far­ma­ci­ja“. „Fi­to­far­ma­ci­ja“ je, pre­ma nji­ho­vom sa­op­šte­nju, spe­ci­ja­li­zo­va­na
kom­pa­ni­ja za pro­iz­vod­nju sred­sta­va za za­šti­tu bi­lja i ima po­lu­ve­kov­nu tra­di­ci­ju. „Sve
ak­tiv­no­sti i pro­ce­si su pro­pi­sa­ni i stro­go se kon­tro­li­šu, a svi za­po­sle­ni su od­go­va­ra­ju­će
ob­u­če­ni i po­se­du­ju vi­še­go­di­šnje is­ku­stvo“, na­ve­de­no je u sa­op­šte­nju ovog pred­u­ze­ća.
Po­žar je iz­bio u ve­čer­njim sa­ti­ma oko 19.30 ča­so­va. Do ak­ci­den­ta je do­šlo u pro­
sto­ri­ji ko­ja je odvo­je­na od pro­iz­vod­nih po­go­na, pa je iz­beg­nu­ta ve­ća ka­ta­stro­fa. Na
VMA je pri­mlje­no 29 oso­ba ko­je su uče­stvo­va­le u ga­še­nju po­ža­ra.
Ka­ko je iz­ja­vio ge­ne­ral­ni di­rek­tor kom­pa­ni­je, u fa­bri­ci „Ga­le­ni­ka Fi­to­far­ma­ci­ja“
si­tu­a­ci­ja je pod kon­tro­lom i pro­iz­vod­nja ni­je ugro­že­na. Eks­plo­zi­ja je bi­la izo­lo­va­ni
in­ci­dent ko­ji se de­sio u pro­sto­ru od oko 30 kva­drat­nih me­ta­ra, u ko­jem se pri­pre­ma
si­ro­vi­na za pra­vlje­nje in­sek­ti­ci­da, ka­zao je on.
Di­rek­tor mar­ke­tin­ga kom­pa­ni­je, je iz­ja­vio da je ve­ro­vat­no u to­ku pro­ce­sa pri­pre­
me si­ro­vi­ne, ko­ja pod­ra­zu­me­va pre­vo­đe­nje ma­te­ri­je iz čvr­stog u teč­no sta­nje, do­šlo
do po­ža­ra lo­kal­nog ka­rak­te­ra i eks­plo­zi­je pet bu­ra­di od ukup­no 20, ko­li­ko se u tom
tre­nut­ku na­la­zi­lo u pro­sto­ri­ji.
– U bu­ra­di­ma se na­la­zi­la teh­nič­ka si­ro­vi­na di­me­to­at (sup­stan­ca za su­zbi­ja­nje štet­
nih in­se­ka­ta u po­ljo­pri­vre­di). Pro­sto­ri­ja za pri­pre­mu si­ro­vi­na je ve­li­či­ne 30 kva­dra­ta i
fi­zič­ki je odvo­je­na od pro­iz­vod­nih po­go­na. Na­sta­li po­žar ni­je na­neo ve­ću šte­tu sa­mom
objek­tu u ko­me se de­sio, kao ni pro­iz­vod­nim i skla­di­šnim objek­ti­ma u ne­po­sred­noj
oko­li­ni - re­kao je on. Bu­rad su bi­la te­ži­ne po 140 ki­lo­gra­ma. Pro­tiv­po­žar­ni si­ste­mi
su bi­li u funk­ci­ji, a po­žar je bio lo­ka­li­zo­van već u 22 sa­ta. No­vi­na­ri­ma je pre­do­čio da
„Ga­le­ni­ka Fi­to­far­ma­ci­ja“, ko­ja se pre ne­ko­li­ko go­di­na iz­dvo­ji­la iz kom­pa­ni­je „Ga­le­
ni­ka“ A. D, ra­di sve po pro­pi­su i po­sto­je­ćoj za­kon­skoj re­gu­la­ti­vi. „Svih go­di­na na­šeg
po­sto­ja­nja na­šu kom­pa­ni­ju re­dov­no obi­la­ze in­spek­to­ri za za­šti­tu ži­vot­ne sre­di­ne,
fi­to­sa­ni­tar­ni, za za­šti­tu rad­ni­ka na ra­du, po­se­du­je­mo i in­ter­ne me­ra­če emi­si­je ga­so­
va, fil­te­re... Upr­kos ovom ak­ci­den­tu, ak­ci­je „Ga­le­ni­ke Fi­to­far­ma­ci­je“ na Ber­zi ra­stu“,
- re­kao je di­rek­tor mar­ke­tin­ga, ko­ji ni­je mo­gao da pre­ci­zi­ra ka­da će bi­ti go­tov uvi­đaj
o ovom ak­ci­den­tu.
Mi­ni­stri Vla­de za­du­že­ni za zdra­vlje, od­bra­nu, za­šti­tu ži­vot­ne sre­di­ne i po­ljo­pri­vre­
du ob­i­šli su po­vre­đe­ne na VMA, kao i sam po­gon „Fi­to­far­ma­ci­je“. Mi­ni­star za za­šti­tu
ži­vot­ne sre­di­ne na­ja­vio je da fa­bri­ka „Ga­le­ni­ka-Fi­to­far­ma­ci­ja“ ne­će ra­di­ti ne­ko vre­me
dok se ne utvr­di ka­ko je do­šlo do in­ci­den­ta, kao i da će od­go­vor­ni bi­ti ka­žnje­ni.
Dan na­kon ha­va­ri­je ogla­sio se i ge­ne­ral­ni di­rek­tor „Ga­le­ni­ke“ A. D., ko­ja se ina­če
na­la­zi u su­sed­stvu „Ga­le­ni­ke Fi­to­far­ma­ci­je“. On je no­vi­na­ri­ma ob­ja­snio da su po­je­
di­ni me­di­ji ob­ja­vi­li ne­tač­nu i ne­pro­ve­re­nu in­for­ma­ci­ju u ve­zi sa in­ci­den­tom ko­ji se
do­go­dio, i da ovaj in­ci­dent u „Fi­to­far­ma­ci­ji“ ne­ma ni­ka­kve ve­ze sa „Ga­le­ni­kom“ A.
D, ko­ja pro­iz­vo­di le­ko­ve.
Po­žar i eks­plo­zi­ja do­ve­li su do za­ga­đe­nja va­zdu­ha otrov­nim ma­te­ri­ja­ma u oko­li­ni
fa­bri­ke, pa je Re­pu­blič­ka in­spek­ci­ja za za­šti­tu ži­vot­ne sre­di­ne pod­ne­la kri­vič­nu pri­ja­
vu pro­tiv od­go­vor­nog li­ca u pred­u­ze­ću „Ga­le­ni­ka Fi­to­far­ma­ci­ja“ A. D. zbog uči­nje­nog

37
kri­vič­nog de­la za­ga­đe­nja ži­vot­ne sre­di­ne u ve­ćoj me­ri ili na ši­rem pro­sto­ru, kao i zbog
iza­zi­va­nja op­šte opa­sno­sti za ži­vot ili za imo­vi­nu ve­ćeg obi­ma.
Ta­ko­đe, na osno­vu do­bi­je­nih pre­li­mi­nar­nih re­zul­ta­ta ovla­šće­ne struč­ne or­ga­ni­
za­ci­je Grad­skog za­vo­da za jav­no zdra­vlje Be­o­grad, Re­pu­blič­ka in­spek­ci­ja za za­šti­tu
ži­vot­ne sre­di­ne do­ne­la je re­še­nje ko­jim je pred­u­ze­ću „Ga­le­ni­ka Fi­to­far­ma­ci­ja“ A. D.
pri­vre­me­no za­bra­ni­la oba­vlja­nje teh­no­lo­škog pro­ce­sa pro­iz­vod­nje pe­sti­ci­da.
Ovo je bi­la udar­na vest ne­ko­li­ko da­na. Slu­čaj „Fito Farmacija“ pred­sta­vlja kla­si­čan
pri­mer in­for­ma­cij­ske pra­zni­ne ka­da se kom­pa­ni­ja po­sta­vi inert­no i pa­siv­no pre­ma
do­ga­đa­ju. Kom­pa­ni­ja je­ste re­a­go­va­la u pr­va 24 ča­sa, ali je za­po­sta­vi­la pra­vi­lo da su
pr­va dva sa­ta naj­va­žni­ja. Do pr­ve slu­žbe­ne in­for­ma­ci­je no­vi­na­ri su do­šli tek na­kon 12
sa­ti – i to iz sa­op­šte­nja za jav­nost. Na­kon eko­lo­ške ka­ta­stro­fe, oče­ki­va­lo se da ne­ko od
naj­od­go­vor­ni­jih iz kom­pa­ni­je po­se­ti me­sto do­ga­đa­ja i obra­ti se me­di­ji­ma. Ipak, me­di­
ji­ma se obra­tio di­rek­tor mar­ke­tin­ga ko­ji je pret­po­sta­vljao šta je pro­u­zro­ko­va­lo ne­se­ću
i vi­še se po­sve­tio po­sle­di­ca­ma ko­je su za­de­si­le pro­iz­vod­ne po­go­ne „Fi­to­far­ma­ci­je“. Bi­lo
je za­o­če­ki­va­ti da se ge­ne­ral­ni di­rek­tor obra­ti jav­no­sti pu­tem me­di­ja sa me­sta ha­va­ri­je,
upu­ti iz­vi­nje­nje zbog na­sta­log do­ga­đa­ja i obe­ća da će u što kra­ćem ro­ku kom­pa­ni­ja
da­ti mak­si­mum svo­jih na­po­ra da se po­sle­di­ce ne­sre­će sa­ni­ra­ju i ošte­će­ni obe­šte­te.
Sti­če se uti­sak da je jav­nost osta­la zbu­nje­na ne­pra­vo­vre­me­nim re­a­go­va­njem kom­
pa­ni­je. Me­đu­tim, mo­že se na kra­ju za­klju­či­ti, da je zbog lo­še ko­mu­ni­ka­ci­je, naj­vi­še
šte­te pre­tr­pe­la kom­pa­ni­ja, či­ji je imidž znat­no na­ru­šen.

Stra­te­gi­ja kriznog PR-a zah­te­va uskla­đi­va­nje svih neo­p­hod­nih re­sur­sa za ostva­re­nje

za­da­tih ci­lje­va. Iz­bor ade­kvat­ne stra­te­gi­je iz­gle­da jed­no­stav­no u te­o­ri­ji, ali ga je mno­go
te­že spro­ve­sti u prak­si i če­sto je pri to­me neo­p­hod­na po­moć sa­vet­ni­ka za od­no­se s jav­
no­šću, ko­ji ima­ju is­ku­stva u ko­mu­ni­ka­ci­ji sa raz­li­či­tim jav­no­sti­ma.
Kri­zna ko­mu­ni­ka­ci­ja uvek pred­sta­vlja bor­bu oko re­či. Za­u­zi­ma­nje sta­va sa ja­sno de­fi­
ni­sa­nim sa­dr­ža­jem je va­žno, ka­ko bi se spre­či­lo da iz jed­ne kri­zne si­tu­a­ci­je ko­ju kom­pa­ni­
ja „bra­ni“ ra­ci­o­nal­nim ar­gu­men­ti­ma na­sta­ne no­vi­nar­ska „igra“ is­pu­nje­na emo­ci­ja­ma.

Pri­mer do­brog kri­znog PR-a po­ka­za­la je ne­mač­ka že­le­zni­ca u ok­to­bru 2008. „De­
utsche Bahn“ je bi­la pod pri­ti­skom jav­no­sti jer je nji­ho­va kon­duk­ter­ka iz­ba­ci­la iz vo­za
dva­na­e­sto­go­di­šnju de­voj­či­cu, ko­ja se ku­ći vra­ća­la iz mu­zič­ke ško­le. Na­i­me, ka­da joj
je kon­duk­ter­ka za­tra­ži­la kar­tu, de­voj­či­ca je shva­ti­la da je iz­gu­bi­la nov­ča­nik. Iako
se ne­ko iz vo­za po­nu­dio da ku­pi kar­tu, zbog ne­ra­zu­me­va­nja slu­žbe­ni­ce „De­utsche
Bahn“-a, de­voj­či­ca je ipak mo­ra­la sa te­škim če­lom 5 km da pe­ša­či do ku­će. Jav­nost je
sa ogor­če­njem is­pra­ti­la ova­kvo po­na­ša­nje za­po­sle­nih u ne­mač­koj že­le­zni­ci. Me­đu­tim,
PR slu­žba je od­mah re­a­go­va­la. Na­kon što je kon­duk­ter­ka su­spen­do­va­na, me­di­ji­ma se
obra­tio PR me­na­džer Burk­hard Ahlert ko­ji je iz­ra­zio ve­li­ko ža­lje­nje zbog na­sta­log do­
ga­đa­ja. Pred­stav­ni­ci kom­pa­ni­je su sa ve­li­kim bu­ke­tom cve­ća i bes­plat­nom go­di­šnjom
kar­tom po­se­ti­li po­ro­di­cu: „Iz­vi­nja­va­mo se po­ro­di­ci zbog ovog do­ga­đa­ja. Že­le­li bi­smo
da nas upo­zna­ju i sa dru­ge stra­ne. Ne­do­pu­sti­vo je ovaj po­stu­pak na­še slu­žbe­ni­ce, po­
seb­no što u že­le­zni­ci po­sto­ji prin­ci­pi­jel­no pra­vi­lo da se ma­lo­let­na li­ca ne mo­gu ta­ko
’iz­ba­ci­ti’ iz vo­za.“
38
 Jav­nost u Ne­mač­koj je, na kra­ju, na­šla raz­u­me­va­nje za „De­utsche Bahn“, jer je
kom­pa­ni­ja po­ka­za­la spre­nost da pri­hva­ti gre­šku i od­go­vor­nost.

Dve fun­da­men­tal­ne stra­te­gi­je sto­je or­ga­ni­za­ci­ji uvek na ras­po­la­ga­nju: pa­siv­na (de­

fan­ziv­na) i ak­tiv­na (ofan­ziv­na) stra­te­gi­ja. Nji­ho­va me­đu­sob­na kom­bi­na­ci­ja se ni­ka­ko
ne pre­po­ru­ču­je. Ta­kva kom­bi­na­ci­ja mo­že da iza­zo­ve u jav­no­sti ne­ga­tiv­nu sli­ku o kom­
pa­ni­ji. U tom slučaju bi kom­pa­ni­ja na­kon kri­ze mo­ra­la da ulo­ži dvo­stru­ko vi­še na­po­ra
ka­ko bi bi­la na so­lid­noj osno­vi. Po­red dve osnov­ne po­sto­je i sle­de­će PR stra­te­gi­je ko­je
kompanije primenjuju u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma:
• „te­melj“ stra­te­gi­ja,
• stra­te­gi­ja re­ak­cij­skog od­zi­va na pro­me­ne,
• stra­te­gi­ja pri­la­go­đa­va­nja na pro­me­ne,
• stra­te­gi­ja di­na­mič­ne re­ak­ci­je na pro­me­ne,
• stra­te­gi­ja ot­po­ra,
• stra­te­gi­ja po­vla­če­nja,
• stra­te­gi­ja ko­o­pe­ra­ci­je,
• stra­te­gi­ja pri­la­go­đa­va­nja,
• stra­te­gi­ja za­šti­te „pr­vog čo­ve­ka“,
• stra­te­gi­ja di­ja­lo­ga,
• stra­te­gi­ja hu­mo­ra,
• stra­te­gi­ja skre­ta­nja,
• stra­te­gi­ja for­mu­la­ci­je i
• SPEM Por­ter-ov mo­del.

Pa­siv­na stra­te­gi­ja
Osnov­na ka­rak­te­ri­sti­ka ove de­fan­ziv­ne stra­te­gi­je je su­zdr­ža­nost od stra­ne kom­pa­ni­je.
Re­a­gu­je se sa­mo on­da ka­da je to ne­iz­be­žno.
Mno­go­broj­ni pri­me­ri po­ka­zu­ju da u ve­li­kom bro­ju kom­pa­ni­ja vla­da za­tvo­re­ni men­
ta­li­tet. Ta­kva izo­la­ci­ja u kri­znoj si­tu­a­ci­ji do­vo­di do for­mi­ra­nja sli­ke o kom­pa­ni­ji, kao o
or­ga­ni­za­ci­ji ko­ja ću­ti i pa­siv­no pri­hva­ta kri­vi­cu. Dru­štvo zah­te­va sprem­nost i otvo­re­nost
kom­pa­ni­ja. Ovo se od­ra­ža­va u mno­gim aspek­ti­ma po­slov­ne po­li­ti­ke kom­pa­ni­je, od za­
šti­te ži­vot­ne sre­di­ne do po­ma­ga­nja i po­dr­ške kul­tu­ri i umet­no­sti.25
Su­štin­ska pred­nost ova­kve tzv. „bun­ker“ stra­te­gi­je je da kom­pa­ni­ja ne po­ja­ča­va in­te­
zi­tet kri­ze, na­ro­či­to ka­da su op­tu­žbe na ra­čun kom­pa­ni­je is­prav­ne i ka­da se či­nje­nič­no
sta­nje ne mo­že pro­me­ni­ti. De­fan­ziv­na stra­te­gi­ja se pri­me­nju­je ka­da, zbog ide­o­lo­ških
raz­li­ka i su­pro­sta­vlja­nja, ne po­sto­ji mo­guć­nost isti­ni­tog pred­sta­vlja­nja si­tu­a­ci­je.
Pa­siv­no dr­ža­nje kom­pa­ni­ja u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma vr­lo če­sto vo­di u ko­mu­ni­kacijsku
izo­la­ci­ju. Na taj na­čin se upra­vlja­nje si­tu­a­ci­jom pre­pu­šta jav­no­sti­ma sa ko­ji­ma je kom­
pa­ni­ja vr­lo če­sto u su­ko­bu. Ti­me što ne pru­ža do­volj­no in­for­ma­ci­ja, kom­pa­ni­ja pro­pu­šta
šan­su da uti­če na pro­ces ko­mu­ni­ka­ci­je i ne­po­treb­no pro­du­ža­va vre­me iz­ve­šta­va­nja o
25 U.Han­sen,I.Scho­en­he­it,WAS BE­LOH­NEN KON­SU­MEN­TEN?,u:Ab­sat­zwirtschaft Nr.12/93,str.70-74.

39
do­ga­đa­ju ko­ji se zbio. Zbog pasivnog položaja kompanije me­di­ji ne mo­gu da pra­vil­no
iz­ve­šta­va­ju.
U jed­nom pri­mor­skom ho­te­lu26 je u pred sam po­če­tak tu­ri­stič­ke se­zo­ne do­šlo da tro­
va­nja hra­nom. Me­nadž­ment hotela je us­peo da spre­či da vest do­đe do jav­no­sti. Za­hva­
lju­ju­ći so­li­dar­no­sti lo­kal­nih me­di­ja, ko­ji i po­red za­ni­mlji­vo­sti i spe­ci­fič­no­sti do­ga­đa­ja
ni­su hte­li da iz­ve­šta­va­ju o nje­mu, vest o trovanju nije osvanula u medijima.
Ipak je ovaj slu­čaj spe­ci­fi­čan i ta­kvo po­na­ša­nje me­di­ja je vr­lo ret­ko. Za­to se ova
stra­te­gi­ja ne pre­po­ru­ču­je. Po­me­nu­ti pri­mer po­ka­zu­je sa­mo iz­u­zet­nu va­žnost i zna­čaj
ne­go­va­nja do­brih od­no­sa sa me­di­ji­ma i ključ­nim jav­no­sti­ma.

Ću­ta­nje, ko­jim se kom­pa­ni­ja „bra­ni“, šte­ti nje­nom imi­džu i do­vo­di do gu­bit­ka po­ve­
re­nja i raz­u­me­va­nja u jav­no­sti.

Ak­tiv­na stra­te­gi­ja
Za raz­li­ku od de­fan­ziv­ne stra­te­gi­je, ak­tiv­nom stra­te­gi­jom kom­pa­ni­ja po­ku­ša­va da
upra­vlja do­ga­đa­jem, ko­li­ko god je to mo­gu­će. Ona in­for­mi­še o uzro­ci­ma i po­sle­di­ca­ma,
po­ku­ša­va­ju­ći da uma­nji ne­ga­tiv­na dej­stva kri­ze. To ne zna­či da se ak­tiv­nom stra­te­gi­jom
pot­ce­nju­je kri­za. Ak­tiv­nom i kon­stant­nom ko­mu­ni­ka­ci­jom s jav­no­šću odr­ža­va se raz­u­
me­va­nje, po­ve­re­nje i imidž kom­pa­ni­je. Otvo­re­nost kom­pa­ni­je se po­sti­že je­din­stve­nim
i op­se­žnim iz­ve­šta­va­njem, odr­ža­va­njem do­brih kon­ta­ka­ta sa me­di­ji­ma i is­klju­či­va­njem
in­for­ma­ci­ja sum­nji­vih i ne­pro­ve­re­nih iz­vo­ra („sa­mo­zva­ni eks­per­ti“).
Spro­vo­đe­njem ak­tiv­ne stra­te­gi­je, kom­pa­ni­ja po­ka­zu­je da joj je sta­lo do pra­vog in­
for­mi­sa­nja, ali i da se svi zah­te­vi jav­no­sti ozbilj­no uzi­ma­ju u ob­zir. Ak­tiv­na stra­te­gi­ja
upu­ću­je na to da je kom­pa­ni­ja, ko­ja se na­šla u kri­znoj si­tu­a­ci­ji, tran­spa­rent­na. Su­šti­nu
kri­znog PR-a pred­sta­vlja spo­sob­nost kom­pa­ni­ja da „is­ko­mu­ni­ci­ra“ po­zi­tiv­ne kom­po­nen­
te kri­ze. Ti­me se ja­sno po­ka­zu­je da kri­za mo­že pred­sta­vlja­ti je­dan pro­duk­ti­van pro­ces,
a ne sa­mo ne­pri­jat­nu i ne­ga­tiv­nu po­ja­vu.
Preduzimanjem ak­tiv­no­sti­ za re­ša­va­nje pro­ble­ma (npr. in­du­strij­ska pro­iz­vod­nja
na­su­prot za­šti­ti ži­vot­ne sre­di­ne), kom­pa­ni­ja pre­uz­ i­ma vo­de­ću ulo­gu u kri­zi. Ak­tiv­nost
je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma pred­nost - po­lje ko­mu­ni­ka­ci­je i upra­vlja­nje ko­mu­ni­ka­ci­o­nim
pro­ce­si­ma se dr­ži pod kon­tro­lom. Onaj ko za­poč­ne ko­mu­ni­ka­ci­ju u kri­znoj si­tu­a­ci­ji,
bit­na je ka­ri­ka ko­ja od­lu­ču­je o da­ljem to­ku i za­vr­šet­ku kri­ze. Ame­rič­ki eks­per­ti za kri­
ze ko­ri­ste de­vi­zu „Be first on the sta­ge“.27 Bez ob­zi­ra na iza­bra­ni in­stru­ment u okvi­ru
ak­tiv­nog sa­vla­da­va­nja kri­ze, kom­pa­ni­ja tre­ba da kon­stant­no dr­ži ini­ci­ja­ti­vu na svo­joj
stra­ni i da te­me i spro­vo­đe­nje stra­te­gi­je sa­ma od­re­đu­je. Kom­pa­ni­ja mo­ra da po­nu­di
kon­struk­tiv­nu di­sku­si­ju u ko­joj će no­vi­na­ri bi­ti u si­tu­a­ci­ji da sa­mi do­bi­ja­ju od­go­vo­re, a
ne sa­mo da po­sta­vlja­ju pi­ta­nja.
Kom­pa­ni­ja mo­ra da de­mon­stri­ra da je iz kri­ze iza­šla sa is­ku­stvom vi­še i da je iz nje ne­
što na­u­če­no. Ko­mu­ni­ka­ci­ja u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma mo­ra bi­ti je­din­stve­na i jed­no­o­bra­zna.
26 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 61-62
27 A.Wild­ha­gen,P.Pi­etsch,DIE KUNST DER IMA­GEP­FLE­GE,u:FOR­BES,broj 12/1993.

40
Je­din­stvo re­či i de­la, kao i ver­no i isti­ni­to pre­no­še­nje do­ga­đa­ja iz per­spek­ti­ve kom­pa­ni­je
je neo­p­ho­do uklju­či­ti u ak­tiv­nu stra­te­gi­ju re­ša­va­nja kri­znih si­tu­a­ci­ja.
Upo­tre­ba struč­nog je­zi­ka i eks­pert­skih ter­mi­na je glav­ni uzrok za stva­ra­nje ne­spo­
ra­zu­ma iz­me­đu pri­ma­o­ca i emi­te­ra po­ru­ke, tj. cilj­ne jav­no­sti i kom­pa­ni­je. Po­red to­ga,
in­for­ma­ci­ja mo­že u to­ku pre­no­še­nja da po­pri­mi dru­gi ob­lik i da iz­gu­bi na ja­sno­ći i ce­
lo­vi­to­sti. Ta­ko­đe, pri­ma­lac po­ru­ke mo­že če­sto zbog svo­jih lič­nih ube­đe­nja i pred­sta­va,
da već una­pred od­bi­je po­ru­ku.
Neo­p­hod­no je da se kom­pa­ni­je fo­ku­si­ra­ju na ak­tiv­nu stra­te­gi­ju ko­mu­ni­ka­ci­je, ko­ja
će pr­ven­stve­no pred­vi­de­ti kri­znu si­tu­a­ci­ju i da je „is­ko­mu­ni­ci­ra­ju“ sa eks­ter­nim okru­že­
njem. Uspeh na­kon kri­zne si­tu­a­ci­je se ogle­da u da­va­nju mo­guć­no­sti medijima da sa­gle­
da­ju kom­pa­ni­ju pre i na­kon kri­ze. Ovo „pre i po­sle“ po­re­đe­nje u Hen­kel-ovoj kam­pa­nji
iz da­le­ke 1972. je još uvek ak­tu­el­no.
Kom­pa­ni­ja „Hen­kel & Cie GmbH“ je ta­da u štam­pa­nim me­di­ji­ma ob­ja­vi­la oglas
sle­de­će sar­ži­ne: „Pred­u­ze­ća, ko­ja ne ko­mu­ni­ci­ra­ju, ubr­zo ne­će ima­ti vi­še šta da ka­
žu!“. Fri­e­drich Boh­mert, ta­da­šnji me­na­džer za od­no­se s jav­no­šću u ovoj kom­pa­ni­ji
je sa­mo uka­zao na zna­čaj ko­mu­ni­ka­ci­je za stva­ra­nje po­ve­re­nja i do­brog imi­dža u
jav­no­sti. Da­nas, me­đu­tim, oko 6% či­ta­la­ca uzi­ma za isti­ni­to i is­prav­no ono što ču­je
u me­di­ji­ma.28

„Te­melj“-stra­te­gi­ja
Cilj kri­znog PR-a se ogle­da u ne­do­pu­šta­nju da su­ma svih po­zi­tiv­nih sli­ka, ko­je su
u di­rekt­noj, od­no­sno in­di­rekt­noj ve­zi sa kom­pa­ni­jom, od­jed­nom ne­sta­ne. Odr­ža­va­nje
po­ve­re­nja i raz­u­me­va­nja pred­sta­vlja­ju su­šti­nu kri­znog PR-a. U pro­u­ča­va­nju kri­znih si­
tu­a­ci­ja, Klim­ke je uočio če­ti­ri osnov­ne, raz­li­či­te mo­guć­no­sti, ka­da se „te­melj“-stra­te­gi­ja
mo­že pri­me­ni­ti29: pre­o­sta­li po­ten­ci­jal imi­dža, sop­stve­na sim­bo­li­ka, pro­ble­m kom­pa­ni­je
kao dru­štve­ni pro­blem i re­še­nje sa dva po­bed­ni­ka.
• Pre­o­sta­li po­ten­ci­jal imi­dža. Na osno­vu si­tu­a­ci­o­ne ana­li­ze od­re­đu­ju se po­zi­tiv­ni
i ne­ga­tiv­ni de­lo­vi imi­dža ko­ji se mo­gu is­ko­ri­sti­ti u spa­ša­va­nju ugle­da kom­pa­ni­je.
U mo­men­tu kri­ze pre­o­vla­da­va­ju ne­ga­tiv­ne in­for­ma­ci­je ko­je pla­si­ra­ju me­di­ji, što
ver­no osli­ka­va či­nje­ni­ca da se lo­še i ne­ga­tiv­ne ve­sti bo­lje pla­si­ra­ju i „pro­da­ju“ od
do­brih. Cilj kom­pa­ni­je mo­ra da bu­de po­ti­ski­va­nje tzv. „bad news“ kroz pružanje
afir­ma­tiv­nih in­for­ma­ci­ja. Kon­ti­nu­i­tet u ra­du od­no­sa s jav­no­šću je neo­p­ho­dan u
kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma. Uko­li­ko vred­no­sti kom­pa­ni­je (stva­ra­nje no­vih rad­nih me­sta,
uspe­šni pro­iz­vo­di itd.) ni­su do ta­da ima­le ve­li­ki pu­bli­ci­tet, te­ško je for­mi­ra­ti no­ve
sli­ke ko­je će po­ti­snu­ti ne­ga­tiv­ne i po­zi­tiv­no uti­ca­ti na tok kri­ze. Te vrednosti u krizi
treba afirmisati i iskoristiti kako bi se krizna situacija što uspešnije prevazišla.

28 http://www.hu­ma­ni­stische-ak­tion.ho­me­pa­ge.t-on­li­ne.de/fe­ind­bil.htm
29 R.Klim­ke, DIE KUNST DER KRI­SEN-PR,Jun­fer­mann Ver­lag,Pa­de­born,1993,str. 144.

41
 Kom­pa­ni­ja „Eter­nit AG“ je ima­la ve­li­kih po­te­ško­ća sa sen­zi­bi­li­te­tom jav­no­sti
u pla­sma­nu svog glav­nog pro­iz­vo­da. Reč je o azbe­stu, ko­ji je u okvi­ru di­sku­si­je
o za­šti­ti ži­vot­ne sre­di­ne ozna­čen kao šte­tan po zdra­vlje. Me­nadž­ment kom­pa­
ni­je je od­lu­čio da ne „pro­koc­ka“ do­bru sli­ku o „Eter­nit“-u i sa­ču­va eg­zi­sten­ci­ju
spro­vo­đe­njem no­ve stra­te­gi­je pod na­zi­vom „Beg od azbe­sta“. Sa no­vim imi­džom,
kom­pa­ni­ja je us­pe­la da nad­ja­ča kont­ra­ver­ze o ovom opa­snom ma­te­ri­ja­lu, pla­
si­ra­njem objek­tiv­nih i op­se­žnih in­for­ma­ci­ja po­zi­tiv­nih ten­den­ci­ja. Is­prav­nost
de­lo­va­nja kom­pa­ni­je se vre­me­nom do­ka­za­la iz­ba­ci­va­njem azbe­sta iz upo­tre­
be u go­to­vo svim in­du­strij­skim po­stro­je­nji­ma ši­rom Evro­pe. Po­zi­tiv­na sli­ka o
kom­pa­ni­ji ko­ja se za­la­že za oču­va­nje oko­li­ne sto­ji ja­sno i kre­di­bil­no u nje­noj
po­za­di­ni i spa­sla joj je eg­zi­sten­ci­ju na tr­ži­štu.

• Sop­stve­na sim­bo­li­ka - Ovla­da­va­nje ovom tak­ti­kom je vr­lo te­ško za ve­ći­nu

kom­pa­ni­ja. Sva­ka kri­za no­si sa so­bom od­re­đe­nu sim­bo­li­ku. Ako farmaceutska
kompanija, za čije se proizvode dokaže da štetno utiču na krvne sudove, pronađe
simboliku u tome i organizuje akciju dobrovoljnog davanja krvi među svojim
zaposlenima, na dobrom je putu da uspešno savlada krizu.

Ti­pi­čan pri­mer za to je ka­ta­stro­fa ko­ja je za­de­si­la kom­pa­ni­ju „Ho­echst“. U 4

sa­ta uju­tru, 22. fe­bru­a­ra 1993., do­go­di­la se ne­sre­ća u po­go­nu „Ho­echst“-a. Iz­li­
va­nje 11,8 to­na te­ških he­mi­ka­li­ja pro­u­zro­ko­va­lo je naj­ve­će he­mij­sko za­ga­đe­nje
u isto­ri­ji Ne­mač­ke, ko­je je iza­zva­lo žu­tu ki­šu nad Frank­fur­tom sa he­mi­ka­li­ja­ma
ko­je iza­zi­va­ju rak. Kom­pa­ni­ja je pod mo­tom „ne­spo­sob­nost iz­vr­ši­o­ca“ po­dr­ža­la
vr­lo loš in­for­ma­ci­o­ni me­nadž­ment, što je iza­zva­lo do­dat­nih 17 ne­sre­ća u osta­lim
po­go­ni­ma Ho­echst-a. Da bi se iz­be­glo ši­re­nje ne­ga­tiv­nih efe­ka­ta, „Ho­echst“ je
mo­rao da amor­ti­zu­je no­vo­na­sta­lu si­tu­a­ci­ju. Bi­lo je neo­p­hod­no da kom­pa­ni­ja
pri­hva­ti pro­ble­ma­ti­ku ve­li­kih teh­no­lo­gi­ja, pro­na­đe sim­bo­li­ku i da dâ dru­gu
di­men­zi­ju do­ga­đa­ju. Ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je je tek dve ne­de­lje na­kon ne­sre­će
po­če­lo pra­vu ko­mu­ni­ka­ci­ju sa jav­no­šću, or­ga­ni­zu­ju­ći raz­ne okru­gle sto­lo­ve, de­
lje­nje bro­šu­ra sa uput­stvi­ma ka­ko se za­šti­ti od he­mij­skog za­ga­đe­nja itd.

• Pro­ble­m kom­pa­ni­je kao dru­štve­ni pro­blem – Kri­za u jed­noj kom­pa­ni­ji po auto­

ma­ti­zmu po­sta­je dru­štve­no-po­li­tič­ki pro­blem, sa iz­ra­že­nom ne­ga­tiv­nom ko­no­ta­
ci­jom. Po­sma­tra­nje kom­pa­nij­ske kri­ze u kon­tek­stu dru­štve­ne od­go­vor­no­sti po­di­že
jav­nu di­sku­si­ju na vi­ši ni­vo. Ovo mar­ki­ra­nje pro­ble­ma kao deo op­šteg dru­štva i
nje­go­vog pri­vred­nog sek­to­ra uzi­ma di­sku­si­ji emo­ci­o­nal­nost.30 Nu­kle­ar­ne elek­tra­
ne su ti­pi­čan pri­mer sve­op­šteg (dru­štve­nog) pro­ble­ma. Ne­sre­će i ka­ta­stro­fe ko­je
one pro­u­zro­ku­ju su kroz zna­čaj za­šti­te ljud­skog zdra­vlja i nje­go­ve oko­li­ne po­sta­le
po­li­tič­ka te­ma u ve­ći­ni ze­ma­lja. Kom­pa­ni­je ko­je se ba­ve pro­iz­vod­njom ener­gi­je
ima­ju ve­li­kih po­te­ško­ća, jer se ne­za­vi­sno od dru­štve­ne od­go­vor­no­sti na jed­noj
stra­ni, bo­re za ve­ću pri­sut­nost na tr­ži­štu, či­ja je glav­na od­li­ka eko­lo­ška ener­gi­ja,
na dru­goj stra­ni. Ovla­da­va­nje pro­ble­mom snab­de­va­nja dru­štva eko­lo­ški či­stom
30 Mo­di­fi­ko­va­no pre­ma:R.Klim­ke, DIE KUNST DER KRI­SEN-PR,Jun­fer­mann Ver­lag,Pa­de­born, 1993,str. 170.

42
 i zdra­vom ener­gi­jom je po­sta­la stvar dru­štve­no-po­li­tič­kog kon­cen­zu­sa. Po­nu­
đa­čima ener­gi­je je us­pe­lo da, ne­za­vi­sno od pro­ble­ma, iz­beg­nu kon­fron­ta­ci­ju sa
vla­sti­ma. Uzi­ma­ju­ći u ob­zir da je po­li­ti­ka ta ko­ja tre­ba da obez­be­di kon­cen­zus
po pi­ta­nju ener­gi­je, a ne kom­pa­ni­je ko­je je pro­iz­vo­de, kom­pa­ni­ja­ma osta­ju na
ras­po­la­ga­nju dru­gi in­stru­men­ti ko­ji ni­su deo kri­znog PR-a (npr. lo­bi­ra­nje) u ci­lju
ostva­re­nja ve­ćeg tr­ži­šnog uče­šća.

Pred­u­ze­će „Vi­sko­za“ je do­spe­lo u ži­žu in­te­re­so­va­nja jav­no­sti, ka­da je 8. de­cem­

bra 2008. u u fa­bri­ci u Lo­zni­ci iz­bio po­žar. Po­žar je tra­jao sko­ro dva da­na i ve­ći
broj va­tro­ga­snih eki­pa je bio an­ga­žo­van na ga­še­nju va­tre. Jav­nost je bi­la uz­ne­
mi­re­na zbog ne­ko­li­ko eks­plo­zi­ja ko­je su do­šle iz kru­ga fa­bri­ke. Gra­đa­ni ko­ji ži­ve
u na­se­lji­ma u bli­zi­ni fa­bri­ke ve­o­ma su bi­li za­bri­nu­ti za svo­je zdra­vlje, a sve ih
je uz­ne­mi­ri­la i ve­li­či­na po­ža­ra. U dis­pan­ze­ru ko­ji je se na­la­zi u kru­gu fa­bri­ke
po iz­bi­ja­nju po­ža­ra le­kar­sku po­moć za­tra­ži­le su tri oso­be. Di­rek­tor fa­bri­ke je
bio na li­cu me­sta i obra­ća­ju­ći se me­di­ji­ma re­kao da je po­sle vi­še­ča­sov­ne bor­be
sa va­tre­nom sti­hi­jom, fi­zič­kim raz­dva­ja­njem ce­vo­vo­da, pot­pu­no one­mo­gu­će­no
da u fa­brič­kom kru­gu po­žar za­hva­ti re­zer­vo­a­re sa la­ko za­pa­lji­vim i he­mij­ski
opa­snim ugljen­di­sul­fi­dom či­me je spre­če­na ne­sre­ća ko­ja bi ima­la ve­li­ke raz­me­
re. Na li­cu me­sta su se po­ja­vi­li i mno­gi pred­stav­ni­ci vlasti. „U ovom tre­nut­ku
si­tu­a­ci­ja ipak je­ste i da­lje za pa­žnju zbog to­ga što se u va­zdu­hu na­la­ze iz­ve­sne
kon­cen­tra­ci­je sup­stan­ci ko­je su po­sle­di­ce po­ža­ra i da­lje je na sna­zi upo­zo­re­nje
eko­lo­ških in­spek­to­ra da gra­đa­ni za­tva­ra­ju pro­zo­re dok se po­žar ne uga­si“, re­kao
je mi­ni­star za­šti­te ži­vot­ne sre­di­ne.
Po­žar ni­je je­di­ni pro­blem sa ko­jim se „Vi­sko­za“ su­o­ča­va. Lo­znič­ki hol­ding, ko­ji
pro­iz­vo­di ce­lu­lo­zu je u ste­ča­ju. Pa ipak, re­ak­ci­ja di­rek­to­ra, ko­ja je ima­la za cilj
da umi­ri jav­nost, postigla je do­bar efe­kat, jer su me­di­ji od­mah pre­ne­li da se u
cen­tru Lo­zni­ce ži­vot nor­mal­no od­vi­ja. Uklju­če­nje pred­stav­ni­ka vla­sti kod kri­za
ko­je pred­sta­vlja­ju opa­snost po dru­štvo je ne­iz­be­žno.

• Re­še­nje sa dva po­bed­ni­ka – U po­za­di­ni ove tak­ti­ke sto­je su­pro­sta­vlje­ni sta­vo­vi

part­ne­ra ko­ji uče­stvu­ju u di­sku­si­ji. Po­seb­no u di­sku­si­ja­ma sa no­vi­na­ri­ma, kom­
pa­ni­je mo­ra­ju bi­ti sve­sne ovog raz­mi­mo­i­la­že­nja u sta­vo­vi­ma. Osnov­na ka­rak­te­
ri­sri­ka ko­mu­ni­ka­ci­je iz­me­đu PR sek­to­ra i me­di­ja je da se ona od­vi­ja u uslo­vi­ma
ve­li­kog pri­ti­ska vre­me­na i od­lu­či­va­nja. U ta­kvoj si­tu­a­ci­ji, u ko­joj pre­o­vla­da­va
ak­tu­el­nost do­ga­đa­ja, no­vi­na­ri tra­že pro­stor za in­ter­pre­ta­ci­ju u sop­stve­nim iz­ve­
šta­ji­ma. Na dru­goj stra­ni, me­na­dže­ri za­du­že­ni za kon­takt sa me­di­ji­ma tre­ba ja­sno
da pred­sta­ve si­tu­a­ci­ju u ko­joj se na­šla nji­ho­va kom­pa­ni­ja. Po­se­bim teh­ni­ka­ma
po­sta­vlja­nja pi­ta­nja, no­vi­na­ri po­ku­ša­va­ju da od PR me­na­dže­ra do­bi­ju in­for­ma­ci­je,
ko­je će im po­mo­ći u in­ter­pre­ta­ci­ji i for­mu­li­sa­nju sa­dr­ža­ja. Po­zna­va­nje ova­kvih
teh­ni­ka po­ma­že me­nadž­men­tu kom­pa­ni­ja da iz­beg­ne ova­kve ne­pri­jat­ne si­tu­a­ci­je,
ali i stva­ra efe­kat obo­stra­nog za­do­volj­stva, ko­je se po­seb­no ogle­da u no­vin­skom
tek­stu u štam­pi, gde je sve ja­sno na­pi­sa­no ona­ko ka­ko je i in­ter­pe­ti­ra­no.

43
 Iako je gru­pa gra­đa­na pro­te­stvo­va­la vi­še me­se­ci zbog izgrad­nje hi­per­mar­ke­ta
„Su­per VE­RO“ na Vo­ždov­cu, u Be­o­gra­du i zah­te­va­la da se po­vr­ši­na vra­ti pr­vo­
bit­noj na­me­ni, kom­pa­ni­ja „Ve­ro­po­u­los“ sa­op­šti­la je da ima sve po­treb­ne do­zvo­le
i da će na­sta­vi­ti grad­nju hi­per­mar­ke­ta i upu­ti­la je ne­za­do­volj­ne gra­đa­ne da
svo­je zah­te­ve ostva­ru­ju pred nad­le­žnim su­do­vi­ma.31
Sa­op­šte­njem do­sta­vlje­nom me­di­ji­ma, kom­pa­ni­ja se obra­ti­la jav­no­sti: „S ob­zi­
rom na to da smo do­bi­li sve po­treb­ne do­ku­men­te, da pro­ve­ra tra­je vi­še od 12
me­se­ci i da za to vre­me ni je­dan nad­le­žni or­gan ni­je pro­na­šao ni­šta ne­re­gu­lar­no,
kom­pa­ni­ja na­sta­vlja sa iz­grad­njom objek­ta Ve­ro 5 na Vo­ždov­cu“. Pod­se­ća­ju­ći
da je u su­ko­bi­ma „ko­je jed­na ma­nja gru­pa lju­di ne­pre­sta­no ini­ci­ra“, bi­lo po­vre­
đe­nih na obe stra­ne, kao i na če­ste blo­ka­de sa­o­bra­ća­ja, Ve­ro­pu­los je na­veo da
oče­ku­je hit­nu re­ak­ci­ju nad­le­žnih or­ga­na ko­ji su u oba­ve­zi da za­u­sta­ve na­si­lje
i ome­ta­nja ko­ja da­ju loš pri­mer po­ten­ci­jal­nim in­ve­sti­to­ri­ma. „U Sr­bi­ju smo
ulo­ži­li i ula­ga­će­mo zna­čaj­na sred­stva i ne­će­mo se po­vu­ći pred pro­tiv­prav­nim
na­si­ljem ko­jim po­je­din­ci zbog svo­jih pri­vat­nih in­te­re­sa upor­no ome­ta­ju na­sta­
vak iz­grad­nje VE­RA 5. To je i oba­ve­za kom­pa­ni­je Ve­ro­po­u­los pred de­se­ti­na­ma
hi­lja­da svo­jih ver­nih ku­pa­ca i za­do­volj­nih kli­je­na­ta“, na­ve­de­no je sa­op­šte­nju.
Na ovom pri­me­ru se vi­di da je­dan od osnov­nih ci­lje­va PR-a, a to je raz­vi­ja­nje
du­go­roč­nih i pri­ja­telj­skih od­no­sa sa svim vr­sta­ma jav­no­sti. Iako je sa­op­šte­njem
za jav­nost Ve­ro­pu­los po­ku­šao da fo­kus te­me pre­ba­ci na zna­čaj in­ve­sti­ra­nja
kom­pa­ni­je u Sr­bi­ju, osta­vi­li su uti­sak da im je sve jed­no što je sto­ti­nak gra­đa­na
ne­za­do­volj­no iz­gad­njom hi­per­mar­ke­ta Ve­ro. Bez obzira što je „Veroplus“ hteo
da prikaže svoje poslovanje kao društveno odgovorno, kom­pa­ni­ja je ipak mo­ra­la
da po­ka­že sprem­nost na di­ja­log sa ošte­će­nim stra­na­ma, ka­ko obe stra­ne ne bi
na kra­ju po­sta­le gu­bit­nič­ke.

Cha­se/Jo­nes-ov mo­del
Ka­da se kom­pa­ni­ja su­o­ča­va sa kri­zom, sto­ji joj na ras­po­la­ga­nju, pre­ma Cha­se/Jo­nes-
ovom mo­de­lu32, tri stra­te­gi­je: stra­te­gi­ja re­ak­cij­skog od­zi­va, stra­te­gi­ja pri­la­go­đa­va­nja i
stra­te­gi­ja di­na­mič­ne re­ak­ci­je
1. Stra­te­gi­ja re­ak­cij­skog od­zi­va na pro­me­ne (engl. re­ac­ti­ve chan­ge stra­tegy) ko­ja se
ba­zi­ra na ne­sprem­no­sti kom­pa­ni­je da pro­me­ni na­čin do­sa­da­šnjeg na­či­na de­lo­va­
nja. Isto ta­ko, kom­pa­ni­ja ne shvata od­no­se s jav­no­šću kao ne­iz­be­žne i ne shva­ta
nji­hov zna­čaj za du­go­roč­ni op­sta­nak i raz­voj kom­pa­ni­je.
2. Stra­te­gi­ja pri­la­go­đa­va­nja na pro­me­ne (engl. adap­ti­ve chan­ge stra­tegy) ko­ja se
te­me­lji na otvo­re­no­sti kom­pa­ni­je da pri­hva­ti no­vi­te­te, pro­me­ne i ino­va­ci­je. Kom­
pa­ni­ji je ja­sno da su od­no­si s jav­no­šći ne­iz­be­žni i neo­p­hod­ni. Ovom stra­te­gi­jom

31 http://www.em­por­tal.co.yu/ve­sti/sr­bi­ja/72425.html
32 Pre­u­ze­to i mo­di­fik­ o­va­no pre­ma: B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za
Press, Za­greb, 2001,str.150.

44
 se pred­vi­đa­ju pro­me­ne i po­ka­zu­je sprem­nost kom­pa­ni­je i nje­no pri­la­go­đa­va­nje
istim, ka­ko bi se jav­nost uve­ri­la da kom­pa­ni­ja kon­tro­li­še do­ga­đa­je i si­tu­a­ci­je.
3. Stra­te­gi­ja di­na­mič­ne re­ak­ci­je na pro­me­ne (engl. dyna­mic re­spon­se sta­tegy) ko­ja
u svo­joj osno­vi sa­dr­ži pred­vi­đa­nje re­ak­ci­je na kri­zu. Ta­ko se pla­ni­ra de­lo­va­nje,
po­na­ša­nje i ak­tiv­nost kom­pa­ni­je, ko­ja ima glav­nu ulo­gu u sa­vla­da­va­nju kri­ze.
Ovom stra­te­gi­jom kom­pa­ni­ja ni­je u pod­re­đe­nom po­la­ža­ju.

Slu­čaj „Elit-kop“33
Ova fa­bri­ka od­li­va­ka je av­gu­sta me­se­ca 2006. do­spe­la u kri­znu si­tu­a­ci­ju, ka­da se
u po­go­nu od­li­va­ka de­si­la tra­ge­di­ja. Če­tvo­ri­ca rad­ni­ka su po­gi­nu­la, a tro­ji­ca su po­vre­
đe­na, ka­da se pre­vr­nuo ka­mion s di­za­li­com. In­spek­tor­ka ra­da re­kla je da je do ne­sre­će
u kru­gu liv­ni­ce do­šlo u mo­men­tu ka­da su še­sto­ri­ca rad­ni­ka, ko­ji su po­šli na do­ru­čak,
ušli u kor­pu auto­di­za­li­ce, što je do­ve­lo do la­bil­ne rav­no­te­že i pre­vr­ta­nja di­za­li­ce. Pre­
ma nje­nim re­či­ma, di­za­li­ca je spu­šta­la rad­ni­ke sa dru­gog spra­ta objek­ta na ko­jem su
ra­di­li, sa vi­si­ne od oko osam me­tra.
Na me­sto ne­sre­će ubr­zo je sti­gao za­me­nik gra­do­na­čel­ni­ka, kao i advo­kat fir­me „Elit
kop“, ko­ji je re­kao da je uzrok ne­sre­će ve­ro­vat­no teh­nič­ki kvar: „Pre­ma pr­vim pret­po­
stav­ka­ma i sa­zna­nji­ma, do­ku­men­ta­ci­ja za ovo gra­di­li­šte je ured­na. ’Elit kop’ je fir­ma
ko­ja za­i­sta vo­di ra­ču­na. Rad­ni­ci su bi­li ap­so­lut­no za­šti­će­ni i ob­u­če­ni za oba­vlja­nje tog
po­sla. Po mo­joj slo­bod­noj pro­ce­ni, naj­ve­ro­vat­ni­je je do­šlo do ne­sre­će iz teh­nič­kih raz­
lo­ga, zbog ne­kog kva­ra na di­za­li­ci, da uzrok ni­je ljud­ske pri­ro­de, ne­go teh­nič­ki raz­log,
da je di­za­li­ca u ne­kom seg­men­tu ot­ka­za­la.“
Ovo je ti­pi­čan prip­mer lo­še kri­zne ko­mu­ni­ka­ci­je i in­ert­nog sta­va ru­ko­vod­stva. Jav­
no­sti se obra­tio advo­kat fir­me, iako se oče­ki­va­lo da se po­ja­vi pr­vi čo­vek kom­pa­ni­je,
ko­ji bi sa li­ca me­sta upu­tio iz­vi­nje­nje po­ro­di­ca­ma po­gi­nu­lih. Ru­ko­vod­stvo bi mo­ra­lo
da obe­ća da će kom­pa­ni­ja ura­di­ti sve što je nje­noj mo­ći da sa­ni­ra po­sle­di­ce i obe­šte­ti
žr­tve. Ja­sno je, da­kle, da u obra­ća­nju jav­no­sti, u slu­ča­ju „Elit-kop“-a ne­do­sta­ju na­čin
i emo­ci­o­nal­nost ar­gu­men­ta­ci­je.

Po­de­l a stra­te­gi­ja u od­no­su na vr­stu kri­ze

U od­no­su na vr­stu kri­ze, ali i na že­lje­ni od­nos me­nadž­men­ta kom­pa­ni­je pre­ma od­re­
đe­nim cilj­nim gru­pa­ma, uoča­va­ju se sle­de­će stra­te­gi­je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma: stra­te­gi­ja
ot­po­ra, stra­te­gi­ja po­vla­če­nja, stra­te­gi­ja ko­o­pe­ra­ci­ja i stra­te­gi­ja po­vla­če­nja.
• Stra­te­gi­ja ot­po­ra – Ova stra­te­gi­ja se mo­že pri­me­ni­ti u slu­ča­je­vi­ma ka­da sa­rad­nja
sa in­te­re­snim gru­pa­ci­ja­ma u kon­flik­tu de­lu­je obe­ća­va­ju­će i ka­da kom­pa­ni­ja uži­va
po­ve­re­nje u jav­no­sti.

Ne­u­spe­li pri­mer smi­ri­va­nja jav­no­sti pri­me­nom stra­te­gi­je ot­po­ra se ve­zu­je za šved­

skog pro­iz­vo­đa­ča na­me­šta­ja „IKEA“, ko­ji je u no­vem­bru 2008. op­tu­žen da pro­pa­gi­ra

33 http://www.b92.net/in­fo/ve­sti/in­dex.php?dd=23&mm=8&yyyy=2006

45
ho­mo­sek­su­al­nost.34 „IKEA“ je iza­zva­la že­sto­ke pro­te­ste u Polj­skoj po­što je u no­vom
zim­skom ka­ta­lo­gu kao po­ro­di­cu pri­ka­za­la dva ho­mo­sek­su­al­ca, a bur­no je do­če­ka­na
i baj­ka za de­cu o pa­ru ho­mo­sek­su­al­nih pin­gvi­na. „IKEA“ je pod slo­ga­nom „Po­ro­dič­
ni ži­vot se me­nja. Do­bro do­šli u no­va vre­me­na“ u ka­ta­lo­gu pred­sta­vila šta sve nje­ne
pro­dav­ni­ce nu­de za 12 ra­znih mo­de­la po­ro­di­ca, me­đu nji­ma i Sti­va i Ja­na, ho­mo­sek­
su­al­ni par bez de­ce. „Ne bih da pre­sta­nem da ku­pu­jem na­me­štaj kod njih, ali ako ne
pre­sta­ne da pro­mo­vi­še ta­kve po­ro­dič­ne ve­ze mo­ra­ću. Oba­ve­sti­ću i sve svo­je po­zna­ni­
ke“, je­dan je od ti­pič­nih ko­men­ta­ra ko­ji su pre­pla­vi­li polj­ski In­ter­net. Na In­ter­ne­tu je
upu­ćen i apel da se „IKEA“ pre­pla­vi pro­test­nim pi­smi­ma i mej­lo­vi­ma. Još vi­še pro­te­sta
je iza­zva­la na­ja­va da će u Polj­skoj na ini­ci­ja­ti­vu kam­pa­nje pro­tiv ho­mo­fo­bi­je bi­ti ob­
ja­vlje­na ame­rič­ka baj­ka „Za Tan­go je po­treb­no tro­je“. Do­ži­vlja­ji dva ho­mo­sek­su­al­na
pin­gvi­na iz nju­jor­škog zoo-vr­ta, ko­ji od­ga­ja­ju pin­gvin­če Tan­ga, in­spi­ri­sa­ni su isti­ni­ti
do­ga­đa­jem, a tre­ba da, pre­ma re­či­ma še­fa te polj­ske ne­vla­di­ne or­ga­ni­za­ci­je za pra­va
ho­mo­sek­su­a­la­ca Ro­ber­ta Bje­dro­nja, po­mog­nu polj­skoj de­ci da se na­u­če to­le­ran­ci­ji
pre­ma vr­šnja­ci­ma ko­je od­ga­ja­ju oso­be istog po­la.
„Ne­ma­mo na­me­ru da po­vu­če­mo ka­ta­log. Ho­mo­sek­su­al­nost je je­dan od ele­me­na­ta
ži­vo­ta u sa­vre­me­nom dru­štvu. Ne mo­že­mo to da ig­no­ri­še­mo“, iz­ja­vi­la je PR me­na­
džer­ka lan­ca IKEA u Polj­skoj.
„Kam­pa­nja pro­tiv ho­mo­fo­bi­je za­šla je s tom knji­gom su­vi­še da­le­ko. Ne mo­gu de­ca
da se uvo­de u in­tim­ni svet na ta­ko agre­si­van na­čin“, re­kao je funk­ci­o­ner naj­ja­če opo­
zi­ci­o­ne stran­ke, kon­zer­va­tiv­ne par­ti­je Pra­vo i Prav­da pred­sed­ni­ka Le­ha Ka­činj­skog,
Ta­de­uš Ci­manj­ski. „To vi­še ni­je uče­nje to­le­ran­ci­ji, već pro­mo­ci­ja ho­mo­sek­su­al­no­sti,
za­di­ra­nje u ne­što što je u nad­le­žno­sti ro­di­te­lja.“
Slu­čaj „IKEA“ de­mon­stri­ra da je iz­bor ade­kvat­ne stra­te­gi­je kri­znog PR-a če­sto
neo­p­hod­na kom­bi­na­ci­ja ne­ko­li­ko stra­te­gi­ja. U ovom slu­ča­ju, „IKEA“ je mo­gla u svoj
kri­zni PR da uklju­či stra­te­gi­je pri­la­go­đa­va­nja i kooperacije koje bi bile primerenije
za konzervativno poljsko društvo.

• Stra­te­gi­ja po­vla­če­nja - Ova stra­te­gi­ja po pra­vi­lu ne do­pri­no­si re­ša­va­nju pro­

ble­ma, ni­ti una­pre­đe­nju i oču­va­nju do­brih od­no­sa sa stej­khol­de­ri­ma. Strategija
povlačenja u naj­ve­ćem bro­ju slu­ča­je­va ima vr­lo ma­lo uspe­ha. Mo­že se de­li­mič­no
po­ka­za­ti uspe­šnom u slu­ča­ju ka­da je pre­po­zna­tlji­vost kom­pa­ni­je na iz­u­zet­no
ni­skom ni­vou.

Sep­tem­bra me­se­ca 2008. go­di­ne, rad­nik gra­đe­vin­ske fir­me Kon­grap po­gi­nuo je na

gra­di­li­štu uni­ver­zi­te­skog se­la na No­vom Be­o­gra­du, ta­ko što je pao sa ske­le. Ka­ko su
me­di­ji ne­zva­nič­no pre­ne­li, na­stra­da­li rad­nik se naj­ve­ro­vat­ni­je sa­pleo i pao sa dru­gog
spra­ta na be­ton. Po­red hit­ne po­mo­ći, na me­sto ne­sre­će je iza­šla i po­li­ci­ja. Gra­đev­ni­ski
in­spek­to­ri ko­ji su bi­li na uvi­đa­ju, re­kli su da je rad­nik no­sio pro­pi­sa­nu gra­đev­in­sku
opre­mu i za­štit­nu ka­ci­gu. Ni­ko iz kom­pa­ni­je se ni­je ogla­sio. Vest je bi­la ak­tu­el­na tog
i na­red­nog da­na.

34 http://www.eko­no­mist.co.yu/ve­sti/svet/69797.html

46
 • Stra­te­gi­ja ko­o­pe­ra­ci­je - Za raz­li­ku od stra­te­gi­je po­vla­če­nja, stra­te­gi­ja ko­o­pe­
ra­ci­je pre­vo­di kri­zu i kon­flikt u pro­ces re­ša­va­nja pro­ble­ma. Iako ova stra­te­gi­ja
te­ži do­sti­za­nju uspe­šnog re­še­nja kon­flik­ta, ne mo­že se pri­me­ni­ti u sva­koj kri­znoj
si­tu­a­ci­ji.
• Stra­te­gi­ja pri­la­go­đa­va­nja - Cilj ove stra­te­gi­je ni­je su­štin­sko re­še­nje kon­flik­ta ili
kri­ze. Ovom stra­te­gi­jom, kom­pa­ni­ja že­li da po­stig­ne či­sto za­do­vo­lje­nje cilj­nih
gru­pa ko­je su od stra­te­ške va­žno­sti za nju (kao npr. vla­sti, grad­ska upra­va, sin­di­
ka­ti itd.) is­pu­nja­va­njem nji­ho­vih zah­te­va. Du­go­roč­ni do­bri od­no­si sa ova­kvim
cilj­nim gru­pa­ma igra­ju va­žnu ulo­gu za kom­pa­ni­ju.

Stra­te­gi­ja za­šti­te „pr­vog čo­ve­ka“ kom­pa­ni­je

Ka­da do­đe do kri­ze, no­vi­na­ri ima­ju cilj da do­đu do vr­ha kom­pa­ni­je i da od njih do­
bi­ju „eks­klu­ziv­nu“ vest. Ap­strakt­na i ne­va­žna li­ca ni­su ta­ko za­ni­mlji­va me­di­ji­ma kao
ge­ne­ral­ni me­na­dže­ri ili pred­sed­ni­ci upra­vih od­bo­ra. Ve­li­ka je raz­li­ka da li se u no­vi­na­ma
po­ja­vlju­je na­slov „Si­e­mens ot­pu­stio 1000 za­po­sle­nih“ ili „Pred­sed­nik uprav­nog od­bo­ra
Si­e­mens-a: do­bit ume­sto rad­ni­ka“. Per­so­ni­fi­ko­va­ne funk­ci­je i nji­ho­vo ta­kvo po­ja­vlji­va­nje
u me­di­ji­ma iza­zi­va­ju ne­za­do­volj­stvo, pro­test i ne­ra­zu­me­va­nje u jav­no­sti.
Pre­br­zo po­ja­vlji­va­nje kom­pa­nij­skog „bro­ja je­dan“ mo­že da iza­zo­ve gu­blje­nje po­ve­
re­nja uko­li­ko to­kom kri­ze do­đe do pro­me­ne či­nje­ni­ca i de­man­ti­ja. Ne­po­ve­re­nje se ov­de
do­vo­di u ve­zu sa kri­zom, a ne sa re­ša­va­njem kri­ze. Za­to se, u naj­ve­ćem bro­ju slu­ča­je­va,
pre­po­ru­ču­je una­pred pri­pre­mlje­ni i do­bro tem­pi­ra­ni istup pred no­vi­na­re. Spro­vo­đe­njem
ta­kve stra­te­gi­je šti­ti se ce­lo­kup­na kom­pa­ni­ja. Vla­snik ili ge­ne­ral­ni me­na­džer per­so­ni­fi­
ku­ju kom­pe­ten­ci­ju re­ša­va­nja kri­za i kon­fli­ka­ta i re­la­ti­vi­zu­ju pra­vi pro­blem.
Slu­čaj „Mer­ce­des Benz“
23. sep­tem­bra 1997 čla­no­vi ži­ri­ja „Auto go­di­ne“ te­sti­ra­li su mer­ce­de­so­vu A kla­su.
Kod jed­nog ma­ne­vra, tem­po­me­tar je po­ka­zi­vao 55 km/h. Ne­što ka­sni­je, 21. ok­to­bra,
tri da­na na­kon iz­la­ska na tr­ži­šte, šved­ski no­vi­nar Ro­bert Ko­lin imao je prob­nu vo­žnju
i pri na­glom skre­ta­nju sa 60 km/h pre­vr­nuo se i sle­teo sa pu­ta. Ovaj slu­čaj je po­znat
u jav­no­sti kao „test se­ver­nog je­le­na“ i iza­zvao je ve­li­ku me­dij­sku ofan­zi­vu. „Mer­ce­des
Benz“ je odu­go­vla­čio sa re­ak­ci­jom i okri­vio svo­je do­ba­vlja­če. Biv­ši pred­sed­nik uprav­
nog od­bo­ra sek­to­ra za pro­iz­vod­nju auto­mo­bi­la, Jürgen Hu­bert, pri­znao je gre­šku ne­
ko­li­ko da­na na­kon in­ci­den­ta 29. ok­to­bra, is­ka­zao iz­vi­nje­nje i obe­ćao re­še­nje pro­ble­ma.
Tek na­kon pot­pu­nog ra­sve­tlja­va­nja slu­ča­ja, 11. no­vem­bra is­tu­pio je pred no­vi­na­re
šef kon­cer­na Jürgen Schremp. On je pro­na­šao pra­vu me­ru iz­me­đu sa­mo­kri­tič­no­sti i
kom­pe­tent­no­sti re­ša­va­nja pro­ble­ma: „Mi uzi­ma­mo kri­ti­ku jav­no­sti i za­bri­nu­tost na­ših
ku­pa­ca ja­ko ozbilj­no. Ni­ko ne mo­že vi­še da ža­li od nas, što je na te­stu A kla­sa po­ka­
za­la sla­bost. Na­ši in­že­nje­ri su ulo­ži­li svu ener­gi­ju i tra­ga­li da­no­noć­no za op­ti­mal­nim
re­še­njem. I na­šli smo ga. Ne­će­mo da is­po­ru­ču­je­mo vo­zi­lo, za ko­je da­nas ne zna­mo da
se su­tra mo­že bo­lje na­pra­vi­ti.“ Na­kon ove kri­ze, u sva­ki Mer­ce­de­sov mo­del je ugra­đi­
van si­stem za pro­kli­za­va­nje.

47
 Pre­vre­me­no istu­pa­nje pr­vog čo­ve­ka kom­pa­ni­je pre pot­pu­nog raz­ja­šnja­va­nja si­tu­a­ci­je
je pri­me­re­no i neo­p­hod­no sa­mo u te­škim si­tu­a­ci­ja­ma: ka­da ne­ko od rad­ni­ka na­stra­
da za vre­me ra­da, ka­da pre­ti ma­sov­no ot­pu­šta­nje rad­ne sna­ge ili je ne­ko iz kom­pa­ni­je
kid­na­po­van. U ova­kvim slu­ča­je­vi­ma „broj je­dan“ kom­pa­ni­je se mo­ra ogla­si­ti. Iz­ja­vom
sa­u­če­šća po­ka­zu­je svo­ju čo­več­nost i hra­brost. Fa­tal­na bi bi­la gre­ška, da kod ova­kvih
kri­za, pred­stav­nik kom­pa­ni­je ko­ji na­stu­pa is­pred me­di­ja bu­de me­na­džer „ni­žeg“ ran­ga,
jer bi to stvo­ri­lo sli­ku u jav­no­sti da je kom­pa­ni­ja neo­zbilj­na i da ni­je pre­po­zna­la zna­čaj
i ozbilj­nost si­tu­a­ci­je.
Upra­va ne­mač­ke kom­pa­ni­je „Si­e­mens“ od­lu­či­la se na ma­sov­no ot­pu­šta­nje kao deo
pla­na šted­nje. Na­ja­vlje­no je ot­pu­šta­nje 17 hi­lja­da rad­ni­ka, od če­ga 5 hi­lja­da u Ne­
mač­koj. Jav­nost u Ne­mač­koj i svu­da gde „Si­e­mens“ ima svo­je po­go­ne se uz­ne­mi­ri­la.
Dan na­kon ob­ja­vlji­va­nja ove ve­sti, jav­no­sti se obra­tio šef ka­drov­ske slu­žbe „Si­emen­sa“
Zig­frid Ru­svurm i obra­zlo­žio da je sma­nje­nje bro­ja rad­nih me­sta iz­me­đu osta­log sa
na­me­rom da se ras­te­re­ti upra­va. „Že­li­mo da bu­de­mo jed­no­stav­ni­ji, a ti­me br­ži i efi­ka­
sni­ji. Ka­ko za nas ta­ko i za na­šu kli­jen­te­lu, ko­ja nam je uka­zi­va­la na to da je po­ne­kad
vr­lo kom­pli­ko­va­no skla­pa­ti po­slo­ve sa „Si­e­men­som“. Za­to će­mo sma­nji­ti broj me­sta
u upra­vi. Ali ne raz­mi­šlja­mo da sma­nji­mo broj za­po­sle­nih ko­ji ra­de sa mu­šte­ri­ja­ma
na li­cu me­sta.“
Sin­di­ka­ti su re­a­go­va­li br­zo i oštro - „Uki­da­nje me­sta je ne­pri­hva­tlji­vo. Sna­ga
’Siemen­sa’ je u know-how i za­po­sle­nima. ’Si­e­mens’ ne sme to da do­ve­de u pi­ta­nje.“
Sin­di­kat je uka­zao na to da je re­gi­star na­rudž­bi­na pun i da se Si­e­mens eko­nom­ski
do­bro ko­ti­ra.
Na kra­ju, par da­na na­kon ob­ja­vlji­va­nja ve­sti, šef kon­cer­na, Pe­ter Lu­šer se ogla­sio
u jav­no­sti: „Mo­ra­mo da re­a­gu­je­mo i sma­nji­mo tro­ško­ve, ka­ko bismo mo­gli da se fo­ku­
si­ra­mo na oštru bor­bu oko mu­šte­ri­ja. Bo­lje je re­ša­va­ti te­ška pi­ta­nja na vre­me, i ti­me
sa­ču­va­ti mo­guć­no­sti za re­a­go­va­nje, ne­go ka­sni­je pod ra­stu­ćim pri­ti­skom osta­ti bez op­
ci­ja. Do sa­da je uki­da­nje od­re­đe­nog bro­ja me­sta sa­mo plan me­nadž­men­ta, ali Si­e­mens
u do­go­vo­ru sa rad­nič­kim sa­ve­tom i sin­di­ka­tom na­me­ra­va taj plan i da re­a­li­zu­je.“
Pri­mer Si­e­men­sa po­ka­zu­je da stra­te­gi­ja za­šti­te „pr­vog čo­ve­ka“ kom­pa­ni­je mo­že
bi­ti de­lo­tvor­na u kom­bi­na­ci­ji sa dru­gim stra­te­gi­ja­ma, kao npr. stra­te­gi­jom di­ja­lo­ga i
stra­te­gi­jom ko­o­pe­ra­ci­je.
Stra­te­gi­ja za­šti­te „pr­vog čo­ve­ka“ kom­pa­ni­je zna­či pra­vo­vre­me­no i op­se­žno pru­ža­nje
in­for­ma­ci­ja. Pri­mer jed­nog ne­mač­kog ak­ci­o­nar­skog dru­štva, či­ji su pro­iz­vo­di iza­zva­li
tro­va­nje i smrt po­tro­ša­ča dok je nje­gov pred­sed­nik bio na go­di­šnjem od­mo­ru, po­ka­zu­je
ne­do­volj­nu i za­ka­sne­lu in­for­ma­ci­ju. Nad­le­žne slu­žbe su za­bra­ni­le pro­iz­vo­de ove kom­
pa­ni­je, ak­ci­je na ber­zi su pa­da­le, a pred­sed­nik je bio jos uvek na od­mo­ru. Me­di­ji­ma ni­je
bi­lo ja­sno ka­ko on mo­že bi­ti na le­to­va­nju, ka­da je nje­go­va kom­pa­ni­ja za­pa­la u ve­li­ku
kri­zu. Ka­sni­je se po­ka­za­lo da je on po­gre­šno pro­ce­nio po­sle­di­ce kri­ze i da je oskud­no
bio in­for­mi­san.

48
 Stra­te­gi­ja di­ja­lo­ga
Kom­pa­ni­ja mo­ra da re­a­gu­je br­zo i hit­no da ostva­ri kon­takt sa cilj­nim jav­no­sti­ma
(lju­di­ma i gru­pa­ma). Ti­me se po­ka­zu­je po­go­đe­nost i de­mon­stri­ra do­bra vo­lja za ra­
sve­tlja­va­njem si­tu­a­ci­je. Ovo ne zna­či da kom­pa­ni­ja po­go­đe­na kri­zom pri­zna­je kri­vi­cu.
Kom­pa­ni­ja sa­ku­plja ar­gu­men­te i obe­ća­va ne­pre­kid­no pru­ža­nje in­for­ma­ci­ja i re­dov­ne
bri­fin­ge.
Ka­da se 3. sep­tem­bra 1998. sru­šio avion „Swis­sa­ir“-a i svih 215 put­ni­ka je po­gi­nu­
lo, me­nadž­ment kom­pa­ni­je je iz ča­sa u čas in­for­mi­sao po­ro­di­ce po­gi­nu­lih o si­tu­a­ci­ji
na te­re­nu. Ne­sre­ća se do­go­di­la u 3.20 uju­tru i već dva sa­ta na­kon nje je „Swis­sa­ir“
pu­tem In­ter­ne­ta ob­ja­vio sa­op­šte­nje za jav­nost. Na tri je­zi­ka (ne­mač­kom, en­gle­skom i
fran­cu­skom) su se na nji­ho­vom saj­tu mo­gle pro­či­ta­ti sve ak­tu­el­ne in­for­ma­ci­je i po­da­ci
o po­gi­nu­li­ma, is­tra­zi, ti­pu avi­o­na... Ta­ko­đe, „Swis­sa­ir“ je imao otvo­re­nu bes­plat­nu li­
ni­ju, na ko­joj je non-stop ra­di­lo 40 ope­ra­te­ra, pre­ko ko­je se jav­nost mo­gla in­for­mi­sa­ti
o ne­mi­lom do­ga­đa­ju. „Swis­sa­ir“ je u naj­kra­ćem vre­men­skom pe­ri­o­du or­ga­ni­zo­vao
bes­pla­tan pre­voz za no­vi­na­re, ro­đa­ke i bli­žnje po­gi­nu­lih na me­sto ne­sre­će.
Kom­pa­ni­ja „Swis­sa­ir“ je u svom kri­znom pla­nu ima­la si­mu­la­ci­ju kri­ze i naj­go­reg
sce­na­ri­ja, ko­ji im se upra­vo do­go­dio. Ovo je ti­pi­čan pri­mer da se do­brom pri­pre­mom
kri­znog pla­na mo­že spre­či­ti pad rej­tin­ga kom­pa­ni­je. Ova­kvim upra­vlja­njem kri­zom
i stra­te­gi­jom ko­mu­ni­ka­ci­je kom­pa­ni­ja spre­ča­va eska­la­ci­ju kri­ze, jer se lju­di iz po­go­
đe­nog okru­že­nja ose­ća­ju bit­nim i na­da­ju se da će se ne­ga­tiv­na si­tu­a­ci­ja pro­me­ni­ti.
In­for­ma­cij­ski va­ku­um, na­pro­sto, ni­je mo­gao da na­sta­ne i za­to je za­slu­žan PR sek­tor
„Swis­sa­ir“-a ko­ji je pra­vo­vre­me­no, pre­ci­zno i iskre­no in­for­mi­sao jav­nost o sve­mu.
Da­nas, 10 go­di­na na­kon ne­sre­će na In­ter­net saj­tu „Swis­sa­ir“-a se mo­gu pre­u­ze­ti in­
for­ma­ci­je i ve­sti u ve­zi sa pa­dom nji­ho­vog avi­o­na. Kom­pa­ni­ja ti­me de­mon­stri­ra, na
jed­noj stra­ni, svo­ju od­go­vor­nost pre­ma žr­tva­ma i nji­ho­vim po­ro­di­ca­ma. Na dru­goj
stra­ni, „Swis­sa­ir“ po­ka­zu­je da se ne od­ri­če svo­je cr­ne pro­šlo­sti i da že­li iz to­ga ne­što
da na­u­či.
Uko­li­ko se is­po­sta­vi da je kri­ti­ka od stra­ne jav­no­sti bi­la oprav­da­na, kom­pa­ni­ja mo­
ra ugro­že­ni­ma i po­vre­đe­ni­ma da obez­be­di na­dok­na­du šte­te i da na­ja­vi po­bolj­ša­nje
pro­iz­vo­da, od­no­sno nje­go­ve si­gur­no­sti. Na osno­vu to­ga se iz jed­ne kri­ze mo­že iza­ći sa
po­bolj­ša­nim imi­džom. Stra­te­gi­ja di­ja­lo­ga zah­te­va sen­zi­bil­nost i ume­re­nost. Nju mo­gu,
u kon­tak­tu sa me­di­ji­ma, spro­ve­sti, sa­mo kva­li­tet­ni i uve­žba­ni me­na­dže­ri. Po­što je vr­lo
čest slu­čaj da se pred­stav­ni­ci kom­pa­ni­je di­rekt­no su­o­ča­va­ju sa ošte­će­nom stra­nom, to
zah­te­va po­se­do­va­nje ve­šti­ne slu­ša­nja, do­bre ar­gu­men­te, hi­tro i pra­vo­vre­me­no re­a­go­va­
nje. To oče­ku­ju ne sa­mo po­go­đe­ne žr­tve, već i ce­lo­kup­na jav­nost.

49
 Stra­te­gi­ja hu­mo­ra
Iako kri­za iza­zi­va stres i kao fak­tor se sko­ro uvek po­ja­vlju­je u ne­ga­tiv­noj ko­no­ta­ci­ji,
jav­nost je, me­đu­tim vr­lo če­sto sklo­na pra­vlje­nju ša­le i vi­ce­va na ra­čun kom­pa­ni­je.

Slu­čaj „test se­ver­nog je­le­na“

Već po­menuti pri­mer te­sti­ra­nja Mer­ce­de­so­ve A kla­se iza­zvao je vr­lo br­zo na­kon
svog ne­u­spe­ha pr­ve vi­ce­ve. „Za­što se zo­ve A kla­sa? Za­to što u kri­vi­ni mo­raš da vi­češ
’AAAA’!“ Po­što je ne­mo­gu­će su­pro­sta­vi­ti se i spre­či­ti vi­ce­ve i ša­le na ra­čun svo­je kom­
pa­ni­je, „Mer­ce­des“ je hu­mor is­ko­ri­stio za sop­stve­nu stra­te­gi­ju, ta­ko što je uz sva­ki
is­po­ru­če­ni auto kao ma­sko­tu po­kla­njao lo­sa (se­ver­nog je­le­na).
Ova­kav du­ho­vit od­nos pre­ma „te­stu se­ver­nog je­le­na“ otvo­rio je no­ve mo­guć­no­sti i
šan­se za tran­sfer imi­dža i ugle­da kom­pa­ni­je: iz iro­ni­je u ša­lu, iz ša­le u za­ba­vu. Ka­da
se po­tro­ša­či sme­ju no­voj ide­ji, jer im je za­bav­na, ta­da je ja­sno da je ide­ja ne­su­mlji­vo
oštro­um­na i is­tan­ča­na. Kod ove stra­te­gi­je se ra­di o to­me da se kom­pa­ni­ja mo­ra „po­i­
gra­ti“ sa kri­ti­kom jav­no­sti, ka­ko bi ne­ga­tiv­no ras­po­lo­že­nje pre­tvo­ri­la u svo­ju ko­rist.
Pu­no je vi­ce­va i ša­la na ra­čun kra­gu­je­vač­kog pro­iz­vo­đa­ča auto­mo­bi­la „Za­sta­va“.
Je­dan od njih od­go­vor na pi­ta­nje za­što na zad­njem sta­klu YUGA-a po­sto­je gre­ja­či? Od­
go­vor je: ka­da zi­mi ne­će da upa­li i mo­ra­te da gu­ra­te, gre­ja­či na zad­njem sta­klu slu­že da
Vam se ru­ke ne smr­znu! Ima­ju­ći u vi­du da da­nas, u 2009. go­di­ni, sa znat­no na­ru­še­nim
imi­džom, Za­sta­va po­ku­ša­va da se pro­bi­je na tr­ži­šte, si­gur­no da bi mo­gli da raz­mi­sle o
stra­te­gi­ji hu­mo­ra. Re­ci­mo, uz sva­ki ku­plje­ni Za­sta­vin auto­mo­bil u zim­skom pe­ri­o­du,
ku­pac kao po­klon do­bi­ja zim­ske ru­ka­vi­ce.

Afe­ra „ki­ki­ri­ki­ja“ u „De­utsche Bank“

Na­kon po­vla­če­nja gra­đe­vin­ca Jürge­na Schne­i­der-a, di­rek­tor „De­utsche Bank“ Hil­
mar Ko­per je oka­rak­te­ri­sao ovaj gu­bi­tak kao „ki­ki­ri­ki“, dok su mno­gi pred­u­zet­ni­ci u
to vre­me bo­ri­li za eg­zi­sten­ci­ju. To je iza­zva­lo sle­de­ću po­sle­di­cu: bur­na re­ak­ci­ja i žuč­ni
pro­te­sti zbog aro­gant­no­sti jed­ne ban­ke.
„De­utsche Bank“ je ne­za­dovljstvo i ne­go­do­va­nje jav­no­sti mo­gla sa iz­beg­ne, npr.
po­sta­vlja­njem po­su­di­ca sa ki­ki­ri­ki­jem u sva­koj svo­joj fi­li­ja­li sa nat­pi­som „Mi vo­li­mo
ki­ki­ri­ki. Po­slu­ži­te se!“.
Stra­te­gi­ja hu­mo­ra funk­ci­o­ni­še sa­mo on­da, ka­da ja­ka i sta­bil­na kom­pa­ni­ja se­bi do­zvo­li
„lap­sus“ u jav­nom na­stu­pu, ne­ho­ti­ce i ne­raz­mi­šlja­ju­ći. Kom­pa­ni­ja sa ma­lim ugle­dom,
lo­šim imi­džom i sla­bom pre­po­zna­tlji­vo­šću bi upo­tre­bom ove stra­te­gi­je sa­mo pro­iz­ve­la
do­dat­no sa­ža­lje­nje jav­no­sti. Pod­ra­zu­me­va se da vic ili ša­la mo­ra­ju da ima­ju di­rekt­ne
ve­ze sa kri­zom.
Po­sto­je ja­sne gra­ni­ce, ko­je ova stra­te­gi­ja ne sme da pre­đe kod:
• smr­ti, bo­le­sti, ne­za­po­sle­nosti,
• re­li­gi­o­znih pi­ta­nja,
• mo­ral­nih ne­do­u­mi­ca (abor­tus, ero­ti­ka) i
• mar­gi­na­li­zo­va­nih gru­pa (in­va­li­di, imi­gran­ti, ho­mo­sek­su­al­ci).

50
 Stra­te­gi­ja hu­mo­ra iz­i­sku­je is­tan­ča­nost ose­ća­ja i tak­ti­čan ka­rak­ter. Bi­ti du­ho­vit - ne
zna­či pod­sme­va­ti se na ra­čun dru­gih. Već su­prot­no - po­go­di­ti i pro­na­ći pra­vi ose­ćaj
kod lju­di.

Stra­te­gi­ja skre­ta­nja
Pri­o­ri­tet u ovoj stra­te­gi­ji, ko­ja se mo­že još na­zva­ti stra­te­gi­jom „od­vla­če­nja pa­žnje“,
pred­sta­vlja eg­zakt­no pred­sta­vlja­nje in­ci­dent­ne si­tu­a­ci­je. Tek na­kon to­ga se mo­že is­ti­ca­ti
da je kom­pa­ni­ja upr­kos kri­zi sprem­na za tr­ži­šnu utak­mi­cu.
U pr­vim fa­za­ma kri­ze se mo­ra uze­ti u ob­zir utvr­đi­va­nje šte­te pro­u­zro­ko­va­ne njom.
Pro­ce­na šte­te se ne mo­že iz­be­ći. Mo­gu­će je, me­đu­tim u mno­gim slu­ča­je­vi­ma, re­la­ti­vi­zo­
va­ti kri­zu. To zna­či da se ne­ga­ti­van do­ga­đaj do­vo­di u ve­zu sa po­zi­tiv­nim ve­sti­ma (no­va
rad­na me­sta, no­vi pro­iz­vo­di, pro­ce­na do­bi­ti). U jav­no­sti ne sme da se stvo­ri uti­sak da
je jed­na ne­ga­tiv­na vest us­pe­la da iza­zo­ve po­met­nju u kom­pa­ni­ji. Re­la­ti­vi­za­ci­ja se ov­de
od­no­si na sle­de­će: ja­ča­nje pred­no­sti - sla­blje­nje nedostataka. Jed­na ja­ka i sa­mo­sve­sna
kom­pa­ni­ja pri­hva­ta gre­ške i sla­bo­sti i po­no­sna je na svo­ja po­stig­nu­ća.
Dru­ga fa­za stra­te­gi­je na­stu­pa, ka­da kri­za u sve­sti lju­di po­sta­ne pre­po­zna­tlji­va. To
iza­zi­va per­ma­nent­nu ne­ga­tiv­nu re­ak­ci­ju u jav­no­sti. Lju­di mi­sle ne­ga­tiv­no, ali ne zna­ju
za­što ta­ko raz­mi­šlja­ju. Na­i­me, ov­de se ra­di o jed­nom emo­ci­o­nal­nom po­do­zre­nju i po­re­
me­ća­ju iden­ti­fi­ka­ci­je po­ve­re­nja. Ova po­ja­va je po­zna­ta u sva­ko­dnev­ni­ci, kod po­tro­ša­ča
ko­ji me­nja­ju me­sto ku­po­vi­ne, jer im ne­što sme­ta i ne go­di vi­še. To ne­za­do­volj­stvo je
jed­no­stav­no pri­sut­no.

Slu­čaj „ELK Fer­tig­ha­us“ - „Ba­u­max“

Ne­u­spe­li po­ku­šaj pri­me­ne stra­te­gi­je skre­ta­nja se de­sio kra­jem pro­šle go­di­ne ka­da je
kom­pa­ni­ja „ELK Fer­tig­ha­us“35 upa­la u kri­zu.
Na­kon što je u no­vem­bru 2008. re­vol­ti­ra­na Slo­ven­ka oba­ve­sti­la por­tal 24ur. com
da na iz­lo­že­nim „Ba­u­max“-ovim mon­ta­žnim ku­ća­ma u austrij­skom Gra­cu pi­še da je
ulaz za­bra­njen za „Slo­ven­ce + Hr­va­te“, ot­pu­šten je pro­daj­ni agent ko­ji je taj nat­pis
oka­čio. Ber­hard Sil­ber­ba­u­er, iz pred­u­ze­ća „ELK Fer­tig­ha­us“, zbog po­me­nu­tog in­ci­den­
ta iz­vi­nio se slo­ve­nač­kim kup­ci­ma i do­dao da „ta­kav na­čin po­slo­va­nja ni­je pra­vi­lo u
toj kom­pa­ni­ji“. Sil­ber­ba­u­er je pro­bao i da ob­ja­sni da je spor­nim nat­pi­som pro­da­vac
za­pra­vo hteo da ka­že da se po­me­nu­te ku­će ne do­sta­vlja­ju u Slo­ve­ni­ju i Hr­vat­sku. Nje­
go­vo ob­ja­šnje­nje je ne­do­volj­no ra­zu­mlji­vo, jer na nat­pi­su pi­še „ne Slo­ven­ci + Hr­va­ti“,
a ne Slo­ve­ni­ja i Hr­vat­ska. Isto­vre­me­no, kom­pa­ni­ja „Ba­u­max“, či­je su ku­će pro­da­va­ne,
na­vo­di da osu­đu­je na­čin na ko­ji je sa­op­šte­nje na­pi­sa­no.
Me­na­džer kom­pa­ni­je „ELK Fer­tig­ha­us“ je ne­u­spe­šno po­ku­šao da na­đe oprav­da­
nje za po­stu­pak svog pro­dav­ca. Kom­pa­ni­ja je de­mon­stri­ra­la svo­ju od­go­vornst ti­me
što je za­po­sle­nog ot­pu­sti­la i upu­ti­la iskre­no iz­vi­nje­nje jav­no­sti. Po­ku­šaj skre­ta­nja i
tra­že­nja oprav­da­nja je do­dat­no po­gor­šao si­tu­a­ci­ju i na­neo šte­tu bren­du „Ba­u­max“.
Ber­hard Sil­ber­ba­u­er se ni­je dr­žao osnov­nih pra­vi­la kri­znog PR-a: ne mar­gi­na­li­zuj­te
35 http://www.b92.net/in­fo/ve­sti/in­dex.php?yyyy=2008&mm=11&dd=06&nav_ca­te­gory=167&nav_id=327363

51
kri­zu i ne po­ku­ša­vaj­te da se oprav­da­te. Kompanija je eventualno mogla da donira
svojemontažne kuće hrvatskoj i slovenačkoj zajednici u Austriji.
Uko­li­ko se kom­pa­ni­ja u kri­znoj si­tu­a­ci­ji opre­de­li za spro­vo­đe­nje stra­te­gi­je skre­ta­nja,
ona mo­ra da ini­ci­ra no­ve te­me, ko­je će raz­ja­sni­ti nje­nu kom­pe­ten­ci­ju, dru­štve­nu od­
go­vor­nost i ko­je su od zna­ča­ja za dru­štvo. Kom­pa­ni­ja an­ga­žu­je svo­ju kom­pe­ten­ci­ju za
in­te­re­se jav­no­sti i na taj na­čin iza­zi­va no­ve aso­ci­ja­ci­je kod lju­di. Ti­me se po­sti­že že­lje­ni
efe­kat: sta­re ne­ga­tiv­ne sli­ke po­ti­sku­ju no­ve po­zi­tiv­ne.

Slu­čaj „Kar­stadt-Qu­el­le“
Me­se­ci­ma je „Kar­stadt-Qu­el­le“ bio za­hva­ćen kri­zom. Me­di­ji su špe­ku­li­sa­li o ra­
znim te­ma­ma, od na­me­šte­nih ten­de­ra, pre­ko li­kvi­da­ci­o­nog pro­ce­sa, do sva­đa u vr­hu
ovog ve­li­kog ne­mač­kog tr­go­vin­skog lan­ca. Čak se i di­sku­to­va­lo o po­vla­če­nju sa ber­ze
i li­kvi­da­ci­ji ove kom­pa­ni­je. Pred­sed­nik uprav­nog od­bo­ra Tho­mas Mi­del­hof na­stu­pao
je uvek u jav­no­sti sa te­ma­ma, za ko­je su se in­te­re­so­va­li ak­ci­o­na­ri: uspe­šna sa­na­ci­ja,
pro­da­ja fi­li­ja­la i no­vi asor­ti­man ro­be. Ovim je sa­mo pod­sta­kao pod­se­ća­nje na kri­zu
i nje­no ob­na­vlja­nje. Jer kup­ci „Kar­stadt“-a ni­su po­ka­zi­va­li in­te­re­so­va­nje za te te­me.
Po­tro­ša­či­ma ne pred­sta­vlja za­do­volj­stvo da ku­pu­ju u hi­per­mar­ke­tu, za ko­ji se vo­di
po­le­mi­ka da li će upa­sti u ste­čaj­ni pro­ces ili li­kvi­da­ci­ju.
„Kar­stadt-Qu­el­le“ je na­šla re­še­nje u započinjanju de­ba­ta o pla­ni­ra­nju i raz­vo­ju
gra­da, pod mo­tom „Kar­stadt - za vi­še ži­vo­ta u gra­du!“ Ka­ko se raz­vi­ja cen­tar gra­da?
Uju­tru pra­zan, pre­pod­ne po­lu-pra­zan, uve­če pre­pun? Ka­ko se mo­že po­ve­ća­ti atrak­tiv­
nost Ber­li­na? „Kar­stadt“ je or­ga­ni­zo­vao mno­ge de­ba­te, di­sku­si­je i fo­ru­me, na ko­ji­ma
su uče­stvo­va­li po­li­ti­ča­ri, struč­nja­ci za raz­voj i pla­ni­ra­nje grad­skih re­sur­sa.
Lju­di su ta­ko do­bi­li raz­log da po­no­vo po­zi­tiv­no razmšlja­ju o kom­pa­ni­ji i do­ži­ve
Kar­stadt iz jed­ne no­ve pre­spek­ti­ve.

Stra­te­gi­ja for­mu­la­ci­je
Vra­ti­te se na iz­ja­vu še­fa kon­cer­na „Mer­ce­de­sa“, Jürgen Schrem­pa sa 43. strane. Ko
su­ve­re­no vla­da je­zi­kom i ter­mi­no­lo­gi­jom, vo­di de­ba­tu ili di­sku­si­ju. Umet­nost re­to­ri­ke
se sa­sto­ji u po­se­do­va­nju pra­vih ter­mi­na i do­bre for­mu­la­ci­je u pra­vom tre­nut­ku. Do­bra
for­mu­la­ci­ja na­dok­na­đu­je ne­do­sta­tak ar­gu­me­na­ta. Ova stra­te­gi­ja je do­ve­de­na do sa­vr­šen­
stva u po­li­ti­ci. Stra­te­gi­ja for­mu­la­ci­je se če­sto kom­bi­nu­je sa stra­te­gi­jom skre­ta­nja. Ti­pi­čan
pri­mer za to je „Agen­da 2010“ ko­ja je re­zul­tat ko­a­li­ci­o­nog spo­ra­zu­ma So­ci­jal­de­mo­kra­ta
i Ze­le­nih u Ne­mač­koj. U njoj se pro­pi­su­ju me­re i ko­ra­ci ko­ji se mo­ra­ju pred­uz­ e­ti u ci­
lju sma­nje­nja si­ro­ma­štva i re­for­me tr­ži­šta. Ne­mač­ka Vla­da je od­lič­nim for­mu­la­ci­ja­ma
iz­be­gla di­sku­si­ju o raz­grad­nji so­ci­jal­nih slo­je­va i bi­ro­kra­ti­je u pra­vo­su­đu. Ona je sta­vi­la
ak­ce­nat na de­ba­tu o bu­duć­no­sti, na­pret­ku, bla­go­sta­nju i kon­ku­rent­no­sti.
Kom­pa­ni­je ko­je su za­hva­će­ne kri­zom, na­ža­lost, ne­ma­ju do­volj­no mo­guć­no­sti ni
re­sur­sa za raz­voj mo­ći go­vo­ra i je­zi­ka. Kom­pa­ni­je ne raz­u­me­ju da se kri­za, kon­flikt ili
ne­ka in­ci­dent­na si­tu­a­ci­ja mo­gu do­brim for­mu­la­ci­ja­ma pro­tu­ma­či­ti dru­ga­či­je, ka­ko bi

52
se jav­nost pod­sta­kla na dru­ga­či­ju per­cep­ci­ju kom­pa­ni­je ili no­ve aso­ci­ja­ci­je i po­ve­zi­va­nje
kom­pa­ni­je sa dru­gim, bo­ljim i po­zi­tiv­ni­jim kon­tek­stom.

Slu­čaj: „Münte­fe­rin­go­vi ska­kav­ci“

Ka­da je Franz Münte­fe­ring, vi­ce­kan­ce­lar i mi­ni­star za rad u ne­mač­koj Vla­di, oka­
rak­te­ri­sao fi­nan­sij­ske in­ve­sti­to­re (od­no­sno, Pri­va­te-Equity fir­me) kao ska­kav­ce i ini­
ci­rao bes­pri­mer­nu kam­pa­nju pro­tiv njih, ove kom­pa­ni­je ni­su uop­šte re­a­go­va­le. Iako
su se nji­ho­vi me­na­dže­ri ose­ća­li okle­ve­ta­nim i po­sta­vlje­nim na „stub sra­ma“, nji­ho­va
re­ak­ci­ja je iz­o­sta­la.
Mo­gu­će re­še­nje: u ova­kvoj si­tu­a­ci­ji je ovla­šće­no Udru­že­nje fi­nan­sij­skih in­ve­sti­to­ra
ili in­ve­sti­ci­o­nih fon­do­va mo­glo da re­a­gu­je sa svo­jom for­mu­la­ci­jom i ka­rak­te­ri­za­ci­jom
do­ga­đa­ja, ko­je bi po­kre­nu­lo no­vu de­ba­tu. Sva­ka­ko da je ne­u­god­no pro­na­ći nov ter­min,
či­ji bi efe­kat i dej­stvo nad­ja­ča­li zna­če­nje Münte­fe­rin­go­ve me­ta­fo­re. U kon­tra-ofan­zi­vu
bi in­ve­sti­to­ri mo­gli da kre­nu uvo­đe­njem dru­ge, inte­li­gent­ni­je i sim­pa­tič­ni­je ži­vo­ti­nje,
ko­ja bi ak­tiv­nost i de­lo­va­nje in­ve­sti­ci­o­nih fon­do­va po­zi­tiv­no iz­ra­zi­la. U Ne­mač­koj je,
sva­ka­ko, to me­dved (za­štit­ni znak glav­nog gra­da Ber­li­na). Npr. „Mi ni­smo ni­ka­kvi
ska­kav­ci. Mi smo me­de“. Iz ovog slo­ga­na bi na­sta­la kam­pa­nja ja­kih (me­dve­đih) ar­
gu­me­na­ta pro­tiv sla­bih ar­gu­me­na­ta (ska­ka­va­ca). Ka­ko bi te­mu još vi­še ak­tu­e­li­zo­va­lo,
Udru­že­nje bi mo­glo da po­ša­lje pri­ve­ske sa me­da­ma svim po­sla­ni­ci­ma Bun­de­sta­ga, kao
i svim no­vi­na­ri­ma.
Po­red to­ga, mo­glo se upu­ti­ti i jav­no sa­op­šte­nje u vi­du pi­sma u ko­me bi se „ska­
kav­ci“ po­seb­nom for­mu­la­ci­jom do­ve­li u ve­zu sa pre­ži­vlja­va­njem de­ce u Afri­ci, Azi­ji
i Ju­žnoj Ame­ri­ci.

Je­zik da­je ši­rok spek­tar ele­gant­nih mo­guć­no­sti, ko­ji­ma se jav­nost mo­že ube­di­ti, mo­
ti­vi­sa­ti ili odu­še­vi­ti. Me­đu­tim, stra­te­gi­ju for­mu­la­ci­je tre­ba iz­be­ga­va­ti u slu­ča­je­vi­ma kri­ze
ko­je se do­vo­de u ve­zu sa dro­gom i nar­ko­ti­ci­ma.

53
 Prak­ti­č an mo­del ko­mu­ni­k a­ci­je u kri­znoj si­tu­a­ci­ji
SPEM Por­ter No­vel­li Ko­mu­ni­ka­cij­ska sku­pi­na36 je raz­vi­la prak­ti­čan me­tod kri­znog
ko­mu­ni­ci­ra­nja ko­ji je pred­sta­vljen na sli­ci 8.37
Predviđanje i definisanje
određenih kriza

Pripreme za moguću krizu

- određivanje javnosti
- formiranje kriznog štaba
- priprema kriznog priručnika
- priprema PR-menadžera

Komuniciranje u krizi
- preuveličavanje krize
- određivanje ciljeva i ključnih javnosti
- oblikovanje poruka
- izbor alata za komunikaciju

Prva dva sata Sledeća 24h

- formiranje kriznog štaba - komunikacija sa ostalim
- priprema centra za ključnim javnostima (mediji,
komunikaciju akcionari, poslovni partneri),
- komunikacija sa najoštećenijim uticajnim i važnim javnostima,
ciljnim grupama i zaposlenima lokalnom zajednicom...

Analiza
- merenje uspešnosti
komunikacije,
- komparacija planiranog sa
postignutim,
- priprema nacrta poslovanja i
komunikacije u budućnosti

Sli­ka 9: Mo­del kri­zne ko­mu­ni­ka­ci­je

36 SPEM Ko­mu­ni­ka­cij­ska sku­pi­na je vo­de­ća spe­ci­ja­li­zo­va­na agen­ci­ja za sa­ve­to­va­nje i spro­vo­đe­nje ak­tiv­no­sti stra­te­škog
ko­mu­ni­ci­ra­nja, od­no­sa sa jav­no­šću, pi­ta­nja od jav­nog zna­ča­ja, is­tra­ži­va­nja i obra­zo­va­nja u re­gi­ji JI Euro­pe. Ob­u­hva­ta
pred­stav­ni­štva u Slo­ve­ni­ji (Ma­ri­bor, Lju­blja­na), Hr­vat­skoj (Za­greb), Bel­gi­ji (Bri­sel) a pre­ko svo­jih part­ne­ra pri­sut­na
je i u Bo­sni i Her­ce­go­vi­ni, Sr­bi­ji, Cr­noj Go­ri, Ma­ke­do­ni­ji i Al­ba­ni­ji. 
37 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str.151.

54
 Stra­te­gi­ja in­ter­ne ko­mu­ni­k a­ci­je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma
Ko­mu­ni­ka­ci­ja sa za­po­sle­ni­ma i nji­ho­vim po­ro­di­ca­ma pred­sta­vlja naj­kom­plek­sni­ji
ob­lik kri­zne ko­mu­ni­ka­ci­je. In­ter­na ko­mu­ni­ka­ci­ja u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma je uglav­nom
za­ne­ma­ri­va­na kao oblast pro­u­ča­va­nja, iako je od ve­li­ke va­žno­sti za kom­pa­ni­ju spro­vo­đe­
nje kva­li­tet­ne ko­mu­ni­ka­ci­je sa za­po­sle­ni­ma. Za­po­sle­ni mo­gu bi­ti ne­po­sred­no uklju­če­ni
u kri­zu ili iz­lo­že­ni nje­nom uti­ca­ju.
Za­po­sle­ni pred­sta­vlja­ju „am­ba­sa­do­re“ kom­pa­ni­ja i to­kom kri­zne si­tu­a­ci­je če­sto do­la­
ze u pri­li­ku da in­ter­pre­ti­ra­ju do­ga­đa­nja svo­jim po­ro­di­ca­ma, pri­ja­te­lji­ma i po­tro­ša­či­ma.
S tim u ve­zi, oni mo­ra­ju ima­ti pri­stup in­for­ma­ci­ja­ma ko­je je kom­pa­ni­ja na­me­ni­la me­
di­ji­ma. Da­kle, za­po­sle­ni ne sme­ju pr­vo da sa­zna­ju in­for­ma­ci­je iz me­di­ja. Na taj na­čin se
spre­ča­va po­ja­va gla­si­na, a ujed­no se za­po­sle­ni ja­vlja­ju kao fak­tor po­mo­ći u ukla­nja­nju
­gre­ša­ka ko­je se mo­gu po­ja­vi­ti u ko­mu­ni­ka­ci­ji ili pri raz­ja­šnja­va­nju do­ga­đa­ja.
Po­sto­ji mno­go ključ­nih jav­no­sti (rod­bi­na, pri­ja­te­lji, po­zna­ni­ci...), ko­je iz ra­do­zna­lo­sti
od za­po­sle­nih že­le do­bi­ti in­for­ma­ci­je o kri­zi u ko­joj se na­šla kom­pa­ni­ja u ko­joj su oni
za­po­sle­ni. Nji­hov mo­ral ili po­nos mo­gu bi­ti ugro­že­ni uko­li­ko ose­te i sa­zna­ju da je nji­hov
po­slo­da­vac od­go­vo­ran za kri­zu.38 Od ve­li­ke je va­žno­sti da za­po­sle­ni po­se­du­ju i ose­ća­ju
pri­pad­nost i lo­jal­nost kom­pa­ni­ji, što je mo­gu­će uko­li­ko kom­pa­ni­ja ima po­šten, iskren i
već do­bro iz­gra­đen od­nos pre­ma za­po­sle­ni­ma. U ci­lju nji­ho­vog oba­ve­šta­va­nja i in­for­
mi­sa­nja kom­pa­ni­ja mo­ra da upo­tre­bi i do­dat­ne ka­na­le ko­mu­ni­ka­ci­je. Za­po­sle­ni mo­gu
bi­ti in­for­mi­sa­ni pu­tem elek­tron­ske po­šte, pi­sa­ma, štam­pa­nih oba­ve­šte­nja, oba­ve­šte­nja
na ogla­snim ta­bla­ma ili te­le­fon­ski.
Plan ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma mo­ra da bu­de pre­do­čen za­po­sle­ni­ma. Ti­me
kom­pa­ni­ja po­ka­zu­je svo­ju iskre­nost, tran­spa­rent­nost i otvo­re­nost. Za­po­sle­ni ko­ji ima­ju
do­volj­no do­brih in­for­ma­ci­ja do­la­ze u pri­li­ku da za­jed­no sa kri­znim šta­bom re­ša­va­ju
pro­blem i svo­jim pred­lo­zi­ma mo­gu sa­mo da po­mog­nu efi­ka­sni­jem i efek­tiv­ni­jem pre­
va­zi­la­že­nju kri­ze.
Naj­va­žni­je je stvo­ri­ti si­tu­a­ci­ju u ko­joj je no­vo­na­sta­li pro­blem „za­jed­nič­ki pro­blem“.
Za­po­sle­ni mo­ra­ju bi­ti sve­sni ozbilj­no­sti si­tu­a­ci­je i ono­ga šta se od njih oče­ku­je. Uko­li­ko
za­po­sle­nom pri­đe no­vi­nar i za­mo­li ga za ko­men­tar do­ga­đa­ja, on mu mo­ra od­go­vo­ri­ti
da ni­je naj­pri­klad­ni­ja oso­ba za da­va­nje iz­ja­va i upu­ti­ti na PR sek­tor. Tom pri­li­kom se
no­vi­na­ru mo­že uru­či­ti vi­zit-kar­ta PR me­na­dže­ra.
Ako su za­po­sle­ni ošte­će­ni ili po­vre­đe­ni kri­znom si­tu­a­ci­jom, me­nadž­ment se mo­ra
po­sta­ra­ti za na­dok­na­du šte­te. Naj­va­žni­je je po­tvr­di­ti pri­sut­nost - od­no­sno od­sut­nost
rad­ni­ka na sa­mom me­stu do­ga­đa­ja i pro­sle­di­ti te in­for­ma­ci­je po­ro­di­ca­ma za­po­sle­nih,
jer bi se u su­prot­nom si­tu­a­ci­ja okre­nu­la pro­tiv kom­pa­ni­je. Po­ro­di­ca i rod­bi­na za­po­sle­nih
će se in­te­re­so­va­ti o po­vre­da­ma za­po­sle­nih, gde, ka­da i ka­ko mo­gu vi­de­ti svo­je naj­dra­že
i ka­ko im kom­pa­ni­ja mo­že po­mo­ći u to­me. Uko­li­ko je kri­zna si­tu­a­ci­ja iza­zva­la smr­tan
slu­čaj, in­for­ma­ci­ja se ne sme sa­op­šti­ti te­le­fo­nom, već is­klju­či­vo lič­no, po mo­guć­stvu, u
prat­nji po­li­ci­je.
Čla­no­vi kri­znog šta­ba se mo­ra­ju po­bri­nu­ti da ažu­ri­ra­ju spi­sak rad­ni­ka sa ime­ni­ma
naj­bli­žih čla­no­va po­ro­di­ce, ko­je mo­gu oba­ve­sti­ti o smr­ti za­po­sle­nog.
38 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str.170.

55
 KRI­ZNI ŠTAB

Kri­zni štab pred­sta­vlja cen­tral­ni or­gan u kom­pa­ni­ji ko­ji upra­vlja kri­zom. On de­fi­ni­še
i od­re­đu­je kri­znu si­tu­a­ci­ju. U kri­znom šta­bu se od­vi­ja­ju sve ko­mu­ni­ka­ci­o­ne ak­tiv­no­sti.
Po­seb­no se is­ti­če funk­ci­ja PR me­na­dže­ra, ko­ji je deo kri­znog šta­ba i ko­ji oba­vlja ko­mu­
ni­ka­ci­ju ka spolj­nom okru­že­nju i za­du­žen je kon­takt sa me­di­ji­ma. Je­din­stvo u ko­mu­ni­
ka­ci­ji kom­pa­ni­je sa fak­to­ri­ma eks­ter­nog i in­ter­nog okru­že­nja omo­gu­ća­va iz­be­ga­va­nje
gla­si­na i negativnih pri­ča o kom­pa­ni­ji.
Kom­plek­san i di­na­mi­čan ka­rak­ter kri­ze zah­te­va po­seb­nu po­kre­tlji­vost od stra­ne
kom­pa­ni­je. Vr­sta kri­ze uslo­vlja­va i čla­no­ve kri­znog šta­ba, bez ob­zi­ra na hi­je­ra­rhij­sku
ustro­je­nost kom­pa­ni­je. Uko­li­ko je reč o ne­koj fi­nan­sij­skoj mal­ver­za­ci­ji, neo­p­hod­no je
da se u kri­znom šta­bu na­đe ne­ko od eks­pe­ra­ta za ovu oblast. Ge­ne­ra­li­sti, eks­per­ti u po­
je­di­nim obla­sti­ma, su op­ti­mal­ni za ovu ulo­gu u kri­znom šta­bu. Ovo se od­no­si po­seb­no
na:39
• kre­a­tiv­nost i kon­cep­tu­al­no raz­mi­šlja­nje u raz­vo­ju i spro­vo­đe­nju stra­te­gi­je,
• zna­nje i is­ku­stvo za kom­pe­tent­nu oce­nu sta­nja,
• spo­sob­nost ko­mu­ni­ka­ci­je i ve­ro­do­stoj­nost u pre­zen­ta­ci­ji i for­mu­la­ci­ji sta­va kom­
pa­ni­je,
• or­ga­ni­za­ci­o­ne spo­sob­no­sti za pri­do­bi­ja­nje in­ter­ne po­dr­ške za oda­bra­nu stra­te­gi­ju
i eks­ter­nog spro­vo­đe­nja iste.

Krizni štab se sastoji iz tak­tičkog kri­znog šta­ba i stra­te­škog ti­ma, koji su međusobno
povezani.
Glav­ni za­da­ci tak­tič­kog kri­znog šta­ba le­že u spro­vo­đe­nju i obez­be­đi­va­nju kon­stant­ne
i sva­ko­dnev­ne ko­mu­ni­ka­ci­je. Pod ovim se, ta­ko­đe, pod­ra­zu­me­va iz­vo­đe­nje ko­mu­ni­ka­
cij­skih ak­tiv­no­sti, de­le­gi­ra­nje i mo­ni­to­ring sle­de­ćih ko­ra­ka:
• iz­ra­da štam­pa­nog ma­te­ri­ja­la,
• ras­po­red ljud­skih re­sur­sa za te­le­fon­sku cen­tra­lu, ula­ze, vo­zni park itd.,
• for­mi­ra­nje ko­mu­ni­ka­ci­o­nih ka­na­la,
• obez­be­đi­va­nje te­hič­ke ko­mu­ni­ka­ci­je pre­ko te­le­fo­na, te­le­fak­sa, te­lek­sa, kom­pju­te­ra
i In­ter­ne­ta,
• obez­be­đi­va­nje do­dat­nih ka­pa­ci­te­ta i re­sur­sa, npr. uko­li­ko do­đe da ne­stan­ka elek­
trič­ne ener­gi­je, pre­ki­da u te­le­fon­skom sa­o­bra­ća­ju...,
• kon­takt i zbri­nja­va­nje va­žnih oso­ba i funk­ci­o­ne­ra, ko­je kom­pa­ni­ja že­li da in­for­
mi­še.

Stra­te­ški tim, na dru­goj stra­ni do­no­si od­lu­ke ko­ji se ti­ču ko­mu­ni­ka­ci­o­nih ak­tiv­no­sti
kom­pa­ni­je. Ba­za ovih od­lu­ka se na­la­zi u ra­du tak­tič­kog kri­znog šta­ba, ana­li­za i vred­
no­va­nja iz­ve­šta­ja i in­for­ma­ci­ja u me­di­ji­ma, ko­ji su ob­u­hva­će­ni si­tu­a­ci­o­nom ana­li­zom.
39 R.Mat­hes,H-D.Gärtner,A.Cza­plic­ki,KOM­MU­NI­KA­TION IN DER KRI­SE,a.a.O.,In­sti­tut für Me­di­e­nent­wic­klung,
Frank­furt,1991,str.229.

56
Stra­te­ški tim odo­bra­va ci­lje­ve, utvr­đu­je po­seb­ne me­re ko­ji­ma se ti ci­lje­vi mo­ra­ju re­a­li­
zo­va­ti, ko­or­di­ni­ra od­go­vor­no­sti­ma ve­za­nim za po­sta­vlje­ne me­re i od­re­đu­je vre­men­ski
okvir za nji­ho­vo spro­vo­đe­nje.
Svi čla­no­vi kri­znog šta­ba mo­ra­ju bi­ti oda­bra­ni pre­ma svo­jim kva­li­te­ti­ma i ve­šti­na­ma,
kao što su ma­što­vi­tost, hlad­no­krv­nost, kre­a­tiv­nost, po­zna­va­nje po­slo­va­nja kom­pa­ni­je,
oda­nost i pri­vr­že­nost kom­pa­ni­ji i spo­sob­nost do­no­še­nja br­zih, efek­tiv­nih i ja­sno iz­ra­
že­nih od­lu­ka.
Kri­znim šta­bom mo­ra da ko­or­di­ni­ra je­dan čo­vek. Čla­no­vi kri­znog šta­ba mo­ra­ju od­
re­di­ti i za­me­ni­ka ko­or­di­na­to­ra, a u svoj rad bi tre­ba­lo da uklju­če i me­na­dže­re pro­iz­vod­nje
i osta­lih sek­to­ra, kao što su is­tra­ži­va­nje, pro­da­ja, fi­nan­si­je, in­že­nje­ring itd. Ko­or­di­na­tor
je za­du­žen za stva­ra­nje i usme­ra­va­nje ti­ma. On upo­zna­je čla­no­va kri­znog šta­ba sa pro­
ce­si­ma kri­zne ko­mu­ni­ka­ci­je. Kao od­go­vor­no li­ce, on mo­ra pre­po­zna­ti raz­li­či­te oso­bi­ne,
vr­li­ne i ve­šti­ne čla­no­va ti­ma i da ih is­ko­ri­sti kao pred­nost u re­ša­va­nju kri­ze. Pre­ma Re­
ge­ste­ru, kri­zni štab bi tre­ba­lo da uklju­či me­na­dže­re sa sle­de­ćim oso­bi­na­ma:40
Čo­vek od ide­ja je kre­a­tiv­ni član, ko­ji osta­lim me­na­dže­ri­ma stal­no pro­sle­đu­je no­ve
ide­je i pred­lo­ge. On pred­la­že no­ve ide­je i stra­te­gi­je.
Ko­or­di­na­tor vr­ši se­lek­ci­ju tih ide­ja bez spre­ča­va­nja do­to­ka i pri­li­va no­vih kre­a­tiv­nih
ide­ja. Spo­so­ban je da uspe­šno is­ko­ri­sti kva­li­te­te ko­je tim (kri­zni štab) po­se­du­je. Urav­
no­te­žen je i zna ko­je su ja­ke a ko­je su sla­be tač­ke čla­no­va gru­pe i u sta­nju je da is­ko­ri­sti
pred­no­sti i po­ten­ci­ja­le sva­kog po­je­din­ca u gru­pi. Vi­še se osla­nja na zdra­vo­ra­zum­sko
ra­su­đi­va­nje ne­go na in­te­lek­tu­al­no pro­mi­šlja­nje. Ni­je agre­si­van dok upra­vlja gru­pom.
Ko­mu­ni­ka­tor je za­du­žen za pro­tok in­for­ma­ci­ja u ti­mu i van nje­ga. On ne bi tre­ba­
lo da bu­de ko­or­di­na­tor, ali mo­ra da ima iz­ra­že­ne spo­sob­no­sti i ve­šti­ne ko­mu­ni­ka­ci­je.
Usme­ren je na pri­vo­đe­nje za­dat­ka kra­ju u okvi­ru od­re­đe­nog ro­ka i obez­be­đi­va­nje re­
zul­ta­ta naj­ve­ćeg kva­li­te­ta.
„Đa­vo­lji advo­kat“ mo­ra da po­sto­ji u ti­mu kao po­je­di­nac ko­ji će uka­zi­va­ti na ne­ga­
tiv­na vi­đe­nja sva­ke pred­lo­že­ne ide­je i re­še­nja.
„Ća­ta“ je zaposleni ko­ji vo­di be­le­ške, za­pi­sni­ke i dnev­ni­ke sa sa­sta­na­ka kri­znog šta­
ba. Nje­go­vu ulo­gu tre­ba da do­bi­je oso­ba ko­ja je već du­že vre­me za­po­sle­na u kom­pa­ni­ji
i do­bro upo­zna­ta sa nje­nim po­slo­va­njem i teh­nič­kim pro­ce­si­ma. On mo­ra bi­ti vešt i bi­ti
spo­so­ban da se iz­ra­zi je­zi­kom la­i­ka.
Hu­ma­nist je oso­ba ko­ja je okre­nu­ta lju­di­ma. Nje­go­vi pred­lo­zi i re­še­nja su uvek usre­
sre­đe­na i okre­nu­ta ka ljud­skom vi­đe­nju pro­ble­ma i kri­ze.
U kri­znoj si­tu­a­ci­ji, od ve­li­ke va­žno­sti mo­že bi­ti pri­su­stvo pro­fe­si­o­nal­nog kon­sul­tan­ta
za upra­vlja­nje stre­som, ko­ji će po­mo­ći čla­no­vi­ma kri­znog šta­ba. Ova­kav pro­fe­si­o­nal­ni
kon­sal­ting pred­sta­vlja in­ve­sti­ci­ju od ne­pro­ce­nji­ve vred­no­sti, jer on ne pred­sta­vlja sa­mo
po­moć lju­di­ma ko­ji su pod stre­som, već je nje­go­vim pre­po­zna­va­njem, na ne­ki na­čin,
in­di­ka­tor istog.

40 Pre­u­ze­to i mo­di­fi­ko­va­no pre­ma: B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za

Press, Za­greb, 2001,str.157.

57
 UGLED KOM­PA­NI­JE U KRI­ZNOJ SI­TU­A­CI­JI

Prak­sa po­ka­zu­je da se ve­li­ki broj kom­pa­ni­ja ba­vi sop­stve­nom re­pu­ta­ci­jom vr­lo po­vr­šno
i uglav­nom ka­da je ona ozbilj­no ugro­že­na.

Od­nos iz­me­đu iden­ti­ta, imi­dža i ugle­da

Či­ta­o­ci se če­sto do­vo­de u za­bu­nu pri­li­kom upo­tre­be poj­ma „ugled kom­pa­ni­je“ ko­ji
se če­sto za­me­nju­je ili čak po­i­sto­ve­ću­je sa „iden­ti­te­tom“ i „imi­džom or­ga­ni­za­ci­je“. Iako
su ovi poj­mo­vi i nji­ho­ve de­fi­ni­ci­je slič­ne i ima­ju do­sta to­ga za­jed­nič­kog, iz­me­đu njih
ipak po­sto­je raz­li­ke.
Uop­šte­no re­če­no, iden­ti­tet je ono što kom­pa­ni­ja pred­sta­vlja u stvar­no­sti. To je ono
što kom­pa­ni­ju di­fe­ren­ci­ra u od­no­su na kon­ku­ren­ci­ju. Iden­ti­tet je vi­še od sa­mog vi­zu­el­
nog iden­ti­te­ta i pred­sta­vlja skup či­ni­o­ca i fak­to­ra ko­ji­ma se jed­na kom­pa­ni­ja pred­sta­vlja
jav­no­sti.
Imidž kom­pa­ni­je pred­sta­vlja re­flek­si­ju nje­nog iden­ti­te­ta - da­kle, ono što jav­nost
mi­sli o kom­pa­ni­ji. Ov­de je reč o ste­re­o­ti­pi­ma i vred­no­snim su­do­vi­ma ko­je po­je­di­nac
ima u od­no­su na kom­pa­ni­ju. S ob­zi­rom da sva­ki po­je­di­nac mo­že stvo­ri­ti raz­li­či­ti sli­ku
i pred­sta­vu o cilj­nom objek­tu (u ovom slu­ča­ju o kom­pa­ni­ji), mo­že­mo go­vo­ri­ti o vi­še
raz­li­či­tih imi­dža.
O ugle­du kom­pa­ni­je je reč ka­da je njen imidž u skla­du sa vred­no­sti­ma jav­no­sti i po­
tro­ša­ča. Sam pro­ces for­mi­ra­nja ugle­da tra­je mno­go du­že i kom­pli­ko­va­ni­ji je od pro­ce­sa
ob­li­ko­va­nja imi­dža. Kom­pa­ni­je mo­gu da ko­ri­ste ugled kao stra­te­šku vred­nost u tr­ži­šnoj
utak­mi­ci nje­go­vom im­ple­men­ta­ci­jom u mar­ke­ting-miksu.
Naj­bit­ni­ji fak­to­ri ko­ji pred­sta­vlja­ju ugled kom­pa­ni­je su nje­ni re­sur­si. Naj­bo­lji bra­ni­
o­ci ugle­da kom­pa­ni­je ka­da do­đe do kri­zne si­tu­a­ci­je su nje­ni za­po­sle­ni, ko­ji će efi­ka­sno
ko­mu­ni­ci­ra­ti sa svim jav­no­sti­ma. Do­bri me­na­dže­ri po­zna­ju okru­že­nje kom­pa­ni­je i u
kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma će is­ka­za­ti bri­gu pre­ma svo­jim po­tro­ša­či­ma, od­go­vor­nost pre­ma
dru­štvu i ži­vot­noj sre­di­ni, u ci­lju is­ti­ca­nja po­zi­tiv­nih vred­no­sti kom­pa­ni­je, ka­ko bi se
du­go­roč­no uti­ca­lo na kom­pa­nij­ski ugled.
Ugled je naj­dra­go­ce­ni­ja imo­vi­na or­ga­ni­za­ci­je i za­to ga tre­ba pa­žlji­vo iz­gra­đi­va­ti.41
Je­dan od glav­nih či­ni­o­ca uspe­ha jed­ne kompanije je njen ugled, ko­ji uti­če i na uspe­
šnost pro­da­je pro­iz­vo­da i uslu­ga. Na­ru­šen ugled obez­vre­đu­je po­slov­nu ak­tiv­nost jed­ne
kom­pa­ni­je, i sve što je sa nji­ma po­ve­za­no. Na­su­prot to­me, ve­li­ki ugled po­ja­ča­va sve što
jed­na kom­pa­ni­ja je­ste, što ra­di i go­vo­ri.
vrednosni sistem
komunikacija javnosti
Identitet Imidž Ugled

41 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str.108.

58
 Kri­zna si­tu­a­ci­ja ugro­ža­va spo­sob­nost kom­pa­ni­je da pre­ži­vi, a sa­mim tim i ostva­re­
nje mi­si­je, vi­zi­je i ci­lje­va. To do­vo­di u pi­ta­nje op­sta­nak kom­pa­ni­je. Iako na pr­vi po­gled
kri­za ne­ma ta­ko dra­ma­tič­ne raz­me­re, njen ne­ga­tiv­ni uti­caj na imidž kom­pa­ni­je mo­že
bi­ti ve­li­ki i to­li­ko de­struk­ti­van da ugro­ža­va du­go­roč­ni op­sta­nak kom­pa­ni­je. One se su­
o­ča­va­ju sa lo­šim pu­bli­ci­te­­tom u jav­no­sti, ne­ga­tiv­nim i če­sto zlo­na­mer­nim no­vin­skim
član­ci­ma i nat­pi­si­ma u štam­pi.
Je­dan od glav­nih ci­lje­va kom­pa­ni­je, ka­da do­dje do kon­flikt­nih i kri­znih si­tu­a­ci­ja, je
da sa­ču­va i oču­va imidž i po­ve­re­nje ko­je ta or­ga­ni­za­ci­ja ima u jav­no­sti. Ti­me se znat­no
olak­ša­va „po­pra­vlja­nje sli­ke kom­pa­ni­je“ u pro­ce­su na­kon kri­ze. Po­na­ša­nje kom­pa­ni­je u
kon­flikt­nim i kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma ima traj­no dej­stvo na po­ve­re­nje, re­pu­ta­ci­ju i bu­du­će
od­no­se sa so­ci­jal­nim i pri­vred­nim part­ne­ri­ma.
Po­ve­re­nje ko­je jed­na kom­pa­ni­ja ima u jav­no­sti i njen ugled su od ve­li­ke va­žno­sti za
uspe­šno sa­vla­da­va­nje kri­zne si­tu­a­ci­je. Is­tra­ži­va­nja su po­ka­za­la da or­ga­ni­za­ci­je sa ve­li­kim
ugle­dom ima­ju mno­go ve­će šan­se da ih jav­nost u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma shva­ti i po­dr­ži.42
Na­klo­nje­nost jav­no­sti u ta­kvim si­tu­a­ci­ja­ma pred­sta­vlja ključ­ni fak­tor zna­če­nja za ugled
i op­sta­nak kom­pa­ni­je. Me­nadž­ment ne mo­že da iz­gra­di po­ve­re­nje i ugled bez te­melj­ne
i si­ste­mat­ske ko­mu­ni­ka­ci­je za eks­ter­nim i in­ter­nim jav­no­sti­ma.
Prak­sa po­ka­zu­je da se ve­li­ki broj kom­pa­ni­ja ba­vi sop­stve­nom re­pu­ta­ci­jom vr­lo po­
vr­šno i uglav­nom ka­da je ona ozbilj­no ugro­že­na. Ta­da je po­sao oču­va­nja re­pu­ta­ci­je vr­lo
slo­žen, a efek­ti mno­go ma­nji ne­go da se kom­pa­ni­ja re­pu­ta­ci­jom ba­vi­la u kon­ti­nu­i­te­tu.
An­ga­žman struč­nja­ka za kri­zne si­tu­a­ci­je če­sto ni­je do­vo­ljan da bi se anu­li­ra­la na­sta­la
šte­ta.

Slu­čaj „Hu­ma­ne“
Dra­sti­čan pri­mer kri­ze u ko­ju kom­pa­ni­ja mo­že da za­pad­ne je­ste si­tu­a­ci­ja u ko­joj
se na­šla „Hu­ma­na“, po­zna­ti pro­iz­vo­đač de­či­je hra­ne, či­je je mle­ko u pra­hu uzro­ko­va­lo
smrt de­vet be­ba u Izra­e­lu. Uz raz­vi­je­ne ko­mu­ni­ka­ci­je i ade­kvat­no re­a­go­va­nje, kom­pa­
ni­ja je us­pe­la da sa­ču­va udeo na go­to­vo svim tr­ži­šti­ma bez ob­zi­ra na kri­zu. „Hu­ma­na“
je isti­ni­to i br­zo pru­ži­la in­for­ma­ci­ju o uzro­ku smr­ti be­ba, kao i pla­nu za za­šti­tu svo­jih
po­tro­ša­ča. Jav­nost je to pre­po­zna­la kao iskren na­por ove kom­pa­ni­je da uči­ni sve što je
mo­gu­će ka­ko bi se šte­ta anu­li­ra­la i u bu­duć­no­sti iz­be­gla slič­na si­tu­a­ci­ja.

Bo­ži­dar No­vak u svo­joj knji­zi „Kri­zno ko­mu­ni­ci­ra­nje i upra­vlja­nje opa­sno­sti­ma“

na­vo­di ne­ke od pred­no­sti do­brog imi­dža i ve­li­kog ugle­da. Pre­ma nje­mu, ugled kom­
pa­ni­je:
• po­ve­ća­va pri­ho­de jer omo­gu­ća­va for­mi­ra­nje vi­še ce­ne pro­iz­vo­da i uslu­ga,
• omo­gu­ća­va sni­ža­va­nje tro­ško­va ogla­ša­va­nja jer su pre­po­zna­tlji­vost i po­ve­re­nje
rob­noj mar­ki ve­će,
• ga­ran­tu­je jed­no­stav­nost i uspeh no­vih pro­iz­vo­da,
• obe­ća­va pro­fe­si­o­nal­ne od­no­se s po­slov­nim part­ne­ri­ma,
• one­mo­gu­ća­va mo­bil­nost kon­ku­rent­nih kom­pa­ni­ja,
• po­ve­ća­va pre­pre­ke za ula­zak no­vih kon­ku­re­na­ta na tr­ži­šte,
42 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str.108.

59
 • pri­vla­či bo­lje i kva­li­tet­ni­je za­po­sle­ne,
• pri­vla­či in­ve­sti­to­re i po­ve­ća­va­ju mo­guć­nost pri­stu­pa tr­ži­štu ka­pi­ta­la,
• osi­gu­ra­va pot­po­ru i po­ve­re­nje, što je od po­seb­ne va­žno­sti kada se kompanija su­
o­ča­va sa kri­znim do­ga­đa­ji­ma,
• zna­čaj do­brog ime­na u ori­jen­ta­ci­ji po­tro­ša­ča je ve­će uko­li­ko je kon­cen­tra­ci­ja kon­
ku­rent­skih fir­mi ve­ća, ve­ća po­nu­da i što je ma­nja raz­li­ka me­đu nji­ma.
Do­bro i pre­po­zna­tlji­vo ime je po­seb­no va­žno uko­li­ko po­tro­ša­ču na ras­po­la­ga­nju ne
sto­ji do­vo­ljan broj in­for­ma­ci­ja o pro­iz­vo­di­ma i uslu­ga­ma.

Stra­te­gi­je za oču­va­nje ugle­da kom­pa­ni­je

Za naj­go­ri sce­na­rio uti­ca­ja kri­ze na ugled kom­pa­ni­je, neo­p­hod­na je pri­pre­ma stra­te­
gi­je ko­ja će uklju­či­ti kri­zni štab u re­ša­va­nje kri­zne si­tu­a­ci­je, port­pa­ro­la ko­ji će sa­ra­đi­va­ti
sa me­di­ji­ma i po­seb­nu stra­te­gi­ju za od­nos sa me­di­ji­ma.
Do­volj­no je da ova stra­te­gi­ja pred­sta­vlja pro­ši­re­nu i do­pu­nje­nu stra­te­gi­ju za
komunikaciju sa medijima. Ona sa­dr­ži vre­men­ski plan ko­mu­ni­ka­ci­je sa me­di­ji­ma, vr­stu
in­for­ma­ci­ja ko­ja će bi­ti pla­si­ra­na u jav­nost, kao i me­to­de ko­mu­ni­ci­ra­nja sa za­po­sle­ni­ma,
me­di­ji­ma i preo­sta­lim ključ­nim jav­no­sti­ma.
Kom­pa­ni­je na kri­zu re­a­gu­ju na raz­li­či­te na­či­ne. Stra­te­gi­je ko­je slo­ve­nač­ka pred­uz­ e­ća
ko­ri­ste u prak­si se mo­gu po­de­li­ti na pet gla­vih gru­pa:43
1. Stra­te­gi­ja pri­zna­nja. Pri­zna­va­njem kri­vi­ce, kom­pa­ni­ja ne­po­sred­no tra­ži od jav­
no­sti da joj se pru­ži no­va pri­li­ka. Stra­te­gi­ja pri­zna­nja je pre­po­ruč­lji­va za pri­do­bi­
ja­nje na­klo­no­sti jav­no­sti. Prak­sa je po­ka­za­la, da u ve­ći­ni slu­ča­je­va, jav­nost iz­la­zi
u su­sret kom­pa­ni­ji i pru­ža joj no­vu šan­su.
Kra­jem 2008. go­di­ne, di­rek­tor i glav­ni ured­nik „Slu­žbe­nog gla­sni­ka“44 ob­u­sta­vio
„Bi­o­gra­fi­je lič­no­sti ko­je su obe­le­ži­le srp­sku mo­der­nu isto­ri­ju“ zbog kri­ti­ka struč­ne i
ši­ro­ke jav­no­sti na iz­bor i kri­te­ri­ju­me za taj iz­bor. Do to­ga je do­šlo po­sle pi­sa­nja me­
di­ja o spi­sku 30 lič­no­sti ko­je su obe­le­ži­le mo­der­nu srp­sku isto­ri­ju, a či­je je bi­o­gra­fi­je
„Slu­žbe­ni gla­snik“ na­me­ra­vao da ob­ja­vi. Me­đu nji­ma su Ka­ra­đor­đe Pe­tro­vić, Pro­ta
Ma­te­ja Ne­na­do­vić, Jo­sip Broz, Dra­go­ljub Jo­va­no­vić, Mi­lo­van Đi­las, Ko­ča Po­po­vić, Ivan
Stam­bo­lić i Slo­bo­dan Mi­lo­še­vić, ali ni­je bi­lo me­sta za ubi­je­nog pre­mi­je­ra Zo­ra­na Đin­
đi­ća. Srp­ska jav­nost je ovo do­če­ka­la sa ne­go­do­va­njem i oštrom kri­ti­kom. Di­rek­tor je
upu­tio iskre­no iz­vi­nje­nje i obra­tio se jav­no­sti na kon­fe­ren­ci­ji za štam­pu: „Uva­ža­va­ju­ći
i po­štu­ju­ći kri­ti­ke, pri­med­be, su­ge­sti­je i pred­lo­ge ko­je sma­tram ko­ri­snim za re­a­li­za­ci­ju
ova­kvog pro­jek­ta, po­sle de­talj­nih i ozbilj­nih pri­pre­ma do­neo sam od­lu­ku da se pro­je­
kat za sa­da ob­u­sta­vi“. „Hteo ne­ko ili ne, bio nje­gov pro­tiv­nik ili nje­gov isto­mi­šlje­nik,
Zo­ran Đin­đić bez­u­slov­no ula­zi u mo­der­nu srp­sku isto­ri­ju, i to kao re­for­ma­tor i kao
žr­tva ono­ga što je či­nio kao re­for­ma­tor. Đin­đić će u mo­der­noj srp­skoj isto­ri­ji bi­ti u 21.
ve­ku jer je on bio pre­mi­jer od 2001. do 2003. go­di­ne.“

43 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str. 153.

44 http://www.blic.rs/po­li­ti­ka.php?id=70467

60
 Ovi slu­ča­je­vi su če­sti u zdrav­stvu, gra­đe­vi­ni, far­ma­ci­ji i pre­hram­be­noj in­du­stri­
ji. Vr­lo če­sto ta­kve kri­zne si­tu­a­ci­je se upro­re­đu­ju sa slič­ni­ma u dru­gim usta­no­va­ma,
kompanijama ili čak dr­ža­va­ma, ka­ko bi se jav­nost lak­še uve­ri­la da se za­i­sta ra­di od ne­
sreć­nom slu­ča­ju, ko­ji je vi­še sta­ti­stič­ke pri­ro­de, a ne re­zul­tat ne­pri­me­re­nog po­na­ša­nja
kom­pa­ni­je.
Pri­zna­va­nje gre­ške od stra­ne kom­pa­ni­je, ko­jim se po­tvr­đu­je nje­na kri­vi­ca, pra­ti i
po­nu­da za od­šte­tu svim ošte­će­ni­ma u kri­zi. Po­ne­kad ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je pre­uz­ i­
ma pu­nu od­go­vor­nost i ne­ret­ko da­je ot­kaz ili ga do­bi­ja, uko­li­ko je reč o kri­zi ve­li­kih
raz­me­ra.
2. Stra­te­gi­ja prav­ne po­mo­ći. Ova stra­te­gi­ja se ne ubra­ja u naj­de­lo­tvor­ni­je. Advo­ka­ti,
po pra­vi­lu, ne raz­mi­šlja­ju o ugle­du svog kli­jen­ta, već sa­mo o uspe­šnom okon­ča­nju
po­stup­ka i do­bi­ja­nju tu­žbe. Tu­žba mo­že da ima po­zi­ti­van is­hod za kom­pa­ni­ju,
ali i ne­ga­ti­van pu­bli­ci­tet ko­ji je pra­ti i mo­že da ga nad­ma­ši po svom in­ten­zi­te­tu.
U po­li­ti­ci je čest slu­čaj da ne­ki funk­ci­o­ne­ri tu­že me­di­je zbog kle­ve­te. Iz­nos ko­ji
mo­gu do­bi­ti na su­du je bit­no ma­nji od ne­ga­tiv­nog pu­bli­ci­te­ta ko­ji ih pra­te to­kom
su­đe­nja. Da­kle, prav­na po­moć u ve­ći­ni slu­ča­je­va ne mo­že da kom­pen­zu­je po­sle­
di­ce na­sta­le ne­ga­tiv­nim pu­bli­ci­te­tom.
3. Stra­te­gi­ja ću­ta­nja. Na pi­ta­nja no­vi­na­ra o kri­znoj si­tu­a­ci­ji „bez ko­men­ta­ra“ je čest
od­go­vor port­pa­ro­la kompanije. Ova re­ak­ci­ja se te­me­lji na pret­po­stav­ci da će ma­
nja per­cep­ci­ja kri­ze u jav­no­sti za­dr­ža­ti kri­zni do­ga­đaj na ni­skom ni­vou i ma­nje
će šte­ti­ti ugle­du kom­pa­ni­je. Ti­pič­ni za ovu stra­te­gi­ju su pri­me­ri ka­da kom­pa­ni­ja
ću­ti i isto­vre­me­no se tru­di da spre­či ši­re­nje ve­sti o njoj.

Je­dan brač­ni par tu­žio je po­zna­ti ame­rič­ki re­sto­ran br­ze hra­ne „McDo­nalds“ od
ko­jeg tra­ži tri mi­li­o­na do­la­ra od­šte­te na­kon što su fo­to­gra­fi­je go­le že­ne, ko­je su se na­
la­zi­le u mo­bil­nom te­le­fo­nu nje­nog su­pru­ga ko­ji je za­bo­ra­vljen u re­sto­ra­nu, za­vr­ši­le na
In­ter­ne­tu. Su­prug je u ju­lu 2008. go­di­ne slu­čaj­no osta­vio mo­bil­ni te­le­fon u re­sto­ra­nu
u Ar­kan­za­su, ali je od­mah kon­tak­ti­rao oso­blje tog re­sto­ra­na, ko­je mu je obe­ća­lo da
će sa­ču­va­ti te­le­fon dok ne do­đe po nje­ga. Me­đu­tim, fo­to­gra­fi­je su se ubr­zo po­ja­vi­le na
In­ter­ne­tu, a uz njih i ime, adre­sa i broj te­le­fo­na že­ne. Su­pru­ga ka­že da je po­če­la da
do­bi­ja uvre­dlji­ve po­zi­ve i te­le­fon­ske po­ru­ke u ve­zi sa sli­ka­ma, i da su ona i njen muž
na kra­ju bi­li pri­mo­ra­ni da se ise­le iz svo­je ku­će i pre­se­le u no­vi dom. Brač­ni par je
tu­žio kor­po­ra­ci­ju „McDo­nalds“, vla­sni­ka fran­ši­ze i me­na­dže­ra re­sto­ra­na, zbog pre­tr­
plje­nog du­šev­nog bo­la, sti­da i po­vre­de ča­sti. Oni ta­ko­đe u op­tu­žni­ci na­vo­de gu­bi­tak
za­ra­de i tro­ško­ve oko se­lid­be u no­vi dom. „McDo­nalds“, vla­snik fran­ši­ze i me­na­džer
re­sto­ra­na se ni­su ogla­si­li, a fo­to­gra­fi­je su u me­đu­vre­me­nu uklo­nje­ne sa Web stra­ni­ce
na ko­joj su bi­le ob­lja­vlje­ne.
Ja­sno je, da je­dan brend, kao što je „McDo­nalds“ mo­že se­bi da do­zvo­li de­fan­zi­van
stav u od­no­su na kri­zu. Iako je nji­ho­vo ću­ta­nje otvo­ri­lo vra­ta spe­ku­la­ci­ja­ma, pa­siv­na
stra­te­gi­ja je da­la efe­kat oču­va­nju ugle­da kom­pa­ni­je „McDo­nalds“, s ob­zi­rom da su
ak­tiv­no­sti kom­pa­ni­je bi­le usme­re­ne na ukla­nja­nje spor­nih sli­ka sa In­ter­ne­ta.
4. Stra­te­gi­ja po­vla­če­nja i na­pa­da. U kri­za­ma ve­li­kih raz­me­ra, kom­pa­ni­ja obič­no
po­vla­či pro­iz­vod i ka­sni­je ga uvo­di u iz­me­nje­nom ob­li­ku sa no­vim ka­rak­te­ri­sti­
61
 ka­ma i svoj­stvi­ma. Mno­ge kom­pa­ni­je se su­o­ča­va­ju sa pri­nu­dom po­vla­če­nja svo­jih
pro­iz­vo­da iako ne po­sto­je pra­vi do­ka­zi o nji­ho­voj opa­sno­sti.

Po­ne­kad se me­nadž­ment kom­pa­ni­je u kri­zi od­lu­ču­je i za agre­siv­ni­ju re­ak­ci­ju na no­

vo­na­sta­li do­ga­đaj. Na­pad­ni­ja re­ak­ci­ja re­zul­ti­ra ve­ćim pri­su­stvom u me­di­ji­ma, kon­stant­
nim ogla­ša­va­njem i pred­sta­vlja­njem svo­je ver­zi­je do­ga­đa­ja. Ova stra­te­gi­ja se ve­ći­nom
upo­tre­blja­va za kri­ze ko­je tra­ju du­ži vre­men­ski pe­riod.
5. Stra­te­gi­ja tra­že­nja ši­rih raz­lo­ga za na­sta­nak kri­ze. Ova stra­te­gi­ja se te­me­lji na
pre­ba­ci­va­nju kri­vi­ce na dru­ge, a sa­mim tim i uklju­či­va­nje no­vih ak­te­ra u kri­znu
si­tu­a­ci­ju. Po­red to­ga, kom­pa­ni­ja se osla­nja na auto­ri­te­te i mi­šlje­nje ne­kih uti­caj­nih
pri­vred­nih udru­že­nja, vla­di­nog i NVO sek­to­ra, pri­zna­tih lič­no­sti ja­kog auto­ri­te­ta,
za ko­je me­nadž­ment ve­ru­je da će ih po­dr­ža­ti u jav­no­sti. Ova stra­te­gi­ja je ma­hom
za­stu­plje­na u pri­vred­nim gra­na­ma, u ko­ji­ma kri­za uti­če ne sa­mo na po­go­đe­nu
kom­pa­ni­ju, već i na ugled svih su­bje­ka­ta ko­ji su po­ve­za­ni sa njom, kao i na ce­lu
pri­vred­nu gra­nu.

Eks­plo­zi­ja na nu­kle­ar­nom re­ak­to­ru u Čer­no­bi­lju je dra­stič­no sma­nji­la po­ve­re­nje

u nu­kle­ar­nu teh­no­lo­gi­ju. Ana­lo­gi­jom, ovo va­ži i za broj­ne pri­me­re iz­li­va­nja naf­te u
vo­de­ne po­vr­ši­ne, ko­je u ne­ga­ti­van kon­tekst sta­vlja ce­lo­kup­nu naft­nu in­du­stri­ju.

Pre­ba­ci­va­nje kri­vi­ce na dru­gu stra­nu mo­že re­zul­ti­ra­ti uspe­hom, ali vr­lo če­sto iza­zi­va
ne­že­lje­ne efek­te.
Ka­da je u Hr­vat­skoj u SDK ban­ci do­slo do kri­ze li­kvid­no­sti, u ban­ci su iz­ja­vi­li da
je uzrok to­me ne­spo­ra­zum iz­me­đu Na­rod­ne ban­ke i SDK. U ovom slu­ča­ju45 se kri­za
uspe­šno za­vr­ši­la, jer je upra­va ban­ke za­jed­no sa sa­vet­ni­ci­ma ak­tiv­no uče­stvo­va­la u
re­ša­va­nju kri­ze.
Čest je slučaj da se prilikom izlivanja nafte odgovornost prebacuje između rafinerije,
prevoznika i kompanije naručioca.

Stu­di­ja slu­ča­ja: Po­ku­šaj vra­ća­nja po­ve­re­nja jav­no­sti kom­pa­ni­je BFGo­o­drich46

Kom­pa­ni­ja BFGo­o­drich u svom objek­tu Avon La­ke u ame­rič­koj dr­ža­vi Oha­jo je
ra­di­la na pri­pre­ma­nju pla­na ko­ji je tre­ba­lo da lo­kal­no sta­nov­ni­štvo da upo­zna sa no­
vim za­ko­nom, po ko­me sve kom­pa­ni­je ko­je se ba­ve pro­iz­vod­njom he­mi­ka­li­ja mo­ra­ju
da ob­ja­ve bi­lo ka­kvo is­pu­šta­nje ili iz­li­va­nje štet­nih ma­te­ri­ja.
Od­no­si „BFGo­o­drich“-a sa lo­kal­nim sta­nov­ni­štvom su bi­li har­mo­nič­ni, osim u
jed­nom mo­men­tu se­dam­de­se­tih go­di­na, ka­da je ot­kri­ve­no da du­go­traj­na iz­lo­že­nost
dej­stvu jed­ne ma­te­ri­je ko­ja se ko­ri­sti­la u fa­bri­ci mo­že da iza­zo­ve po­ja­vu jed­ne vr­ste
kar­ci­no­ma. S ob­zi­rom da je taj kon­flikt bio re­šen, no­vu kri­zu je pre­tio da iza­zo­ve no­vi
za­kon ko­ji je do­ne­la Vla­da SAD-a 1986.
Već 1988. go­di­ne je no­vi za­kon po­sta­vio pi­ta­nje do­dat­nog iz­ve­šta­va­nja, pa se stvo­
rio uti­sak da an­ga­žo­va­nost „BFGo­o­drich“-a na tom po­lju po­la­ko sla­bi. Ten­den­ci­ja
45 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 142
46 Pre­u­ze­to i mo­di­fi­ko­va­no pre­ma:S.Blek,OD­NO­SI S JAV­NO­ŠĆU,Clio,Be­o­grad,2003,str.179-182.

62
ka ne­ga­tiv­nom skre­ta­nju je bi­la oči­gled­na, pa je osno­va­no ko­or­di­na­ci­o­no te­lo, ko­je je
bi­lo za­du­že­no za po­moć u ko­mu­ni­ka­ci­ji kom­pa­ni­je sa lo­kal­nom za­jed­ni­com. Pre ne­
go je na­por ovog te­la mo­gao da uro­di plo­dom, se­ri­ja in­ci­de­na­ta je iza­zva­la ne­ga­tiv­ne
nat­pi­se u štam­pi, po­ve­ća­la ne­po­ve­re­nje jav­no­sti i pri­si­li­la ko­or­di­na­ci­o­nu ko­mi­si­ju da
pro­ši­ri pro­gram na­me­njen ključ­nim jav­no­sti­ma. Po­čet­kom 1989. na­po­ri ko­mi­si­je su
po­če­li da do­no­se pr­ve re­zul­ta­te, ali je to na­pre­do­va­nje za­u­sta­vlje­no u ju­nu me­se­cu iste
go­di­ne, ka­da je je­dan za­sta­reo iz­ve­štaj o opa­sno­sti­ma obo­lje­nja od ra­ka do­bio ši­rok
pu­bli­ci­tet, a no­vi u ni­zu in­ci­de­na­ta u kom­pa­ni­ji još vi­še uz­ne­mi­rio sta­nov­ni­štvo.
„BFGo­o­drich“ je an­ga­žo­va­la lo­kal­nu kon­sal­ting agen­ci­ju za od­no­se s jav­no­šću,
ko­ja je u sa­rad­nji sa ko­or­di­na­ci­o­nim te­lom po­če­la da ra­di na no­vom pro­gra­mu od­no­
sa sa dru­štve­nom za­jed­ni­com. Ovaj plan je tre­ba­lo da do­pri­ne­se po­nov­nom vra­ća­nju
po­ve­re­nja u kom­pa­ni­ju.
Is­tra­ži­va­nje. U fabrici su se svi ose­ća­li is­fru­stri­ra­no što ni­je bi­la is­pri­ča­na pra­va
pri­ča i pra­va isti­na, ma­da su u menadžmentu tvr­di­li da se nji­ho­va pri­vr­že­nost za­šti­ti
ži­vot­ne sre­di­ne mo­že pro­ve­ri­ti. Iz­gle­da­lo je da nji­hov pu­bli­ci­tet i pu­bli­ka­ci­je pred­sta­
vlja­ju do­bru osno­vu za ve­će ko­mu­ni­ka­cij­ske na­po­re, s tim da se no­vi ma­te­ri­jal upro­sti
ka­ko bi bio do­stu­pan i la­i­ci­ma.
Pla­ni­ra­nje. Pla­no­vi ko­or­di­na­ci­o­nog te­la su u av­gu­stu 1989. im­ple­men­ti­ra­ni u ši­ri
pro­gram ko­ji je ob­u­hva­tio glo­bal­ne ci­lje­ve i stra­te­gi­ju. A ci­lje­vi su bi­li:
• po­bolj­ša­ti imidž kom­pa­ni­je iz­gra­đi­va­njem po­ve­re­nja u bez­bed­nost i si­gur­nost
nje­nog pro­iz­vod­nog pro­ce­sa i ja­snim pre­po­zna­va­njem kom­pa­ni­je kao do­brog
kor­po­ra­tiv­nog gra­đa­ni­na;
• sma­nji­ti za­bri­nu­tost zbog uoče­nih gre­ša­ka, kroz raz­u­me­va­nje pro­ce­sa ra­da u
fa­bri­ci i po­stu­pa­ka u ru­ko­va­nju ma­te­ri­ja­lom i ot­pa­dom;
• iz­gra­di­ti so­lid­nu osno­vu za do­bi­ja­nje dru­štve­ne po­dr­ške ko­jom bi se olak­ša­lo
bu­du­će pro­ši­re­nje i ne­u­tra­li­sa­nje pe­ri­fer­nih na­pa­da na kom­pa­ni­ju, či­me bi se
spre­či­la ne­ko­rekt­na kri­ti­ka u bu­duć­no­sti.

Iden­ti­fi­ko­va­no je šest cilj­nih gru­pa: lo­kal­ni me­di­ji, lo­kal­ni zva­nič­ni­ci, ško­le u Avon
Lej­ku, lo­kal­ne uslu­žne i pri­vred­ne de­lat­no­sti, za­po­sle­ni u kom­pa­ni­ji i sta­nov­ni­štvo
Avon Lej­ka.
Pro­gram stra­te­gi­je. Stra­te­gi­ja je ima­la če­ti­ri glav­ne tač­ke:
1. Bi­ti otvo­ren, iskren i po­šten.
2. Upo­zna­ti ključ­nu jav­nost sa kom­pa­ni­jom, nje­nim ra­dom i na­či­nom po­slo­va­
nja.
3. Iz­lo­ži­ti po­slo­va­nje fa­bri­ke na pri­ja­telj­ski na­čin, sta­vlja­ju­ći na­gla­sak na fi­nal­ne
pro­iz­vo­de na­či­nje­ne od eko­lo­ških ma­te­ri­ja­la.
4. Opi­si­va­ti po­slo­va­nje je­zi­kom ko­ji će svi­ma bi­ti ra­zu­mljiv i ja­san.

No­vi plan je ob­u­hva­tao je­da­na­est ve­li­kih pod­ruč­ja u ko­ji­ma će se kre­i­ra­ti od­no­si

s ključ­nom jav­no­šću. Za ove po­seb­ne ak­tiv­no­sti sek­to­ra za od­no­se s jav­no­šću je odo­
bren po­se­ban bu­džet za 1990. go­di­nu za ma­ni­fe­sta­ci­ju „Ku­ća otvo­re­na za lo­kal­nu
za­jed­ni­cu“.
63
 Spro­vo­đe­nje. U to­ku 1990. i 1991. ko­or­di­na­ci­o­no te­lo je spro­ve­lo sve če­ti­ri ključ­ne
tač­ke pro­gra­ma, a pred­u­ze­ti su i ne­ki no­vi ko­ra­ci. Ma­ni­fe­sta­ci­ju „Ku­ća otvo­re­na za
lo­kal­nu za­jed­ni­cu“ ima­la je vi­še od 5.500 uče­sni­ka, a is­tra­ži­va­nje ko­je se od­vi­ja­lo po­sle
to­ga po­ka­za­lo je ve­o­ma po­zi­tiv­no mi­šlje­nje dru­štve­ne za­jed­ni­ce.
Ta­ko­đe, u pro­gram „Sa­rad­nja sa ško­la­ma“ pr­ve go­di­ne je uklju­če­no dve­sta obi­la­
za­ka, 25 „nad­gle­da­nih“ do­ži­vlja­ja i 50 pred­sta­vlja­nja u uči­o­ni­ci.
PR se­ktor je pri­mio po­ve­ćan broj zah­te­va, pa su pred­u­ze­ti ko­ra­ci da se ovaj sek­tor
do­dat­no osna­ži.
„Dan Ze­mlje“, ko­ji se odr­ža­vao 1990. go­di­ne, po­dr­ža­la je dru­štve­na za­jed­ni­ca, a za­
po­sle­ni su da­li svo­je pro­jek­te i ce­la ma­ni­fe­sta­ci­ja je ima­la od­lič­nu me­dij­sku po­dr­šku.
Pro­ce­na. Kom­pa­ni­ja „BFGo­o­drich“ je iz­ra­di­la plan od­no­sa s jav­no­šću ko­ji je bio
upu­ćen sta­nov­ni­štvu Avon Lej­ka za­bri­nu­tom zbog pri­su­stva he­mij­skih ele­me­na­ta u
svo­joj sre­di­ni. Glo­bal­ni cilj je bio da se po­bolj­ša od­nos jav­no­sti pre­ma kom­pa­ni­ji. Za
ma­nje od dve go­di­ne, kom­pa­ni­ja je bi­la za­do­volj­na oči­gled­nim po­bolj­ša­njem. Iskre­nom
i isti­ni­tom ko­mu­ni­ka­ci­jom, kom­pa­ni­ja „BFGo­o­drich“ us­pe­la je da mi­ni­mi­zi­ra pri­rod­ni
strah lo­kal­ne za­jed­ni­ce i da iz­gra­di po­ve­re­nje sta­nov­ni­ka u svo­je po­slo­va­nje.
Ova­kav otvo­re­ni pri­stup kor­po­ra­tiv­noj ko­mu­ni­ka­ci­ji i tran­spa­rent­nost u ra­du su
po­ka­za­li uspeh u kom­pa­ni­ji „BFGo­od ­ rich“. Ova stra­te­gi­ja pred­sta­vlja us­pe­šan mo­del,
ko­ji se mo­že pri­me­ni­ti na sve he­mij­ske in­du­stri­je, ali i na bi­lo ko­ju dru­gu kom­pa­ni­ju ili
in­du­strij­sku gra­nu ko­ja po­ku­ša­va da oja­ča svoj od­nos sa lo­kal­nom za­jed­ni­com i po­vra­ti
na­ru­še­ni ugled i imidž.
Ovaj mo­del, uzi­ma­ju­ći u ob­zir No­va­ko­vu po­de­lu stra­te­gi­ja za oču­va­nje kom­pa­nij­
skog ugle­da47, kom­pa­ni­ja „BFGo­o­drich“ je pri­me­ni­la stra­te­gi­ju ko­ja pred­sta­vlja sim­bi­o­zu
ve­ći­ne de­lo­va po­me­nu­tih stra­te­gi­ja. Kom­pa­ni­ja ne sa­mo da je pri­zna­la svo­ju kri­vi­cu,
uklju­či­la out­so­ur­cing kom­pa­ni­je u re­ša­va­nje kri­ze, već je u jed­nom mo­men­tu ću­ta­la i
za­ta­ška­va­la po­je­di­ne iz­ve­šta­je. Po­red to­ga, is­ko­ri­šće­ni su i de­lo­vi stra­te­gi­je po­vla­če­nja i
pla­si­ra­nja pro­iz­vo­da sa dru­gim svoj­stvi­ma (eko­lo­ški, bilj­ni pro­iz­vo­di) i stra­te­gi­je tra­že­
nja ši­rih raz­lo­ga za na­sta­nak kri­ze, pre­ma ko­joj je ko­or­di­na­ci­o­na ko­mi­si­ja uklju­če­na u
pre­va­zi­la­že­nje no­vo­na­sta­le si­tu­a­ci­je.
Sma­tra se da je je­di­ni na­čin da se iz­me­ri uspeh kri­znog PR-a ste­pen oču­va­nja ili vra­
ća­nja po­ve­re­nja u kom­pa­ni­ju.

47 Pre­ma ovoj po­de­li po­sto­ji pet stra­te­gi­ja ko­ji­ma se mo­že po­vra­ti­ti iz­gu­blje­ni imidž i na­ru­še­ni ugled iza­zvan kri­znom
si­tu­a­ci­jom: stra­te­gi­ja pri­zna­nja. stra­te­gi­ja prav­ne po­mo­ći, stra­te­gi­ja ću­ta­nja. stra­te­gi­ja po­vla­če­nja i na­pa­da i stra­te­gi­ja
tra­že­nja ši­rih raz­lo­ga za na­sta­nak kri­ze.

64
 PRAV­NI OKVIR KRI­ZE

Kri­zna si­tu­a­ci­ja mo­že da ima ve­ze i sa su­ko­bom kom­pa­ni­je sa za­ko­nom. Svo­jim

ak­tiv­no­sti­ma, kom­pa­ni­ja mo­že da na­pra­vi po­gre­šne ko­ra­ke ko­ji mo­gu da je od­ve­du na
„dru­gu stra­nu“ za­ko­na.
Mno­go­broj­ni prav­ni ko­ra­ci, kao što su tu­žbe, opo­me­ne, sto­je kom­pa­ni­ja­ma na ras­po­
la­ga­nju. Me­đu­tim, opre­zno se tre­ba ko­ri­sti­ti nji­ma. Pre ne­go po­seg­ne za uklju­či­va­njem
pra­vih sred­sta­va, ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je tre­ba da raz­mi­sli o na­knad­nim efek­ti­ma pri­
me­ne prav­nog sred­stva.
An­ga­žo­va­nje advo­kat­skih kan­ce­la­ri­ja, a sa­mim tim i uklju­če­nje in­sti­tu­ci­je Su­da u
tok kri­ze, mo­že sa­mo da pro­du­bi kri­zu i da „zaraće­ne“ stra­ne sa­mo do­dat­no uda­lji od
even­tu­al­nog kom­pro­mi­sa.
Za­kon o in­for­mi­sa­nju Re­pu­bli­ke Sr­bi­je48 ure­đu­je pra­vo na jav­no in­for­mi­sa­nje kao
pra­vo na slo­bo­du iz­ra­ža­va­nja mi­šlje­nja, kao i pra­va i oba­ve­ze uče­sni­ka u pro­ce­su jav­nog
in­for­mi­sa­nja.
Ši­rok spek­tar prav­nih mo­guć­no­sti sto­ji kom­pa­ni­ja­ma na ras­po­la­ga­nju. Nji­ho­vu
pri­pre­mu, pri­me­nu i dej­stvo tre­ba una­pred pre­i­spi­ta­ti, ka­ko bi se že­lje­ni ci­lje­vi i uspeh
ostva­ri­li. Kao što se no­vi­na­ri oba­ve­zu­ju etič­kim ko­dek­som, da će iz­ve­šta­va­ti u jav­nom
in­te­re­su tač­no, pra­ved­no, ne­za­vi­sno, objek­tiv­no i ne­pri­stra­sno, ta­ko i kom­pa­ni­je mo­ra­ju
po­slo­va­ti u skla­du sa od­re­đe­nim mo­ral­nim nor­ma­ma. To sva­ka­ko uklju­ču­je i po­slo­va­nje
ko­je je u skla­du sa Za­ko­nom.

Out­so­ur­cing
Prak­sa je po­ka­za­la da da­na­šnji me­na­dže­ri ima­ju is­kri­vlje­nu i ne­pot­pu­nu sli­ku o svo­joj
pri­pre­mlje­no­sti na kri­zu i o po­zna­va­nju po­stu­pa­ka de­lo­va­nja u van­red­nim si­tu­a­ci­ja­ma.
Sma­tra­ju da su vr­lo do­bro pri­pre­mlje­ni na kri­zne do­ga­đa­je, sve dok oni ne na­stu­pe. On­da
na­stu­pa pot­pu­no dru­ga­či­ja sli­ka.
U si­tu­a­ci­ja­ma ka­da me­nadž­ment kom­pa­ni­je ne­ma do­volj­no zna­nja i vre­me­na za efi­
ka­sno su­o­ča­va­nje sa kri­zom, pre­po­ruč­lji­vo je po­tra­ži­ti po­moć od struč­nja­ka za od­no­se s
jav­no­šću. An­ga­žo­va­nje spo­lj­nih kon­sul­tant­skih agen­ci­ja i nji­ho­vo uklju­či­va­nje u re­ša­va­
nje kon­flikt­nih i kri­znih si­tu­a­ci­ja je po­želj­no, ta­ko­đe, ka­da ne po­sto­ji po­se­ban sek­tor u
kom­pa­ni­ji ko­ji bi se po­za­ba­vio ovim pi­ta­nji­ma. Ovo va­ži, na pri­mer, ka­da je kri­za na­sta­la
u obla­sti pri­me­ne know-how teh­no­lo­gi­je, ko­ju kom­pa­ni­ja ne po­zna­je.
Kon­sal­ting (naj­če­šće PR) agen­ci­je mo­gu bi­ti od ko­ri­sti u dve po­seb­no ose­tlji­ve obla­sti.
Naj­pre je reč o pri­ku­plja­nju, se­lek­ci­ji, ko­men­ta­ri­sa­nju i in­ter­pre­ta­ci­ji in­for­ma­ci­ja, kao i o
for­mu­la­ci­ji i sla­nju pra­vil­ne, ka cilj­noj gru­pi ori­jen­ti­sa­ne, po­ru­ke.49 Ove agen­ci­je sa­ve­tu­

48 http://www.cpm.edu.yu/co­de/na­vi­ga­te.asp?Id=36
49 K.Apitz,KON­FLIK­TE,KRI­SEN,KA­TA­STROP­HEN,Frank­fur­te­rAll­ge­me­i­ne/Ga­bler Ver­lag, Wi­es­ba­den, 1987,str.88.

65
ju kom­pa­ni­je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma, pod­u­ča­va­ju me­nadž­ment efi­ka­snoj ko­mu­ni­ka­ci­ji,
po­ma­žu u mi­ni­mi­zi­ra­nju ri­zi­ka i sma­nje­nju po­sle­di­ca na­kon za­vr­šet­ka kri­ze.
Kri­ze bez prav­nih po­sle­di­ca su vr­lo ret­ke. Dru­ga zna­čaj­na i ose­tlji­va oblast se ti­če
eventualnih prav­nih kon­se­kven­ci. Zato kompanija zah­te­va prav­nu po­dr­šku u svim
aspek­ti­ma tak­tič­ke i stra­te­ške ko­mu­ni­ka­ci­je, ko­ja ga­ran­tu­je kva­li­tet­no i si­gur­no op­ho­
đe­nje sa raz­li­či­tim aspek­ti­ma pra­va.
Po­red sop­stve­nog sek­to­ra u kom­pa­ni­ja­ma ko­ji je za­du­že­n za prav­na pi­ta­nja, an­ga­
žo­va­nje do­dat­nih kon­sal­ting uslu­ga iz ovih obla­sti je po­želj­no. Advo­kat­ska kan­ce­la­ri­ja
mo­že, npr. da pot­pi­še sa kom­pa­ni­jom „Stand by“- ugo­vor, ko­jim će se oba­ve­za­ti na
ras­po­la­ga­nje kom­pa­ni­ji, uko­li­ko do­đe do kri­zne si­tu­a­ci­je. Pred­no­sti ova­kvih ugo­vo­ra
mo­gu bi­ti:50
• kom­pe­tent­nost u po­seb­nim obla­sti­ma,
• od­go­vor­nost pred in­stan­ca­ma vi­šeg re­da (su­do­vi­ma),
• objek­tiv­nost, s ob­zi­rom da se si­tu­a­ci­ja mo­že po­sma­tra­ti iz­van kom­pa­ni­je.

Va­žno je za­jed­nič­kim sna­ga­ma od­re­di­ti pod­ruč­ja mo­gu­ćih opa­sno­sti, jer će upra­vo

vr­sta kri­ze sa ko­jom će se kom­pa­ni­ja su­o­či­ti, uti­ca­ti na oda­bir od­go­va­ra­ju­će stra­te­gi­je
ko­mu­ni­ka­ci­je po­mo­ću ko­je će se kom­pa­ni­ja za­šti­ti­ti i od­bra­ni­ti.

50 K.Apitz,KON­FLIK­TE,KRI­SEN,KA­TA­STROP­HEN,Frank­fur­te­rAll­ge­me­i­ne/Ga­bler Ver­lag, Wi­es­ba­den, 987,str.224.

66
 KRI­ZNI PR I ME­DI­JI

Jav­no mnje­nje
Naj­ve­ćem bro­ju lju­di, me­di­ji su je­di­no sred­stvo in­for­mi­sa­nja. Mediji proizvode
mišljenje.

Raz­u­me­va­nje jav­nog mnje­nja je od iz­uz­ et­ne va­žno­sti za kri­zni PR. Jav­no mnje­nje
in­te­gri­še onaj deo jav­no­sti, na ko­ji krizni PR sa svo­jim ak­tiv­no­sti­ma tre­ba da uti­če. Jed­
nom oform­lje­no mnje­nje je te­ško pro­me­ni­ti. Ovo sa­zna­nje je od pre­sud­ne va­žno­sti za
kom­pa­ni­ju i njen PR u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma.
Jav­nost zah­te­va uvid u po­slo­va­nje - tran­spa­rent­nost, jer se ta­ko mo­že pri­pre­mi­ti na
pro­me­ne ko­je ona pro­u­zro­ku­je. Sa­rad­nja kom­pa­ni­ja i jav­no­sti nji­ma omo­gu­ću­je bo­lje
pra­će­nje do­ga­đa­ja i de­ša­va­nja u sop­stve­nom okru­že­nju. Što se pre ot­kri­ju na­zna­ke kri­
ze, uto­li­ko se efikasnije mo­gu do­ne­ti od­lu­ke i ta­ko uti­ca­ti na jav­no mnje­nje. Mo­že bi­ti
pre­ka­sno uko­li­ko kom­pa­ni­ja če­ka da jav­nost ob­li­ku­je svo­je mnje­nje. S tim u ve­zi, uklju­
či­va­nje jav­no­sti u pri­pre­me za kri­zne si­tu­a­ci­je omo­gu­ća­va nji­ho­vo uspešno re­šav­anje i
pre­va­zi­la­že­nje.
Naj­va­žni­ju ulo­gu u kre­i­ra­nju jav­nog mnje­nja igra­ju me­di­ji. Od­no­si s me­di­ji­ma pred­
sta­vlja­ju jed­nu od glavnih ulo­ga i funk­ci­ja PR-a. Mediji su če­sto naj­va­žni­ja „ka­ri­ka“ i
pred­u­slov za stva­ra­nje do­bre re­pu­ta­ci­je. Naj­ve­ćem bro­ju lju­di, me­di­ji su je­di­no sred­stvo
in­for­mi­sa­nja. Naj­ve­ći deo ono­ga što se ob­ja­vi u no­vi­na­ma, na ra­di­ju i te­le­vi­zi­ji, po­ti­če iz
sek­to­ra u kompaniji ko­ji je za­du­žen za PR.
Me­di­ji pro­iz­vo­de mi­šlje­nje. In­for­ma­ci­je iz me­di­ja mo­gu da sla­be ili po­ja­ča­va­ju mi­
šlje­nja i sta­vo­ve od­re­đe­nih dru­štve­nih gru­pa. Ti­me se ne pre­zen­tu­je pot­pu­na sli­ka o
re­al­no­sti, već jed­na se­lek­to­va­na i iner­pre­ti­ra­na for­ma, ko­ju pri­ka­zu­ju me­di­ji. Kom­pa­ni­je
mo­ra­ju da „kal­ku­li­šu“ sa ova­kvom re­al­no­šću, a ko­ja na­sta­je upra­vo kroz već po­me­nu­tu
se­lek­ci­ju. Ta­kvi po­ku­ša­ji kom­pa­ni­ja bi­va­ju uspe­šni sa­mo ka­da su pra­vi­la se­lek­ci­je ori­
jen­ti­sa­na ka no­vi­na­ri­ma.
Pred­stav­ni­ci­ma me­di­ja tre­ba pru­ži­ti sve ono što tra­že, u pri­klad­nom ob­li­ku (audio,
vi­deo, elek­tron­ski) i tač­no na vre­me. Osim to­ga, ne bi tre­ba­lo da se do­go­di da ne­ka „ne­
slu­žbe­na“ iz­ja­va do­ve­de do ne­spo­ra­zu­ma i da se ne is­ko­ri­sti bez na­vo­đe­nja iz­vo­ra.
Slu­čaj: mal­ver­za­ci­je u BIP-u51
Na­kon pro­da­je BIP-a kon­zor­ci­ju­mu „Ali­ta“ iz Li­tva­ni­je i „Ju­naj­ted Nor­dik Be­ve­
redž“ iz Šved­ske, agen­ci­ja za pri­va­ti­za­ci­ju u van­red­noj pro­ve­ri, u ju­nu 2008., uoči­la
je broj­ne ne­pra­vil­no­sti. Rad­ni­ci su op­tu­ži­li ru­ko­vod­stvo da ne­is­pu­nja­va oba­ve­ze so­
ci­jal­nog pro­gra­ma i is­pla­te ot­prem­ni­na u skla­du sa ugo­vo­rom. Ku­pac ni­je pru­žio ga­
ran­ci­je, a za is­pla­tu de­la ot­prem­ni­na je iz­vr­šio po­tra­ži­va­nje kao da je po­zaj­mio no­vac
od BIP-a, a to je mo­rao da ura­di iz sop­stve­nih sred­sta­va.
51 http://www.blic.rs/eko­no­mi­ja.php?id=49163

67
 Agen­ci­ja je oti­šla u iz­ne­nad­nu in­spek­ci­ju, po pri­ja­vi sin­di­ka­ta i ma­lih ak­ci­o­na­ra.
Pod­ne­ta je kri­vič­na pri­ja­va jer je biv­ši di­rek­tor, u vre­me dok je bio ge­ne­ral­ni di­rek­tor,
is­ko­ri­šća­va­ju­ći te­ško imo­vin­sko sta­nje i pri­li­ke u ko­ji­ma se na­šao BIP, uzeo za­jam od
šved­ske kom­pa­ni­je „Ju­naj­ted Nor­dik Be­ve­redž“ iz Šved­ske. Ovu po­zaj­mi­cu BIP mo­ra
da vra­ti za 18 me­se­ci sa go­di­šnjom ka­ma­tom od 17 od­sto, uz za­te­znu ka­ma­tu od tri
od­sto. U kri­vič­noj pri­ja­vi pi­še i da su čla­no­vi UO, kao pred­stav­ni­ci ve­ćin­skog vla­sni­ka
51,9 od­sto ak­ci­ja „Ali­ta“ iz Li­tva­ni­je i „Ju­naj­ted Nor­dik Be­ve­redž“ iz Šved­ske, la­žno
pri­ka­za­li iz­ve­štaj o fi­nan­sij­skom po­slo­va­nju za 2007. go­di­nu.
Biv­ši ge­ne­ral­ni di­rek­tor za no­vi­ne je iz­ja­vio: - Ne­mam ko­men­tar na ne­što što mi je
ap­so­lut­no ne­po­zna­to. Ako me ak­ci­o­na­ri okri­vlju­ju, i sa­mi će mo­ra­ti da pod­ne­su od­
go­vor­nost za iz­no­še­nje ne­i­sti­na.

Ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je tre­ba da iz­be­ga­va od­go­vo­re kao što su „bez ko­men­ta­ra“,

jer je utvr­đe­no da kod naj­ve­ćeg de­la cilj­nih gru­pa ova­kav od­go­vor stva­ra uve­re­nje da
je kri­vi­ca or­ga­ni­za­ci­je za ne­ku gre­šku pot­pu­na. Pre sve­ga, ta­kav od­go­vor se ko­si sa
osnov­nim prin­ci­pi­ma kul­tu­re i pri­stoj­no­sti ko­mu­ni­ka­ci­je, ni­je mu­dar i ne­će do­pri­ne­ti
us­po­sta­vlja­nju do­brih od­no­sa sa no­vi­na­ri­ma i dru­gim pred­stav­ni­ci­ma me­di­ja. Pre­vas­
hod­no tre­ba ovla­da­ti ve­šti­nom da se ka­že „ne“, a da se ne od­bi­je no­vi­nar ko­ji je že­leo
da po­sta­vi pi­ta­nje.
Kom­pa­ni­je če­sto pot­ce­nju­ju zna­čaj in­for­mi­sa­nja jav­nog mnje­nja u kri­zi. Ovo je po­
ka­zao pri­mer kom­pa­ni­je San­doz AG, ko­ja je 1986. na­kon po­ža­ra u svom po­go­nu mo­ra­la
da se bo­ri sa ve­li­ki za­ga­đe­njem re­ke Raj­ne. Od­go­vor­ni ove kom­pa­ni­je su u in­ter­vju Spi­
e­gel-u od 17. no­vem­bra 1986., da ih je re­ak­ci­ja jav­no­sti za­te­kla i da su pre­ce­ni­li ko­mu­
ni­ka­cij­sku moć San­doz-a.
Ko­mu­ni­ka­ci­ja sa me­di­ji­ma u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma zah­te­va iskre­nost i ne do­zvo­lja­va
pre­u­ve­li­ča­va­nje i pre­te­ri­va­nje u pred­sta­vlja­nju re­al­no­sti.

Zna­č aj me­di­ja za kom­pa­ni­ju to­kom kri­ze

Me­di­ji su naj­va­žni­ji fak­tor u kri­znoj si­tu­a­ci­ji. Ne­pi­sa­no je pra­vi­lo da ako me­di­ji ne
iz­ve­šta­va­ju o ne­kom do­ga­đa­ju, on i ne po­sto­ji.

Ja­sno je da u ko­mu­ni­ka­ci­ji sa cilj­nim gru­pa­ma jav­no­sti, kom­pa­ni­ja ko­mu­ni­ci­ra pre­ko

tre­će stra­ne. Ma­sov­ni me­di­ji do­bi­ja­ju stal­no na zna­ča­ju. Do­kaz za to je kon­stan­tan rast
pro­ve­de­nog vre­me­na uz sred­stva jav­nog in­for­mi­sa­nja. U Ne­mač­koj je u pe­ri­o­du od 1964.
do 1990. ko­ri­šće­nje me­di­ja po­ra­slo sa tri na pre­ko pet sa­ti dnev­no.52
Glav­ni deo sva­ke kri­ze pred­sta­vlja ko­mu­ni­ka­ci­ja sa me­di­ji­ma. Me­di­ji, ka­ko sa­mo
ime ka­že, je­su „sred­stvo“, „pre­no­sni­lac“ in­for­ma­ci­ja. Me­di­ji su fak­tor ko­ji sli­ku o kom­
pa­ni­ji mo­gu da po­pra­ve ili po­gor­ša­ju. Zna­nje o me­di­ji­ma – ka­ko ra­di­ti s nji­ma, pri­pre­
mi­ti sa­dr­žaj za njih, uva­ži­ti nji­ho­ve ro­ko­ve, dr­ža­ti se tra­že­nih stil­skih zah­te­va i pri­vu­ći
pu­bli­ku sva­kog od njih – glav­ni je deo po­sla sektora za­du­že­nog za od­no­se s jav­no­šću u
52 M.-L.Ki­e­fer,MAS­SEN­KOM­MU­NI­KA­TION 1990,in Me­dia Per­pek­ti­ven 4,1991,str.244-261

68
jed­noj kom­pa­ni­ji. Njegov cilj je iz­gra­dnja od­no­sa me­đu­sob­nog po­ve­re­nja i po­što­va­nja
sa medijima.
Zbog to­ga je za kri­znu ko­mu­ni­ka­ci­ju od ve­li­ke va­žno­sti raz­u­me­va­nje per­spek­ti­ve i
po­zi­ci­je iz ko­je me­di­ji (i no­vi­na­ri za­jed­no sa nji­ma) po­sma­tra­ju kri­znu si­tu­a­ci­ju, ali i
na­čin na ko­ji je pri­hva­ta­ju i raz­u­me­ju. No­vi­na­ri su pri­sut­ni, pre sve­ga, ka­ko bi za­do­vo­
lji­li „glad“ za in­for­ma­ci­jom i to či­ne u skla­du sa ure­đi­vač­kom po­li­ti­kom me­dij­ske ku­će
za ko­ju su an­ga­žo­va­ni. Po­red to­ga, kompani­je tre­ba da raz­mo­tre tzv. se­lek­ci­ju pra­vi­la.
Ova pra­vi­la se ozna­ča­va­ju kao ni­vo vred­no­sti ve­sti, ko­je no­si ne­ki do­ga­đaj. Ove vred­no­
sti su npr. kon­flikt, ne­ga­tiv­nost, po­li­tič­ka ili ge­o­graf­ska bli­zi­na, uče­šće po­zna­tih oso­ba,
per­so­na­li­za­ci­ja do­ga­đa­ja, ve­sti o de­ša­va­nji­ma ko­ja emo­ci­o­nal­no uz­bu­đu­ju primaoce
po­ru­ka.53
Treba uzeti u obzir da po­sto­je me­di­ji sa vi­še ili ma­nje auto­ri­te­ta. Me­di­ji ko­ji se od
stra­ne no­vi­na­ra naj­če­šće na­vo­de kao iz­vor in­for­ma­ci­ja, naj­vi­še uti­ču na for­mi­ra­nje mi­
šlje­nja kod jav­nog mnje­nja. Oni slu­že kao ori­jen­ta­ci­o­na tač­ka u oce­ni do­ga­đa­ja. Za­to
„me­di­ji – kre­a­to­ri mi­šlje­nja“ ima­ju is­tak­nu­tu ulo­gu u me­dij­skom si­ste­mu. Ne pre­ma
bro­ju ver­nih ko­ri­sni­ka, već pre­ma po­seb­nom po­lo­ža­ju ko­ji uži­va­ju kod dru­gih „me­di­
ja - kon­ku­re­na­ta“.
Zna­čaj ovih me­di­ja naj­bo­lje osli­ka­va pri­mer pro­da­je plat­for­me pod­mor­ni­ce fir­me
„Ho­waldtswer­ke“ iz gra­da Kiel na se­ve­ru Ne­mač­ke o ko­joj su lo­kal­ni i re­gi­o­nal­ni me­
di­ji ovog gra­da na se­ve­ru Ne­mač­ke re­dov­no iz­ve­šta­va­li. Me­đu­tim, ovaj slu­čaj je do­speo
u spek­tar in­te­re­so­va­nja ce­lo­kup­ne ne­mač­ke jav­no­sti, tek on­da ka­da su o nje­mu po­če­le
da pi­šu Frank­fur­ter All­ge­me­i­ne i Südde­utsche Ze­i­tung.
Me­di­ji su naj­va­žni­ji fak­tor u kri­znoj si­tu­a­ci­ji. Ne­pi­sa­no je pra­vi­lo da ako me­di­ji ne
iz­ve­šta­va­ju o ne­kom do­ga­đa­ju, on i ne po­sto­ji. Oni oba­vlja­ju mno­go vi­še od obič­nog
iz­ve­šta­va­nja o kri­zi:
• ot­kri­va­ju kri­zne si­tu­a­ci­je i ti­me one­mo­gu­ća­va­ju kom­pa­ni­ja­ma da ih pri­kri­ju;
• tra­ga­ju za in­for­ma­ci­ja­ma ko­je oni že­le da pla­si­ra­ju u ci­lju po­ve­ća­nja svog tr­ži­šnog
uče­šća (gle­da­no­sti, slu­ša­no­sti ili či­ta­no­sti);
• svo­jim iz­ve­šta­va­njem, naj­vi­še ob­li­ku­ju mi­šlje­nje lju­di o kom­pa­ni­ji i ti­me pre­sud­no
uti­ču na nji­hov ugled;
• iz­bo­rom do­ga­đa­ja o ko­ji­ma iz­ve­šta­va­ju, od­lu­ču­ju ko­je će do­ga­đa­je tre­ti­ra­ti kao
kri­zu, a ko­je ne.

Dakle, kri­za na­stu­pa tek ka­da je me­di­ji pro­gla­se kri­zom. Kom­pa­ni­ja mo­ra da ostva­ri
do­bar kon­takt sa me­di­ji­ma, po­seb­no ako je reč o opa­sno­sti po ži­vot­nu sre­di­nu, zdra­vlje i
si­gur­nost sta­nov­ni­štva. U ta­kvim slu­ča­je­vi­ma me­di­ji će po­mo­ći u po­sre­do­va­nju in­for­ma­
ci­ja ko­je su neo­p­hod­ne za za­šti­tu lju­di. Uko­li­ko ni­je reč o ta­kvoj opa­sno­sti, ru­ko­vod­stvo
kom­pa­ni­je tre­ba da oba­ve­sti me­di­je o do­ga­đa­ju tek ka­da obez­be­di za­šti­tu okru­že­nja i
imo­vi­ne, od­no­sno na­kon pro­ve­re do­ga­đa­ja.
Me­đu­tim, me­di­ji se tru­de da je­din­stve­nim i neo­bič­nim pri­ča­ma ko­je sa­dr­že „op­štu
isti­nu“ pri­do­da­ju emo­tiv­nu ko­no­ta­ci­ju. Tra­že­ći sen­za­ci­je, šo­kant­ne, a po­ne­kad i bi­zar­ne
ve­sti, me­di­ji ob­ja­vlju­ju sa­mo ono za šta sma­tra­ju da će osta­vi­ti do­volj­no jak uti­sak na
53 R.Gärtner,A.Cza­plic­ki,KO­MU­NI­KA­TION IN DER KRI­SE,In­sti­tut für Me­di­e­nent­wic­klung, Frank­furt,1991,str.30.

69
pu­bli­ku i po­bu­di­ti nje­no ši­re in­te­re­so­va­nje. Ve­sti su in­te­re­sant­ne me­di­ji­ma sa­mo ako su
sve­že, re­le­vant­ne, pre­ci­zne, in­tri­gant­ne i ako će nji­ho­vo ob­ja­vlji­va­nje za­in­tri­gi­ra­ti obič­ne
lju­de i za­in­te­re­so­va­ti lo­kal­ne za­jed­ni­ce.
Pre­ma jed­nom is­tra­ži­va­nju „do­bru no­vi­nar­sku pri­ču“ mo­že da či­ni sa­mo 5 do­ga­đa­
ja: ka­ta­stro­fe, kri­ze, su­ko­bi, zlo­či­ni i ko­rup­ci­ja. Ta­kva pri­ča mo­ra da bu­de ak­tu­el­na, da
iza­zi­va pa­žnju pu­bli­ke i da ima ne­ku po­sle­di­cu po jav­nost.
Ako se no­vi­na­ri ne na­la­ze na me­stu kri­znog do­ga­đa­ja, kom­pa­ni­ja ih mo­ra sa­ma
po­zva­ti. Uko­li­ko za to tre­nut­no ne po­sto­je dru­ge mo­guć­no­sti, o do­ga­đa­ju tre­ba pu­tem
te­le­fo­na oba­ve­sti­ti ba­rem ključ­ne no­vi­na­re.
Kom­pa­ni­je bi na­pra­vi­le ve­li­ku gre­šku, uko­li­ko bi svo­ju vi­zi­ju, u ko­joj su svi za­po­sle­
ni so­ci­jal­no i zdrav­stve­no osi­gu­ra­ni, gde bi­lan­si sta­nja i uspe­ha po­ka­zu­ju bes­pre­kor­ne
po­slov­ne re­zul­ta­te, po­ku­ša­li da pre­ne­su na no­vi­na­re. U kri­znoj si­tu­a­ci­ji, no­vi­na­ri­ma
su ovi fak­to­ri i re­zul­ta­ti kom­pa­ni­je se­kun­dar­ni. Pre­ma jed­nom is­tra­ži­va­nju (sli­ka 10),
spro­ve­de­nom u Ne­mač­koj54, ta­blo­i­di ima­ju naj­ve­ći uti­caj u po­ja­ča­va­nju kri­ti­ke i kon­
flik­ta iz­me­đu kom­pa­ni­je i jav­no­sti. Naj­ma­nji uti­caj, u tom po­gle­du ima­ju po­kra­jin­ske,
re­gi­o­nal­ne i lo­kal­ne no­vi­ne.

"žuta" štampa 95 5
nacionalni nedeljnik 97 3
TV 89 11
radio 83 17
lokalna štampa 70 30
regionalna štampa 68 32
pokrajinska (međuregionalna štampa) 53 47

0 20 40 60 80 100

intenzivira konflikt smanjuje konflikt

Sli­ka 10. Uti­caj me­di­ja u kri­zi

Na­stu­pi u jav­no­sti to­kom kri­znih si­tu­a­ci­ja

Na­stup u jav­no­sti se ne ve­zu­je is­klju­či­vo za po­ja­vlji­va­nje u me­di­ji­ma, već to mo­že bi­ti
dr­ža­nje go­vo­ra na ne­kom struč­nom sku­pu, pre­zen­ta­ci­ja, a u ši­rem smi­slu i sva­ko ver­bal­
no obra­ća­nje ne­koj gru­pi. Na­stup u me­di­ji­ma je sa­mo je­dan deo na­stu­pa u jav­no­sti. Cilj
sva­kog jav­nog na­stu­pa je pre­no­še­nje ja­sne i upe­ča­tlji­ve po­ru­ke, ko­ju će svi raz­u­me­ti i „o
ko­joj će se pri­ča­ti“. Ako to ni­je uči­nje­no, jav­ni na­stup ni­je is­pu­nio svo­ju glav­nu mi­si­ju.
54 S.Ho­muth,WIRK­SA­ME KRI­SEN­KOM­MU­NI­KA­TION - THE­O­RIE UND PRA­XIS DER PU­BLIC RE­LA­TI­ONS IN
IMA­GE­KRI­SEN, Li­bri,2000,str.74.

70
 Osnov­no pra­vi­lo za na­stup u jav­no­sti je, pre sve­ga, do­bra in­for­mi­sa­nost o te­mi. Uko­
li­ko PR me­na­džer ni­je do­bro in­for­mi­san o te­mi, na­stup će iz­gle­da­ti kon­fu­zno, bez ide­je i
po­ru­ka naj­ve­ro­vat­ni­je ne­će bi­ti pre­ne­ta. U tom slu­ča­ju, ne­će bi­ti po­go­đe­na cilj­na gru­pa
ko­joj je po­ru­ka na­me­nje­na.
Za sva­ki jav­ni na­stup je naj­va­žni­ja pri­pre­ma. To po­seb­no va­ži u kri­znoj si­tu­a­ci­ji.
Neo­p­hod­na je pri­pre­ma te­za o ono­me što se že­li re­ći. Ta­kav pod­set­nik, ne sa­mo da je
do­zvo­ljen, već je i po­že­ljan. Pri­pre­ma tre­ba da ob­u­hva­ti krat­ke te­ze, ko­je će slu­ži­ti kao
pod­set­nik ka­ko bi se pri­ča­lo pla­ni­ra­nim re­do­sle­dom i in­te­zi­te­tom i da se ne­što ne bi
pro­pu­sti­lo.
PR me­na­dže­ri su če­sto sklo­ni pre­ko­mer­noj upo­tre­bi struč­nih ter­mi­na, ne­ra­zu­mlji­
vih ši­roj jav­no­sti. U ko­mu­ni­ka­ci­ji struč­ni je­zik je po­že­ljan je­di­no ka­da su cilj­ne gru­pe
(slu­ša­o­ci) ko­le­ge ili lju­di iz iste obla­sti (npr. na ne­kom sim­po­zi­ju­mu). Ta­da ne do­la­zi do
ne­ra­zu­me­va­nja i po­gre­šnog tu­ma­če­nja. S dru­ge stra­ne, pri­li­kom obra­ća­nja ši­roj jav­no­sti,
van stru­ke, PR me­na­dže­ri če­sto upa­da­ju u „zam­ku struč­no­sti“, jer pri­be­ga­va­ju upo­tre­bi
struč­nih ter­mi­na, ko­je jav­nost u pot­pu­no­sti ne raz­u­me. To do­vo­di do ne­ra­zu­me­va­nja
su­šti­ne, ne­pre­no­še­nja po­ru­ke i neispunjenog ci­lja ko­mu­ni­ka­ci­je.
U kri­znoj si­tu­a­ci­ji, jav­nost oče­ku­je ob­ja­šnje­nje od stra­ne kom­pe­tent­ne, struč­ne, elo­
kvent­ne i po­u­zda­ne oso­be. U obra­ća­nju jav­no­sti, tre­ba ima­ti u vi­du i pri­su­stvo raz­li­či­tih
ni­voa obra­zo­va­nja cilj­nog audi­to­ri­ju­ma. Za­to je cilj ko­mu­ni­ka­ci­je u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma
tra­že­nje rav­no­te­že - da oni sa ma­njom mo­guć­no­šću raz­u­me­va­nja i ni­žim ni­vo­om obra­
zo­va­nja shva­te po­en­tu i raz­u­me­ju po­ru­ku i da oni sa vi­so­kim in­te­lek­tu­al­nim do­ma­ša­jem,
sa do­volj­no zna­nja, obra­zo­va­nja i kva­li­tet­nom per­cep­ci­jom ne bu­du uvre­đe­ni ste­pe­nom
ba­nal­no­sti i jed­no­stav­no­sti ko­ji pra­ti po­ru­ku.
Ovo je vr­lo te­žak za­da­tak, ali se on uči i uve­žba­va vre­me­nom. Za po­če­tak je do­volj­no
ima­ti u vi­du ra­zno­li­kost cilj­nih gru­pa pri­li­kom na­stu­pa u jav­no­sti i pri­la­go­di­ti reč­nik
to­me.
Da bi jed­na po­ru­ka u jav­nom na­stu­pu bi­la kva­li­tet­no pre­ne­še­na i do­bro shva­će­na,
ona mo­ra da po­se­du­je ne­ko­li­ko ka­rak­te­ri­sti­ka:
• Isti­ni­ta po­ru­ka je osnov­ni po­stu­lat i su­šti­na PR-a. Jed­nom iz­re­če­na laž u od­no­
si­ma s jav­no­šću mo­že bi­ti kob­na za kom­pa­ni­ju. Za­to je bo­lje ne re­ći ni­šta, ne­go
sla­ga­ti. To se pod­ra­zu­me­va i za sa­op­šta­va­nje po­ru­ke. Uko­li­ko se vre­me­nom po­
ka­že da je po­ru­ka ne­i­sti­ni­ta, PR me­na­džer (ili oso­ba ko­ja je pre­no­si, di­rek­tor npr.)
gu­bi na kre­di­bi­li­te­tu i te­ško da ga ika­da mo­že po­vra­ti­ti.
• Ja­sna po­ru­ka je ne­dvo­smi­sle­na, sop­šte­na je jed­no­stav­nim je­zi­kom i ra­zu­mlji­va
je svi­ma.
• Do­sled­na je ako se ne me­nja vre­me­nom. Vr­lo je opa­sna si­tu­a­ci­ja uko­li­ko PR me­
na­džer me­nja po­ru­ku u to­ku jed­nog na­stu­pa, pa iz­ne­se ne­ku tvrd­nju, ko­ju po­sle
ne­kim svo­ji dru­gim is­ka­zom opo­vrg­ne. Po­ru­ka mo­ra bi­ti po­no­vlje­na ne­ko­li­ko
pu­ta u to­ku jed­nog na­stu­pa da bi je slu­ša­lac za­pam­tio.
• Ube­dlji­va je ona po­ru­ka ko­ja je do­bro ar­gu­men­to­va­na. Ta­kva po­ru­ka uli­va po­
ve­re­nje slu­ša­o­ci­ma, jer se go­vor­nik ta­ko kva­li­fi­ku­je kao stru­čan, kom­pe­ten­tan i
spo­so­ban da re­ši pro­blem.

71
 • Pod­ra­zu­me­va se da je po­ru­ka bit­na ono­me ko je sa­op­šta­va, ali to ni­je do­volj­no.
Uko­li­ko pred­stav­ni­ci cilj­ne gru­pe ne shva­te da je ta po­ru­ka upu­će­na sva­kom od
njih po­je­di­nač­no, da re­ša­va nji­ho­ve pro­ble­me, on­da ona ne­će ni bi­ti pri­hva­će­na.

Slu­čaj: Ot­pu­šta­nje 150 rad­ni­ka u „Pli­ma hol­ding“55

Zbog eko­nom­ske kri­ze, „Pli­ma hol­ding“ je kra­jem 2008. go­di­ne ot­pu­sti­la 150 od
ukup­no 650 za­po­sle­nih. „To zna­či da će broj za­po­sle­nih u tri pred­u­ze­ća, ’Pli­ma M’,
’Pli­ma pek’ i ’Pli­ma Vrnj­ci’ bi­ti sma­njen za ne­što ma­nje od jed­ne če­tvr­ti­ne i deo je me­
ra ri­go­ro­zne šted­nje ko­ja će bi­ti uved­na u kom­pa­ni­ju“, re­kao je vla­snik tog hol­din­ga.
On je ka­zao da će broj rad­ni­ka bi­ti sma­njen uz po­što­va­nje Za­ko­na o ra­du i is­pla­tu
ot­prem­ni­na, a tre­nut­no se ra­di pro­ce­na ko­li­ko rad­ni­ka će oti­ći iz po­je­di­nač­nih pred­
u­ze­ća. „Kom­pa­ni­ja ne sme da do­đe u si­tu­a­ci­ju da pra­vi gu­bit­ke i po­sta­ne ne­li­kvid­na,
jer to zna­či ste­čaj. Na­ma ne­ma ko da po­kri­va gu­bit­ke, mo­ra­mo da pre­du­zme­mo me­re
ka­ko bi­smo sma­nji­li tro­ško­ve“, na­gla­sio je di­rek­tor.
Po­ru­ka ko­ju je ge­ne­ral­ni di­rek­tor pre­neo me­di­ji­ma je u pot­pu­no­sti ja­sna, do­sled­na,
ube­dlji­va i isti­ni­ta. Sti­če se uti­sak da pre­ne­še­na po­ru­ka ne uli­va po­ve­re­nje kod lju­di
ko­ji­ma je na­me­nje­na. Ka­ko bi kri­zni PR po­sti­gao kom­ple­tan uspeh, poru­ka je tre­ba­lo
da sa­dr­ži emo­ci­o­nal­nost. Sva­ka­ko bi dru­ga­či­je zvu­ča­lo: „Na­ša kom­pa­ni­ja či­ni sve što
je u nje­noj mo­ći i na­ši me­na­dže­ri ra­de da­no­noć­no ka­ko bi­smo na­šli pra­vi od­go­vor na
svet­sku fi­nan­sij­sku kri­zu. Sve­sni smo či­nje­ni­ce da je sma­nje­nje rad­ne sna­ge vr­lo ne­
po­pu­lar­na me­ra, ali smo, ta­ko­đe, sve­sni i od­go­vor­no­sti ko­ju že­li­mo da pre­u­zme­mo za
bu­duć­nost i op­sta­nak kom­pa­ni­je, naših zaposlenih i njihovih porodica.“

PR me­na­džer
Ko je PR me­na­džer? Ka­ko on iz­gle­da? Ka­ko se po­na­ša? Ka­ko tre­ba da se po­na­ša?
Ra­ni­je smo ga zva­li port­pa­rol. U no­vi­joj li­te­ra­tu­ri se sre­će naj­če­šće ter­min PR me­
na­džer ili me­na­džer za od­no­se i kon­takt sa me­di­ji­ma. Sve­jed­no, to je oso­ba ko­ja to­kom
kri­ze pru­ža naj­ak­tu­el­ni­je in­for­ma­ci­je. Mo­že se re­ći da u ne­kim okvi­ri­ma, PR me­na­džer
upra­vlja ko­mu­ni­ka­ci­jom u kri­zim si­tu­a­ci­ja­ma.
PR me­na­dže­ri de­le istu mi­si­ju sa no­vi­na­ri­ma - da jav­no­sti pru­že isti­ni­tu, pra­vo­vre­
me­nu i pot­pu­nu in­for­ma­ci­ju. Nji­hov od­nos sa no­vi­na­ri­ma tre­ba da pred­sta­vlja od­nos
me­đu­sob­nog po­ve­re­nja. Sva­ka even­tu­al­na po­je­di­nač­na zlo­u­po­tre­ba ili ma­ni­pu­la­ci­ja bi
ne sa­mo bi­la br­zo ot­kri­ve­na, već bi i traj­no za­tvo­ri­la vra­ta sa­rad­nje u kon­kret­nom me­
di­ju ili kod kon­kret­nog no­vi­na­ra. Ta­ko­đe, ni pri­ti­sci na no­vi­na­re ili ured­ni­ke ni­su ne­što
što je ka­rak­te­ri­sti­ka PR eks­per­ata. U od­no­si­ma s me­di­ji­ma uvek tre­ba go­vo­ri­ti isti­nu,
sta­vlja­ju­ći či­nje­ni­ce is­pred sta­vo­va i, na­rav­no, po­što­va­ti ro­ko­ve.
Ulo­gu PR me­na­dže­ra mo­ra da do­bi­je oso­ba sa od­re­đe­nim is­ku­stvom u kri­znim si­tu­a­
ci­ja­ma i u na­stu­pi­ma pred me­di­ji­ma. Po­želj­no je da uži­va po­vre­nje cilj­nih jav­no­sti. U kri­
znoj si­tu­a­ci­ji, pre­ma kri­znom pla­nu, una­pred se mo­ra od­re­di­ti i nje­gov za­me­nik, uko­li­ko
je PR me­na­džer (zbog bo­le­sti ili dru­gih oba­ve­za) spre­čen, jer je ne­do­pu­sti­vo da no­vi­na­ri
55 http://www.b92.net/biz/ve­sti/sr­bi­ja.php?yyyy=2008&mm=11&dd=22&nav_id=330181&fs=1

72
če­ka­ju. PR me­na­džer mo­ra da ostva­ri do­bre ve­ze sa no­vi­na­ri­ma, bi­lo iz lo­kal­nih li­sto­va,
sa ra­di­ja ili iz struč­nih ča­so­pi­sa. Jer, me­di­ji de­fi­ni­tiv­no igra­ju ključ­nu ulo­gu u kri­znim
si­tu­a­ci­ja­ma. Me­di­ji, pre sve­ga, zah­te­va­ju i tra­že in­for­ma­ci­je i od­go­vo­re od kom­pa­ni­je.
Za­to PR me­na­džer mo­ra kon­stant­no da bu­de na ras­po­la­ga­nju pred­stav­ni­ci­ma me­di­ja.
Naj­bo­lji re­zul­ta­ti se po­sti­žu di­rekt­nim kon­tak­tom sa pred­stav­ni­ci­ma me­di­ja (no­vi­na­ri­
ma), ali je ovo u prak­si vi­še iz­uz­ e­tak ne­go pra­vi­lo, zbog ogra­ni­če­no­sti vre­me­na.
U uvod­nom su­sre­tu sa me­di­ji­ma, PR me­na­džer bi tre­ba­lo da pred­sta­vi sa­dr­žaj i ras­po­
red sa­rad­nje, što obez­be­đu­je stal­no iz­ve­šta­va­nje o kri­znoj si­tu­a­ci­ji. Ti­me će se one­mo­gu­
ći­ti do­dat­ni pri­ti­sci na kom­pa­ni­ju. PR me­na­džer mo­ra bi­ti spre­man na pi­ta­nja no­vi­na­ra
o kom­pa­ni­ji i kri­zi, jer će no­vi­na­ri po­ku­ša­va­ti da iz­no­še­njem na­ga­đa­nja i hi­po­te­tič­kih
pi­ta­nja do­bi­ju „sen­za­ci­o­nal­nu“ pri­ču. Upra­vo zbog to­ga PR me­na­džer mo­ra da bu­de
pri­pre­mljen za naj­go­ra mo­gu­ća pi­ta­nja. Kao što je već vi­še pu­ta po­me­nu­to, od­go­vo­re
ti­pa „bez ko­men­ta­ra“ tre­ba iz­be­ga­va­ti - osim ako je nje­gov na­sta­vak „ali po­tru­di­će­mo
se da sa­zna­mo“.
Do­dat­na teh­nič­ka i struč­na po­ja­šnje­nja, kao i in­ter­na ko­mu­ni­ka­ci­ja sa za­po­sle­ni­ma
spa­da­ju u opis po­slo­va PR me­na­dže­ra. On mo­ra da go­vo­ri otvo­re­no i ako mu ni­su po­
zna­te sve či­nje­ni­ce ve­za­ne za po­je­di­no­sti do­ga­đa­ja, tre­ba da iz­ja­vi da će kom­pa­ni­ja da
usme­ri svoj trud i na­po­re da ostva­ri kon­tro­lu nad na­sta­lom si­tu­a­ci­jom i da sma­nji opa­
sno­sti i pret­nje, za­tim da je u to­ku is­tra­ga o uzro­ku na­stan­ka kri­ze. PR menadžer mo­ra
da ob­ja­sni da mu sve va­žne po­je­di­no­sti ni­su po­zna­te i da bi ne­pot­pu­nim in­for­ma­ci­ja­ma
sa­mo ob­ma­nji­vao jav­nost.
Na kra­ju, port­pa­rol uvek mo­ra da na­gla­si ka­da će me­di­ji­ma opet bi­ti na ras­po­la­ga­nju
sa svim neo­p­hod­nim in­for­ma­ci­ja­ma, s ob­zi­rom da sva­ko odu­go­vla­če­nje sa no­vim in­for­
ma­ci­ja­ma mo­že da iza­zo­ve do­dat­nu sum­nji­ča­vost, na­ga­đa­nje i ne­po­ve­re­nje.

Kri­ti­k a u me­di­ji­ma
Jed­nom ob­ja­vlje­na in­for­ma­ci­ja u me­di­ji­ma osta­vlja uti­sak na jav­nost. Bi­lo da je reč o
po­zi­tiv­noj ili ne­ga­tiv­noj ko­no­ta­ci­ji ve­sti, uti­sak na jav­nost je uvek pri­su­tan. Na­rav­no, da
je za jed­nu kom­pa­ni­ju va­žni­je da ima vi­še ve­sti u me­di­ji­ma ko­je afir­ma­tiv­no iz­ve­šta­va­ju
o njoj. Me­đu­tim, vr­lo če­sto se kom­pa­ni­je sre­ću sa ne­ga­tiv­nim iz­ja­va­ma, ko­je su če­sto
po­gre­šne, ne­tač­ne i zlo­na­mer­ne.
Ka­ko re­a­go­va­ti po­sle ta­kvih ve­sti? Da li tre­ba de­man­to­va­ti ta­kve iz­ja­ve? Dok jed­ni
sma­tra­ju da tre­ba de­man­to­va­ti sa­mo „ozbilj­ni­je“ ne­i­sti­ne, ipak je pre­o­vla­đu­ju­će mi­
šlje­nje da tre­ba de­man­to­va­ti sve ne­i­sti­ne ve­za­ne za kom­pa­ni­ju. Na taj na­čin se me­di­ji
i nji­ho­va pu­bli­ka pra­vil­no in­for­mi­šu i edu­ku­ju o ra­du kom­pa­ni­je. Efe­kat de­man­ti­ja je
mno­go ma­nji od efek­ta pr­ve ob­ja­vlje­ne in­for­ma­ci­je ko­ja je uzrok de­man­ti­ja. Pa ipak se
ob­ja­vlji­va­njem de­man­ti­ja po­sti­že sma­nje­nje šte­te po imidž kom­pa­ni­je, jer će pra­vil­na
in­for­ma­ci­ja ipak sti­ći do jed­nog bro­ja či­ta­la­ca, slu­ša­la­ca ili gle­da­la­ca.
Pre sa­mog re­a­go­va­nja na kri­ti­ku, kom­pa­ni­ja mo­ra da pro­ve­ri isti­ni­tost i ozbilj­nost
iste, ali i even­tu­al­nu šte­tu ko­ja je njo­me pro­uz­ ro­ko­va­na. Da li će re­a­go­va­nje po­gor­ša­ti
si­tu­a­ci­ju, ko­je su ko­ri­sti od re­a­go­va­nja, da li je kri­ti­ka oprav­da­na, ka­ko se naj­bo­lje no­si­ti
73
sa njom – naj­va­žni­ja su pi­ta­nja, na ko­je kom­pa­ni­ja mo­ra da da od­go­vor, ka­ko bi se kre­
i­ra­la što uspe­šni­ja i efi­ka­sni­ja stra­te­gi­ja ko­mu­ni­ka­ci­je.
Sa­ve­tu­je se da se na kri­ti­ku re­a­gu­je sa­mo u sle­de­ćim slu­ča­je­vi­ma:
• ka­da je ona „ne­tač­na“ ili „ne­pra­ved­na“,
• ka­da se stva­ra ili ja­ča ne­ga­ti­van utisak o kompaniji,
• ka­da su iz­ne­se­ne či­nje­ni­ce ne­pot­pu­ne,
• ka­da je kri­ti­ka po­gre­šno usme­re­na na ne­ku oso­bu, a od­go­vor­nost le­ži na ce­loj
or­ga­ni­za­ci­ji,
• u slu­ča­ju ka­da bi, od­go­va­ra­ju­ći na kri­ti­ku, kom­pa­ni­ja mo­gla da po­bolj­ša imidž
de­mon­stra­ci­jom tran­spa­rent­no­sti i otvo­re­no­sti.

Ni­je pre­po­ruč­lji­vo re­a­go­va­ti na kri­ti­ku:

• ako se ona za­sni­va na lič­nom an­ta­go­ni­zmu i ne­pri­ja­telj­stvu iz­me­đu pred­stva­ni­ka
kom­pa­ni­je i no­vi­na­ra,
• ako se od­no­si na ak­tiv­nost ko­ja je ak­tiv­na, ili još u pro­ce­du­ri,
• ako po­sto­ji bo­lji iz­vor in­for­ma­ci­ja ko­ji mo­že da pru­ži od­go­vor,
• ako bi od­go­vor na kri­ti­ku pod­sta­kao sta­re ras­pra­ve i pro­ble­me.

Međutim na kompaniji i njenom rukovodstvu je da proceni da li će i na koji način

reagovati.

Edu­ko­va­nje pred­stav­ni­k a me­di­ja o ra­du kom­pa­ni­je

Mno­gi pred­stav­ni­ci me­di­ja ne­ma­ju do­volj­no zna­nja i in­for­ma­ci­ja o de­lat­no­sti i ak­
tiv­no­sti­ma jed­ne kom­pa­ni­je. To mo­že da stvo­ri ko­mu­ni­ka­cij­sku ba­ri­je­ru i do­ve­de do
po­gre­šne in­ter­pre­ta­ci­je pred­stav­ni­ka medija u sred­stvi­ma in­for­mi­sa­nja. Za­to je po­želj­no,
edu­ko­va­ti pred­stav­ni­ke me­di­ja, u ci­lju pre­ven­tiv­nog de­lo­va­nja.
Tre­ba ob­ja­sni­ti na­čin na ko­ji funk­ci­o­ni­še kom­pa­ni­ja. Kroz mi­si­ju, vi­zi­ju i ci­lje­ve
kom­pa­ni­je se mo­že sa­op­šti­ti raz­log po­sto­ja­nja. Sve se to po­sti­že do­brom pri­pre­mom
ob­ja­šnje­nja, kao i štam­pa­nog ma­te­ri­ja­la. In­ter­net pre­zen­ta­ci­ja je, ta­ko­đe, od ve­li­ke ko­
ri­sti za edu­ka­ci­ju no­vi­na­ra. Pred­stav­ni­ke me­di­ja tre­ba po­zva­ti u pro­sto­ri­je kom­pa­ni­je,
ka­ko bi se što bli­že upo­zna­li sa nje­nim ra­dom i ka­ko bi sa­zna­li ne­što o nje­noj funk­ci­ji.
Or­ga­ni­za­ci­ja tzv. da­na otvo­re­nih vra­ta mo­že bi­ti od ve­li­ke ko­ri­sti za kom­pa­ni­ju.
Do­la­zak no­vi­na­ra tre­ba una­pred da bu­de is­pla­ni­ran. Tim me­na­dže­ra ko­ji će da ih
do­če­ka, pri­mi i da se sret­ne sa nji­ma mo­ra bi­ti una­pred od­re­đen. Tre­ba od­lu­či­ti šta no­
vi­na­ri sme­ju, a šta ne tre­ba da vi­de. Una­pred pri­pre­mljen pro­mo­tiv­ni štam­pa­ni ma­te­ri­jal
se u ova­kvim si­tu­a­ci­ja­ma pod­ra­zu­me­va.
Uko­li­ko kom­pa­ni­ja or­ga­ni­zu­je se­mi­nar iz obla­sti ko­mu­ni­ka­ci­je, na te obu­ke tre­ba
po­zva­ti i pred­stav­ni­ke me­di­ja. Do­bru mo­guć­nost za po­di­za­nje ni­voa me­đu­sob­nog raz­
u­me­va­nja pred­sta­vlja­ju za­jed­nič­ke tri­bi­ne i okru­gli sto­lo­vi na ko­ji­ma bi se di­sku­to­va­lo
o pro­ble­mi­ma i una­pre­đe­nju od­no­sa.

74
 Ne­for­mal­ne pri­li­ke za stal­ni kon­takt sa no­vi­na­ri­ma tre­ba­lo bi da bu­du is­ko­ri­šće­ne.
Jed­na od mo­guć­no­sti je uvo­đe­nje no­vo­go­di­šnjeg kok­te­la, na ko­me bi no­vi­na­ri bi­li po­
zva­ni kao go­sti. Ta­kve ne­for­mal­ne ma­ni­fe­sta­ci­je su do­bra pri­li­ka za raz­me­nu in­for­ma­ci­ja
i pri­bli­ža­va­nje, ali i jed­na vr­sta edu­ka­ci­je.
Mnoge kompanije zapošljavaju ljude čije je glavno zaduženje da održavaju stalne
formalne i neformalne kontakte sa predstavnicima medija.

Vr­ste in­ter­ak­ci­je sa me­di­ji­ma u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma

Me­di­ji že­le da ču­ju od­go­vo­re na pet pi­ta­nja: ko, šta, gde, ka­da, za­što. Me­đu­tim, tre­ba
na­pra­vi­ti raz­li­ku iz­me­đu štam­pa­nih i elek­tron­skih sred­sta­va in­for­mi­sa­nja. U štam­pa­
nim me­di­ji­ma kom­pa­ni­ja­ma sto­ji vi­še pro­sto­ra ko­ji mo­že bi­ti is­ko­ri­šće­n za pre­no­še­nje
po­ru­ke. U sa­rad­nji sa dnev­nim li­sto­vi­ma se ro­ko­vi mo­ra­ju uze­ti u ob­zir, jer se no­vi­ne
u od­re­đe­no vre­me za­tva­ra­ju za no­ve ve­sti. To isto va­ži i za kon­fe­ren­ci­je za štam­pu – sa­
zi­va­njem kon­fe­ren­ci­je u 15h, si­gur­no se ne­će po­sti­ći ob­ja­vlji­va­nje ve­sti u su­tra­šnjem
bro­ju no­vi­na. Pri­li­kom da­va­nja in­ter­vjua štam­pa­nim me­di­ji­ma, uvek je do­bro iz­vr­ši­ti
auto­ri­za­ci­ju tek­sta ka­ko bi se iz­be­gle po­gre­šne in­ter­pre­ta­ci­je.
Elek­tron­ski me­di­ji, na dru­goj stra­ni, se od­li­ku­ju ve­li­kom br­zi­nom u pravljenju ve­sti,
ali se u nji­ma ne do­bi­ja to­li­ko „pro­sto­ra“ kao u štam­pa­nim me­di­ji­ma. Na­stu­pi u elek­tron­
skim me­di­ji­ma tra­ju od 30 se­kun­di do jed­nog mi­nu­ta, ret­ko ka­da du­že, osim ako ni­je
reč o go­sto­va­nju u stu­di­ju. Me­đu­tim, mi­nut na elek­tron­skim me­di­ji­ma ne tre­ba shva­ti­ti
kao be­zna­čaj­nu mo­guć­nost za sa­op­šta­va­nje po­ru­ke. Uz do­bru pri­pre­mu, po­ru­ka se mo­že
efi­ka­sno pre­ne­ti. Pre­du­go pri­ča­nje da­je no­vi­na­ru mo­guć­nost da on od­lu­či šta je bit­no.
Za­to po­ru­ka tre­ba da bu­de de­ci­di­ra­na, ja­sna i kon­kret­na bez ne­ja­sno­ća, za­bu­na i osta­lih
pro­ble­ma ko­ji pra­te od­no­se sa me­di­ji­ma. Za na­stu­pe na ra­di­ju je bi­tan go­vor, in­to­na­ci­ja
i spo­sob­nost me­na­dže­ra da sli­ko­vi­to ob­ja­sni pro­blem.
Poželjno je da se da­va­nje iz­ja­ve za te­le­vi­zi­ju či­ni sto­je­ći, u di­na­mič­nom okru­že­nju
(is­pred pro­iz­vod­nog po­go­na, u hod­ni­ku po­slov­ne zgra­de), jer to osta­vlja bo­lji uti­sak na
gle­da­o­ce. Ti­me se audi­to­ri­ju­mu ša­lje uti­sak da je kom­pa­ni­ja ak­tiv­na i da je tu zbog po­
tro­ša­ča. Uko­li­ko se iz­ja­va za te­le­vi­zi­ju da­je se­de­ći u ka­bi­ne­tu, ta­kvom po­ru­kom će se u
sve­sti gle­da­la­ca stvo­ri­ti sli­ka da je kompanija isu­vi­še za­tvo­re­na.
U kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma, kompaniji sto­ji na ras­po­la­ga­nju ne­ko­li­ko vi­do­va ko­mu­ni­
ka­ci­je:
• Sa­op­šte­nja za jav­nost (pu­tem e-ma­i­la-a, fak­sa, In­ter­net stra­ni­ce),
• Kon­fe­ren­ci­ja za no­vi­na­re,
• In­ter­vjui ili kra­će iz­ja­ve za ra­dio, TV, no­vi­ne i ča­so­pi­se,
• Na­stu­pi na jav­nim i struč­nim sku­po­vi­ma ko­je pre­no­se me­di­ji,
• Te­le­fon­ska uklju­če­nja u pro­gram.

75
 Sa­op­šte­nje za jav­nost u kri­znoj si­tu­a­ci­ji

Sa­op­šte­nja za jav­nost pred­sta­vlja­ju naj­če­šći vid ko­mu­ni­ka­ci­je sa me­di­ji­ma. Ovim

pu­tem se na brz i efi­ka­san na­čin obez­be­đu­je pre­no­še­nje in­for­ma­ci­ja me­di­ji­ma u for­mi
u ko­joj kompanija že­li da se ona ob­ja­vi.
Pri sa­sta­vlja­nju sa­op­šte­nja za jav­nost po­seb­no se sta­vlja ak­ce­nat na no­vi­nar­ski stil
pi­sa­nja, jer me­di­ji dnev­no do­bi­ju na sto­ti­ne sa­op­šte­nja za jav­nost i uko­li­ko ono ni­je
na­pi­sa­no ka­ko tre­ba, mo­že da bu­de ne­pri­hva­će­no, čak i ka­da sa­dr­ži bit­nu vest. Za­po­
sle­ni za­du­že­ni za pi­sa­nje sa­op­šte­nja mo­ra­ju bi­ti ve­šti u for­mi­ra­nju i ob­li­ko­va­nju tek­sta
na­me­nje­nog me­di­ji­ma, jer je čest slu­čaj da no­vi­nar, usled ne­ja­sno­ća i tra­že­nja su­šti­ne
u ve­sti, ob­li­ku­je vest ta­ko da joj se su­šti­na iz­me­ni. Za­to ured­ni­ci ce­ne, ka­da je uva­že­na
do­bra for­ma sa­op­šte­nja i pra­vi­la no­vi­nar­ske pro­fe­si­je, jer se na taj na­čin sti­če uve­re­nje
da je vest va­žna i da za­slu­žu­je da bu­de pre­ne­ta.
No­vi­nar­ski stil pi­sa­nja ve­sti pod­ra­zu­me­va ja­snu struk­tu­ru. Sa­op­šte­nje bi tre­ba­lo da
bu­de sa­sta­vlje­no od tri de­la i ne bi sme­lo da pre­la­zi tzv. „šlajf­nu“ (32 re­da ili jed­nu stra­
nu A4 for­ma­ta).
Po­čet­ni i naj­va­žni­ji deo sa­op­šte­nja za­vi­si od na­slo­va i pod­sti­če na či­ta­nje i slu­ša­nje.
On mo­ra da sa­dr­ži suštinu ve­sti i da po­nu­di od­go­vor na pet osnov­nih pi­ta­nja u no­vi­nar­
stvu: KO, ŠTA, KA­DA, GDE I ZA­ŠTO, ko­ja su če­sto do­pu­nje­na še­stim – KA­KO. Uvod­ni
deo tre­ba da bu­de na­pi­san u jed­noj do dve re­če­ni­ce i da ja­sno ka­že šta je to no­vo i bit­no
za pu­bli­ku me­di­ja ko­me je sa­op­šte­nje na­me­nje­no. U ob­li­ko­va­nju uvod­nog de­la su od
ve­li­ke va­žno­sti iz­bor i re­do­sled na­vo­đe­nja od­go­vo­ra na pet pi­ta­nja, pa se sa­ve­tu­je da se
ono što je naj­va­žni­je po­zi­ci­o­ni­ra na pr­vo me­sto. Ako je naj­va­žni­je KO je ne­što ura­dio
ili iz­ja­vio, sa­op­šte­nje tre­ba po­če­ti sa „Kom­pa­ni­ja SUN­CE... ili „Pred­sed­nik uprav­nog
od­bo­ra kom­pa­ni­je...”. Uko­li­ko se že­li is­ta­ći da je naj­va­žni­je ono ŠTA se de­si­lo, on­da bi
vest tre­ba­lo po­če­ti sa „No­va li­ni­ja ma­ši­na za pro­iz­vod­nju PVC stolarije...”. Ovu ana­lo­gi­ju
tre­ba pri­me­ni­ti na sva osta­la pi­ta­nja.
Dru­gi deo sa­op­šte­nja pred­sta­vlja po­za­di­nu sa­op­šte­nja, u ko­me se ši­ri pri­ča iz uvo­da i
pru­ža vi­še in­for­ma­ci­ja. U ovom de­lu se, ci­ti­ra­ju ade­kvat­ne oso­be i da­je ob­ja­šnje­nje za­što
je sve to va­žno za pu­bli­ku. Po­me­nu­ti ci­tat da­je di­na­mič­nost tek­stu i či­ni ga uver­lji­vi­jim.
Po­želj­no je da svi de­ta­lji i po­da­ci u sa­mom sa­op­šte­nju ne bu­du na­ve­de­ni, već da iza­zo­vu
in­te­re­so­va­nje no­vi­na­ra da kon­tak­ti­ra­ju sa kom­pa­ni­jom ka­ko bi do­bi­li vi­še in­for­ma­ci­ja.
Do­bro na­pi­sa­na po­za­di­na se ukla­pa u tekst i pred­sta­vlja pri­rod­ni na­sta­vak uvod­nog de­la.
On ne sme da iz­gle­da kao do­dat­no smi­šlje­ni deo bez ko­ga se ne mo­že.
Za­vr­šni deo sa­op­šte­nja za jav­nost slu­ži za na­vo­đe­nje po­da­ta­ka kon­takt oso­be ko­ja
je u or­ga­ni­za­ci­ji za­du­že­na za od­no­se s jav­no­šću i sprem­nost da se no­vi­na­ri­ma iza­đe u
su­sret pri­li­kom pru­ža­nja do­dat­nih in­for­ma­ci­ja.
U okvi­ru pi­sa­nja sa­op­šte­nja za jav­nost, tre­ba ko­ri­sti­ti krat­ke, kon­ci­zne re­če­ni­ce ka­ko
bi ono bi­lo čit­ko i ra­zu­mlji­vo. Po­želj­no je iz­be­ga­va­ti struč­ne iz­ra­ze. Ko­ri­šće­nje struč­ne
ter­mi­no­lo­gi­je tre­ba do­dat­no, jed­no­stav­nim reč­ni­kom ob­ja­sni­ti. Treba iz­be­ga­va­ti su­vi­šne
re­či, a po­seb­no pri­de­ve, kao i pa­siv­no gra­ma­tič­ko sta­nje. Uko­li­ko ne­ki atri­but ne da­je
do­dat­nu vred­nost re­či uz ko­ju sto­ji i do­dat­no je ob­ja­šnja­va, ne tre­ba ga ni upo­tre­blja­va­
ti. Ne pre­po­ru­ču­ju se re­če­ni­ce du­že od 20 re­či. No­ve pa­su­se ne tre­ba za­po­či­nja­ti istim
76
re­či­ma. Iste re­či i iz­ra­zi se ne sme­ju ko­ri­sti­ti ne­ko­li­ko pu­ta u istom do­ku­men­tu. Či­ta­lac
se ne sme pot­ce­nji­va­ti, ali se ne tre­ba ni pret­po­sta­vlja­ti da je on već sa ne­čim upo­znat,
ni­ti mu se sme­ju us­kra­ti­ti od­re­đe­ne či­nje­ni­ce.
Do­bro na­pi­sa­na sa­op­šte­nja za jav­nost tre­ba da bu­du od­štam­pa­na sa za­gla­vljem i lo­
go­ti­pom. Ta­ko pri­pre­mlje­na sa­op­šte­nja su sprem­na za sla­nje me­di­ji­ma i no­vi­na­ri­ma. Sa­
o­šte­nja za jav­nost tre­ba sla­ti fak­som ili email-om na adre­su re­dak­ci­je ili, uko­li­ko po­sto­ji
di­rek­tan kon­takt, ured­ni­ku ili no­vi­na­ru. Za ova­kvu ak­tiv­nost je neo­p­hod­no for­mi­ra­nje
ba­ze po­da­ta­ka me­di­ja, tj. na­ziv, adre­se i po­dat­ke za kon­tak­te sa svim me­di­ji­ma, ured­ni­
ci­ma i no­vi­na­ri­ma ko­ji pra­te oblast i de­lat­nost ko­jom se ba­vi jed­na kompanija.
Ko­mu­ni­ka­ci­ja u kri­znoj si­tu­a­ci­ji se od­i­gra­va pod ve­li­kim pri­ti­skom vre­me­na. Sa­op­
šte­nje za jav­nost mo­ra da sa­dr­ži va­žne bro­je­ve, po­dat­ke i fak­te o do­ga­đa­ju.
U sa­op­šte­nju za jav­nost in­for­ma­ci­je bi tre­ba­lo da bu­du po­re­đa­ne po sle­de­ćem re­
do­sle­du:
1. vr­sta do­ga­đa­ja,
2. lo­ka­ci­ja,
3. po­je­di­no­sti o do­ga­đa­ju (uzrok, broj mr­tvih i po­vre­đe­nih, ka­kve po­sle­di­ce mo­že
do­ga­đaj da ima na oko­li­nu, na rad kom­pa­ni­je...),
4. po­je­di­no­sti o pred­u­ze­tim ak­tiv­no­sti­ma,
5. ci­ti­ra­ni na­vo­di ža­lje­nja vr­ha kom­pa­ni­je o do­ga­đa­ju,
6. po­je­di­no­sti o is­tra­ga­ma uzro­ka do­ga­đa­ja.

Ne sa­mo da je neo­p­hod­no po­zna­vati pravila za pi­sa­nje sa­op­šte­nja za jav­nost (od­go­

vo­ri na pet osnov­nih no­vi­nar­skih pi­ta­nja: ko, šta, gde, ka­da i ka­ko) ili da na­slov tre­ba
da po­bu­di pa­žnju i sa­dr­ži po­en­tu sa­op­šte­nja, već se mo­ra­ju po­zna­va­ti me­di­ji - ru­bri­ke,
emi­si­je, or­ga­ni­za­ci­o­ne še­me, ure­đi­vač­ka kon­cep­ci­ja, lju­di, na­čin nji­ho­vog ra­da, ali i nji­
ho­va na­rav i tem­pe­ra­ment. PR me­na­džer tre­ba da mi­sli na no­vi­na­re - ne sme uza­lud da
tro­ši nji­ho­vo vre­me, ne tre­ba da oče­ku­je da će sva­ko iz­da­to sa­op­šte­nje bi­ti ob­ja­vlje­no i
mo­ra da zna da sa­op­šte­nja ret­ko bi­va­ju pre­ne­se­na u pot­pu­no­sti. Da li će in­for­ma­ci­ja bi­ti
ob­ja­vlje­na ili ne umno­go­me za­vi­si od ume­šno­sti i zna­nja me­na­dže­ra za od­no­se s jav­
no­šću. U to­ku jed­nog da­na u re­dak­ci­ju stig­ne pre­ko sto­ti­nu in­for­ma­ci­ja, ured­nik mo­ra
da na­pra­vi se­lek­ci­ju i ob­ja­vi sa­mo one za ko­je pro­ce­ni da su od pri­mar­nog zna­ča­ja za
nje­go­vu pu­bli­ku.
Kao što se iz priloženog vidi, sastavljanje saopštenja za javnost nije jednostavna stvar.
Za kompaniju je jeftinije da angažuje stručne ljude za kontakte sa medijima, nego da
amaterski objavi isto.

Kon­fe­ren­ci­ja za no­vi­na­re u kri­znoj si­tu­a­ci­ji

Kon­fe­ren­ci­ja za no­vi­na­re pred­sta­vlja­vid dvo­smer­ne ko­mu­ni­ka­ci­je iz­me­đu kom­pa­ni­

je i pred­stav­ni­ka me­di­ja. One su efi­ka­san na­čin pre­no­še­nja in­for­ma­ci­ja pre­ko raz­li­či­tih
me­di­ja, što je bitno kada dođe do krize. Or­ga­ni­za­ci­ja kon­fe­ren­ci­je za no­vi­na­re ima smi­
sla ka­da se sa­op­šte­njem za jav­nost ne mo­gu da­ti od­go­vo­ri na sva pi­ta­nja. Press-kon­fe­
77
ren­ci­ja pred­sta­vlja od­lič­nu pri­li­ku da kom­pa­ni­ja pru­ži svo­ju ver­zi­ju do­ga­đa­ja. Sa­mim
tim mo­gu se is­pra­vi­ti i de­man­to­va­ti ne­tač­ne in­for­ma­ci­je no­vi­na­ra i raz­ja­sni­ti mo­gu­ći
ne­spo­ra­zu­mi.
Sa­ma or­ga­ni­za­ci­ja i pri­pre­ma kon­fe­ren­ci­je za štam­pu pred­sta­vlja njen naj­ve­ći i naj­va­
žni­ji deo. Iz­bor lo­ka­ci­je, da­tu­ma i vre­me­na mo­ra bi­ti do­bar. Pre­po­ru­ču­je se or­ga­ni­za­ci­ja
kon­fe­ren­ci­je utor­kom, sre­dom ili če­tvrt­kom u in­ter­va­lu od 11 do 13 ča­so­va. Ne­po­volj­ni
ter­mi­ni za or­ga­ni­za­ci­ju kon­fe­ren­ci­je za no­vi­na­re su po­ne­de­ljak uju­tru, pe­tak po pod­ne i
vi­kend. Za­tim tre­ba pri­pre­mi­ti po­ziv­ni­cu, ko­ja će sa­dr­ža­ti in­for­ma­ci­je o ci­lju kon­fe­ren­ci­
je, te­mi, uče­sni­ci­ma. Po­ziv tre­ba upu­ti­ti svim me­di­ji­ma bez dis­kri­mi­na­ci­je, pu­tem fak­sa
ili email-a 3–4 da­na pre kon­fe­ren­ci­je. Ka­da je do kon­fe­ren­ci­je osta­lo sa­mo dva da­na ili
dan, neo­p­hod­no je te­le­fo­ni­ra­ti ured­ni­ci­ma ili no­vi­na­ri­ma i pro­ve­ri­ti da li su oba­ve­šte­ni
i ko će iz nji­ho­ve re­dak­ci­je do­ći. Ta­ko se mo­že stvo­ri­ti okvir­na sli­ka o to­me ko­li­ko će
no­vi­na­ra pri­su­stvo­va­ti kon­fe­ren­ci­ji. Ova pravila za organizaciju konferencije za štampu
treba uzeti sa rezervom kada kompanija „upadne“ u krizu. Tada vreme i najava press-
konferencije ne igraju ključnu ulogu.
Po­želj­no je da kon­fe­ren­ci­ju za no­vi­na­re vo­di PR me­na­džer ko­ji je upo­znat sa te­mom.
Po­što se na po­čet­ku na­ja­vi i otvo­ri kon­fe­ren­ci­ja, da­je se reč oni­ma ko­ji će go­vo­ri­ti na
kon­fe­ren­ci­ji (me­na­dže­ri­ma kom­pa­ni­je, za­po­sle­nima, ekspertima...). Ka­da oni, krat­kim
iz­la­ga­njem, za­vr­še svo­ju reč, osta­vlja se pro­stor za pi­ta­nje no­vi­na­ra. No­vi­na­ri su če­sto
pri­sut­ni na kon­fe­ren­ci­ja­ma i on­da ka­da ih te­ma ne za­ni­ma, jer ta­da ima­ju pri­li­ku da pi­
ta­ju od­re­đe­ne oso­be ono što ih in­te­re­su­je. Za­to u ta­kvim si­tu­a­ci­ja­ma tre­ba bi­ti opre­zan
– do­zvo­li­ti no­vi­na­ri­ma da po­sta­ve pi­ta­nja ko­ja ni­su u ve­zi s te­mom sa­me kon­fe­ren­ci­je,
ali do od­re­đe­ne mere. Kon­fe­ren­ci­ja za no­vi­na­re mo­ra da bu­de pod kon­tro­lom or­ga­ni­
za­to­ra, ka­ko te­ma ne bi oti­šla u pot­pu­no dru­gom prav­cu. Pre­po­ru­ču­je se da se za ovu
te­mu pri­pre­me ma­te­ri­ja­li za no­vi­na­re ko­ji tre­be da sa­dr­že osnov­ne in­for­ma­ci­je sa­op­šte­
ne na kon­fe­ren­ci­ji za štam­pu. Tre­ba is­ko­ri­sti­ti ovu pri­li­ku i po­nu­di­ti dru­ge pro­mo­tiv­ne
ma­te­ri­ja­le kom­pa­ni­je.
Na kra­ju kon­fe­ren­ci­je se tre­ba za­hva­li­ti uče­sni­ci­ma i tre­ba ih ugo­sti­ti u ne­for­mal­noj
at­mos­fe­ri. To je pri­li­ka za pre­zen­ta­ci­ju ne­kih do­dat­nih in­for­ma­ci­ja, ali i za even­tu­al­ni
do­go­vor oko go­sto­va­nja pred­stav­ni­ka kompanije na po­me­nu­tim me­di­ji­ma.
Or­ga­ni­za­ci­ja kon­fe­ren­ci­je za štam­pu tra­je obič­no dva do šest me­se­ci. Me­đu­tim, za
pri­pre­mu jed­ne ta­kve kon­fe­ren­ci­je po­vo­dom kri­zne si­tu­a­ci­je kom­pa­ni­ja­ma na ras­po­
la­ga­nju ne sto­ji pu­no vre­me­na. Upr­kos to­me, kon­fe­ren­ci­ja za štam­pu mo­že da bu­de od
ve­li­ke ko­ri­sti za kom­pa­ni­ju ko­ja je za­pa­la u kri­znu si­tu­a­ci­ju.
Hit­nost, neo­d­lo­žnost i zna­čaj do­ga­đa­ja zah­te­va­ju br­zo re­a­go­va­nje i pru­ža­nje in­for­
ma­ci­ja. Krat­ko­roč­ni po­zi­vi, te­le­fo­nom ili fak­som, su u ova­kvim si­tu­a­ci­ja­ma do­zvo­lje­ni.
Ko­je su pred­no­sti kon­fe­ren­ci­je za štam­pu u od­no­su na dru­ge vi­do­ve ko­mu­ni­ka­ci­je
sa me­di­ji­ma?
• isto­vre­me­no snabdevanje svih me­di­ja istim in­for­ma­ci­ja­ma,
• ra­ci­o­nal­na for­ma in­for­mi­sa­nja, ušte­da vre­me­na i tro­ško­va,

78
 • kon­fe­ren­ci­ja za štam­pu sa­ma po se­bi sig­na­li­zi­ra sprem­nost na di­ja­lo­g i kao po­
sle­di­cu tre­ba da ima po­zi­tiv­nu kli­mu, na­ro­či­to u si­tu­a­ci­ja­ma ka­da pred­stav­ni­ci
kom­pa­ni­je svo­jom po­ja­vom i lič­no­šću de­lu­ju po­zi­tiv­no,
• pra­te­će bro­šu­re i tekst za štam­pu već nu­de od­go­vo­re na mno­ga pi­ta­nja, ta­ko da
ona ne mo­ra­ju na­knad­no da bu­du od­go­vo­re­na.

Ne­do­sta­ci kon­fe­ren­ci­je za štam­pu se od­no­se uglav­nom na to, da je vr­lo te­ško obez­be­

di­ti he­te­ro­ge­no­st sa­sta­va me­di­ja ko­ji uče­stvu­ju na press-kon­fe­ren­ci­ji. Po­sto­ja­nje raz­li­či­tih
in­te­re­sa, ali i sti­lo­va po­sta­vlja­nja pi­ta­nja pred­sta­vlja pro­blem i ne­do­sta­tak kon­fe­ren­ci­ja
za štam­pu. Lam­bek je za­be­le­žio da pri­sut­ni no­vi­na­ri slu­ša­ju sva pi­ta­nja i od­go­vo­re i da
se u gru­pi po­sta­vlja vi­še agre­siv­nih pi­ta­nja ne­go u raz­go­vo­ru na­sa­mo sa no­vi­na­ri­ma. Na
ne­ga­tiv­nu at­mos­fe­ru će se uvek od­ra­zi­ti pri­su­stvo agre­siv­nih no­vi­na­ra.

In­ter­vju u kri­znoj si­tu­a­ci­ji

In­ter­vju je me­dij­ski na­stup „oči u oči“ ili „je­dan na je­dan“, sa novinarom. Za ovaj vid
ko­mu­ni­ka­ci­je s jav­no­šću je naj­bit­ni­ja pri­pre­ma.
U svim si­tu­a­ci­ja­ma no­vi­na­ri po­sta­vlja­ju raz­li­či­ta pi­ta­nja, ko­ja se mo­gu po­de­li­ti u tri
ka­te­go­ri­je:
1. Pi­ta­nja, na ko­ja se ne mo­že da­ti od­go­vor.
2. Pi­ta­nja ko­ja ni­su uop­šte po­sta­vlje­na.
3. Pi­ta­nja, na ko­ja se mo­že da­ti od­go­vor.

Pi­ta­nja pr­ve ka­te­go­ri­je se po­sta­vlja­ju go­to­vo uvek. Bez ob­zi­ra da li se ra­di o eks­plo­zi­
ji, ko­rup­ci­ji, ma­sov­nom tro­va­nju hra­nom, no­vi­na­ri će uvek po­seg­nu­ti za pi­ta­nji­ma kao
što su: Gde le­ži uzrok? Ko­li­ko je ve­li­ka šte­ta? Ka­ko su na­sta­le šu­plji­ne u Va­šem si­ste­mu
si­gur­no­sti i kva­li­te­ta? Ka­ko se ovo mo­glo de­si­ti? Ka­kve će se kon­se­kven­ce sno­si­ti? Mo­
ra­te li stan­dar­de bez­bed­no­sti da po­dig­ne­te na vi­ši ni­vo?
Me­na­dže­ri bez tre­nin­ga će bi­ti iz­ne­na­đe­ni ovim pi­ta­nji­ma. Re­zul­tat to­ga će bi­ti od­
go­vo­ri kao što su: „I nas je kri­za za­te­kla.“, „Uop­šte ne mo­že­mo da ob­ja­sni­mo ka­ko se sve
ovo od­i­gra­lo.“, „Za­i­sta ne­mam poj­ma.“, „Jed­no­stav­no, naj­bo­lje da sa­če­ka­mo da vi­di­mo
ka­ko će se kri­za odvijati.“ Ova­kvi od­go­vo­ri sa­mo do­dat­no pro­vo­ci­ra­ju ne­ga­tiv­na pi­ta­nja
i šte­te imi­džu kom­pa­ni­je.
U po­čet­noj fa­zi kri­ze, ni­ko ne oče­ku­je od ru­ko­vod­stva kom­pa­ni­je da zna sva­ki de­talj.
Za­to PR me­na­dže­ru na ras­po­la­ga­nju sto­je kon­struk­ci­je: „Na­ši eks­pert­ski ti­mo­vi upra­vo
rade na tome.“ ili „Ra­di­mo na is­pi­ti­va­nju tog pro­ble­ma.“ Kada god je to mo­gu­će, tre­ba
ima­ti po­zi­ti­van stav dok se od­go­va­ra na pi­ta­nja, ali isto ta­ko ne tre­ba iz­be­ga­va­ti od­go­vor
ti­pa „Ja za­i­sta ne znam od­go­vor na to pi­ta­nje.“ Ono što tre­ba iz­be­ga­va­ti je laž i od­go­vor
„bez ko­men­ta­ra“ - to jed­no­stav­no fru­stri­ra no­vi­na­re. Uko­li­ko oso­ba ko­ja se in­ter­vju­i­še
ne mo­že da dâ od­go­vor na ne­ko pi­ta­nje, to tre­ba i re­ći uz do­dat­no ob­ja­šnje­nje za­što se to
či­ni. Uvek tre­ba go­vo­ri­ti isti­nu sa ve­rom u ono što se go­vo­ri. Ne­tač­ne tvrd­nje no­vi­na­ra
tre­ba da bu­du is­pra­vlje­nje.
79
 Ovi sa­ve­ti su le­gi­tim­ni. Ali, sa nji­ma, od­go­vo­ri na pi­ta­nja no­vi­na­ra ipak ni­su kom­plet­
ni. Zato se pre­la­zi na dru­gu ka­te­go­ri­ju pi­ta­nja. PR me­na­dže­ri tre­ba da is­ko­ri­ste šan­su i da
od­go­vo­re na pi­ta­nja, ko­ja im uop­šte ni­su po­sta­vlje­na. To se mo­že ura­di­ti na jed­no­sta­van
i bez­bolan na­čin. Teh­ni­kom „pre­mo­šća­va­nja“, PR me­na­džer upra­vlja in­ter­vju­om ta­ko
što pra­vo­vre­me­no skre­će pa­žnju na va­žne i po­zi­tiv­ne te­me ko­je se ti­ču nje­go­ve kom­pa­
ni­je: „Po­sto­ji još jed­na stvar u ve­zi sa ovim o če­mu pri­ča­te.“, „Haj­de da to po­gle­da­mo iz
dru­ge per­spek­ti­ve.“, „Za­i­sta ne mo­gu da od­go­vo­rim na to pi­ta­nje, a da ne ob­ja­snim ne­što
o po­za­di­ni sve­ga to­ga.“, „Da, to je, sva­ka­ko, jed­na od za­ni­mlji­vih stva­ri u ovoj te­mi, ali
mo­je mi­šlje­nje je da po­sto­ji još jed­na ve­o­ma bit­na.“
U tre­ću ka­te­go­ri­ju pi­ta­nja je spa­da­ju tzv. „pod­mu­kla i pa­ko­sna“ pi­ta­nja. Da­ti pra­vi
od­go­vor na njih iz­gle­da vr­lo jed­no­stav­no. Ali ni­je baš ta­ko. No­vi­na­ri su sklo­ni da pi­ta­ju:
„O ko­jim se ov­de pro­iz­vo­di­ma ra­di?“, „Ko­ji de­lo­vi pred­u­ze­ća su po­go­đe­ni?“, „Ko­je ste
me­re pre­do­stro­žno­sti pred­u­ze­li?“. Su­šti­na ova­kvih pi­ta­nja, na ko­je jav­nost že­li da ču­je
od­go­vor, je - pre­u­zi­ma li kom­pa­ni­ja od­go­vor­nost za kri­zu.
Va­žno je ka­da će se i gde odr­ža­ti in­ter­vju, ko­li­ko će tra­ja­ti, ka­da će bi­ti ob­ja­vljen ili
emi­to­van, da li će još ne­ko bi­ti in­ter­vju­i­san o is­toj te­mi i ko. Ra­po­lo­že­nje no­vi­na­ra pre­ma
go­vor­ni­ku je bi­tan fak­tor, ko­ji mo­že da uti­če na tok in­ter­vjua.
Za sa­dr­žaj ono­ga što će bi­ti re­če­no kroz in­ter­vju, tre­ba pri­pre­mi­ti tri naj­bit­ni­je stav­
ke:
• lju­de,
• šte­tu po oko­li­nu,
• fi­nan­sij­ske po­sle­di­ce.

PR me­na­džer mo­že i ne­ko­li­ko pu­ta po­no­vi­ti jed­nu in­for­ma­ci­ju ka­ko bi ona do­bi­la
na zna­če­nju. Ti­me se i po­ve­ća­va mo­guć­nost nje­ne ob­ja­ve, što je od po­seb­nog zna­ča­ja
uko­li­ko se in­ter­vju emi­tu­je od­lo­že­no.
Po­želj­no je una­pred pla­ni­ra­ti i uve­žba­ti šta će bi­ti re­če­no. Ako je mo­gu­će, tre­ba pret­
po­sta­vi­ti pi­ta­nja no­vi­na­ra i is­tra­ži­ti tu te­ma­ti­ku.
Tre­ba na­stu­pi­ti po­zi­tiv­no i lju­ba­zno. Po­tvrd­ni od­go­vo­ri su naj­bo­lji. Uko­li­ko no­vi­nar
po­sta­vi ne­ga­tiv­no pi­ta­nje, ne­ga­tiv­nim od­go­vo­rom će se anu­li­ra­ti zna­čaj pi­ta­nja. Bez ob­
zi­ra na to ko­li­ko je no­vi­nar ne­pri­ja­tan, PR me­na­džer mo­ra da osta­ne mi­ran, lju­ba­zan i
ko­o­pe­ra­ti­van. S ob­zi­rom na to da se u 30 se­kun­di iz­go­vo­ri oko 75 re­či, po­ru­ka u to­ku
me­dij­skog na­stu­pa mo­že bi­ti pre­ne­še­na za pet do 30 se­kun­di. Du­ži­nu ovog vre­men­skog
ra­spo­na od­re­đu­je i dik­ti­ra raz­voj me­di­ja. Ka­ko bi po­ru­ka ko­ja tre­ba da bu­de pre­ne­še­
na bi­la raz­ra­đe­na, tre­ba­lo bi pri­pre­mi­ti ne­ko­li­ko po­en­ti i do­dat­nih in­for­ma­ci­ja ko­je ih
pra­te. Pre­po­ru­ču­je se ko­ri­šće­nje ana­lo­gi­je, ci­ta­ta i kre­di­bil­nih iz­vo­ra. Upo­tre­bu bro­je­va
tre­ba iz­be­ga­va­ti.
In­ter­vju da­je kom­pa­ni­ji mo­guć­nost da po­drob­ni­je i de­talj­ni­je ob­ja­sni do­ga­đaj i da
raz­gra­ni­či even­tu­al­ne ne­ja­sno­će. On ta­ko­đe pru­ža pri­li­ku da kom­pa­ni­ja po­hva­li iz­ve­de­ne
i pred­u­ze­te ak­tiv­no­sti svo­jih za­po­sle­nih ili dru­gih ak­te­ra, kao što su npr. va­tro­ga­sci.
Na kra­ju, sva­ko pi­ta­nja da­je pri­li­ku kom­pa­ni­ji da do­brim od­go­vo­rom po­ka­že sprem­
nost i pre­u­zme od­go­vor­nost. Kom­pa­ni­ja je tu da ko­mu­ni­ci­ra, a ne da ću­ti.

80
 Te­le­fon u kri­znoj si­tu­a­ci­ji

Te­le­fon obez­be­đu­je ne­po­sre­dan, br­zi i sko­ro lič­ni kon­takt. Upra­vo u kri­zi je ta­kav
kon­takt o iz­u­zet­nog zna­ča­ja, ka­ko bi se osi­gu­ra­lo i upra­vlja­lo pro­to­kom in­for­ma­ci­ja. Te­
le­fon­ski kon­takt pod­ra­zu­me­va i od­re­đe­nu do­zu ozbilj­no­sti, jer zah­te­va tre­nut­nu re­ak­ci­ju,
i uz to i ja­sno iz­ra­ža­va­nje ko­je će da pred­u­pre­di even­tu­al­ne ne­spo­ra­zu­me.
Lam­bek56 uka­zu­je na to, da ko­mu­ni­ka­ci­ja pre­ko te­le­fo­na u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma zah­te­
va po­se­ban od­nos iz­me­đu kom­pa­ni­je i me­di­ja. Ne­po­sto­ja­nje ova­kvog od­no­sa auto­mat­ski
iza­zi­va ne­po­ve­re­nje, pa se pre­po­ru­ču­je uklju­či­va­nje tre­će stra­ne u raz­go­vor, ka­ko bi se
do­dat­no obez­be­dio sve­dok o po­me­nu­tom raz­go­vo­ru. Kom­pa­ni­ja bi, u ova­kvim si­tu­a­ci­
ja­ma, tre­ba­lo da za­tra­ži od no­vi­na­ra da joj se pi­sme­no obra­ti sa svim pi­ta­nji­ma.
Po­seb­na for­ma ova­kve ko­mu­ni­ka­ci­je je te­le­fon­ski in­ter­vju, ko­ji se po­seb­no ko­ri­sti na
ra­di­ju kao me­di­ju. Tre­ba obra­ti­ti pa­žnju na to da li je reč o uklju­če­nju uži­vo, od­no­sno o
di­rekt­nom pre­no­še­nju in­ter­vjua ili o od­lo­že­nom, od­no­sno ka­sni­jem emi­to­va­nju istog.
U dru­gom slu­ča­ju po­sto­ji mo­guć­nost re­du­ko­va­nja i kom­pri­mo­va­nja in­ter­vjua zbog vre­
men­skog pro­sto­ra. Te­le­fon­ski in­ter­vju nu­di le­pu mo­guć­nost za pred­sta­vlja­nje kom­pa­ni­je
i pla­si­ra­nje no­vih in­for­ma­ci­ja.
Ra­zni ope­ra­te­ri mo­bil­ne i fik­sne te­le­fo­ni­je ši­rom sve­ta nu­de raz­li­či­te mo­guć­no­sti za
ko­ri­šće­nje te­le­fo­na u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma. Pr­vo, po­sto­ji opcija us­po­sta­vlja­nja kon­fe­ren­
cij­ske ve­ze, ko­ja omo­gu­ća­va isto­vre­me­ni raz­go­vor sa ne­ko­li­ko uče­sni­ka.
Dru­ga mo­guć­nost se od­no­si na uvo­đe­nje bes­plat­ne te­le­fon­ske li­ni­je (za Sr­bi­ju su to
bro­je­vi ko­ji po­či­nju sa 0800 - , dok za Ne­mač­ku npr. 0130 -). Na po­zi­ve me­di­ja tre­ba
da od­go­va­ra­ju is­klju­či­vo čla­no­vi kri­znog šta­ba, od­no­sno ko­mu­ni­ka­cij­skog ti­ma, ko­ji su
do­bro oba­ve­šte­ni o si­tu­a­ci­ji, a isto ta­ko zna­ju do­bro po­stu­pa­ti sa me­di­ji­ma.

Te­le­vi­zi­ja u kri­znoj si­tu­a­ci­ji

Te­le­vi­zi­ja kao me­dij iz­i­sku­je vi­še zah­te­ve u pre­zen­to­va­nju kom­pa­ni­je. Te­ško­će i ne­
do­sta­ci ko­ji pra­te ra­dij­sko pred­sta­vlja­nje va­že i za te­le­vi­zij­sku pre­zen­ta­ci­ju, sa­mo su još
vi­še po­ja­ča­ne. Cilj PR me­na­dže­ra u kri­znoj si­tu­a­ci­ji je da iskre­nim i do­brim sta­vom
kroz te­le­vi­zij­sko obra­ća­nje pri­do­bi­je po­ve­re­nje gle­da­la­ca. To se ne mo­že po­sti­ći sa­mo
lo­gi­kom i ra­ci­o­nal­no­šću. Sa­u­če­šće, po­go­đe­nost si­tu­a­ci­jom i raz­u­me­va­nje za pro­blem se
mo­ra­ju po­ka­za­ti.
PR me­na­dže­ri mo­ra­ju da se sta­ve u si­tu­a­ci­ju po­go­đe­nih kri­zom, da go­vo­re kao ne­ko
ko ak­tiv­no uče­stvu­je u si­tu­a­ci­ji, a ne kao ne­ko ko po­sma­tra si­tu­a­ci­ju sa stra­ne.
Ve­li­ka je raz­li­ka da li se ka­že: „Tra­gič­nost do­ga­đa­ja nas je na­te­ra­la da od­mah re­a­gu­
je­mo. Žr­tve ne­sre­će će bi­ti obe­šte­će­ne nov­ča­no. Iz­ra­ža­va­mo na­še iskre­no sa­u­če­šće“ ili
„Ka­da sam do­šao na me­sto ne­sre­će i vi­deo ka­ko mo­je ko­le­ge go­re u va­tri, bio sam za­
pre­pa­šćen. Ja­sno mi je bi­lo da se ovo ni­kad vi­še ne sme po­no­vi­ti. Svih pet čla­no­va uprav­
nog od­bo­ra je od­mah od­lu­či­lo da na­še ko­le­ge i nji­ho­ve po­ro­di­ce po­mog­ne­mo, ko­li­ko
god je neo­p­hod­no i po­treb­no. Zbri­nu­će­mo ih i u bu­duć­no­sti fi­nan­sij­ski pot­po­mog­nu­ti.
56 A.Lambeck,DIE KRISE BEWÄLTIGEN,Institut für Medienentwicklung,Frankfurt,1992,str.143.

81
Iz­u­zet­no mi je žao zbog na­ših ko­le­ga i pri­ja­te­lja.“ Dru­ga op­ci­ja obra­ća­nja me­di­ji­ma je
sli­ko­vi­to opi­sa­na i ja­sno po­ka­zu­je po­go­đe­nost si­tu­a­ci­jom i sprem­nost kom­pa­ni­je da u
bu­duć­no­sti po­mog­ne svo­jim za­po­sle­ni­ma ko­ji su stra­da­li u ne­sre­ći.
Po­red emo­ci­o­nal­no­sti, PR me­na­džer mo­ra da po­ka­že si­gur­nost u se­be i ni­ka­ko da
iza­zi­va efe­kat „žr­tve“. Uč­ti­vost, ko­ja se de­mon­stri­ra dr­ža­njem, go­vo­rom te­la i spo­sob­no­
šću da se sa­slu­ša druga stra­na su va­žne kom­po­nen­te na­stu­pa na te­le­vi­zi­ji.

82
 KO­MU­NI­K A­CI­JA NA­KON KRI­ZE
Naj­va­žni­je pi­ta­nje u ana­li­zi se od­no­si na to, da li je kom­pa­ni­ja pra­vo­vre­me­no de­tek­to­
va­la kri­zu i shva­ti­la njen zna­čaj. Kri­za pred­sta­vlja pre­o­kret u ži­vo­tu jed­ne kom­pa­ni­je, ali
je tre­ba shva­ti­ti kao pri­li­ku i šan­su za po­sti­za­nje bo­ljeg ugle­da.

Na­kon kri­ze, sek­tor za od­no­se s jav­no­šću, kao i osta­li de­lo­vi kom­pa­ni­je, mo­ra­ju obez­
be­di­ti sprem­nost za bo­lje re­ša­va­nje kri­ze ko­ja bi se mo­gla po­no­vo de­si­ti. Za­tim se mo­ra
po­ja­ča­ti sposob­nost kom­pa­ni­je, is­pi­ta­ti i utvr­di­ti no­va po­ten­ci­jal­na „ža­ri­šta“. Kom­pa­ni­
je ko­je su već ima­le is­ku­stva sa kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma ima­ju vi­šu svest o mo­guć­no­sti­ma
po­nov­nog po­ja­vlji­va­nja i de­lo­va­nja kri­ze. Ta­kve kom­pa­ni­je raz­u­me­ju po­tre­bu pri­pre­me
kao ključ­nog fak­to­ra za uspe­šno re­ša­va­nje ne­ke no­ve kri­zne si­tu­a­ci­je. Naj­bo­lje vre­me za
pri­pre­ma­nje pla­na za no­vu kri­zu je ono ka­da se tek re­ši po­sto­je­ća kri­zna si­tu­a­ci­ja. Lju­di
su ta­da mo­ti­vi­sa­ni, a zna­nje i is­ku­stvo ko­je su ste­kli je još uvek sve­že.
Na­kon za­vr­šet­ka kri­ze, kom­pa­ni­ja se brzo mo­ra vra­ti­ti u nor­ma­lan tok po­slo­va­nja.
Kri­za pred­sta­vlja pre­o­kret u ži­vo­tu jed­ne kom­pa­ni­je, ali je tre­ba shva­ti­ti kao pri­li­ku i
šan­su za po­sti­za­nje bo­ljeg ugle­da. Ona je sti­mu­la­ci­ja i mo­ti­va­ci­ja za ob­na­vlja­nje, po­
bolj­ša­va­nje i tran­sfor­ma­ci­ju kom­pa­ni­je.57 Stres, tra­u­ma i ne­ga­ti­van aspekt kri­ze su već
pri­pre­mili za­po­sle­ne i auto­mat­ski zna­če sma­nje­nje ot­po­ra, mo­guć­nost pro­ti­vlje­nja i
opi­ra­nja pro­me­na­ma.
Uko­li­ko je reč o kri­zi ko­ja je na­stu­pi­la spon­ta­no, on­da je to od­lič­na pri­li­ka za me­nadž­
ment kom­pa­ni­je da pro­me­ni na­čin raz­mi­šlja­nja. De­fi­ni­šu se neo­p­hod­ne or­ga­ni­za­ci­o­ne
pro­me­ne, učvr­šću­je vo­đe­nje kom­pa­ni­je, for­mi­ra­ju no­vi sek­to­ri, pre­kon­tro­li­šu ulo­ge i od­
go­vor­no­sti me­na­dže­ra, po­bolj­ša­va mo­ni­to­ring i uvo­di no­va or­ga­ni­za­ci­o­na struk­tu­ra.
Sa ana­li­zom si­tu­a­ci­je tre­ba za­po­če­ti od­mah na­kon za­vr­šet­ka kri­ze. Ne tre­ba odu­go­
vla­či­ti sa njom, jer se u me­đu­vre­me­nu po­ja­vlju­ju no­ve oba­ve­ze i no­vi za­da­ci, ko­ji pred­
sta­vlja­ju iza­zov za kom­pa­ni­ju.

Ana­li­z a kri­znih si­tu­a­ci­ja

Pr­vo pi­ta­nje na ko­je tre­ba da­ti od­go­vor to­kom re­ša­va­nja kri­zne si­tu­a­ci­je od­no­si se
na spo­sob­nost i sprem­nost za­po­sle­nih u kom­pa­ni­ji da se su­o­če sa pro­ble­mom. Da­lja
pi­ta­nja su:58
• U ko­joj fa­zi pro­ce­sa kri­ze se na­la­zi kom­pa­ni­ja?
• Ko­ji su po­ten­ci­ja­li kom­pa­ni­je, ko­ji mo­gu po­slu­ži­ti kao osno­va za pre­va­zi­la­že­nje
kri­ze?
• Sa ko­jim sla­bo­sti­ma kom­pa­ni­ja tre­ba da se bo­ri?
• Od ko­jih in­te­re­snih gru­pa mo­že da se oče­ku­je po­dr­ška?

57 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press,Za­greb, 2001,str.171.

58 E.Ga­be­le,AN­SAT­ZPUNK­TE FÜR EINE BE­TRI­EB­WIR­SCHA­FTLIC­HE KRI­SEN­MA­NA­GE­MENT,Ze­itschrift für
Or­ga­ni­sa­tion,Nr.3/1981,str. 56-57.

83
 • Sa ko­jim ot­po­ri­ma se mo­ra ra­ču­na­ti?
• Ko­li­ki je pri­ti­sak vre­me­na i ko­je ro­ko­ve tre­ba is­po­što­va­ti?
• Ko­je hit­ne me­re tre­ba preduzeti?

Od­go­vo­ri­ma na ova pi­ta­nja se do­bi­ja tzv. gru­ba ana­li­za tre­nut­ne si­tu­a­ci­je. Po­red to­ga,
kom­pa­ni­ja mo­ra da ras­po­la­že in­for­ma­ci­ja­ma, ko­je tre­ba da ob­u­hva­te sle­de­će:59
• Da li je kom­pa­ni­ja za­i­sta bila po­go­đe­na no­vo­na­sta­lom si­tu­a­ci­jom? Ako je od­go­vor
po­zi­ti­van, ko­je kon­se­kven­ce pro­is­ti­ču iz to­ga?
• Da li je raz­voj kri­ze pro­iz­veo ve­li­ke ili ma­le po­sle­di­ce?
• Da li je for­mi­ra­nje kri­znog šta­ba neo­p­hod­no?
• Ko­ji su pro­iz­vo­di bili za­hva­će­ni kri­zom?
• Ko­je pro­ble­ma­tič­ne či­nje­ni­ce ve­za­ne za po­re­klo, pro­iz­vod­nju, pa­ko­va­nje, za­li­he i
već is­po­ru­če­ne pro­iz­vo­de tre­ba raz­mo­tri­ti?

Ka­da se efek­ti kri­ze mo­gu ja­sno ra­za­zna­ti, ru­ko­vod­stvo ne­ret­ko na­sto­ji da ih pri­kri­je
unu­tar kom­pa­ni­je, naj­pre, a za­tim i van nje­ga. On­da ka­da su simp­to­mi kri­ze oči­gled­ni
i pri­lič­no sna­žni, če­sto ne­do­sta­je objek­tiv­nost ru­ko­vod­stva pri oce­ni tre­nut­nog sta­nja.
Iako po­sto­je op­šta pra­vi­la i ka­rak­te­ri­sti­ke ko­je od­li­ku­ju jed­nu kri­zu, mo­ra­ju se uze­ti u
ob­zir i fak­to­ri ko­ji su spe­ci­fič­ni za od­re­đe­nu kom­pa­ni­ju i fak­to­ri ko­ji su spe­ci­fič­ni za
no­vo­na­sta­lu si­tu­a­ci­ju.
Ka­ko bi for­mi­ra­la stra­te­gi­ju, po­red ana­li­ze do­ga­đa­ja i ana­li­ze tre­nut­ne si­tu­a­ci­je, kom­
pa­ni­ja mo­ra da od­go­vo­re i na sle­de­ća pi­ta­nja:60
• Da li je kom­pa­ni­ja spo­sob­na za ko­mu­ni­ka­ci­ju, tj. ko­ji ko­mu­ni­ka­ci­o­ni ka­na­li sto­je
na ras­po­la­ga­nju i da li su oni još uvek otvo­re­ni?
• Ko­je in­for­ma­ci­je do­la­ze do cilj­nih gru­pa u ko­mu­ni­ka­ci­ji?
• Ko je po­go­đen kri­zom i ko se ose­ća ugrože­nim?
• Ka­kav uti­caj ima­ju raz­li­či­te cilj­ne gru­pe?
• Po kom osno­vu se iz­no­se kri­ti­ke na ra­čun kompani­je?

Ana­li­zu kri­zne si­tu­a­ci­je bi tre­ba­lo da oba­vi kri­zni štab, a pre­po­ruč­lji­vo je da ana­li­zu

si­tu­a­ci­je pa­ra­lel­no spro­ve­de ne­za­vi­sna gru­pa iz­van kom­pa­ni­je, kao što su kon­sul­tan­ti i
eks­per­ti za ko­mu­ni­ka­ci­ju. Ana­li­za mo­ra ob­u­hva­ti­ti sve za­po­sle­ne ko­ji su uče­stvo­va­li u
kri­zi, jav­no mnje­nje, kup­ce, press-clip­ping, ma­te­ri­jal­ne i dru­ge šte­te, prav­ni aspekt kri­ze
itd. Od ve­li­ke va­žno­sti su i za­pi­sni­ci sa sa­sta­na­ka kri­znog šta­ba. Ana­li­za pru­ža po­moć
u is­tra­ži­va­nju tr­ži­šta, na jed­noj stra­ni, dok press clip­ping omo­gu­ća­va pra­će­nje me­di­ja i
uči­nak ko­mu­ni­ka­ci­je u me­di­ji­ma - na dru­goj stra­ni. Ti­me kri­zni štab ima uvid u po­ja­
vlji­va­nje u me­di­ji­ma i na­klo­nost po­je­di­nih no­vi­na­ra.
Ve­ći­na kom­pa­ni­ja na­kon kri­ze na­sta­vlja sa istim po­slov­nim ak­tiv­no­sti­ma kao i pre
nje. Ti­me se za­ne­ma­ru­ju sop­stve­ne gre­ške ko­je su do­ve­le do kri­ze. Naj­ve­ću gre­šku kom­
pa­ni­je pra­ve ka­da za­bo­ra­ve na kri­zu. Is­ku­stva mo­gu bi­ti ne sa­mo ko­ri­sna, već i po­uč­na
i pri­men­lji­va, uko­li­ko se si­tu­a­ci­ja do­bro iz­a­na­li­zi­ra.
59 Mo­di­fi­ko­va­no pre­ma:R.Klim­ke, DIE KUNST DER KRI­SEN-PR,Jun­fer­mann Ver­lag,Pa­de­born,1993,str.67.
60 R.Klim­ke, DIE KUNST DER KRI­SEN-PR,Jun­fer­mann Ver­lag,Pa­de­born,1993,str.68.

84
 U ta­kvim okol­no­sti­ma, si­tu­a­ci­o­na ana­li­za pred­sta­vlja va­žan ele­ment kri­zne ko­mu­ni­
ka­ci­je. Ona gra­di i po­sta­vlja osno­ve za sve osta­le ak­tiv­no­sti kom­pa­ni­je u kri­zi, olak­ša­va
for­mi­ra­nje stra­te­gi­ja za ovla­dav­nje kri­zom u bu­duć­no­sti. Ana­li­zom si­tu­a­ci­je se uvo­di
si­ste­ma­tič­nost u po­sma­tra­nju no­vo­na­sta­le si­tu­a­ci­je i do­ga­đa­ja.
Na­kon kri­ze, ru­ko­vod­stvo kom­pa­ni­je mo­ra da utvr­di šta je u kri­zi bi­lo de­lo­tvor­no, a
šta ni­je. Ta­ko­đe, kom­pa­ni­ja mo­ra da iz­a­na­li­zi­ra sve uče­sni­ke kri­zne si­tu­a­ci­je. Uko­li­ko je
kri­zni štab upra­vljao kri­zom pre­ma una­pred pri­pre­mlje­nom kri­znom pla­nu, neo­p­hod­no
je utvr­di­ti ko­ji su de­lo­vi pla­na bi­li do­bro struk­tu­i­ra­ni, a ko­ji lo­še iz­ve­de­ni. Naj­va­žni­je
pi­ta­nje u ana­li­zi se od­no­si na to, da li je kom­pa­ni­ja pra­vo­vre­me­no de­tek­to­va­la kri­zu i
shva­ti­la njen zna­čaj. Kri­zni štab mo­ra da utvr­di da li se kri­za mo­gla iz­be­ći i ka­ko.
Kri­zne si­tu­a­ci­je se uvek od­vi­ja­ju pod pri­ti­skom vre­me­na i ro­ko­va, pre­go­va­ra­nja i
do­no­še­nja od­lu­ka. Mi­šlje­nja se for­mi­ra­ju na osno­vu ne­pot­pu­nih in­for­ma­ci­ja ko­je do­
la­ze od ra­znih uče­sni­ka u kri­znoj si­tu­a­ci­ji. Sva­ki po­je­di­nac mo­že da ba­zi­ra mi­šlje­nje o
kom­pa­ni­ji i o na­či­nu nje­nog po­na­ša­nja, u za­vi­sno­sti od in­for­ma­ci­ja ko­je su mu do­stup­ne.
Klim­ke je ovo na­zvao „tr­go­vi­nom in­for­ma­ci­ja­ma“61 - in­for­ma­ci­ja­ma, ko­je su po pra­vi­lu
ras­po­re­đe­ne na tri gru­pe:
1. Na kom­pa­ni­ju, ko­ja na­sto­ji da ko­ri­gu­je gre­ške i sma­nji šte­tu ko­ja na­sta­je na­ru­ša­
va­njem imi­dža zbog kri­ze;
2. Na no­vi­na­re, ko­ji­ma su neo­p­hod­ne br­ze, ak­tu­el­ne i kva­li­tet­ne in­for­ma­ci­je. Oni
iz­ve­šta­va­ju kri­tič­ki o do­ga­đa­ju ko­jim je za­hva­će­na kompani­ja;
3. Na gru­pe, ko­je spon­ta­no i uop­šte­no reaguju na kri­zu (npr. ini­ci­ja­ti­ve gra­đa­na) ili
cilj­no ori­jen­ti­sa­ne gru­pe (npr. dru­štva za za­šti­tu ži­vo­ti­nja, or­ga­ni­za­ci­je za za­šti­tu
ži­vot­ne sre­di­ne)

Na kra­ju, kri­zni štab mo­ra upo­zna­ti sve za­po­sle­ne sa re­zul­ta­ti­ma i po­ka­za­te­lji­ma

ana­li­ze. Sa­mim tim, svi će bi­ti u pri­li­ci da uče na sop­stve­nim gre­ška­ma.

DEJ­STVA KRI­ZE
Op­šte­va­že­će je pra­vi­lo da kri­za mo­že ima­ti sa­mo de­struk­tiv­no dej­stvo na kom­pa­ni­ju.
U ve­ći­ni slu­ča­je­va go­vo­ri se o razarajućem ka­rak­te­ru kri­ze ko­ji u pot­pu­no­sti urušava
re­sur­se kom­pa­ni­je. U od­re­đe­nim slu­ča­je­vima, kri­ze no­se u se­bi i od­re­đe­ni po­ten­ci­jal
ko­ji se mo­že ozna­či­ti kao po­zi­ti­van.

De­struk­tiv­no de­lo­va­nje kri­ze

Pod de­struk­tiv­nim dej­stvom kri­ze se pod­ra­zu­me­va­ju svi fak­to­ri ko­ji ne­ga­tiv­no uti­ču
na kom­pa­ni­ju i nje­no okru­že­nje: do­ba­vlja­če, fi­nan­sij­ske in­sti­tu­ci­je, dr­ža­vu i nje­ne or­ga­
ni­za­ci­je, kup­ce, kon­ku­rent­ske fir­me, ži­vot­nu sre­di­nu...

61 R.Klim­ke, DIE KUNST DER KRI­SEN-PR,Jun­fer­mann Ver­lag,Pa­de­born,1993,str.61.

85
 Na vr­hu li­ste de­struk­tiv­nih dej­sta­va je pot­pun ili de­li­mi­čan gu­bi­tak ulo­že­nog ka­pi­ta­
la. Ti­pič­no de­struk­tiv­no dej­tsvo kri­ze je uki­da­nje rad­nih me­sta. U de­struk­tiv­na dej­stva
spa­da­ju i uki­da­nje skra­će­nog rad­nog vre­me­na, po­ve­ća­ni iz­da­ci i uki­da­nje do­bro­volj­nih
so­ci­jal­nih ak­tiv­no­sti rad­ni­ka. Ne sme se za­bo­ra­vi­ti i gu­blje­nje so­ci­jal­nih ve­za, kao rezultat
dej­stva kri­ze na za­po­sle­ne, ko­je je uglav­nom iza­zva­no me­ra­ma re­struk­tu­i­ra­nja kri­zom
po­go­đe­ne kom­pa­ni­je. Ti­pi­čan pri­mer za to je i pro­stor­no pre­me­šta­nje ili uki­da­nje ne­ke
po­slov­ne ak­tiv­no­sti kom­pa­ni­ja, ko­je za po­sle­di­cu ima ras­ki­da­nje na­sta­lih so­ci­jal­nih ve­za
iz­me­đu za­po­sle­nih kao i iz­me­đu za­po­sle­nih i nji­ho­vog pri­vat­nog okru­že­nja. Kri­ze mo­gu
vr­lo če­sto da uspo­re ili da uni­šte ka­ri­jer­ni raz­voj za­po­sle­nih u kom­pa­ni­ji.

Kri­za kao šan­sa

Kri­za pred­sta­vlja za kom­pa­ni­ju dvo­stru­ki iza­zov. Naj­pre je neo­p­hod­no iza­bra­ti stra­

te­gi­ju ko­jom će se kri­za iz­be­ći. A ako već na­stu­pi, on­da ka­ko je is­ko­ri­sti­ti i iz nje što je
vi­še mo­gu­će na­u­či­ti. Kri­za osta­vlja ve­li­ki trag u pro­ce­su raz­vo­ja kom­pa­ni­je.
Kri­za je pre­o­kret u ži­vo­tu jed­ne or­ga­ni­za­ci­je i ujed­no pri­li­ka za iz­grad­nju bo­ljeg
ugle­da.62 Ona pred­sta­vlja iz­uz­ et­nu pri­li­ku da me­nadž­ment pro­me­ni na­čin raz­mi­šlja­nja,
uve­de or­ga­ni­za­ci­o­ne pro­me­ne, osnu­je no­ve sek­to­re, na­či­ni re­vi­zi­ju ulo­ga i od­go­vor­no­sti
za­po­sle­nih, po­bolj­ša mo­ni­to­ring, kon­tro­lu i im­ple­men­ti­ra no­vu or­ga­ni­za­ci­o­nu kul­tu­ru.
To zna­či da kri­zu tre­ba sa­mo pre­tvo­ri­ti u pri­li­ku za po­bolj­ša­nje i ob­li­ko­va­nje no­ve stra­
te­gi­je, no­vi tak­mi­čar­ski iza­zov i ubr­za­no re­ša­va­nje pro­ble­ma.63
Ne­ki auto­ri kon­struk­tiv­no dej­stvo kri­ze po­sma­tra­ju kao po­jam op­ti­mi­stič­ke kri­ze.
Dru­gi čak go­vo­re o kri­zi kao fak­to­ru ra­ci­o­na­li­za­ci­je u naj­ši­rem smi­slu - kriza omo­gu­ća­va
me­re, ko­je bi se vr­lo te­ško re­a­li­zo­va­le u pe­ri­o­di­ma ka­da ne­ma kri­ze. Kri­zna situacija se,
da­kle, mo­že po­sma­tra­ti kao šan­sa za no­vi po­če­tak kom­pa­ni­je. No­vi po­če­tak se po­seb­no
ogle­da u sprem­no­sti za re­a­li­za­ci­ju no­vih teh­no­lo­gi­ja, no­vih pro­iz­vo­da, ali i ino­va­ci­ja u
obla­sti or­ga­ni­za­ci­o­nog, so­ci­jal­nog kao i tr­ži­šnog i fi­nan­sij­skog po­na­ša­nja.64
Kao po­zi­tiv­ni efek­ti kri­ze, mo­gu se iz­dvo­ji­ti sle­de­ći:
• lju­di u kri­zi pre shva­ta­ju ne­ke po­ja­ve i odluke ne­go što je to slu­čaj pre (ili po­sle)
ta­kve si­tu­a­ci­je;
• oslo­ba­đa­nje ino­va­tiv­nih sna­ga ko­je do ta­da ni­su bi­le uoč­lji­ve;
• lak­še sa­vla­da­va­nje pre­pre­ka;
• uspe­šnim sa­vla­da­va­njem kri­ze, po­je­di­nac če­sto raz­vi­ja no­vi ose­ćaj sop­stve­ne
vred­no­sti kao i no­vi si­stem ci­lje­va i vred­no­sti;
• ot­kri­va­nje kre­a­tiv­nih ide­ja ko­je se do ta­da ni­su mo­gle za­pa­zi­ti;

Kon­struk­tiv­no de­lo­va­nje kri­ze, ko­je se ogle­da u stva­ra­nju šan­se za po­zi­tiv­nu pro­me­

nu, sta­bi­li­zu­je kom­pa­ni­ju na taj na­čin, da kom­pa­ni­ja mo­že iza­ći oja­ča­no iz pro­ce­sa ko­ji
je ra­ni­je bio kri­ti­čan za njen op­sta­nak.

62 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press,Za­greb, 2001,str.28.

63 B.No­vak,KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OP­SA­SNO­STI­MA,Bi­no­za Press,Za­greb, 2001,str.30
64 R.Se­nić,KRI­ZNI ME­NADŽ­MENT,BMG,Be­o­grad,1996, str.140.

86
 Za za­po­sle­ne, pre­va­zi­la­že­nje kri­ze zna­či po­ja­ča­nu si­gur­nost po­sto­je­ćeg rad­nog me­sta.
Osim to­ga, na­kon kri­za če­sto na­sta­ju neo­če­ki­va­ne šan­se za ka­ri­je­ru za­po­sle­nih ko­ji su u
kri­znoj si­tu­a­ci­ji po­ka­za­li stva­ra­lač­ke spo­sob­no­sti i ak­tiv­no­sti ko­je su do­pri­ne­le nje­nom
pre­va­zi­la­že­nju.
Ko­nač­no, kri­za uti­če po­zi­tiv­no na svest onih za­po­sle­nih, ko­ji i bez kon­kret­ne „na­gra­
de“, kroz ste­če­no is­ku­stvo do­la­ze do fa­ze uz­di­za­nja i ja­ča­nja nji­ho­ve sop­stve­ne vred­no­sti
i sa­mo­po­tvr­đi­va­nja, što se ne sme pot­ce­ni­ti.

87
88
 Za­klju­čak
U ko­joj me­ri je kom­pa­ni­ja uspe­šno sa­vla­da­la kri­zu, u toj me­ri je kri­zni PR do­bro „od­
ra­dio“ svoj po­sao.

Kri­ze su sa­stav­ni deo okru­že­nja u ko­joj kom­pa­ni­ja de­lu­je, pred­sta­vlja­ju pre­o­kret u

ži­vo­tu kom­pa­ni­je i isto­vre­me­no no­vu pri­li­ku za ostva­ri­va­nje bo­ljeg ugle­da. Iako kri­za
pred­sta­vlja za kom­pa­ni­ju fak­tor iz­ne­na­đe­nja, ona za nju mo­ra bi­ti sa­svim nor­mal­na
po­ja­va.
Ni­jed­na kom­pa­ni­ja ne sme za­ne­ma­ri­ti upra­vlja­nje od­no­si­ma s jav­no­šću pre, za vre­
me i po­sle kri­zne si­tu­a­ci­je, jer to di­rekt­no uti­če na njen imidž. Sve što do­la­zi od stra­ne
kom­pa­ni­je u kri­zi, ono što se iz­ja­vlju­je i či­ni, mo­že ima­ti du­go­roč­ni uti­caj na po­slo­va­nje
i iden­ti­tet kom­pa­ni­je u jav­no­sti. Kri­ze uglav­nom na­stu­pa­ju u ne­že­lje­no do­ba: no­ću, vi­
ken­dom ili u vre­me pra­zni­ka. One de­lu­ju in­ten­ziv­no i ši­re se ne­ve­ro­vat­nom br­zi­nom.
Zbog to­ga je va­žno da se na vre­me pri­pre­me od­go­va­ra­ju­ći pla­no­vi, ka­ko bi kom­pa­ni­ja
tre­nut­no mo­gla da od­go­vo­ri na no­vo­na­sta­li izazov. Sva­ka kri­za je dru­ga­či­ja i za­to se čak
i naj­bri­žlji­vi­je raz­ra­đe­ni pla­no­vi mo­ra­ju stal­no pro­ce­nji­va­ti i ažu­ri­ra­ti.
Po­sto­je če­ti­ri koraka, či­jom pri­me­nom bi se kri­zna si­tu­a­ci­ja mo­gla po­volj­no re­ši­ti:
1. Od­go­va­ra­ju­ća pri­pre­ma. Iz­ra­da pla­na. Obu­ka ka­dra. Obez­be­đi­va­nje ko­mu­ni­ka­
cij­skih ve­za.
2. Pri­me­na pla­na ko­ji je do­bro pri­pre­mljen i re­dov­no te­sti­ran.
3. Kon­takt sa me­di­ji­ma ko­ji ne­pre­sta­no zah­te­va­ju sve­že ve­sti i ob­ja­šnje­nja.
4. Po­sve­ći­va­nje pa­žnje za­bri­nu­tim ro­đa­ci­ma i pri­ja­te­lji­ma ta­ko što će po­seb­na te­le­
fon­ska li­ni­ja bi­ti na­me­nje­na sa­mo za nji­ho­ve po­zi­ve.

Si­gur­no je da će kri­zni plan omo­gu­ći­ti kom­pa­ni­ji da se uhva­ti u ko­štac sa iz­ne­nad­nom

situacijom i pru­ži­ti joj šan­su da iz­beg­ne te­ško­će u ko­mu­ni­ka­ci­ji sa me­di­ji­ma. Prak­sa i
is­ku­stvo su po­ka­za­li da sva­ka kri­za uka­zu­je na raz­li­či­te pro­ble­me i seg­men­te kom­pa­
ni­je. Kri­ze ra­znih vr­sta mo­gu da po­go­de ne­ku kom­pa­ni­ju ili or­ga­ni­za­ci­ju, ali osnov­na
pra­vi­la po­na­ša­nja u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma su go­to­vo ista za sve. De­ta­lji sva­ka­ko za­vi­se od
okol­no­sti i pri­ro­de kri­ze.
Pi­ta­nja kor­po­ra­tiv­ne dru­štve­ne od­go­vor­no­sti odav­no za­o­ku­plja­ju pa­žnju naj­ve­ćih
svet­skih kom­pa­ni­ja, kao i me­di­ja i jav­no­sti uop­šte. Ova oblast raz­vi­la se u je­dan od
naj­zna­čaj­ni­jih seg­me­na­ta po ko­ji­ma se oce­nju­je pro­fil ve­li­kih po­slov­nih sistema, ali i
malih i srednjih preduzeća. Ta­ko­đe pro­gra­mi i pro­jek­ti ve­za­ni za raz­ne aspek­te dru­štve­
ne od­go­vor­no­sti do­bi­ja­ju pri­o­ri­tet­na me­sta u du­go­roč­nim stra­te­gi­ja­ma ra­sta i raz­vo­ja
mno­gih sa­vre­me­nih dr­ža­va.
Sva­ka kom­pa­ni­ja ima tre­nut­ke kri­ze. Kom­pa­ni­je naj­če­šće tro­še ener­gi­ju na od­bra­nu
od gla­si­na i nat­pi­sa o ne­ga­tiv­nim efek­ti­ma svog po­slo­va­nja.Uko­li­ko su iz­građeni do­bri
od­nosi sa me­di­ji­ma, part­ne­ri­ma, in­ve­sti­to­ri­ma, op­štom jav­no­šću, krize ne mo­gu ozbiljno
da uti­ču na nje­nu re­pu­ta­ci­ju, a sa­mim tim i na po­slo­va­nje. Važna je pro­ak­tiv­na ulo­ga

89
pri­li­kom po­zi­ci­o­ni­ra­nja, ili odr­ža­va­nja do­bre re­pu­ta­ci­je u okru­že­nju u ko­me de­lu­je ili
po­slu­je.
Kri­znom si­tu­a­ci­jom, kom­pa­ni­ja se na­šla u cen­tru jav­ne pa­žnje i fo­ku­su me­dij­skog
in­te­re­so­va­nja. Od nje se oče­ku­je tre­nu­tan od­go­vor na mno­štvo pi­ta­nja. Kri­zna si­tu­a­ci­
ja od­re­đu­je po­tre­bu kom­pa­ni­je da ko­mu­ni­ci­ra br­zo, efi­ka­sno, tač­no i ve­što sa ve­li­kim
bro­jem cilj­nih gru­pa kao što su za­po­sle­ni, me­di­ji itd. Isto­vre­me­no, jav­nost kre­i­ra sta­nje
ko­je do­dat­no ote­ža­va do­no­še­nje is­prav­ne od­lu­ke i ade­kvat­ne ko­mu­ni­ka­ci­je sa cilj­nim
gru­pa­ma.
Glav­na na­če­la u re­ša­va­nju kri­ze su:
• raz­vi­ja­nje po­zi­tiv­nog sta­no­vi­šta pre­ma kri­zi i na­sta­loj si­tu­a­ci­ji,
• po­sta­vlja­nje po­slov­nih ak­tiv­no­sti kom­pa­ni­je u skla­du sa oče­ki­va­nji­ma okru­že­
nja,
• stva­ra­nje do­brog ime­na kom­pa­ni­je uspe­šnom ko­mu­ni­ka­ci­jom sa isti­ni­tim či­nje­
ni­ca­ma,
• tra­že­nje pri­li­ka i šan­se u kri­zi

Osno­va za upra­vlja­nje kri­znom si­tu­a­ci­jom je nje­no pla­ni­ra­nje, od­no­sno pred­vi­đa­nje

ono­ga što se mo­že do­go­di­ti. Kri­zni PR uklju­ču­je ak­tiv­no­sti ko­je se od­no­se na to šta je
mo­gu­će ura­di­ti da se ta­kva si­tu­a­ci­ja spre­či.
Ve­ći­na kri­znih si­tu­a­ci­ja se mo­že pred­vi­de­ti, ta­ko da je mo­gu­će iz­vr­ši­ti pri­pre­me
iako su tra­ja­nje i in­ten­zi­tet kri­ze ne­iz­ve­sne ka­te­go­ri­je. Kri­zni PR mo­ra da obez­be­di i
omo­gu­ći kon­stan­tan pri­liv in­for­ma­ci­ja, čak i ka­da je si­tu­a­ci­ja ne­pro­me­nje­na ili se kre­će
u že­lje­nom prav­cu. Svo­jom tran­spa­rent­no­šću i du­go­roč­nim ak­tiv­no­sti­ma, kom­pa­ni­ja
de­mon­stri­ra da su joj si­gur­nost po­je­din­ca (po­tro­ša­ča) i ši­re gru­pa­ci­je (dru­štve­ne za­
jed­ni­ce) pri­o­ri­tet.
Kri­zni PR mo­ra da iz­beg­ne ube­đi­vač­ku i ma­ni­pu­la­tiv­nu ulo­gu. Od kom­pa­ni­je ko­ja
je za­pa­la u kri­znu si­tu­a­ci­ju se zah­te­va da:
• isti­ni­to pri­ka­že si­tu­a­ci­ju u jav­no­sti,
• osi­gu­ra pot­pu­no i kon­ti­nu­i­ra­no iz­ve­šta­va­nje jav­no­sti,
• oba­ve­šta­va jav­nost o mo­gu­ćim ri­zi­ci­ma,
• iz­no­si sve ras­po­lo­ži­ve in­for­ma­ci­je, čak i ka­da si­tu­a­ci­ja ide ne­že­lje­nim i ne­pri­jat­
nim to­kom,
• da po­ka­že svo­je na­sto­ja­nje da kon­tro­li­še, uklo­ni ili re­du­ku­je po­ten­ci­jal­ne opa­
sno­sti.65

Kri­za nu­di kom­pa­ni­ja­ma vi­še mo­guć­no­sti za sop­stve­ni raz­voj. Oblasti pre­va­zi­la­že­

nja kri­ze i nje­no ovla­da­va­nje kroz uspe­šnu ko­mu­ni­ka­ci­ju do da­nas nisu bi­li do­volj­no u
cen­tru pa­žnje is­tra­ži­va­nja. Me­đu­tim, ve­li­ke kom­pa­ni­je po­put „Vol­kswa­gen“-a, „De­utsche
Bank“, „Ho­echst“-a, ima­ju svo­je or­ga­ni­za­ci­o­ne sek­to­re ko­ji se ba­ve is­klju­či­vo kri­znim
si­tu­a­ci­ja­ma.

65 V.Fi­li­po­vić,OD­NO­SI S JAV­NO­ŠĆU,FON,Be­o­grad,2001,str.138.

90
 U Sr­bi­ji, na­ža­lost, naj­ve­ći broj kom­pa­ni­ja se po­vr­šno ba­vi upra­vlja­njem kri­zom, ili se
uop­šte ne ba­vi njom.66 Bez kri­znog pla­na, ak­tiv­ne pri­pre­me i si­mu­la­ci­je kri­zne si­tu­a­ci­
je, kom­pa­ni­ja se ne mo­že ozbilj­no ba­vi­ti svo­jom re­pu­ta­ci­jom i imi­džom. Na­še dru­štvo
ob­li­ko­va­no is­klju­či­vo pod uti­ca­jem kri­za i kon­fli­ka­ta i lju­di sa ovih pro­sto­ra raz­u­me­ju
kri­zu kao nor­mal­nu po­ja­vu. To pred­sta­vlja do­bru pod­lo­gu za kom­pa­ni­je i me­na­dže­re
ko­ji po­slu­ju na ovim pro­sto­ri­ma.67 Ono što ne­do­sta­je su tre­ning, obu­ka i si­mu­la­ci­je, ko­je
će omo­gu­ći­ti do­bro upra­vlje­nje re­pu­ta­ci­jom u kri­znoj si­tu­a­ci­ji.
Preko medija se svakodnevno informišemo o otpuštanju, malverzacijama, prevarama,
pogibijama u srpskim kompanijama. Pitate se sigurno - ako naše kompanije znaju kako
se komunicira u kriznoj situaciji, zašto se onda nijedna od njih ne postavi kako treba
kada dođe do krize? PR menadžeri i zaposleni koji se bave komunikacijom u krizi su
dobro obučeni i njima ne nedostaju veštine za uspešno prevazilaženje krizne situacije.
Ono što nedostaje je krizni plan i volja čelnih ljudi u našim kompanijama da u najviše
rukovodstvo uključi i ljude zadužene za PR.
Do­bro vo­đe­nje i upra­vlja­nje ak­tiv­no­sti­ma od­no­sa s jav­no­šću u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma
uka­zu­je na či­nje­ni­cu da se kom­pa­ni­ja su­o­ča­va i su­ko­blja­va sa kri­zom i zbog to­ga za­slu­
žu­je raz­u­me­va­nje, po­ve­re­nje i po­dr­šku jav­no­sti.
Jed­no je si­gur­no: u ko­joj me­ri je kom­pa­ni­ja uspe­šno sa­vla­da­la kri­zu, u toj me­ri je kri­
zni PR do­bro od­ra­dio svoj po­sao. Zbog sve­ga na­ve­de­nog, po­sao PR me­na­dže­ra po­sta­je
je­dan od naj­i­za­zov­ni­jih i naj­di­na­mič­ni­jih po­slo­va da­na­šnji­ce, što iza­zva ve­li­ki in­te­res za
ovu re­la­tiv­no „mla­du“ gra­nu na­u­ke. Ak­tu­el­ni tren­do­vi, a pre sve­ga fe­no­men ko­mu­ni­ka­
ci­je, po­tvr­đu­ju da za kri­zni PR tek do­la­zi vre­me pu­ne afir­ma­ci­je.

66 Sprovedeno istraživanje pokazuje da se srpski preduzetnici uglavnom površno bave komunikacijom. Čak 49% njih
nema na svojoj Internet prezentaciji sekciju za vesti i saopštenja za javnost. Samo mali broj ispitanika (11%) vidi
kriznu situaciju kao priliku da se pokažu komunikacijske veštine kompanije. Najveći broj (41%) vidi krizu kao pretnju
za imidž kompanije.
67 Srpske kompanije znaju šta treba da bude prioritet komunikacije u krizi. Najviše ispitanika (66%) smatra da
kompanija mora brzo i iskreno da reaguje kako bi očuvala svoj imidž.

91
 MOJ PREDLOG ZA USPEŠAN KRIZNI PR

Se­dam ko­ra­ka za us­pe­šan kri­zni PR.

1. Pri­pre­ma kri­znog pla­na
Ko je ogo­vo­ran za bez­bed­nost i za­šti­tu na ra­du u kom­pa­ni­ji? Ima­mo li kra­tak
pro­fil kom­pa­ni­je ko­ji se na­la­zi na na­šoj In­ter­net stra­ni­ci? Kri­zni plan za­po­či­
nje po­slov­nom fi­lo­zo­fi­jom, mi­si­jom, vi­zi­jom, ci­lje­vi­ma i na­či­nom upo­tre­be ovog
pla­na. Opis za­da­ta­ka, od­go­vor­no­sti i ovla­šće­nja kao i na­čin po­stu­pa­nja u kri­zi
pred­sta­vlja­ju su­šti­nu kri­znog pla­na. Ta­ko­đe, ovaj plan ob­u­hva­ta i spi­sak svih jav­
no­sti ko­je mo­gu bi­ti po­go­đe­ne kri­zom.
2. Za­u­zi­ma­nje ak­tiv­nog sta­va
Šta je cilj ove kri­zne ko­mu­ni­ka­ci­je? Šta že­li­mo da po­stig­ne­mo kroz par da­na
ka­da će kri­za bi­ti okon­ča­na? Da li nam je bi­tan pro­fit ili že­li­mo da sa­ču­va­
mo ugled na­še kom­pa­ni­je? Pr­vi ko­rak pod­ra­zu­me­va de­fi­ni­sa­nje pro­ble­ma uz
ko­ri­šće­nje po­uz­ da­nih in­for­ma­ci­ja. Neo­p­hod­no je i po­sta­vlja­nje mer­lji­vih ci­lje­va
ko­mu­ni­ka­ci­je, ka­ko bi se kri­zom mo­glo ovla­da­ti na naj­bo­lji na­čin. Neo­zbi­ljan
pri­stup i pot­ce­nji­va­nje kri­zne si­tu­a­ci­je je kon­tra­pro­duk­tiv­no i sa­mo po­gor­ša­va i
na­ru­ša­va spro­vo­đe­nje osta­lih ko­ra­ka.
3. Us­po­sta­vlja­nje kri­znog šta­ba
Ko će bi­ti za­du­žen za ko­mu­ni­ka­ci­ju sa me­di­ji­ma? Ko će or­ga­ni­zo­va­ti kon­fe­
ren­ci­je za štam­pu? Ko će za­po­sle­ni­ma pro­sle­đi­va­ti va­žne in­for­ma­ci­je? Pri­li­
kom pri­ku­plja­nja in­for­ma­ci­ja o kri­znoj si­tu­a­ci­ji, u kom­pa­ni­ji se for­mi­ra po­seb­ni,
cen­tral­ni sek­tor gde in­for­ma­ci­je pri­sti­žu i gde se ob­ra­đu­ju. Kri­zni štab pred­sta­vlja
ne­ku vr­stu lo­gi­sti­ke i da­je po­dr­šku ce­lo­kup­noj ko­mu­ni­ka­ci­ji to­kom kri­zne si­tu­a­
ci­je. U slu­ča­ju ne­sre­ća, ko­je pro­u­zro­ku­ju ve­li­ke kri­ze, neo­p­hod­no je or­ga­ni­zo­va­nje
po­seb­ne lo­ka­ci­je za me­di­je sa svim neo­p­hod­nim teh­nič­kim uslo­vi­ma za press-
cen­tar, sa ko­je će im se pred­stav­ni­ci kri­znog šta­ba obra­ti­ti.
4. Pri­ku­plja­nje in­for­ma­ci­ja
Ka­kve su nam in­for­ma­ci­je neo­p­hod­ne? Ka­kvo je nji­ho­vo po­re­klo? Da li će
jav­nost po­ve­ro­va­ti in­for­ma­ci­ji? Raz­u­me­va­nje pro­ble­ma ko­ji kri­za iza­zi­va je
pred­u­slov nje­go­vog uspe­šnog re­ša­va­nja. Za­to je neo­p­hod­no uspe­šno upra­vlja­
ti in­for­ma­ci­ja­ma ko­je u kri­znoj si­tu­a­ci­ji do­la­ze sa svih stra­na. Sob­zi­rom da su
in­for­ma­ci­je do­stup­ni­je, mo­ra se vo­di­ti ra­ču­na o nji­ho­voj ozbilj­no­sti, sa­dr­ži­ni i
isti­ni­to­sti.
Ve­li­ki broj kom­pa­ni­ja je kri­ti­ko­van zbog spo­re re­ak­ci­je to­kom kri­zne si­tu­a­ci­
je sa­mo za­to što su tru­di­li da pri­ku­pe što vi­še in­for­ma­ci­ja ve­za­nih za pro­blem.
Uko­li­ko je za pri­ku­plja­nje in­for­ma­ci­ja neo­p­hod­no ne­ko­li­ko sa­ti, PR me­na­džer
treba da se obra­ti jav­no­sti i da je oba­ve­sti da kom­pa­ni­ja ra­di na rešavanju kri­
ze. Ću­ta­nje u ova­kvoj si­tu­a­ci­ji je štetno, jer jav­nost mo­ra da shva­ti da se ra­di na
rešavanju pro­ble­ma i ni­ko ne­će upu­ći­va­ti kri­ti­ke kompaniji ko­ja je sve­sna situacije.
Uko­li­ko je ne­ko i kri­ti­ku­je, ta­kav pri­stup se uglav­nom oce­nju­je kao jed­no­stran
92
 ili ne­pri­ja­telj­ski. Ta­kvu jav­nost ko­ja se tru­di da kom­pro­mi­tu­je ak­te­re kri­znih si­
tu­a­ci­ja je ne­mo­gu­će iz­be­ći. Kom­pa­ni­je tre­ba da uče iz to­ga, jer je to ko­ri­stan po­
da­tak – or­ga­ni­za­ci­ja mo­že on­da uvek da na­slu­ti i pred­vi­di re­ak­ci­je jav­no­sti ko­je
se ne­ga­tiv­no is­ti­ču.
5. Če­sta i pra­vo­vre­me­na ko­mu­ni­ka­ci­ja sa me­di­ji­ma
Ima­mo li te­le­fon­ske bro­je­ve i e-mail kon­tak­te svih bit­nih no­vi­na­ra? Ko­ji su
to na­ci­o­nal­ni, a ko­ji lo­kal­ni me­di­ji? Ko­li­ko če­sto im pru­ža­mo in­for­ma­ci­je?
Ko­ji no­vi­na­ri su pri­ja­te­lji kom­pa­ni­je? Ko­je no­vi­ne ne sme­mo da „na­lju­ti­mo“?
Kom­pa­ni­je mo­ra­ju da bu­du sve­sne či­nje­ni­ce da je osnov­ni zah­tev za uspe­šnu sa­
rad­nju sa bi­lo ko­jom vr­stom me­di­ja raz­u­me­va­nje nji­ho­vih potreba, na­či­na ra­da i
funk­ci­o­ni­sa­nja. No­vi­na­ri ra­de u eks­tre­mi­nim uslo­vi­ma sna­žnog kon­ku­rent­skog
okru­že­nja, što ob­ja­šnja­va nji­ho­vu ner­vo­zu u že­lji da bu­du pr­vi ko­ji će sa­zna­ti ne­ku
no­vu „sen­za­ci­o­nal­nu“ in­for­ma­ci­ju - a to je vest. Na taj na­čin su oni mno­go vi­še i
uče­sta­li­je iz­lo­že­ni uti­ca­ji­ma kri­znih si­tu­a­ci­ja u svom po­slu. Ono što oni u svo­jim
is­tra­ži­va­nji­ma tra­že, po pra­vi­lu, su ve­sti ne­ga­tiv­ne konotacije sa mo­guć­no­šću
tra­že­nja kriv­ca i da­va­nja kri­ti­ke.
Na­ro­či­to tre­ba iz­be­ga­va­ti ću­ta­nje o pro­ble­mu ili odu­go­vla­če­nje od­go­vo­ra. PR
me­na­džer mo­ra sa­op­šti­ti jav­no­sti ono što on ili ona zna­ju što je pre mo­gu­će. Jer
u slu­ča­je­vi­ma ve­li­kih kri­za ko­je ka­rak­te­ri­šu pa­ni­ka i stra­h, kompanija tre­ba što
če­šće da ko­mu­ni­ci­ra sa jav­no­šću. Ob­na­vlja­nje i osve­ža­va­nje in­for­ma­ci­ja mo­ra da
se de­ša­va kon­stant­no i pre­ma od­re­đe­nom pra­vi­lu sa ko­jim su una­pred upo­zna­ti
pred­stav­ni­ci me­di­ja (sva­kih po­la sa­ta, sat, dva sa­ta...).
6. Di­rekt­na ko­mu­ni­ka­ci­ja sa za­po­sle­ni­ma
Ima li po­vre­đe­nih? Da li su svi za­po­sle­ni bez­bed­ni? Da li svi za­po­sle­ni zna­ju
ko je u kom­pa­ni­ji za­du­žen za kon­tak­te sa me­di­ji­ma? Po­red do­bre ko­mu­ni­ka­ci­je
sa pred­stav­ni­ci­ma me­di­ja, mno­go je va­žni­ja ko­mu­ni­ka­ci­ja sa za­po­sle­ni­ma: me­
na­dže­ri­ma, si­gur­no­snom slu­žbom, por­ti­ri­ma, ope­ra­te­ri­ma na cen­tra­li i dru­gi­ma,
jer upra­vo oni mo­gu no­vi­na­ri­ma da pred­sta­vlja­ju do­bar iz­vor in­for­ma­ci­ja o to­me
šta se do­ga­đa u kom­pa­ni­ji to­kom kri­zne si­tu­a­ci­je. No­vi­na­ri ima­ju ja­ko iz­ra­že­nu i
iz­o­štre­nu so­ci­jal­nu in­te­li­gen­ci­ju u tra­že­nju onih sek­to­ra ko­je kom­pa­ni­je če­sto za­
po­sta­vlja­ju, a ko­ji po­sma­tra­ju no­vo­na­sta­lu si­tu­a­ci­ju mno­go bo­lje od osta­lih ak­te­ra
kri­ze (npr. in­for­ma­ci­ja ko­li­ko je pu­ta di­rek­tor ušao i iza­šao iz zgra­de i sa kim ili
po­da­tak o to­me da li su svi za­po­sle­ni to­ga da­na do­šli na po­sao, če­sto je no­vi­na­ru
do­vo­ljan po­ka­za­telj o zbi­va­nji­ma i de­ša­va­nji­ma u kom­pa­ni­ji).
7. Na­sta­vak uobi­ča­je­nih rad­nih ak­tiv­no­sti
Da li kom­pa­ni­ja tre­ba da pre­ki­ne no­vu, tek za­po­če­tu, mar­ke­tin­šku kam­pa­nju?
Da li tre­ba tre­nut­no pre­sta­ti sa osve­ža­va­njem In­ter­net por­ta­la kom­pa­ni­je?
Ade­kva­tan od­go­vor na ova­kva i slič­na pi­ta­nja se mo­ra­ju na­ći u od­go­vo­ru ko­ji
ne­će da­lje raz­vi­ja­ti i po­ve­ća­va­ti kri­zu. Me­na­dže­ri ko­ji su za­du­že­ni za upra­vlja­nje
kri­znom si­tu­a­ci­jom pro­vo­de do­sta dra­go­ce­nog vre­me­na u nje­nom re­ša­va­nju.
Ali osta­tak ko­lek­ti­va ne sme pre­ki­nu­ti sa ra­dom i mo­ra neo­me­ta­no da na­sta­vi sa
oba­vlja­njem sva­ko­dnev­nih ak­tiv­no­sti u kompaniji. Mo­ra se stvo­ri­ti ta­kvo okru­
že­nje ko­je će pod­sti­ca­ti sva­kog za­po­sle­nog da u tre­nut­ku kri­ze dâ ve­ći deo se­be.
93
 S’tim u ve­zi je učešće kva­li­fi­ko­va­nih i struč­nih ka­dro­va u kri­znom šta­bu od ve­li­ke
va­žno­sti za kompaniju ko­ja je za­pa­la u kri­znu si­tu­a­ci­ju. Ti kadrovi će omo­gu­ći­ti
usme­ra­va­nje ve­li­kog de­la ener­gi­je na re­ša­va­nje no­vo­na­sta­log pro­ble­ma, ko­je ne­će
ima­ti za po­sle­di­cu za­ne­ma­ri­va­nje dru­gih po­slov­nih ak­tiv­no­sti i pro­ce­sa.

94
 PRI­LOG BR. 1

Šest va­žnih stav­ki u si­tu­a­ci­o­noj ana­li­zi je i da­va­nje od­go­vo­ra na tzv. „W“ pi­ta­nja68 –
Ko? Šta? Gde? Ka­da? Ka­ko? Za­što?

Šta?
• Šta se de­ša­va, kad se ne­što do­go­di?
• Šta se uop­šte mo­že de­si­ti?
• Šta je naj­ve­ro­vat­ni­je?
• Šta su uzro­ci krize?
• Šta že­le da po­stig­nu ini­ci­ja­to­ri kon­flik­ta?
• Šta je za­jed­nič­ki ime­ni­telj kompanije i oštećenih strana?
• Šta po­kre­će me­di­je da iz­ve­šta­va­ju o te­mi?
• Šta je bi­la re­ak­ci­ja jav­no­sti na ob­ja­vlji­va­nje kri­ze od stra­ne me­di­ja?
• Šta se oče­ku­je od me­di­ja?
• Šta su na­ši ci­lje­vi?
• Šta se kon­kret­no ti­če na­še kom­pa­ni­je?
• Šta mo­že kon­flikt da iza­zo­ve i pro­uz­ ro­ku­je?

Ko?
• Ko tre­nut­no sto­ji (ak­tiv­no ili pa­siv­no) iza oštećenih?
• Ko ima lo­bi­ste? Ka­kav je lo­bi?
• Ko su pri­ja­te­lji kompanije? Ko su pro­tiv­ni­ci?
• Ko su uti­caj­ni me­di­ji?
• Ko od­re­đu­je tok do­ga­đa­ja?
• Ko je u kompaniji za­du­žen za kri­zu?
• Ko je kon­takt oso­ba za me­di­je?
• Ko je po­uz­ da­na oso­ba?
• Ko sto­ji iza krizne situacije(oso­be, in­te­re­sne gru­pe)?

Ko­li­ko?
• Ko­li­ko se kon­flikt mo­že mi­ni­mi­zi­ra­ti?
• Ko­li­ko je te­ma is­po­li­ti­zo­va­na?
• Ko­li­ko se kri­za mo­že ogra­ni­či­ti na segmente, npr. po­je­di­ne pro­iz­vo­de?
• Ko­li­ko „dru­ga“ stra­na ko­ri­sti stra­te­gi­ju?
• Ko­li­ko su do­bri na­ši ar­gu­men­ti?
• Ko­li­ko br­zo re­a­gu­je­mo?
• Ko­li­ko je na­ru­šen imidž kompanije?
• Ko­li­ko su u jav­no­sti za­stu­plje­ne sim­pa­ti­je pre­ma kompaniji?

68 K. Apitz, KON­FLIK­TE, KRI­SEN, KA­TA­STROP­HEN, Frank­fur­te­rAll­ge­me­i­ne/Ga­bler Ver­lag, Wi­es­ba­den,1987.

95
 Ka­ko?
• Ka­ko dru­ga stra­na ar­gu­men­tu­je do­ga­đaj?
• Ka­ko re­a­gu­ju iz­vr­šna i sud­ska vlast?
• Ka­ko će­kompanija re­a­go­va­ti (stra­te­ški, ope­ra­tiv­no)?
• Ka­ko se raz­vi­ja kriza?
• Ka­ko je kompanija su­štin­ski, re­to­rič­ki, sa­dr­žaj­no i per­so­nal­no pri­pre­mlje­na za
kri­znu si­tu­a­ci­ju?

Gde?
• Gde se od­vi­ja kri­za?
• Gde je glav­no me­sto „od­i­gra­va­nja“ kri­ze?
• Gde su pro­tiv­ni­ci kompanije (kon­ku­ren­ti, me­di­ji)?
• Gde su pri­ja­te­lji kompanije?
• Gde le­že pred­no­sti i sla­bo­sti kompanije?
• Gde kompanija ima naj­ve­će dej­stvo?

Za­što?
• Za­što je na­stao kon­flikt, od­no­sno kri­za?
• Za­što kon­flikt ni­je mo­gao da se pred­vi­di?
• Za­što je iza­bra­na tak­ti­ka/stra­te­gi­ja is­prav­na?
• Za­što se „oštećeni“ po­na­ša­ju ta­ko a ne dru­ga­či­je?

96
 PRI­LOG BR. 2

Sa­ve­ti PR menadžeru za ko­mu­ni­ka­ci­ju sa no­vi­na­ri­ma to­kom kri­zne si­tu­a­ci­je69:

• Upo­znaj­te se s jav­no­sti­ma i ob­ja­sni­te im si­tu­a­ci­ju sa nji­ho­vog sta­no­vi­šta i po­lo­
ža­ja in­te­re­so­va­nja.
• Una­pred pri­pre­mi­te naj­va­žni­ja sa­op­šte­nja ko­ja će se od­mah na po­čet­ku kon­fe­
ren­ci­je izneti.
• Iz­be­ga­vaj­te fra­zu „bez ko­men­ta­ra“!
• Go­vo­ri­te isti­nu čak i ka­da ni­je pri­jat­na.
• Ko­ri­sti­te se sa­mo či­nje­ni­ca­ma, a ne na­ga­đa­nji­ma.
• Ako Vam ne­što ni­je po­zna­to, re­ci­te to i po­sve­ti­te se vi­še u na­la­že­nju od­go­vo­ra u
naj­kra­ćem mo­gu­ćem vre­me­nu.
• Iz­be­ga­vaj­te po­slov­ni, struč­ni je­zik, teh­nič­ke i kom­pli­ko­va­ne od­go­vo­re. In­for­ma­ci­je
mo­ra­ju bi­ti krat­ke i ja­sne
• Uko­li­ko ne že­li­te da ne­što bu­de ob­ja­vlje­no u me­di­ji­ma, o to­me tre­ba ću­ta­ti.
• Sa no­vi­na­ri­ma se mo­ra bi­ti str­pljiv i ne tre­ba gu­bi­ti živ­ce.

69 B. No­vak, KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA, Bi­no­za Press, Za­greb, 2001,str.164.

97
 PRI­LOG BR. 3

Op­šti sa­ve­ti za raz­go­vor sa no­vi­na­ri­ma

• Bu­di­te lju­ba­zni!
• Ni­ka­da ne gu­bi­te živ­ce!
• Ne bu­di­te za­je­dlji­vi i ne­moj­te ogor­če­no re­a­go­va­ti!
• Po­mo­zi­te no­vi­na­ru i br­zo re­a­guj­te!
• Ako ne zna­te od­go­vor, re­ci­te to otvo­re­no. Po­tru­di­te se i po­tra­ži­te ga. Ne obe­ća­vaj­te
ni­šta ako ne mo­že­te odr­ža­ti obe­ća­nje.
• Ako ne mo­že­te da­ti ne­ke in­for­ma­ci­je, re­ci­te raz­log.
• Uvek go­vo­ri­te isti­nu.
• Ne bu­di­te dvo­smi­sle­ni.
• Za­dr­ži­te se u gra­ni­ca­ma svo­je od­go­vor­no­sti.
• Ako ni­ste uve­re­ni da ste raz­u­me­li pi­ta­nje, za­mo­li­te no­vi­na­ra da ga po­no­vi.
• Dr­ži­te se či­nje­ni­ca. Ne iz­no­si­te vla­sti­to mi­šlje­nje.
• Ne spo­mi­nji­te stva­ri za ko­je ne že­li­te da se po­ja­ve u medijima.
• Iz­be­ga­vaj­te žar­gon. Go­vo­ri­te jed­no­stav­nim, svi­ma ra­zu­mlji­vim je­zi­kom.
• Pra­ti­te o če­mu se go­vo­ri­lo u in­ter­vjuu i u na­sta­loj pri­či.

98
 PRI­LOG BR. 4

Sa­ve­ti PR me­na­dže­ri­ma za ko­mu­ni­ka­ci­ju sa me­di­ji­ma.70

Uko­li­ko se kri­za raz­vi­je u jav­nu, no­vi­nar­sku kri­zu, kom­pa­ni­ja ne do­la­zi samo u kon­
takt sa me­di­ji­ma na lo­kal­nom ni­vou. U za­vi­sno­sti od zna­ča­ja i di­men­zi­ja kri­ze, u pro­ces
nje­nog pra­će­nja uklju­ču­ju se i ne­ki ma­sov­ni me­di­ji i ti­me si­tu­a­ci­ja u ko­joj se na­la­zi kom­
pa­ni­ja po­sta­je po­zna­ta naj­ši­roj jav­no­sti. Da bi op­sta­la u ta­kvom okru­že­nju, kom­pa­ni­ja
mo­ra da se pri­dr­ža­va osnov­nih pra­vi­la u sa­rad­nji sa me­di­ji­ma:
• Tre­ba ja­sno pre­ne­ti po­ru­ku i da­va­ti ja­sne i pre­ci­zne iz­ja­ve ka­ko bi se iz­be­gli ne­
spo­ra­zu­mi i ne­ja­sno­će.
• Za do­bru ko­mu­ni­ka­ci­ju s me­di­ji­ma tre­ba uvek bi­ti po­zi­ti­van, po­uz­dan, iskren,
do­stu­pan i sve­o­bu­hva­tan.
• Tre­ba po­mi­nja­ti sa­mo či­nje­ni­ce – ne da­va­ti mi­šlje­nje, a ak­ce­nat sta­vlja­ti na ja­ča­nje
po­zi­tiv­nog imi­dža kom­pa­ni­je.
• Uvek tre­ba go­vo­ri­ti isti­nu. Ako oso­be za­du­že­ne za kon­takt s me­di­ji­ma ni­su si­gur­
ne u ne­što, tre­ba to i da ka­žu, a ako je mo­gu­će, i obe­ća­ju da će ih sa­zna­ti i u što
kra­ćem vre­men­skom ro­ku do­sta­vi­ti.
• Tre­ba da­va­ti ja­sne i pre­ci­zne iz­ja­ve ka­ko bi se iz­be­gao ne­spo­ra­zum i ma­ni­pu­la­
ci­ja.
• Ne tre­ba iza­zi­va­ti sum­nje u ve­zi sa objek­tiv­no­šću iz­re­če­nog.
• Fra­za „bez ko­men­ta­ra“ mo­ra bi­ti iz­ba­če­na iz upo­tre­be.
• Da­va­nje od­go­vo­ra na hi­po­te­tič­ka pi­ta­nja tre­ba iz­beg­nu­ti.
• Me­di­ji se po­štu­ju, uko­li­ko se že­li da i oni po­štu­ju kompani­ju ko­ja ko­mu­ni­ci­ra sa
nji­ma.
• 24 sa­ta dnev­no tre­ba bi­ti do­stu­pan.
• Za­du­že­ni za od­no­se s jav­no­šću mo­ra­ju ras­po­la­ga­ti či­nje­ni­ca­ma.
• Pri­pre­ma pre sa­stan­ka s me­di­ji­ma je va­žan fak­tor.
• Tre­ba pred­vi­de­ti (ili bar po­ku­ša­ti) šta to me­di­ji ho­će da sa­zna­ju. Uko­li­ko je neo­p­
hod­no, una­pred tre­ba raz­go­va­ra­ti sa ko­le­ga­ma i eks­per­ti­ma ka­ko bi se pri­pre­mi­le
pi­sa­ne uvod­ne in­for­ma­ci­je.
• Tre­ba olak­ša­ti pri­stup „jav­nim in­for­ma­ci­ja­ma“.
• Pred­stav­nik me­di­ja ne zna isto ko­li­ko i PR menadžer. To se ni­ka­da ne pod­ra­zu­
me­va ni­ti se mo­že pret­po­sta­vi­ti.
• Mo­ra se jed­na­ko po­stu­pa­ti pre­ma svim pred­stav­ni­ci­ma me­di­ja.
• No­vi­na­re ne tre­ba za­tr­pa­va­ti ne­va­žnim i ne­po­treb­nim in­for­ma­ci­ja­ma.
• Ne tre­ba iz­no­si­ti var­lji­ve, ne­tač­ne i ne­u­ver­lji­ve in­for­ma­ci­je. Na taj na­čin, do­bar PR
me­na­džer će iz­gra­di­ti re­pu­ta­ci­ju vred­nog i po­u­zda­nog iz­vo­ra in­for­ma­ci­ja.

70 Ne­ven­ka Pa­vli­čić, Be­go Be­gu, Ra­do­je Ce­ro­vić: OD­NO­SI SA JAV­NO­ŠĆU : pri­ruč­nik, Pod­go­ri­ca, Upra­va za ka­dro­ve,
2006.

99
 • U ko­mu­ni­ka­ci­ji sa me­di­ji­ma tre­ba iz­be­ga­va­ti struč­ne iz­ra­ze, a ako to ni­je mo­gu­
će, neo­p­hod­no je ob­ja­sni­ti struč­ne poj­mo­ve jed­no­stav­nim reč­ni­kom. Ovo je od
ve­li­ke va­žno­sti, jer kompanija da­je in­for­ma­ci­je ši­ro­kom audi­to­ri­ju­mu, a me­di­ji
su tu pri­sut­ni kao fak­tor pre­no­še­nja tih in­for­ma­ci­ja.
• Uko­li­ko PR me­na­džer ni­je u sta­nju, zbog za­kon­skih re­gu­la­ti­va, da pru­ži ne­ke
in­for­ma­ci­je, tre­ba­lo bi pred­stav­ni­ci­ma me­di­ja ob­ja­sni­ti ko­ja su to za­kon­ska ogra­
ni­če­nja ko­ja se od­no­se na kon­kre­tan slu­čaj.

100
 PRI­LOG BR. 5

Teh­ni­ka dr­ža­nja in­ter­vjua pod kon­tro­lom

Pre­mo­šća­va­nje (pre­u­sme­ra­va­nje) to­ka in­ter­vjua se ko­ri­sti on­da ka­da no­vi­nar po­sta­

vlja pi­ta­nja ko­je raz­go­vor vo­di u po­gre­šnom prav­cu. Pre­mo­šća­va­nje mo­ra bi­ti po­ste­pe­no
i od­go­vor na po­sta­vlje­no pi­ta­nje se mo­ra da­ti, iako se to u prak­si če­sto za­bo­ra­vlja.
Ne­ke od fra­za za pre­mo­šća­va­nje mo­gu bi­ti:
• „Dra­go mi je da ste to po­me­nu­li, po­što to je­ste pro­blem.“
• „Sla­žem se da i to ima uti­ca­ja na ono što sam hteo upra­vo da ka­žem...“
• „Po­sto­ji još jed­na stvar u ve­zi sa ovim o če­mu pri­ča­te...“
• „Haj­de da to po­gle­da­mo iz dru­ge per­spek­ti­ve...“
• „Po­sto­ji pod­jed­na­ka bri­ga i za...“
• „To je do­bro pi­ta­nje i vo­leo bih da se na to vra­ti­mo ka­sni­je.“
• „Ali da se za tre­nu­tak za­dr­ži­mo na va­šem ra­ni­jem pi­ta­nju o...“
• „Za­i­sta ne mo­gu da od­go­vo­rim na to pi­ta­nje, a da ne ob­ja­snim ne­što o po­za­di­ni
sve­ga to­ga...“
• „Da, to je, sva­ka­ko, jed­na od za­ni­mlji­vih stva­ri u ovoj te­mi, ali mo­je mi­šlje­nje je
da po­sto­ji još jed­na ve­o­ma bit­na...“
• „Upra­vo nas to upu­ću­je na ve­ći pro­blem...“
• „Sva­ka­ko, ne sme­mo iz­gu­bi­ti iz vi­da pro­blem ko­ji se svu­da pro­vla­či, a ti­če se...“
• „Mi­slim da je ono što Vas u stva­ri in­te­re­su­je...“
• „Ni­sam eks­pert u toj obla­sti, ali znam da...“
• „Ni­je to pra­vi pro­blem. Pra­vi pro­blem je...“
• „To je­ste naj­če­šće mi­šlje­nje, ali u stvar­no­sti...“

Ova PR-teh­ni­ka ima za cilj vra­ća­nje na te­mu o ko­joj se že­li pri­ča­ti. Ona pri­la­go­đa­va
po­sta­vlje­no pi­ta­nje že­lje­nom od­go­vo­ru. Ove fra­ze se ko­ri­ste naj­če­šće kod pi­ta­nja u ko­
ji­ma se od predstavnika kompanije oče­ku­je da iz­ne­se lič­no mi­šlje­nje ili gde se tra­ži da
on go­vo­ri u tu­đe ime. Ova teh­ni­ka je po­želj­na u si­tu­a­ci­ja­ma ka­da se iz­no­se ne­tač­ne in­
for­ma­ci­je, od­no­sno po­gre­šne pret­po­stav­ke, ali i pi­ta­nja obo­je­na emo­ci­ja­ma, ne­do­vr­še­na
i otvo­re­na, kao i hi­po­te­tič­ka pi­ta­nja. U si­tu­a­ci­ja­ma ka­da je no­vi­nar pre­vi­še sa­o­se­ća­jan,
ka­da se tra­že či­nje­ni­ce i po­ver­lji­ve in­for­ma­ci­je u tu­ma­če­nju lo­ših si­tu­a­ci­ja, ka­da je iz­bor
od­go­vo­ra su­žen, pri­li­kom po­gre­šnog tu­ma­če­nja iz­ja­ve go­vor­ni­ka i pri­su­stva pot­pi­ta­nja,
neo­p­hod­na je upo­tre­ba teh­ni­ke pre­mo­šća­va­nja.

101
 PRI­LOG BR. 6

Check li­sta za uspe­šno ovla­da­va­nje kri­zom.

• Pr­vi sat je od­lu­ču­ju­ći.
• Za­po­sle­ni i nji­ho­ve po­ro­di­ce su in­for­mi­sa­ne o kri­zi.
• Pr­ve ve­sti i sa­op­šte­nja od­re­đu­ju pra­vac ko­jim će se kri­za raz­vi­ja­ti.
• Brz, otvo­ren i iskren stav kom­pa­ni­je od­re­đu­je tok kri­ze.
• Kom­pa­ni­ja je go­spo­dar kri­ze, a ne obr­nu­to.
• Spo­sob­nost i si­gur­nost funk­ci­o­ni­sa­nja kri­znog šta­ba su va­žan pred­u­slov.
• Svi za­po­sle­ni go­vo­re „kao je­dan“ (one vo­i­ce to the cu­sto­mer).
• Pro­ve­ri­ti „uigra­nost“ i „utre­ni­ra­nost“ PR me­na­dže­ra.
• In­ten­ziv­nom in­ter­nom i eks­ter­nom ko­mu­ni­ka­ci­jom odr­ža­ti pa­žnju.
• Ne kri­vi­ti dru­ge! Kada je to dozvoljeno, relativizovati događaj.
• Tra­ži se ini­ci­ja­ti­va, a ne od­bra­na.
• Po­ka­za­ti po­go­đe­nost i iskre­no ža­lje­nje.
• Lič­no obra­ća­nje se pod­ra­zu­me­va.
• Pre­u­zi­ma­nje od­go­vor­no­sti je ozbilj­na stvar!
• Pri­zna­va­nje gre­ške!
• Špe­ku­la­ci­je se u kri­zi ne to­le­ri­šu.
• Ključ­na po­ru­ka se po­na­vlja i po ne­ko­li­ko pu­ta.
• Po­zna­va­nje i ko­ri­šće­nje ti­po­va i tak­ti­ka in­ter­vjua:
–– Šta se, ka­da, gde i za­što de­si­lo?
–– Ka­kve to po­sle­di­ce ima?
–– Šta je ru­ko­vod­stvo do sa­da pred­u­ze­lo?
–– Šta će se još ura­di­ti? In­for­mi­še se o pro­ce­si­ma, a ne o re­zul­ta­ti­ma.
–– Oprez: ne ići „pod nož“!
–– Ne mo­ra­ju se da­ti od­go­vo­ri na sva pi­ta­nja. Kom­pa­ni­ja ne mo­ra da ka­že sve, ali
sve in­for­ma­ci­je mo­ra­ju bi­ti isti­ni­te.
• Ko­ri­šće­nje iz­ra­za i eufe­mi­za­ma („ra­ci­o­na­li­za­ci­ja rad­nih me­sta“ ume­sto „ot­pu­
šta­nje“, „pri­la­go­đa­va­nje ce­na“ ume­sto „po­sku­plje­nje“, „he­mij­ski ele­ment“ ume­sto
„otrov“, „re­sur­si“ ume­sto „ot­pad“)

102
 PRI­LOG BR. 7

Sa­ve­ti - šta se ni­ka­ko ne sme re­ći u kri­zi

• U pot­pu­no­sti se sla­žem sa Va­ma.
• Vi to ne raz­u­me­te.
• Tre­ba nam još ma­lo vre­me­na.
• Va­ra­te se.
• Gre­ši­te.
• No­vi­ne su ma­lo „na­pum­pa­le“ ce­lo­kup­nu pri­ču.
• To nam se još ni­kad ni­je de­si­lo.
• Bi­će sve u re­du.
• Ima tu po­ma­lo isti­ne.
• To je no­tor­na ne­i­sti­na.
• Mi smo uvek ta­ko ra­di­li.
• Ov­de za­vr­ša­vam.

Sa­ve­ti - šta se sme re­ći u kri­zi

• U pot­pu­no­sti raz­u­mem Va­šu po­zi­ci­ju.
• Smem li da po­no­vim Va­še mi­šlje­nje?
• Mi že­li­mo da sa va­ma raz­go­va­ra­mo, sa­ra­đu­je­mo...
• Mi ra­di­mo na to­me, da re­ši­mo pro­blem.
• Po­sto­je me­sta u ko­ji­ma se mi ne sla­že­mo.
• Ima stva­ri oko ko­jih se na­ša mi­šlje­nja ne po­du­da­ra­ju.
• Mi će­mo do ___ ura­di­ti sle­de­će: ____.

103
 PRI­LOG BR. 8

Naj­če­šće gre­ške ko­je kom­pa­ni­je pra­ve u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma

Is­ku­stve­no go­vo­re­ći, ka­da do­đe do kri­zne si­tu­a­ci­je, kom­pa­ni­je pra­ve ka­ta­stro­fal­ne
gre­ške ti­me što:
• uop­šte ne re­a­gu­ju;
• mar­gi­na­li­zu­ju kri­zu po svaku cenu;
• ne pri­hva­ta­ju kri­vi­cu;
• iz­be­ga­va­ju od­go­vor­nost;
• po­ku­ša­va­ju da se oprav­da­ju.

Gre­ške ko­je na­sta­ju u ra­du sa me­di­ji­ma ima­ju ve­ze sa tim da kom­pa­ni­je:

• ne ne­gu­ju du­go­roč­ne od­no­se sa me­di­ji­ma;
• ne odr­ža­va­ju re­dov­no kon­tak­te sa no­vi­na­ri­ma;
• ka­sne sa in­for­ma­ci­ja­ma;
• ne po­štu­ju ro­ko­ve i vre­me no­vi­na­ra,
• po­ku­ša­va­ju da pri­kri­ju isti­nu;
• za­u­zi­ma­ju od­bram­be­ni stav;
• ne­ma­ju kri­zni plan i ni­su si­mu­li­ra­li kri­zu;
• ima­ju kri­zni me­nadž­ment ko­ji ni­je uskla­đen sa ra­dom me­di­ja;
• pi­šu sa­op­šte­nja struč­nim i ne­ra­zu­mlji­vim je­zi­kom;
• pi­šu sa­op­šte­nja bez ak­cen­ta na cen­tral­nu po­ru­ku ko­ju ono no­si;
• ša­lju me­di­ji­ma sa­op­šte­nja ko­ja ni­su na kor­po­ra­tiv­nom me­mo­ran­du­mu;

U or­ga­ni­za­ci­ji i pla­ni­ra­nju, kom­pa­ni­je gre­še jer:

• ne­ma­ju stra­te­ški pri­stup pla­ni­ra­nju kri­ze;
• po­sta­vlja­ju ne­re­al­ne ci­lje­ve;
• po­sta­vlja­ju oso­be za PR me­na­dže­re ko­je ni­su do­bro ob­u­če­ne i pro­fe­si­o­nal­ne;
• ima­ju lo­šu in­ter­nu ko­mu­ni­ka­ci­ju;

104
 LI­TE­RA­TU­RA
• R. Se­nić, KRI­ZNI ME­NADŽ­MENT, BMG, Be­o­grad,1996
• F.Wil­mes, KRI­SEN PR-AL­LES EINE FRA­GE DER TAK­TIK, Bu­si­ness Vil­la­ge,
Göttingen, 2006
• B. No­vak, KRI­ZNO KO­MU­NI­CI­RA­NJE I UPRA­VLJA­NJE OPA­SNO­STI­MA, Bi­
no­za Press, Za­greb, 2001
• M. Re­ge­ster, J. Lar­kin, RISK IS­SU­ES AND CRI­SIS MA­NA­GE­MENT, Gre­at Bri­
tain,1998,Clays Ltd, St Ives plc
• V. Fi­li­po­vić, M. Ko­stić, S. Pro­ha­ska, OD­NO­SI S JAV­NO­ŠĆU, FON, Be­o­
grad,2001
• D. An­to­ni, PU­BLIC RE­LA­TI­ONS OD A DO Z, Adi­zes, No­vi Sad,2005
• P. Smit, MAR­KE­TIN­ŠKE KO­MU­NI­KA­CI­JE, Clio, Be­o­grad,2002
• A. Köcher, PU­BLIC RE­LA­TI­ONS: KON­CEP­TE, IN­STRU­MEN­TE UND BE­I­SPI­
E­LE FÜR ER­FOL­GRE­IC­HE UN­TER­NEH­MEN­SKOM­MU­NI­KA­TION, Zürich:
Ver­lag In­du­stri­el­le Or­ga­ni­sa­tion; Köln, Ver­lag TÜV-Rhe­in­land, 1992
• G. T.Mo­li­tor, HOW TO AN­TI­CI­PA­TE PU­BLIC PO­LICY CHAN­GES, in: S. A.M.
Advan­ced Ma­na­ge­ment Jo­ur­nal, Sum­mer 1977
• R. A.Buc­hholz: BU­SI­NESS EN­VI­RON­MENT AND PU­BLIC PO­LICY,IM­PLI­CA­
TI­ONS FOR MA­NA­GE­MENT, En­gle­wo­od Cliffs,1982
• H. Bec­ker, KRI­SEN ALS HE­RA­US­FOR­DE­RUNG – WAS NUTZ „OR­GA­NI­SA­TI­
O­NENT­WIC­KLUNG“?, Ze­itschrift für Or­ga­ni­sa­tion,5–6/1982
• R. A Nel­son/R. L. He­ath: A SYSTEM MO­DEL FOR COR­PO­RA­TE IS­SU­ES MA­
NA­GE­MENT, PR-Qu­ar­terly,Vol 31,No 3
• N. Pa­vli­čić, OD­NO­SI SA JAV­NO­ŠĆU: PRI­RUČ­NIK, Mon­car­ton, Pod­go­ri­ca,
2006
• A. De­muth, COR­PO­RA­TE COM­MU­NI­CA­TI­ONS, Beck’sche Ver­lag­sbuc­hhan­
dlung, München, 1989
• R. Klim­ke, DIE KUNST DER KRI­SEN-PR, Jun­fer­mann Ver­lag, Pa­de­born,1993
• A. Lam­beck, DIE KRI­SE BEWÄLTI­GEN, In­sti­tut für Me­di­e­nent­wic­klung und
Kom­mu­ni­ka­tion, Frank­furt,1992
• S. Blek, OD­NO­SI S JAV­NO­ŠĆU, Clio, Be­o­grad,2003
• K. Apitz, KON­FLIK­TE, KRI­SEN, KA­TA­STROP­HEN, Frank­fur­ter All­ge­me­i­ne/
Ga­bler Ver­lag, Wi­es­ba­den,1987
• MA­LA EN­CI­KLO­PE­DI­JA PRO­SVE­TA, če­tvr­to iz­da­nje,2. tom, Pro­sve­ta, Be­o­
grad,1986
• R. Gärtner, A. Cza­plic­ki, KO­MU­NI­KA­TION IN DER KRI­SE, In­sti­tut für Me­di­e­
nent­wic­klung, Frank­furt,1991
• J. D.Ford, THE MA­NA­GE­MENT OF OR­GA­NI­ZA­TI­O­NAL CRI­SIS, Bu­si­ness
Ho­ri­zonts, May/Ju­ne 1981
• P. Aša­nin Go­le, KO­MU­NI­CI­RA­NJE U KRI­ZNIH IN KON­FLIKT­NIH OKO­LI­
ŠČI­NAH, gra­di­vo za de­lav­ni­co IABC, maj 1998
105
 • Whi­te. John(ed.),Ma­zur, La­u­ra(ed.),STRA­TE­GIC COM­MU­NI­CA­TI­ONS MA­
NA­GE­MENT: MA­KING PU­BLIC RE­LA­TI­ONS WORK, Cam­brid­ge Uni­ver­sity
Press,1995
• U. Krystek, UN­TER­NEH­MUNG­SKRI­SEN, Ga­bler Ver­lag,Wi­es­ba­den,1987
• I. i.Mi­troff, Cri­sis Ma­na­ge­ment: CUT­TING THRO­UGH CON­FU­SION, Sloan
Ma­na­ge­ment Re­vi­ew,Win­ter 1988
• H. Hess und O. Fec­hner, Sa­ni­e­run­gshand­buch, 2. Aufla­ge, Luc­hter­hand, Ne­u­wi­
ed,1991
• S. Ko­o­vor-Mi­sra, A MUL­TI­DI­MEN­SI­O­NAL AP­PRO­ACH TO CRI­SIS PRE­PA­
RA­TION FOR TEC­HNI­CAL OR­GA­NI­SA­TION: SO­ME CRI­TI­CAL FAC­TORS,
Tec­hno­lo­gi­cal Fo­re­ca­sting & So­cial Chan­ge,48,1995
• P. Faj­fild, STRA­TE­GI­JE U MAR­KE­TIN­GU, Clio, Be­o­grad,2003
• U. Han­sen, I. Scho­en­he­it,WAS BE­LOH­NEN KON­SU­MEN­TEN?,u: Ab­sat­
zwirtschaft Nr.12/93
• ME­I­ER Wer­ner A. / Mic­hael SCHAN­NE (1992): „Ri­si­ko-Kom­mu­ni­ka­tion. Er­geb­
nis­se aus kom­mu­ni­ka­ti­on­swis­sen­scha­ftlic­hen Analysen jo­ur­na­li­stischer Um­welt-
und Um­welt-Ri­si­ken-Be­ric­hter­stat­tung“. Rund­funk und Fern­se­hen 40.2 (1992),
• McCOMBS Max­well E./ Lu­cig DA­NI­E­LIAN / Wayne WAN­TA (1995): Is­su­es in
the News and the Pu­blic Agen­da: The Agen­da-Set­ting Tra­di­tion. Pu­blic Opi­nion
and the Com­mu­ni­ca­tion of Con­sent. Hgg. The­o­do­re L. GLAS­SER / Char­les T.
SAL­MON. New York/Lon­don: Gu­il­ford Press 1995,
• MA­SEL WAL­TERS Lynne / Lee WIL­KINS / Tim WAL­TERS (1989): Bad ti­dings.
Com­mu­ni­ca­tion arid ca­ta­strop­he. Hills­da­le, N. J.:Law­ren­ce Erl­ba­um Ass. 1989.
• LUH­MANN Ni­klas (1990a): Ri­si­ko und Ge­fa­hr. So­zi­o­lo­gische Aufklärung 5. Kon­
struk­ti­vi­stische Per­spek­ti­ven. Opla­den: West­de­utscher Ver­lag 1990,
• LUH­MANN Ni­klas (1986): Ökologische Kom­mu­ni­ka­tion: kann d. mo­der­ne Ge­
sellschaft sich auf ökolog. Gefährdungen ein­stel­len?. 3., unveränderte Aufla­ge.
Opla­den: West­de­utscher Ver­lag 1990.
• LI­EBL Franz (2000): Der Schock des Ne­uen: Ent­ste­hung und Ma­na­ge­ment von
Is­su­es und Trends. München: Ger­ling-Akad.-Ver­lag 2000.
• E. Ga­be­le, AN­SAT­ZPUNK­TE FÜR EINE BE­TRI­EB­WIR­SCHA­FTLIC­HE KRI­
SEN­MA­NA­GE­MENT, Ze­itschrift für Or­ga­ni­sa­tion, Nr.3/1981
• M.-L. Ki­e­fer, MAS­SEN­KOM­MU­NI­KA­TION 1990,in Me­dia Per­pek­ti­ven 4,1991
• E. No­el­le-Ne­u­mann, DIE SCHWE­I­GE­SPI­RA­LE. DIE ÖFFENTLICHE ME­I­
NUNG – UN­SE­RE SO­CI­A­LE HA­UT, R. Pi­per& Co.,München
• A.Wild­ha­gen, P. Pi­etsch, DIE KUNST DER IMA­GEP­FLE­GE, u: FOR­BES, broj
12/1993
• KLENK Vol­ker.: „Kri­sen PR mit Hil­fe von Kri­sen­mo­del­len“ Pr­ma­ga­zin 2/1989
• GER­LING Rolf / Ot­to-Pe­ter OBER­ME­I­ER (1995): Ri­si­ko – Störfall – Kom­mu­ni­
ka­tion 2. München: Ger­ling- Aka­de­mie-Ver­lag 1995.
• GID­DENS Ant­hony (1996): „Ri­si­ko, Ver­tra­uen und Re­fle­xi­vität“. In: Ul­rich BECK
/ Ant­hony GID­DENS / Scott LASH Hgg. (1996): Re­fle­xi­ve Mo­der­ni­si­e­rung. Eine
Kon­tro­ver­se. es 1705 Frank­furt a. M.: Su­hr­kamp.
106
• GI­E­GEL Hans Jo­ac­him (1975): System und Kri­se. Kri­tik der Luh­mannschen Ge­
sellschaftsthe­o­rie. The­o­rie Di­skus­sion Sup­ple­ment 3. Frank­furt a. M.: Su­hr­kamp
1975.
• GLE­ICH Uli / Ja GRO­E­BEL (1992): „ARD-For­schung­sdi­enst: Ri­si­ko­kom­mu­ni­
ka­tion“. Me­dia Per­spek­ti­ven 9/92
• GLOTZ Pe­ter (1997): „Die po­li­tische Kri­se als Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Kri­se“. In: Aus
Po­li­tik und Ze­it­geschic­hte (Be­i­la­ge zur Woc­hen­ze­i­tung Das Par­la­ment), B 36–
37
• GAL­TUNG Jo­han/ Ma­ri Hol­mboe RU­GE (1965): „The Struc­tu­re of Fo­re­ign News.
The Pre­sen­ta­tion of the Con­go, Cu­ba and Cyprus Cri­ses in Fo­ur Fo­re­ign New­
spa­pers.“ In Jo­ur­nal of Pe­a­ce Re­se­arch 2 (1965)
• GAM­SON Wil­li­am A. / An­dré MO­DI­GLI­AN ­ I (1989): „Me­dia di­sco­ur­se arid pu­
blic opi­nion an nuc­le­ar po­wer: a con­struc­ti­o­nist ap­pro­ach“. Ame­ri­can Jo­ur­nal of
So­ci­o­logy 95, 1989
• EG­GERT Axel (2000): „In­ter­net und Kri­sen-PR“. The­o­re­tische Über­le­gun­gen und
Er­geb­nis­se einer em­pi­rischen Un­ter­suc­hung. PR-Ma­ga­zin 5/2000;
• R. Ha­u­ser,ÖFFENTLICHKEITSARBEIT IM KRI­SEN­FALL, br.5/87
• O’Ro­ur­ke Raymond J.(2000): Le­ar­ning from Cri­sis: When the Dust Set­tles. BUR­
SON MAR­STEL­LER.
• PE­TERS Hans Pe­ter / Leo HEN­NEN (1990): „Ori­en­ti­e­rung un­ter Un­sic­her­he­it.
Be­wer­tung der In­for­ma­ti­on­spo­li­tik und Me­di­en­be­ric­hter­stat­tung nach <Tscher­
nobyl>“. Kölner Ze­itschrift für So­zi­o­lo­gie und So­zi­alpsycho­lo­gie 42.2 1990.
• OECKL Al­bert (1964): Hand­buch der Pu­blic Re­la­ti­ons. Ham­burg.
• OBER­ME­I­ER Rolf Pe­ter (1995): „Be­de­u­tung und Grundzüge der Ri­si­ko­kom­mu­
ni­ka­tion“. In: GER­LING Rolf / Ot­to-Pe­ter OBER­ME­I­ER (1995): Ri­si­ko – Störfall
– Kom­mu­ni­ka­tion 2. München: Ger­ling-Aka­de­mie- Ver­lag
• NO­EL­LE-NE­U­MANN Eli­sa­beth (1982): Öffentliche Me­i­nung: die Ent­dec­kung
der Schwe­i­ge­spi­ra­le. Erw. Ausg. Frank­furt a. M.; Ber­lin: Ulls­tein 1996.
• MU­SLOFF An­dre­as (1993): „Die Sprac­he der Me­dien und wirtscha­ftlic­he
Realitäten - Sprac­hge­bra­uch in öffentlichen De­bat­ten um den Da­i­mler-Benz-
Kon­zern“. In: GRE­WE­NIG Adi Hgg. (1993): In­sze­ni­er­te In­for­ma­tion. Po­li­tik und
stra­te­gische Kom­mu­ni­ka­tion in den Me­dien. Opla­den: West­de­utscher Ver­lag.
• MÜLLER Lam­bert (1998): „Der Fall Da­i­mler-Benz und die A-Klas­se: Außer
Spe­sen - nichts ge­we­sen?“ In: BEN­TE­LE Günter / Lot­har ROL­KE Hgg. (1999):
Kon­flik­te, Kri­sen und Kom­mu­ni­ka­ti­on­schan­cen in der Me­di­en­ge­sellschaft: Ca­
se­stu­di­es aus der PR-Pra­xis. Ber­lin: Vi­stas.
• MEST­MAC­HER Chri­stoph (2000): „Ver­ba­le Stahlge­wit­ter. Se­it der Spendenaffäre
und der CDU-Kam­pag­ne ge­gen die dop­pel­te Sta­atsbürger­schaft ver­ro­hen im hes­
sischen Land­tag die Sit­ten“. Der Spi­e­gel 36/2000, Str. 26.
• MER­TEN Kla­us (1999): Einführung in die Kom­mu­ni­ka­ti­on­swis­sen­schaft. Bd 1/1:
Grun­dla­gen der Kom­mu­ni­ka­ti­on­swis­sen­schaft. Münster: LIT Ver­lag 1999.
• LER­BIN­GER Ot­to (1997): The Cri­sis Ma­na­ger: Fa­cing Risk and Re­spon­si­bi­lity.
Mah­wah, New Jer­sey: Law­ren­ce Erl­ba­um As­so­ci­a­tes.
107
 • KRO­E­BER-RIEL Wer­ner (1993): Bild­kom­mu­ni­ka­tion: Ima­ge­stra­te­gien für die
Wer­bung. München: Va­hlen 1993
• Krystek Ul­rich (1987): Un­ter­neh­mung­skri­sen: Beschre­i­bung, Ver­me­i­dung u.
Bew­älti­gung über­le­ben­skri­tischer Pro­zes­se in Un­ter­neh­mun­gen. Wi­es­ba­den:
Ga­bler 1987.
• KUN­CZIK Mic­hael (1993): Pu­blic Re­la­ti­ons: Pu­blic Re­al­ti­ons, Kon­zep­te und
The­o­rien. Köln, We­i­mar, Wi­en: Böhlau 1993.
• KUN­CZIK Mic­hael (1995): Kri­sen-PR: Un­ter­neh­mensstra­te­gien im um­welt­sen­si­
blen Be­re­ich. Mic­hael Kun­czik; Ale­xan­der He­int­zel; Astrid Zip­fel. Köln; We­i­mar;
Wi­en: Böhlau 1995.
• KEP­PLIN­GER Hans Mat­hi­as (1989a): Künstlic­he Ho­ri­zon­te. Fol­gen, Dar­stel­lung
und Ak­zep­tanz von Tec­hni­ken der Bun­de­sre­pu­blik. Frank­furt a. M.: Cam­pus
1989.
• KEP­PLIN­GER Hans Mat­hi­as (1989b): „The­o­rien der Nac­hric­hte­na­u­swahl als
The­o­rien der Realität“, in: Aus Po­li­tik und Ze­it­geschic­hte. Be­i­la­ge zur Woc­hen­
ze­i­tung das Par­la­ment, B15
• KEP­PLIN­GER Hans Mat­hi­as / Hel­ga WE­IS­SBEC­KER (1991): „Negativität als
Nac­hric­hte­ni­de­o­lo­gie“. In: Pu­bli­zi­stik 36 (1991)
• KEP­PLIN­GER Hans Mat­hi­as (1992): „Die Rol­le der Me­dien in Kon­flik­ten“. In:
DE­MUTH Ale­xan­der Hgg. (1992): Ima­ge­pro­fi­le ’92: Kon­flikt­ma­na­ge­ment und
Um­weltstra­te­gi­en. Düssel­dorf; Wi­en; New York; Mo­skau: ECON Ver­lag 1992
• KÄSLER Dirk (1991): Der po­li­tische Skan­dal. Zur symbo­lischen und dra­ma­tur­
gischen Qu­a­lität von Po­li­tik. Opla­den: West­de­utscher Ver­lag 1991.
• HOLTZ Shel (1998): Pu­blic Re­la­ti­ons on the Net. Win­ning Stra­te­gi­es to In­form
and In­flu­en­ce the Me­dia, the In­vest­ment Com­mu­nity, the Go­vern­ment, the Pu­blic,
and Mo­re.. New York: Ama­com 1998.
• HO­LO­U­BEK Karl (1994): „Un­ter­neh­men­spo­li­tik und ihre Kom­mu­ni­zi­er­bar­ke­it
– der Störfall als Prüfstein“. In: GER­LING Rolf / Ot­to-Pe­ter OBER­ME­I­ER (1994):
Ri­si­ko – Störfall – Kom­mu­ni­ka­tion. München: Ger­ling-Aka­de­mie-Ver­lag 1994.
• HA­BER­MAS Jürgen (1981a): The­o­rie des kom­mu­ni­ka­ti­ven Han­delns. Band 1:
Handlungsrationalität und ge­sellscha­ftlic­he Ra­ti­o­na­li­si­e­rung. Frank­furt a. M.:Su­
hr­kamp 1981.
• GE­I­LER Nik (1990): „Ökologische Rol­len­spi­e­le: Zum anac­hro­ni­stischen Fest­hal­
ten der Um­welt­be­we­gung an li­eb­ge­won­ne­nen Fe­ind­bil­dern“. die ta­ges­ze­i­tung,
15.08.90.
• GLASL Fri­e­drich (1992): Die großen Kon­flik­te der Ge­gen­wart. DE­MUTH Ale­
xan­der Hgg. (1992): Ima­ge­pro­fi­le ’92: Kon­flikt­ma­na­ge­ment und Um­weltstra­te­gi­
en. Düssel­dorf; Wi­en; New York; Mo­skau: ECON Ver­lag 1992
• GRE­EN­PE­A­CE (2000): „Die Kom­mu­ni­ka­tion von Gre­en­pe­a­ce-Kam­pag­nen“.
Unveröffentlichtes The­sen­pa­pi­er zur Ja­hre­sta­gung der For­schung­sgrup­pe Ne­ue
So­zi­a­le Be­we­gung, „Po­li­tische Kom­mu­ni­ka­tion in De­utschland – Botschaf­ten
zwischen Il­lu­sion und In­sze­ni­e­rung“.

108
• CU­BE Fe­lix von (1990): Gefährliche Sic­her­he­it. Die Ver­hal­ten­sbi­o­lo­gie des Ri­si­
kos. München: Pi­per 1990.
• DE­MUTH Ale­xan­der Hgg. (1992): Ima­ge­pro­fi­le ’92: Kon­flikt­ma­na­ge­ment und
Um­weltstra­te­gi­en. Düssel­dorf; Wi­en; New York; Mo­skau: ECON Ver­lag 1992.
• DE­RI­ETH An­ke (1995): Un­ter­neh­men­skom­mu­ni­ka­tion - eine Analyse zur Kom­
mu­ni­ka­ti­on­squ­a­lität von Wirtschaft­sor­ga­ni­sa­ti­o­nen. Opla­den: Westdt. Ver­lag
1995.
• BUR­KART Ro­land (1996): „Verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit“. In:
BEN­TE­LE Günter / Horst STE­IN­MANN / An­sgar ZER­FAß Hgg. (1996a): Di­a­
lo­go­ri­en­ti­er­te Un­ter­neh­men­skom­mu­ni­ka­tion: Grun­dla­gen, Pra­xi­ser­fa­hrun­gen,
Per­spek­ti­ven. Se­rie Öffentlichkeitsarbeit, Pu­blic Re­la­ti­ons und Kom­mu­ni­ka­ti­on­
sma­na­ge­ment; Bd.4 Ber­lin: Vi­stas
• BUR­KART Ro­land / Wal­ter Hömberg Hgg. (1995): Kom­mu­ni­ka­ti­on­sthe­o­rien:
Ein Tex­tbuch zur Einführung. 2. Aufl.. Wi­en: Bra­umüller 1995.
• BUR­KART Ro­land / Al­fred Lang (1995): „Die The­o­rie des Kom­mu­ni­ka­ti­ven
Han­delns von Jürgen Ha­ber­mas – eine kom­men­ti­er­te Tex­tcol­la­ge“. In: BUR­KART
Ro­land / Wal­ter Hömberg Hgg. (1995): Kom­mu­ni­ka­ti­on­sthe­o­rien: Ein Tex­tbuch
zur Einführung. 2. Aufl.. Wi­en: Bra­umüller 1995
• BUR­KART Ro­land (1993): Pu­blic Re­la­ti­ons als Kon­flikt­ma­na­ge­ment. Ein Kon­zept
für verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit. Stu­di­en­re­i­he Kon­flik­tfor­
schung; Bd. 7. An­ton Pe­lin­ka; Chri­stian Ha­erp­fer Hgg. Wi­en: Bra­umüller, 1993
• BRAND EINS (2000): „Der Kon­su­men­ten­kri­e­ger“. brand eins, 2. Ja­hr­gang Heft
08, Ok­to­ber 2000,
• BRA­U­ER Ger­not (1996): „Di­a­lo­go­ri­en­ti­er­te Öffentlichkeitsarbeit als Weg­be­re­i­
ter in­te­gri­er­ter Le­i­stung­skon­zep­te - Das Be­i­spiel BMW“. In: BEN­TE­LE Günter /
Horst STE­IN­MANN / An­sgar
• ZER­FAß Hgg. (1996a): Di­a­lo­go­ri­en­ti­er­te Un­ter­neh­mens-kom­mu­ni­ka­tion: Grun­
dla­gen, Pra­xi­ser­fa­hrun­gen, Per­spek­ti­ven. Se­rie Öffentlichkeits-ar­be­it, Pu­blic Re­
la­ti­ons und Kom­mu­ni­ka­ti­on­sma­na­ge­ment; Bd.4 Ber­lin: Vi­stas.
• BRUHN Man­fred (1995): In­te­gri­er­te Un­ter­neh­men­skom­mu­ni­ka­tion. An­sat­
zpunk­te für eine stra­te­gische und ope­ra­ti­ve Um­set­zung in­te­gri­er­ter Kom­mu­ni­
ka­ti­on­sar­be­it. 2., übe­rarb. u. erw. Aufl., Stut­tgart: Schäffer-Po­eschel 1995.
• BRUHN Man­fred (1997): Kom­mu­ni­ka­ti­on­spo­li­tik: Grun­dla­gen der Un­ter­neh­
men­skom­mu­ni­ka­tion. München: Va­hlen 1997.
• BEN­TE­LE Günter / Lot­har ROL­KE Hgg. (1998): Kon­flik­te, Kri­sen und Kom­
mu­ni­ka­ti­on­schan­cen in der Me­di­en­ge­sellschaft: Ca­se­stu­di­es aus der PR-Pra­xis.
Ber­lin: Vi­stas 1998.
• BECK Ul­rich (1991): Auf dem Weg in die in­du­stri­el­le Ri­si­ko­ge­sellschaft? Aufbruch
in die Ne­un­zi­ger. Ideen, Ent­wic­klun­gen, Per­spek­ti­ven der ac­htzi­ger Ja­hre. Hgg.
Chri­stian THOM­SEN. Köln: Du­Mont 1991,
• ARGYRIS Chris (1990): Over­co­ming Or­ga­ni­za­ti­o­nal De­fen­ses: Fa­ci­li­a­ting Or­ga­
ni­za­ti­o­nal Le­ar­ning. Bo­ston: Allyn.

109
 • ASCH So­lo­mon E. (1951): Ef­fects of gro­up pres­su­re on the mo­di­fi­ca­tion and
di­sor­tion of jud­ge­ments. In H. Gu­et­zkow (ed.), Gro­ups, Le­a­der­ship and Men,
Pittsburgh: Car­ne­gie
• AYISH Mu­ham­mad (1991): „Risk com­mu­ni­ca­tion: a cross-cul­tu­ral study“. Euro­
pean Jo­ur­nal of Com­mu­ni­ca­tion 6.2 (1991 )
• BA­ERNS Bar­ba­ra (1985): Öffentlichkeitsarbeit oder Jo­ur­na­li­smus? Zum Ein­fluß
im Me­di­ensystem. Köln: Ver­lag Wis­sen­schaft und Po­li­tik 1985.

110
 WEB LO­K A­CI­JE
http://www.dw-world.de
http://www.b92.net
http://www.blic.rs
http://www.na­slo­vi.net/
http://www.ema­ga­zin.co.yu
http://www.nspm.org.yu
http://www.spi­e­gel.de
http://www.am­fi­te­a­tar.org
http://www.hu­ma­ni­stische-ak­tion.ho­me­pa­ge.t-on­li­ne.de
http://www.cpm.edu.yu
http://www.si­sec­re­ta­ri­at.org
http://www.me­ri­tor­me­dia.hr
http://www.bm.com/fi­les/in­sights/cri­sis.html [Stand 12.09.2000]

111
 Iz­vod iz is­tra­ži­va­nja o sta­nju od­no­sa s jav­
no­šću u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma u srp­skim kom­pa­
ni­ja­ma
(is­tra­ži­va­nje pri­pre­mio: Vla­di­mir Ma­rin­ko­vić)

Uzo­rak: 22 ma­la pred­u­ze­ća do 10 za­po­sle­nih, 31 sred­nje pred­u­ze­će iz­me­đu 50–200

za­po­sle­nih, 23 kom­pa­ni­je pre­ko 200 za­po­sle­nih
Vre­me is­tra­ži­va­nja: 12.12.2008. - 20.02.2009.

Po­sto­ji li sek­tor u Va­šoj kom­pa­ni­ji ko­ji je za­du­žen za od­no­se s jav­no­šću?

33%
Da postoji
43%
Postoji, ali u okviru drugog
sektora.
Ne postoji

24%

Po­se­du­je li Va­ša kom­pa­ni­ja kri­zni plan?

39%

Da
Ne
61%

112
 Mi­sli­te li da je ta­kav plan neo­p­ho­dan za uspe­šno po­slo­va­nje?
4%

21%

Da, neophodan je
Da, ali može bez njega
Ne, nije neophodan

75%

Po­sto­ji li na saj­tu Va­še kom­pa­ni­je sek­ci­ja za PRESS, od­no­sno za ve­sti i sa­op­šte­nja za

jav­nost?

49% Da
51%
Ne

113
 Ka­ko Va­ša kom­pa­ni­ja vi­di kri­znu si­tu­a­ci­ju?
11% 14%
Kao pretnju za zaposlene

Kao pretnju za imidž

kompanije

Kao šansu za pokazivanje

34% društvene odgovornosti.

41% Kao priliku da se pokažu

komunikacijske veštine
kompanije.

Pre­ma Va­šem mi­šlje­nju, šta tre­ba da bu­de pri­o­ri­tet kom­pa­ni­ji ko­ja se na­šla u kri­znoj
si­tu­a­ci­ji?

8%
20%
Da očuva imidž

Da relativizuje krizu
5%
Da izbegne odgovornost i nađe
1% opravdanje
Da brzo i iskreno reaguje

Da marginalizuje uticaj krize

66%

114
 O AUTO­RU
Vla­di­mir Ma­rin­ko­vić, ro­đen u Kra­gu­jev­cu,
18.05.1981. go­di­ne, ma­gi­star je teh­nič­kih na­u­ka za od­
no­se s jav­no­šću i mul­ti­me­di­jal­ne ko­mu­ni­ka­ci­je.
Na­kon za­vr­šet­ka osnov­nih stu­di­ja, 2004. go­di­ne, na
Fi­lo­lo­škom fa­kul­te­tu (od­sek ne­mač­ki je­zik i knji­žev­
nost), na­sta­vio je po­sle­di­plom­ske stu­di­je na Fa­kul­te­tu
or­ga­ni­za­ci­o­nih na­u­ka u Be­o­gra­du, gde sti­če zva­nje spe­
ci­ja­li­ste za upra­vlja­nje ma­lim i sred­njim pred­uz­ e­ći­ma
(2006.) i ma­gi­stri­ra (2008.) na te­mi „Raz­voj i se­lek­ci­ja
stra­te­gi­ja od­no­sa s jav­no­šću u kri­znim si­tu­a­ci­ja­ma“. Sti­
pen­di­sta je Bun­de­sta­ga (2007.) na pro­jek­tu In­ter­na­ci­o­
nal­ne par­la­men­tar­ne sti­pen­di­je, gde je ra­dio kao struč­ni
sa­rad­nik za ko­mu­ni­ka­ci­je u bi­rou sa­ve­znog po­sla­ni­ka
Fran­ca Jo­ze­fa Hol­zen­kam­pa.
Kao me­na­džer za mar­ke­ting i ljud­ske re­sur­se za­po­
slen je u po­ro­dič­noj kom­pa­ni­ji „SUN­CE Ma­rin­ko­vić“,
ko­ju je da­le­ke 1929. go­di­ne osno­vao nje­gov de­da Alek­
san­dar. Ta­ko­đe, ra­di kao eks­ter­ni pre­da­vač i kon­sul­
tant.
Tre­nut­no ra­di na iz­ra­di dok­tor­ske di­ser­ta­ci­je „Mo­
de­li upra­vlja­nja bren­dom u funk­ci­ji za­sni­va­nja du­go­
roč­nih od­no­sa sa po­tro­ša­či­ma“.
U slo­bod­no vre­me is­ta­žu­je no­vi­ju isto­ri­ju Ne­mač­ke.
Vo­li da pu­tu­je, igra te­nis i ure­đu­je bi­znis.blog.co.yu.
Komunikaciju vidi kao efikasno sredstvo koje stvara
prostor u kome će kompanija moći da ostvari svoje
strateške ciljeve i da se uspešno „uhvati u koštac“ sa
kriznim situacijama. Smatra da posao PR menadžera
i ljudi koji se bave komunikacijom postaje jedan od
najizazovnijih i najdinamičnijih poslova današnjice.
Aktuelni trendovi, a pre svega fenomen PR-a, potvrđuju
da za komunikaciju tek dolazi vreme pune afirmacije.
Kaže da se kompanije dele na one koje komuniciraju
i na one koje to ne rade. U novoj ekonomiji će opstati
samo one koje shvataju značaj komunikacije.

115